Identificação de Componentes de Portfolio de Projetos:

Uma Proposta de Método

Seminário Gestão de Projetos – 9a. Edição

Cláudio Larieira e Marcos Yasunaka

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Objetivos desta Apresentação

• De maneira breve e prática, apresentar um método para permitir às organizações e seus gestores identificar e explorar as demandas aparentes de um projeto frente aos vários elementos da arquitetura organizacional presente em uma empresa

• A este método se atribuiu o nome de Análise Exploratória

• Portanto, aqui serão apresentados:

O contexto, o problema, a objetivo do método e os benefícios esperados

Os conceitos sobre gestão de projetos, de programas e de portfolios

O método da Análise Exploratória

As conclusões

Sobrevoando o tema

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Sobrevoando o tema: Contexto• No mundo inteiro, pessoas e organizações que executam projetos têm sistematicamente e de maneira

crescente melhorado seus processos de gerenciamento de projetos através da aplicação de boas práticas

• Resolvidos os problemas mais críticos em atividades operacionais na gestão dos projetos, atualmente as organizações começam a perceber novas oportunidades de melhorias relacionadas a projetos

• Uma destas oportunidades se relaciona com a necessidade de se identificar nas organizações quais projetos se alinham de maneira mais adequada aos seus objetivos estratégicos, garantindo coerência entre a estratégia de uma organização e os projetos que ela decide implementar

• Uma resposta a esta necessidade é a prática da Gestão de Portfolio

• Recentemente, este conhecimento sobre Gestão de Portfolio foi estudado, consolidado e estruturado em uma publicação realizada pelo PMI intitulada de The Standard for Portfolio Management

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Sobrevoando o tema: Problema

• O The Standard for Portfolio Management, do PMI, apresenta os grupos de processos e os respectivos processos para a gestão de portfolio, sendo descritos os propósitos de cada processo, suas entradas e saídas

• Estão descritas sucintamente neste guia as técnicas e ferramentas que devem ser empregadas para a execução das atividades de gestão de portfolio, o que por vezes resulta em uma lacuna de conhecimento e conseqüente dificuldade na aplicação das práticas

• Um exemplo desta lacuna é uma técnica para a identificação dos componentes de um portfolio

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Sobrevoando o tema: Problema

• Assim, surgem 2 questões:

Como identificar os componentes de um portfolio de projetos de maneira quesejam encontrados todos os componentes relacionados a uma demandaoriginalmente realizada e não apenasos componentes explicitamente apresentados pelos stakeholders?

Como garantir que os componentesidentificados efetivamente solucionemos problemas através da eliminação desuas causas-raiz e não somente tratandoos impactos destes problemas?

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Sobrevoando o tema: Objetivo da Análise Exploratória• Propiciar um caminho para a identificação e exploração das demandas aparentes de um projeto frente aos vários elementos

da arquitetura organizacional de uma empresa, a saber:

sua visão,

sua missão,

suas crenças e valores,

sua proposta de valor,

seus produtos e serviços,

seus sistemas,

seus processos,

sua estrutura organizacional

suas políticas

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Sobrevoando o tema: Benefícios Esperados

Benefícios•Oferecer às pessoas e organizações que necessitem gerenciar

portfolios de projetos uma perspectiva ao mesmo tempo formal e estruturada, porém pragmática, para a identificação de componentes quando da gestão de portfolio em seus cotidianos

•Gerar novos conhecimentos sobre gestão de portfolio, podendo futuramente estas sugestões ser traduzidas em adequações ao guia ora discutido

•Despertar e encorajar outros profissionais e pesquisadores a que também estudem este tema e proponham novos conhecimentos e aplicabilidades

Alinhando alguns Fundamentos

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O que é um Projeto?

Antes, vamos

entender onde os

projetos se inserem na organização

Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou

resultado único

Um projeto tem seu início e conclusão bem delimitados no tempo

Projetos diferem das operações de uma empresa, dado que as operações possuem caráter contínuo e repetitivo

Projetos alinham-se e encaminham o planejamento estratégico de uma organização

Um projeto bem-sucedido é aquele que cumpre seus requisitos e atende ou supera as expectativas dos stakeholders

Recursos Organizacionais

Visão

Missão

Estratégia e Objetivos Organizacionais

Operações: Planejamento e Gestão em Alto

Nível

Portfolio de Projetos:

Planejamento e Gestão

Gerenciamento de ProgramasGerenciamento de

Operações Contínuas(Atividades recorrentes) Gerenciamento de

Projetos

“Empresa do Dia-a-dia”

“Empresa da Mudança”

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O que são Programas e Portfolios?

Recursos Organizacionais

Visão

Missão

Estratégia e Objetivos Organizacionais

Operações: Planejamento e Gestão em Alto

Nível

Portfolio de Projetos:

Planejamento e Gestão

Gerenciamento de ProgramasGerenciamento de

Operações Contínuas(Atividades recorrentes) Gerenciamento de

Projetos

Programas são conjuntos de projetos cujos resultados se inter-relacionam. A gestão por

programas propicia benefícios e controle que não podem ser alcançados gerenciando

os projetos individualmente

Portfolio é um conjunto de projetos ou programas, não necessariamente

relacionados

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O que é Gerenciamento de Portfolio?

O Gerenciamento de Portfolio é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para o gerenciamento centralizado de um ou mais portfolios buscando atingir objetivos

estratégicos da organização através de projetos e programas, considerando

Escopo

PrazosCustos

Integração

RiscosComunicação

Qualidade

Gerenciar Portfolios é buscar garantir que a organizção esteja executando as iniciativas coerentes com seu

planejamento estratégico

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Quais os processos do Gerenciamento de Portfolio?

IdentificaçãoIdentificação CategorizaçãoCategorização AvaliaçãoAvaliação SeleçãoSeleção PriorizaçãoPriorização BalanceamentoBalanceamento

AutorizaçaoAutorizaçao

VisãoVisão MissãoMissão Plano Estratégico

Plano Estratégico

Objetivos EstratégicosObjetivos

Estratégicos GovernançaGovernança

Componente Autorizado

Componente Autorizado

Gestão de Projeto e Programa

Gestão de Projeto e Programa

Medição do DesempenhoMedição do Desempenho

Encerramento do Projeto e

Programa

Encerramento do Projeto e

Programa

OperaçõesOperações

GestãoExecutiva

GestãoExecutiva

Gestãode

Portfolio

Gestãode

Portfolio

Gestãode Projeto e Programa

Gestãode Projeto e Programa

Gestãode

Operações

Gestãode

Operações

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Quais os elementos da identificação de componentes?

Entradas

• Plano Estratégico

• Definição de Componente

• Descrição chave do componente e template

• Inventário de todos componentes existentes

• Inventário de todos os novos componentes propostos

Técnicas e Ferramentas

• Descrição de todos os componentes inventariados baseado nas descrições chave

• Comparação de todos componentes inventariados com definição do componente

• Identificação do componente

• Julgamento de especialistas

Saídas

• Lista de Componentes

• Descrição chave para cada componente

• Lista de componentes rejeitados

Análise Exploratória

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Como os projetos impactam uma organização?

Princípios e Valores

Princípios e Valores

Missão Mercados

Processos

Sistemas Estruturas

Políticas

Proposta de Valor

Produtos e Serviços

Uma empresa pode ser didaticamente representada como um conjunto de elementos

Missão É a explicitação da razão de ser. Aquilo que justifica a existência do negócio, nos aspectos: econômico, social e ambiental.

Mercados É a explicitação do foco onde a missão será aplicada. Segmentos de mercado, regiões, posicionamento frente à concorrência, etc...

Proposta de Valor

É a explicitação de como a empresa pretende se apresentar para cada um dos públicos alvo. Representa a sua oferta ampla, compreendendo produtos, serviços, preços, etc...

Produtos e Serviços

É o fio condutor que liga a empresa ao seu mercado, pautado pela proposta de valor. É a materialização da missão.

Políticas São as “bandas de rodagem” da empresa, que norteiam seus aspectos operacionais e mercadológicos.

ProcessosOrquestração, tradução, explicitação do aspecto operacional da empresa. É o “como” a empresa faz e também conhecido como “o momento da verdade” para a comprovação da “entrega” da missão.

Estruturas

Explicitação do arranjo das pessoas: atribuições, responsabilidades, competências, formas de remuneração e reconhecimento, capacitação, enfim, tudo o que está ligado direta ou indiretamente aos profissionais e sua relação com o trabalho.

Sistemas Compreende o uso de tecnologia aplicada e integrada, seja no campo da informação, da produção ou da gestão.

Princípios e Valores

É o fundamento, o norteador, a Constituição da empresa, onde o “espírito organizacional” é delineado e deverá servir de alicerce para o desenvolvimento dos demais elementos organizacionais.

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Princípios e Valores

Princípios e Valores

Missão Mercados

Processos

Sistemas Estruturas

Políticas

Proposta de Valor

Produtos e Serviços

Como os projetos impactam uma organização?

Função primária da gestão de arquitetura de negócio do projeto

Um projeto empresarial altera a ordenação e integração de componentes da empresa, a saber:

Coerência

Integração

Equilíbrio&&

Como os projetos impactam uma organização?

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Ilustração

Sistemas

Processos

Estruturas

Políticas

Novos sistemas, integrações, segurança, telecomunicações, etc...

Novos processos devem ser estruturados

Surgem novas atribuições internas (banco de questões, etc...) e

externas (certificadores). Como tratá-las ?

Políticas de segurança, de precificação, de sustentação

financeira do negócio. O que fazer ?

Mercados

Proposta de Valor

Surgem novas oportunidades (certificação individual). Serão exploradas ? Como ? Quanto ?

Deve ser revisada, comunicada aos públicos-alvo. Como ? Quando ?

Missão Permanece a mesma

Exemplo: Uma Associação do Mercado Financeiro e seu projeto de lançamento de um upgrade no serviço “Certificação”, agora podendo ser feito à distância.

Uma modalidade nova está sendo criada a um serviço já existente

(Serviço: Certificação, Modalidade nova: a distância)

Missão Mercados

Proposta de Valor

Produtos e Serviços

Processos

Sistemas Estruturas

Políticas

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O Lado Subjetivo das Organizações

Já neste contexto as técnicas têm condições de ampliar sua influência, pois pode apresentar novas práticas que venham a ser reconhecidas pela empresa como viáveis de serem implementadas e que podem ampliar a agregação de valor para o negócio.

As técnicas aqui contam pouco, pois a questão é a criação de novos paradigmas. Lidamos com uma complexidade cujo grupo do projeto é quem deve ser o principal protagonista da mudança e, para isto, a liderança exerce papel de grande importância.

O mundo corporativo, tal como todas as organizações sociais, é um tecido de fibras tangíveis e intangíveis. Não é possível separá-las, mas é possível entendê-las separadamente:

Comportamentos

Medos

Ansiedade

Prioridades pessoais

Atitudes

Redes Informais

Interesses

Valores

Visão de Mundo

Momento

Produtos e Serviços

Processos

Sistemas Estruturas

Políticas

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Ações Paralelas do Objetivo e Subjetivo na Gestão de Projetos

MudançasInstrumentais

MudançasInstrumentais

MudançasCulturais, de Essência

MudançasCulturais, de Essência

Estudar Estrutura

Atual

Estudar Estrutura

Atual

Realizar benchmarking

com outras empresas

Realizar benchmarking

com outras empresas

Estudar modelos

conceituais

Estudar modelos

conceituais

Definir o novo modelo

Definir o novo modelo

Realizar Implantação

Piloto

Realizar Implantação

Piloto

Treinar e ImplantarTreinar e Implantar

Compreender a dinâmica social da

organização

Compreender a dinâmica social da

organização

Avaliar a aderência do

modelo operacional à cultura local

Avaliar a aderência do

modelo operacional à cultura local

Equilibrar instrumentos

e cultura, para mais ou

menos na direção

desejada

Equilibrar instrumentos

e cultura, para mais ou

menos na direção

desejada

Avaliar impactos na cultura local

Avaliar impactos na cultura local

Definir ações necessárias

para a criação de um novo

contexto cultural

Definir ações necessárias

para a criação de um novo

contexto cultural

Lidar com os “dilemas” entre o

desejo de mudar e a realidade presente

Lidar com os “dilemas” entre o

desejo de mudar e a realidade presente

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Arquitetura Organizacional: Balé da Mudança

...e o balé da mudança não é linear...

Sistema presente estável

Sistema presente estável

Início da implantação

Início da implantação

Conhecimento a partir da

prática após certo tempo

Conhecimento a partir da

prática após certo tempo

Debate acerca dos dilemas da

mudança, atitudes

demonstráveis da liderança

Debate acerca dos dilemas da

mudança, atitudes

demonstráveis da liderança

Busca pelo equilíbrio entre

desejo e realidade

Busca pelo equilíbrio entre

desejo e realidade

Evolução do processo de

mudança

Evolução do processo de

mudança

Processo Contínuo

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Cuidados na identificação de um componente de portfolio

Como vocês devem ter percebido, um documento de Descrição de um

Componente de maneira semelhante a um Project Charter de projeto é a síntese do que se

pretende realizar no projeto.

Portanto, gostaríamos de salientar alguns cuidados em sua

elaboração...

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Entendimento de uma Demanda

• Uma das maiores ocorrências de perda de eficiência e efetividade dos projetos ocorre nos entendimentos equivocados ou incompletos das demandas

• Esses entendimentos impactam na definição do escopo e nas atividades que devem ser desdobradas para que o escopo seja atendido

• Assim, muito embora as informações solicitadas por um Project Charter pareçam simples, são críticas para garantirem que, mais que um projeto eficaz e eficiente, temos um projeto efetivo para um dado problema, necessidade ou demanda

• Com este intuito, ampliaremos aqui a visão do Standard for Portfolio com uma breve técnica que chamamos de análise exploratória

É na identificação de um componente que ocorre a

tradução de uma demanda em um projeto

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Entendimento de uma Demanda

Por que nos equivocamos em entender uma dada demanda?

Porque a demanda não foi passada por completo pelo solicitante

(sponsor, cliente...)

Porque não entendemos ou temos experiência com o “objeto-alvo” das mudanças

Porque não sistematizamos nosso entendimento da demanda e checamos com o demandante

Alinhamento de Expectativas é fator crítico, de

forma a garantir que

estes aspectos não ocorram

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Entendimento de uma Demanda

Situação Atual

Situação Futura

Demanda Aparente

Resolução da

Demanda

É necessário que o gestor do projeto tenha, por meio de consultas a stakeholders e ao sponsor, clareza:

• Se a demanda aparente remete a

um sintoma ou a uma doença

• Se o projeto que pretendemos empreender tem o intuito de

atenuar o sintoma ou “curar” a doença

Project Charter:Justificativas ou Necessidades(Por que?)

Project Charter:Objetivos e Resultados Esperados(Para que?)

Mudança: Projeto

Esta clareza é essencial para que esforços, investimentos e tempo das pessoas não sejam gastos em uma iniciativa não

efetiva ao problema, necessidade ou demanda

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“Por Quês” de um Projeto

Exemplo de caso real

Demanda Real

Resolução da

Demanda

Mudança: Projeto

Project Charter:Justificativas ou Necessidades(Por que?)

Project Charter:Objetivos e Resultados Esperados

(Para que?)

Por quê?

Por quê?

Para que?

Para que?

Demanda Aparente do sponsor: Projeto para criação de um

programa de comunicação interna

na empresa para melhoria de clima

organizacional

“O clima da empresa está ruim. Baixa motivação e, conseqüentemente,

baixo comprometimento

das pessoas”

“Muita carga de retrabalhos,

pessoas trabalhando além

do expediente, finais de semana comprometidos com trabalhos”

• Estrutura organizacional sub-dimensionada

• Processos não-estruturados com sistemas deficientes

• Programas de incentivo não justos

Por que?

Por que?

Por que?

É o projeto mais adequado para sanar os problemas identificados?

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“Para quês” de um Projeto

Demanda Real

Resolução da

Demanda

Mudança: Projeto

Project Charter:Justificativas ou Necessidades(Por que?)

Project Charter:Objetivos e Resultados Esperados

(Para que?)

Por quê?

Por quê?

Para que?

Para que?

Desenvolver um novo produto

Implantar um novo sistema de informação

Revisar a estratégia da organização

Melhorar a eficiência de um processo

Implantar uma nova prática de avaliação de

desempenho

Estabelecer novas parcerias com

comunidades locais

DEMANDA APARENTE PARA QUÊ ?

Para aproveitar oportunidades do mercado

Para agilizar nossos processos e reduzir custos

Para alinhar a organização

Para reduzir os custos e aumentar a produtividade

Para tornar mais objetivas nossas avaliações

Para ampliar os impactos sociais positivos da atuação da empresa

PARA QUÊ ?

Para ampliar as receitas

Para melhorar os resultados

Para priorizar esforços naquilo que é importante

Para melhorar os resultados

Para que os colaboradores tenham maior clareza de seu papel e desempenho

Para que possamos viabilizar uma das dimensões da sustentabilidade

PARA QUÊ ?

Para melhorar os resultados

Para melhorar o clima, a produtividade e os resultados

Para que possamos viabilizar os resultados a longo prazo

OS 3 PARA QUÊS !! • “Para que” nos remete às essências dos resultados esperados

• Entender as essências nos leva a explorar os impactos esperados e que devem compor os elementos a serem gerenciados no projeto

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Abrangência de uma Demanda

• Sugerimos que os formuladores dos projetos tenham em mente, neste momento, o que chamamos de Arquitetura da Demanda

• A Arquitetura da Demanda apóia a definição do escopo no sentido de

identificar a real abrangência que o projeto deverá ter, com base

nos impactos em Elementos Organizacionais

Demanda Aparente

Projeto Real

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Mapa de Arquitetura da Demanda: Exemplo

Demanda Aparente

Elementos Organizacionais

Impactos Arquitetura da Demanda

Projeto de posicionamento

da marca de uma instituição,

fortalecendo o atributo

“transparência” junto aos

stakeholders.

Observação: Essa mesma empresa

apareceu recentemente na

mídia contribuindo com partidos políticos

a partir do seu “Caixa Dois”.

Valores e Princípios

• Explicitar os novos valores, garantindo coerência entre estes e as práticas da organização

Missão• Considerar a transparência como atributo da razão de

ser

Mercados• Deixar de operar em mercados de práticas fiscais e

concorrenciais pouco ortodoxas

Proposta de Valor• Revisar modelo de precificação de produtos e serviços,

revisando impactos fiscais nas listas de preços

Produtos e Serviços

• Revisar permanência de serviços de baixa rentabilidade a partir das novas práticas fiscais a serem adotadas

Estrutura Organizacional

• Instituir um Conselho de Ética que deverá atuar em conjunto ao Conselho Fiscal

Processos• Revisar os processos fiscais e contábeis, implantando

novos procedimentos de auditoria e de prestação de contas aos conselheiros

Sistemas• Auditar os sistemas financeiros e contábeis garantindo

que todas as transações tenham registros fiscais (Sarbannes Oxley)

Políticas

• Revisar as políticas comerciais implementando novas regras de participação em concorrências públicas e de movimentação de produtos sem cobertura fiscal adequada.

Cultura Local• Revisar o programa de desenvolvimento de lideranças,

ampliando as dimensões da transparência para todo o negócio.

Considerar a

transparência como

atributo da razão de ser

Saída de mercados

pouco ortodoxos

Revisar precific

ação

Revisar permanência

de serviços de baixa

rentabilidade

Instituir o Conselho de Ética

Revisar os processos fiscais e

contábeis

Auditar os sistemas

financeiros e contábeis

Revisar as políticas

comerciais

Explicitar novos

valores

Revisar o programa

de desenvolvimento de

lideranças.

EPICENTRO

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Mapa de Arquitetura da Demanda: Exemplo

Demanda Aparente

Arquitetura da Demanda

Projeto de posicionamento da marca de

uma instituição,

fortalecendo o atributo

“transparência” junto aos

stakeholders.

Essa mesma empresa apareceu

recentemente na mídia

contribuindo com partidos

políticos a partir do seu “Caixa Dois”.

Considerar a

transparência como

atributo da razão de ser

Saída de mercados

pouco ortodoxos

Revisar precific

ação

Revisar permanência

de serviços de baixa

rentabilidade

Instituir o Conselho de Ética

Revisar os processos fiscais e

contábeis

Auditar os sistemas

financeiros e contábeis

Revisar as políticas

comerciais

Explicitar novos

valores

Revisar o programa

de desenvolvimento de

lideranças.

EPICENTRO

Da análise anterior, temos que:

• Cada impacto identificado na verdade aponta para um projeto específico (Revisar precificação, Instituir o Conselho de Ética...)

• O que inicialmente era um Projeto (de posicionamento da marca), é na realidade um Programa, e como tal deverá ser gerenciado

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Concluindo a apresentação

Algumas considerações

•É possível e altamente recomendável incorporar a Análise Exploratória como uma técnica para a identificação de componentes de um portfolio

•Organizações que necessitam gerenciar seus projetos, programas e portfolios podem implementar esta abordagem sem com isto ter que modificar seus processos atuais e assim gerar custos adicionais

•Gestão de Portifólio é hoje um grande desafio nas organizações: a Análise Exploratória potencializa a probabilidade de acerto nas ações!

Muito Obrigado !

Seminário Gestão de Projetos – 9a. Edição

Cláudio Larieira e Marcos Yasunaka