IDM ESPAÑOLA JOSE F. VIVANCOS INGENIERO SUPERIOR DE … · IDM ESPAÑOLA, S.A. LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA 1. Evaluación de los recursos y capacidades de la empresa 1

INGENIERO SUPERIOR DE MINAS, UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID, 1974-79, ESPECIALIZA-CION EN ENERGIA Y COMBUSTIBLES, GRADUADO CON EL NUMERO 1 DE SU PROMOCION.

BECARIO FULBRIGHT, MASTER EN BUSINESS ADMINISTRATION, GRADUADO CON DISTINCION,THE WHARTON BUSINESS SCHOOL (EE.UU.), SEPTIEMBRE DE 1981 A JUNIO DE 1983, CURSOS DEECONOMIA ENERGETICA, ENERGY CENTRE, UNIVERSIDAD DE PENNSYLVANIA (EE.UU.), ENERO AJUNIO DE 1982.

INGENIERO DE PROYECTOS, REPSOL PETROLEO (MADRID), UNIDAD DE F.C.C. REFINERIA DE PUER-TOLLANO, FEBRERO DE 1980 A AGOSTO DE 1981.

CONSULTOR EN PRACTICAS, THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) PARIS, VERANO DE 1982.

CONSULTOR, BAIN & COMPANY LONDRES, EMPRESA DE CONSULTORIA DE DIRECCION ESPECIALI-ZADA EN PLANIFICACION ESTRATEGICA, SEPTIEMBRE DE 1983 A JUNIO DE 1986.

DIRECTOR GENERAL, INTERNATIONAL DEVELOPMENT MANAGEMENT ESPAÑOLA MADRID, EMPRE-SA DE CONSULTORIA ESTRATEGICA ESPECIALIZADA EN DESARROLLO INTERNACIONAL Y EVALUA-CION ESTRATEGICA DE ADQUISICIONES Y DESINVERSIONES, DESDE JUNIO 1986.

PONENTE/COLABORADOR DESDE 1988 EN DIVERSOS SEMINARIOS/CURSOS SOBRE FUSIONES YADQUISICIONES, PLANIFICACION ESTRATEGICA, CREACION DE EMPRESAS, FINANZAS E INTERNA-CIONALIZACION EN DIVERSAS INSTITUCIONES/EMPRESAS ESPAÑOLAS Y EXTRANJERAS

– DAIMLER-BENZ AKADEMIE, MERCEDES-BENZ, INITEC, SHELL Y GRUPO SCHINDLER

– CESTE, IESE, FUNDESEM, CECO, OPEN BUSINESS SCHOOL, CESCI, EAP, ESCA, CFED, ICADE, INSTITUTO DE EMPRESA Y EOI.

INGENIERO SUPERIOR DE MINAS, UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID, 1974-79, ESPECIALIZA-CION EN ENERGIA Y COMBUSTIBLES, GRADUADO CON EL NUMERO 1 DE SU PROMOCION.

BECARIO FULBRIGHT, MASTER EN BUSINESS ADMINISTRATION, GRADUADO CON DISTINCION,THE WHARTON BUSINESS SCHOOL (EE.UU.), SEPTIEMBRE DE 1981 A JUNIO DE 1983, CURSOS DEECONOMIA ENERGETICA, ENERGY CENTRE, UNIVERSIDAD DE PENNSYLVANIA (EE.UU.), ENERO AJUNIO DE 1982.

INGENIERO DE PROYECTOS, REPSOL PETROLEO (MADRID), UNIDAD DE F.C.C. REFINERIA DE PUER-TOLLANO, FEBRERO DE 1980 A AGOSTO DE 1981.

CONSULTOR EN PRACTICAS, THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) PARIS, VERANO DE 1982.

CONSULTOR, BAIN & COMPANY LONDRES, EMPRESA DE CONSULTORIA DE DIRECCION ESPECIALI-ZADA EN PLANIFICACION ESTRATEGICA, SEPTIEMBRE DE 1983 A JUNIO DE 1986.

DIRECTOR GENERAL, INTERNATIONAL DEVELOPMENT MANAGEMENT ESPAÑOLA MADRID, EMPRE-SA DE CONSULTORIA ESTRATEGICA ESPECIALIZADA EN DESARROLLO INTERNACIONAL Y EVALUA-CION ESTRATEGICA DE ADQUISICIONES Y DESINVERSIONES, DESDE JUNIO 1986.

PONENTE/COLABORADOR DESDE 1988 EN DIVERSOS SEMINARIOS/CURSOS SOBRE FUSIONES YADQUISICIONES, PLANIFICACION ESTRATEGICA, CREACION DE EMPRESAS, FINANZAS E INTERNA-CIONALIZACION EN DIVERSAS INSTITUCIONES/EMPRESAS ESPAÑOLAS Y EXTRANJERAS

– DAIMLER-BENZ AKADEMIE, MERCEDES-BENZ, INITEC, SHELL Y GRUPO SCHINDLER

– CESTE, IESE, FUNDESEM, CECO, OPEN BUSINESS SCHOOL, CESCI, EAP, ESCA, CFED, ICADE, INSTITUTO DE EMPRESA Y EOI.

JOSE F. VIVANCOS IDM ESPAÑOLA

AZ/10/04/AAA/026/ 1

VE1004INT001/ 1IDM ESPAÑOLA, S.A.

LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA AGENDA

∗ Introducción y definiciones básicas

∗ La necesidad de planificación de la internacionalización

− Análisis de las ventajas competitivas

− Selección de países/mercados de interés y mecanismos de penetración

∗ Ejemplo de un proyecto de internacionalización: Caso práctico Aissa







LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA OBJETIVOS Y FORMULAS

El objetivo en el extremo de la Internacionalización es la concentración de la producción en el área de menores cos-tes y las ventas en el área generadora de mayores ingresos netos

El objetivo en el extremo de la Internacionalización es la concentración de la producción en el área de menores cos-tes y las ventas en el área generadora de mayores ingresos netos

∗ Captación de recursos con interés económico− Materias primas (Raw-materials seekers)− Fabricación (Low-cost production seekers)− Equipo humano− Financiación− Equipos productivos− Tecnología (Licensee)

∗ Presencia en mercados extranjeros (Market seekers)− Exportación− Licencias/acuerdos de cooperación− Inversión productiva exterior

∗ Desaparición de barreras a la competencia entre empresas de distintas naciones− Mercado Unico Europeo de 1992

∗ Captación de recursos con interés económico− Materias primas (Raw-materials seekers)− Fabricación (Low-cost production seekers)− Equipo humano− Financiación− Equipos productivos− Tecnología (Licensee)

∗ Presencia en mercados extranjeros (Market seekers)− Exportación− Licencias/acuerdos de cooperación− Inversión productiva exterior

∗ Desaparición de barreras a la competencia entre empresas de distintas naciones− Mercado Unico Europeo de 1992

Reconocimiento de los mercados mundiales como el terreno en que se desarrollan las actividades de la empresaReconocimiento de los mercados mundiales como el terreno en que se desarrollan las actividades de la empresa


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA OPCIONES DE CRECIMIENTO POSIBLES

∗ Incrementar penetración en mercados actuales con productos actuales

∗ El desarrollo de nuevos mercados locales para productos actuales

∗ La introducción de nuevos productos en los mercados actuales

∗ La introducción de nuevos productos en nuevos mercados

∗ La entrada en mercados extranjeros con productos actuales o nuevos

∗ Incrementar penetración en mercados actuales con productos actuales

∗ El desarrollo de nuevos mercados locales para productos actuales

∗ La introducción de nuevos productos en los mercados actuales

∗ La introducción de nuevos productos en nuevos mercados

∗ La entrada en mercados extranjeros con productos actuales o nuevos

Necesidad de comparación entre las distintas alternativas de crecimiento posibles

− Necesidad de planificación y evaluación de las oportunidades de desarrollo internacional

Necesidad de comparación entre las distintas alternativas de crecimiento posibles

− Necesidad de planificación y evaluación de las oportunidades de desarrollo internacional

Necesidad de un plan para cada producto y paísNecesidad de un plan para cada producto y país

∗ Ganar cuota de mercado

∗ Desarrollar nuevos segmentos de mercado

∗ Sustitución de productos

∗ Diversificación de actividades

∗ Internacionalización

∗ Ganar cuota de mercado

∗ Desarrollar nuevos segmentos de mercado

∗ Sustitución de productos

∗ Diversificación de actividades

∗ Internacionalización


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA

∗ ¿Qué podemos aportar como empresa en el contextointernacional?

∗ ¿Mercados/países a penetrar?

∗ ¿Qué tipo de mecanismo de entrada debemosseleccionar?

∗ ¿Qué podemos aportar como empresa en el contextointernacional?

∗ ¿Mercados/países a penetrar?

∗ ¿Qué tipo de mecanismo de entrada debemosseleccionar?

∗ Análisis de la situación y estrategia de los competidorescon presencia internacional

∗ Análisis detallado de los mercados exteriores relevantesy su evolución

∗ Análisis de los factores clave que determinan la competi-tividad exterior de la actividad y limitaciones existentes

∗ Análisis de la situación y estrategia de los competidorescon presencia internacional

∗ Análisis detallado de los mercados exteriores relevantesy su evolución

∗ Análisis de los factores clave que determinan la competi-tividad exterior de la actividad y limitaciones existentes

SU PLANIFICACION

CUESTIONES CLAVE FORMULAS POSIBLES DE RESPUESTA


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA

1. Evaluación de los recursos ycapacidades de la empresa

1. Evaluación de los recursos ycapacidades de la empresa

METODOLOGIA

2. Evaluación de oportunidades en losmercados extranjeros

− Selección del mercado objetivo

2. Evaluación de oportunidades en losmercados extranjeros

− Selección del mercado objetivo

3. Definición de objetivos deproducto/mercado

3. Definición de objetivos deproducto/mercado

4. Evaluación de factores de influenciaen la penetración en un país/mercado

4. Evaluación de factores de influenciaen la penetración en un país/mercado

5. Selección del mecanismo deentrada

5. Selección del mecanismo deentrada

6. Control/revisión de la estrategiade entrada

6. Control/revisión de la estrategiade entrada

ExportaciónExportación

LicenciaLicencia

Producciónen el exterior

Producciónen el exterior

MixtosMixtos

Mercadoextranjeroobjetivo

Mercadoextranjeroobjetivo


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA INVENTARIO DE COMPETITIVIDAD

∗ Analizar las capacidades distintivas de la organización

− Capacidades individuales o estructuradas conjuntamente

− Influencia o no de las capacidades distintivas en la posición estratégica de la empresa

∗ Analizar las posibles ventajas estratégicas del país de origen

− La posible existencia de materias primas/productos/servicios más baratos o mejores

− Si aplicable, valoración de la diferenciación por los clientes

∗ Analizar la exportabilidad y la sostenibilidad de las capacidades distintivas y de la posición estratégica en otros mercados

− Las capacidades fáciles de exportar/reproducir suelen ser asimismo fáciles de imitar

∗ Analizar las capacidades distintivas de la organización

− Capacidades individuales o estructuradas conjuntamente

− Influencia o no de las capacidades distintivas en la posición estratégica de la empresa

∗ Analizar las posibles ventajas estratégicas del país de origen

− La posible existencia de materias primas/productos/servicios más baratos o mejores

− Si aplicable, valoración de la diferenciación por los clientes

∗ Analizar la exportabilidad y la sostenibilidad de las capacidades distintivas y de la posición estratégica en otros mercados

− Las capacidades fáciles de exportar/reproducir suelen ser asimismo fáciles de imitar


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA CAPACIDADES Y POSICION ESTRATEGICA

∗ ¿Qué capacidades de la organización y posiciones estratégicas son las que generan ventajas competitivas?

− ¿Se trata de capacidades individuales o de capacidades que aportan valor de manera agrupada y que por tantodeben internacionalizarse conjuntamente?

− ¿Consiguió la empresa su posición estratégica a causa de sus capacidades?

∗ ¿Qué capacidades de la organización y posiciones estratégicas son las que generan ventajas competitivas?

− ¿Se trata de capacidades individuales o de capacidades que aportan valor de manera agrupada y que por tantodeben internacionalizarse conjuntamente?

− ¿Consiguió la empresa su posición estratégica a causa de sus capacidades?

CUESTIONES CLAVE


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA VENTAJAS ESTRATEGICAS DEL PAIS DE ORIGEN

∗ ¿Cuántas son las ventajas competitivas de la organización en su país de origen?

− ¿Son en dicho país los productos o los servicios más baratos?

− ¿Está su estrategia basada en la diferenciación?

⋅ En el caso de estrategia de diferenciación, ¿qué valoran de manera específica los clientes?

∗ ¿Cuántas son las ventajas competitivas de la organización en su país de origen?

− ¿Son en dicho país los productos o los servicios más baratos?

− ¿Está su estrategia basada en la diferenciación?

⋅ En el caso de estrategia de diferenciación, ¿qué valoran de manera específica los clientes?

CUESTIONES CLAVE


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA EXPORTABILIDAD DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

∗ ¿Son las capacidades y la posición estratégica de la empresa exportables a otros países?

− ¿Son las capacidades de la empresa difíciles de reproducir en otros países?

− ¿Es la posición estratégica transferible a otros países?

− ¿Evolucionó su posición estratégica de manera gradual a lo largo del tiempo?

∗ ¿Son las capacidades y la posición estratégica de la empresa exportables a otros países?

− ¿Son las capacidades de la empresa difíciles de reproducir en otros países?

− ¿Es la posición estratégica transferible a otros países?

− ¿Evolucionó su posición estratégica de manera gradual a lo largo del tiempo?

CUESTIONES CLAVE


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA SOSTENIBILIDAD DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

∗ ¿Son las ventajas estratégicas sostenibles en otros países?

− ¿Qué capacidades y características de la posición estratégica de la empresa pueden desarrollarse, pero no serfácilmente imitadas en otros países?

⋅ Debe tenerse cuidado, pues aquellas capacidades rápidas de exportar son por ello precisamente fáciles deimitar

∗ ¿Son las ventajas estratégicas sostenibles en otros países?

− ¿Qué capacidades y características de la posición estratégica de la empresa pueden desarrollarse, pero no serfácilmente imitadas en otros países?

⋅ Debe tenerse cuidado, pues aquellas capacidades rápidas de exportar son por ello precisamente fáciles deimitar

CUESTIONES CLAVE


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA EVALUACION DIFERENTES MERCADOS

TODOS LOS PAISESTODOS LOS PAISES

ANALISIS PRELIMINAR− FACTORES GENERALES DE CADA PAIS− FACTORES ESPECIFICOS AL PRODUCTO

ANALISIS PRELIMINAR− FACTORES GENERALES DE CADA PAIS− FACTORES ESPECIFICOS AL PRODUCTO

PAISES-OBJETIVO POSIBLESPAISES-OBJETIVO POSIBLES

PAISES CON MERCADO DE ALTO POTENCIALPAISES CON MERCADO DE ALTO POTENCIAL

IDENTIFICACION DE NICHOS/SEGMENTOS EN MERCADO OBJETIVOIDENTIFICACION DE NICHOS/SEGMENTOS EN MERCADO OBJETIVO

PAIS(ES) OBJETIVOPAIS(ES) OBJETIVO

DEFINICION DE OBJETIVOS DE PRODUCTO/MERCADODEFINICION DE OBJETIVOS DE PRODUCTO/MERCADO

ESTIMACION DE MERCADOS POTENCIALES POR TIPO DE PRODUCTO− TAMAÑO DE MERCADO Y EVOLUCION

ESTIMACION DE MERCADOS POTENCIALES POR TIPO DE PRODUCTO− TAMAÑO DE MERCADO Y EVOLUCION

ESTIMACION DEL POTENCIAL DE VENTAS PARA EL PRODUCTO DE LA EMPRESA− COMPARACION DE PRODUCTOS− ANALISIS DE COMPETENCIA− ESTRUCTURA DEL MERCADO− ESTRUCTURA DE CANALES− CONSUMIDORES FINALES

ESTIMACION DEL POTENCIAL DE VENTAS PARA EL PRODUCTO DE LA EMPRESA− COMPARACION DE PRODUCTOS− ANALISIS DE COMPETENCIA− ESTRUCTURA DEL MERCADO− ESTRUCTURA DE CANALES− CONSUMIDORES FINALES


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA EJEMPLO ANALISIS PRELIMINAR DE PAISES

CONSUMO PRODUCTO IMPORTACIONES VENTAS SEIS PRINCIPALESCOMPETIDORES

PNB POBLACIONPAIS

TOTAL PER CAPITA TACA%

TOTAL % CONSUMO TACA%

TOTAL TACA % TOTAL PER CAPITA TACA%

TOTAL POBLACIONOBJETIVA

CONSUMOPER CAPITAPOBLACIONOBJETIVA


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA NORMATIVA APLICABLE

∗ Es imprescindible conocer la normativa legal aplicable a las operaciones que se pretenden realizar, pues pueden con-dicionar de manera importante la selección del mecanismo de entrada

− Normativa arancelaria

− Subvenciones a la exportación

− Legislación antidumping

− Legislación sobre contratos de transferencia de tecnología

− Legislación referente a la inversión exterior

− Subvenciones a la inversión

− Legislación antimonopolio

∗ Además es conveniente tomar en consideración prácticas o normativas generales que puedan tener cierta incidencia

− Legislación sobre control cambios y repatriación de inversiones y beneficios

− Procedimientos de tramitación exportaciones/importaciones

− Mecanismos de importación temporal

− Créditos a la exportación y seguros

− Standares técnicos sobre productos

− Acuerdos impositivos entre países y legislación fiscal

− Normativa sobre sistemas de pago

∗ Es imprescindible conocer la normativa legal aplicable a las operaciones que se pretenden realizar, pues pueden con-dicionar de manera importante la selección del mecanismo de entrada

− Normativa arancelaria

− Subvenciones a la exportación

− Legislación antidumping

− Legislación sobre contratos de transferencia de tecnología

− Legislación referente a la inversión exterior

− Subvenciones a la inversión

− Legislación antimonopolio

∗ Además es conveniente tomar en consideración prácticas o normativas generales que puedan tener cierta incidencia

− Legislación sobre control cambios y repatriación de inversiones y beneficios

− Procedimientos de tramitación exportaciones/importaciones

− Mecanismos de importación temporal

− Créditos a la exportación y seguros

− Standares técnicos sobre productos

− Acuerdos impositivos entre países y legislación fiscal

− Normativa sobre sistemas de pago


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA EXPORTACION

∗ Experiencia más común de aprendizaje en Internacionalización por su facilidad de iniciación

− Requisitos de capital inicial nulos

− Costes de puesta en marcha bajos

− Riesgos mínimos y limitados

− Beneficios rápidos al iniciarse las ventas

∗ Permite el desarrollo gradual de la Internacionalización basándose en éxitos en otros países/mercados

− Exportación indirecta vs exportación directa

∗ Experiencia más común de aprendizaje en Internacionalización por su facilidad de iniciación


− Costes de puesta en marcha bajos

− Riesgos mínimos y limitados

− Beneficios rápidos al iniciarse las ventas

∗ Permite el desarrollo gradual de la Internacionalización basándose en éxitos en otros países/mercados

− Exportación indirecta vs exportación directa

PRINCIPALES CARACTERISTICAS


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA LICENCIAS

∗ Todo tipo de acuerdos contractuales por el que una empresa pone a disposición de otra extranjera sus patentes,marcas, know-how de fabricación, otros servicios/activos a cambio del pago de unos royalties

∗ Ventajas

− Eliminación de limitaciones a la importación

− Permite presencia en mercados en los que las exportaciones no son competitivas

− Eliminación de limitaciones a la inversión


∗ Inconvenientes

− Falta de control sobre producción y comercialización del producto licenciado

− Normalmente menores beneficios que vía exportación o inversiones productivas

− Requieren de tecnología o marcas que interesen en el exterior

∗ Muy utilizado como mecanismo secundario de entrada en procesos mixtos

− Ventajas fiscales y de control de cambios

− Control de patentes, marcas o know-how

∗ Todo tipo de acuerdos contractuales por el que una empresa pone a disposición de otra extranjera sus patentes,marcas, know-how de fabricación, otros servicios/activos a cambio del pago de unos royalties

∗ Ventajas

− Eliminación de limitaciones a la importación

− Permite presencia en mercados en los que las exportaciones no son competitivas

− Eliminación de limitaciones a la inversión


∗ Inconvenientes

− Falta de control sobre producción y comercialización del producto licenciado

− Normalmente menores beneficios que vía exportación o inversiones productivas

− Requieren de tecnología o marcas que interesen en el exterior

∗ Muy utilizado como mecanismo secundario de entrada en procesos mixtos

− Ventajas fiscales y de control de cambios

− Control de patentes, marcas o know-how



LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA INVERSION PRODUCTIVA EXTERIOR

∗ Nuevos proyectos industriales en el exterior

− Análisis similar a otros proyectos de nuevas inversiones

∗ Adquisiciones de empresas productivas en el exterior

− Ventajas⋅ Rapidez⋅ Adquisición de recursos difícilmente obtenibles de otra manera (personal experimentado, fondo de comercio, productos/

marcas, tecnología, canales de distribución)⋅ Posibles sinergias con la matriz⋅ Más rentable que empezar desde cero⋅ Eliminación de un competidor

− Inconvenientes⋅ Dificultad de encontrar candidatos⋅ Dificultad de evaluación de candidatos⋅ Limitaciones legales/gubernamentales⋅ Dificultad de control/gestión

∗ Las joint-ventures muchas veces son el único modo de poder reducir o incluso de poder estar presente en un mercado, pero puedenpresentar inconvenientes

− Las joint-ventures suelen disolverse o acabar con la preponderancia de uno de los socios− El control de la operación es limitado, por lo que debe realizarse una selección exhaustiva del socio local, evaluándose en

profundidad las aportaciones respectivas

∗ Nuevos proyectos industriales en el exterior

− Análisis similar a otros proyectos de nuevas inversiones

∗ Adquisiciones de empresas productivas en el exterior

− Ventajas⋅ Rapidez⋅ Adquisición de recursos difícilmente obtenibles de otra manera (personal experimentado, fondo de comercio, productos/

marcas, tecnología, canales de distribución)⋅ Posibles sinergias con la matriz⋅ Más rentable que empezar desde cero⋅ Eliminación de un competidor

− Inconvenientes⋅ Dificultad de encontrar candidatos⋅ Dificultad de evaluación de candidatos⋅ Limitaciones legales/gubernamentales⋅ Dificultad de control/gestión

∗ Las joint-ventures muchas veces son el único modo de poder reducir o incluso de poder estar presente en un mercado, pero puedenpresentar inconvenientes

− Las joint-ventures suelen disolverse o acabar con la preponderancia de uno de los socios− El control de la operación es limitado, por lo que debe realizarse una selección exhaustiva del socio local, evaluándose en

profundidad las aportaciones respectivas



LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA EVALUACION SOBRE MECANISMOS DE ENTRADA

∗ Ha de basarse en motivos económicos que vendrán enormemente mediatizados por el tipo de negocio

∗ Metodología

− Identificar, medir y proyectar para el período considerado todos los ingresos adicionales que se obtendrándirecta o indirectamente como resultado de cada opción de entrada

− Idem para costes

− Calcular el flujo de caja adicional para cada mecanismo de entrada para el periodo considerado

− Cálculo del calor neto presente de cada opción

− Clasificar los distintos mecanismos de entrada de acuerdo con su rentabilidad

∗ Contraste de las distintas opciones posibles frente a otros criterios de importancia

− Riesgos, control, limitaciones internas, fluctuaciones de cambio, etc...

∗ Ha de basarse en motivos económicos que vendrán enormemente mediatizados por el tipo de negocio

∗ Metodología

− Identificar, medir y proyectar para el período considerado todos los ingresos adicionales que se obtendrándirecta o indirectamente como resultado de cada opción de entrada

− Idem para costes

− Calcular el flujo de caja adicional para cada mecanismo de entrada para el periodo considerado

− Cálculo del calor neto presente de cada opción

− Clasificar los distintos mecanismos de entrada de acuerdo con su rentabilidad

∗ Contraste de las distintas opciones posibles frente a otros criterios de importancia

− Riesgos, control, limitaciones internas, fluctuaciones de cambio, etc...


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA DISTINTOS MECANISMOS DE ENTRADA

∗ La selección entre los distintos mecanismos de entrada para la Internacionalización, viene determinada fundamentalmentepor la naturaleza del negocio en si mismo, lo cual exige el análisis y la evaluación de

− Los factores intrínsecos clave capaces de generar ventajas competitivas sostenibles en el desarrollo de dichaactividad

− Los mercados internacionales con potencial

− Las estrategias y la situación de los principales competidores a nivel mundial

∗ Asimismo existen toda una serie de circunstancias/factores no cuantitativos que pueden ejercer una influencia capital

− La existencia de aranceles o no

− Las normativas mercantiles, laborales, contractuales y para la inversión extranjera existentes

− Las disponibilidades de financiación o no

− La filosofía empresarial: aceptación o no de riesgos, mentalidad de largo vs corto plazo

− Las disponibilidades locales de mano de obra cualificada

− La existencia de dificultades idiomáticas o no,...

∗ La selección entre los distintos mecanismos de entrada para la Internacionalización, viene determinada fundamentalmentepor la naturaleza del negocio en si mismo, lo cual exige el análisis y la evaluación de

− Los factores intrínsecos clave capaces de generar ventajas competitivas sostenibles en el desarrollo de dichaactividad

− Los mercados internacionales con potencial

− Las estrategias y la situación de los principales competidores a nivel mundial

∗ Asimismo existen toda una serie de circunstancias/factores no cuantitativos que pueden ejercer una influencia capital

− La existencia de aranceles o no

− Las normativas mercantiles, laborales, contractuales y para la inversión extranjera existentes

− Las disponibilidades de financiación o no

− La filosofía empresarial: aceptación o no de riesgos, mentalidad de largo vs corto plazo

− Las disponibilidades locales de mano de obra cualificada

− La existencia de dificultades idiomáticas o no,...

SELECCION


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA EVALUACION OPCIONES DE ENTRADA

M EC A N ISM O D E EN TRA D A PR O YEC C IO ND E IN G R ESO SM A RG IN A LES

PR O YECC IO ND E G A STO SM A RG IN A LES

FLU JO S D ECA JA

VA LO R N ETOPR ESEN TE

O TR O SFA C TO R ES

CLA SIFIC A C IO N

EX PO R TA CIO N IN D IR ECTA

EX PO R TA C IO N D IR EC TA

M O N TA JE EN EL EX TRA N JERO

LICEN C IA S

C O N TR A TO D E FA B R ICA C IO NEN EL EX TER IO R

JO IN T VEN TU R E

FILIA L PR O D U C CIO N EN ELEX TRA N JERO

A D Q U IS IC IO N EM PR ESA

M IX TO S


LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA AGENDA











AISSA

POSIBILIDADES DE DESARROLLO INTERNACIONALACTIVIDAD ASPLEOL

“““““LA INFORMACION CONTENIDA EN ESTE DOCUMENTO, PROPIEDAD DE IDM ESPAÑOLA ES ESTRICTAMENTE CONFIDENCIAL, QUEDANDO PROHIBIDA SU REPRODUCCION TOTAL O PARCIAL O LA UTILIZACION INDEBIDA SIN SU CONSENTIMIENTO POR ESCRITO, RESERVANDOSELAS ACCIONES LEGALES A QUE HUBIERA LUGAR EN FUNCION DE LOS PERJUICIOS OCASIONADOS A IDM ESPAÑOLA, S.A. O A SUS CLIENTES ”””””THE INFORMATION CONTAINED IN THIS DOCUMENT IS PROPERTY OF IDM ESPAÑOLA, S.A. AND IT IS STRICTLY CONFIDENTIAL. NO PARTOF IT MAY BE REPRODUCED OR UNDULY USED WITHOUT ITS WRITTEN PERMISSION. ACCORDINGLY ANY DAMAGES INFLICTED TO IDM ESPAÑOLA, S.A. OR ITS CLIENTS WILL BE ADEQUATELY PROSECUTED”””””

AZ/10/03/AAA/012

INTERNATIONAL DEVELOPMENT MANAGEMENT ESPAÑOLA, S.A.PADRE DAMIAN, 23 - 1ª PLANTA - 28036 MADRID - SPAIN - TEL. (34) 913-533-810 - FAX (34) 913-596-988 - E-MAIL: [email protected]

IDM ESPAÑOLA, S.A. AZ1003AAA012/ 2

ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA

El Aspleol

El aspleol es un semi-transformado metálico cuya venta se contabiliza por unidades siendo los Gobiernos de los distintos paí-sesdel mundo sus consumidores. Previamente a su utilización directa necesita una etapa final de prensado, que además permi-te laidentificación del país de origen

El Aspleol

El aspleol es un semi-transformado metálico cuya venta se contabiliza por unidades siendo los Gobiernos de los distintos paí-sesdel mundo sus consumidores. Previamente a su utilización directa necesita una etapa final de prensado, que además permi-te laidentificación del país de origen

POSIBILIDADES DE DESARROLLO INTERNACIONALINTRODUCCION

Este documento es una selección de la información elaborada por IDM Española, S.A. para dar solución a una situación empresa-rial real en la que sus servicios fueron solicitados. Unicamente y al objeto de preservar la máxima confidencialidad de sus clien-tes,pueden deliberadamente haber sido alterados, tanto las identidades como los productos o las fechas.

Este documento es una selección de la información elaborada por IDM Española, S.A. para dar solución a una situación empresa-rial real en la que sus servicios fueron solicitados. Unicamente y al objeto de preservar la máxima confidencialidad de sus clien-tes,pueden deliberadamente haber sido alterados, tanto las identidades como los productos o las fechas.


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA CONTENIDO

∗RESUMEN CONTACTOS

∗PERFIL DE LA ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA

∗ANALISIS DE LOS MERCADOS MUNDIALES ASPLEOL

−EE.UU. *

−JAPON

−ALEMANIA *

−MEJICO

−CANADA

−REINO UNIDO

∗ANALISIS DE LA EVOLUCION TECNOLOGICA

∗ANALISIS ESTRATEGICO DE BM LTD.

∗RESUMEN Y PROXIMOS PASOS

POSIBILIDADES DE DESARROLLO INTERNACIONAL

−FRANCIA

−INDIA

−AUSTRALIA

−ITALIA

−BELGICA

−RESTO MUNDO *


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA

PORTUGAL

CONTACTO 25 DTOR. COMERCIAL CONSUMIDOR NACIONAL

REINO UNIDO

CONTACTO 26 DPTO. MARKETING BM LTD.CONTACTO 27 DTOR. GRAL. BM LTD.CONTACTO 28 DPTO. TECNICO SUMINISTRADOR 1CONTACTO 29 DPTO. MARKETING REVISTA ASPLEOLCONTACTO 30 GERENTE ANALISTAS METALESCONTACTO 31 CONSULTOR ANALISTASCONTACTO 32 DIVISION ASPLEOL COMERCIALIZADOR 1CONTACTO 33 INFORMACION DEPARTAMENTO METALESCONTACTO 34 DPTO. MARKETING COMPETIDOR 2CONTACTO 35 DPTO. MARKETING SUMINISTRADOR 2CONTACTO 36 DTOR. MARKETING COMPETIDOR 3CONTACTO 37 DPTO. MARKETING SUMINISTRADOR 3CONTACTO 38 DPTO. TECNICO CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 39 DTOR. COMERCIAL CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 40 DPTO. PLANIFICACION CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 41 DPTO. PUBLICACIONES CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 42 COMERCIALIZADOR ASPLEOL 2CONTACTO 43 EXPERTO ASPLEOLCONTACTO 44 EXPERTO TECNICO

SUIZA

CONTACTO 45 DPTO. MARKETING ANALISTAS MERCADOS

ESTADOS UNIDOS

CONTACTO 46 DIVISION ASPLEOL COMPETIDOR 1CONTACTO 47 DTOR. DIVISION ASPLEOL COMPETIDOR 2CONTACTO 48 DPTO. MARKETING ANALISTAS METALESCONTACTO 49 DPTO. PLANIFICACION CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 50 DPTO. INTERNACIONAL CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 51 DPTO. PUBLICACIONES CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 52 DPTO. PUBLICACIONES CONSUMIDOR NACIONAL

RESUMENPRINCIPALES CONTACTOS MANTENIDOS

ALEMANIA

CONTACTO 1 DPTO. PLANIFICACION MINISTERIO METALESCONTACTO 2 DTOR. COMERCIAL COMPETIDOR 1CONTACTO 3 DTOR. COMERCIAL SUMINISTRADOR 1CONTACTO 4 DPTO. COMERCIAL SUMINISTRADOR 2CONTACTO 5 DTOR. CONSUMIDOR NACIONAL STUTTGARTCONTACTO 6 DTOR. COMERCIAL COMPETIDOR 2CONTACTO 7 DTOR. COMERCIAL COMPETIDOR 3CONTACTO 8 EXPERTO COMERCIAL ASPLEOL

BELGICA

CONTACTO 9 DTOR. COMERCIAL COMPETIDOR 1CONTACTO 10 DPTO. COMERCIAL CONSUMIDOR NACIONAL

CANADA

CONTACTO 11 DPTO. INTERNACIONAL CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 12 DPTO. MARKETING COMPETIDOR 1

ESPAÑA

CONTACTO 13 DTOR. COMERCIAL COMPETIDOR 1CONTACTO 14 DTOR. COMPETIDOR 2CONTACTO 15 DTOR. CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 16 DTOR. GRAL. ASOCIACION FABRICANTESCONTACTO 17 DPTO. COMERCIAL COMPETIDOR 3

FRANCIA

CONTACTO 18 DPTO. PUBLICACIONES CONSUMIDOR NACIONALCONTACTO 19 DTOR. CONSUMIDOR NACIONAL BURDEOSCONTACTO 20 DPTO. MARKETING COMPETIDOR 1CONTACTO 21 EXPERTO MARKETING

GRECIA

CONTACTO 22 DPTO. COMERCIAL CONSUMIDOR NACIONAL

ITALIA

CONTACTO 23 DPTO. COMERCIAL COMPETIDOR 1CONTACTO 24 DPTO. COMERCIAL CONSUMIDOR NACIONAL


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA PERFIL

∗Capacidad instalada de 4.000 Tm/año (400 a 700 MM de unidades), representando ±25% facturación

∗Carece de equipos de prensado final

∗Aleaciones desarrolladas actualmente

−Níquel-Cobre

−Aluminio-Bronce

∗Experiencia internacional limitada

−Portugal

−Méjico

−Alemania

∗Capacidad instalada de 4.000 Tm/año (400 a 700 MM de unidades), representando ±25% facturación

∗Carece de equipos de prensado final

∗Aleaciones desarrolladas actualmente

−Níquel-Cobre

−Aluminio-Bronce

∗Experiencia internacional limitada

−Portugal

−Méjico

−Alemania






−EE.UU. *

−JAPON

−ALEMANIA *

−MEJICO

−CANADA

−REINO UNIDO





−FRANCIA

−INDIA

−AUSTRALIA

−ITALIA

−BELGICA

−RESTO MUNDO *


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA FACTORES CLAVE

∗Stock fin del periodo precedente

−Tasa de reducción

∗Variación del stock estático

−Variación población

−Inflación

∗Variación del stock dinámico

−Variación renta nacional

−Nivel de precios

−Nivel de desarrollo

∗Factores no-económicos

−Cambio en la composición del aspleol

−Acontecimientos políticos

∗Stock fin del periodo precedente

−Tasa de reducción

∗Variación del stock estático

−Variación población

−Inflación

∗Variación del stock dinámico

−Variación renta nacional

−Nivel de precios

−Nivel de desarrollo

∗Factores no-económicos

−Cambio en la composición del aspleol

−Acontecimientos políticos

DEMANDA MUNDIAL DE ASPLEOL

…la enorme importancia de los factores no-eco-nómicos,...

−En el Reino Unido, la demanda base por añoes de 400-500 MM de unidades, pero en1995 fue de 4.500 MM

…además de ser la demanda basada en necesida-des económicas de difícil predicción: Prediccio-nes del consumidor nacional de los EE.UU. so-brelas necesidades aspleol en 2002:

−La previsión en Junio de 2001 fue de15.522 MM de unidades

−La previsión en Mayo de 2002 fue de 9.786MM de unidades

…la enorme importancia de los factores no-eco-nómicos,...

−En el Reino Unido, la demanda base por añoes de 400-500 MM de unidades, pero en1995 fue de 4.500 MM

…además de ser la demanda basada en necesida-des económicas de difícil predicción: Prediccio-nes del consumidor nacional de los EE.UU. so-brelas necesidades aspleol en 2002:

−La previsión en Junio de 2001 fue de15.522 MM de unidades

−La previsión en Mayo de 2002 fue de 9.786MM de unidades

Convierten al mercado mundial del aspleol en un mercado extremadamente volátil

−Necesidad de desarrollar la máxima flexibilidad posible en los sistemas productivos

Convierten al mercado mundial del aspleol en un mercado extremadamente volátil

−Necesidad de desarrollar la máxima flexibilidad posible en los sistemas productivos

Pero...


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA PRODUCCION MUNDIAL DE ASPLEOLEVOLUCION (1993-02)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1993 94 95 96 97 98 99 00 01 02

PRODUCCION ANUAL DE ASPLEOL (MILLARDOS DE UNIDADES)

Total Mundial

EE.UU.

Resto del Mundo

TACA(1993-02) (2000-02)

(1'1)% (8'2)%

3'2% (4'3)%

(4'8)% (12'6)%

∗El mercado mundial del aspleol es un mer-cado marcadamente cíclico

−La diferencia entre la producción de losaños 1995 y 2000 fue del 23’0%

∗Asimismo, es un mercado que se encuentraen fuerte regresión desde 2000

−T.A.C.A. de (8’2)%

∗El mercado mundial del aspleol es un mer-cado marcadamente cíclico

−La diferencia entre la producción de losaños 1995 y 2000 fue del 23’0%

∗Asimismo, es un mercado que se encuentraen fuerte regresión desde 2000

−T.A.C.A. de (8’2)%


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA MERCADO MUNDIAL DE ASPLEOLSITUACION ACTUAL

“La actividad aspleol no debe plantearse actualmente como una fuente de beneficios. Todo el mundo implicado juega a cubrircostes variables, por lo que es un negocio con márgenes excesivamente bajos”

(Director de Marketing, Competidor EE.UU.)

“Hay una excesiva sobrecapacidad en la industria. En Sudamérica es fácil encontrarse doce suministradores compitiendo por unmismo pedido de aspleol”

(Representante Marketing Latinoamérica, Competidor Canadá)

“En la industria del aspleol existe excesiva capacidad. Debido a la fuerte demanda que se produjo en los años sesenta-setenta, segeneró un fuerte crecimiento de la oferta...”

(Director Comercial, Consumidor Nacional R.U.)

“Si la oferta es dos, la demanda es uno”(Experto Comercial Aspleol)

“La situación del mercado de aspleol es la peor que conozco... Al problema de la reducción de precios se añaden los problemas defalta de liquidez de los países del tercer mundo”

(Director Comercial, Competidor Alemán)

“La actividad aspleol no debe plantearse actualmente como una fuente de beneficios. Todo el mundo implicado juega a cubrircostes variables, por lo que es un negocio con márgenes excesivamente bajos”

(Director de Marketing, Competidor EE.UU.)

“Hay una excesiva sobrecapacidad en la industria. En Sudamérica es fácil encontrarse doce suministradores compitiendo por unmismo pedido de aspleol”

(Representante Marketing Latinoamérica, Competidor Canadá)

“En la industria del aspleol existe excesiva capacidad. Debido a la fuerte demanda que se produjo en los años sesenta-setenta, segeneró un fuerte crecimiento de la oferta...”

(Director Comercial, Consumidor Nacional R.U.)

“Si la oferta es dos, la demanda es uno”(Experto Comercial Aspleol)

“La situación del mercado de aspleol es la peor que conozco... Al problema de la reducción de precios se añaden los problemas defalta de liquidez de los países del tercer mundo”

(Director Comercial, Competidor Alemán)

El mercado del aspleol está fuertemente deprimido en la actualidad, por lo que resulta imposible generar beneficios con tecno-logías convencionales

El mercado del aspleol está fuertemente deprimido en la actualidad, por lo que resulta imposible generar beneficios con tecno-logías convencionales


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA PRENSADO ANUAL DE ASPLEOLDESGLOSE POR PAISES (1993-02)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1993 94 95 96 97 98 99 00 01 02

PRENSADO ANUAL DE ASPLEOL (PORCENTAJE)

* PERIODO 1993-01 POR SER NULA LA PRODUCCION EN 2002

TACA(1993-02)

RESTO MUNDOBELGICA (*)ITALIAAUSTRALIAINDIAFRANCIAREINO UNIDOESPAÑACANADAMEJICOALEMANIAJAPON

(8'6)% (19'2)% 9'7% (9'8)% (6'9)% 5'7% (11'7)% 9'8% 0'3% 0'9% 3'4% (8'4)%

EE.UU. 3'2%

*Reducción o crecimiento mínimo en losprincipales mercados, con la excepción deEE.UU., España, Francia e Italia

*Asimismo, se ha producido el derrumba-miento de los mercados del resto del mun-do, donde tiene lugar fundamentalmente laexportación, TACA de (8’6)%

*Las posibilidades de exportación de aspleolson, por tanto, muy limitadas

*Reducción o crecimiento mínimo en losprincipales mercados, con la excepción deEE.UU., España, Francia e Italia

*Asimismo, se ha producido el derrumba-miento de los mercados del resto del mun-do, donde tiene lugar fundamentalmente laexportación, TACA de (8’6)%

*Las posibilidades de exportación de aspleolson, por tanto, muy limitadas






−EE.UU. *

−JAPON

−ALEMANIA *

−MEJICO

−CANADA

−REINO UNIDO





−FRANCIA

−INDIA

−AUSTRALIA

−ITALIA

−BELGICA

−RESTO MUNDO *


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA CONSUMIDOR NACIONAL DE EE.UU.BREVE PERFIL

∗Producción total de aspleol en 2002 17.898 MM de unidades

Producción de aspleol para los mercados extranjeros en 2002 46 MM de unidades

∗Capacidad instalada de 18.750 MM de unidades/año:

−Planta 1 8.720 MM de unidades

−Planta 2 8.530 MM de “


∗Capacidad técnica de prensado final directo del aspleol a partir de plancha sin necesidad de etapas intermedias

∗Los suministros de más del 98% del conjunto de plancha o aspleol son comprados exteriormente

−Las necesidades en 2002 de plancha “sandwich” de Níquel-Cobre fueron de 16.000 Tm

−Las necesidades en 2002 de plancha Níquel-Cobre fueron de 8.700 Tm

−Las necesidades en 2002 de aspleol de zinc electroplateado con cobre fueron de 13.900 MM de unidades

∗Producción total de aspleol en 2002 17.898 MM de unidades

Producción de aspleol para los mercados extranjeros en 2002 46 MM de unidades

∗Capacidad instalada de 18.750 MM de unidades/año:

−Planta 1 8.720 MM de unidades



∗Capacidad técnica de prensado final directo del aspleol a partir de plancha sin necesidad de etapas intermedias

∗Los suministros de más del 98% del conjunto de plancha o aspleol son comprados exteriormente

−Las necesidades en 2002 de plancha “sandwich” de Níquel-Cobre fueron de 16.000 Tm

−Las necesidades en 2002 de plancha Níquel-Cobre fueron de 8.700 Tm

−Las necesidades en 2002 de aspleol de zinc electroplateado con cobre fueron de 13.900 MM de unidades


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA EVOLUCION PRENSADO DE ASPLEOLEE.UU. (1992-02)

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

1992 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02

PRENSADO ANUAL DE ASPLEOL (MILLONES DE UNIDADES) ZINC-COBRE

NIQUEL-COBRE

"SANDWICH"

ELECTRO-PLATEADO

TACA(1992-02)

0'9%

∗Las técnicas del electroplateado y del “sand-wich” representan una penetración superior al93%

∗Las técnicas del electroplateado y del “sand-wich” representan una penetración superior al93%






−EE.UU. *

−JAPON

−ALEMANIA *

−MEJICO

−CANADA

−REINO UNIDO


∗ANALISIS ESTRATEGICO DE MB LTD.



−FRANCIA

−INDIA

−AUSTRALIA

−ITALIA

−BELGICA

−RESTO MUNDO *


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA COMPETIDOR 1 DE ALEMANIABREVE PERFIL

∗Filial grupo M Grupo M Competidor 1

∗Ventas (2001/02) €5.603 MM €362 MM

∗Beneficios de operación (2001/02) €506 MM €84 MM

∗Es el primer fabricante alemán de aspleol, colaborando con el consumidor nacional alemán en las tareas de prensado final en los pedidos inter-nacionales

∗Las exportaciones representan el 65% de su facturación, por lo que mantiene delegaciones en doce países y agentes en dieciocho

∗Pionero de la técnica “sandwich”

∗Otras actividades del grupo

−Comercio de minerales, metales y materias primas

−Actividades mineras

−Producción de metales

−Producción componentes para el automóvil

−Ingeniería

−Productos químicos

−Técnicas de aplicación del Níquel

∗Filial grupo M Grupo M Competidor 1

∗Ventas (2001/02) €5.603 MM €362 MM

∗Beneficios de operación (2001/02) €506 MM €84 MM

∗Es el primer fabricante alemán de aspleol, colaborando con el consumidor nacional alemán en las tareas de prensado final en los pedidos inter-nacionales

∗Las exportaciones representan el 65% de su facturación, por lo que mantiene delegaciones en doce países y agentes en dieciocho

∗Pionero de la técnica “sandwich”

∗Otras actividades del grupo

−Comercio de minerales, metales y materias primas

−Actividades mineras

−Producción de metales

−Producción componentes para el automóvil

−Ingeniería

−Productos químicos

−Técnicas de aplicación del Níquel

FUENTES: MEMORIA ANUAL Y CATALOGO, ENTREVISTAS IDME


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA COMPETIDOR 2 DE ALEMANIABREVE PERFIL

∗Ventas en el ejercicio 2001/02 de €123 MM

∗Segundo fabricante alemán, con una capacidad instalada superior a 2.500 MM de unidades aspleol prensado/no-prensado poraño

∗Fuertemente centrado en la exportación

−Importante suministrador tanto de Francia como de EE.UU.

−Habiendo desarrollado para Ibero-América un sistema similar al método del electroplateado

∗Otras actividades

−Producción de chapas metálicas

−Producción de componentes prensados metálicos

−Fabricación de elementos eléctricos: Contactos, cable

−Producción de componentes metálicos de precisión

−Fabricación de cuberterías y menajes

∗Ventas en el ejercicio 2001/02 de €123 MM

∗Segundo fabricante alemán, con una capacidad instalada superior a 2.500 MM de unidades aspleol prensado/no-prensado poraño

∗Fuertemente centrado en la exportación

−Importante suministrador tanto de Francia como de EE.UU.

−Habiendo desarrollado para Ibero-América un sistema similar al método del electroplateado


−Producción de chapas metálicas

−Producción de componentes prensados metálicos

−Fabricación de elementos eléctricos: Contactos, cable

−Producción de componentes metálicos de precisión

−Fabricación de cuberterías y menajes

FUENTES: CATALOGO DE PRODUCTOS, ENTREVISTAS IDME


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA EVOLUCION PRENSADO DE ASPLEOLALEMANIA (1992-02)

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2.200

1992 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02

PRENSADO ANUAL DE ASPLEOL (MILLONES DE UNIDADES)

NIQUEL-COBRE

"SANDWICH"

TACA(1992-02)

0'6%∗País prácticamente cautivo de los productores

alemanes

∗Limitada utilización del Níquel-Cobre (< 10%)

∗País prácticamente cautivo de los productoresalemanes

∗Limitada utilización del Níquel-Cobre (< 10%)






−EE.UU. *

−JAPON

−ALEMANIA *

−MEJICO

−CANADA

−REINO UNIDO





−FRANCIA

−INDIA

−AUSTRALIA

−ITALIA

−BELGICA

−RESTO MUNDO *


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA EVOLUCION PRENSADO DE ASPLEOLPAISES DEL RESTO DEL MUNDO (1993-02)

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

1993 94 95 96 97 98 99 00 01 02

PRENSADO ANUAL DE ASPLEOL (MILLONES DE UNIDADES)

TACA(1993-02)

(8'6)%

∗Son mercados con fuerte regresión duranteel periodo 1993/02, TACA (8’6)% y congran volatilidad

∗Han sido los principales causantes deldesplome de las exportaciones mundiales deaspleol

∗Son los países que justifican el sentido delConsorcio del Consumidor Nacional R.U.:

−“La mayoría de los países prefieren quesu aspleol sea prensado por el Gobiernode otro país, en lugar de un prensadorprivado, pues les inspira mayorseguridad”

(Dtor. Gral., Consumidor Nacional R.U.)

∗Son mercados con fuerte regresión duranteel periodo 1993/02, TACA (8’6)% y congran volatilidad

∗Han sido los principales causantes deldesplome de las exportaciones mundiales deaspleol

∗Son los países que justifican el sentido delConsorcio del Consumidor Nacional R.U.:

−“La mayoría de los países prefieren quesu aspleol sea prensado por el Gobiernode otro país, en lugar de un prensadorprivado, pues les inspira mayorseguridad”

(Dtor. Gral., Consumidor Nacional R.U.)






−EE.UU. *

−JAPON

−ALEMANIA *

−MEJICO

−CANADA

−REINO UNIDO





−FRANCIA

−INDIA

−AUSTRALIA

−ITALIA

−BELGICA

−RESTO MUNDO *


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA EVOLUCION PRODUCCION MUNDIAL DE ASPLEOLDESGLOSE POR COMPOSICION (1993-02)

∗Limitada presencia de las aleaciones de Níquel-Cobre (< 15%)

∗Importante desarrollo del método del electropla-teado y mas limitado de la tecnología “sand-wich”

∗Limitada presencia de las aleaciones de Níquel-Cobre (< 15%)

∗Importante desarrollo del método del electropla-teado y mas limitado de la tecnología “sand-wich”

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1993 94 95 96 97 98 99 00 01 02

PRODUCCION ANUAL DE ASPLEOL (PORCENTAJE)

NIQUELBASE ACERO

"SANDWICH"

ELECTRO-PLATEADO

OTRAS ALEACIONESA BASE DE COBRE

NIQUEL-COBRE

BASE ALUMINIO


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA PRODUCCION MUNDIAL ASPLEOLDESGLOSE POR TAMAÑO (2002)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PRODUCCION MUNDIAL DE ASPLEOL (PORCENTAJE)

TAMAÑO SUPERIOR *

TAMAÑO INTERMEDIO

TAMAÑO MENOR

* TAMAÑOS IGUALES O SUPERIORES A 100 VECES EL TAMAÑO MENOR


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA PRODUCCION MUNDIAL DE ASPLEOL DE TAMAÑO MENORDESGLOSE POR COMPOSICION (2002)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


"SANDWICH"

BASE ALUMINIO

CU-ZNCU-SN-ZNCU-AL-NICU-NI

ELECTROPLATEADO

BASE COBRE


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA COMPARACION DE LOS COSTES DE FABRICACION DEL ASPLEOLDISTINTAS TECNOLOGIAS

Aissa carece de la tecnología adecuadapara competir con éxito en el mercadode aspleol de menor tamaño

Aissa carece de la tecnología adecuadapara competir con éxito en el mercadode aspleol de menor tamaño

0

50

100

150

200

250

300

350

ACERO ZINC ELECTRO- ALUMINIO CON COBRE, COBRE

INDICE (ACERO ELECTROPLA-TEADO CON NIQUEL = 100)

ELECTRO- PLATEADO CON MAGNESIO ALUMINIO SANDWICHPLATEADO COBRE Y NIQUEL SOBRE ACEROCON NIQUEL

0’34 ¢ 0’37 ¢

0’41 ¢

0’67 ¢

Materias primas

AISSA

Producción

1’03 ¢

ASPLEOL TAMAÑO 1 DE EE.UU.


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA PRODUCCION MUNDIAL DE ASPLEOL DE TAMAÑO INTERMEDIODESGLOSE POR COMPOSICION (2002)

∗Campo en el que debe concentrar suesfuerzo Aissa

−Aleaciones base cobre representan-do más del 40% del segmento

∗Area de márgenes más reducidos

∗Campo en el que debe concentrar suesfuerzo Aissa

−Aleaciones base cobre representan-do más del 40% del segmento

∗Area de márgenes más reducidos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


NIQUEL OTROSCU-ZN

CU-SN-ZN

CU-AL-NI

CU-NI

BASE ALUMINIO

BASE ACERO

"SANDWICH"

BASECOBRE


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA PRODUCCION MUNDIAL ASPLEOL TAMAÑOS SUPERIORES (*)DESGLOSE POR COMPOSICION (2002)

Es un área en principio abierta para Aissa, pe-ro de difícil penetración; ya que carece de losequipos y el prestigio necesarios

Es un área en principio abierta para Aissa, pe-ro de difícil penetración; ya que carece de losequipos y el prestigio necesarios

(*) TAMAÑOS IGUALES O SUPERIORES A 100 VECES EL TAMAÑO MENOR

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


NIQUEL

OTROS

CU-AL-NI

"SANDWICH"

BASECOBRE

CUPRO-NIQUEL






−EE.UU. *

−JAPON

−ALEMANIA *

−MEJICO

−CANADA

−REINO UNIDO





−FRANCIA

−INDIA

−AUSTRALIA

−ITALIA

−BELGICA

−RESTO MUNDO *


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.BREVE PERFIL

∗Ventas en el periodo 2001/02 £ 26’9 MM (+14%)

∗Beneficios antes de impuestos en 2001/02 £ 1’6 MM (+70%)

∗Capacidad instalada de producción de aspleol de 700 MM de unidades/año, habiendo interrumpido la actividad aspleol noprensado en Marzo de 2001 por falta de rentabilidad.

−Actividad representando 40 a 50% de su facturación

∗Actividad aspleol exclusivamente internacional

−Limitación de prensado para el Reino Unido

−Miembro del consorcio con Consumidor Nacional del Reino Unido


−Elaboración de uniformes para policías y ejércitos, ±20% facturación

−Fabricación de componentes eléctricos de precisión, ±20% facturación

−Producción de componentes prensados, ±10% facturación

∗Empresa cotizada en la Bolsa de Londres

∗Ventas en el periodo 2001/02 £ 26’9 MM (+14%)

∗Beneficios antes de impuestos en 2001/02 £ 1’6 MM (+70%)

∗Capacidad instalada de producción de aspleol de 700 MM de unidades/año, habiendo interrumpido la actividad aspleol noprensado en Marzo de 2001 por falta de rentabilidad.

−Actividad representando 40 a 50% de su facturación

∗Actividad aspleol exclusivamente internacional

−Limitación de prensado para el Reino Unido

−Miembro del consorcio con Consumidor Nacional del Reino Unido


−Elaboración de uniformes para policías y ejércitos, ±20% facturación

−Fabricación de componentes eléctricos de precisión, ±20% facturación

−Producción de componentes prensados, ±10% facturación

∗Empresa cotizada en la Bolsa de Londres


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.EVOLUCION DE VENTAS Y BAII (1994-2002)

100

1.000

10.000

100.000

1994/95 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02

MILES DE LIBRAS CORRIENTES

VENTAS

BAII

NUEVO PRESIDENTE

TACA(95-00) (00-02)

(22)% 157%

0'2% 59%

FUENTE: MEMORIA BM LTD.


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.DESGLOSE DE VENTAS Y BAII (1997-98)

0%

20%

40%

60%

80%

100%£ 10'9 MM £ 576 M

COMPONENTESPRENSADOS

UNIFORMESMILITARES

ASPLEOLPRENSADO YNO-PRENSADO

VENTAS BAII

PORCENTAJE

El aspleol representando

−el 80% de las ventas

−el 68% de los beneficios

El aspleol representando

−el 80% de las ventas

−el 68% de los beneficios

FUENTES: MEMORIA BM LTD., RECORTES PRENSA, ELABORACIÓN PROPIA


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.ANALISIS DE LA DIVISION ASPLEOL

∗Actividad cíclica y en la parte aspleol no-prensado “commodity”

−“La demanda de aspleol parece tener un desfase con respecto al ciclo económico, fue solamente el año pasado que la recesión afectó a los pedidos de los países desarrollados y evaporó la de los menos desarrollados...” (Investors Chronicle, 17-VIII-00)

−“BM Ltd. está produciendo aspleol para ser prensado por terceras partes... Desgraciadamente la fabricación de aspleol no prensado es mucho menosrentable que la de aspleol prensado... Además en este momento existe una fuerte competencia en los precios”

(Birmingham Post, 6-XII-99; Investors Chronicle, 9-XII-99)

∗Actividad volátil: centrada en países del tercer mundo y dependiente por tanto de los tipos de cambio

−“El factor determinante de la rentabilidad de BM Ltd. es la demanda de aspleol por países del tercer mundo. Consciente de la volatilidad de estos mercados BM Ltd...” (Investors Chronicle, 9-XII-99)

−“Esperamos que el nuevo gobierno.. haga todo lo posible para mantener el valor de la libra en niveles bajos... sería enormemente beneficioso para nosotros dado que el 60% de nuestras ventas son exportadas...” (Memoria Anual BM Ltd., 1999)

∗Actividad enormemente dependiente del Consumidor Nacional: Más del 50% de las exportaciones de BM Ltd. en 1998 realizadas a través del ConsumidorNacional del R.U.

−“La mayoría de las ventas de aspleol de BM Ltd. se obtienen a través del Consumidor Nacional, bajo un acuerdo no escrito por el que parte de los contratos extranjeros se subcontratan a BM Ltd. y a otro productor privado. El presidente de BM Ltd. teme que el consumidor nacional pueda inven-

tar cualquier pretexto para retener una mayor parte del negocio en su actualmente infrautilizada factoría” (Birmingham Post, 11-VII-00)

∗Actividad cíclica y en la parte aspleol no-prensado “commodity”

−“La demanda de aspleol parece tener un desfase con respecto al ciclo económico, fue solamente el año pasado que la recesión afectó a los pedidos de los países desarrollados y evaporó la de los menos desarrollados...” (Investors Chronicle, 17-VIII-00)

−“BM Ltd. está produciendo aspleol para ser prensado por terceras partes... Desgraciadamente la fabricación de aspleol no prensado es mucho menosrentable que la de aspleol prensado... Además en este momento existe una fuerte competencia en los precios”

(Birmingham Post, 6-XII-99; Investors Chronicle, 9-XII-99)

∗Actividad volátil: centrada en países del tercer mundo y dependiente por tanto de los tipos de cambio

−“El factor determinante de la rentabilidad de BM Ltd. es la demanda de aspleol por países del tercer mundo. Consciente de la volatilidad de estos mercados BM Ltd...” (Investors Chronicle, 9-XII-99)

−“Esperamos que el nuevo gobierno.. haga todo lo posible para mantener el valor de la libra en niveles bajos... sería enormemente beneficioso para nosotros dado que el 60% de nuestras ventas son exportadas...” (Memoria Anual BM Ltd., 1999)

∗Actividad enormemente dependiente del Consumidor Nacional: Más del 50% de las exportaciones de BM Ltd. en 1998 realizadas a través del ConsumidorNacional del R.U.

−“La mayoría de las ventas de aspleol de BM Ltd. se obtienen a través del Consumidor Nacional, bajo un acuerdo no escrito por el que parte de los contratos extranjeros se subcontratan a BM Ltd. y a otro productor privado. El presidente de BM Ltd. teme que el consumidor nacional pueda inven-

tar cualquier pretexto para retener una mayor parte del negocio en su actualmente infrautilizada factoría” (Birmingham Post, 11-VII-00)

∗BM Ltd. necesita diversificarse en actividades no cíclicas y no “commodity” en los mercados domésticos

∗BM Ltd. necesita obtener independencia en la comercialización de su actividad aspleol

∗BM Ltd. necesita diversificarse en actividades no cíclicas y no “commodity” en los mercados domésticos

∗BM Ltd. necesita obtener independencia en la comercialización de su actividad aspleol


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.COMPARACION DE VENTAS Y BAI (1998/99 VS 1999/00)

VENTAS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1998/99 1999/00

2º SEMESTRE

1ER SEMESTRE

£ 9'9 MM £ 10'7 MM

PORCENTAJE

FUENTE: MEMORIAS BM LTD.

BAI

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1998/99 1999/00

2º SEMESTRE

1ER SEMESTRE

£ 660 M £ 334 M

PORCENTAJE


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.RESULTADOS DEL PRIMER SEMESTRE (1999/00)

∗Reducción en un 86% de los beneficios del semestre a £38.000, frente a las £267.000 del año fiscal 1998/99

−“Las prensas de la división aspleol estuvieron trabajando al 25% de su capacidad durante la época mas deprimida, antes de Navidades del año 1999...”

(Investors Chronicle, 13-VII-00)

−“El problema está en la actividad clave, la fabricación de aspleol. El colapso en la demanda de aspleol... hace que BM Ltd. esté produciendo aspleol no-prensado para ser prensado por terceros en grandes cantidades, de forma que las ventas se han reducido ligeramente”

(Birmingham Post, 6-XII-01)

−“El presidente de BM Ltd. admite que durante el pasado año se tomaron pedidos a precios que no permitían cubrir los costes de estructura”

(Financial Weekly, 13-VII-01)

∗Reducción en un 86% de los beneficios del semestre a £38.000, frente a las £267.000 del año fiscal 1998/99

−“Las prensas de la división aspleol estuvieron trabajando al 25% de su capacidad durante la época mas deprimida, antes de Navidades del año 1999...”

(Investors Chronicle, 13-VII-00)

−“El problema está en la actividad clave, la fabricación de aspleol. El colapso en la demanda de aspleol... hace que BM Ltd. esté produciendo aspleol no-prensado para ser prensado por terceros en grandes cantidades, de forma que las ventas se han reducido ligeramente”

(Birmingham Post, 6-XII-01)

−“El presidente de BM Ltd. admite que durante el pasado año se tomaron pedidos a precios que no permitían cubrir los costes de estructura”

(Financial Weekly, 13-VII-01)

∗Necesidad de una política agresiva de diversificación y control de costes para poder permanecer independientes∗Necesidad de una política agresiva de diversificación y control de costes para poder permanecer independientes

∗Los malos resultados dieron lugar a la sustitución del anterior presidente∗Los malos resultados dieron lugar a la sustitución del anterior presidente


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.ESTRATEGIA DE LA DIVISION ASPLEOL (2000-2002)

∗Reducción de costes

−En 2000 se realizaron importantes inversiones de capital en equipos de producción de aspleol para reducir el umbral de rentabilidad de la divisiónaspleol

−En Marzo de 2001 fueron despedidos 80 empleados

−“BM Ltd. es probablemente la fábrica de aspleol prensado mas eficiente del sector actualmente”(Roger Hardman, James Capel, 5-XII-01)

∗Desinversión de activos no rentables

−En 2000 se valoró la colección completa de muestras de metales aleados utilizados por BM Ltd. para la producción de aspleol en £200.000

−En Junio de 2001 dicha colección fue vendida por £250.000

∗Eliminación de productos “commodity” tales como el aspleol no-prensado: En Marzo de 2001 se abandonó la fabricación de aspleol no-prensado para serprensado por terceros

−“Hacia el final del ejercicio analizamos la parte de nuestras actividades dedicada a la producción de aspleol no-prensado para ser prensado por terceros y decidimos que dados los bajos márgenes existentes actualmente en ese negocio no se justificaban los altos niveles ni de capital invertido ni de costes de estructura...”

(Presidente BM Ltd., Memoria 2001)

∗Desarrollo de una estrategia de comercialización independiente

−En Junio de 2001 BM Ltd. obtuvo un contrato de fabricación de 500 MM de unidades de aspleol prensado para el gobierno de la India a través desus propios contactos

−En Julio de 2002 la cláusula de renovación del contrato con el gobierno hindú entró en vigor

∗Reducción de costes

−En 2000 se realizaron importantes inversiones de capital en equipos de producción de aspleol para reducir el umbral de rentabilidad de la divisiónaspleol

−En Marzo de 2001 fueron despedidos 80 empleados

−“BM Ltd. es probablemente la fábrica de aspleol prensado mas eficiente del sector actualmente”(Roger Hardman, James Capel, 5-XII-01)

∗Desinversión de activos no rentables

−En 2000 se valoró la colección completa de muestras de metales aleados utilizados por BM Ltd. para la producción de aspleol en £200.000

−En Junio de 2001 dicha colección fue vendida por £250.000

∗Eliminación de productos “commodity” tales como el aspleol no-prensado: En Marzo de 2001 se abandonó la fabricación de aspleol no-prensado para serprensado por terceros

−“Hacia el final del ejercicio analizamos la parte de nuestras actividades dedicada a la producción de aspleol no-prensado para ser prensado por terceros y decidimos que dados los bajos márgenes existentes actualmente en ese negocio no se justificaban los altos niveles ni de capital invertido ni de costes de estructura...”

(Presidente BM Ltd., Memoria 2001)

∗Desarrollo de una estrategia de comercialización independiente

−En Junio de 2001 BM Ltd. obtuvo un contrato de fabricación de 500 MM de unidades de aspleol prensado para el gobierno de la India a través desus propios contactos

−En Julio de 2002 la cláusula de renovación del contrato con el gobierno hindú entró en vigor


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.PROGRAMA DE ADQUISICIONES Y PROYECTOS (2000-2002)

FECHA ACCION VALOR ACTIVIDAD LOGICA ECONOMICA9-II-00 Adquisición ± £325.000 Fabricación de componentes

prensados* Consolidación con la actividad de componentes

prensados existente: Economías en estructura yfabricación y desinversión de propiedades

* Ampliación de la gama de componentes prensados

* Reducción de la dependencia exterior

27-III-00 Adquisición ± £2.500.000 Fabricación de contactosmetales y bimetales

* Actividad relacionada permitiendo la entrada en elsector de componentes eléctricos y electrónicos


7-VI-01 Adquisición ± £1.000.000(35% Capital)

Empresa de distribución dejoyería

* Actividad que permitirá la comercialización de artí-culos de lujo: Aspleoles históricos...


9-I-02 Adquisición ± £250.000 Fabricación de componentesbasados en la utilización decable

* Ampliación de la gama de componentes eléctricos

* Acceso al mercado del Sur de Inglaterra


Julio2002

Nuevo proyectoen ejecución

Comercialización de cuberte-rías y posterior fabricación


Julio2002

Nueva adquisi-ción prevista

Considerable Fabricación de componenteseléctricos

* Ampliación de la gama de componentes eléctricos


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA DESCRIPCION ACTIVIDADES COMPETIDOR 2 DE ALEMANIA

∗Producción de chapas metálicas

∗Producción de componentes prensados metálicos (BM Ltd. en 1998 y 2000)

∗Fabricación de elementos eléctricos: Contactos, cable (BM Ltd. en 2000 y 2002)

∗Producción de aspleol prensado y no-prensado (Negocio base y común con BM Ltd.)

∗Fabricación de cuberterías y menajes (BM Ltd. en 2002)

∗Producción de chapas metálicas

∗Producción de componentes prensados metálicos (BM Ltd. en 1998 y 2000)

∗Fabricación de elementos eléctricos: Contactos, cable (BM Ltd. en 2000 y 2002)

∗Producción de aspleol prensado y no-prensado (Negocio base y común con BM Ltd.)

∗Fabricación de cuberterías y menajes (BM Ltd. en 2002)


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.COMPARACION DE VENTAS (2000/01-2001/02)

VENTAS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000/01 2001/02

REINO UNIDO

EXPORTACION

£ 10´7 MM £ 23'5 MM

71%

62%Reducción de la dependencia exterior en un 15%durante el ejercicio 2001/02 con respecto al ejer-cicio anterior

Reducción de la dependencia exterior en un 15%durante el ejercicio 2001/02 con respecto al ejer-cicio anterior


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA BM LTD.DESGLOSE DE VENTAS Y BAII (2001/02)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

VENTAS BAII

COMPONENTES PRENSADOS

UNIFORMES MILITARES

COMPONENTESELECTRICOS

ASPLEOL PRENSADO

£ 26'9 MM £ 1'6 MM

∗Aspleol prensado representando

−48% de las ventas

−42% de los beneficios

∗Valor de la acción equivalente el 6-XII-99 de174 p. vs el 11-VII-02 de 380 p.

−Incremento del valor de capitalizaciónbursátil de BM Ltd. del 118%

∗Aspleol prensado representando

−48% de las ventas

−42% de los beneficios

∗Valor de la acción equivalente el 6-XII-99 de174 p. vs el 11-VII-02 de 380 p.

−Incremento del valor de capitalizaciónbursátil de BM Ltd. del 118%

FUENTES: MEMORIAS BM LTD., RECORTES PRENSA, ELABORACIÓN PROPIA






−EE.UU. *

−JAPON

−ALEMANIA *

−MEJICO

−CANADA

−REINO UNIDO





−FRANCIA

−INDIA

−AUSTRALIA

−ITALIA

−BELGICA

−RESTO MUNDO *


ACTIVIDAD ASPLEOL DE AISSA POSIBILIDADES DE DESARROLLO INTERNACIONALRESUMEN Y PROXIMOS PASOS

∗La actividad aspleol es tremendamente volátil y cíclica y en particular en la parte aspleol no-prensado no es rentable en el momento actual anivel internacional

∗Las oportunidades de exportación para Aissa son por tanto extremadamente limitadas por imperativos tecnológicos y el actual desplome de lademanda

∗La actividad aspleol es tremendamente volátil y cíclica y en particular en la parte aspleol no-prensado no es rentable en el momento actual anivel internacional

∗Las oportunidades de exportación para Aissa son por tanto extremadamente limitadas por imperativos tecnológicos y el actual desplome de lademanda

*Necesidad de desarrollar exportaciones “oportunistas”

*Necesidad de participación en las tareas de prensado final

*Necesidad de flexibilización del sistema productivo

*Necesidad de diversificación actividades

*Necesidad de reducir costes y optimizar la utilización de activos

*Necesidad de desarrollar exportaciones “oportunistas”

*Necesidad de participación en las tareas de prensado final

*Necesidad de flexibilización del sistema productivo

*Necesidad de diversificación actividades

*Necesidad de reducir costes y optimizar la utilización de activos

*Cobertura costes variables y tamaños intermedios

*Consorcio con consumidor nacional bajo control Aissa, si posible

*Posible integración horizontal

*Posible integración vertical

*Análisis de costes y evaluación de rentabilidad activos

*Cobertura costes variables y tamaños intermedios

*Consorcio con consumidor nacional bajo control Aissa, si posible

*Posible integración horizontal

*Posible integración vertical

*Análisis de costes y evaluación de rentabilidad activos

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