143

IT Specialists Motivation Based on Needs Reduction Nadezhda Koshkina e-mail: nkoshkina@mail.ru

Abstract This article considers career stages, stimulation types, a using of punitive sanctions, demotivators. There

are the samples of employee motivation based on needs reduction. Keywords: motivation, needs, incentives, demotivators, punitive sanctions.

Мотивация IT-специалистов, основанная на удовлетворении их потребностей

Надежда Кошкина e-mail: nkoshkina@mail.ru

Аннотация Данная работа рассматривает этапы карьеры, виды стимулирования, использование карательных

санкций, демотивирующие факторы. Приводятся примеры мотивации сотрудников на основе удовлетворения их потребностей. Ключевые слова: мотивация, потребности, стимулирование, демотиваторы, карательные санкции.

Введение

Только лишь отбора и привлечения квалифицированных кадров недостаточно для эффективной деятельности предприятия, поскольку многое зависит от системы мотивации сотрудников.

При создании системы мотивации и стимулирования на предприятии необходимо понимать, что она будет определять желание и возможности эффективной работы каждого сотрудника именно в этой организации. 1. Этапы карьеры

В карьере специалистов различных отраслей можно выделить следующие этапы: предварительный, становления, продвижения, сохранения карьеры, завершения карьеры.

1. Предварительный этап включает получение образования и длится до 23-25 лет. 2. Этап становления длится примерно до 30 лет. В это время происходит освоение выбранной профессии, приобретаются необходимые в работе навыки.

3. Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. На данном этапе актуальны: продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации, высокий уровень оплаты труда. В этот период растет потребность в самоутверждении.

4. Этап сохранения карьеры характе-ризуется действиями по закреплению достигнутых результатов, длится от 45 до 60 лет. 5. Этап завершения карьеры длится от 60 до 65 лет. Сотрудник начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. У многих IT-специалистов данные этапы карьеры сдвинуты в более раннюю сторону по сравнению со специалистами других отраслей. К примеру, для кого-то этап продвижения начинается в 25-27 лет. Встречаются специалисты по тестированию, для которых этап сохранения карьеры начался около 30 лет.

2. Стимулирование персонала 2.1. Виды стимулирования персонала

Система стимулирования сотрудников в организации включает два вида: материальное и нематериальное. Статусные отличия находятся на границе данных видов. Это те стимулы, которые получает сотрудник с определенным положением в организации (отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.п.). 2.2. Правила материального

стимулирования

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот,

144

которые предоставляет организация своим сотрудникам. Эффективность этих методов возрастает при сочетании с иными методами, прежде всего, социально-психологическими.

Следует избегать слишком далеких материальных выгод, которые не будут оказывать влияния на текущую мотивацию.

Размер премии менее определенного процента заработной платы становится «неразличимым» и утрачивает свою стимулирующую роль. 2.3. Нематериальная мотивация

Развитие общества и рост благосостояния приводят к тому, что нематериальные стимулы выходят что на первые позиции в решении задач мотивирования персонала. Их можно подразделить на организационные и моральные способы мотивации.

К моральным способам мотивации относятся различные способы признания, личного и публичного, а также похвала и критика.

В организационных методах мотивации можно выделить мотивацию целями, обогащением работы и участием в делах фирмы.

Мотивация целями базируется на том, что значимые, трудные и интересные цели увлекают людей, пробуждают стремление к достижению высоких результатов, вызывают дух соревнования.

Мотивация участием в делах фирмы заключается в вовлечении сотрудников в процесс коллективного творчества, в делегировании им определенных прав и ответственности, в консультировании с ними по определенным вопросам.

Предоставление более важной, интересной, ответственной работы относится к мотивации обогащения труда.

2.4. Карательная система мотивации

Дисциплинарные санкции за ошибки в работе применяются некоторыми IT-компаниями. Сложно рассматривать их как средство повышения эффективности IT-специалиста, а не как способ избавления от неугодных сотрудников. Нижеприведенные факты помогут это понять.

Повышенный уровень тревожности отрицательно сказывается на внимании.

Страх по-разному может стимулировать: кого-то он стимулирует в течение непродолжительного времени, других не стимулирует, у третьих вызывает протест.

Сам по себе страх блокирует стремление к творчеству, поиску нестандартных решений, к

риску. Этот факт необходимо учитывать при мотивации IT-специалистов, работу которых можно отнести к творческой. 2.5. Демотивирующие факторы

Важно не только мотивировать сотрудников, но и избегать демотивирующих факторов, которыми могут быть:

− нарушение негласного контракта; − игнорирование идей и инициатив

сотрудника; − отсутствие чувства причастности к

компании; − неиспользование навыков сотрудника,

которые он ценит; − отсутствие личного и профессионального

роста; − отсутствие признания достижений и

результатов со стороны руководства и коллег;

− отсутствие изменений в статусе сотрудника;

− родственные связи; − уравниловка; − большой уровень стресса.

3. Потребности сотрудников и их

мотивация

3.1. Особенности потребностей IT-специалистов

Исследования, проведенные Е.А.Куприяновым [3], показали, что в среднем у IT-специалистов более актуальны, чем у представителей других отраслей, потребности в интересной работе, самореализации, независимости, условиях работы. Потребности в материальном благосостоянии, власти, карьере для них менее актуальны. Делегирование полномочий, гибкий график являются важными факторами в работе IT-специалистов. Профессиональное развитие тоже значимо. В то же время признание не столь важно в работе данной категории сотрудников. 3.2. Мотивация на основе

удовлетворения потребностей по классификации Маслоу

В теории Маслоу выделено пять групп

потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, принадлежности к социальной группе, признания и уважения, самовыражения.

145

Сроки удовлетворения потребностей неодинаковы. Так, удовлетворение биологических потребностей нельзя откладывать на продолжительное время. Удовлетворение социальных потребностей ограничивается сроками человеческой жизни. Достижение идеальных целей можно отнести и к отдаленному будущему.

Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут применяться для удовлетворения потребностей по классификации Маслоу.

Для удовлетворения физиологических потребностей нужно, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание сотрудника.

Для удовлетворения потребности в безопасности важно, чтобы сотрудник оценивал свою работу как стабильную и обеспечивающую существование в будущем. Медицинское страхование, пенсионное обеспечение помогают сотруднику чувствовать себя более защищенным.

Следующие действия направлены на удовлетворение социальных потребностей:

− такое построение рабочего процесса, чтобы сотрудники могли общаться (например, Agile);

− проведение периодических совещаний с членами команды;

− создание на рабочих местах духа единой команды;

− создание условий для социальной активности сотрудников вне рамок компании.

Для удовлетворения потребностей признания и уважения можно:

− давать подчиненным более содержательную работу (к примеру, предлагать младшим тестировщикам ПО не просто выполнять монотонное ручное тестирование, но и давать возможность высказывать свои советы по оптимизации процессов);

− обеспечивать сотрудникам положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

− оценивать и поощрять достигнутые результаты;

− привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений (к примеру, привлечение специалистов по тестированию в участии формирования плана тестирования релиза продукта, разработке стратегии тестирования);

− делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия

(обучение и кураторство опытными сотрудниками молодых специалистов);

− продвигать подчиненных по служебной лестнице;

− обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности (тренинги, конференции, курсы).

Примерами действий, направленных на удовлетворение потребности в самовыражении, являются следующие:

− обеспечение подчиненным возможности обучения и развития, что позволило бы полностью использовать их потенциал;

− предложение подчиненным сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи;

− поощрение и развитие у сотрудников творческих способностей (например, создание презентаций, написание докладов).

3.3. Мотивация сотрудников на основе

их доминирующей потребности

А.Потеряхин [5] описал основные потребности работника на основании исследований Ш.Ричи и П.Мартина [7]. Рассмотрим ситуации мотивации сотрудников, когда одна из потребностей является для человека доминирующей.

1. Потребность в высоком материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.

Мотивация работников, имеющих высокие показатели данной потребности, кажется простой: давать возможность больше заработать, прилагая при этом больше усилий. То есть обеспечить строгую причинно-следственную связь между усилиями и вознаграждением. Однако данные сотрудники нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать технологические требования. Такие люди предпочитают получать деньги за свои собственные усилия и не стремятся работать в команде. Коллег они могут рассматривать как сотрудников, мешающих их работе. 2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Высокие показатели этого фактора могут сигнализировать о неудовлетворенности некой другой потребности. К примеру, это может быть недовольство руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в

146

первую очередь рассмотреть взаимоотношения, сложившиеся в организации, корпоративную культуру. Если здесь все в порядке, то именно условия труда и есть та проблема, решением которой следует заняться. 3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

Сотрудники с высокой потребностью такого рода должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные процедуры. Недостаток указаний и информации вызывает у них стресс. Таких сотрудников следует мотивировать установлением четкого порядка. У людей с низкой потребностью в структурировании работы правила и инструкции вызывают раздражение, стресс. Попытки контролировать деятельность таких сотрудников могут вызвать у них сопротивление и привести к конфликту. 4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, коллегами, партнерами и клиентами.

Работники с высокими показателями данной потребности получают удовлетворение и положительные эмоции от контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Создавая условия для многочисленных контактов, перемещая их на должности, предполагающие такие контакты, можно повысить удовлетворенность этих сотрудников.

Тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Такие работники могут предпочитать одиночество и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с коллегами.

Стоит учитывать, что поскольку необходимость в сосредоточении типична для работы программистов и тестировщиков ПО, суета и шум могут отрицательно сказываться на показателях их работы. 5. Потребность в завоевании признания со стороны других людей.

Мотивация сотрудников, у которых данная потребность высока, состоит в удовлетворении ее различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Нужно учитывать, что если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Разные люди нуждаются в разных формах признания: для кого-то важно выражение благодарности в

торжественной обстановке в присутствии коллег, другим достаточно сказать «спасибо» лично. Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие ее показатели служат индикатором неуверенности в себе. Такой работник будет не способен принимать самостоятельные решения. Поэтому важно предоставлять сотруднику индивидуальную работу для увеличения независимости и самостоятельности. 6. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими.

Здесь важно разобраться, для чего сотрудник стремится влиять на окружающих: направлено ли влияние на интересы организации, делегирование полномочий, или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере. Стремление оказывать влияние часто наталкивается на сопротивление коллег, поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность.

Мотивация людей с высокой потребностью во власти и влиянии состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей.

7. Потребность в самосовершенство-вании, росте и развитии как личности.

Персональный рост сотрудников, имеющих высокую потребность в самосовершенствовании, подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть. Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему стремятся сотрудники, с тем, что необходимо организации. Обсуждение этой проблемы с сотрудником может играть мотивирующую роль, поскольку покажет, что руководитель понимает его потребности и стремится их удовлетворить. Периодическое направление таких сотрудников на курсы, семинары, которые они сочтут необходимыми, привлечение их к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития, поднимет уровень их мотивации. 8. Потребность в разнообразии и переменах, стремление избегать рутины. Сотрудникам с выраженной потребностью такого рода требуется постоянная возможность переключения на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, через некоторое время они начинают испытывать

147

скуку. Таким людям подходит работа, предполагающая постоянные перемены, требующая свежей энергии и новых инициатив.

Например, с целью избегания рутины специалисты по тестированию программного обеспечения могут перемещаться с проверки одной функциональности на другую, с написания тест-планов и тест-кейсов на создание автоматизированных тестов и т.п.

При отсутствии возможности предоставить сотрудникам вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, можно ставить перед ними перспективы следующего характера: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом». Задача руководителя в постоянном стимулировании такого работника на завершение выполнения начатого задания.

9. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень доверительности взаимоотношений.

Для мотивации сотрудников, имеющих высокую потребность такого вида, нужно стараться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат в коллективе, Условия доверия, благоприятные для рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде, будут способствовать удовлетворению потребности данных сотрудников.

10. Потребность быть креативным работником, открытым для новых идей.

Идеи, которые вносит такой человек, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие сотрудники весьма полезны для любой организации. Но их креативность должна быть сфокусирована на задачах организации. Для креативных людей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку они могут быть очень уязвимы в этом отношении. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями. 11. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их.

Такие люди хотят все делать сами. Они могут выкладываться на работе, добровольно работать сверхурочно. Прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Такие сотрудники будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения.

12. Потребность в интересной, общественно полезной работе. Прежде всего, нужно выяснить, что вкладывает работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Имеются широкие возможности для мотивации сотрудников с высокой потребностью в полезной и интересной работе. Задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Для усиления восприятия полезности работы целесообразно разъяснять сотрудникам более широкий контекст, в рамках которого они смогут увидеть в своей работе большую значимость.

Заключение Мотивация работника должна строиться с

учетом его потребностей. При этом необходимо учитывать, что потребности человека изменяются с течением времени.

Важно в систему стимулирования персонала в организации включать как материальное, так и нематериальное стимулирование. Менеджерам важно хорошо разбираться в мотивации подчиненных сотрудников, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода

Библиографические источники [1] Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. [2] Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. Пособие. Киев: МАУП, 2002. [3] Куприянов Е.А. Взаимозависимость личных конструкторов и профессиональной мотивации у специалистов в области информационных технологий. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Москва, 2006. [4] Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2007. [5] Потеряхин А. Мотивационный профиль личности как основа обеспечения удовлетворенности работой и мотивации.// Справочник кадровика. [6] Психология менеджмента / Под ред. проф. Г.С.Никифорова. Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. [7] Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.