اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبيةوزارة التعليم العايل و البحث العلمي

-

البشرية د.م.

دور االتصال اإلداري يف عملية اختاذ القرار فسريتا -زف املرتيل لتافنة مبغنية

:حتت إشراف .خلوط عواطف

.رئيسا .مشرفا .ممتحنا

اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية

وزارة التعليم العايل و البحث العلمي-تلمسان – جامعة أيب بكر بلقايد

امللحقة اجلامعية مغنية كلية العلوم التجارية

البشرية إدارة املوارد :التخصص .ل راستامل حبث لنيل شهادة مذكرة

دور االتصال اإلداري يف عملية اختاذ القرارزف املرتيل لتافنة مبغنيةمؤسسة اخلدراسة حالة

: من إعداد الطلبة

.زقاي حممد األمني :أعضاء جلنة املناقشة

رئيسا.................................................مشرفا.................................................ممتحنا................................................

2015/2016: السنة اجلامعية

دور االتصال اإلداري يف عملية اختاذ القرار دراسة حالة

من إعداد الطلبة

.لوزمي مجال زقاي حممد األمني

ü عيسي .....................................ü خلوط.........................................ü أوخبيت..........................................

المقدمة العامة:................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

أ 

:املقدمة العامة

منذ أن وجد اإلنسان على سطح األرض و هو يسعى إىل االتصال مع اآلخرين مستعمال و هذا من أجل ا البشرية، احلضارية اليت متر أساليب خمتلفة تتوافق كل منها مع طبيعة املرحلة

.تبادل اخلربات و املعلومات الالزمة

فوظائف اإلدارة املختلفة كالتخطيط و التنظيم و اختاذ القرارات و التنسيق و اإلشراف و املتابعة كما أن املبادرة باتصال جيد و يف الوقت املناسب، . و الرقابة تؤدى مجيعها بواسطة االتصاالت

.تكون وراء جناح الكثري من النشاطات و األعمال الرمسية، خاصة يف التنظيم

و قد مت تشبيه دور االتصاالت اإلدارية يف تسيري املوارد البشرية بأنه يعمل داخل املؤسسة كما .تعمل الدورة الدموية يف اجلسم

كما أن لنظم االتصاالت اإلدارية السليمة و الدقيقة تأثري كبري على فعالية املنظمة، و هي ضح، و وضع حلول مناسبة مع حساب كل ضرورية لتحديد املواقف و املشاكل اإلدارية بشكل وا

و التوقعات و النتائج املترتبة عن ذلك، فعملية اختاذ القرار تبىن على جمموعة من املعطياتاملعلومات الصحيحة ذات الصلة باملوضوع املطلوب أو املشكل املراد حله و بالتايل اختاذ القرار

ية على نقل و توصيل املعلومات بالسرعةبشأنه، و عليه فإن عدم قدرة نظم االتصاالت اإلدار و . الدقة املطلوبني ميثل عائقا أمام عملية اختاذ القرار

و قادر على فاملسري الذي يعمل على اتصال دائم مبا جيري من أحداث يف بيئته اليت يعمل ا ممارسة وظائفه بفعالية هو الذي سيتخذ القرار املناسب، و يف الوقت املناسب، حلل املشاكل اليت تواجهه و يساهم يف بقاء مؤسسته تعمل جبدارة بني املنافسني اآلخرين، فاختاذ القرارات هو نشاط

اية االعتراف بوجود مواجهة و حل املشاكل اليت تواجهها اإلدارة و من مث فهو نشاط يتطلب بدمشكلة، و تظهر العديد من املشاكل نتيجة وجود فجوة بني الواقع و ما جيب أن يكون، ملا يدعو

. إىل ضرورة اختاذ إجراء معني

المقدمة العامة:................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

ب 

:إشكالية البحث

:من خالل ما سبق يتبادر إىل أذهاننا طرح اإلشكالية التالية

أين يكمن دور االتصال يف عملية اختاذ القرار؟

: لإلجابة على هذه اإلشكالية، ميكن طرح التساؤالت الفرعية التالية و

v ما املقصود بعملية االتصال يف املؤسسة؟ v ما املقصود بعملية اختاذ القرار؟ و فيما تتمثل أهم املراحل الختاذ القرار؟ v كيف يتم اختاذ قرارات رشيدة من خالل االتصال.

:فرضيات البحث

:لة السابقة قمنا بوضع الفرضيات التاليةلإلجابة على األسئ

v يضمن االتصال اختاذ القرارات الرشيدة من خالل توفري املعلومة. v ما جوهر العملية تعرب كل من عملية االتصال و اختاذ القرار عن جناح أو فشل اإلدارةكو

.اإلدارية يف املؤسسةv لتقنيات اليت تساهم يف ذلكتتحدد بيئة اختاذ القرار من خالل مدى توفر املعلومة و ا.

:أمهية البحث

و مكانته يف ضمان توفر املعلومة،تتضح أمهية البحث من خالل أمهية االتصال يف املؤسسة و مدى حتقيق املؤسسة ألهدافها باختاذ القرارات الرشيدة من خالل خمتلف مناذج اختاذ القرارات

.و خمتلف التقنيات املطبقة يف ذلك

المقدمة العامة:................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

ج 

:أهداف البحث

:نسعى من خالل هذا البحث إىل حتقيق جمموعة من األهداف نذكر منها

v اكتساب مفاهيم حول االتصال و عملية اختاذ القرارات. v معرفة واقع عملية االتصال و دورها يف عملية اختاذ القرار باملؤسسة. v الة لالتصالإبراز مدى أمهية االتصال يف املؤسسة من خالل بناء إستراتيجية فع.

  

:أسباب اختيار املوضوع

:ا على عدة اعتبارات أمههالقد جاء اختيار هذا املوضوع بناء

v الرغبة امللحة يف اكتشاف مضمون االتصال و عالقته بعملية اختاذ القرارات الرشيدة. v ا كان نشاطها و يف خمتلف ونكهذا املوضوع حيظى بأمهية جد بالغة يف مجيع املنظمات أي

.دول العاملv الرغبة يف معرفة واقع املؤسسات االقتصادية اجلزائرية و بالتايل أهم األسباب اليت تؤدي إىل

. فشلها

:منهج البحث

املطروحة قمنا بإتباع لدراسة موضوع هذا البحث و حماولة اإلجابة على اإلشكالية فاعتمدنا على املنهج الوصفي يف اجلانب النظري و على املنهج " وصفي و حتليلي"منهج

.سريتاف-التحليلي يف اجلانب التطبيقي اخلاص مبؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة

:نطاق البحث

خيفى أن موضوع حبثنا هذا هو موضوع واسع النطاق، لذلك يف إن حمور البحث هو ال .عن عالقة االتصال بعملية اختاذ القرار يف املؤسسة اجلزائرية

المقدمة العامة:................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

د 

:صعوبات البحث

:من أبرز الصعوبات اليت واجهتنا يف البحث

v صعوبة احلصول على بعض املراجع. v مةصعوبة احلصول على تطابق يف املعلو .

:الدراسات السابقة

:اعتمدنا يف حبثنا هذا على الدراسات السابقة التالية

v إمسهان خلفي، مذكرة مكملة لنيل شهادة املاجستري يف العلوم التجارية ختصصدراسة حالة –دور نظم املعلومات يف اختاذ القرارات "إدارة األعمال بعنوان باتنة، إشراف -امعة احلاج خلضر، ج2009، سنة "مؤسسة نقاوس للمصربات .األستاذ الدكتور صاحل فالحي

v نظام املعلومات اإلدارية يف الرفع دور"إمساعيل مناصرية، رسالة ماجستري بعنواندراسة حالة الشركة اجلزائرية لألملنيوم –من فعالية اختاذ القرارات اإلدارية

)(ALGAL"، ألستاذ بسكرة، إشراف ا-، جامعة حممد خضري2011سنة .عثمان حسن عثمان

v االتصال و دوره يف ترشيد "سكوداريل حياة و ظريف نورة، رسالة ماستري بعنوان، املركز 2012، سنة "دراسة حالة املخرب الصيدالين اجلزائري-قرارات املؤسسة

البويرة، إشراف األستاذة الدكتورة فرحي -اجلامعي العقيد أكلي حمند أوحلاج .كرميةv دور نظم املعلومات يف عملية اختاذ القرار"زهوة، رسالة ماستري بعنوان محودي" ،

كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيري : ، جامعة بن يوسف بن خدة2012سنة          .اجلزائر، إشراف الدكتور زايد مراد-)دايل إبراهيم(

المقدمة العامة:................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

ه 

:منهجية البحث

الفرضيات و للوصول إىل أهداف الدراسة لإلجابة على اإلشكالية املطروحة و اختبار صحة يقتضي تناول املوضوع يف أربعة فصول و مقدمة عامة حول املوضوع و أخريا خامتة عامة تتضمن

.أهم النتائج املتوصل إليها، و بعض االقتراحات املقدمة إىل املؤسسة املستقبلة

ثه األول مفاهيم عامة حول و يتناول الفصل األول املعنون باإلطار النظري لالتصال يف مبح االتصال متضمنا يف ذلك كل من التطور التارخيي لالتصال و االتصال يف الفكر اإلداري

و التنظيمي و مفهومه و أمهيته و أهدافه، لننتقل إىل االتصال كوظيفة إدارية و توضيح خمتلف .حث ثاينوظائفه و مبادئه و مهاراته و عناصره و وسائله و أنواعه و معوقاته كمب

ا الفصل الثاين املعنون باإلطار النظري لعملية اختاذ القرار فيتضمن هو اآلخر مبحثني رئيسيني، أم األول حتت عنوان مدخل لعملية اختاذ القرار يشمل كال من مفهوم عملية اختذ القرار و عناصرها

ت و أهم معوقات عملية اختاذ و خطواا باإلضافة إىل أنواع القرارات و أساليب اختاذ القرارا .ا املبحث الثاين فسنعرض فيه أهم نظريات اختاذ القرارأم. القرار

ا الفصل الثالث املعنون باالتصال و دوره يف عملية اختاذ القرار فهو األخري يتضمن مبحثني، أمعلية اختاذ األول بعنوان االتصال و فعالية اختاذ القرارات حيث سنتناول فيه مفهوم فعالية

القرارات، كذلك كيفية تزويد متخذ القرار باملعلومات و تنمية الفهم بينه و بني مرؤوسيه باإلضافة إىل عوامل زيادة فعالية العملية و ليس أخريا عالقة عملية االتصال باختاذ القرارات،

وان املشاركة يف اختاذ و مبحث ثاين بالعن. و أخريا دور االتصال يف رفع فعالية اختاذ القراراتالقرارات تطرقنا فيه إىل طرق املشاركة يف اختاذ القرارات و اجيابيات املشاركة و سلبيات

املشاركة، و كذلك كيفية اختيار وسائل االتصال و أخريا مقومات االتصال الفعال من أجل اختاذ . قرارات رشيدة

المقدمة العامة:................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

و 

سريتاف –و سنخصص الفصل الرابع للدراسة امليدانية مبؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة )CERTAF( حيث سنحاول من خالله إسقاط الدراسة النظرية املدروسة يف الفصول الثالثة ،

حيث سنتطرق يف املبحث األول إىل تقدمي املؤسسة . و يتم ذلك يف مبحثني رئيسيني. على الواقعالل تعريفها و سرد نشأا و هيكلها التنظيمي و التركيز على هيكل مديرية النتاج املستقبلة من خا املبحث الثاين سنحاول معرفة واقع االتصال باملؤسسة و كمبحث أخري سنتعرف على أم. و التقين

كيفية تدفق املعلومات و اختاذ القرارات من مصادر املعلومات و خمتلف القرارات املتخذة من . ؤسسة املستقبلة لنتوصل لتقييم عام لنظام االتصال و مدى مسامهته يف اختاذ القراراتطرف امل

و يف األخري نرجو أن نكون قد وفقنا يف اختيار املوضوع و دراسته، و أن يستفيد القارئ منه و لو . بالقليل

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

1

:متهيد، ستعملةا سواء من ناحية التنظيم، التكنولوجيا املالتعقيد الذي تعرفه املؤسسات حاليمع

اشتداد املنافسة أصبحت املؤسسات تقوم بتوسيع البشرية و املادية و ،ضخامة املوارد املاليةمع تنمية هذه العالقة سواء حماولة تعزيز و اخلارجي و عالقتها مع حميطها الداخلي و

هلذا الغرض عملية االتصال تزداد العاملني باملؤسسة أو املتعاملني معها من البيئة اخلارجية و أمهيتها يوميا بعد يوم خاصة مع تطور التكنولوجيا احلديثة فعملية االتصال ليست سهلة

صعبة تتضمن عددا من العناصر بسيطة كما يعتقد الكثريون بل هي عملية معقدة و واخلطوات جيب التخطيط هلا مسبقا حبيث ال ميكن ألي شخص أن يقوم ا بشكل جيد و طرق بث مناذج و تنوعت كذلك وسائل االتصال و مع ذلك التطور تعددت و و .استقبال الرسائل و

مفاهيم عامة حول االتصال : املبحث األول .التارخيي لالتصالالتطور :املطلب األول

يرى االتصال عبارة عن نشاط إنساين رافق احلياة اإلنسانية ومسريا منذ البداية و إن إمنا مرن غريهم من املهتمني أن عملية االتصال اإلنساين مل تولد مكتملة و علماء اللغة و

1:مبراحل من التطور على النحو التايلتطورت اإلشارات إىل رموز صوتية مفهومة، حتمل فكرة فيها مرحلة ما قبل اللغة، و -

.من شخص آلخر أو إىل مجاعة من خالل احملادثة املباشرةكما حيصل يف احملادثة املستقبل معا اليت ال تشترط وجود املرحلة و مرحلة الكتابة و -

.وسائله سعت دائرة االتصال وبذلك ات املباشرة و

.٬235 ص ٬2007دار صفاء للنشر والتوزيع ٬األردن٬ "أسس اإلدارة المعاصرة"زكي مصطفى عليان٬(1)

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

2

اليت أسهمت يف ظهور املواد املطبوعة " جونتربغ"يد األملاين مرحلة اختراع الطباعة على -الثقافة بشكل غريها، مما أسهم يف نشر العلوم و صحف و جمالت و يف شكل كتب و

.واسعاألقمار التلفزيون و اإلذاعة و اهلاتف و عفيها اختر مرحلة تكنولوجيا االتصاالت و -

.املعلومات ظهرت شبكات االتصال و و الصناعية االتصال يف الفكر اإلداري والتنظيمي :الثايناملطلب

مفكرو التنظيم أكثر من أساس واحد لتصنيف مدارس اب ولقد استخدم كت اختاذ النظريات يف نظرا لالتصال و قد اختلفت هذه املدارس و نظريات املؤسسات و و

مدرسة ،املدرسة الكالسيكية1.هذه املدارسأهم القرار بشكل مباشر أو غري مباشر و .مدرسة النظم، املدرسة املوقفية ،العالقات اإلنسانية

:املدرسة الكالسيكية -1ادها يدور كان حمور تفكري رو ظهرت املدرسة الكالسيكية يف أوائل القرن العشرين و

النظريات الكالسيكية على ينطبق تعبري حول تقسيم العمل للتحقق من الكفاية اإلنتاجية و :نظريات أساسية هي ثالث مناذج و

:نظرية اإلدارة العلمية -1-1نتيجة ملالحظة املباشرة مهندسا يف إحدى الشركات األمريكية، و" Taylor"كان

املكثفة ألساليب العمل استنتج بأن اإلنتاجية الفعلية للعامل متدنية جدا باملقارنة مع ما ورشة العلمي يفهنا باشر بتصويب الوضع من خالل تطبيق األسلوب ميكن إنتاجه و

.العملقد ركز على جانب حمدد يف املؤسسة حيث كان مهتما " تايلور"بالرغم من أن و

بتنظيم العمل عند أدىن مستوى يف املؤسسة فقد مثلت اإلدارة العلمية فلسفة يف عمل

­ ٬29 ص 1 ٬2011والتوزيع ٬األردن٬ ط٬ دار كنوز المعرفة العلمية للنشر "االتصال واتخاذ القرار"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬ (1)34.

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

3

لوصول إىل احلل أو يستخدم األسلوب العلمي لتفكري املدير، حيث يتوجب عليه أن وم بعناية الطريقة املثلى ألداء كل عمل من أجل حتقيق أعلى عليه أن يقي و ،القرار األمثلفاالتصال مبثل أساسا طريقا ذا اجتاه واحد من الرئيس إىل ،ا سبقكفاءة مم و إنتاجية

د تايلور أن التعاون املطلوب من قد حد املرؤوس يف ظل مبادئ مدرسة اإلدارة العلمية وأن العامل سوف جانب العامل سوف يتحقق عندما حتدد له أفضل الطرق ألداء عمله و

القرار حسب و التعليمات احملددة له ما دام حتديدها ممكنا يطبع األوامر و و يستجيب .نظرية اإلدارة العلمية يتخذ يف األعلى

:نظرية التقسيم اإلداري -1-2أن أفكاره جاءت خاصة و أحد مؤسسي الفكر اإلداري احلديث و "Fayol"يعترب

فيما يلي مناذج لعدد من املبادئ ممتزجة خبربته كمدير ألحد املؤسسات الصناعية الكربى و .لتوضيح ما كان يرمي إليه" فايول"اليت اقترحها

ص كل على اإلداري أن يقسم العمل بني العاملني حبيث يتخص: تقسيم العمل مبدأ - .عامل يف عمل واحد

على اإلداري أن يقسم األعمال حبيث يكون للعامل رئيس : األمر مبدأ وحدة القيادة و - .واحد يتلقى األمر منه

- األعلى إىليقتضي أن تقوم اإلدارة بضمان تسلسل السلطة من و: ج اهلرميمبدأ التدر .األسفل بتدرج منتظم

كد هذا املبدأ على أنه عندما يتم حتميل فرد يؤ :مبدأ توازن السلطة مع املسؤولية -مسؤولية ما، جيب على اإلدارة أن متنحه السلطة الضرورية لذلك كاختاذ القرارات

.الضرورية الجناز العمل التنسيق بني األفراد عنصر التعاون ويؤكد هذا املبدأ على أمهية وجود : روح التعاون - .ل بينهمزيادة عنصر االتصا فريق العمل و العمل بروح اجلماعة و و

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

4

جوء إليه يف اختاذ قرارام املديرين بالل" فايول"الذي ينصح و: مبدأ االتصال األفقي - .ئيس األعلى املشترك مع إخطاره بنتيجتهامن الصعود إىل الر بدالوفر الوقت كما أنه يضمن الوصول إىل االتصال األفقي املباشر ي أن" فايول"ن بيقد و

هذا يعين أن القرارات الواقعية املناسبة ، ألن الرئيس قد يكون بعيدا عن موقع العمل، وة اهلرم إىل من قم سلسلة من عالقات رئيس مرؤوس انطالقا املؤسسة تعترب كهرم و

.قاعدته :البريوقراطيةنظرية -1-3اهتمامه على كيفية تصميم حيث انصبMax Weber ""رائدها هو األملاين

افترض بأن ذلك غري ممكن إذا كانت عالقة األمر فيها ختضع مؤسسة كقوة، وميكن جعل املؤسسة كقوة إذا قام املختصون بتحديد عوامل شخصية، و الجتهادات وأن تكون مث أصدروا مقترحام على شكل أنظمة حددوا كيف جيب و عالقة أمر ممكنة

األنظمة كما تعليمات رمسية يف هذه احلالة يصبح دور اجلميع تنفيذ هذه التعليمات و و .تعمل املؤسسة بطريقة ثابتة عندما يتغري األفراد

اعتربه األكثر منوذج مثايل للتنظيم أطلق عليه النموذج البريوقراطي و" ويرب"قد اقترح و .دقة يف حتقيق أهداف املؤسسة، لكونه يعتمد على الرشد يف اختاذ القرارات كفاءة ون مرامة اليت يفرضها جتعل الص يصعب تطبيقه يف احلياة العلمية ألن" ويرب"إن منوذج عب االتصال بني مجاعات العمل إضافة إىل انعدام قنوات االتصال اليت تسمح الص

السلطة تتجمع كلها يف املسؤوليات و اليت تتجمع لديهم ألنبإرسال املعلومات للمنفذينفاالتصال ازمة لذلك،القمة اليت تتوىل عملية اختاذ القرارات دون أن تتوفر املعلومات الل

حسب املدرسة الكالسيكية يعمل على ضمان إرسال املعلومات على شكل أوامرما على العاملني إال فاملهام حمددة و ،األسفلاه االتصال من األعلى إىل اجت تعليمات و و

.تنفيذها

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

5

:مدرسة العالقات اإلنسانية-2 Elton"حيث قام "Hawthorne"يعود االهتمام بالعالقات اإلنسانية إىل جتارب

Mayo" وسترن إلكتريك"دراسات مكثفة يف مصانع شركة زمالئه بتجارب و و" هم وجدوا أن لكن املواعيد املثلى لالسترخاء و حملاولة حتديد مستوى اإلضاءة األمثل و

ال املشاركني يف التجارب كانت ترتفع بغض النظر عن التغريات اليت كانوا إنتاجية العمبعد ستة سنوات استنتجوا من احملاوالت املختلفة اليت اشترك فيها أكثر من و حيدثوا، لف عامل أن اإلنتاجية ترتفع ألن العمال أخذوا يشعرون بالرضا لسببني أوهلما أن ثالثني أ

ثانيا أنه تكونت بينهم عالقات و ،حاجام الشخصية املشرف بدأ يهتم م كأفراد ومن هنا تظهر أمهية االتصال ذلك من خالل ظروف التجارب، و اجتماعية متماسكة و

حاجات العاملني غري املادية من تقدير تطلعات وباعتباره وسيلة تسمح بنقل خمتلف دراسة العالقات بينها توصلت األحباث إىل بعد أن مت مراقبة جماميع العمل و اعتراف و و

هو ما أن اجلماعات شكلت تنظيمات غري رمسية يزيد أحيانا عن تأثري التنظيم الرمسي و .االتصال غري رمسي يسمى ضمنيا

ال بني فع لهو ضرورة تطوير اتصا" هاوتورن"ب ميكن استنتاجه من جتارمن أهم ما و على هذا فإن مشاركة العاملني يف اختاذ مستويات املؤسسة املختلفة لتبادل املعلومات، وأت فمدرسة العالقات اإلنسانية بد ،ةالقرارات مبدأ مهم يف حركة العالقات اإلنساني

اجتاهني مادام الرئيس يأخذ يف اعتباره موقف العاملني باالهتمام بعملية االتصال كطريق لهالرئيس لكن يف واقع األمر وجدت حاالت كثرية مازال فيها ويستجيب الحتياجام، و

املدى الذي يسمح فيه للعاملني د الدرجة ويتحكم يف عملية االتصال حيث حيد يراقب و .باالشتراك يف القرارات اليت ترتبط بأعماهلم

:ة النظممدرس-3

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

6

أغفل السلوكيني إطارا عاجل جانبا من املؤسسة و من الكالسيكيني و م كللقد قدلذا فقد جاءت مدرسة النظم للسعي و ،خر علما أن كال منهما يكمل اآلخراجلانب اآل

Jay Forrester ،Staffordأتباع هذه املدرسة من بني أهم و حنو دمج املنظورين،Beer ،Norbert Wiener ،Ludwing Von Bertalanffy ،

Kenneth Boulding و غريهم. تشمل النظم املفتوحة ، ومفتوحا اجتماعيا لقد اعتربت هذه املدرسة املؤسسة نظاما ميثل منظور النظم إطارا خمرجات عمليات التحويل، و املغلقة عامة على مدخالت و و

غريهم من املعنيني بإدارة املؤسسات يفيد املديرين و الدارسني مفيدا للباحثني و فكريا ،ها كيان اجتماعي املؤسسة على أنبشكل أفضل حيث يساعد هذا املنظور على النظر إىل

.أهداف مؤسسام عمليات حتويلية لتحقيق أهدافهم و وجي كضرورة مما سبق نستنتج أن مدرسة النظم فتحت اال أمام ظهور االتصال اخلار تعترب فيها املعلومات مورد طاقة أساسية متكنها من ،لمؤسسات باعتبارها أنظمة مفتوحةل

هذا من أجل احلفاظ على بقاء التأثري فيها من خالل خمرجاا، و التأقلم مع بيئتها و .استمراريتها املؤسسات و

:املدرسة املوقفية -4ظام النظم، حيث اعتمدت أساسا على مفهوم النتعترب هذه النظرية امتدادا لنظرية

يقوم على أساس أنه ليست هناك نظرية أو مدرسة يف حديثا هي متثل اجتاها املفتوح، ويف كل أنواع املؤسسات فجوهر هذه النظرية التنظيم ميكن تطبيقها يف خمتلف الظروف و

.د على املوقفأنظمتها الفرعية األخرى تعتم ل وهو أن عالقات املؤسسات ككلقد استقطب هذا املنظور اهتمام متزايد من قبل الكتاب والباحثني الذين يسعون

اهليكل والعوامل املوقفية اليت تؤثر على قرارات تصميم األعمال لتحديد املتغريات والعمليات التنظيمية املختلفة ومن بني أهم العوامل اليت نالت اهتمام زائد من و التنظيمي

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

7

زت الدراسات بصفة رك دورة حياا، و حجمها و الباحثني بيئة املؤسسة و و الكتاب .رئيسية على تأثري تلك املتغريات على تصميم اهليكل التنظيمي للمؤسسة

إن االتصال حسب املدرسة املوقفية وسيلة من خالهلا يتحصل صانعي القرارات على ها، كما أنه يساعد على التكيف مع احمليط اخلارجي اليت حيتاجون إلي ازمة واملعلومات الل

.االبتعاد عن اجلمود باالعتماد على املرونة وتطور النظريات اليت تناولته بالدراسة تعددت مع ازدياد االهتمام بدراسة االتصال و و

اليت تستعمل يف تشابكت املفاهيم اليت تقترب من معىن االتصال و دة له والتعاريف احملد .غالب األحيان للتعبري عن نفس املضمون رغم الفرق الشاسع بينها

.مفهوم االتصال: املطلب الثالث ها فيما يليسنحاول ذكر أمه التعاريف اليت تناولت االتصال، و دت املفاهيم وتعد: التفاعل من خالل بعض التعبري و تعين لغويا communicationإن كلمة اتصال

هذه الكلمة مشتقة التدبري، و تنطوي على عنصر القصد و لتحقيق هدف معني والرموز . 1أي مشترك common تعين باالجنليزية و communisتيين من األصل الال

والذي حيمل معنيني، األول " وصل"أما لغتنا العربية، فكلمة اتصال مشتقة من اجلذور أما إجياد عالقة من نوع معني تربط طرفني، وهو ربط كائنني أي شخصني، مبعىن حماولة من هنا ميكن القول بأن االنتهاء إىل غاية معينة و املعىن الثاين فهو يدل على البلوغ و .البلوغ إىل غاية معينة من تلك الصلة العالقة و االتصال يف اللغة العربية هو الصلة و

ا اصطالحاأم فقد عرعلى أنه عملية نقل معلومات من اب االتصالف كثري من الكتيضيفون شخص مرسل إىل شخص مستقبل، غري أن البعض يرى أن هذا التعريف ناقص و

.االتصالإىل عملية تبادل املعلومات تبادل الفهم بني طريف .2هذا جوهر عمل املؤسسة واملعاين، إرسال االتصال هو تبادل املعلومات و

.٬36 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص "االتصال واتخاذ القرار"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

8

عملية تتم بني فردين أو أكثر "االتصال بأنه " chantal bussenault"ف يعر وباستعمال رموز على شكل حركة أو كلمة أو تعبري دف فهم املعلومات احملولة من

.1"املرسل إىل املستقبل تبادل مشترك للحقائق أو األفكار، :"ف اجلمعية القومية لدراسة االتصال بأنه تعر و

استقباال يؤدي إىل التفاهم املشترك بني كافة لب عرضا وأو اآلراء أو األحاسيس، مما يتط . 2"األطراف ،بصرف النظر عن وجود انسجام ضمين

يقصد باالتصال يف هذه الدراسة بأا تلك العملية اليت يتم من خالهلا إيصال و من خمتلف األقسام أو اإلدارات الفرعية املكونة للهيكل التنظيمي األفكار املعلومات و

اليت على أساسها تتخذ القرارات ا أو العكس وللمؤسسة إىل اإلدارة العلي. أمهية االتصال :الرابعاملطلب

أمهية التخصص، فنجد ترجع أمهية االتصاالت يف منظمات األعمال إىل طبيعة العمل و فظهرت تقسيم العمل دفعت باملنظمات إىل تطبيق هذا املبدأ أن املزايا العديدة للتخصص و

لكن اخلطورة احلقيقية الناجتة من تطبيق هذا املبدأ هو االنفصال و األقسام، اإلدارات وبني املستويات اإلدارية داخل اإلدارة الواحدة فكما األقسام و الذي حيدث بني اإلدارات و

.هذا بدوره حيتاج إىل اتصاالت زاد التخصص زادت احلاجة إىل التنسيق بني األنشطة واليت تبدأ مبرحلة تشخيص و ،صنع القرارات مبراحلها املختلفة إذا نظرنا إىل عملية

املشكلة فمرحلة البحث عن البدائل، فمرحلة تقييم كل بديل لتنتهي مبرحلة اختيار البديل شيد يف النهاية اختاذ القرار الر و ،ليس فردي لوجدنا أا مجيعا نتاج جهد مجاعي و األمثل،

االتصال ودوره في كفاءة المؤسسة االقتصادية٬ دراسة نظرية وتطبيقية ٬دار المحمدية العامة٬ "ناصر دادي عدون٬  (1) .٬14 ص2004الجزائر ٬

(2) G.Bessier, " oeganization theory :Integrating structure and behaviour ", Engl Wood chiffs.N.J Prentice,Hall INC 1980, P 73. (3)Chantal Bussenault, Martine pretet, "Organisation et gestion de l’entreprise structure décision stratégie", libraire vuiber, Paris, 1999, p42.

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

9

واضحة لالتصال بكل ما يساهم يف عملية شك على وجود منافذ جيدة و يتوقف بال .1صنع القرار

العمل على تعديل اهلدف الرئيسي لالتصال هو تبادل املعلومات بني األفراد و إن يكن فبواسطة االتصال ميكن حتقيق األهداف املختلفة مهما ، وسلوكهم أي األداء اجليد

2:ا يلياليت تتلخص فيم للمؤسسة واملفاهيم عرب القنوات املختلفة مما يسهم بشكل أو بآخر البيانات و نقل املعلومات و -1

.تطورها منوها و حتقيق جناح املؤسسة و يف اختاذ القرارات اإلدارية والسيطرة على األعمال اليت ميارسها أعضاء املؤسسة من خالل إحكام املتابعة و -2

املختلفة، التقارير اليت تنتقل باستمرار بني األفراد عرب املستويات اإلدارية املقابالت والسعي ن املدير من الوقوف على نقاط الضعف اخلاصة بأداء األفراد ويتمك بذلك و

.ملتابعتها بشكل يضمن كفاءة عالية للمؤسسة .األداءمؤشرات حتديد معايري و إنتاجية العمل و تقييم األداء و -3 تغيري اجتاهام اجلماعي للعاملني يف املؤسسة و تغيري السلوك الفردي و توجيه و -4 .آرائهم حنو العمل و أعماله داخل املؤسسة إطالع الرئيس على مدى تقبل مرؤوسيه آلرائه وأفكاره و -5يس يف جمال توجيه إرشادية لنشاطات الرئ مبعىن آخر فإن االتصال ميثل وسيلة رقابية و و

.فعاليات املرؤوسني .املهام اجناز األعمال و التبادل املشترك لألنشطة املختلفة للمؤسسة و حتقيق التفاعل و -6 خلف الثقة بني أعضاء اإلدارة العليا و العاملني و حتقيق التفاهم بني اإلدارة و -7 .االحترام بينهم و

رسالة ماجستير في العلوم " دور نظم االتصاالت اإلدارية في اتخاذ القرارات في األجهزة األمنية"هزاع شبيب خالد السبيعي٬  (1)

.٬25 ص2003اإلدارية ٬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية٬ الرياض٬ .52و  51المرجع ٬سبق ذكره٬ ص فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬ االتصال واتخاذ القرار٬ نفس (2)

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

10

بالتايل حتفيز رفع الروح املعنوية، و لتحقيق الرضا يف العمل ويئة املناخ اجليد -8 .العاملني

.خطط املؤسسة للعاملني شرح أهداف و -9إعطاء سبل عالجها و مناقشة املشاكل، أي تعريف املشكالت و االستشارة و -10

.املمارسات اخلاصة بالعمل العاملني املعلومات عن اإلجراءات و .املعارف من فرد إىل آخر من أجل حتقيق التعاون ونقل املعلومات -11 :تقدمي معلومات لألفراد العاملني باملؤسسة تسمح هلم ب -12

.سري العمل داخلها تفهم احمليط االقتصادي للمؤسسة و -حتديد وظيفتها مقارنة بباقي معرفة الطابع التقديري للوظيفة أو املهمة املسندة هلم و -

.الوظائف .املستقبلية للوظيفة التابعة هلم لالستعداد للتقييمات احملتملة املتطلبات احلالية وحتديد -

املدارس الفكرية باالتصال أسهم يف إبراز الدور األساسي إن اهتمام خمتلف املفكرين و أمام االهتمام هذا ما فسح اال واسعا ،حيققه االتصال اجليد يف املؤسساتالذي

اليت من تنوعت النماذج اليت يسري عليها و املؤسسات فتعددت وظائفه، وباالتصال داخل اليت تعمل املهارات اليت يقوم عليها و طورت املبادئ و خالهلا تتفاعل عناصر االتصال، و

.على احلد من املعوقات اليت تعترض االتصال

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

11

.االتصال كوظيفة إدارية: الثاين املبحث .وظائف االتصال: املطلب األول

طلق املهام اليت تؤدي كدعامة رئيسية يف اإلدارة من كمن تعتمد املؤسسة على االتصال مية، انضباطية، إعال ،فلالتصال أربع وظائف رئيسية ،عملية االتصالمن خالل مزاولة

.1قناعية وتكامليةا :تصالاإلعالمية لالالوظيفة -1التنفيذية فاملدير تظهر من خالل تدفق املعلومات على كافة املستويات اإلدارية و و

هائلة من املعلومات ةاليت تعتمد على كمي الناجح هو الذي يتخذ قرارات ناجحة و .يعتمد تدفق املعلومات على مدى فعالية االتصال و ،الوقت املناسبالسليمة يف

املستوى التنفيذي جند أن العاملني حباجة إىل الكثري من املعلومات املرتبطة باألداء على وقد توجد معلومات أخرى ليس و ،بالتغريات املستمرة الوظيفي أو بسياسات املؤسسة، و

العلم مبا هلا عالقة باملؤسسة أو األداء الوظيفي إال أن العاملني حيرصون على االستخبار و .جيري حوهلم

:الوظيفة االنضباطية لالتصاالت -2 رقابة يعتمد سري العمل باملؤسسة على مزاولة الكثري من العمليات اإلدارية من ضبط و استراتيجيات بالتايل يستلزم وجود سياسات و و ،تنسيق بني األنشطة املختلفة واملذكرات الدورية اليت توضع اإلرشادات و القرارات و و جمموعة من التعليمات، و

تستمد املهمة االنضباطية لالتصال أبعادها ما جيب إتباعه أو جتنبه و و ألعضاء املؤسسة ،ملعلومات حبكم كوا مركز السلطةمن منطلقني، فاألول يرتبط بتحكم باإلدارة يف نقل ا الرسائل من اإلدارة على ما يتعلق بالعمل يأيت باملنطلق الثاين من كون اقتصار املعلومات و

.ظروفه و

.58و  ٬57 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"االتصال واتخاذ القرار"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬ (1)

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

12

:الوظيفة اإلقناعية لالتصاالت -3 ال يكفي متتل اإلدارة لطة لضمان سري العمل ، بل جيب أن تكفع اإلدارة بقوة الس

للعاملني باملؤسسة حرية التعبري عن وجهة النظر ،وحرية املوافقة أو عدم املوافقة مع تظهر أبعاد املهام اإلقناعية يف إعطاء الفرصة للمستقبل إلجراء املزيد من و الرؤساء

ا ال شك فيه أن العمل القائم على اإلقناع مم االستفسارات بقصد اإلقناع بشيء معني والنوعية عن العمل القائم على تنفيذ األوامر بصرف النظر عما جيول و خيتلف يف اجلودة .ر الفكر اإلداري على أمهية اإلقناع يف األداء الوظيفيتطو دقد أك خباطر العامل، و

:الوظيفة التكاملية لالتصاالت -4 للمؤسسة، مما يستلزم توفري وسيلةة التكاملية يف سيادة الوحدة بالنسبة تساعد املهم،

من و ،االنتماء إىل جمموعة ما باملؤسسةيستطيع العامل ا التعرف على نفسه من خالل ه ال ميكن حتقيق الوظائف التكاملية باملؤسسة دون مزاولة لعملية االتصال حيث الطبيعي أن

أهداف تعتمد اإلدارة على االتصال يف صوره املختلفة حملاولة الربط بني أهداف املؤسسة و .خلق جو من التكامل البناء لتقليل احتماالت الرتاعات املختلفة األفراد و السابقة لالتصال جند وظائف أخرى كالتخطيط التنظيم، التوجيه إضافة إىل الوظائف و .فق مناذج معينةتعمل و يشترك يف إجناز هذه الوظائف عناصر متعددة تسري و الرقابة و و

.مبادئ االتصال ومهاراته: املطلب الثايناألفراد على مهارات يعمل حيتاج االتصال لكي يتم على أكمل وجه مبادئ يقوم عليها، و

:املهارات هي هذه املبادئ و تطويرها و اكتساا و :مبادئ االتصال -1هو يف الوقت نفسه يعترب فنا يعترب االتصال عنصرا يتخلل مجيع العمليات اإلدارية، و

توجد مبادئ رئيسية لالتصال يصلح تطبيقها يف يشكله كل إداري بطريقته اخلاصة، و

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

13

تساعد املدير يف بناء نظام اتصال جيد و ،ة جلميع األشخاصبالنسب مجيع األحوال و 1:هذه املبادئ هي بالتركيز على اجلوانب احلرجة املتصلة باالتصال و

: مبدأ الوضوح -1-1إن تطبيق واملستقبل، وأن تكون مجيع االتصاالت بني األفراد بلغة مفهومة للمرسل

عدم الفهم، أو وجود :عديدة يف االتصال مثلهذا املبدأ ينتج عنه التغلب على مشاكل .افتراضات غري واضحة

:ركيزالت مبدأ االهتمام و -1-2من املستقبل أي وجود انتباه كامل من املرسل عندما يقوم بعملية إرسال الرسالة و

ألنه من املعروف أن عدم وجود إصغاء كامل :بعملية استقبال أو تلقي الرسالة عندما يقومالكامل للرسالة ليست إن إعطاء االهتمام و ،الرسالة فإا لن تصل كما ينبغي تلقي عند

تتنافس فيما يرجع ذلك إىل كثرة عدد الرسالة اليت تستدعي االهتمام و ، ومسألة سهلةالتمسك ذا املبدأ يساعد على التركيز و قدرة الفرد على االنتباه و نطاق و و بينها

ضعف ،نقص أو ضعف الرسالة املنقولة احلواجز كعدم االهتمام والتغلب على عديد من .القراءة أيضا تطوير عملية االستماع و و ،الذاكرة

:الوحدة مبدأ التكامل و -1-3 جيب أن خيدم االتصال أهداف املؤسسة، ألنليس غاية، أي ذاته وسيلة و ه يعترب يف حد

التعاون كمدخل لتحقيق أهداف املؤسسة،أنه أحد وسائل املدير لضمان احلفاظ على يف هذه توضيح املعلومات، و تفسري و من املهم أن يقوم الرئيس املباشر بنقل الرسالة و و

يعتمدون عليه فيما يتعلق احلالة فإن املرؤوسني سيحترمون املركز الوظيفي للرئيس و .هذا تدعيم لسلطته و باملعلومات الرمسية

:غري الرمسياستخدام النظام يجيةإستراتمبدأ -1-4

.٬69 ­70 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"االتصال واتخاذ القرار"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

14

تنشأ هذه و نشرها، تقوم التنظيمات غري الرمسية بسبب احلاجة لنقل البيانات و يكون هلا تأثريها النافع أو الضار على و ،مبوافقة أو بدون موافقة املديرينالتنظيمات

لة املعلومات املكماستقبال املؤسسة لذلك ال جيب جتاهلها بل االستفادة منها يف نقل ومن املرؤوسني لالتصال الرمسي، فتدفق الرسائل قد يتم رمسيا من الرئيس إىل املرؤوسني و

لذلك ،ال يثق به لنقل كل أنواع الرسائلهذا املنفذ قد ال يكون مالئما أو و إىل الرئيس .اآلخرينمن خالل جيب أن يستفيد املديرون من املدخل غري الرمسي يف اإلبالغ و

:مهارات االتصال -2اليت حيتاج الفرد الذي يتوىل عملية االتصال باعتباره مرسل إىل جمموعة من املهارات و

ا ال يستطيع أن حيقق اتصاال فعيعتقد البعض أن هذه املهارات موروثة ، واالبدو تطويرها بنفسه من خالل ميكن تدريب الفرد عليها، كما ميكنه احلقيقة أا مكتسبة و و

اخلربة يف املواقف املختلفة اليت حتتاج إىل عمليات اتصال بأشكاهلا التعلم و القراءة، 1:تتلخص هذه املهارات فيما يلي و أنواعها املختلفة و ):اإلصغاء(مهارة اإلنصات -2-1 البد من التمييز بني اإلصغاء يف عملية االتصال و أساسيا عنصرا و يعترب اإلصغاء جزءا التركيز االهتمام و االنتباه و ،غاء يتضمن باإلضافة إىل االستماعاالستماع، فاإلص وعلى املستقبل و ملا حيققه اإلصغاء اجليد من فوائده كثرية تعود على املرسل و نظرا و

ئل زيادة فعاليته وسا الكتاب إىل البحث عن سبل و املؤسسة، سعى كثري من الباحثني و :هااملقترحات من أمه من التوصيات و قدموا كثريا جناحه، و و .فال ميكن اإلصغاء أثناء التحدث التوقف عن احلديث أثناء اإلصغاء، - .جعله يشعر باحلرية يف التحدث جعل املتحدث يف وضع مريح، و -

.72نفس المرجع سبق ذكره٬ ص٬ "االتصال واتخاذ القرار"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

15

كل العوامل اليت تعيق وتعرقل االنتباه ويشري العقيد إىل ، وإزالةإظهار الرغبة يف اإلصغاء -من العالقات اإلنسانية ميكن بناءها عن طريق مهارة %75أن الدراسات تشري إىل أن

.1فقط من قدرتنا يف اإلنصات %25اإلنصات اجليد، كما أننا نستعمل :مهارة التحدث -2-2 مراعاة الفروق الفردية بني األفراد مضمونه و هو االهتمام مبحتوى احلديث و و معرفة أثره على اآلخرين باإلضافة إىل حسن استخدام اجلمل الوقت املناسب للحديث و و .الفقرات و :الكتابةمهارة -2-3توصيل األفكار و و إبالغ اآلراء، تعترب الكتابة وسيلة من وسائل التعبري عن النفس، و

عند الكتابة جيب مراعاة أن يتضمن اخلطاب أو التقرير املفاهيم لآلخرين و و ،املعلومات اإلجياز أن تتسم الصياغة بالوضوح و املعاين احملددة و أو املذكرة األفكار األساسية و

تتوقف مهارة الكتابة على ية، واإلمالئ ب األخطار النحوية وجتن املوضوعية و الدقة و و .أسلوبه يف الكتابة غوية للفرد واحلصيلة الل

:مهارة القراءة -2-4تعترب مهارة القراءة الصامتة أو املسموعة من أهم املهارات الضرورية يف عملية االتصال

حيث ،لفرد من استخالص املعلومات بسرعةن ااالنتباه يف القراءة متك التركيز و حيث أناليت املذكرات عليه أن يستخلص النتائج بسرعة و عندما يقوم الفرد بقراءة التقارير و

قد اتضح من إحدى الدراسات اليت متت حول هذه املهارات تساعده يف اختاذ القرارات ونوع من املهارات األساسية ما يلي ص لكلخاصة فيما يتعلق بالوقت املخص:

.%32االستماع -1 .%30التعبري باإلشارة أو باجلسم -2

(1) WWW.nigoce.org 14 ­04­2006مقومات االتصال الفعال ٬ : مركز الدراسات والبحوث.  

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

16

.%21الكالم -3 .%11القراءة -4 .%06الكتابة -5

املهارات البد من اإلشارة إىل أن عملية االتصال لكي تتم باإلضافة إىل هذه املبادئ و اليت بدوا ال ميكن أن تتم بشكل فعال و ب عدد من العناصر أو املكونات األساسية،تتطل .مؤثر و

عناصر االتصال ووسائله :املطلب الثالث :االتصال عناصر -1 1:تتمثل هذه العناصر يف و

ميكن أن يكون شخصا و ،جلهة الراغبة يف إيصال املعلوماتهي ا و: املرسل -1-1فعالية و أو مجاعة أو أي مصدر آخر كالكتاب أو الراديو، أو التلفزيون، أو حمطة،

القدرة التقرير، و االتصال تعتمد على صفات معينة يف مصدر عملية االتصال كالثقة و اخل....على التأثري

ت الدراسات بأن مصادر االتصال املوثوق ا، هلا قدرة أكرب على التأثر على قد دل وة غالبا ما تفسر بالنسبة أن حمتويات الرسال سلوك األفراد، من املصادر غري املوثوق ا، و

.ملصدرهاتتضمن هي موضوع االتصال وهي املعلومات املراد إيصاهلا، أو : الرسالة -1-2

.أو تكتب ا أن تقال شفويااآلراء أو املعلومات اليت إم و األفكار تضمن اختيار الطريقة اليت خيتارها املرسل إليصال املعلومات، و: وسيلة االتصال -1-3

اختيار ، وية أو مجيعها معاالوسيلة املناسبة سواء كانت مسعية أو كتابية أو مرئية أو حس

٬abdleila2000àyahoo.Fr"االتصاالت اإلدارية كأداة التخاذ القرار في المؤسسة االقتصادية "لدرع خديجة وعبد الرحيم ليلى٬  (1)

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

17

يعتمد اختيارها على طبيعة عملية االتصال ،املالئمة يسهل عملية فهم الرسالةالوسيلة .تكلفتها سرعة وسيلة االتصال و موضوع عملية االتصال و طبيعة األفراد، و وإن مستلم الرسالة عادة، هو ،هي اجلهة اليت تستلم املعلومات و :املستقبل -1-4

،ضع ملؤثرات عديدة تؤثر على فهمهر لالستالم خيشخص أو مجاعة أو أي مركز آخ .أهم هذه املؤثرات هو أن مستلم الرسالة يفسرها بأسلوب يعتمد على خرباته السابقة ون مدى فهمه فعل املستقبل الذي يبي هو رد و ):العكسية(التغذية الراجعة -1-5

باستالم الرسالة من قبل املستقبل فعلى تفاعله معها، إن عملية االتصال ال تنتهي للرسالة واملرسل يف هذه احلالة و ،رسالة قد مت فهمها بالشكل الصحيحاملرسل أن يتأكد من أن ال

سرعة حدوث عملية التغذية العكسية و ،اليالحظ املوافقة أو عدم املوافقة على مضمون حيث يتبي االتصال،عملية قياس ردود الفعل مهمة يف عملية ختتلف باختالف املوقف، و

ن فيما إذا متت عملية االتصال بطريقة جيدة يف مجيع مراحلها أم ال كما أن ردود الفعل تبي .مدى التغيري يف عملية االتصال سواء على مستوى الفرد أو على مستوى املؤسسة

ة االتصال ل من دقتتمثل يف أي عوامل داخلية أو خارجية تقل: التشويش -1-6 املسافة أو تعيقه، فعمليات التشويش قد تأيت إما عن مؤثرات بيئية، كاألصوات و

العوامل احلضارية بني و ،امليول االجتاهات و الوقت، أو مؤثرات إدراكية كالفهم و و .املستلم و املرسل

.عناصر االتصال: 01الشكل رقم

       

  

  

  

  

  

                   

  التشويش                             التشويش                        التشويش                             

  

  

)العكسية (التغذية الراجعة                                                      

المرسل  الرسالة  الوسيلة  المستقبل 

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

18

:االتصال وسائل -2يتم طبيعة الرسالة و وسائل االتصال باختالف طبيعة املرسل أو املرسل إليه وختتلف

1:متييز ثالث طرق من االتصال :االتصاالت املكتوبة -2-1 ا مسجلة واليت تتميميكن استخدامها كوسيلة إثبات قانونية ،كما أنه مدونة و ز بأ

جيدة يستحني استعمال حىت تكون واضحة و صياغتها و تبذل عناية كبرية يف إعدادها وجتنب استعمال األلفاظ غري رسوم توضيحية، و خرائط و ،كلمات مألوفة لغة بسيطة و

:أدواا من أهم الضرورية اليت تزيد من حجم الرسالة ومج برزنامة برا العطل، و تستخدم لتعريف العاملني مبواقيت العمل و: االت احلائطية -أ

...بقوائم األقدمية التكوين املتاحة وهي وسيلة بسيطة، ضئيلة التكاليف، فعالة إلعالم العاملني باملسائل اليت مهم بشكل و

.مباشرشهرية أو ،سبوعيةأ ،ن تنظيم إىل آخر، فقد تكون يوميةر متتغي: كشوف املعلومات - ب

إعالمهم جدا لالتصال بالعاملني وهي فعالة احتياجاا، و تبعا إلمكانيات املؤسسة و .هذه الوسيلة تعطي صورة حسنة عن املؤسسةأحيانا، حتسني معنويام ومن خالله ميكن للعمال وضع اقتراحام كتابيا، حىت تطلع : صندوق االقتراحات - ج

.تقوم بدراستها ،كما ميكن أن تتسع إىل استقبال شكاوي العاملني عليها اإلدارة والكيفية داخل هي الوسيلة األكثر استعماال لتوضيح املعلومات الكمية و :اإلعالم اآليل -د

فعاليتها خاصة مع دخول البشرية عصر االنترنيت تتميز بسرعتها الكبرية واملؤسسات، .الصعوبات العراقيل و احلدود و الذي ألغى الكثري من احلواجز و

-٬ma"دور نظم االتصاالت اإلدارية في عملية اتخاذ القرارات داخل المؤسسة"عبد السالم مخلوفي وكمال برباوي٬  (1)

abdessalem à yahoo.Fr٬02­03 ص.  

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

19

رورية البد من وجودها لتسهيل عمليات لقد أصبحت وسائل ض: التلكس الفاكس و -ه ،قرارات باستخدام هذه الوسائل و) أرقام(االتصال حيث باإلمكان نقل معطيات

.اجلهد اختصارا للوقت و :االتصاالت الشفهية -2-2من خالل االجتماعات أو ،لوجه املستقبل إما وجها تتم باالتصال املباشر بني املرسل و

ا تعطي ردود فعل مباشرة و ،عاتأو التجما أتبادل سريع لألفكار حبيث يسهل فائديرفع من روحه املرؤوس من ثقة املرؤوس و تعديلها، كما يزيد اجتماع الرئيس و فهمها واملهام اليت يصدرها الرؤساء تتم من التعليمات و %75قد دلت الدراسات أن املعنوية و

االجتماعات عن غريها من االتصاالت اهلاتفية و لونأن املديرين يفض بشكل شفهي و .االتصاالت األخرى

:االتصاالت غري اللفظية -2-3التوكيدات فرد، وحركات اجلسم لل لغة العيون و وجه وتتم عادة عن طريق تعابري ال

كذلك احلملقة أو حتويل النظر، و بعض إشارات الرأس و و ،اإلشارات و الصوتية، التغذية العكسية من قبل املستمعني كما يظهر عليهم من تعبريات بالفم وإرسال إشارات

حاجب العني حيث يظهرون عما إذا كانوا يوافقون أو يفهمون أو يندهشون، كما هذه التصرفات اجلسمية تتضمن نغمة احلديث احلادة أو اهلادئة أو العالية أو املنخفضة و

يف و...الالمباالة عدم املوافقة و ضا وعدم الر واملختلفة تعطي دالالت خمتلفة عن الرضا كثري من األحيان تتبع االتصاالت غري الكالمية االتصاالت الكالمية لتعزيز ما يقال

يؤهله ،االتصاليف عمليات اهام و متميزا فظي موقعاحيتل االتصال دون الل و .تأكيده وعنه، لذلك فإن مدى صعوبة التعبري اخلفي، وة جدول األعمال كي يتناسب طردا مع قو سيؤدي إىل إعاقة أكيدة لالتصال يف ،أو عدم التحكم يف تقنياا إساءة استخدامهالذا فقد أوىل علماء االتصال و على سبيل املثال فإن اإلشارة تلعب دورا هاما، املؤسسة و

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

20

ة إىل درجة ميكن اعتبارها متعدد أمهية كربى للتبادالت غري اللفظية اليت تعرب كثرية وهو ما األشياء و إذ يتحدث الناس من خالل حركات اجلسم و ،لكوسيلة مستقلة لالتصا

هال"اه مس "HALL متلغة الص. خلفية من خالل اللغة الرسالة ا النهائية، متر فظية هي أداة التواصل األساسية وغة اللإن الل

الغوص وراء الناس يف هذه احلالة باستكشاف املعاين، وغالبا ما يقوم و ،فظيةدون اللغة دون فظي، من خالل االستعانة بقدرم على قراءة اللر يف الكالم اللاملضم اخلفي و

احلاالت النوايا و اللفظية ذلك أن هذه اللغة هي األصدق يف اإلفصاح عن املشاعر و .الوجدانية اليت حناول إخفاءها بالكالم

أنواع االتصال :الرابعاملطلب لكل اتصاالت غري رمسية، و تتعدد أنواع االتصاالت اإلدارية ما بني اتصاالت رمسية و

1:حو التايلذلك على الن واخلاصة، نوع من هذه االتصاالت قنواته : الرمسيةاالتصاالت -1

من خالل خطوط السلطة الرمسية يف إطار اهليكل التنظيمي الذي حتدد فيه اجتاهات تتم األوامر عن طريق التسلسل التنظيمي الرمسي، تتجه التعليمات و قنوات االتصاالت و والتصاالت الرمسية ثالثة اجتاهات أساسية تأخذ ا و املختلفة،التقارير ية واملعامالت الرمس و :هي هي اتصاالت من أعلى أسفل ،حيث تنساب التوجيهات و :تصاالت النازلةاال - 1-1يف هذا النوع و ،ت كافة من الرؤساء إىل املرؤوسنياملعلوما القرارات و السياسات و و

قرارات تتعلق توجيهات و من االتصاالت الرمسية تنساب االتصاالت يف شكل تعليمات و .كل ما يتعلق باملنظمة االختصاصات وحتديد الربامج و بتنفيذ اخلطط و

.٬147 ص٬1996 "٬ مكتبة اإلدارة "إدارة الموارد البشرية"علي السلمي٬  (1)

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

21

أغلب هذه االتصاالت من تقارير العمل اليت يرفعها و :االتصاالت الصاعدة - 1-2الرؤساء املباشرين إىل اإلدارة العليا، أي اليت تتجه من املستويات التنفيذية إىل املستويات

املعلومات يف إيصال دف إىل إعطاء الفرصة للمرؤوسني العليا يف أي جهاز إداري، وكلما زادت االتصاالت خاصة فيما يتعلق بالنتائج احملققة يف املؤسسة، و و لرؤسائهم

كلما أدى ذلك إىل الصادرة عنها الصاعدة أي الواردة لإلدارة، عن االتصاالت النازلة وزيادة إنتاجيتها هذا النوع من االتصاالت يزيد من دور املرؤوس يف و كفاية املنظمة

ميكن أن تتم عن طريق تقارير كيفية حتسني األمور، و املشاركة يف العملية اإلدارية، وسياسة الباب االجتماعات، نظام حل الشكاوي و تقييم األداء صناديق االقتراحات و

.املفتوحاألقسام داخل يأخذ هذا النوع جمراه بني أعضاء اإلدارات و: االتصاالت األفقية - 1-3

يقصد به تبادل وجهات النظر توفري عمليات التنسيق الضرورية للعمل، و املنظمة يهدف .اخلربة على نفس املستوى اإلداري تبادل املعلومات و بني العاملني و

تسمى األفقية أو املتوازية، متييزا هلا عن االتصاالت الصاعدة أو النازلة، هذا النوع من وكما املؤسسة، خمتلف الوحدات اإلدارية يف االتصاالت ضروري لزيادة درجة التنسيق بني .أا توفر من الوقت الالزم ألداء األعمال

تتم بني األفراد بغض النظر عن مراكزهم و ):املتقاطعة(االتصاالت القطرية - 1-4 .الرسالةنشر وحدام قصد تقليل الوقت الالزم لنقل و و :االتصاالت غري الرمسية -2

راد نتيجة ملا بني األف ،االتصاالت غري الرمسية يف أي جهاز إداري بطريق تلقائيةتنشأ فيتصل هؤالء األفراد بعضهم ببعض ،شخصية صداقات و ،العاملني من عالقات اجتماعية

و ال خيضعون يف تلك الجتاهات حمددة، كما ه و ،على هذا األساس الشخصي التلقائي .احلال عند إتباع أي أسلوب رمسي

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

22

قد تكون بعض هذه االتصاالت نازلة وبعضها صاعدة وبعضها على املستوى األفقي و هذا التنظيم و ،األطراف املتصلة بط بني األفراد ودون قيد أو شرط طاملا هناك عالقات تر

.غري الرمسي لالتصاالت ال يعترف مبستويات السلطة أو املراكز الرئاسية .ومسارات االتصال اجتاهات: 02الشكل رقم

االتصال األفقي

نازل اتصال االتصال القطري

اتصال صاعد

االتصال األفقي

الدار اجلامعية للنشر ،إدارة األعمال :سعيد حممد املصريحممد فريد الصحن و:املصدر .272، ص1997، اإلسكندريةالطبع ، و

:معوقات االتصال: املطلب اخلامس مبعوقات االتصاالت اإلدارية كافة املتغريات اليت متنع عملية تبادل املعلومات يقصد

:املعوقات ما يليمن بني هذه أو تؤخر إرساهلا أو استقباهلا أو تشوه معانيها وحيدث التعديل يف االتصاالت ،نتيجة سعي املتصل إلظهار : معوقات إدراكية -1

حني :املعلومات الواردة يف االتصاالت حبيث تكون أكثر قبوال من قبل املتصل به، فمثال بأشكاله ترضي رئيسه يف مساع ما يريد مساعه،فإنه يضعها خيرب املرؤوس رئيسه مبعلومة ما،

،بار السارة للرئيسقد جرت العادة بأن تنقل األخ ك للتأثري على متخذ القرار، وذل و .بينما حيتفظ باألخبار السيئة

:ميكن حتديد املعوقات اإلدراكية فيما يلي و

)ب(مدير الوحدة  

)س(مدير الفرع    )ع(مدير الفرع   

)أ(مدير الوحدة 

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

23

.تباين إدراك طريف االتصال - .رغبة الشخص يف مساع ما يريد أن يسمعه فقط - .االجتاهات قبول املعلومات اليت تتضارب مع املفاهيم و عدم -املعاين املتفق ترتيب الكلمات و غة على استخدام الرموز وتعتمد الل: غويةاملعوقات الل -2

.عملية االتصال هذا هو اهلدف من املرتبطة ا و عليها و ن لالختصاصيني ثقافات خمتلفة ،كما أ تتكون املؤسسات من أفراد حيوزون خلفيات و واملهنة وإذا كان املهنيني منهم لغام الفنية اخلاصة م اليت تناسب االختصاص و و

للمؤسسة فروع خمتلفة يف مناطق متباينة ضمن البلد الواحد أو البلدان األخرى، فإن تشويهها تضيف أبعادا أخرى من التعقيد لعملية االتصاالت و مشكلة اللغة تتفاقم، و

مراتب وظيفية وجود مراكز و و حتريفها كما أن املستويات التنظيمية العديدة املتباينة، ومعاين خمتلفة، فاإلدارة العليا تتحدث عن التحفيز واألرباح متفاوتة يعطي اللغة مضامني و

قد يدركها اآلخرون يف املستويات التنفيذية األدىن،أا استغالل ومعدالت اإلنتاج و .اإلدارة من قبل املالكني وجشع وناجتة عن الشخص نفسه حيال عملية االتصال فاالتصاالت عبارة : معوقات شخصية -3

العوامل اليت تلعب دورا كبريا يف االتصاالت الشخصية أحاسيسه، عن نقل أفكار الفرد و .تؤثر على اختاذ القرار و ريد أن يدركه حسب حاجاته يدرك املتصل به ما ي: عامل اإلدراك الشخصي - 3-1كذا استجابته لفحوى االتصال و فهمه و اجتاهات يف تلقيه و خرباته و اهتماماته و و

.الواقع إدراكه ملا يريد أن يدركه بغض النظر عن احلقيقة و أفكاره املسبقة و ما يشعر به من يأس تؤثر احلالة العاطفية النفسية للمتصل به، و:العواطف - 3-2استجابته فهمه و مرح على قدرات تلقيه و سعادة و حزن و غضب و إحباط و و

ملوضوع االتصال

اإلطار النظري لالتصال .........................................:الفصل األول

24

له تأثري كبري على عملية االتصاالت من خالل التجارب : عامل اخلربة الشخصية - 3-3 يف احلياة

على تؤثر ميكن حتديد املعوقات األخرى اليت تواجه عملية االتصال و: معوقات أخرى -4 :فعاليتها يف النقاط اآلتية

رسالة بينما يستدعي املوضوع عدم اختيار وسيلة االتصال املالئمة، كأن يكتب الفرد - .ة شخصيةقيامه بزيار

عدم وجود ختطيط كاف لعملية االتصال، ففي كثري من األحيان يبدأ الشخص -الرسالة اليت تنوي بدون حتديد الغرض من ومسبق، بالتحدث أو الكتابة دون تفكري

.إيصاهلا لتحديد الغرض من عملية االتصالبالرغم من متكن الشخص املتصل ،إيصال الفكرة إىل املستمع عدم القدرة على التعبري و -

فقد يعرب عنها بكلمات ضعيفة أو غري مناسبة مما ،لكنه يضعف يف إيصاهلا من فهمها و .الغموض خيلق الكثري من االرتباك و

رف اآلخر خالل عملية االتصال، كاالتصال بزمن غري القدرة على فهم ظرف الط عدم -رفم لذلك الطمالئ.

: خالصة الفصلإىل أمهيته البالغة داخل املؤسسة ملا مت التطرق يف هذا الفصل إىل االتصال بشكل عام و

يدة باإلضافة إىل بيانات لإلدارة العليا متكنها من اختاذ قرارات رش يوفره من معلومات وبني كونه أداة اجتماعية يتم من خالهلا بناء عالقات بني العمال فيما بينهم و

.،كذلك حتقيق التنسيق بني خمتلف هياكل املؤسسةاإلدارة

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

25

:متهيد قلبها النابض، الكثري من علماء اإلدارة أن اختاذ القرارات هو أساس اإلدارة ويعتقد يف كثري من األحيان جيزم املديرون على أن اختاذ القرارات هو عملهم األساسي، ألم و

كيف يقوم به؟ مىت و ،من يقوم به، أين باستمرار خيتارون العمل الواجب القيام به، و .باقي وظائف اإلدارة ما هي إال نتاج الختاذ قرارات معينة عليه فإن و

كد العديد من الباحثني أن جوهر املمارسة اإلدارية باملؤسسات هو اختاذ كذلك يؤالقرارات ألجل حل املشاكل اليومية اليت تواجهها اإلدارة، لذلك يقضي املدير أغلب وقته

اختاذ القرارات املناسبة بشأا ألجل حتقيق األهداف املرسومة يف التفكري يف حل املشاكل و أساليب اختاذ القرارات هذا ال يتم إال بإدراك املدير ألسس و بتكاليف واحنرافات أقل، و

هلذا سنحاول من إدراك أهم االعتبارات الواجب أخذها يف احلسبان عند اختاذ قرار، و ويف احلسبان أهم النظريات اليت أتت يف القرار آخذيناذ خالل هذا الفصل دراسة عملية اخت

.هذا الصدد .مدخل لعملية اختاذ القرار: املبحث األول

مفهوم عملية اختاذ القرار : املطلب األول :هناك تعاريف متعددة الختاذ القرار من بينها

املتاحة يف موقف معني أو هو عملية املفاضلة بني القرار هو االختيار املدرك بني البدائل 1.حلول بديلة ملواجهة مشكلة معينة واختيار احلل األمثل من بينها

أكثر من جمموعات البدائل يق ألحد البدائل من بني اثنني أوالدق أو هو االختيار احلذر و 2.السلوكية

.٬21 ص 1 ٬2006األردن٬ ط دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع٬ ٬”إدارة اتخاذ القرار اإلداري"خليل محمد العزاوي٬  (1)

(2) R.Tannenbawn & Others, «Leadership and Organisation Behavioural science approach » , M.C Granfill book co New York, 1961, p 267.

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

26

فكذلك يعر موضوعي يسعى إىل اختيار عمل فكري و"ه اهلمشري اختاذ القرار على أن البديل األنسب لكل مشكلة معينة من بني جمموعة من البدائل املتاحة أمام متخذ القرار

مبا يتماشى مع الظروف الداخلية دة وذلك باملفاضلة بينها باستخدام معايري حمد و 1."اخلارجية اليت تواجه متخذ القرار و

اختاذ القرارأمهية عملية : لثايناملطلب امشكلة احلاالت و من املشاكل و عددا يواجه املدراء يف املشروعات االقتصادية يوميا

د أهداف التنظيمات اإلدارية احلديثة حتتاج إىل اختاذ قرارات بشأا، هذا ما تعد تعقد وية يقتضي فهم أمه دورها يف حتقيق أهداف املؤسسة، و زاد أمهية القرارات يف املؤسسة و

من ارتباطها جلوانب العملية اإلدارية املختلفة القرارات يف املؤسسة بيان دور القرارات و 2:هذا ما سنتطرق إليه كما يلي و اتصاالت و تنظيم، تنسيق، ،ختطيط

عملية "التخطيط، يعرف كتاب اإلدارة عملية التخطيط على أا اختاذ القرارات و -1بنفس مراحل التخطيط مير ، من هنا يتضح لنا أن"مشكلة مااختيار بني عدة بدائل لكل

البحث عن ااالت البديلة و ،داية من مرحلة حتديد أسس التخطيطعملية اختاذ القرار ب .اختيار طرق العمل وفحصها، تقييم جماالت العمل البديلة و

ينبغي أن تتوفر يضاف إىل هذا أن القدرات واملهارات الالزمة لوضع خطة أو الختاذ قرارهكذا اختاذ القرارات و يف مجيع من يشغلون املناصب القيادية اليت تتوىل عملية التخطيط و

التخطيطية أن العملية عملية التخطيط و يتضح مدى االرتباط بني عملية اختاذ القرارات و .يف النهاية تقوم على اختاذ قرارات

اختاذ القرارات يقوم على االختيار بني "قوهلما أن يف " ادونيل و كونتز"ر عنه هنا ما عب و ".بدائل العمل يعترب قلب التخطيط

.٬69 ص 2007األردن٬  دار صفاء للنشر والتوزيع٬ ٬"أسس اإلدارة المعاصرة"زكي مصطفى عليان٬  )1(

.٬93 ­97 ص ٬2007دار الثقافة الجامعية األردنية٬ عمان٬ "بين النظرية والتطبيق:اتخاذ القرارات اإلدارية "نواف كنعان٬  (2)

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

27

من خالل اهليكل تشترط عملية اختاذ القرارات التنظيم : التنظيم اختاذ القرارات و -2مسؤولية تقييم العمل و ،طبيعة العالقات بني العاملني ،يةاإلجراءات التنظيم ،التنظيمي .العاملنيملعيار الذي ميكن على أساسه معرفة فاعلية التنظيم اإلداري هو نوعية القرارات ا إن

.آثار القرارات اليت يتخذها طبيعة و اإلدارية يف أمهية ويعترب التنسيق من الوظائف األساسية لنجاح أي مؤسسة يف : التنسيق اختاذ القرارات و -3

عن العناصر األساسية اليت جيب توفريها حتقيق أهدافها من خالل اختاذ القرارات الصائبة و زمة االذي يعين به توفري كل احتياجات اإلدارة الل ترتبط بالتنسيق جند التوازن و وكذلك جند التوقيت أما العنصر الثالث فهو بشكل متوازن من أجل حتقيقها بفعالية و و

اختاذ القرار من خالل نسيق والت ا سبق تربز العالقة بنيالتكامل بني عناصر التنظيم، ممهيل عملية الوحدات اقتراح السبل اليت من شأا تس اجلهود و تضافر و راألفكا متاثل

نها من اختاذ القرارات الصائبة بسهولة تنظيم اتصاالا لكي ميك وداخل املؤسسة، .فعالية والقرار يشكالن جانبني هامني من اختاذ االتصاالت و إن :االتصاالت اختاذ القرارات و-4

ر هذا ما عب يتأثر به، و يعتمد كل واحد منهما على اآلخر و اجلوانب العملية اإلدارية، وجيب أن تنطبق مراكز اختاذ القرارات بالضرورة مع مراكز :" عندما قال " ميوناس"عنه

".أن تكون األخرية ملحقة باألوىل االتصاالت و قرار وخطوااصر عملية اختاذ العنا: املطلب الثالث

رحىت يواكب املدير هذا التغي و ،رملؤسسة تعمل يف حميط دائم التغيمن املعروف أن ا ه من كسب مكانه البد له من أن يتخذ بشأنه قرار ميكن وقته و ب أيا كان نوعه والتقل و

من هنا تتضح عناصر عملية اختاذ و. ال سلبيا يكون أثره اجيابيا ر إىل جانبه وهذا التغي .دقيقة اليت تتم ضمن خطوات مرسومة و و القرارات

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

28

:عناصر عملية اختاذ القرار -1 1:تتضمن عملية اختاذ القرار جمموعة من العناصر نربزها فيما يلي :متخذ القرار -1-1القانون الكاملة مبوجبتكون له السلطة للمؤسسة أو مجاعة، و مديرا سواء كان فردا

.ظيمي يف أي مستوى إداري باملؤسسةيف اختاذ القرار ضمن اهلرم التن :موضوع القرار -1-2 .وضع حل مناسب هو املشكلة اليت يتم بشأا اختاذ القرار ألجل معاجلة و و :الدوافع األهداف و -1-3

هذا يعين أن اهلدف من و حاجة،القرار املتخذ هو سلوك ناتج عن دافع معني إلشباع ما زادت أمهية إشباع كل هو املربر الختاذ القرار، و اختاذ القرار هو إشباع حاجة ما، و .احلاجة زادت أمهية القرار املتخذ

:املعلومات والبيانات -1-4 حتديد أبعادها بشكل واضح البد من مجع املعلومات حىت تتم دراسة املشكلة و البيانات خبصوصها، سواء كانت هذه املعلومات تتعلق باملاضي أو احلاضر أو املستقبل والبيانات ليست ضرورية قبل اختاذ املعلومات و هذا يعتمد على طبيعة املشكلة ذاا، و و

حتقيق األهداف ة تنفيذه وذلك للتأكد من عملي إمنا بعد اختاذه أيضا و القرار فقط و .املرجوة

:التنبؤ -1-5خاصة عندما تتعلق املشكلة بأمور مستقبلية و املستقبل،يعين التنبؤ مبا سيكون عليه و

.البيانات حمتمل حدوثها مستقب حيتاج فيها متخذ القرار إىل معلومات و

.155و  ٬154 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"االتصال واتخاذ القرارات"غليطة٬ فريد كورتل وإلهام بو (1)

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

29

:البدائل -1-6 حالهو الذي ميثل من جمموعة بدائل متاحة، و واحدا اختاذ القرار عادة ما يتضمن اختيارا

للمشكلة اليت من شأا أن يتم اختاذ القرار فيها، فتعدد البدائل يعطي الفرصة الختيار .األفضل

:القيود -1-7ال مفر ملتخذ و ،البيئة احمليطة على متخذ القرار تتم عملية اختاذ القرار ضمن قيود تفرضها

.االستفادة من اجيابياا دراستها لتفادي سلبياا و القرار من تقييم هذه القيود و :خطوات عملية اختاذ القرار -2 ات إزالة املعوق عملية اختاذ القرارات خبطوات متعددة، تتعلق حبل مشكلة معينة و متر

االحىت حيقق القرار النتائج املنشودة، البد أن يكون فع و ،اليت تعترض األهداف التنظيمية 1:يقترح إتباع اخلطوات اآلتية يف عملية اختاذ القرارات و ،يف حل املشكالت أو يف جتنبها

:حتديد املشكلة -2-1اخلطوة األوىل يف عملية اختاذ القرارات تتمثل يف إدراك أو حتسس اإلدارة بوجود

بني ما جيب أن احنراف أو عدم توازن بني ما هو موجود و: "املشكلة هي مشكلة ما، ول الذي يتواجد نتيجة اختالف احلالة القائمة عن احلالة ، أي أا عبارة عن اخلل"يكون

.املرغوب يف وجودهاليس ق يف دراستها ملعرفة جوهر املشكلة احلقيقي وعند حتديد املشكلة جيب التعم و

هذا التحديد على و األعراض الظاهرة اليت توحي لإلدارة على أا املشكلة الرئيسية ،د بدوره مدى فاعلية اخلطوات التالية، ففي حالة عدم حيدجانب كبري من األمهية ألنه مالءمته قرار غري سليم لعدم القرار الذي سيتخذ سيكون معرفة املشكلة احلقيقية فإنفقد تكون مشكلة مدير املبيعات ال ترتبط بتعديل احلملة ،للمشكلة اليت صدر بصددها

٬ نفس المرجع سبق ”دور نظم االتصاالت اإلدارية في عملية اتخاذ القرارات داخل المؤسسة" عبد السالم مخلوفي و كمال برباوي٬ (1)

.9و  8و  7ذكره٬ ص

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

30

السلعة أسباب أخرى مثل عدم تصميم التروجيية لزيادة املبيعات بقدر ما تكون ناجتة عن .أو ارتفاع أسعارها بشكل يناسب رغبة املستهلك

:حتليل املشكلة -2-2 ه يقوم بتحليلها، أي تصنيفها ددها فإنحي بعد أن يتعرف الباحث على طبيعة املشكلة و املشكلة من الضروري تصنيف املعلومات املتعلقة ا، و احلقائق و جتميع البيانات و و

األفراد الذين جيب استشارم لغرض معرفة الفرد الذي سيقوم باختاذ القرارات بشأا واألفراد الذين و حمتواه، الذين جيب أن يبلغوا بصدور القرار و عند اختاذ القرار، و .سينفذون القرار

:عادة يتم التصنيف حسب أربعة أسس هي وأي الفترة الزمنية اليت ينبغي على املنشأة االلتزام ا (املستقبلية للقرار الفترة الزمنية •

.)للقيام بالعمل املتعلق بالقرار .ار على الوظائف وااالت األخرىوقع القر • .اليت تدخل يف القرار" Qualitative"عدد االعتبارات النوعية • .مدى التكرار املنتظم للقرار • املعلومات لة الختاذ قرار بشأا، تتطلب القيام جبمع البيانات وعملية حتليل املشك إنعلى متخذ القرار أن ينتقي املعلومات وإشكاالت، ما حييط ا من احلقائق املتعلقة ا و وعليه أن يتأكد من و ،املعلوماتيستبعد غريها من احلقائق ذات العالقة باملشكلة و و

.صحة املعلومات ):أي حتديد البدائل( تنمية احللول البديلة -2-3إذا مت إجناز اخلطوتني السابقتني بنجاح أمكن حتديد بدائل احللول أو القرارات اليت ميكن

حتليل حيصرها يف نطاق واضح، و د املشكلة واختاذها، ذلك أن التشخيص السليم حيداملشكلة يا، وفصح عن األسباب اليت أد على األسباب يرشد إىل بدائل احللالتعرف ت.

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

31

يقصد احللول املختلفة، و فاخلطوة املوالية يف عملية اختاذ القرار هي البحث عن البدائل و تلك التصرفات أو احللول اليت تساعد على اإلقالل من الفرق بني ما حيدث فعال"بالبدائل ."ما جيب أن يكون ويشترط يف احلل م متخذ القرار حلل املشكلة القائمة، والبديل الوسيلة املوجودة أما عدي و

:البديل أن يتميز مبا يأيتأي قدرته على حتقيق بعض النتائج اليت يسعى (تكون له القدرة على حل املشكلة أن -1

.)متخذ القرار للوصول إليها .اإلمكانات املتاحة أن يكون يف حدود املوارد و -2

.لالختيارر ينفي عن احلل صفة البديل القابل وجود أحد الشرطني دون اآلخجيب أن يقوم متخذ القرار بوضع أكرب عدد ممكن من احللول البديلة حىت يضمن عدم

البديل املناسب هو الذي يفي مبجموعة واملناسب، عدم اختيار البديل وقوعه يف اخلطأ و .نيااملتطلبات الد من الشروط و

:تقييم كل بديل -2-4تأيت مرحلة تقييم نتائج البدائل، أي ،من حتديد احللول البديلة للمشكلةاالنتهاء بعد

مدى إمكانية مسامهته و ،صف به من عيوبما يت يل من مزايا وتعيني ما يتمتع به كل بد .يف حل املشكلة موضوع البحث

عيوب البدائل و، ألن مزايا شاقا فكريا هذه املرحلة من املراحل اليت تتطلب جهدا تعد وتظهر بصورة واضحة عند الدراسة و دة الاحملد املستقبل، عند التطبيق يف هر فعالها تظلكن

ما يرافق مقارنة البدائل فهذه اخلطوة بطبيعتها تستلزم التنبؤ باملستقبل، لذلك غالبا .و التأكد من صالحيتها تقييمها و

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

32

حداثة البيانات اليت ائل أمر يتوقف على مدى صدق وجناح متخذ القرار يف تقييمه للبد واملناسب أي قبل كذلك على مدى وصول هذه املعلومات يف الوقت جيب أن حياط ا، و .إصدار القرار

:اختيار أفضل حل -2-5تقييم كل حل، فإن متخذ تنمية احللول البديلة و حتليلها و بعد القيام بتحديد املشكلة و

أي البديل املناسب على ،مح له مبحاولة حتديد احلل األفضليف موقف يسالقرار يكون تسمى هذه املرحلة أيضا مبرحلة احلسم أو مرحلة ضوء املعلومات اليت توفرت، و .االستقرار النهائي على بديل بالذات

:متابعته حتويل القرار إىل عمل فعال و -2-6 دورهم ينتهي مبجرد اختيار البديل املناسب للحل، يعتقد بعض متخذي القرار أن لكن هذا االعتقاد غري صحيح، فالعملية ال تنتهي إال بوضع القرار موضع التنفيذ وهنا كل ما ميكن ملتخذ القرار فعله ال عن طريق تعاون اآلخرين، وفع حتويله إىل عمل و

.حتفيزهم على عمل ذلك هو إبالغ اآلخرين ماذا ينبغي عليهم عمله وعملية حتويل احلل إىل عمل تستلزم أن يتفهم القائمون بالتنفيذ التغريات املتوقع حدوثها و

تصرفام، كذلك التغريات املتوقعة يف تصرفات األشخاص اآلخرين الذين يف سلوكهم و .ترغيبهم الفهم وحده ال يكفي إذ البد من حتفيزهم و لكن يعملون معهم، و

دفعهم للعمل هي تلك اليت جتعل العاملني يؤمنون بأن ن أفضل وسائل حتفيز األفراد وم ولن يتأتى ذلك إال باشتراكهم يف عملية اختاذ القرار خاصة يف و ،ملتخذ هو قرارهمالقرار ا

اختيار أنسبها، ألن مشاركتهم يف هذه املراحل قد تقييمها و مراحل تنمية احللول وعض الصعوبات أو املوارد املتاحة غري املستعملة اليت تكون غري معروفة تساعد على إظهار ب .بالنسبة ملتخذ القرار

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

33

املتغريات اليت حتيط بعملية اختاذ القرار قد تتغري باستمرار، مبا أن الكثري من العوامل و و رقابة التنفيذ تساعد متخذ القرار على التأكد من سالمة قراراته فإن عملية متابعة و

.قدرا على حتقيق األهداف وشأ أثناء العقبات اليت قد تن فمتخذ القرار مبتابعته املستمرة يتعرف على وجه القصور و

املتطلبات، كتعديل القرار ميكنه بالتايل الوقوف على النتائج و و ،يسعى لتذليلها التنفيذ و .أو اختاذ إجراءات إضافية لتنفيذه

القرارات أنواع :املطلب الرابعتتعدد أنواع القرارات بتعدد املعايري اليت ميكن اختاذها أساسا للتصنيف حيث ميكن

1:ة جمموعات على النحو التايلتصنيف القرارات إىل عد :أنواع القرارات وفقا للوظائف األساسية يف املؤسسة -1 :ميكن التمييز بني األنواع التالية من القرارات :تتعلق بالعنصر البشريقرارات -1-1التعيني طرق االختيار و تتضمن القرارات اليت تتناول مصادر احلصول على العاملني و و .غري ذلك و :قرارات تتعلق بالوظائف اإلدارية ذاا -1-2 السياسات و إتباعهااإلجراءات الواجب كالقرارات اخلاصة باألهداف املراد حتقيقها و .العملبرامج و :قرارات تتعلق باإلنتاج -1-3غري سياسات اإلنتاج و طرقه، و تتضمن القرارات اخلاصة بتحديد حجم اإلنتاج و و

.ذلك من القرارات اإلنتاجية :قرارات تتعلق بالتسويق -1-4

.٬163­168 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"اراتاالتصال واتخاذ القر"إلهام بوغليطة٬  فريد كورتل و (1)

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

34

.حتديد األسعار حتديد منافذ التوزيع و تتضمن القرارات اخلاصة بتخطيط املنتجات و و :قرارات تتعلق بالتمويل -1-5 .مقدار رأس املال الثابت تتضمن القرارات اخلاصة بتحديد اهليكل املايل و و :أنواع القرارات وفقا ألمهيتها -2 :هي القرارات وفق هذا املعيار إىل ثالثة أنواع و I.Ansoffف لقد صن و :اإلستراتيجيةالقرارات -2-1 ا اإلستراتيجيةصف القرارات تتلذلك فهي ترتبط باخلطط الطويلة ،مرتبطة باملستقبلبأ

غري مألوفة غامضة و تعاجل مشكالت جديدة و املدى اليت تؤثر على املؤسسة بأكملها، واإلدارة العليا إن تفكري إبداعي، و ها تتطلب اجتهاد وتتوفر على معلومات قليلة، كما أن و

.على اختاذ هذا النوع من القرارات هي املسؤولة :القرارات التكتيكية -2-2ها تعىن بتحقيق ،كما أننية متكررة، حيث تتوفر املعلوماتتتعلق مبشكالت روتي و

رسم سياسات للوصول إىل األهداف اليت وضعتها القرارات أهداف قصرية األجل و .عن اختاذها اإلدارة الوسطى هي املسؤولة و اإلستراتيجية

:القرارات التشغيلية -2-3 بفعالية، تعىن القرارات التشغيلية بتنفيذ مهام حمددة لضمان إجراء التنفيذ بكفاءة و القرارات التنفيذية نيا، وتتخذ هذه القرارات من قبل الرؤساء يف مستويات اإلدارة الد و .ما تكون مربجمة حسب معايري مسبقة ألغراض التنفيذ غالبا

:أنواع القرارات وفقا إلمكانيات برجمتها -3 :القرارات وفقا هلذا املعيار إىل نوعني H.Simonف لقد صن و :قرارات قابلة للربجمة -3-1

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

35

ال يف هذا النوع من القرارات تكون القواعد اليت حتكم اختاذ القرارات واضحة، و ميكن برجمة هذه االختيار بينها، و وضع البدائل و يف مجع املعلومات و كبريا تتطلب جهداتعد درجة الربجمة يف هذه ، حبيث يتم وضعها بدون تدخل العنصر البشري، والقرارات آليا .احلالة تامة

:قرارات غري قابلة للربجمة -3-2 ت تواجه مواقف مستحدثة أو غري متوقعة، تكون القرارات غري قابلة للربجمة إذا كان تتطلب مجع البدائل عديدة و أكرب ألن االختيار يعترب أصعب و يتطلب اختاذها جهدا و

.اختيار أفضلها الكثري من املعلومات لوضع هذه البدائل و :أنواع القرارات وفقا لظروف اختاذها -4 :بني ثالثة مواقف عند اختاذ القرارات ميكن التفرقة و :قرارات يف حالة التأكد التام -4-1ازمة الختاذ القرارات كما أن البدائل الل يف هذه احلالة تتوفر كل املعلومات املالئمة و

ليس هناك جمال معلوم، و منها معروف و تكلفة كل مردود و متوفرة حلل املشكلة و .مردوده بني البديل ولعامل احلظ أن يتدخل

:قرارات يف حالة املخاطرة -4-2كما معظم القرارات اليت تتخذ يف حالة ظروف املخاطرة ترجع لنقص املعلومات، إن .البدائل معلومة باحتماالت حدوثها أن :قرارات يف حالة عدم التأكد -4-3العوائد احملتملة من حدوثها و احتماالت هذا النوع هو األكثر صعوبة، ألن البدائل و .بديل غري معروفة كل

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

36

.يوضح أنواع القرارات حسب الظروف اليت تتخذ فيها: 03الشكل رقم

؟ ؟ ؟ ؟ ؟ 30% 30% %40 100% 100% % 100 البديل       البديل      البديل   البديل   البديل   البديل البديل البديل          البديل      البديل         البديل     األول       الثاني       الثالث الث           أ      األول   الثاني   الثالث     ب األول           الثاني     الث 

،اإلسكندريةالدار اجلامعية، ،"إدارة األعمال مدخل اختاذ القرارات" جالل إبراهيم العبد، :املصدر .241ص

:أنواع القرارات وفقا للنمط القيادي ملتخذها -5 1:ميكن تصنيف القرارات وفقا هلذا املعيار إىل نوعني ):االنفرادية(القرارات األوتوقراطية -5-1يعلنها على العاملني دون هذه القرارات يتم اختاذها من قبل املدير بشكل انفرادي، و و

.إعطائهم فرصة للمشاركة يف اختاذها ):القرارات باملشاركة(القرارات الدميقراطية -5-2من خالل إشراك املستويات ،يت يتم اختاذها عن طريق املشاركةهي القرارات ال و

تتميز مثل هذه كل من يعنيهم أمر القرار من خارج التنظيم و املختلفة يف املؤسسة واعد على قبوهلم هلا رشدها ،ذلك ألن مشاركة العاملني يف وضعها يس القرارات بفعاليتها و

.م هلا بعد صدورهاعدم معارضته و

.258و  ٬257 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص”اتخاذ القرارات بين النظرية والتطبيق" نواف كنعان٬ (1)

أنواع القرارات 

حالة التأكد التام  حالة عدم التأكد  حالة المخاطرة 

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

37

أنواع عالقته باملستوى التنظيمي و عدم التأكد من البيئة و يوضح :04الشكل رقم .القرارات

درجة عالية من عدم التأكد

درجة منخفضة نسبة من عدم التأكد كبرية من القرارات

املربجمة

.168إهلام بوغليطة، مرجع سابق، ص فريد كورتل و :املصدر وأهم معوقات عملية اختاذ القرار أساليب اختاذ القرارات: املطلب اخلامس

:أساليب اختاذ القرارات -1 إن استخدام أحد هذه األساليب و د األساليب املساعدة الختاذ القرارات اإلدارية،تتعد

رأيه على تقدير املدير و دة هلا، وعلى طبيعة الظروف احملد يتوقف على طبيعة املشكلة وى لذا ميكن تطبيقه يف شت كذلك على اإلمكانيات املتوفرة الستخدام هذا األسلوب، و و

تنقسم أساليب اختاذ الظروف بل أن كل ظرف ميلي نوع األسلوب الذي ميكن تطبيقه و .أساليب كمية القرارات إىل أساليب كيفية و

المستوى القيادياإلدارة العليا 

المستوى اإلداري اإلدارة الوسطى 

المستوى الفني اإلدارة المباشرة 

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

38

:األساليب الكيفية -1-1 1:ها ما يليأمه توجد العديد من األساليب الكيفية اليت تستخدم يف اختاذ القرارات و :احلكم الشخصي أو البديهية - 1-1-1 املعيار يف اختاذ القرار من وجهة نظر احلكم الشخصي هو نظرة املدير لألمور إن تنطلق من التكوين اليت تبىن عادة على أسس شخصية غري موضوعية، و تقديره هلا و و

املدير عند اختاذه للقرارات يف هذه التأثر مبجريات األحداث، و األفضلية و و النفسي .معلومات سابقة احلالة إمنا يستند إىل

:احلقائق - 1-1-2 القرارات احلقائق قواعد ممتازة يف اختاذ القرارات فحني تكون احلقائق متوفرة فإن تعد

املشكلة هي أن هذه احلقائق قد ال منطقية، غري أن املتخذة تصبح ذات جذور قوية واألمر الذي قد يؤدي ،ب اختاذ قرار إزاء موقف أو مشكلةتكون متوفرة يف كل وقت جي

إن توفر احلقائق و ،األدلة املؤيدة أحيانا باملدير إىل اختاذ قرارات رغم عدم توفر احلقائق و .يف اختاذ القرار ال يغين عن احلكم الشخصي من قبل املدير

):اخلربة(التجربة - 1-1-3ها قد أن رارات، إالميكن االستعانة به يف اختاذ الق امهم متثل التجارب السابقة مصدرا

تكون غري كافية للحكم على موقف ما، فعلى املدير أن ال يتقيد ذه التجارب وجيعلهاتقديره بل البد أن يعتمد على حكمه الشخصي و ،املقياس الوحيد الختاذ القرارات

.لألمور :اآلراء - 1-1-4هو االعتماد على اآلراء اخلارجية هو أسلوب دميقراطي يف اختاذ القرارات و إن

إن القرار ه يظل أسلوب أفضل يف اختاذ القرارات، ولكن األسلوب ال ينتهجه املديرين و

٬173 ٬174 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص "االتصال واتخاذ القرارات"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

39

بتنفيذه كل يف اال الذي ع العناصر املعنيةإعطاء الرأي يشج املبين على املشاركة واليت هذا األسلوب قد ال يكون الوسيلة املثلى يف اختاذ القرارات العاجلة و غري أن ،هخيص

.التأخري و ال حتتمل املداولة :األساليب الكمية -1-2ذلك ألن معظم القرارات اليت سعت دائرة االهتمام بعلم اإلحصاء يف اختاذ القرارات وات

االت املنافسة، أي أا تتوقف على تتخذ تكون يف ظل املخاطرة أو عدم التأكد أو يف حالة اليت تستخدم نظرية االحتماالت يف اإلحصاء هو األداة الفع التوقعات و االحتماالت و

ر يف ضوء ما ميكن رؤيتها فيسهل على املدير أن يقرتقربه بصورة التنبؤ باملستقبل املبهم واإلحصائية اليت تستخدم يف و الطرق الكمية هناك العديد من األساليب و ، ويراه مناسبا

1:ها ما يليأمه اختاذ القرارات و :حبوث العمليات - 1-2-1ا املدخل العلمي الختاذ القرارات اخلاصة بعملياتيصف البعض حبوث العمليات بأ

إدارة و تنسيق التعليمات طبق حبوث العمليات على احلاالت اليت تعىن بحيث ت ،املؤسسةبع حبوث تت و ،العمليات يف املؤسسات تشمل ذلك مجيع أنواع األنشطة و و ،و األنشطة

حتديد املسألة مث اليت تبدأ باملالحظة الدقيقة و العمليات الطريقة العلمية يف حل املسائل، وعلى أن ميثل بقدر اإلمكان مجيع رياضيا بناء النموذج العلمي الذي عادة ما يكون منوذجا

العمليات للوصول إىل احلل دف حبوث للمسألة يف الواقع العلمي واألبعاد احلقيقية يوجد بديل آخر ال هذا يعين أن احلل الذي يتم التوصل إليه أفضل احللول و و ،األمثل

لكن د املدير بقرار ائي واستخدام هذا األسلوب ال يزو إن و ،يعطي نتائج أفضلاليت ميكن املقارنة بينها على أسس اليت يضعها و يساعده يف اختاذ القرارات يف ضوء احللول

شد احلل يعتمد على مدى قدرة النموذج الرياضي على متثيل املشكلة رقمية، ذلك ألنه ر

.٬175­177 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"واتخاذ القرارات االتصال"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

40

، كما يعتمد على تعترض الصياغة الرياضية للمشكلة تدليل الصعوبات اليت حمل القرار، ومجع اليت متكنه من تشخيص املشكلة و ازمة يف متخذ القرار واملهارات الل توفر القدرات و .ازمة لتنفيذ احللاختاذ اخلطوات الل و تقييمها حتليلها و البيانات و

:نظرية االحتماالت - 1-2-2 تطبيق نظرية االحتماالت يف جمال اختاذ القرارات يساعد متخذ القرار يف مواقف إن درجة احتمال حدوث أحداث معينة حاالت املخاطرة يف حتديد حاالت عدم التأكد، و و

.تؤثر يف تنفيذ القرار أو يف حتقيق النتائج املطلوبة :نظرية املباريات - 1-2-3 مفيد يف حل املشاكل اليت تتعلق باملنافسة، يف جمال اإلدارة يعترب هذا األسلوب فريد و قي للفرد هو هي أن اهلدف احلقي يقوم هذا األسلوب على جمموعة من االفتراضات و و

أن املعقولية، و الفرد يتصرف من واقع املنطق و أن حتقيق أقصى عائد أو أقل خسارة، و يتصرف بنفس هذا املنطق، الشخص اآلخر يف الطرف املنافس ينتهج نفس هذه القواعد و

هيئ ملستخدمها احلل األمثل يف ظروف معينة،حتت هذه الظروف فإن نظرية املباريات ت و .أقل خسارة حتقق له أقصى عائد و إستراتيجيةمن خالل تطوير و :أسلوب شجرة القرارات - 1-2-4 عاجلة مشكالت اختاذ القرارات يف مل عترب شجرة القرارات من أكثر األساليب استعماالت

يعتمد هذا األسلوب يف التحليل على التمثيل البياين جلميع البدائل املتاحة حالة املخاطرة، وتتكون شجرة القرارات من عدد من املراحل حتققها، و تاحتماال نتائجها املتوقعة و و

مرحلة مرحلة قرارات و ،لهناك نوعان من املراح نوع املسألة و ختتلف باختالف حجم وفرع يف ميثل كل اجلذور و تتكون كل مرحلة من جمموعة من األفرع و و ،احتماالت

،ميثل كل فرع يف مرحلة االحتماالتدائل املتاحة، بينما مرحلة القرارات بديل من البميثل اجلذر يف أي مرحلة من حالة من احلاالت أو نتيجة من النتائج املتوقعة لبديل ما، و

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

41

املرحلتني نقطة جتميعية تضم جمموعة البدائل يف مرحلة القرارات أو جمموعة احلاالت يف اليت حتتوي لشجرة االحتماالت و تطويراتعترب شجرة القرارات مرحلة االحتماالت و

احتماالت فقط بينما حتتوي شجرة القرارات على مراحل قرارات باإلضافة على مراحل .إىل مراحل االحتماالت

:أسلوب دراسة احلاالت - 1-2-5يعترب هذا األسلوب من األساليب اهلامة املستخدمة يف جمال اختاذ القرارات، إذ أنه

التفكري االبتكاري مهارات املديرين على التحليل و حتسني قدرات و تطوير ويساعد على حتديد املشكلة يقوم هذا األسلوب على تعريف و حلل املشاكل اإلدارية اليت تواجههم و

جوانبها املختلفة، أو تصور احللول البديلة هلا أبعادها و التفكري يف أسباا و حمل القرار وميكن ملتخذ القرار االسترشاد مبجموعة من ومات املتاحة عن املشكلة وعلى املعل استنادا

.أو املشكلة حمل القرار األسئلة يف دراسة احلالة :الربجمة اخلطية - 1-2-6قد يرجع ذلك إىل يف االستخدام و تعترب الربجمة اخلطية من أكثر األدوات الكمية شيوعا

التطبيقات املختلفة اليت ميكن فيها استخدام الربجمة ساع قاعدة ات سهولة استخدامها ومن جهة أخرى سهولة إعداد و صة،اخلطية، فهي ال حتتاج إىل خلفية رياضية متخص

توضيح النماذج الرياضية اخلاصة بالربجمة اخلطية جيعل من السهل إعداد التقارير اإلدارية و .نتائج احلل للمديرين

تقرير الوضع األمثل الستخدامات موارد املؤسسة احملدودة، دف الربجمة اخلطية إىل ود األسلوب األمثل الستخدامها حبيث يتم ذلك بأقصى ربح لذا على املؤسسة أن حتد و

.أقل تكلفة ممكنة ممكن و

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

42

يب عملية تساعدها على حتقيق الفعاليةماد عملية اختاذ القرارات على أسالرغم اعت ه هناك العديد من املعوقات اليت تقف حاجزاا أناملناسب، إل احلل السليم والوصول إىل و

.أمام عملية اختاذ القرارات :معوقات عملية اختاذ القرارات -2القوى اليت تؤثر على فعالية عملية اختاذ تشمل معوقات عملية اختاذ القرارات القيود و

داخلية 1ف املعوقات إىل نوعنيتصن العملية، والقرارات أو على مرحلة من مراحل هذه .أخرى خارجية و :املعوقات الداخلية يف عملية اختاذ القرار -2-1تتمثل فيما تتمثل يف جمموعة القوى أو العوامل الداخلية اليت تتحكم فيها اإلدارة و و :يلي :السياسة احلالية - 2-1-1ا من القيود الداخلية املفروضة على مديري تتبعها اإلدارة العليتعترب السياسة احلالية اليت

جيب أن غريهم عند اختاذ القرارات اليت تتعلق بتطوير املنتج، و التسويق و العمليات واليت رمبا تكون ممثلة يف خفض يكون يف ضوء السياسة احلالية املطبقة يف املؤسسة و

.مستوى األداءالتركيز على رفع تكاليف التشغيل و :اإلمكانيات املالية املتاحة - 2-1-2حجم اإلمكانيات املالية املتاحة يعترب أيضا من العوامل املؤثرة بشكل مباشر على إن

.عملية اختاذ القرارات، حيث يتم اختيار البديل الذي يكون يف حدود هذه اإلمكانيات :سلوك األفراد - 2-1-3تعيق اختاذ القرارات سلوك األفراد العاملني يف املؤسسة خاصة من القيود اهلامة اليت

.الذين سوف يتأثرون بنتائج القرار

.179و  ٬178 المرجع نفسه سبق ذكره٬ ص "االتصال واتخاذ القرارات"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

43

:عدم توفر الكفاءة اإلدارية - 2-1-4من معوقات اختاذ القرارات عدم توافر الكفاءة اإلدارية ذات الدراية باألساليب احلديثة

.ا االيف اختاذ القرارات جبانب اخلربة املتراكمة يف هذ :نقص املعلومات - 2-1-5توقيتها أحد املعوقات اهلامة اليت تؤثر متثل عدم كفاية املعلومات إىل جانب عدم دقتها و

فاملعلومات ضرورية ملتخذ ،رات على مجيع املستويات اإلداريةعلى فاعلية عملية اختاذ القراكافية لالعتماد القرار سواء من حيث الكم أو النوع أو التوقيت، إن اخلربة وحدها ليست

بد أن يتم تدعيمها بأحداث املعلومات عن املوقف احمليط باملشكلة، بل ال ،عند اختاذ القرارحلديثة اليت كما قد ميثل هذا القيد يف صورة أخرى هي افتقار تكنولوجيا املعلومات ا

.تساعد املدير على اختاذ القرار :املعوقات اخلارجية يف عملية اختاذ القرار -2-2حتد على اجلانب اآلخر توجد املعوقات اخلارجية اليت مصدرها البيئة احمليطة باملؤسسة و

كم حت هذا النوع من املعوقات ال يقع حتت سيطرة أو من فعالية عملية اختاذ القرارات،عوقات و التنبؤ ا بقدر إن كان هذا ال مينع حماولة متخذ القرار دراسة هذه امل و اإلدارة متثل هذه املعوقات يف القوى البيئية ف معها، والعمل على جتنبها أو التكي و اإلمكان

.غريها التكنولوجية و االقتصادية و االجتماعية و ذات الصبغة السياسية و

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

44

نظريات اختاذ القرار : املبحث الثاين املتعلقة باختاذ القرارات ) أو النماذج( يبحث هذا املبحث يف جمموعة النظريات

.اإلدارية Decision Markingالنظرية احلديثة الختاذ القرارات :األول املطلب

Theory بعلم اإلدارة أن أي تطوير أو إصالح لإلدارة يرتبط املهتمنيالباحثني العلماء ويعترب

بالتايل يصبح االهتمام بترشيد عملية مبدى النجاح يف اختاذ أفضل القرارات املمكنة، واد الفكر د روحتديثها هو اهتمامها بتنمية العملية اإلدارية، كما أك اختاذ القرارات و

السياسة، االجتماعية، االقتصادية، (ة احمليطة السلوكي يف كتابام على أمهية البيئ .طريقة اختاذها املعوقات مع القرارات و و )اخل....التكنولوجية

أن السلوك اإلداري هو " ساميون"حيث يرى " هريبرت ساميون"اد هذا الفكر من رو و فهم ذلك السلوك بالتايل فإن و ،ذ القرارات اليت جتري يف التنظيمنتيجة لعمليات اختا

.معرفة املؤثرات اليت حتددها التنبؤ به يقتضيان دراسة كيف تتخذ القرارات و و : أنواع فيما يلي شد يف القرارات إىل ستتر الرصو" ساميون"م قد قس وهو ذلك القرار الصحيح و Objectively rational:القرار الرشيد موضوعيا -1

.قيمة معينة يف موقف معنيالذي يهدف إىل تعظيم هو ذلك القرار الذي يعظم و Subjectively rational:القرار الرشيد شكليا -2

.طريقة التوصل إىل القيمة املعنية يف إطار املعرفة واملعلوماتهو ذلك القرار الذي و Consciously rationalالقرار الرشيد بطريقة واعية -3

.يع الوسائل لتالئم الغايات املرجوةيقوم على عملية واعية لتطوهو القرار الذي يقوم على و Deli berately rationalالقرار الرشيد قصدا -4

.عملية مقصودة جلعل الوسائل مالئمة للغايات

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

45

. Organizational rationalالقرار الرشيد تنظيميا -5 جه متاماوار الذي يهو القر و Personally rationalالقرار الشخصي الرشيد -6

.لتحقيق األهداف الشخصية للمدير متخذ القرارات شد اإلداري أو القرار الرشيد هو ذلك القرار الذي أن الر" ساميون"يف هذا اإلطار اعترب و

شد التنظيمي وجيمع بني صفيت الر شد الشخصي مع األخذ بعني االعتبار أن املدير الرلذلك عليه أن يوازن داخل التنظيم و رمسيا إداريا مركزا متخذ القرار هو شخص يشغل

.أهداف املنظمة اليت يعمل ا بني أهدافه الشخصية و :يترتب على ذلك القرارات التنظيمية تتأثر مبجموعة من العوامل التالية و .نظام القيم الفردي اجتاهات و أهداف و عوامل شخصية مرتبطة بسلوك و -1 .1بنيتها مية غري شخصية مرتبطة باملنظمة وعوامل تنظي -2

Chester barnardنظرية تشستر برنارد : املطلب الثاينه ألنSocial system school هو يعترب صاحب مدرسة النظام االجتماعي و ،مفاهيم علم االجتماع على اإلدارةيف ذلك مستخدما منطقيا ل الكيان التنظيمي حتليالحل

موعة جهود أو قوى منسقة لشخصيةنظام رمسي "ها إىل املنظمة على أنفقد نظر .ه نظام تعاوين لتحقيق األهدافده بأنحد كما نظر إىل اجلانب غري الرمسي و" أو أكثر

الذي يركز فيه على العوامل النفسية " وظائف املدير التنفيذي" :تابكف قد أل و .اإلدارةدورها اهلام يف األخالقية و االجتماعية و و

ركز يف كتابه هذا على اجلوانب السلوكية للتنظيم بدرجة تفوق اجلوانب الرمسية و اعترب أن عنصر األفراد كمحورين أساسيني للتنظيم و حيث ركز على عنصر النظام و

صف بالصفات التاليةاملنظمة موجودة عندما تت: . األفراد العاملني يف املنظمةالقدرة على االتصال بني -1

.٬103­104 المرجع نفسه سبق ذكره٬ ص "إدارة اتخاذ القرار اإلداري"خليل محمد العزاوي٬  (1) 

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

46

.وجود الرغبة يف املشاركة الجناز العمل عند هؤالء األفراد دون ضغط أو إكراه -2 كة مل من أجل حتقيق األهداف املشترأن يكون هدف الرغبة يف املشاركة الجناز الع -3 :باملقابل فقد اعترب أن التنظيمات غري الرمسية مهمة لألسباب التالية و وسيلة للمعلومات اليت ال تصل للمنظمات الرمسية و يعترب التنظيم غري الرمسي مركزا -1

.لالتصاالت املتبادلة .تعاوم لتحقيق أهداف املنظمة سبب للتماسك ولاللتحام بني أفراد التنظيم و -2 .شخصيته من تأثريات املنظمة السمية وسيلة حلماية كرامات األفراد و -3 :بواعث العمل بد حد و .املزايا املادية يتضمن الرواتب و و: الباعث املادي -1 .ظروف العمل يتضمن العالقات التنظيمية و املناخ الطبيعي للعمل و -2 .السلطة التميز و الشهرة و -3 .مبادئ مثالية مثل كرامة العمل والشعور بالكفاءة -4الشخص الذي يصدر األمر أو قبول بأا قبول الرؤوس سلطة : ف مفهوم السلطةعر و

.القرارل يتميز األو أن" برينارد"السلوك التنظيمي فريى ق أيضا بني السلوك الفردي وفر و

فرق أيضا بني القرار الشخصي و ،القصد ا الثاين فيعتمد على العقالنية وبالعضوية أم ال ملسامهة يف بأعمال املنظمة واعترب أن القرار الشخصي هو قرار ا القرار التنظيمي و ويفوه جزء من ض، أما القرار التنظيمي فهو عملية جترد القرار من صفاته الشخصية ألن

:ثالثة أنواع للقرارات" برنارد"د عليه فقد حد العمل التنظيمي وهي القرارات اليت تأيت من مستويات عليا يف املنظمة على شكل و: القرارات التنازلية -1 .أوامر

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

47

ترفع املسؤولية هي القرارات اليت تنبع من املستويات الدنيا و و :القرارات التصاعدية -2 .تسمى باحلاالت االستثنائية باختاذ القرار النهائي بشأا و

.1املبادرة الشخصية لإلداري القرارات الناجتة عن املبادلة و -3 Carnegie schoolمدرسة كارجني : املطلب الثالث

" هريبرت ساميون"ادها املشهورين من رو و ،مدرسة فكرية يف اختاذ القرارات هي و أساتذة اإلدارة يف جامعة كارجني ميلون هم و" رتشارد سايرت"و" جيمس مارتش"و

.بالواليات املتحدة األمريكيةكتابة حيث تستند على مثرة " ساميون"إن أفكار مدرسة كارجني هي امتداد ألفكار

مشاركته فرد عضو التنظيم واد هذه املدارس على قرار الركز رو السلوك اإلداري وها تؤدي مة فإنإذا كانت درجة حتقيق توقعات الفرد تساوي نسبة مسامهته يف املنظ :فقالوا

ها تؤدي إىل عدم الرضا ا إذا كانت أقل من مسامهته يف املنظمة فإنأم ،إىل الرضا الوظيفي .يالوظيف .أفكار هريبرت ساميون يف جمال اختاذ القرارات •

العملية اإلدارية ال خترج عن أن اعترب هريبرت ساميون أن اختاذ القرارات هي اإلدارة و اعترب أن اإلدارة هي اختاذ القرارات حيث ينتج عنها ثالث كوا عملية اختاذ القرارات و

:سياسات .أخالقيات اإلدارة العامة و سياسات تشريعية معتمدة على قيم -1 .للتغيريمنفتحة شاملة و تكون عامة و سياسات إدارية و -2تعليمات حتدد سلطة ني وقوان معظمها أحكام و تشغيلية و سياسات عملية و -3

.املرؤوسني :النظرية املثالية اجلزئية لساميون •

٬105 ٬106 المرجع نفسه سبق ذكره٬ ص "إدارة اتخاذ القرار اإلداري"خليل محمد العزاوي٬  (1)

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

48

أن عملية اختاذ القرارات على أي مستوى إداري تتكون من ثالث حيث يرى ساميون :هي مراحل و

هي عملية البحث عن مواقف مناسبة الختاذ و :االستطالع مرحلة البحث و -1 .القرارات

بدائل خمتلفة أو حمتملة للعمل ملواجهة هذه إجيادهي عملية و: مرحلة التصميم -2 .املواقف

عملية اختيار البدائل األكثر احتماال للنجاح يف حتقيق هي و :االختيارمرحلة -3 .األهداف من املفاهيم األساسية للنظرية أن متخذ القرار يتأثر بعوامل إنسانية مرتبطة بسلوكه و .نتائج كل بديل آثار و بالبدائل املقترحة و اجتاهاته و و

:السلوك اإلداري لساميون عناصر نظرية التنظيم و •السلوك اإلداري باعتبارها دراسة لعمليات اختاذ قدم ساميون نظريته عن التنظيم و

:من أهم عناصرها القرارات يف املنظمات اإلدارية و .حتديد وراء كافة أنواع األعمال اإلدارية عملية اختيار و أن -داء الفعلي األ ه بنفس القدر الذي يعماختاذ القرارات يشمل التنظيم اإلداري كل أن -

.لألعمال ينفذون القرارات ينقسم أعضاء املنظمة إىل فئتني املنفذين الذين يؤدون األعمال و - .فئات متخذي القرارات و .عملية اختيار البدائل هي من وظيفة متخذي القرار - .التركيز واالهتمام على املنفذين ألم سبب يف جناح أو فشل املنظمة -ختاذ القرار هي دائما حبث عن الوسط حيث ال يوجد بديل قادر على حتقيق عملية ا أن -

.األهداف حتقيقا تاما

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

49

.أمهية انتشار هرم سلطة يتدرج من القمة للقاعدة - :صنف ساميون القرارات إىل نوعني •

هي روتينية بسيطة متكررة و : Programmed decisionsقرارات مربجمة -1 .تستخدم فيها األساليب التقليدية تخذ عادة من قبل اإلدارة الدنيا وت ظروفها ثابتة و وها تتصف بأن و: Non-programmed decisionsالقرارات الغري املربجمة -2

ها تتعلق مبشكالت ذات طبيعة غري متكررة وغري مألوفة، وظروفها معقدة ألن غامضة وإبداع، حيث تستخدم فيها األساليب تفكري و حتتاج إىل جهد ذهين كبري و متغرية و

تخذ هذه القرارات عادة من قبل اإلدارة ت حبوث العمليات و احلديثة مثل الربامج اخلطية و .العليا

:من رواد املدرسة كارجني •أن القاعدة جيمس مارتش ربرت ساميون وحيث يرى ه :مارتش منوذج ساميون و -1

اليت تقوم عليها النظريات الفكرية غري واقعية ألن املدير متخذ القرارات ليس على علم نتائجه، ه ال يستطيع أن يتنبأ بآثار كل بديل ونتائجها كما أن كامل جبميع البدائل و من أربعة عناصر مترابطة مكونا الختاذ القرارات مارتش منوذجا لذلك قدم ساميون و

:هي و القرار بنفسه هو املستوى أو اهلدف الذي يرمسه املدير متخذا و: الطموحمستوى - 1-1 .يعمل على الوصول إليه وهي قيم املنافع املتوقعة اليت يسعى املدير إليها من و: القيمة املتوقعة للمكافآت - 1-2

.خالل قرارهتتعلق باملشكلة اليت تنتظر هي عملية البحث عن معلومات و: البحث املتواصل - 1-3

.املالئم احلل حىت يصل املدير إىل البديل املقبول و

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

50

هو رضا املدير بالبديل الذي حيقق األهداف بصورة و: االقتناع مستوى الرضا و - 1-4 .مرضية

:مارتش لعملية اختاذ القرار منوذج سايرت و -2 :حيتوي هذا النموذج على أربعة أسس الختاذ القرارات

احلل اجلزئي للرتاع عن طريق جتزئة املشكالت األساسية إىل مشكالت فرعية حبيث -1 .كذلك البحث عن احلل الوسط جتزأ األهداف و

يريان بأن املنظمات تتفادى عدم التأكد عن طريق قيامها و :جتنب عدم التأكد -2من خالل من وضع استراتيجيات بعيدة املدى بالبحث عن حل املشكالت امللحة بدال

.البحث يف البيئة عن احللول املرضية املساومة أو التفاوض وصياغة إعداد و يتم عن طريق اكتشاف البديل و و: البحث املوجه للمشكالت -3

.األهداف مبا ينسجم مع البدائل املتاحةمن خالل حصول هذه املنظمات على درجة معينة من التعلم : التعلم التنظيمي -4

.بعملية التكيف هذه بقى مرتبطاالتنظيمي ي :انتقادات موجهة إىل مدرسة كارجني •

مل يعترب البعض ما قدمته هذه املدرسة ليست مناذج معيارية بل هي مناذج وصفية واعتربوها بأا مقصرة فيما يتعلق بالعوامل يتطرقوا ملا جيب أن تظهر عليه هذه املنظمات و

1.مل يوضح منضمات سلم احلاجات اإلنسانية الفعالة يف احلاجات اإلنسانية فهو .تشارلز لندبلوم: املطلب الرابع

انتقادات للنموذج العقالين التقليدي حيث رأى أن األسلوب العلمي يف " لندبلوم"ه وجقدم لنا املدخل اختاذ القرارات الذي يفترض العقالنية الكاملة هو أسلوب غري واقعي و

فيها أن املدير متخذ القرار يركز فقط على و incremental approachالتدرجيي

.٬110 المرجع نفسه سبق ذكره٬ ص "إدارة اتخاذ القرار اإلداري"خليل محمد العزاوي٬  (1)

  اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرار ............:................الفصل الثاني

51

تقييم مجيع البدائل واعتبار عدد قليل السياسات احلالية بدال من حماولته املسح الشامل وت تدرجيية إجياد قرارا إعادة حتديد تلك املشكلة و تقييم عدد حمدود منها، و من البدائل و .حلل املشكلة .زيوينامتياي ات: املطلب اخلامس

اليت يستخدمها املدير لإلستراتيجية واقعيا قدم وصفااحب منوذج املسح املختلط حيث يصللمدير الفعال للمالحقة والتعقيب لذلك هذا إستراتيجيةمتخذ القرار يف جماالت متنوعة

يعطي مرونة يف مراجعة القرار يف التدرجيية و العقالنية و اإلستراتيجيةالنموذج جيمع بني .أي مرحلة من مراحل اختاذ القرار :النموذج السلوكي يف املنظمة العامة

.بناء النموذج عن طريق جتميع املعلومات :األوىلاملرحلة اختيار النموذج من خالل عملية مقارنة جمموعة األحداث يتنبأ ا مع :املرحلة الثانية .ث اليت تقع فعالجمموعة األحدا :خالصة

ها تلك العملية مت التطرق يف هذا الفصل إىل عملية اختاذ القرار بشكل عام حيث قلنا أناليت يتم فيها اختيار بديل واحد من بني بديلني حمتملني أو أكثر حلل مشكلة ما أو حتقيق

البد من توفر املعلومة بالقدر الكاف و الدقة املطلوبة هدف معني، و ليكون القرار فعاالعلى قرارات رشيدة، كذلك مت التطرق لعدة نظريات من ذ القرار و بالتايل احلصولملتخ

.أبرزها النظرية احلديثة

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

52

: متهيدهذا التغري السريع و تتصف بالتغري املستمر و البيئة اليت حتيط باملؤسسات حاليا إن

ن من من خالله توفري ما حيتاج إليه يوجب على أي مؤسسة أن يتوفر هلا نظاما ميكإذ أصبحت املعلومات موردا استراتيجيا تعتمد عليه ،معلومات تساعد يف صنع القرارات

.يساعدها يف االستمرار و ،حتقيق أهدافها ظروف املنافسة، و ملراجعةاملؤسسات يف ظل ظروف البيئة احلالية وتعدد املشاكل وتعقدها أصبح املدير حيتاج إىل اختاذ و

حيث أن اختاذ و التهديدات، حل املشكالت من خالل التعرف على الفرص و القرار وحرص االتصال على مساندة من يتخذ القرارات من القرار ميثل جوهر العملية اإلدارية فقد

ت اليت يصعب اإلملام بكل حتليل املشكال ذلك بتشخيص و خالل نقل املعلومات وهكذا ميكن للمؤسسة أن تتخذ القرار و معتربا جمهودا و طويال تتطلب وقتا و جوانبها

.الرشيد يف الوقت املناسب فعالية اختاذ القرارات االتصال و: املبحث األول مفهوم فعالية عملية اختاذ القرارات: املطلب األول

كما يستخدم يف تقييم عملية اختاذ القرارات باستخدام مقياس الفعالية، يتم حتليل و ) Effectiveness(مها الفعالية تقييم النظم نوعني رئيسيني من مقياس األداء و حتليل ومن مث فالتساؤل الذي يدور هو كيف حنقق الفعالية للقرار؟ و) Efficiency(الكفاءة و

.أي ما هي األساليب اليت من خالهلا حيقق القرار اهلدف املنشودلكن مفهوم الكفاءة يشري أساسا إىل البعد يقترن مفهوم الكفاءة مبفهوم الفعالية و

هي يف الغالب موارد د املوجودة، واالقتصادي يف طريقة حتديد األهداف احملددة باملوارينعكس يف مستوى املخرجات منسوبة إىل ،كل اقتصاديحمدودة مما يستلزم إدارا بش

ليس من املمكن املدخالت أما مفهوم الفعالية فيشري إىل القدرة على حتقيق األهداف، و .الكفاءة معا على الرغم من أمهية ذلك دائما حتقيق الفعالية و

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

53

ف عرKHEMAREN ها القدرة على حتقيق األهداف مهما كانت الفعالية بأنهذا ما نسميه الفعالية اليت دف فقط إىل قياس مدى .1اإلمكانيات املستخدمة يف ذلك .عن اإلمكانيات اليت استخدمت يف حتقيقها رحتقيق األهداف بغض النظ

حيقق أحسن النتائج املمكنة بأقل ا الكفاءة فيعرب عنها حبسن استخدام النشاطات مبا أم .املدخالت حيث تقيس مدى اإلنتاجية تكلفة ممكنة أو هي عالقة بني املخرجات و

.إنتاجية يوضح االزدواجية فعالية و :05الشكل رقم

الوسائل املستعملة األهداف احملققة األهداف احملددة

127ص ،مرجع سابق :عبد الرزاق بن حبيب :املصدر

يقصد ن مستوى أداء تسيري املؤسسة وتبي" الكفاءة"و" الفعالية"هذه االزدواجية إن بالفعالية الدرجة اليت وصل إليها اجناز األهداف ولذلك فهي مرتبطة بنتائج النظام

.أو مبخرجاته مثل قياس إمجايل مبيعات الشركة

.٬126 ديوان المطبوعات الجامعية٬ بن عكنون٬ الجزائر٬ ص"اقتصاد وتسيير المؤسسة"عبد الرزاق بن حبيب٬  (1)

الكفاءة  الفعالية 

  مكانيات اإل

  الموارد 

االختيارات 

  

  

لمخرجات ا

   

المخرجات  المخططة 

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

54

التنظيم قد كانت بدايات البحث يف موضوع الفعالية ترى أن حتقيقها مرهون بقدرة و هذا مفهوم بسيط ساد يف اخلمسينات، إذ اة من إنشائه، وعلى حتقيق األهداف املتوخ

قد تغري مفهوم و ،يعترب مؤشرا كافيا على الفعالية كان جمرد قدرة التنظيم على البقاءبداية السبعينات من القرن املاضي مع التركيز على قدرة التنظيم الفعالية يف الستينات و

مستوى الروح املعنوية عند : ق أهدافه املتمثلة بالبقاء إىل معايري جزئية مثلعلى حتقيطبيعة ،ل الدوران الوظيفيمعد صابات العمل، والعاملني ،ومعدل حصول احلوادث أو إ

إىل غري ذلك من ،قدرم على التأثري و إدارة املعلومات، مشاركة العاملني االتصاالت و .فعالية املؤسسات مفاهيم اعتربت مؤشرات على

لكن بنوعية قيم بعدد القرارات اليت يضطر املدير الختاذها وفعالية القرارات ال ت إن و .مشكلة معينة أو يف استغالل فرصة ما هذه القرارات من حيث فعاليتها يف حل

ينبغي مدى قبول القرار من طرف األفراد الذين د بنوعية القرار وففعالية القرارات تتحدذلك فالبد من زيادة مستوى القبول ألن االعليهم أن ينفذوه، فإذا كان القرار ليس فعه عندما تزداد درجة القبول فإن لكن حيتمل كثريا أن سيزيد من التزام العاملني بالقرار، و

مدى على ذلك فإنه جيب علينا إجراء موازنة بني مستوى اجلودة و النوعية تنقص وه ليس أي أن فعاليته اإلمجالية قد تضاعفت، بالرغم من نقص نوعية القرار إال أن و القبول،على اإلطالق ارتفاع مستوى جودة القرار إذا كان املنفذين له غري مستعدين للتنفيذ مهما

.على النحو املطلوب

ما فمن املمكن للمدير أن يتخذ القرارات اليت تتصف باجلودة العالية، حيث يأخذ كل لكن عند التنفيذ خييب هذا القراركل ما أفرزته اللوائح اإلدارية ه القانون اإلداري وأقر ، أي مدى حرصه نوعيته، مها، جودة القرار و ميكن اختزال العرض السابق يف عنصرين و و

اإلحساس ر وقبول هذا القرار من املنفذين، أو التبص اإلدارية، و على اجلوانب القانونية و

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

55

لألهداف حمققا و أن جيعلوه جمسدا هل ميكن أن يتفاعلوا معه و بأولئك املتلقني للقرار و .لو نفذوه فسيكون بطريقة غري سليمة حىت و أو هم نابذوه و

.1النقاط اليت من خالهلا ميكن الرفع من مستوى قبول القرار هذه أهم و .استخدام أهداف مصاغة بعناية -1 .استخدام طرق حتليلية كمية مىت كان ذلك ممكنا -2 .األخذ يف االعتبار أمهية الوقت عند اختاذ القرار -3 .التعهد باختاذ قرارات تعكس بشكل قوي مستوى عايل من األخالق -4 .االستعداد لتحمل األخطار اليت تتضمنها القرارات -5 .لقرارخطوات متتابعة ملنع االندفاع عند اختاذ ا إتباع -6 .معينةحتديد خطوط ائية الختاذ قرارات -7 .تعريف املشكلة بوضوح قبل حماولة حلها حتديد و -8 .حتديد حلول بديلة كثرية -9

10- استخدام احلكم الشخصي ب التنفيذ املتقطع للحلول وجتن. .االبتعاد عن خطأ التعميم -11 .القراراتمشاركة املرؤوسني يف مجيع مراحل اختاذ -12دنا فعالية اختاذ القرارات اإلدارية ننتقل إىل حتديد العوامل اليت تزيد من بعد أن حد و

.د ملتخذ القرارات أن يعتمد عليهااليت الب هذه الفعالية و

.185و  ٬184 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"االتصال واتخاذ القرارات"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬ (1)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

56

عوامل زيادة فعالية عملية اختاذ القرارات :املطلب الثاينمدير يتخذ كل عملية اختاذ القرارات متثل اجلزء الرئيسي من عمل املدير، لذلك فإن إن

، لكن السؤال الذي يطرح هو ما مدى فعالية هذه القرارات اليت العديد من القرارات يوميا ؟يتخذها املدير يوميا

يادة فعالية يوجد جمموعة من العوامل جيب أن تأخذ يف عني االعتبار من جانب املدير لز :1ها فيما يلياختاذ القرارات تتمثل أمه

.اختيار البديل املناسب حلل املشكلة البحث عن البدائل و التركيز على حتديد املشكلة و- دقيقة من البيانات حول املتغريات املتعلقة باملشكلة االعتماد على قاعدة كافية و - .املوقف احمليط ا و االستخدام املناسب لتكنولوجيا املعلومات احلديثة أثناء مراحل عملية اختاذ القرارات، -الربامج التطبيقية اجلاهزة، بغرض إنتاج معلومات دقيقة اليت تتمثل يف احلسابات اآللية و و .مصنفة حسب احتياجات املدير أو متخذ القرار ومن مث أخرى غري متوقعة، و وقعة وضرورة إدراك أن كل قرار ينطوي على نتائج مت -

.جيب تقدير تأثري أبعاد هذه النتائج غري املتوقعةأخرى غري ملموسة تتعلق ضرورة إدراك أن القرار ينطوي على جوانب ملموسة و -

القرار الفعال هو الذي حيقق و ،إلنسانية اليت تواجه متخذ القرارا باجلوانب النفسية و كذلك االعتبارات العاطفية و امللموسة يف القرار، املنطقية و التوازن بني االعتبارات

.اإلنسانية غري امللموسة فيه وعملية اختاذ القرارات غري الروتينية البد أن تنطوي على التفكري اخلالق واالبتكار إن -

.البديلةعن تنمية احللول

.186سبق ذكره٬ صنفس المرجع  ٬"االتصال واتخاذ القرارات " فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬ (1)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

57

األسلوب اجلماعي عند اختاذ القرارات يف ظروف ال تستدعي انفراد املديرية، االهتمام - هلم حتقيق املشاركة التخصصات املتنوعة لآلخرين و ذلك لالستفادة من اخلربات و و .تدريبهم على اختاذ القرارات و .ة حىت يضمن املدير النجاح للقرارالتكيف مع التغيري يف املواقف احمليط -من مث جيب متابعة و االقتناع بأن عملية اختاذ القرارات ال تنتهي مبجرد اختاذ القرار، -

وضع مؤشرات كشف املعوقات اليت قد حتول دون تطبيقه ملتابعة تنفيذ القرار و تنفيذه و .لقياس مستوى التقدم يف التنفيذ

ملعنية أو ترتب عليه آثارتعديل القرار إذا مت اكتشاف عدم فعاليته يف معاجلة املشكلة ا -يتم لكن يف نفس الوقت أال يعكس ذلك خاصية املرونة يف القرار، و نتائج سلبية و و

ذلك يؤثر على خاصية االستقرار يف القرار اليت إجراء مثل هذا التعديل بشكل متكرر ألن .االلتزام من جانب اآلخرين قد تفقده االحترام و

لكن عتبار العوامل املؤثرة على املوقف ليس فقط داخل املؤسسة وأن يأخذ القرار يف اال - .غريها االجتماعية و الظروف السياسية و أيضا العوامل اخلارجية مثل املنافسة و

أهم عامل يزيد من فعالية اختاذ القرارات هو االعتماد على األسلوب اجلماعي عند إن .حتديد بدائل سياسات اختاذ القرارات و لذا ستتم دراسته بتعمق اختاذ القرارات و

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

58

بدائل سياسات اختاذ القرارات: لثاملطلب الثا د بدائل السياسات املرتبطة باختاذ القرارات ليس فقط بسبب االختالف يف نظم تتعدالنتائج، نظام اإلدارة باألوامر، نظام اإلدارة باإلمجاع، كنظام اإلدارة باألهداف و ،اإلدارة

البيئية أثناء اختاذ قرار معني، التنظيمية و لكن أيضا نتيجة للتباين يف املواقف اإلدارية و و فطبيعة املوقف قد تفرض ضرورة استخدام سياسة أو أسلوب معني من أساليب اختاذ

ميكن استعراض بعض السياسات و ،ما كان يستخدم لوال ظهور هذا املوقفالقرارات 1:القرارات على النحو التايل البديلة املرتبطة باختاذ

القرارات الفردية-املدير يتخذ القرار مبفرده :البديل األول -1يف هذا البديل يقوم املدير مبفرده باختاذ القرارات دون مشاركة أحد من مرؤوسيه يف أي مرحلة من مراحل عملية اختاذ أي قرار، سواء ما خيتص جبمع املعلومات أو حتليل املشكلة

من قد يكون هلذا التصرف أسبابه، و التقييم لبدائل احللول، وحتديد األهداف أو عملية واملرؤوسني أو عدم بينها اخنفاض كفاءة املرؤوسني أو عدم وجود ثقة متبادلة بني الرئيس وبالرغم من وجاهة وجود وقت كايف للمناقشة أو احلوار بشأن القرار املزعم اختاذه، و

فقدان القرارات اليت أن هذا التصرف أو السياسة يف اختاذ القرارات إال بعض أسباب تبينتتخذ على هذا النحو لعنصر املشاركة بالرأي أو املعلومات قد يؤدي إىل افتقارها حلماس

هذه السياسة ال يساعد إتباعكما أن املغاالة يف ،املوضوعية قة وأو الد القائمني بالتنفيذ .ن اإلداريني يف املستقبلعلى خلق نصف ثان م

القرارات باإلمجاع-البديل الياباين: البديل الثاين -2األفكار اجلديدة على مفهوم مؤداه أن التغيري و البديل الثاين يف اختاذ القرارات يقوم أساسا

:يتم هذا على النحو التايل اخلاصة بالقرارات جيب أن تأيت من أسفل أي من املرؤوسني و

.٬187­191 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"االتصال واتخاذ القرارات" فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬ (1)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

59

املرؤوسني بإعداد املقترحات إىل الرئيس الذي يقوم برفعها بعد دراستها إىل يقوم -1 .هكذا إىل أن تصل إىل املستويات العليا املستوى الذي يليه و

يقوم الرؤساء بدال من قبول أو رفض مقترحات املرؤوسني بتقدمي أسئلة تكتيكية -2 .أو مقترحات أخرى إضافة إىل تشجيع مرؤوسيهم

ميكن إذا تطلب األمر ذلك إعادة املقترحات إىل املرؤوسني أو املبادئني للحصول على -3 .مزيد من املعلومات

على القرار من كل املستويات اليت مير %100القاعدة هي ضرورة اإلمجاع بنسبة و -4 .ا ل جهد كبري يف االتصال وجتميع املعلومات من كل املستويات بشأن أي مشكلة بذ -5

.أو قراريف حالة املوافقة من قبل اإلدارة العليا على املقترحات يتم إعادا أي إرساهلا مرة -6

.أخرى إىل املرؤوسني الذين قدموها لكي يتم تنفيذها .القرارات اجلماعية-القرارات باألغلبية :البديل الثالث -3

يعتمد املديرون اجلماعات وإمنا أيضا بواسطة تتخذ القرارات ليس فقط بواسطة األفراد و أن يف بعض األحيان على رأي اآلخرين من خالل عقد اللجان واالجتماعات، إال

القرارات اجلماعية تناسب، كما يشيع استخدامها كلما صعدنا إىل أعلى يف السلم حتتاج إىل السبب يف ذلك يرجع إىل أن القرارات غري املربجمة تتسم بالتعقيد و اإلداري و

املتخصصني ذوي الرأي و التقييم من اخلرباء و املناقشة و العديد من اآلراء البديلة وهي ختتلف فيما بينها بصفة عامة هناك العديد من سياسات اختاذ القرارات اجلماعية و و

ميكن التفريق يف هذا اال بني يف درجة تأثري أفراد اجلماعة على اختاذ القرار النهائي، و :ثة مداخلثال

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

60

هنا تتجلى مسامهة أفراد هو الذي يتخذ القرار، و أفراد اجلماعة ينصحون املدير و -إبداء تقييمها و مناقشتها و اللجنة أو املشتركني يف االجتماع يف إبداء اآلراء البديلة و

سواء مث ينفرد املدير مبسؤولية اختاذ القرار النصيحة للمدير الذي يدير اللجنة أو االجتماع، .أخذ أم مل يأخذ برأي أفراد اجلماعة

هنا يكون دور املدير يف أفراد اجلماعة البد أن جيمعوا باملوافقة على القرار النهائي، و -الوصول إىل قرار التعرف على البدائل و تنميتها و اللجنة أو االجتماع هو إدارة املناقشة و

تصويتهم على هذا القرار، فإذا أمجع مجيع شبه ائي، يلي ذلك اقتراع أعضاء اجلماعة أو .أفراد اجلماعة على صالحية القرار اختذ هذا القرار وكان نافذا

هنا ال يلزم إمجاع كل أفراد اجلماعة بل أغلبية اجلماعة توافق على القرار النهائي، و -موافقة يلزم أن تكون هناك أغلبية على القرار، فإذا كان عدد أفراد اجلماعة مخسة فإن

هم موافقني كل ثالثة أفراد تكون كافية الختاذ القرار، فوجود مخسة أفراد يف اجلماعة ويف حالة وجود عدد وجود ثالثة أو أربعة موافقني يعين أغلبية، و ، ويعين هذا إمجاعا

ح أحيانا جانب الرئيس،يرج ،انقسام العدد إىل نصفني زوجي من األفراد داخل اجلماعة وعارض ثالثة فتؤخذ األغلبية وافق ثالثة على القرار و و عدد أفراد اجلماعة ستتكان فإذا

.يف اجلانب الذي ينتمي إليه الرئيس هو القرار باإلمجاع يعتمد حتقيق البديل الثاين من بدائل سياسات اختاذ القرارات و املرؤوسني لذا البد لرئيس والبديل الثالث هو القرارات اجلماعية على االتصال ما بني ا و

.من حتديد عالقة االتصال بعملية اختاذ القرارات عالقة عملية االتصال باختاذ القرارات :املطلب الرابع

لالتصال دور مهم مستمرة باستمرار املؤسسة، و حيوية و االتصال عملية أساسية و إن اإلشراف التنسيق و القرارات وتنظيم األنشطة من خالل اختاذ العديد من يف ختطيط و

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

61

التقييم، فأمهية املتابعة عليها باإلضافة إىل العديد من العمليات األخرى كالرقابة و و هذا ما يؤكد العالقة املوجودة بينهما فكيف ذلك؟ االتصال تربز يف اختاذ القرارات، و

هي مشكلة االتصال يف يعتقد الكثري من علماء اإلدارة أن املشكلة األوىل املعاصرة يركزون يف اعتقادهم هذا على أن اإلدارة تواجه مشكلة صعبة يف توفري البيانات اإلدارة وال الشك يف أن االتصاالت ضرورية و املعلومات الالزمة ملمارسة العملية اإلدارية، و و

عملية االتصاالت ألنميكن إغفال أمهيتها مبثل ما تكون عليه القرارات بالنسبة للمدير، اختاذ القرارات يشكالن جانبني هامني من جوانب العملية اإلدارية فكالمها يعتمد على و

القرارات تربز يف مدى يتأثر به، مبعىن أن هناك عالقة تبادلية بني االتصاالت و اآلخر وملطالب خضوعها لظروف واحدة، أو عندما جند أن املدير هو ا الصلة بني العمليتني و

.باالثنني معا بصفته يشغل املركز القيادي املعني يف التنظيم على العديد من االتصاالت مع أكثر من طرف القرار اإلداري عادة ما يتخذ بناءا و ما يؤكد زيادة فعالية هذه القرارات، و قوة القرارات بل و هذا مما يدعم من أمهية و و

القرارات هو أن االتصاالت هي اليت تنقل البيانات ت والعالقة الوثيقة بني االتصاال أن االنتقال السهل هلذه البيانات احلقائق الالزمة الختاذ القرارات، و و املعلومات ومن خالل من خالل قنوات االتصال اليت تشملها اهلياكل التنظيمية و املعلومات مير و

اهلرمي القائم، سواء من املستويات الدنيا إىل العليا أو العكس،أو التتابع التسلسل الرئاسيالسهولة فقد يصعب على متخذ ما مل تكن هذه القنوات بالقدر الكايف من اليسر و و

.القرار أداء دوره املطلوبمراكزه القيادية جند مبثل ما تكون هذه االتصاالت رمسية بني أطراف التنظيم و و

التأثري على عملية الت أخرى غري رمسية قد يكون هلا نفس األمهية واحتمال وجود اتصا .اختاذ القرارات

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

62

دور االتصال هذا ما دفعنا إىل البحث عن إذن لالتصال عالقة وثيقة باختاذ القرارات، و .1يف رفع فعالية اختاذ القرارات

دور االتصال يف رفع فعالية اختاذ القرارات: املطلب اخلامسالزمة للعملية اإلدارية جبوانبها املتعددة، فهي أكثر كانت االتصاالت ضرورية و إذا

اختاذ القرارات يشكالن جانبني االتصاالت و أمهية لعملية اختاذ القرارات، ألن ضرورة ويعتمد كل واحد منهما على اآلخر ويتأثر به، مبعىن هامني من جوانب العملية اإلدارية و

االتصال فاالتصال دور يف رفع فعالية اختاذ القرارات متبادلة بني القرار وأن هناك عالقة 2:يتضح فيما يلي

:بني مرؤوسيه تنمية الفهم بينه و و تزويد متخذ القرار باملعلومات -1تعترب االتصاالت اإلدارية من الوسائل اهلامة اليت ميكن للمدير متخذ القرار عن طريقها

القرارات المةمن هنا فإن س وبة الختاذ القرار، والبيانات املطل واحلصول على املعلومات فعالية االتصاالت اليت جيريها املدير و فعاليتها تعتمد بدرجة كبرية على سالمة اإلدارية و

إذا أراد متخذ ،علومات، فاملعلومات أصبحت ضروريةمتخذ القرار للحصول على هذه امله يف الوقت احلاضر ظهر شكل من أشكال اإلدارة أن حىت ،لقرار اختاذ قرارات سليمةا

قرار لإلدارة يعتمد على احلقائق تصرف و تسمى اإلدارة باملعلومات، أي أن كل سلوك و يف الوقت املناسب املالئمة لالحتياجات و الدقيقة و املعلومات الصحيحة و البيانات و و البيانات ألمهية املعلومات و نظرا املعلومات وكما جيب أن تبتعد الكافية لالحتياجات، و

خاصة يف ال لالتصاالت وبالنسبة لإلدارة احلديثة فهي حترص على وجود نظام فعحفظها بصورة جيدة البيانات و املؤسسات الكربى يسمح باحلصول على املعلومات و

.طلبها لغريه من العاملني احلصول عليها عند حىت يسهل للمدير متخذ القرار و

.191و  ٬190 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"االتصال واتخاذ القرارات"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)  .193ص نفس المرجع سبق ذكره٬٬ "االتصال واتخاذ القرارات"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

63

بني موظفيه حىت تتخذ فعالية االتصاالت مبدى قدرة املدير على تنمية الفهم بينه و و تصبح األهداف مفهومة لدى كل واحد منهم، كما تعتمد على طريقة املدير يف االتصال

ع هلذا يتوجب على املدير أن يشج اليت تسهل مهمة حصوله على املعلومات املطلوبة، و و ذلك بأن حيسن اإلصغاء إليهم، على أن يقدموا ما عندهم من معلومات ومرؤوسيه

يشعرهم بأن حديثهم يلقي عنده ما و ا يف نفوسهم،يعطيهم الفرصة للتعبري الكامل عم و مشكالم لع املدير على اقتراحام وبذلك يط استيعاب، و فهم و يستحقه من تقدير و

ضمن فعالية القرارات ه يأحسن املدير اإلصغاء ملرؤوسيه فإنإذا ما نظرهم، ووجهات و .ألا قد تبىن على معلومات تنقل إليه من خالل احلديث الشفوي ،اليت يتخذها

من الطرق األخرى حلصول املدير متخذ القرار على املعلومات املطلوبة الختاذ القرار، و االتصال غري الرمسي، اليت تنشأ نتيجة طرق االتصال غري الرمسي إذ ميكن أن تكون قنوات

الة يف حصول االجتماعية اليت تقوم بني أفراد اموعة غري رمسية فع العالقات الشخصية وسرعة أكرب من االتصال الرمسي، بل قد متكن املدير من احلصول املدير على معلومات ب

ذلك لكون و ،الرمسيها من خالل قنوات االتصال على معلومات قد ال ميكنه الوصول إليبصورة علنية إما ألا العاملني يف التنظيم و هذه املعلومات ليست يف متناول أيدي كل

، تكون كافية لنشر هذه املعلوماتمعلومات سرية أو ألن خطوط االتصال الرمسية ال .أو ألن املعلومات حمل اإلشاعة من باب الفضائح اليت لن يكشف عنها رمسيا

الوسائل اليت تساعد املدير متخذ القرار على توجيه االتصاالت غري الرمسية من و مسالكها إملامه بطريقة عمل االتصاالت غري الرمسية و االستفادة منها يف ترشيد قراراته، واحلذر عند تفسري املوضوعات اليت تتناوهلا و الدور الذي تلعبه هذه االتصاالت و و

اليت تكمن وراء األلفاظ اليت تستخدم يف هذه فهم املعاين تنقلها و املعلومات اليتالبيانات الصحيحة العمل على التغذي االتصاالت غري الرمسية باحلقائق و و االتصاالت،حماربة حىت تتوفر هلذه االتصاالت وسائل نقل املعلومات الصحيحة و من اإلشاعات، بدال

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

64

تغذية اإلشاعات اليت تطلقها اموعات غري الرمسية تغذية العمل على األخبار الكاذبة و .عكسية مفيدة

اب اإلدارة أن هناك بعض املخاطر قد تترتب على استخدام يرى فريق من كت و ازمة الختاذ القرار،االتصاالت غري الرمسية من قبل املدير يف احلصول على املعلومات الل

تهم يف ذلك أن حج من نفعها يف جمال اختاذ القرارات وضرر هذه االتصاالت أكثر أن والوسائل اليت أن املعلومات غري الصحيحة و هذه االتصاالت تعمل على نقل الشائعات و .تستخدمها ال تكون دقيقة كاالتصاالت الرمسية

غون هو الغالبية يرى أن أصحاب الرأي األول يبال اب اإلدارة وآخر من كت فريقا ا أنإل يؤكد هذا الفريق أن شبكة االتصاالت و يف التحذير من خماطر االتصاالت غري الرمسية ،

ا غري الرمسية داخل التنظيم هلا مزايا عديدة ميكن االستفادة منها إذا أحسن املدير استخدامهثبتت بعض الدراسات اليت متت يف هذا اال أن حبكمة حلل مشاكل التنظيم، فقد أ

احلقائق جبانب املعلومات الصحيحة و غري الرمسية ميكن أن حتمل األخبار واالتصاالت من %90نتيجة إحدى دراسات من أن " دافز"هذا ما توصل إليه ترويج اإلشاعات، و

األخبار اليت تنقل ملراكز اختاذ القرارات عرب قنوات االتصاالت غري الرمسية املعلومات وأن االتصاالت غري الرمسية تنقل األخبار قبل وصوهلا الحظ من خالل الدراسة صحيحة، و

بالطريق الرمسي إىل املديرين بسرعة أكثر من خماطرها، إال أنه جيب على هم يرون أناملديرين مراعاة احلذر عند استخدام شبكة االتصال غري الرمسي خشية احلصول على

حىت يتسىن هلم توجيه ي، وخشية ختريب شبكة االتصال الرمس معلومات زائفة أو حمرفة، واالستفادة من اخلدمات اليت ميكن أن تقدمها يف االتصاالت غري الرمسية خلدمة املؤسسة و

.اختاذ القراراتاحلقائق ما يؤكد أمهية االتصاالت غري الرمسية تأثريها يف نقل املعلومات و لعل و

ما أسفرت عنه نتائج االستقصاء الذي أجري لتقومي مؤمترات املطلوبة الختاذ القرارات،

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

65

القادة اإلداريني من تأكيد الدور اإلجيايب لالتصاالت غري الرمسية يف الوصول إىل نتائج فورية يف أمور عجزت االتصاالت الرمسية عن أن تصل فيها إىل نتيجة، فقد و إجيابية

غري رمسية بني القادة أتاحت الفرصة لتنمية كانت مؤمترات القادة اإلداريني وسيلة اتصال املوضوعات املعلقة ساعدت على حل كثري من املشاكل و االتصاالت غري الرمسية بينهم و

اختاذ القرارات الصائبة حنوها أو اجنازها، حيث ال تتيح ضغوط العمل يف املكتب بينهم و .الفرصة أمام القادة حملها

:اجتاه القرارات والتأكد من فهم مضموا معرفة ردود فعل املرؤوسني -2 تتأثر قرارات املدير مبدى قدرته على الوقوف على رد فعل رسالته من جانب مستقبلها،

اليت تكون يف صورة ردود الفعل اليت يظهرها موظفوه جتاه املعلومات اليت يرسلها و و فيد يف تعديل ما قاله هذه كلها ت و ،ستفسارات أو انتقادات أو مقترحاتأسئلة أو ا

،كما تتأثر قرارات املدير من ناحية إذا اقتضى املوقف ذلك أو تغيري كيفية اإلدالء به،فتوقيت االتصاالت مثال له أمهية ،بته ملتطلبات املوقف يف اتصاالتهأخرى مبدى استجا

ما هو مفيد هذا يتطلب من متخذ القرار أن يغتنم الفرصة عندما تتوفر لنقل كل كبرية، والنفسية اليت قد أن يراعي العوائق التنظيمية و أو ذو قيمة أو يساعد على فهم املعلومات، و

ظروف احمليطة باملوقف مبا يف ذلك شخصيات من أن يتفهم كل ال و ،تعطل االتصاالت .مدى فهمهم لكالمه و اجتاهام يتصل م و

:ضمان عدم حتريف املعلومات -3 على اختاذ القرارات يعود الذي يؤثر سلبا حريف الذي تتعرض له املعلومات وإن الت

ها هية البد من جتنبها وأمهألسباب عد: :كثافة االتصال غزارة و -3-1اليت ال هها إليه مديره ومن املعلومات اليت يوج متدفقا ما يواجه العامل سيال كثريا

علومات يساعد على حتقيق فهم الضروري أن زيادة املفليس من ،يتمكن من فهمها

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

66

ن العامل من متابعة مجيع الكثافة الشديدة يف املعلومات ال متك ،كما أن الغزارة وأفضلتنقية أو يلجأ إىل التعميم أو تصفية و ،قد خيطئ أو يتأخر يف االستجابة احلقائق و .املعلومات

:حجز املعلومات واإلشاعة -3-2ذلك أغلب املديرين بالسيطرة على ما يدور يف املؤسسات اليت يؤطروا ويرغب

فمن ميلك معلومات أكرب حول ،لومات املتداولة داخل احليزبسعي اجلميع إىل مراقبة املعموضوع ما يستطيع اختاذ قرارات تؤهله للتكيف بشكل أفضل مع اإلشكاليات اليت ميكن

رد الذي ال يسيطر إال على معلومات أقل، حيث أن حتيط بذلك املوضوع على عكس الف .يكون عرضة الختاذ قرارات غري مناسبة أو غري رشيدة

هي أن كمية املعلومات املرسلة من املستويات العليا يف هناك حقيقة أساسية و و املؤسسة تتضاءل كلما انتقلنا إىل املستويات الدنيا نتيجة قيام كل مستوى حبجب جانب

كذلك احلال بالنسبة ملا يصدر من و مصاحله، املعلومات اليت تتعارض ومن تلك الزدواج عملية االتصال ميكن نتيجة هلذه احلقيقة و معلومات من املستويات الدنيا و

:تلخيص املوقف فيما يليمشاكل افتقار اإلدارة العليا إىل املعلومات الكافية والسليمة عن اجتاهات العاملني و -

.اختاذ القرارات الرقابة و ا يفقدها القدرة الكاملة على التخطيط وممالعمل، نوايا سياسات و الكاملة عن أهدافها و افتقار اإلدارة الدنيا إىل املعلومات الصحيحة و -

.ال من فعالية جهودهاإلدارة العليا، مما يقل :داخل التنظيم زيادة عدد املستويات اإلدارية -3-3فإن املعلومات الصاعدة من مراكز التنفيذ إىل اإلدارة إذا زاد عدد املستويات اإلدارية،

تعرض نيا تالقرارات اهلابطة من اإلدارة العليا إىل املستويات الد العليا أو التعليمات و

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

67

ا يعقده اإلضافة املتعددة يف مضموا مم احلذف و يل والتأو للعديد من عمليات التفسري و .من فعالية االتصال بوجه عام حيد ضعف من تأثريها وي و الكثري من حقيقة معناه،

املستويات اإلدارية داخل التنظيمعدد ا إذا قلأم، ا املعلومات فإن اليت متر هذهعالوة على حصر عمليات ،ار تلك املخاطرةمن أضر كبري املعلومات تنجو إىل حديرفع بالتايل من ا يزيد من فرص التفاهم املتبادل ود من العاملني مماالتصال يف عدد حمدو

.فعالية االتصال و كفاءة :حتريف مضمون الرسالة -3-4يف بعض األحيان يعطي املديرين للعاملني الفرصة بنقل املعلومات إليهم بطريقة غري

إىل القيام بنقل معلومات غري األمر الذي يؤدي املستعملة يف املؤسسة، الطريقة الرمسية وا باقي يف بعض األحيان ينقلون املعلومات اليت ترضي املدير، أم صحيحة عن العاملني و

مثل هذا التصرف إن ريدون ذلك، واملعلومات أو احلقائق فال تنقل أو تذكر ألم ال ي .بالتايل يؤثر على مصلحة املؤسسة يفسد العالقات بني العاملني و و يءس :عدم وضوح الرسالة املراد نقلها -3-5االتصال الفعال يتطلب من املرسل أن يوضح يف رسالته أفكاره بدقة حىت تكون إن

.يف ذهنه قبل أن يقوم بتبليغه أن حيرص على أن يكون مضمون الرسالة واضحا مؤثرة، و :التحريف الذي تتعرض له املعلومات البد من تقدمي احللول التالية حىت يتفادى و توضيح مضمون الرسالة املراد نقلها،مع ضرورة إشراك املعنيني بتنفيذ القرارات يف -

يقلل ألن ذلك يسهل فهمها و ،حىت النهاية كلما كان ممكنا صياغتها من البداية و كذلك من الضروري جتزئة التعليمات و ،التساؤالت حول ماهيتها ومقاصدها و الغموضمستجداته بدل دفعها للعاملني التوجيهات على مراحل تتناسب مع مقتضيات العمل و و

.مرة واحدة

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

68

العاملني حبيث تكون االتصاالت ذات تبادل الرأي بني اإلدارة و زيادة التفاعل و - أن يشعر املديرون مبسؤوليتهم ومن أسفل إىل أعلى، اجتاهني من أعلى إىل أسفل و

.واجبهم يف تعريف العاملني مبا جيري داخل املؤسسة و لوجه لنوعية املعلومات اليت تعطيه هذه االتصاالت التأكيد على أمهية االتصاالت وجها - .اليت ال ميكن لالتصاالت الكتابية الرمسية أن تقارن ا وليس فقط األخبار اجليدة، إذ يساعد هذا على اإلدارة لسماع كل األخبار و قبول -

رين، أو دف أن تسمع حرص العاملني على أن ميسكوا املعلومات كما هي دون حت .أن من شأن ذلك أن يبقى مجيع األوضاع على حقيقتها اإلدارة ما ترغب به و

هلم مستوى إدراك ملتقى الرسالة إذ خيتلف األفراد الذين توجه مراعاة طبيعة و -مما يوجب على املعنيني أخذ ذلك بعني االعتبار عند إجراء ،االتصاالت بأشكاهلا املختلفة

.عملية االتصاالتنقصد باختيار الوقت تبليغ القرارات، و اختيار الوقت املناسب لتقدمي املعلومات و -

القرارات إىل اجلهة اليت من املفروض أن تتلقاها مبجرد لومات واملناسب أن تصل املعأخبار خاطئة معلومات و إعالا من طرف اإلدارة حىت ال تترك جمال لتوصيل بيانات و

نفس األمر يف و ،ا مصلحة يف حتريف هذه املعلوماتمن أطراف هل عن طريق اإلشاعات واذ قرار معني، فاملعلومات البد أن تقدم حالة طلب معلومات معينة حلل مشكل ما أو اخت

.يف الوقت املناسب أما إذا تأخرت عن موعدها فالظروف السريعة التغيري ال تنتظر

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

69

املشاركة يف اختاذ القرارات: املبحث الثاين األفكار املشتركة من اآلراء وتعترب عملية اختاذ القرارات نتيجة العديد من اهودات تتعقد األدوار اليت يقوم ا تتعدد و التقييم و التحليالت و الدراسات و االتصال و و

املديرون حبيث يصبح من الصعب إدارة املؤسسات من خالل مدير واحد، فالبد من هو ما يعين ختلفة والوظائف اإلدارية امل العاملني عند ممارسة املهام و التعاون بني املدير و

.املشاركة يف اختاذ القرارات للوصول إىل حلول مالئمة لتحقيق األهداف املرجوة طرق املشاركة يف اختاذ القرارات: املطلب األول

ها رق اليت ميكن أن تعتمد عليها املشاركة يف القرارات، تتمثل أمهيوجد العديد من الط 1:فيما يلي

:جملس اإلدارة -1املختلفة اليت حتليل املشكالت اإلدارية يشترك مجيع أعضاء جملس اإلدارة يف مناقشة و

لضمان فعالية جملس اإلدارة و التوصيات اخلاصة ا، تواجهها املؤسسة لتقدمي املقترحات ويف املشاركة يف اختاذ القرارات البد من متثيل كل فئات العاملني باملؤسسة يف عضوية جملس

كما البد من حسن اختيار األعضاء املشاركني يف هذا الس حبيث يتوفر فيهم اإلدارة أن يتوفر يف رئيس الس القدرة على النقد البناء، و االبتكار و الذكاء و اخلربة و

على الرغم و ،يف إدارة اجللسات أن يكون ماهرا و الرتعة الدميقراطية، املؤهالت العلمية ومن أمهية دور جمالس اإلدارات يف حل الكثري من املشكالت إىل أنه قد تنشأ بعض

.القراراتاخلالفات بني بعض أعضاء الس، األمر الذي حيد من فعالية :اللجان -2 أحد أشكال املشاركة يف اختاذ القرارات اإلدارية بل يعد أكثر األساليب جان مثل اللت

مؤقتة ختتارهم إدارة املؤسسة ليكونوا مسؤولني يتم تشكيل جلان دائمة، وحيث ،شيوعا

.٬203­204 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"االتصال واتخاذ القرارات"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

70

اختاذ قرار حبلها أو تقدمي حتليلها و أمامهم عند النظر يف مشكلة معينة لدراستها و .مقترحات خاصة ا

:اللقاءات املؤمترات و -3 يعتمد املدير على ما يسمى باملؤمترات أو اللقاءات حلل مشكلة تستهدف املناقشة مثل هذه اللقاءات تتيح للمدير اآلراء حوهلا مبشاركة العاملني، و تقدمي االقتراحات و و

فرصة الطالع العاملني على بعض األمور عن طريق تزويدهم باملعلومات اهلامة املتعلقة تبادل يح الفرصة للعاملني لتبادل املعلومات فيما بينهم عن نشاطام وبعملهم، كما تت

قد يترتب على هذه اللقاءات اآلراء فيما بينهم حول املشاكل اليت تواجههم يف العمل، وحيملهم باملقابل أن يفوض املدير للعاملني سلطة حل املشاكل اليت تواجهه كمجموعة و

يتوقف جناح مثل هذه و 1ملتاحة الختاذ القرار النهائيمسؤولية االختيار بني البدائل امدى اهتمامه اللقاءات على مدى تشجيع املدير للعاملني لتقدمي اقتراحام و املؤمترات و

.تقديرها و ا 2:طريقة دلفي -4حل املشكالت اإلدارية عن طريق اخلرباء املتخصصني، يتم وفقا هلذه الطريقة معاجلة و

هلذا اصخصي االتصال م للتعرف على آرائهم باستخدام قوائم استقصاء تعدحيث يتم تتيح هذه الطريقة يتم ذلك عن طريق جلنة تقوم بتجميع البيانات من اخلرباء، و الغرض، و

3.حتليل املشكالت اليت تواجه املؤسسة الفرصة ألكرب عدد من اخلرباء لدراسة و كة يف اختاذ القراراتإجيابيات املشار: املطلب الثاين

كشف تطبيق مدخل املشاركة يف اختاذ القرارات يف العديد من املؤسسات املعاصرة عن :إجيابيات كثرية متثلت فيما يلي

.٬224 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"اتخاذ القرارات اإلدارية٬ بين النظرية والتطبيق "نواف كنعان٬ (1)(2) )Delphie :(فيه عدد من الخبراء والمتخصصين بهدف الوصول إلى رأي محدد بصدد  مصطلح لنوع من الحكم الجماعي يشترك

.مشكلة ما .٬140 ص٬2001­2002 المكتبة العصرية٬ المنصورة٬ "إدارة األعمال"أحمدمحمد غنيم٬ (3)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

71

إشراك العاملني يف عملية اختاذ القرارات يزود الرؤساء مبعلومات مهمة حيث يتيح إن -1م أو متس نشاطام أو تؤثر هلم اال للتعبري عن آرائهم واإلسهام يف كل املسائل اليت مه

ا يشجعهم على البحث عن أساليب جديدة لتطوير نظم العمل مم 1يف ظروف عملهم .ل حمل نظم العمل القدميةلتح احلالية باملؤسسة، و

حل مشكالت العمل جيعلهم على اطالع واسع مشاركة العاملني يف مناقشة و إن -2يساعدهم كذلك و بأساليب العمل اإلداري، مما يهيئهم لشغل املناصب القيادية باملؤسسة،

.وجهالعاملني مما يسهل أداء عمل املدير على أحسن يف حتسني سبل االتصال بني املدير والعاملني، مما خيفف تؤدي املشاركة يف اختاذ القرارات إىل زيادة الثقة بني املديرين و -3

مما يدفعها ،ات اإلنسانية السائدة يف املؤسسةبالتايل تدعيم العالق من حدة الصراعات و .حنو حتقيق أهدافها

ذلك يتم اختاذها وتساهم املشاركة يف اختاذ القرارات يف حتسني نوعية القرارات اليت -4نهم من مقترحات كل املرؤوسني العاملني معهم، مما ميك الستفادة املديرين من آراء و

كما تساعد اإلدارة باملشاركة أيضا اختيار البدائل املالئمة حلل املشكالت اليت يواجهها،ساندة من امل ه جيد القبول وعدم السعي حنو إلغائه ألن تنفيذه و يف ثبات القرار املتخذ و

.2العاملني

(4) Jean michel tradieu, « Les techniques de gestion », top édition, paris, 1998, p 255.

.٬142 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"إدارة األعمال"م٬أحمد محمد غني (1)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

72

سلبيات املشاركة يف اختاذ القرارات :املطلب الثالثاليت كشفت عنها دارة باملشاركة يف اختاذ القرارات ومن أبرز املآخذ على أسلوب اإل

1:بعض الدراسات اليت متت يف هذا اال ما يليلتنازل املدير عن بعض إن املشاركة يف اختاذ القرارات من شأا أن تشكل نظهر -1

مهامه القيادية اليت يفرضها عليه منصبه، كما أن بعض املديرين يستخدمها كأداة للتأثري يف بأن هلم دورا إقناعهمذلك من خالل العاملني دف اجناز العمل بالشكل الذي يرضيهم و

.على أحسن وجه العمل أداءبالتايل حفزهم على يف اختاذ القرار و إجيابيايستخدم بعض املديرين مدخل املشاركة يف اختاذ القرارات كمواجهة ختفي ورائها -2

استبدادهم بالرأي، فيتظاهرون باالستماع إىل آراء مرؤوسيهم مث يفرضون رأيهم بالنهاية، .بالتايل تفقد املشاركة فعاليتها و ديد املسؤول عن عب حتيكون من الص ،اختاذ بعض القرارات غري الصائبة يف حالة -3 .ذلك

.٬236­237 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"بين النظرية والتطبيق اتخاذ القرارات اإلدارية٬"نواف كنعان٬  (1)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

73

.مشاركة العمال يف اختاذ القرارات:06الشكل رقم

املشاركة يف اختاذ القرارالقيادة املرتكزة على املرؤوس القيادة املرتكزة على

الرئيس

يسمح املدير يعني املدير يطرح املدير يطرح املدير يطرح املدير يتخذ املديرويطلب املشكلة وحيصل القرار األويل اآلراء ويسمح القرارات للمرؤوسني احلدود

مث العمل ضمن من اجلماعة على املقترحات اخلاضع للتغيري باألسئلة يعلنها

حدود يعنيها اختاذ القرار مث يتخذ اختاذ القرار

، دار امليسرة "مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال" خليل حممد حسني الشماع، :صدرامل .263، ص2004الطباعة، عمان، األردن، الطبعة الرابعة، التوزيع و للنشر و

  استعمال الصالحيات من قبل الرئيس                                                      

  

منطقة حرية المرؤوس

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

74

اختيار وسائل االتصال: طلب الرابعاملتدفقها دورا هاما يف جناح إن لوسائل االتصال اليت يتم من خالهلا إرسال املعلومات و

ذلك يؤدي إىل اختاذ قرارات فإن عملية االتصال، فإذا ما مت استخدام وسيلة غري مناسبة،تصل الرسالة صحيحة أو قد ال حل مشكالت باالعتماد على معلومات غري سليمة و و

ناسبة يعد لذا فإن اختيار وسيلة االتصال امل و إىل املستقبل املستهدف باملعىن املطلوب، ،طبيعة الرسالة: هاة عوامل أمهعد يعتمد يف ذلك على عنصر حاسم يف عملية االتصال و

كما رغبات الشخص املرسل، الفترة الزمنية لنشر الرسالة و اهلدف املقصود منها و و لاليت تؤثر يف فعالية االتصا اختيار وسيلة االتصال يعتمد على العديد من اخلصائص و أن 1:أمهها و :السرعة -1 البطء يف نقل املعلومات يعود إىل وسيلة االتصال املستخدمة إن مدى السرعة و حيث تفقد ،وصول املعلومات يف الوقت املناسبهو يوجد بعد آخر للسرعة و و

.املعلومات قيمتها إن مل تنتقل أو تصل يف وقت اختاذ القرار :التسجيل -2 ملفات أو خطابات وسائل االتصال املكتوبة ميكن أن حتفظ يف سجالت وإن يفيد هذا النوع يف إمكانية الرجوع إليها ملتابعة التقدم يف اجناز تقارير و و مذكرات، و

ا ا الوسائل الشفوية فيصعب تسجيلها واملوضوعات حمل االتصال، أم االحتفاظ الرمسي. :ردود الفعل -3يعترب توفري ردود فعل من جانب مستقبل املعلومات ملرسلها عامال ميسرا لفعالية

درجة متابعة مستقبل الرسالة و االتصال، حيث ميكنه من التعرف على درجة استيعاب وتأثريها عليه، فالوسائل الشفوية يف االتصال ترفع من إمكانية حصول أطراف االتصال على

.210و  209و  ٬208 نفس المرجع سبق ذكره٬ ص"االتصال واتخاذ القرارات"فريد كورتل وإلهام بوغليطة٬  (1)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

75

متام عمليات االتصال بنجاح، أما إ رد الفعل السليم وتدة تساعد على معلومات مرغري فعالة يف تقدمي معلومات مرتدة املذكرات فهي بطيئة و الوسائل املكتوبة كاخلطابات و

.إىل أطراف االتصال :الكثافة -4 التقارير ها قادرة على تقدمي معلومات كثيفة مثل اخلطابات وتتميز بعض الوسائل بأن

الوقائع املعقدة أو اخلطط أو نتائج ميكن من استخدامها يف عرض املعلومات و األمر الذيبصفة عامة كلما قدمت وسيلة االتصال معلومات كثيفة كلما كان الرقابة، و و املتابعة .أفضل

:قدرة الوسيلة على االتصال اجليد -5إيصال املعلومات املتطلبات املادية يعمل على الظروف و إن توفر بعض التسهيالت و

.تقدمي معلومات مرئية يف ظروف إضاءة جيدة ،دام وسائل إيضاح صوتيةصحيحة كاستخ :الرمسية -6إذا كان موضوع االتصال رمسيا، أمكن استخدام وسائل اتصال مناسبة، فهناك .التقارير اللجان و مثل االجتماعات و :ت داخلية حتتاج إىل الشكل الرمسياتصاال

:التكلفة-7التكلفة عنصر نسيب كلما كانت وسيلة االتصال غري مكلفة كلما كان ذلك أفضل، و

قة منهاذلك مقارنة بالعوائد احملق ها تكلفة مناسبة وحيث ميكن القول أن. :األبعاد احلسية للوسيلة -8اليت تتلقاها، تتفاوت قدرة الوسيلة على التأثري يف مستقبل املعلومات على نوعية احلواس

فاملعلومات املرئية أكثر فعالية من املعلومات املسموعة، كما أن املعلومات املرئية املسموعة عليه فإنه كلما تعددت أكثر فعالية من تلك اليت تتلقى من خالل إحدى احلاستني فقط، و

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

76

رسالة احلواس اليت تتلقى املعلومات كلما كانت فعالية هذه املعلومات أكرب على متلقي .االتصال

باإلضافة إىل هذه اخلصائص السابقة لوسائل االتصال نضيف بعض اإلجيابيات اليت ال تقف عند هذا احلد، حيث ميكن القول أن االتصاالت الشفوية السلبيات هلا و و

تناسب العاملني يف املستويات اإلدارية الدنيا بشكل أكرب، الوضوح، و متتاز بالبساطة ومتكن املرسل من التأكد كما أا متكن املستقبل من طرح أسئلة حول النقاط الغامضة، و

تساعد على توطيد العالقات اإلنسانية إدراك املستقبل للرسالة املرسلة إليه، و و من فهم تضمن سرية تشعر اجلميع باطمئنان أكرب، و العاملني و إزالة احلواجز بني املديرين و و

.املعلوماتحيث تعقد تعترب االجتماعات خاصة يف املؤسسات الكبرية وسيلة هامة لالتصال، و

بشكل دوري ملناقشة خمتلف األمور بشكل يتيح جلميع املشتركني فرصا للتعبري عن آرائهم .بشكل جتعل القرارات أصوب ألا تكون مدركة ملختلف وجهات النظر

عدم قدرة البعض على االتصال دم الدقة وأما عيوب االتصال الشفوي فيمكن يف ع الشفوي اجليد وتفقد الرسائل جزءا من حمتواها بعد صدورها مباشرة بنسب خمتلفة حسب

مضموا كما أن هذا األسلوب ال ميكن االعتماد عليه خاصة يف ماهية الرسالة و .من العاملني املؤسسات كبرية احلجم ألنه يستغرق وقتا طويال كما أنه يشمل عدد حمدودا

الكلمات بالنسبة ملميزات وسائل االتصال املكتوب فيمكن يف اختيار األفكار و و دقة، كما ميكن االتصال بعدد كبري من بعناية حبيث تضمن وصوهلا للعاملني بوضوح و

هي أقل عرضة للتحريف اجلهد، و بذلك توفري الوقت و العاملني يف وقت واحد و إال أن هلذه الوسيلة عيوا فهي ال توفر الفرصة للعاملني بطرح األسئلةالتشويش، و

احتمال عدم قيام بعض األوامر، و أو إجراء مناقشات فورية حول مضمون القرارات و

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

77

ا لعدم وصوهلا أحيان العاملني بقراءاا، إما لعدم اهتمامهم ا أو لعدم توفر الوقت لديهم و .إليهم بسبب ضياعها

مقومات االتصال الفعال: ملطلب اخلامسابني العاملني حىت تصبح تتحدد فعالية االتصال مبدى قدرة املدير على تنمية الفهم بينه و

من أهم مقومات االتصال الفعال كما كشفت و األهداف مفهومة لكل واحد منهم، 1:التطبيقات ما يلي التجارب و

:اإلصغاء -1الفعال إصغاء املدير للعاملني، ألن ذلك يتيح له الفرصة من مقومات االتصال

الكتشاف حقيقة ما يريد العامل قوله، كما يعطي العامل الفرصة للتعبري الكامل عما يريد، كما أن إصغاء املدير للعاملني يضمن فعالية القرارات اليت يتخذها ألا تبىن على معلومات

.تنقل إليه من خالل احلديث الشفوياملدير الفعال هو الذي يعرف كيف خيلق اجلو املالئم يف عالقته بالعاملني من خالل و

إعطاء العامل انطباعا حقيقيا وجهات نظرهم، و مشاكلهم و اهتمامه باقتراحام و .اهتمامه به استيعابه لكالمه و بإصغائه لكل ما يقوله و

:الشرح -2 سهلة الفهم االتصال الفعال من املدير أن يوضح أفكاره حىت يكون مؤثرة و يتطلب أن حيرص على أن جلب انتباه العاملني، و أن يكون أسلوب التخاطب من الدقة و و

.كفاءة االتصال ة مما يكون له األثر الواضح على فعالية وسلس مة وتكون أفكاره منتظ :املناقشة السؤال و -3كذلك ردة عل سؤال املدير لنفسه عن اهلدف الذي يريد من خالل االتصال وهو و

يستفسروا وأن يشجعهم على املدير أن يعطي فرصة للعاملني بأن يسألوا و و العاملني ،

.٬403 ­406 ص٬2002 مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع٬ عمان٬ األردن٬ "لقيادة اإلداريةا"نواف كنعان٬ (1)

دوره يف عملية اختاذ القرارات االتصال و ...............:.............الفصل الثالث

78

العاملني معه ذا يتمكن القائد من أن يعمل هو و طرح األفكار، و على املبادرة و .احللول الفعالة الوصول إىل اإلجابات و الصعوبات و كمتعاونني الكتشاف املشاكل و

:التقييم -4 أسلوب حتفيز، إذ يساعد على األداء تقييم املدير التصاالته يفيد كأسلوب رقابة و املدير الفعال هو الذي يقف دائما على رد فعل رسالته من جانب العمل على حتسينه، و و

تقييم اتصاالته على املعلومات املرتدة من العاملني، ميكنه أن يعتمد على مستقبلها، واليت مات اليت يرسلها والذي يظهرها العاملني حنو املعلوذلك من خالل ردود الفعل و

.تكون يف صورة استفسارات أو انتقادات أو اقتراحات :االستجابة -5رسائله الرمسية، راته وقرا هي تعين مالحظة املدير ملتطلبات املوقف يف كلماته و و

أن يتفهم و ،النفسية اليت قد تعطل االتصال ة ووعلى املدير أن يراعي الفوارق التنظيميمدى اجتاهام و كل الظروف احمليطة باملوقف مبا يف ذلك شخصيات من يتصل م، و

.فهمهم لكالمه :خالصة

من الواضح أن عملية اختاذ القرارات عملية معقدة تتطلب فهما واضحا لطبيعتها دقيقة الختاذها، ألن القرارات اخلاطئة غالبا ما تعود إىل النقص يف معلومات كافية و و

بالكمية و من مثة ظهرت حاجة املؤسسات لتوفري املعلومات و عدم كفايتها، املعلوماتإن التحديات و اليت تساعد على اختاذ قرارات فعالة، السرعة املالئمة و النوعية و و

الكبرية اليت تواجهها املؤسسات حاليا، قد أدت إىل تزايد األصوات الداعية إىل مزيد من .املشاركة يف اختاذ القرارات من أجل التوصل إىل قرارات فعالة

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

79

Certaf التعريف باملؤسسة حمل الدراسة: ولاملبحث األ .تعريف املؤسسة: املطلب األول

ها شركة باألسهم مقر) غ.م.خ.م(املرتيل بغرب البالد باختصار مؤسسة اخلزف .495االجتماعي مبغنية طريق ندرومة ص ب

.نشأة املؤسسة :املطلب الثاينطرف شركتني أجنبيتني مها دار قادوس من 1978أنشأت سنة )DRAGADOS (ميتسوي اسبانيا و)MITSUI ( اليابان شرعت يف اإلنتاج مع

كان نشاطها صناعة )×28(عامل يعملون بالتناوب 1200ب 1982بداية سنة .األواين الفخارية

إنتاج اخلزف الصيين هو دخلت املؤسسة يف استثمار جديد و 1990يف سنة )Porcelaine ( بعد ذلك 1997طن سنويا استمر نشاطها حىت سنة 2000بكمية عامل بعدها مت تغيري تسمية املؤسسة من مؤسسة 770ألسباب اقتصادية مت تسريح و

اخلزف املرتيل بغرب البالد إىل مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة شركة باألسهم بالتلخيص مقرها االجتماعي املنطقة الصناعية طريق سبدو وحولت إىل ) CERTAF(سريتاف

.مع احلفاظ على مجيع نشاطاا) BEA(البنك اخلارجي األجر املشكل يف املتمثل يف صناعة القرميد و منتوج جديد و إدماجمت 2002يف سنة

.من منتجاا %80الذي أصبح يغطي أكثر من شىت األحجام و عدة أنواع و .هيكل عام للمؤسسة :ب الثالثاملطل دور كل املديريات للتعرف على كيفية تسيري مؤسسة جيب علينا أن ندرس عمل و :ذلك حسب األعمال املوجهة إليها و

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

80

:املديرية العامة/1ذلك للوصول إىل األهداف العتاد و هي مكلفة بتحديد سياسة لتسيري املوارد البشرية و

احلفاظ على عتاد تسويق املنتوج و خالل حتقيق تصميمات اإلنتاج ويكون من املسطرة و .ممتلكاا املؤسسة و

:مديرية اإلدارة العامة/2ازمة اليت حتتاج إليها الل دورها يف املؤسسة هو وضع سياسة توفري اليد العاملة املؤهلة و

.برامج ذلك حسب خمططات و املؤسسة لسري العمل وتنميته والتوظيف، خلق جو سليم يف املؤسسة، باملراقبة، تسهر على تطبيق قانون العمل و كما

التكوين األجور و العمل، ال،متابعة العم. :املالية مديرية احملاسبة و/3تنفيذ وتسجيل مجيع العمليات اليت تقوم ا عملها مهم يف املؤسسة ،يتم فيها معاجلة و

املستحقات الواجبة تسديد الديون و ختزين و بيع و من شراء و سنويا و املؤسسة يومياحتضري خمتلف املوردين و على املؤسسة كما يتم فيها حتليل الوضعيات املالية للزبائن و

املعامالت حتديد النتيجة للسنة املالية و امليزانيات املتعلقة بالنشاط االقتصادي للمؤسسة واحملاسبة العامة(تقنية احملاسبة كات املؤسسة، هلذا تستعمل ر مجيع ممتلمع البنوك كما تسي.(

:مدقق احلسابات - .ذلك لتحسني سري التخطيط االقتصادي، تقنيات املراقبة دوره مراقبة تسيري املؤسسة و

:مديرية التسويق/4مقابلة الزبائن، تقييم لتسيري تسويق اإلنتاج، استقبال و إستراتيجيةهي مكلفة بضمان

مثن املنتوج، من مهامها أيضا دراسة السوق ملعرفة متطلبات الزبائن، توزيع املنتوج .متكررة لبيع منتجاا اإلشهار كما تقوم بنشاط البيع بصفة دائمة و و

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

81

:التنمية مديرية التموين و/5املطلوبة من طرف املنتج، دراسة الطالبيات ،خمزون قطع الغيار مهمتها الرئيسية تسيري

لوازم كل احلاجيات الالزمة لإلنتاج من مشتريات و تضمن توفري املواد األولية و .معدات صناعية، دراسة املشاريع اجلديدة لتحسني عتاد اإلنتاج و :التقنية مديرية اإلنتاج و/6زيادة على .....) اخلصناعة األواين اخلزفية، القرميد، األجر، (مهمتها األساسية اإلنتاج

:هي كاآليت ورشات و 09تنقسم إىل ،الكمية اإلنتاج و ةذلك تسهر على نوعي :هيكل تنظيمي لورشات اإلنتاج

Atelier pate    ورشة تحضير العجين

Calibrage tasses   ورشة تشكيل الفناجين

Calibrage assiettes   ورشة التشكيل الصحون

Atelier coulée   ورشة السكب في القوالب

Atelier moule   ورشة تحضير القوالب

Atelier cuisson Biscuit   ورشة طهي الخزف

Atelier décoration sur émail   ورشة الزخرفة

Atelier décoration sous émail   ورشة الزخرفة تحت المينا

Atelier emballage et expédition    ورشة التغليف والتوزيع

Atelier inspection final   ورشة المراقبة األخيرة

Cuisson émail   طهي المينا

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

82

.عملية اإلنتاج يف الورشات :املطلب الرابع للتسويق ا إىل أن يصري جاهزا املراحل اليت مير كيفية احلصول على اإلنتاج الكامل و :هي و Préparation de la pate:العجني حتضري/1

بعد تقدير الكمية وزا ترسل حنو ترفع إىل الغربال مث ختزن و املواد األولية تكسر وبعد ذلك تؤخذ املطحنة حيث تسحق بعدها ختلط باملاء مث توضع يف صهاريج خاصة، و

ن للخلط، مث تؤخذ لتصفى من احلجارة بعدها تشكل على شكل أسطوانات مث جتفف م .املاء مبجفف خاص مث تشكل يف آلة خاصة

L’email: حتضري الطالء اخلزيف/2ة مواد امسه املينا هو عبارة عن خليط مركب من عد)émail (يستعمل للطلي.

Barbotine:حتضري اخلليط للسكب/3من أجل صناعة األواين املقعرة تتم العملية بسكب املادة يف قوالب من اجلبس خاصة ذه

.واين املختلفةاأل Moule:صناعة القوالب/4

:أحجام خمتلفة، هناك نوعان يف هذه الورشة تصنع القوالب باجلبس على أشكال و Moule mére:قالب رئسي - Moule fils:قالب فرعي - Calibrage:التشكيل باملعايري/5

العجني يف يوضع ) Calibreuse(يف هذه الورشة تشكل األواين بآلة أوتوماتيكية القالب الفرعي مث نضعه يف الرأس الذي يدور يف اآللة مث ذلك يوضع يف جمفف خاص مث

.يرسل بناقل كهربائي إىل الفرن للطهي األول

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

83

Coulée:التشكيل بالسكب/6 :طريقتانهناك الفناجني خاص لصنع الكؤوس و :السكب يف قالب جامد -أاخلليط ،عدة قطع صغرية اوفة، األغطية وهو خيص األواين و :السكب بالتبخري - ب

يسكب يف القوالب الفرعية مث تصرف بعد كل حني للتجفيف مث ترسل إىل الفرن لطهيها .مبساعدة ناقل كهربائي

:مراقبة السلع املشتركة الطهي و/7بعد تدفع إىل الفرن، و السلع املشكلة مبعايري خمتلفة توضع يف عربات مقاومة للحرارة و

.تعزل يدويا النتقاء السلع اجليدة فقط الطهي خترج من الفرن و :التزيني بالطالء نوعان/8عن طريق آلة طلع الزخرفة على السلع مث يتم نقلها حنو ورشة الطالء :التزيني بالطباعة -أ

.اخلزيف عن طريق آلة تقوم برش ألوان خمتلفة على السلع، مث يتم نقلها إىل: شالتزيني بالر - ب

.ورشة الطالء اخلزيف : الطالء اخلزيف/9

حيث تطلى أوتوماتيكيا يف آلة خاصة حنو هذه الورشة، السلع النصف مصنعة تنقل يدويا .السلع األخرى يكون طالئها يدويا أما الفناجني و) الكؤوس الصحون و(

:مراقبة السلع املطالة الطهي و/10بعد ذلك تدفع إىل الفرن، و مقاومة للحرارة والسلع اليت يتم طالؤها توضع يف عربات

بالرش تبعث إىل الورشة ا السلع املزخرفة بالطباعة ويتم عزل الصاحلة منها، أم خترج و .التوزيع و التغليف

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

84

:التزيني على الطالء اخلزيف/11بعد ذلك توضع ترسل إىل الفرن لطهي الطالء بعربة خاصة، و تستقبل السلع املزينة و

.توضع يف كل واحدة فتل ذهبية و) صورة مطبوعة(على كل سلعة مادة الصقة :عزل السلع املزينة الطهي و/12

دفع إىل الفرن لطهي هذه ت السلع املزينة بصورة مطبوعة توضع يف عربات خاصة و .التوزيع إرساهلا حنو ورشة التغليف و و الطباعة، مث بعد إخراجها يتم عزهلا يدويا

:التوزيع التغليف و ورشة/13وضعها يف صناديق كرتونية مث إرساهلا إىل يف هذه الورشة يتم تغليف السلع التامة الصنع و

.املخزن لبيعها

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

85

حتليل نتائج البحث امليداين عرض و :املبحث الثاين أثره على عملية اختاذ القرارات باملؤسسة مدخل الدراسة ملعرفة واقع االتصال الفعلي و

صياغة أسئلة يف سريتاف مت تصميم و -Certaf-وحدة اخلزف املرتيل لتافنة مبغنية املهنية شكل استمارة تتكون مخسة حماور، حيث يشمل احملور األول اخللفية االجتماعية و

ظروفه فمحور خيص يتضمن العمل وللعينة، فمحور خاص بالعوامل االجتماعية، مث حمور .عملية اختاذ القرار و يف األخري حمور يتعلق بفعالية اختاذ القرار االتصال و

عامل، اختذت كعينة حىت 454عامل من إمجايل 159فقمنا بتوزيع االستمارة على .تكون النتائج أقرب إىل الصدف

ة املهنية للعين اخللفية االجتماعية و: املطلب األولبغية الوقوف على خمتلف اجلوانب االجتماعية و املهنية للموارد البشرية بالوحدة فإنه مت

اجلنس، السن، احلالة العائلية ،املستوى التعليمي، و مدة اخلدمة، : التطرق إىل عوامل مثل اهلدف من معرفة هذه العوامل املهنية للعينة، و يف املؤسسة إلظهار اخللفية االجتماعية و

كما هو إبراز بعض التداخالت اليت ميكن أن تكون بني األسئلة األساسية لالستمارة،معرفة أثر هذه العوامل يف األسئلة من أجل التحليل و ميكن الربط بني هذه العوامل و

.تصرفات العمال و سلوك :اجلنس -1مبا أن أغلبية عينة البحث متثل عمل اإلنتاجية إىل جانب بعض املوظفني يف اإلدارة فإن

اإلدارة غالبية العمال هم ذكور، أما اجلانب األنثوي فيقتصر على عامالت التنظيف و . %30بنسبة 48عددهن و

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

86

:السن -2 النسبة املئوية التكرار الفئات 4 6 سنة 20أقل من

20-29 45 28 30-39 78 49 40-49 24 15 4 6 فأكثر 50 100 159 اموع .من االستمارة 02السؤال رقم : املصدر

من خالل بيانات اجلدول اخلاص بتوزيع العينة على خمتلف فئات السن إذ نالحظ أن على %28و %49بنسبة ) 29-20(فئة و) 39-30(غالبية أفراد العينة من فئة

هذا ما يتيح للوحدة على املدى الطويل إمكانية تطوير %77ما جمموعه التوايل واحملافظة على رضاهم قصد حتقيق اتصال التدريب، الترقية و مؤهالم عن طريق التكوين و

49- 40(اختاذ قرارات سليمة من أجل رفع الكفاءة اإلنتاجية باإلضافة إىل فئة و الفع ( هذا ما يفتح %4املقدرة ب سنة و 50إذا أضفنا فئة أكرب من و %15املقدرة ب و

تسيري األفراد كمجال التنبؤ باإلحالة على التقاعد للوحدة جوانب أخرى إلدارة وجمموع كذلك فتح جمال آخر لتشغيل يد عاملة جديدة يف املستقبل، كما نالحظ أن و

.تتوزع على ست ذكور %4النسبة سنة بنفس 20العينة مشلت فئة أقل من

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

87

:احلالة العائلية -3 النسبة املئوية التكرار احلالة العائلية 40 63 متزوج 56 90 أعزب 0 0 أرمل 4 6 مطلق 100 159 اموع . من االستمارة 03السؤال رقم :املصدر

من األفراد هم عزب و هذا %56ما يالحظ من احلالة العائلية أن أكرب نسبة هي راجع لسنهم و إىل بعض الظروف اخلاصة اليت ال تسمح هلم بالزواج و تكوين أسرة يف

و هذا راجع لسنهم الذي ال يسمح هلم بالبقاء دون %40نسبة املتزوجني حني جند أن .يف حني ال جند و ال حالة واحدة أرملة %4نسبة املطلقني تقدر ب الزواج، كما أن

:املستوى التعليمي -4 اموع % جامعي % ثانوي % متوسط % ابتدائي % أمي الفئاتإطارات سامية

0 0 0 0 0 0 0 0 6 4 6

إطارات عادية

0 0 0 0 0 0 0 0 30 19 30

56 25 40 10 16 0 0 0 0 0 0 أعوان مؤهلني 67 12 20 12 20 12 18 6 9 0 0 أعوان التنفيذ 159 60 96 22 36 12 18 6 9 0 0 اموع

.من االستمارة 04السؤال رقم :املصدر

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

88

مث %60من خالل اجلدول أعاله نالحظ أن أكرب نسبة ذات مستوى جامعي متثل يتوزعون على فئيت األعوان املؤهلني و أعوان التنفيذ و هذا راجع و %22الثانوي بنسبة

ال ذوي التعليم االبتدائي ا العمأملطبيعة عملهم اليت ال تتطلب مستوى عايل من التعليم، و هم من أعوان التنفيذ، كذلك احلال بالنسبة لعمال املستوى %6بنسبة 9فعددهم

.%12املتوسط لنسبة 23ا فيما خيص املستوى اجلامعي فينحصر يف اإلطارات السامية و العادية بنسبة أم%

جلامعي يتوزعون على فئيت املستوى ا %60املتبقية من إمجايل %37يف حني نسبة على التوايل، ما ميكن أن %12و %25األعوان املؤهلني و أعوان التنفيذ بنسبة

نستخلصه هو أنه من املفروض أن املستوى اجلامعي هو املستوى الوحيد الذي خيص ه يف هذه احلالة ال ينطبق هذا املبدأ و هذا راجع لسوء التسيري ا أنمبناصب شغل راقية إل

.وإىل بعض العوامل األخرى :األقدمية يف العمل -5

النسبة املئوية التكرار الفئات 16 27 أقل من سنة

1-5 66 42 6-10 42 26

11-15 6 4 16-20 3 2

10 15 20أكثر من 100 159 اموع .من االستمارة 05السؤال رقم :املصدر

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

89

تعترب عامل إجيايب للمؤسسة، فهي تساهم يف رفع الكفاءة اإلنتاجية نتيجة األقدمية إن ال، اكتساب عامل اخلربة و حتقيق االنسجام التام بني العمال و بالتايل ضمان اتصال فع

و بشكل عام ميكن االستفادة منها لتحقيق خمتلف األهداف اليت وجدت من أجلها .ية تكوين و تدريب و غريهاملؤسسة خاصة إذا رافق هذه األقدم

أي %42و ما يالحظ من خالل بيانات جدول األقدمية يف العمل أن أكرب نسبة هي عامل 42عامل من جمموع العينة املستجوبة تفوق أقدميتهم يف املؤسسة السنة و 66ب

هم شباب ميكن %26سنة أي بنسبة ) 10-6(تنحصر أقدميتهم بني %26بنسبة تفوق أقدميتهم %16تدريبهم لتبقى نسبة االستفادة منهم مستقبال عن طريق تكوينهم و

سنوات و هذا عامل إجيايب للمؤسسة لالستفادة من خربام اليت متكنهم من اإلملام 10 .جبميع خلفيات العمل و بالتايل رفع الكفاءة اإلنتاجية خاصة إذا مت التنسيق بينهم

حتليل نتائج األسئلة اخلاصة بالعوامل االجتماعية عرض و: الثاين املطلب

العالقات اليت حتيط بالعامل و حتكمه سنتناول يف هذا اجلزء األسئلة اخلاصة بالعوامل و :داخل عمله و خارجه و اليت هلا تأثري على أدائه و كانت كالتايل

:ما رأيك يف اإلدارة ؟ كفئة ، عادية ، مهملة -6 املسبة املئوية التكرار الفئات 19 30 كفئة 59 93 عادية 22 36 مهملة 100 159 اموع .من االستمارة 06السؤال رقم :املصدر

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

90

يرى أن %59عامل بنسبة 93أكرب عدد من العينة و يقدر ب لقد أظهرت النتائج أن اإلدارة عادية ألم يرون أن اإلدارة تم بأمور إدارية كاألجور و عمليات التسيري اليومي

اإلدارة احلديثة تم بانشغاالت العمال و تنمية روح الوالء للمؤسسة من أجل يف حني أن %19اإلدارة مهملة، و بنسبة يرون أن %22عامل بنسبة 36حتقيق رسالتها، كما أن

م حيتل أو يشغل مركزا يف عامل يرون أن اإلدارة كفئة ألن معظمه 30ما يقدر ب أي اإلدار

، ال هل تظن أن اإلدارة تم بشكاوي العمال ؟ نعم -7 اإلجابة الوظيفة

اموع النسبة ال النسبة نعم

6 0 0 4 6 إطارات سامية 30 0 0 18 30 إطارات عادية

56 0 0 35 56 مؤهلني أعوان 67 38 60 5 7 أعوان التنفيذ 159 38 60 62 99 اموع .من االستمارة 07السؤال رقم :املصدر

طرح هذا السؤال على مجيع أفراد العينة كما مت ربطه مع الوظيفة من خالل نتائج اجلدول أعاله نالحظ أن أكرب نسبة من العينة ترى بأن اإلدارة تم بشكاوي العمال بنسبة

.ترى عكس ذلك %38يف حني أن نسبة 62%السامية و العادية و إذا قارنا النتائج حسب الوظيفة فنالحظ أن كال من اإلطارات

اإلدارة تم بشكاوي على أن %100و كذلك األعوان املؤهلني أمجعوا مجيعا بنسبة .العمال

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

91

ا عند عمال التنفيذ، فاألغلبية أمجعت على عدم اهتمام اإلدارة بشكاوي العمال، أمذه الشكاوي، مما و هذا راجع لطبيعة الوظيفة حيث اإلطارات هم املعنيون باألمر يف ه

هناك هوة بني اإلطارات املسرية و العمال املنفذين، مما يؤدي إىل إحباطهم و عدم يعين أن .أدائهم لعملهم بالكيفية املطلوبة

، ال هل أنت مرتاح يف عملك؟ نعم -8 اإلجابة

احلالة العائلية اموع النسبة ال النسبة نعم

63 16 24 24 39 متزوج 90 7 12 49 78 أعزب 6 2 3 2 3 مطلق 159 25 39 75 120 اموع .من االستمارة 08السؤال رقم :املصدر

طرح هذا السؤال على أفراد العينة، و مت ربطه باحلالة العائلية، نالحظ من اجلدول أعاله عامل بنسبة 39يرون بأم مرتاحني يف عملهم مقابل %75عامل بنسبة 120 أن

25% يرون عكس ذلك أي أنا ما نالحظه حسب احلالة هم غري مرتاحني يف عملهم، أمعامل متزوجون 24مرتاحني مقابل %24عامل متزوجون بنسبة 39 العائلية فنجد أنعامل مرتاح بنسبة 78اب فنجدهم ينقسمون إىل ا العزغري مرتاحني أم %16أي بنسبة

املطلقني ينقسمون إىل نصفني يف حني جند أن %7عامل غري مرتاح بنسبة 12و 49%هذا راجع طبعا %2بنفس النسبة منهم مرتاح و النصف اآلخر غري مرتاح تقريبا 3

.للظروف االجتماعية االقتصادية لكل عامل

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

92

كبري على مستوى األداء، فالعامل احلالة النفسية للعامل هلا األثر ال من دون شك فإنأن يكون أداءه عاليا و العاكس صحيح حبيث يؤدي إىل املرتاح عاطفيا و اجتماعيا البد و

.اخنفاض الكفاءة اإلنتاجية

، ال هل تريد تغيري مجاعة العمل ؟ نعم -9 اإلجابة األقدمية

اموع النسبة ال النسبة نعم

27 11 18 5 9 من سنةأقل 1-5 33 21 33 21 66 6-10 3 2 39 25 42

11-15 3 2 3 2 6 16-20 0 0 3 2 3

15 5 9 4 6 20أكثر من 159 66 105 34 54 اموع .من االستمارة 09السؤال رقم : املصدر

العمل يف املؤسسة كلما مت ربط هذا السؤال باألقدمية يف العمل ألنه كلما زادت أقدمية .زاد ارتباطه ا فزادت درجة التفاهم بني مجاعة العمل

ال يريدون تغيري %66عامل بنسبة 105من خالل بيانات اجلدول أعاله جند أن يريدون تغيري مجاعة العمل، و عند حتليلنا %34عامل بنسبة 54مجاعة العمل مقابل

سنوات ال يريدون تغيري 5ذوي األقدمية أكثر من لنتائج هذا اجلدول نالحظ أن عمال مجاعة العمل و هذا راجع ألنه كلما زادت األقدمية زاد ارتباط العامل بعمله و مجاعته إال يف الظروف اخلاصة و العمال الذين يريدون تغيري مجاعة العمل راجع لضعف الروابط

سنة لعدم ) 5-1(ه أكثر يف فئة االجتماعية من ختاصم و عداوة بني أفراد اجلماعة و جند .تأقلمهم مع اجلماعة

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

93

مثل هذه النتائج تبني االستقرار يف العمل و ضعف دوراته مما يعين استقرار الوحدة إن .ككل و رفع أدائها اإلنتاجي و كفاءا

، عداوة ، صداقة كيف هي عالقتك مع رئيسك املباشر ؟ عادية -10 اإلجابة األقدمية

اموع النسبة عداوة النسبة صداقة النسبة عادية

27 2 3 10 15 5 9 أقل من سنة 1-5 39 24 27 16 0 0 66 6-10 24 16 15 10 3 2 42

11-15 6 4 0 0 0 0 6 16-20 0 0 3 2 0 0 3

15 4 6 2 3 4 6 20أكثر من 159 8 12 40 63 53 84 اموع

.من االستمارة 10السؤال رقم : املصدر ه كلما زادت األقدمية يف العمل كلما مت ربط هذا السؤال باألقدمية و هذا راجع ألن

.حتسنت العالقة بني العمال و املشرفني املباشرين و كان االتصال أكثر فعاليةخالل بيانات اجلدول أعاله نالحظ أن أغلبية العمال تربطهم عالقة عادية مع و من

عالقة %8عالقة صداقة مث تأيت نسبة %40و بنسبة %53رئيسهم املباشر بنسبة .عداوة

النسبة األقل هي اليت ترى بأن عالقة العامل بالرئيس سيئة و بالتايل فإن ذلك ال إن تاجي بالوحدة بل أن أغلبية العمال تربطهم عالقة عادية يشكل خطر على األداء اإلن

هلذا مبرؤوسيهم و هذا ما يعين زيادة يف األداء و احلرص على حتقيق أهداف املؤسسة نظرا .املرؤوس االلتحام بني الرئيس و

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

94

ظروفه حمور األسئلة اخلاصة بالعمال و: املطلب الثالث ال، نعمهل أنت راض عن منصبك احلايل؟ -11

اإلجابة األقدمية

اموع النسبة ال النسبة نعم

27 2 3 16 24 أقل من سنة 1-5 42 27 24 15 66 6-10 27 16 15 9 42

11-15 6 4 0 0 6 16-20 3 2 0 0 3

15 4 6 5 9 20أكثر من 159 30 48 70 111 اموع .من االستمارة 11السؤال رقم :املصدر

راضني عن مناصب %70عامل بنسبة 11نالحظ من بيانات اجلدول أعاله أن ملا توفره هلم الوحدة من مناصب عمل تتماشى مع مؤهالت كل عملهم احلالية نظراغري راضني عن مناصب عملهم نتيجة الظروف %30عامل بنسبة 48عامل، يف حني .اخل....اخلاصة بالعمل من ضوضاء، إضاءة، حرارة و وية املادية السيئة

ال غري الراضني تتوزع على خمتلف فئات األقدمية و بنسبة أكرب من العم %30نسبة إن سنوات، و ذلك راجع لعدم تعودهم على 10ال الذين لديهم أقدمية أقل من لدى العم

ال الراضني فنجد أغلبيتهم خارج ا العممبالتايل بذل جهد أكرب، أ الشغل و كثرة املهام و .الورشات اإلنتاجية

حالة من هذه احلالة حمل الدراسة البد و أن تكون هلا انعكاسات سلبية على رفع إن .مستوى األداء اإلنتاجي بالوحدة

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

95

ال، نعم ؟فدت من دورات تكوينية أو تدريبيةهل است -12 اإلجابة الوظيفة

اموع النسبة ال النسبة نعم

6 1 2 3 4 إطارات سامية 30 07 10 12 20 إطارات عادية 56 20 32 15 24 أعوان مؤهلني 67 42 67 0 0 أعوان التنفيذ 159 70 111 30 48 اموع .من االستمارة 12السؤال رقم :املصدر

مل يستفيدوا من %70عامل بنسبة 111نالحظ من خالل بيانات اجلدول أعاله أن %30عامل بنسبة 48 دورات تكوينية و تدريبية داخل املؤسسة أو خارجها، و

استفادوا من دورات التكوين و هذه النسبة تتوزع على فئيت اإلطارات العادية و أعوان ال آالت جديدة فأرسلت جمموعة من العمالوحدة أدخلت مؤهلني و هذا راجع أن

.للتدريب عليها و كذلك أقامت بعض الدورات التكوينية الداخلية فتتوزع على مجيع الفئات الوظيفية و قد يرجع ذلك لسهولة طبيعة %70نسبة ا أم

الذي مييز العمليات اإلنتاجية اليت ال تتطلب تكوين أو تدريب باإلضافة إىل املستوى املتدين البعض العم .

انعدام التكوين أو التدريب مهما كان مستواه من دون شك يعمل على اخنفاض إن عطاء العامل و انغالقه على نفسه و قتل روح اإلبداع و التصرف أمام الكثري من املواقف

.اليت ميكن أن تقابلهع ة يف هذا اال غري مشجواقع الوحد فيما يالحظ من النسب الواردة يف اجلدول أن

.على اإلطالق و بالتايل ال تتوقع بأن تكون هناك استجابة لرفع مستوى األداء اإلنتاجي

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

96

ال ، هل أنت راض عن أدائك يف العمل؟ نعم -13أمجعوا %69من خالل اإلجابة عن هذا السؤال مث مالحظة أن أغلبية العمال بنسبة

على رضاهم عن أدائهم يف العمل مقارنة مع ما مينح هلم من أجر و حوافز باإلضافة إىل تبدي عدم رضاها %31ذلك املركز أو املنصب الذي حيتله كل عامل، يف حني أن نسبة

أكثر مقارنة مع العمل الواجب هم يستحقون أجراعن أدائها يف العمل حيث يرون أن .مما يدفعهم إىل التقاعس و التهاون يف العمل املوكل إليهم تأديته يوميا

ال، نعم هل تغادر املؤسسة ؟ ،ت لك فرصة العمل يف مكان آخرإذا أتيح -14 اإلجابة األقدمية

اموع النسبة ال النسبة نعم

27 2 3 15 24 أقل من سنة 1-5 51 33 15 09 66 6-10 33 20 9 6 42

11-15 3 2 3 2 6 16-20 3 2 0 0 3

15 7 12 2 3 20أكثر من 159 26 42 74 117 اموع .من االستمارة 14السؤال رقم :املصدر

يودون مغادرة املؤسسة %74عامل بنسبة 117نالحظ من بيانات اجلدول أعاله أن سنوات 10إىل أخرى خاصة الفئتني األوىل و الثانية و الثالثة ذات األقدمية و األقل من

عبة و ما تسببه من أمراض مهنية، و هذا راجع حسب العمال إىل ظروف العمل الص .اخل.....باإلضافة إىل معاملة املسؤولني و سيادة احملسوبية و ال مساواة

ا أمعمال 8ال الذين يريدون البقاء و يرفضون مغادرة الشركة فيقدر عددهم بالعمسنة حىت ال يفقدوا بعض 20خاصة الفئة األخرية ذات األقدمية أكثر من %26بنسبة

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

97

م على وشك االستفادة من التقاعد باإلضافة إىل العالقات االمتيازات كاخلربة، كذلك فهه حسب خربام فإن ني خمتلف مجاعات العمل، كما أناالجتماعية الطيبة اليت تربط ب

. ظروف العمل متشاة يف مجيع املؤسسات اجلزائريةو النتيجة هي من دون شك اخنفاض دوران العمل و بالتايل ارتباط العامل بالوحدة مما

. يعين ارتفاع كفاءم ال، هل زاد أجرك منذ التعاقد مع هذه املؤسسة؟ نعم -15

اإلجابة األقدمية

اموع النسبة ال النسبة نعم

27 6 9 12 18 أقل من سنة 1-5 39 24 27 17 66 6-10 33 20 9 6 42

11-15 6 4 0 0 6 16-20 3 2 0 0 3

15 0 0 9 15 20أكثر من 159 29 45 71 114 اموع .من االستمارة 15السؤال رقم :املصدر

عامل 114مت ربط السؤال باألقدمية و من مالحظة بيانات اجلدول أعاله جند أن يرى عكس ذلك %29عامل بنسبة 45يؤكدون أن أجرهم زاد، يف حني %71بنسبة

) 10-6(سنة و كذلك فئة ) 5- 1(أي أجرهم مل يزد و ذلك يف فئة أقل من سنة وفئة لقلة أقدميتهم يف املؤسسة باإلضافة إىل اشتراك البعض يف عقود ما قبل التشغيل، سنة نظراالفئات فريجع سبب زيادة األجر إىل اخلربة املهنية بصفة أكربباقي ا يف أم.

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

98

أوىل األولويات يف زيادة األجر بالنسبة للمؤسسة االقتصادية واضح من هذه النسب أن دائما، ففعالية الدرجة األوىل و هذا يف اعتقادنا ليس صحيحاالعمومية مرتبط باألقدمية ب

.العامل و أدائه كان من املمكن أن حتتل الدرجة األوىل

ذ القراراتاختا حتليل نتائج األسئلة املتعلقة باالتصال و: املطلب الرابع معقدة ، ةانسيابي ،عادية ف ترى عملية االتصال باملؤسسة؟ كي -16 النسبة املئوية التكرار الفئات 70 111 عادية 11 18 انسيابية 19 30 معقدة 100 159 اموع .من االستمارة 16السؤال رقم :املصدر

ترى أن عملية %70ن لنا أن أغلبية العينة مبا نسبته من خالل بيانات اجلدول يتبيعملية االتصال وا أنأقر %19عامل بنسبة 30 االتصال باملؤسسة عادية، يف حني أن

ا معقدة بسبب مستواهم التعليمي املتدين و صعوبة استيعاب الرسائل املوجهة إليهم، أمفرجحوا أن عملية االتصال باملؤسسة انسيابية نتيجة اخلربة املهنية %11عامل بنسبة 18

هم من هم غالباف هلذا أنون ا، ضاليت ميتلكوا و املؤهالت العلمية العالية اليت يتحل .اخل....يصدرون القرار، األوامر، التعليمات

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

99

ال، نعم هل يتم االتصال بك عادة من طرف اإلدارة؟ -17 اإلجابة الوظيفة

اموع النسبة ال النسبة نعم

6 0 0 4 6 إطارات سامية 30 0 0 19 30 إطارات عادية 56 0 0 36 56 أعوان مؤهلني 67 30 48 11 19 أعوان التنفيذ 159 30 48 70 111 اموع .من االستمارة 17السؤال رقم :املصدر

تؤكد أنه يتم %70عامل بنسبة 111 نالحظ من خالل بيانات اجلدول أعاله أن تنفي ذلك و هذه النسبة تشمل فئة أعوان %30عامل بنسبة 48 االتصال ا يف حني أن

.التنفيذ فقط ال أنواضح من إجابات العم ا الختاذ هناك تواصل بني اإلدارة و أغلبية العمال إم

قرارات تتعلق بالوحدة و اليت تتوزع على فئيت اإلطارات السامية و العادية و أحياناو التعليمات و التوبيخات لفئة أعوان التنفيذا لتوجيه بعض األوامر األعوان املؤهلني و إم.

اإلعالنات، اهلاتف ، االجتماعات االتصال بينكم؟ عادة كيف تتم عملية -18 النسبة املئوية التكرار الفئات

41 66 االجتماعات 49 78 اهلاتف 10 15 اإلعالنات 100 159 اموع . من االستمارة 18السؤال رقم :املصدر

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

100

أكثر وسيلة اتصال مستخدمة بالوحدة هي ما يالحظ من بيانات اجلدول أعاله أن ها متنح العملية السهولة و السرعة و حىت املرونة يف حني و ذلك ألن %49اهلاتف بنسبة

ما رجحت االجتماعات ألا متنح صفة الرمسية و الوضوح و املصداقية أ %41نسبة وسيلة االتصال املستعان ا فهي فتؤكد على أن %10النسبة املتبقية و املقدرة ب .ما تصدر من طرف اإلدارة حنو أعوان التنفيذ اإلعالنات و غالبا

غالبا ما يتم اختاذ قرارات رشيدة؟-19 النسبة املئوية التكرار الفئات

14 21 موافق متاما 52 84 موافق 25 39 حمايد 5 9 غري موافق 4 6 غري موافق متاما

100 159 اموع . من االستمارة 19السؤال رقم :املصدر

بعدد يقدر %66نالحظ من بيانات اجلدول أعاله إمجاع أكثر من نصف العينة بنسبة هي قرارات رشيدة تصب يف مصلحة القرارات املتخذة بالوحدة غالبا أن 105ب

25عامل بنسبة 39عامل فتخالف ذلك يف حني 15أي %9ا نسبة املؤسسة، أم% .هم من أعوان التنفيذ فهي حمايدة غالبا

.املؤسسة متر حبالة استقرار نتيجة اختاذ قرارات رشيدة من طرف اإلدارة واضح أن

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

101

ال، هل اإلدارة تسمح للعمال باملشاركة يف اختاذ القرارات ؟ نعم -20 اإلجابة الوظيفة

اموع النسبة ال النسبة نعم

6 0 0 4 6 إطارات سامية 30 0 0 19 30 إطارات عادية 56 35 56 0 0 أعوان مؤهلني 67 42 67 0 0 أعوان التنفيذ 159 77 123 23 36 اموع . من االستمارة 20السؤال رقم :املصدر

بعدم مساح اإلدارة يقر %77عامل بنسبة 123 من بيانات اجلدول أعاله أن نالحظ ون خيالفون ذلك و يقر %23عامل بنسبة 36هلم باملشاركة يف اختاذ القرارات يف حني

.اإلدارة تسمح هلم باملشاركة يف اختاذ القرارات أنهم هم تتوزع على فئيت إطارات سامية و إطارات عادية أي أن %23املالحظ أن نسبة

فتتوزع على فئيت أعوان التنفيذ و أعوان مؤهلني %77ا نسبة من ميثلون اإلدارة، أم .خيضعون لإلدارة ليس هلم أي دور يف اختاذ القرارات

يف نظرك هل املشاركة يف اختاذ القرار تعود باإلجياب أم السلب؟-21 النسبة املئوية كرارالت الفئات 85 135 اإلجياب 15 24 السلب 100 159 اموع .من االستمارة 21السؤال رقم :املصدر

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

102

يرون بأن %85أغلبية العمال بنسبة نالحظ من خالل بيانات اجلدول أعاله أن املشاركة يف اختاذ القرارات هلا تأثري إجيايب على القرار املتخذ بشكل خاص و املؤسسة

.من العمال فترى عكس ذلك %15النسبة الباقية بشكل عام، يف حني أن ال ، لو أتيحت لك الفرصة للمشاركة يف اختاذ القرار، هل تشارك ؟ نعم -22 إىل املشاركة يف عملية اختاذ %70عامل بنسبة 111طمح من خالل اإلجابات ي

ترفض ذلك، %30عامل بنسبة 48القرارات هذا لو أتيحت هلم الفرصة، يف حني أفكارهم ال تؤخذ بعني االعتبار نظرا ملناصبهم أغلبيتهم من املستوى التنفيذي يعلمون أن

نيا يف اهلرم التنظيميالد. ملني بأي مؤسسة يودون أن يكون هلم نصيب يف جل العا واضح من هذه النسب أن

أنه و لألسف يف الواقع اجلزائري ال يتم أخذ العمال املشاركة يف عملية اختاذ القرارات إالا لضعف املستوى التعليمي أو سيادة املركزية يف اختاذ القرارالتنفيذيني بعني االعتبار إم.

اختاذ القرار يف احلقائق الالزمة ملنح و املعلومات و كيف يتم نقل البيانات و-23 ، امللصقات االتصال الشفهي ، االنترنت ، االتصاالت الكتابية املؤسسة؟ النسبة املئوية التكرار الفئات

39 63 االتصال الشفهي 0 0 تاألنترني

57 90 االتصاالت الكتابية 4 6 امللصقات 100 159 اموع . من االستمارة 23السؤال رقم :املصدر

يستخدمون يف نقل %57عامل بنسبة 90 نالحظ من بيانات اجلدول أعاله أن ها أكثر ازمة ملنح و اختاذ القرار االتصاالت الكتابية ألنالبيانات و املعلومات و احلقائق الل

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

103

تأثريه بليغ، كذلك نعامل بنسبة يتجهون حنو االتصال الشفهي أل 63موثوقية، يف حني ه مل يطرحون فكرة امللصقات لسهولة قراءا و فهمها، يف حني أن %4عمال بنسبة 6جند

د على الوسائل التقليديةيتم اإلشارة إىل االنترنت لغالء تكلفتها و التعو. ال ، هل اإلدارة تم باالقتراحات اليت يقدمها العمال؟ نعم -24

اإلجابة الوظيفة

اموع النسبة ال النسبة نعم

6 0 0 4 6 إطارات سامية 30 0 0 19 30 إطارات عادية 56 18 29 17 27 أعوان مؤهلني 67 42 67 0 0 أعوان التنفيذ 159 60 96 40 63 اموع . من االستمارة 24السؤال رقم :املصدر

عامل بنسبة 96 مت ربط السؤال بالوظيفة و من مالحظة بيانات اجلدول أعاله جند أن يؤكدون على أن اإلدارة ال تم باقتراحام يتوزعون على فئيت أعوان مؤهلني 60%

يؤكدون على أن %40عامل بنسبة 63نيا، يف حني ملناصبهم الد و أعوان التنفيذ نظرا .ملناصبهم احلساسة بالوحدة االعتبار نظرا اقتراحام تؤخذ بعني

قيمة العامل باملؤسسة تتحدد مبركزه يف اهلرم التنظيم، ال مبا واضح من هذه النسب أن .ميلكه من خربة و كفاءة

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

104

ال ، هل املؤسسة تفتح اال ملناقشة القرارات اليت تصدرها؟ نعم -25 اإلجابة الوظيفة

اموع النسبة ال النسبة نعم

6 0 0 4 6 إطارات سامية 30 0 0 19 30 إطارات عادية 56 24 38 11 18 أعوان مؤهلني 67 42 67 0 0 أعوان التنفيذ 159 66 105 34 54 اموع .من االستمارة 25السؤال رقم :املصدر

105 كذلك مت ربط هذا السؤال بالوظيفة و من خالل مالحظة البيانات أعاله جند أن ملناقشة القرارات اليت تصدرها على املؤسسة ال تفتح جماال ح بأنتصر %66عامل بنسبة

األقل معهم مع العلم أنا النسبة هم ينتمون إىل فئيت أعوان مؤهلني و أعوان التنفيذ، أمفترى عكس ذلك حيث يتوزعون على فئيت إطارات سامية و إطارات %34املتبقية

.عامل من أعوان مؤهلني 18عادية باإلضافة إىل ه يتم حبضور املؤسسة و إن فتحت اال ملناقشة القرارات الصادرة فإن الواضح أن

.اإلدارة العليا دون اإلدارة القاعدية

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

105

26- ال إىل القرارات الرشيدة؟عادة ما يؤدي االتصال الفع النسبة املئوية التكرار الفئات

36 57 موافق متاما 36 57 موافق 18 30 حمايد

8 12 غري موافق 2 3 غري موافق متاما 100 159 اموع .من االستمارة 26السؤال رقم :املصدر

ينقسمون إىل نصفني %72عامل بنسبة 114 نالحظ من بيانات اجلدول أعاله أن م بني موافق و موافق متاما على أن االتصال الفعال يؤدي إىل قرارات تنحصر إجابا

عامل بنسبة 15حمايدين، أما العمال الباقون %18عامل بنسبة 30رشيدة، يف حني ال يستلزم اختاذ قرارات رشيدة، قد يعود السبب االتصال الفع فترفض فكرة أن 10%

. صال م غالبالعدم االت .زاد احتمال أن يكون القرار الناتج عن عملية االتصال رشيدا كلما كان االتصال فعاال

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

106

.حتليل األسئلة املتعلقة بفعالية اختاذ القرار عرض و: املطلب اخلامس ال ، نعم ؟االتصال غري الرمسي يضعف من فعالية اختاذ القراراتهل -27

اإلجابة الوظيفة

اموع النسبة ال النسبة نعم

6 0 0 4 6 إطارات سامية 30 0 0 19 30 إطارات عادية 56 0 0 36 56 أعوان مؤهلني 67 20 33 21 34 أعوان التنفيذ 159 20 33 80 126 اموع .من االستمارة 27السؤال رقم :املصدر

عامل 126 مت ربط هذا السؤال بالوظيفة و من مالحظة بيانات اجلدول أعاله جند أن االتصال غري الرمسي يضعف من فعالية اختاذ القرارات كونه يأيت تقر بأن %80بنسبة

ون بعكس ذلك يقر %20عامل بنسبة 33على شكل إشاعة يف أغلب األحيان يف حني م مييلون إىل الثرثرة و استغالل هم ينتمون إىل فمع العلم أنئة أعوان التنفيذ فقط نظرا أل

.أي فرصة لنيل الراحة يف ظل العمل الشاق الذي ميارسونه .عرقل عملية اختاذ القرار باملؤسسة اجلزائريةاالتصال الرمسي ي الواضح أن

على أي أساس يتم اختاذ القرارات باملؤسسة؟ -28 النسبة املئوية التكرار الفئات 78 123 دكتاتوري 22 36 دميقراطي 100 159 اموع . من االستمارة 28السؤال رقم :املصدر

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

107

القرارات ترى بأن %78عامل بنسبة 123 نالحظ من بيانات اجلدول أعاله أن املتخذة تتم على أساس دكتاتوري من طرف املدير و أعوانه دون األخذ بعني االعتبار

ازمة أو ملستواهم التعليمي املتدين، يف حني لعدم توفرهم على اخلربة الل باقي العمال نظراالقرارات املتخذة تتم على أساس أن يرون عكس ذلك، و %22عامل بنسبة 36

. تم االستعانة م غالبا عند إجراء هذه العمليةدميقراطي كون يهناك إجحاف يف حق العمال لعدم إشراكهم يف عملية واضح من هذه النسب أن

احلقيقة هناك مركزية يف القيادة أن اختاذ القرار تذرعا بعدم كفاءم أو خربم، إال .مبختلف املؤسسات اجلزائرية

ال ، هل متتاز القرارات املتخذة بالفعالية؟ نعم -29أكدوا على أن %66املؤسسة متر حبالة استقرار و منو فإن غالبية العمال مبا نسبته مبا أن

القرارات املتخذة من طرف اإلدارة هي قرارات رشيدة متتاز بالفاعلية و الدليل على ذلك ترى خالف ذلك قد يرجع السبب إىل %34نسبة النتائج اليت حتققها الوحدة، يف حني

م ينتمون إىل املؤسسةأنهم ال يرون أ. القرارات املتخذة من طرف املؤسسة فعالة من خالل النتائج إذن ميكن احلكم على أن

اء هذه القراراتاحملققة جر.

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

108

النتائج :أوالدراسة موضوع االتصاالت اإلدارية و دورها يف عملية اختاذ القرارات اليت أجريت إن

:أعطت نتائج هامة نوردها فيما يلي - سريتاف–بوحدة اخلزف املرتيل لتافنة مبغنية - العالقة بني اإلدارة و العمتم بأمور العمال بقدر اهتمامها ال توصف بأن ها باردة ال

وتينية، كما أا ال تم بشكاوي العمال إال نادرا، و ال حتاول توطيد باألمور اإلدارية الر .العالقة بينها و بني العمال

ال أغلبية العمال مرتاحني يف عملهم لكن نسبة العم بالنسبة لالرتياح يف العمل جند أن -اجيته و بالتايل احلالة النفسية للعامل تلعب دورا كبريا يف رفع إنت غري املرتاحني معتربة ألن

.كفاءته- ال تريد تغيري مجاعة العمل، فجماعة العمل هي من أهم العوامل وجود جمموعة من العم

ا رفع اإلنتاج و منه الكفاءة اليت تساعد العامل على التكيف مع جو العمل وبالتايل إمإلنتاج و بالتايل ا اخنفاض ااإلنتاجية يف حالة العالقة الطيبة بني أفراد مجاعة العمل، و إم الكفاءة اإلنتاجية يف حالة تدهور العالقات بني أفراد اجلماعة

أغلبية العمال تربطهم عالقات عادية مبرؤوسيهم رغم ذلك توجد هناك بعض املعامالت - .السيئة و التوترات و إن كانت قليلة

- مبا قدموه ال غري راضني عن مناصب عملهم احلالية مقارنة وجود جمموعة من العمال هو للوحدة من تضحيات، و بالتايل هناك إجحاف يف حقهم، يف حني أغلبية العم

.راضون عن مناصبهم احلالية مقارنة باجلهد املبذول من طرفهمبالنسبة للتكوين جند أن أغلبية العمال مل يستفيدوا من أية دورة تكوينية أو تدريبية، أما -

ا من التكوين أكدوا على أن ذلك ساعدهم على حتسني ال الذين استفادوبالنسبة للعمعمليات التكوين بصفة عامة تؤدي إىل رفع أداء أدائهم و إكسام اخلربة و بالتايل فإن

.العامل و حتسني مهارته و بالتايل يؤدي ذلك إىل رفع كفاءته اإلنتاجية

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

109

املقابل الذي حيصلون هناك رضا عن األداء من طرف أغلبية العمال يف العمل بالنظر إىل -عليه جراء عملهم، كذلك جند نسبة معتربة تشعر بعدم الرضا عن أدائهم يف العمل حيث

.يقدمون أداء ضعيف نظرا للمعاملة اليت حيضون ا دون نسيان األجر الزهيدكما جند أن أغلبية العمال تعمل يف هذه الوحدة ألنه العمل الوحيد املتوفر و بالتايل -

ذلك بالعامل إىل الكره و امللل، و هذا له تأثري سليب على معنويام و بالتايل على يؤدي .إنتاجيتهم و كفاءم

.عادة ما تكون الزيادة يف األجر راجعة لألقدمية مما يؤدي بالعامل أن ال يكون فعاال -عن طريق سواءا"سريتاف"االتصال اإلداري يلعب دور كبري يف اختاذ القرار مبؤسسة أن -

أمناط االتصال اإلدارية و من بينها االتصال النازل تساعد يف اختاذ القرار، و كذا وسائل االتصال من بينها الوسائل الكتابية كامللصقات و التقارير و كذا االجتماعات و حىت

.ها تساعد يف اختاذ القراراهلاتف كل خالل تقبل اإلدارة القتراحام ألن بينما مشاركة العاملني يف اختاذ القرار ال تظهر من

ال تفتح اال ملرؤوسيهم القتراح احللول أو مناقشة القرارات اليت -سريتاف-مؤسسة .تصدرها

أن اختاذ قرارات رشيدة ليس من األمر السهل فسالمة القرارات وجودا تعتمد على -و هذا يعتمد على عملية (مدى ارتكاز البدائل على املعلومات و إمكانية احلصول عليها

).االتصاالت اإلدارية املتبادلة- ذو قيمة كبرية، ريه ال ميكن إغفال أو إنكار أمهية االتصال بالنسبة للقرار الذي له تأثأن

القرار يتوقف على كمية و سالمة املعلومات و البيانات فهما يكمالن بعضهما، خاصة أن . قرارات اليت ستكون ال حمالة قرارات رشيدة و عقالنيةازمة و اليت تساعد على اختاذ الاللبعد استعراضنا ألهم النتائج اليت توصلت إليها الدراسة امليدانية يتبين لنا أن الفرضيات

:املقترحة

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

110

يسعى االتصال : يضمن االتصال اختاذ القرارات الرشيدة من خالل توفري املعلومة •يف الوقت املناسب و بدقة ال متناهية قصد ضمان إىل توفري املعلومة الصحيحة و

اختاذ قرارات رشيدة و عقالنية و بالتايل تتحقق الفرضية اختاذ القرار عن جناح أو فشل اإلدارة كوا جوهر تعبر كل من عملية االتصال و •

. العملية اإلدارية يف املؤسسة بطبيعة احلال، و بالتايل نستنتج حتقق الفرضية• ئة اختاذ القرار من خالل مدى توفر املعلومة والتقنيات اليت تساهم يف د بيتتحد

كلما كانت املعلومة متوفرة بغزارة و بدقة، و مت نقلها بالشكل املالئم ملتخذ : ذلكال حمالة، و رشيدا االالقرار من خالل التقنية املناسبة، سيكون القرار املتخذ فع

. و بالتايل تتحقق الفرضية

-سريتاف- دراسة حالة مؤسسة اخلزف املرتيل لتافنة……..……الفصل الرابع

111

التوصيات :ثانيا .العمل على تشجيع االتصاالت من أسفل إىل أعلى -1 .العمل على إظهار الود و االحترام للمرؤوسني -2 .االستماع و اإلصغاء للمرؤوسني -3 .حماولة املناقشة مع املرؤوسني بدون انفعال -4 . احترام أراء و مقترحات أفراد املؤسسة -5حماولة التعرف على املشكالت و مناقشتها مع العاملني و كذا عمل استقصاء دوري -6

.للعاملني و حتليل نتائجه .إشراك املرؤوسني يف اختاذ القرارات اإلدارية -7

دور االتصال يف عملية اختاذ القرار.............................................اخلامتة العامة

112

:اخلامتة العامة يعمل االتصال اإلداري على توفري البيانات و املعلومات اليت تعترب بدائل و حلول تسعى حلل

بتوفرها و بالتايل يكون هذا األخري أي املشاكل املطروحة داخل املؤسسة٬ و اختاذ القرار ال يكون إال ة أوجه منها شعور العامل بأمهيته يف يف هذه العملية له عد ال القرار غري عقالين٬ و مشاركة العم

تنميته٬ و تعويدهم على ال و املؤسسة و تطوير فكرة العمل وقة بني العم املؤسسة و توطيد الث و املشاركة يف كل ما ميس املؤسسة٬ و إذا مت توفري جو من العالقات اإلنسانية و روح التضامن

يعزز الروابط بينهم و جيعلهم يعملون املسؤولني إىل اقرتا�م من مرؤوسيهم حتما سعي حب العمل و .ل٬ و هذا يؤدي إىل حتسني األداء و رفع الكفاءة اإلنتاجيةجبد دون مل

لذا جيب إعطاء فرصة للجميع لعرض أفكارهم و مقرتحا�م حىت تتخلص من استياء اجلميع حول يف أغلب األحيان ال متيل إىل العدالة بل ختدم مصاحل األقلية ال ما يتم إصداره من قرارات تكونأكثر من أن ينفع و بالتايل سيأخذ املؤسسة حنو اخلسارة ال الربح كما هو األغلبية و هذا شيء يضر

.مفروض

الفهرس....................................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

118

الفهرس

و.ه.د.ج.ب.أ........................................................................المقدمة العامة

1............................................اإلطار النظري لالتصال: الفصل األول

1..................................................................................تمهيد

1.........................................مفاهيم عامة حول االتصال: المبحث األول

1..........................................التطور التاريخي لالتصال: المطلب األول

2............................االتصال في الفكر اإلداري و التنظيمي: نيالمطلب الثا

2....................................................المدرسة الكالسيكية: الفرع األول

4.............................................مدرسة العالقات اإلنسانية: الفرع الثاني

5...........................................................سة النظممدر: الفرع الثالث

6.......................................................المدرسة الموقفية: الفرع الرابع

7.......................................................مفهوم االتصال: ثالثالمطلب ال

8.......................................................أهمية االتصال: المطلب الرابع

10.............................................االتصال كوظيفة إدارية: المبحث الثاني

10....................................................وظائف االتصال: المطلب األول

10..........................................اإلعالمية لالتصال الوظيفة: الفرع األول

11.....................................الوظيفة االنضباطية لالتصاالت: الفرع الثاني

11........................................الوظيفة االقناعية لالتصاالت: الفرع الثالث

11........................................ملية لالتصاالتالوظيفة التكا: الفرع الرابع

12.........................................و مهاراته االتصالمبادئ : المطلب الثاني

12.......................................................مبادئ االتصال: الفرع األول

13.....................................................االتصالمهارات : الفرع الثاني

الفهرس....................................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

119

15......................................عناصر االتصال و وسائله: المطلب الثالث

15...................................................عناصر االتصال: الفرع األول

17....................................................وسائل االتصال: الفرع الثاني

19..................................................أنواع االتصال: المطلب الرابع

20...............................................االتصاالت الرسمية: الفرع األول

21.........................................االتصاالت غير الرسمية: الثاني الفرع

22.............................................معوقات االتصال: المطلب الخامس

24...................................................................خالصة الفصل

25.............................ظري لعملية اتخاذ القراراإلطار الن: الفصل الثاني

25..............................................................................تمهيد

25......................................مدخل لعملية اتخاذ القرار: المبحث األول

25......................................ارمفهوم عملية اتخاذ القر: المطلب األول

26......................................أهمية عملية اتخاذ القرار: المطلب الثاني

27......................عناصر عملية اتخاذ القرار و خطواتها: المطلب الثالث

28.....................................عناصر عملية اتخاذ القرار: الفرع األول

29....................................خطوات عملية اتخاذ القرار: الفرع الثاني

33...............................................أنواع القرارات: المطلب الرابع

37........................أساليب اتخاذ القرارات و معوقاتها: المطلب الخامس

37.........................................أساليب اتخاذ القرارات: ولالفرع األ

42................................اتمعوقات عملية اتخاذ القرار: الفرع الثاني

43........................................نظريات اتخاذ القرار: المبحث الثاني

الفهرس....................................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

120

43...........................النظرية الحديثة التخاذ القرارات: األول المطلب

45.......................................نظرية تشستر برنارد: المطلب الثاني

46.............................................مدرسة كارنجي: المطلب الثالث

50..............................................تشارلز لندبلوم: المطلب الرابع

50...........................................امتياي اتزيوني: المطلب الخامس

51...............................................................خالصة الفصل

52...................االتصال و دوره في عملية اتخاذ القرار: الفصل الثالث

52..........................................................................تمهيد

52.............................االتصال و فعالية اتخاذ القرار: المبحث األول

52...........................مفهوم فعالية عملية اتخاذ القرار: المطلب األول

56...................عوامل زيادة فعالية عملية اتخاذ القرار: الثاني المطلب

58................................سياسات اتخاذ القرار بدائل: المطلب الثالث

60...................عالقة عملية االتصال باتخاذ القرارات: المطلب الرابع

62.........اتخاذ القرارات دولر االتصال في رفع فعالية: المطلب الخامس

68.............................المشاركة في اتخاذ القرارات: المبحث الثاني

68......................طرق المشاركة في اتخاذ القرارات: المطلب األول

70..................إيجابيات المشاركة في اتخاذ القرارات: المطلب الثاني

72...................لبيات المشاركة في اتخاذ القراراتس: المطلب الثالث

74..................................اختيار وسائل االتصال: المطلب الرابع

77...............................مقومات االتصال الفعال: المطلب الخامس

78.............................................................خالصة الفصل

الفهرس....................................................دور االتصال في عملية اتخاذ القرار

121

79...................دراسة حالة مؤسسة سيرتاف للخزف: الفصل الرابع

79.......................التعريف بالمؤسسة محل الدراسة: المبحث األول

79.........................................تعريف المؤسسة: المطلب األول

79............................................نشأة المؤسسة: الثاني المطلب

79.....................................هيكل عام للمؤسسة: المطلب الثالث

82............................عملية اإلنتاج في الورشات: المطلب الرابع

85.................عرض و تحليل نتائج البحث الميداني: المبحث الثاني

85....................الخلفية االجتماعية و المهنية للعينة: المطلب األول

89.........الخاصة بالعوامل االجتماعية محور األسئلة:  المطلب الثاني

94..............محور األسئلة الخاصة بالعمل و ظروفه: المطلب الثالث

98..........باالتصال و اتخاذ القرارات األسئلة المتعلقة: المطلب الرابع

106.........محور األسئلة المتعلقة بفعالية اتخاذ القرار: المطلب الخامس

108.....................................................................النتائج

111...............................................................االقتراحات

112............................................................الخاتمة العامة

115............................................................قائمة المراجع

118...................................................................الفهرس

دور االتصال يف عملية اختاذ القرار..........................................ملخص الدراسة

:امللخصتشكل عملية االتصاالت اإلدارية جوهر و أساس العمليات و الوظائف و عن طريقها ترتبط أجزاء و أقسام

.املؤسسة ببعضها البعض و يتحقق التكامل يف أعماهلا إذ ال ميكن جلزء أن يعمل مبعزول عن بقية األجزاء حد كبري يف اختاذ القرارات اإلدارية الصائبة حيث أنال يف املؤسسة يقود و يساعد إىل و نظام االتصال الفع

ازمة و إمكانية احلصول عليها يف الوقت كبري على دقة املعلومات الل جناح عملية اختاذ القرارات تعتمد إىل حدالاملناسب و هو ما يوفره االتصال الفع.

.اإلدارية، عملية اختاذ القرارات، اتصال فعال، قرار رشيد االتصاالت :كلمات مفتاحية Summary (Abstract ): Constitute the core of the administrative and communication based processes and functions and the process through which linked parts and parts of the organization to each other and integration achieved in their work can not be a part that works Bmazzol from the rest of the parts. And effective communication system in the enterprise and helps lead to a large extent in making administrative decisions right as the success of the decision-making process depends to a large extent on the accuracy necessary information and access to them in a timely manner and is provided by effective communication. Key words : administrative communications, taking decisions, Effective communication, Rational decision.

:Résumé (Abstract)  

      Constituer le noyau des processus administratifs et de communication sur la base et les fonctions et le processus par lequel les parties et les parties de l'organisation à l'autre et d'intégration réalisés dans leur travail lié ne peut pas être une partie qui fonctionne Bmazzol du reste des pieces.

Et le système de communication efficace dans l'entreprise et contribue à plomb dans une large mesure à prendre des décisions administratives droit que le succès du processus de prise de décision dépend dans une large mesure de l'exactitude des informations et l'accès nécessaire pour eux d'une manière opportune et est fournie par une communication efficace.

Une, essus de prise de decisioncommunication administrative, le proc clés:-Mots communication efficace, décision rationnelle..

Page 1 sur 2

استمارة البحث الميداني

القرارات لعينة من الموظفين  اتخاذهدف هذا االستبيان إلى معرفة درجة المشاركة في ي   .سيرتاف­العاملين بمؤسسة الخرف المنزلي لتافنة

عند  االتصال بين مختلف المستويات اإلدارية فعالية عية على مدىووهذا وفقا لدراسة موض                                                                                         . تخاذ أي قرارا

.و المهنية للعينة االجتماعيةالخلفية   : األول القسم     أنثى      ذكر :الجنس­1 فأكثر50          40­49        30­39        20­29      سنة   20 أقل من :السن­2

أرمل        مطلق متزوج         أعزب         : الحالة االجتماعية ­3 :ابتدائي        متوسط       ثانوي       جامعي  4المستوى التعليمي ­

      20 ­  16       11­15      6­10       1 ­3      أقل من سنة: األقدمية في العمل ­5

  20أكثر من 

   .االجتماعيةبالعوامل األسئلة الخاصة  :القسم الثاني     كفئة      عادية      مهملة في اإلدارة؟ ما رأيك ­6  نعم       ال ؟اإلدارة تهتم بشكاوي العمال أن هل تظن ­7  هل أنت مرتاح في عملك؟   نعم       ال ­8  ال نعم       عمل إن كنت تعمل في جماعة؟   لير جماعة ايهل تريد تغ­9

  ؟   عادية       صداقة       عداوةكيف هي عالقتك مع رئيسك المباشر ­10

  .األسئلة الخاصة بالعمل و ظروفه :القسم الثالث   

نعم       ال ؟ الحاليعن منصبك  هل أنت راض ­11 هل استفدت من دورات تكوينية أو تدريبية؟   نعم       ال ­12 ال نعم          عمل؟ العن أدائك في  هل أنت راض ­13 لعمل في مكان آخر هل تغادر المؤسسة؟ نعم         التيحت لك الفرصة لأإذا  ­14 هذه المؤسسة؟  نعم       الهل زاد أجرك مند التعاقد مع  ­15

األقدمية        الكفاءة المهنية :في حال اإلجابة بنعم هل هذه الزيادة راجعة إلى*

. القرارات ألسئلة المتعلقة باالتصال و اتخاذا  : القسم الرابع     سيابية           معقدةكيف ترى عملية االتصال بالمؤسسة؟ عادية         ان ­16

Page 2 sur 2

ال  بك عادة؟ نعم        االتصالهل يتم  ­17 اإلعالنات        االجتماعات       الهاتف  ؟عادة كيف تتم عملية االتصال بينكم ­18       د      فق تماما         موافق        محايالقرارات رشيدة؟ موا تخاذايتم  ما غالبا ­19

غير موافق          غير موافق تماما      

هل اإلدارة تسمح للعمال بالمشاركة في اتخاذ القرارات؟  نعم       ال ­20 السلب      اإليجاب  باإليجاب أم السلب؟القرار تعود  اتخاذهل المشاركة في  في نظرك ­21 لو أتيحت لك الفرصة للمشاركة في اتخاذ القرار هل تشارك؟    نعم        ال ­22 القرار في المؤسسة؟ واتخاذ الزمة لمنحكيف يتم نقل البيانات و المعلومات و الحقائق ال­23

االتصال الكتابية       الملصقات    االتصال الشفهي       االنترنيت    ال         التي يقدمها العمال؟    نعم  باالقتراحاتهل اإلدارة تهتم  ­24 ؟   نعم         الال لمناقشة القرارات التي تصدرهاهل المؤسسة تفتح المج ­25 موافق تماما       موافق      محايد  عال إلى القرارات رشيدة؟ فدي االتصال العادة ما يؤ ­26

غير موافق تماماغير موافق         .األسئلة المتعلقة بفعالية اتخاذ القرار: القسم الخامس   

القرارات؟  نعم          ال اتخاذرسمي يضعف من فعالية الاالتصال غير  ­27 ري        ديمقراطي دكتاتوالقرارات بالمؤسسة؟    اتخاذ يتم ساسأعلى أي  ­28 بالفعالية؟  نعم         ال ةذالقرارات المتخ هل تمتاز ­29