III. Upravljanje destinacijskim sustavom i turistička ... · PDF filePlaniranje kako bi se ostvarile konkurentske prednosti –jasna konkurentska strategija, utemeljena na realnim

III. Upravljanje destinacijskim sustavom i turistička politika destinacije

asistent: Ante Mandić[email protected] – nova zgrada211 – EFST

© Ekologija i održivi razvoj - autorizirana predavanja

Sadrţaj

1. Definiranje destinacijskog menadţmenta

2. Zašto upravljati razvojem turističke destinacije?

3. Menadţment turističke destinacije – sličnosti i razlike u odnosu na ostale djelatnosti

4. Integralan pristup planiranju razvoja turizma

5. Strateška osnova planiranja na razini turističke destinacije

I. The situation analysis (Analiza stanja): procjena destinacijske konkurentnosti

II. Identifikacija ključnih konkurenata, te praćenje konkurentskog okruţenja

© Ekologija i odrţivi razvoj - autorizirana predavanja 2

1. Definiranje destinacijskog menadţmenta

Destinacijski menadţment zahtjeva (podrazumijeva), zajednički rad brojnih organizama i interesnih skupina u smjeru ostvarenja zacrtanih destinacijskih ciljeva.

Pri tome je uloga javnog tijela (DMO-a) da koordinira aktivnosti u kontekstu ostvarenjaciljeva definiranih dugoročnom strategijom. U tom kontekstu, UNWTO navodi kakoDMO-i moraju razviti visoku razinu sposobnosti za koordiniranje partnerskih aktivnosti.

Prema UNWTO-u destinacijske menadţment organizacije, s obzirom na hijerarhijskustrukturu javljaju se na tri razine:

1. Lokalna (Lokalni uredi zaduţeni za menadţment i marketing turizma nalokalnoj razini).

2. Regionalna (Regionalni RTO-i, zaduţeni za upravljanje i marketing turizma nauţem geografskom, regionalnom području, koje se nuţno ne morapodudarati sa administrativnim granicama)

3. Nacionalna (Nacionalni NTO-i zaduţeni za upravljanje turizmom nanacionalnoj razini)


Zakonom o turističkim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma (NN 152/08) definiran je sustav, ustrojstvo, zadaće i način rada TURISTIĈKE ZAJEDNICE kao društvene drţavne

organizacije, koja predstavlja temelj za razvoj suvremenog destinacijskog menadţment sustava.

Prema navedenom Zakonu, sustav turističke zajednice uspostavlja se hijerarhijski nasljedećim razinama:

1. LOKALNOJ – TZ općine ili grada na čijemu je području najmanje jedno naseljerazvrstano u A ili B turistički razred, te TZ područja za područja na kojem nisuosnovane TZ općina ili gradova sukladno prethodnom stavku.

2. ŢUPANIJSKOJ – TZ ţupanije za područje ţupanije, te TZ grada Zagreba za područjeZagreba.

3. NACIONALNOJ – HTZ za područje Republike Hrvatske.

Kao zajedničke ciljeve turističkih zajednica moţemo istaknuti:

1. Poticanje i iniciranje razvoja postojećeg turističkog proizvoda

2. Promocija turističkog proizvoda, te

3. Razvijanje svijesti o vaţnosti i gospodarskim, društvenim i drugim učincima turizma, te potrebiočuvanja i unaprjeđenja svih elemenata turističkog proizvoda.


UNWTO destinacijski menadţment definira kao menadţment koordinacije svih onihelemenata koji čine destinaciju (atrakcije, dodatni sadrţaji, suprastruktura, pristup,promocija i cijena). Sukladno tome, destinacijski menadţment karakterizira holističkistrateški pristup u smjeru uspješnog povezivanja svih navedenih, ponekad odvojenihelemenata.


DMO

Vođenje i koordinacija

ELEMENTI T DESTINACIJE

Atrakcije,

Suprastruktura, dostupnost, ljudski

potencijali, image, cijena….

MARKETING

Privlačenje posjetitelja

NEPOSREDNO PRUŢANJE USLUGA

Ispunjenje očekivanja

KREIRANJE ODRŢIVOG OKRUŢENJA

Strateški dokumenti, mjere, zakonske regulative, fiskalna politika

Destinacijski menadžment

Prilagođeno prema: UNWTO – A

Practical Guide to Tourism

Destination Management

Potporu elementima destinacijskog miksa čine marketing i neposredni pruţatelji usluga u turizmu, koji moraju osigurati da posjetitelji dođu i posjetu TD, te da nivo i kvaliteta

usluge rezultiraju zadovoljenjem njihove potrebe. Navedene aktivnosti su poduprte potrebom (prioritetom) kreiranja odrţivog i poticajnog okruţenja u kojemu se turizam

moţe uspješno razvijati!

1. KREIRANJE ODRŢIVOG I POTICAJNOG OKRUŢENJA – temelj destinacijskog menadţmenta,o kojemu ovise svi ostali elementi sustava. Neposredno prije nego su posjetitelji privučenimarketinškim mjerama, nuţno je da je u destinaciji uspostavljeno adekvatno društveno,ekonomsko i fizičko okruţenje, u kojemu se turizam moţe razvijati. Navedeno uključuje:planiranje i infrastruktura, razvoj ljudskih potencijala, razvoj proizvoda, tehnologija i sustav tepovezane djelatnosti.

2. MARKETING - trebao bi biti fokusiran na privlačenje posjetitelja u destinaciju. Ključne funkcijedestinacijskog marketinga su: promocija destinacije (uključivo brandiranje i izgradnja image-a),poticanje razvoja poduzetništva (posebice SMME), informiranje svih dionika, razvoj operativnih irezervacijskih sustava, te CRM – Customer relationship management.

3. NEPOSREDNO PRUŢANJE USLUGA – osigurati ujednačenu kvalitetu u procesu pruţanja usluga , tezadovoljenja potreba potrošača za vrijeme boravka u destinaciji. Navedeno uključuje:destinacijski menadţment u kontekstu “kvalitete doţivljaja posjetitelja”, poticanje razvoja novihproizvoda, organizacija manifestacija, razvoj i upravljanje atrakcijama na razini destinacije,trening i edukacije, poslovno savjetovanje te strateško planiranje i istraţivanje.



DESTINACIJA

DESTINACIJA

DESTINACIJA

DESTINACIJA

DESTINACIJA DESTINACIJA

DESTINACIJA

DESTINACIJA

DESTINACIJA

DESTINACIJA

REGIJA REGIJA

DESTINACIJA

FOKUS MENADŽMENTA je na

destinaciji, kako vi se osiguralo

pružanje usluge i kvaliteta boravka.

FOKUS MARKETINGA je na

privlačenju posjetitelja u destinaciju.

Menadžment turističke destinacije –

sličnosti i razlike u odnosu na ostale

djelatnosti

Prilagođeno prema: UNWTO – A

Practical Guide to Tourism


2. Zašto upravljati razvojem turističke destinacije?

Razlozi za uspostavu sustava za upravljanje turističkom destinacijom kriju se u kompleksnostiturističke “industrije”, koju karakterizira izrazita konkurentnost u kojoj da bi destinacija ostalakonkurentna treba pruţiti izrazito kvalitetno iskustvo svakom posjetitelju! Od trenutka kadaje krenuo na turističko putovanje, za vrijeme boravka u destinacije, pa sve do trenutkapovratka u svoj domicil, na iskustvo (doživljaj) posjetitelja djeluju brojni faktori (u vidu nizausluga i proizvoda koje je posjetitelj konzumirao – javni i privatni elementi).

Kao ključne prednosti upravljanja TD mogli bi smo izdvojiti:

1. RAZVOJ KONKURENTSKIH PREDNOSTI – da bi destinacija razvila svoje konkurentskeprednosti ključno je da:

A. Dobro se pozicionira – nudi prepoznatljiv TP u odnosu na konkurentske destinacije. Razvijejedinstve destinacijske atraktivnosti i koristi resurse na prepoznatljiv način.

B. Pruţa posjetiteljima kvalitetan turistički doţivljaj i izvrsnu vrijednost za novac!


2. OSIGURAVANJE ODRŢIVOG RAZVOJA – odrţiv turistički razvoj uz pomoć kvalitetnogDM-a omogućava da se resursi koriste na odrţiv način, te da se zadrţi kako ekološki iresursni integritet prostora, tako i destinacijske specifičnosti.

3. ŠIRENJE POZITIVNIH UĈINAKA TURIZMA – navedeno se postiţe poticanjemdemografske i gospodarske obnove ruralnih područja razvojem ruralnog turizma,promocijom SMME modela poslovanja, razvojem i očuvanjem lokalnih običaja itradicija i sl.

4. POVEĈANJE PRIHODA OD TURIZMA – fousirani turistički razvoj, te usmjerenost naciljana turistička trţišta (definirane trţišne niše) omogućava produljenje boravkaposjetitelja u destinaciji, ali i potrošnje posjetitelja za vrijeme boravka, te vremenskuredistribuciju turističkih tijekova. Sve navedeno utječe na ostvarenje brţeg povratana investirano, a sukladno tome i na povećanje prihoda po posjetitelju.

5. IZGRADNJA JAKOG I PREPOZNATLJIVOG IMAGEA – DMO-i ubrzano shvaćajuvrijednost i značenje snaţnog destinacijskog branda. Pruţanjem izrazite kvaliteteboravka, lojalnost posjetitelja se povećava, što podrazumijeva da će stopa povrataposjetitelja u destinaciju biti znatno veća!


Petrić (2011) navodi kako se temeljna svrha upravljanja turističkom destinacijom ogledau sljedećem:

1. STVARANJU PRIKLADNOG OKRUŢENJA ZA RAZVOJ TURIZMA U DESTINACIJI –podrazumijeva :

1. Planiranje razvoja u prostoru – objekti i infrastruktura

2. Razvoj potrebnih ljudskih resursa

3. Razvoj destinacijskih proizvoda

4. Razvoj tehnologija i sustava podrške

5. Pordšku razvoju srodnih industrija

2. KORIŠTENJU MARKETINGA U PRIVLAĆENJU POSJETITELJA U DESTINACIJU

1. Promocijom, brandiranjem i izgradnjom imagea,

2. Kampanjama privlačenja investitora,

3. Razvojem informacijskih sluţbi,

4. Olakšavanjem bukinga, te upravljanjem odnosima s kupcima.

3. DEFINIRANIM OPERATIVNIM AKTIVNOSTIMA PODIĆI KVALITETU DOŢIVLJAJAPOSJETITELJA U DESTINACIJI.

1. Poboljšanjem kvaliete u svim segmentima destinacijskog proizvoda,


3. DEFINIRANIM OPERATIVNIM AKTIVNOSTIMA PODIĆI KVALITETU DOŢIVLJAJAPOSJETITELJA U DESTINACIJI.

2. Stvaranjem novog proizvoda

3. Razvojem manifestacija

4. Razvojem i upravljanjem atrakcijama

5. Obukom i edulacijom

6. Poslovnim savjetovanjem i istraţivanjem.

U ispunjenju svrhe i ciljeva upravljanja destinacijom sudjeluje ogroman broj dionika.Ključni dokument za izgradnju partnerskih odnosa između njih je DESTINACIJSKIPLAN UPRAVLJANJA kojim se:

1. Integriraju akcije različith organizacija

2. Potvrđuju i jačaju veze između strategije i akcija

3. Primjenjuje znanje i ekspertize u projektnom planiranju

4. Unaprijeđuju znanstveni pristup upravljanjju i promociji destinacije.


3. Menadţment turističke destinacije –sličnosti i razlike u odnosu na ostale djelatnosti

Turizam je u isto vrijem sličan, ali i potpuno različit od ostalih djelatnosti. Kao i u drugim “industrijama”, njegov uspijeh se mijeri s obzirom na ključne financijske

indikatore, kao što su primjerice ukupan broj dionika u sektoru, udio u ukupnom broju zaposlenih, te prihod od TP u ukupnom prihodu (BDP-u).

Kao i kod drugih djelatnosti, uspjeh i u turističkoj industriji ovisi o integraciji dva ključna elementa: doţivljaj (turistički proizvod), te potraţnja (turisti koji je spreman

kupiti i konzumirati turističku uslug).

Međutim, jednako tako postoje brojne karakteristike u kojima se turizma značajno razlikuje od ostalih djelatnosti, što predstavlja svojevrstan izazov za sve one koji se

uključe u sloţen proces upravljanja turističkom destinacijom.


Specifičnosti turističke “industrije”


PROCES PROIZVODNJA CIPELA TURIZAM

DIZAJNProfesionalni dizajner za obuću. Jasno

definiran gotov proizvod.

Posjetitelj ima presudnu ulogu u procesu izrade itinerera – jako

često sam posjetitelj kreira vlastiti proizvod. Turistički doţivljaj je

fleskibilan – priroda i obuhvat ovisti isključivo o posjetitelju.

LOGISTIKAInputi se prevoze u tvornicu, gdje se

prerađuju u finalne outpute – cipele.

Inputi su fiksno zadane destinacijske specifičnosti, te se ne mogu

kretati! Potraţnja putuje prema ponudi!

PROIZVODNJ

A

Finalna proizvodnja se vrši u kontroliranim

tvorničkim uvijetima, pri čemu se različiti

elementi spajaju i nastaje gotov

proizvod.

Turistički proizvod nastaje u hodu, a rezultat je ponekad i potpuno

spontane odluke posjetitelja. Potraţnja putuje prema ponudu

(koja je sadrţana u vidu brojnih dionika – elemenata u TD), pri

čemu nitko nema kontrolu na procesom.

PROMOCIJAPromocija gotovog proizvoda –

potrošači kupuju gotov proizvod na

određenoj lokaciji.

Promocija TD – posjetitelj se prvo odlučuje za destinaciju, a potom

kupuje i rezervira individualne elemente TP-a.

PRODAJAProdaje se gotov par cipela. Destinacijski paket aranţman, sastavljen od brojnih elemenata,

često smještenih na različitim lokacijama u različitim vremenskim

trenucima.

PROFIT Profit je jasno izračunat, te distibuiran

između ključnih dionika.

Profit ostvaruje nepoznat broj dionika na području destinacije, te

se ekonomski eksterni učinci preljevaju u cijelo gospodarstvo.

Menadžment turističke destinacije – sličnosti i razlike u odnosu na ostale djelatnosti, Prilagođeno prema: UNWTO – A Practical Guide to Tourism Destination

Management

JEDINSTVENOSTI generira određene prednosti, ali i određene izazove!

1. PREDNOSTI:

I. Nevidljivi izvoz . Turizam je djelatnosti koja omogućava malim i srednjim poduzećima u TD da plasiraju svoje proizvode na trţišta na koja u protivnom ne bi mogli samostalno doći.

II. Smanjuje barijere ulaska na trţište za SMME

III. Turistički proizvod i usluga bi trebali biti lokalnog porijekla, kako bi što veća količina sredstava ostala u LZ!

IV. Zapošljava velik broj ljudi, različitih profila i sposobnosti.

V. Razvoj turizma generira šire društvene koristi! LZ koristi infrastrukturu i suprastrukturu koja je u funkciji turističkog razvoja!

2. IZAZOVI:

I. Uspostava produktivnih partnerstava – različiti dionici moraju djelovati skladno kako bi se ostvarili destinacijski ciljevi.

II. Osiguravanje snaţnog vodstva – kvalitetno vodstvo na razini destinacije ključno je za zadrţavanje fokusa i usmjerenosti razvoja

III. Minimiziranje ekonomskih odljeva

IV. Planiranje kako bi se ostvarile konkurentske prednosti – jasna konkurentska strategija, utemeljena na realnim konkurentskim prednostima!

V. Kvaliteta – heterogenost turističkog proizvoda, oteţava ostvarenje i zadrţavanje kvalitete svih komponenti TP-a na jednakoj razini.


4. Integralno planiranje

Kao kontinuirana, svrsishodna aktivnost različitih aktera, integralno planiranje je uspjerenoka predviđanju oblikovanju i usmjeravanju svekolikog razvoja na određenom prostoru(petrić, 2011).

Proces integralnog planiranja provodi se kroz dvije faze:

1. FAZU STRATEŠKOG PLANIRANJA I

2. FAZU OPERATIVNOG PLANIRANJA.

Strateško planiranje je aktivnost koja se vezuje uz donošenje odluka s obzirom naodređivanje misije, i vizije neke organizacije/sustava, te postavljanje ciljeva i izborstrateije koja će se koristiti u ostvarenju ciljeva.

Operativno planiranje proizlazi iz strateškog i koncentrira se na formuliranje detaljnijihtehničkih programa, politika, procedura nuţnih za implementaciju strateškogplana. Proces operativnog planiranja je kontinuiran, što znači da se mjere,programi i procedure stalno donose i korigiraju tijekom same implementacijeplana.


Petrić (2011) navodi da se strateško razvojno planirnaje provodi u tri dijela:

1. U prvom dijelu modela se vrši procjena situacije s obzirom na postojeće stanje konkurencije,procjenjuje se cijelokupno makroekonomsko okruţenje, trţišni trendovi, profil potrošača ipozicija destinacije na trţištu, vrši se analiza ponude, resurse osnove, te analiza konkurenata.Navedena istraţivanja daju osnovu za izradu SWOT matrice.

2. Drugi dio modela daje odgovor na pitanje “gdje destinacija ţeli doći u budućnosti”, tj. Kojaje njena vizija budućeg stanja. Navedeno podrazumijeva definiranje vizije, ciljeva, te mjerakojima će se naveden ostvariti. U ovoj fazi je ključno odabrati ciljana trţišta te fokusirati TP.

3. U trećem dijelu modela donosi se višegodišnji plan implementacije s razradom načina nakoji će destinacija doći do zacrtanih ciljeva. To podrazumijeva definiranje specifičnihprograma, projekata, budţetskih projekcija i sl.

Kada govorimo o prostornom obuhvatu turističkog planiranja tada podrazumijevamo:

1. Internacionalnu razinu planiranja

2. Međunarodnu ili međudrţavnu razinu

3. Nacionalnu razinu

4. Regionalnu, te

5. Lokalnu razinu planiranja.



ANALIZA STANJA U TURISTIĈKOM SUSTAVU

1. Korak

Analiza okruţenja (makroekonomsko, političkog, tehnološkog, ekološkog,

itd.) i trendova

2. Korak

Analiza: razvojnih resursa; aktivnosti; trţišta i konkurencije

3. Korak

SWOT analiza turističkog sustava

DEFINIRANJE MISIJE/VIZIJE I STRATEŠKIH CILJEVA TE IZBOR STRATEGIJE

•Sintetizranje provedenih istraţivanja i izrada izjave o aktualnom stanju

•Izrada izjave o budućem stanju (vizija)

•Definiranje streteških razvojnih ciljeva

•Odabir strategije za postizanje razvojnih ciljeva

IZRADA PLANA

•Opis programa, akcija, nositelja i izvora sredstava

•Izrada prednacrta plana

•Konačan planski dokument

M

O

N

I

T

O

R

I

N

G

STR

AT

EŠK

O

RA

ZV

OJ

NO

PL

AN

IRA

NJ

E

IMPLEMENTACIJA PLANA OPERATIVNO PLANIRANJE

Okvir za strateško razvojno planiranje, Prilagođeno prema: Petrić, L.

2011, Upravljanje turističkom destinacijom – Načela i prakse

5. Strateška osnova planiranja na razini turističke destinacije

Ishodište procesa strateškog planiranja razvoja turizma u određenoj TD čini kvalitetna

analiza trenutnog stanja, koja pruţa temelj za definiranje vizije te ciljeva

odrţivog turističkog razvoja u budućnosti!


5.1 The situation analysis (Analiza stanja): procjena destinacijske konkurentnosti


Kroz analizu stanja, radi se temeljita procjena destinacijske konkurentnosti, korištenjem SWOT metode.

Provođenje kvalitetne analize stanje podrazumijeva ispitivanje performansi i kapaciteta turističkog sektora!

Navedeno podrazumijeva pronalaţenje odgovora na sljedeća pitanja:

1. KOLIKO JE USPJEŠAN PROMATRANI TP?

2. KOJE SU SVEUKUPNE DIMENZIJE I UĈINCI TURISTIĈKE POTRAŢNJE?

3. TRŢIŠNE PERFORMANSE – STOPA ZAUZETOSTI, BROJ POSJETITELJA?

4. PRIHOD I PROFITABILNOST?

5. KRETANJA TURISTIĈKE POTRANJE I SEZONASLNOST, TE NEUSKLAĐENOST PONUDE I POTRAŢNJE?

Provođenje analize stanja u kontekstu strateškog planiranja na razini TD podrazumijeva analiziranje ključnih elemenata destinacijske konkurentnosti:


DESTINACIJSKI RESURSI

Opipljivi

Neopipljivi

Ljudski potencijali

Financijski resursi

INDUSTRIJSKA

STRUKTURA

Struktura

Odnosi

Organizacija

Financiranje

DESTINACIJSKO TRŢIŠTE

Trend rasta

Obujam i potrošnja

Rast u emitivnim

zemljama/segmentima

Sezonalnost

POVEZANE INDUSTRIJE

Javne usluge

Financijske usluge

Trgovina na malo

Građevina

Obrtništvo

MAKRO

OKRUŢENJE

1. MAKRO EKONOMSKO OKRUŢENJE – okruţenje u kojemu se razvija turizam kontinuirano semijenja; pri čemu se na većinu promjena u makroekonomskom okruţenju ne moţeutjecati!


EKONOMSKOSOCIO

DEMOGRAFSKOPOLITIĈKO TEHNOLOŠKO EKOLOŠKO

•Tečaj •Kamatne stope•Ekonomska stabilnost•Inflacija•Cijene goriva•Trošak zračnog p.•Privatizacija •Valuta

•Demografski trendovi•Zdravstvene ugroze•Ţivotni stil•Novi ukusi •Orijentiranost na odmor•Sport, zdravlje...•Globalizacija •Utjecaj medija

•Globalni političkisukobi•Regionalna stabilnost•Promjene u strukturi moći•Pojave ekstremnih događaja•Zakonske regulative •Pozitivna politički razvoj

•GDS•Internet•Transport –inovacije•Virtualna stvarnost•Društvene mreţe...

•Ekološka opterečenostdestinacijskih resursa•Trţišna fokusiranost na odrţiva putovanja (3BL)•Svijest o okolišu•Povećani fokus na vrijednosti•Odrţivost i etika

Menadžment turističke destinacije – primjer ključnih promjena u makroekonomskom okruženju i njihova povezanost sa turizmom, Prilagođeno prema:

UNWTO – A Practical Guide to Tourism Destination Management

2. EVALUACIJA POSTOJEĆIH I POTENCIJALNIH TURISTIĈKIH RESURSA

A. OPIPLJIVI RESURSI –

• Ključne atraktivnosti destinacije,

• Smještajni kapaciteti,

• Transport te ostali resursi.

B. NEOPIPLJIVI RESURSI –

• Kvaliteta usluge,

• Vrijednost za novac,

• Ugostiteljstvo,

• Destinacijski image vezano za sigurnost i jedinstvenost, te

• Ţivotni stil i gostoprimstvo.

C. LJUDSKI POTENCIJALI –

• Vještine i kvalificiranost,

• Radna etika, te

• Osposobljavanje.

D. FINANCIJSKI RESURSI –

• Kapital,

• Javni kapita i infrastruktura, te

• Financijska sredstva za usmjeravanje razvoja i promociju turizma.


3. TRŢIŠNI TRENDOVI I PERFORMNSE

Podrazumijeva analiziranje destinacijskih performansi, u odnosu na konkurente! Navedenouključuje sljedeće aspekte:

A. TRŢIŠNE TRENDOVE – globalna kretanja, konzistentnosti i fluktuacije potraţnje,sezonalnost, cijenovnu osjetljivost, kanale prodaje i sl.

B. KLJUĈNA EMITIVNA TRŢIŠTA I SEGMENTE – Profile (tko, koliko često, odakle, kada,koliko dugo???); Potencijal (trenutne performanse, trţišni potencijal, rastuća i novatrţišta, buduće prilike); Yield (duljina boravka, potrošnja u destinaciji, stopa povrataposjetitelja); Performanse domaćeg trţišta; Segmenti potrošača (postupci,demografija, stil ţivota)....

C. TRŢIŠNE “GAPOVE” – gdje/kada/ u kojem segmentu se nalazi naš tršišni udio?

D. TRŢIŠNI UTJECAJ – ključni aspekti poput kreiranja radnih mjesta, investicija, ekoloških isociokulturoloških utjecaja i sl.


3. PROCJENA POVEZANIH INDUSTRIJA

Konkurentnost turističke destinacije u znatnoj mjeri ovisi o sposobnosti povezanih industrija,kao primjerice javni i privatni transport, maloprodaja, obrtništo i sl., da opskrbe turističkisektor potrebnim imputima i outputima. Stoga je jedan od prioriteta u procesustrateškog planiranja TD upravo procjena povezanih insturija, te identificiranjepotencijalnih “gapova”.

Analiziranje snage turističkog sektora u određenoj destinaciji podrazumijeva analiziranje:

1. Robusnosti i institucijonalne razvijenosti i uhodanosti – sposobnost ključnih dionika udjelatnosti da surađuju u smijeru razvoja i promocije destinacijskog proizvoda

2. Cijenovne konkurentnosti destinacije

3. Inovacije i diverzificiranosti usluga

4. Kvalitete i standarda usluga, te

5. Tehnološke naprednosti i sposobnosti za korištenje inovativnih tehnoloških dostignuća.


5.2 Identifikacija ključnih konkurenata, te praćenje konkurentskog okruţenja


Na koji način saznati je li razvoj turističke destinacije dobro usmjeren, te je li DMO djeluje efikasno u kontekstu osvajanja i/ili zadrţavanja primjerenog trţišnog

udjela?

Da bi smo dobili odgovore na ova pitanja ključno je uspoređivati se sa konkurentima, te analizirati vlastite i konkurentske streteške odluke kako bi smo

uvijek bili jedan korak ispred!

Konkurentnost na razini turističkih destinacija izrazito je snaţna, te ovisi o brojnim kriterijima (zajednička emitivna trţišta, supstitutivnih proizvodi i doţivljaji, istovijetni trţišni segmenti, slična udaljenost od ključnih emitivnih trţišta, slične stope rasta,

slični klimatski uvijeti i sezonalnost...).

Uzimajući u obzir jedan ili veći broj promatranih faktora, konkurente moţemo kategorizirati u različite skupine.


U ODNOSU NA NAS1 = IZRAZITO RAZLIĈITO

5 = IZRAZITO SLIĈNO

POTENCIJALNE KONKURENTSKE

DESTINACIJE

A B C D E F

1. 10 KLJUĈNIH EMITIVNIH TRŢIŠTA 5 3 2 4 2 4

2. UDALJENOST OD KLJUĈNIH e TRŢIŠTA 2 4 4 2 2 5

3. KARAKTERISTIKE KLJUĈNOG PROIZVODA 2 4 2 3 2 4

4. CILJANI TRŢIŠNI SEGMENTI 2 3 2 4 3 4

5. PROSJECAN GODIŠNJI RAST ZADNJIH 5g 5 4 4 3 3 2

6. RAZDOBLJE VRHUNCA TURISTIĈKE SEZONE 1 4 5 2 2 5

2,8 3,7 3,2 3,0 2,3 4,0

Menadžment turističke destinacije – ANALIZIRANJE konkurentskih destinacija, Prilagođeno prema: UNWTO – A Practical Guide to Tourism


Efikasna analiza konkurencije i benchmark zahtjeva kvalitetne informacije, u čijem prikupljanju u novijevrijeme ključnu ulogu ima internet. Neke od temeljnih informacije koje prikupljamo u procesu provođenjabenchmark analzie odnose se na broj posjetitelja i njihovu potrošnju u destinaciji, trţišni udio u ključnimemitivnim trţištima, prosječnu godišnju stopu rasta u odnosu na konkurentske destinacije, strukturu, zauzetosti kapacitet smještaja, te vremensu i geografsku distribuciju turističkih tijekova.

Provedena analiza stanja te analiza konkurencije, osnova su za definiranje VIZIJE, MISIJE ICILJEVA dugoročnog streteškog razvoja TD.

Vizija trebala biti: inspirativna, fokusirana na buducnost, te uključivati usuglašene ţelje svihključnih dionika; ostvariva i konzistentna; te formulirana uz pomoć svih ključnih dionika udestinaciji primjenom participativnog modela!

Ciljevi bi trebali: dezintegrirati viziju u mjerljive rezultate; biti srednjeročno i dugoročnofokusirani; fokusirani na ključne poluge (prilike) do kojih smo došli analizom konkurencije imakro okruţenja; temeljeni na destinacijskim snagama; fokusirani na eliminiranjedestinacijskih slabosti; formirani na SMART (specific-measurable-achievable-realistic-timebound) principu!

Vizija i ciljevi se neće ostvariti ukoliko ih isključivo definiramo! Oni zahtjevaju jasno definirane mjere putem kojih će se realizirati!

U tom kontekstu, stretegija predstavlja temelj za izradu akcijskih planova u kojima se široko definirani prioriteti pretvaraju u specifične i konkretne ciljeve i mjere.


IV. Strateško upravljanje ponudom turističke destinacije

asistent: Ante Mandić[email protected] – nova zgrada211 – EFST


Sadrţaj

1. Strategije destinacijskog proizvoda

2. Upravljanje ţivotnim ciklusom destinacijskog turističkog proizvoda

3. Portfolio destinacijskih proizvoda i razvoj novih proizvoda


1. Strategije destinacijskog proizvoda

Nekoliko je ključnih faktora koji utječu na razvoj destinacijskog proizvoda, a koji su do sada identificirani:

1. Destinacijski proizvod je skup različitih elemenata koji djeluju sinergijski nazadovoljenje potreba.

2. Doţivljaj koji nastaje konzumacijom TP-a proteţe se cijelim lancemvrijednosti – od procesa rezervacije TP-a do njegove finalne konzumacije.

3. Turističko iskustvo u destinaciji proţeto je nizom opipljivih i neopipljivihelemenata.

4. Svaki od elemenata TP-a utječe na ukupno zadovoljstvo posjetitelja, stogabilo koja “slaba karika” moţe utjecati na smanjenje zadovoljstva.


Implikacije ovih faktora su značajne za DMO-e, te podrazumijevaju sljedeće:

I. Cijelu destinaciju moţemo promatrati kao zaokruţeni turistički sustav, “turističku tvornicu”, koja stvaracjelokupno turističko iskustvo, sastavljeno, na smislen i konzistentan način od niza elemenata.

II. Pri tome, DMO-e moţemo promatrati kao koordinatore, sa sljedećim ulogama:

I. Vodstvo i definiranje jasne vizije

II. Planiranje razvoja i promocija destinacije

III. Promocija destinacije u suradnji sa drugim javnim i privatnim partnerima i izgradnja branda

IV. Inicijatora procesa umreţavanja i kooperiranja na razini destinacije.

III. DMO-i ne mogu utjecati direktno na pojedine komponente TP-a budući da oni nisu samostalni kreatoriponude u destinaciji.

Ključna pitanja koja se nameću su:

1. Na koji način mogu DMO-i identificirati, voditi i usmjeravati kljucne komponente regionalnog proizvodnog mixa?

2. Na koji način DMO-i mogu surađivati s partnerskim organizacijama i interesnim skupinama kako bi unaprijediliproizvodne strategije, u odnosu na ciljana trţišta?

3. Na koji način DMO-i mogu efikasno pomoci i participirati u kreiranju inovativnih TP-a?

4. Koje se marketinške strategije mogu primjenjivati prema potrošačima u odnosu na različite faze ţivotnog ciklusadestinacijskog TP-a?


2. Upravljanje ţivotnim ciklusom destinacijskog turističkog proizvoda

Destinacijski proizvodni mix sastoji se od svih onih linije proizvoda, elemenata, i proizvoda koji su dostupni u određenoj turističkoj regiji (Heath, 1992.)

Linija proizvoda predstavlja grupe turističkih proizvoda koji su slični, ili povezani budući da posjetiteljima pruţaju iste ili slične benefite, ili su fokusirani na isti trţišni segment (primjerice

kulturni proizvodi, proizvodi u sferi aktivnog boravka u TD, proizvodi u sferi zabave…

Specifičnost je svih destinacijski proizvoda prolazak kroz ţivotni ciklus, od njihovog nastanka, preko rasta, sazrijevanja, pa sve do povlačenja sa trţišta.

Ţivotni ciklus TP-a moguće je produţiti na nekoliko načina:

1. Promoviranjem snaţnije i učestalije kupnje određenog segmenta turističke ponude udestinaciji primjenom različitih promotivnih aktivnosti ili “target sale”.

2. Razvojem raznovrsnijih mogućnosti korištenja segmenata turističke ponude unutarpostojećih segmenata turističke potraţnje, “pakirajući” postojeće proizvode na efikasnijinačin – novi elementi nova vrijednost (strategije trţišne penetracije).


3. Kreiranjem novih doţivljaja razvojem novih atraktivnosti ili redefiniranjem postojećihdoţivljaja (product development).

4. Pronalaţenjem novih turista, trţišnom ekspanzijom na neka nova trţišta, uz istovremenopromatranje novih segmenata koji se javljaju i njihovih potreba.

5. Popravljanjem postojećih proizvoda, atrakcija, te razvojem novih kombinacija –modificiranje postojećih proizvoda nizom novih atributa koji trebaju privuci novesegmente.


3. Portfolio destinacijskih proizvoda i razvoj novih proizvoda

I. PROCES RAZVOJA PORTFOLIA DESTINACIJSKIH PROIZVODA

Kljucni element destinacijskog mixa je destinacijski proizvod, fokusiran na zadovoljenjepotreba određenog trţišnog segmenta. Cilj procesa osmišljavanja portfoliadestinacijskih proizvoda, ogleda se u razvoju, ekspanziji i unaprjeđenju onih doţivljajakoji su značajni za zadovoljenje potreba ciljanih trţišnih segmenata.

Proces osmišljavanja portfolija destinacijskog proizvoda odvija se kroz nekoliko koraka:

1. Segmentacija destinacijskog doţivljaja , temeljen jedne ili nekoliko karakteristika:

1. Opipljivi ili neopipljivi resursi

2. Jedinstvenost i privlačnost

3. Intenzivnost proizvoda

4. Razgranatost i razvijenost ponude

5. Kvaliteta i performanse


2. Segmentacija moţe posluţiti kao osnova za kreiranje “klastera doţivljaja”, u koje ćebiti uključeni svih pruţatelji sličnih usluga

3. Korištenje karakteristika proizvoda pojedinih trţišnih segmenata kako bi se konstruirala“matrica doţivljaja” za pojedina trţišta, koja pokazuje u kojoj mjeri ponudazadovoljava potrebe potraţnje

4. Navedena matrica moţe posluţiti za identificiranje “gapova” u doţivljajima, isposobnostima trţišta za zadovolji potrebe potraţnje

5. Temeljem analize proizvoda i segmentacije trţišta model portfolia proizvoda moţepruţiti smjernice u koje segmente proizvoda ulagati.


Upitnici – turistički proizvodi koji imaju mali trţišni dio na rastućem trţištu. Destinacija sesuočava sa odlukom da li povećati investicije u upitan turistički proizvod s nadom dace od njega napraviti “zvijezdu” ili smanjiti ulaganja u uvjerenju da se turističkasredstva mogu bolje upotrijebiti negdje drugdje u destinaciji.

Zvijezde – proizvodi koji predstavljaju trţišnog lidera na visoko rastućem trţištu. Ovo neznaci nuţno da takvi proizvodi proizvode pozitivne financijske efekte za destinaciju; uturizmu su to proizvodi koji uţivaju visok udio na brzo rastućem trţištu. Ovakvi proizvodibrzo rastu i zahtijevaju velika ulaganja. Koji bi proizvod bio “zvijezda naše ţupanije”?

Krave muzare – proizvodi koji nastaju kada godišnja stopa rasta “zvijezde” padne ispod10%. Oni proizvode visoke prihode za destinaciju i uţivaju prednost ekonomijerazmjera. U destinaciji su to proizvodi za koje destinacije ostvaruju visok udio na spororastućim trţištima.

Psi – proizvodi destinacije koje imaju nizak udio na nisko rastućem trţištu. Uobičajenogeneriraju niske profite ili gubitke. Stoga se najčešće donose odluke o napuštanjutakvih proizvoda; u protivnom njihovo zadrţavanje ide na tetu ostalih proizvodaregije.


Petrić (2011) navodi kako nakon analize proizvodnog portfolia i strategija, destinacijskaorganizacija moţe utvrditi da mora uvoditi nove proizvode ili se širiti na nova trţišta.Matrica proizvodno trţišne ekspanzije, koju je razvio Ansoff (1964), kasnije jeprilagođavana i korištena u istraţivanjima različitih autora, prije svega Kotlera i Foxa(1985). Navedeni autori su matricu prilagodili za upotrebu u razvoju destinacijskogturizma.

Matrica sugerira mogućnost odabira sljedećih strategija:

1. Strategije trţišne penetracije – prodor na trţište, DMO mora utrţiti više od postojećihturističkih proizvoda na postojećim trţištima

2. Strategija trţišne ekspanzije ili širenja – zahtjeva od DMO-a da proširi trţišne aktivnostina ona trţišta koja još nisu zasićena.

Destinacija bi najprije trebala uzeti u obzir prvu ćeliju, nazvanu “trţišna penetracija”; onanameče pitanje da li TD i / ili poduzeća mogu zadrţati ili proširiti turistički utjecaj takoda povećaju svoj prodor na postojeće trţište s postojećim strategijama i proizvodima.

Tada se organizacija moţe pomaknuti na broj 2 i razmisliti o nuđenju postojećih proizvodatrţištu. Nadalje moţe razmatrati ostale ideje; modifikaciju proizvoda……



Matrica proizvodno-trţišne ekspanzije

PROIZVODI

POSTOJECI MODIFICIRANI NOVI

1. Trţišna penetracija3. Modifikacija

proizvoda 5. Inovacija proizvoda

2. Nova trţišta 4. Modifikacija proizvoda

za nova trţišta 6. Potpuna inovacija TR

ŢIŠ

TA

PO

STO

JEC

I N

OV

I

Modificirana Ansoffova matrica proizvodno-tržišne

ekspanzije, Prilagođeno prema: Petrić, 2011 “Upravljanje

turističkom destinacijom – načela i praksa”

Značajnu ulogu u procesu upravljanja ponudom turističke destinacije ima definiranjeprocesa ciljnog marketinga. Navedeno se odnosi na donošenje odluke o tome nakojem trţištu/trţištima ţelimo nuditi svoje proizvode. Radi se o suvremenom pristuputrţištu koji organizacijama pomaţe da bolje upoznaju mogućnosti marketinga iusmjere marketinški napor na kupce koje mogu najuspješnije zadovoljiti. Taj proces sesastoji od tri faze:

1. Segmentiranje trţišta (Segmenting)

2. Izbor ciljnog trţišta (Targeting)

3. Pozicioniranje (Positioning).

Nakon provođenja navedenih koraka, svaki DMO se susreće sa izazovom razvoja jednogili više marketinških programa (mixeva), koji ce destinaciji pomoći da konkurira naodabranim ciljnim trţištima.

Pri tome, marketinški mix definiramo kao skup kontroliranih varijabli koje koristi turističkaorganizacija u destinaciji radi postizanja ciljeva razvoja na prethodno utvrđenimturističkim trţištima. Uobičajeni elementi marketing mixa su proizvod, cijena,promocija i distribucija, međutim u novije vrijeme se susrećemo sa takozvanih 8P:partnerstvo, ljudi, pakiranje, programiranje, mjesto, promocija, cijena, proizvod.


1. STRATEGIJA PROIZVODA

Turistički proizvod se sastoji od izvornih i izvedenih elemenata.

IZVORNI elementi - ponude sa stajališta turista, odnosno turističke potraţnje, osimprirodnih elemenata, podrazumijevaju i sve one koji su u neposrednoj funkcijizadovoljenja turističkih potreba (smještaj, ugostiteljske usluge, posredničke usluge).

IZVEDENE elementi – su oni elementi koji posredno zadovoljavaju turističke potrebe.

S aspekta nosilaca turističke ponude, turistički proizvod bi bio onaj što ga nositelji ponudeiznose na turističko trţište. Pri tome razlikujemo parcijalni proizvod jednogpojedinačnog proizvođača, i integralni proizvod kao cjelovit turistički proizvod jednogpodručja, kojeg sastavlja turist prema svojim potrebama.

Destinacijski proizvod je integralni proizvod!

Turističke destinacije nude cijeli niz (portfolio) proizvoda. Pri čemu razvijaju vlastite linije. Kao što je prethodno navedeno proizvodna linija grupira proizvode sličnih

karakteristika (primjerice proizvodi kulturnog turizma). Destinacijski proizvodni mixmoţe se proširivati dodavanjem novih proizvodnih linija. Petrić (2011) navodi

primjerice MICE ili nautičkog turizma.


u svom proizvodnom mixu destinacije mogu izdvojiti određene proizvode kao “core”proizvode, odnosno zvijezdu među proizvodima. Primjerice, OKTOBER fest predstavljajedan od takvih proizvoda. Pri tome, ključno je naglasiti da brojne destinacije koristeupravo manifestacije kako bi se pozicionirale na međunarodnom trţištu.

Turistička organizacija mora ustanoviti prioritete s obzirom na stratešku vaţnost glavnih turističkih linija i proizvoda!

One destinacije koje ţele rasti i razvijati se, unutar svog strateškog plana moraju razvijati noveproizvode. Proces razvoja novih proizvoda odvija se u sljedećim fazama: Generiranje ideja –Probiranje - Evaluacija ideja - Razvoj - Komercijalizacija


Odluka o uvođenju novog proizvoda među ostalim mora definirati je li proizvod isplativ; jesu li postojeća sredstva dostatna za investicije; je li društveno kompatibilan; kako cese odraziti na kulturno nasljeđe; je su li prirodne atrakcije dovoljno atraktivne daprivuku potraţnju i slično.

2. STRATEGIJA CIJENA

Cjenovna politika je sloţen proces za destinaciju, jer je cesto uvjetovana cjenovnom imarketinškom politikom individualnih poduzeća i u destinaciji i distributera u njihovimsredištima.

Budući da svako pojedino poduzeće u destinaciji samostalno definiran cijene svojihproizvoda i usluga, turistička organizacija moţe djelovati isključivo na način dakoordinira sve te različite cjenovne politike kako ne bi dolazilo do velikih disproporcija.

Destinacijske marketinške organizacije cesto sugeriraju minimalne cijene da zaštiteinterese malih ponuđača od jake konkurencije ili maksimalne cijene da zaštitepotrošače od previsokih cijena usluga lokalnih ponuđača. U mnogim destinacijamaturoperatori također igraju značajnu ulogu u određivanju cijena lokalnih turističkihproizvoda.


Ciljevi politike cijena mogu biti (Petrić, 2011):

1. Maksimizacija profita

2. Maksimizacija broja turista

3. Pokriće troškova.

Nakon definiranja ciljeva politike cijena, turistička poduzeća i destinacijska organizacijaodlučuju se za jednu od navedenih cjenovnih strategija:

Troškovno orijentirana – određivanje cijena se temelji na ukupnim troškovima ilimarginalnim troškovima. Ova strategija je popularna ondje gdje je relativno lakoutvrdit troškove i smatra se prikladnom i za turiste i za poduzeća.

Orijentirana na konkurenciju – cijene se određuju u odnosu na konkurenciju pa mogu bitiiste, više ili niţe od konkurentskih.

Orijentirana prema potraţnji – turistička poduzeća određuju cijene prema tome kakoturisti cijene turističku ponudu. Međutim, vrijednost turističke ponude ima svojeobjektivne i subjektivne karakteristike koje je najteţe procijeniti.


Cjenovne strategije za nove proizvode mogu biti:

1. Strategije ubiranja vrhnja – polazi od pretpostavke da na svakom trţištupostoji skupina turista za koje konkretna ponuda ima posebnu vrijednost teim stoga cijena ne utječe na potraţnju. Stoga se sugerira određivanje najvišecijene kako bi se “skupilo vrhnje” s tog trţišta. Ova strategija je korisna tamogdje ima dovoljno turista čija je potraţnja relativno neelastična, gdje nemarealne opasnosti da visa cijena stimulira ulazak konkurenata.

2. Strategija prodiranja – ova strategija u pravilu se primjenjuje kada jedestinacija u početnoj fazi svog ţivotnog ciklusa. Logika je u činjenici dadestinacija koja ponudi cijenu niţu od konkurentskih, zauzima veci dio trţištapotraţnje. Da bi ova strategija bila uspješna , trţište mora biti visoko osjetljivona cijene. Ovaj pristup dugoročno reducira zadovoljstvo turista, spremnostza plaćanje i nije u skladu s trendovima potraţnje. Osim toga ova strategijemoţe imati i negativne socijalne i ekološke posljedice za destinaciju.


3. STRATEGIJA DISTRIBUCIJE

Distributivni kanali u turizmu predstavljaju svojevrsnu operativnu strukturu, sustav vezameđu različitim kombinacijama organizacija putovanja posredstvom kojihproizvođač paket aranţmana definira i potvrđuje putne aranţmana kupcu.

Distribucija moţe biti direktna i indirektna!

Putnički agenti cine maloprodajnu mreţu turističkog distribucijskog kanala, i oni su ti kojikupuju razne usluge na zahtjev svojih klijenata i osiguravaju pogodnu mreţuprodajnih jedinica koje nude usluge na lokalnom trţištu. Turoperatori pri tome kupujuširok spektar turističkih proizvoda na veliko i pakiraju ih za prodaju na malo. Značajnepromjene u funkcioniranju putničkih agencija i turoperatora uzrokovalo je uvođenjeglobalnih distribucijskih sustava.

Kada je riječ o odabiru strategije distribucije, Petrić (2011: prema Mikulić, 2008) navodinekoliko ključnih problema:

• Izbor turističkog posrednika

• Opseg distribucije

• Korištenje većeg broja kanala za usluţivanje različitih segmenata

• Modificiranje kanala kako bi se prilagodili promjenama u okruţenje, te

• Korištenje vertikalnih sustava radi uvođenja kontrole nad kanalima u turizmu.


Razlikujemo nekoliko strateških pristupa u distribuciji turističkih proizvoda:

1. Strategija strukture kanala

Koriste se posrednici u tokovima usluga, pri čemu distribucija moţe biti izravna i neizravna. Cilj je ostvaritioptimalan broj kupaca uz minimalne troškove.

2. Strategija opsega distribucije

Utvrđuje se opseg distribucije odnosno ciljanih kupaca. Bira se između ekskluzivne, intenzivne, i selektivnedistribucije. Cilj je posluţivanje odabranih trţišta uz minimalna trošak.

3. Strategija većeg broja kanala

Koriste se dva ili više kanala. Cilj je postizanje optimalnog pristupa svakom pojedinačnom trţišnomsegmentu.

4. Strategija modifikacije kanala

Promjene se uvode u postojeće načine distribucije na osnovi procjene kritičke analize.

5. Strategija kontrole kanala

Preuzima se postojeća struktura kanala distribucije od nekog do članova radi uspostave kontrole nadkanalima.


4. STRATEGIJA PROMOCIJE

Promocija predstavlja kljucnu varijablu u strategiji marketinškog planiranja. Promotivninapori destinacijske turističke organizacije na niţim razinama moraju biti usklađeni snacionalnom turističkom organizacijom. Promotivne strategije mogu biti usmjereneprema kanalima distribucije pa ih nazivamo strategijama guranja ili “pushstrategijama”. Strategije usmjerene na privlačenje korisnika nazivaju se strategijamaprivlačenja ili “pull strategijama”.

Petrić (2011) navodi da su kljucni koraci u određivanju promotivne strategije:

1. IDENTIFICIRANJE CILJANE PUBLIKE

2. ODREĐIVANJE PROMOTIVNIH CILJEVA

3. ODREĐIVANJE PROMOTIVNIH SREDSTAVA (PROMOTIVNOG MIXA)

4. UTVRĐIVANJE POŢELJNOG MIXA PROMOTIVNIH KOMPONENTI

5. IZBOR SPECIFIĈNE STRATEGIJE ZA SVAKI OD ODABRANIH ELEMENATA PROMOTIVNOGMIXA (OGLAŠAVANJE, UNAPRJEĐENJE PRODAJE, OSOBNA PRODAJA, OSNOSI SJAVNOŠCU).

U destinacijskoj promociji OGLAŠAVANJE moţe biti veoma efikasno jer predstavljapromotivni alat koji zahtjeva relativno niske troškove, a doseţe do velikog broja osoba.


Prednosti oglašavanja su istovremeno dopiranje do velikog broja kupaca, dok je osnovninedostatak skupoća ovog oblika promocije. Iako postoji znatna razlika s obzirom namedije!

UNAPRJEĐENJE PRODAJE s druge strane usmjereno je na nekoliko pojedinca. U turizmu senajčešće usmjerava na turoperatore ili vaţnije klijente koje se potiče na kupnjuusluga putem nagradnih igara, posebnim popustima u cijeni i sl.

Odnosi s javnošću kao oblik promocije za koji se ne placa moţe biti veoma značajanelement destinacijske promotivne kampanje, ali mora biti kompatibilan s ostalimelementima promotivnog mixa.

Osobna prodaja se sastoji od individualne, osobne komunikacije nasuprot masovne,relativno nepersonalne komunikacije koju predstavljaju ostale promotivne aktivnosti.To je ujedno i osnovna prednosti tog kanala. Nositelj takve komunikacije moţe selakše prilagoditi specifičnim obiljeţjima potrošača, te neposredno uočavati reakcijekupaca i tako ostvariti povratnu informaciju.

Osim ovih klasičnih oblika promocije, u turizmu je zasigurno jedna od najznačajnijihpromocija putem USMENE PREDAJE.


IV. Strateško upravljanje ponudom

turističke destinacije

Konzultacije:

•Ĉetvrtkom 16:15 – 17:00 (isključivo uz prethodnu najavu putem emaila)

•Ponedjeljkom na Ekonomskom fakultetu (ured 211, od 16:15-17)

antemandic.com

/Ante Mandić


Documents

III. Upravljanje destinacijskim sustavom i turistička ... · PDF filePlaniranje kako bi se ostvarile konkurentske prednosti –jasna konkurentska strategija, utemeljena na realnim