أآاديمية نايف العربية للعلوم األمنية آلية الدراسات العليا قسم العلوم الشرطية

مهارة القائد األمني في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة

دراسة مسحية على القيادات في قوات الطوارئ الخاصة بالمملكة العربية السعودية

بات الحصول على درجة الماجستير دراسة مقدمة استكماًال لمتطل

في العلوم األمنية

إعــداد א

:إشراف א א א/א א

الرياض

٢٠٠٢−١٤٢٣

٣

إهداء

إهـدي هذا البحث المتواضع ، إلى والدي ، ووالدتي الذي طالما تحمـال

.العناء والمشقة منذ نعومة أظفاري وحتى بعد اجتياز المرحلة الثانوية

فكان لمتابعتهما المستمرة وتشجيعهما ابلغ األثر في نفسي ، فجزاهما اهللا

.خير الجزاء

والسالم عليكم ورمحة اهلل وبركاته

الباحث

د بن عليوي الهذليسع

٤

شكر وتقدير

والصالة والسالم علـى مـن . علم اإلنسان ما لم يعلم . الحمد هللا الذي علم بالقلم

بعث هادياً ومعلماً وبشيراً وعلى آله وصحبه ومن سار على نهجه إلى يوم الدين

-:اما بعد

ذة فضالء لهـم بتوفيقه أوالً ثم بجهود أسات . فقد من اهللا علي بإنجاز هذه الدراسة

جميل بن أحمد البكري الذي يرجـع / كل الشكر والعرفان كان أولهم سعادة اللواء

الفضل هللا ثم له في التحاق الباحث بأكاديمية نايف العربية للعلوم األمنيـة وعلـى

.رعايته المستمرة طيلة فترة الدراسة حتى إنجاز هذا البحث

عبد العزيز بن صـقر الغامـدي / دكتور وأتقدم بالشكر الجزيل لسعادة األستاذ ال

رئيس األكاديمية على جهوده الدوؤبه إلنجاح كافة برامج األكاديمية وإلى أعضاء

.هيئة التدريس باألكاديمية كافه

محمـد بـن فـاروق / سعادة اللواء الدكتور ( كما ال يفوتني أن أشير إلى جهود

ابعتي من بداية اختيـاري لعنـوان الذي كان له الدور الكبير في مت ) عبد الحميد

.الدراسة حتى تحكيم االستبانه وله كل الشكر واالمتنان

سعد بن على / كما يشرفني أن اقدم خالص الشكر والتقدير لسعادة اللواء الدكتور

الشهراني لما بذله من جهود خالل أشرافه على الرسالة والتي لم تكن تظهر لـوال

مالحظاته الهادفة إلى إنجاز هذا العمل بالشكل المـشرف اهللا ثم توجيهاته السديدة و

على بن حسين الحـارثي الـذي كـان / والشكر موصوالً لسعادة اللواء الدكتور

لتوجيهاته األثر الطيب في إثراء البحث وختاماً أتمنى أن يكون هذا البحـث قـد

..أضاف بعض المعلومات التي تهم رجال األمن في هذا البلد الغالي

سالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته ؛؛؛ ؛؛ ؛وال

الباحث

سعد بن عليوي الهذلي

٥

٦

٧

٨

٩

אالصفحة الموضـــــوع

)أ ( ملخص الرسالة باللغة العربية

)A( ملخص الرسالة باللغة اإلنجليزية

)هـ ( قائمة المحتويات

)ح ( قائمة الجداولא :א

٢ )مدخل الدراسة ( قدمة الم-١

٥ مشكلة الدراسة-٢

٦ أهداف الدراسة-٣

٧ أهمية الدراسة-٤

٨ تساؤالت الدراسة-٥

٩ حدود الدراسة-٦

١٠ مفاهيم ومصطلحات الدراسة-٧א א:א א א א א

١٧ ماهية المهارات األمنية-١

٢٤ ألمنية مستويات القيادة ا-٢

٢٥ أهمية القيادة األمنية-٣

٢٨ دور نظريات اإلدارة في رسم مالمح القائد-٤

٣٨ مفهوم عملية اتخاذ القرار-٥

٣٩ أنواع القرارات التي تتخذ في الجهاز األمني-٦

٤٣ طرق وأساليب اتخاذ القرارات-٧

٤٥ أساليب إتخاذ القرارات-٨

٤٩ اهداف القرارات-٩

٥٠ المشاركة في اتخاذ القرارات -١٠

هـ

١٠

٥٣ تفويض اتخاذ القرارات في األجهزة األمنية-١١

٥٧ العراقيل التي تواجه اتخاذ القرارات في األجهزة األمنية-١٢

كيف يتم اإلعداد العلمي والدراسي للقيادات األمنية التخاذ القـرارات -١٣

بالسرعة الممكنة٥٩

٦٣ لوب وضعها في برنامج تدريبي للقيادات ما هي المقترحات المط-١٤

٦٧ ماهية الظروف الطارئة-١٥

٦٩ أنواع الظروف الطارئة-١٦

٧١ اتخاذ القرارات لمواجهة ظروف وأزمات طارئة-١٧

٧٣ دور القائد األمني في اتخاذ القرارات في األزمات-١٨

٧٦ا األساليب والطرق لمواجهة الظروف الطارئة للتغلب عليه-١٩

٨٤ الصعوبات التي تواجه القائد األمني أثناء الحالة الطارئة -٢٠

٨٦ )الهيكل التنظيمي( نشأة وتطور األمن العام -٢١

٩٣ قوات الطوارئ الخاصة-٢٢

٩٥ الدراسات السابقة-٢٣

א א:א א א א א

١٠٦ منهج الدراسة -١

١٠٦ مجتمع الدراسة -٢

١٠٧ اة جمع البياناتأد -٣

١١١ صدق وثبات االستبانه -٤

١١١ طرق تحليل البيانات-٥א א א:א א

١١٣ المعلومات األولية -١

١١٧ مقدار المشاركة في اتخاذ القرار -٢

١٢٩ المهارات الالزمة للقائد في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة -٣

١٣٠ في ظل الظروف الطارئةتل التي تواجه اتخاذ القراراالعراقي -٤

و

١١

١٣٢ متطلبات اتخاذ القرار في المواقف الطارئة -٥

١٣٥ خصوصية الحاالت الطارئة في مجال اتخاذ القرار -٦

وسائل إعداد وتأهيل العاملين في قوات الطـوارئ التخـاذ قـرارات -٧

بسرعة في ظل الظروف الطارئ١٤٠

א א:א א

١٤٦ خالصة الدراسة -١

١٤٩ نتائج الدراسة -٢

١٥٧ التوصيات -٣א ١٦١א

א

ز

١٢

א א

رقم الصفحة عنوان الجدولرقم الجدول

١١٣ المؤهل العلمي ألفراد مجتمع الدراسة ١

١١٤ الرتب العسكرية التي يحملها أفراد مجتمع الدراسة ٢

١١٥ سنوات الخبرة في مجال العمل بقوات الطوارئ ٣

١١٦ الفئة العمرية ألفراد مجتمع الدراسة ٤

١١٧ مقدار المشاركة في اتخاذ القرار ٥

١١٨ العالقة بين المتغيرات الشخصية ونوع القرار المتخذ ٦

١١٩ القرارات في الظروف الطارئةالمشاركة في اتخاذ ٧

١٢٠ عالقة المتغيرات الشخصية بالمشاركة في اتخاذ القرار ٨

٩ درجة المشاركة في اتخاذ القرارات في ظل الظروف الطارئة

استنادا للعمل الذي يقوم ب القائد األمني١٢١

١٠ عالقة المتغيرات الشخصية بدرجـة المـشاركة فـي اتخـاذ

القرارات١٢٢

١٢٣ الخلفية المرجعية التي يعتمد عليها في اتخاذ القرار ١١

١٢ العالقة بين المتغيرات الشخصية والخلفية المرجعية في اتخاذ

القرارات١٢٣

١٣ مستويات المهارات الالزمة للقائد في اتخاذ القرار في

الظروف الطارئة١٢٩-١٢٤

١٣٠ ظروف الطارئالعراقيل التي تواجه اتخاذ القرارات في ظل ال ١٤

ح

١٣

رقم الصفحة عنوان الجدولرقم الجدول

١٣٢ متطلبات اتخاذ القرارات في المواقف الطارئة ١٥

١٣٥ خصوصية الحاالت الطارئة في مجال اتخاذ القرار ١٦

١٣٦ األسلوب األمثل التخاذ القرار في الظروف الطارئة ١٧

١٨ فـي أسباب عدم تفويض المرؤوسين في اتخـاذ القـرارات

الظروف الطارئة١٣٧

١٣٩ أهداف اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة ١٩

٢٠ وسائل إعداد وتأهيل العاملين في قـوات الطـوارئ التخـاذ

قرارات بسرعة في ظل الظروف الطارئة١٤٠

٢١ الدورات التدريبية تزيد من قدرة العاملين بقـوات الطـوارئ

على مواجهة الظروف الطارئة١٤١

٢٢ أهم وسائل رفع مستويات العـاملين فـي قـوات الطـوارئ

الخاصة من الناحيتين العلمية والتدريبية١٤٣

ط

١٤

)المقدمة ( مدخل الدراسة : أوالً

مش كـلة الــدراســة: ثانياً أهـداف الـدراســة : ثالثاً أهـمـيـة الـدراسـة: اً رابع

تـسـاؤالت الـدراسـة: خامساً حـدود الـدراســـة: سادساً مفاهيم ومصطلحات الدراسة: سابعاً

א אא א

١٥

بسم ا الرمحن الرحيم:א-١

مما ال شك فيـه )١( الذي أطعمهم من جوع وآمنهم من خوف قال تعالى

أداء الواجب وضمان فعالية األداء يشكل هاجساً حاضراً باستمرار في أذهـان أن

القيادات األمنية ، خصوصاً في أوقات األزمات والطوارئ، بحكم أن القيادة هـي

الركيزة األساسية التي ترتكز عليها مختلف النشاطات سواء في المنظمات الخاصة

العصر الذي تتسارع فيه األحـداث وفي هذا . أو العامة مدنية كانت أم عسكرية

وتتشابك المصالح وتتعاظم األخطار وتصبح القيادات األمنية الفعالـة والحكيمـة،

. مطلبا رئيسياً لمواجهة األحداث والسيطرة عليها ومعالجة أسبابها وآثارها

ويؤكد الكثيرون من رواد الفكر اإلداري على الصلة الوثيقة بـين القيـادة

هب الكثير منهم إلى أن القيادة هي قلب اإلدارة النابض، وإذا كـان واإلدارة بل يذ

هذا صحيح في الظروف العادية، فإنه يصبح أكثر صحة في الظـروف الطارئـة

حيث تتضاعف مسئولية القائد األمني في التعامل مع هذه الطوارئ بكـل حكمـة

ية أو إيجابيـة ومهارة وتعقل، لحساب ما قد ينجم عن قراراته من آثار وأبعاد سلب

.من أجل محاولة تقليل األولي وتعظيم األخيرة

٤ سورة قريش اآلية رقم (١)

١٦

فالمهارة في اتخاذ القرار في ظل ظروف طارئة أمر يحتاج إلى رجل أمن

لديه إلمام كبير بالعمليات وما يحتاجه لكل موقف من قرار فهذا األمر يـشكل لـه

.تحدياً واضحاً حتى يستطيع تجاوز هذا الموقف والتغلب عليه

ر اتخاذ القرارات اإلدارية من المهام الجوهرية للمدير ، ومـن هنـا ويعتب

وصفت عملية اتخاذ القرارات بأنها قلب اإلدارة وأن المفاهيم النظريـة اإلداريـة

يجب أن تكون مستمدة من منطق وسيكولوجية االختيار اإلنساني ، كمـا وصـف

حقـه النظـامي فـي المدير بأنه متخذ قرارات وأن قدرته على اتخاذ القرارات و

.)١(اتخاذها هو الذي يميزه من غيره من أعضاء التنظيم اإلداري

ومن هنا أصبحت عملية اتخاذ القرارات هي محور العملية اإلدارية وأصبح

مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة يتوقف إلى حد بعيد على قدرة وكفاءة قيادتها

ية اتخاذ القرار تـشمل مـن الناحيـة على اتخاذ القرارات المناسبة ، ذلك أن عمل

العملية كافة جوانب التنظيم اإلداري وأنها ال تقل أهمية عن عملية التنفيذ وتـرتبط

بها ارتباطاً وثيقاً وأن أي تفكير في العملية اإلدارية ينبغي أن يركز علـى أسـس

.وأساليب اتخاذ القرارات كما يركز على أسس وإجراءات تنفيذها

القيادة من أكثر العمليات تأثيراً على السلوك التنظيمي فهـي وتعتبر عملية

. لألداء واتجاهاتهم النفسية ورضاهم عن العمل دتؤثر على كل من واقعية األفرا

وتعتبر القيادة محوراً رئيسياً للعالقة بين الرؤساء والمرؤوسين ، كما تعد من أوجه

يمد أفراد الجماعة بما يساعدهم على فالقائد. التأثير المتبادل بين الفرد والجماعة

إشباع حاجاتهم ورغباتهم وتحقيق أهدافهم ، كما يهتم بمشكالتهم ويمثلهم ويـدافع

ويدافع عن مصالحهم وحقوقهم وفي مقابل ذلك يقدم المرؤوسون بـدورهم للقائـد

.٩٣مكتبة دار الثقافة ، ص : ، األردن اإلدارية بني النظرية والتطبيقاختاذ القرارات ) . م١٩٩٢( كنعان ، نواف (١)

١٧

الوالء والقبول والطاعة والتقدير ، ومن خالل عطاء المرؤوسين هذا يكتسب القائد

.)٢(يته وسلطته كقائد شرع

والشك أن القائد يقوم بدور فعال في الوحدات التي يعمل بها ، خاصة وأن

القائد تقـع على كاهله مسؤوليات كبيره تجاه وطنه من ناحيــة حفـظ األمـن

واألمان ، وتجاه المواطنين ، وتجاه جميع األفراد الذين يعملـون تحـت إمرتـه

القائد على مستوى من الكفـاءة فـي اتخـاذ وسيطرته ، لذلك يجب أن يكون هذا

القرارات األمنية ، ولطالما يتعرض القائد األمني إلى اتخاذ القرارات في ظروف

طارئ وذلك بحكم مهامه ومنصبه ، األمر الـذي يترتـب عليـه الكثيـر مـن

لى المسؤوليات إذا لم يكن هذا القرار رشيداً ، أو لم يكن القائد مدرباً تدريباً كافياً ع

هذا باإلضافة إلى أن المهارات القيادية في . اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة

عملية اتخاذ القرارات تعتمد إلى حد كبير على العديد من العوامـل أو المـؤثرات

منها ما يرجع إلى السمات الشخصية للقائد أو ما يرجع إلى مدى توفر المعلومات

لرشيد في الظروف الطارئة حيـال أي موضـوع والتدريب الكافي التخاذ القرار ا

هذا وقد نال موضوع القيادة اهتمام العديد من الباحثين في الفكـر اإلداري . أمني

واألمني ، إال أن التطرق لمهمات القائد األمني في اتخاذ القرارات في الظـروف

ع الطارئة لم يحظ بقسط وافر من الدراسات ، مما دفع الباحث إلى اختيار موضو

وترجع أسباب اختيار . مهارة القائد األمني في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة

:هذا الموضوع إلى عدة اعتبارات

.الوقوف على مهارات القائد األمني والتعرف عليها واالستفادة منها -١

محاولة االستفادة من مثل هذه الدراسة في المجـال العلمـي واألكـاديمي -٢

.مل وتطبيقها في مجال الع

.١٧٣-١٦٩دار العلوم ، ص ص: ، الرياض املفاهيم واألسس واملهام: اإلدارة ) . م١٩٨٠( املنيف ، إبراهيم عبداهللا (٢)

١٨

معرفة الظروف الطارئة التي تواجه رجال األمن وبالذات القـادة مـنهم -٣

.وكيفية مواجهتها

. من التفصيل ءإن مثل هذا الموضوع لم يتناوله الباحثون بشي -٤

وفي النهاية سوف أحاول الوقوف على مهارات القائـد األمنـي فـي اتخـاذ

خـالل اسـتطالع القرارات في الظروف الطارئة من خالل هذه الدراسة ومن

آراء القيادات األمنية للعاملين في قوات الطوارئ الخاصة في المملكة العربية

.السعودية

א-٢ :אتعتبر عملية اتخاذ القرارات من أهم وأعقد الموضوعات في العمل اإلداري

بصفة عامة ، واألمني بصفة خاصة ، حيث أنها تعتبـر انعكاسـاً لمـدى تفهـم

وال شك أن اتخاذ القرار في العمـل . ين أو القادة للعملية اإلدارية واألمنية المدير

األمني يحتاج إلى مهارات قيادية يجب أن يتحلى بها القائد األمني ، حيـث إن أي

خطأ يؤثر تأثيراً بالغاً في الحالة األمنية ، لذلك فإن المهارات القيادية العالية يجب

ن ، وبالتالي فإن الوقوف على المهارات يـساعد علـى أن تتوفر في القادة األمنيي

تنميتها لكي تساعد في اتخاذ القرارات الرشيدة في الظروف الطارئة ، وباعتبـار

أن قوات الطوارئ الخاصة أحد األجهزة األمنية التي تقوم بدور فعال في توطيـد

اعدهم فـي دعائم األمن وحفظ األرواح فالبد أن يتحلى قادتها بمهارات قيادية تس

اتخاذ القرارات السليمة خالل فترة وجيزة وبأقل تكلفة ممكنة وال أدّل على ذلـك

من بعض الحوادث التي شاركت فيها بعض الجهات األمنيـة ولـم يكـن أدائهـا

ومباشرتها للمهمة ينم عن تدريب عالي وقيادة قادرة على اتخاذ قرارات حاسـمة

ان القتحام منزل أحد المـواطنين فـي ورشيدة في آن واحد وعلى سبيل المثال فك

مدينة الرياض عندما قام بعض األشخاص باحتجاز رهائن في هذا المنزل وعنـد

نهاية المهمة أصيب بعض رجال األمن وقتل طفل في هذا الحادث وقتـل بعـض

وهنا نشير إلى أن طريقة إتخاذ القـرارات . الذين قاموا باحتجاز هؤالء الرهائن

ة قد ال تكون مناسبة التخاذ قرار طارئ وهام وسـريع بهـدف في الحالة الراهن

١٩

ومن هنا يبرز التساؤل الرئيس . التعامل مع الوضع األمني الناجم عن حالة طارئة

ما دور القائد األمني في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة ؟: التالي

تـأثر من الناحية العملية فإن عملية اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة ت

:بعدة عوامل منها

.نوع الخطر األمني الذي فرضته الحالة الطارئة -١

.احتمال تزايد هذا الخطر األمني الطارئ وتناميه -٢

اتساع دائرة المجهول بسبب نقص المعلومات المتوفرة حول الخطر األمني -٣

.الداهم

ضيق الزمن المتاح للتعامل مع الخطر األمني وهو أمر يتطلب الـسرعة -٤

.يدوالترش

.ميدانية القرارات ومتطلبات ترشيدها تحت ضغوط الحالة الطارئة -٥

.طبيعة نظام للمعلومات واالتصاالت الموجودة في خدمة القائد األمني -٦

.مهارات القائد األمني نفسه وتجربته القيادية واإلدارية واألمنية -٧

א-٣ א :א

:تهدف هذه الدارسة إلى

.غيرها من الحاالت في مجال قوات الطوارئ تمييز الحالة الطارئة من -١

.كيفية مواجهة القيادة للحاالت الطارئة واتخاذ القرارات المناسبة لها -٢

التعرف على المهارات الالزمة للقائد األمني التخاذ القرار فـي الظـروف -٣

.الطارئة

التعرف على السمات الشخصية المطلوبة في القائد األمني للـسيطرة علـى -٤

.شكل يمكنه من أداء مهامه القيادية بشكل افضل الموقف ب

٢٠

التعرف علي متطلبات إعداد وتدريب القيادات األمنية لرفع مستوي األداء في -٥

.اتخاذ القرارات في الحاالت الطارئة

א-٤ :אتعتبر القيادة األمنية من القيادات الهامة في الدولة الوطنية الحديثـة، ممـا

ذه القيادات على قسط وافـر من الكفاية والمهـارة فـي اتخـاذ يحتم أن تكون ه

وال شك أن . القرارات السليمة وبأقل تكلفة ممكنة ، وفي حدود اإلمكانات المتاحة

القرارات األمنية تحتاج إلى مهارات قيادية على مستوى عاٍل من الكفاية والفاعلية

رات القائد األمني فـي اتخـاذ ، وبناء عليه فإنه يمكن القول بأن أهمية دراسة مها

:القرارات في الظروف الطارئة ترجع إلى عدة اعتبارات

א א א :א يمكن االستفادة من مثل هذه الدراسة من خالل ما سـتوفره مـن بيانـات -١

ومعلومات وإحصاءات في الدراسات األكاديمية والعلمية واألمنية ، حيث إنه

.جداً أن يشار إليها كدراسة سابقة من الممكن

من شأنها الوقوف على مهارات القائد ت يمكن الخروج بتوصيات واقتراحا -٢

األمني وكيفية تطويرها وذلك لالستفادة من مهارات القادة في المجال األمني

.ورفع كفاءتهم ومهاراتهم

اتخـاذ نظراً لقلة الدراسات التي تناولت موضوع مهارات القائد األمني في -٣

القرارات في الظروف الطارئة لذلك في هذه الدراسة يمكن أن تضيف رؤية

جديدة عن أهمية المهارات القيادية في المجال األمني حيث يمكن أن تكـون

٢١

بداية نقطة انطالق للمزيد من الدراسات واألبحاث عن مهـارات القيـادات

.األمنية في مجاالت وقطاعات علمية أخرى

الطارئة والتركيز عليها على اعتبار أن جوهر البحث هو اتخاذ دراسة الحالة -٤

.القرارات الطارئة

א א א :אيستفيد من هذه الدراسة القادة العاملون في العمليات الميدانيـة وفـي قـوات -١

على أهمية تنمية مهارات القائد األمني التخاذ فالطوارئ الخاصة وذلك للوقو

.رات السليمة في الظروف الطارئة القرا

.الوقوف على المهارات الالزمة للقائد األمني -٢

ال شك أن مثل هذه الدراسة تفيد كل من يعمل في قيـادة العمليـات الميدانيـة -٣

.ويتعامل مع بعض الحاالت التي تخل باألمن بشكل عام

א−٥ :א :التساؤل الرئيس في هذه الدراسة هو

)) ؟ا هي المهارات الالزمة للقائد األمني التخاذ القرار في الظروف الطارئةم ((

:ويتفرع من هذا التساؤل الرئيس عدد من التساؤالت الفرعية هي

ما هي المهارات المطلوب توافرها في القائد األمني ؟ -١

ما هي الصعوبات التي تواجه القائد أثناء الحاالت الطارئة ؟ -٢

لمطلوب وضعها في برنامج تدريبي لرفع مهارات القيادات ما هي المطلبات ا -٣

.األمنية

.ما هي الخصوصية التي تتميز بها الحاالت الطارئة عن غيرها ؟ -٤

ما هي األساليب المستخدمة في ترشيد القرارات في الظروف الطارئة -٥

٢٢

א−٦ :א :سوف يقوم الباحث بدراسته ضمن الحدود التالية

א− :אستقتصر هذه الدراسة على دراسة مهارة القائد األمني في اتخاذ القرارات فـي

.الظروف الطارئة

א− :אستطبق هذه الدراسة على ضباط قوات الطوارئ الخاصة من رتبة نقيب إلـى

.رتبة لواء في المملكة العربية السعودية

א− :א الدراسة في المملكة العربية الـسعودية وفـي قـوات الطـوارئ ستطبق هذه

المنطقة – منطقة مكة المكرمة – منطقة الرياض –الخاصة في المناطق الرئيسية

منطقـة – منطقة المدينة المنورة – المنطقة الجنوبية – منطقة القصيم –الشرقية

.نجران

א− :א .هـ ١/٦/١٤٢٢هـ إلى ١/٦/١٤٢١ة من ستطبق هذه الدراسة في الفتر

٢٣

א−٧ א :מ

:א−

هي القدرة على التأثير في األشخاص عن طريـق اإلتـصال المتبـادل لتحقيـق

األهداف المشتركة ويقوم كما سلف بيانه على سمات الفـرد الشخـصية وأنمـاط

. )١(عالقاته المتبادلة مع األفراد اآلخرين

إن القيادة هي الجد أو العمل للتأثير في الناس ((: ويعرفها إردواي تيد فيقول

وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون كلهم في تحقيقه ويجدونـه صـالحاً لهـم

.)٢( ))جميعاً وهم يرتبطون معاً في مجموعة واحدة متعاونة

ني القدرة الفائقة علـى تع (( شيحا بقوله زويعرفها الدكتور إبراهيم عبد العزي

التوجيه والتنسيق والرقابة على اآلخرين بقصد تحقيق الهدف العام للمنظمة وذلـك

عن طريق التأثير والنفوذ الذي يجعل المرؤوسين يتبعون قائـدهم عـن رضـى

.)٣( ))واقتناع أو باستعمال السلطة الرسمية عند الضرورة

تعني ممارسة التأثير على ((بقوله عالقي رويعرفها الدكتور مدني عبد القاد

.))٤( ))المرؤوسين ودفعهم لتحقيق األهداف المطلوبة

النشاط الذي يمارسه القائد اإلداري في ((ويعرفها الدكتور على الحبيبي بأنها

مجال اتخاذ القرارات وإصدار األوامر واإلشراف اإلداري على اآلخرين باستخدام

.))٥( ))التأثير واالستمالة بقصد تحقيق هف معين السلطة الرسمية وعن طريق

٢٧جامعة امللك سعود ، ص : ، الرياض وى اإلدارة االستراتيجيةالقيادة ورؤية مدير اإلدارة العليا السعودي حملت) . م١٩٨٧( غراب ، كامل السيد (١)

.٧٨دار النهضة املصرية، ص : حممد عبدالفتاح إبراهيم ، القاهرة : ، ترمجة فن القيادة والتوجيه يف إدارة األعمال ) . م١٩٦٥( تيد ، إردواي )٢( .٦٣املكتب العريب احلديث، ص : ندرية ، اإلسكاإلدارة العامة) . م١٩٨٤(شيحا ، إبراهيم عبدالعزيز ) ٣( .٥٤مكتبة امة ، ص : ، الرياض ١ ، طدراسة حتليلية للوظائف والقرارات اإلدارية: اإلدارة ) . م١٩٨١(عالقي ، مدين عبدالقادر )٤( .٣٨مكتبة عني مشس، ص : ، القاهرة اإلدارة العامة) . م١٩٨٠(احلبييب ، علي )٥(

٢٤

درويـش موالباحث يرى أن القيادة هي ما ذهب إليه الدكتور عبـد الكـري

والدكتورة ليلى تكال ، والتي تتمثل في تلك القدرة التي يستأثر بها القائد في التأثير

مهم على اآلخرين وتوجيههم بطريقة معينة يتسنى معها كـسب طـاعتهم واحتـرا

.)١(ووالئهم وشحذ هممهم وخلق تعاون بينهم في سبيل تحقيق هدف بذاته

א− :אالقائد األمني هو القادر على السيطرة على المواقف األمنية المختلفـة مـن

خالل اإلدراك الجيد ألبعادها ومواجهتها بالقدر المناسب في ضوء خبرته الـسابقة

.)٢(ل بأطراف الموقف وقدرته على االتصال الفعا

والقائد األمني هو القائد الذي يتمتع بقدرة على التأثير في سلوكيات الجماعة

التي يقودها وتوجيههم بطريقة فعالة تضمن طاعتها ووالئها له لتحقيـق أهـداف

.)٣(المنظمة المنية

ويرى الباحث أن القائد األمني هو القائد الـذي يتميـز بـصفات قياديـة

ات تميزه عن غيره من القادة اآلخرين ، مما يجعله يتولى قيادة المجموعـة ومهار

بكفاءة واقتدار والوصول بها إلى الهدف المنشود ، والسيطرة على ما ينـشأ مـن

ظروف وأزمات أمنية ، وتكون هذه السيطرة باتخاذ قرارات رشيدة تعيد الوضـع

.األمني على ما كان عليه سابقاً

.٤٣مكتبة األجنلو املصرية، ص : ، القاهرةأصول اإلدارة العامة). ١٩٨٠(رمي درويش، عبد الك)١(

.التعريف بالقائد األمين) . ت.د( خليل ، حممد حسني (٢) .٣١٧مكتبة العبيكان ، ص : ، الرياض ) ٣ط . (اإلدارة العامة األسس والوظائف). م١٩٩٤( سعود بن حممد النمر وآخرون (٣)

٢٥

א− א :אالمهارة األمنية هي القدرة علي أداء عمل أو تنفيذ إجراء أو تحقيـق نتيجـة

باستخدام أساليب تتسم بالكفاءة والتميز بما يحقق نتائج أعلي وأفضل مما أسـتخدم

-:في األداء من موارد وإمكانيات وعلي هذا فإن المهارة األمنية تتمثل في األتي

لزم القائد األمني للقيـام بمهامـه علـى الوجـه المهارات السلوكية التي ت -١

المطلوب سواء كانت هذه المهارات مباشرة أو مساندة ، وتتمثل في تطبيق أو

استخدام المعلومات والمفاهيم والمبـادئ واألسـس والقواعـد واإلجـراءات

والفروض والنظريات بحيث يؤخذ بعين االعتبار عند صياغتها أن تبدأ بفعـل

فعل سلوكي ، أما المهارة المباشرة فهي تلك التي تـرتبط سلوكي أو بمصدر

ارتباطاً مباشراً بأداء المهام ، بينما المهارة المساندة هي تلك التي يمكن بدونها

.)١(أداء المهارات المباشرة

هي قدرة القائد على استغالل الطاقة البشرية وتوجيهها التوجيه السليم واختيار -٢

قيق أعلى كفاءة إدارية ممكنة ويدخل فيهـا القـدرة أفل األساليب من أجل تح

على اتخاذ القرارات الفعالة ومن هنا تشكل خبرة القائد السابقة أهميتهـا فـي

المهارة اإلدارية ألنها تساعده على تفهم األمور وحسن التعامل اإلنساني مـع

.ن األفراد وبالتالي على اتخاذ قرارات تلقى احتراماً واستجابةً من العاملي

ويرى الباحث أن المهارات القيادية هي مجموعة من القرارات التي تتميز بالقدرة

والكفاءة لجمع عدد من الخبرات اإلدارية والفنية والسلوكية لقيادة المجموعة نحـو

٩٨ -٩٧ص .املركز العريب للدراسات األمنية والتدريب، ص:ة ، الرياض تقييم وأساليب تنمية مهارات القيادات الوسطى بقوات األمن اخلاص) م١٩٩٣( بن محد بن سعود العماين ، حممد (١)

٢٦

هدفها في التعامل مع الحاالت األمنية أو غيرها وقيادة المجموعة بشكل سليم بناء

لية تمكنه من اتخاذ قرارات رشيدة وفي أقل األحـوال لما يتمتع به من مهارات عا

.تتمتع بالمعقولية

א− א :א -: إن عملية اتخاذ القرار يمكن أن نعرفها بأنها

تلك العملية التي تبنى على الدراسة والتفكير الموضوعي للوصول إلى قـرار -١

.)١(معين ، أي اختيار البدائل

ل إلى نتيجة أو حكم من خالل معرفة نوعية القرارات هي القدرة على الوصو -٢

المتخذة والمشارك في اتخاذها وأنماط المشاركة ومعرفة حدود وصالحيات اتخاذ

القرار ، وهذا يتطلب معرفة طرق اتخاذ القرارات ومعرفة أساليب اتخاذ القرارات

تبـارات وأهداف القرارات ودور المعلومات في اتخاذ القرارات والعوامـل واالع

التي تؤثر في اتخاذ القرارات وبعض المقترحات التي تؤدي إلى زيـادة فاعليـة

.اتخاذ القرارات والمشكالت التي تحد من اتخاذ القرارات

ومن هنا يعتبر اتخاذ القرار بمثابة القدرة على تقدير المواقف المواجهة بمـا -٣

ر أفـضلها يتالئم و الموقف األمني، وذلك بوضع اكثر مـن بـديل الختيـا

وبالسرعة الممكنة ، وبما يضمن السيطرة على الخطر األمني الطارئ بأقـل

.تكلفة وبأقصر وقت ممكن

א− א :אهو قرار إداري صادر من أحد أعضاء هيئة الشرطة في إطار اختصاصاته

ب يعبر عن اختياره ألفضل البدائل المتاحة لمواجهة حالة قانونية أو واقعية تستوج

٢٧

تدخل رجال الشرطة وتهدف إلى حفظ األمـن أو النظـام أو اآلداب أو حمايـة

.)٢(األرواح أو األغراض أو األموال في إطار القوانين واللوائح المنظمة لذلك

א− א א :א

هو اإلجراء الذي يتخذه القائد األمني باعتباره أفضل وسيلة متوفرة لتحقيق

اف المحددة ، وبالتالي إنجاز المهمة األمنية ، وهـو يعتمـد علـى الهدف أو الهد

الموقف ، وعلى اختيار القائد األمني الواعي والمدرك ألفضل الحلـول لمواجهـة

.الظروف الطارئة

א− :אهي خطر أمني يفرض ذاته على مرفق األمن بـصورة مباغتـه ومفاجئـه -١

ديه تخرج بالعمل األمني عن نطاقه التقليدي ويتطلب لمواجهته جهوداً غير عا

لكي ينفذ عمليات أمنيه استثنائية تحتاج إلى قوى بشريه وإمكانات ماديـة ذات

حجم تتناسب مع الخطر األمني المواجه واتخاذ سلسلة من القرارات الموجهة

لتنفيذ خطط هذه العمليات تتسم بضرورة سرعة صنعها واتخاذها فـي ظـل

تأكد ونقص في المعلومات يوسع من دائرة المجهول فـي ظروف من عدم ال

التطور المستقبلي لألحداث مع حتمية الوصول إلى نتـائج إيجابيـة لعمليـة

.)١(المواجهة تكفل استمرارية عمل المرفق األمني بنظام وإطراد

هي حدث أو مجموعة من األحداث المفاجئة تواجه متخذ القرار وتشكل بذلك -٢

وقوة متخذ القرار وبين قوة واردة منشأ ذلك التحدي ممـا صراعاً بين إرادة

.لعريب للدراسات األمنية والتدريباملركز ا. تقسيم أساليب تنمية مهارات القيادات الوسطى بقوات األمن اخلاص ) م١٩٩٣( العماين ، حممد بن محد (١) ، رسالة دكتوراه غري منشورة ، جامعة أم القرى ، مكة املكرمة ، اململكة العربية مهارات اختاذ القرار لدى رجل األمن بني الواقع واملأمول) . م١٩٩٨( املقذيل ، عبداحملسن عببيد اهللا (٢)

.١٥٤السعودية، ص .١٧٦املركز العريب للدراسات األمنية والتدريب،ص : ، الرياض قواعد إدارة املواجهة األمنية للحاالت الطارئة) .هـ١٤١٧(ميد كامل ، حممد فاروق عبداحل (١)

٢٨

يجعل متخذ القرار يواجه مشكلة اتخاذ القرار المناسب لتأمين سـالمة ذلـك

.)٢(الكيان الذي أصابته األزمة وإيقاف تدهور األحوال فيه

ومن هنا يذهب الباحث إلى أن الظروف الطارئة هي خطر أمني يفرض ذاته -٣

بصورة مفاجئة ، ويتطلب لمواجهته جهوداً غير عاديـه ، على مرفق األمن

وعمليات أمنية استثنائية تتناسب مع حجم الخطر األمني مع حتمية الوصـول

.إلى نتائج إيجابية وإعادة األمور إلى وضعها الطبيعي قبل تفجر هذه األزمة

.٥٨املركز العريب للدراسات األمنية والتدريب، ص : ، الرياض التخطيط األمين الدارة األزمة) . م١٩٩٦( أبو اثنني ، علوش عبداهللا (٢)

٢٩

اإلطار النظري: أوالً

والدراسات السابقة: اً ثاني

א א

٣٠

:−ال شك أن المهارات بصفة عامة والمهارات األمنية بصفة خاصة لها أهميـة

كبرى لدى القائد األمني ، ألن توفر هذه المهارات أمر ضروري لتمكين القائد من

ض تحقيق مواجهة الظروف الطارئة التي تتطلب سرعة اتخاذ القرار وتنفيذه بغر

أقصى درجة من النجاح تكفل القضاء على الخطر الناشئ عن األزمـة الطارئـة

بأقل قدر من الخسائر وبأقصى سرعة حتى ال ينتج عن هذا الموقف تداعيات أمنية

تؤثر سلبا على األمن ، وهذا بالطبع يعتمد على درجة رشد القرار المتخذ ، ألنـه

، كلما تميز بالفاعلية في مواجهة األزمـات كلما كان القرار األمني المتخذ رشيداً

.الطارئة وغير الطارئة على حد سواء

ومما ال شك فيه أن الخبرات المكتسبة من طبيعة العمل في المجال األمنـي

تصقل من مهارات القائد ، ألن هذه الخبرات ناتجة عن التجارب التي مـر بهـا

لمواجهة األزمات الطارئة ، وخاصـة القائد ، والتي تولد لديه نوع من االستعداد

من حيث اإلجراءات والسرعة في اتخاذ القرارات مع األخذ في الحـسبان جميـع

أبعاد الموقف األمني ، لذلك نجد أن القادة في المستويات القيادية العليا هم عـادة

الذين يتخذون القرارات في الظروف الطارئة ، وذلك اعتماداً على خبراتهم السابقة

لتي تمنحهم ميزة القدرة على اتخاذ القرار الرشيد ، فبالرغم من حداثة الظروف ا

الطارئة في كثير من األحيان ، إال أن الخبرة تلعب دوراً في سرعة إتخاذ القـرار

.ودراسة أبعاد الموقف األمني لمواجهة هذه الظروف

א−١ א :אائد األمني ، ألن هذه المهارات تمكنه من المهارات األمنية ضرورة ملحه للق

أداء واجبه خير قيام ، وتعينه على االرتقاء بمستوى األداء واتخاذ القرارات الفعالة

٣١

والمهارات األمنية تعكس قدرة القائد علـى مواجهـة . في ظل الظروف الطارئة

المشكالت في الظروف الطارئة ، الن طبيعة هذه الظروف المـستحدثة تتطلـب

عة في التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وادارة الوقت ، فضال عن التفكير سر

االبتكاري لمواجهة هذه الظروف التي عادة ما تتصف بالحداثة ، مما يضعف من

دور الخبرة في مواجهة هذه الظروف ، ولذلك يقع العبء األكبر على عاتق القائد

ل توظيف مهاراته التخـاذ هـذا من خال ففي اتخاذ القرار لمواجهة هذه الظرو

.القرار

والمهارات األمنية هي المهارات الواجب توافرها في القائـد األمنـي مـن

تخطيط ، وتنظيم ، وتوجيه ، ورقابة ، وادارة وقت ، والقدرة على حل المـشاكل

.)١(والتفكير اإلبتكاري

وهـذه وال شك أن طبيعة الوظيفة القيادية تتطلب توافر مهارات خاصـة ،

المهارات تستلزم تمتع القادة بسمات وقدرات شخصية ونفسية واجتماعيـة وفنيـة

وفكرية وإنسانية تؤهلهم للقيام بدورهم على الوجه األكمل ، فالعمل القيادي يحتاج

إلى مقومات تعتمد على شخصية القائد ، والشخصية عبارة عن ناتج التفاعل بـين

القادة كأفراد عن غيرهم من العاملين في الصفات والخصائص والسلوك الذي يميز

.)٢(مستويات العمل المختلفة

أداء عمل مقصود خالل موقف تعليمي بـسهولة ((والمهارة بصفة عامة هي

وقياسياً على ذلك فالمهارات األمنية . )٣())وإتقان ، سواء كان العمل يدوياً أو عقلياً

منية اليدوية أو العقلية بمساعدة ما يتمتع به هي إتقان القائد األمني أداء األعمال األ

.٧٢أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية ، ص : ، الرياض القيادة يف اال األمين) . هـ١٤١٩(اس أبو شامة عب (١) .٥٣، ص) ٢(، جملة اإلدارة ، ع مالمح الشخصية القيادية اإلدارية يف املنظمة احلكومية املصرية ) .م١٩٨٩( صربي حسن توفيق (٢) .٥٣مرجع سابق ، ص . ملقذيل عبيد اهللا عمر ان عبد احملس (٣)

٣٢

من مهارات التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وادارة الوقت والقدرة على حـل

.المشاكل والتفكير اإلبتكاري

والمهارة الفكرية تعنى تصور المصلحة أو القيادة العامة ككـل ، والـشعور

اإلدارات واألقسام المختلفة من خالل الدائم بالترابط بين وظائف وأنشطة القيادات و

قدرة القادة على تبصر األهداف العامة للمنظمة ودور الجهاز الذي يرأسـه فـي

تحقيق هذه األهداف ، أما المهارة الفنية فتعني فهم وإتقان أساليب وظروف العمل

كما أن المهارة الفنية هي قدرة القائـد علـى . )١(في إطار اإلجراءات واللوائح

تخدام معرفته المتخصصة ومدى براعته في استخدام الطرق والوسائل العلميـة اس

.)٢(والفنية المتاحة إلنجاز العمل

والمهارة اإلنسانية هي القدرة على التعامل مع األفراد والجماعات من خالل

الفهم المتبادل بين القائد والمرؤوسين للمتطلبات واالحتياجات والعمل على تحقيقها

احة الفرصة للمرؤوسين للمشاركة في إبداء اآلراء واتخاذ القـرارات ورفـع وإت

.)٣(الروح المعنوية للمرؤوسين من خالل الحوافز المادية والمعنوية

وال شك أن المهارات األمنية مطلب أساسـي للقائـد األمنـي ، الن هـذه

.)٤(المناسبة لها المهارات تمكنه من تحديد المشكالت بقدرة وكفاءة وإيجاد الحلول

كما أن الخبرات السابقة والمهارات المكتسبة تلعب دوراً في صقل مواهـب

القائد األمني ، ألن القائد األمني ال يكون مبدعا بالفطرة ، بل إن اإلبداع والبراعة

يتطلب خبرات عملية سابقة ومهارات مكتسبة تتطلب أن يكون القائد األمني مؤهال

:تسابها بالتربية والممارسة ومن أهم هذه المواهب فطريا وبيئيا الك

.١٠٢ حممد بن محد بن سعود العماين ، مرجع سابق ، ص (١) .٣٢٧مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع ، ص : األردن –، عمان ) ٥ط. (القيادة اإلدارية ) . م١٩٩٥( نواف كنعان (٢) ٩هد اإلدارة العامة ، صمع: الرياض . السمات واملهارات القيادية ) . م١٩٩٧( رحبي احلسن (٣) .٢٣٥، ص ) ٢٤(حتليل املشكالت واختاذ القرارات الشرطية ، الة العربية للدراسات األمنية والتدريب ، ع ) . هـ١٤١٨( ياغي ح حممد عبد الفتا (٤)

٣٣

.القدرة على سرعة اتخاذ القرارات -أ

.اإلجادة في االجتهاد والتقييم -ب

.الصالبة التي قد تبلغ حد القسوة -ج

.الجسارة -د

)١(اإللمام بفن التعامل مع األفراد والجماعات -ه

:واهم المهارات األمنية الالزمة للقائد األمني هي

:א−التخطيط هو عمل ذهني يعتمد على التفكير العميق والرؤية الصائبة للمخطط

.)٢(في رؤية حاضرة ومواجهة مستقبلية

والتخطيط هو تحديد أهداف المنظمة األمنية في فترة معينة ورسم الـسياسة

.)٣(الخاصة التي يجب القيام بها لتحقيق هذه األهداف

.)٤(بؤ بالمستقبل واإلعداد له والتخطيط هو التن

لذا يجب أن يتحلى القائد األمني بالقدرة على التفكير العميـق والرؤيـة الـصائبة

.لتحديد أهداف المنظمة والعمل على تحقيقها وفق السياسات المرسومة

מ− :אالتنظيم هو عملية يقوم بها القائد لتجميع أوجـه النـشاط الالزمـة لتحقيـق

، وذلك من خالل بناء الشكل العام الذي تفرغ فيـه الجهـود اإلنـسانية األهداف

.)لتحقيق هذه األهداف

.٨٢ص ) ٢٨(جملة احلرس الوطين ، العدد . العبقرية والقيادة العسكرية املتميزة) . م١٩٨٤( حممد صفا (١) ١٣٩ -١٣٨ -٨٨ –ص . ص . مرجع سابق ، ص . سعود بن حممد النمر وآخرون (٢) .١٧٦دار القلم ، ص : ، الكويت ) ١ط. (إدارة املنظمات ) . م١٩٨٢( حامد أمحد رمضان بدر (٣) .١٣ص . ، مرجع سابق القيادة يف اال األمين. عباس أبوشامة (٤)

٣٤

عملية التنظيم تتطلب تحديد األهداف ، وكذلك تحديد األنشطة الالزمة لتحقيق

هذه األهداف ، ومن ثم تجميع هذه األنشطة في شكل مجموعات على هيئة وحدات

فة كل مجموعة وعالقتها بالمجموعات األخـرى وأقسام وإدارات ، ثم تحديد وظي

ولذلك يجب أن يتمتع القائد األمني بالقدرة على تنظـيم . )١(من قبل قائد التنظيم

المجموعات وتوزيع العمل عليها ورسم العالقات والتعامالت بين كل مجموعة في

.سبيل تحقيق األهداف الموضوعة بكفاءة وفاعليه

:א−و أحد الوظائف التي يتم بواسطتها تنفيذ األعمال المؤدية لتحقيـق التوجيه ه

.)٢(األهداف

لذلك يجب على القائد األمني أن يتمتع بالقدرة على التوجيه الـسليم ألفـراد

.الجماعة التي تحت قيادته لتنفيذ األعمال الرامية إلى تحقيق األهداف

:א− األداء وفق األهداف والمعايير الموضوعة من الرقابة هي عملية التحقق من سير

خالل قياس درجة نجاح األداء الفعلي في تحقيق األهداف والمعايير بغرض التقويم

.)٣(والتصحيح

والرقابة تتطلب وجود خطط ومعايير معينة لمقارنة ما تم تنفيذه وفـق هـذه

القدرة على تجميع الخطط والمعايير ، لذلك يجب على القائد األمني أن يكون لديه

المعلومات الدقيقة عن هذه الخطط والمعايير ، فضال عن دقـة قيـاس مـا تـم

٣٥٠ -٢٢١ -ص . رجع سابق ، ص م. حامد أمحد رمضان بدر (١) ٧٣ عباس أبوشامة ، القيادة يف اال األمين ، مرجع سابق ، ص (٢) .٢٩٥مرجع سابق ، ص . سعود بن حممد النمر وآخرون (٣)

٣٥

تنفيذه وفق األهداف الموضوعة لمنع أو تصحيح أي انحراف أو حياد عن مـسار

.الخطة

א− :אال شك أن الوقت هو المورد المحدد ألداء جميع النـشاطات واإلنجـازات ،

من أهميته في عدم إمكانية استئجاره ، أو شرائه ، أو اقتراضه ، فضال والوقت تك

عن انه معرض للفناء وال يمكن تخزينه أو استبداله ، لذلك يجب على القائد األمني

أن يستغل الوقت استغالال دقيقاً ، خاصة وأن الظروف الطارئة سـيكون عنـصر

د التأخر في اتخاذ القـرار ، الوقت فيها حاسما حيث تترتب عليها نتائج وخيمة عن

أو اتخاذ قرار غير صائب ، لذلك فالمهارات األمنية تسعف القائد في اتخاذ قـرار

.صائب في الوقت المناسب

:وهناك ثالثة حقائق أساسية لتحقيق فاعلية الوقت للقائد األمني وهي

لـى إذ أن استخدام القائد للوقت يتوقف ع : تفاوت أهمية الوقت بين القادة .١

.حجم المنظمة ، وطبيعة عملها ، وأسلوب القائد في التعامل مع موظفيه

وقت القادة في العمل محدد بساعات معينه ، ومهما حـاول القـادة تنظـيم .٢

وقتهم واستغالله ، فان هذا يخضع لعوامل أخرى تتحكم في هذا الوقـت ،

لقائد واهم هذه العوامل هي الظروف والمشاكل الطارئة التي تضغط على ا

وتجبره على تغيير مواعيد عمله وارتباطاته ، فال عـن ضـرورة تمتعـه

.بالمهارات الالزمة لمواجهة هذه الظروف

فاعلية القائد في إدارة وقته تتطلب استخدام كل أو معظم وقته في العمـل .٣

وحده ، وهذا يعرض القائد لإلرهاق والقلق والتوتر العصبي والعديد

٣٦

، لذا يجـب على القائـد توزيـع وقتـه عمـال بمبـدأ من األمراض األخـرى

، فالظروف واألزمات الطارئة تستحق االهتمام اكثر من غيرهـا ، )١(األولويات

فضالً عن أن تمتع القائد بمهارات قيادية تجعله اكثر قدرة علـى مواجهـة هـذه

.الظروف

א− א :אفكير اإلبتكاري من األمور التي يجب أن يهتم بها ال شك أن حل المشاكل والت

القائد لما تتصف به المواقف األمنية الطارئة من الجدة والحداثـة ، فـضال عـن

عنصر المفاجأة ، فهذه األمور تحتم لجوء القائد إلى أسـاليب وحلـول مبتكـره

هذه وبسرعة وفق ما يتمتع به من مهارات تمكنه من اتخاذ القرار الفعال لمواجهة

.)٢(األزمة

والتفكير اإلبتكاري هو قدرة القائد على تقديم أفكار جديدة ووضعها موضـع

، وال شك أن اتخاذ القرار في الظروف الطارئة قـد يحتـاج لتفكيـر )٣(التنفيذ

ابتكاري لمراجعة هذه الظروف المستحدثة ، وهذا بدوره يتطلـب تمتـع القائـد

ر الخالق المبدع الذي ييسر مـن حـل هـذه بمهارة عالية لكي يتمكن من التفكي

.المشكلة والتغلب عليها

حتى يستطيع )٤(ويجب أن تكون أساليب التفكير الخالق مبتكرة وغير تقليدية

.القائد مواجهة الظروف الطارئة التي غالبا ما تتميز بالحداثة

ساعد والتفكير الخالق قاعدة أساسية لحل المشاكل والتعامل معها ، حيث انه ي

القائد على أن يكون قائداً فعاال ، من خالل تخفيف حدة الضغط الذي يتعرض لـه

٤١٤ ، مرجع سابق ، صالقيادة اإلدارية. نواف كنعان (١) .٧٤-٧٣، صص ، مرجع سابق القيادة يف اال األمين. عباس أبوشامة (٢) .١١٦مرجع سابق ، ص. حامد امحد رمضان بدر (٣) .٧٨دار ومكتبة اهلالل ، ص : ، بريوت ) ١ط(ل ، املدير الناجح والتخطيط اإلداري الفعا) . م٢٠٠٠( راضي اجلبوري عبد الكرمي (٤)

٣٧

القائد ، فالحد األدنى للتفكير اإلبداعي يتمثل في اكتشاف طرق جديـدة إذا فـشلت

.)١(األساليب القديمة

א−٢ :אته فـي القطـاع ال شك أن خبرة القائد األمني تزداد كلما زادت سنوات خدم

األمني ، فعبر سنوات الخدمة يتعرض القائد األمني للعديد من الظروف واألحداث

التي يعاصرها ويشارك فيها ، مما يكسبه خبرة في مواجهة تلك الظـروف مـن

خالل التعايش مع األحداث والمشاركة في اتخاذ القرارات ، أو على األقل التعرف

ت واتخاذ القرارات فـي ظـل الظـروف عن قرب على طريقة مواجهة المشكال

القيادة العليـا التـي : والقيادة األمنية تشتمل على ثالثة مستويات هي . الطارئة

يتمتع القادة فيها بخبرة واسعة وطويلة نتيجة مـدة الخدمـة الطويلـة ، والقيـادة

الوسطى التي يتمتع القادة فيها بخبرة متوسطة مكتسبة من مدة الخدمة التي تقـل

مدة خدمة قادة القيادة العليا ، والقيادة الدنيا التي يتمتع القادة فيها بخبرة قليلـة عن

نسبياً مكتسبة من مدة الخدمة التي غالبا ما تقل عن مـدة خدمـة قـادة القيـادة

.المتوسطة

:ومستويات القيادة األمنية هي

א− :אوهـذا . سنة خبرة ) ٢٥( من وتقابل اكثر } عميد –لواء { وتشمل رتبتي

المستوى يتضمن الوظائف الرئيسية التي تتضمن وضع السياسات العامة لألجهزة

.)٢(األمنية واتخاذ القرارات األساسية

٣٥٢املؤمتن للتوزيع ، ص : الرياض ). ي ، مترجم هاين خلجة ورمي سرطاو ( القيادة يف األزمات) . م١٩٩٨( داين كوكس ، وجون هوفر (١) .٢٦٧-٢٦٦املكتب العريب احلديث ، صص: ، اإلسكندرية إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية) . م١٩٨٨( صالح الدين عبدالباقي ، وعبدالغفار حنفي (٢)

٣٨

א− :אوهي . سنوات خبرة ) ١٥( وتقابل اكثر من } مقدم –عقيد { وتشمل رتبتي

وق مستو اإلشراف األول ويصل إلى مستوى المستوى القيادي الذي يبدأ مباشرة ف

وترجع أهمية هذا المستوى إلى كونـه يقـوم . )١(أقل من مستوى القيادات العليا

بإدارة عدد من األقسام المختلفة والتنسيق بينها ، فضال عن تحقيق االتصال بـين

ة كبار القادة والمستويات ، إضافة إلى ترشيح بعض أفراده لشغل الوظائف اإلداري

.)٢(العليا

א− א א :א(א (. وتقابل مدة خبـرة اقـل مـن عـشر سـنوات } نقيب –رائد { وتشمل رتب

والعاملون في هذا المستوى تقع على عاتقهم مسؤولية قيادة وادارة العمل ، وعادة

.ما يكونون في اسفل الهيكل التنظيمي للمنشأة

ك تدرج مناظر داخل كل مستوى قيادي ، بحيث ال يكون ويجب أن يكون هنا

عدد اللواءات أكبر من عدد العمداء ، فضال على المحافظة على حـسن التوزيـع

مـع الحـرص ١٤ : ٢ : ١النسبي بين الفئات الثالثة حيث ال تتفاوت كثيرا عن

حديد تةعلى انتظام هذا التوزيع خالل حركة الترقيات والتنقالت ، كما يجب مراعا

.المهام والواجبات لكل مستوى بحيث يتناسب مع مدة الخبرة

א−٣ :אتكتسب القيادة أهميتها من كونها وسيلة فعالة لتوجيـه أي منظمـة بغـرض

تحقيق أهدافها وفق أسس واستراتيجيات قيادية فعاله نابعة من مبـادئ القيـادة ،

.١٦مرجع سابق ، ص. حممد بن محد بن سعود العماين (١) ١٦٧ - ٢٦٦ -ص . مرجع سابق ، ص . لباقي ، وعبدالغفار حنفي صالح الدين عبدا (٢)

٣٩

ه في توجيه دفة المنظمة ، فالقيـادة مطلـب ومرتكزة على مهارات القائد وخبرات

أساسي ، وبصفة خاصة في المنظمات األمنية التي تتسم بطابع الحزم والصرامة ،

والتي تتعرض لمختلف الظروف العادية والطارئة التي تتطلـب اليقظـة الدائمـة

واالستعداد المسبق ، والقدرة على اتخاذ القرارات بسرعة لمواجهة أيـة مـشكلة

.لب عليها لمنع تفاقم عواقبها والتغ

وتنبع أهمية القيادة األمنية من كونها ضرورة ملحة الدارة أي منظمة أمنيـة

وتوجيهها لتحقيق األهداف المرسومة بدقة وفاعلية ، فالقيادة هي عماد كل نشاط ،

وأساس كل عمل ، فعليها تتوقف كفاءة العمل ، وسالمة التنظيم ، ودقـة الرقابـة

وقد زاد اتساع ميادين النشاط اإلنـساني مـن . لما يتم إنجازه من أعمال والتقويم

أهمية القيادة ، وتطلبت التنظيمات الممتدة إلى تصنيف القيادات إلى أمنية وادارية

وسياسية حسب المسؤولية الملقاة على عاتقها ، وحسب مجال العمل ، فال يمكـن

توجهه وتسير دفة األمور به ، الحصول على نتائج فعالة من أي عمل دون قيادة

بغض النظر عن النمط القيادي السائد سواء كان أوتـوقراطي أو ديمقراطـي أو

.)١(فوضوي

وللقيادة أهمية خاصة في المنظمات األمنية التي تعمل في ظـل الظـروف

الطارئـة ، إذ يجب أن تتسم هذه القيادة بالسرعة والدقـة والحـزم فـي اتخـاذ

ا يتطلب خبرات كبيرة ، فضال عن المهارات الخاصة والتفكيـر القرارات ، وهذ

االبتكاري ، ألن الظروف الطارئة قد تكون مستحدثة ، وجديدة ، وفي هذه الحالة

قد ال تزعف الخبرة السابقة وحدها ، إذ يتطلب األمر أن تتمتع القيـادة بمهـارات

الطارئة ، لـذلك وصفات تمكنها من أداء عملها بفاعلية وكفاءة في ظل الظروف

.٨-٧مرجع سابق ، ص ص. بن علي العمر عبد اهللا (١)

٤٠

تبذل المنظمات األمنية أموال باهظة في تدريب وتطوير مهارات القيادات األمنية

وتنمية)١(بغرض االستفادة منها في تحمل المهام والمسؤوليات الملقاة على عاتقها

. مهارات اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة

ية تزداد فـي المنظمـات وال شك أن أهمية تمتع القائد األمني بمهارات عال

األمنية نظرا لتضخم حجم هذه المنظمات وانفتاحهـا علـى البيئـات المختلفـة ،

والمعلوماتية التي تتميز بها اإلدارات األمنية ، كما ةوسرعة التغييرات التكنولوجي

يؤثر بشكل فعال على عملية تحليل المشكالت واتخاذ القرارات التي تـؤثر علـى

داخل وخارج التنظيم ، وبالتالي تؤثر فـي الوضـع األمنـي األفراد والجماعات

للمجتمع ككل ، إذ أن المهارات األمنية المتعلقة بأهداف العمل الموضوعية ورسم

السياسات وتحديد نظم العمل وقواعده وإجراءاته ، واختيـار األفـراد والتوجيـه

تلعب دوراً فعاال فـي ، )٢(والتنظيم والرقابة وتحديد المعايير والمتابعة المستمرة

مواجهة المشكالت الطارئة عن طريق اتخاذ قرارات فعالة في وقت قصير وهـو

.ما يناسب الظروف الطارئة ألن أي تأخير ينتج عنه عواقب وخيمة

وال شك أن أهمية القيادة األمنية تعزى بشكل مباشر إلى قدرة القائـد علـى

، فعملية اتخاذ القرار تقـوم علـى اتخاذ القرارات الصائبة في الظروف الطارئة

أساس تتابع تصرفات القائد الذي ال مفر له من اتخاذ القرارات ، حيث تنقل هـذه

، من خالل توجيه المرؤوسين وفر )٣(العملية الوظائف اإلدارية إلى حيز التطبيق

العمل لتحقيق األهداف الموضوعة ضمن خطط العمل ، فبإمكان المرؤوسـين أن

.٦٨-٦٧مرجع سابق ، ص ص. علي بن حممد بن حسن العلياين )١(

.٢٣٦مرجع سابق ، ص . حممد عبدالفتاح ياغي (٢)

.٧ ، جامعة اإلمام حممد بن سعود االسالمية ، اململكة العربية السعودية ، صضوابط املصلحة يف اختاذ القرار اإلداري) . هـ١٤١٩( بن سطام بن عبدالعزيز آل سعود زعبد العزي )٣(

٤١

لهم باستقاللية ودون إشراف في بعض المهام ، لكنهم يكونوا بحاجة إلى يؤدوا أعما

.)١(التوجيه والمسانده في مهام أخرى

وقد أولت الشريعة اإلسالمية القيادة أهمية خاصة ، فقد ألزم الرسول صـلى

اهللا عليه وسلم المسلمين بلزوم مبدأ القيادة في السفر القصير ، فقد قال صلى الـه

، وهذا يعكس أهمية )٢( )) إذا خرج ثالثة في سفر فليؤمروا أحدهم (( : عليه وسلم

، ولتفعيل دور القيادة حرص اإلسالم على تمتـع )٣(القيادة حتى في ابسط أمور

القائد بمهارات اإلدراك لطاقات وإمكانات تابعية اإلبداعية ولذلك يحض على األخذ

ء هذه الطاقات الستغاللها للوصول بمبدأ الشورى كوسيلة فعالة الستشفاف واستجال

، فالقادة بالنسبة للدولة اإلسالمية بمثابة القلب لإلنسان ، )٤(إلى األهداف المنشودة

، فالقيادة في اإلسالم تعنى القدوة التي تجـسد القـيم )٥(إذا صلحوا صلحت األمة

ـ المية والمعاني التي ينطوي عليها مفهوم الدولة ، لذلك اهتمـت النظريـة اإلس

بالقيادة وقدمت اجتهادات أسهمت في إثراء األدب اإلداري وعكست أهمية القيـادة

بمفهومها الشامل الذي يعتمد على انتقاء القـادة مـن األفـراد ذوي المهـارات

.)٦(والكفاءات الخاصة

א−٤ מ א :אئد باعتباره محـور العمليـة ركزت نظريات اإلدارة على الدور القيادي للقا

القيادية ، فمنها ما تناول الجوانب المادية من خالل تحسين طرق العمل وأساليبه ،

واالهتمام بالقيادة المتخصصة ومبدأ تعدد الرؤساء كالمدرسة الكالسيكية ، ومنهـا

٤٨امة ، ص مطابع معهد اإلدارة الع: ، الرياض ) ٥ط). (عبداهللا ابراهيم العمار مترجم (القيادة ومدير الدقيقة الواحدة) . م١٩٩٠( كينيث بالنشرد وآخرون (١) . يف سننه عن أيب سعيد وأيب هريرة د ، ورواه أبو داوصحيح اجلامع لأللباين، ) ٥٠٠( حديث صحيح رقم (٢) .١٣دار ابن حزم للطباعة والنشر ، ص : ، بريوت ) ١ط . (املسؤولية اإلدارية يف اإلسالم) . م ١٩٩٦( محد حسن رقيط (٣) )٩٠(، صإدارة املؤسسات العامة وتطبيقها يف اململكة العربية السعودية، )١٩٩٧( التوجيري، علي بن صاحل، (٤)

.١١٥دار الوفاء للطباعة والنشر والتوزيع ، ص : ، املنصورة ) ٣ط . ( القيادة واجلندية يف اإلسالم) . م١٩٨٨(حممد السيـد الوكيل )٥( ١٠٨ - ١٠٧ -ص . مرجع سابق ، ص . فضل اهللا علي فضل اهللا (٦)

٤٢

ما تناول السلوك اإلنساني للقائد وأفراد الجماعة التـي يقودهـا ، وأثـر الـروح

ة في تحقيق القيادة الفعالة ، ودور الحوافز المادية والمعنوية ، والعالقـات المعنوي

اإلنسانية في زيادة اإلنتاجية ، وتحقيق أقصى قدر من التعاون بين القائد وأفـراد

كمـا أن نظريـات القيـادة . الجماعة التي يقودها كالمدرسة الحديثة في اإلدارة

هارات الذاتيـة والفنيـة واإلنـسانية ركزت بشكل خاص على سمات القائد ، والم

والذهنية التي تؤهله للقيادة بنجاح ، وكذلك طبيعة الموقف والمؤثرات االجتماعية

.والبيئية المحيطة به ودور المرؤوسين في تفعيل العملية القيادية

وال شك أن هناك العديد من النظريات اإلدارية التي ساهمت في رسم مالمح

:همها نظريات المدرسة الكالسيكية المتمثلة في القائد والتي من أ

نظرية اإلدارة العلمية ، ونظرية المراحل والمبادئ ، ونظرية اإلدارة التجريبية ،

نظرية العالقات اإلنسانية ، والنظريـات : ونظريات المدرسة الحديثة المتمثلة في

الموقف ، ونظرية الكمية في اإلدارة ، ونظرية اإلدارة الموقفية السمات ، ونظرية

.التفاعل االجتماعي

والمالحظ أن المدرسة الكالسيكية ركزت على الجوانب المادية الرامية إلـى

زيادة اإلنتاجية من خالل تحسين طرق العمل ، أما المدرسة الحديثة فقد ركـزت

على االهتمام بالعنصر البشرى باعتباره العنصر الهام والـرئيس فـي العمليـة

وذلك من خالل سد الثغرات التي لم تهتم بها المدرسة الكالسيكية كرفع اإلدارية ،

.)١(الروح المعنوية لألفراد

:وأهم األدوار التي تلعبها نظريات اإلدارة في رسم مالمح القائد تتمثل في

.٤٢-٤٠مجعية عمال املطابع التعاونية ، ص ص: عمان . مبادئ اإلدارة نظريات ووظائف) . م١٩٨٤(هدي حسن زويلف ، وحممد قاسم القريويت م (١)

٤٣

م ١٨٥٦فريدريك تايلور عـام "تأكيد نظرية اإلدارة العلمية التي أسسها ) أ (

فالوقت مـن العوامـل )١(ت والجهد دون مبرر على دراسة عاملي الوق

الضرورية الهامة للقائد في ظل الظروف الطارئة ، ألن أي تأخير فـي

اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة ينتج عنه عواقب وخيمة ، ولذلك

فان تالفي الحركات الغير ضرورية يفيد القائد في اتخاذ القرار بـسرعة

ا يتفق مع ما نـادى بـه تـايلور مـن في ظل الظروف الطارئة ، وهذ

ضرورة استبعاد الحركات غير الضرورية واالقتصار علـى الحركـات

.)٢(الالزمة فقط لزيادة الكفاءة

على خمسة عناصر " هنري فايول "إرتكزت نظرية المراحل والمبادئ لـ ) ب(

التخطـيط ، والتنظـيم ، والقيـادة ، والتنـسيق : أساسية لإلدارة هـي

، وهذه العناصر تمثل المهارات األمنية الالزمـة لمـساعدة )٣( والرقابة

–القائد على اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة ، والتي تتطلب كذلك

توفر عدداً من الصفات الجـسمية والذهنيـة –" تايلور"من وجهة نظر

واألخالقية والثقافية والفنية ، فضال عن الخبرة ، لتمكين القائد من اتخاذ

" فـايول "وقد أشار . لقرارات في الظروف الطارئة التي تتسم بالحداثة ا

إلى نسبية هذه السمات ، وان الحاجة إلى هذه المهارات والسمات تـزداد

.)٤(كلما ارتفع مستوى القيادة

بضرورة دراسة " ارنست ديل "نادت نظرية اإلدارة التجريبية التي أسسها ) ج(

ين اثبتوا كفاءتهم في اتخاذ القرارات الناجحـة التجارب الناجحة للقادة الذ

، وال شك أن دراسـة )٥(لالستفادة من طرق معالجتهم للمواقف المختلفة

التجارب الناجحة التخاذ القرار تكسب القائد الخبرة لمواجهة تلك المواقف

ولكنها ليست بالضرورة تكون فعالة في مواجهة المواقف الطارئة ، الن

.١١٣املكتب العريب احلديث للطباعة والنشر ، ص : ، اإلسكندرية اإلدارة العامة) . م١٩٨٤( شيحا زإبراهيم عبد العزي )١( .١٣مرجع سابق ، ص . صقر اجلابري عباد بن عبيد )٢( .٤٥مرجع سابق ، ص. علي بن حممد بن حسن العلياين )٣( .٢٦أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية ، ص : الرياض . القيادة اإلدارية يف الفكر اإلداري) . ت.د(حممد فتحي حممود )٤( .١٨املركز العريب للدراسات األمنية والتدريب ، ص : اض الري . اإلدارة العامة) .هـ١٤٠٨(عماد حسني عبداهللا ) ٥(

٤٤

ة في الغالب تكون مستحدثة ، وتتطلب تفكيـر ابتكـاري المواقف الطارئ

ومهارات مرتفعه من قبل القائد ، إذ انه في الظروف الطارئة ال يمكـن

أن تتطابق الظروف والمواقف المستقبلية ، لهذا يندر أن تـنجح تجربـة

، ولكن يقتصر األمر على زيادة )١(معالجة حالة سابقة لحل حالة مشابهة

رف السريع تجاه األزمات الطارئة واتخاذ القرار حسب الخبرة في التص

.ما تمليه طبيعة الموقف األمني

ركزت نظرية العالقات اإلنسانية على العنصر البشرى باعتبـاره محـور ) د (

عملية اتخاذ القـرار ، فضـال عن اهتمامها بالعوامل البيئية المؤثرة علـى

اذ القرار في المنظمة األمنية ، وال والقائد هو محور اتخ . )٢(متخذ القرار

شك أن العوامل البيئية المحيطة بالقائد سـواء البيئيـة الداخليـة أو البيئـة

الخارجية تؤثر في سلوكياته وتوجهاته وقيمه ، وبالتالي في نوعيـة القـرار

وال شـك أن العالقـات . الذي يتخذه وكذلك في أسلوب اتخاذ هذا القـرار

ل فعال في تشكيل القائد الناجح ، ألن التعاون مع األفراد اإلنسانية تسهم بشك

وإشراكهم في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة وتقديم المقترحات والحلول

العاجلة للمشكلة يضع عددا من البدائل أمام القائد وعليه اتخاذ ما يراه مناسبا

وحفـزهم منها ، كما أن تشجيعه لمرؤوسيه على المشاركة في اتخاذ القرار

باستمرار يجعلهم يبذلون ما في وسعهم التخاذ القرار السليم وإيجـاد الحـل

األمثل للمشكلة ، فالقيادة التي تهتم بـالقيم والمعـايير االجتماعيـة الـسائدة

وبالعالقات االجتماعية واإلنسانية في العمل وخارجه وتحاول أن تنظر إلـى

ع بـين مـصلحة العـاملين حاجات األفراد بعين الرضا تمنع وقوع الصرا

.٤٨مرجع سابق ، ص . علي بن حممد بن حسن العلياين )١(

.٢٠مرجع سابق ، ص . عباد بن صقر اجلابري )٢ (

٤٥

، لهذا كان االهتمام بالعالقات اإلنسانية أحـد )١(وحاجاتهم وأهداف التنظيم

المقومات األساسية لنجاح القادة ومن هذا المنطلق ارتبطت العالقات اإلنسانية

.)٢(بالقيادة

شستر بارنـارد " اعتمدت النظرية الكمية في اإلدارة على أفكار روادها )هـ(

، حيث طور األخيران " جيمس مارش " ، و " هربرت سايمون " و ، "

أفكار األول وتوصال إلى أن اإلدارة ما هي إال عملية اختيـار البـدائل

وهذا ما يقوم به القائد عند مواجهة مشكلة أمنية سواء . واتخاذ القرارات

كانت طارئة أو عادية ، الن اتخـاذ القرارات من أهم واجبـات القائـد

واتخـاذ القـرارات فـي . في مستويات اإلدارة العليا والوسطى ةخاص

الظروف الطارئة يتطلب تمتع القائد بقسط وافر من المهـارات القياديـة

حتى يتمكن من اتخاذ القرار بسرعة وفاعلية ، الن اتخاذ القرارات فـي

ظل هذه الظروف ال يخضع لعامل الخبرة ، بل يتوقف إلى حد كبير على

وتساهم هذه النظرية إلى حد كبير في تشكيل . )٣(القيادية للقائد المهارات

مالمح القائد من خالل تدريبه على تحسين قدراته على اتخاذ القرارات ،

الن رفع قدرات القائد على اتخاذ القرار يسهم بشكل فعـال فـي اتخـاذ

القرارات الصائبة ، خاصة في ظل الظروف الطارئة ، كما أن استخدام

لوب العلمي والمقارنة بين البدائل واختيار أفضلها من صميم عمـل األس

القائد األمني الذي يسعى إلى تحقيق اكبر قدر من السيطرة على الموقف

.مع الخروج بأقل الخسائر

٦٨مرجع سابق ، ص . ظاهر حممود كاللده )١(

٣٢مرجع سابق ، ص . حممد فتحي حممود )٢ ( .٥٧-٥٦مرجع سابق ، ص. ن حسن العلياين علي بن حممد ب (٣)

٤٦

انتقاد النظرية الموقفية في اإلدارة للنظريات السابقة ألنها لم تأخذ فـي ) و (

لمتغيرات البيئية على التنظـيم وال االعتبار أهمية اختالف الظروف وا

المتغيرات التكنولوجية كمحددات للسلوك التنظيمي ، ألنه ال يوجد نمط

تنظيمي واحد يناسب كل األحوال والظروف ، فالنمط األمثل لـإلدارة

هو الذي يتفق مع المؤثرات المختلفة المتعلقـة بالقائـد والمرؤوسـين

، وتساهم هذه النظرية في )١(مة وطبيعة العمل والبيئة المحيطة بالمنظ

تشكيل القائد ، وخاصة في اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئـة ،

الن الظروف الطارئة تتسم بعنصر التغير وعدم الثبات ، فال يمكن أن

يالئمها نمط إداري واحد للتعامل مع جميع هذه األزمات واتخاذ القرار

على خبرة ودراية بموضـوع الصائب بشأنها ، فال بد أن يكون القائد

المشكلة ألنه يكون اقدر على حلها عندما تكون هذه األزمة أو المشكلة

في تخصصه ونطاق عمله ، كما أن هذه النظرية تأخذ فـي الحـسبان

تغير الظروف والمتغيرات البيئية ، وهو ما يجب أن يضعه القائد فـي

.حسبانه عند اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة

جمع النظرية العامة لإلدارة لتجمع مبادئ واألفكار التي قامـت عليهـا ) ز (

جميع النظريات اإلدارية السابقة ، حيث تناولت تحقيق وظائف اإلدارة

وأهدافها في إطار منهج علمي منظم يعتمد علـى المبـادئ والعلـوم

السلوكية ويراعي العوامل االجتماعية والبيئية ، فضال عـن اسـتخدام

ساليب اإلدارية المناسبة التي تمكن من مواجهة المواقف حسب النمط األ

والنظرية العامـة لـإلدارة . الذي يتالئم مع طبيعتها وظروفها وبيئتها

تبرز الدور الهام للقائد عبر توضيحها العوامل التي تؤدي إلى ترشـيد

٦١ - مرجع سابق ص – علي حممد حسن العلياين )١ (

٤٧

إدارة سلوك القائد في اتخاذ القرارات ، فقد تناولت الدور الهام للقائد في

األزمات واتخاذ القرار وفق أسلوب علمي منظم يعتد علـى المبـادئ

والعلوم السلوكية وفي الوقت ذاته يراعي المؤثرات الخارجية والداخلية

التي تتضمن العوامل االجتماعية والبيئية والوضع األمنـي والموقـف

ولذلك فهي تساهم بشكل متكامل في تشكيل سمات وخصائص . األمني

، ألنها تجمع كل المميزات والخصائص والـسمات والمهـارات القائد

التي يجب أن يتمتع القائد التخاذ القرار في الظروف الطارئـة ، مـع

األخذ في الحسبان المتغيرات البيئية والظروف المتغيرة التـي تالئـم

المواقف الطارئة ، فضال عن غرس روح التعاون والعالقات اإلنسانية

تمكن القائد من تحفيز المرؤوسين للمشاركة في إبداء واالجتماعية التي

تصوراتهم ومرئياتهم حيال الموقف األمني مما يساهم في سرعة اتخاذ

وهـذا . القرار في ظل الظروف الطارئة وفق وجهات نظر متكاملـة

يعكس دور النظرية العامة لإلدارة ، حيث أنها ركزت على الجوانـب

الوقت والحركة ، وكـذلك ركـزت المادية من خالل دراسة عنصري

االهتمام على العنصر البشرى والحوافز المادية والمعنوية والعالقـات

اإلنسانية كوسائل فعالة لزيادة فعالية القيادة ، وكـذلك ركـزت علـى

العوامل البيئية المتمثلة في الظروف المتغيرة لبيئـة العمـل وكـذلك

وقت آلخر ، وهو ما يناسب المواقف واألنماط اإلدارية التي تختلف من

.)١(الظروف الطارئة وغير الطارئة

ركزت نظرية السمات على السمات التي يتمتـع بهـا الفـرد داخـل ) ح (

الجماعة والتي تجعل منه قائدا عليها ، فالسمات تعتبر صانعة القيـادة

.٨٨مرجع سابق ، ص. ظاهر حممود كاللده (١)

٤٨

من وجهة نظر أنصار هذه النظرية ، حيث يرون أن اهللا جل وعال قد

خصائص والسمات التي تميز القادة عن غيرهم وتـؤهلهم منح بعض ال

للقيادة والتأثير في اآلخرين ، فمفهوم القيادة من منطلق هذه النظريـة

يقوم على أساس أن النجاح في القيادة يتوقف على مدى ما يمتـاز بـه

القائد من سمات ، وأن توفر هذه السمات في القائد تجعل منـه قائـداً

نب المضيء في وجهة نظر أنصار هذه النظرية هو والجا . )١(ناجحاً

أن السمات القيادية تمنح القائد القدرة على اتخاذ القرار بسرعة في ظل

الظروف الطارئة ، فهذه السمات بالرغم من صعوبة توافرها جميعاً في

القائد إال أنها هامة وضرورية كعوامل مساعدة وفعالة تمكن القائد مـن

في ظل الظروف الطارئة التي يقل فيهـا تـأثير اتخاذ القرار بسرعة

وال شك أن نظرية السمات تبرز . الخبرة لكونها مواقف تتميز بالحداثة

السمات الواجب توافرها في القائد األمني والتي تمكنـه مـن اتخـاذ

القرارات ، وخاصة في ظل الظروف الطارئة ، فيجب أن يتحلى القائد

والذهنية لكي يتمكن من اتخاذ القرار فـي بالمهارات الفنية واإلنسانية

ظل الظروف الطارئة التي تتطلب سرعة اتخاذ القرار والحـزم فـي

تنفيذه ، وهي بهذا تسهم بشكل فعال في تشكيل وجلب القائـد ، ولكـن

يؤخذ عليها عدم أخذها في االعتبار الموقـف األمنـي ، خاصـة إن

في كثير من األحيان المواقف في ظل الظروف الطارئة تتسم بالحداثة

.ويعتمد اتخاذ القرار على التفكير االبتكاري للقائد وسرعة بديهته

.٣١٩مرجع سابق ، ص . سعود بن حممد النمر ، وآخرون (٢)

٤٩

، )١(ركزت النظرية الموقفية على أن الظروف هي التي تخلق القادة وتبرزهم -أ

حيث يرتبط أساس تحديد خصائص القيادة بسمات وخصائص ترتبط بموقـف

ي المجتمعـات والتنظيمـات قيادي معين ، الن متطلبات القيادة تختلف حـسب

اإلدارية داخل المجتمع الواحد وكذلك المستويات الوظيفية للتنظيم والمراحـل

ومفهـوم نظريـة . التي يمر بها التنظيم ، والمنصب القيادي المطلوب شغله

، بمعنـى )٢(الموقف يقوم على الربط بين السمات الشخصية والموقف القيادي

قائد والموقف اإلداري الذي يعمل من خاللـه أنها تربط بين سمات وصفات ال

فالقائد يحتاج لسمات وقدرات تتفق مع الموقف األمني الذي يعمل فيـه حتـى

ونظرية الموقف تساهم بشكل . )٣(يتمكن من النجاح في مواجهة هذا الموقف

فعال في رسم مالمح القائد من خالل الربط بين السمات الواجب توافرها فـي

ف الذي يتعامل معه ، وخاصة في ظل الظروف الطارئـة التـي القائد والموق

تتطلب أن يتمتع القائد بمهارات خاصة لمواجهة هذه الظروف الطارئة واتخاذ

القرار المناسب بسرعة وحزم ، وذلك لتنافي دور الخبرة فـي التعامـل مـع

.الظروف الطارئة التي تتسم بالحداثة

القيادة عملية تفاعل اجتماعي ، تتحدد اعتبار نظرية التفاعل االجتماعي أن -ب

السمات الشخصية للقائد ، وعناصـر : خصائصها على أساس ثالثة أبعاد هي

الموقف ، ومتطلبات وخصائص الجماعة المقودة ، وهذه النظرية تركز علـى

وهكـذا تقـوم . )٤(أهمية المرؤوسين كعامل مؤثر في نجاح القيادة أو فشلها

ية على نظام التأثير بين العناصر الثالثة ، فالقائد يـؤثر وفق هذه النظر ةالقياد

.٣٢٣مرجع سابق ، ص. سعود بن حممد النمر ، وآخرون (١) ٣٥٧-٣٥٣رجع سابق ، ص ص م. نواف كنعان (٢)

.٣٢٥ – ٣٢٤ –ص . مرجع سابق ، ص . سعود بن حممد النمر ، وآخرون )٣ ( .٣٧٤-٣٧٣مرجع سابق ، ص ص . نواف كنعان )٤ (

٥٠

في مرؤوسية كمثلما تؤثر الجماعة في القائد ، والقائد يؤثر في الموقف ويتأثر

به ، والموقف يؤثر في المجموعة ويتأثر بها ، والقائد الناجح هو الذي يتمكن

أن الجوانـب وال شـك . من إيجاد التكامل والتفاعل بين جميع هذه العناصر

الثالثة التي اهتمت بها هذه النظرية تؤثر بشكل فعال في رسم مالمح القائـد ،

فالقائد يجب أن يتمتع بسمات شخصية لكي تمكنه من اتخاذ القرار فـي ظـل

الظروف الطارئة ، وذلك النتقاء تأثير الخبرة ، ألنه غالبا ما تتسم الظـروف

ع القائد بقدر من الـسمات والمهـارات الطارئة بالحداثة ولذلك تحتاج إلى تمت

القيادية ، كما أن اإللمام بعناصر الموقف يمكن القائد من حسن التقـدير لهـذا

الموقف ، وبالتالي حسن اختيار البدائل المتاحة للحل ، والتعاون بـين القائـد

والجماعة التي يقودها تمكن من المشاركة الفعالة في اتخاذ القرارات من خالل

صوراتهم واقتراحاتهم لحل المشكلة واختيار البديل األمثل ، وبالتـالي وضع ت

.اتخاذ القرار الفعال لمواجهة المشكلة المطروحة

٥١

א−٥ א א :מيحتاج القائد بصفة عامة إلى اتخاذ القرارات ، الن عملية اتخاذ القرارات من

وف الطارئـة التـي تتـسم صميـم عمل القائد ، وبصفة خاصة في ظل الظـر

بالحداثة ، والتي تحتاج إلى التفكير االبتكارى المتطور الذي بدوره يتطلب تمتـع

القائد بالمهارات القيادية الالزمة لمواجهة الظروف الطارئة لكي يتمكن من اتخـاذ

القرار المناسب بسرعة تجنبا لتفاقم المشاكل ، وذلك الن عنصر الخبـرة قـد ال

ي ظل الظروف الطارئة التي غالبا ما تتسم بالحداثة ، فيكون اعتماد يسعف القائد ف

القائد كلية على مهاراته وقدراته الذاتية في اتخاذ القـرار فـي ظـل الظـروف

.الطارئة

ويقصد بعملية اتخاذ القرار تحليل وتقييم كافة المتغيـرات المـشتركة التـي

العلمي من خالل معادالت تخضع للتدقيق والتمحيص إلدخالها وإخضاعها للقياس

البحث العلمي والنظرية العلمية واألساليب الكمية واإلحصائية بغرض الوصـول

.)١(إلى حل أو نتيجة ومن ثم الخروج بتوصيات واستنتاجات لتطبيق هذه الحلول

.)٢(واتخاذ القرار عبارة عن اختيار حل معين من بين عدة حلول

بديل من بين عدة بدائل بعد دراسة موسعة وعملية اتخاذ القرار هي اختيار

.)٣(وتحليل لجوانب المشكلة موضوع القرار

استنباط االختيار المؤقت لسلوك عملي يمكن تنفيذه في ((واتخاذ القرار هو

.)٤( ))موقف معين

.٢٥٤مرجع سابق ، ص . ظاهر حممود كاللده (١) .١٩٤مرجع سابق ، ص . حامد امحد رمضان بدر (٢)رسالة ماجستري غري منشورة ، أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية ، الرياض ، اململكة . عالقة الثقافة القيادية بعملية اختاذ القرارات يف األجهزة األمنية) . هـ١٤١٨( بشر حممد العتييب (٣)

.٩العربية السعودية ، ص .٤٥، ص) ٤(فن اختاذ القرار ، جملة القافلة ، ع) . م١٩٩٢( حممد عبدالقادر الفقي (٤)

٥٢

واتخاذ القرار هو االختيار وفق بعض المعايير لبديل واحد من بين بـديلين

عملية اتخاذ القرار هي محور العملية اإلدارية ، بل هي قلـب محتملين أو اكثر ، ف

.)١(اإلدارة

:ويعتمد نجاح القرار على ما يلي

.مدى مالئمة الموقف للقرار -أ

.مهارة وقدرة متخذ القرار -ب

.كمية المعلومات وقيمتها -ج

)٢(.طبيعة مستخدم هذه المعلومات -د

: العناصر التالية وعند اتخاذ القرار البد من األخذ في االعتبار

.وجود مشكلة تتطلب حالً أو عدد من الحول -أ

.وجود بدائل حلول محتملة -ب

.وجود متغيرات متجانسة ومتباينة -ج

فلكل قرار هدف ، وال يوجد قرار ليس لـه هـدف ، : وجود أهداف وغايات -د

)٣(.فاألهداف والغايات هي معيار صحة القرار

א−٦ א א א א :אאتختلف عملية اتخاذ القرارات في الجهاز األمني عـن األجهـزة اإلداريـة

األخرى ، الن طبيعة عمل األجهزة األمنية تتطلب اتخاذ قرارات متباينة لمواجهة

وطبيعة العمل في الجهاز . كافة الظروف الحالية والمستقبلية ، والعادية والطارئة

سواء في الظروف العادية أو الطارئـة ، كمـا أن األمني تتسم بالصرامة والحزم

٤مطابع الفرزدق التجارية ، ص: الرياض . اختاذ القرارات التنظيمية) . م١٩٨٨( ياغي ح حممد عبد الفتا (١) .٤٦-٤٥مرجع سابق ، ص ص . حممد عبدالقادر الفقي (٢) .٢٥٦-٢٥٤مرجع سابق ، ص ص . ظاهر حممد كاللده (٣)

٥٣

تـؤدى إلـى تنـوع األمنيـة اختالف طبيعة المنظمات األمنية وطبيعة المواقف

أهمية هذه القـرارات ، : القرارات األمنية المتخذة اعتماداً على عدة معايير هي

.طبيعة تكوينها ، مداها ، عموميتها ، قابليتها لإللغاء أو التعويض

א− א א א :א : القرارات االستراتيجية -١

وهى القرارات غير التقليدية التي تتصل بمشكالت اسـتراتيجية ذات أبعـاد

متعددة وعلى جانب كبير من التعقيد والعمق ، فهذه المشكالت يصعب مواجهتهـا

االت الطارئة لتحديد بقرار فوري ، ولذلك تعد هذه القرارات مسبقا قبل ظهور الح

وفي هذا النوع من القرارات ال يستأثر فرد . كمية التصرف حيال هذه المشكالت

واحد بالرأي ، ولكن يتم تسخير جميع اإلمكانات والتخصصات في سـبيل اتخـاذ

وعادة يتم اتخاذ القـرارات االسـتراتيجية وإعـداد الخطـط . )١(هذه القرارات

ت الطارئة المحتملة من قبل المستويات القيادية العليا االستراتيجية لمواجهة الحاال

.)٢(والوسطى ، الن ذلك يتطلب ثقافة واسعة وجهداً ذهنياً كبيراً

: القرارات التكتيكية -٢

وهى قرارات متكررة تتعلق بالمشكالت التي يؤكل أمر مواجهتها إلى القادة

اليومية التي تواجه العمل حيث يختص المسؤولين بالقيادة الوسطى بحل المشكالت

سواء كانت هذه المشكالت معتادة أو طارئة وهى القرارات التي تتخذ ضمن خطط

الجهاز األمنـي متوسطـة األجـل لتوضيـح كيفية تحقيق األهداف

.الرئيسية للجهاز األمني

٣٦٤ – ٣٦٣ – ٣٦٢ص . ص . مرجع سابق ، ص . سعود بن حممد النمر ، وآخرون (١) .٤١مرجع سابق ، ص . بشر حممد زيد العتييب (٢)

٥٤

: القرارات الروتينية -٣

ة للجهاز األمنـي ، وهي القرارات التي تتخذ لتسيير وادارة الوظائف اليومي

كقـرارات متابعـة الحـضور ) مبرمجـة (قرارات روتينية يومية : وتنقسم إلى

واالنصراف والغياب وتوزيع العمل ، ومنح اإلجازات والترقيـات والعـالوات ،

وقرارات غير مبرمجة ، كالقرارات التي تحتاج لبعض المهارة والخبرة من متخذ

ما تتخذ تبعا إلجراءات وسياسـات وخطـط والقرارات المبرمجة عادة . القرار

موضوعة مسبقا ، وينحصر دور القائد في اتخاذ القرار بتطبيـق أو تنفيـذ هـذه

السياسات واإلجراءات ، ففي الغالب يتخذ قادة المستويات القيادية الدنيا هذا النوع

ئل ، ، ألنها تحتاج ألدنى جهد أو مقدرة في التحليل واختيار البدا )١(من القرارات

الن قاعدة القرار تعتبر بيانا أو إفادة تحدد المواقف واألوضاع التي ينبغي صـنع

أما القرارات الغير مبرمجة فتحتاج لتحـدي المـشكلة وجمـع . )٢(قرار بشأنها

الحقائق والمعلومات عنها وتقييم البدائل الختيار أفضلها ، ولذلك فهذا النوع مـن

وهذا النوع من القـرارات . )٣(ويات القيادة العليا القرارات يتم اتخاذه من قبل مست

في الغالب يتخذ في الظروف الطارئة ، ألنه ال يوجد له طرق محددة أو خطوات

معلومة لحل المشكلة ، أما ألنها لم تحدث من قبل ، أو ألنها معقدة بدرجة تتطلب

با ما تمثـل القيام بعدة إجراءات قبل البت فيها ، والخروج بحل سريع ، وهذا غال

القرارات التي تتخذ في الظروف الطارئة ألنها تحتاج إلـى سـرعة بـت فـي

.الموضوع ، وفي الوقت ذاته اتخاذ قرار صائب لتجنب العواقب الوخيمة

.١٩٥مرجع سابق ، ص . حامد امحد رمضان بدر )١ ( .٨مرجع سابق ، ص. حممد إبراهيم التوجيري ، وحممد عبداهللا الربعي )٢ ( .٣٦٣مرجع سابق ، ص . سعود بن حممد النمر ، وآخرون )٣ (

٥٥

א− א א א :א : قرارات بسيطة -١

خر ، وذات وهي القرارات التي تصدر بصورة مستقلة غير مرتبطة بعمل آ

.اثر قانوني سريع ، كتعيين فرد في الخدمة

: قرارات مركبة -٢

وهي القرارات التي يدخل في تكوينها عملية قانونية متعددة الجوانب واألبعاد

، أو تتم على مراحل متتابعة ، كإرساء مزاد أو مناقصة عامة ، وتـرتبط هـذه

.القرارات بأعمال إدارية سابقة أو الحقة

א− א א א א :א : القرار التنظيمي أو الالئحي -١

يتميز هذا القرار بالشمولية والتعميم ، حيث يتضمن قواعـد عامـة ملزمـة

وتتميز هذه القـرارات . تسرى على حاالت ير محددة تحدد بأوصافها وشروطها

عمل معين كقرارات تنظيم عمـال وهذه القرارات تستخدم لتنظيم . بالثبات النسبي

.المحالت أو المصانع التي تؤثر على الصحة العامة وتسبب اإلزعاج

: القرار الضروري -٢

القرار الذي يرى القائد انه البد من اتخاذه لمعالجة موضوع مهـم يتطلـب

.األمر إصداره على الفور للضرورة الملحة للحفاظ على األمن واالستقرار

א− אא א א א

: قرارات أوليـة -١

وهى القرارات التي يمكن معارضتها والطعـن فيهـا والمطالبـة بإلغائهـا

.وتعويض المتضررين من جراء تطبيقها

٥٦

: القرارات القطعية -٢

ها وهى القرارات النهائية الصادرة من الجهات العليا والتي ال يمكن الطعن في

.)١(أو االعتراض على تنفيذها والغير قابلة للنقاش أو التعديل

א−٧ א :אتختلف طرق وأساليب اتخاذ القرار في المنظمات األمنية تبعا ألسلوب القيادة

الذي يتبعه القائد األمني بهذه المنظمة ، فالقيادة التـي تعتمـد علـى األسـلوب

هي التي تتخذ كافة القرارات وال تسمح للمرؤوسين بالمناقشة االتوقراطي المتسلط

أو إبداء الرأي ، والقيادة الديمقراطية تسمح بالمشاركة من جانب المرؤوسين فـي

صناعة واتخاذ القرارات ، بينما القيادة الحرة أو الفوضوية تتـرك الحبـل علـى

لكن قد ينتج عن هذه الغارب فتمنح المرؤوسين حرية كبيرة في اتخاذ القرارات ، و

.العشوائية والتخبط

وال شك أن القرارات نتاج مشترك من اآلراء واألفكار والدراسة والتحليـل

التي تتم على مستويات مختلفة في الجهاز األمني ، ولذلك يجب على متخذ القرار

أن يعبر عن المشكلة من خالل دراستها وتمحيصها وتحديـد أبعادهـا وتحـرى

.)٢(اأسباب ظهوره

ويمكن االستعانة ببعض الطرق الكمية في اتخاذ القرار ، خاصة في مرحلة

وضع البدائل وتحليلها وتقييمها الختيار أفضلها ، شـريطة أن تتناسـب طبيعـة

المشاكل مع هذه النماذج الكمية ، ولكن الطرق الكمية ال تقدم حل نهائي ولكنهـا

.)٣(النهائي أو القرار النهائي تعد بمثابة وسيلة مساعدة في اختيار البديل

.٣٦-٣٤مرجع سابق ، ص ص . د صقر اجلابري عباد بن عبي (١) .٢٠٤مكتبة عني مشس ، ص : القاهرة . األصول األسس العلمية: اإلدارة ) . م١٩٨٦( سيد اهلواري (٢) .٢١٢مرجع سابق ، ص . حامد امحد رمضان بدر (٣)

٥٧

:واهم الطرق المستخدمة في اتخاذ القرارات

.طريقة إعداد القرار وعرضه على الرئيس .١

.وضع المشكلة أمام المرؤوسين لدراستها وتقديم الحلول المقترحة .٢

.اتخاذ القرار تلقائياً وتعديله عند عدم قبوله .٣

.اتخاذ القرار بشكل نهائي .٤

.ر والسماح بالمناقشة والمشاركة في اتخاذ القرار تقديم األفكا .٥

. ؟)١(ترك اتخاذ القرار للمرؤوسين واقرار ما اتفقوا عليه .٦

:وهناك ثالثة طرق التخاذ القرارات هي

: التسلسل المنطقي التحليلي -أ

يجب أن يكون متخذ القرار ذكياً وبارعاً وعقالنياً ، ويميل إلـى المنطقيـة ،

مبنياً على وعي كامل بما يدور حوله من بدائل وحلـول ، الن حتى يكون قراراً

ذلك يعطيه اكبر فرصه ممكنة لزيادة الفائدة والمزايا من خـالل ترتيـب البـدائل

.ووضعها في قالب حسب أهميتها تمهيداً الختيار أفضلها

: العاطفي – البديهي -ب

والخبـرة والـشعور يعتمد صانع القرار في هذا النموذج على ما جرت به العادة

الداخلي والتأمل والغريزة ، ويختار أحـد البدائل بعد المقارنة فيما بينها ، ويؤخذ

.على هذا األسلوب عدم عنايته بما يترتب على القرار المتخذ من نتائج

.٤٥مرجع سابق ، ص. بشر حممد زيد العتييب )١ (

٥٨

: السلوكي – السياسي -ج

ا يضع صانع القرار في حسبانه الضغوط التي قد يواجهها من المتأثرين بهـذ

القرار ومدى تقبلهم أو رفضهم لهذا القرار ، وفي هذه الحالـة يحـاول أن يتخـذ

.)١(قراره بصورة ترضي جميع األطراف

א−٨ א :אتختلف أساليب اتخاذ القرارات في المنظمات األمنية تبعا الخـتالف الفكـر

ي غالباً ما يعتمد علـى اإلداري السائد في هذه المنظمات ، فالفكر اإلداري التقليد

األسلوب التقليدي في اتخاذ القرارات من خالل االعتماد على الخبرة والمـشاهدة

والمحاكاة ، بينما الفكر اإلداري الحديث يعتمد في الغالب على األسلوب العلمي أو

الكمي من خالل توظيف التقنيات الحديثة كالحاسب اآللي في إعداد نماذج تعتمـد

بيانات والمعلومات للحصول على نتائج كمية تقديرية التخاذ انـسب على تحليل ال

.قرار

األسلوب التقليدي الذي يقوم على : هناك أسلوبان رئيسيان التخاذ القرار هما

الخبرة والمشاهدة والمحاكاة ، واألسلوب العلمي أو الكمي الذي يعتمد علـى لغـة

.األرقام من خالل تحليل البيانات والمعلومات

: األسلوب التقليدي -أ

:ويتضمن

:الحكم الشخصي أو البديهة -١

٥٩

يعتمد القائد هذا األسلوب على تقديره الشخصي لألمـور وتقييمـه للحلـول

مستعيناً ببديهته وخبرته وتجاربه السابقة ، حيث يبنى وجهة نظره علـى أسـاس

في ضوء البيانـات التي تساعده )١(خلفياته وقدراته الذهنية واالجتماعية والثقافية

.والمعلومات المتاحة التخاذ القرار

: التجربة والخبرة -٢

تمثل التجارب والخبرات التي مرت بالقائد مصدرا مهمـا الثـراء خبرتـه

العملية في مواجهة المشكالت الماثلة واتخاذ القرارات الالزمة بشأنها ـ وال شـك

ارات في الظروف الطارئة ، وان أن الخبرة تلعب دوراً كبيراً في سرعة اتخاذ القر

كانت الظروف الطارئة غالبا ما تتميز بالحداثة ، إال أن الخبرة في أسلوب العمـل

وال شـك أن اخـتالف . في هذه الظروف يساعد أيضا في سرعة اتخاذ القـرار

المشاكل يؤدى إلى اختالف المواقف ، وهذا يتطلب تعديل القرارات لتـتمكن مـن

.)٢(لجديدة مواجهة المشكالت ا

) :الحكم الجماعي ( دراسة اآلراء وتحليلها -٣

يعتمد القائد األمني في كثير من األحيان على االستئناس بـآراء مرؤوسـيه

وزمالئه في العمل من خالل التعرف على آرائهم واقتراحاتهم وتحليلها ، حيث أن

ليم مبنى علـى وجهات النظر المختلفة من األساليب المجدية للوصول إلى قرار س

والقائد الذي يلجأ ألسلوب اتخاذ القرار الجماعي يعمـل علـى . المشاركة الفعالة

االستفادة من معلمات مرؤوسية بعرض الحصول على عدة بدائل ودراسة أفضلها

.واختياره

.١٣-١٢مرجع سابق ، ص ص . وحممد بن عبداهللا الربعي حممد بن إبراهيم التوجيري ، (١) ٩٣ - ٩٢ – ٩١ –ص . ص . مرجع سابق ، ص . عباد بن صقر اجلابري (١) .١٨٥ -١٨٤ -ص . مرجع سابق ، ص . نواف كنعان (٢)

٦٠

: األسلوب العلمي -ب

في هذا األسلوب يتم استخدام األسـاليب المحاسـبية واإلحـصائية لتقنـين

قـرارات بمقاييس كمية رقمية من خالل إعداد نمـاذج ثابتـة التخـاذ القـرار ال

ويطلق على هذا األسلوب مسمى بحوث العمليات ، والتي تعنى لـيس . المناسب

.فقط اتخاذ القرارات فحسب ، بل والمساعدة في اتخاذ القرارات

:وأهم خصائص بحوث العمليات تنحصر في

الل تحديد المـشكلة وأسـباب حـدوثها ، استخدام األسلوب العلمي من خ -١

ووضع الفروض ، واختبارها ، وتحليل البدائل المتاحة للحل على أسـاس

.صحة الفرض ، ثم اختيار البديل األفضل

االرتكاز على األسلوب الكمي من خـالل اسـتخدام األدوات واألسـاليب -٢

.الرياضية لتحديد نسق القرارات الواجب اتخاذها

.صات مختلفة االستعانة بتخص -٣

.)١(اتخاذ قرارات اكثر موضوعية -٤

واألسلوب الرياضي عبارة عن نموذج يصف موقف أو موضوع معين

بأسلوب كمي رقمي ، حيث تستخدم بحوث العلميات كطريقة علمية ذات منهج

:علمي التخاذ القرارات من خالل الخطوات التالية

، وطبيعة الحل المطلـوب ، تتمن هذه الخطوة تحديد الهدف : تحليل المشكلة -١

.وتحديد العناصر الثابتة والمتغيرة ، وإبراز المعوقات

٦١

يجب أن يمثل هذا النموذج للموقف تمثيالً دقيقـاً ، : تكوين النموذج الرياضي -٢

.وان يتسم بالواقعية والقابلية للتعديل حسبي أبعاد الموقف المختلفة

.وتحديد وتصحيح األخطاء اختبار النموذج عن طريق استخدام البيانات -٣

.استنباط الحل األمثل عن طريق النموذج الرياضي -٤

.تنفيذ الحل -٥

:وأهم نماذج بحوث العمليات هي

: البرمجة الخطية -١

وهى عبارة عن أداة بيانية رياضية تحليلية تستخدم لتحديد االستخدام األمثـل

قرارات من خالل توضيح للموارد المتاحة ، وتساهم بشكل فعال في عملية اتخاذ ال

التوزيع األمثل للموارد المادية والبشرية وافضل االستخدامات لهذه الموارد لتحقيق

.)١(أقصى عائد بأقل تكلفة

: المباريات اإلدارية -٢

هو أسلوب يتضمن عملية اتخاذ القرار في إطار من المنافـسة التـي تبـدو

إلى سبق الطرف اآلخر فـي حيث يسعى كل طرف . وكأنها تسابق بين متنافسين

اختيار البديل الذي يحقق له أقصى منفعة ، فبقدر ما يحقق هذا الطرف من منفعة

وهذا األسلوب يمثـل . لطرف ، فانه في الوقت ذاته يمثل خسارة للطرف اآلخر

األسلوب األمثل لتدريب القيادات على اتخاذ القرارات ، حيث يتم إعـداد مواقـف

يم المباراة إلى عدد من الجوالت واتخاذ القرارات في ضـوء عملية تطبيقية وتقس

.٩٧مرجع سابق ، ص. عباد بن عبيد صقر اجلابري (١) .١٩٧دار النهضة العربية ، ص : القاهرة . األعمالاملدخل إىل إدارة). م١٩٨٧( مسري أمحد عسكر (١)

٦٢

المعلومات المعطاة للمتدربين بعد تقسيمهم إلى فريقين وتقدير القرارات بعد نهايـة

.)٢(كل جولة

.١٠٧مرجع سابق ، ص . عباد بن عبيد صقر اجلابري (٢)

٦٣

: أسلوب التماثل -٢

وفي هذا األسلوب يتم تصميم نموذج مصغر مشابه للموقف الحقيقي موضوع

ة التقليدية أو باستخدام الحاسبات اإللكترونية المزودة اتخاذ القرار باستخدام الطريق

ويتم التعامل مع النموذج المبني بطريقة . بالبيانات والمعلومات المتعلقة بالمشكلة

مشابهة لما يمكن أن يحدث في الواقع العملي ، وهذا يتطلب إجراء تجارب علـى

.)١(لواقع النموذج الستنباط نتائج ومشاهدات تساعد في السيطرة على ا

א−٩ א א :אال شك أن كل قرار يهدف إلى تحقيق هدف معين ، فالقرار المتخـذ عـادة

يتناول حل مشكلة معينة ، من خالل دراسة جميع جوانب هذه المشكلة ووضع عدة

فـالغرض . بدائل ، ومن ثم اختيار البديل األمثل ، واتخاذ القرار بـشأن تنفيـذه

القرار هو تحقيق هدف معين سواء كان هذا الهـدف مواجهـة الرئيسي من اتخاذ

مشكلة طارئة ، أو تعديل وضع معين ، أو شغل مركز وظيفي فـي مـستويات

.القيادة المختلفة ، أو غير ذلك من األمور

ولذلك يجب أن . ويسعى القادة دائما إلى اتخاذ قرارات مقبولة تحقق الرضا

لرشد وحسن التقدير ، وهذا يتطلب من متخـذ يتوفر في القرار الهادف عنصري ا

القرار أن يتمتع بجميع مقومات الرشد من خالل اإللمام بجميع الحلـول الممكنـة

ونتائج كل حل ، والتقويم السليم لجميع البدائل والحلول ، فالقرار الهادف هو الذي

ى يرتبـط بالهدف النهـائي ، بينما القرار غير الهادف هو الذي ال يؤدى إل

.)٢(تحقيق الهدف النهائي أو يرتبط به

١٩١ - ٤٦ –ص . مطابع اهليئة املصرية العامة للكتاب ، ص : القاهرة . املشكلة اإلدارية وصناعة القرار) . م١٩٧٥( حممد حسن يس ، وإبراهيم درويش (١)

.٧٥مرجع سابق ، ص . حممد النمر وآخرون سعود بن )٢ (

٦٤

א−١٠ א א א :אأصبحت المشاركة في اتخاذ القرارات مبدأ أساسي في ظل التطورات التـي

شهدتها اإلدارة الحديثة التي تتطلب المشاركة في اتخاذ القرارات نظرا لـصعوبة

ه وإمكاناته ، الن القائد قد يـرى مواجهة القائد للمشكالت بمفرده مهما بلغت قدرات

من جانب واحد ، بينما المشاركة تتيح الفرصة لدراسة الموضـوع مـن جميـع

الجوانب ، وبالتالي القدرة على اتخاذ قرار افضل بعد وضع اكثر من حل وطرح

وتختلف درجة المشاركة بـاختالف . هذه الحلول للمناقشة واختيار األفضل منها

الذي يمارسه القائد والطريقة التي يسير عليها في إشراك مرؤوسـية نمط السلوك

في حل المشكالت واتخاذ القرارات مستعينا بما لديهم من خبرات ومعارف بغرض

اإلحاطة بأبعاد المشكلة ووضع الحلول المناسبة لها ، فالقائد قد يتخذ القرار بمفرده

دوره علـى أخبـار مرؤوسـية ويعلنه لجماعة العمل لتقوم بتنفيذه ، وقد يقتصر

بالقرار ويشرح لهم أسباب اتخاذه ، وقد يعرض عليهم فكـرة القـرار ويـدعوهم

للمناقشة حوله بغرض االستفادة من أفكارهم وآرائهم وخبراتهم ومهـاراتهم فـي

اقتراح الحل األمثل أو عدة حلول ليتم اختيار افضلها ، ود يعرض القائد المـشكلة

.نهم دراستها وتحليلها واتخاذ القرار بشأنها على مرؤوسيه ويطلب م

وقد تأخذ المشاركة صورة ترك المهمة برمتها لجماعة المرؤوسين ، وذلـك

بان يوضح لهم العمل المطلوب ويعطى بعض التوجيهات ويرسـم حـدود اتخـاذ

.)١(القرار ، ثم يسمح لمرؤوسيه بالتصرف واتخاذ القرار المناسب

لحاالت الطارئة قد يتطلب االستعانة بقطاعات الدولة واتخاذ القرارات في ا

المختلفة ، كقطاع األشغال العامة الحكومي عندما تتصل الحالة الطارئة

. ٣٥٩ – ٣٥٨ –ص . مرجع سابق ، ص . سعود حممد النمر ، وآخرون )١(

٦٥

بانهيارات أرضية الطرق العامة كما في حالة الكـوارث الطبيعيـة بفعـل

ن الزالزل كانهيار الكباري والجبال ، الن الجهود الهندسية وما يملكه هذا القطاع م

كما قـد تمـس الحالـة . تجهيزات مادية تعمل بفاعليه في مواجهة اآلثار السلبية

الطارئة عددا من المنشآت الصناعية أو التجارية أو ذات االستراتيجية الخاصـة ،

وهذا يتطلب حضور ممثلين من هذه المنشات لكي ينضموا لفرق العمل المواجـه

الة بمعلوماتهم وخبراتهم فـي تقـديم للحالة الطارئة ، وذلك بغرض المشاركة الفع

، وهذا يتيح اتخاذ قرار فعال )١(معلومات هامة عن منشاتهم ومكامن الخطورة بها

.بسرعة لمواجهة الظروف الطارئة ، حيث أن التأخير قد يعرض لعواقب وخيمة

والمشاركة تقابلها الشورى في اإلسالم ، فاإلسالم قد جعل الشورى صـفة

ن وأمر بها األمة اإلسالمية ممثلة في شخص الرسول صلى اهللا عليه الزمة المسلمي

فاعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم في : وسلم ، فقد قال تعالى في كتابه الكريم

.)٢( األمر فإذا عزمت فتوكل على اهللا إن اهللا يحب المتوكلين

الـصالة والذين استجابوا لربهم وأقـاموا : وقال تعالى واصفا المؤمنين

كما نصح بعـضهم بمـشاورة . )٣(وأمرهم شورى بينهم ومما رزقناهم ينفقون

شاور من جرب األمور فانه يعطيك من رأيه ما وقع : أصحاب الخبرة فقد قالوا

عليه غالياً وأنت تأخذه مجاناً ، وقد جعل عمر بن الخطاب رضى اهللا عنه الخالفة

.)٤( ))وهي اعظم النوازل شورى

.٤٥أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية ، ص : الرياض . للحاالت الطارئةاألمنيةقواعد مواجهة اإلدارة ). هـ١٤١٧( كامل د حممد فاروق عبد احلمي (١) .١٥٩: عمران آل (٢) .٣٨: الشورى (٣)

.٤٧مرجع سابق ، ص . محد حسن رقيط )٤(

٦٦

א− :א .تسهيل فهم وقبول القرار مما يساهم في إنجاحه -١

إتاحة المجال للمرؤوسين للتعبير عن آرائهم واإلسهام بمقترحـاتهم فـي -٢

.القرارات المتخذة ، خاصة إذا كانت تمس ظروف عملهم

تنمية وتطوير وتدريب القيادات فـي المـستويات اإلشـرافية المختلفـة -٣

.وإشعارها بأهميتها

.تحقيق الثقافة المتبادلة بين القيادة والعاملين ، وبين التنظيم والجمهور -٤

)١(تحسين نوعية القرارات المتخذة -٥

.رفع الروح المعنوية ألفراد التنظيم وإشباع حاجة االحترام وتأكيد الذات -٦

.)٢(زيادة الكفاءة اإلنتاجية للتنظيم ككل -٧

:א−ض مهامه القيادية التي يفرضها عليه منصبه ، تنازل القائد عن بع -١

.وإضعاف مركزه أحيانا نتيجة تنفيذ بعض اختصاصاته بعيداً عن رقابته

قد تصبح المشاركة أحيانا غاية وليست وسيلة لتحقيق المشاركة في صنع -٢

القرارات ، الن القائد قد يتخذ القرار فعال ويشاور اآلخرين لمجرد

.إشعارهم بالمشاركة فقط

المشاركة قد تعطل اتخاذ القرار نتيجة استعراض اآلراء والحلول والبدائل -٣

المختلفة وهذا ما يتعارض مع الظروف الطارئة التي تتطلب سرعة اتخاذ

.القرار

.٢٦ -٢٥-٢٤مرجع سابق ، ص ص ص . حممد بن إبراهيم التوجيري ، وحممد بن عبداهللا الربعي )١ ( .٣٦٠-٣٥٩مرجع سابق ، ص ص . سعود بن حممد النمر ، وآخرون )٢(

٦٧

א−١١ א א א א :אن ذلك تتسم األجهزة األمنية باتساع تنظيماتها وهياكلها التنظيمية ، وينتج ع

تعدد المهام ، وهذا بدوره يؤدى إلى تكليف القادة بالعديد من المهام التي تتطلب

ولذلك يعتبر التفويض وسيلة فعالة . اتخاذ قرارات سواء روتينية أو غير روتينية

إلنجاز إلنجاز المهام التي من بينها اتخاذ القرارات ، فغالبا ما يفوض القادة بعض

فيه الكفاية والفعالية في اتخاذ القرارات الروتينية ، أو مرؤوسيهم ممن يتوسمون

المشاركة في اتخاذ القرارات الهامة وخاصة في ظل الظروف الطارئة التي

.تتطلب قدرا عاليا من المهارة والخبرة

وتفويض اتخاذ القرارات يعنى منح الغير حق التصرف واتخاذ القرارات في

فالتفويض الفعال يجب . )١( مهمة معينة بنجاح تطاق محدد وبالقدر الالزم إلنجاز

أن يكون وفق نظام واضح لكي يسمح للمرؤوس أن يتصرف ويبدع دون رهبة

.)٢(من العقاب عند ارتكاب األخطاء

وتفـويض اتخاذ القرارات في األجهزة األمنية ال يعنى فقدان المفوض

أي وقت ، كذلك ال لسلطته ، بل يظل محتفظا بها كاملة وله حق استردادها في

.هيعفى المفوض من مسؤوليات

وتفويض السلطة ضرورة ملحة في األجهزة األمنية ، ألنها تتسم بالتشعب

والتعدد في هيكلها التنظيمي ، فيصعب على القائد القيام بجميع األعمال ، لذلك

يلجأ إلى تفويض السلطة إلى بعض معاونيه للقيام ببعض األعمال ومن ضمنها

.٢١٤بق ، ص مرجع سا. ظاهر حممود كاللده (١) .٦٥، ص ) ١٧( ، جملة اإلدارة العامة ، ع القيادة اإلدارية وكيف يكون اإلداري يف شؤون املوظفني قائداً ناجحاً للمجموعة). م١٩٧٥( قاسم ضرار (٢)

٦٨

ذ القرارات في بعض األمور ، فتفويض السلطة ضرورة لكي يتمكن اتخا

.)١(المرؤوسين من أداء واجباتهم بشكل مناسب

א− א א א א :אنظرا لتعدد مهام وواجبات القادة ، فمن الصعوبة بمكان أن يتمكنوا من تنفيذ

ن مشاركة أو تكليف الغير بتنفيذ ومتابعة جميع المهام المنوطة بهم بأنفسهم ، دو

بعض هذه المهام ، لذلك يعتبر التفويض افضل وسيلة لمساعدة القائد على إنجاز

مهامه ، وفي الوقت ذاته منحه الوقت الالزم لمناقشة وتدارس المسائل واألمور

:والتفويض في األجهزة األمنية ينقسم إلى عدة أنواع على النحو التالي. الهامة

: التفويض المشروط بموافقة المفوض -١

وهنا يتم تفويض حق اتخاذ القرار شريطة موافقة المفوض على القرار

المتخذ ، فمثال يسمح للمفوض إليه بان يكون له صوت في وضع الخطط

المرغوب إحداثها ، ولكن يجب اخذ موافقة توالتصورات ، وان يوصى بالتغييرا

.المفوض قبل التنفيذ

:التفويض بالمشاركة -٢

وهنا يتم مشاركة المرؤوسين للقائد في اتخاذ القرار من خالل دراسة أبعاد

المشكلة ووضع التصورات المختلفة للحلول والبدائل واختيار الحل األمثل ،

فالتفويض هنا يتضمن المشاركة الكاملة في اتخاذ القرار من قبل المرؤوسين ،

.بيات على المرؤوسين وهذا يعود بالعديد من اإليجا

.٢٨٠مرجع سابق ، ص . حامد امحد رمضان بدر (١)

٦٩

: التفويض الكامل -٣

وهنا يتم تفويض حق اتخاذ القرار وتنفيذه كلية للمرؤوسين ، ويجب على

المفوض أن يكون مستعداً لسحب تفويضه إذا أساء المفوض إليه استخدام السلطة

، الن اتخاذ القرار وخاصة في )١(بطريقة تتعارض مع األهداف المرجو تحقيقها

.روف الطارئة عملية خطيرة والخطأ يترتب عليه عواقب وخيمة ظل الظ

א− א א א א א א:א

بالرغم من أن عملية تفويض اتخاذ القرار تتيح العديد من المزايا لكل من

تخاذ القائد والمرؤوسين ، إال أن هناك عدة عوامل تتحكم في عملية تفويض ا

القرار ، بعضها يرجع إلى القائد ، وبعضها يرجع إلى المرؤوسين ، والبعض

واهم . اآلخر يرجع إلى المنظمة األمنية وظروفها والفلسفة القيادية السائدة

:العوامل التي تؤثر على درجة تفويض اتخاذ في األجهزة األمنية تتمثل في

بعض القادة يتخوفون من اتجاهات القادة نحو تفويض مرؤوسيهم ، فهناك -١

:تفويض السلطة لمرؤوسيهم لعدة أسباب مثل

.عدم الثقة في المرؤوسين •

األخطاء التي وقع فيها المرؤوسين في الماضي وتحمل القادة لجزء •

.)٢(من المسؤولية

.٢١٦-٢١٥مرجع سابق ، ص ص . ظاهر حممود كاللده (١) .٢٨٤-٢٨٣مرجع سابق ، ص ص . امحد رمضان بدر حامد (٢)

٧٠

اعتقادهم بان تفويض السلطة يقلل من هيبتهم ويسلب اختصاصهم •

.ويقوي معاونيهم

ام وسائل المتابعة والتحكم في المهام المفوضة عجزهم عن استخد •

.)١(إلى مرؤوسيهم

قلة خبرة وضعف مهارة المرؤوسين تجعل القائد يحجم عن تفويض السلطة -٢

.لهم

عدم توافر المعلومات الكافية لدى القادة عن المشكلة المواجهة وخاصة في -٣

بحذر ظل الظروف األمنية الطارئة تجعلهم يتعاملون مع هذه المشكلة

.ويحجمون عن تفويض مرؤوسيهم لمواجهتها

فكلما كان القرار المتخذ يؤثر بشكل قوي على : درجة تأثير القرار المتخذ -٤

.المنظمة األمنية ككل كلما قل تفويض اتخاذ هذا القرار

فكلما كان هناك : جدية السياسات واإلجراءات الموجودة بالمنظمة األمنية -٥

لألنشطة والقرارات وكيفية التنفيذ كلما زاد ذلك من تحديد للسياسات وتوجيه

استعداد األفراد لتحمل المسؤولية ، وهذا ييسر على القادة تفويض سلطة اتخاذ

.القرار

يتسم حجم المنظمات األمنية باالتساع والتشعب وهذا يحتم : حجم المنظمة -٦

دقة ومهما على القادة تفويض اتخاذ القرارات ، ألنهم مهما بلغوا من قوة و

.أتوا من مهارات لن يستطيعوا القيام بجميع األعمال واتخاذ جميع القرارات

فكلما زادت رغبة العاملين في االستقالل في اتخاذ : الرغبة في االستغالل -٧

.القرارات كلما زادت عملية التفويض داخل المنظمات األمنية

.٢٣٣مرجع سابق ، ص . نواف كنعان (١)

٧١

روف المستقرة لدرجة ال تحتاج المنظمات األمنية ذات الظ: ظروف المنظمة -٨

عالية من تفويض السلطات ، الن جميع التعليمات واإلجراءات واضحة

ومبرمجة ، أما المنظمات ذات الظروف الغير مستقره كالمنظمات التي تواجه

ظروف أمنية طارئة ، فإنها تحتاج إلى درجة عالية من تفويض المسؤوليات

ر ، وذلك حتى يعتاد المرؤوسين والسلطات التي من بينها مسؤولية اتخاذ القرا

.على اتخاذ القرارات في ظل الظروف المتغيرة والطارئة

فالقيادة التي تؤمن بالمركزية تميل إلى عدم تفويض السلطات ، : فلسفة القيادة -٩

وتفضل االحتفاظ بحث اتخاذ القرارات ، أما القيادة التي تؤمن بالالمركزية

واع تفويض السلطة بما فيها سلطات اتخاذ فهي تسعى جاهدة الستخدام جميع أن

.)١(القرارات وتنفيذها

א−١٢ א א א א א א א :אتتنوع الصعوبات التي تواجه عملية اتخاذ القرار ، وتزداد هذه الصعوبات

في الظروف الطارئة عنها في الظروف العادية ، الن الظروف الطارئة تتسم

عجلة والسرعة في اتخاذ القرار لمنع تداعيات الموقف األمني ذات اآلثار السلبية بال

ولذلك فهناك بعض العراقيل التي تواجه اتخاذ القرار في . على األمن العام

األجهزة األمنية وخاصة في ظل الظروف الطارئة ، الن الظروف الطارئة تتسم

ار سيعتمد بدرجة كبيرة على بالغموض والحداثة ، وهذا يعنى أن اتخاذ القر

مهارات القائد األمني ، الن عنصر الخبرة يصبح أثره ضعيف في مثل هذه

ومن هذا المنطلق فان ضعف مهارات القائد األمني أو . المواقف نظرا لحداثتها

عدم اكتمالها ، أو عدم قدرته على االستفادة من هذه المهارات في الحصول على

.٢٨٧ -٢٨٣ -ص . مرجع سابق ، ص . حامد امحد رمضان بدر (١)

٧٢

وقف والتخطيط والتنسيق والمقارنة بين البدائل المتاحة المعلومات وتقييم الم

واختيار أفضلها في ظل ضيق الوقت يعوق اتخاذ القرار في ظل الظروف األمنية

.الطارئة

:وأهم العراقيل التي تعوق اتخاذ القرار في األجهزة األمنية

.عدم وضوح اللوائح أو النصوص أو المعلومات .١

.ة وانعدام المرونة جمود بعض األنظمة الداخلي .٢

.تأخر وصول األوامر والتعليمات إلى متخذ القرار .٣

.)١(عدم سالمة التخطيط والتنسيق بين الجهات المكلفة بالمهمة .٤

.عدم دقة المعايير المتخذة لوضع أهداف القرار .٥

.عدم القدرة على تقييم البدائل المتاحة .٦

اصة أن الظروف األمنية صعوبة المقارنة بين جميع البدائل في آن واحد ، خ .٧

.الطارئة تتطلب السرعة في اتخاذ القرار

.صعوبة توفر جميع المهارات األمنية في قائد واحد .٨

.االنحياز الشخصي من القائد ألحد البدائل .٩

.)٢(اثر الحالة النفسية على القرار المتخذ .١٠

.قيم ومبادئ صانع القرار وشخصيته .١١

.رة ميل ونزوع صانع القرار للمخاط .١٢

.تنافر وعدم انسجام معتقدات صانع القرار والواقع الذي يعيش فيه .١٣

.وجود بعض العوائق الخارجية كالرأي العام واألحوال االقتصادية .١٤

وجود بعض العوائق الداخلية كالموارد البشرية والموارد المادية والعوائق .١٥

.الفنية والتخطيطية والتنسيقية

.٥٠مرجع سابق ، ص . بشر حممد زيد العتييب (١) .٢٠٣ -٢٠٢ -ص . مرجع سابق ، ص . حامد امحد رمضان بدر (٢)

٧٣

شراف المستقبل والنتائج المتوقعة على عدم قدرة صانع القرار على است .١٦

.قراره في ظل الظروف المستقبلية

قلة خبرة وكفاءة صانع القرار وعدم مالءمة مؤهله وتخصصه التخاذ .١٧

.القرار

.عدم قدرة صانع القرار على التفكير االبتكاري والمبادأة .١٨

.بة عدم قدرة صانع القرار على تحمل المسؤولية وعدم تقبله للنقد والمحاس .١٩

. مدى االختالف والتواؤم بين أهداف صانع القرار وأهداف المنظمة األمنية .٢٠

.ضعف خبرة المرؤوسين وعدم تعاونهم أو تقبلهم للتعليمات .٢١

نقص عدد الكوادر الفنية المؤهلة القادرة على المشاركة في اتخاذ القرار .٢٢

.)١(وتنفيذه

א−١٣ א א א א א מ؟ א א א א

ال شك أن القيادات األمنية تحتاج إلعداد علمي وتدريبي مكثف لكى تتمكن

من اتخاذ القرارات في ظل الظروف الطارئة ، الن اتخاذ القرارات في ظل

الظروف الطارئة يحتاج إلى تمتع القادة بمهارات خاصة ، فضال عن المعرفة

الموقف األمني لتحديد األولويات والبدائل ، ومن ثم اختيار البديل التامة بأبعاد

األفضل واتخاذ القرار بشان تنفيذه ، ومع االستفادة من إمكانات الزمالء

والمرؤوسين عبر التفويض الفعــال والمشاركة في اتخاذ القرار ، وذلك بغرض

. العمليات الحصول على افضل قرار في أسرع وقت ممكن باالستعانة ببحوث

.٢١-٢٠مرجع سابق ، ص ص . الربعي راهيم التوجيري ، وحممد بن عبد اهللا حممد بن إب (١)

٧٤

א− א :מترجع أهمية تصميم البرنامج التدريبي المناسب إلى كونه الوسيلة الفعالة

لتنمية المهارات الالزمة التخاذ القرار بسرعة في ظل الظروف الطارئة ، حيث

يتضمن البرنامج جزء تطبيقي وجزء نظري بغرض تنمية وصقل مهارات القادة

.الظروف الطارئة لمواجهة

: التدريبي تتضمن جواهم بنود البرنام

تحديد اإلطار العام للبرنامج التدريبي عبر تحديد األهداف الرئيسية المرجو -١

تحقيقها والتي على رأسها سرعة اتخاذ القرار بغرض تحقيق األهداف العامة

.للبرنامج

وضوع تحديد وحدات وموضوعات البرنامج التدريبي ، وعالقة كطل م -٢

.بأهداف ومفردات ومهارات اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة

الوصف التفصيلي لكل وحدة تدريبية لتوضيح األهداف والمفردات والمهارات -٣

.التي سوف يكتسبها المتدرب

تحديد الجدول الزمني للبرنامج التدريبي والذي يتضمن المدة الزمنية للبرنامج -٤

سة المخصصة لتنمية كل مهارة من المهارات ، وعدد أيام وساعات الدرا

.الالزمة التخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة

.اقتراح أسماء أعضاء هيئة التدريس ممن يتمتعون بالخبرة والكفاءة -٥

اقتراح الوسائل التعليمية المساعدة ، واألجهزة والتجهيزات الفنية والزيارات -٦

.لقرارات في الظروف الطارئةالميدانية ذات العالقة بمهارة اتخاذ ا

تحديد إجراءات وأساليب التقويم للتعرف على مدى استفادة المتدربين من -٧

.)١(البرنامج التدريبي

مطابع أكادميية : ، الرياض ) ١ط. (جتربة أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية يف تدريب الكوادر األمنية العربية : التدريب األمين) . م٢٠٠٠( فهد امحد الشعالن ، وإبراهيم حممد إمساعيل (١)

.٦٩ العربية للعلوم األمنية ، ص نايف

٧٥

א− :אنظراً ألهمية عامل الوقت في مواجهة الظروف الطارئة ، فان التخطيط

خيمة التي قد لمواجهة الظروف الطارئة يجب أن يتم مسبقا لتالفي العواقب الو

.تنتج عن التأخر في اتخاذ القرار

:واهم مراحل التخطيط في ظل الظروف الطارئة

تتضمن تحليل النواحي الفنية للعمليات لتحديد حجم العمل : المرحلة األولى -١

المطلوب وكذلك تحديد مواقع انطالق هذا العمل ودعمها بالقوى المادية والبشرية

.اعلية مواقع العمل في القيام بمهمتها الالزمة واختبار مدى ف

.تدبير الموارد المالية الالزمة إلنجاز المهمة : المرحلة الثاني -٢

تصميم ودراسة األنشطة التي يجب القيام بها لمواجهة : المرحلة الثالثة -٣

مضمون الحالة الطارئة مع األخذ في الحسبان الظروف المحيطة والموقف األمني

ه من خالل تقسيم كل نشاط إلى أنشطة عملية فرعية وتحديد أسلوب بكامل أبعاد

.)١(عمل المجموعة التي تقوم بكل نشاط لتحقيق الهدف النهائي

א− א :אيجب إعداد القيادات األمنية على إدراك بعض األساسيات قبل اتخاذ أي قرار ،

:وهي

.األهداف النهائية للقرار .١

.ة والمهمات المطلوب إنجازها في المستقبل الحالة الراهن .٢

.مدى تأثير العمليات الجارية .٣

.مدى المجازفة في القرارات المتخذة .٤

.٢٤-٢٣مرجع سابق ، ص ص . كامل د حممد فاروق عبد احلمي (١)

٧٦

.عامل الوقت .٥

.)١(اإلمكانيات والقدرات المتاحة .٦

:א−إن الغرض من تنمية المرؤوسين هو إتاحة الفرصة لهم للتقدم في أعمالهم ،

ضهم بإنجاز األعمال والمهام التي من بينها اتخاذ القرار أو وذلك من خالل تفوي

.المشاركة في ذلك بغرض تطوير قدراتهم وتهيئتهم لتولي المناصب األعلى

: تفويض السلطة والمسؤولية -١

يجب أن يتم تدريب القادة على كيفية التفويض الفعال لمرؤوسيهم إلنجاز

مرؤوسين بوضوح بتحملهم مسؤولية اتخاذ األعمال واتخاذ القرارات ، مع إشعار ال

.القرار

: منح الموظفين الفرصة للتقدم -٢

فيجب منح الموظفين الفرصة كاملة إلبراز مواهبهم من خالل المشاركة

الفعالة في اتخاذ القرارات وتنفيذ األعمال وفق مهاراتهم وقدراتهم ، وتشجيعهم

.)٢(م في سبيل ذلكعلى سرعة إنجاز العمل لكي يبذلوا ما في وسعه

א− א א א :אيجب تدريب القادة على اتخاذ القرارات الفورية وخاصة في ظل الظروف

وكذلك تدريبهم على تعديل القرارات واتخاذ قرارات جديدة حسب سير . الطارئة

.٤٢، ص) ١٧١(جملة احلرس الوطين ، ع . القائد واختاذ القرارات) . م١٩٩٦( بن حسن الشهري ن عبد الرمح (١) .٩٧دار قباء للطباعة والنشر ، ص : ، القاهرة ) ٣ط(، ) بت ، مترجم ثامعبد احللي (كيف تكون مديراً ناجحا) . م١٩٩٩( جيمس متريس بالك (٢)

٧٧

األحداث ، وذلك لتحقيق اكبر قدر من المكاسب ، مع الخروج بأقل قدر من

:ولذلك يجب تدريب القادة على ما يلي . والتكاليف الخسائر

.معرفة وتحديد الهدف من القرار المتخذ -١

.توقع األحداث الناتجة عن تنفيذ هذا القرار واالستعداد لالستجابة لها -٢

.التنفيذ واإلشراف الفعال مع المتابعة المستمرة للتدخل في الوقت المناسب -٣

ار بسرعة االستجابة ورد الفعل والقدرة على ويجب أن يتمتع القائد متخذ القر

التنبوء بمجريات األحداث المستقبلية ، حتى يتمكن من استغالل عامل الوقت

لصالحه ، واتخاذ قرارات صحيحة وسريعة لمواجهة الظروف الطارئة التي

تتطلب السرعة في اتخاذ القرار حتى ال تتفاقم األحداث والمشكالت ويصبح من

.)١(ة عليها بعد ذلك الصعب السيطر

؟−١٤ א א אأهم المقترحات التي يجب وضعها في برنامج تدريبي للقيادات هي االهتمام

:بتنمية المهارات التي تساعد على اتخاذ القرار ، والتي تتمثل في

قرارات + قرارات عادية ( ارات إكساب القادة مهارة التفريق بين أنواع القر-أ

).طارئة

.إكساب القادة مهارة تحديد كمية ونوع المعلومات المطلوبة للمواجهة -ب

إكسـاب القادة مهارة تحديد المشاركة واإلعداد الالزم لمواجهة المهمة المنوطة -ج

.به

.)٢(إكساب القادة مهارة تصور النتائج وردود األفعال المتوقعة -د

.٤٢-٤٢مرجع سابق ، ص ص . بن حسن الشهري ن عبد الرمح (١) .٥٨مرجع سابق ، ص . عبد احملسن عبيد اهللا املقذيل (٢)

٧٨

صنيف المهارات التي يحتاجها القائد األمني لمواجهة الظروف يمكن ت

-:الطارئة إلي األتي

א− א א א :אيجب أن يكون لدى القادة القدرة على التمييز بين أنواع القرارات ، الن القائد

ف الجيد هو الذي يستطيع أن يميز بين المواقف المختلفة استناداً إلى الظرو

المحيطة بصنع القرار ومن ثم معرفة ما إذا كان هذا الموقف يتطلب قرار سريع

، كما هو الحال في الظروف الطارئة التي تتطلب اتخاذ )١(أو قرار فوري طارئ

.قرارات سريعة وفورية

:א−من أهم مهارات تعتمد عملية جمع وتحديد كمية ونوع المعلومات المطلوبة

صنع القرار التي البد من تدريب القادة عليها جيداً ، الن نجاح متخذ القرار يعتمد

إلى حد كبير على مهارة متخذ القرار في الحصول على اكبر قدر ممكن من

البيانات والمعلومات عن المشكلة ، لذلك فقدرة القائد األمني على جمع المعلومات

.)٢(ية وفي وقت وجيز يتيح له اتخاذ القرار السليم بطريقة صحيحة وبكمية كاف

:א−يجب تدريب القادة على كيفية اختيار مساعديهم ، ومن يشاركونهم من

مرؤوسيهم في اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة ، النه كلما كانت مجموعة

كلما أمكن اتخاذ قرار دقيق العمل في اتخاذ القرار مجموعة متفاهمة ومترابطة ،

.١٥١، ص ) ٣٥(ن االجتماعية ، عجملة الشؤو . اختاذ القرارات اإلدارية يف جمال التعليم) . هـ١٤٠٩( امحد حممود موسى (١)رسالة ماجستري غري منشورة ، جامعة أم القرى ، مكة املكرمة ، اململكة . فاعلية القرارات اإلدارية لدى مديري املدارس كما كان يدركها املعلمون) . هـ١٤٠٨( عيسي بن علي مسلمي (٢)

.٥٨العربية السعودية ، ص

٧٩

كما يجب أن يتمتع القادة بحسن إشراك مساعديهم في . ورشيد في وقت وجيز

اتخاذ القرارات من خالل التفويض الفعال اعتمادا على النمط الديمقراطي في

اتخاذ القرارات الذي يسمح للمرؤوسين والمساعدين بالمشاركة بفاعلية في اتخاذ

المشاركة أنها تتيح قدر اكبر من تفهم المشكلة من خالل ومن مزايا. القرارات

تصور ووضع البدائل المختلفة التي تنبع من وجهة نظر كل عضو من أعضاء

فريق العمل ، وبالتالي يمكن دراسة المشكلة من جميع جوانبها ، وهذتا ما يمكن

.)١(من الحصول على عدة حلول فعالة ، ومن ثم اختيار أفضلها

:א−يجب تدريب القادة على تحديد األولويات في العمل ، خاصة في ظل

الظروف الطارئة التي ال تحتمل التأخير أو التأجيل ، فكل أولوية تحتل األهمية

القصوى عندما يحين دورها ، والقائد األمني الفعال هو الذي يضع قائمة بأولوياته

.)٢( تراجع أو تنازالت ويعمل على تنفيذها دون

:وهناك بعض التعليمات التي يجب أن يتبعها القائد عند البدء باألولويات

يجب على القائد األمني أن يفهم اختصاصاته وحدوده من : استعرض عملك -١

خالل قراءة مسؤولياته ومهامه الوظيفية ، وكذلك مسؤوليات وحدود مرؤوسيه

في مجال التفويض المتاح لهم ، وقرته في العمل وما يستطيعون القيام به

.وكذلك قدرات مرؤوسيه على إنجاز المهمة المطلوبة منهم

يجب على القائد األمنـي معرفة نقاط القوة ونقاط الضعف التي : قيم نفسك -٢

يتسم بها ذاته وكذلك التي يتسم بها العاملين معه ، وما أين يستقي معلوماته

. التي يتقن أدائها واألمور التي ال يتقنها وبياناته ، وما هي األمور

٥٨مرجع سابق ، ص . قذيل عبد احملسن عبيداهللا عمر امل (١) .٨٣مرجع سابق ، ص . داين كوكس ، جون هوفر (٢)

٨٠

يجب على القائد األمني أن يأخذ في حسبانه تغير الظروف : انظر حولك -٣

المحيطة بكل موقف أمنى سواء الزمانية أو المكانية ، وكذلك العاملون

.واألجهزة والمعدات

يجب على القائد األمني تحديد األهداف بدقة : نظم أهدافك بشكل واضح -٤

.)١(ووضوح

يجب على القائد األمني ترتيب أهدافه وتحويلها إلى خطة عمل : اكتب خطتك -٥

لكي ال يشوبها النقص أو النسيان لبعض العناصر الضرورية وذلك من خالل

:استخدام التساؤالت التالية

متى يمكن تنفيذ الخطة ؟

من الذي سيشارك في التنفيذ ؟

من سيمنح الموافقة على التنفيذ ؟

أين وكيف يتم التنفيذ ؟

وذلك بتحديد أوقات منظمة للعمل في المهمات الرئيسية : نظم جدول أعمالك -٦

.حتى ال يحدث االضطراب والتأخير

يجب على القائد األمني مراجعة ما تم إحرازه من : راجع مسيرتك دائما -٧

.أهداف ومهام ، للتعرف على تغير ترتيب األولويات من عدمه

يجب االهتمام بانتقاء السكرتارية ، والعمل مع أفراد السكرتارية :سكرتاريتك -٨

بمبدأ العالقات اإلنسانية أوال لضمان تحفيزهم باستمرار على التعاون والتفاني

.في العمل

.٩٨ – ٩٧ -٩٥مرجع سابق ، ص ص ص . راضي اجلبوري عبد الكرمي (١)

٨١

:א−يجب أن يتحلى القائد األمني بالقدرة على تصور النتائج والتنبوء بها الن ذلك

اتخاذ القرارات السليمة وتنفيذها بدقة ، فبقدر ما يمتلك القائد األمني يساعده على

، وخاصة في ظل الظروف الطارئة )١(من مهارات بقدر ما تخرج قراراته رشيدة

التي تتسم بالحداثة ، وأي تأخير في اتخاذ القرار وتنفيذه يترتب عليه نتائج

.وعواقب وخيمة

א−١٥ :אوف الطارئة حالة مستجدة ذات تأثير مفاجئ ، وقد يكون هذا تعتبر الظر

التأثير وقتي أم ممتد ، ويؤثر بشكل مباشر على الحالة األمنية ، ولذلك يتطلب

اتخاذ قرار سريع ، وأحيانا فوري العادة الوضع على ما كان عليه قبل نشأة هذه

.المستجدات

ال عن توسيع والظروف الطارئة تتطلب توفر شروط قضائية ، فض

.صالحيات الجهات األمنية لمواجهة هذه الظروف

א− :אهي خطر أمنى يفرض ذاته على المرافق األمنية بشكل مفاجئ ومباغت ،

المرافق بذل جهود غير عادية لمواجهة هذا الخطر واتخاذ همما يتطلب من هذ

والجهود والقوى البشرية واإلمكانات اإلجراءات االستثنائية وتجنيد كافة الطاقات

المادية ، واتخاذ القرارات الموجهة في ظل نقص المعلومات وضيق عامل الوقت

.٥٩مرجع سابق ، ص. عبد احملسن عبيد اهللا عمر املقذيل (١)

٨٢

لتنفيذ خطة المواجهة بسرعة ، مع حتمية الوصول إلى نتائج إيجابية الستمرار

.)١(عملية المواجهة بفاعلية

א− א א א :אن الظروف الطارئة تختلف نوعا ما عن الظروف الحالية ، ولذلك ال شك أ

فال يمكن أن نطلق على حالة ما بأنها ظرف طارئ ، إال إذا كانت تستدعي اتخاذ

تدابير غير معتادة لمواجهتها ، وعلى ذلك فهناك عدة شروط يجب توافرها حتى

: تتمثل في نطلق على الحالة التي نواجهها بأنها حالة طارئة وهذه الشروط

.قيام حالة غير عادية تستدعى اتخاذ إجراءات غير عادية للمواجهة -١

عدم استطاعة الشرطة تسيير المرافق األمنية باستخدام الصالحيات القانونية -٢

.العادية

أن يتطلب األمر تدخل الشرطة لمواجهة الحاالت الطارئة بغض النظر عن -٣

.الخروج على مبدأ الشرعية

يات غير القانونية الموقوتة والمحدودة بمدة قيام الظروف تحديد الصالح -٤

.الطارئة لحين السيطرة عليها

: توسيع صالحية الجهات األمنية في مواجهة الظروف الطارئة -ج

تختلف الظروف الطارئة بشكل نسبي عن الظروف العادية ، لذلك تتطلب

اجهة هذه الظروف ، الظروف إتاحة قدر اكبر من الصالحيات للجهات األمنية لمو

وذلك كقيامها بعمليات التفتيش والقبض واالعتقال دون إذن مسبق ، الن

الضرورات تبيح المحظورات ، والغرض من هذه اإلجراءات هو مواجهة

.الظروف الطارئة بغرض حماية المجتمع وتحقيق أمنه واستقراره

١٧ - ١٦ –ص . مرجع سابق ، ص . كامل د حممد فاروق عبد احلمي (١)

٨٣

:حاالت الطارئة واهم الصالحيات التي تتمتع بها الجهات األمنية لمواجهة ال

مشروعية القرار اإلداري الصادر من الشرطة وضرورته ألعمال المواجهة -١

.األمنية

السماح بقيام الشرطة ببعض اإلجراءات كالقبض والتفتيش بدون إذن مسبق -٢

.من الجهات المختصة

مشروعية التفويض الشفهي لبعض االختصاصات بدون أمر كتابي لعدم وجود -٣

.الوقت الكافي لذلك

.إعطاء تفويضات غير محدودة في عمليات القبض والتفتيش بدون إذن مسبق -٤

إضفاء المشروعية على األعمال الشرطية التي تخالف النصوص القانونية -٥

.واللوائح

مشروعية امتناع الشرطة عن تنفيذ األحكام القضائية التي يترتب عليها تهديد -٦

.األمن والنظام

.)١(عن أعمالها المادية أثناء الظروف الطارئةالتخفيف من مسؤولية الشرطة -٧

א−١٦ א :אتتعدد الحاالت الطارئة حسب مصدرها وتوقع حدوثها ، فهناك الحاالت

الطارئة التي تنشأ من فعل الطبيعة ، والحاالت الطارئة التي تصدر بفعل اإلنسان

.أخرى عادية وهناك حاالت طارئة غير متوقعه ، وأخرى متوقعه ، و

١٩ - ١٨ –ص . كرجع سابق ، ص . كامل د حممد فاروق عبد احلمي (١)

٨٤

א− :א :تنقسم إلى نوعين هما

كالزالزل والبراكين واألعاصير والفيضانات : ظرف طارئ بفعل الطبيعة -١

والحرائق الرعدية واالنهيارات الجبلية ، وانهيارات المباني ، فهذه الظروف

وغالبا ما ينتج . ير توقع ال دخل لإلنسان بها ، وغالبا ما تحدث فجأة وعلى غ

عن هذه المخاطر الطبيعية خسائر بشرية ومادية وتختلف آثارها والمدة التي

)١(تستغرقها فقد تستغرق ثواني معدودة ، أو ساعات أو أيام ، أو سنوات

كاالضطرابات التي تحدث أثناء حوادث الشغب : ظرف طارئ بفعل اإلنسان -٢

.عاعي والعمليات اإلرهابية والحروب والتسرب الكيميائي واإلش

א− :אويتسم بعنصر المباغتة والمفاجأة ، حيث لم يكن : ظرف طارئ غير متوقع -١

موضوعاً في الحسبان في األجهزة األمنية أما نتيجة حداثته ، أو قصور

.التخطيط والتنبوء في األجهزة األمنية

ويتسم بعامل المفاجأة في توقيت وقوعه ، : طط له ظرف طارئ متوقع ومخ -٢

ألنه يحدث فجأة وبدون مقدمات تشير إليه قبل وقوعه ، وهذا يشير إلى أهمية

التدريب لالنتقال بحالة المرفق األمني من الحالة العادية إلى الحالة المواجهة

.الطارئة

وثه وتظهر وهو الظرف الذي تتوقع األجهزة األمنية حد: ظرف طارئ عادي -٣

)٢(.مقدمات تشير إليه قبل وقوعه مما يتيح الفرصة أمام االستعداد لمواجهته

.١٣مرجع سابق ، ص . إبراهيم بن سليمان االحيدب )١(

.١٩مرجع سابق ، ص . د حممد فاروق كامل عبد احلمي (٢)

٨٥

א−١٧ א א א :אعند عملية اتخاذ القرارات لمواجهة األزمات والظروف الطارئة تختلف عن

اتخاذ اتخاذ القـرارات في ظل الظروف العادية ، ألنها تتسم بالسرعة في

القرارات ، فضال عن أهمية استغالل الوقت ، حيث أن كل دقيقة تمر قد تزيد

الوضع سوءاً ، لذلك فان الغموض الذي يحيط بهذه الظروف وخطورة الموقف

وعدم وضوح أبعاد الموقف األمني ، فضال عن قلة الوقت الالزم للحصول على

.ن اتخاذ القرار السليم المعلومات الكافية تعتبر من العوامل التي تحول دو

ولذلك يجب على القائد األمني االستعداد من خالل التخطيط المسبق ، ألنه

في ظل الظروف الطارئة يواجه موقف غير عادي ، ويترتب على القرار المتخذ

والقائد األمني الناجح ينبغي أن يلجأ . العديد من النتائج سواء اإليجابية أم السلبية

بتكاري بجانب التخطيط المسبق ، وذلك بابتكار سياسات معقولة إلى التفكير اال

ومفهومة من الجميع لتوجيه العمل ، كما أن الظروف الطارئة ال يتسع الوقت فيها

لعقد االجتماعات أو طلب النصيحة من الرؤساء أو تدارس المشكلة مع

ى القائد المرؤوسين ، ولكن ألهمية المشاركة من جانب المرؤوسين فانه يجب عل

:األمني أن يطلع مرؤوسيه على ما يلي

.أسباب اتخاذ القرار قبل إحاطتهم به .١

) .تقسيم العمل ( دور كل منهم لتنفيذ هذا القرار .٢

.دوافع اتخاذ القرار وتوزيع األدوار على كل منهم حسب قدراته وإمكاناته .٣

.)١(مدى المرونة المسموح به في تنفيذ القرار .٤

.١٤٠-١٣٨مرجع سابق ، ص ص. جيمس متريس بالك (١)

٨٦

ارات التي تتخذ في الظروف الطارئة ال تخضع لتسلسل مراحل وال شك أن القر

، لعدم توفر عنصر الوقت ، وخطورة النتائج المترتبة على )١(اتخاذ القرارات

.التأخر في اتخاذ القرار

وقد تنشأ المشكالت الطارئة من الماضي ، وتظهر في الحاضر أو المستقبل

ألجهزة األمنية ، ولكن هذا ال يعنى نتيجة لوجود خلل في التنبؤ باألزمات في ا

وقوف القائد األمني مكتوف األيدي ، بل يجب عليه معالجة اوجه القصور التي

تحول دون اتخـاذ القـرارات السليمة لمعالجة المشكالت في ظل الظروف

، وهذا يتوقف إلى حد كبير على مدى ما يتمتع به القائد األمني من )٢(الطارئة

.ذ القرار في ظل هذه الظروف مهارات في اتخا

وال شك أن المجاالت األمنية تعج بالظروف المفاجأة التي تتطلب السرعة

والمبادرة لتملك زمام األمور والسيطرة عليها قبل تفاقم المشكالت ، وهذا يعتمد

.إلى حد كبير على كفاءة القائد األمني

م على متخذ القرار وقد تصل ذروة المشكالت الطارئة إلى حدتها بدرجة تحت

عدم التريث أو االنتظار إلبالغ الرؤساء بما يجب أن يتخذه ، وفي هذه الحالة

يجب على القائد األمني أن يواجه الموقف بمفرده ، وان يبلغ مساعديه ومرؤوسيه

.بالقرار الذي اتخذه فقط

:واهم األسس والقواعد التي يتم بناء عليها تقسم المشكالت

ويقصد به الفترة الزمنية المحددة لتهيئة العمل واالستجابة : ر مستقبل القرا .١

.للقرار وتنفيذه

.عناصر القرار المتخذ .٢

.١٢٥مرجع سابق ، ص . مدين عبدالقادر عالقي (١) .٦٩دار البيان العريب ، ص : القاهرة ) . حامت ابواجلدائل مترجم ( املدير وحتليل املشكالت واختاذ القرار). هـ١٤٠٤( تشارلز ، وبرليجو (٢)

٨٧

.معدل تكرار القرار .٣

)١(اآلثار الناتجة عن القرار المتخذ على وظائف ونشاطات المنظمة األمنية .٤

والقائد األمني يحتاج إلى قدر معقول من التعليمات والسوابق لكي يسترشد

بها في عملية اتخاذ القرار إال إذا كانت هناك ظروف تحتم االبتعاد عن المألوف ال

تصلح السياسات المتبعة لحلها أما لقدمها وعدم مواكبتها للتطورات العصرية ، أو

.)٢(لطبيعة الظروف الطارئة التي ال تناسبها السياسات الموضوعة مسبقا

א−١٨ א א אא א א :אال شك أن القائد األمني يلعب دورا فعاال في اتخاذ القرارات في األزمات

الطارئة ، ألنه هو الذي يقوم بعملية التخطيط واتخاذ القرار والتنسيق بين

مجموعات العمل لتنفيذ هذا القرار ، والرقابة على خطوات سير تنفيذ القرار

.ستمرار في مواجهة المشكلة لحين انتهائها المتخذ ، وتحديد مدى اال

:ودور القائد األمني في اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة يتخلص في

א− :אيجب على القائد األمني دراسة المشكلة المواجهة واحتماالت تطورها تمهيدا

ات عن المشكلة الختيار افضل طرق مواجهتها ، وذلك يتطلب تجميع المعلوم

. )٣(لتوضيح أسبابها الحقيقية ، ومظاهرها ، والعوامل التي تساعد على تفاقمها

وتعتبر عملية جمع البيانات والمعلومات من أدق مراحل اتخاذ القرار الن مستوى

القرار يتوقف على قدر ومستوى هذه المعلومات ، والظروف الطارئة تتطلب

.٦٧-٦٥ عباد بن عبيد صقر اجلابري ، مرجع سابق ، ص ص (١) .١٤٤ جيمس متريس بالك ، مرجع سابق ، ص (٢) .٣٥ كامل ، مرجع سابق ، ص دمي حممد فاروق عبد احل (٣)

٨٨

، وقد ينتج عن ذلك عدم كفاية )١(فاقم المشكلة السرعة في اتخاذ القرار لتجنب ت

.المعلومات التي يتمكن القائد من الحصول عليها

ولكي يتغلب القائد األمني على عامل ضيق الوقت الذي يتعارض مع دقة

:المعلومات المجمعة يجب أن يقوم بما يلي

فية إعداد سجل كامل يتضمن المعلومات األساسية عن كافة المناطق الجغرا -١

.للمدينة وكذلك مواقع المنشات الهامة والحيوية

.االهتمام بصياغة الخطط التفصيلية للمواجهة وتحديد البدائل -٢

التنفيذ المرحلي لخطط المواجهة األمنية في ضوء المعلومات المتاحة عن -٣

.ةالمشكلة األمنية المواجه

ستنباط الن ذلك استكمال المعلومات الناقصة عن طريق التفكير االبتكاري واال -٤

.يتيم للقائد األمني استغالل المعلومات األولية إلى أقصى مدى

ربط المعارف المستمدة من تحليل المعلومات ببعضها البعض بغرض -٥

.الحصول على حقائق تمكن من فهم المشكلة وتحديد أبعادها

.التنظيم الجيد لوسائل االتصال بغرض النقل الفوري للمعلومات -٦

.)٢(ويع مصادر استقاء وتجميع المعلومات عن المشكلة الطارئة تعديد وتن -٧

א− א :א :لكي يتم إنجاز هذه المرحلة بسرعة يجب االلتزام بما يلي

.التحديد المسبق للبدائل في ضوء المخاطر المتوقعة للمخاطر األمنية -١

نية الن ذلك اشتراك التخصصات المشتركة في إدارة عملية المواجهة األم -٢

.يمهد الطريق للقائد األمني لالستقرار على النتائج المناسبة

.٦٨مرجع سابق ، ص . عباد بن عبيد صقر اجلابري (١)

.٣٧-٣٦مرجع سابق ، ص ص. كامل د حممد فاروق عبد احلمي )٢(

٨٩

.تجنب القائد المناقشات المطولة بين المتخصصين لعدم تضييع الوقت -٣

استغالل القائد التفكير االبتكاري والحس األمني والخبرات الميدانية في سرعة -٤

.االستقرار على البدائل

א− א :אوهنا يقوم القائد األمني بالمفاضلة بين البدائل الختيار أفضلها ، وأهم العوامل

:التي تساعد على سرعة إنجاز هذه المرحلة هي ما يلي

.عدم التردد في اختيار البديل -١

الحرص على ممارسة وتحمل المسؤولية القيادية ، الن القائد األمني الذي يتخذ -٢

.)١( كاملة عن عواقب التنفيذ القرار يصبح مسؤوال مسؤولية

أن يضع القائد األمني في اعتباره أن قراره باختيار بديل معين قد يتعارض مع -٣

.آراء بعض المختصين بالرغم من فاعليته في مواجهة المشكلة

يكتفي في ظل الظروف الطارئة أن يكون البديل المستقر عليه قد وصل إلى -٤

.)٢(درجة المعقولية

عانة القائد األمني بعلم بحوث العمليات لكي تعطي االحتماالت ضرورة است-٥

.المتوقعة بصورة أسرع واكثر واقعية

א− א :א :يجب أن يحرص القائد األمني على ترشيد القرار المتخذ من منظورين هما

. التكيف الموضوعي للقرار المبني على الحقائق الموضوعية -١

. ي للقرار والذي يتمثل على مدي درجة تقبل األفراد لهالتكيف اإلنسان

.٤٢مرجع سابق ، ص . عبيد اهللا عمر املقذيل ن عبد احملس )١( .٣٩-٣٨ كامل ، مرجع سابق ، ص صدحممد فاروق عبد احلمي)٢(

٩٠

א−١٩ א א א :אفي الواقع ليست هناك طريقة موحدة أو نموذج واحد للتعامل مع جميع

ولكن الباحثين وأصحاب الخبرة والمتخصصين . الحاالت الطارئة وبكافة أنواعها

بناء على التجارب العلمية والعملية باألخذ بعدة أمور ، ومالحظة قد أوصلوا

مجموعة اعتبارات خالل مراحل التعامل مع الحاالت الطارئة وذلك الحتوائها

.ومجابهتها بفعالية وبالحد األدنى من الضرر والتضحيات

وانطالقا من هذه المعطيات فانه سيتم تقسيم مراحل التعامل مع الحاالت

التلطيف ( مرحلة ما قبل الحالة الطارئة : إلى ثالثة مراحل رئيسية هي الطارئة

ومرحلة ما بعد الحالة ) المواجهة ( ومرحـلة أثناء الحـالة الطارئة ) واالستعداد

.)١()إعادة التوازن (

إن مرحلة تلطيف حدة الكارثة أو الحالة الطارئة تمثل نشاطات منظمة

لكارثة ما أمكن ذلك ، أو على األقل تخفيف حدة ومنسجمة للحيلولة دون وقوع ا

ويستتبع ذلك القدرة على وضع . آثارها التدميرية في حالة عدم القدرة على درئها

أو األزمة وتحديد اإلمكانات –خطة مدروسة ومتكاملة لمواجهة الكارثة

الضرورية لتنفيذها كما تشمل تدريب األفراد والمجموعات للقيام بأدراهم في

وكذا ابتداع األساليب الختيار مدى فاعلية خطة المواجهة –حلة المواجهة مر

)٢(. بغرض استحداث ما يعين في زيادة فعاليتها

والحقيقة إن عدم القدرة على التنبؤ باألزمة مع ضخامة أضرارها عندما

ولكن التطور الذي حدث في العلوم . تحدث جعل من إدارة األزمة مهمة شاقة

.١٥٧دار النشر العريب ، ص : ، القاهرة أصول اإلدارة) . م١٩٩٥( عساف ؟، حممود )١ (

.١٢٧ة ، الرياض ، مطابع الفرزدق ، ص اختاذ القرارات اإلداري). م١٩٨٥( كنعان ، نواف (٢)

٩١

تخطيط استطاع أن يساعد المجتمعات في تقليل آثار األزمات من خالل وأساليب ال

.)١(مرحلة التلطيف واالستعداد

وتشمل هذه المرحلة تحليل المخاطر المحتملة وتقدير اإلمكانات المتوفرة ،

وتحديد اإلجراءات المخففة آلثار الحالة الطارئة والكارثة ، ومتابعة تنفيذ وصيانة

مع االستفادة من التجارب في تحقيق درجة أعلى من الحيطة النظم واإلجراءات

.للحيلولة دون وقوع الكوارث المتوقعة ، أو على األقل للتقليل من حدوث آثارها

:إن الخطة المتكاملة لمجابهة الحالة الطارئة البد أن تتوافر فيها العناصر التالية

ظروف الشرطية لطبيعة استقراء االحتماالت المتوقعة من المتغيرات وفق ال .١

.الحالة على أن يشمل ذلك سيناريوهات بديلة لمواجهة كل االحتماالت

تحديد اإلمكانات المادية والفنية المتوفرة لدى المؤسسات الرسمية في مختلف .٢

مستوياتها الوظيفية مع إجراء مسح لإلمكانات الفنية والقدرات المتوفرة لـدى

.)٢(انة بها متى ما استوجبت الضرورة لذلك القطاع األهلي أو الخاص لالستع

توفير المخزون االحتياطي الالزم من المؤن الغذائية والخدمات الطبية وغيرها .٣

.من الخدمات الضرورية في ظروف الطوارئ

تامين شبكة من االتصاالت الفعالة تحقق التوجه والتحكم في العمليات أثناء .٤

مبنى على التفاعل والتمازج بين كل الحاالت الطارئة ، تؤمن التنسيق ال

.النشاطات

التنبيه واإلنذار والتعبئة والجالء من بعض : تحديد األساليب المنظمة لعمليات .٥

.المواقع وإعالم الرأي العام أو توجيهه باتخاذ بعض التدابير الوقائية

.١١٧-١١٥دار اخلوجا ، ص ص : مان ، الطبعة األوىل ، علتخطيط للطوارئ وادارة األزمات يف املؤسساتا). م١٩٩٥( الرازم ، عز الدين (١)

.١٣١ نواف كنعان ، مرجع سابق ، ص )٢(

٩٢

أن يتم تحديد كل عناصر الخطة وما يتصل بها من تدابير ونظم وإجراءات .٦

اركة الفعلية لكل المؤسسات واألجهزة المعنية على اختالف مستوياتها بالمش

.)١(الوظيفية

والواقع إن هذه المرحلة هي المرحلة التي تتبلور فيها مشكلة ما وتتفاقم حتى .٧

تنتج عنها الحالة الطارئة الن الحالة الطارئة في العادة ال تنشأ من فراغ وإنما

فالجماعة مثال يسبقها مشكلة الزراعة . يجب يسبقها عادة مشكلة لم تعالج كما

أو تدهور الوضع االقتصادي في البالد ، والحرب يسبقها صراع ، والعملية

اإلرهابية يسبقها تهديدات إرهابية لذلك فان مرحلة ما قبل األزمة تتطلب الكثير

. من اإلجراءات واالستعدادات المبكرة التي تسهم في مواجهة الحالة الطارئة

ومن بين ذلك ما هو معروف إجراءات الحماية والتامين والمعلومات ، ووضع

الخطط الرئيسية والخطط البديلة وتشكيل لجان أداة الحالة الطارئة على كافة

.)٢(المستويات

ومما يجب التوقيف عنده في هذا المضمار محدودية أمر غياب الدورات

د بان المسؤول وال سيما المسؤول التدريبية الخاصة ولعل ذلك يعود إلى االعتقا

الكبير الذي قد يكلف بقيادة مجابهة حالة طارئة يمكن له أن يتأقلم مع المطلوب

وان يجابه الوضع بحكم تجربته اإلدارية وأقدميته في السلك ودرجته الوظيفية

دونما حاجة إلى تدريب خاص وهو اعتقاد خاطئ وال يخلوا من مجازفة وان

منية خالل هذه المرحلة التي تسبق األزمة من تخطيط وتجهيز تركيز الجهود األ

وتدريب يؤدى في الغالب إلى تطويق األزمة ومنع حدوثها ، وحتى وان وقعت

وتستطيع األجهزة األمنية التصدي لها وفق . فان آثارها تكون محدودة

.هـ١٤٢٠ ، جملة اإلدارة ، إدارة األزماتعاصم حممد حسني االعرجي ، ومأمون امحد دقامسة ، . د )١(

.١٦٩جارية، ص ، الرياض مطابع الفرذدق التاإلدارة العامة األسس والوظائف). هـ١٤١١(ر ، سعود بن حممد النم) ٢ (

٩٣

مبكر االستعدادات المبكرة التي اتخذت بشأنها وغني عن البيان فان االستعداد ال

.)١(يلقى على األقل عنصر المفاجأة والذي غالبا ما يربك األجهزة األمنية

א− א(א :א (تعد هذه المرحلة االختبار الحقيقي للخطط المعدة سلفا وللتجهيزات المرتبة

مبكرا وللتدريب الذي سبق حدوث الحالة الطارئة ، فبقدر الجهد وحسن التخطيط

.ذي بذل في المرحلة السابقة يتحدد نجاح إدارة األزمة في عملية المواجهة ال

والحقيقة التي ال مناص منها هي ضرورة أن تكون هناك إدارة مختصة إلدارة

نظام المصفوفة الذي سبق التحدث ( األزمات ذات صالحيات كافية وتنظيم جيد

الخبرة أيضا البد أن تتوافر باإلضافة إلى كوادر أمنية تجمع بين التأهيل و) عنه

. لديها كافة اإلمكانات اإلدارية والمالية التي تساعدها في مباشرة مهامها الحساسة

وتقوم هذه اإلدارة بالتصدي لالزمة وفق سياسة محكمة تأخذ في االعتبار الظروف

واألبعاد االجتماعية والسياسية واألمنية كافة بحيث تأتى قراراتها سليمة

.)٢(ها صائبةوإجراءات

وتكثر في الغالب التدخالت أوقات الحاالت الطارئة من قبل اإلدارات

والمسؤولين والجمهور رغبة منهم في تقديم المساعدة وفضوال لمعرفة ما حدث

وما سيحدث وتكون أحيانا المجموعة المسؤولة عن إدارة الحالة الطارئة في حرج

ين الكبار والذين ال تستطيع رفض شديد عندما يتدخل في أعمالها أحد المسؤول

أوامرهم ، لذلك فيستحسن أن يرأس فريق عمل الحاالت الطارئة رتبة كبيرة بحيث

تذوب جميع التدخالت من المسؤولين األدنى وليس بمستغرب في الحقيقة بان

الحاالت الطارئة والكوارث من األمور التي تخلق تنافسا بيروقراطيا وتعارضا بين

.١٨٤ص ) ٨٣( ، جملة آفاق اقتصادية ، ع إدارة األزمات). هـ١٤٢١(جرب ، حممد صدام . د)١( .١٤ ، الرياض ، املركز العريب للدراسات ، ص االتصاالت وادارة األزمة). هـ١٤١٤( عشماوي ، سعد الدين )٢ (

٩٤

الكارثة وهذا التنافس ليس فقط لهدف مشترك ، وانما لشعور كل أجهزة إدارة

جهاز بان حاالت الكوارث هي األساس في الحصول على السلطة واالعتبار في

.)١(مرحلة ما بعد األزمة

والحقيقة أن الحاالت الطارئة تختلف في طبيعتها وأهدافها وهناك مثال حالة

اضطراب أو مظاهرات إضافة إلى اختطاف طائرة ، وحالة تفجيرات وحالة

حاالت انتشار األوبئة والزالزل والفيضانات وكل حالة طارئة تحتاج إلى أسلوب

عمل معين إلدارتها والتصدي لها ورغم هذا االختالف فان هناك بعض

اإلرشادات العامة التي ينبغي إلدارة الحالة الطارئة مالحظتها في مرحلة مواجهة

:الحاالت الطارئة منها

أن تتوافر الكفاءة لمركز التوجيه والتحكم في العمليات طوال فترة مجابهة -١

الكارثة بالقدر الذي يمكنه من استقبال كافة التقارير وبعث التوجهات بالدقة

والسرعة المطلوبة وان يهتم هذا المركز أيضا بالتغذية اإلسترجاعية من كافة

ن تطورات جديدة تستدعي األطراف للتصرف على ما تم تنفيذه وما برز م

.تعديالت أو تغييرات في القرارات واإلجراءات السابقة

محاولة ضبط النفس وعدم التسرع في ردود الفعل والتاني في كل خطوة مع -٢

.)٢(دراسة جميع االحتماالت وكافة التبعات المتعلقة بأي تحرك

معلومات كافة أن تكون جميع قنوات المعلومات مفتوحة الستقبال البيانات وال -٣

أية معلومة عن إقفالمع عدم .. من جميع المصادر الرسمية وغير الرسمية

.الحدث قبل تحليلها واختبارها

.٨٤مرجع سابق ، ص . جبري ، حممد صدام . د )١(

.١٦١، ص ) ٢١( ، الة العربية للدراسات األمنية والتدريب ، ع مواجهة األزمة األمنية من منظور إداري). هـ١٤١٧(ن ، فهد امحد الشعال (٢)

٩٥

محاولة كسب الوقت واختيار الوقت المناسب للتحرك وأال يفرض الوقت من -٤

قبل الخصم مع مالحظة إن إطالة الوقت بالنسبة لبعض الحاالت الطارئة

تحدث ما يسمى بأعراض استوكهولم التي قامت بها كاحتجاز رهائن قد

م إلكراه الحكومة على اإلفراج عن ١٩٧٣ أغسطسمنظمة إرهابية في

واستمر احتجاز الرهائن عدة أيام وعندما تولى رئيس . زعيمها المعتقل

الوزراء عملية المفاوضة قامت إحدى الفتيات من بين المحتجزين بالنيابة عن

ض مبديه أثناء الحوار خوفا من تصرفات رجال الشرطة اإلرهابيين بالتفاو

. ومؤكدة بان المحتجزين قادرون تماما على حماية المجموعة من الشرطة

. وقد صورت هذه الحادثة على أنها من تصور تعاطف الضحية مع المجرم

إن أعراض استوكهولم والتي تنشأ بين المجرم والضحية ، والتي قد تكون

تجزين من هجوم الشرطة ذات جانب إيجابي ، وهو تقليل سببها خوف المح

ولكنها تنطوي على جانب سلبي . احتمال إيذاء المحتجزين من قبل اإلرهابيين

. وهو عدم االستفادة من المعلومات التي يقدمها المحتجزين نظرا لتعاطفهم

إضـافة إلـى عدم قيام المحتجزين بتنفيذ أوامر رجال األمن الخاصة

.)١(المتهمبس

ضرورة توزيع األعمال والمسؤوليات والصالحيات بين لجان األزمة بشكل -٥

وفرق ) واللجان الوسطى العمليات - فهناك اللجان العليا–واضح ودقيق

إضافة إلى اللجان المعاونة واللجان االستشارية وان تكون –العمل التنفيذية

حدث معه ازدواج أو من اختصاصاتها الوضوح والدقة بالشكل الذي ال ي

.تدخالت

.١٥٩-١٥٨مرجع سابق ، ص ص . عساف ، حممود (١)

٩٦

يجب مالحظة الشعور العام للرأي العام وللمواطنين أثناء تنفيذ مهمات إدارة -٦

األزمة، بحيث يجب أال تسبب العمليات أي مضايقة للجمهور أو إساءة إلى

.ممتلكاتهم ، إذ أن الجمهور هم السند الرئيسي لعمليات األزمة

وان يتم تحديد . لومات واالتصاالت المحافظة على سرية العمليات والمع -٧

)١(.مستويات السرية لكافة الوثائق واإلجراءات وإحاطة المعنيين بذلك

االستفادة من إمكانات القطاع الخاص للمساهمة في عمليات األزمات الكبيرة -٨

وحثهم على المشاركة عن طريق استثارة المشاعر الوطنية وكذا تكوين فرق

مشاركة في اإلنقاذ واالتصاالت وغيرها ، وذلك تطوعية من المواطنين لل

لالستفادة من قدراتهم وإمكاناتهم ، ولمنحهم اإلحساس بان أمن الوطن يهمهم

.واستقراره يعنيهم ، وهم رجال أمن حقيقيون

التعامل الحذر مع وسائل اإلعالم دون تعتيم أو تفريط وان يكون استقاؤهم -٩

مة توفر لهم المعلومات التي تهمهم دون لألخبار عن طريق لجنة إعالمية منظ

.األضرار بسير العمليات

والحقيقة إن لكل أزمة ظروفها الخاصة والتي تحتم التعامل معها بطريقة

بيدا إن هذه اإلرشادات العامة قد تكون عونا لألجهزة األمنية في . خاصة أيضا

.)٢(مواجهة الحاالت الطارئة المختلفة

א− :אإن مهمة إدارة الحاالت الطارئة ال تنتهي بمجرد مجابهة الحالة الطارئة

وهى محاولة عالج اآلثار الناتجة . والقضاء عليها وإنما تمتد إلى مرحلة أخرى

وإعادة بناء ما تم تدميره ، ووضع الضوابط لعدم تكراره ، . عن تلك األزمة

٥٥ املعهد العايل للعلوم األمنية ، املركز العريب للدراسات االمنية والتدريب ، الرياض ،ص ، رسالة ماجستري ،اثر املعلومات يف إدارة األزمات ). هـ١٤١٢( الشهراين ، حممد بن مبارك (١)

.١٣مرجع سابق ، ص . عشماوى ، سعد الدين (٢)

٩٧

. طارئة في األحداث المستقبلية إضافة إلى االستفادة من دروس الحالة ال

إن مرحلة إعادة التوازن للوضع السابق أو على نحو افضل وهو أمر يستحق أن (

يكون هدفا لذات يستوجب من اإلدارات المحلية وعيا بأهمية المرحلة وتطلعا

لإلنجاز وقدرة على التخطيط على نحو متكامل وسريع ، وتحديدا بينا ألوجه

ي يمكن أن تدعم بها السلطات المركزية الجهود كما ينبغي أال يكون العون الت

االهتمام في هذه المرحلة محصورا في إعادة البناء وانما أيضا بذات القدر من

األهمية في زيادة كفاءة وفعالية التدابير والنظم التي يمكن أن تحول دون كوارث

ها المحتملة بأعلى درجة مستقبليـة مماثلة أو على اقل تقدير الحد من أضرار

.)١(ممكنة

وهناك من يشير إلى أن بعض الجهات وما أن تنتهي من إخماد الحالة

الطارئة أو التغلب على الكارثة حتى تبدأ رحلة االنتعاش بالنصر والتي تمتد

.طويال يتبعها غفوة عميقة ال يوقظها منها إال حالة طارئة مماثلة

بيه إلى ذلك وان يتم تشكيل لجان عديدة تختص لذا يرى الباحث أنه يجب التن

بإعادة البناء ووضع الضوابط لعدم تكرار ما حدث إضافة إلى إجراء البحوث

ومسارها – مصدر نشوء األزمة –والدراسات المختلفة حول مسببات ما حدث

وكيفية مواجهتها ونتيجة ذلك مع التركيز على المسببات التي التصقت بعمليات

.الة الطارئة ودراسة أسبابها ووضع الحلول لعدم تكرارها إدارة الح

إن الدروس المستقاة من الحاالت الطارئة من أهم الثمار إن لم تكن الثمرة

.)٢(الوحيدة للحاالت الطارئة التي يفترض أن تستفيد منها األجهزة األمنية

.١٢٨مرجع سابق ، ص . ن الرازم ، عز الدي (١) .١٦٧مرجع سابق ، ص . الشعالن ، فهمد امحد (٢)

٩٨

א−٢٠ א א א א א :אيرى سايمون أن اإلدارة هي اتخاذ القرار وإذا كانت عملية القرارات هي من

اصعب األمور التي تواجه المديرين في الظروف العادية ، فكيف في أوقات

األزمات األمنية ، فالوقت والتدخالت والضغوط الداخلية والخارجية وعدم وضوح

رار أمرا عسيرا أوقات الرؤية وخطورة التبعات كلها أمور تجعل من اتخاذ الق

انه من النادر أن يحظى المديرون بتقدير لقاء جهودهم . ( الكوارث واألزمات

الناجحة في الظروف العادية ، إذ لم يوجه لهم اللوم وهذه الحالة تكون أسوا

بالنسبة لهم قففي أوقات األزمات ، عندما يتوقع الناس منهم النجاح في ظروف

ت األزمات مع فرق عمل صعبة وفي ظروف مختلفة ، قاسية ، انهم يعملون وق

لذلك عليهم أن يكونوا مبدعين في أدائهم ، سريعين في تصرفاتهم وان تتسم

.)١() خططهم بالمرونة

وعملية اتخاذ القرار هي االختيار بين بديلين أو اكثر ولكن هذا االختيار ينتج

ر سلبية تخلق مشكالت جانبية عنه أما آثار إيجابية تسهم في حل المشكلة ، أو آثا

.تفوق المشكلة األساسية موضوع القرار

وبصفة عامة هناك بعض الصعوبات التي تؤثر على ضابط األمن عند اتخاذه

:قراره ومن ذلك

المستوى الوظيفي لمتخذ القرار حيث هناك تناسب طردي بين أهمية القرار

.)٢(ار األمني في مثل هذه الظروف وبين مستوى متخذ القر

وقد درج بعض القادة على انتهاج أساليب تقليدية في اتخاذ قراراتهم كالخبرة

والمحاكاة ، وأسلوب التجربة والخطأ واالعتماد على البديهة وهي في الواقع وان

.املنظمة املوقفية يف إدارة األزمات ، )م١٩٩٨( االمحدي ، عبداهللا سعد (١) .٧٧٣هـ ، ص ١٤٢٠شوال ) ٤( ، جملة اإلدارة العامة ، الد التاسع والثالثون ، العدد ، إدارة األزمات االعرجي ، حممد حسني ودقامسة ، مأمون امحد (٢)

٩٩

كانت أساليب قد تصيب في بعض األحيان إال أنها تفتقر إلى الموضوعية والمنهج

.العلمي السليم

لكارثة أو الظروف الطارئة من األمور البالغة الصعوبة لما وتعتبر إدارة ا

:يلي

مواجهة الكارثة يحتاج إلى نوعيات وتخصصات مختلفة عالية المستوى

غالبا ما يكون التنسيق بينهم صعب لمحاولة كل منهم التعامل مع الحادث

.بمفرده إلثبات ذاته

شريه ومادية تفقد سرعة تداعي األحداث وما يترتب على ذلك من خسائر ب

.الناس الطمأنينة والسكينة التي اعتادوا عليها

سرعة اتخاذ القرار في األمور الهامة جدا والتي تعتمد على سرعة مواجهة

.المواقف الطارئة

.سرعة التقييم واختيار انسب الوسائل لمواجهة الحالة الطارئة

لة الطارئة ضعف اإلمكانات على وجه الخصوص في بداية التصدي للحا

.أو األزمة

الحالة النفسية المتوترة والظروف العضوية التي تمر بها إدارة الظروف

.الطارئة

عدم توفر البيانات والمعلومات نظرا لقطع وسائل االتصال وعدم إمكانية

.)١(الوصول إلى بعض المناطق بسهولة

.٢٤-٢٣املرجع السابق ، ص ص . بن عباس م قارئ ، عبد الرحي (١)

١٠٠

طارئة يعد من اخطر ومما الشك فيه إن اتخاذ القرار األمني السليم في الظروف ال

القرارات ، لذلك وجب اتباع أساليب علمية اكثر موضوعية ووضوحا عند مواجهة

.مسؤولية هذا القرار

מ−٢١ א א(א )א:א−

تعتبر الشرطة من أهم أجهزة الدولة ، ومع تطور الحياة االجتماعية تعددت

تضطلع - بإذن اهللا–ا فالشرطة كانت وما زالت وستبقى وظائف الشرطة ومهامه

ولهذا تنبه . بأعمال وإجراءات تهدف إلى حفظ النظام واألمن العام في المجتمع

لها فأوالها جل اهتمامه الشخصي وكانت تنظيم - يرحمه اهللا– زالملك عبد العزي

ولى لتأسيس الشرطة من أول األعمال التي أمر باتخاذها إذ بدأت الخطوات األ

هـ قبل نهاية الحرب في الحجاز ، وسرعان ما ١٣٣٤الشرطة في بداية عام

.انتشرت فروعها في مناطق المملكة العربية السعودية

بدأ تاريخ مديرية األمن العام مع قوات شرطة مكة المكرمة التي تشكلت في

هـ ٢٤/٧/١٣٤٤هـ وألحقت بالمجلس البلدي فيها مؤقتا ، وفي ١٣٣٤بداية عام

أصدرت الهيئة التأسيسية لتشكيل الدوائر الرسمية أول تشكيل رسمي للشرطة في

هـ صدر أمر ١٠/١٠/١٣٤٤وفي . زمكة المكرمة واعتمده الملك عبد العزي

ملكي يقضى بتعيين مدير لألمن العام مع منحه صالحيات إعادة تنظيم الشرطة

سم الشرطة قد تغير إلى وربطه بالنائب العام وحسب نص األمر الملكي فان ا

.األمن العام

هـ األمور الداخلية ومنها ١٣٤٥ولما صدرت التعليمات األساسية عام

هـ أعيد تنظيم الشرطة ١٣٤٦وفي عام . الشرطة وألحقت جميعا بالنيابة العامة

١٠١

هـ حدد األول الشروط ٤/٣/١٣٤٦هـ و ١١/٢/١٣٤٦بأمرين ملكيين في

طة ، مثل النزاهة واالستقامة ، وبين الثاني الواجب توافرها في رجال الشر

يكون ((المؤهالت المطلوب توافرها فيمن يعين مديرا للشرطة ، ومنها أن يكون

ليس له تداخل مع .. الـذي يرأس الشرطـة رجال عاقال ومأمونا عن الفساد

.))الناس

ميع أو وتمشيا مع سياسة المملكة العربية السعودية اآلخذة في االتجاه نحو تج

توحيد الدوائر ذات االختصاصات المتشابهة معا في إدارة واحدة ، ونتيجة تعدد

في ٧/١٩/١٧/٢٤٤فروع الشرطة في الحجاز ، صـدر أمــر ملكــي برقم

فجعلت . هـ يقضى بتوحيد جميع الدوائر العسكرية ومنها الشرطة ٢/٢/١٣٤٩

ت رئاسة رئيس واحد سمى جميع إدارات الشرطة في المملكة العربية السعودية تح

ضمن مجلس -هـ ١٣٥٠مدير األمن العام ، وبعد تشكيل وزارة الداخلية في عام

. كان األمن العام من توابعها –الوكالء

ومع تطور المجتمع السعودي والنمو الحضري للمدن والقرى تطورت أعمال

.الشرطة بصورة متوازية مع متطلبات المجتمع

هـ حيث بدأت ١٣٨٦برى لجهاز األمن العام في سنة وكانت االنطالقة الك

فت تعزيز طابع قواته العسكرية طالئع نهضة جديدة في جهاز األمن العام ، استهد

عندما أعيد تشكيله من القمة إلى القاعدة وعين لمدير األمن العام ثالثة مساعدين

واستحـدث إدارات متخصصـة ونظمت تعليمات مفصلة لمهام وواجبات كل

.إدارة

واستمر تنظيم األمن العام استجابة للمستجدات اإلدارية التي طرأت عليه

ض اإلدارات ورفع مستوى بعضها إلى إدارة عامة ، مع إحداث وأعيد ارتباط بع

تشكيالت جديدة ألول مره منها ، الدوريات والنجدة في شرطة منطقة الرياض عام

١٠٢

هـ والقوات الخاصة ألمن الطرق ١٤٠٢ المنشات في عام نهـ وقوة أتم١٣٩٤

.هـ ١٤١٠في عام

شملت مديرية هـ شهد األمن العام إعادة تشكيل كبرى ١٥/٤/١٤١٣وفي

األمن العام وكامل فروعها تمشيا مع نظام المناطق وقد روعي في هذا التشكيل

دمج اإلدارات التي تتشابه أعمالها في إدارة واحدة وعين لمدير األمن العام خمسة

.هـ عين نائب لمدير األمن العام ١٤١٧مساعدين بدال من ثالثة وفي عام

ضية بتوحيد اإلجراءات وتقديم خدمات أمنية وتنفيذا لسياسة األمن العام القا

هـ تطبيق فكرة توحيد العمل الميداني فقد ١٤١٤اكثر مرونة وكفاءة بدا في عام

تم دمـج دوريـات كـل كمن المـرور والشرطـة في إدارة واحدة وقد سميت

مع تحديث تجهيزات واليات األمن العام واستحداث إدارات )) الدوريات األمنية ((

ة متخصصة ويتجاوز إجمالي إدارات وفروع األمن العام حاليا ألفى وستمائة أمني

وحدة إدارية تغطى كافة مناطق المملكة العربية السعودية تعمل جميعا لصالح

األمن ، ويبدوا أن هناك فرقا شاسعا بين هذا العدد والوحدات اإلدارية لألمن العام

.داتهـ إذ لم يتجاوز عددها عشرة وح١٣٤٣في عام

מ− א −:א -:والتشكيالت العامة لمديرية األمن العام حالياً تتكون من

מ−١ א :א :ويساعده نائب وخمسة مساعدين ، وعدد من مديري اإلدارات العامة وهم

א א מ א :א،األفراد ، وإدارة المتقاعدين يتبعه ستة فروع هي شؤون الضباط والموظفين

وإدارة مراقبة المخزون ، والمحفوظات المركزية حيث تعمل هذه الفروع على

١٠٣

حفظ حقوق منسوبي األمن العام سواء من كان منهم على راس العمل أو بعد

.تقاعده

א א מ א :א اإلداري ، وادارة األدلة إدارة الضبط: ويرتبط به خمسة إدارات هي

الجنائية ، وادارة األسلحة وإبطال المتفجرات ، وادارة التحقيقات والبحث

المركزية ، وادارة الدراسات وثالث شعب لكل من التطوير اإلداري والشؤون

.اإلدارية وأمن السفارات

א מ א :אة مشروع طيران األمن ، وإدارة إدار: يشرف على خمسة إدارات هي

االتصاالت السلكية والالسلكية ، وإدارة التسليح والذخيرة وإدارة الدراسات الفنية ،

.وإدارة الحاسب اآللي

א מ א :אالتخطيط ، والتنظيم والتوعية الدينية ومركز : يشرف على أربع إدارات هي

التدريب ، وتعتبر إدارة التدريب من أهم مراكز تأهيل رجال العمليات ، وإدارة

األمن العام وهي تشرف على مدينة تدريب األمن العام التي تضم مراكز ومعاهد

وقد صممت منشاتها بما يلبي احتياج األمن العام في مراكز التدريب . األمن العام

كم خارج ) ١٢(في الحاضر والمستقبل حيث أقيمت هذه المدينة على مساحة

دارس ومعلم ) ٤٥٠٠(وتستوعب المدينة حاليا . النطاق العمراني لمدينة الرياض

على سبيل المثال مركز . األجنحة والمراكز المتخصصة العديد من تضمو

١٠٤

التجنيد والتدريب ـ وجناح المرور والدوريات ـ مركز تدريب اآلليات ـ جناح

.اللغات

وع بها مساعدات تدريب ومعامل ومختبرات ويتبع هذه األجنحة والمراكز فر

.وتجهيزات فنية ترسخ المعلومات عند المتلقين

إن مدينة تدريب األمن العام ومراكز التدريب العاملة في شرط المناطق تساهم

.مجتمعه في تدريب وإعادة منسوبى األمن العام سنويا وهذا إنجاز كبير

א−٢ א א א :אلمملكة العربية السعودية من أوائل الدول العربية التي وقعت على االتفاقيات ا

الدولية لمكافحة المخدرات واالتجار بها مثل اتفاقية تحريم االتجار باألفيون

م ، واتفاقية تحريم االتجار بالمخدرات ١٣/١/١٩١٢الصادرة في الهاي في

.م ١٩٣١الموقعة في جنيف عام

لعربية السعودية كانت ال تعرف المخدرات حينذاك وال ومع أن المملكة ا

زالت هي اقل بلدان العالم تأثرا بهذا الوباء إال أنها أخذت لألمر حيطة فأصدرت

م نظام منع االتجار بالمواد ١٩٣٤ سبتمبر ٧هـ الموافق ٢٧/٥/١٣٥٣في

ا يبلغ المخدرة ، فأنشأت إدارة متخصصة في المكافحة لها ميزانية مستقلة ، وحالي

عدد إدارات وشعب مكافحة المخدرات ثالثا وسبعين إدارة منتشرة في كافة

.المناطق في المملكة العربية السعودية

א−٣ א :אهـ عندما افرد ١٣٦٩كانت أعمال المرور مناطا بأقسام الشرطة إلى عام

.عمال المرور نظام األمن باباً باسم قلم المرور يتناول كافة تعليمات أ

١٠٥

هـ تم تغير اسم اإلدارة العامة للمرور إلى اإلدارة ١٤١٩إال انه في سنة

العامة للرخص ، كما اصبح اسم إدارات المرور في المناطق إدارات الرخص

.مباشرة ويتبعها عدد من الفروع في المحافظات والمراكز تصدر الرخص

א−٤ :אلشرطة وأول تنظيم في المملكة العربية السعودية ورد في السجون قديمة قدم ا

هـ ، وفي تشكيل األمن العام الصادر ١٣٦٩نظام مديرية األمن العام الصادر عام

ولها ميزانية ملحقة بميزانية )) العامة للسجون ((هـ سميت اإلدارة ١٤١٣عام

دارة من خاللها األمن العام مما أعطى اإلدارات مصروفات مالية ، وتتولى هذه اإل

فروعها السبعة عشر المنتشرة في أنحاء المملكة العربية السعودية اإلشراف على

( علماً بأنها في اآلونة األخيرة أصبحت السجون واإلصالحيات ودور التوقيف

.وترتبط بوزارة الداخلية مباشرةً )مديرية عامة

א−٥ :אنى األماكن الحيوية االقتصادية أو مصادر الدخل المنشات في المفهوم األمني تع

وتاريخ. أو الخدمات التي تعتمد عليها الدولة في دخلها أو خدمة مواطنيها

هـ ١٦/٧/١٤٠٢في ) ٦٧(تشكلت هذه القوة بموجب قرار مجلس الوزراء رقم

و أهميتها في توفير الحماية الالزمة للمنشات ، ووضعت هذه القوة تحت إشراف

زير الداخلية مع ارتباطها بمدير األمن العام ماليا وإداريا وقد باشرت قوة سمو و

.هـ ١٥/٢/١٤٠٦أمن المنشات أول أعمالها في

١٠٦

א−٦ :אنظرا ألهمية الحج فقد انشأ األمن العام إدارة تعنى بشؤون الحج ومتابعة

تمثيل األمن العام في تنفيذ إعداد الخطط األمنية والمرورية الخاصة بأعمال الحج و

.اللجان الداخلية الخاصة بأعمال الحج

א−٧ א א :אأنشئت القوات الخاصة ألمن الطرق بموجب األمر السامي الكريم رقم

هـ بناء على طلب صاحب السمو الملكي ٣٠/٥/١٤١٠ وتاريخ ٨٩٦٣ و ٨٩٦١

ائي على الطرق خارج محيط وزير الداخلية ومهمتها تحقيق األمن المروري والجن

المدن والقرى وتقديم الخدمات العامة لمستخدمي الطريق ويحقق انتشار القوات

:الخاصة ألمن الطرق فوائد أمنية مها

العمل على منع الجريمة والحد منا وضبط ما يقع من جرائم على الطرق

ة على والمساعدة في الحد من الحوادث المرورية وإسعاف المصابين والمحافظ

السالمة المرورية وتقديم كافة الخدمات اإلنسانية على الطرق الخارجية وضبط

.المخدرات والقبض على المهربين

يتبع قيادة القوات الخاصة ألمن الطرق حاليا ثمان قيادات رئيسية وثمان وعشرون

قيادة أمن طرق وثالث وسبعون مركز انطالق دورية خارج المدن وترتبط هذه

. مع قياداتها وسيارات الدورية بشبكة اتصال السلكي الوحدات

يتبين لنا مما سبق أن اإلدارات المختلفة لألمن تهدف إلى الحفاظ على األمن

والنظام العام ، وذلك الن حفظ النظام ضرورة من ضروريات الحياة وال يمكن

ل ألي مجتمع كان تجاهل مقومات حفظ النظام والمحافظة عليه ، ويكن اإلخال

١٠٧

بحفظ النظام على أشكال عدة سواء كان عدم االلتزام بقواعد المرور أو الدفاع

المدني أو األحوال المدنية ، يهمنا في هذا المجال التطرق إلى المحافظة على

السكينة والهدوء حيث تعتبر قوات الطوارئ الخاصة هي الجهة المسؤولة عن ذلك

اتها ؟فما هي قوات الطوارئ وما هي مهامها وواجب

א−٢٢ א א :אقوات الطوارئ الخاصة هي جهاز مسؤول عن حفظ األمن والنظام عند

اإلخالل باألمن العام وهى من أجهزة عنها حدوث أي أحداث ال قدر اهللا قد ينتج

وتقوم على فض الشغب األمن العام ويرتبط قائدها بمدير األمن العام مباشرة

.من في المناسبات الهامة والمظاهرات وحفظ األ

א− א א :אلقد مرت قوات الطوارئ الخاصة بعدة مراحل حتى وصلت إلى ما هي عليه

هـ بتشكيل وحدة شرطة ٢٩/٢/١٣٨٨اآلن فقد صدر القرار اإلداري بتاريخ

قة الطوارئ ونفذ هذا التشكيل في كل من المنطقة الغربية والمنطقة الشرقية والمنط

هـ ١٣٨٩الوسطى وكان ارتباطها آنذاك بموارد شرطة المناطق أما في عام

هـ ١٦/٩/١٣٩٣صدر القرار اإلداري بتشكيل قيادة قوات األمن اعتبارا من

مقرها الرياض وترتبط بمدير األمن العام مباشرة وليس لها أي عالقة بوحدة

.شرطة طوارئ الوسطى

هـ وربطت بها ٢٦/٢/١٣٩٧وتاريخ ١٥وأخيرا صدر القرار اإلداري رقم

قوة الطوارئ ((جميع وحدات شرطة الطوارئ بالمناطق وتغير مسماها إلى

.))الخاصة في مدن المملكة المختلفة

١٠٨

א− א א א א מ :אهناك مهام أساسية لقوات الطوارئ الخاصة والتي شكلت من اجلها

بأمر صاحب السمو الملكي وزير الداخلية في وقد حددت تلك المهام

هـ بمنع المظاهرات وفضها وقمع الشغب وأي أعمال أخرى ٣/٥/١٤٠٢تاريخ

أمنية تستوجب االستخدام المكثف لألسلحة والقنابل والغازات مع عدم استخدامها

:في مجاالت أخرى ومن هنا تتلخص مهمات قوات الطوارئ الخاصة في اآلتي

ساندة في إقرار األمن والسكينة في أي جهة تستدعي ذلك وقمع الشغب الم -١

.وفض المظاهرات

مساعدة قوات األمن بمختلف شرط المناطق لفترة زمنية محدودة حسب ما -٢

.يتطلبه الوضع األمني ووفق ما يصدر من أوامر

.االشتراك في حفظ األمن أثناء االحتفاالت الرسمية والمباريات الكبرى -٣

تراك في حفظ األمن أثناء الزيارات الرسمية لرؤساء الدول أو الحكومات االش -٤

.عند صدور األمر بذلك

.المشاركة في حفظ النظام أثناء فترة الحج والمواسم -٥

١٠٩

א −٢٣ א :אتناولت العديد من الدراسات موضوعات القيادة في اكثر من وجه نظر واكثر

على العديد من الدراسات ، وقد تم اختياري للدراسات من منظور ، وقد اطلعت

:التالية

א א :אموضوعها مهارات ) عبدالمحسن عبيد اهللا عمر المقذلي ( دراسة قام بها

رسالة ( اتخاذ القرار لدى خريجي كلية الملك فهد األمنية بين الواقع والمأمول

) .دكتوراه

א א :א .لمهارات المطلوبة التخاذ القرار األمني التعرف على ا -١

تحديد األداء الفعلي لمهارات اتخاذ القرار المتوفر لدى خريجي كلية الملك فهد -٢

.األمنية

تحديد المأمول من الضباط حديثي التخرج من كلية الملك فهد األمنية لمهارات -٣

.اتخاذ القرار

ت اتخاذ القرار لدى معرفة الفرق بين الواقع والمأمول توفره من مهارا -٤

.خريجي كلية الملك فهد األمنية

تقديم بعض التوصيات والمقترحات التي تعمل على رفع مستوى أداء الضباط -٥

.لمهارات اتخاذ القرارات

:وكان مجتمع الدراسة

من ضباط شرطة مكة المكرمة الذين امضوا في الخدمة العسكرية عشر سنوات

.فاكثر

א :א

١١٠

دم الباحث المنهجي الوصفي المسحي ، أما أداة الدراسة فكانت االستبيان استخ

)ت(، واستخدام الباحث أسلوب تحليل التكرارات والتحليل الكمي واختبار

(T-Test).

א :אإن مستوى مهارات اتخاذ القرار لدى الضباط حديثي التخرج من كلية -١

).منخفض جدا( و) متوسط( بين الملك فهد األمنية في الواقع ينحصر

توضح نتائج التحليل أن القياديين في األقسام الشرطية يرون أن توافر -٢

مهارات اتخاذ القرار لدى الضباط حديثي التخرج من كلية الملك فهد

).مهم جدا( إلى ) مهم( األمنية

ال توجد فروق دالة إحصائيا بين استجابات أفراد مجتمع الدراسة حول -٣

.اتخاذ القرار في الواقع وفقا لمتغيرات الدراسة مهارات

א :מضرورة إدراج مادة ضمن المواد الدراسية في كلية الملك فهد األمنية تحت -١

).مهارة اتخاذ القرار لرجل األمن ( مسمى

.تضمين برامج التعليم في الكلية أسلوب تحليل النظم في اتخاذ القرار -٢

اآللي في األقسام الشرطية كأداة تستخدم في ضرورة استخدام الحاسب -٣

.تبويب المعلومات واسترجاعها واالستفادة منها

زيـادة االهتمام بالتدريب اإلداري للضباط حديثي التخرج على راس -٤

)١(العمل

א א :א

٦٤ -مرجع سابق ص . عبيد اهللا عمر ن عبد احملس املقذيل ، (١)

١١١

وكان موضوعها عن عالقة الثقافة ) بشر محمد زيد العتيبي ( دراسة قام بها

.اذ القرارات في األجهزة األمنية القيادية باتخ

א א :אالتعرف على مستويات الثقافة القيادية لدى القيادات الوسطى في قوات -١

.األمن الخاصة

.التعرف على عملية اتخاذ القرارات وآلياتها -٢

على مستوى الثقافة ) الديموغراطية( معرفة عالقة المتغيرات الشخصية -٣

.القيادية

.على اتخاذ القرارات ) الديموغرافية( قة المتغيرات الشخصية معرفة عال -٤

א א א א :מعالية ، ( وجود عالقة ذات دالله إحصائية بين مستوى الثقافة القيادية -١

واتخاذ القرارات التكتيكية ) متوسط ، منخفضة

عالية ، ( افة القيادية وجود عالقة ذات دالله إحصائية بين مستوى الثق -٢

استراتيجية ، ( وبين المشاركة في اتخاذ القرارات ) متوسطة ، منخفضة

، حيث انه كلما ارتفع مستوى الثقافة القيادية ) تكتيكية ، روتينية

للمبحوثين ، كلما ارتفعت معه نسبة المشاركة في اتخاذ هذا النوع من

.القرارات

عالية ، ( بين مستوى الثقافة القيادية وجود عالقة ذات دالله إحصائية -٣

صياغة القرار ( وأنماط المشاركة في اتخاذ القرار ) متوسطة ، منخفضة

١١٢

وعرضه على الرئيس ، اتخاذ القرار بشكل نهائي ، وتقديم االقتراحات

).للقرارات التي يتخذها الرؤساء

عالية ، ( ة عدم وجود عالقة يعتد بها إحصائيا بين مستوى الثقافة القيادي-٤

.واتخاذ القرارات االستراتيجية) متوسطة ، منخفضة

א א :אموضوعها اتخاذ القرارات في ) عباد بن عبيد صقر الجابري (دراسة قام بها

.المنظمة األمنية

א א :אتناول موضوع اتخاذ القرار األمني في النظرية والتطبيق وإبراز أهميته -١

على حدود المشاركة إذا ما استعان بها القائد األمني في اتخاذ والتعرف

.القرارات األمنية في ظل االنضباط التي تتسم بها المنظمات األمنية

البحث عن مدى الحاجة إلى استخدام الحاسب األساليب الحديثة في اتخاذ -٢

.القرارات األمنية

א :א

يادي المثالي وفق نظرية معينة وان ما انه ال يوجد ما يسمى بالنموذج الق

يحكم القائد األمني ويحدد نمطه القيادي هو الموقف الذي يملى عليه اتخاذ القرار

تفاعال مع قوى الموقف والنمط القيادي المثالي هو الذي يتفق مع توقعات وأماني

تي أفراد المنظمة ومع أهدافها والمستفيدين من خدماته وهو المتصف بالمرونة ال

. تساعد على تطويع األسلوب القيادي ليالئم متطلبات زمن معين وموقف معين

والمشكالت األمنية في مجال العمل األمني تتطلب قرارات حازمة وفورية جريئة

وحاسمة ، وهذا يعنى اتصاف القائد األمني بالحزم ، والحزم أسلوب في ممارسة

١١٣

شخصية والمكونات الذاتية للقائد اكثر القيادة واتخاذ القرارات يرتبط بالمقومات ال

.)١(من ارتباطه بنمط أسلوب قيادي معين

א א א :אوكان موضوعها أساليب تنمية القيادة ) علي محمد العلياني ( دراسة قام بها

.القيادة األمنية الوسطى : في األجهزة األمنية في المملكة العربية السعودية

א :אא .توضيح ماهية القيادة وتطورها التاريخي -١

التعرف على أنواع القيادات وأنماطها وأساليبها والفرق بين القيادة -٢

.والرئاسة وطرق اختيار القائد لتولي المناصب القيادية

معرفة األساليب المتبعة في تدريب القائد األمني وتنمية مهاراته ومدى قيام -٣

.لمملكة العربية السعودية بدورها في هذا المجال األجهزة األمنية في ا

א א :מإن األجهزة األمنية في المملكة تهتم بتنمية قدرات ومهارات القيادة باتباعها -١

سياسة جديدة متمثلة في االبتعاث للضباط أو حضور دورات مختلفة أو

.برامج للدراسات العليا داخل المملكة وخارجها

نظام خدمة الضباط المعدل مبني على التأهيل والكفاءة والمفاضلة بين إن -٢

.هذه القيادات

بين نظام خدمة الضباط المعدل في المملكة العربية السعودية منح حوافر -٣

من % ٣٠مالية مجزية تتمثل في حوافز شهرية حدها األعلى يمثل نسبة

، رسالة ماجستري غري منشورة ، املركز العريب للدراسات األمنية والتدريب ، الرياض ، اململكة العربية اختاذ القرارات يف املنظمة األمنية) . م١٩٨٩( اجلابري ، عباد بن عبيد صقر (١)

.السعودية

١١٤

م وتنمية قدراتهم الراتب وذلك لتشجيع الضباط وحثهم على مواصلة تعليمه

.ومهاراتهم

تتبع األجهزة األمنية في المملكة العربية السعودية أساليب متعددة حديثة -٤

لتقييم واختيار القادة تنبع من تعاليم الشريعة اإلسالمية بهدف تحقيق العدالة

في ذلك والعمل على االرتقاء بمرفق األمن الذي يعتبر من الركائز

.)١(الدراسة الميدانية األساسية وقد أثبتت ذلك

א א :אوموضوعها التخطيط األمني ) أبوثنينعلوش بن عبد اهللا(دراسة قام بها

.الدارة األزمة

א א :אالتي تكون ) المقومات( الكشف عن مدى وعى الجمهور العام بالمتغيرات -١

.قف األزمة منظومة التخطيط األمني في السيطرة والتحكم في مو

التعرف على اتجاهات الجمهور العام عن مدى فاعلية منظومة التخطيط -٢

.األمني في إنجازها ألهدافها

.تحديد مخرجات عملية إدارة موقف األزمة لدى الجمهور العام -٣

א :אلقد أستخدم الباحث في هذه الدراسة منهج الحالة الوصفي بين مجموعة من

ئة مبحوث تم اختيارهم بطريقة عشوائية وعينة من القطاعات الجمهور تبلغ ما

. مبحوثا٢٥ًاألمنية بلغت

القيادة األمنية الوسطى ، رسالة ماجستري غري منشورة ، املركز العريب للدراسات : أساليب تنمية القيادات يف األجهزة األمنية يف اململكة العربية السعودية) . م١٩٨٩( العلياين ، على حممد (١)

.األمنية والتدريب ، الرياض ، اململكة العربية السعودية

١١٥

א :אاتسمت عمليات السيطرة والتحكم في موقف األزمة بالتقدير الدقيق للموقف -١

واحتماالته واليقظة والتنفيذ الواعي للتعليمات والتأكد من االستعدادات

.والمشورة وتبادل الرأي

أسهمت سائر مستويات الهيكل التنظيمي لقيادة عملية السيطرة والتحكم في -٢

.التفاعل بشكل تسلسلي في إدارة عملية السيطرة على موقف األزمة

أكد الجمهور العام أن فاعلية عملية التخطيط األمني للسيطرة والتحكم في -٣

.التخطيط ومراعاة التكامل بين أدوارها مجتمعه

مة األمنية في السيطرة والتحكم بفاعليتها من تمييز مستوى اتسمت المنظو -٤

أداء رجل األمن فيها وما قدمته من ردع فعال لفت أنظار المتابعين

.والدارسين

هناك تجانس بين مفردات الجمهور العام من حيث تأكيدهم على الدور -٥

المتكامل والمتساند الذي مارسته المنظومة وفقا لألسس والقواعد العامة

.لعملية التخطيط األمني والتي أسهمت في تحقيق األهداف

تتجانس اتجاهات الجمهور العام مع اتجاهات الجمهور الخاص من حيث -٦

.تقدير فاعلية عملية التخطيط األمني في السيطرة والتحكم

١١٦

استخدام الخطط األمنية واستفادتها من الخبرات السابقة للقيادة ومن -٧

. وحيثياته في األزمة مقتضيات الموقف القائم

א א :אتناولت جميع الدراسات واألدبيات التي تم االستعانة بها في موضوع الدراسة

الحالية بشكل أو بآخر موضوعات القيادة واتخاذ القرارات وسمات القائد األمني

:فبالنسبة للدراسة األولى

من مهارات اتخاذ القرار لدى رجل ) عمر المقذلي عبد اهللانعبد المحس(

األمن بين الواقع والمأمول فإنها تتفق مع الدراسة الحالية في كونها تناقش القرار

األمني وطيفية اتخاذه ، كما أنها تناقش المهارات في اتخاذ القرارات ، وال شك أن

متخذي القرار األمني هم القادة في مجال األمن ، وقد ناقشت الدراسة كافة

المهارات التي تدور حول اتخاذ القرارات بالنسبة للقائد األمني في خمسة عوامل

، العامل األول ويتضمن مهارة اتخاذ القرارات من ناحية اتخاذ القرار الجماعي

وإشراك الزمالء والرؤساء ، أما العامل الثاني فيشمل مهارة التعرف على

د أولويات المشكلة ، أما العامل الثالث العوامل المسؤولة عن المشكلة ومهارة تحدي

فيتضمن مهارة المتابعة في تنفيذ القرار وفعالية القرار ، أما العامل الرابع فيشتمل

وبالتالي فهي . على مهارة اتصال أجهزة الشرطة والمجتمع المحلى بشان المشكلة

هارة القائد تتفق مع الدراسة الحالية وتختلف عنها في الدراسة الحالية تركز على م

١١٧

األمني في اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة ، وقد بينت الدراسة الحالية على

.أحد الفرضيات التي تتناول مهارات اتخاذ القرارات ونسبت إلى القائد األمني

א א :א في تعن عالقة الثقافة القيادية باتخاذ القرارا) بشر محمد زيد العتيبي (

هزة األمنية فهي تتفق مع الدراسة الحالية في كونها تناقش القيادة األمنية األج

ومدى ثقافة القائد وعالقة ذلك باتخاذ القرار ، وتختلف عنها في إن الدراسة

الحالية تركز على مهارات القائد األمني وتشمل النواحي الثقافية باإلضافة إلى

.ب والظروف الطارئة نواحي أخرى كالسمات الشخصية وعوامل التدري

א א :אاتخاذ القرارات في المنظمات ) عباد بن عبيد صقر الجابري (تناولت دراسة

األمنية ، فهي تتفق مع الدراسة الحالية في كونها تتناول موضوع اتخاذ القرارات

وتختلف عنها في أن الدراسة الحالية تركز على مهارة القائد األمني في اتخاذ

.رارات األمنية في الظروف الطارئة الق

א א א :א

١١٨

عن أساليب تنمية القيادة في المملكة العربية السعودية ) علي محمد العلياني (

، فهي تتفق مع الدراسة الحالية في كونها تتناول موضوع القيادة وكيفية تنميتها ،

ات القيادة في اتخاذ وال شك انه لكي يتم تنمية القيادة فالبد من إكسابها مهار

القرارات ، األمر الذي يجعلها تتفق مع الدراسة الحالية ، وهى تختلف عنها في أن

في الظروف تالدراسة الحالية تركز على مهارات القائد األمني في اتخاذ القرارا

.الطارئة

א א :אزمة ، فهي تتفق عن التخطيط األمني الدارة األ) أبوثنينعلوش بن عبد اهللا(

مع الدراسة الحالية ، حيث أن عمليات التخطيط في الغالب تقوم بها القيادات

األمنية ، وبالتالي فهي تحتاج إلى مهارة في اتخاذ القرار األمني األمر الذي

يجعلها تتفق مع الدراسة الحالية ، وتختلف عنها في أن الدراسة الحالية تركز على

. في اتخاذ القرارات األمنية مهارات القائد األمني

١١٩

א א

١٢٠

اإلجراءات المنهجية منهج الدراسة: أوالً

مجتمع الدراسة: ثانياً أداة جمع البيانات : ثالثاً

صدق االستبانه ؟: رابعاً طرق التحليل: خامساً

١٢١

الفصل الثالث

א א א א אفي هذا الفصل نقدم شرحاً لإلجراءات المنهجية التي تم اتباعها في هذه الدراسة

-:وهي كالتالي

א−١ :אق نظرا ألهمية مهارة القائد األمني في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة طب

الباحث العالقة بين مهارة القائد األمني واتخاذه القرار في الظروف الطارئة على

القادة في جهاز قوات الطوارئ الخاصة في المناطق الرئيسية العطاء تقرير عن

دورهم في اتخاذ القرارات وفقا لمنظور محدد من خالل اعتماده في دراسته على

له استخدم أسلوب المسح الشامل عن والذي من خال. المنهج الوصفي التحليلي

طريق الحصر لجميع مفردات الدراسة وذلك بواسطة استبانه تم توزيعها على

مجتمع الدراسة حيث تم فيها بعد تحليل البيانات الواردة في هذه االستبانات لمعرفة

ما إذا كانت هناك عالقة ما بين مهارة القائد األمني واتخاذ القرار في الظروف

.رئة ، كعنصر أساسي في هذه الدراسة الطا

א−٢ :אو يتكون مجتمع الدراسة من ضباط قوات الطوارئ الخاصة من رتبة نقيب

رتبة لواء في األمن العام بوزارة الداخلية في المملكة العربية السعودية ، حيث إلى

وفي هذه . ادي أن شاغلي هذه الرتب يمارسون أعماال يتميز معظمها بالطابع القي

الدراسة قام الباحث باستجواب مجتمع الدراسة مستخدماً إستبانة تم توزيعها على

الرياض ، مكة المكرمة ، ( ضباط قوات الطوارئ الخاصة في المناطق

١٢٢

المنطقة الشرقية ، منطقة القصيم ، المنطقة الجنوبية ، منطقة المدينة المنورة ،

ضابطا، وبعد استعادتها اتضح أن عدد ) ١٣٢ (والبالغ عددهم ) منطقة نجران

فقط تمت مراجعتها للتأكد من دقتها واكتمالها ومن ثم معالجتها ) ٩٥( المسترجع

.إحصائيا

א−٣ :אلقد تم االعتماد في هذه الدراسة على جمع البيانات من خالل االستبانة وذلك

مني واتخاذ قرارة في الظروف الطارئة من اجل معرفة عالقة مهارة القائد األ

كالمؤهل العلمي ، الرتبة ، سنوات ( وكذلك معرفة عالقة المتغيرات الشخصية

على مهارة القائد ) الخبرة ، عدد سنوات الخبرة في مجال العمل بقوات الطوارئ

األمني في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة ، ومن جهة أخرى تكونت االستبانة

:ة أجزاء هي من سبع

א− א:א :אيضم الجزء األول من أداة الدراسة المعلومات األولية لمجتمع الدراسة وهذه

:المعلومات هي

المؤهل العلمي للقائد األمني ، الرتبة ، عدد سنوات الخبرة في مجال العمل بقوات

.الطوارئ ، العمر ، الوظيفة الحالية

א:אא− א א :אويتضمن هذا الجزء مقدار المشاركة في اتخاذ القرار ، من حيث نوع القرار

المتخذ في الظروف الطارئة ، مدى المشاركة في اتخاذ القرارات في الظروف

الطارئة ، ودرجة المشاركة في اتخاذ القرارات في ظل الظروف الطارئة استنادا

١٢٣

قوم به القائد األمني ، والخلفية المرجعية التي يعتمد عليها القائد للعمل الذي ي

.األمني في اتخاذ القرارات

א− :אא א א א א א :א

من خالل المراجعة للدراسات السابقة التي تتعلق بهذا الموضوع اتضح أن

عد في تكوين شخصية القائد ولصعوبة التطرق لكافة هذه هناك مهارات كثيرة تسا

المهارات ولصعوبة قياس بعضها فقد تم اختيار ستة وعشرين عبارة لها عالقة

وقد تم استخدامها كمؤشر للمهارة القيادية . بمهارة القائد األمني وتكوينه الشخصي

احث من كل ، وقد أعدت اإلجابة على هذا المقاس بطريقة مبتكره حيث طلب الب

مستجيب آن يعبر عن رأيه في كل عبارة من عبارات االستبانه ، وذلك باختيار

إجابة واحدة من بين خمس إجابات هي موافق بشدة ، موافق غير متأكد ، ال

لقد أعطيت لكل إجابة من هذه اإلجابات وزن أو درجة . أوافق ، ال أوافق بشدة

ال أوافق بشدة إلى خمس درجات في حالة ب( تبدأ بواحد في حالة اختيار اإلجابة

) .بموافق بشدة( اإلجابة

א− א א:א א א א א א א אא :א

وقد تم صياغة عبارات هذا الجزء من االستبيان على شاكلة االستبيان الذي

دراستهما اتخاذ في ) م١٩٨٨( ياغي وهاني يوسف حاستخدمه محمد عبد الفتا

القرارات التنظيمية في قطاع الخدمة المدنية السعودي دراسة ميدانية تحليلية بعد

.تعديلها بما يتالءم وطبيعة بحث هذه الدراسة

١٢٤

وقد قام الباحث بتصنيف العراقيل التي تواجه اتخاذ القرارات في ظل

:الظروف الطارئة إلى أثنى عشر بندا وهي

ارية ، الخوف من العقوبة إذا كان القرار المتخذ غير تعدد المستويات اإلد

صائب ، ضيق الوقت ، عدم معرفة طبيعة المشكلة الطارئة ، محدودية

الصالحيات المخولة لمتخذي القرارات ، ضعف خبرة الزمالء والمرؤوسين ،

ضعف تأهيل الزمالء والمرؤوسين لمواجهة المشكلة الطارئة ، قلة المعلومات ،

نظمة والتعليمات ، انعدام الدقة في التنظيم والتنسيق في القطاعات األمنية جمود األ

المختلفة ، تأخر وصول المعلومات واستخدام األساليب الضرورية لترشيد القرار

.المتخذ

א− א:א א א א :אرئة وقد قسم هذا وقد تضمن هذا الجزء متطلبات القرار في المواقف الطا

:الجزء إلى قسمين هما

متطلبات اتخاذ القرار في المواقف الطارئة وهذا وقد اشتمل على سبعة عشر -أ

.سؤاال كمؤشر لمتطلبات اتخاذ القرار في المواقف الطارئة

أهم األساليب المستخدمة في ترشيد القرارات المتخذة في ظل الظروف -ب

بحوث العمليات ، : أربعة أساليب هي الطارئة ، وقد تمثلت هذه الفقرة في

.نموذج بيرت ، نظرية االحتماالت ، ومدخل الحاالت

א− א:א א א א :אواشتمل هذا الجزء على أربعة فقرات تعالج خصوصية الحاالت الطارئة في

:مجال اتخاذ القرارات وهي

١٢٥

لمشكالت الطارئة التي ال تتوفر تعليمات أو لوائح طريقة التعامل مع ا

بشأنها وتمثلت هذه الظروف في ترك األمر للرؤساء ، تكليف المرؤوسين

.والزمالء بوضع تصور لحل المشكلة واالعتماد على الخبرة الذاتية

واشتملت هذه الفقرة على األسلوب األمثل التخاذ القرار في الظروف

.اليب التخاذ القرارات في الظروف الطارئة الطارئة وتضمنت ستة أس

وفي هذه الفقرة احتوت االستبانة على أسباب عدم تفويض المرؤوسين في

.اتخاذ القرار في الظروف الطارئة وقد صنفها الباحث إلى أربعة بنود

واحتوت هذه الفقرة على الهدف من اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة

سرعة احتواء األزمة ، تحقيق اكبر قدر ممكن وتمثلت هذه األهداف في

من السيطرة على الموقف مع اقل كمية من الخسائر ، تامين الموقف

وإعادة الهدوء واألمن ، توقع منع األزمة قبل وقوعها ومنع تداعيات

.الموقف الناشئ عن األزمة الراهنة

א− :א العاملين في قوات الطوارئ ويشتمل هذا الجزء على وسائل إعداد وتأهيل

.التخاذ قرارات بسرعة في ظل الظروف الطارئة

:وقد قام الباحث بتقسيم هذه الوسائل إلى ستة هي

الدورات التدريبية داخل المملكة وخارجها ، الندوات العلمية والمحاضرات ،

التي التدريب على راس العمل لمواجهة المستجدات المستحدثة ، البرامج التدريبية

التدريبية الالزمة بتعني بسرعة اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة واألسالي

.لتنمية قدرات متخذ القرار

١٢٦

:א−٤ممن )١(لمعرفة مدى صدق االستبانة جرى عرضها على لجنة من المختصين

ل مدى لديهم الخبرة في عمل البحوث وذلك لالسترشاد بآرائهم وتوجيهاتهم حو

صالحية االستبانة لقياس ما هو مفروض أن تقيسه مدى شمولها لألهداف

هذا وباإلضافة إلى . وتساؤالت الدراسة ، ومدى سالمة الصياغة اللغوية لالستبانة

كما تم التأكد من . اختيار فاعليتها بالتطبيق على عينة من قيادات أمن الطوارئ

وهى درجة عالية ) ٠,٩٠(يث بلغت قيمتها ثبات االستبانه بطريقة كرونياخ الفا ح

مما يدل على أن االستبانة تتصف باالتساق الداخلي مما يعزز بالفعل استخدامها

في الدراسة ، وتال ذلك تنسيقها وإعدادها في صورتها النهائية بعد أن اصبح لدى

الباحث قناعة قوية بأنها أصبحت صالحة لجمع البيانات الالزمة لتحقيق أهداف

.الدراسة واإلجابة على تساؤالتها

:א−٥لقد تم تحليل وتفسير البيانات التي تم جمعها لغرض هذه الدراسة باستخدام

اإلحصائي وتمت معالجة وتحليل البيانات بواسطة الحاسب اآللي ) SPSS(نظام

وإدخالها إلى بعد أن تم ترميز كل البيانات التي تضمنتها االستبانات وتفريغها

للحصول على Crosstabsولقد استخدم البرنامج الجزئي . الحاسب اآللي

.التكرارات ، كما استخدم االنحراف المعياري والمتوسط الحسابي

: االستبانه واحمكم )١(

. أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية- رئيس قسم العلوم الشرطية -شامة عباس أبو/ الفريق الدكتور -١ . أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية- دحممد فاروق عبد احلمي/ اللٌٌواء الدكتور -٢ أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية-مصطفى متويل / األستاذ الدكتور -٣ . قائد قوات الطوارئ اخلاصة-بكرى مجيل بن صادق ال/ اللواء -٤ . جامعة أم القرى-جويرب الثبييت / الدكتور -٥ . رئيس مركز البحوث باكادميية نايف العربية للعلوم االمنية – ذياب البداينة -٦

١٢٧

عرض نتائج الدراسة وتحليلها : أوالً وتفسيرها

تحليل الدراسة: ثانياً خالصة الدراسة : ثالثاً

نتائج الدراسة: رابعاً التوصيات: خامساً

א א א

١٢٨

א א א אسيتم القيام بعرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية وفقا الستبانة الدراسة وهى على

:النحو التالي

::א−١ א

)١(الجدول

المستوى التعليمي للمبحوثين

المؤهل العلمي التكرار %النسبة

ثانوي فاقل - -

بكالوريوس ٩٤ %٩٩

)ماجستير ، دكتوراه( دراسات عليا ١ %١

المجموع ٩٥ %١٠٠

:א

١٢٩

حث الجدول يوضح أن حاملي مؤهل البكالوريوس يمثلون تقريبا مجتمع الب

٩٥ من العدد الكلى لمجتمع الدراسة الذي يبلغ ٩٤بعدد % ٩٩إذا بلغت نسبتهم

فكان عددهم واحد ) ماجستير ، دكتوراه ( مبحوثا ، أما حملة الدراسات العليا

.من المجموع الكلى لعدد المبحوثين % ١بنسبة

وهذا يعنى تركز أفراد مجتمع الدراسة في الفئة التي تحمل درجة

يوس ، بينما ال يكون هناك تمثيل يذكر بالنسبة لفئات المؤهالت األخرى ، البكالور

وهذا يطرح تساؤال هل من الممكن إيجاد عالقة بين المستوى التعليمي للقائد

.واتخاذ القرارات في الظروف الطارئة

א−٢ א )٢(الجدول

الرتب العسكرية للمبحوثين

كريةالرتبة العس التكرار %النسبة

عقيد– عميد –لواء ١٢ %١٣

رائد–مقدم ٤٣ %٤٥

نقيب ٤٠ %٤٢

المجموع ٩٥ %١٠٠

:אالجدول يوضح توزيع المبحوثين حسب رتبهم العسكرية وكما يبدو من

بلغت ) رائد–مقدم ( البيانات الواردة في الجدول أن المبحوثين ممن هم في رتبة

) عقيد – عميد –لواء ( أما رتبة % ٤٢ بنسبة تليها رتبة نقيب% ٤٥نسبتهـم

١٣٠

، ويرى الباحث أن ذلك أمر طبيعي في % ١٣فهي تمثل اقل نسبة حيث بلغت

الهرم التنظيمي في أي جهاز أمنى عسكري وجميع هذه الرتب العسكرية التي

.يحملها المبحوثون تمثل مستويات القيادة العليا والوسطى في الجهاز األمني

١٣١

אא−٣ א א א אلقد تم تصنيف سنوات الخبرة التي قضاها المبحوثون في العمل إلى أربع فئات

:على النحو التالي

)٣(الجدول

سنوات الخبرة للمبحوثين

:אالجدول يوضح توزيع المبحوثين حسب سنوات الخبرة ويبدو من البيانات

سنوات بلغت ٣-١الواردة في الجدول إن المبحوثين الذين تتراوح خبرتهم من

من مجموع المبحوثين الكلى يليهم المبحوثون الذين تتراوح خبرتهم % ٤٢نسبتهم

من المجموع الكلي ألفراد العينة ، % ٢٨ سنوات إذ بلغت نسبتهم ٦ إلى – ٤من

% ١٣، ويالحظ أن نسبة % ١٧ سنوات فكانت نسبتهم ٩-٧أما الذين خبرتهم من

سنوات ، وهذا ١٠من مجموع المبحوثين الكلي يمثلون الذين خبرتهم ما فوق

ائد األمني في يطرح سؤاال فرعيا عن مدى العالقة بين الخبرة ومستوى المهارة للق

.اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة

سنوات الخبرة التكرار %النسبة

سنوات٣-١ ٤٠ %٤٢

سنوات٦-٤ ٢٧ %٢٨

سنوات٩-٧ ١٦ %١٧

سنوات فاكثر ١٠ ١٢ %١٣

المجموع ٩٥ %١٠٠

١٣٢

א−٤ )٤(الجدول

الفئات العمرية للمبحوثين

الفئة العمرية التكرار %النسبة

سنة٣٦-٢٧من ٣٨ %٤٠

سنة٤٢-٣٧من ٣٥ %٣٩

سنة٥٠-٤٣من ١٣ %١٤

سنة فما فوق٥٠من ٩ %٧

المجموع ٩٥ %١٠٠

:אع المبحوثين حسب فئاتهم العمرية ، وكما يبدو من الجدول يوضح توزي

٣٦ – ٢٧البيانات الواردة في الجدول أن المبحوثين الذين تتراوح أعمارهم من

من المجموع الكلى ، يليهم المبحوثون الذين أعمارهم تقع % ٤٠سنة بلغت نسبتهم

٤٣ن ، أما الذين أعمارهم م% ٣٩ سنة ، بنسبة ٤٢ – ٣٧في الفئة العمرية من

سنة ٥٠بينما بلغت نسبة الذين سنهم ما فوق % ١٤ سنة فكانت نسبتهم ٥٠ –

من المبحوثين تتراوح أعمارهم % ٨٩من المجموع الكلى ، ونالحظ أن نسبة % ٧

سنة وهذا يطرح تساؤال فرعيا عن العالقة ما بين العمر ٤٢ – ٢٧ما بين

رار في ظل الظروف الطارئة ومستوى المهارة الالزمة للقائد األمني في اتخاذ الق

وسوف نجيب عن ذلك عند تحليل العالقة بين العمر ومستوى المهارة في القسم

.الخاص بذلك

١٣٣

א: א א :אفي هذا الجزء من الدراسة سوف نستعرض ونحلل النتائج المتعلقة بالمشاركة

:في اتخاذ القرار ، وذلك على النحو التالي

א−١ א א א א .א )٥(الجدول

أنواع القرارات التي يتخذها المبحوثون

نوع القرار التكرار %النسبة

)طويل األجل(قرار استراتيجي ٣٩ %٤١

)متوسط األجل ( قرار تكتيكي ٢١ %٢٢

)يومي متكرر( قرار روتيني ٣٥ %٣٧

ال لم اتخذ قراراً - -

مجموعال ٩٥ %١٠٠

:אالجدول يوضح أنواع القرارات التي يتخذها المبحوثون حيث يالحظ أن

٣٩ حيث بلغ عددهم األجلغالبية المبحوثين يتخذون قرارات استراتيجية طويلة

٩٥من مجموع عينة الدراسة والبالغ عددهم % ٤١مبحوثا يمثلون ما نسبته

بنسبة ) يومية متكررة ( رارات روتينية مبحوثا ، يليهم المبحوثون الذين يتخذون ق

من % ٢٢، في حين بلغت نسبة الذين يتخذون قرار متوسط األجل % ٣٧

وهذا يعنى تركز . المجموع الكلى ، أما الذين ال يتخذون قرارا بلغت نسبتهم صفر

.أفراد الدراسة في الفئة التي تتخذ قرارات استراتيجية طويلة األجل

١٣٤

א אא א א א א )٦(الجدول

المتغيرات الشخصية ونوع القرار المتخذ

المتغيرات الشخصية التكرار %النسبة

الرتبة ٣٣ ٣٤,٧

سنوات الخبرة ٢٥ ٢٦,٣

العمر ١٢ ١٢,٦

الوظيفة الحالية ٢٥ ٢٦,٣

:אة ، سنوات الرتب( يوضح العالقة بين المتغيرات الشخصية ) ٦(الجدول

. ونوع القرار المتخذ وذلك بحسب معامل بيرسون ) الخبرة ، العمر وسنوات

ويبدو من البيانات الواردة في الجدول أن العالقة بين المتغيرين الرتبة ونوع

القرار المتخذ هي في الظروف الطارئة عالقة ضعيفة نوعا ما وهذا ما أكدته قيمة

وكذلك ٠,٠٠٩٨ بدالله مقدارها ٠,٣٣٣غت االرتباط لمعامل بيرسون التي بل

تشير بيانات الجدول إلى أن العالقة ما بين سنوات الخبرة ونوع القرار المتخذ إلى

بدالله مقدارها ٠,٣٢٥أنها أيضا تعتبر ضعيفة نوعا ما إذ بلغت قيمة االرتباط

كذلك تعتبر عالقة العمر ضعيفة بنوع القرار المتخذ حيث بلغت قيمة٠,٠٠١٣٠

بينما يمكن أن تعتبر العالقة بين العمر والوظيفة الحالية حيث ٠,٣١٢االرتباط

.٠,٠٢٥٥ بدالله مقدارها ٠,٢٢٩أنها ضعيفة جدا حيث بلغت قيمة االرتباط

١٣٥

א−٢ א א א א א )٧(الجدول

مدى المشاركة في اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة

مدى المشاركة التكرار %النسبة

أشارك دائما ٣٨ %٤٠

أشارك غالبا ٢٢ %٢٣

أشارك أحيانا ٣٥ %٣٧

نادرا ما أشارك - -

ال أشارك - -

المجموع ٩٥ %١٠٠

:אمن المبحوثين يشاركون دائما في اتخاذ % ٤٠يوضح أن) ٧(الجدول

ة ، يليهم الذين مبحوثا وهم يمثلون اكبر فئ٣٨القرارات حيث بلغ عددهم

٣٥يشاركون أحيانا في اتخاذ القرارات في مثل هذه الظروف إذ يبلغ عددهم

من المجموع الكلى ، يلي ذلك فئة الذين يشاركون غالبا في % ٣٧مبحوثا بنسبة

من المجموع % ٢٣اتخاذ القرارات في ظل الظروف الطارئة إذ بلغت نسبتهم

ألكثر شيوعا بين المبحوثين هو نمط الكلى ، وهذا يعنى أن نمط المشاركة ا

.المشاركة الدائمة في اتخاذ القرارات في ظل الظروف الطارئة

١٣٦

א א א א א א א )٨(الجدول

.العالقة بين المتغيرات الشخصية والمشاركة في اتخاذ القرارات

المتغيرات الشخصية قيمة االرتباط الداللة

الرتبة ٠,١٦٨ ٠,١٠٤

سنوات الخبرة ٠,١٤٩ ٠,١٥١

العمر ٠,١٦٥ ٠,١١١

:אالرتبة ، سنوات ( يوضح العالقة بين المتغيرات الشخصية ) ٨(الجدول

والمشاركة في اتخاذ القرار ويبدو من البيانات إن العالقة ما بين ) الخبرة والعمر

ا إذ أن قيمة االرتباط لهذه العالقة الرتبة والمشاركة في اتخاذ القرار ضعيفة جد

من جهة أخرى فان العالقة ٠,١٠٤ بداللة ٠,١٦٨حسب معامل بيرسون تساوى

ما بين سنوات الخبرة والمشاركة في اتخاذ القرار تعتبر أيضا ضعيفة جدا إذ بلغت

وأيضا يشير معامل االرتباط للعالقة ما بين العمر ٠,١٥١ بدالله ٠,١٤٩

اتخاذ القرار إلى الضعف الشديد في هذه العالقة إذ بلغت قيمة والمشاركة في

ومما سبق نستطيع أن تستنتج أن العالقة ما بين . ٠,١١١ بداللة ٠,١٦٥االرتباط

والمشاركة في اتخاذ ) الرتبة ، سنوات الخبرة ، العمر ( المتغيرات الثالثة

ن المبحوثين ال القرارات تتميز بالضعف الشديد ويعود السبب في ذلك إلى أ

يقدمون اقتراحات للقرارات التي يتخذها الرؤساء ، وذلك ألنهم ال يحرصون بأن

يكون لهم دور اكثر فاعلية في المشاركة في اتخاذ القرارات سواء أكان بتقديم

. االقتراحات أو غير ذلك

١٣٧

א−٣ א א א א א אא א אא א מ

)٩( جدول رقم

%النسبة التكرار درجة المشاركة

%٣٥ ٣٣ اتخاذ القرار النهائي

%٢٤ ٢٣ اتخاذ القرار المبدئي وعرضه على الرؤساء

%٤١ ٣٩ التقدم باقتراح للرؤساء

- - الموافقة على المقترحات الزمالء والرؤساء

- - ءمناقشة القرار مع الزمالء والرؤسا

%١٠٠ ٩٥ المجموع

:אيوضح درجة المشاركة في اتخاذ القرارات في ظل الظروف ) ٩(الجدول

مبحوثا ٣٩الطارئة حيث نجد أن الذين يتقدمون باقتراح للرؤساء يبلغ عددهم

من مجموع المجيبين ، يليهم المبحوثين الذين يتخذون % ٤١يمثلون ما نسبته

من مجموع أفراد % ٣٥ مبحوثا يمثلون ٣٣لغ عددهم القرار النهائي حيث يب

الدراسة ، في حين بلغ عدد الذين يتخذون القرار المبدئي وعرضه على الرؤساء

من المجموع الكلى وهذا يعني إن هناك نوعا من % ٢٤ مبحوثا يمثلون ٢٣

.التفويض بمنح الصالحيات التخاذ قرارات في مستوى تنظيمي أدنى

١٣٨

אא א א א א א )١٠(الجدول

العالقة بين المتغيرات الشخصية ودرجة المشاركة في اتخاذ القرارات

قيمة االرتباط الداللة المتغيرات الشخصية

الرتبة ٠,١٦٨ ٠,١٠٤

سنوات الخبرة ٠,١٤٩ ٠,١٥١

٠,٠٥١٢ العمر ٠,٢٠١

:אالرتبة ، سنوات ( القة بين المتغيرات الشخصية يوضح الع) ١٠(الجدول

يتضح من البيانات الواردة في الجدول أن العالقة بين المتغيرين ) الخبرة والعمر

الرتبة ودرجة المشاركة في اتخاذ القرارات حسب معامل بيرسون تتصف

،٠,١٠٤ بدالله قدرها ٠,١٦٨بالضعف الشديد إذ بلغت قيمة االرتباط لهذه العالقة

وكذلك تتصف هذه العالقة بالضعف الشديد ما بين سنوات الخبرة ودرجة

، أما العالقة ما بين ٠,١٥١ بدالله ٠,١٤٩المشاركة في اتخاذ القرارات إذ بلغت

العمر ودرجة المشاركة في اتخاذ القرارات فال تخرج عن كونها عالقة ضعيفة إذ

ويعود السبب في ٠,٠٥١٢قدرها بدالله ٠,٢٠١بلغت قيمة االرتباط لهذه العالقة

ضعف العالقة ما بين المتغيرات الشخصية ودرجة اتخاذ القرار في ظل الظروف

الطارئة هو أن القرار في مثل هذه الظروف غالبا ما تتخذه القيادة العليا وأن اتخاذ

١٣٩

مثل هذه القرارات من قبل القيادات الوسطى يحتاج إلي تفويض الصالحيات

.والسلطات

١٤٠

אא א א א )١١(الجدول

المرجعية التي يعتمد عليها في اتخاذ القرارات

التكرار %النسبة المرجعية التي يعتمد عليها في اتخاذ القرارات

الرؤساء المباشرون ٢٩ %٣٠

الزمالء ١٩ %٢٠

المرؤوسون - -

ديمةاألنظمة واللوائح والتعليمات المست ٣٤ %٣٦

الخبرة السابقة ١٣ %١٤

المجموع ٩٥ %١٠٠

:אمن المبحوثين يرجعون إلى األنظمة واللوائح % ٣٦يوضح أن ) ١١(الجدول

يرجعون % ٢٠منهم يرجعون للرؤساء المباشرين ، وأن % ٣٠والتعليمات ، وأن

.منهم يعتمدون على الخبرة السابقة % ١٤للزمالء عند اتخاذهم للقرار ، و

א א א א א א א א .א )١٢(الجدول

العالقة بين المتغيرات الشخصية والخلفية المرجعية في اتخاذ القرار

قيمة االرتباط الداللة المتغيرات الشخصية

الرتبة ٠,١٧٩ ٠,٠٨٤٣

سنوات الخبرة ٠,١١٧ ٠,٢٥٧

العمر ٠,٢٠٣ ٠,٤٨٧

١٤١

:אيوضح أن العالقة بين الرتبة والخلفية المرجعية في اتخاذ ) ١٢(لجدول ا

بداللة تبلغ ٠,١٧٩القرار ضعيفة إذ أن معامل االرتباط بهذه العالقة كانت بقيمة

وتعتبر العالقة ما بين سنوات الخبرة والمرجعية في اتخاذ القرار ضعيفة ٠,٠٨٤٣

ا العالقة ما بين العمر والمرجعية أم٠,٢٥٧ بدالله ٠,١١٧أيضاً حيث أنها بلغت

في اتخاذ القرارات فال تخرج عن كونها ضعيفة أيضاً إذ بلغت قيمة االرتباط لهذه

ويرجع السبب في اتصاف العالقة ما بين ٠,٤٨٧ بدالله قدرها ٠,٢٠٣العالقة

بالضعف الشديد إال أن ) الرتبة ، سنوات الخبرة ، العمر ( المتغيرات الشخصية

القرارات في الظروف الطارئة يختلف عن القرارات الروتينية التي تتخذ اتخاذ

بشكل يومي في سير العمل ، فالقرار في الظروف الطارئة يتوقف على الموقف

.الطارئ الذي تتم معالجته ومهارة القائد األمني

)١٣(الجدول

א א א א א אאא א א

%النسبة مستوى المهارة الالزمة للقائد في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة التكرار

في االستبيان) ٥( العبارة رقم المهارة الضرورية جدا للقائد األمني ٣٩ %٤١

في االستبيان) ٨( العبارة رقم المهارة الضرورية للقائد األمني ٥٢ %٥٤,٧

) إجابات مختلفة ( غير الضروريةالمهارات ال ٤ %٤,٣

المجموع ٩٥ %١٠٠

١٤٢

:אبناء فرق العمل المتكاملة والمتعاونة يشير إلى أن الذين يرون أن ) ١٣(الجدول

من المجموع % ٤١فرداً يمثلون نسبة ) ٣٩(ضرورية جداً والزمة للقائد األمني يمثلون

ين بلغ عدد الذين يرون أن قدرة القائد على تخيل في ح) ٩٥(الكلي للمجيبين وعددهم

أما الذين يرون أنها % ٥٤,٧فرداً بنسبة ) ٥٢(وتوقع مسار األحداث واألزمات

من مجموع المجيبين وللعودة % ٤,٣بنسبة ) ٤(مهارات غير ضرورية فبلغ عددهم

.) انظر ملحق االستبيان ( لهذه المهارات

١٤٣

)١٣( تابع الجدول

:املهارة الالزمة للقائد يف اختاذ القرار يف الظروف الطارئة ال أوفق

بشدةال أوافق

غير

متأكد أوافق

أوفق

بشدة م العـبـــــارات

٤٢,٣ ٤٤,٢ ٧ ٦,٥ ــحسن اختيار المساعدين األكفاء يساعد في سرعة اتخاذ

القرار في الظروف الطارئة١

٢٥,٧ ٥٩ ٨,٥ ٦,٣ ــالقدرة على توزيع العمل على المساعدين حسب

إمكانياتهم وقدراتهم٢

٣ حسن توجيه المساعدين من قبل القائد ٣٤,٢ ٤٧ ٧,٤ ٨,٤ ــ

٤ .استخدام أسلوب الحفز المعنوي والتشجيع للعاملين ٥٦ ٣٥ ــ ٨,٥ ــ

٥ .تفويض اتخاذ القرار ٦٩,٥ ٢٤ ٦,٥ ــ ــ

٦ .ة المدير لمرؤوسيةمساند ٤٦,٣ ٤٦ ٥,٣ ٢,١ ــ

٧ .توفر عناصر االتصال الجيد الفعال بين القائد ومرؤوسيه ٦٦ ٣٢ ١ ١ ــ

٨ .بناء فرق العمل المتكاملة المتعاونة ٦٧,٨ ٢٨ ٤,٢ ــ ــ

٣١,٦ ٥٧ ٧,٤ ٤ ــتزويد المساعدين بالمعلومات المتجددة عن طبيعة العمل

.ومتطلباته ٩

١٠ اإليجابي وحسن استماع القائد لمرؤوسيهالتلقي ٤٩,٧ ٤٥ ــ ٥,٣ ــ

١١ .قدرة القائد على إقناع مرؤوسيه ٤٦,٣ ٤٦ ٥,٣ ٢,١ ــ

١٤٤

١٢ استخدام أسلوب المناورة والتكيف الحتواء األزمة ٤١,٥ ٣٩,٥ ٧ ١١,٥ ــ

١٣ .حصول القائد على دعم ومساندة مرؤوسيه ٥٢,٥ ٤٣,٥ ــ ٤ ــ

١٤ .ل والنزاعات داخل فريق العملتجنب المشاك ٥٦,٥ ٤٢,٥ ــ ٢,٥ ــ

١٥ قدرة القائد على تحليل المشكلة لعناصرها األولية ٥٥,٥ ٤١,٥ ــ ٣,٥ ــ

١٦ .دراسة وتحليل القرار قبل اتخاذه ٤٨,٥ ٤٧,٥ ــ ٣ ــ

١٧ .التنظيم الجيد للوقت ٤٥,٥ ٤٦,٣ ــ ٧,٥ ــ

١٨ .حسن إدارة وتنظيم االجتماعات ٥١,٨ ٣٢,٢ ــ ١٥,٥ ــ

١٩ .سرعة وسهولة الحصول على المعلومات ٦١,٥ ٣٣,٥ ــ ٥ ــ

٦٣,٥ ٣٤,٥ ــ ٢ ــقدرة القائد على التعامل مع المتغيرات والظروف

.المستجدة٢٠

٢١ قدرة القائد على ابتكار الحلول واستثمار طاقات العاملين معه ٥٤,٧ ٤٣,٣ ــ ٢ ــ

ال أوفق

بشدةال أوافق

غير

متأكد أوافق

أوفق

بشدة م العـبـــــارات

٢٢ الثقة المتبادلة بين القائد ومرؤوسيه ٥٤,٥ ٣٣,٥ ــ ١١,٥ ــ

٢٣ قدرة القائد على تخيل وتوقع مسار األحداث واألزمات ٥٥,٧ ٤١,٣ ــ ٥ ــ

٢٤ المعاملة العادلة غير المنحازة من قبل القائد لمرؤوسيه ٥٦,٨ ٤٣,٢ ــ ــ ــ

٢٥ التفكير الخالق وقدرة القائد على اختبار األفكار الجديدة ٥٤,٩ ٣٧,١ ــ ٨ ــ

٢٦ .اعتماد القائد على التجارب العملية ٤٦,٥ ٣٥,٥ ــ ١٨ ــ

:א : هذا الجدول يمكن استنتاج ما يلي

تشير النتائج إلى أن الذين يرون تفويض أتخاذ القرار من المهارات الضرورية جداً حيث ) ١(

.من المجموع الكلي للمبحوثين % ٦٩,٥بلغت نسبته

وبلغ نسبة الذين يرون أن بناء فرق عمل متكاملة ومتعاونة من المهارات الهامة للقائد ) ٢(

.٩٥من مجموع المبحوثين الـ % ٦٧,٨األمني حيث بلغت نسبته

وبلغ نسبة الذين يرون أن االتصال الجيد والفعال ضرورة من ضرورات اهتمام القائد ) ٣(

% .٦٦ألمني بها حيث بلغت النسبة ا

١٤٥

وبلغ نسبة الذين يرون أن قدرت القائد على التعامل مع المتغيرات والظروف المستجدة ) ٤(

% .٦٣,٥هي ضرورية جداً للقائد األمني حيث بلغت النسبة

كذلك رأى البعض أن سرعة وسهولة الحصول على المعلومات ضرورية أيضاً حيث ) ٥(

.%٦١,٥بلغت النسبة

كما أشار المبحوثون إلى أن تجنب المشاكل والنزاعات داخل فريق العمل من األسباب ) ٦(

.من المجموع المبحوثين % ٥٦,٥القائد األمني عليها وبلغت اإليجابة لهذه العبارة

كما رأى المبحوثون أن استخدام اسلوب الحفز المعني والتشجيع العاملين هي من ) ٧(

.من مجموع المبحوثين % ٥٦ئد األمني حيث بلغت نسبة ذلك المهارات الهامة للقا

) ١٣(أنظر الجدول ( أما بقية العبارات في هذا الجدول فجاءت إجاباتها مختلفة ومتفاوته

ومن هذا الجدول تمكن االستنتاج أن هناك قائمة طويلة بالمهارات ) والجدول الملحق به

ي الظروف الطارئة ومن هذه الدراسة تبين أن هذه اإلدارية الضرورية جداً لمتخذ القرارات ف

:المهارات مرتبة أهميتها من وجهة نظر المتجاوبين وهي

.تفويض اتخاذ القرار. ١

. بناء فرق العمل المتكاملة المتعاونة .٢

. توفر عناصر االتصال الجيد الفعال بين القائد ومرؤوسيه.٣

.والظروف المستجدةقدرة القائد على التعامل مع المتغيرات . ٤

.سرعة وسهولة الحصول على المعلومات. ٥

.تجنب المشاكل والنزاعات داخل فريق العمل. ٦

.استخدام أسلوب الحفز المعنوي والتشجيع للعاملين . ٧

قدرة القائد على تحليل المشكلة لعناصرها األولية. ٨ معهقدرة القائد على ابتكار الحلول واستثمار طاقات العاملين . ٩

.حصول القائد على دعم ومساندة مرؤوسيه. ١٠

.حسن إدارة وتنظيم االجتماعات . ١١

التلقي اإليجابي وحسن استماع القائد لمرؤوسيه. ١٢

.قدرة القائد على إقناع مرؤوسيه. ١٣

.دراسة وتحليل القرار قبل اتخاذه. ١٤

.مساندة المدير لمرؤوسية. ١٥

.التنظيم الجيد للوقت . ١٦

١٤٦

.حسن اختيار المساعدين األكفاء يساعد في سرعة اتخاذ القرار في الظروف الطارئة. ١٧

استخدام أسلوب المناورة والتكيف الحتواء األزمة. ١٨

حسن توجيه المساعدين من قبل القائد. ١٩ .تزويد المساعدين بالمعلومات المتجددة عن طبيعة العمل ومتطلباته . ٢٠

.على المساعدين حسب إمكانياتهم وقدراتهمالقدرة على توزيع العمل .٢١

الثقة المتبادلة بين القائد ومرؤوسيه. ٢٢

قدرة القائد على تخيل وتوقع مسار األحداث واألزمات . ٢٣

المعاملة العادلة غير المنحازة من قبل القائد لمرؤوسيه. ٢٤

التفكير الخالق وقدرة القائد على اختبار األفكار الجديدة. ٢٥

.ماد القائد على التجارب العملية اعت. ٢٦

א: א א א א א א אللتعرف على مستويات المهارات الالزمة للقائد األمني في اتخاذ القرار في

الظروف الطارئة تم إعداد ست وعشرين عبارة لقياس المهارات القيادية ، علي

و نظرا . مهارات كثيرة تساعد في تكوين شخصية القائد األمنيافتراض أن هناك

لصعوبة التطرق لكافة هذه المهارات من ناحية، وصعوبة قياس بعضها من ناحية

أخرى، فقد تم اختيار هذه العبارات الست والعشرين باعتبارها من أهم المهارات

وقد تم تحليل إجابات . الالزمة للقائد األمني في اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة

: وذلك على النحو التالي (SPSS)المبحوثين عن هذه العبارات باستخدام برنامج

تم تصنيف اإلجابات للعبارات إلى ثالثة مستويات من المهارات الالزمة للقائد -١

:األمني في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة

.المهارات الضرورية جدا -أ

.المهارات الضرورية -ب

.ارات غير الضرورية المه -ج

١٤٧

تم جمع اإلجابات لكل مستوى عن المهارات على حده ثم قسمتها علي مجموع -٢

.للحصول على التكرارات لكل مستوى ) ٩٥(أفراد العينة

א:א א א א א א א א א א

)١٤(الجدول

العراقيل التي تواجه اتخاذ القرارات في ظل يوضح نتائج إجابات أفراد العينة عن

الظروف الطارئة

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة

العراقيل التي تواجه اتخاذ القرار في

ظل الظروف الطارئة

تعدد المستويات اإلدارية-١ ٢٣ ٦٤ ٤ ٧,٤ ١,٦

- ٢٢,٢ ٤٣ ١٦,٩ ١٧,٩ القرار الخوف من العقوبة إذا كان-٢

المتخذ غير صائب

ضيق الوقت ٢٢,١ ٥٨,٣ ٥,٣ ١١,٦ ٣,٦

عدم معرفة طبيعة المشكلة الطارئة-٤ ٢٥,٧ ٥٩ ٨,٥ ٦,٣ ١٥,٥

١٤٨

- ٤٢,٣ ٤٤,٢ ٧ ٦,٥ محدودية الصالحيات المخولة -٥

لمتخذي القرارات

ضعف خبرة الزمالء والمرؤوسين-٦ ١٦,٨ ٦٠ ٩,٥ ١٣,٧ -

- ١٨,٩ ٥٦ ١٧,٩ ٧,٢ تأهيل الزمالء والمرؤوسين ضعف-٧

لمواجهة المشكلة الطارئة

قلة المعلومات-٨ ٢٨ ٥٤ ١١,٦ ٦,٤ ١

جمود األنظمة والتعليمات-٩ ٢٧,٥ ٤٣ ١٥,٨ ١١,٦ ٢,١

- ٣٤,٢ ٤٧ ٧,٤ ٨,٤ انعدام الدقة في التنظيم والتنسيق -١٠

بين القطاعات األمنية المختلفة

علومات تأخر وصول الم-١١ ٣٨,٥ ٥٤ ٦,٤ ١,١ -

٣٦,٦ ٤٤ ٧,٤ ١٠,٥ ١,٥ االستخدام لألساليب العلمية -١٢

الضرورية لترشيد القرار المتخذ

١٤٩

:אيوضح العراقيل المؤثرة على اتخاذ القرار في ظل الظروف ) ١٤(الجدول

الطارئة ، ويبدو من األرقام الواردة في الجدول أن تأخر وصول المعلومات يعتبر

ؤثرة على اتخاذ القرار في مثل هذه الظروف إذ بلغت نسبة الذين من العراقيل الم

% ٨٧يليه معوق تعدد المستويات اإلدارية إذ أجاب بذلك % ٩٢,٥أجابوا بذلك

ثم عامل عدم معرفة % ٨٠,٧ويأتي في الرتبة التالية معوق ضيق الوقت بنسبة

للزمالء وبعده ضعف التأهيل والخبرة% ٨٠,٤طبيعة المشكلة الطارئة بنسبة

والمرؤوسين ومقدرتهم لمواجهة المشكلة ، أما بقية إجابات أفراد العينة حول

.العراقيل األخرى التي تواجه اتخاذ القرارات فتكاد تتساوى في الظروف الطارئة

مما تقدم وباستعراض بيانات هذا الجدول يمكن ترتيب العراقيل التي تواجه اتخاذ

حسب مدى تأثيرها على اتخاذ القرارات من وجهة القرارات في الظروف الطارئة

:نظر المبحوثين على النحو التالي

.تأخر وصول المعلومات .١

.تعدد المستويات اإلدارية .٢

.ضيق الوقت .٣

.عدم معرفة طبيعة المشكلة الطارئة .٤

.ضعف تأهيل الزمالء وخبرة المرؤوسين لمواجهة المشكلة الطارئة .٥

١٥٠

א: אא א א א

)١٥(الجدول

إجابات أفراد العينة حول متطلبات اتخاذ القرار في الظروف الطارئة

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة

متطلبات اتخاذ القرار في المواقف

الطارئة

- ٤٩,٧ ٤٥ - ٥,٣ تتطلب الظروف الطارئة سرعة -١

سرعة تنفيذهاتخاذ القرار و

- ٣٦ ٤٤ ٣,٢ ١٦,٨ السرعة في إصدار التوجيهات -٢

واألوامر

- - ٥٦ ٤٣ %١ سرعة االستجابة للموقف -٣

ضرورية الحتواء األزمة

٦٦ ٣٢ ١ - ١ وضوح الهدف الزم التخاذ -٤

القرار السليم في الظروف الطارئة

المشاركة في صنع القرار-٥ ٤٩,٨ ٤٥ ١ ٢,١ ٢,١

توفر المعلومات-٦ ٥٨,٨ ٣٧ ٣,٢ - ١

توفر التنسيق الجيد-٧ ٥٦,٨ ٤١ ٢,١ - -

- - - ٦٧ ٣٣

توفر الخبرة تدعم قدرة القائد -٨

على اتخاذ القرار في الظروف

الطارئة

اإلعداد والتأهيل الجيد لمنسوبي -٩ %٦٦ ٣٢ ١ ١ -

١٥١

قوات الطوارئ

- - ٧٠,٧ ٢٧,٢ ٢,١ نجاح القائد في توزيع المهام -١٠

األدوارو

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة

متطلبات اتخاذ القرار في المواقف

الطارئة

- - ٦٧,٨ ٢٨ ٤,٢ وجود خطط للتعامل مع -١١

المواقف الخطرة

تحمل المسؤولية-١٢ ٦٩,٥ ٢٤ ٦,٥ - -

- ٥٦,٨ ٣٢ ٦,٤ ٥,٨ تدريب القادة وتمييزهم عن -١٣

غيرهم

- ٣٨,٩ ٤٤ ١,٥ ٦,١

استخدام الوسائل الحديثة-١٤

في ) اإلنترنت –الحاسب اآللي (

جمع المعلومات

- ٣١,٦ ٥٧ ٧,٤ ٤ اتباع األسلوب العلمي لترشيد -١٥

القرار

االستعداد لتحمل تبعات القرار-١٦ ٤٦,٣ ٤٦ ٥,٣ ٢,١ -

رئة نجد أن الذي يوضح متطلبات اتخاذ القرار في المواقف الطا) ١٥(من الجدول

غالبية المبحوثين يرون أن نجاح القائد في توزيع المهام واألدوار يعد المطلب

بأوافق من أفراد % ٢٧,٢وأيدهم % ٧٠,٧األساسي إذ أجاب باوافق بشدة نسبة

من % ٦٩,٥العينة المشاركة في االستبيان يليه متطلب تحمل المسؤولية بنسبة

بأوافق ، يأتي بعد هذا متطلب % ٢٤بشدة نسبة مجموع العينة الذين أجابوا بأوافق

بأوافق بشدة % ٦٧,٨وجود خطط للتعامل مع المواقف الخطرة وقد أجاب نسبة

١٥٢

بأوافق % ٢٨بأهمية هذا المتطلب التخاذ القرار في الظروف الطارئة وأيدهم نسبة

من مجموع المبحوثين ، وكذلك وضوح الهدف وأهميته % ٦٦، ويليه بنسبة

% ٦٦قرار السليم في الظروف الطارئة كان بنفس النسبة السابقة وهى التخاذ ال

للذين أجابوا باوافق بشدة بينما تكاد اإلجابات على المتطلبات األخرى التخاذ

القرار في المواقف الطارئة تتساوى في النسبة من حيث وجهة نظر المبحوثين

تقدم وباستعراض فيها كمتطلب التخاذ القرارات في الظروف الطارئة ومما

متطلبات اتخاذ القرار في المواقف الطارئة يمكن ترتيب هذه المتطلبات حسب

:مدى أهميتها من وجهة نظر المبحوثين على النحو التالي

.نجاح القائد في توزيع المهام واألدوار -١

.تحمل المسؤولية -٢

.وجود خطط للتعامل مع المواقف الطارئة -٣

تدعم القائد على اتخاذ القرار في الظروف توفـر الخبرة والقدرة التي -٤

.الطارئة

.اإلعداد والتأهيل الجيد لمنسوبي قوات الطوارئ -٥

.وضوح الهدف التخاذ القرار السليم في الظروف الطارئة -٦

.توفر المعلومات -٧

.توفر التنسيق الجيد -٨

.تدريب القادة وتميزهم عن غيرهم -٩

.ألزمة سرعة االستجابة للموقف ضرورية الحتواء ا -١٠

.تتطلب الظروف الطارئة سرعة اتخاذ القرار وسرعة تنفيذه -١١

بينما نرى أن المتطلبات األخرى تكاد أن تكون متساوية من نظر المبحوثين -١٢

.في مدى أهميتها في اتخاذ القرار في الموقف الطارئة

١٥٣

ويالحظ أن المتطلبات في اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة التي لها عالقة

يادة العليا من حيث نجاح القائد في توزيع األدوار والمهام ووجود الخطط ، بالق

التي تدعمه على اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة تتقدم هذه المتطلبات وهذا

يرجع إلى أن المهام األمنية تتطلب اإلحساس بالمسؤولية في اتخاذ القرار

.والحرص على أداء العمل بكفاءة وفاعلية

א: א א א :אא− א א א א

)١٦(الجدول

إجابات أفراد العينة بالنسبة لكيفية التعامل مع المشكالت الطارئة في حالة عدم

.توفر تعليمات أو لوائح

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة

الت الطارئة طريقة التعامل مع المشك

التي ال تتوفر تعليمات أو لوائح بشأنها

ترك األمر للرؤساء-١ ١٧,٢ ٤٧ ٩,٥ ٢٣,٢ ٢,١

٣٠,٤ ٥٨ ٣,٢ ٧,٤ ١ تكليف المرؤوسين والزمالء -٢

بوضع تصور لحل المشكلة

٢٣,٢ ٩,٥ ٤٧ ١٨ ة الذاتية االعتماد على الخبر-٣ ٢,٣

:אيوضح طريقة التعامل مع المشكالت الطارئة التي ال تتوفر تعليمات ) ١٦(الجدول

أو لوائح بشأنها ، ويبدو من البيانات الواردة في الجدول أن أكثر الطرق التي

يستخدمها المبحوثون واألكثر استخداما هي تكليف المرؤوسين والزمالء بوضع

% ٨٨,٤ بلغت نسبة من أجابوا بـ أوافق وأوافق بشدة تصور لحل المشكلة حيث

١٥٤

يلي هذه الطريقة ترك األمر للرؤساء للتصرف وقد بلغت نسبة من أجابوا بذلك

٦٤,٢.%

بينما لم يكن هناك وزن يذكر لطريقة التعامل مع المشكالت الطارئة بأسلوب

ضوع القرار االعتماد على الخبرة الذاتية وهذا معناه أن طريقة حل المشكالت مو

تعتمد على إدخال جميع الحقائق الخاصة بالمشكلة موضوع القرار في االعتبار

.بوعي وموضوعية ومحاولة إشراك اآلخرين من رؤساء ومرؤوسين

א− א א א א :א )١٧(الجدول

الظروف الطارئةإجابات أفراد العينة عن األسلوب األمثل التخاذ القرار في

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة

األسلوب األمثل التخاذ القرار في

الظروف الطارئة

التقدير الشخصي للموقف-١ ١٤,٧ ٥٩ ٥,٣ ٢١ -

- ٢٤,٢ ٦٤ ٣,٢ ٨,٢ االعتماد على الخبرات السابقة -٢

والتجارب

- ١٦,٨ ٦٨ ١١,٦ ٣,٦ راء ومقترحات االعتماد على آ-٣

الزمالء

- - ٦٦,٣ ٣٢ ١,٧ االعتماد على المعلومات المتوفرة -٤

والتخطيط األمني السليم

االعتماد على توجيهات الرؤساء-٥ ٢٧,٤ ٥٩ ٦,٣ ٧,٤ -

٨,٤ ٣٨ ٢١,١ ٢٩,٥ ٣ تفويض المرؤوسين التخاذ القرار -٦

ضرورة ملحة

:א

١٥٥

خاذ القرار في الظروف الطارئة ، ويبدو يوضح بعض األساليب الت) ١٧(الجدول

من البيانات الواردة في الجدول أن األسلوب المفضل الذي يراه المبحوثون يتمثل

في االعتماد على المعلومات المتوفرة والتخطيط األمني السليم حيث أيد ذلك

ثم االعتماد على آراء % ٨٨,٢يليه االعتماد على الخبرات السابقة بنسبة % ٩٨,٣

، وكذلك % ٨٤,٨مقترحات الزمالء حيث بلغت نسبة من أشاروا ألي ذلك و

وهكذا نجد أن إقدام القائد . التقدير الشخصي أما بقية األساليب فتكاد تكون متقاربة

في اختيار األسلوب األمثل التخاذ القرار في الظروف الطارئة يتركز في االعتماد

.السليمعلى المعلومات المتوفرة والتخطيط األمني

א− א א א א א מ )١٨(الجدول

عن أسباب عدم تفويض المرؤوسين في اتخاذ % إجابات أفراد العينة بالنسبة

:القرار في الظروف الطارئة

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة

أسباب عدم التفويض

اتخاذ القرار يتطلب السرعة-١ ٤٤,٢ ٤٦ ٣,٣ ٥,٣ ١,٢

٣٤,٧ ٥٥ ٤,٢ ٥,١ ١ طبيعة عمل القائد تحمله مسؤولية -٢

اتخاذ القرار

ضعف خبرة المرؤوسين-٣ ١٠,٥ ٦٦ ١١,٦ ١١,٩ -

٢٤,٢ ٤٧ ٨,٥ ١٨ ٢,١ القائد هو المتحمل الوحيد -٤

لمسؤولية اتخاذ القرار

:א

١٥٦

ن أفراد العينة الذين يرجعون أسباب عدم التفويض في أن نجد أ) ١٨(من الجدول

من مجموع أفراد العينة الكلي ، % ٩٠,٢اتخاذ القرار يتطلب السرعة تبلغ نسبتهم

يرجعون سبب عدم التفويض إلى أن طبيعة عمل القائد % ٨٩,٧كما نجد أن نسبة

التفويض من أفراد العينة تري أن عدم% ٧٦,٥تحمله مسؤولية اتخاذ القرار ،

يرجع إلي ضعف خبرة المرؤوسين، وأما الذين يرجعون أسباب عدم التفويض إلى

من المجموع الكلى % ٧١,٢أن القائد هو المتحمل الوحيد لمسؤولية تبلغ نسبتهم

.ألفراد العينة

عدم التفويض يمكن ترتيب هذه األسباب حسب مدى أسبابمما تقدم وباستعراض

:لمبحوثين على النحو التالي أهميتها من وجهة نظر ا

.اتخاذ القرار يتطلب السرعة -١

.طبيعة عمل القائد تحمله مسؤولية اتخاذ القرار -٢

.ضعف خبرة المرؤوسين -٣

.القائد هو المتحمل الوحيد لمسؤولية اتخاذ القرار -٤

ويالحظ أن ضعف خبرة المرؤوسين كسبب من أسباب عدم التفويض يرجع إلى

العمل بكفاءة وفاعلية وشعورهم بالمسؤولية الكاملة في حرص القيادات على أداء

الظروف الطارئة التي تتطلب القرار السليم ، كما أن المهام األمنية تتسم بطابع

السرية والسرية وترتبط إلى حد كبير بشخص المكلف بالمهمة ، وهذا األمر

حمل يتطلب قناعة القادة بكفاءة مرؤسيهم واالطمئنان على مقدرتهم على ت

.المسؤولية

١٥٧

א− א א א א א )١٩(الجدول

.إجابات أفراد العينة حول أهداف اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة

الهدف من اتخاذ القرار في ظل

الظروف الطارئة

احتواء األزمة سرعة -١ ٦٠ ٤٠ - - -

- - - ٥٨ ٤٢ تحقيق اكبر قدر من السيطرة على -٢

الموقف مع اقل كمية من الخسائر

- - - ٥٨ ٤٢ تامين الموقف وإعادة الهدوء -٣

واألمن

توقع ومنع األزمة قبل وقوعها-٤ ٤٤,٢ ٥١ ٣,٢ ٢,٦ -

- - ٤٠,١ ٥٦ ٣,٩ منع تداعيات الموقف الناشئ عن -٥

األزمة الراهنة :א

يوضح أن جميع المبحوثين يرون أن الهدف من اتخاذ القرار في ) ١٩(الجدول

مثل هذه الظروف يرجع إلي سرعة احتواء األزمة في وقتها، وبنفس النسبة

يري أفراد العينة أن الهدف من اتخاذ القرار في ظل % ١٠٠السابقة وهي

لى الموقف مع اقل كمية من الظروف الطارئة هو تحقيق اكبر قدر من السيطرة ع

الخسائر وكذلك من يرون أن الهدف من ذلك تامين الموقف وإعادة الهدوء واألمن

، ثم يأتي بعد ذلك من يرون منع تداعيات الموقف الناشئ عن األزمة واخيرا من

.يرون توقع ومنع األزمة قبل وقوعها

١٥٨

א: א א א אא א א א

)٢٠(الجدول

إجابات أفراد العينة عن وسائل إعداد وتأهيل العاملين في قوات الطوارئ

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة وسائل إعداد وتأهيل العاملين

- - ٨٠ ١٩ ١ الدورات التدريبية داخل المملكة -١

وخارجها

الندوات العلمية والمحاضرات-٢ ٥٥,٨ ٤٢ ١,١ ١,١ -

التدريب على راس العمل-٣ ٧١,٦ ٢٦ ٢,٢ ٢,٢ -

- - ٥٨,٩ ٤٠ ١,١

البرامج التدريبية التي تقضى -٤

سرعة اتخاذ القرار في الظروف

الطارئة

- ٥٤,٧ ٣٨ ٤,٢ ٣,١ المناهج التي تتناول سرعة اتخاذ -٥

ةالقرارات في الظروف الطارئ

- ٥٦,٨ ٤٠ ١,١ ٢,١ األساليب التدريبية الالزمة لتنمية -٦

قدرات متخذ القرار

:אيوضح أن الدورات التدريبية داخل المملكة وخارجها هي األكثر ) ٢٠(الجدول

من % ٩٩انتشارا بين المبحوثين ، حيث بلغت نسبة الذين وافقوا على هذه الوسيلة

، بينما رأي % ٩٧,٦ التدريب على رأس العمل بنسبة أفراد العينة ، تليه وسيله

البرامج التدريبية التي تعنى بسرعة اتخاذ القرار في الظروف الطارئة ، % ٩٦,٦

١٥٩

وقد أتت وسيلة األساليب التدريبية الالزمة لتنمية قدرات متخذ القرار وكذلك

.الندوات العلمية والمحاضرات بعد هذه الوسائل

ظر المبحوثين في تأهيل العاملين في قوات الطوارئ التخاذ ومن هنا فان وجهة ن

القرارات بسرعة في ظل الظروف الطارئة ال يتحقق إال إذا تم تأهيل وتنمية

مهارات العاملين بقوات الطوارئ وذلك بالتدريب المستمر، األمر الذي يعني أن

خبرتهم في يحصل العاملين على اكبر قدر من الدورات التدريبية التي تزيد من

.اتخاذ القرارات السليمة في الظروف الطارئة

א א א א א א אא א :א

)٢١(الجدول

إجابات أفراد العينة حول الدورات التدريبية من حيث تأهيل العاملين بقوات

الطوارئ

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة

ة أهمية الدورات التدريبية في قدر

العاملين

- ٧٥,٨ ١٦ ٢,١ ٦,١

كلما زاد عدد الدورات التدريبية -١

كلما زادت قدرات العاملين بقوات

الطوارئ على اتخاذ القرارات في ظل

الظروف الطارئة

١٣,٧ ٣٤ ٢٠ ٢٦,٣ ٢٧

غالبية الدورات التدريبية تشتمل -٢

ضوعات تتعلق باتخاذ القرار على مو

في الظروف الطارئة

- ٣٧,٩ ٥٣ ٤,٢ ٥,٩

تزيد الدورات التدريبية من فاعلية -٣

اتخاذ القرارات في ظل الظروف

الطارئة

١٦٠

:אيوضح انه كلما زاد عدد الدورات كلما زادت قدرات العاملين ) ٢١(الجدول

وف الطارئة ، حيث بلغت نسبة من بقوات الطوارئ على اتخاذ القرارات في الظر

من أفراد العينة ، ولعل ذلك يؤكد ما ذهبنا إليه في % ٩١,٨اختاروا تلك اإلجابة

تحليل الجدول السابق من حيث أن المبحوثين يرون انه ال يتم تأهيل وتنمية

مهارات العاملين في قوات الطوارئ إال بالتدريب المستمر المكثف وهذا معناه

لدورات التدريبية ، يلي ذلك ما يراه المبحوثين في أن الدورات زيادة عدد ا

التدريبية تزيد من فاعلية اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة وذلك بنسبة بلغت

وفي المرتبة األخيرة من يرون بأن الدورات التدريبية يجب أن تشتمل % ٩٠,٩

.على موضوعات تتعلق باتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة

١٦١

א− א א א א מא א .א

)٢٢(الجدول

إجابات أفراد العينة عن أهم وسائل رفع مستويات العاملين في قوات الطوارئ

.الخاصة من الناحيتين العلمية والتدريبية

بشدة

ال أوافق

ال

أوافق

غير

متأكد أوافق

أوافق

بشدة

وسائل رفع مستوى العاملين في

وات الطوارئق

- - ٨٣,٩ ١٥ ١,١

عقد الدورات التخصصية في -١

مجال اتخاذ القرارات في الظروف

الطارئة

٧٠,٥ ٢٨ - - ١,٥

ابتعاث العاملين في قوات -٢

الطوارئ لدراسة اتخاذ القرار في

الظروف الطارئة بطريقة عملية

في الدول األكثر تقدما في ونظرية

مجال اتخاذ القرار

٦٧,٤ ٣٠ ١,٣ - ١,٣ زيادة جرعة المواد اإلدارية -٣

المتعلقة باتخاذ القرار في الظروف

١٦٢

الطارئة ضمن الدورات التدريبية

- - ٦٧,٤ ٣١ ١,٦ إعداد برنامج تدريبي يختص -٤

باتخاذ القرار في الظروف الطارئة

- - ٦٧,٤ ٢٨ ٤,٦

ة عدد الدورات وكذلك حجم زياد-٥

المواد المتعلقة باتخاذ القرار في

الظروف الطارئة

:אيوضح أهم وسائل رفع مستويات العاملين في قوات الطوارئ من ) ٢٢(الجدول

الناحيتين العلمية والتدريبية ، ويبدو من البيانات الواردة في الجدول أن وسيلة عقد

تخاذ القرارات في الظروف الطارئة هى الوسيلة الدورات التخصصية في مجال ا

% ٩٨,٩األكثر انتشارا بين المبحوثين حيث بلغت نسبة من اختاروا هذه الوسيلة

من أفراد العينة ، يلي تلك الوسيلة وسيلة ابتعاث العاملين في قوات الطوارئ

كثر لدراسة اتخاذ القرار في الظروف الطارئة بطريقة عملية ونظرية في الدول األ

ويالحظ أن االختيارات الثالث المتبقية قد %. ٩٨,٥,٥تقدما ، ، وذلك بنسبة بلغت

وهذا % ٦٧,٤تساوت في رأى أفراد العينة إذ أن نسبة كل من الوسائل قد بلغت

.يعنى أن هذه الوسائل ال تقل كثيرا عن الوسيلتين األوليتين من حيث األهمية

الجدول تؤكد ما توصلنا إليه في بيانات ولعل ما توصلنا إليه من بيانات هذا

الجدولين السابقين وهو أهمية الدورات التدريبية المتخصصة والمستمرة في مجال

.اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة

١٦٣

خالصة الدراسة وتوصياتها: أوالً خالصة الدراسة: ثانياً

نتائج الدراسة : ثالثاً التوصيات: رابعاً

א א

١٦٤

א אא א

א−١ .אيتضمن هذا الفصل ملخصا لمحتوى الدراسة واهم النتائج التي توصلت إليها

تخذا القرار في واهم التوصيات التي نقترحه للرفع من مهارة القائد األمني في ا

الظروف الطارئة في قطاع قوات الطوارئ الخاصة عند اتخاذهم القرارات ،

.وقد جاءت هذه الدراسة في خمسة فصول غير المراجع والمالحق

تناول الفصل األول مشكلة الدراسة وأهدافها وأهميتها واهم المفاهيم

وقد ابرز الباحث والمصطلحات العلمية التي استخدمها الباحث في هذه الدراسة

األهمية التي تحتلها المهارة القيادية باعتبارها إحدى أسس القيادة الحديثة التي

لها دور بارز في تشكيل أنماط السلوك القيادي في األجهزة األمنية ، والمهارة

القيادية لها تأثيرها الفاعل فيما يتعلق باتخاذ القرارات لذا فإنها تقلل من

ع من فاعلية اتخاذ القرارات السليمة في الجهاز األمني ، ولما مشكالته ، وترف

كانت المهارة القيادية من المرتكزات األساسية التي تساعد على تطوير اتخاذ

القرارات في الظروف الطارئة وإثرائها والتأثير فيها بما تحققه من قوة وقدرة

شير إلى وجود عالقة للقادة على اتخاذ القرار السليم ، ولما كانت الدراسات ت

ما هي المهارات الالزمة للقائد : تبادلية بين اتخاذ القرار في التساؤل التالي

األمني التخاذ القرار في الظروف الطارئة ؟

وهدفت الدراسة إلى الكشف عن العالقة بين المهارة القيادية واتخاذ القرارات

.في ظل الظروف الطارئة

١٦٥

ور القيادي الهام الذي يقوم به القائد األمني في وتنبع أهمية الدراسة من الد

اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة ، وما تتطلبه هذه المواجهة في إعداد

وألجل تحقيق أهداف . علمي وتدريبي للقيادات التخاذ القرار في هذه الظروف

.هذه الدراسة فقد صاغ الباحث خمسة أهداف أجابت عليها الدراسة

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة حيث تم عرض ماهية استعرضنا في

المهارات األمنية وأهمها بالنسبة للقائد األمني ، ولقد تمت مناقشة المستويات

كما تضمن هذا . القيادة األمنية من قيادة عليا وقيادة وسطى والقيادة اإلشرافية

قرارات الصائبة في الفصل أهمية القيادة األمنية والتي يعزى عليها اتخاذ ال

الظروف الطارئة ، وتطرق هذا الفصل أيضا إلى دور نظريات اإلدارة في رسم

مالمح القائد باعتباره محور العملية القيادية ، ثم بعد ذلك تم استعراض مفهوم

عملية اتخاذ القرار من حيث أنواع القرارات التي تتخذ في الجهاز األمني وأهميتها

ذ القرار والمشاركة في اتخاذ القرار وتفويض اتخاذ ، وطرق وأساليب اتخا

القرارات في األجهزة األمنية واإلعداد العلمي والتدريبي للقيادات التخاذ القرارات

بالسرعة الممكنة وفي فقرة خاصة من هذا الفصل تطرقت الدراسة إلى ماهية

لمواجهة الظروف الطارئة وأنواعها والكيفية التي يتم فيها اتخاذ القرارات

. الطارئة فالظرو

كما تم استعراض الدراسات السابقة المرتبطة بموضوع الدراسة وتوضيح

.مدى تشابه تلك الدراسات أو اختالفها مع الدراسة الحالية ومدى االستفادة منها

وتم كذلك استعراض نشأة األمن العام والهيكل التنظيمي له ثم وصف لقوات

الحالي متناولين األساليب والطرق لمواجهة الطوارئ الخاصة وصفة عملها

.الحاالت الطارئة والصعوبات التي تواجه القائد األمني في مثل هذه الحاالت

١٦٦

تناول الفصل الثالث اإلطار المنهجي للدراسة حيث عرض الباحث منهج

الدراسة ومجاالتها ، وأدوات جمع البيانات وطرق تحليلها ، وتم استخدام المنهج

البحث ، وقد اختار الباحث ع التحليلي واستخدام المسح الشامل لمتجمالوصفي

مجتمع البحث من ضباط قوات الطوارئ الخاصة من رتبة لواء إلى رتبة نقيب

ط وتم توزيع استمارات البحث على كافة المجتمع ضاب)١٣٢(والبالغ عددهم

وأوضح . يةاستمارة كلها صالحة للمعالجة اإلحصائ) ٩٥(وكان العائد منها

الباحث أيضا كيفية بناء أداة الدراسة واإلجراءات التي تم استخدامها للتأكد من

الصدق والثبات ، كما تضمن الفصل توضيحا لإلجراءات والمراحل التي تم من

خاللها تطبيق الدراسة الميدانية ، حيث أدخلت البيانات الحاسب اآللي وتم تحليلها

) .SPSS( برنامج مباستخدا

أما الفصل الرابع فقد خصص لعرض نتائج الدراسة وتحليلها وتفسيرها وقسم

المعلومات األولية ، مقدار المشاركة في اتخاذ : الفصل إلى سبعة أقسام هي

القرار ، المهارة الالزمة للقائد في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة ، العراقيل

ارئة ، متطلبات اتخاذ القرار في التي تواجه اتخاذ القرارات في ظل الظروف الط

المواقف الطارئة ، خصوصية الحاالت الطارئة في مجال اتخاذ القرار واخيرا

وسائل إعداد وتأهيل العاملين في قوات الطوارئ التخاذ القرارات بسرعة في ظل

.ثم تم تفسير النتائج التي توصلت إليها الدراسة . الظروف الطارئة

تم عرض ملخص لمحتويات الدراسة ونتائجها أما في هذا الفصل فقد

.وتوصياتها

١٦٧

א−٢ :אكان الهدف من هذه الدراسة الكشف عن العالقة عن مهارة القائد األمني

واتخاذ القرار في الظروف الطارئة وبتحليل البيانات فقد تم التوصل إلى الكثير

وفيما يلي عرض إلبراز هذه من النتائج التي أجابت على تساؤالت الدراسة

:النتائج

א: א א א : أنواع القرارات التي يتخذها المبحوثون -أ

لقد بينت الدراسة أن غالبية المبحوثين يتخذون قرارات استراتيجية طويلة

من مجموع العينة فيما تقل إلى الحد األدنى % ٤١األجل حيث بلغت نسبتهم

ة األجل وهذه النتيجة تتفق مع موضوع الدراسة ، إذ أن القرارات متوسط

طويلة ( القرارات لمواجهة الحاالت الطارئة غالبا ما تكون قراراتهم استـراتيجية

تتولى إصدارها القيادة العليا فهم في بعض األحيان قد يفوضون القيادة ) األجل

.الوسطى في اتخاذ القرارات

بان العالقة بين المتغيرات الشخصية ونوع كما أن النتائج اإلحصائية أكدت

القرار المتخذ ضعيفة ، ويعود ذلك لسبب إلى طبيعة القرار في الحاالت الطارئة

الذي سبق أن أشرنا إليه وهى أن هذه القرارات اغلبها استراتيجي تختص به

.القيادة العليا

: المشاركة في اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة -ب

ئج الدراسة الخاصة بمدى المشاركة في اتخاذ القرارات في الظروف تبين نتا

من المبحوثين يشاركون دائما في اتخاذ القرار يليهم الذين % ٤٠الطارئة أن نسبة

أما الذين غالبا ما يشاركون في اتخاذ % ٣٧يشاركون أحيانا إذ بلغت نسبتهم

١٦٨

شاركة الدائمة في ويرجع السبب في إن نمو الم% ٢٣القرارات فبلغت نسبتهم

اتخاذ القرارات إلى تمركز اتخاذ القرار في القيادة العليا والتي يمثل أفرادها معظم

المبحوثين ، بينما يقل عدد المبحوثين في مستوى القيادة الوسطى واإلشرافية والتي

في الغالب ال تشارك في اتخاذ القرار إال بتقديم االقتراحات أو اتخاذ القرار

.رفعه للرؤساء المبدئي و

وقد أكدت النتائج اإلحصائية صحة ما وصلنا إليه من استنتاج في الفقرة

السابقة إذ أفادت إلى الضعف الشديد بين المتغيرات الشخصية والمشاركة في اتخاذ

٠,١٤٩ و ٠,١٠٤ بالنسبة للرتبة ودالله قدرها ٠,١٦٨القرار وذلك بقيمة ارتباط

، وقيمة ارتباط ٠,١٥١وات الخبرة بدالله قدرها بالنسبة لسنطوعالقة االرتبا

.٠,١١١ ودالله إحصائية مقدارها ٠,١٦٥للعمر قدره

: درجة المشاركة في اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة -ج

بينت نتائج الدراسة أن درجة المشاركة في اتخاذ القرارات في ظل

د األمني يتمثل معظمها في تقديم الظروف الطارئة استنادا للعمل الذي يقوم به القائ

اقتراح للرؤساء ويرجع أن من يمثلون هذه الفئة من المبحوثين ليس لهم سلطة

خاصة في . اتخاذ القرار النهائي وهم يمثلون فئة كبيرة من المجموع الكلى

الظروف الطارئة التي يكون فيها القرار استنادا للعمل الذي يقوم به القائد األمني ،

هناك نوع من التفويض من قبل القيادة العليا يمنح الصالحيات التخاذ غير أن

قرارات في مستوى تنظيمي أدنى إذ يالحظ أن فئة من المبحوثين أفادت بان لها

.سلطة اتخاذ القرار المبدئي وعرضة على الرؤساء

أما النتائج اإلحصائية فقد أشارت إلى وجود عالقة ضعيفة جدا ما بين

الشخصية ودرجة المشاركة في اتخاذ القرار ويرجع ذلك كما سبق أن المتغيرات

ذكرنا إلى طبيعة العمل في مثل هذه الجهة التي يكون فيها القرار النهائي غالبا من

١٦٩

اختصاص القيادة العليا ، إذ أن هذه العالقة ما بين الرتبة ودرجة المشاركة في

وهى ضعيفة جدا كذلك ٠,١٠٤ وداللة ٠,١٦٨اتخاذ القرار كانت بقيمة ارتباط

.في سنوات الخبرة والعمر

: الخلفية المرجعية التي يعتمد عليها في اتخاذ القرار -د

لقد أثبتت الدراسة أن غالبية المبحوثين أن خلفيتهم المرجعية التي يعتمدون

عليها في اتخاذ القرار هي األنظمة واللوائح والتعليمات ، ويليه االعتماد على

.ء المباشرين ثم الزمالء الرؤسا

أما الخبرة السابقة فكانت نسبة الذين يعتمدون عليها في إصدار قراراتهم

.فقليلة بينما كانت معدومة بالنسبة للمرؤوسين

وقد أكدت النتائج اإلحصائية ضعف شديد للعالقة بين المتغيرات الشخصية

رتباط حسب معامل والخلفية المرجعية في اتخاذ القرارات حيث بلغت قيمة اال

٠,٢٥٧ بداللة ٠,١١٧ وبالنسبة للرتبة ٠,٠٨٤٣ بدالله قدرها ٠,١٧٩بيرسون

بالنسبة للعمر وهذه النتائج ٠,٤٨٧ بدالله ٠,٢٠٣بالنسبة لسنوات الخبرة

اإلحصائية كلها تشير إلى الضعف الشديد ما بين المتغيرات الشخصية والخلفية

السبب إلى أن اتخاذ القرارات في ظل المرجعية التخاذ القرارات ، ويرجع

الظروف الطارئة يختلف عن القرارات الروتينية التي تتخذ بشكل يومي إذ أن

.القرار في الظروف الطارئة هو رهن الموقف الذي تتم معالجته

א: א א א א א א :אانظر نموذج ( الذين يرون أن المهارات بينت الدراسة أن المبحوثين

الالزمة للقائد في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة يمكن ) االستبيان في الملحق

% ٤١تقسيمها وتصنيفها إلى مهارات ضرورية جدا ومن رأوا ذلك كانت نسبتهم

١٧٠

وهم ٥٤,٧وفئة من المبحوثين ترى أنها مهارات ضرورية وهؤالء بلغت نسبتهم

% .٤,٣ألغلبية أما الذين يرون أنها مهارات غير ضرورية فكانت نسبتهم الفئة ا

من النسب السابقة نستنتج أن المبحوثين يرون أن هذه المهارات هي ضرورية

.للقائد األمني في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة

א: א א א א א א א א :אنتائج الدراسة أن تأخر وصول المعلومات يعد من العراقيل الرئيسية أظهرت

من أفراد العينة، يلي ذلك % ٩٢التي تحد من اتخاذ القرارات حيث أجاب بذلك

ويمكن ترتيب هذه العوامل % ٨٧معوق تعدد المستويات اإلدارية بنسبة بلغت

:على النحو التالي

.تأخر وصول المعلومات .١

.اإلداريةتعدد المستويات .٢

.ضيق الوقت .٣

.عدم معرفة طبيعة المشكلة الطارئة .٤

.ضعف الخبرة للزمالء والمرؤوسين .٥

.ضعف تأهيل الزمالء والمرؤوسين لمواجهة المشكلة الطارئة .٦

وقد تساوت بقية العراقيل في مدى تأثيرها على اتخاذ القرار في ظل الظروف .٧

.الطارئة من وجهة نظر المبحوثين

א:א א א א א אأوضحت نتائج الدراسة أن من أهم متطلبات اتخاذ القرار في المواقف

الطـارئة هو نجاح القائد في توزيع المهام واألدوار إذ أجاب على ذلك نسبة

بأوافق ، يلي هذا المتطلب % ٢٧,٢من مجموع العينة بأوافق أيدهم % ٧٠,٧

١٧١

من أفراد % ٢٤أيدهم نسبة % ٦٩,٥ بشدة عليه نسبة تحمل المسؤولية الذي وافق

يأتي بعد ذلك متطلب وجود خطط للتعامل مع المواقف الطارئة . العينة بأوافق

من أفراد العينة ، ومن خالل % ٢٨بأوافق بشدة وأيدهم % ٦٧,٨وقد أجاب نسبة

النتائج اإلحصائية يمكن ترتيب هذه المتطلبات حسب مدى أهميتها على النحو

:التالي

.نجاح القائد في توزيع المهام واألدوار .١

.تحمل المسؤولية .٢

.وجود خطط للتعامل مع المواقف الطارئة .٣

توفر الخبرة والقدرة التي تدعم القائد على اتخاذ القرارات في الظروف .٤

.الطارئة

.اإلعداد والتأهيل الجيد لمنسوبي قوات الطوارئ .٥

.في الظروف الطارئة وضوح الهدف التخاذ القرار السليم .٦

.توفر المعلومات .٧

.توفر التنسيق الجيد .٨

.تدريب القادة وتميزهم .٩

.سرعة االستجابة للموقف .١٠

.سرعة اتخاذ القرار وسرعة تنفيذه .١١

فإنها تكاد أن ) انظر نموذج االستبيان في الملحق ( أما بقية المتطلبات .١٢

.تتساوى في مدى أهميتها حسب وجهة نظر المبحوثين

أن النتائج تشير إلى تقدم المتطلبات التي تتعلق وترتبط بالقيادة العليا مثل كما

نجاح القائد في توزيع األدوار والمهام ، ووجود الخطط ، ووجود الخبرة التي

تدعم القائد على اتخاذ القرار في الظروف الطارئة ، ويعد ذلك أمر طبيعي في

١٧٢

ؤولية في اتخاذ القرار والعمل بكفاءة المهام األمنية التي تتطلب اإلحساس بالمس

.وفاعلية

التي تستخدم في ترشيد القرارات المتخذة في ظل الظروف األساليبأهم

:الطارئة

لقد أثبتت نتائج الدراسة أن غالبية المبحوثين سيستخدمون عددا من األساليب

ليه في ترشيد القرار وكان اكثر هذه األساليب شيوعا أسلوب بحوث العمليات ي

. أسلوب نظرية االحتماالت ، فأسلوب مدخل الحاالت ، ثم أسلوب نموذج بيرت

ولعل االستخدام لعدة أساليب ترشيد القرار يشير إلى أن المبحوثين يتطلعون إلى

اتخاذ قرارات رشيدة تحقق الهدف بأقل جهد واقصر وقت وبأكبر قدر من الكفاءة

لمعايير األهداف التي تسعى القرارات الى والفاعلية ، كما انهم يبدون تفهما جيدا

تحقيقها في الظروف الطارئة بهدف اتخاذ قرارات رشيدة معتمدة على تقييم البدائل

.المتاحة واختيار أفضلها

א: א א א :א .ائح بشأنها طريقة التعامل مع المشكالت الطارئة التي ال يتوفر تعليمات أو لو-أ

بينت نتائج الدراسة أن من أهم الطرق التي يتم بها التعامل مع المشكالت الطارئة

التي ال تتوفر بشأنها تعليمات أو لوائح هي تكليف المرؤوسين والزمالء بوضع

من المبحوثين إلى استخدام هذه الطريقة ، % ٨٨,٤تصور حل المشكلة حيث أشار

للرؤساء للتصرف وقد بلغت من اختاروا هذه الطريقة يلي هذه الطريقة ترك األمر

بينما لم يكن وزن قوى لطريقة التعامل مع المشكالت % ٦٤,٢من المبحوثين نسبة

الطارئة بأسلوب االعتماد على الخبرة الذاتية ، وهذا دليل واضح على أن

١٧٣

ين المبحوثين يفضلون طريقة المشاركة في اتخاذ القرارات بين الرؤساء والمرؤوس

.في ظل الظروف الطارئة

: األسلوب األمثل التخاذ القرار في الظروف الطارئة -ب

أظهرت نتائج الدراسة أن غالبية المبحوثين يرون أن األسلوب األمثل التخاذ

القرار في ظل الظروف الطارئة يتمثل في االعتماد على المعلومات المتوفرة

ويليه أسلوب االعتماد على % ٩٨,٣والتخطيط األمني السليم حيث أيد ذلك

ثم أسلوب االعتماد على آراء ومقترحات الزمالء % ٨٨,٢الخبرات السابقة بنسبة

وفي نفس المرتبة كان اختيار % ٨٤,٨حيث بلغت نسبة من أشاروا إلي ذلك

.المبحوثين بأسلوب التقدير الشخصي

مبحوثين يفضلون ولعل هذه النتائج تؤكد ما أشرنا إليه سابقا وهو أن معظم ال

طريقة المشاركة في اتخاذ القرارات بين الرؤساء والمرؤوسين ، األمر الذي يعنى

.أن القيادة العليا ال تفضل تفويض اتخاذ القرار للمرؤوسين في الظروف الطارئة

: أسباب عدم تفويض المرؤوسين في اتخاذ القرار في الظروف الطارئة -ج

أسباب تؤدى إلى عدم تفويض المرؤوسين في أشارت نتائج الدراسة أن هناك

اتخاذ القرار في الظروف الطارئة ، و يرجع ذلك غالبا إلى أن اتخاذ القرار

من أفراد % ٩٠,٢يتطلب السرعة في مثل هذه الظروف حيث أفاد بذلك نسبة

العينة يلي ذلك من يرون أن عدم تفويض اتخاذ القرار في الظروف الطارئة يرجع

، ثم تأتى %٨٩,٧عمل القائد التي تحمله مسئولية اتخاذ القرار بنسبة إلى طبيعة

بعد ذلك األسباب األخرى التي قد تتساوي في نسبتها من حيث وجهة نظر

المبحوثين، ومما تقدم يالحظ أن عدم قناعة الرؤساء بخبرة مرؤوسيهم هي السبب

.األساسي في عدم تفويضهم اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة

١٧٤

:أهداف اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة

أوضحت نتائج الدراسة أن أهداف اتخاذ القرار في الظروف الطارئة ويبدو

من النتائج أن معظم المبحوثين يرون أن الهدف من اتخاذ القرار يرجع إلى سرعة

% ٦٠احتواء األزمة في وقتها حيث بلغت نسبة من وافق على هذا الهدف بشدة

من مجموع أفراد العينة ، يلي ذلك من يرون أن % ٤٠اهم بأوافق نسبة وأيد

الهدف من اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة هو تحقيق اكبر قدر من

السيطرة على الموقف مع اقل كمية من الخسائر وتكاد تتساوى نسبة من يرون أن

وإعادة الهدوء الهدف من اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة هو تامين الموقف

واألمن ، ثم يأتي بعدهم من يرون أن الهدف هو منع تداعيات الموقف الناشئ عن

.األزمة ومنع األزمة قبل وقعها

א: א א א אא א א :א

ن هناك وسائل عدة إلعداد أشارت نتائج الدراسة إلى أن المبحوثين يرون أ

وتأهيل العاملين في قوات الطوارئ التخاذ القرارات بسرعة في ظل الظروف

الطارئة ، يأتي في مقدمة هذه الوسائل وسيلة الدورات التدريبية داخل المملكة

بأوافق بشدة ، تلي % ١٩أيدهم % ٨٠وخارجها وقد أمن عليها المبحوثين بنسبة

% ٥٨,٩بينما أيد % ٢٦أيدهم % ٧١,٦عمل بنسبة ذلك التدريب على رأس ال

.البرامج التدريبية التي تعني بسرعة اتخاذ القرار في الظروف الطارئة

وعليه يالحظ أن وجهة نظر المبحوثين في تأهيل العاملين في قوت الطوارئ

التخاذ القرار بسرعة تكون عن طريق التدريب بأشكاله المختلفة سواء كان عن

١٧٥

ات أو على راس العمل حتى تزيد خبرتهم وكفاءتهم وبالتالي القدرة طريق الدور

.على اتخاذ القرار بسرعة في ظل الظروف الطارئة

:الدورات التدريبية من حيث تأهيل المتدربين

أظهرت نتائج الدراسة أنه كلما زاد عدد الدورات التدريبية كلما زادت قدرة

ارات في ظل الظروف، وقد أيد هذا العاملين بقوات الطوارئ علي اتخاذ القر

من أفراد العينة، يلي ذلك من حيث األهمية بالنسبة لتأهيل % ٩١,٨الرأي نسبة

المتدربين ما يراه المبحوثون في أن الدورات التدريبية تزيد من فاعلية اتخاذ

.القرارات في ظل الظروف الطارئة

:وسائل رفع مستويات العاملين في قوات الطوارئ

الدراسة أشارت إلي أن أهم وسيلة لرفع مستويات العاملين في قوات نتائج

الطوارئ، هي وسيلة عقد الدورات المتخصصة في مجال اتخاذ القرار في ظل

من المبحوثين، يلي ذلك إبتعاث % ٩٨,٩الظروف الطارئة حيث رأي ذلك نسبة

%.٩٨,٥العاملين في قوات الطوارئ إلي الدول األكثر تقدماً وذلك بنسبة

:א −٣يقوم الباحث في ضوء نتائج الدراسة الميدانية عددا من التوصيات التي تسهم

في تحسين مهارة القائد األمني التخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة في قوات

الطوارئ الخاصة من جهة وتسهم في زيادة الوعي لمتخذي القرارات من جهة

ي مجاالت متصلة بالدراسة من جهة ثالثة أخرى ، وإجراء بحوث ودراسات ف

:وفيما يلي هذه التوصيات

١٧٦

توجيه العناية األكاديمية في الكليات األمنية وكليات العلوم اإلدارية بموضوع -١

المهارة القيادية ألنها من الموضوعات الهامة في عملية اتخاذ القرارات سواء

.ات في الظروف العادية أو الظروف غير العادية أي األزم

نظرا الن فئة الضباط هم بمثابة العمود الفقري في األجهزة األمنية وحجر -٢

األساس التي ترتكز علية عملية اتخاذ القرارات فان الباحث يوصى برفع

مستوى المهارة لهذه الفئة من خالل تنمية قدراتهم وصقلها في اتخاذ القرارات

.تخصصية في هذا المجال ، ويتم ذلك من خالل تكثيف الدورات التدريبية وال

تدريب القادة العسكريين واإلداريين على كيفية استغالل المهارات القيادية في -٣

توجيه سلوك األفراد ، بحيث يتجنبون الجوانب السلبية ويعتمدون على

.الجوانب اإليجابية التي تحقق الهدف

ي اتخاذ ضرورة االهتمام برفع مقدرة وكفاءة القادة من المستويات الوسطى ف -٤

القرارات من خالل التدريب على استخدام الحاسب اآللي والطرق الكمية في

اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة خاصة أن هذه العملية تخضع للتعلم

.واالكتساب من معرفة وقدرات ومهارات

ضرورة بإيجاد الكوادر القادرة على إدارة نظام المعلومات في قوات الطوارئ -٥

.قيق الفائدة القصوى من تحقيقه الخاصة لتح

وجوب العناية بمعالجة العناصر والعوامل المؤثرة على اتخاذ القرارات في -٦

ظل الظروف الطارئة وذلك عن طريق وتعميق المهارة القيادية ورفع كفاءة

.ومهارات متخذي القرارات

همية عقد الدورات التدريبية والتخصصية لقادة األجهزة األمنية للتعرف على أ -٧

المهارة القيادية وأثرها في سلوك األفراد وتأثيرها على اتخاذ القرارات

١٧٧

إلى جانب التوصيات العملية التي سبق اإلشارة إليها فان هذه الدراسة توصى -٨

:بإجراء المزيد من الدراسات التحليلية والميدانية المتمثلة في

القرارات في ظل دراسة أهمية مهارة القائد األمني في عمليات اتخاذ-أ

.الظروف الطارئة على مختلف المستويات في قوات الطوارئ الخاصة

. دراسة العالقة بين مهارة القائد األمني وأداءه األمني واإلداري -ب

إجراء المزيد من الدراسات العلمية المقارنة في مجال مهارة القائد في -ج

ربية مما يؤدى إلى اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة في الدول الع

.رفع مستويات الكفاءة القيادية واإلدارية

١٧٨

قائمــة املراجـــــع

١٧٩

א :א ، ) ١ط(، المدير الناجح والتخطيط اإلداري الفعال ، ) م٢٠٠٠( راضي مالجبوري عبد الكري .١

.دار ومكتبة الهالل: بيروت

تجربـة : ، التدريب األمنـي ) م٢٠٠٠(و إسماعيل ، إبراهيم محمد الشعالن، فهد احمد ، .٢

: ، الرياض ) ١ط. (أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية في تدريب الكوادر األمنية العربية

.مطابع أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنيةي ، المجلـة ، مواجهة األزمة األمنية مـن منظـور إدار )هـ١٤١٧(الشعالن ، فهد احمد .٣

).٢١(العربية للدراسات األمنية والتدريب ، ع ، عالقة الثقافة القيادية باتخاذ القرارات فـي األجهـزة ) م١٩٩٩(العتيبي ، بشر محمد زيد .٤

األمنية ، رسالة ماجستير غير منشورة ، أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية ، الريـاض ،

.المملكة العربية السعودية رسالة ماجستير . ، المنظمة الموقفية في إدارة األزمات) م١٩٩٨( سعد حمدي ، عبد اهللاال.٥

.غير منشورةإدارة المؤسسات العامة وتطبيقها في المملكة العربيـة ) م١٩٩٧(التويجري علي بن صالح ، .٦

.مكتبة العبيكان: ، الرياض ) ١ط. (السعودية .معهد اإلدارة العامة : ت القيادية ، الرياض ، السمات والمهارا) م١٩٩٧(الحسن ، ربحي .٧

، اتخاذ القرارات في المنظمة األمنيـة ، رسـالة ) م١٩٨٩(الجابري ، عباد بن عبيد صقر .٨

ماجستير غير منشورة ، المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب ، الريـاض ، المملكـة

.العربية السعودية .مكتبة عين شمس : ة العامة ، القاهرة ، اإلدار) م١٩٨٠(الحبيبي ، علي .٩

، مهارات اتخاذ القرار لدى رجل األمـن بـين ) م١٩٩٨(المقذلي ، عبدالمحسن عبيد عمر .١٠

الواقع والمأمول ، رسالة دكتوراه غير منشورة ، جامعة أم القرى ، مكة المكرمة ، المملكة

.العربية السعودية

١٨٠

، ضوابط المصلحة في اتخـاذ ) هـ١٤١٩(لعزيز بن سطام بن عبدا زآل سعود ،عبد العزي .١١

.القرار اإلداري ، جامعة اإلمام محمد بن سعود االسالمية ، المملكة العربية السعودية مجلة الحرس الوطني . ، القائد واتخاذ القرارات ) م١٩٩٦( بن حسن نالشهري، عبد الرحم .١٢

).١٧١(، عقييم وأساليب تنمية مهارات القيادات الوسطى ، ت )م١٩٩٣(العماني ، محمد بن حمد بن سعود .١٣

المركز العربي للدراسات األمنيـة والتـدريب، رسـالة : بقوات األمن الخاصة ، الرياض

.ماجستير غير منشورة

هاني خلجة وريم سرطاوي ، ( ، القيادة في األزمات ) م١٩٩٨(داني كوكس ، وجون هوفر .١٤

.المؤتمن للتوزيع : ، الرياض )مترجم ، ) ثابـت ، متـرجم معبد الحلي (، كيف تكون مديراً ناجحا ) م١٩٩٩(جيمس، متريس بالك .١٥

.دار قباء للطباعة والنشر: ، القاهرة ) ٣ط(، أساليب تنمية القيادات في األجهزة األمنية فـي المملكـة ) م١٩٨٩(العلياني ، على محمد .١٦

ستير غير منشورة ، المركز العربي القيادة األمنية الوسطى ، رسالة ماج : العربية السعودية

.للدراسات األمنية والتدريب ، الرياض ، المملكة العربية السعودية ، التخطيط األمني إلدارة األزمة ، رسالة ماجستير ) م١٩٩٦ ( ، علوش بن عبد اهللا نأبو ثني .١٧

ربيـة غير منشورة ، المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب ، الرياض ، المملكـة الع

.السعودية ).٤(، فن اتخاذ القرار ، مجلة القافلة ، ع) م١٩٩٢(الفقي ، محمد عبدالقادر .١٨دار ابن : ، بيروت ) ١ط(، المسؤولية اإلدارية في اإلسالم ، ) م ١٩٩٦(رقيط ، حمد حسن .١٩

.حزم للطباعة والنشرالمؤسسات ، الطبعـة ، التخطيط للطوارئ وادارة األزمات في )م١٩٩٥(الرازم ، عز الدين .٢٠

.دار الخوجا: األولى ، عمان

، ) ٣ط(، اإلدارة العامة األسـس والوظـائف ، )م١٩٩٤(النمر، سعود بن محمد وآخرون .٢١

.مكتبة العبيكان: الرياض

.مكتبة عين شمس: القاهرة . األصول األسس العلمية : ، اإلدارة ) م١٩٨٦(الهراوي، سيد .٢٢

١٨١

دار : ، المنصورة ) ٣ط. ( ، القيادة والجندية في اإلسالم ) م١٩٨٨(الوكيل ، محمد السيـد .٢٣

.الوفاء للطباعة والنشر والتوزيعدار : المفاهيم واألسس والمهام ، الريـاض : ، اإلدارة ) م١٩٨٠(المنيف ، إبراهيم عبداهللا .٢٤

.العلوم ،

، رسـالة ، اثر المعلومات فـي إدارة األزمـات )هـ١٤١٢(الشهراني ، محمد بن مبارك .٢٥

ماجستير ، المعهد العالي للعلوم األمنية ، المركز العربي للدراسـات األمنيـة والتـدريب ،

.الرياض عاصم محمد حسين ، و دقاسمة ، مأمون احمد ، إدارة األزمات ، مجلة اإلدارة . د االعرجي.٢٦

.هـ١٤٢٠، )٤٧(، العدد مكتبة : ين النظرية والتطبيق ، األردن ، اتخاذ القرارات اإلدارية ب ) م١٩٩٢(كنعان ، مواف .٢٧

.دار الثقافة

عبداهللا ابراهيم العمـار (، القيادة ومدير الدقيقة الواحدة ) م١٩٩٠(كينيث، بالنشرد وآخرون .٢٨

.مطابع معهد اإلدارة العامة: ، الرياض ) ٥ط(، )مترجم نظمة الحكوميـة ، مالمح الشخصية القيادية اإلدارية في الم ) م١٩٨٩(صبري حسن توفيق .٢٩

.، جامعة الملك عبد العزيز)٢(المصرية ، مجلة اإلدارة العدد

، إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية ، ) م١٩٨٨(عبدالباقي ،صالح الدين ، وعبدالغفار حنفي .٣٠

.المكتب العربي الحديث : اإلسكندرية .دار النهضة العربية: ة ، المدخل إلى إدارة األعمال ، القاهر)م١٩٨٧(عسكر ، سمير أحمد .٣١، القيادة ورؤية مدير اإلدارة العليا السعودي لمحتوى اإلدارة ) م١٩٨٧(غراب ، كامل السيد .٣٢

.جامعة الملك سعود : االستراتيجية ، الرياض

.، اتخاذ القرارات اإلدارية ، الرياض ، مطابع الفرزدق)م١٩٨٥(كنعان ، نواف .٣٣المكتـب العربـي : ، اإلدارة العامة ، اإلسـكندرية ) م١٩٨٤( زشيحا ، إبراهيم عبد العزي .٣٤

.الحديث للطباعة والنشر. مبادئ اإلدارة نظريات ووظائف ) . م١٩٨٤(مهدي حسن زويلف ، ومحمد قاسم القريوتي .٣٥

١٨٢

.جمعية عمال المطابع التعاونية: عمان ائف والقرارات اإلدارية دراسة تحليلية للوظ : ، اإلدارة ) م١٩٨١(عالقي ، مدني عبدالقادر .٣٦

.مكتبة تهامة : ، الرياض ١، ط

.مكتبة األنجلو المصرية : ، أصول اإلدارة العامة ، القاهرة ) م١٩٨٠(درويش ، عبدالكريم .٣٧

، القيادة اإلدارية وكيف يكون اإلداري في شؤون الموظفين قائـداً )م١٩٧٥(ضرار ، قاسم .٣٨

.، جامعة الملك عبد العزيز)١٧(مة ، ع ناجحاً للمجموعة ، مجلة اإلدارة العا، المشكلة اإلداريـة وصـناعة القـرار ، ) م١٩٧٥(يس، محمد حسن ، و إبراهيم درويش .٣٩

.مطابع الهيئة المصرية العامة للكتاب: القاهرة محمد عبدالفتاح : ، فن القيادة والتوجيه في إدارة األعمال ، ترجمة ) م١٩٦٥(تيد ، إردواي .٤٠

.دار النهضة المصرية : القاهرة إبراهيم ،

).٨٣(، إدارة األزمات ، مجلة آفاق اقتصادية ، ع )هـ١٤٢١(جبر ، محمد صدام . د.٤١أكاديمية نايف العربية : ، القيادة في المجال األمني ، الرياض ) هـ١٤١٩(عباس أبو شامة .٤٢

.للعلوم األمنية

ت واتخاذ القرارات الشرطية ، المجلة ، تحليل المشكال ) هـ١٤١٨ (حياغي ، محمد عبد الفتا .٤٣

) .٢٤(العربية للدراسات األمنية والتدريب ، ع

، قواعد إدارة المواجهـة األمنيـة للحـاالت ) هـ١٤١٧(كامل ، محمد فاروق عبدالحميد .٤٤

.المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب : الطارئة ، الرياض

االت وادارة األزمة ، الرياض ، المركز العربي ، االتص )هـ١٤١٤(عشماوي ، سعد الدين .٤٥

.للدراسات األمنية والتدريب، اتخاذ القرارات اإلدارية في مجـال التعلـيم ، مجلـة ) هـ١٤٠٩(موسى ، احمد محمود .٤٦

).٣٥(الشؤون االجتماعية ، عالمركز العربـي للدراسـات : ، اإلدارة العامة ، الرياض ) هـ١٤٠٨(عبداهللا عماد حسين .٤٧

.األمنية والتدريب، فاعلية القرارات اإلدارية لدى مديري المدارس كمـا ) هـ١٤٠٨(مسلمي، عيسي بن علي .٤٨

١٨٣

كان يدركها المعلمون ، رسالة ماجستير غير منشورة ، جامعة أم القرى ، مكة المكرمـة ،

.المملكة العربية السعوديةاتخـاذ القرار ترجمـة حـاتم ، المدير وتحليل المشكالت و )هـ١٤٠٤(تشارلز ، وبرليجو .٤٩

.دار البيان العربي: ابوالجدائل ، القاهرة .، التعريف بالقائد األمني ) ت.د( خليل ، محمد حسين .٥٠

بن عباس ، دور األمن العام في عمليات مواجهة الكوارث ، ورقة عمل مقارئ ، عبد الرحي .٥١

. اإلدارةهـ ، الرياض ، معهد١٩/١٠/١٤١٨-٨مقدمة من األمن العام من أكاديمية نايف : ، القيادة اإلدارية في الفكر اإلداري ، الرياض ) ت.د(محمود ، محمد فتحي .٥٢

.العربية للعلوم األمنية

١٨٤

املالحـــــق

١٨٥

صحيفة استبيان

لدراسة مهارة القائد األمني يف اختاذ القرارات يف الظروف الطارئة

:إعــداد א

:إشراف א א א/א א

الرياض

٢٠٠١−١٤٢٢

١٨٦

المملكة العربية السعودية أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية

كلية الدراسات العليا قسم العلوم الشرطية تخصص القيادة األمنية

:أخي الكريم م عليكم ورمحة اهللا وبركاته السال

مهارة القائد األمني يف اختاذ القرار يف الظروف ((اطرح بين يديك إستبانة دراسة بعنوان . كمتطلب لنيل درجة الماجستير في العلوم الشرطية ببرنـامج القيـادة األمنيـة )) الطارئـة

ا يجب أن يتمتـع والستكمال هذه الدراسة فمن الضروري التعرف على آرائك وتصوراتك عم به القائد األمني من مهارات تؤهله التخاذ القرار المناسب بسرعة في ظل الظروف الطارئة ، وذلك بان تتفضل باإلجابة على أسئلة اإلستبانة بكل دقة وموضوعية وان تشمل اإلجابة كافـة

المربعـات في أحد ( ) أرجو منك قراءة كل عبارة بعناية وتأمل ثم وضع عالقة . الفقرات :ودرجة القبول للعبارات المختلفة يمكن توضيحها بما يلي.. التي تتفق مع آراءك وتصوراتك

.وتعني موافقتك على ما ورد في العبارة : أوافق -١ .وتعني موافقتك بشدة وتأييد لما ورد في العبارة : أوافق بشدة -٢ .وتعني انك ال تدري عن صحة ما ورد في العبارة : غير متأكد -٣ .وتعنى رفضك بشدة لما ورد في العبارة : ال أوافق بشدة -٤

علما بان إجاباتك على تساؤالت هذه اإلستبانة ستعامل بسريه ولن تـستخدم إال فـي .أغراض البحث العلمي

شاكرين لكم سلفا حسن تعاونكم ،،، البـاحث

سعد بن عليوي الهذلي ة للعلوم األمنية أكاديمية نايف العربي

١٨٧

:معلومات أولية : أوال :أمام اإلجابة التي تناسب اختيارك وأكمل الفراغ ) ( ضع عالمة

المهل العلمي -١

بكالوريوس-ب ثانوي فأقل-أ

)ماجستير ، دكتوراه ( دراسات عليا -ج

الرتبة -٢

مقدم-ج رائد-ب نقيـب-أ

لواء-ز عميد-هـ عقيد-د

سنة.................عدد سنوات الخبرة في مجال العمل بقوات الطوارئ -٣

سنة:....................... العمر -٤

: وظيفتك الحالية بقوات الطوارئ -٥

قيادة عليا -أ

قيادة وسطى- ب

قيادة ميدانية- ج

:مقدار املشاركة يف اختاذ القرار : ثانيا :أمام إجابة واحدة فقط من العبارات الواردة أدناه ) ( فضال ضع عالمة

:ما نوع القرار الذي اتخذته في الظروف الطارئة -٦

)طويل األجــل ( قرار استراتيجي - أ

)متوسط األجــل ( قرار تكتيكي - ب

)يومي متكرر( قرار روتيني يومي - ج

ال لم اتخـــذ قــــــرارات- د

دى مشاركتك في اتخاذ القرارات في الظروف الطارئة ؟ما م -٨

١٨٨

أشارك أحيانا-ج أشارك غالباً-ب أشارك دائمــاً-أ

ال أشارك أبدا-هـ نادراً ما أشارك-د

ما درجة مشاركتك في اتخاذ القرارات في ظل الظروف الطارئة استناداً للعمل -٨

الذي تقوم به ؟

اتخذ القرار النهائي-أ

اتخذ القرار المبدئي وأعرضه على الرؤساء-ب

أتقدم باقتراح لرؤسائي-ج

أوافق على مقترحات زمالئي ورؤسائي-د

أناقش القرار مع زمالئي ورؤسائي-هـ

: الخلفية المرجعية التي تعتمد عليها في اتخاذ القرارات هي -٩

رؤسائي المباشرين-أ

زمالئي-ب

مرؤوسين ال-ج

األنظمة واللوائح والتعليمات المستديمة-د

خبرتي السابقة-هـ

املهارة الالزمة للقائد يف اختاذ القرار يف الظروف الطارئه : ثالثا أوافق العبـــــارات م

بشده

ال اوافق ال اوافق غير متأكد اوافق

بشده

ذ القـرار حسن أختيار المساعدين االكفاء يساعد في سرعة اتخا ١

في الظروف الطارئه

القدرة على توزيع العمل على المـساعدين حـسب إمكانيـاتهم ٢

وقدراتهم

حسن توجيه المساعدين من قبل القائد ٣

استخدام أسلوب الحفز المعنوي والتشجيع للعاملين ٤

تفويض اتخاذ القرار ٥

١٨٩

مساندة المدير لمرؤوسيه ٦

توفر عناصر االتصال الجيد الفعال بين القائد ومرؤوسيه ٧

بناء فرق العمل المتكاملة المتعاونه ٨

تزويد المساعدين بالمعلومات التجـددة عـن طبيعـة العمـل ٩

ومتطلباته

التلقي االيجابي وحسن استماع القائد لمرؤوسيه ١٠

ؤوسيهقدرة القائد على اقناع مر ١١

استخدام أسلوب المناورة والتكيف الحتواء األزمة ١٢

حصول القائد على دعم ومساندة مرؤوسيه ١٣

تجنب المشاكل والنزاعات داخل فريق العمل ١٤

قدرة القائد على تحليل المشكلة لعناصرها األولية ١٥

دراسة وتحليل القرار قبل اتخاذه ١٦

التنظيم الجيد للوقت ١٧

حسن ادارة وتنظيم االجتماعات ١٨

سرعة وسهولة الحصول على المعلومات ١٩

قدرة القائد على التعامل مع المتغيرات والظروف المستجدة ٢٠

قدرة القائد على ابتكار الحلول واستثمار طاقات العاملين معه ٢١

بين القائد ومرؤوسيهالثقة المتبادلة ٢٢

قدرة القائد على تخيل وتوقع مسار االحداث واالزمات ٢٣

المعاملة العادلة غير المنحازة من قبل القائد لمرؤوسيه ٢٤

التفكير الخالق وقدرة القائد على اختبار االفكار الجديدة ٢٥

اعتماد القائد على التجارب العملية ٢٦

:العراقيل التي تواجه اختاذ القرارات يف ظل الظروف الطارئه هي : رابعا اوافق العبــــارات م

بشدة

غير اوافق

متأكد

ال اوافق ال اوافق

بشدة

تعدد المستويات اإلدارية ١

الخوف من العقوبة إذا كان القرار المتخذ غير صائب ٢

ضيق الوقت ٣

عة المشكلة الطارئةعدم معرفة طبي ٤

محدودية الصالحيات المخولة لمتخذي القرارات ٥

ضعف خبرة الزمالء والمرؤوسين ٦

ضعف تأهيل الزمالء والمرؤوسين لمواجهة المشكلة الطارئة ٧

١٩٠

قلة المعلومات ٨

جمود االنظمة والتعليمات ٩

التنسيق بين القطاعات االمنية المختلفة انعدام الدقة في التنظيم و ١٠

تأخر وصول المعلومات ١١

استخدام االساليب العلمية ضروري لترشيد القرار المتأخذ ١٢

: متطلبات اختاذ القرار يف املواقف الطارئة -أ: خامسا

ال اوافق ال اوافق بشدةغير

متأكد اوافق

أوافق

بشدة م العـبـــــارات

تتطلب الظروف الطارئة سـرعة اتخـاذ القـرار

وسرعة تنفيذه

١

٢ .السرعة في إصدار التوجيهات واألوامر ٣ .سرعة االستجابة للموقف ضرورية الحتواء األزمة وضوح الهدف الزم التخـاذ القـرار الـسليم فـي

.الظروف الطارئة٤

٥ المشاركة في صنع القرار ٦ توفر المعلومات ٧ توفر التنسيق الجيد توفر الخبرة تدعم قدرة القائد على اتخاذ القرار في

الظروف الطارئة٨

٩ .اإلعداد والتأهيل الجيد لمنسوبي قوات الطوارئ ١٠ .نجاح القائد في توزيع األدوار والمهام ١١ . الخطرةوجود خطط للتعامل مع المواقف ١٢ .تحمل المسؤولية ١٣ تدريب القادة وتمييزهم عن غيرهم –الحاسـب اآللـي ( استخدام الوسـائل الحديثـة

في جمع المعلمات) اإلنترنت١٤

١٥ اتباع األسلوب العلمي لترشيد القرار ١٦ االستعداد لتحمل تبعات اتخاذ القرار

١٩١

:اليب املستخدمة يف ترشيد القرارات يف ظل الظروف الطارئة أهم األس-ب

ال أوافق ال اوافق بشدةغير

متأكد العـبـــــارات أوافق بشدة اوافق

م

١ بحوث العمليات ٢ .نموذج بيرت ٣ .نظرية االحتماالت ٤ .مدخل الحاالت

:ختاذ القرار خصوصية احلاالت الطارئة يف جمال ا: سادسا :أمام درجة القبول لكل عبارة ) ( فضالً ضع عالمة

: طريقة التعامل مع المشكالت الطارئة التي ال تتوفر تعليمات أو لوائح بشأنها -أ

ال أوافق ال اوافق بشدهغير

متأكد اواقق

أوافق

بشده م العـبـــــارات

١ .ترك األمر للرؤساء ين والزمالء بوضع تـصور لحـل تكليف المرؤوس

المشكلة٢

٣ االعتماد على الخبرة الذاتية

: األسلوب األمثل التخاذ القرار في الظروف الطارئة هو -ب

ال اوافق ال اوافق بشدهغير

متأكد اوافق

أوافق

بشده م العـبـــــارات

١ .التقدير الشخصي للموقف ٢ .لسابقةاالعتماد على الخبرات ا ٣ .االعتماد على آراء ومقترحات الزمالء االعتماد على المعلومات المتوفرة والتخطيط األمني

.السليم٤

٥ .االعتماد على توجيها الرؤساء ٦ .تفويض المرؤوسين التخاذ القرار ضرورة ملحة

١٩٢

: ر في الظروف الطارئة هي أسباب عدم تفويض المرؤوسين في اتخاذ القرا-ج

ال اوافق ال اوافق بشدهغير

متأكد اوافق

أوافق

بشده م العـبـــــارات

١ اتخاذ القرار في الظرف الطارئة يتطلب السرعة ٢ .ضعف خبرة المرؤوسين ٣ .طبيعة عمل القائد تحمله مسؤولية اتخاذ القرار ٤ . لمسؤولية اتخاذ القرارالقائد هو المتحمل الوحيد

١٩٣

: يهدف اتخاذ القرار في ظل الظروف الطارئة إلى -د

ال اوافق ال اوافق بشدهغير

متأكد اوافق

أوافق

بشده م العـبـــــارات

١ .سرعة احتواء األزمة تحقيق اكبر قدر من السيطرة على الموقف مع اقـل

.كمية من الخسائر٢

٣ .الموقف وإعادة الهدوء واألمن تامين ٤ .توقع ومنع األزمة قبل وقوعها ٥ .منع تداعيات الموقف الناشئ عن األزمة الراهنة

وسائل إعداد وتأهيل العاملني يف قوات الطوارئ الختاذ القرارات بسرعة يف -أ: سابعا :ظل الظروف الطارئة

الاوافق ال اوافق بشدهغير

متأكد اوافق

أوافق

بشده م العـبـــــارات

١ الدورات التدريبية داخل المملكة وخارجها ٢ .الندوات العلمية والمحاضرات التدريب على رأس العمل لمواجهة األزمات الجديدة

.المستحدثة٣

البرامج التدريبية التي تعنى بسرعة اتخاذ القرارات

.في الظروف الطارئة٤

المناهج التي تتناول سرعة اتخـاذ القـرارات فـي

.الظروف الطارئة٥

األساليب التدريبية الالزمة لتنميـة قـدرات متخـذ

.القرار ٦

١٩٤

الدورات التدريبية تزيد من قدرة العاملين بقوات الطوارئ علـى مواجهـة الظـروف -ب

:الطارئة

ال اوافق ال اوافق بشدهغير

متأكد اوافق

أوافق

بشده م العـبـــــارات

كلما زاد عدد الدورات التدريبية كلما زادت قدرات

العاملين بقوات الطوارئ على اتخاذ القرارات فـي

.ظل الظروف الطارئة

١

غالبية الدورات التدريبية تشتمل على موضـوعات

تتعلق باتخاذ القرار في الظروف الطارئة٢

لدورات التدريبية من فاعلية اتخاذ القـرارات تزيد ا

.في ظل الظروف الطارئة ٣

أهم وسائل رفع مستويات العاملين في قوات الطوارئ الخاصة من النـاحيتين العلميـة -ج

:والتدريبية هي

ال اوافق ال اوافق بشدهغير

متأكد اوافق

أوافق

بشده م العـبـــــارات

في مجال اتخاذ القرارات عقد الدورات التخصصية

.في الظروف الطارئة ١

ابتعاث العاملين في قوات الطوارئ لدراسة اتخـاذ

القرار في الظروف الطارئة بطريقة علمية ونظرية

.في الدول األكثر تقدما في مجال اتخاذ القرار

٢

زيادة جرعة المواد اإلدارية المتعلقة باتخاذ القـرار

.طارئة ضمن الدورات التدريبية في الظروف ال٣

إعداد برنامج تدريبي يختص باتخـاذ القـرار فـي

الظروف الطارئة٤

زيادة عدد الدورات وكذلك حجم المـواد المتعلقـة

.باتخاذ القرار في الظروف الطارئة ٥