وزارة التعليم العايل و البحث العلمي قسم علم االجتماع جامعة اجلزائر ختصص تنظيم وعمل كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية

ادة املاجستريرســالة لنيل شهــ

حتت إشراف األستاذ البةـداد الطـمن اع راينـامشي مقـ اهل ريش يسمينة ـع

2009 - 2008 السنـة اجلــامعيـة

كلمـة شكــر

احلمد هللا الذي وفقين إلمتام هذه الرسالة، مث أتقدم بالشكر الذي ساندنا ودعمنا، ومل اجلزيل إىل األستاذ املشرف اهلامشي مقراين

يبخل علينا بنصائحه وتوجيهاته اهلادفة اليت ساعدتنا و أفادتنا جليا .يف اجناز هذه الرسالة

كما نشكر مجيع املوظفني واملسؤولني الذين سامهوا بصورة أو بأخرى يف إثراء هذا البحث املعريف باملعلومات القيمة، دون أن ننسى

واألستاذة عبد السالم ذكرة األستاذة عالّم مسريةمن كتب لنا هذه املصربينة، وإىل كل من ساعدنا من قريب أو من بعيد إلاء هذه

.الرسالة

"الفهـرس"لصفحةا

كلمـة شكــر

أ ........................................................................................................................................................................ مقدمة

لمنهجي والنظريالجانب ا: الباب األول الجانـب المنهجـي للبحـث: الفصـل األول

I- 3 ....................................................................................................................................................... اإلشكالية II- 6 .................................................................................................................................................... الفرضيات

III- 7 ...................................................................................................... تحديد المفاهيم والمصطلحات VI- 12 ........................................................................................................................................ المنهج المتبع V - 13 ............................................................................................................................... التقنيات المستعملة

IV- 15 .......................................................................................................................... تحديد مجتمع البحث

نظيم اإلدارياالقترابات النظرية للت: الفصل الثاني

18 .........................................................................................................................................................................تمهيد

I-18 ....................................................................................... للتنظيم اإلدارية المدارس الكالسيكي 18 ......................................................................... ماكس فيبر والنموذج األمثل للبيروقراطية -1 20 ......................................................................) نظرية اإلدارة العلمية( المدرسة التايلورية -2 22 ...............................................................................................) فايول( نظرية اإلدارة التنظيمية -3 24 ............................................................................................................. مدرسة العالقات اإلنسانية -4II-29 ............................................................................................. المدارس الحديثة للتنظيم اإلداري

29 ............................................................................................................................ مدرسة علم اإلدارة -1 31 .......................................................................................................................................... مدرسة النظم -2 32 ............................................................................................................) الموقفية( مدرسة الظرفية -3 33 ................................................................................................................ مدرسة اإلدارة باألهداف -4III- 35 .................................................................................... التجربة اليابانية في التنظيم اإلداري

إجراءات التوظيف ومتطلباته: الفصل الثالث

38 ......................................................................................................................................................................... تمهيدI-38 ...................................................................................................................... أهمية وأهداف التوظيف

II-39 .................................................................................................................................... مصادر التوظيف 39 ................................................................................................................................ المصادر الداخلية -1 41 ............................................................................................................................. المصادر الخارجية -2

III- 43 .................................................................................................................................. معايير التوظيف VI-44 .............................................................................................................................. إجراءات التوظيف

تكوين وتطوير المستقبل الوظيفي : الفصل الرابع

49 .........................................................................................................................................................................تمهيد I-49 ...................................................................................................................................................... نـوي التك

49 ........................................................................................................................................ أهمية التكوين -1 50 ......................................................................................................................................... أنواع التكوين -2 51 ................................................................................................................................... خطوات التكوين -3 51 ........................................................................................................................................ طرق التكوين -4 52 ....................................................................................................................................... مبادئ التكوين -5 52 ..................................................................................................................................... أهداف التكوين -6 53 .......................................................................................................... معوقات ومشكالت التكوين -7II-53 ...................................................................................................................................................... ةـ الترقي

54 .......................................................................................................................................... أنواع الترقية -1 54 ...................................................................................................................... أسس ومعايير الترقية -2

55 .............................................................................................................. الترقية على أساس األقدمية - أ 56 .............................................................................................................. الترقية على أساس الكفاءة - ب 56 ....................................................................................اءة معا الترقية على أساس األقدمية والكف- ج

57 ..…......................................................................................................... الترقية على أساس التكوين - د 57 .......................................................................................................................................رقية شروط الت-3 58 ........................................................................................................................................ أهداف الترقية -4

العالقات اإلنسانية في التنظيم: الفصل الخامس

61 ....................................................................................................................................................................تمهيد I- 61 ................................................................................................. العالقات اإلنسانية وجماعة العمل

61 .............................................................................................. تأثير الفرد على سلوك الجماعة -1 62 .......................................................................................... تأثير الجماعة على سلوك األفراد -2 63 .................................................................................................. تماسك الجماعة داخل التنظيم -3II-64 ....................................................................................... العالقات اإلنسانية والسلوك القيادي

64 ..................................................................................................................... مفهوم القيادة اإلدارية -1 64 ................................................................................ المهارات األساسية المطلوبة في القائد -2 65 .......................................................................................................................................... أنماط القيادة -3

65 .............................................................................................................................. القيادة الديمقراطية- أ 65 ............................................................................................................................ القيادة االتوقراطية -ب

65 .................................................................................................................................... القيادة الرمزية- ج III-66 ...................................................................................................... العالقات اإلنسانية واالتصال 66 ...................................................................................................................................... أنواع االتصال -1

66 .................................................................................................................. االتصال من حيث االتجاه - أ

68 .................................................................................................تصال من حيث درجة الرسمية اال-ب 68 .................................................... أهمية ودور االتصال في تشكيل العالقات اإلنسانية -2

الميداني للرسالةالجانب : الباب الثاني ميـدان البحـث: الفصـل األول

I- 72 ..................................................................................................... نبذة تاريخية عن ميدان البحث II-73 ................................................................................................. التنظيم الهيكلي لجامعة الجزائر

III-تقديم خصائص أفراد مجتمع البحث

75

إجراءات التوظيف ومتطلباته: الفصل الثاني 81 ....................................................................................................................................................................تمهيد

81 ........................................واقع األسس و المعايير المتبعة للتوظيف ): 1(المحور 87 ................................................................ اإلجراءات المتبعة بعد التعيين):2(المحور

94 .......................................................................................................االستنتاج الجزئي للفرضية األولى

تكوين وتطوير المستقبل الوظيفي: الفصل الثالث

97 .................................................................................................................................................................... تمهيد 97 .......................................................................واقع العملية التكوينية في الجامعة ): 1(المحور 109 .......................................................................... األساليب والطرق المتبعة للترقية): 2(المحور

120 ........................................................................................................ االستنتاج الجزئي للفرضية الثانية

العالقات اإلنسانية في التنظيم: الفصل الرابع

124 ....................................................................................................................................................................تمهيد 124 ................................................مجموعة العمل العالقات اإلنسانية في ): 1(المحور 129 ....................................................................العالقات اإلنسانية و القيادة): 2(المحور 133 .................................................................العالقات اإلنسانية و االتصال): 3( المحور

139 ........................................................................................................االستنتاج الجزئي للفرضية الثالثة 141 ...................................................................................................................................................االستنتاج العام

146 ....................................................................................................................................................................الخاتمة 148 .....................................................................................................................................................قائمة المراجع

المالحق

" فهرس الجــداول" رقم الصفحة العنــــوان الجدول

75 يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب الجنس 1 76 يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب فئات السن 2 76 يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب المستوى التعليمي 3 77 يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب الحالة المدنية 4 77 يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب األقسام 5 78 يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب المنصب الحالي 6 78 يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب األقدمية 7 81 يبين عالقة المستوى التعليمي بكيفية الحصول على الوظيفة 8

9 لى أساسها يبين عالقة المنصب الحالي الطريقة التي تمت ع

83 التوظيف

10 بالموقف من وجود تطابق بين يبين عالقة المنصب الحالي

84 المنصب والشهادة المحصل عليها

11 بالتفسير عن موقف وجود تطابق بين يبين عالقة المنصب الحالي

86 المنصب والشهادة المحصل عليها

88 كيف القسم بالذين يتلون المساعدة لغرض التيبين عالقة 12 89 المستوى التعليمي بالطريقة التي تمت بها التكيفيبين عالقة 13 91 بحالة الترسيم تاريخ التوظيف يبين عالقة 14 92 سنوات التوظيف بسبب عدم الترسيم يبين عالقة 15 97 تاريخ التوظيف باالستفادة من التكوين يبين عالقة 16 99 بعدد مرات التكوين المستوى التعليمي يبين عالقة 17 100 المنصب الحالي باإلعالم عن وجود تكوين مبرمج يبين عالقة 18 102 يوضح رأي المبحوثين من الذين يستفيدون غالبا من التكوين 19 104 المستوى التعليمي بالهدف من عملية التكوين يبين عالقة 20 106 التعليمي بمكانة التكوين في المسار المهني المستوىيبين عالقة 21

22 المستوى التعليمي بالتفسير عن مساعدة أو عدم يبين عالقة

107 مساعدة التكوين مستقبال في المسار المهني

109 تاريخ التوظيف باالستفادة من الترقية يبين عالقة 23 111 نذ توظيفهم طريقة التوظيف باالستفادة من الترقية ميبين عالقة 24 112 تاريخ التوظيف بعدد مرات االستفادة من الترقية يبين عالقة 25 114 تاريخ التوظيف بنوع الترقيةيبين عالقة 26 116 المنصب الحالي واإلعالم بوجود برنامج الترقية يبين عالقة 27 117 يوضحج المقاييس المستعملة عادة في المؤسسة للترقية 28

119 المستوى التعليمي بأهمية الترقية في المسار المهني عالقةيبين 29 124 القسم بالشعور باالرتياح داخلهيبين عالقة 30 126 المنصب الحالي لمساعدة الزمالء في العمل يبين عالقة 31 128 األقدمية بنوع العالقة مع الزمالءيبين عالقة 32 129 العالقة مع رئيس القسم المنصب الحالي بطبيعةيبين عالقة 33 131 المستوى بالصفات التي يراها في رئيسهيبين عالقة 34 134 تاريخ التوظيف بتلقي اإلجابة عند الطلبيبين عالقة 35

36 اإلدارة العليا بالشكاوي والمقترحات م األقدمية باهتمايبين عالقة

135 المقدمة

37 عن أسلوب التعامل لإلدارة المنصب الحالي والرضا يبين عالقة

138 العليا

أ

ةــمقدم

إعادة ت اقتصادية واجتماعية واسعة، استوجبتشهد العامل خالل العقود املاضية، حتوال يف السياسات االقتصادية وإدخال إصالحات على أنظمتها التسيريية وهياكلها القاعدية،ر النظ

بتطور نظام االتصال السريع أصبح العامل قرية صغرية وكسر كل احلدود اجلغرافية والثقافية .واالجتماعية

كان على املؤسسات مبختلف أنواعها أن جتدد وتطور والتطورات،وملسايرة تلك التغيرات فهذه التحوالّت اليت قامت ا الدول املتقدمة تكنولوجياا ووسائل عملها وطرق تنظيمها،

اجلزائر اليت عرفت يف العشرية املاضية عدة حتوالت خاصة تأثرت ا عدة دول من بينها،فهي تطمح إىل مسايرة االقتصاد العاملي الذي ية االقتصادية،وتغيرات هيكلية خاصة من الناح

فأعطيت أمهية متزايدة للعنصر يفرض تغيريا جذريا يف ميكانيزمات التسيري والتنظيم املنتهجة، ومصدر النمو والتطور، فهو كرت ال يفىن، البشري بوصفه أداة فعالة يف التنمية االقتصادية،

وخيلق اخلريات والثروات واملستفيد منها يف آن واحد، تكارات،واالب أساس العمل واإلبداعو .وينسق مع املوارد األخرى لتفعيل وتطوير املؤسسة اليت دف إىل االستمرار والبقاء

من هذا املنطلق، كان من الضروري على املؤسسة من تغيري نظام التسيري بانتهاج نظاما قالين والسليم للموارد البشرية، عن طريق التخطيط يستدعي االستغالل واالستثمار الع

االستراتيجي والتنظيم الفعال ومراقبة التسيري لتحقيق أهداف املؤسسة من حيث األداء اجليد فال يتم هذا إالّ يف ظل استثمار املورد البشري عن طريق تطوير واإلنتاج الوفري واملردودية العالية، ،وبرامج متكونة من خمتلف العملياتبوضع خطط استعداداته،قدراته ومواهبه وإمكانياته و

من عملية االنتقاء والتوظيف اليت تأخذ بعني االعتبار متطلبات املؤسسة ملناصب العمل انطالقاحىت يتسنى وضع كل مترشح يف فاءات الالزمة لشغل هذه املناصب وما نوع الك اجلديدة،

ذه العملية يتمكن املسريين ومتخذي القرارات بتوجيه فمن خالل ه ،ي يناسب تأهيلهاملنصب الذوخلق جو مناسب للعمل دف التأقلم والتكيف املوارد املتاحة لتحقيق األهداف املسطّرة،

.وذلك لضمان فعاّلية وجناح املؤسسة

ب

ز،مث تأيت بعد ذلك عملية حتديد احلاجات للتكوين والترقية، واليت يتضمنها نظام التحفي فسياسة التكوين تتطلب وضع برامج حمكمة حتدد ليضمن املسريون رضا األفراد عن العمل،

وتسطري برامج تتالءم مع متطلبات املنصب،ملسايرة ومتابعة كل االحتياجات احلقيقية للتكوين،التحوالّت احلاصلة من خالل إجياد مهارات وكفاءات متكنهم من التكيف وحتمل مسؤوليات

سندة إليهم، فبالتكوين يتطلع هؤالء األفراد إىل االرتقاء إىل املناصب الشاغرة ذوي كبرية موتسمح هلم بذلك التقدم اليت تتضمن تغيري يف الوظيفة واملهام واملسؤولية واألجر، مستوى أعلى،

من قصد حتقيق أهداف املؤسسة يف احلياة املهنية وحتقيق مكانة اجتماعية حمترمة واستقرارا مهنيا،أصبح من الضرورة إجياد سبل حتفيزية جهة ورغبات وطموحات األفراد من جهة أخرى،

لكسب رضا ووالء األفراد للمؤسسة، وغري ذلك فإنه سيؤثر سلبيا على مردودية وفعالية .املؤسسة

مث العملية اليت جندها أهم من هذا وذاك هي العالقات اإلنسانية أو توفري جو عمل عي إنساين تسوده عالقات عمل تضامنية وتعاونية ومنسقة، تتميز بالديناميكية يف التعامل، اجتما

ولقد رأينا أنّ عنصر مجاعة العمل ومنط القيادة ونوع االتصال من األساسيات املكونة للعالقات واجلماعة هي فالفرد داخل اموعة يؤثر على سلوك أفراد داخلها، اإلنسانية يف املؤسسة،

فتماسك اجلماعة يؤدي إىل إثراء روح التعاون ألخرى تؤثر يف سلوك وأداء الفرد داخلها،اوالتضامن ومنه حتقيق أهداف املؤسسة، مث إنّ منط القيادة واإلشراف الذي يؤثر يف السلوك اإلنساين، حيث يقوم بتوجيه مجاعة من األفراد حنو هدف مشترك كي يضمن طاعتهم وثقتهم

فهذا ال فبدونه ال تتمكن اجلماعة من تعيني اجتاه سلوكها أو جهودها، اوم،واحترامهم وتعيكون وال يتم ما مل يتوفر نظام االتصاالت األفقية منها أو العمودية الصاعدة منها أو النازلة، فبنقل املعلومات بني خمتلف املستويات التنظيمية يتحقق التكامل واالنسجام بني اجلماعات يف

.تسمح بذلك بتحقيق أهداف املؤسسة واألفرادالعمل، و

؟ ومعرفة لقد أردنا يف دراستنا هذه أن نعرف ما هي العقبات اليت تواجه التنظيم اإلداري ؟ وكيف حتقق هلم طموحام وأهدافهم يف كيف أنّ املؤسسة ترفع من معنويات املستخدمني

.الواقع؟

ج

أن نربز أنّ املورد البشري أو الفرد داخل املؤسسة ا فقد أردنأما اهلدف من هذه الدراسة، من الضروري تيعترب احملور األساسي الذي تقوم من خالله العمليات اإلدارية التنظيمية، فبا

وهذا االهتمام به مبجرد التحاقه مبنصب العمل وتكوينه ومتابعته وتقييمه وحتفيزه ماديا ومعنويا،ستقرار واالستمرار واالنضباط واالبتعاد عن الصراعات والرتاعات اليت إذا أرادت أن تضمن اال

. تعرقل مسار األهداف املسطّرة

ومسامهتنا من خالل هذه الدراسة تدخل يف إطار الدراسات السوسيولوجية األكادميية من امليداين الذي فقد قمنا باإلجابة عن خمتلف التساؤالت املطروحة من خالل البحث هذا املستوى،

أجريناه يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية مع املوظفني اإلداريني داخل أقسامها جلمع املعطيات والبيانات التفصيلية ) استمارة باملقابلة( اخلمسة،واستعملنا لذلك تقنية االستبيان

.مدققة وحتليلية املتعلقة باملوضوع واليت سنحاول تناوهلا بنظرة متفحصة، :وقد استعرضنا موضوع دراستنا من خالل بابني

فالباب األول حيتوي على اجلانب املنهجي والنظري للبحث، وجيمع الفصل األول منه إشكالية الدراسة وفرضياا واملنهجية املستعملة خالهلا، مرورا بتحديد املصطلحات واملفاهيم

.األساسيةلنظريات املتعلقة بالتنظيم اإلداري، الكالسيكية منها أما الفصل الثاين فيشمل أهم ا

واحلديثة، إضافة إىل استعراض التجربة اليابانية يف التنظيم اإلداري، أما الفصل الثالث خصصناه إلجراءات التوظيف ومتطلباته من حيث أمهيته وأهدافه ومصادره ومعايريه وإجراءاته، مث الفصل

ن حيث أمهيته وأنواعه وخطواته وطرقه ومبادئه وأهدافه ومعوقاته، الرابع استعرضنا فيه التكوين ممث يأيت الفصل الرابع . مث استعرضنا كذلك الترقية من خالل أنواعها وأسسها وشروطها وأهدافها

.الذي خصصناه للعالقات اإلنسانية من حيث مجاعة العمل والسلوك القيادي واالتصاللبحث فيحتوي على الفصل السادس، والذي يضم تقدمي ميدان أما الباب الثاين من هذا ا

مع البحث، والفصل تالدراسة من حيث النبذة التارخيية والتنظيم اهليكلي وأهم خصائص أفراد جمالسابع خصصناه لتحليل الفرضية األوىل واليت تتعلق بإجراءات التوظيف ومتطلباته، مث يف الفصل

انية املتعلقة بالتكوين والترقية ويف الفصل التاسع خصصناه لتحليل الثامن قمنا بتحليل الفرضية الث .الفرضية الثالثة املتعلقة باجلو التضامين للعمل من حيث متاسك اجلماعة والقيادة واالتصال

ويف األخري قمنا بتقدمي االستنتاج العام الذي سوف يضم خالصة حتليل الفرضيات الثالث .ثنا مث قدما خامتة للدراسةاليت ستشكل حصيلة حب

1

2

I - اإلشكـــالية

II -الفرضيات

III-تحديد المفاهيم والمصطلحات

IV-المنهج المتبع في الدراسة

V -التقنيات المستعملة في البحث

VI-تحديد مجتمع البحث

3

I - اإلشكـــالية

عرفت البشرية تقدما تكنولوجيا بفضل التطورات والتغريات اهلائلة اليت مست عدة لقد إخل، والذي فرضه نظام العوملة ...جماالت منها االقتصادية واالجتماعية واهليكلية والتنظيمية

فاملنظمات تنامت وتعقدت نشاطاا وصارت املنافسة واسعة االنتشار بعد أن "مبختلف أساليبه، 1". السابق حمدودة جداكانت يف

ونتيجة لذلك، فإنّ املؤسسات اجلزائرية مبختلف أنواعها اخلاصة أو العامة أو حسب قد وجدت نفسها حتت تأثري تلك التغريات والضغوطات اخلارجية أو الداخلية، طبيعة نشاطها،

قدما حنو الرقي فهذا ما حتم عليها إجياد طرقا عقالنية للتصدي لتلك الضغوطات ومتضي .والنمو

احملرك الرئيسي للتطورات املختلفة يف العلوم " مؤسستنا هي جامعية تعليمية، وهي تعترب واملعرفة، واملزودة باإلمكانيات املادية والبشرية والتنظيمية، واليت تعترب رمز تطور اتمعات،

2." األساسية إنتاج وتطوير املعرفةاومهمته

لتحقيق هذا، يتطلب على املؤسسة التحكم اجليد والفعال يف العوامل املسامهة يف و .اإلنتاج،لذلك بات من الضروري األخذ بعني االعتبار اجلانب اإلنساين يف املؤسسة

إذن يف خضم تلك التحوالت أصبح ضروريا على املؤسسة االهتمام أكثر باملورد البشري ة وكربى يف العملية اإلنتاجية ويؤدي إىل حتقيق نوع من النمو والرقي ألنه حيتل مكانة مهم

ويقوم بعملية تنظيم ومزج خمتلف عناصر العملية اإلنتاجية وبتشغيل وثبات االستمرار للمؤسسة، .وتسيري املوارد املادية املستخدمة يف املؤسسة

مثل باقي املؤسسات، إنّ اجلامعة كمؤسسة تتميز بتنظيم وهيكلة وأهداف خاصة فالتنظيم مبفهومه العام يعمل على توفري نوع من التعاون والتنسيق بني جمموع أعضائه، وذلك يف

املورد البشري سياسات ومناهج تسيريية متطورة لتنظيم وتسيريءظل السلطة والقيادة، وبإرسا

توفري جوا اجتماعيا يسوده واالعتناء به واحملافظة عليه وتطويره من خالل التكوين والترقية، و .التعاون والتضامن

.181، ص 1998، دار اليازوري،عمان، مبادئ اإلدارة: بشير العالق 1 .5، ص2006 مخبر علم االجتماع واالتصال، قسنطينة، المشاركة الديمقراطية في تسير الجامعة،: فضيل دليو وآخرون 2

4

تكون مسؤولة عن خلق "دارة بصفتها املسؤولة عن التخطيط االستراتيجي باملؤسسة، إن 1."درجة عالية من التكامل والتنسيق بني املكونات الوظيفة املختلفة

اعات متدرجة تتفاعل يف التنظيم اإلداري باعتباره نسق متوازن وديناميكي يتكون من مج نفس الوقت واليت حتتاج إىل القيادة واإلدارة اليت تعمل على توازن انساق التنظيم للوصول إىل

. حتقيق األهداف املسطّرة للمؤسسة

إنّ اجلامعة حباجة إىل أن تم هي األخرى باملورد البشري داخل هيكلها، من حيث التسيري سطة التوظيف الذي قد يقام بطرق عقالنية ومعايري مقننة، ميكن للمؤسسة اإلداري لألفراد، فبوا

توفري وجلب موظفني قادرين على حتمل مسؤوليام والوصول ا حنو حتقيق مجيع أهدافها املسطرة بكفاءة وفعاّلية، وجيعل الفرد يؤمن مبصداقيته داخل املؤسسة، وقد يؤثر هذا إما سلبا أو

. وعلى فعالية التنظيمإجيابا على األداء

وال يتوقف النجاح يف األداء وفعالية التنظيم على التوظيف فقط بنوعيه الرمسي املعياري أو وإنما يتوقف أيضا على توفري التكوين املناسب الذي يضمن رفع املستوى، جند أنّ غري الرمسي،

فهو أداة فعاّلة إلنتاج كفاءات أفرادها،التكوين كأداة بيداغوجية مهنية تقوم ا املؤسسة لزيادة فهو "املعارف كما أنه يسمح مبواكبة التغيريات التقنية والفنية ويضمن استمرارية العمل واستقراره

بالتنظيم الذي يسمح بتحقيق ن،ي عملية التكوظى البد أن حت2" أصل استثماري فعال يف التنظيموإذا ما بني احتياجات املؤسسة ومتطلبات العامل،جناعة العملية عن طريق خلق االنسجام ما

تعد أيضا الترقية بأنواعها األفقية اليت دف إىل الترقيات،ةتوفرت تكوينات يف برامج املؤسسبغية حتسني الوضعية املادية واملهنية، انتقاال من منصب آلخر أو عمودية من منصب إىل أعلى،

. اإلداريمداء ويف فعالية التنظيتعترب من العمليات اليت تؤثر يف األ

اللذان يلعبان دور يف فعالية التنظيم، وإنما العالقات اإلنسانية ةوليس فقط التكوين والترقي االجتماعية من خالل تفاعل بني الفرد وغريه يف إطار اجلماعة يف حميط عمله دف حتقيق

إضافة إىل توفري جو ديناميكي الذي يتجسد يف االندماج االجتماعي جيعله مستقرا يف عمله، هذا يف أنفسهم واندماجهم يف منط القيادة، الذي يسمح لألفراد باملشاركة يف القرار يزيدهم ثقة

ولتحقيق التعاون اجلماعي يستوجب توفر نظام اتصايل يسمح بتوضيح العملية التسيريية التنظيمية،

.190، ص2000، ةالدار الجامعية، إسكندري، ةاإلدارة اإلستراتيجية، مفاهيم وحاالت تطبيقي: إسماعيل محمد السيد 1 .260، ص1991الدار الجامعية للطباعة والنشر، بيروت، ، السلوك التنظيمي وإدارة األفراد: حنفي عبد الغفار 2

5

ني املستويات التنظيمية وتبادل األفكار واملعلومات والتنسيق بق روح اجلماعة فرد وخل مهام كل .بني اجلماعات

لذلك سنحاول حتديد تساؤالتنا اليت ستشكل اإلجابة عنها هدف حبثنا املتمثل يف التنظيم اإلداري باجلامعة بصفة عامة وبكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية بصفة خاصة واليت ندرجها على

: عام التايلشكل التساؤل ال

كيف ميكن لإلدارة أن تتجاوز العقبات التنظيمية اليت تواجهها؟*

: وللتوضيح أكثر قمنا بصياغة التساؤالت الفرعية التالية

هل هناك مقاييس ومعايري علمية متبعة يف تقييم املترشحني للمناصب الشاغرة أثناء عملية * التوظيف؟

املسار الوظيفي عاملني يؤثران يف التنظيم اإلداري؟ هل ميكن اعتبار التكوين وتطوير* تضمن فعالية التنظيم اإلداري؟ين هل عالقات العمل اليت يسودها جو اجتماعي تعاو*

. وبناءا على هذه التساؤالت املطروحة اقترحنا الفرضيات املوالية

6

II - الفرضيات

وأداء التنظيم ةلى مردودي قد تؤدي العقبات التنظيمية اليت تواجهها اإلدارة إىل التأثري ع:لفرضية العامةا .اإلداري

الفرضية األوىل

قد تؤدي اإلستراتيجية اليت تتبعها املؤسسة أثناء عملية التوظيف من حيث عملية انتقاء .والتعيني إىل نقص فعالية التنظيم اإلداري

الفرضية الثانية

الوظيفي إنّ إحساس املوظّف بأنّ املؤسسة حريصة على تكوين و تطوير مستقبلهم .إلشباع طموحام الوظيفية يضمن فعالية التنظيم اإلداري

الفرضية الثالثة

ية جو العمل القائم على عالقات متضامنة ومتعاونة، قد يساهم يف حتقيق األهداف التنظيم .للمؤسسة

7

III - حتديد املفاهيم و املصطلحات

التنظيم، اجلامعة، : هي كاآليت لضبط موضوع حبثنا عدة مفاهيم ومصطلحات واستعملنا . التوظيف، التكوين، الترقية، العالقات اإلنسانية، املسار املهين

مالتنظيــ .1

ام ديناميكي للتعاون منسق إراديا لتحقيق التنظيم هو نظ"أنّ : سيد اهلوارييعرف فإنّ كلمة نظام يعين أجزاء، فالتنظيم ،أهداف وقدرة على التكيف يف األجل الطويل و بالتعريف

1."جمموعة أجزاء متسقة بعضها مع بعض تتأثر ببعضها البعض هدفها النهائي حتقيق نتائج

نساق أهيكل اإلدارة اليت تدور فيه سائر " :ه التنظيم بأنقباري حممد إمساعيلولقد عرف الوظائف واألدوار والعالقات الوظيفية، يف منط رمسي وصورة اتصالية، وحركة تعاونية

2".تضامنية

نسق اجتماعي موجه حنو حتقيق أهداف حمددة، ": على أنهاحلسيين السيدوأيضا عرفه خمتلفة ترسم يف النهاية أبعاده البنائية، ئل عديدة، وتدابريفإنه يستعني لتحقيق هذه األهداف بوسا

التسلسل الرئاسي، تقسيم العمل، : اليت تعبر عنها اخلصائص التنظيمية املتعارف عليها مثل 3."قنوات االتصال، حتديد املهام

بقا من الذي يتم بطريقة عقالنية املسطرة مس هومن خالل هذه التعاريف جند أنّ التنظيم .خالل تقسيم األنشطة واملهام، يساهم يف سريورة العمل قصد البلوغ لتحقيق األهداف

عةاجلــام .2

احللقة األخرية يف املنظومة التعليمية، فإنّ " على أا جلامعةا حممد العريب ولد خليفةعرف إىل اهلياكل طريقة أدائها هلذه الوظيفة تتوقف على جمموعة من العوامل يرجع بعضها

دار الجامعية، مكتبة عين شمس، القاهرة، .7ط".و الهياكل التنظيمية و السلوكيات و الممارساتالنظريات : التنظيم : " سيد الهوارى 1

.337 ، ص 1998 ، 1977 منشأة المعارف ، جامعة اإلسكندرية، ،)"مشكالت اإلدارة و التنمية االقتصادية( علم االجتماع الصناعي " : محمد إسماعيل قباري 2

.98ص 3 45 ص، 1994شمس، القاهرة، الدار الجامعية، مكتبة عين ، " علم اجتماع التنظيم:"د الحسيني السي.

8

اليت تسوسها ويتصل بعضها اآلخر باملضمون التعليمي الذي تقدمه واملناخ الثقايف والتنظيمات 1."واالجتماعي الذي نعمل فيه

مؤسسة تعليمية ومركز لإلشعاع الثقايف ونظاما ديناميكيا متفاعل " وعرفت أيضا على أا حيث يؤثر اتمع يف الظروف احمليطة ويتأثر ا شري،العناصر، تنطبق عليه مواصفات اتمع الب

2."يف نفس الوقت

تنظيم اجتماعي متكون أامن خالل ما جاء يف هذه التعاريف بإمكاننا اعتبار اجلامعة من جمموعة أشخاص جيمعهم نظام و نسق خاصني، تستعمل وسائل وتنسيق بني مهام خمتلفة

د طبيعتها اخلاصةللوصول إىل هدف خاص حيد.

التوظيف .3

وضع خطة أو برنامج يبين حاجة املؤسسة " التوظيف على أنه (GUYOT) ڤيوتيعرف من العاملني ، مع تصنيفها الحتياجات من حيث املهارات والتخصصات املطلوبة والعدد املتاح

3" كفاءاتمن كل نوع من أنواع التخصص و الوقت الذي ينبغي أن تتوفر فيه ال

بتعاقد فرد أو العديد من األفراد مع :" ) DEBOIS LANDELLE (لندال دوبواويعرفه مؤسسة معينة وفقا لشروط، وذلك من اجل احلفاظ على أهداف كل توظيف و ذلك بالبحث عن املنصب الذي يليق والكفاءة الفردية مع رؤية قدرات األفراد على التأقلم وحتقيق كفاية

4."اشرةمب

القدرة على اختيار األفراد أو الفرد الذي " : فيعرفه على أنهمصطفى مصطفى كمالأما داء جيد، والذي لديه دافعية و رغبة يف العمل، كما يسمو التوظيف إىل اختيار أيستطيع تقدمي

األفراد الذين لديهم رضا عن العمل وذلك من أجل ختفيض نسب الغياب واحلوادث 5".والرتاعات

. 177 ص، 1989الجزائر، ديوان المطبوعات الجامعية، ".المهام الحضارية للمدرسة والجامعة الجزائرية": محمد العربي ولد خليفة 1 .195قطر، المجلّد الخامس،ص دراسات في التعليم الجامعي و تنظيمه،: مركز البحوث التربوية 2

3 GUYOT (J) :Le recrutement méthodique du personnel , Edition Entreprise Moderne , Paris,1983,P 19. 4 DEBOIS LANDELLE (H.M) : Gestion des ressources humaines dans Les PME, Edition Economica, France, 1988, P 153.

.239، ص 1994، الشركة العربية للنشر و التوزيع، القاهرة، إدارة الموارد البشرية: فى كمال مصطفى مصط 5

9

من خالل التعاريف السابقة، ميكننا أن نعترب بأن التوظيف هو تلك العمليات اليت متر ا ستقطاب وجلب األفراد ذوو تأهيل وكفاءة تتناسب لشغل املناصب الشاغرة والقادرين على إل

.حتمل مسؤوليام والوصول باإلمكانات اخلاصة باملنظمة حنو حتقيق أهدافها

ن ـلتكويا .4

عبارة عن جمموعة من األفعال ": كما يلي(SEKIOU) سكيويعرف التكوين حسب والوسائل واملناهج والقواعد املخططة بواسطتها تسمح لألجزاء واملوظفني تطوير معارفهم وتصرفام وسريم وطاقام الذهنية وتكون يف نفس الوقت ضرورة للمؤسسة لتصل إىل

هذا لكي يتكيف ويتأقلم املوظف من خالل التكوين مع حميطه الداخلي يف املؤسسة و... أهدافها 1."ولكي يقوم بعمله على أحسن وجه

عملية خمططة ومنظمة ومستمرة، دف إىل ": أنهسليمان خليل الفارسوعرفه أيضا ة بالعمل، أو تغيري واملهارات اجلديدة املتخصصة واملرتبطتإكساب العاملني املعارف، القدرا

2." وسلوكيام، بشكل يضمن حتسني األداء وحتقيق أهداف املنظمةبعض اجتاهات العاملني

كتربية مهنية دائمة، كما يعترب كأداة حساسة لتقييم : " أنه(CITEAU) سيتووأيضا عرفه يام اخلاصة، كما الكفاءات اإلنسانية، وذلك لتحضري الرجال ملتطلبات الغد بدون نسيان حاج

3".تعترب أداة استثمار وذلك من اجل مسايرة التطور التكنولوجي والتحضري للمنصب اجلديد

من خالل هذه التعاريف نستنتج أن التكوين هو تنمية املعارف واملعلومات لدى األفراد للعمل أو عيةمن ناحية تنظيم املؤسسة وسياستها وأهدافها، وتنمية االجتاهات كروح اجلما

الشعور باملسؤولية وتنمية أيضا السلوكات واملهارات والقدرات، لضمان كفاءة التأهيل بصفة .دورية وتأدية العمل بفعالية

1 SEKIOU (L) : Gestion des ressources humaine, Ed 4 LINC, Quebec, 1993, P362.

.179، ص 2000، منشورات جامعة دمشق، دمشق، األفراد-إدارة الموارد البشرية: خليل الفارس و آخرونسليمان 23 CITEAU (J.P) : Gestion des ressources humaines, principes et cas pratique, Edition Armond Collin, 2EME Ed, Paris, 1997, P 85.

10

الترقية .5

عملية انتقال املوظّف من مركزه احلايل إىل مركز أعلى حيث تتضمن "تعرف على أنها 1."جرتغير يف الوظيفة، و املسؤولية و األ

حافزا مناسبا إذا تضمنت زيادة يف " على أنها حممد عبد الوهاب علىوعرفها أيضا املسؤوليات وصعودا يف اهليكل التنظيمي، وكلّما كانت الترقية مفتوحة أمام املوظفني كانت

2".شروطها واضحة وحمددة

لتخطيط وتنمية املسار الوظيفي، تعترب كوسيلة " على أاعثمان إمساعيلوعرفها أيضا ودور هام لكل من الفرد واملنظمة فالفرد حيقق رغبته يف النمو والترقي، وحتقق املنظمة رغبتها يف

3."حتقيق التوافق بني الفرد والوظيفة

من خالل ما جاء يف التعاريف وحسب ما نقصده يف الدراسة، فهناك تشابه حيث يتم وظائف الشاغرة من حيث املسؤولية والسلطة يف التنظيم الني وأصلحهم لتوىل اختيار أكفأ املوظف

اإلداري، أي أنه يتحمل واجبات ومسؤوليات أكرب مقابل مزايا مادية أفضل مقارنة بالوظيفة .السابقة

العالقات اإلنسانية .6

ي يهتم هي ذلك النوع من عالقات العمل الذ" على أا عطية حسني أفنديعرفها باجلوانب اإلنسانية واالجتماعية يف املنظمة، وهي بذلك تستهدف الوصول بالعاملني إىل أفضل

4."إنتاج يف ظل أفضل ما ميكن أن يؤثر يف الفرد من عوامل نفسية ومعنوية

التنسيق بني جهود األفراد املختلفني وخلق جو عمل " بأا ذلك زكي حنوشكما عرفها ى األداء متعاونني يف سبيل احلصول على نتائج أفضل مما يترتب عليه إشباع رغبام حيفزهم عل

5."االقتصادية والنفسية واالجتماعية

1 MATHIS (L) : Gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines, Ed D’organisation, Paris, 1982, P 141.

، مصر، 2 مرآز االستشارات و التطوير اإلداري، ط، الفكر المعاصر في التنظيم و اإلدارة) :عامر(،سعيد يس)علي( عبد الوهاب محمد 2 .351، ص 1998

.385، ص 1993، دار النهضة العربية، القاهرة، إدارة الموارد البشرية: محمد عثمان إسماعيل حميد 3 .19، ص1995، دار النهضة العربية، القاهرة، مقدمة اإلدارة: رشيد عطية حسين أفندي، أحمد 4 .241،ص 1998 مديرية الكتب و المطبوعات الجامعية، دمشق،العلوم السلوكية في التطبيق اإلداري،: زكي حنوش ، إبراهيم حياني 5

11

الوسيلة للوصول إىل جهود مجاعية مستمرة ومتشبعة يف " أا علي الشرقاويويعرفها اونية وحمققة إلشباعهم جمال العمل بطريقة تضمن حتريك دوافعهم كفريق واحد، يف صورة تع

املادية واالجتماعية والنفسية يف سبيل الوصول إىل األهداف املشتركة بينهم وبني املنظمة اليت 1."ايعملون فيه

من خالل هذه التعاريف السابقة نستنتج أن العالقات اإلنسانية هي تلك العالقات اليت من ةفزه وتدفعه للعمل بفعالية لتحقيق املردوديتم بالعنصر اإلنساين يف جمال العمل واليت حت

.جيايب مع عناصر املنظمةإلقتصادي وذلك بتفاعله اإلجتماعي واإلستقرار النفسي واإلخالل ا

املسار املهين .7

تتابع تعيينات يف مناصب العمل وتسيري " على أنه (PERETTI) ماري پرييت جونعرفه املاضي واحلاضر واملستقبل لتعيينات األجري داخل بنيات املؤسسة املسار املهين يتضمن متابعة يف

2."منذ توظيفه إىل مغادرته هلا

تسيري املسارات " أنّ (MARTORY ET CROZET)كروزيت مارتوري ووعرفه أيضا املهنية أو تطوير الطاقات البشرية يف املؤسسة يهدف إىل حتقيق أحسن توازن ممكن بني حاجيات

3."يات من الرجال، وبني قدرات وطموحات املستخدمنيالبن

إذن من خالل التعاريف السابقة نستنتج أن املسار املهين هو االنتقال من منصب عمل إىل .آخر طوال سنوات اخلدمة واملسار املهين خيتلف من صنف آلخر من املوظفني داخل املنظمة

.131، ص 2000 دار الجامعة اإلسكندرية، القاهرة ، إدارة النشاط اإلنتاجي،: علي الشرقاوي 1

2 PERETTI (J.M) : Fonction personnel et management des ressources humaines, Edition Vuibert, Paris, 1993, P 223. 3 MARTORY (B) ET CROZET (D) : Gestion des ressources humaines, Edition D’organisation, Paris, 1996, P 65.

12

IV - الدراسةاملنهج املتبع يف

ميثل املنهج الطريقة املوضوعية يف البحث، وخيتلف يف أنواعه باختالف املواضيع من حيث الطريقة اليت يسلكها الباحث يف " طبيعة الظاهرة وطريقة التناول وطبيعة التناول، وهو عبارة عن

لسهل التعرف أو يف تتبعه لظاهرة معينة، من أجل إبعادها بشكل شامل جيعل من ا الدراسة،جمموعة إجراءات معرفية اليت " على أنه (GRAWITZ)مادلني قرافيتز أو كما عرفته 1"عليها

2."يبحث من خالهلا علم ما للتوصل إىل احلقائق

مبا أنّ املنهج هو الطريقة املؤدية إىل الكشف عن احلقيقة يف العلوم مبختلف أنواعها، فإنّ ملوضوع دراسة ما، يتحدد حسب طبيعة املوضوع نفسه، فلقد اعتمدنا يف اختيار املنهج املناسب

MAURICE) موريس أجنرسدراستنا هذه بالدرجة األوىل على املنهج الكمي الذي عرفه

ANGERS) هوأنّ أغلبية البحوث يف العلوم ... جمموعة من اإلجراءات لقياس الظواهر " على أناألمر حينما يتم استعمال املؤشرات، النسب، املتوسطات، أو اإلنسانية تستعمل القياس، وكذلك

فاألداة اإلحصائية املعتمدة بدورها على لغة األرقام 3."األدوات اليت يوفرها اإلحصاء بصفة عامةاسدة باجلداول التكرارية واإلرتباطية واليت متكن من الترمجة والتعبري عن املعلومة الواقعية واليت

.م التحليل والتفسري السوسيولوجي للموضوع حمل الدراسةتساهم يف تدعي

.22، ص 1996 دار الطباعة و النشر، الجزائر، المفيد في المنهجية و تقنيات البحث،درشالم: الخالدي الهادي 1

2 GRAWITZ (M) : Methodes des sciences sociales, 3EME Edition Dalloz, Paris, 1976, PP331- 332. 3 ANGERS (M) : Initiation pratique à La méthodologie des sciences humaines, Edition Casbah, Alger, 1997, P 60.

13

V - التقنيات املستعملة يف الدراسة

إن حتديد املوضوع بصورة دقيقة ال يتم إالّ بإجراء دراسة استطالعية وهي أول خطوة امليدان واملبحوثني وعلى جو ميدانية يقوم ا الباحث، واليت من خالهلا يتم التعرف أكثر على

العمل الذي تسري عليه جامعة اجلزائر بصفة عامة وكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية بصفة .خاصة، إذ متكنا من التحدث مع املوظفني اإلداريني داخل األقسام خبصوص موضوع حبثنا

س املوضوع املراد دراسته ولكي نتمكن من مجع البيانات واملعطيات واملعلومات اليت مت :استعنا ببعض األدوات املنهجية واليت تتمثل فيما يلي

ة املباشرةاملالحظ –أ

وهذه التقنية تسمح لنا برؤية عن قرب ظروف العمل وسلوك ومعامالت واتصاالت .وعالقات املبحوثني فيما بينهم يف القسم الواحد أو مع خمتلف األقسام

الل تواجدنا املستمر تقريبا يف امليدان ، وللتقرب أكثر من امليدان اعتمدنا على ومن خ املالحظة املباشرة لكل ما حيدث، وهذا ما مسح لنا بتكوين نظرة عن حميط العمل دف فهم

.املواقف والسلوكات واليت متكننا من االستعانة ا لتحليل النتائج املتوصل إليها

املقابلة –ب

تعترب املقابلة كأداة هامة يف أي حبث وأكثرها استعماال جلمع البيانات امليدانية ومن أكثرها فعالية، ويف دراستنا هذه اعتمدنا عليها كتقنية تدعيمية، حيث قمنا مبقابالت حرة وحوارات

شرية شفوية مع بعض املوظفني اإلداريني داخل األقسام ومع مسؤولني مصلحة تسيري املوارد البومع خمتلف األطراف كالطلبة واألساتذة اإلداريني، وهذا هلدف اإلملام باملوضوع وإضافة بعض

.املعلومات اليت قد تثري حتليلنا لالستبيانات

14

ج ـ االستبيان

سئلة املرتبة حول موضوع ألجمموعة من ا" ساسية يف حبثنا ويعرف على أنهألهي التقنية ا وضعها يف استمارة ترسل لالشخاص املعنيني بالربيد أو جيرى تسليمها باليد متهيدا معني، يتم

1"سئلة الواردة فيهاألللحصول على أجوبة ا

تقنية مباشرة "فبواسطة االستبيان نتوصل إىل حقائق جديدة عن املوضوع، فهي إذن وهذه التقنية 2."قة موجهةللتقصي العلمي ختاطب أفراد جمتمع البحث وتسمح باستجوام بطري

.هي األكثر استعماال يف العلوم االجتماعية

أو أسئلة مفتوحة وهي موزعة األسئلة سؤاال منها 48ولقد تضمنت وثيقة االستبيان على : على أربعة حماور أساسية

.حيتوى على البيانات الشخصية: احملور األول .باته يتعلق بالتوظيف ومتطل:احملور الثاين . يتعلق بالتكوين و تطوير املسار املهين:احملور الثالث . يتعلق بالعالقات االنسانية:احملور الرابع

البيانات عن طريق استعمال االستمارة باملقابلة لتجنب عدم لءولقد ارتأينا أن يكون م استمارات غري اإلجابة، عدم الفهم لألسئلة، وخاصة جتنب ضياع االستمارات أو احلصول على

.صاحلة لالستعمال

، نقال عن 210، ص 1986، مطبعة العين الحديثة، اإلمارات العربية المتحدة، البحث العلمي، المناهج و اإلجراءات: فوزي عبد اهللا العكش 1

.66، ص 1999وش ، محمد محمود الذنيبات، وحعمار ب2 ANGERS (M), Opcit, P 146.

15

VI - حتديد جمتمع البحث

إن كل حبث علمي يهدف للوصول إىل النتائج علمية يستوجب على الباحث األخذ بعني االعتبار مراحل البحث كمرحلة جلمع املعطيات اليت تتوقف يف انتقاء عناصر جمتمع البحث الذي

و اهلدف من الدراسة، وعلى هذا األساس اعتمدنا يف دراستنا يتم حسب طبيعة موضوع البحث الذي يعتمد فيه على أساس مشول مجيع "على احلصر الشامل ملعرفة خصائص جمتمع حبثنا وهو 1."وحدات جمتمع الدراسة أي عن طريق احلصر الشامل

منطقة جغرافية مجع احلقائق بصورة منتظمة عن الناس الذين يعيشون يف"ويقصد منه أيضا 2."وثقافية وإدارية معينة

لذلك سنقوم مبسح على كل العمال اإلداريني املوجودين يف أقسام كلية العلوم اإلنسانية و على مستوى مجيع األقسام نظرا لقلّتهم، فاإلدارة قامت 108االجتماعية و املقدر عددهم بـ

: انية و االجتماعية وهي كالتايلبإعطائنا توزيع العمال لكلية العلوم اإلنس

العـدد التعييــن الرقــم

01 02 03 04 05

قسم علم النفس و علوم التربية قسم علم االجتماع

قسم الفلسفة قسم التاريخ

قسم علم المكتبات و التوثيق

31 19 23 19 16

108 المجموع اإلجمالي

ستبيان بعد اطالعهم عليه وختوفهم من فقدان اإلجابة على االالعمال وبعد رفض بعض

مناصبهم، تقلص عدد أفراد اموعة الكلية املستهدفة، وأصبح عدد العمال ايبني على مستوى

.284، ص 1980 ، اإلمارات العربية المتحدة، 3مطبعة السعادة، طقواعد البحث االجتماعي، : ن عبد القادر زيدا 1 .216، ص 1983، القاهرة، ق مكتبة نهضة الشرقاموس علم االجتماع،: عبد الهادي جوهري 2

16

:قسم كاآليت كل

العـدد التعييــن الرقــم

01 02 03 04 05

قسم علم النفس وعلوم التربية قسم علم االجتماع

قسم الفلسفة التاريخقسم

قسم علم المكتبات و التوثيق

28 22*1 16 14 10

90 المجموع اإلجمالي

يصبح العدد اإلمجايل للعمال اإلداريني داخل أقسام كلية العلوم اإلنسانيةوبالتايل . عامل90واالجتماعية الذين أجابوا على االستبيان يقدر بـ

*- )22(بينما وجدنا في الميدان ) 19(أن هذا اليتماشى مع ماقدمته لنا إدارة القسم ننبه القارئ

17

تمهيدI- المدارس الكالسيكية للتنظيم اإلداري

ماكس فيبر والنموذج المثالي للبيروقراطية-1 )نظرة اإلدارة العلمية( المدرسة التايلورية -2 )فايول( نظرية اإلدارة التنظيمية -3 مدرسة العالقات االنسانية-4

II-المدارس الحديثة للتنظيم اإلداري ة مدرسة علم اإلدار-1 مدرسة النظم-2 مدرسة الظرفية-3 مدرسة اإلدارة باألهداف-4

III-التجربة اليابانية في التنظيم اإلداري

18

دـمتهي

إن الكتابات الفكرية يف موضوع التنظيم كثرية، تعكس اجتاهات متعددة تصل إىل ءا يف الرصيد النظري يف جمال االختالف يف األطر النظرية، و األدوات املستعملة، فهذا أعطى اثرا

. امة و التنظيم اإلداري بصفة خاصةعالتنظيم بصفة

لقد عرفت الدراسات يف علم االجتماع التنظيمات منذ الثمانينات تطورا هائال يف كل فمازال يعد جماال خصبا . أو غريها أو فنياإداري أو ااجتماعيحميط تنظيمي، سواءا أكان

.وسيولوجيةللدراسات الس

به كل نظرية لّط الضوء على أهم ما جاءت سوفيما يلي سوف نستعرض هذه املدارس ون .من النظريات، حيث سوف نلتمس تشاا و اختالفا يف وجهات النظر فيما بينهم

I. املدارس الكالسيكية للتنظيم اإلداري

MAX WEBER للبريوقراطيةاملثايلماكس فيرب والنموذج – 1

ام من بني علماء األملان الذين ختصصوا يف دراس ) 1920 – 1864( ماكس فيربيعترب مواضيع علم االجتماع، وذلك منذ زمن بعيد، حيث تطرق إىل وضع منوذجا حول

مثل والبريوقراطية ولقد ركّز على صنع القرارات الرشيدة ألللبريوقراطية، والذي أمساه النموذج االبريوقراطية، حيث كان يرى ضرورة إجياد نظام إداري سليم تسري مبقتضاه املنظمات من خالل 1.الكبرية

هيكل ( يف جمال الدراسات التنظيمية من خالل نظريته اليت أمساها ماكس فيربلقد أسهم د ، ويف هذه النظرية بين أن املنظمات تتضمن دائما عالقات للسلطة متنع بعض األفرا)السلطة

حق إصدار األوامر إىل اآلخرين داخل التنظيم بنوع من السلطة والنفوذ، وقد ميز بني ثالثة 3: وهذه النماذج هي مايلي2.مناذج للسلطة يستند كل منها إىل نوع معين من الشرعية

.11 ص مرجع سابق ،: سعيد يس عامر،،علي علي محمد عبد الوهاب 1 .29 ، ص 1996، دار مجدالوي، األردن، إدارة المنظمة نظريات و سلوك: مهدي زويلف، علي العضايلية 2

3 LAFAYE (C) : La sociologie des organisations, Ed Nathan, Paris, 1996, P. 12/13.

19

)الروحية : ( السلطة الكارزماتية –أ من اخلصائص اجلسمية، و القدرات اليت واليت تستند على اإلهلام، ويستمد القائد شرعيته

يتميز ا جتعل منه زعيم له هيبة، تعظيم وتقدير، ومنوذج هذه السلطة مالحظ يف بعض القادة . العسكريني، املصلحني الدينني واالجتماعيني والشخصيات السياسية

السلطة التقليدية–ب

وكان هذا النموذج واضحا يف عهد يستمد الفرد أو القائد سلطته من توارث السلطة، اإلقطاع اليت مرت به أوروبا، كما يؤمن األفراد بالتقاليد وقداسة السلطة، ألم يرون أن احلاكم

.هو خليفة اهللا يف األرض، وهو ما يدفعهم إىل طاعة أوامره

السلطة القانونية –ج القانون، وهذه السلطة ختص يف هذا النوع من السلطة، يؤمن االفراد بسلطة وسيادة

امعات احلديثة، اليت تتميز بالنظام احلكومي، وتقوم على أساس التنظيم العقلي لإلدارة .والتسيريتوصل ماكس فيرب إىل إعطاء بعض اخلصائص اليت تتميز ا التنظيمات البريوقراطية

مبنية على دراسة ميدانية، وميكن احلديثة، وهي مل تكن على شواهد وقائعية، باألحرى مل تكن : تلخيص هذه اخلصائص كما يلي

خصائص النموذج البريوقراطي

:يتميز هذا النموذج بعدة خصائص نوجزها فيما يلي

توزيع السلطة توزيعا هرميا متسلسال، طبقا لقواعد حمددة، وتتركز يف كل وظيفة على -1-ة ومسؤولية حمددة ، وتوجد على قمة اهلرم طبقة سلط– وليس يف الشخص نفسه -السلم اهلرمي

.اإلدارة اليت تتكون من متخصصني على مستوى رفيع من اخلربة و التدريب يف إدارة البريوقراطية حتديد العمل املطلوب وتعريف واجباته تعريفا دقيقا وتوزيعا على املراكز الوظيفية املختلفة -2-

.بناء على ختصص شاغلي هذه املراكز تعيني املوظفني بناء على شروط دقيقة وحمددة سلفا، وهي مؤهالم وخصائصهم الفنية -3-

.اليت تطابق العمل وصالحيتهم للقيام بأعبائه . تدريب املوظفني تدريبا فنيا دقيقا على أعباء وظائفهم حىت يتقنوا فترتفع كفاءة أدائهم-4-

20

ية واستقراره يف مهنته، وصعود السلم اهلرمي االرتباط الدائم بني املوظف والبريوقراط-5- .بالترقية عن طريق األقدمية و اجلدارة

إتباع نظام دقيق يتكون من قواعد وإجراءات وتعليمات تتميز بالشمولية والعمومية، -6-تضمن التطبيق الواحد للحاالت الواحدة، وتكفّل استمرار العمل بغض النظر عن األشخاص

.القائمني بهوجود نظام مستندي حيتوي على معلومات تفصيلية عن كل أمور العمل، ستند اليه -7-

.املوظفون، وال يتخذون خطوة معينة إال إذا كان هلا مستند رمسي قيام العالقات بني العاملني، وبينهم وبني اجلمهور على أساس موضوعي، وال يسمح -8-

1.تضعف كفاءة العملبالعالقات الشخصية اليت تؤثر على احلكم السليم ف

F .W. TAYLOR) نظرية اإلدارة العلمية( املدرسة التايلورية -2

" مبادئ اإلدارة العلمية" مؤلف كتاب فريدريك ونسلو تايلورإنّ التايلورية هي نسبة إىل من عائلة غنية، لكنه مل يكن رجل جامعة ليس لعدم كفاءته الدراسية ، 1856، ولد عام )1912(وتوج حبصوله على شهادة مهندس ميكانيكي ...منّا ألسباب صحية انقطع عن دراسته اجلامعيةوإ

يف املؤسسة اليت كان يعمل فيها، وبعد ذلك رقي إىل منصب مهندس رئيسي لإلدارة، وذلك 1915.2حىت وفاته عام

عمال والوظائف، تعترب التايلورية أكثر املدارس الكالسيكية نشاطا يف تنظيم وتقسيم األ ولقد كان تايلور أول من حاول دراسة احلركات الالزمة ألداء العمل يف املصنع، وقام بتسجيل احلركة، والزمن الذي تستغرقه كل حركة منه، مث تقدير الزمن الكلّي الالزم ألداء احلركات

، يت تعترب مضيعة للوقتالاملتتالية، اليت يتألف منها العمل، فبذلك يتفادى كل احلركات الزائدة، و . مبعىن دراسة احلركة والزمنبامليقاتيةوهذا ما أطلق عليه

: وقد وضع تايلور لذلك بضعة مبادئ، رآها كفيلة بزيادة اإلنتاج، وهذه املبادئ هي هو استخدام دراسات احلركة والزمن للوصول إىل الطريقة املثلى الوحيدة ألداء العمل، -أ-

.ة اليت تسمح بتحقيق أعلى متوسط إنتاج يوميوهي الطريق

.11، مرجع سابق ، ص سعيد يس عامر ،علي ابحمد عبد الوه أ 1

2 STROOBANTS (M) : « Sociologie du travail », Ed Nathan, Paris, 1993, P 35.

21

تزويد العمال حبافز تشجيعي يدفعهم إىل أداء العمل وفقا للطريقة اليت مت التوصل إليها -ب-بأسلوب علمي، ويتحقق ذلك بواسطة منح العامل مكافأة حمددة تزيد عن معدل األجر اليومي،

. لإلنتاجإذا استطاع أن حيقق املستويات املطلوبة واملقننة استخدام خرباء متخصصني لإلشراف على الظروف املختلفة احمليطة بالعامل مثل وسائل -ج-

1.العمل، وسرعة اآلالت، وطريقة األداء

وقد سامهت اإلدارة العلمية مسامهة ال يستهان ا يف تطوير ممارسات اإلدارة و تكوين ن إىل األسلوب العلمي و اإلقالع عن أسلوب التخمني مالمح مهنة اإلدارة و حتويل تفكري املديري

أو التقليد أو احملاولة واخلطأ، وتركيز اهتمامهم على زيادة اإلنتاجية، واليت هي مقياس للفعالية .والتقدم

: ولكن من جهة أخرى، فقد أغفلت مدرسة اإلدارة العلمية عدة أمور هامة من بينها

لطريقة املثلى للعمل الفروق الفردية بني العاملني، تلك الفروق قد أمهل تايلور يف تركيزه على ا • .الفيسولوجية و الذهنية و النفسية

.تأثري مجاعات العمل على أداء الفرد و رغبته و دوافعه ومن مثّ إنتاجيته •إخل على أفكار العاملني و ...مل يكن هناك أيضا اهتمام بأثر البيئة االقتصادية و االجتماعية •

.و سلوكهم و مستويات أدائهمطموحهم تركيز تايلور على اجلانب املادي للدوافع و أغفل جوانب أخرى نفسية و اجتماعية و •

روحية، ميكن أن يكون هلا أثرا مساويا للجانب املادي أو يفوقه ، يف حتفيز العاملني و دفعهم 2.لبذل اهود املطلوب يف العمل و بلوغ املستويات املقررة ألدائه

وخالصة القول، أننا ال جيب املبالغة يف الوصف الذي نقدمه للحركة التايلورية، فهذه احلركة مهدت بدون شك لظهور حركات علمية أخرى أكثر مشوال منها والقضية األساسية اليت فع كانت تدافع عنها هذه النظرية، أنه ال يوجد صراع بني اإلنسان والتنظيم، إذ أنّ ما حيقق الن

واملصلحة لإلدارة، يعترب كذلك بالنسبة للعمال، طاملا أنّ العمل الذي يبلغ أقصى درجات .الكفاءة والذي يستوعب كل طاقة اإلنسان يؤدي يف النهاية إىل رفع األجور

.139، ص 1997 دار المعرفة الجامعية، اإلسكندرية، ،"علم اجتماع التنظيم " : محمد علي محمد 1 .15ق ، ، مرجع سابسعيد يس عامر محمد عبد الوهاب علي ، 2

22

)فايول ( نظرية اإلدارة التنظيمية – 3 تايلور ويعترب مع فرنسي األصل)H. FAYOL() 1841 – 1925(هنري فايول نسبة إىل

من مؤسسي الفكر اإلداري، بدأ مسريته العلمية يف القرن التاسع عشر كمهندس للمؤسسة ، )1988 –1918(الصناعية واملناجم الفرنسية، خالهلا توىل مهمة مدير عام ملدة ثالثني سنة

1916حيث استطاع بإصالحاته أن جيعل منها أكرب املؤسسات الفرنسية، وظهرت أفكاره عام العلمية األسس والذي حاول من خالله تلخيص "اإلدارة الصناعية و العامة" يف كتابه املشهور

اليت تستند إليها عملية اإلدارة بدل االعتماد على قاعدة التجربة واخلطأ، ومتكن بذلك من 1.استنباط بعض القواعد واملبادئ اإلدارية من خالل جتاربه ومشاهداته و حبوثه

، فقد درس كل ما جاء به واستخدم نفس األسلوب تايلورعترب حبوثه مكملة لبحوث وت يف منطقة جديدة وهامة، وهي ه، ولكن هذّبه مستغال وظيفتتايلورالتحليلي الذي استخدمه .منطقة اإلدارة العليا والعامة

ا يتكون من بدأ من القمة ونظر إىل اإلدارة بوصفها عملية ذو نشاطهنري فايولفإن ، ت الصناعية والتجارية واخلدماتعناصر تنطبق على كافة اهودات البشرية ويف كافة ااال

.احلكومية و اخلاصة : جمموعات) 06 (ةوقد قسم الوظائف اليت ميارسها املشروع إىل ست

).اإلنتاج(الوظائف الفنية -1 ).البيع و الشراء( الوظائف التجارية -2 ).لتمويل و اإلنفاقا(الوظائف املالية -3 . الوظائف احملاسبية واإلحصاء والصيانة -4 . الوظائف املتعلقة باألمن -5 2.التخطيط و التنظيم والتنسيق والتوجيه والرقابة: الوظائف اإلدارية -6

كما حدد أيضا القدرات الالزم توافرها للقيام باألنشطة الستة الرئيسية للمنشأة و صنفها أن أمهية فايول ويبين . ية، قدرات فنية، قدرات جتارية، قدرات وقائية و حماسبيةقدرات إدار: إىل

هذه القدرات تتفاوت بتفاوت العمل الذي يقوم به الفرد فالقدرات الفنية هي األهم بالنسبة

1 CHEVALIER( J) « Organisation administration de l’entreprise », Ed, Dunod, PARIS,10EME Ed , 1961 , P 48.

.15 محمد عبد الوهاب علي، سعيد يس عامر، مرجع سابق، ص 2

23

للعامل، بينما تكون القدرات اإلدارية هي األهم بالنسبة لإلداري، وتزداد أمهية هذه القدرات 1.ع الفرد يف السلم اإلداري حىت تصبح أهم القدرات يف املستويات اإلدارية العلياكلما ارتف

فكرة إمكانية فايولوانطالقا من أمهية القدرات اإلدارية يف املستويات اإلدارية العليا تبنى مبادئ أن فايولويبين ... تنميتها و كرسها يف كتابه للتمييز بني مبادئ اإلدارة وعناصرها

اإلدارة مرنة و ليست مطلقة مما جيعل من املمكن استخدامها بغض النظر عن الظروف املختلفة .للمنشات

املبادئ األربعة عشر املشهورة ، واليت كانت و ما تزال إىل حد كبري فايولعوقد وض : املبادئ هيمصدرا يستند إليه املديرون يف األجهزة احلكومية و املصانع و الشركات و هذه

أي أن يقم تقسيم العمل إىل عدة أقسام، وتقوم كل جمموعة من األفراد : تقسيم العمل -1 .يف أداء جمموعة من األعمال املتشاة، وهو ما يعرف بتقسيم املؤسسة إىل إدارات و أقسام

وتعين السلطة حق الرئيس يف إصدار األوامر و التعليمات و اختاذ: السلطة واملسؤولية -2القرارات ، بينما تعين املسؤولية حق الرئيس يف سؤال األفراد الذين اصدر إليهم األوامر ، أو

. فوض هلم السلطة عن مدى التزامهم ذه األوامر و القرارات الصادرةبالنظام هنا التزام العاملني باألوامر و التعليمات و احترام نظام ويعين فايول: النـظام -3

.ىل احترام املؤسسة إىل االتفاقات اليت عقدا مع مؤسسات أخرىاملؤسسة، إضافة إوهو أن يتلقى العامل األوامر و التعليمات من رئيسه املباشر فقط، :وحدة إصدار األمر -4

.وال جيوز أن يتلقى العامل أوامر من أكثر من رئيس واحدحدة، أو إدارة و هو جتميع األعمال املتشاة يف وحدة تنظيمية وا: وحدة التوجيه -5

.واحدة، يديرها مدير واحد أي أن يتم اختيار املصلحة العامة : خضوع املصلحة الشخصية للمصلحة العامة -6

للمنشأة و تفضيلها على املصلحة الشخصية عندما يكون هناك تعارض بني املصلحة الشخصية و .املصلحة العامة

.يد املستوى اإلداري األعلى يف املنشأة وهي تركيز السلطة يف يد املدير أو يف : املركزية -7 . أي أن تكون أجور العاملني و مكافأم جمزية و عادلة: املكافأة والتعويض -8

.37 ، ص 1995لطبعة الخامسة ، ، مركز الكتب األردني، ا "المفاهيم اإلدارية الحديثة : " فؤاد الشيخ سالم و آخرون 1

24

أي انسياب السلطة وتدرجها يف اهليكل التنظيمي من األسفل إىل : تدرج السلطة -9ملستويات األعلى، حبيث يقل حجم السلطة، كلما اخنفض املستوى اإلداري فالسلطة أكرب يف ا

.العليا من املستويات اليت أدىن منها . أي جيب أن يكون الرئيس عادال يف معاملة مرؤوسيه:املساواة يف املعاملة -10 أي على الرؤساء إفساح اال أمام العاملني لتقدمي ما لديهم من أفكار تؤدي :املبادأة -11

.عند تطبيقها إىل حتسني مستوى األداءوأن يكون جو العمل .اون بني العاملني يف أدائهم ألعماهلم أي أن يسود التع:التعاون -12

.ميتاز باأللفة واملودة والعمل اجلماعي بني العاملني. أي أن حتافظ املؤسسة على كوادرها البشرية املؤهلة و ال تفرط ا:استقرار العاملني -13

لة يف التعامل ويأيت هذا خالل إجياد أجور مناسبة و تعامل مناسب مع العاملني إضافة للعدا .معهم أي وضع اآلالت اليت تؤدي أعماال متشاة و األفراد الذين يقومون بأعمال : الترتيب -14

1.متشاة يف مواقع متقاربة

مشكالت املدارس النظرية الكالسيكية أنها اهتمت فقط باجلانب الرمسي و أغفلت اجلانب على املؤسسة، إضافة إىل أا اقترحت تنظيما وظيفيا غري الرمسي للمؤسسة، مبا له من قوة وتأثري

غري مناسبا من خالل إخضاع العامل الواحد لسلطة أكثر من مدير واحد، وهذا االقتراح هو ما ، حبيث أصبح هناك ارتباك واضح يف العمل نتيجة لوجود أكثر من فريديريك تايلورجاء به

2.األمررئيس للعامل الواحد و هذا ما خيل مببدأ وحدة

:مدرسة العالقات اإلنسانية -4 اإلنساين، ويف أمهيته، فظهرت إدارة األفراد وتطورت لبدأت اإلدارة تفكر جديا يف العام

العالقات اإلنسانية، إدارة العالقات العمالية، : مث اتسعت اختصاصاا، واختذت أمساءا خمتلفةقات اإلنسانية أوال على حركة فكرية ظهرت يف إدارة العالقات الصناعية، وتدل عبارة العال

، واحتفظت بقوا اخلمسينات، وهي تعترب كحركة رد التون مايوالثالثينات حول شخصية 3. لفعل ضد قسوة التنظيم العلمي للعم

.34/36، ص ص 1997، دار المستقبل للنشر و التوزيع، األردن ، " أساسيات اإلدارة الحديثة " : فايز الزغبي، محمد إبراهيم عبيدات 1 .38 نفس المرجع ،ص 2

3 MOTTEZ (B) : La sociologie industrielle, PUF , Paris, 2eme Edition, 1975, p 16.

25

إن عبارة العالقات اإلنسانية تدل يف آن واحد على تلك اموعة من األحباث ذات هاوثورن من اجل لفت االنتباه إىل دور "وسترن إلكتريك" مصانع شركة الطابع العلمي يف

اإلنسانية وأمهيتها يف السلوك التنظيمي، خاصة مع املشاكل التنظيمية والسلوكية تالعالقاكالعجز عن رفع اإلنتاج وحتسينه، اإلضرابات، الغيابات، اليت عانت منها املؤسسات الصناعية

وهو أحد برافرمان وقد أكّد .يف الواليات املتحدة األمريكية وغريهاوفق املبادئ التايلورية بأنّ كل هذه العوامل املذكورة قد سامهت يف التشكيك يف عجز املدرسة التايلورية املركسيني

1. االجتماعية لتنظيم العمل يف الغرب-عن إجياد احللول املالئمة للمشاكل النفسية

سات اليت قامت ا حركة العالقات اإلنسانية هي دراسات وعلى هذا فان أهم الدرا وجمموعة من الباحثني يف روثلز برجر و التون مايو ملهاوثورن، اليت كانت حتت إشراف العا

، حيث حاول اكتشاف بعض مظاهر السلوك التنظيمي )1932 – 1927(الفترة املمتدة ما بني .عة، وعالقة هذه املظاهر باإلنتاجية ومؤشرااالدافعية والروح املعنوية ومتاسك اجلما: مثل

وان اهلدف األول هلذه الدراسات، هو دراسة العالقات بني نوعية اإلضاءة وفاعلية العمال املشاكل اإلنسانية للمدينة " يف كتابه املسمى 1946 يف التون مايووهلذا فقد أكّد ،2يف األداءبالرغم من أمهية ية للعمال، أهم من حاجيام االقتصادية،بأنّ احلاجيات االجتماع" الصناعية

، أي أنه إىل جانب التركيب الفسيولوجي لإلنسان، هناك اجلانب 3هذه احلاجيات االقتصاديةالنفسي واالجتماعي، وأن اإلنسان يسعى إىل إشباع حاجيات خمتلفة ليست كلها مادية، بل

.املعنوية أيضا اليت ال يشبعها األجر

ويف هذه النظرة احملدودة، جند إسهام مدرسة العالقات اإلنسانية يتمثل يف التحول من النظرة إىل الفرد، وباألخص إىل العامل البسيط كقوة أو باألحرى كآلة منتجة كما متيزت به

.النظرة التايلورية إىل االهتمام بالعوامل االجتماعية والسيكولوجية يف موقع العمل

ذا نالحظ بان أكثر املواضيع اليت ستعاجلها مدرسة العالقات اإلنسانية موجودة فيها هل ومن مثّ تشري إىل حقل جديد . إخل...حوافز، أخالق، جمموعة غري رمسية، قيادة، مقاومة التغيري

.للبحث

. 78 ، ص 1992، المؤسسة الوطنية للكتاب، الجزائر، أسس علم النفس الصناعي التنظيمي: مصطفى عشوي 12 FRIEDBERG (E) : Le pouvoir et la règle, Ed du seuil, Paris, 1993, P55.

.146 ص سابق، ع محمد علي محمد، مرج 3

26

ي ولكن، يظهر أن أساس التمييز للعالقات اإلنسانية هو ذلك الذي يواجه التنظيم الرمس بالتنظيم غري الرمسي، وحيدد درجات التسلسل الوظيفي، فإنه توجد جوانب أخرى اجتماعية تتمثل يف عالقات غري رمسية تلعب دورا هاما، يف إحداث عمليات التفاعل االجتماعية بني أفراد

هذا املنظمة، واليت تكون مبثابة محاية ذاتية ورد فعل منهم ملا جيري داخل املنظمة، ويصبح بذلك أفراد التنظيم، واليت ال تتوافق مع غري الرمسي كوسيلة لنقل املعلومات واألفكار بنيمالتنظي

.خطوط التنظيم الرمسي كما حتددها اإلدارة

وعالوة على هذا ، فقد أدركت مدرسة العالقات اإلنسانية مدى تأثري القيم اجلماعية يف وهذا بدوره يكشف عن قصور اجتاه اإلدارة العلمية،الن ، 1سلوك األعضاء فيما يتعلق باإلنتاج

العامل ال يستجيب ألوامر اإلدارة و تعليماا مبنطق ثابت ولكنه يتأثر مبعايري اجلماعات اليت .ينتمي إليها، كما مبنطق آخر وهو منطق العواطف

أن نظرية بناءا على كل ما جاء يف هذه النظرية، ميكن اخلروج بفكرة أساسية وهي التنظيم اإلنسانية ختتلف اختالفا جوهريا يف أسلوب التفكري مقارنة بسابقاا اليت تركز على

بينما حركة العالقات اإلنسانية عكس ذلك، فإا تركز إن صح .اجلانب الفيزيولوجي لإلنساناالجتماعي التعبري على بعد كان مهمشا من طرف النظرية الكالسيكية يف التنظيم، وهو البعد

.اإلنساين، حيث تعطي االعتبار و األمهية بالدرجة األوىل للعامل اإلنساين

يعين أن هذه احلركة كان هلا دور يف توجيه اهتمام الدراسات التنظيمية للعنصر البشري على مستوى الفرد واجلماعة، فهذه احلركة أظهرت أمهية السلوك البشري الفردي واجلماعي يف

يم، وأكدت نتائج دراستها على دور اجلوانب النفسية واالجتماعية يف تشكيل هذا السلوك التنظ 2.وتكييفه

لقد عارض خرباء النفوس حركة العالقات اإلنسانية ألا حركة مضادة لإلنسان وال ، بل تؤكد هذه احلركة فقط على تهتقف إىل جانب اإلنسان العامل، وحياته السعيدة يف عزل

3.ياة اإلنتاجية اجلماعيةاحل .لذلك تطلّب األمر مزيد من الدراسات لتقييم األثر املتوقع للمكون اإلنساين بالتنظيم

1 STROOBANTS (M): OP.CIT, P 100.

.168، ص 1999 الدار الجامعية للطبع و النشر و التوزيع، اإلسكندرية، إدارة األعمال،: و سعيد محمد المصري محمد فريد صحن 2 .179 ص، 1981 منشأة المعارف، اإلسكندرية، "المدخل إلى علم االجتماع المعاصر" :بارى محمد إسماعيلق 3

27

نظريات رافقت مدرسة العالقات اإلنسانية •

لقد ساعدت النتائج اليت توصل إليها رواد مدرسة العالقات اإلنسانية على إثراء املستقبلي 1بتت مدرسة العالقات اإلنسانية أثر الروح املعنوية على إنتاجية الفرد وسلوكه،هلا، حيث أث

وخري دليل على هذا اإلثبات هي النظريات اليت رافقت مدرسة العالقات اإلنسانية وسوف : نتطرق بإجياز هلذه النظريات

MARY PARKER FOLLERT 2 ماري باركر فوليغت مسامهة -1

يف املدرسة السلوكية من خالل دراساا وكتاباا، ركر فوليغتماري بالقد سامهت ماري باركر فوليغت يف دراساا على اجلماعة دون الفرد، كما اهتمت ماريلقد ركزت

.مببادئ املشاركة والتعاون واالتصال والتنسيق، واشتراك املرؤوسني يف السلطة

CHESTER BERNARD مسامهة شستر برنارد -2

قد ركّزت كتاباته على أمهية التعاون كمحدد رئيسي لنجاح املؤسسة، ولقد قام بالربط ف ، ولقد وضع برنارد ةبني أهداف املؤسسة وأهداف العاملني وأهداف اجلماعات غري الرمسي

كتابا يف هذا اال مسي بالوظائف التنفيذية أو العامل، وأكّد على أمهية احلاجات االقتصادية .ية للفرد العامل واعترب املنظمة نظاما اجتماعيا تعاونياواالجتماع

DOUGLES MEGREGOR مسامهة دوغالس ماكريكور -3

وهو يعترب من الرواد البارزين يف جمال املدرسة السلوكية،حبيث قام بإيضاح فكرة أنّ طبيعة تعامله االنطباع الذي يكونه الشخص جتاه الشخص اآلخر أو اآلخرين له تأثري كبري على

و اليت تقوم Xدوغالس ماكريكور نظرية مع ذلك الشخص أو أولئك األشخاص ولقد وضع :على مايلي

العمال كسالء وال حيبون العمل وليسوا طموحني، وال حيبون املسؤولية، أنفهي ترى نقادون وحياولون االبتعاد عن العمل قدر املستطاع، ويتهربون منه ويفضلون أن يكونوا م

.وموجهون، وال مهم أهداف املؤسسة بقدر ما مهم أهدافهم الشخصية

.65مرجع سابق، ص : مهدي زويلف، علي العضايلة 1 .43بي ومحمد إبراهيم عبيدات، مرجع سابق، ص فايز الزغ 2

28

ويعاب على هذه النظرية أا قد افترضت باإلنسان افتراضات ظاملة هي ليست من صفات البشر، وإا قد فاا أن ما يسلكه الفرد من سلوك ما هو إالّ أصداء وخططا دفاعية،

1.سان و طبيعتهوهي ليست من جوهر اإلن

وعلى أساس النظرة احفة حبق اإلنسان، واليت كانت سلبية متاما، عاد ووضع نظرية :معاكسة متاما هلا وهي

وحياولون أن ... حيبون العمل" وهي اجيابية جتاه العامل، حيث تنظر إىل العمال بأم :Yنظرية ة، ويقبلون بصفة طبيعية أن يكونوا مسؤولني عن جيدوا حلول ملشاكل اإلنتاج، وهلم روح املبادر

2."تصرفام، ويعرفون أن كفاءام ختتلف من شخص آلخر والتضامن يف العمل أمر طبيعي

فعلى اإلدارة خلق ظروف مناسبة كوأم على استعداد لتحقيق أهداف املؤسسة، لذل أكثر وحتريرهم من الرقابة ةق توفري احلريلزيادة قدرات العاملني و حتقيق أهدافهم، عن طري

.املباشرة والسماح هلم باملشاركة يف القرارات

ABRAHAM MASLOW مسامهة ابراهام ماسلو -4

للنظرية هذه مكانتها من بني النظريات السلوكية، حيث متثل وجهة نظر مغايرة حول يت كان الفكر اإلداري حيسبها مفروضة من الدفاعية، إذ خالفت املفاهيم الشائعة حول الدافعية ال

1943، فقد قسم سنة 3 كوا عامل داخلي وقوة دافعة وشيء ذايتماسلواخلارج بينما وصفها احلاجات إىل مستويات مخسة تكون هرما تصاعدي حسب أمهيتها، ويكون إشباع احلاجة

ميكن حبيث ال"اليت تليها األوىل بدرجة معقولة ضروري قبل أن يتطلع الفرد إىل إشباع احلاجة مث تليها احلاجات األخرى يف السلم 4"أن يكون هناك حتفيز إالّ بتحقيق احلاجات الدنيا يف اهلرم

:ظهره الشكل التايل اهلرمي كما

.66 مهدي زويلف، علي العضايلة، مرجع سابق، ص 1

2 LE BERRE (M) , TALLONDIER (G) : Précis de gestion des ressources humaines ,Ed press universitaire de grenoble , Paris, 1995 , p13.

.67رجع سابق، ص مهدي الزويلف، علي العضايلة، م 34 VILLEMUS (P) : Motivez vos équipes « Le Guide », Ed d’organisation, Paris, 5eme Edition, 1999, p31.

29

1 "ماسلو " ترتيب احلاجات اإلنسانية من وجهة نظر :الشكل

.راء حركة العالقات اإلنسانية اليت جاء ا التون مايو، جاء إلثفما قمنا بعرضه بإجياز

II.املدارس احلديثة للتنظيم اإلداري

:وهي جمموعة متنوعة من املداخل لدراسة اإلدارة نشأت مؤخرا وهي

: مدرسة علم اإلدارة-1

نشأت مدرسة علم اإلدارة أو حبوث العمليات كما تسمى أيضا نتيجة لألحباث اليت ت يف احلرب العاملية الثانية واليت تناولت بصورة أساسية تطبيق األساليب الكمية يف اال أجري

هذا األسلوب يف حل املشاكل اعتمد على .. .العسكري واملشاكل املتعلقة بالنقل والتوزيعتداخل عدد من فروع املعرفة، وجرت معاجلة املشاكل من فريق يتكون من أعضاء هلم خلفيات

استخدم هذا املدخل بالكثري من الشركات اإلدارية مثل جدولة 1965 وحبلول عام 2.خمتلفة

.45 فايز الزغبي و محمد إبراهيم عبيدات، مرجع سابق، ص 1 .54 فؤاد الشيخ سالم و آخرون، مرجع سابق، ص 2

تحقيقالذات

للتقدير الحــاجة واإلحترام

.الحــاجـات االجـــتماعـــية

.الــحـــاجــة لألمـــــــــــن

.الحــــــــــاجـــــــات الفســـــــيـولوجـــــــيــــــــة

30

اإلنتاجية، اختيار املوقع املالئم للصنع، تعبئة وشحن، والظروف اليت يطبق فيها مدخل علم 1:اإلدارة

: توجد أربعة خصائص إذا توافرت ميكن تطبيق هذا األسلوب وهي

دة حبيث تكون اإلدارة حباجة إىل أسلوب حتليل عدد كبري وجود بعض املشاكل اإلدارية املع .من املتغريات، مما يعين أن أسلوب علم اإلدارة يزيد من فعالية القرار الذي يتخذه املدير

يقوم أسلوب علم اإلدارة على استخدام علم االقتصاد كمرشد للتوصل إىل إقرار املطلوب ، . الكميةذلك يصلح هذا األسلوب يف حتليل العوامل

أن الظروف اليت يتخذ فيها القرار يستلزم استخدام النماذج الرياضية وهو ما يتوافر يف مدخل علم اإلدارة حيث تصمم وتبين النماذج لتعرب عن الواقع ومن مث تستخدم لتحديد أفضل

.أسلوب لتحسني الواقع

ني اهتمام اإلدارة العلمية أتت لتوفق ب"وعلى هذا ميكن القول بان مدرسة علم اإلدارة، متّ ذلك من طريق التكامل بني عدة حقول من املعرفة دباإلنتاج والكفاءة وعملية التخطيط، وق

2".وبصورة خاصة الطرق الكمية ملعاجلة املشاكل اليت تواجه اإلداريني واملنشآت

من اجلوانب والقرارات وعلى رغم املسامهات الفعالة ملدرسة علم اإلدارة يف معاجلة كثري ختلو من االنتقادات، فقد كان االنتقاد األبرز الذي وجه هلذه املدرسة هو ملاإلدارية، إالّ أا

. "اهتمامها بشكل كبري وزائد عن احلّد باألرقام ومعاجلة خمتلف املسائل باستخدام لغة األرقامومهما كانت الطرق املستخدمة ...ةومع ذلك فان مدرسة علم اإلدارة مل مل املشاكل السلوكي

سواء كانت كمية أو وصفية فان حبوث العمليات تستخدم الختاذ القرارات الرشيدة واخلطط 3".املنطقية القابلة للتطبيق

.46، ص 1997، الدار الجامعية، بيروت، إدارة األعمالأساسيات التنظيم و :بد الغفار حنفيع 1 .55 فؤاد الشيخ سالم و آخرون، مرجع سابق،ص 2 .55 نفس المرجع، ص 3

31

مدرسة النظم-2

وهي تعتمد على نتائج وأحباث نظرية النظم اليت متّ تطويرها يف علم األحياء يف الستينات، مؤسس النظرية العامة LNDWI VON BORTALONFFY لندوى فون برتلونفي ويعترب"

. مث قام علماء اإلدارة بتطبيق هذه النظرية يف جمال اإلدارة1"لألنظمة

تعتمد على مفهوم النظام الذي ميكن تعريفه بأنه هو الكل "ساسية هلذه النظريةفالفكرة األ املنظم أو الوحدة املركبة اليت جتمع وتربط بني أشياء أو أجزاء تشكل من جمموعها تركيبا كليا

والنظام هو وحدة تتكون من أجزاء ذات عالقات متبادلة، وهلذا فان دراسة أي جزء . موحدا 2". يف معزل عن األجزاء األخرى ال يعطي الصورة احلقيقية املتكاملةمن هذه األجزاء

انطالقا من هذه الفكرة ميكن اعتبار املنظمة كنظام اجتماعي مفتوح مصمم لتحقيق املدخالت و العمليات : أهداف معينة، وتتكون املنظمة بناءا على ذلك من ثالثة عناصر هامة

د فيها األموال، املواد اخلام واملعدات والطرق واألساليب واملخرجات، فأما املدخالت جناإلطار "لتصبح خمرجات فيما بعد، ألن ... إضافة إىل األفراد الذين توظفهم املنظمة واملعلومات،

العام ملفهوم النظام أي أن املنشاة تقوم بتحويل املدخالت من عناصر اإلنتاج املختلفة إىل 3". تقدمها للبيئة احمليطةخمرجات على شكل سلع أو خدمات

إذن فان املنظمة تشبه نوعا ما الكائن احلي من حيث أنها عبارة عن نظام يتفاعل مع البيئة احمليطة أي أنه مفتوح عليها من خالل املدخالت واملخرجات كما أنه يتألف من أجزاء أو

. أا تؤثر يف املنظمة ككلأنظمة فرعية متارس كل منها وظائف معينة وتتأثر ببعضها كما

مادامت أن مدرسة النظم تعتمد على النظرية العامة لألنظمة، وإذا قمنا بتحليل املركز .اإلداري كنظام، وذلك بعرض أجزاء النظام اإلداري واملعلومات اليت تستخدم لتحليله

ه األجزاء و تتفاعل فيما من عدد من األجزاء حيث تعمل هذ"إذن النظام اإلداري يتكون بينها لتحقيق اهلدف، ويعترب من أهم أجزاء النظام اإلداري مدخالت التنظيم، العملية التنظيمية، وخمرجات التنظيم، أي أن هذه األجزاء على التوايل تتكون من موارد التنظيم، عملية اإلنتاج،

.47 مرجع سابق، ص أساسيات التنظيم و إدارة األعمال عبد الغفار حنفي، 1 .55 فؤاد الشيخ سالم و آخرون، مرجع سابق، ص 2 .56 نفس المرجع ، ص 3

32

جد لتحقيق أهداف التنظيم أيا كان واإلنتاج أتام الصنع حيث تعبر األجزاء عن التوافق الذي يو .1"هذا التوافق

والنظام اإلداري يعترب نظام مفتوح حيث يتفاعل مع بيئته فهي تعترب إحدى القوى املؤثرة . عليه، واليت حيتمل أن تغير مستقبال فيه

لومات وعلى هذا األساس ولتأكد من جناح التنظيم، جيب احلصول على الكثري من املع .اليت تفيد يف حتليل عمليات النظام اإلداري

):املوقفية( مدرسة الظرفية -3

تعترب هذه املدرسة اجتاها حديثا يف الفكر اإلداري، والذي يقوم على أساس أنه ليس هناك مدرسة إدارية ميكن تطبيقها باستمرار يف خمتلق الظروف وعلى كل أنواع املنظمات وإنما جيب

تخدام هذه املدارس والنظريات بشكل انتقائي حبيث تتالئم مع الظروف واألوضاع اليت اس 2.تعيشها املنظمة

وهذا يعين أنّ املؤسسة جيب أن تكون قادرة على التكيف مع الوضع من خالل قدرا آخر أن على اختيار النظرية اإلدارية اليت تالئم أوضاعها وأحواهلا وطبيعتها وظروفها، مبعىن

املؤسسة قد تطبق النظرية الكالسيكية اآلن وقد تطبق يف وقت آخر نظرية النظم، بشكل آخر عادام وفان الظروف الداخلية واخلارجية هي اليت حتدد النظرية األكثر مالئمة، أي أن العاملني القيم وغريها وأدوارهم وتدريبهم واهليكل التنظيمي للمؤسسة، والتغريات البيئية والتكنولوجية و

. هي اليت حتدد النظرية األكثر مالئمة

لقد بينت وأكدت الدراسات التنظيمية املتعددة ضمن املنهج الظريف على أمهية دراسة املوقف بذاته بدال من العمومية والشمولية، إذ أن حالة السكون والثبات ال تتفق مع حقيقة

وال على الطبيعة امليكانيكية يف عالقة متغريات خمتلفة،الفرد وطبيعته وما يؤثر على سلوكه من املنظمة والبيئة واملتغريات البيئية، وكوا نظاما مفتوحا، وبالتايل عدم خضوع املنظمة لقوانني ثابتة مستقرة، وكذلك ال تنسجم وتعدد املتغريات املتعلقة بسلوك املنظمة وصعوبة التعرف على

.د أثارها على سلوك املنظمةتلك املتغريات وحصرها وحتدي

.49 الغفار حنفي، مرجع سابق، ص عبد 1 .57 فؤاد الشيخ سالم و آخرون، مرجع سابق ، ص 2

33

دراسة وBURN AND STALKER برن وستولكردراسة : ومن بني هذه الدراسات جند JOAN WOOD جون وود ورد، ودراسة LAWRENCE AND LORSH لورش ولورنس

WARD1

ية، لقد وجهت انتقادات هلذه املدرسة على أنها حماولة لتوحيد النظريات واألفكار اإلدار ...مع بعضها البعض رغم االختالف الكبري بني هذه النظريات

لكن احلقيقة الواضحة هي أن اإلدارة الظرفية هي حماولة حديثة لتكييف هذه النظريات 2.واألفكار لتتالئم مع طبيعة احلالة أو املرحلة اليت متر ا املنشأة

مدرسة اإلدارة باألهداف -4

ذه املدرسة من املدارس الفكرية احلديثة اليت حتاول أن تعاجل األخطاء اليت حدثت تعترب ه يف املدارس الفكرية اليت سبقتها، فهي تنظر إىل العملية اإلدارية نظرة متكاملة عضوية، وتساعد

.املدير على التفكري يف مشكالته بطريقة متجددة

بيتر دركر ت وكان رائد هذه املدرسة هو وقد ظهرت هذه املدرسة يف بداية السبعينا PETER DRACKER ، وتقوم هذه املدرسة على أساس مشاركة العاملني يف منافسة وحتديد

ويف اختاذ القرارات، وبالتايل فان هذه املدرسة من شأا حفز العاملني أهداف مؤسسة، 3.وتشجيعهم مما يؤدي إىل رفع الروح املعنوية هلم

رة اإلدارة باألهداف والنتائج على اشتراك كل من الرئيس واملرؤوس يف عملييت وتقوم فك :التخطيط والرقابة فتسري حسب اخلطوات التالية

يقوم املرؤوس برسم خطة بدئية تتضمن األهداف اليت ميكنه حتقيقها يف الفترة الزمنية املقبلة -1عايري اليت ميكن أن تقيس درجة النجاح والطرق اليت ميكن إتباعها للوصول إىل هذه األهداف وامل

.يف بلوغ األهداف يعقد الرئيس واملرؤوس اجتماع عمل يناقشان فيه هذه اخلطة ويعدالن فيها حىت يتوصال -2

...إىل اخلطة اليت ستكون دليلهما للعمل يف الفترة الزمنية

.102، 101، 100 مهدي زويلف، علي العضايلة، مرجع سابق، ص 1 .57 فؤاد الشيخ سالم و آخرون، مرجع سابق، ص 2 .50 فايز الزغبي و محمد إبراهيم عبيدات، مرجع سابق، ص 3

34

عمل املرؤوس، يقوم املرؤوس بالتنفيذ ويقوم الرئيس بالقيادة واملتابعة فهو يشرف على -3ويقف على تقدمه يف مراحله احملددة ويتعرف على املشكالت اليت تستجد و يبحث طرق حلّها

.ويقدم للمرؤوس ما حيتاج من إمكانات أو تسهيالت مادية أو معنوية عندما يصل املرؤوس إىل النتائج اليت مت حتديدها من قبل تبدأ عملية التقومي بواسطته هو -4

عراض النتائج وقياسها ومقارنتها باألهداف واملعايري احملددة سلفا وتبحث الرئيس فيتم استاألخطاء والفروق وحتدد أبعادها وتدرس أسباا وتوضع طرق عالجها وتصحح األخطاء ويفكر الرئيس واملرؤوس يف الوسائل اليت متنع حدوث مثلها يف املستقبل، مث يقوم الطرفان مرة أخرى

1.بوضع خطة جديدة

وذا قد حتقق اإلدارة عدة مزايا كزيادة اإلنتاج واإلنتاجية وانسجام العالقات وتقوية االتصاالت بني اإلدارة والعاملني ورفع الروح املعنوية لألفراد والتشخيص اجليد ملشكالت العمل

.والتوصل إىل احللول هلا وتطوير كل من العمل واألفراد

ايا جيب حتديد األهداف حتديدا دقيقا وجيب أيضا التوفيق والتنسيق للحصول على هذه املز بني أهداف اإلدارات واألقسام واألفراد، والعناية باختيار املعايري اليت تقيس األداء، وتوفري اإلمكانات املادية والفنية وإنشاء نظام دقيق للمعلومات، وتدريب كل املديرين واملوظفني،

املتبادلة للمنظمة واألفراد، وتوفري قدر كبري من املوضوعية عند تقومي وترويج مفهوم املصلحة لدفهم لبذل املزيد من اهودات ) املادية و املعنوية(األداء وقياس النتائج وإمداد العاملني باحلوافز

.ألداء أعماهلم، وحتقيق األهداف اليت يشتركون يف حتديدها

.27ص ،مرجع سابق ،ي ، سعيد يس عامر محمد عبد الوهاب عل 1

35

III. اإلداريالتجربة اليابانية يف التنظيم

بدأ االهتمام باإلدارة اليابانية حديثا خاصة منذ بداية الثمانينات ويرجع هذا االهتمام إىل النجاحات اهلائلة اليت حققتها منظمات األعمال اليابانية منذ اية احلرب العاملية الثانية إىل يومنا

األمر الذي أدى إىل زيادة هذا، من حيث جودة املنتجات وحجمها وإنتاجية األفراد فيها، .قدرا على غزو أسواق العامل مبا فيها األسواق األمريكية و األوروبية

1:وإنّ من أهم العناصر اليت سامهت يف بروز اإلدارة اليابانية

األسلوب املميز يف إدارة العنصر البشري يف املنظمات اليابانية من حيث اختياره و تدريبه و - أدى احلياة، و حىت العناية به بعد الوصول إىل سن التقاعد، كذلك يف كيفية احملافظة عليه م

تقييمه و رقيه الوظيفي حيث يتقدم الفرد يف عمله ببطء مع االطمئنان الكامل إىل انه لن تضيع .عليه الفرص الوظيفية و انه لن يستغين عنه

أن دوره ووظيفته من أسلوب عمل الفريق حيث يشعر العامل بأنه عضو يف الفريق أوال و - ب .خالل فريق العمل ذلك

أسلوب املشاركة يف اختاذ القرار و بالتحديد اختاذ القرارات على املستويات الدنيا، ومن مث - ج .رفعها على املستويات العليا ليقوم بالتدقيق و الرقابة عليها

االحتفاظ ا أو توفر املعلومات و املشاركة يف استخدامها بني مجيع أفراد املنظمة و عدم-داحتكارها من قبل أي فرد أو جمموعة و يساعد يف ذلك توفر خدمات وعالقات جيدة بني أفراد

.املنظمة ويف خمتلف الدوائر الشعور اجلماعي باملسؤولية عن العمل الذي يقوم به الفرد و هذا نابع من نظام القيم السائد -و

.يف اتمع الياباين

WILLIAM OUCHI وليام أوتشيوعلى يد عامل اإلدارة الياباين 1981يف عام

: واليت اتصفت بـ Zظهرت نظرية .التوظيف أو العمل الدائم للعامل بنفس املؤسسة -1 .بطئ التقييم و الترقية -2 .نقل املوظف داخل نفس مستواه اإلداري من وظيفة ألخرى -3

.58فؤاد الشيخ سالم و آخرون، مرجع سابق، ص 1

36

.اليت تسعى املؤسسة لتحقيقهااألهداف ضرورة اتفاق املدراء يف املنشأة على جمموعة -4 .اختاذ القرارات من خالل املشاركة و اإلمجاع -5 .املسؤولية الفردية عند تنفيذ القرارات -6 .اعتماد السلطة غري الرمسية و تنميتها -7 1.املنظمة تشبه العائلة من ناحية عالقات العاملني ببعضهم البعض -8

، باختالف أزمتها وبيئتها، اليت أثرت ويف األخري،لقد قمنا باستعراض مدارس خمتلفة الرصيد املعريف للتنظيم اإلداري، ومن مثّ اإلطار النظري السوسيولوجي للتنظيم، ومستقبال تأيت

.أساليب جديدة تعطي ثراءا أكرب هلذا الرصيد

.57 فايز الزغبي و محمد إبراهيم عبيدات، مرجع سابق، ص 1

37

تمهيد I-أهمية وأهداف التوظيف

II- مصـــادر التوظيــف المصادر الداخلية-1 المصادر الخارجية-2

III- معاييــر التوظيـف

IV -فـراءات التوظيـ إج

38

متهيـد

إن املنظمات، وإن اختلفت أشكاهلا أو طبيعتها، تتطلب طاقات بشرية، واليت تتمتع امبستويات عالية من الكفاءة املهنية واجلدارة يف العمل، حمققة بذلك أهداف منظما.

فأداء املنظمات الكفء يبدأ بتوفري الكفاءة املهنية وحسن االختيار واالستثمار يف بناء القدرات البشرية، فاملوظف يشكّل مكونا هاما بالنسبة لكل العمل، فهو مبثابة األصل الثابت

.األكثر قيمة

فهو يعبر عن عملية استقطاب فالتوظيف يعترب من الوظائف املهمة لتسيري املوارد البشرية ألكفأ العناصر وأجدرهم، إلمكانية تقدمي أداء جيد، فهذه العملية تتطلب دراسة مسبقة ودقيقة

فاالختيار املهين هو انتقاء " للمصادر املختلفة اليت ميكن أن حنصل منها القوى العاملة املطلوبة .1"نتاج بأقل طاقة ممكنة أصلح األفراد مبهنة معينة حىت يستطيع إعطاء أكرب إ

I.أمهية و أهداف التوظيف

للتوظيف أمهية كبرية مرتبطة أساسا مبستقبل املنظمة وكذا مستقبل املوظف، ومن مثّ :اتمع، وميكن إظهار تلك األمهية كالتايل

.ظمةحصول املنظمة على يد عاملة كفأة واليت تضمن من خالهلا السري احلسن لتلك املن -1االرتقاء باملنظمة من الناحية االجتماعية واالقتصادية، وهذا عن طريق التحفيز والترقية -2

.للموظفني، وبالتايل ضمان استقرار وضعيتهم داخل املنظمةتطوير العالقة اإلنسانية بني املوظف ورؤسائه عن طريق اشتراك كل أفراد املنظمة يف زيادة -3

.التخطيط السليم جلميع املستوياتمردودها، وذلك بالعمل املشترك و . ملسايرة التطورات اليت حتدثها املنظمات تتطلب وجود موظفني أكفاء ومؤهلني -4 . التخفيض من نسبة البطالة، خاصة العناصر اليت مستوياا التعليمية املقبولة -5

: للتوظيف أهداف متعددة وجوهرية داخل املنظمة وتتمثل فيما يلي .سة أو املنظمة وتطويرهاتنمية املؤس - 1 .وضع التقنيات من أجل احلصول على أفضل املترشحني وأكفئهم - 2

.371 ص، 1978، مكتبة لبنان، بيروتمعجم مصطلحات العلوم اإلدارية،: أحمد زكي بدوي 1

39

.التقدير املستمر واجليد الحتياجات املنظمة من القوى العاملة - 3على الفرز وتوظيف املترشحني القادرين على إمتام العمل املكلفني به جبدارة والتالئم القدرة - 4

.مع القدرة التغريات الطارئةصول إىل درجة اإلشباع األمثل حلاجات األفراد وتأكيد الفرص لتنمية القدرات الذاتية الو - 5

.وكفاءم .تشجيع مبدأ إشراك العاملني يف عملية اختاذ القرار - 6 .ربط أهداف املؤسسة باألهداف الشخصية للعاملني وتشجيعهم لتحقيقها - 7

II.مصادر التوظيف

ة للمصادر املختلفة اليت ميكن احلصول منها على يقتضي تعيني األفراد، ودراسة دقيق القوى العاملة املطلوبة، والشك أنه ال يتيسر ملعظم املؤسسات استخدام مجيع املصادر، ضف إىل ذلك أن قيمة املصدر الواحد ال تبقى ثابتة بل ختتلف من مؤسسة إىل أخرى ومن وقت آلخر،

سة استخدامها، ومن بني املصادر اهلامة للحصول ومن مثّ فإن اختيار املصادر اليت ميكن للمؤس :على األفراد جنـد ما يلي

املصادر الداخلية – 1

، وهو احلصول على أفراد داخل املنظمة لشغل املناصب يسمى كذلك التوظيف الداخلي نظمة حبيث يتفق معظم الباحثني أن األولوية يف التوظيف للموارد الداخلية، وتلجأ امل الشاغرة،

هلذا األسلوب يف حالة الوظائف اإلشرافية، أو الوظائف اليت حتتاج إىل خربات ال توجد خارج . املنظمة أو يصعب العثور عليها

ويف احلياة العملية يتم احلصول على األفراد املناسبني من داخل املنظمة بإحدى الطرق 1:التاليةعلنة لكافة العاملني، وتصمم على شكل خرائط تكون خطة الترقية واضحة وم: الترقية -أ

ترقية، يوضح فيها الطرق واإلجراءات اليت ينبغي إتباعها للترقية والتقدم من الوظيفة الدنيا إىل الوظيفة األعلى، ولكي تتحقق برامج الترقية األهداف املرجوة منها، فإن عملية االختيار البد أن

. على مجيع العاملني تفهمها والتعرف عليهاتركز على أسس موضوعية وعادلة، يسهل

.153، ص 2002، كلية التجارة، اإلسكندرية، تجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشريةاال: صالح الدين محمد عبد الباقي 1

40

قد يتم تطبيق سياسة التوظيف من داخل املؤسسة عن طريق النقل :النقل والتحويل -بالداخلي للموظف من وظيفة إىل وظيفة أخرى، واهلدف من ذلك قد يكون خللق توازن يف عدد

.العاملني باإلدارات املختلفة

سابقاا يف أنها ليس من الضروري أن تتضمن عملية النقل وختتلف هذه الطريقة عن . زيادة يف األجر أو املسؤولية أو السلطة

قد تلجأ بعض املؤسسات إىل إتباع سياسة توظيف املوظفني :املوظفون السابقون -جالسابقني، على أساس أم موظفون من الداخل، وهناك سياسة أخرى قريبة الشبه من هذه

وهي سياسة توظيف أبناء العاملني، وعيوب هذه الطريقة هي احلد من قدرة اإلدارة السياسة قد تكون تنظيمات غري رمسية تقوم ، أو على اختيار عناصر بشرية ذات كفاءة عالية من اخلارج

.على أساس القرابة والعالقات الشخصية

مزايا وعيوب اليت حتققها : ملصادر الداخلية كالتايلوتتمثل املزايا اليت تتحقق من جراء ا

الشعور باستقرار العمل وخلق جو يسوده الرضا العام، وذلك نتيجة معرفة وإدراك األفراد * 1.لسياسات وبرامج وأهداف املنظمة اليت يعملون ا، وبالتايل زيادة درجة انتمائهم هلا

والترقي للعاملني، إضافة خلق قدر أكرب من احلوافز لدى العاملني، ومن مثّ خلق فرص التقدم * .إىل ختفيض تكلفة البحث واالختيار والتعيني

وضوح املستقبل الوظيفي أمام العاملني، واالستفادة من خربات العاملني ومعرفتهم بطبيعة * 2.وظروف العمل

وعلى الرغم من املزايا املذكورة فإن هناك من يوجه انتقادات لسياسات شغل الوظائف 3: طريق املصادر الداخلية، وعادة ما تدور هذه العيوب حول ما يليحصرا عن

سد األبواب يف إتباع سياسات تطعيم املنظمة باألفكار واملهارات اجلديدة، واليت ميكن * .احلصول عليها من املصادر اخلارجية

.164، ص مرجع سابق : سليمان خليل الفارس و آخرون 1 .165مرجع سابق،ص. صالح الدين محمد عبد الباقي 2 .165مرجع سابق ،ص : سليمان خليل الفارس و آخرون 3

41

والترقية، اعتقاد بعض األفراد العاملني بأن اإلدارة تتبع سياسات متحيزة يف أساليب النقل* وخباصة يف احلاالت اليت يتعذر فيها وجود معايري دقيقة لسياسات النقل والترقية مما قد خيلق لدى

.هؤالء األفراد شعورا بعدم الرضا

املصادر اخلارجية– 2

إن املنظمة ال تستطيع أن تكتفي باملصادر الداخلية فقط، ألا ستحتاج يف وقت ما إىل للجوء إىل املصادر اخلارجية للحصول على بعض األفراد ذوي الكفاءات اخلاصة، دعم جديد، وا

ويف غاية األمهية وذلك رغبة يف مقارنة املترشحني فاالستفادة من هذه املصادر أمر حيوي،الداخليني واخلارجيني هلدف نوعية التوظيف، وكذلك يكسب معلومات نسبية حول مستوى

.الداخلية، ورغبة يف إثراء اإلمكانات الداخليةاملهارات اخلارجية مقارنة ب

وهنا سنقوم بذكر أهم مصادر العرض اخلارجي للقوى البشرية، قد تعتمد عليها املؤسسة :للحصول على احتياجاا من العاملني

ميكن للمنظمة احلصول على مواردها البشرية، من خالل األفراد : التقدم املباشر للمنظمة -أن يتقدمون هلا بصفة مباشرة أو عن طريق الربيد بغرض طلب الوظيفة، حيث تقوم املنظمة الذي

باالحتفاظ ذه الطلبات واملتضمنة بيانات كاملة عنهم، مث يتم تصفيتها طبقا للتخصصات 1.املوجودة، مث تتصل بأصحاا عند احلاجة إليهم، حيث جتري عليهم إجراءات االنتقاء

إلعالن عن املناصب الشاغرة مع إعطاء فكرة عن الوضعية ومواصفات العامل، ا : اإلعالن –بمن أهم املصادر اخلارجية للحصول على األفراد الالزمني لشغل الوظائف اخلالية، وقد "فيعترب

زادت أمهية االعتماد على اإلعالن بعد أن ارتفعت نسبة التعليم وانتشرت وسائل االتصال اإلعالن يف الصحف العامة أو االت املخصصة الجتذاب أفضل اجلماهريية ، وقد يتم

2"األشخاصوهناك بعض املنظمات اليت تلجأ لإلعالن الداخلي بامللصقات و اللوحات اإلعالمية،

.وتلجأ أيضا لإلعالن من خالل الراديو والتلفزيون

.167 نفس المرجع ، ص 1 .156الدين محمد عبد الباقي، مرجع سابق، ص صالح 2

42

ية تشرف عليها فاملكاتب العمومتنقسم إىل نوعني، و:وكاالت ومكاتب التوظيف –جاحلكومة، دف إىل إجياد منصب عمل لكل من يتقدم بطلب هلا وذلك بالتنسيق مع املؤسسات، حيث تقوم هذه املكاتب بتسجيل بيانات طاليب العمل مقابل إجياد مناصب هلم 1.تتوافق مع ختصصام، وهي تعمل باان وهي تعترب مهزة وصل بني املؤسسات وطاليب العمل

أما النوع الثاين فهي املكاتب والوكاالت اخلاصة، فهي تقوم بنفس العمل الذي تقوم به الوكاالت العمومية فهي تابعة للجماعات أو األفراد خواص تعمل كوسيط بني طالب العمل واملؤسسات، كما تقوم كذلك جبذب األفراد من خالل اإلعالن يف الصحف واالت

. والدوريات املتخصصة

فتعد املؤسسات التعليمية ومراكز "وهي من املصادر املباشرة، :اجلامعات و املدارس –د 2"التدريب املهين واإلداري مصدرا خارجيا مهماّ يف اختيار وتعيني األفراد املناسبني

حترص املنظمات على تنمية عالقات جيدة بينها وبني اجلامعات بقصد استقطاب الشباب، كما ل الدراسات العليا، كما يتم اختيار الكثري من العاملني اجلدد من واقع تساعدهم على متوي

.التوصيات اليت يقدمها أساتذة اجلامعة بشأم

يربز هذا املصدر يف استقطاب املرشحني خاصة يف املستويات الدنيا : النقابات العمالية–هـتصال بينها وبني حيث أا تتحكم يف املعروض من العمالة عن طريق اال من الوظائف،

على أن يتم التعيني من بني أعضاء النقابات فقط، واليت تفرض برامج التلمذة "املؤسسات باإلضافة إىل املنظمات املهنية واملتمثلة يف اجلمعيات واليت تقوم بتأهيل 3"الصناعية على أعضائها

.الوظائف األخرىللعمل يف جماالت معينة كالسياقة وأعضائها

خالل ما سبق جند أن اخلطوات املتبعة يف مصادر التوظيف بالنظر إىل فعاليتها جندها من ذات فعالية كبرية، ولكن إذا قورنت باألمر الواقع فنجد هناك نقص واضح من هذا اجلانب نظرا

. للعراقيل والعوائق اليت جتدها بعض املؤسسات يف إيصال ذلك إىل اتمع

.139 ،ص 1993 ، دار مجدالوي ، عمان ، إدارة األفراد في منظور كمي و العالقات اإلنسانية: مهدي حسن زويلف 1 .166 ع سابق ، صجمرال: سليمان خليل الفارس و آخرون 2 .137مرجع سابق ، ص : مهدي حسن زويلف 3

43

III. معايري التوظيف

وهي تعبر عن تلك اخلصائص واملواصفات واملؤهالت العلمية واالستعدادات البدنية والشخصية، اليت جيب توافرها يف الشخص الذي يوكل إليه القيام بالعمل، وتستمد هذه اخلصائص واملواصفات من حتليل الوظائف بغرض احلصول على مستويات عالية من األداء لتلك

:هذه املعايري املعمول ا جندالوظائف، ومن أهم

بيانات تتعلق بالتأهيل العلمي، كنوع التعليم الذي "هو عبارة عن : املستوى التعليمي–1 املدارس أو اجلامعات اليت درس ا، وتاريخ و املؤهالت الدراسية اليت حيملها، وحصل عليه،

.1"تقديراحلصول على هذه املؤهالت الدراسية ودرجات النجاح أو ال

األفراد الذين لديهم خربة سابقة بالعمل الذي تفضل معظم املنظمات : اخلربة السابقة– 2 سيلتحقون به، ألن هذه اخلربة جتعل العمل سهال، كما أا تعترب مؤشرا إلمكانية جناح الفرد يف

2".لعملعمله، وميكن قياس مستوى اخلربة بعدد السنوات اليت مارس فيها الفرد نفس ا

مدى "ا وجود صفات صحية وجسمانية مثال ذلك يقصد: الصفات البدنية– 3 ، 3"تناسب صحته العامة مع ظروف أداء الوظيفة، وكذلك عدم خلق املتقدم من أمراض معينة .وهناك بعض املؤسسات كالطريان أو الفنادق مثال تتطلب مستوى من مجال كشرط للتعيني

جمموعة من الصفات الشخصية اليت تشري إىل منط عن فهي عبارة: فات الشخصية الص– 4 مثال ذلك االسم والسن واجلنس ومكان امليالد، واحلالة االجتماعية، وهذا يف " شخصية الفرد،

، باإلضافة إىل هذه الصفات اليت تعترب 4"حالة إن كان متزوج أو غري متزوج وعدد األوالد .قلية تتمثل يف قدرة الذكاء وحسن اللفظ وسرعة احلسابأساسية، هناك صفات ع

.165مرجع سابق، ص : عبد الباقي صالح الدين محمد1

.155، ص 1995، مركز التنمية اإلدارية، اإلسكندرية، إدارة الموارد البشرية: أحمد ماهر 2 .165 صالح الدين محمد عبد الباقي، مرجع سابق، ص 3 .165 نفس المرجع، ص 4

44

IV. إجراءات التوظيف

خطوات، وقد تكون تلك اإلجراءات بسيطة و إن عملية االختيار متر بعدة مراحل أوسهلة، وقد تكون شائكة ومعقدة وهذا راجع إىل حجم وطبيعة املنظمة، فهذه العملية تعترب

شحني، واختيار األفضل منهم من النواحي العلمية والفنية والسلوكية، كخطوة لتصفية املتر-CROZET كروزيت دانيالو MARTORY- BERNARDماغتوغي بغناغدحيث يقول

DANIEL ": إن اختيار الفرد له أمهية قصوى يف جماالت التصنيع، ويف نفس الوقت جيب املعرفةوطه ومطالبه، ومن يصلح للقيام ذا العمل الدقيقة ملسؤوليات العمل وواجباته وصالحيته وشر

.1"على الوجه األكمل

فهناك بعض املنظمات تطبق كل اخلطوات، يف حني هناك البعض منها تطبق بعضها فقط، كما خيتلف ترتيب هذه اخلطوات من منظمة ألخرى أو لوظيفة ألخرى، وفيما يلي نتناول

:اخلطوات املستعملة يف اختيار األفراد

يعترب طلب التوظيف من أهم املصادر الواجب الرجوع إليه :طلب التوظيف – 1 منوذج مصمم من قبل املنظمة الطالبة، ميكنها "للحصول على معلومات أولية عن املترشح، فهو

املؤهالت، من احلصول على معلومات أولية وضرورية عن جوانب شخصية للمتقدم للعمل مثل .2..." امليولاخلربات، العمل،

فهذه املعلومات متهد الطريق الستخدام مقاييس االختبار للقدرات، وتساعد يف عملية .االختيار وخاصة أين يكون عدد املتقدمني كبريا

فهي تعترب خطوة أساسية الختيار الكفاءات للمؤسسة، والغرض منها : املقابلة األولية – 2 أساسية لقبول املتقدم للعمل فهي ستقرر استبعاد بعض األفراد التأكد من توفر شروط "هو

فهي مقابلة قصرية ، 3"واإلبقاء على البعض اآلخر لكي يستمروا يف خطوات االختبار الالحقةمع املرشح للوصول إىل حتديد سريع الحتمال صالحيته أو عدم صالحيته، فهي تتضمن أسئلة

لعمل وتاريخ ميالده ودرجة تعلّمه وكذلك حالته منصبة على معرفة مكان إقامة املتقدم ل .االجتماعية

1 MARTORY (B) et CROZET (D) :OP.CIT, P.35

.169مرجع سابق ، ص : و آخرون سليمان خليل الفارس 2 .139 مهدي حسن زويلف ، مرجع سابق ، ص 3

45

ألا الوسيلة املوضوعية تعترب هذه اخلطوة من أهم مراحل عملية التوظيف :االختبارات – 3 لالختيار على أساس اجلدارة والصالحية دون تأثر بالنواحي الشخصية واالجتماعية والبعد عن

بذلك حتقق عمليات االختبار أهدافها يف حتديد أفضل املتقدمني التحيز واحلجابات الشخصية، و .يف ضوء متطلبات واحتياجات الوظيفة

فهي تلعب دورا هاما يف التنبؤ بأداء الفرد يف الوظيفة مستقبال، ولكن ال ميكن االعتماد تتنوع حسب رة،عدد االختبارات املتوف"عليها مبفردها يف احلكم على صالحية الفرد للوظيفة،

، وهي اختبارات نفسية تقنية واختبارات الذكاء والقدرات واختبارات حةامليادين املطرو 1"الشخصية واالختبارات امليول للعمل

فينبغي على اإلدارة أن تأخذ يف اعتبارها حدود استخدام االختبارات يف جمال االختبار 2:ومنها مايلي

عناصر املفاضلة وال ميكن االعتماد عليها فقط يف اختاذ قرار أن االختبارات تعترب أحد .التعينيأن االختبارات تصلح لقياس قدرات ومستوى املهارة احلالية للشخص وال ميكنها قياس

.مقدار إجنازاته و جناحه يف وظيفته يف املستقبل .امهاأن فعالية االختبارات وجناحها يتوقف على دقة أمانة املشرفني على استخد

إلجراءات ةتعترب من الوسائل األكثر شيوعا يف مجع املعلومات الالزم :املقابالت -4 .االختيار، فهي تتجه بصورة مباشرة حنو التعرف على الفرد وخصائصه الشخصية

وسيلة للحصول على حقائق من "فاملقابلة دف إىل تبادل املعلومات بني الطرفني ، فهي لق بشخصيته، خربته، مؤهالته، قدرته، ميوله ودوافعه ووجهات نظره حول تتعحاملترش

من أنّ اجلوانب ، والتأكد3"موضوعات وجوانب يثريها الشخص أو اللجنة املعنية باملقابلة .أو تسليط الضوء والتدقيق أكثر يف اجلوانب اليت مازالت غامضة املصرح ا تتوافق،

الوظيفة مناقشة اإلدارة يف نوع العمل الشاغر، وشروط العمل إن املقابلة تتيح لطالب وظروفه، وماهية السياسات اليت تطبقها جتاه العاملني ا فيما يتعلق بالتأمني واملعاش واخلدمة

1 DIMITRI (W) : Ressources humaines, Edition d’Organisation, Paris, 2003, P66.

.170مرجع سابق، ص : صالح الدين محمد عبد الباقي 2 .170مرجع سابق، ص : سليمان خليل الفارس و آخرون 3

46

الطبية واالجتماعية وفرص التقدم املتاحة له وفرص الترقية، ومقدار األجر وساعات العمل، وما .1"ليت يهمه معرفتها قبل أن يقبل العملإىل ذلك من املعلومات ا

وميكن تقسيم املقابالت اليت جتريها اإلدارة اليت ختتلف باختالف الغرض، إىل مقابلة حتليل .للمنصب وهناك مقابلة التوظيف، وهناك مقابلة تفسري األداء

املة للمقابل ليجمع ما وهي مقابلة مهيكلة، ويترك فيها احلرية الك:املقابلة غري املوجهة - أيشاء من البيانات وللمتقدم للعمل حرية كبرية يف اختيار املوضوعات اليت يريد التحدث فيها، ويعاب على هذه الطريقة عدم صالحيتها للتمييز الدقيق بني األفراد الصاحلني وغري الصاحلني

.2" لإلنسانللعمل، الا ال تتبع ترتيبا سليما يف األسئلة مع التفكري املنطقي

ذلك من خالل حتديد ويسبق املقابلة ختطيط وترتيب لنوعية األسئلة :املقابلة املوجهة – بوهي دف للتعرف على صفات وخصائص حمددة يف الفرد وذات أمهية "االطار العام للمناقشة،

.3"كبرية يف التنبؤ باحتماالت جناحه أو فشله يف العمل

يقة أنها جامدة، التساعد املقابل أو أعضاء اللجنة املقابلة على إقامة ويعاب على هذه الطر عالقات ودية مع طالب العمل، كما تقلل من قدرة املقابل على التركيز يف دراسته شخصية

.املترشح

فهي مرحلة دف إىل التأكد من صالحية املترشح للوظيفة من الناحية : الفحص الطيب -5املتقدمني يتم بواسطة جهات طبية متخصصة كاملستشفيات واألطباء الطبية، فالكشف على

: املتخصصني، وأهم ما ميكن التأكد منه )عامة( سالمة اجلسم واألعضاء -1 )صدرية (الكشف على القلب -2 . رشح بأي أمراض عصبيةت عدم إصابة املمنالتأكد -3 . ضغط الدمس قيام بتحليالت الدم و قيا-4

.178مرجع سابق، ص : دين محمد عبد الباقي صالح ال 1 .179 نفس المرجع ، ص 2 .171مرجع سابق، ص : سليمان خليل الفارس و آخرون 3

47

رحلة الفحص الطيب خيتلف ترتيبها من مؤسسة ألخرى تبعا لطبيعة نشاط املنشأة، فم وأيضا لطبيعة الوظيفة والواجبات املنوطة ا، فاحلالة الصحية اليت قد يتمتع ا الفرد متكنه من

.أداء العمل بنجاح

ه يكون مؤهال بعد أن مير الفرد يف كل اخلطوات اليت سبق ذكرها، فإن: التعيني و اإلدماج -6ومع ذلك فإن إمتام هذه اخلطوات ال يكسب املتقدم "على الوظيفة اليت تقدم ألجلها، للحصول

، فهي تقوم بإعداد 1"حق التعيني فيها إّآل بصدور قرار التعيني من السلطة اإلدارية املختصةك حسب مشروعات قرارات التعيني ومن مثّ املوافقة عليها من قبل أعلى سلطة إدارية وذل

وقد تقوم إدارة األفراد بعد ذلك باستكمال بعض املعلومات " القوانني واألنظمة املعمول االضرورية لشرعية التعيني وتقومي األشخاص الستالم العمل وتعريفهم بالقواعد واألنظمة العامة

2"املعمول ا يف املنظمةاختاذ القرار النهائي بالتعيني، ولكن ويكون من اختصاص املدير العام أو رئيس املؤسسة

بشرط أن يلتزم بالتوصيات اليت أعدا إدارة املوارد البشرية واليت توصلت إليها على أساس وتنص أغلبية لوائح العمل أن يوضع الشخص ."موضوعي ومن خالل مراحل االختيار السابقة

رر صالحيته النهائية من خالل فترة املعني حتت االختبار ملدة معينة من تاريخ تسلّمه للعمل، وتق 3"االختبار، فبذلك يعترب االختبار النهائي ملدى توافق الشخص مع الوظيفة

بعد اختبار املوظف اجلديد واختاذ قرار تعيينه ، يقدم املوظف اجلديد لزمالئه يف القسم أو نفسية الفرد يف أيامه االوىل يف االدارة اليت يعمل ا، فهذه اخلطوة مهمة لألثر الذي تتركه يف

العمل، ذلك أنه يكون يف هذه الفترة متخوفا من العمل، وال يعرف بالضبط واجباته فينبغي تقدمي املوظف اجلديد إىل رئيسه املباشر الذي يقوم بدوره بتقدميه إىل " ومسؤولياته

إجناز وظيفته ،مع زمالئه الذين سيعمل معهم، وعليه أن يوضح له تعليمات القسم وكيفية أو أن يتلقي ذلك من خالل نظام الزمالة أو نظام 4" تعهده بالعناية و اإلرشاد من وقت آلخر

.الرعاية عن طريق أحد العاملني القدامى يف املنظمةمن خالل ما ذكرناه سابقا فإن التوظيف وماله من إجراءات هي من األمهية مبا كان، وال

.لوب منها واختيار سياسة توظيف حسنة تساعد يف استمرارية وبقاء املنظمةميكننا إقصاء أي أس

.147 مهدي حسن زويلف، مرجع سابق، ص 1 .175مرجع سابق، ص : فارس و آخرونال سليمان خليل 2 .193،194 صالح الدين محمد عبد الباقي، مرجع سابق، ص ص 3 .584، ص 1999 الدار الجامعية، اإلسكندرية، إدارة األعمال، مدخل وظيفي،:ميل أحمد توفيق ج 4

48

تمهيد

I-التكويــن أهميـة التكوين-1 أنـواع التكوين-2 خطوات التكوين-3 طـرق التكوين-4 مبـادئ التكوين-5 أهـداف التكوين-6 معوقات ومشكالت التكوين-7

II- الترقيــــة ية أنواع الترق-1 أسس ومعايير الترقية-2 شروط الترقية-3 أهداف الترقية-4

49

دـمتهي

إن التطورات الكبرية والتغريات اليت مست كل املستويات داخل املؤسسة سواء كانت واليت حتمل معها متطلبات جديدة من جتديد للمعارف وتطوير اقتصادية أو ثقافية أو تكنولوجية،

حيث عملية التكوين اليت تقدم إجابات هلذه البد من مواكبتها والتأقلم معها،للقدرات، فكان السرعة والكفاءة، التأهيل، التخصص، من أجل تفادي اهلوة اليت قد توجد بني املتطلبات كالدقة،

املوظفني ومتطلبات منصب عملهم، وهذه العملية تسمح هلم بتحقيق طموحام وأهدافهم وهذا ما سنركز عليه هذا ة وتطوير أنفسهم للتقدم والرقي إىل مراكز أفضل،املتمثلة يف تنمي

: الفصل

I. التكوين

أمهية التكوين-1

يعترب التكوين كأحد اإلجراءات اليت هلا دور يف فعالية التنظيم وكفاءة الفرد يف املؤسسة، لتحقيق أهداف املؤسسة، أي هو كاستثمار للمؤسسة والفرد على حد السواء، وهو وسيلة

كما يساهم يف رفع فاعلية االتصاالت "إنما هو وسيلة النتظار األهداف، وليس غاية،واالستشارات الداخلية ويساعد على انفتاح املؤسسة على اتمع اخلارجي من جهة وتساعد

وتطوير وتزيد من دافعية أدائهم األفراد يف فهمهم للمؤسسة واستيعام لدروسهم فيها، .1"املهارات

فعملية تكوين املوارد البشرية من املهام ذات األمهية البالغة يف املؤسسة حيث تسعى إىل النهوض باإلنتاج من حيث الكم والنوع وختفيض عدد احلوادث، إضافة إىل ختفيض من حدة "

عرفة واملهارة للشعور اإلشراف ورفع الروح املعنوية لدى الفرد من حيث االكتساب املزيد من امل 2".باألمن واألمهية

.52، ص 2000، دار صفاء ، عمان ، 1ط ، إدارة الموارد البشرية: نظمي شحادة وآخرون 1 .323، 320 ، ص ص 1979وكالة المطبوعات الجامعية ، الكويت ، ، إدارة الموارد البشرية: محمد ماهر عليش 2

50

أنواع التكوين-2 حتديد األنواع املناسبة للتكوين يف املنظمة، يتم حسب طبيعة نشاطها واألهداف املرجوة

:من العملية التكوينية، ونذكر منها

1: التكوين يف املراحل األوىل من التوظيف -أالتكوين الذي يعمل على حتضري املوظفني اجلدد للتكيف مع أهداف فهو : التوجيه العام -1

ومسؤوليات املؤسسة اليت يعمل ا، وعن مكانه يف اهليكل التنظيمي العام، كما يتضمن اإلجابة .ع األسئلة اليت يرغب املوظف اجلديد يف احلصول عليهايعلى مج

جيهي العام ويتضمن واجبات يأيت بعد التدريب التو:التكوين التخصصي االبتدائي -2 .وتعليمات ومسؤوليات وخصائص الوظيفة اليت سوف ميارسها املوظف

وهو التدريب الذي حيصل عليه املوظف من الرؤساء يف : التكوين أثناء تأدية اخلدمة -3 .العمل، ويتم ذلك بالتوجيه املستمر من الرؤساء إىل املرؤوسني أثناء تأدية العمل

: ملراحل املتقدمة من التوظّفالتكوين يف ا -ب

وهذا حينما يكون هناك أساليب عمل وتكنولوجيات :التكوين بغرض جتديد املعلومات-1وأنظمة جديدة، يلزم األمر تقدمي التكوين املناسب لذلك بغرض جتديد املعارف واملهارات حىت

2.م مع تقنيات العمل اجلديدةءتتالوهو الذي يلزم إلعداد الفرد لتوىل وظيفة جديدة أو : قلالتكوين بغرض الترقية أو الن -2

3.للقيام بواجبات ومسؤوليات جديدة

: التكوين حسب الوظائف املختلفة -ج

وهذا النوع من التكوين حيوى التكوين املهين والفين الذي تقوم به املؤسسات دف دهم على األداء اجليد ألعماهلم الفنية تنمية املهارات اليدوية وامليكانيكية للعمال اليت تساع

واملهنية، وزيادة على ذلك التكوين التخصصي اإلداري منه والقيادي دف تقلّد املناصب .اإلدارية اليت تساعد على انتظام العمل

.218مرجع سابق، ص :صالح الدين محمد عبد الباقي 1 .323مرجع سابق، ص : أحمد ماهر 2 .226مرجع سابق، ث : صالح الدين محمد عبد الباقي 3

51

خطوات التكوين -3 : تتكون اخلطوات من املراحل التالية

واليت تتعلق بتطوير املعارف واملعلومات لدى " حتديد االحتياجات التكوينية ":املرحلة األوىل •إضافة إىل تطوير سلوكهم وطريقة تعاملهم مع بعض العاملني وتطوير مهارام وقدرام،

1.املرؤوسنيويقصد به ترمجة األهداف إىل موضوعات تكوينية " تصميم الربامج التكوينية ":املرحلة الثانية •

استخدامه بواسطة املكونني يف توصيل موضوعات األسلوب الذي سيتم وحتديد املنهج أو 2.التكوين إىل املتكونني

واليت تشتمل على إعداد اجلدول الزمين للربامج " تنفيذ الربامج التكوينية ":املرحلة الثالثة • املتابعة اليومية مثوتنسيق التتابع الزمين للربامج واملوضوعات وجتهيز وإعداد مكان التدريب

3.دربنيللمتدربني واملويتم ذلك من خالل تقييم أداء املتكونني وتقييم " تقييم الربامج التكوينية ":املرحلة الرابعة •

4.رأيهم حول إجراءات وظروف التكوين

: طرق التكوين -4هناك طرق متعددة للتكوين ميكن أن يتحقق ا األهداف املوضوعة لرباجمه، فاستخدامها

لى قدرات القائمني على التكوين وعلى قدرات عوإليها طلوب الوصول يعتمد على األهداف املاألفراد الذين يتلقون التكوين وعلى الوقت املمنوح لذلك بأقل تكاليف ومن هذه الطرق ما يتم

.داخل املؤسسة ومنها ما يتم خارجهالعمل والتحكم يف تقدمي املعلومات واملعارف واملهارات الالزمة ألداء ا" تعين فالطريقة األوىل-أ

الوظيفة أو األعمال اجلديدة ضمن الظروف الداخلية الواقعية للمؤسسة واليت هو معتاد عليها، ففي هذه الطريقة قد يكون املتكون 5"وسوف يؤدي فيها أيضا نشاطاته اجلديدة بعد التكوين

ة معدة خارج مواقع العمل يف أماكن خاص(حتت إشراف إما شخص أوجهة داخلية أو خارجية مبعىن حتت إشراف عامل قدمي أو رئيس مصلحة يف نفس مكان العمل أو مشرف ) لذلك

.226مرجع سابق، ص : صالح الدين محمد عبد الباقي 1 .32مرجع سابق، ص : أحمد ماهر 2 .227بق، ص مرجع سا: صالح الدين محمد عبد الباقي 3 .321 – 320مرجع سابق، ص ص : أحمد ماهر 4 .150 ، ص 2003دار المحمدية العامة، الجزائر، ، إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيم: ناصر دادي عدون 5

52

ومن الشروط األساسية اليت البد من توفرها لضمان "خارجي وهذه الطريقة تتم بأقل تكلفة، جناح هذه الطريقة وهي أن يلّم الرئيس إملاما تاما بطبيعة العمل ومطالبه وإميانه بأمهية التدريب

1".االقتناع بفوائده و

وهي التكوين خارج املؤسسة واليت تتم بإمكانيات خمتلفة كاحملاضرات أما الطريقة الثانية-بواحملاكاة أو املناقشات، والتطبيقات العملية، املباريات اإلدارية، املؤمترات، الندوات، التنقل بني

تتطلب توفري الوسائل املادية والبشرية إخل، وهي تعترب أكثر تكلفة من سابقتها، فهي... الوظائف .ألدائها، وما مييز هذه الطريقة عدم عمل املستفيدين يف املؤسسة وقت التكوين

: مبادئ التكوين -5لزيادة فعالية التكوين باكتساب الفرد املعلومات اجلديدة واملهارات املرتبطة بوظيفته،

2: معرفة وفهم مبادئ التكوين ومن أمهها هيجيب على املسؤولني واملدراء واملشرفني .جيب أن يكون لدى األشخاص اهتمام ورغبة يف التعلّم قبل قبوهلم للتكوين* .جيب أن يتناسب التكوين مع احلاجات الفردية للمتكونني* .جيب أن يتم التكوين إما بواسطة مشرف أو حتت توجيهه* .ما يستطيع الفرد تعلّمهجيب أن يتساوى معدل التكوين مع معدل * .جيب أن يكون التكوين خمططا وجمدوال ومنفذا ومقيما حسب منهج*

: أهداف التكوين -6 ختتلف أشكال التكوين باختالف األهداف اليت ترمي املؤسسة إىل حتقيقها من جهة،

لذين ستطبق فكل سياسة لكي تكون فعالة البد أن حتفّز أوالئك ا"والعمال من جهة أخرى أي جيب أن يأخذ بعني االعتبار ليس فقط احتياجات املؤسسة ولكن أيضا ما ينتظره عليهم،

:وتتلخص األهداف 3"العمال وطموحام 4:بالنسبة للمؤسسة .إعطاء األولوية لفعالية مجيع املوظفني اجلدد* .تطوير وحتسني معارف ومؤهالت وسلوكات املوظفني*

.197 مهدي حسن زويلف، مرجع سابق، ص 1 .186 -184، ص ص 1998، ةب الجامعي الحديث، اإلسكندريالمكت، وقضايامعلم االجتماع واإلدارة، مفاهي: عبد الهادي الجوهري 2

3 MATHIS (L) : OP.CIT, pp 141-142. 4 SEKIOU (L) : Gestion du personnel, Ed d’organisation , Paris , 1986 , p 292.

53

.ستمر لكفاءات واستعدادات املوظفني مع البيئة احمليطة م واليت تتغري باستمرارالتأقلم امل* .حتسني العالقات اإلنسانية والتقليص من درجة التوتر واالستقرار الوظيفي داخل املؤسسة*

:بالنسبة للعمال 1.ملهنيةفالتكوين يرتكز أساسا حول حتسني إدماج العمال وتطوير تأهيالم وترقيتهم ا* .عالقات مع فئات خمتلفة من العمال واليت متنح هلم روح اجلماعة يسمح هلم بتكوين* .يسمح بتحقيق احتياجام على كل املستويات*

: معوقات ومشكالت التكوين -7 2:توجد عدة مشكالت تؤثر وتعوق عملية التكوين من بينها

بأسلوبه للدارسني الذين يعودون من دورات معارضة الرؤساء والزمالء واملرؤوسني كل * .تكوينية عامة أو متخصصة

.عدم وجود حوافز لتشجيع التكوين* هل يبدأ بتكوين املوظف النشيط الكفء، أم يبدأ بتكوين املوظف اختيار املوظفني للتكوين،*

؟املتوسط أو الضعيف .ة أو اجتماعيةعدم رغبة العاملني يف اإلقبال على التكوين ملشاكل مادي* قد يكون الرئيس وهو احملاضر حاصال على درجة علمية أقل من الدارسني فيفقد بذلك *

.الدارس ثقته يف احملاضر .عدم منح أجهزة التكوين سلطة متابعة املتكونني*

قد يدير الرئيس العمل يف مكتبه بطرق ال تتفق مع األساليب العلمية فينقل معلوماته . وبالتايل لن يستفيد الدارسون– املتكونني –ة إىل الدارسني اخلاطئ

II. الترقية

إنّ إتاحة فرص الترقية داخل املؤسسة يعترب من األمور احملفزة لتنمية املوارد البشرية حبيث تعترب كوسيلة "أصبح رهان جناح أي تغيري يتوقف على الطاقات والكفاءات البشرية فالترقية

فالفرد حيقق مية املسار الوظيفي، وهلا دور هام يشترك فيه كل من الفرد واملؤسسة،لتخطيط وتن

1 DEGUY (M) : Politique des ressources humaines, Edition économica, Paris, 1989, pp 131-132.

.191 -190مرجع سابق ، ص : عبد الهادي الجوهري 2

54

أما املؤسسة فتحقق التوافق وبني الفرد رغبته يف النمو والترقي واالطمئنان داخل املؤسسة، . وحتصل بذلك على أداء ورضا عاليني ومن مثّ الرفع من مستوى مكانته االجتماعية1"والوظيفة

: اع الترقيةأنو -1الترقية هي عبارة عن حافز يف املؤسسة، فهي تكافئ العمال كلّما زادت مهارام

وكفاءم وطول خدمتهم فيها، وتعترب أيضا عملية نقل العامل من وظيفة ألخرى مبسؤولية وأجر خمتلفني، إضافة إىل الزيادة يف املركز الوظيفي و االجتماعي داخل وخارج

:،وتتنوع الترقية من حيث منطها وشكلها إىلاملؤسسة

من منصب أدىن إىل منصب أعلى ) العامل(يف هذا النوع يرقى املوظف :الترقية العمودية –أ يف إطار السلم اهلرمي للوظائف، حبيث يكون املنصب اجلديد أكثر صعوبة من سابقه من حيث

تنطوي الترقية على "، زيادة يف األجرة تكون مصحوبة بالاملهام والواجبات واملسؤوليات وعادتغيري يف التكاليف من عمل يف املستوى األدىن إىل عمل آخر يف املستوى األعلى داخل التنظيم

2"قية الزيادة يف األجر ويف املركزوتصاحب التر

حبيث يرقي العامل يف هذا النوع من الترقيات خيتلف عن النوع السابق، :الترقية األفقية بالفئة املهنية اليت يتواجد فيها أي انتقال العامل من وظيفة ألخرى يف نفس املستوى من نفس

حيث درجة الصعوبة، املسؤوليات واملهام والواجبات ويصاحبها هي األخرى زيادة يف األجر، وهذا التغيري أو االنتقال حيدث حسب ظروف العمل أو رغبة العامل يف االنتقال ،أو قد تتعمدها

3"يف إطار اإلستراتيجية اخلاصة بتوسيع وتعميق جانب الكفاءات"ة لتحقيق أهدافها أو املؤسسوميكن كذلك تغيري املؤسسة احلالية إىل مؤسسة أخرى ولكن حيافظ العامل على نفس املنصب

.أو الوظيفة

:أسس ومعايري الترقية -2

س ومعايري متعددة ومتباينة لتقييم أداء يعتمد نظام الترقية املتبع يف املؤسسة غالبا على أس العامل، فيجب أن تكون هذه األسس سليمة وموضوعية عند تطبيقها دف حتسني العالقات

.385مرجع سابق، ص : محمد عثمان إسماعيل حميد 1 .62،ص 1999مؤسسة شباب الجامعة،اإلسكندرية، ، مدخل وأهداف–إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية : صالح الشنواني 2

3 DANY (F) , YVES ( F,L) : La gestion des cadres pratiques , actuelles,et pistes d’évolution , Ed vuibert , Paris, 1995,P91.

55

بني اإلدارة والعمال واليت تؤدي إىل حسن األداء ورفع الكفاية اإلنتاجية وحتسني اإلنتاج، : وتنحصر أسس ومعاير الترقية فيما يلي

: أساس األقدميةالترقية على -أ

ويقصد باالقدمية طول مدة اخلدمة اليت يقضيها العامل يف املؤسسة منذ التحاقه بالوظيفة حبيث إذا زادت األقدمية ومدة اخلدمة زادت معها احلالية بصفة خاصة أو باملؤسسة بصفة عامة،

إذا مل تكن دم يف الوظيفة،فالترقية أساس بسيط يقوم على فكرة أنّ املوظف األق"فرصة الترقية، 1" ينال الترقية للوظيفة الشاغرة أوال تقارير أدائه ضعيفة،

، 2"تعترب األقدمية أيسر الطرق وأعرقها، حيث ال تتطلب غري احتساب سنني اخلدمة"و أي تعترب هذه الطريقة أكثر انتشارا خاصة بني الفئات الدنيا والوسطى وهي أكثر سهولة

فهي فهذا املعيار جيعل اإلدارة تم وحترص أكثر على تنمية وتدريب كفاءة العمال،وموضوعية،تعمل أيضا على حتقيق روح الطمأنينة واالستقرار الوظيفي للعمال الذي يزيد من والئهم

.للمؤسسة

: ولكن رغم هذه االجيابيات اليت ميتاز ا هذا املعيار إالّ أنّ له سلبيات نذكر منها عدم حتقق عدالة للموظفني األكفاء ادين، وال تدفع العمال لبذل جهد لتحسني كفاءم *

3.فهي عملية آلية حمصنة وحبسن سري العمل بترقية موظفني ال يتمتعون دائما بالكفاءة، إحلاق الضرر باملصلحة العامة،*

جة لعدم اكتراث املوظفني وإشاعة روح الفوضى يف اإلدارة نتي وبالتايل تدني مستوى األداء،فهي تساوي يف هذه احلالة بني بالعمل على اعتبار أن ترقيتهم ستحصل يف كلتا احلالتني،

4. املوظفني اجلديني واملوظفني الكساىلهذا األساس ال يصلح يف املستويات الوظيفية الكبرية اليت تتطلب مواصفات وأبعاد تتعلق *

5.بالشخصية والقدرة اإلدارية

، 1987 اإلدارة العامة، المملكة العربية السعودية، د معهالمبادئ واألسس العامة والتطبيقات،: إدارة شؤون الموظفين :حسين حسن عمار 1

.325ص . 313مرجع سابق،ص : مهدي حسن زويلف 2 .159، ص 2008، دار قرطبة ، الجزائر، - إدارة األفراد –دراسات في تسيير الموارد البشرية :اد زعيمي وآخرون مر 3 .86،ص 1982المنظمة العربية للعلوم اإلدارية،بيروت، الموظف العام حقوقه وواجباته،: جش فوزي 4 .159مرجع سابق، ص : مرد زعيمي وآخرون 5

56

: الترقية على أساس الكفاءة -ب

بعدما تطرقنا إىل معيار األقدمية، الذي يعترب معيارا ثانويا، سوف نتطرق إىل املعيار األساسي الذي تلجأ إليه أغلب املؤسسات وهو الكفاءة اليت تقوم على أسس موضوعية يف

نظام "عند استعمال هذا املعيار وهلذا تضع املؤسسات اختيار املوظفني لشغل الوظائف الشاغرة،يقوم على جتميع البيانات واملعلومات واإلحصاءات اخلاصة بقدرة العاملني، وخصائصهم الشخصية متهيدا إلجراء أعمال املفاضلة واملراجحة بينهم دف تنفيذ برامج الترفيع أو الترقية،

لذي يشغلها أو اليت ت العمال، اواحلفاظ أساسا على التوازن الالزم بني متطلبات الوظيفة وطاقا 1."سريفع إليها

ويلجأ إىل هذا املعيار عند تقلّد املناصب أو الوظائف العليا اليت تتطلب اجلدارة واخلربة .والكفاءة حبيث ال ميكن لألقدمية توفري ذلك

2:وميكن الكشف على مدى كفاءة العامل مبعايري موضوعية متعددة منها شف على الكفاءة احلقيقية للعامل عن طريق التقرير الدوري الذي يعده رئيسه املباشر على الك*

أن حياط وضع تقرير الكفاءة بضمانات كافية تكفل موضوعية التقرير وعدم تأثره بأي من .عوامل احملسوبية أو النفوذ الشخصي أو احملاباة

د يكون االمتحان حتريريا أو شخصيا عن طريق امتحان خاص بعقد للمترشحني للترقية، وق* وهذا يناسب عموما الوظائف التنفيذية اليت تتطلب توافر قدرات ومهارات عملية لكنها ال

.تصلح للوظائف القيادية

: الترقية على أساس األقدمية والكفاءة معا -ج

ك بعض املؤسسات إنّ مزج بني هذين املعيارين يكون هو املنطقي لقيام الترقيات، فهنا فاالختيار يتم على ترتكز على معيار الكفاءة للترقية ومع ذلك تعطى األقدمية بعض األمهية،

توفر وإذا ما ضرورة وجود حد أدىن من األقدمية لكي يسمح باختيار الفرد للترقية،"أساس 3".لدى أكثر من موظف يتم املفاضلة بينهم على أساس الكفاءة

.468بق، ص حسين حسن عمار، مرجع سا 1 .160 مراد زعيمي وآخرون، مرجع سابق، ص 2 .330، ص 1994 ، 2دار النهضة العربية، القاهرة، ط، إدارة الموارد البشرية: أحمد رمضان بدر حامد 3

57

للمستويات الوظيفية الدنيا حيث يفضل املزج بني املعيارين أما املستويات وذلك بالنسبة .الوظيفية العليا،فالترقيات ترتكز فقط على الكفاءة لتطلبها املهارات اإلدارية

: الترقية على أساس التكوين -د نتاج املعارف إذ يعترب أداة فعالة إل إنّ التكوين هو أيضا معيارا من معايري الترقية،

وحتاول غرس بعض القيم فيهم كتشجيع واملعلومات وكذا تنمية قدرات وسلوكات العمال، .روح املسؤولية

إعداد الشخص لالستخدام أو الترقي ألي فرع من فروع "فعن طريق التكوين يتم ن من النشاط ومساعدته يف االستفادة من قدراته حىت حيقق لنفسه وللمجتمع أكثر ما ميك

1"مزاياويسمح باندماج العامل املرقي يف املنصب اجلديد الذي يشغله ملواكبة التغيريات اجلديدة،

كما أنه يسمح مبنح فرصا للترقية للموظفني، فاختالف معارف الفرد احلالية، ووجود معارف فأحسن تكييف ومهارات مطلوبة للوظيفة اليت سيشغلها يستوجب تكوينا وتدريبا يالءم املنصب

.للعامل يف عمله يكون بفضل التكوين

: شروط الترقية -3لتحفيز العمال يف تعد الترقية من النشاطات املهمة اليت تقوم ا إدارة املوارد البشرية،

املؤسسة من خالل ختطيط وتنمية مسارهم املهين، واليت ترفع من معنويام ومستواهم ومكانتهم ولكن هذا ال يتم بطريقة عفوية وإنما بشروط وبالتايل ختلق فيهم اإلحساس بالرضا،االجتماعية

: تتمثل فيما يلي * وجود وظيفة شاغرة لترقية املوظف إليها، فعدم وجود منصب عمل شاغر ال يسمح ألي

ال تتم ترقية ال تستهدف وظيفة عمل "كان أن يترقي أو يستفيد من إجراءات الترقية، إذن 2" ةشاغر

توفر املؤهالت العلمية والعملية املطلوبة، قانونا يف املوظف املرشح لترقية، وهذه املؤهالت * اجتياز امتحان الترقي بنجاح والنجاح يف برنامج وخمتلفة باختالف األنظمة ومنها متعددة،

.429 ، ص1986دار الكتاب اللبناني ، بيروت، ، فرنسي- عربي–معجم مصطلحات العلوم اإلدارية، انجليزي : أحمد زكي بدوي 1المنظمة العربية للعلوم اإلدارية، نظام الترقية في الوظيفة العمومية في الجمهورية الجزائرية الديمقراطية،: عصمت عبد الكريم خليفة 2

.97، ص 1981، ناألرد

58

لترقيته تدرييب يعد خصيصا هلذه الغاية وتوفر شهادات علمية معينة أو خربات حمددة يف املرشح 1.إىل الوظيفة املعينة

يتوجب على املنصب املرقى إليه أن حيمل مسؤوليات ختتلف عن تلك اليت كانت عند املوظف * مبعىن أن يفوق مستوى الوظيفة اجلديدة من حيث املسؤولية املرقي من قبل عملية الترقية،

.والسلطة واملركز مستوى الوظيفة السابقةفاجلانب املادي غاية كل مستفيد لترقية مصحوبة بالزيادة يف األجر،جيب أن تكون إجراءات ا*

) الترقية(ليس من الضرورة أن يزيد أجر الفرد عند الترفيع "من الترقية حاضرا أو مستقبال، 2"مباشرة، ولكن الضرورة أن يزيد يف املستقبل

: أهداف الترقية -4 تسعى إىل ةانت مترتبة على تقييم أدائه، فاملؤسستعترب الترقية حافزا للعامل وخاصة إذا ك

توفري فرص ترقية العمال لغرض بذل أقصى جهودهم من جهة وزيادة اإلنتاجية وحتسني مستوى :تقدمي اخلدمة من جهة أخرى، ومن مثّ فإنّ سياسة الترقية دف إىل

تار من بينها من يصلح لتخ) املؤسسة(ضمان بقاء العدد الكايف من املهارات يف خدمة املنشأة * . مبعىن حماولة اجتذاب أفضل الكفاءات املوجودة واحملافظة عليها3لشغل الوظائف الشاغرة

رفع الروح املعنوية للعمال وحتسني ظروف العمل عن طريق ضمان ترقية أفضل املرشحني إىل * .4 اخلالية الذين تؤهلهم خربام وكفاءم لشغلهاالعلياالوظائف

افز قوي لدى العاملني لبذل املزيد من اجلهود وشعور العاملني بالطمأنينة نتيجة تقدم خلق ح* " .5"مستمر يف معيشتهم دون حاجة إىل تغيري مكان العمل

متكني الرؤساء من احلفاظ على روح اجلماعة، واالنضباط يف املؤسسة على أساس أنّ الترقية * " فاملؤسسة تسعى إىل 6"ارة للحفز عن طريق الترغيبإحدى الوسائل اليت يستعملها الرؤساء واإلد .خلق نوع من االنضباط والتنظيم للعمال

.تفعيل سياسة الترقية ميكّن العمال من التخطيط ملستقبلهم الوظيفي واالجتماعي*

.92مرجع سابق ، ص : صالح الشنواني 1 .92مرجع سابق، ص : مهدي حسن زويلف 2 .515، ص 1979، القاهرة، 8دار النهضة العربية، ط، راد والعالقات اإلنسانيةإدارة األف: عاطف محمد عبيد 3 .158مرجع سابق، ص : مراد زعيمي وآخرون 4 .515مرجع سابق، ص : عاطف محمد عبيد 5 .322مرجع سابق، ص : حسين حسن عمارة 6

59

وخالصة القول، فإنّ التكوين والترقية مها عبارة عن عنصرين هامني يف العملية التنظيمية يسامهان يف حتقيق أهداف املرجوة للمؤسسة، فاستعمال املنطقي ملؤسسة، فهماداخل ا

وشروطهما ومراحلهما، يعين حتفيز العمال ألداء احلسن اواملوضوعي هلذين العنصرين باجر ائتهمفعن طريقهما حيقق العامل أهدافه وطموحاته مبختلف أنواعها، فتفعيل العملية التنظيمية للوظيفة،ال يتوقف فقط عند هاذين العنصرين ولكن سوف نتطرق يف الفصل املوايل إىل عنصر اإلدارية

.عالقات العمل وسوف نرى أمهيتها يف التنظيم داخل املؤسسة

60

تمهيد I -العالقات اإلنسانية وجماعات العمل II-عالقات اإلنسانية والسلـوك القيـادي ال

III- إلنسانية واالتصـالالعالقــات ا

دـمتهي

61

إنّ أي مؤسسة أو منظمة تضم أعدادا من األفراد خيتلفون من عدة جوانب إما ثقافيا أو إخل، ولكن جيمع هؤالء األفراد على تنوعهم رباط واحد هو ...اجتماعيا أو اقتصاديا أو نفسيا

رات واألقسام اليت يعملون فيها، ولكي اهلدف الكلّي للمنظمة، واألهداف اجلزئية والفرعية لإلدايؤدي الفرد دوره ويقوم بواجبه فإنه يقيم عالقات مع غريه من األفراد يف نفس اإلدارة اليت يعمل ا ويف اإلدارات واألقسام األخرى، فهناك عالقات الفرد مع زمالءه يف إطار مجاعة عمل

.تصالأو مع رؤساءه ومرؤوسيه من خالل عنصري القيادة واال

فمن خالل خلق جو عمل حيفزهم على األداء يتم احلصول على نتائج أفضل، وإذا ما متّ إمهال املورد البشري من خالل إمهال العالقات اإلنسانية فهذا سيؤثر سلبا على اإلنتاجية

عي الذي فاحملدد الرئيسي للكفاءة اإلنتاجية للعامل يكمن يف طبيعة اجلو االجتما"، ةواملردودي 1"حييط بالعامل

I. العالقات اإلنسانية ومجاعات العمل:

التنظيمي تنشأ بينهم لبعد أن يلتحق األفراد باملؤسسة ويأخذوا أماكنهم على اهليك عالقات حيتمها العمل لتنفيذ مهامهم وأداء وظائفهم وتستمر هذه العالقات وتقوى مبرور

اجتماعية، وبالتدريج تتكون مجاعات العمل جتمعهم أهداف األيام، وتنشأ معها كذلك عالقات مشتركة وتربطهم عالقات متعددة وتسودهم قيم وقواعد سلوكية قد تكون اجيابية تلزمهم على

أو قد تكون االنتظام واالنضباط والتعاون واالنسجام والتفاهم من أجل السري احلسن للعمل، .ر وعدم التعاون والعداء واملنافسة غري البناءةسلبية تترتب عليها آثارا كالكسل والتناف

إذن فيما يلي سوف نسلط الضوء على بعض العناصر اليت حتدث التفاعل فيما بينها .كالفرد ومجاعة العمل واإلدارة

: تأثري الفرد على سلوك مجاعة العمل -1يها سلوك املؤسسة، فسلوك يعترب سلوك الفرد الوحدة األولية اليت يتكون منها ويقوم عل

فالفرد ميلك من "الفرد وتصرفاته ميثل مصدر احلركة والدفع ألداء وسلوك مجاعة العمل اخلصائص والصفات والشخصية اليت توجه نشاطه وسلوكه أو جتعله يتمسك ذا السلوك حىت

.243 زكي حنوش وإبراهيم حياني، مرجع سابق، ص 1

62

سلوك الفرد يلعب فأداء و1"لو كانت اموعة أو باقي أفرادها لديهم من وسائل اإلقناع والتأثريدورا هاما يف التأثري على أداء وسلوك اموعة، فمن خالل اخلصائص الفردية اليت متيز سلوكه

.فإنه إما يؤثر على أفراد اجلماعة أو أنه يتصدى إىل التأثري الذي متارسه أفراد اجلماعة عليه

واليت تضمن تفامها االحترام والتقدير،إنّ العالقات االجيابية القائمة على الصداقة، احملبة، وبروحه املعنوية فهذا اجلو من العمل يدخل السرور والرضا يف نفسية الفرد، وتعاونا وانسجاما،

فقيام كل فرد يف "العالية، فإنه سيؤدي عمله أو املهام املكلف ا باتقان وعلى أحسن وجه،شعوره بأنه مقبول فاع روح املعنوية للفرد،اجلماعة بواجبه، هي من العوامل اليت تزيد من ارت

2"من طرف مجاعة العمل الذين يعمل معهم، وأنه قد جنح يف تكوين عالقات اجيابية بينه وبينهم

: تأثري اجلماعة على سلوك األفراد -2

وحدة أو كيان اجتماعي يضم عددا من املوظفني أو العمال "تعترب مجاعة العمل بأنها يؤدون أدوارا معينة، أو يف اإلدارات وأقسام خمتلفة، ن يعملون يف اإلدارة أو قسم واحد،الذي

وتسودهم قيم وقواعد سلوكية معينة، وتربطهم عالقات متعددة، وجتمعهم أهداف مشتركة، 3"وتنتشر بينهم مشاعر وأحاسيس متنوعة

جمموعات العمل إما الرمسية أو غري احمليط االجتماعي للعمل من إنّ الفرد يتلقي تأثري يف الرمسية اليت تنشأ داخل املنظمة فهي تشكل جزءا من واقعه االجتماعي، لفهم سلوك أفراد اجلماعة باختالف قدرام وختصصام ودوافعهم ومستويات طموحهم والقيم والعادات اليت

ه اجلماعات وعلى حتكم سلوكهم ونوع العالقات اليت تربطهم، جيب فهم سلوكهم داخل هذ 4"تكوين مفهوم عن سالمة سلوك الفرد ومشروعيته من وجهة نظر اجلماعة"أساس سليم مبعىن

إنّ السلوك الذي يبديه الفرد داخل اجلماعة اليت ينتمي إليها يكون خمالفا للذي يبديه وهو

.منفردا، فهو يأخذ بعني االعتبار اجتاه اجلماعة

.64، ص 1979مكتبة اإلسكندرية،القاهرة،، اإلنسانية في اإلدارةالعالقات : صالح الشبكشي 1 .210، ص 1993دار الكتاب الجامعي، اإلسكندرية، العالقات اإلنسانية،: صالح محمد عثمان 2 .294سعيد يس عامر، مرجع سابق، ص علي ، محمد عبد الوهاب 3 .205، ص 1986، ة الجامعية، اإلسكندرير الدا،)وأدوات البحث التطبيقي األسس السلوكية ( إدارة القوى العاملة: أحمد صقر عاشور 4

63

: اخل املنظمةمتاسك اجلماعة د -3

خيتلف األفراد ويتباينون يف االجتاهات وامليول والرغبات واالستعدادات ومستوى الطموحات، ومن مثّ يسعى كل واحد من تلك اجلماعة لبذل جهد فردي من أجل التماسك

فتماسك وتضامن مجاعة العمل، يعىن أداء العمال ألعماهلم يف شكل فريق " .واإلنتاج النوعي .1" ومتعاون، يعترب دليال على ارتفاع الروح املعنويةكضامن، متماسمت

أداء العمال لإنّ وجود روح معنوية عالية اليت تتمثل يف درجة ثقة مجاعة العمل، جيع مرتفعا وأكثر جودة، ألنه بارتفاع روح املعنوية تكون النتائج املرغوب فيها قد حتققت حسب

وجو العمل يسوده ذا كان أفراد اجلماعة غري متضامنني وغري متعاونني، إاأهداف التنظيم، أموعدم التفاهم وعدم االنسجام، فإنّ هذا الوضع سيفكك اجلماعة مما سيؤثر الرتاع والصراع،

.سلبا على األداء واإلنتاجية وعلى أهداف التنظيم

ن طريق مراعاة التناسق إذا أحسنت اإلدارة تكوين مجاعات العمل املالئمة، وذلك ع واالتفاق بني أشخاص اجلماعة الواحدة من حيث املستوى التأهيلي واخلربة املكتسبة والدوافع،

والعمل على زيادة االنسجام بني أعضاء هذه اجلماعة، وبث القيم البناءة بينهم، ومن مثّ تزداد .درجة تعاوم ومتاسكهم لتحقيق األهداف احملددة

فإنّ ذلك سيساعد تتفق أهداف اجلماعة ومصاحلها وحاجاا مع أهداف املنظمة،عندما عندما ال تتفق تلك والعكس صحيح، على رفع كفاءة أفراد اجلماعة وزيادة إنتاجيتهم،

.فإنّ األداء واإلنتاجية سيميالن حنو التدهور األهداف مع أهداف املنظمة، :اسك مجاعة العمل جند اليت تؤثر على متتومن املتغريا

حيث يشعر العمال بالرضا عندما يقومون بعمل من النوع الذي الرضا عن العمل نفسه،-أ 2.ويكون دافعا هلم على إتقانه وبذل جهود قصوى وأكرب طاقة للقيام به حيبونه،

ا وإنم التماثل يف خصائص األفراد ال يرتبط بالضرورة بتماسك اجلماعة يف كل األحوال،-بتتوقف هذه العالقة على نوعية اخلصائص حمل التماثل أو االختالف، وعلى طبيعة املهمة اليت

3.تقوم ا اجلماعة كالشخصية والسن مثال

.310، ص 1995مكتبة عين شمس، القاهرة، ، إدارة الموارد البشرية: عادل رمضان الزيادي 1 .147مرجع سابق،ص : مراد زعيمي وآخرون 2 .216 أحمد صقر عاشور، مرجع سابق، ص 3

64

تكرار التفاعل بني أفراد اجلماعة الذي حيتوى على التعاون أو تبادل املعلومات أو حىت جمرد -ج .اتصال صداقات اجتماعية بسيطة

النتماء للجماعة مصدرا لتحقيق أفراد اجلماعة ألهدافهم وإشباعهم حلاجام يزيد إذا كان ا-د .فإنه حتما سيزيد متاسك هذه اجلماعة يف ارتباطهم للجماعة،

II.العالقات اإلنسانية والسلوك القيادي: يلعب السلوك القيادي والوظائف اإلشرافية األخرى، دورا هاما يف جمال العمل اإلداري،

لدرجة أن مدى فعالية املنظمة يف حتقيق أهدافها يتوقف على مدى توفر إطارات من املشرفني توزيع العاملني ليات وادوار أساسية داخل التنظيم، كذلك ألم يقومون بعم األكفاء،

وكذا التدخل يف الوقت املناسب لتعديل سلوكهم وطرق وتوجيههم إىل طرق العمل املناسبة، . املشرف هو املسؤول عن حتديد مستويات الفعالية وبالتايل تقييم األداءأدائهم، كما أنّ

:مفهوم القيادة اإلدارية -1

فالقيادة اإلدارية هي عبارة عن أداة أساسية اليت ميكن لإلدارة استخدامها للتأثري يف تلك قدرة "هي نوع من م،العالقات اإلنسانية بشكل جيعلها أكثر ارتباطا باألهداف العامة للتنظي

، 1"وما يتوفر فيه من مهارة ختطيطية ومعرفة فنية القائد يف تأثري على جمموعة عالقته مع رؤساءه،فهي تقوم بتوجيه نشاط العمال وتنسيق العالقات بينهم مبا يسمح إىل حتقيق هدف الكفاءة

.اإلنتاجية املرتفعة

:املهارات األساسية املطلوبة يف القائد -2

2.تفهم القائد لطبيعة العمل الذي يشرف عليه وإدراكه خلصائصه ومتطلباته: املهارات الفنية -أ املتعلقة بالقيام بوظائف التخطيط، التنظيم والتوجيه والتنسيق واستغالل :املهارة اإلدارية -ب

3.املوارد البشريةاء التنظيم والتعامل واليت تساعد على فهم أعض: املهارة اخلاصة بالعالقات اإلنسانية -ج

1.معهم

.224ص صالح الشنواني، مرجع سابق، 1 .256 زكي حنوش،إبراهيم حباني،مرجع سابق، ص 2 .56،ص2007االتصال للبحث والترجمة،قسنطينة الجزائر، مخبر علم اجتماع،اإلشراف والتنظيم الصناعي في الجزائر: يوسف عنصر 3

65

: أمناط القيادة -3 إنّ القيادة باعتبارها عملية توجيه وتنسيق ومراقبة جهود املرؤوسني والتأثري فيهم من أجل

خيتلف من حيث وسائل التأثري اليت يستخدمها القائد لتوجيه املرغوبة، حتقيق األهداف :قيادة وأمناطه وهي كآاليتفينعكس عنه تباين يف أساليب ال مرؤوسيه،

:القيادة الدميقراطية -أيف هذا النوع من القيادة، يهتم القائد ببناء عالقاته مع اجلماعة، االستخدام األمثل

وتكون لدى "للموارد البشرية، عن طريق تدعيم مشاركتها يف عملية صنع القرارات اهلامة، اذ القرارات ويف الكيفية اليت يؤدون أعماهلم ا وتعتمد املرؤوسني درجة معقولة من احلرية يف اخت

، فهذا النوع 2"اإلدارة بدرجة كبرية على تقدمي املكافآت واحلوافز لألفراد حلثهم على العمل .يهتم باملشاركة اجلماعية يف القرارات وباالستفادة من آرائهم

:ة القيادة األوتوقراطي-ب على األفراد تنفيذ ما يصدر ندة بسلطة اختاذ القرارات، ويكويف هذا النوع تستأثر القيا

الذي خيطط أهداف اجلماعة، "فهو فهنا القائد هو اآلمر الناهي الوحيد، إليهم من تعليمات،ويعاقب ويثيب من ويتابع التنفيذ، ويوزع األدوار ويوجه طريقة العمل، ويرسم خطة العمل،

3"ويشل بذلك تلقائية وفعالية بقية أعضاء اجلماعةجيمع السلطة ويركزها يف يده يشاء، :القيادة الرمزية-ج

يف نطاق عمله، بينما يكون القائد حلقة هي اليت يطلق فيها لألفراد حرية العمل كلّ" 4"اتصال بني اموعة واموعات األخرى

ملواقف ما يضطر القائد فهناك من ا إنّ األنواع الثالثة ليست منفصلة عن بعضها البعض، الناجح إىل أن يتبع األساليب الثالثة فهو يف بعض املواقف يعطى مرؤوسيه أكرب قسط من

ويف مواقف أخرى يتشاور مع مساعديه قبل اختاذ القرارات، ويف مواقف االستقالل واحلركة،ف أخرى يتخذ القرارات بنفسه، ويصدرها على شكل أوامر وتعليمات، وذلك حسب الظرو

.ومتطلبات البيئة التنظيمية

.224 صالح الشنواني، مرجع سابق، ص 1 .127 ، ص 2003،دار هومة ، الجزائر، مبادئ اإلدارة: جمال الدين لعويسات 2 .216، ص 1986دار النهضة العربية، بيروت،علم النفس الصناعي والتنظيمي،: فرج عبد اهللا طه 3 .225 صالح الشنواني، مرجع سابق، ص 4

66

III. العالقات اإلنسانية واالتصال:

إنّ أسلوب وكفاءة االتصاالت السائدة يف التنظيم يعترب من العوامل األساسية احملددة لنمط العالقات اإلنسانية، فمن خالل عمليات االتصال ميكن للقيادة اإلدارية أن توجه وتنسق

والعالقات بني أجزاء التنظيم، وعمليات االتصال هي يف احلقيقة بني العمال وحتكم الروابط هذا ما يسمح بالتنسيق بني اجلهود وضمان 1"عبارة عن تبادل املعلومات بني شخصني أو أكثر"

السري احلسن للعملية التنظيمية،كما أنّ وجود اتصال يساعد على التعاون بني األفراد وحتقيق . الفرد يف اجلماعةالعمل اجلماعي وضمان اندماج

:أنواع االتصال -1

انتقال معلومات بني أطراف هإنّ عملية االتصال هي عملية تفاعل اجتماعي يتم من خالل فهي متثل الرباط الذي يربط بني خمتلف األجهزة داخل التفاعل يكون هلا تأثري على سلوكهم،

األفراد واجلماعات لتعديل سلوكهم أي تنظيم، حيث دف إىل نقل وتبادل املعلومات بنيفقد تنتقل من شخص آلخر بصورة ولتبادل املعلومات طرق كثرية ومتنوعة، داخل التنظيمات،

وفيما أو األفقي، أو بطريقة رمسية أو غري رمسية، شفوية أو مكتوبة أو باالجتاه الصاعد أو النازل، :ن حيث درجة الرمسيةيلي سوف نقسم هذه األنواع إىل صنفني حسب االجتاه وم

:االتصال من حيث االجتاه -أ : االتصال الصاعد-1 -أ

أي من املستويات الدنيا إل املستويات ،تصال يكون من األسفل إىل األعلىاجتاه هذا اال لتوضيح أفكارهم ومشاكلهم بشكل يتيح هلذه القيادات اختاذ . "العليا أي القيادات اإلدارية

فهذا االتصال يقتصر على تقدمي الشكاوى والتقارير العامة ،2"لتوجيهات املناسبةالقرارات وا .والطلبات للقيادة العليا

.388مرجع سابق، ص : عبد الغفار حنفي 1 .49 ص ،2002دار هومة، الجزائر،، السلوك التنظيمي والتطوير اإلداري: جمال الدين لعويسات 2

67

فمن واجب املستويات العليا أن تستمع النشغاالت واقتراحات ومالحظات املرؤوسني لعمل ومبا حيويه من وعلى احتكاك دائم مبحيط ا ألنهم على عالقة مباشرة بالواقع، اليت يقدموا،

.عراقيل وعقبات والصعوبات اليت تعيق السري احلسن للعمليسمح هلم باختاذ قرارات إنّ االهتمام الذي قد يوليه املدراء والرؤساء لتلك االنشغاالت،

وهذا ما يضمن هلم معرفة اجلو السائد بني مجاعات العمل يف املستويات الدنيا أكثر عقالنية، .تنظيم باملؤسسةداخل ال

:االتصال النازل -2-أأي من الرئيس إىل هذا النوع من االتصال يتم من األعلى إىل األسفل وبصفة رمسية،

املرؤوس وذلك حسب تسلسل السلم اإلداري من حيث املستويات يف اهليكل التنظيمي، . وحسب التدرج الرمسي للوظائف

إرسال ماعة العمل وخيلق االنسجام يف أداء األدوار، ويتينشط مج"فاالتصال النازل فهو خيلق جو ، 1"التعليمات واملعلومات الفنية اليت تسمح لكل عامل يف املؤسسة بالتنفيذ للمهام

بناءا على ما يصدره القادة من التفاهم والثقة يف حميط من الصرامة والضبط االجتماعي،قوانني رمسية حول أهداف املؤسسة أو توجيهات حول العمل اإلداريون من قرارات أو قواعد أو

.للتنسيق بني املهام على خلق مناخ استبدادي يف املنظمة قد يساعدإنّ عيب هذا النوع من االتصال هو أنه "

2"يقضي على الروح املعنوية للعاملني فيها

:االتصال األفقي -3-أات العمل، عن طريق إرسال معلومات وتبادهلا بني خمتلف يتم هذا االتصال يف إطار مجاع

أفراد اإلدارة والذين يشغلون نفس املناصب دف التعاون والتنسيق والتكامل بني الوظائف، والذي يؤدي إىل نشوء عالقات اجتماعية بني األفراد بغرض حتقيق حاجة االنتماء إىل اجلماعة،

املختلفة اليت تتبىن قواعد وأساليب للتعاون والتضامن من سيقوي متاسك اجلماعات املهنية " بذلك 3"أجل توسيع نطاق امتيازاا يف التنظيم

1 PERETTI ( J.M ) : Gestion des ressources humaines, Ed vuilbert, Paris, 1997, P 245.

.135مرجع سابق، ص : جمال الدين لعويسات 23 PERETTI ( J.M ) : Ressources et gestion du personnel , Ed vuilbert ,Paris, 1994, P 247.

68

: االتصال من حيث درجة الرمسية-ب :االتصال الرمسي -1-ب

يتم حسب الوحدات وهو يتماشى وخيضع ملبادئ التنظيم الرمسي واهليكل التنظيمي، فه أيضا حسب التخصص يف األعمال واملهام، ملسل اهلرمي للوظائف، ويتواملصاحل من حيث التس

ويكون على مرسلي البيانات وعلى مستقبليها أن يلتزموا بالسياسات " . الرمسية احملددةتوالقنوا 1"والقواعد واإلجراءات اليت حتكم العالقات داخل التنظيم الرمسي

:االتصال غري الرمسي -2-بمجلة القواعد غري "فهو عبارة عن االتصال يتواجد يف التنظيم غري الرمسي،هذا النوع من

من أشخاص ليس هلم حق اختاذ القرار أو إصدار تصدراملكتوبة على ألسنة األعضاء واليت فهنا املعلومات فهي ال تتبع املسالك الرمسية يف إصدار أو تلقي البيانات بني األفراد،، 2"األوامر

فاألفراد قد حيث قد ينتشر اخلرب قبل بثه يف قنوات االتصال الرمسي، سهولة،تنتشر بسرعة وببينما يساورهم الشك يف كثري يثقون بدرجة أكرب يف املعلومات اليت تأيت إليهم بصفة غري رمسية،

. من املعلومات اليت ترد إليهم من خالل االتصال الرمسيى ملمارسة وتنشيط العالقات اإلنسانية عن طريق فاالتصال غري الرمسي هو الطريقة املثل

.العالقات الشخصية وعالقات الزمالة والصداقة

:أمهية ودور االتصال يف تشكيل العالقات اإلنسانية -2 قإنّ األفراد يف ميدان العمل هم يف عالقات تفاعلية، حيث يتم العمل بصفة مجاعية، وحتقي

املؤسسة فهذا يستوجب توفر نظام اتصايل يسمح بتوضيح مهام التعاون اجلماعي وتفهم أهدافإنّ االتصال هو الذي . " لديهم روح التضامنقكل فرد ويضمن التنسيق بينه وبني زمالئه، وخيل

فهو ، 3"يربط عالقة األفراد مع بعضهم البعض من أجل الوصول إىل تسهيل مهامهم اجلماعية ويف قدرم على األداء بتوفري املعلومات الوافية والسليمة عامل مؤثر على رغبة األفراد يف العمل

جتعلهم يف موقف عن العمل أهدافه وسياساته وأسس التعامل والتقييم بني اإلدارة والعمال، .أفضل من حيث رغبتهم يف التعاون مع غريهم والتفاعل معهم

.229ص مرجع سابق، : صالح الشنواني 1 .311مرجع سابق، ص : عادل رمضان الزيادي 2

3 GALAUMBAUD ( B ) : Communication dans l’entreprise ,de l’institut de l’entreprise In : GELINIER ( O) : Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes ,Ed d’organisation ,Paris , 1994, P 288.

69

ظ العالقات اإلنسانية هي اليت تعمل على حف إنّ وجود القنوات االتصالية اجليدة، فهذه العالقات تساعد على بلورة روح التعاون بني العمال "واستمرارها داخل املؤسسات،

1"وذلك حيفزهم على أداء املهام املوكلة إليهم وظهور اجتاهات اجيابية حنو العمل لديهم،

نسانية باملؤسسة من إذن فإنّ االتصاالت تلعب دورا أساسيا يف تنمية وتوجيه العالقات اإل ومن مثّ فإنّ اإلدارة خالل توفري املعلومات الصحيحة بالكميات املناسبة يف الوقت املناسب،

بإمكاا توجيه جو العالقات اإلنسانية والسيطرة عليه بالعمل على تصميم وإدارة نظم .االتصاالت والرقابة على دقة تنفيذها وسالمة الوسائل املستخدمة فيها

وبالتايل فاالتصال يسمح بتوفري جو اجتماعي تشوبه عالقات التقدير واالحترام واالندماج يف حميط العمل، لذلك ميكن القول أنّ االتصاالت ضرورية للمؤسسات ألنّ مبوجبها تنشأ

.وتتحسن العالقات اإلنسانية وبدوا ال توجد ولن تتحسن هذه العالقات

العالقات اإلنسانية يف املؤسسة ليست جمرد مطلب وجداين عاطفي، ويف األخري، فإنّ هي شرط أساسي للوفرة يف اإلنتاج وحتسينه وتقدمي األداء اجليد وأحسن اخلدمات عند اوإنم

وبالتعاون والتوافق والتفاهم البناء والتضامن وكذلك بالتحلي بروح تأدية املهام املوكلة لألفراد، . ميكن حتقيق احلد املطلوب من األهداف بأكثر فعالية املثلى واالتصال اجليد،اجلماعة والقيادة

.69 ، ص 2006مخبر علم اجتماع االتصال للبحث والترجمة، قسنطينة، فعاّلية التنظيم في المؤسسات االقتصادية،: صالح بن نوار 1

70

71

I-نبذة تاريخية II- التنظيم الهيكلي لجامعة الجزائر

III- تقديم خصائص أفراد المجتمع

72

ان البحثالتعريف مبيد

I.نبذة تارخيية جلامعة اجلزائر

1909تعترب جامعة اجلزائر من أقدم اجلامعات على القطر اجلزائري، حيث متّ إنشائها سنة من طرف السلطات االستعمارية بعد سلسلة من اخلطوات واليت كانت دف أهداف فرنسا

.1962ستقالل يف يف اجلزائر، وقد تطورت كثريا منذ إنشائها إىل غاية اال

من حيث عدد طلبتها وأساتذا وعماهلا وخاصة بعد إصالح التعليم العايل بعد :، ومن أهم احملطات اليت مرت ا جامعة اجلزائر جند1971االستقالل سنة

ظلت اجلامعة تسري على املوروث االستعماري والذي كان : )1971-1962(قبل اإلصالح *زائري، أما اجلانب األكادميي فال خيتلف ملا كان عليه يف الفترة حتت إشراف إداري ج

.االستعماريةم العايل دف دميقراطية يمت إدخال إصالحات كبرية وجذرية للتعل): 1974 -1971(مرحلة *

التعليم وتعريب كطل االختصاصات خاصة بعض الشعب من العلوم اإلنسانية واالجتماعية، .يات املادية والبشريةووفرت لذلك كل اإلمكان

أيضا رفع كلية العلوم إىل ألغي نظام الكليات وعوض باملعاهد، ومتّ):1978 -1974(مرحلة * .1978 بذلك عن جامعة اجلزائر تجامعة العلوم والتكنولوجيا، وحلّ

احتضنت اجلامعة ثالثة ختصصات كربى يف التعليم وهي العلوم ): 1984 -1978(مرحلة * واإلنسانية والطبية وأنشئت معاهد جديدة كمعهد علم املكتبات ومعهد التربية االجتماعية

.والرياضة ومعهد العلوم اإلسالمية مت مجع املعاهد القدمية للعلوم الطبية وجراحة 1984يف سبتمرب ): 1998 -1984(مرحلة *

مستقال عن اجلامعة األسنان والصيدلية باملعهد الوطين للتعليم العايل للعلوم الطبية، وأصبح . معهد15وتكريس نظام املعاهد التابعة للجامعة وتقدر بـ

: عودة العمل بنظام الكليات وأصبحت اجلامعة تضم سبع كليات هي: إىل يومنا1998مرحلة * . كلية احلقوق-1- . كلية الطب-2- .كلية اآلداب واللغات -3-

73

. كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية -4- .لية العلوم السياسية واإلعالم ك-5- . كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري-6- . كلية العلوم اإلسالمية-7-

فقد ألغيت املعاهد القدمية اليت كانت موجودة من قبل وحولت إل أقسام تضم كل كلية م داخلها و توزيع األقسا أدخل تعديل آخر على الكليات بإعادة2000عددا منها، ويف سنة

.تسمياا ككلية العلوم السياسية واإلعالم واالتصالتعديل

ومبا أننا بصدد القيام بدراسة ميدانية بكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية والذي يوجد مقرها مبلحقة بوزريعة بشارع مجال الدين األفغاين واليت أصبحت تضم بعد حتول قسمي التربية

: مخسة أقسام وهي–ياضية وقسم اآلثار إىل معاهد مبدينة سيدي عبد اهللا البدنية والر

. قسم علم النفس وعلوم التربية واالرطفونيا-1- . قسم علم االجتماع-2- . قسم التاريخ-3- . قسم الفلسفة-4- . قسم علم املكتبات والتوثيق-5-

II.التنظيم اهليكلي للكلية

هي تنظيم اجتماعي يسري عليها ما يسري على التنظيمات إنّ الكلية قبل أي شيء االجتماعية األخرى هلا ما يسمى خبريطة التنظيم أو اهليكل التنظيمي أو املنظام التنظيمي الذي حيدد املواقع الرئيسية التنظيمية ويرتب املسؤوليات عن طريق التسلسل اهلرمي لضمان حتقيق

.األهداف النهائية للجامعة

وفق آخر قانون ينظم سريها وهو القانون األساسي هفحسب النظام اإلداري املعمول بي حيتوى املنظام 1998 أوت 17 املوافق لـ 1914 ربيع الثاين 24 املؤرخ يف 253 -98قم ر

: على

74

ف يعين مبرسوم تنفيذي بناءا على اقتراح الوزير املكلّف بالتعليم العايل،ويكلّ: عميد الكلية-1بتسيري الكلية ويتخذ التدابري املساعدة على حسن سري املصاحل اخلاضعة لسلطته وتنظيمها،وساعده يف مهامه كل من رؤساء األقسام، مسؤول مصاحل دعم البيداغوجيا والبحث،

. ومسؤول مكتبة الكلية ومسؤول املصاحل اإلدارية واملالية للكلية،

ورئيس الس العلمي للكلية ورؤساء ة رئيسا،ويتكون من عميد الكلي :جملس الكلية-2األقسام ومدري وحدات البحث إن وجدت، ممثل منتخب عن األساتذة عن كل قسم، ممثل

ممثلني منتخبني عن املوظفني اإلداريني والتقنيني وعمال ومنتخب عن الطلبة عن كل قسم .اخلدمات

مصاحل دعم البيداغوجيا والبحث كما حيضر استشاريا االجتماعات كل من مسؤول .ومسؤول املصاحل اإلدارية واملالية ومسؤول مكتبة الكلية

يتكون من عميد الكلية ورؤساء اللجان العلمية لألقسام ومديري : الس العلمي للكلية -3وحدات البحث إن وجدوا، وممثل منتخب عن األساتذة عن كل قسم، ورؤساء األقسام، ويدير

.يس ويزود بلجنة علميةكل قسم رئ

وهو مسؤول عن السري البيداغوجي واإلداري للقسم ويعين ملدة ثالث :رئيس القسم -أ على اقتراح من عميد الكلية وبعد أخذ رأي اسنوات من بني األساتذة ذوى الرتبة األعلى بناء .مدير اجلامعة ويساعده عند االقتضاء رؤساء املخابر

وستة إىل مثانية أعضاء ممثلني عن وتتكون من رئيس القسم: ية للقسماللجنة العلم- باألساتذة، فهي تقترح تنظيم التعليم وحمتواه من برامج ومواضيع البحث وتوزيع األعباء

.إخل...البيداغوجبة

: يتكون القسم من .الذي خيتار من بني األساتذة ذوي الدرجات العليا: رئيس القسم* .و كاتبة رئيس القسم أاسكريتاري* .منسق املوظفني* .املكتبة إلعارة املذكرات والرسائل اجلامعية*

75

.تضم اجلذع املشترك والسنة الثانية:مصلحة الدراسات* .السنة الثالثة والسنة الرابعة: مصلحة التخصصات* .مصلحة السحب* .مصلحة األرشيف* .مصلحة اإلعالم اآليل* ) .هما بعد التدرج ماجستري ودكتورا( ليا والبحث مصلحة الدراسات الع*

هذا بصفة عامة فيما خيص التقسيم اإلداري داخل أقسام جامعة اجلزائر، وبصفة خاصة أقسام كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية، وكل قسم من خالل جلنته العلمية بإمكانه اقتراح فتح

أو علقها وحتديد عدد املناصب املطلوب شغلها وهذا شغب يف جمال ما بعد التدرج وجتديدها ربيع الثاين 24 مؤرخ يف 253 -98رقم من مرسوم تنفيذي 32حسب ما جاءت به املادة

وهذا ما مسح لقسم علم االجتماع بفتح مكتب خاص . 1998 أوت 17املوافق 1419 خالل السنة وذلكD.P.G.Sبدراسات ما بعد التدرج املتخصصة دبلوم الطور الثالث

.2005 – 2004اجلامعية

III - خصائص أفراد جمتمع البحث باجلنس ةففي هذا احملور سوف نتناول البيانات الشخصية للموظفني اإلداريني واملتعلق

والقسم واملنصب احلايل، تاريخ التوظيف والشهادة والسن واملستوى التعليمي واحلالة العائلية،لك دف التعرف على املبحوثني بدقة أكثر، مع اإلشارة أنّ عددهم اإلمجايل املتحصل عليها،وذ

. مبحوث90هو .يبين توزيع أفراد جمتمع البحث حسب اجلنس: )1(جدول رقم

النسبة التكرار اجلنس

ذكور

42

47٪

إناث

48

53٪

اموع

90

100٪

٪53بـة أفراد جمتمع البحث هم إناث بنسبة تقدر نقرأ من خالل هذا اجلدول أنّ أغلبي وأصبحت عنصرا مسامها لتنمية وترقية اال وهذا يبني أنّ املرأة هلا أمهية يف مجيع امليادين،

76

املعريف يف اجلامعة، وذلك جبانب الرجل،حيث أثبتت مكانتها يف املناصب اإلدارية بصفة خاصة، .ويف اتمع اجلزائري بصفة عامة

.يبني توزيع أفراد جمتمع البحث حسب فئات السن: )2(دول رقم اجل

النسبة التكرار فئات السن

23 – 33

27

30٪

34 - 44

55

61٪

45 - 55

08

9٪

اموع

90

100٪

34نالحظ من خالل هذا اجلدول أنّ أغلبية أفراد جمتمع البحث يتراوح سنهم ما بني من الذين يتراوح ٪30 من جمموع املستجوبني وتليها نسبة ٪61بنسبة تقدر بـ سنة 44سنة و

سنة، من خالل هذه القراءة نستنتج أنّ اجلامعة وكلية العلوم 33 سنة و 23سنهم ما بني اإلنسانية واالجتماعية خاصة تعمل بفريق عمل شاب وراشد، ولكي حيدث التنسيق وتفاهم،

وظيفها على توظيف الشباب خرجيي اجلامعة دف إبراز واعتمدت اجلامعة يف سياسة ت .طموحام وكفاءام كل يف ميدانه، فهم يهتمون اهتماما كبريا مبستقبلهم الوظيفي

. توزيع أفراد جمتمع البحث حسب املستوى التعليمييبين: )3(جدول رقم

النسبة التكرار املستوى التعليمي

ابتدائـي

02

2٪

متوسط

10

11٪

ثانوي

27

30٪

جامعي

51

57٪

اموع

90

100٪

عون مبستوى جامعي من خالل هذا اجلدول نالحظ أنّ أغلبية املوظفون يف اإلدارة يتمت ، فهذا يدل على أنّ اجلامعة ترى أنه لتفعيل التنظيم ٪ 57بنسبة تقدر بـ) مستوى تعليمي عايل(

.ءات واملؤهالت العالية لضمان املردوديةاإلداري جيب توظيف ذوى الكفا

77

. يبين توزيع أفراد جمتمع البحث حسب احلالة املدنية):4(جدول رقم

النسبـة التكرار احلالة املدنيـة أعـزب

49

55٪ متـزوج

40

44٪ أرمـل

01

01٪ امـوع

90

100٪

٪ 55 بنسبة تقدر بـ ءمتثل الفئة العزبامن خالل اجلدول أعاله نالحظ أن أعلى نسبة نستنتج من ذلك أنّ أغلبية املوظفني شباب يسعون إىل ٪،44تليها الفئة املتزوجة بنسبة تقدر بـ

حتقيق طموحام الذاتية واالجتماعية، أما املوظفون املتزوجون زيادة على الطموحات الذاتية . ة أسرة مبختلف حاجيااواالجتماعية، فهم حيملون على عاتقهم مسؤولي

.يبني توزيع أفراد جمتمع البحث حسب األقسام): 5(جدول رقم

النسبـة التكرار األقسـام

االرطفونياوعلم النفس والتربية

28

31٪

علم االجتمـاع

22

24٪

الفلسفـة

16

18٪

التـاريـخ

14

16٪

علم املكتبات والتوثيق

10

11٪

املـجموع

90

100٪

موجودة بقسم علم النفس ٪ 31من خالل اجلدول أعاله نالحظ أنّ أعلى نسبة تقدر بـ بقسم علم االجتماع،ومن مثّ نستنتج أنّ هناك تقارب يف ٪24والتربية واالرطفونيا وتليها نسبة

.داخل القسمتوزيع املوظفني عرب األقسام حسب املناصب واملهام املوجودة باهليكل التنظيمي

78

احلايليبني توزيع أفراد جمتمع البحث حسب املنصب): 6(جدول رقم

النسـبــة التـكــرار املـنصب احلــايل

مساعد إداري رئيسي

06

7٪

مساعد إداري

18

20٪

رئيس القسمكاتبة

07

8٪

معاون إداري

29

32٪

عون مكتب

26

29٪

آليلتقين يف اإلعالم ا

04

4٪

املـجمـوع

90

100٪

املعاون " موجودة مبنصب ٪32من خالل هذا اجلدول نالحظ أنّ أعلى نسبة تقدر بـ مساعد " يف منصب ٪20مث نسبة "عون مكتب" لدى منصب ٪29وتليها مباشرة نسبة "اإلداري بصفة خاصة ةانية واالجتماعيمن هنا نستنتج أنّ اجلامعة بصفة عامة وكلية العلوم اإلنس" إداري

تعتمد يف تسيري إدارا على املعاون اإلداري فهم يقومون مبهام خمتلفة ومتعددة دف ضمان وحسب قوهلم على املهام اليت ميارسوا، ،"عون مكتب"استمرارية العمل، وبنفس الوترية يعمل

."متعددو املهام"أم

.ع البحث حسب األقدميةيبني توزع أفراد جمتم ):7(جدول رقم

النسبة التـكرار فئـات األقدميـة01 - 10

69

76.7٪ 11 - 20

16

17.8٪ 21 - 30

05

5.5٪ املـجمـوع

90

100٪

من خالل قراءتنا اإلحصائية للجدول نالحظ أنّ االجتاه العام موجود عند الفئة اليت مث تليها الفئة اليت ٪76.7 وذلك بنسبة تقدر بـ سنوات10 إىل 1تتراوح أقدميتهم ما بني

سنة 30 إىل 21 مث الفئة ذو أقدمية من ٪17.8 سنة بنسبة 20 إىل 11تتراوح أقدميتهم من

79

من خالل هذه القراءة نستنتج أنّ كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية يف ٪5.5وذلك بنسبة اإلداري غالبية لفئات ذوى األقدمية من غضون السنوات األخرية أصبح يف رصيدها الوظيفي

سنوات، حيث أنها مل تكتف بوجود أفراد ذوى خربة لتحقيق أهدافها، وإنما كان10إىل 1عليها أن تضفي عاملي التأهل والكفاءة لتحقيق اإلنتاج املعريف ولتسهيل سري عملية التنظيم

.داخل كل قسم

80

تمهيد

واقع األسس والمعايير المتبعة للتوظيف: المحور األول

اإلجراءات المتبعة بعد التعيين: المحور الثاني

االستنتاج الجزئي للفرضية األولى

81

متهيــد

بعد االنتهاء من عملية ختطيط املوارد البشرية، وحتديد الوظائف الشاغرة املطلوبة وحتديد وظفني الالزم توفرهم لشغل الوظائف الالزمة يقتضي على املؤسسة استقطاب أنسب عدد امل

.واصفات الالزمةاملاألفراد وأكفائهم لشغل تلك الوظائف حسب معايري وشروط قد تكون اإلستراجتية اليت تتبعها املؤسسة أثناء عملية التوظيف من حيث عملية االنتقاء و "ومنه

".رة أو بأخرى إىل نقص فعالية التنظيمالتعيني هي اليت تؤثر بصو

واقع األسس واملعايري املتبعة للتوظيف: احملور األول

يف هذا احملور سوف حناول معرفة ما هي املعايري اليت تستعملها اجلامعة لتوظيف اإلداريني، .وما مدى تأثريها على مردودية العمل

.ليمي بكيفية احلصول على الوظيفة يبني عالقة املستوى التع: )8(جدول رقم

املستوى التعليمي

كيفية احلصول على الوظيفـة

جامعـي ثانـوي متوسـط إبتدائـي

امـوع

احلضور الشخصي للجامعة

01

50% -

03

11.1%

12

23.5%

16

17.8%

طلب مكتوب01

50%

01

10%

09

33.3%

08

15.7%

19

21.1 %

- عالقات الشخصية09

90%

14

51.9%

26

50.9%

49

54.4%

- - أخرى01

3.7%

05

9.9%

06

06.7%

اموع02

100%

10

100%

27

100%

51

100%

90

100%

من خالل القراءة اإلحصائية للجدول نالحظ أن االجتاه العام يتجه حنو فئة املتحصلني على ، ودعمت هذه الفئة بأغلبية ساحقة% 54.4لعالقات الشخصية وذلك بنسبة تقدر بـ الوظيفة با

82

ومتقاربة نسبيا ،% 90من األفراد الذين لديهم مستوى تعليمي متوسط وذلك بنسبة تقدر بـ % 21.1 على الترتيب، وباملقابل نسبة % 50.9و % 51.9بنسب ،بني مستويي الثانوي واجلامعي

بينما الذين حتصلو على . لذين حتصلو على الوظيفة عن طريق طلب مكتوبمن املستجوبني ا .% 6.7 ـالوظيفة بطرق أخرى تقدر نسبتهم ب

فمن خالل قراءتنا للنسب الواردة يف اجلدول وجدنا أن اجلامعة وظفت أغلبية اإلداريني فقد مت توظيفهم عن طريق العالقات الشخصية، خاصة الذين لديهم مستوى تعليمي متوسط،

هي وليدة السيطرة االستعمارية اليت " عن طريق الوساطة واحملاباة والعالقات الشخصية اليت واليت تعترب مظهر من مظاهر التخلف، فالعالقات 1"تشجع الوساطات واحملاباة واحملسوبية

الشخصية أصبحت هي األساس األول الختيار وتعيني املوظفني كي يشغلون مناصب ال .جيب وال تستوىف شروط الضرورية الحتالل ذلك املنصب الشاغرتست

باملقابل جند فئة من املستوجبني حتصلوا على الوظيفة من خالل طلب مكتوب الذي يعد الوسيلة للحصول على بعض املعلومات األساسية عن طالب العمل باإلضافة إىل كونه السجل "

استها تتضح مقدرة ودرجة صالحية املترشح للوظيفة، فبدر ،2"الذي يرجع إليه بعد التعيني .ويظهر جاليا عند املستوجبني ذو ومستوى تعليمي ابتدائي

أما الفئة األخرى فهي فئة املستوجبني الذين حتصلوا على الوظيفة من خالل عقد حمدد ستهم اجلامعية والتحقوا املدة، وجندها جليا يف املستوى التعليمي اجلامعي، إما أم قد أوا درا

بوكاالت دعم تشغيل الشباب بالتنسيق مع الوظيف العمومي وإما أم مازالوا يزاولون دراستهم .اجلامعية، ويعملون يف آن واحد بعقد حمدد املدة

، تتأكد لنا عند ة من خالل احلضور الشخصي للجامعةوأما الفئة اليت حتصلت على الوظيف ومستوى تعليمي جامعي، وهذا يعود إىل أن هذه الفئة زاولت دراستها اجلامعية املستوجبني ذو

جبامعة اجلزائر ومع احتكاكها الدائم باإلدارة واألساتذة تكونت عالقات طبية اجتماعية، أدت فهي صورة غري مباشرة بعالقات ، بصاحب العالقات التوصية على املترشح كي ينال املنصب

.احملاباة و الوساطة

24 ، ص 1995التنمية اإلدارية و الدول النامية، دار مجداالوي، عمان، : مهدي زويلف و سليمان أحمد اللوزي1

140، مرجع سابق ، ص منظور آمي والعالقات االنسانية إدارة األفراد في مهدي أحسن زويلف 2

83

إذن ميكن أن نستنتج أن املستوى التعليمي ال ميكن اعتباره مقياسا أساسيا للتوظيف بكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية بصفة خاصة وجامعة اجلزائر بصفة عامة، فاملقياس األساسي

مت واألويل يكمن يف العالقات الشخصية، وبالتايل ال خربة والتأهيل له دور يف التوظيف ما دااملهام بسيطة ال تتطلب إىل كفاءة مهنية وقبل ذلك ال حتتاج إىل تكوين، فاملوظف حيتاج إىل يوم

.أو يومني لتعلم هذه املهام والتعود على ريتم العمل وسرعته

بالطريقة اليت متت على أساسها التوظيف احلايل املنصب عالقة يبني) :9(جدول رقم

املنصب احلايل

إلجابةا عون مكتب معاون إداري مساعد إداري

رئيس كاتبة القسم

مساعد إداري رئيسي

تقنـي فـي اإلعالم االٌيل

امـوع

على أساس الشهـادة

15

83.3 %

17

58.6%

15

57.7 %

03

42.9 %

06

100 %

04

100%

60

66.7 % عن طريق

اإلمتحان أو املسابقـة

03

16.7 %

08

27.6 %

06

23.1 %

04

57.1 % - -

21

23.3 %

- أخـرى04

13.8 %

05

19.2 %

- - - 09

10 %

اموع18

100 %

29

100 %

26

100 %

07

100 %

06

100 %

04

100 %

90

100 %

على نالحظ من خالل هذا اجلدول أن االجتاه العام يتجه حنو فئة املستوجبني الذين توظفوا واليت تداعمها كل من منصب مساعد إداري % 66.7 ـأساس الشهادة، واملقدرة نسبتهم ب

عند % 83.3 مث نسبة % 100 ـرئيسي وفئة تقين يف اإلعالم اآليل بنفس النسبة واملقدرة بمساعدين االداريني، وبنسب متقاربة بني املعاونني االداريني واعوان املكتب نسبهم على التواىل

باملقابل هناك الفئة اليت مت توظيفها عن طريق اإلمتحان أو املسابقة بنسبة . % 57.7و % 58.6واملدعمة لدى فئة املستجوبني الذين حيتلون منصب كتاب املدير حيث تقدر % 23.3تقدر بـ

.% 57.1نسبتها بـ

على أساس من خالل حتليلنا اإلحصائي للجدول نستنتج أن أغلب املوظفني توظفو الشهادة اخلاصة منهم املساعدين اإلداريني والتقنيني يف اإلعالم اآليل، فاإللتحاق ذه املناصب

84

يستويف وجود شهادة ليسانس أو معادلة هلا أو أم يقدمون إثبات سنتني على األقل يف التكوين أن يكونو من خرجيي العايل، أما معاونني اإلداريني الذين وظفو على أساس الشهادة جيب قانونا

ة للتكوين املتخصص وحائزين على شهادة البكالوريا أو إثبات السنة الثالثة من عمومياملؤسسة ال .التعليم الثانوي

ها موجودة تأما الفئة اليت تعينت يف املنصب الشاغر على أساس االمتحان أو املسابقة، فأغلب على أساس شهادة بانونا أا التحقت باملنصيف منصب كاتبة املدير واليت من املفروض ق

% 30البكالوريا شعبة السكريتاريا أو شهادة معادلة هلا، أو عن طريق االمتحان املهين يف حدود . سنوات يف اخلدمة الفعلية05 هلم نمن الكتاب املختزلني الذي

نصب والشهادة يبني عالقة املنصب احلايل باملوقف من وجود تطابق بني امل) 10(جدول رقم .احملصل عليها

املنصب احلايل اإلجابـة

عون مكتب معاون إداري مساعد إداري رئيس كاتبة

القسم

مساعد إداري

رئيسي

تقين يف اإلعالم اآليل

امـوع

نعم04

22.2%

08

27.6%

11

42.3%

01

14.3% -

01

25%

25

27.8%

ال14

77.8%

21

72.4%

15

57.7%

06

85.7%

06

100%

03

75%

65

72.2%

امــوع18

100%

29

100%

26

100%

07

100%

06

100%

04

100%

90

100%

من خالل قراءتنا للجدول أعاله نالحظ أن االجتاه العام يتجه حنو الذين صرحوا بعدم واملدعمة % 72.2 بني املنصب احلايل والشهادة احملصل عليها، بنسبة تقدر بـوجود تطابق

لدى كاتبات % 85.7 ولدى مساعدين إداريني رئيسيني، % 100 أن نسب متقاربة، حبيث جند .املدير

بينما جند أن نسبة الفئة اليت ترى أنه هناك فعال تطابق بني املنصب احلايل والشهادة احملصل " عون مكتب"وهي تتأكد لدى املستجوبني الذين حيتلون منصب ،% 27.8 ها تقدر بـعلي

.% 42.3 بنسبة تقدر بـ

85

يظهر لنا من خالل قراءتنا خلانات هذا اجلدول أن البعض من املبحوثني أجابوا أنه هنـاك صة عنـد تطابق بني املنصب الذي حيتله كل مبحوث والشهادة املتحصل عليها وهي تتأكد خا

أعوان املكتب والتقنيني يف اإلعالم اآليل، وأما أغلبية اإلجابات أفادت أنه ال يوجد تتطابق بـني املنصب والشهادة احملصل عليها تتأكد لدى املساعدين اإلداريني خاصة الرئيسني منهم ولـدى

.فئات كتاب املديرية

نتقاء، ال تأخذ بعني االعتبار التخصص، فاجلامعة عند قيامها بعملية توظيف واالختيار واال فاملساعدين اإلداريني الرئيسيني . بل أا تكتفي باألخذ بعني االعتبار نوع الشهادة احملصل عليها

ممثال شروط توظيفهم، يكونوا من بني خرجيي املؤسسات العمومية للتكوين املتخصص أو أم حيرزون على شهادة الليسانس، وبالنسبة يثبتون سنتني على األقل من التكوين العايل، أو أ

لكتاب املديرية فيتوجب أن يكونوا من خرجيي مؤسسة عمومية للتكوين املتخصص وأن حيتازوا هو الواقع يف وجدناه ما ولكن ، سكريتاريا يفعلى شهادة البكالوريا يف سكريتاريا أو تقين

.التوظيف شروط يف مطلوب هو ملا خمالف،

والشهادة احلايل املنصب يف تتطابق هناك أنه جيدون اللذين املوظفني جند باملقابل ولكن

هو املنصب هذا يتطلبه الذي املستوى أن إىل راجع وهذا املكتب، أعوان لدى خاصة عليها احملصل

يف التقنيني وبينما عالية، كفاءة تتطلب ال والواجبات املهام وأن األساسي، التعليم من التاسعة يف شهادة على متحصلني األصل يف ألم والشهادة، املنصب بني تتطابق جيدون الذين اآليل إلعالما

.ال يرون فيها تتطابق % 75 مقابل ، % 25 بنسبة اآليل اإلعالم

وبالتايل فالتوافق بني التخصص ومنصب العمل له إجيابيات سواء على املوظف أو على ي االرتياح النفسي للموظف، كما أنه يقلل من نفقات اجلامعة يعطنه ككل، حيث أ اجلامعة

اخلاصة بالتكوين والتوجيه، إضافة إىل تفادي الوقوع يف خطأ عدم اختيار الشخص األنسب .لشغل ذلك املنصب، وحيفز أكثر املوظفني لتقدمي أداء جيد، والرفع من نوعية تقدمي اخلدمات

86

املنصب احلايل بالتفسري عن موقف وجود تطابق بني املنصب يبني عالقة :)11(جدول رقم .والشهادة احملصل عليها

احلايل املنصب اإلجابـة

عون مكتب معاون إداري مساعد إداريرئيس كاتبة

القسممساعد إداري

رئيسيتقين يف اإلعالم

اآليل امـوع

ال أمارس ختصصي11

61.1%

17

58.6%

14

53.9%

03

42.8%

05

83.3%

03

%75

53

58.9%

املهام اإلدارية ال حتتاج إىل مستوى

04

22.2%

04

13.8%

09

34.6%

02

28.6%

01

16.7% -

20

22.2%

بدون إجابة03

16.7%

08

27.6%

03

11.5%

02

28.6% -

01

25%

17

18.9%

امــوع18

100%

29

100%

26

100%

07

100%

06

100%

04

100%

90

100%

من خالل مالحظتنا للجدول أعاله نالحظ أن االجتاه العام يتجه حنو املستجوبني الذين واملدعمة لدى املوظفني ،%58.9 صرحوا على أم ال ميارسون ختصصهم وذلك بنسبة تقدر بـ

. %83.3 إداري رئيسي واملقدرة نسبتهم بـمنصب مساعد حيتلون الذين

بينما جند من صرح أن املهام اليت يقوم ا روتينية ال حتتاج إىل شهادة وذلك بنسبة تقدر وأما البعض اآلخر فضل عدم ،%34.6 واملدعمة لدى أعوان املكتب بنسبة تقدر بـ %22.2 بـ

.%18.9 اإلجابة واملقدر نسبتهم بـ

من خالل هذا التحليل اإلحصائي يتأكد ما قلناه عند حتليلنا للجدول السابق، أن األغلبية تصرح أا ال متارس ختصصها، خاصة عند املوظفني الذين حيتلون منصب مساعد إداري وخاصة

يف تعب واليت عليها، حتصل اليت شهادته توافق ال ا يقوم اليت املهام أن يرى ألنه ،الرئيسي منه .حاليا حيتله الذي من وأحسن أرقى منصب على للحصول يطمح فهو وهلذا عليها، احلصول

ال أم يصرحون اآليل اإلعالم يف كتقنيني يعملون %75 نسبة جند التقنية، املهام ففي وإمنا شهادات يتطلب وال سهل اآليل اإلعالم يف التحكم أن لنا قيل ما وحسب ختصصهم ميارسون

87

وإصدار النقاط كشوف تسجيل جمرد ا نقوم اليت فاملهام اليومية، باملمارسة األيدي ةخف بيتطل

والتراكمات املعلومات بعض تسجيل إىل إضافة الطلبة، أفواج وقوائم املختلفة التوقيت جداول

رئيس على فإن صيانته، أو برجمته حيث من احلاسوب يف خلل حدث ما إذا ولكن بالقسم اخلاصة

خمتلف يف الحظناه ما هذا وحقا .سيتوقف العمل فإن وإال العطب، إلصالح وسيلة جيد أن مالقس

.العطب هذا مثل حيدث عندما الكلية أقسام

حسب مصلحة فكل مستوى، إىل حتتاج وال روتينية اإلدارية املهام بأن أدلت اليت الفئة أما

يتعلق ما وكل األوراق بطبع تقوم السحب مصلحة مثال خارق ذكاء تتطلب ال إليها املسندة املهام

مصلحة مثال .اإلدارية بالوثائق خاصة نسخ إصدار أو لألساتذة بالدروس اخلاصة باملطبوعات

والواجبات املهام من ذلك غري إىل .بالقسم املتعلقة التراكمات كل وترتيب بتخزين تقوم األرشيف

.وتينيةبالر املوظفني من الفئة هذه عند تعترب اليت

املنصب ومتطلبات الشهادات بني التوافق أو التخصص أن نستنتج التحليل هذا خالل من

اهلدف وحتقيق جهة من للتكوين األموال يف التبذير بذلك نتفادى ألنه منها بد ال ضرورة أصبح

يف وضع وهو اخلارجي، باالستقطاب أو الداخلي إطارها يف التوظيف عملية إليه تسعى الذي الكفاءة أو الشهادة أو التأهيل حيث من املنصب متطلبات عم املناسب الشخص الشاغر املنصب

تسيريية عقبات دون مستمر بشكل العمل سريورة ضمن وبالتايل التسيري، حيث من خاصة

.املعريف لإلنتاج الفعالية للجامعة األساسي اهلدف إىل الوصول ميكن ومنه تنظيمية،

جراءات املتبعة بعد التعينياإل )2(حملورا

يف هذا احملور سوف حناول معرفة كيف يتم متابعة املوظف اجلديد إداريا من حيث ترسيمه واجتماعيا من حيث يأقلمه يف الوظيفة، وما مدى تأثري ذلك على فعالية التنظيم

.باجلامعة

88

.ين يتولون املساعدة لغرض التكيفيبني عالقة القسم بالذ ):12(اجلدول رقم

القسم اإلجابة

التاريخ الفلسفة علم االجتماع علم النفس علم املكتبات والتوثيق

اموع

س يرئ املصلحة

13

46.4%

06

27.3%

03

18.75%

03

21.4%

04

%40

29

32.2% زميل

يف املكتب

05

17.9%

06

27.3%

09

56.25%

05

35.7%

06

%60

31

34.5% زميل

يف القسم

03

10.7%

05

22.7%

01

6.25% - -

09

%10 07 اندماج ذايت

%25

05

22.7%

03

18.75%

06

42.9% -

21

23.3%

اموع28

%100

22

%100

16

%100

14

%100

10

%100

90

%100

فئة اليت أجابت أن الذي يتوىل املساعدة يوضح لنا اجلدول أعاله االجتاه العام يذهب إىل %60 ، حبيث جند أن34,5%يف لغرض التكيف هو الزميل يف املكتب وذلك بنسبة تقدر بـ

من 32,2%مستجوبني بقسم علم املكتبات والتوثيق تلقوا املساعدة من زمالئهم باملكتب، و بقسم علم النفس والتربية، 46,4%املستجوبني الذين تلقوا املساعدة من رئيس املصلحة، بنسبة

وتتأكد 23,3% ذاتيا دون مساعدة غريهم فتقدر نسبتهم بـ اوأما الذين أجابوا أم اندجمو .42,9%هذه النسبة بقسم التاريخ حيث أن الذين اندجموا ذاتيا تقدر نسبتهم بـ

يد واختاذ قرار من خالل حتليلنا اإلحصائي للجدول نستنتج أنه بعد اختيار املوظف اجلد تعينه، يقدم رئيس القسم املوظف إىل زمالئه اليت سيعمل معها، ويوصي أو يكلف أما زميله يف املكتب أن يتوىل مساعدته، أو زميله يف القسم، أو زميله يف املصلحة، نظرا ألمهية أثر أيام األوىل

فخوفا من العمل، وال يعرباجلامعة وبالوظيفة على نفسية املوظف، ألنه يف تلك الفترة يكون مت يف هوما نالحظ. هي املهام اليت يتوجب عليه القيام ا هي واجباته ومسؤولياته وما بالضبط ما

اجلدول أن أغلبية الزمالء إما يف القسم أو يف املصلحة وخاصة يف املكتب يساعدون املوظف الطمئنان والراحة يف بااجلديد على التكيف مع العمل وظروفه ويكونون صداقات معه لكي حيس

أية مؤثرات غري مرغوب فيها قد ن الزميل يف القسم هي محاية املوظف اجلديد مفمهمة"العمل، .1" تضعف من روحه املعنوية أو تقلل من ثقته بنفسه

.148مرجع سابق، ص : مهدي حسن زويلف- 1

89

فهناك بعض املوظفني اجلدد يتعرضون ملواقف حرجة تسبب هلم الشعور بالقلق وعدم .تقص من أدائه وقد يسبب عرقلة يف إاء املهام املوكلة إليهااالستقرار، وهذا قد ين

إىل نوهناك جمموعة من املوظفني اجلدد يفضلون أن يندجموا يف الوظيفة ذاتيا، وال حيتاجو استشارة زمالئهم عند تأدية مهامهم، بالنسبة هلم فهذا يسبب هلم حرجا، هذا من جهة، ومن

الواجبات واألعمال ال تتطلب سؤال الزميل يف كل مرة، وحنن جهة أخرى هناك من يقول أنندري ما سنقوم به مبجرد التحاقنا باملنصب فاملهام سهلة وروتينية، وأن االعتماد على النفس جينبين موقف احلرج، فهم على دراية باملهام اليت يقوم ا املوظفني باجلامعة عرب مجيع األقسام،

.بةنظرا الحتكاكهم ا كطل

نستنتج يف األخري أن مساعدة املوظفني اجلدد من طرف زمالئهم يف القسم يساهم على هذا ما وسريورة عملية التوظيف، من حيث متابعته يف العمل على مدى كفاءته يف أداء عمله،

يتم التسيري يف التنظيم بفعاليةيسمح بأن

ي بالطريقة اليت متت ا التكيفيبني عالقة املستوى التعليم ):13(اجلدول رقم

املستوى التعليمي اإلجابة

ابتدائي اموع جامعي ثانوي متوسط

- ةبسهول03

%30

03

%11.1

26

%50.98

32

%35.6

- عادي06

%60

22

%81.5

24

%47.05

52

%57.8

بصعوبة02

%100

01

%10

02

%7.4

01

%1.96

06

%6.6

وعام02

%100

10

%100

27

%100

51

%100

90

%100

من خالل القراءة اإلحصائية للجدول نالحظ أن االجتاه العام يتجه حنو فئة املستجوبني وتتدعم بأغلبية ساحقة لدى املبحوثني 57,8%الذين تكيفوا بكيفية عادية وتقدر نسبتهم بـ

لدى مستوى تعليمي %60 ، وبنسبة 81.5%تقدر بـ الذين مستواهم التعليمي ثانوي بنسبة متوسط وباملقابل جند فئة املبحوثني الذين أجابوا بأن تكيفهم مت بسهولة وتتدعم لدى فئة

90

خاصة 6.6%، أما الذين مت تكيفهم بصعوبة يقدر نسبتهم بـ 50.98%اجلامعيني بنسبة تقدر .% 100عند الذين حيملون مستوى تعليمي ابتدائي بنسبة

من خالل قراءتنا للنسب يف اجلدول أعاله الحظنا أن أغلبية املوظفني تكيفوا بطريقة عادية خاصة عند ذوو مستوى تعليمي ثانوي واملستوى التعليمي املتوسط، فهذا راجع للمساعدة اليت

، أما تلقوها من طرف زمالئهم داخل القسم وهذا ما توصلنا إليه عند حتليلنا للجدول السابقاملوظفني الذين مستواهم التعليمي جامعي والذين يكيفوا بطريقة عادية، فهؤالء أيضا تلقوا املساعدة من زمالئهم عند التحاقهم بالوظيفة هذا من جهة، ومن جهة أخرى مستواهم التعليمي

.له تأثري يف استيعاب خطط العمل بكيفية سريعة ومنتظمة

فوا يف العمل بسهولة جند أغلبيتهم اجلامعيني والذين باحتكاكهم الذين تكي املوظفنيأما باجلامعة طوال سنوات تكوينهم أصبح لديهم نوعا ما بدراية على األمور اإلدارية، خاصة األمور

.املتعلقة بكل مكتب ومهامه

قة تكمن بالنسبة للموظفني الذين تلقوا صعوبة يف تكيفهم يف العمل جند أن األغلبية الساح عند ذوي املستوى االبتدائي، فهذا إن دلّ وإمنا يدل على أن املستوى التعليمي يلعب دورا هاما

ألنه سيتلقى صعوبات عديدة إما يف السرعة . يف التكيف يف العمل والوظيفة واملهام املسندة إليهبينه وبني زمالئه، وبالتايل من ناحية اللغة أو الكتابة، وإما من ناحية األلفاظ اإلدارية املتعامل ا

.فسيقع يف حرج كلّما أخطأ يف العمل وهذا ما سيؤثر على أدائه وفعالية العمل وأسلوبه

إذن نستنتج يف األخري أن املستوى التعليمي له دور لتكيف املوظف يف عمله، فكلما كان حيث السرعة مستوى تعليمي عال للموظف كلما تكيف بسهولة مع العمل وظروفه، من

بينما إذا كان مستوى تعليمي ضعيف، فإنه يصعب على املوظف التأقلم والتكيف . واألداء اجليد . مع الظروف احمليطة بالعمل

91

بينب عالقة تاريخ التوظيف حبالة الترسيم ): 14(اجلدول رقم

صرحوا يتجه حنو املستجوبني الذين العامالحظ أن االجتاهنمن خالل هذا اجلدول أعاله بنسبة تقدر 1977-1968وتأكد هذه النسبة عرب السنوات % 68.9أم رمسوا بنسبة تقدر بـ

، ويف املقابل جند نسبة الذين صرحوا %96.4ب بسنبة تقدر 1997-1988 ويف سنوات100% .%47.3 بنسبة تقدر بـ 2007-1998 وتتأكد يف نوات %31.1ـ أم غري مرمسني تقدر ب

جرد مرور املوظف مبراحل من خالل التحليل اإلحصائي للجدول أعاله نستنتج أنه مب ، أصبح من ضرورة اإلدارة تعيني املرشح الذي استوىف كل الشروط الضرورية اليت االختبار

تناسب املهام اليت سيتوالها و الوظيفة اليت يستغلها ، وإلمتام هذه اخلطوات ال يكسب املتقدم .بصفة رمسية إال بصدور قرار التعيني من طرف السلطة اإلدارية املنوطة لذلكحق التعيني

حسب أغلبية املوظفني باجلامعة قد قامت اإلدارة مبساعدة إدارة املوارد البشرية بتعينهم شهرا حسب 12ائيا بالوظيفة ، بعد فترة التجريب مرضية أي بعد مرور مدة ال تتجاوز

.2006 يوليو 15 مؤرخ يف 03-06أمر رقم . ي العام للعامل للوظيفة العموميةساسالقانون األ على أنه جيب على املتربص حسب املهام املنوطة برتبته ، قضاء فترة 84الذي تنص فيه املادة و

يرسم املتربص يف رتبه أو أنه خيضع لفترة تربص إماوبعد إنتهاء تلك املدة. تربص مدا سنة ة وملرة واحدة فقط، وتلك الفترة تعترب فترة خدمة فعلية و تؤخذ يف احلسبان عند بنفس املد

.إحتساب األقدمية للترقية يف الرتبة أو يف الدرجات

تاريخ التوظيف اإلجـابة

اموع 1998-2007 1988-1997 1978-1987 1968-1977

نعم01

%100

05

%83.3

27

%96.4

29

%52.7

62

%68.9

- ال01

%16.7

01

%3.6

26

%47,3

28

%31.1

امـوع01

%100

06

%100

28

%100

55

%100

90

%100

92

فعملية الترسيم بنسبة لبعض اإلداريني تسمح هلم أداء دورهم و مهامهم اإلداريـة و بالت اليت قمنا ا أم مل تقم اإلدارة العليا حسب ما صرحوا به من خالل املقا، والتنظيمية

للجامعة بترسيمهم فإم سوف يسعون بصورة أو بأخرى إىل إحداث حسب قوهلم املشاكل .وتعطيل أداء بعض املهام جتاه الطالب أو جتاه األساتذة

1997-1988 وسنوات 1987-1978ين وظفوا يف سنوات ذأما الذين مل يرمسوا خاصة ال ال ميلكون إداريا نسبة حول حقوقهم الوظيفية و التنظيمية اخلاصة بوضعيتهم املهنية، و بالنسبة

بعقد حمدد املدة، األغلبية ظف هناك من و2007-1998لإلداريني الذين مل يرمسوا يف سنوات وهذا قد ينجر عنه عدم حتقيق أهداف،الباقية يشعرون بالتذمر و امللل لعدم تسوية وضعيتهم

.اجلامعة ، وقد يشجع بذلك السلوك السليب للعمال اإلداريني داخل األقسام يتعني على اإلدارة العليا وإدارة املوارد البشرية اإلهتمام أكثر باملوظف اإلداري لسري العمل

. أداء مهامهيفسريا منتظما والطمئنان العامل على دوام الوظيفة، اليت جتعل منه أكثر فعالية وإلعطاء " دافع يدفعنا للعمل أكثر "بالنسبة ملا صرحوا به هؤالء املوظفني أن الترسيم هو

دفع حركي وحيوي للتسيري اإلداري و لتحسني مناهج وطرق العمل من أجل سري هياكل .اإلدارة

:يبني عالقة سنوات التوظيف بسبب عدم الترسيم : )15( اجلدول رقم

توظيف سنوات ال

اإلجـابة

وعـام 1998-2007 1988-1997 1978-1987

ال أملك عالقات شخصية

- 15

%71.4 -

15

%53.6

- - العقد حمدد املدة06

%100

06

%21.4

01 ال أدري

%100

06

%28.6 -

07

%25

امـوع01

%100

21

%100

06

%100

28* %100

".ال" بـ اتقلص حجم مجتمع البحث نظرا لحاجتنا لألفراد الذين أجابو *

93

اجلدول نالحظ أن اإلجتاه العام يتجه حنو الذين صرحوا بأم ال ميلكون عالقات من خالل هذا 1997-1988 تأكد خاصة عند الذين وظفوا سنواتتو % 53.6 بـشخصية بنسبة تقدر

. 71.4%ونسبتهم تقدر بـ

مث 25%بينما الذين صرحوا لنا أم ال يدرون سبب عدم الترسيم تقدر نسبـتهم بـ - 1998يت فئة ايببني أم يرمسوا لسبب توظيفهم بعقد حمدد املدة بنسبة عالية يف سنوات تأ

. 100% و املقدرة بـ 2007

من خالل التحليل اإلحصائي للجدول أعاله نستنتج أن حسب األغلبية الذين صرحوا لنا شخصية تتوسط هلم لدى اإلدارة بأم مل تقوم اإلدارة العليا بترسيمهم ألم ال ميلكون عالقات

العليا كي يتحقق ترسيمهم ، فحسبهم ال يتم الترسيم بطرق رمسية وال يتبع شروطه املنصوص على املوظف الذي قعليه يف القوانني الرمسية و اليت تديل أنه مبجرد مرور سنة من توظيف حيالذين سامهوا يف سري ينتمي إىل الوظيف العمومي أن يرسم بعد انقضاء تلك الـمدة، خاصة

ف اليت العمل بأكمل وجه، و قاموا باملهام املسندة إليهم بإتقان، وسامهوا أيضا يف حتقيق أهدالكن مانراه يف الواقع وما أدىل به املوظفني بكلية العلوم اإلنسانية تسعى املؤسسة إىل حتقيقها، و

أن يطغى على املعامالت واالجتماعية جاء بعكس ما هو منصوص عليه يف القوانني ، فنجدالطابع غري الرمسي وإن مل نقل طابع العالقات الشخصية، فكل من هؤالء املوظفني إذا أرادوا حتقيق هدف االستقرار بتثبيتهم يف الوظيفة عليهم أن ينشغلوا يف البحث عن أشخاص يتوسطوا

ار مرور السنوات هلم للوصول إىل أهدافهم وإن مل جيدوا تلك الوساطة فتوجب عليهم انتظ .لريمسوا يف الوظيفة

أما بالنسبة الذين وظفوا عن طريق عقد حمدد املدة خاصة مع سياسة دعم تشغيل الشباب لتقليص نسبة البطالة ، فنالحظ أن أغلبيتهم الساحقة مل يرمسوا فهذا أمر منطقي ألم يعملون

ب حاجة اجلامعة لتغطية املهام و الوظائف و بعقد حمدد املدة ، فهذه اموعة يتم توظيفها بسباألعمال اليت مل يتمكن اإلداريني يف داخل األقسام من إائها كتسجيل الطلبة يف بداية السنة

العمل عليه أن يتم بسريورة مثال أو غريها من املهام اليت يستوجب أن تتم بصورة عادية أي أن عقد للسنة املوالية ، إىل أن تنظم إدارة املوارد البشرية ، وهذا التوظيف مؤقت ، وقد جندد العادية

.بالتنسيق مع رؤساء األقسام وعميد الكلية مسابقة بشروطها اليت تستويف املناصب الشاغرة

94

أما الفئة اليت ال تدري سبب عدم ترسيمها، حسب ما صرحت لنا أا سوف تنتظر طال أو قصر الزمن " لعمل و األجر وحسبهم وستسوى وضعيتهم املهنية و املهم عندهم ا

و من خالل مالحظتنا هلم يف التعامل مع الطلبة وبعض األساتذة، هو صدور سلوك " سنرسم .الالمباالة و التعاون يف العمل ، حىت أم يف بعض األحيان يقومون بتعطيل األعمال

قد حتقيقها للموظف فهي إذن الترسيم بعد مرور سنة من التوظيف ضرورة ال بد من حتفزه إىل اجلد يف العمل وإحساسه باإلستقرار يف وظيفته ومن مث التنظيم بالقسم جتاه الطالب أو

.األستاذ يتم دون خلل للوصل إىل حتقيق األهداف

:ستنتاج اجلزئي للفرضية األوىلاال

إدارة املوارد البشرية داخل تعترب عملية التوظيف من بني املهام الرئيسية اليت تقوم ا املؤسسات التنظيمية، ولضمان فعالية وجناعة عملية التوظيف يتم انتقاء أصلح وأفضل األفراد املترشحني للتمكن من إعطاء أكرب قدر من األداء و املردودية بأقل جهد وأقل طاقة وتوزيع

ـن التوافـق و التجانس بني املهام على املوظفني داخل املؤسسة ، إضافة إىل ذلك حتقيق نوع مشروط ومتطلبات العمل وبني مواصفات وخصائص األفراد من حيث الكفاءات واملهارات

.لذا تقوم املؤسسة بوضع خمطط يشمل كل هذه األسس واخلطوات اهلامة والقدرات،

أن أغلبية وما نالحظه يف جامعة اجلزائر وبالتحديد يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية، اإلداريني الذين توظفوا بأقسام الكلية توظفوا عن طريق العالقات الشخصية، والذي يعترب

ار والتعيني، وأن مقاييس الشهادة واخلربة اللذان من يكمعيار أساسي وهام أثناء عملية االختنظيمية فمن الناحية الت،الناحية الرمسية شرطان جيب توفرمها لدى املترشح للمناصب الشاغرة

. داخلي مهينالرمسية، تقوم إدارة املوارد البشرية باجلامعة بفتح مسابقة توظيف أو امتحان

كما توصلنا إىل أن املستوى التعليمي ال ميكن إعتباره مقياسا ضروريا للتوظيف، من إليهم بصفة خالل حتليلنا للبيانات وجدنا املستويات اإلبتدائية واملتوسطة متارس املهام املوكلة

.عادية واملهام بالنسبة هلم روتينية وسهلة

ونستنتج أيضا أن التخصص ضروري إلثراء األداء وكفاءة املوظف وسرعة األداء بإتقان، فاجلامعة ال تأخذ بعني اإلعتبار ختصصات املترشحني أثناء تعينهم يف مناصبهم ألنه يسهل على

95

ه، مع العلم أن التوافق بني التخصص واملنصب يعود أي موظف التكيف يف عمله ويف مهامبالفائدة على اجلامعة من جهة و املوظف من جهة أخرى حبيث بإمكان املوظف أو الفرد أن ال يقع يف اخلطأ املهين وأن يقع يف حرج أمام مسؤوله وزمالئه، وما مث سيحسن بإرتياح نفسي

أن تقلل من نفقات إضافية من حيث التكوين الذي سينعكس على أدائه وعمله وبإمكان اجلامعة تنظم الوظائف حبيث يعرف كل موظف واجباته ومنصبه حلسن سري واملتخصص والتوجيه،

.التنظيم

فالتخصص يف العمل أو يف جزء العمل ميكن أن يكسب املوظف مهارة يف أدائه و بالتايل ذي ال يراعي نفسيات املوظفني وتكوينهم يزداد يف مردوديته، وملا عدم اإلهتمام بالتخصص ال

بة وامللل االشخصي وطموحام وأهدافهم احلالية واملستقبلية، قد يؤدي إىل شعورهم بالرت .والروتني يف العمل الذي أصبح ال يضيف هلم جديدا يف ميدان العمل

مية فهو ونستنتج أن التكيف يف فترة التربص أمر ضروري للموظف من الناحية التنظي يسمح له بالتأقلم يف الوظيفة مبختلف مهامها واإلجراء التنظيمي الذي تتخذه إدارة اجلامعة جد مهم من ناحية حتقيق أهدافها خاصة توفري الظروف العملية اإلدارية للوصول إىل اإلنتاج املعريف،

التعاون وأفضل تكيف هو الذي يتم عن طريق مساعدة الزمالء بالقسم آلن ذلك ينمي روح والتضامن فيما بينهم، وأما الذين يفضلون اندماجهم الذايت فهذا قد يولد أفراد يفضلون عدم

. بعض الفجوات يف التنظيمقالتعاون والتضامن الذي قد خيل

ولكي نضمن توظيف جيدا وخال من نتائج سلبية أصبح من الضرورة على إدارة املوارد ،وظيف أن تقوم مبتابعة املوظفني اجلدد وتسوية وضعيتهم املهنيةالبشرية املكلفة بعملية الت

وتثبيتهم يف الوظيفة بصفة ائية خاصة بعد انقضاء فترة التربص اليت تقدر رمسيا بسنة واحدة على األكثر، فاملؤسسة اجلامعية عامة والطلبة واألساتذة خاصة سيضمنون عدم املباالة والتهاون

.يف العمل

.، تؤدي إل ضمان مؤسسة جامعية رشيدة وعقالنيةملية توظيفية عقالنية ورشيدة فع

96

97

متهيــد

عند خمتلف املؤسسات باختالف ا إن عملييت تكوين والترقية هلما دورا هاما وإجيابي تقوم بتحفيز أفرادها عن طريق إشباع طموحام وحتقيق نشاطها وطبيعتها، فهي من خالهلما

إن إحساس املوظف " ففي هذا سنحاول حتليل الفرضية الثانية واليت تتمثل يف. استقرارهم املهينبأن املؤسسة حرص على تكوين وتطوير مستقبله الوظيفي إلشباع طموحاته الوظيفية يضمن

".فعالية التنظيم اإلداري

نا هذا الفصل إىل حمورين األول خاص بالتكوين والثاين خاص بالترقية، مث ولقد قسم .ختمناه باستنتاج جزئي للفرضية

واقع العملية التكوينية باجلامعة : احملور األوليف هذا احملور سنحاول إظهار واقع العملية التكوين باجلامعة خاصة يف كلية العلوم

ف نظهر هل أن إدارة املوارد البشرية املكلفة بالعمليات التكوينية، اإلنسانية واالجتماعية، وسووباملخططات واإلجراءات اليت تتم ا، تقوم بتكوين املوظفني اإلداريني لألقسام، وما نوع

بإعالمهم عن وجود تكوين مربمج، وما وهل يقوم املسئولني ؟التكوين الذي يتلقاه املوظفون املهين ؟ أمهية التكوين يف مسارهم

تاريخ التوظيف باالستفادة من التكوينيبني عالقة : )16(جدول رقم

تاريخ التوظيف االستفادة

من التكوين امــوع 1998-2007 1988-1997 1978-1987 1977 -1968

- - مـنع12

42.9%

24

43.6%

36

40%

ال01

100%

06

100%

16

57.1%

31

56.4%

54

60%

امــوع01

100%

06

100%

28

100%

55

100%

90

100%

من خالل مالحظتا للجدول أعاله، جند أن االجتاه العام يتجه حنـو املـستوجبني الـذين للذين % 100 تتأكد بنسبة ليتوا % 60صرحوا بأم مل يستفيدوا من التكوين بنسبة مقدرة بـ

.1977 – 1968للذين وظفوا يف سنوات % 100 بةنس و1987- 1978وظفوا سنوات

98

نسبيا، ةوتتأكد بنسب متفاوت % 40 بينما الذين استفادوا من التكوين تقدر نسبتهم بـ 1997-1988ويف سنوات التوظيف % 43.6 قدرت بـ 2007-1998ففي سنوات التوظيف

.% 42.9درت بـقد ق

دول نستنتج أن األغلبية الساحقة من املوظفني اإلداريني يف من هذه القراءة اإلحصائية للجكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية مل يستفيدوا من التكوين عرب السنوات عديدة من توظيفهم، ومعروف أن التكوين يسمح لإلداريني من حتسني مستواهم ملسايرة متطلبات مناصبهم، وجتديد

يح هؤالء الذين مل يستفيدوا من التكوين فإن اإلدارة ال معارفهم بسبب تطور املناصب، بتصر .تعلم عن وجود تكوينات، وإمنا التكوينات تبقى حمتكرة على جمموعات معينة فقط

إن تكوين الفئة اليت مل تستفيد من التكوين قد يؤدي ا إىل إظهار قدراا وتأدية أعماهلا ما يف تأثري على سلوكهم وعلى كفاءم، ويسمح هلم بأكثر دقة وعقالنية، فهو يلعب دورا مه

.باكتساب الكفاءة اإلدارية الضرورية لشغل مناصب عليا من املناصب األوىل

أما الفئة من املستوجبني الذين استفادوا من التكوين جند أن معظمهم قد استفادوا من ، ألن 2007-1998خالل سنوات التكوين الذين تلقوه يف اجلامعات مبختلف ختصصام وهذا

معظم الذين يعملون يف إدارة األقسام هم حاملي شهادات جامعية إما ليسانس أو ماجستري أو .شهادات الدراسات املطبقة

فإم تلقوا تربصات أو اختبارات 1997-1988 أما البقية منهم الذين وظفوا يف سنوات .ا التكوين تكوينيا إداريا بسيطة وسريعة هلذا فال ميكن اعتبار هذ

وأخريا نستنتج أن اجلامعة عليها أن تم باإلداري من حيث منحه التكوين اإلداري املختص، وأن حترص على توفري كل الظروف واإلجراءات لتحسني مستواهم وجتديد معارفهم

الية التسيريية ألجل حتضريهم لشغل مناصب عليا، فإرساء خطط التكوين وتطبيقها حيقق الفع . التنظيمية بأقل جهد ممكن

99

املستوى التعليمي بعدد مرات التكوينيبني عالقة : ) 17(جدول رقم

املستـوى التعليمي عدد مرات التكوين

امــوع جــامعي ثــانوي متوســط

مرة واحدة 04

80%

05

83.3%

21

84%

30

83.3%

رتــان م01

20%

01

16.7%

04

16%

06

16.7%

امــوع05

100%

06

100%

25

100%

36 * 1 100%

من خالل هذا اجلدول أعاله نالحظ أن أغلبية املبحوثني الذين استفادوا من التكوين مرة يات التعليمية، جند يف وتدعم بنسب متفاوتة نسبيا عرب املستو% 83.3واحدة تقدر نسبتهم بـ

، أما % 84املستوى التعليمي اجلامعي تقدر نسبة الذين استفادوا بالتكوين مرة واحدة تقدر بـ ،% 83.3مستوى تعليمي ثانوي الذين استفادوا بالتكوين مرة واحدة تقدر بـ و املبحوثني ذو

. عند املستوى التعليمي املتوسط% 80ونسبة

، وتتأكد عند املبحوثني % 16.7وا من التكوين مرتان تقدر نسبتهم بـ والذين استفاد .% 20الذين مستواهم التعليمي متوسط بنسبة

من خالل حتليلنا اإلحصائي للبيانات، نستنتج أن أغلبية املبحوثني استفادوا من التكوين التعليمية الثالثة املتوسط مرة واحدة، واالستفادة من التكوين كانت باألغلبية على املستويات

منها والثانوي واجلامعي، من أجل تكييفها وحتسني أرائها وفق متطلبات املنصب الذي سيشغله أو املهام اليت سيقوم ا، ولكن ما نالحظه أن اجلامعة ال تعطي اهتماما كبريا للتكوين، فنجد أن

طه أن يكون بشكل متواصل االستفادة منه متت مرة واحدة عند األغلبية رغم أن من شروومتناوب عرب األسالك والرتب يف السلم اهلرمي وهذا يدل على عدم وجود إستراجتية عقالنية يف

ذنا فقط الذين استفادوا من التكوين × تقلص حجم أفراد ألننا أ- *

100

عملية التكوين، فالتكوين عند املوظفني يعترب حتفيزا، فهو يفتح هلم فرصا للتطور يف املنصب .احلايل والترقي يف املناصب بصفة متتالية

وين متكن املوظف من اكتساب املعارف وجتديدها وإثراءها، واكتساب إن عملية التك املناصب يف كل املستويات "مؤهالت تسمح له بأداء مهامه بأقل جمهود وبسرعة وفعالية فإن

.1"تتأهل أكثر فأكثر والتقنيات تتطور أكثر فأكثر بسرعة

م عملية تكوينية يف اإلعالم وما جاء على لسان بعض املبحوثني أن العمادة قامت بتنظي اآليل ختصص األنترينت، ولكنه مل تدوم مدته إال أسبوعا، رغم تسجيل جمموعة من املوظفني ال

يستهان ا، وحسب بعض املسئولني، أن هذه عملية التكوينية أحدثت فوضى يف األقسام، حيث . ملكان التكوين بالعمادةاضطرت مكاتب للغلق ساعة التحاق املتكونني

من خالل هذا نستنتج أن عملية التكوين تقوم بطريقة عشوائية غري عقالنية، وغري متواصلة ومتناوبة، وأن عدد املرات التكوين كانت أغلبيتها مرة واحدة، إال عند البعض جندها

ظيمها ال يتم بعقالنية وال قليلة، بالرغم أن النسبة اليت تستفيد من التكوين قليلة، إال أن تن . بانتظام

املنصب احلايل باإلعالم عن وجود تكوين مربمجيبني عالقة :)18(جدول رقم

املنصب احلايل

اإلجابـة

مساعد إداري

معاون إداري

عون مكتب

كاتبـة رئيس القسم

مساعد إداري رئيسي

ـين يف تقاإلعالم اآليل

امـوع

نعم08

44.4%

06

20.7%

18

69.2%

06

85.7%

02

33.3%

02

50%

42

46.7%

ال10

55.6%

23

79.3%

08

30.8%

01

14.3%

04

66.7%

02

50%

48

53.3%

امــوع18

100%

29

100%

26

100%

07

100%

06

100%

04

100%

90

100%

من خالل قراءتنا للجدول نالحظ أن أغلبية املبحوثني يصرحون بعدم وجود إعالم عن ة تقدر ـ واليت تتدعم عند املعاونني اإلداريني بنسب% 53.3عملية التكوين وذلك بنسبة تقدر بـ

1- Levy – Le Boyer ( c ), Sperandio ( j ) : La gestion des compétences, Ed Organisation, Paris, 1996, P 590

101

د نع % 55.6 اإلداريني الرئيسيني، ونسبة لدى املساعدين % 66.7وجند نسبة % 79.3بـ . عند التقنيني يف اإلعالم اآليل% 50اإلداريني ونسبة املساعدين

واليت % 46.7بينما املبحوثني الذين أجابوا بوجود إعالم عن التكوين املربمج تقدر بنسبة عند أعوان املكتب ونسبة % 69.2وبنسبة % 85.7تتأكد عند كتاب املدير بنسبة تقدر بـ

. عند التقنيني يف اإلعالم اآليل50%

من خالل قراءتنا للنسب جند أن أغلبية املبحوثني صرحوا بعدم وجود إعالم لعملية التكوين، مع أن وسيلة اإلعالم فيما خيص التكوينات عبارة عن أداة فاعلة باجلامعة فهي تشعر

سني، بينما األفراد بنوع من الوالء واالنتماء للمؤسسة، وختلق اتصاال وثيقا بني الرؤساء واملرؤوما الحظناه يف اجلامعة وهي ميدان حبثنا، أن اإلعالم بوجود تكوين مربمج يتميز بنوع من

يتم اإلعالن عن طريق الصقات "النقص، خاصة عند املعاونني اإلداريني الذين يصرحون بقوهلم ة واإلجتماعية مبعىن أن كلية العلوم اإلنساني" إن مل نتطلع عليها فال ميكن مساع اخلرب من املسؤول

ال تعطي القدر الكايف من اإلهتمام لوسيلة اإلعالم وبالتايل فهي تفتح اال للتنظيم غري الرمسي، فاملوظفون خاصة املعاونني اإلداريني أو مساعدين اإلداريني أو تقنيني يف اإلعالم اآليل سيطرقون

ب أو يف نفس املصلحة، وقد إىل إستعمال طريقة إيصال معلومة بني زميل وزميل يف نفس املكتتتم بسرية، أو باستعمال اإلشاعة إليصال املعلومة، بينما الفئة اليت تعلم بوجود تكوين مربمج تتجسد أكثر يف كتاب املدير، ألا األقرب إىل رئيس القسم، فاملعلومة تصل إىل كاتبة املدير

ن كل الوثائق و القرارات متر بطريقة رمسية، فهي من بني األوائل اليت تعلم بوجود تكوين ألعلى يديها، حبكم قرا من مستويات القرار، فاإلعالم يتم رمسيا و باجتاه عمودي من األعلى إىل

.األسفل أي من املسؤولني على برامج التكوين إىل كاتبة املدير ومن مث متريرها إىل القاعدة

يف اإلعالم اآليل وبنسبة كبرية نوعا ما وهذا ما يؤكد لنا إجابة أعوان املكتب والتقنيني عن وجود إعالم للتكوين مربمج حبيث أن هؤالء األفراد يف حركة دائمة بني املكاتب، مما ينجر

.عنه حركة يف إنتقال املعلومة من موظف آلخر أي إستعمال الكالم املتداول

تماعية متهاونة نوعا ما يف من خالل ماقلناه سابقا فإن كلية العلوم اإلنسانية واإلج استخدامها لوسيلة إتصال موضوعية أال وهي اإلعالن بطريقتيه املكتوبة أو الشفوية وباالجتاهني

اأصبحوالعمودي أواألفقي، وهذا ما خلق سلوك غري رمسي إلنتقال املعلومة بني األفراد، فقد

102

وين الذي من خالله يسعون يلجؤون ملختلف الطرق غري الرمسية لضمان إكتساب حقهم يف التكإىل جتديد معارفهم أو حتسني مستواهم الذي يسمح لتحقيق أهدافهم كزيادة يف األجر من خالل االستفادة من الترقية املصحوبة برفع األجر، فتحقيق أهداف األفراد يؤدي إىل حتقيق

. أهداف املؤسسة

تفيدون غالبا من التكوينيوضح رأي املبحوثني من الذين يس: ) 19( جدول رقم

النسبـة التكـرار املستفيدون أكثـر مـن التكويـن

% 40 36 ذوي العالقات الشخصية

% 46.7 42 األساتذة اإلداريني

% 13.3 12 األقدميــة

% 100 90 امــوع

ل األشخاص األكثر نالحظ من خالل اجلدول أن أكرب نسبة من إجابات املبحوثني حو % 40 وتتعلق باألساتذة الذين يعملون باإلدارة، تليها نسبة % 46.7استفادة من التكوين كانت

من % 13.3من اإلجابات أشارت إىل األشخاص الذين ميلكون عالقات شخصية، مث نسبة .اإلجابات املتعلقة باألشخاص الذين لديهم أقدمية يف املؤسسة اجلامعية

خالل قراءتنا هلذه النسب للجدول أعاله، ميكننا القول أن اجلامعة تقوم بإعداد منالتكوينات للموظفني باإلدارة ولكنها تتدخل يف عملية إختيار املعايري اليت تقوم عليها، ومن خالل إجابات املوظفون فإن األساتذة الذين يشغلون مناصب يف اإلدارة هم األكثر إستفادة من

حيث يتم إختيار الفرد الذي حيتل منصب عال مقارنة باملوظفني اإلداريني، حسب التكوين، عندما يربمج تكوينا ال نسمع عن وجوده إال متأخرين ولكن األساتذة "بعض املبحوثني

103

اإلداريني مبكانتهم يف السلم اهلرمي للجامعة وبإحتكاكهم املتواصل باإلدارة املركزية وبالعمادة فإعطاء التكوينات هلذه الفئة، خيفض من رضا " لتطوير مهارام يف العمل فإن هلم األسبقية

املوظف مما ينجر عنه اخنفاض يف العمل، وهذه النتائج قد تعود عل كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية بنتائج سلبية، وهذا ماجيعلها تفقد يد عاملة مكونة ومتخصصة، قد حتمل على

الفنية من حيث سريورة العمل ةداري بالقسم ومن مث حتقق املردوديعاتقها مسؤولية تسيري اإلخاصة مع الطرفني اهلامني الذي يقوم على أساسها اإلنتاج املعريف والبحث املتواصل، إضافة إىل

.تقوية روح اإلنتماء هلؤالء املوظفني باجلامعة

ين بل هناك عوامل أخرى لكن ليس فقط األساتذة اإلداريني الذين يستفيدون من التكوتؤثر يف اإلختيار للتكوين، من بينها العالقات الشخصية اليت أصبح هلا وزنا تلعبه، حيث أن األكثرية من املبحوثني صرحوا أن العالقات الشخصية والوساطة واحملاباة تتدخل يف كل خطط

ت العليا التكوين، وحسب قوهلم أيضا أن املستفيدين من التكوين هم أصحاب الشهاداواألقربون إىل السلطة العليا يف اهلرم السلمي للجامعة، يعين األشخاص الذين حيملون كفاءة

واليت هلا مدلول تبادل املصاحل بني أطراف العملية " شياتني"وخربة، وهناك من إستعمل لفظ .التكوينية، كل من له مصلحة عند اآلخر يقدم له خدمة حسب املنصب الذي حيتله

إن اإلستفادة من التكوين ال يتوقف على األساتذة اإلداريني والعالقات الشخصية، فهناك معيار موضوعي وهو آخر املعايري الذي يؤثر على عملية اإلنتقاء للتكوين، وحسب إجابات املبحوثني املعيار األقل استعماال وهو األقدمية أو كما عرب عنه بعض املوظفني القدماء الذين ال

ملون مستوى من التكوين املتخصص، متدخل املعايري املوضوعية يف اإلختيار تعمل على خلق حينوع من الرضا على طرق التسيري اليت ميارسها املسؤولني لدفع املوظفون حنو حتقيق أهداف

.اجلامعة

تكونوا هي غري وبالتايل نستنتج أن املعايري اليت يتخذها املسؤولني يف إنتقاء األفراد الذين يموضوعية، حبيث يطغى يف اإلختيار على األساتذة اإلداريني وأصحاب العالقات الشخصية وهذا

.ما قد يكون سلبيا على أداء العمل الذي ينتج عنه التذمر والتقليل من أمهية التكوين

104

املستوى التعليمي باهلدف من عملية التكوينيبني عالقة : ) 20( جدول رقم

وىـاملست التعليمي هـدف التكويـن

امــوع جــامعي ثــانوي متوســط

حتسني املستوى 02

40%

05

62.5%

06

24%

13

34.2%

- تطور املنصب01

12.5%

03

12%

04

10.5%

- - الترقيـة07

28%

07

18.4%

- - الزيادة يف األجر09

36%

09

23.7%

التمسك باملنصب03

60%

02

25% -

05

13.2%

امــوع05

100%

08

100%

25

100%

38 * 1

100%

من خالل قراءتنا للجدول، نالحظ أن أغلبية الذين إستفادو من التكوين كان هدفهم واليت تتأكد لنا خاصة عند املستوى التعليمي % 34.2الرئيسي هو حتسني املستوى بنسبة

% 23.7 عند املستوى التعليمي املتوسط، بينما هناك نسبة % 40، و % 62.5الثانوي بنسبة

يف حني ،% 36هدفهم من التكوين هو الزيادة يف األجر، وتتأكد خاصة عند اجلامعيني بنسبة ، وجند أن % 28 خاصة عند اجلامعيني بنسبة %18.4 يهدفون إىل الترقية تقدر نسبتهم بـالذين

، وتتأكد خاصة عند % 13.2املبحوثني الذين يهدفون إىل التمسك باملنصب تقدر نسبتهم بـ .% 60 املتوسط بنسبة املستوى

من خالل حتليلنا اإلحصائي للجدول، جند أن معظم املبحوثني الذين استفادوا من التكوين كان هدفهم األساسي هو حتسني مستواهم، خاصة املوظفون الذين ثبت أن مستواهم التعليمي

تغير مجموع المبحوثين الذين استفادوا من التكوين نظرا لتعدد اإلجابات- *

105

شبه منعدمة خالل فاجلامعة بالرغم من أا تقوم بإجراء التكوينات للموظفني بصفة. ثانويمسارهم املهين، إال أا اختارت بعض األفراد الذين يريدون التكوين حسب قوهلم، فالتكوينات مهمة بالنسبة لألفراد واجلامعة، بالرغم من أا مكلفة إال أا ضرورية إذ أا متكن املوظفون من

عة من خالل مواردها البشرية مسايرة التحوالت التسيريية واملهام املوكلة إليهم، وتسمح للجامبالعمل بشكل منتظم انضباطي ومبسايرة التحوالت أو التغريات اليت قد حتدث من الناحية

.اإلدارية ألمناطها التسيريية

فقد يكون اهلدف هو حتسني املعارف وجند هذا خاصة لدى األفراد لدى املستوى إجراء هذا النوع من التكوينات لتحسني مستوى التعليمي الثانوي واملتوسط، فاجلامعة تقوم ب

والكفاءات األساسية للموظفني وإثرائها وتعميقها وضبطها، إن مدى هذه العملية متوسط فقد تتراوح مدا من ستة أشهر إىل سنة واحدة، ومن االمتيازات اليت قد يتلقاها من خالل تكوينه

قائمة التأهل للترقية عن طريق اإلختيار، هلدف حتسني املستوى، هو تسجيله بصفة تفضيلية يفأو أنه يستفيد بصفة تفضيلية من الترقية عن طريق التأهل املهين، كما أن التكوين يكون الغرض منه الترقية اليت يصاحبها الزيادة يف األجر عند اجلامعيني، فهذا النوع من التكوين يسمح بتحضري

تله حاليا يتطلب تكوينات تسمح له بتكييف معارفه املوظف هلدف الترقية، ألن املنصب الذي حيفالزيادة . وزيادة خرباته وتعميقها لتمكينه من شغل املنصب املرقى إليه، الذي سريفع من أجره

يف األجر بالنسبة له هو حل لبعض العقبات اليت قد تواجهه إقتصاديا أو اجتماعيا أو عائليا، فإنه .الطمئنان الذي سيترتب عنه العمل بفعاليةسيشعر بنوع من الراحة واألمان وا

فقد يكون اهلدف من التكوين هو التمسك باملنصب وتظهر جليا عند املوظفون ذوي مستوى تعليمي متوسط، فهم يرون من الضرورة حتسني مستواهم وجتديد معارفهم ملمارسة

. املؤسسةمهامهم بالشكل احملدد هلم، وبالتايل سيضمن بقاؤه وإستقراره يف

من الناحية التنظيمية على املؤسسة أن تقوم بتنظيم عمليات التكوين الذي يتم حسب األسالك والرتب يف شكل متواصل أو متناوب، داخلي أو خارجي، ولكن ما موجود يف الواقع

.هو خمالف ومغاير مبا أتت به النصوص القانونية

106

املستوى التعليمي مبكانة التكوين يف املسار املهينقة يبني عال: ) 21(جدول رقم

املستوى التعليمي

اإلجابـة امــوع جــامعي ثــانوي متوســط إبتدائـي

نعم02

100%

09

90%

24

88.9%

45

88.2%

80

88.9%

- ال01

10%

03

11.1%

06

11.8%

10

11.1%

امــوع02

100%

10

100%

27

100%

51

100%

90

100%

مستقبال يف م أن التكوين يساعدها يتبني لنا من اجلدول أن أغلبية املبحوثني أجابو، وأما الفئة األخرى من املستجوبني أفادوا أن % 88.9مسارهم املهين وذلك بنسبة تقدر بـ

، وعند إدخالنا ملتغري % 11.1ال يساعدهم مستقبال يف مسارهم املهين بنسبة تقدر بـ التكوين املستوى التعليمي تأكدت أن للتكوين مكانة يف املسار املهين عند مجيع املستويات، فنجد نسبة

عند املستوى التعليمي املتوسط، ونسبة % 90 عند املستوى التعليمي اإلبتدائي، ونسبة % 100باملقابل، جند . عند اجلامعيني% 88.2 عند املستوى التعليمي الثانوي، ونسبة % 88.9

املستجوبني الذين أفادوا بعدم أمهية التكوين يف املسار املهين، تتدعم عند املستوى التعليمي . عند املستوى املتوسط% 10 عند الثانويني، ونسبة % 11.1، وبنسبة % 11.8اجلامعي بنسبة

الل قراءتنا اإلحصائية للجدول نستنتج أنه كلما زاد املستوى التعليمي كلما قل من خمعه الذين يرون أن التكوين يساعد مستقبال يف املسار املهين، فمن خالل اجلدول يتضح لنا أن املوظفني يولون أمهية للتكوين يف املؤسسة اجلامعية، فهم يرغبون يف احلصول على التكوينات

املهين خاصة منهم األفراد ذوي املستوى التعليمي اإلبتدائي واملتوسط وهذا قصد خالل مسارهمتطوير كفاءم وإثراء رصيدهم يف احلياة املهنية بالتكوينات، خاصة إذا كان هناك منح للشهادات من وراء التكوين كمنح شهادة مترين للمرشحني الذين تابعوا دورة حتسني املستوى

أما بالنسبة للمستوى الثانوي واجلامعي فنجدهم يطمحون إىل إجراء . تأو جتديد املعلوماالتكوينات متخصصة، فهم يتميزون مبستوى تعليمي يؤهلهم لذلك فمن خالله يتوجون مبنحهم

.شهادة تكوين املتخصص

107

أما الذين صرحوا أن التكوين ال يساعدهم مستقبال يف املسار املهين فستتجسد عند الذين يهم مستوى تعليمي، وهذا راجع لقلة التكوينات الذي جتريها املؤسسة، كما قد يعود لعدم لد

وضوح سياسة التكوين يف الواقع، إذ تتدخل معايري غري موضوعية يف اإلختيار اليت تعمل على .االستياء وعدم الرضا على طرق التسيري اليت ميارسها املسؤولون

ألغلبية يرون أنه يساعدهم مستقبال يف املسار املهين، فهو ومن مث فإن التكوين عند امينحهم العديد من اإلمتيازات، فهو مينحهم شهادات وجيدد معارفهم وحيسنهم، إضافة إىل

.الزيادات املمنوحة من جرائه ففي اجلدول املوايل سوف نطرح األسباب اليت جتعل من التكوين يساعد أو ال يساعد

.املسار املهينمستقبال يف

املستوى التعليمي بالتفسري عن مساعدة أو عدم مساعدة يبني عالقة : ) 22(جدول رقم التكوين مستقبال يف املسار املهين

املستوى التعليمي

اإلجابـة امــوع جــامعي ثــانوي متوســط إبتدائـي

حتسني مستوى املعلومات

01

50%

05

50%

13

48.15%

10

19.6%

29

32.2%

التمسك باملنصب01

50%

02

20%

04

14.82%

07

13.7%

14

15.6%

- الترقية03

30%

08

29.62%

29

56.9%

40

44.4%

- - بدون إجابة02

7.41%

05

9.8%

07

7.8%

مــوعا02

100%

10

100%

27

100%

51

100%

90

100%

من خالل اجلدول يتبني لنا أن أغلبية املستوجبني أفادوا أن التكوين يساعد مستقبال يف وتتأكد أكثر عند األفراد ذوي % 44.4املسار املهين ألنه يسمح بالترقية بنسبة تقدر بـ

عند ذوي املستوى الثانوي، % 29.62ونسبة ، % 56.9املستوى اجلامعي بنسبة تقدر بـ . عند ذوي املستوى املتوسط% 30وبنسبة

108

أفادوا أن التكوين يساعد مستقبال يف حتسني مستوى املعلومات، % 32.2بينما جند نسبة . وبنفس النسبة عند املستوى املتوسط% 50وتتدعم عند املستوى التعليمي االبتدائي بنسبة

% 15.6 األفراد من يرى يف التكوين انه يساعد على التمسك باملنصب بنسبة وهناك من . % 50وتتأكد عند األفراد ذوي املستوى االبتدائي بنسبة

من خالل قراءتنا اإلحصائية للجدول نستنتج أن أغلبية املستوجبني يرون أن التكوين واليت تعترب هدفا مباشرا لدى الكثري من يساعدهم على الترقية، فهو مينح هلم فرصا للترقية

املوظفني، فالتكوين عندهم ال يعترب غاية يف حد ذاته وإمنا وسيلة للترقية واليت تسمح بتقدمهم التكوين مهما جدا ألنه "الوظيفي، وبالتايل الزيادة يف األجر، فالكثري من املوظفني صرح لنا أن

من الطموحات كالترقية ورفع األجر، إضافة إىل حتسني يفتح لنا أبوابا لكثري من األشياء وكثري ".املكانة االجتماعية ويؤدي إىل تقاعد مريح

بينما الذين يرون أن التكوين يساعدهم يف حتسني مستوى املعارف تتجسد عند املستوى الدقة يف التعليمي االبتدائي واملتوسط، فهو يسمح هلم بإثراء رصيدهم املهين ويعلمهم املهارة و

إن التكوين يرفع من مستوى األداء واكتساب "األداء، وتطوير القدرات املهنية، فحسب قوهلم ". العملةاخلربة ورفع مردودي

وهناك من يسعى إىل التمسك باملنصب خاصة عند املستوى التعليمي االبتدائي فمن .ته يف املؤسسةخالل التكوين يستقر املوظف يف عمله، وبالتايل يضمن دميوم

ويف األخري نستنتج أن التكوين هو عملية ضرورية بالنسبة لتنمية قدرات األفراد، وإثراء تقنيام املهنية، فاألفراد حباجة لوجود عملية تكوين موضوعية خالية من معايري غري موضوعية يف

ملستوى والتمسك باملنصب فهو االختيار، ألن بالنسبة هلم فهو حيقق أهدافهم كالترقية وحتسني ايعترب حاجة من حاجات املوظفني لتحقيق أهدافهم، إضافة إىل أنه حافزا لدى اجلامعة لدفع

فغياب سياسة التكوين املعيارية املوضوعية تؤدي إىل التذمر . موظفيها حنو حتقيق أهدافهار قد ينقص من مردودية واالستياء وعدم رضا املوظف على الطرق التسيريية للجامعة، وهذا األم

.األداء لديهم، ومن تعطل األمور املتعلقة بالعمل، وهذا قد ينجر عنه عدة مشاكل يف املؤسسة

109

أساليب وطرق املتبعة للترقية :الثاين احملور

يف هذا احملور سنحاول معرفة هل يوجد سياسة ترقية يف اجلامعة وما هي أنواعها، وسوف إستعمال كل نوع وعلى أي أسس يتم إختيار املستفيدين منها وهل هناك نتعرض إىل درجة

إعالم بوجودها وما مدى أمهية الترقية يف املسار املهين ؟

تاريخ التوظيف باإلستفادة من الترقيةيبني عالقة : ) 23(جدول رقم

سنوات التوظيف اإلجابـة

امــوع 1998-2007 1988-1997 1978-1987 1968-1977

نعم01

100%

04

66.7%

13

46.4%

11

20%

29

32.2%

- ال02

33.3%

15

53.6%

44

80%

61

67.8%

امــوع01

100%

06

100%

28

100%

55

100%

90

100%

ملبحوثني مل يستفيدوا من الترقية وذلك بنسبة من خالل هذا اجلدول يتبني لنا أن أغلبية ا، % 80 بنسبة 2007-1998 واليت تتأكد عند األفراد الذين وظفوا خالل سنوات % 67.8

عند الذين وظفوا % 33.3، وبنسبة 1997-1988 الذين وظفوا خالل سنوات % 53.6وبنسبة . 1987-1978خالل سنوات

واليت تتأكد عند الذين % 33.2 من الترقية تقدر نسبتهم بـ وباملقابل، جند الذين استفادواعند الذين توظفو خالل % 66.7نسبة و ،% 100 بنسبة 1977-1968مت توظيفهم خالل سنوات

، بينما 1997-1988عند الذين توظفو خالل سنوات % 46.4، وبنسبة 1987-1978سنوات . % 20ـ تقدر نسبتهم ب2007-1998الذين توظفو خالل سنوات

من خالل قراءتنا اإلحصائية للجدول نستنتج أن أغلبية املبحوثني مل يستفيدوا من الترقية، فكلما أقتربت سنوات التوظيف كلما قلت االستفادة من الترقية، ولكن هذا بنسب متفاوتة،

.فهذا يترجم على أن اجلامعة تقصر يف اهتمامها بالترقية، اليت تعترب حافزا لديهم

110

نالحظ أيضا أن أكرب نسبة من اإلجابات اليت أفادت أا مل تستفيد من الترقية متثل اليت وهو ما ميكن أن يكون منطقيا نسبيا، فإننا نالحظ أيضا 2007-1998وظفت خالل سنوات

واليت متلك أقدميه طويلة 1997-1988أنه حىت الفئة اليت تتراوح سنوات توظيفها خالل سنوات سبيا يف اجلامعة، فإن معظم األفراد الذين ينتمون إىل هذه الفئة مل يستفيدوا من الترقية، بل أن ن

مل يتحصلوا عليها إال بعد طول االنتظار وأن من "البعض الذين استفادوا من الترقية صرحوا أم بل " ما بان علينا والوقوانني الوظيف العمومي، كل مخس سنوات تتم عملية الترقية ولكن

هناك من اكتفى فقط بتغيري منصب العمل إىل مصاحل أخرى داخل القسم أو إىل قسم آخر وتلك الترقيات مل . بالكلية، وبالنسبة هلم هذه الترقية شكلية مل يتبعها إرتفاع يف مستوى األجر

تتم إال بعد عدة طلبات وشكاوي املقدمة إىل رئيس املوظفني أو إىل العميد أو اللجوء إىل جلامعة املركزية عند املسؤول عن إدارة املوارد البشرية فمن هذا كله نستنتج أن احلصول على ا

الترقية يف املؤسسة يعترب من أهم انشغاالت اليت م املوظفني، فهي متثل لديهم حافزا معنويا ن وماديا يف آن واحد، يدفع األفراد إىل اجلد يف العمل وعلى التطور املستمر واالستفادة م

الترقية عبارة عن أحسن وسيلة عند "قدرام وكفاءام املكتسبة يف تطوير املؤسسة، حيث أن املؤسسة لتحفيز مواردها البشرية، فهي تسمح للمستفيدين منها من شغل املناصب العليا اليت يطمحون إليها وحتسني وضعيتهم السوسيو مهنية من خالل رفع أجرهم، وتؤدي إىل الرفع من

" )1(رضاهم وحتفيزهمدرجة

وأن اجلامعة وبالتخصيص كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية هي مقصرة يف أهم حوافز املوظفني اإلداريني الذين يعملون يف أقسام الكلية، وهو حافز الترقية الذي يعترب من األهداف

. ف حتقيق أهداف اجلامعاليت يسعى إليه املوظف، فالترقية ختلق عنده الرغبة يف العمل د

1- DURAND (C) : Le travail enchaîné, organisation du travail et domination sociale, Edition seuil, Paris, 1978. P130

111

طريقة التوظيف باإلستفادة من الترقية منذ توظيفهميبني عالقة : ) 24(جدول رقم

طريقـة التوظيف

اإلجابـة

احلضور الشخصي للجامعـة

طلب مكتوبعالقـات الشخصية

امــوع أخـرى

نعم04

25%

08

42.1%

17

34.7% -

29

32.2%

ال12

75%

11

57.9%

32

65.3%

06

100%

61

67.8%

امــوع16

100%

19

100%

49

100%

06

100%

90

100%

نالحظ من خالل قراءتنا للجدول أن أكرب نسبة من املبحوثني الذين أجابوا أم مل رناها سابقا و هي العقد حمدد املدة يستفيدوا من الترقية، مت التحاقهم بطرق أخرى و اليت ذك

الشخصي للجامعة بنسبة مث تليها الفئة اليت التحقت باجلامعة عن طريق حضورها ،% 100 ةبنسب أما نسبة الذين صرحوا بأم استفادوا من الترقية، فهي تتدعم لدى الفئة اليت مت توظيفها % 75

للذين التحقوا باملؤسسة عن % 34.7 مث تليها نسبة ،% 42.1عن طريق طلب مكتوب بنسبة .طريق العالقات الشخصية

فمن خالل هذه القراءة اإلحصائية للبيانات يتضح لنا أن أغلبية الذين أجابوا أم مل يستفيدوا من الترقية هم األفراد الذين مت توظيفهم عن طريق طرقا أخرى و املمثلة يف العقد حمدد

ألن هذه الفئة تعمل مبوجب عقد مدته سنة و قد يتجدد إذا ما قامت و هذا منطقيا نسبيا. املدةهذه الفئة بعملها و أدت مهامها بإتقان و دون مشاكل مهنية اليت قد تعود سلبا على املؤسسة،

و من مث فهذه الفئة ليست معنية . و قد تقوم جلنة املتابعة بتعيينهم ائيا إذا ما تطلب األمر من شروطه الترسيم يف الوظيفة واألقدمية يف العمل، إضافة إىل التكوين بقانون الترقية الذي

.والكفاءة بينما نالحظ أن نسبة الذين أجابوا أم حتصلوا على الترقية من خالل التحاقهم بالوظيفة عن طريق طلب مكتوب و العالقات الشخصية، فهذا يترجم أن اجلامعة و كلية العلوم اإلنسانية

ماعية تعطي األولوية لألفراد الذين التحقوا بالوظيفة من خالل طلب مكتوب و الحظنا واالجتسابقا أن الطلب املكتوب هو عبارة فقط عن وثيقة تقدم إىل اإلدارة لتحتفظ بالبيانات بالنسبة ملا وجدناه يف الواقع املدروس، و لكن باملقابل فهي تعطي األولوية احلقيقة لألفراد الذين لديهم

112

عالقات متينة وجيدة مع بعض األشخاص على مستوى اجلامعة املركزية أي إدارة املوارد البشرية أو الرئاسة أو على مستوى العمادة، أو على مستوى القسم نفسه، وهذا ما خيلق عند

هذا " كرهنا من املعرفة"األفراد الذين حيرمون من حقهم الترقية، الشعور بالتذمر وحسب قوهلم ومن جهة أخرى هناك من يصف املسؤولون الذين يلجئون إليهم عند مطالبتهم حبقهم من جهة، فهم ال يعريون أمهية قصوى لألفراد الذين ال ميلكون حقارين بأشخاص غري مبالون و"يف الترقية

عالقات شخصية يف اجلامعة، ومطالبهم وشكاويهم تبقى ملدة طويلة يف أدراج مكاتب من السلوك يؤدي باملوظف لعدم قيامه بالعمل املوكل إليه جبدية،وهذا فهذا النوع". املسؤولني

فالترقية عبارة عن . ما قد يؤثر سلبا على حتقيق الفعالية واملردودية على مستوى أدائه يف املؤسسة .حافز يضمن والء املوظفني للمؤسسة

لترقية مرات االستفادة من ادتاريخ التوظيف بعديبني عالقة : ) 25(جدول رقم

تاريخ التوظيف

عدد الترقيات امــوع 1998-2007 1988-1997 1978-1987 1968-1977

- مرة04 100%

10 76.9%

05 45.5%

19 65.5%

مرتان01 100%

- - 05 45.5%

06 20.7%

- - ثالثة مرات03 23.1%

01 09%

04 13.8%

امــوع01 100%

04 100%

13 100%

11 100%

29* 1 100%

نالحظ يف هذا اجلدول أن االجتاه العام يتجه إىل الفئة اليت استفادت من الترقية مرة واحدة بنسبة 1987-1978 واليت تتدعم عند األفراد الذين وظفوا خالل سنوات ،% 65.5بنسبة

استفادوا من ، باملقابل الذين1997-1988 خالل سنوات توظيف % 76.9 و تليها نسبة ،100% وتتأكد عند األفراد الذين وظفوا خالل سنوات % 13.8الترقية ثالث مرات نسبتهم تقدر بـ

.المجموع مختلف ألنه أخذنا فقط الذين استفادوا من الترقية -*

113

% 20.7 أما األفراد الذين استفادوا من الترقية مرتان نسبتهم ،% 23.1بنسبة 1988-1997 .%100ة بنسب 1977-1968وتتأكد عند األفراد الذين وظفوا خالل سنوات

نالحظ من قراءتنا اإلحصائية للجدول أن مؤسسة حبثنا تتبع وترية بطيئة جدا للترقية، علما أن توفري فرص الترقية يعترب من اخلطط احليوية حلفز األفراد للعمل جبد ونشاط وضمان لبقاء

.الكفاءات املهنية يف اجلامعة

اهلامة اليت مير ا املوظف خالل مساره املهين ميكن أن نقول أن الترقية من اإلجراءاتالوظيفي، فهو يرغب دائما للحصول عليها، كما أن املؤسسة متنح الترقية للعامل باعتبارها حق

أما يف كلية العلوم اإلنسانية . تلتزم به اجتاهه، وحافز بالنسبة هلا لدفعه حنو حتسني أداءه تلقوا ترقيات مرة واحدة وهذا راجع للتصنيفات يف واالجتماعية نالحظ أن أغلبية اإلداريني

سلم الوظائف من خالل االنتقال من درجة إىل درجة األعلى مباشرة، وتتم بصفة مستمرة .حسب الوتائر اليت حتددها اجلامعة مع توفر شهادات وتأهيالت كشرط لالرتقاء

-1968الل سنوات توظيف بينما هناك من استفاد من الترقية مرتان بأغلبية ساحقة خ

حيث نستنتج أن لألقدمية أمهية يف الترقية باعتبارها مقياس ضروري ومركزي، ألنه ،1977األساس املوضوعي للقياس بكل عقالنية والشرط الضروري لوجود هذا النوع من الترقية هو

تكوين حصول املوظفون خالل مسارهم املهين على الشهادات واملؤهالت املطلوبة، إما بعد متخصص، أو عن طريق امتحان مهين أو على سبيل االختيار عن طريق التسجيل يف قائمة

من القانون األساسي العام 107املادة التأهيل للموظفني الذين يثبتون األقدمية، ولكن حسب أنه ال يستفيد املوظف من : 2006 جويلية 15 املؤرخ يف 03-06للوظيفة العمومية بأمر رقم

.ة عن طريق التسجيل يف قائمة التأهيل مرتني متتاليتنيالترقي

نستنتج مما قلناه أن الكلية كي تستطيع مواكبة التغريات والتطورات التسيريية التنظيمية، جيب عليها توىل اهتماما كبريا ملواردها البشرية من خالل تطوير مساره الوظيفي بالترقية

ظفني أكثر رضا عن العمل وحتقيق الفعالية التنظيمية اليت تعكس املنتظمة، وهذا األمر جيعل املو .نتائجها على بيئة العمل وعلى الطلبة واألساتذة خاصة

. ففي اجلدول املوايل سنوضح أكثر ما هي أنواع الترقيات املستعملة يف اجلامعة

114

تاريخ التوظيف بنوع الترقيةيبني عالقة : )26(جدول رقم

تاريـخ التوظيف

نوع الترقية امــوع 1998-2007 1988-1997 1978-1987 1968-1977

تغيري املنصب 01

100%

02

50%

04

30.8% -

07

24.1% ترقية يف نفس

املنصب -

02

50%

09

69.2%

11

100%

22

75.9%

امــوع01

100%

04

100%

13

100%

11

100%

29* 1

100%

نالحظ من خالل اجلدول أعاله أن األغلبية الساحقة من بني الذين استفادوا من الترقية واليت تتأكد عند الذين وظفوا خالل سنوات % 75.9قـد متت ترقيتهم يف نفس املنصب بنسبة

، و 1997-1988 ند الذين وظفوا خالل سنوات ع% 69.2 تليها مث%100 بنسبة 1998-2007

. 1987-1978عند الذين وظفوا خالل سنوات ، % 50تليها نسبة

و اليت تتدعم بنسبة % 24.1بينما الذين استفادوا من الترقية بتغيري املنصب فنسبتهم تقدر عند الذين وظفوا % 50سبة ، و تليها ن1977-1968 عند الذين وظفوا خالل سنوات % 100

.1987-1978خالل سنوات

من الترقية كانت نفمن خالل قراءتنا اإلحصائية للجدول يتضح لنا أن أغلبية املستفيدي طبيعتها هي الترقية يف نفس املنصب، فيمكن القول أن مؤسسة حبثنا تعتمد على هذا النوع من

ظف اإلداري يف نفس الفئة املهنية اليت هو موجود فيها ولكن الترقية، و الذي من خالله يرقى املوبدرجات متفاوتة من حيث درجة الصعوبة وبصفة مستمرة وهذا ما يتضح لنا من خالل الذين

أن األغلبية الساحقة منهم متت ترقيتهم يف نفس املنصب، وهذا 2007-1998وظفوا يف سنوات الذي ) األفقية(، واهلدف من هذا النوع من الترقية النوع يصاحبه زيادة يف األجر بنسبة قليلة

.تستعمله اجلامعة هو استبعاد الروتني الذي يكبح طاقات املوظفني، وتعميق جانب الكفاءات

..المجموع ال يساوي مجموع أفراد مجتمع البحث ألننا أخذنا فقط الذين استفادوا من الترقية -*

115

من الترقية عن طريق تغيري املنصب فنسبتهم قليلة بالرغم أا تلعب دور نبينما املستفيدي ، فاعدم االستفادة منها يؤدي إىل اإلحباط، هلذا جند أن كبري وهام يف حتقيق طموحات املوظفني

اجلامعة تستعمل هذا النوع من الترقية خاصة عند املوظفني القدامى الذين وظفوا يف سنوات السبعينات قصد إرضائهم وحتفيزهم على العمل أكثر وتعتمد يف ذلك على األقدمية والكفاءة،

ظفني األكفاء واملؤهلني وذوي اخلربة الذين حيملون ومنه فإن اجلامعة تعمل على مكافأة املو .أقدمية طويلة وهذا من أجل مساعدم على التطور املهين

نستنتج يف األخري أن جامعة اجلزائر تعتمد يف ترقية موظفيها على الترقية يف نفس املنصب كسب والئهم هلا، إلعالء يف املنصب واملصاحبة بزيادة يف األجر لتحفيزهم على العمل و

وحتسيسهم بالتغيري والتجديد املستمر، ويعترب كخزان هلا تستعني به يف املستقبل يف حالة نقص يف طموحات املوظفني، وبينما الترقية بتغيري املنصب هلا دورا اجيابيا وهاما يف حتقيق . الوظائف العليا

تساب مكانة اجتماعية مرموقة ذوام، واكاليت تتمثل يف شغل مناصب عليا تسمح هلم بتحقيق دهم على األداء اجليد للمهام عفهذا من جهة، ومن جهة أخرى اكتساب معارف جديدة تسا

املسندة إليهم، وبالتايل فإن السياسة العقالنية هي اليت تعتمد على تبين أنظمة ترقية تعرف مىت لتحكم أكثر يف املناصب وزيادة اخلربات وا تكون أفقية ومىت تكون عمودية، للتجديد املعارف

.احلالية واملستقبلية، وإبراز الكفاءات واستغالهلا يف املؤسسة اجلامعية

116

يبني عالقة املنصب احلايل واإلعالم بوجود برنامج الترقية:)27(اجلدول رقم

املنصب احلايل

م اإلعال بالترقية

مساعد إداري

معاون إداري

عون مكتب

كاتبة رئيس القسم

مساعد إداري

تقين يفاإلعالم اآليل

اموع

نعـم03

7 .16%

04

8 .13%

15

.7.57%

06

7. 85%

02

3. 33%

01

25 %

31

4 .34%

ال15

3. 83%

25

2. 82 %

11

3 .42%

01

3. % 14

04

7 .66%

03

75 %

59

6 .65%

اموع18

100%

29

100%

26

100%

07

100%

06

100%

04

100%

90

100%

من قراءتنا للجدول نالحظ أن االجتاه العام يتجه حنو املستجوبني الذين أفادوا أم ال يوجد ة و اليت تتأكد عند املساعدين اإلداريني بنسب% 56.6إعالم بوجود الترقية بنسبة أكرب تقدر بـ

عند التقيني يف % 75نيني اإلداري، مث تليها نسبة و عند املعا% 82.2، وتليها نسبة % 83.3 % 34.4 عند املساعدين اإلداريني الرئسيني، وباملقابل جند نسبة% 66.7اإلعالم اآليل، ونسبة

من % 87.7 من املستجوبني أفادوا بوجود اإلعالم عن برنامج الترقية وتتضح من خالل أن . عند أعوان املكتب% 57.7 تاب املدير يعلمون بالترقية، ونسبةك

من خالل قراءتنا للنسب جند أن أغلبية املستجوبني صرحوا بعدم وجود إعالم عن وجود الترقية "ترقية، فهم يفسرون عدم وجود إعالم عن ترقية بعدم عدالة توزيعها، حسب قوهلم أن

فنجد أن اإلعالم فيما خيص الترقيات يسوده نوع من النقص يف "بيةتتم عن طريق املعرفة واحملسواإلعالنات داخل األقسام، حىت و أن وجد اإلعالن فإنه غالبا ما يعلق أمام مكتب رئيس القسم،

داريني الذين ال يتمكنون من التحرك داخل القسم، بسبب اكتظاظ الطلبة ويف بعض األحيان اإلى املوظف يف هذه احلالة إىل استعمال االتصال غري الرمسي، فهنا يعلم أمام مكاتبهم، وبالتايل يسع

.املوظف بالترقية من عند الزمالء

بينما املوظفني الذين أفادوا أن اإلعالم عن وجود الترقية وارد يتضح خاصة عند كتاب ملدير بكتابتها بأمر املدير وهذا منطقي ألن كل الوثائق اإلدارية، والقرارات املتخذة تقوم كاتبة ا

أما بالنسبة ألعوان املكتب الذين ميتازون . من رئيس القسم أو إعالمها بشكل مباشر شفوي

117

حبركة دائمة داخل القسم فهؤالء حتصلون على املعلومة قبل أن تعلق اإلعالنات، وذلك عن ن هذه السرية طريق العالقات الشخصية مع املسؤولني، وهنا اإلعالم يأخذ شكله غري الرمسي، إذ

يف االختيار الذي يتم على أساس العالقات الشخصية، وليس على أساس الكفاءة فهذا الوضع خيلق االختالفات، ويكون جمموعات تعاين من نفس املصري فاملرقون يف جمموعة، وغري املرقون يف يث جمموعة أخرى، وهذا ما يؤدي إىل وجود صراعات داخلية اليت تؤثر على التنظيم من ح

.إلداريني عند القيام بوظائفهملفعاليته، خالل التهاون والالمباالة

نستنتج أنه كي يتحقق الرضا عن العمل جيب أن يتحقق بالدرجة األوىل برنامج واضح للترقية، واإلعالم املناسب بصفة موضوعية إما عن طريق االتصال املباشر لرئيس القسم بشكله

موظف يف كل قسم إال قسم علم النفس 30يني يف القسم ال يفوق الشفوي ألن عدد اإلدارية الذي يتعدى هذا العدد، وإال بإمكانه االتصال بطريقة غري املباشرة عن طريق املعلقات بوالتر

إضافية إىل استدعاء مجيع املوظفني لالجتماع حيث يعلن عن وجود ترقيات، فهذا خيلق دينامكية بينهم أو يف عالقام مع رؤسائهم، فوجود ترقية موضحة بالطرق فاعله بني املوظفني فيما

والوقائع، خيلق جوا يشوبه العالقات احلسنة لألداء الفعال وبالتايل توقع تنظيم تسيريي منسجم .وفعال

.يوضح املقاييس املستعملة عادة يف املؤسسة للترقية) : 28(اجلدول رقم

النسبــة التكـرار مقاييس الترقية املستعملة

األقديــة

18

%18.75

الكفــاءة

06

%6.25

التكويـن

09

%9.4

العالقات الشخصية

63

%65.6

امـوع

96* 1

%100

إجابات املستجوبني من% 65.6نالحظ من خالل هذا اجلدول أن أكرب نسبة تقدر بـ رقية والذي يشري إىل أصحاب العالقات الشخصية، حول املقاييس املتخذة من طرف املؤسسة للت

..عدد اإلجابات أآثر من أفراد مجتمع البحث ألنه هناك من أجاب بأآثر من جواب -*

1

118

، مث يليها مقياس التكوين بنسبة% 18.75يف حني أن املقياس الذي يلي هو األقدمية بنسبة .% 6.25 هبينما مقياس الكفاءة فنسب % 9.4

من خالل قراءتنا اإلحصائية للجدول يتضح لنا حسب رأي املستجوبني أن العالقات صية هي املقياس األويل واحلقيقي الذي تتم به الترقية يف اجلامعة، فهذا أمر طبيعي، فما الشخ

الحظناه يف اجلداول السابقة، أن العالقات الشخصية هي مقياس حاضر إما من ناحية االستفادة، وأما عدد مرات االستفادة، أو حىت يف نوع الترقية، أو يف اإلعالم عن وجود الترقية، فهذا

دول أردنا أن يؤكد ما توصلنا إليه، هذا من ناحية، أما من ناحية أخرى لقد الحظنا يف اجلسياسة التكوين أن أغلب املتكونني خالفا على األساتذة اإلداريني، هم األفراد الذين لديهم العالقات الشخصية، فهذا املقياس، إذا اعتربناه كذلك هو غري موضوعي وغري عقالين، ألن

لعقالنية اليت يتم على أساسها الترقية، هي إما الكفاءة أو األقدمية، أو االثنني معا أو املقاييس ا .التكوين

بينما املقياس الثاين الذي صرح به املستجوبني هو األقدمية واليت تعترب أيسر املقاييس حتقق وأعرفها، فال تتطلب سوى احتساب سنوات اخلدمة، فهي أكثر سهولة وموضوعية، فهي

نوعا من الطمأنينة واالستقرار الوظيفي، ولكن ما يعيبها يف الواقع املدروس، أن الترقية باألقدمية .تتم ببطء كبري حسب قول بعض املبحوثني

أما مقياس التكوين الذي يعترب أداة فعالة إلنتاج املعارف وجتديدها وحتسينها، وكذا تنمية يف اجلامعة أداة يستهان ا وهذا ما الحظناه عند حتليلنا القدرات وسلوكات املوظفني، فهو

للجداول املتعلقة بالتكوين، مبا أنه توصلنا إىل وجود نسبة قليلة من املستفيدين من التكوين فإن .الترقية على أساس التكوين حتما ستكون نسبته قليلة

عطي أمهية كبرية للكفاءة وهذا فالكفاءة كمقياس هو أيضا غري معمول به يف اجلامعة، فال ت قد يرجع لنوع األعمال واملهام اإلدارية اليت يقوم ا املوظف، واليت يعتربوا روتينية، فاملفاضلة

. بني األفراد على أساس الكفاءة بعد اختيارهم على أساس األقدمية، غري واردة متاما

امعة وكلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية وبالتايل نستنتج أن الطريقة اليت تستخدمها اجلحتديدا للترقية هي العالقات الشخصية أو الوساطة أو احملاباة أو القرابة، وهذه الطريقة غري موضوعية وهلا نتائج سلبية ألا قد تفتقر للكفاءة واخلربة، ونتائج هذه الطريقة ستؤدي إىل عدم

تسيري يف األقسام سيؤده التماطل والتكاسل، وفاقد رضا البعض من األفراد، وهذا ما سيجعل ال

119

للخربة والكفاءة والتكوين واألقدمية، فهذه هي املقاييس املوضوعية العقالنية اليت تقوم على أساسها الترقية بأنواعها املختلفة، وال ميكن إعتبار العالقات الشخصية كمقاس من ناحية

.قوم عليه الترقيةالعقالنية، ولكن يف اجلامعة أصبح مقياسا ت

: يبني عالقة املستوى التعليمي بأمهية الترقية يف املسار املهين):29(اجلدول رقم

من خالل اجلدول يتبني لنا أن أغلبية املبحوثني أفادوا أن الترقية تساعدهم يف مسارهم ، مث تليها % 100، واليت تتأكد أكثر مع املستوى التعليمي االبتدائي بنسبة % 90املهين بنسبة

لدى املبحوثني ذوي % 90 عند املبحوثني ذوي املستوى التعليمي الثانوي، ونسبة % 92.6نسبة عند املستوى التعليمي اجلامعي % 88.2املستوى التعليمي املتوسط مث نسبة

يف حني جند باملقابل املبحوثني الذين أفادوا أن الترقية ال تساعدهم يف مسارهم املهين بنسبة لدى املستوى % 10، مث نسبة % 11.8عند املستوى التعليمي اجلامعي بنسبة ، وتتدعم % 10

.% 7.4التعليمي املتوسط بينما عند املستوى التعليمي الثانوي تقدر بـ

إن للترقية أمهية كبرية عند املبحوثني حبكم أا ضرورية يف املسار املهين، ملا يصاحبها من .الجتماعيةالرفع يف األجر ويف املكانة ا

إضافة إىل ذلك فهي حتقق هلم االستقرار الوظيفي وضمان منصب ال بأس به يف املؤسسة، حتل الكثري من املشاكل "لذلك يرون أن الترقية تساعدهم يف مسارهم املهين، فهي حسب قوهلم

ثنا تبقى زيادة ولكن يف اجلامعة واليت هي ميدان حب. وحتسني مستواهم املعيشي" خاصة املالية منهايف األجر هي الغاية األساسية اليت يسعون من ورائها إىل الترقية، وجندها خاصة عند املستويات األوىل للتعليم كاإلبتدائي واملتوسط، بالنسبة إليهم فهي جد مهمة حيث ختلف عندهم الشعور

. امتيازات ومكافاءاتباألمان وبأمهيتهم يف التنظيم حبكم أقدميتهم يف املؤسسة، ومتنح هلم عدة

املستوى التعليمي

اإلجابــة اموع جامعي ثانويمتوسط ابتدائي

نعم02

%100

09

%90

25

%92.6

45

%88.2

81

%90

- ال01

%10

2

%7.4

06

%11.8

09

%10

اموع02

%100

10

%100

27

%100

51

%100

90

%100

120

وترفع من منحة التقاعد لضمان مستقبلهم، أما بالنسبة للجامعيني إضافة إىل رفع األجر، فهم يرون أن الترقية ترفع من منصبهم وتسمح إىل بلوغ منصب هام يف السلم اإلداري خاصة إذا

.مامتت الترقية بتغيري املنصب

هم يف مسارهم املهين يرجعون السبب إىل األسلوب أما الذين يرون أن الترقية ال تساعدأن ال تأهيل وال شهادة يهم يف " الالعقالين الذي تتم فيه الترقية ألن حسب ما صرحوا به

، فعليهم أن يقدموا طلبات أو حىت شكاوي، ومبرور السنوات لكي يتحصلوا على ترقية "الترقية . وال تطلبفقط يف نفس املنصب رغم أن الترقية حق فهي تعطى

وعليه نستنتج أن على اإلدارة اجلامعة أن تتحكم يف أسس ومقاييس الترقية ألن أغلبية اإلداريني هم حباجة إليها فهي تشعرهم بأن اجلامعة مهتمة م وتقدر املهام اليت يقومون ا وإال

غريهم، وهذا فإم سيلجؤون إىل طرق غري موضوعية تسودها العالقات الشخصية مثلما فعل .سيخلق عشوائية يف التنظيم وإمهال يف األداء

: الثانيةاالستنتاج اجلزئي للفرضية

إن استمرار وجناح أي مؤسسة يرتكز على فعالية مواردها البشرية باإلستثمار فيها وتنمية كساب اإلداريني قدراا، وهذا ال حيدث إال من خالل التكوين الذي يعترب عملية حتفيزية دف إ

املعارف والقدرات والتقنيات اجلديدة املتخصصة اليت حتقق تطابق مع املناصب اليت حيتلوا، واليت .سيحتلوا الحقا يف السلم اهلرمي، واليت تسمح بتحقيق طموحام املستقبلية

شبه منعدمة، حيث استنتجنا هي " كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية" بالنسبة ملؤسسة حبثنا أن األغلبية مل تستفد من التكوين، فقد عرفت مجودا من حيث التكوينات املتخصصة منها أو .لتجديد املعلومات أو لتحسني املستوى، يف املوقع على مستوى اجلامعة أو يف مراكز متخصصة

طيط إدارة املوارد أما األقلية اليت إستفادت من التكوين إما قامت به ذاتيا أو من خالل ختالبشرية، عن طريق وضع برنامج للتكوين ولكن إختبار األفراد للتكوين قد متت العملية بطريقة غري موضوعية وإن مل نقل بطريقة العشوائية، والحظنا أن األسبقية للتكوين هم األساتذة

ى القسم أو على اإلداريني حبكم قرم بيداغوجيا أو إداريا من اإلدارة العليا إما على مستو

121

مستوى العمادة أو على مستوى اإلدارة العليا باجلامعة املركزية، مث يأيت بالدرجة الثانية أصحاب . العالقات الشخصية باملسؤولني على املستوى األعلى يف السلم اهلرمي

قدمية إن تتابع التكوينات باملؤسسة حمتشم حبيث ال يفوق عدده املرتني، قد جند أصحاب األذوي مستويات تعليمية منخفضة بنسبة قليلة جدا، أما الذين تكونوا مرة واحدة هم أصحاب العالقات الشخصية، ألن األساتذة اإلداريني ليسوا من بني املستجوبني، أما اجلامعيني التحقوا باملؤسسة بتكوين مكتسب الذي يسمح بالترشح إىل مسابقة يف الدراسات العليا كاملاجستري

أولوية النجاح تكون من حقهم، وهذا النوع يعترب طويل املدى باملقابل قد برجمت اإلدارة وولكن مدته مل تتعدى األسبوع ألنه مت ) إنترنت( برناجما قصري املدى يف ختصص اإلعالم اآليل

.بطريقة عشوائية أفرزت نتائج سلبية على مستوى األقسام

جود برنامج تكوين غري وارد، مع العلم أن اإلعالم أداة فاعلة بالنسبة لإلعالم الرمسي عن وفاملعلومة تتوقف على . باجلامعة فهي تسمح بوجود تواصل بني املوظفني باإلدارة واملسؤولني

مستوى رئيس القسم وكاتبته وأصحاب العالقات الطيبة ودائمي احلركة على مستوى القسم، اليت قد ال ترى وال تقرأ لكوا تكون بعيدة عن مكاتب إضافة إىل إستعمال اإلعالن بامللصقات

املوظفني وهذه الوسيلة غري جمدية، ألنه باملقابل قد فتح جمال لإلعالم غري الرمسي وللعالقات الشخصية والزمالة إما على مستوى املكتب أو املصلحة أو القسم، إليصال املعلومة عن وجود

.تكوين مربمجكوين عند املبحوثني الذين تكونوا أوال وقبل كل شيء هو الزيادة يف األجر فاهلدف من الت

وهذا ال يكون إال عن طريق الترقية بإعالئهم إىل مناصب املسؤولية التسيريية واليت تتطلب .معارف معمقة يف التسيري اإلستراتيجي

هم يقرون أنه مهم جدا يف نستنتج إذن بأن التكوين ضروري لكافة اإلداريني دون إستثناء فمسارهم املهين، فهو يسمح هلم إىل تطوير أنفسهم ذاتيا أو إجتماعيا، وحتقيق طموحام باإلرتقاء يف مناصب عليا أكثر مسؤولية وأكثر جهدا، ولكن وفق مقاييس موضوعية بعيدة كل

فزهم أكثر يف البعد عن العالقات الشخصية، واليت تنمي فيهم الشعور بالرضا عن عملهم وحي .العمل للقيام باملهام املسندة إليهم بإتقان وبأكثر جدية

122

أما احلافز الثاين املهم هو الترقية واليت تعترب من أهم العمليات التنظيمية اليت حتفز املوظفني .باجلامعة حبكم أا تقوم على تطوير املسار الوظيفي واملهين والزيادة يف املهام واملسؤولية

يف مؤسسة حبثنا استنتجنا أن أغلبية املستجوبني مل يتقيدوا من الترقية، وهذا يعود إىل سياسة الترقية املتبعة من طرف املسؤولني واليت أدت إىل عدم رضاهم من تلك السياسة املتبعة ألم ال

ن الترقية تتم بأسس يلتزمون باألسس واملعايري املوضوعية اليت تتم على أساسها الترقية فهم يرون أغري عقالنية وغري موضوعية، تطغى عليها العالقات الشخصية، فهم يشعرون بعدم العدالة يف توزيع فرص الترقية فتلك العالقات هلا تأثري كبري جدا يف إختبار املستفيدين منها ولكن األقلية

يرون أا تتم بوترية الذين إستفادوا منها بطرق عقالنية على أساس األقدمية والتكوين، فهم بطيئة من رتبة إىل رتبة أعلى يف نفس السلك مع الزيادة يف األجر، دف كسب والئهم

.للمؤسسة من خالل تطوير مسارهم الوظيفي

أما عن اإلعالم عن وجود ترقية، فهو أيضا يعتمد على اإلعالم بطريقة غري رمسية من خالل وظفني من زميل إىل آخر، أو قد تتم بسرية تامة حيث حتتكر خروج اإلشاعات اليت تصل إىل امل

.املعلومة عند البعض منهم

إن املقاييس اليت تعتمدها مؤسسة حبثنا حسب املبحوثني هي تتمحور يف مقياس العالقات الشخصية باألغلبية ومقياس األقدمية والكفاءة والتكوين بأقلية، فاملبحوثني مقتنعون أن األساس

وحيد الذي تعتمد عليه سياسة الترقية هو العالقات الشخصية اليت تقوم على الوساطة، الوصاية، ال ...احملاباة، احملسوبية

نستنتج إذن أن ترقية املبحوثني ضرورة البد على املؤسسة أن تطبقها بطرق تسيريية عقالنية اس العالقات الشخصية والوساطة قائمة على مبدأ اإلستحقاق والكفاءة واألقدمية وليس على أس

واحملسوبية وأن جتعل من الترقية وسيلة حتفز ا املوظفني على العمل بإنضباط وجدية وأكثر كفاءة وفعالية وجعلهم أكثر والء وانتماء للمؤسسة، إن الفعالية يف العمل يؤدي إىل فعالية يف

. التنظيم اإلداري باجلامعة

123

124

دـمتهي تتطلب الفعالية يف إدارة املؤسسات للمحافظة على استمرارها و منوها وجود عالقات طيبة

جو العمل القائم " بني األفراد داخل التنظيم، يف هذا الفصل سنحاول حتليل الفرضية اليت تتضمن ، و من مث"سسةعلى عالقات متضامنة و متعاونة قد يساهم يف حتقيق األهداف التنظيمية للمؤ

.سنحاول حتليل البيانات املتعلقة بالعالقات اإلنسانية من حيث اموعة و القيادة و االتصال

يف جمموعة العمل اإلنسانية العالقات-1احملور يف سوف حناول يف هذا احملور أن نتعرف على مدى وجود ارتياح يف القسم عند املوظفني

وع تلك العالقات و أمهية التعاون و تأزر كل فرد مع األخر، و أمهية تلك جمموعة العمل ، و ن .العالقات يف فعالية التنظيم على مستوى كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية

عالقة القسم بالشعور باالرتياح داخلهيبني: ) 30(اجلدول رقم

القسم االجابة

علم االجتماع

علم النفس ملكتباتعلم ا

و التوثيق اموع الفلسفة التاريخ

نعم18

81.8%

11

% 39.3

04 % 40

12

% 85.7

12

% 75

57

% 63.3

ال04

% 18.2

17

% 60.7

06

60%

02

14.3 %

04

25 %

33

36.7 %

اموع22

% 100

28

% 100

10

% 100

14

% 100

16

% 100

90

% 100

نالحظ من اجلدول أن االجتاه العام يتجه للمستجوبني الذين أجابوا أم يشعرون باالرتياح بقسم التاريخ، مث تليها نسبة % 85.7اليت تتدعم بنسبة و % 63.3داخل القسم بنسبـة

للمبحوثني الذين يعملون بقسم % 75، مث نسبة الذين يعملون بقسم علم االجتماع 81.8% % 36.7الذين أجابوا أم ال يشعرون باالرتياح داخل القسم نسبتهم تقدر بـ الفلسفة باملقابل

مث تليها نسبة ،% 60.7بية بنسبة واليت تتدعم لدى املبحوثني الذين يعملون بقسم علم النفس التر60 %.

125

تياح من خالل قراءتنا اإلحصائية للجدول نالحظ أن أغلبية املستجوبني يشعرون باالر حسب ل بالنسبة إليهم يسوده التفاهم واالنسجام و، فجو العمداخل القسم الذي يعملون فيه

من خالل مالحظتنا اجيابيا يف العمل، و تعطي دافعا، فهذه العالقة الطيبة،"جو عائلي"هو قوهلملتلك األقسام وجدنا حقيقة ذلك التفاهم بني الزمالء،و هذا ما مينح األفراد درجة عالية من الوالء و االعتزاز النتمائها للقسم الذي يعمل فيه، فهم ميتازون باالنسجام حيث يقومون بتبادل

.والدفاع عن بعضهم البعض املعلومات

، بالقسم احد مع غريه من األفراديتفاعل يف آن ووفرد يتصرف بكل حبرية و استقاللية، فال يتعاونون معه، يف حالة اكتظاظ العمل عندهم خاصة يف األوقات اليت تكثر ويتعاون مع زمالئه،و

، أو فيه األعمال اجتاه الطلبة من خالل تسجيلهم يف بداية السنة، أو حينما تنظم مسابقة ماجستريفالتعاون يعترب عنصرا ضروريا لضمان سريورة العملية .إذا متت ملتقيات وطنية أو دولية

لوصول إليه من لو ضمان أداء املهام بالشكل املرغوب فيه، و هذا حيقق اهلدف املراد التنظيمية، .وهذا ما يسمح ألهداف اجلامعة أن تتحقق مثل اإلنتاج املعريف و البحث هذا العمل،

لكن يف الواقع إن العمل يتم بصفة مجاعية أن كل إداري يقوم مبهامه مبفرده، و يظهر لناما أي أن هناك ديناميكية بينهم .متالمحة أين تتظافر مجيع اجلهود كي يتم العمل على أحسن وجه

هذا ما خيلق وو هذا راجع لتواجد هؤالء األفراد يف القسم الواحد، خاصة يف املكتب الواحد،م عالقات إنسانية اجتماعية، فهذا الشعور باالرتياح داخل القسم ضمن جمموعة العمل يودي بينه

هذا خاصة إذا ملعنوية وإىل زيادة املردودية ومضاعفة اجلهد لألداء اجليد، وإىل ارتفاع الروح ا ليس مفروضا عليها من اإلدارة العليا أو والتضامن تابعا من تلك اموعة وكان هذا التعاون

ملون فيه، خاصة الرتياح يف القسم الذي يعارئيس القسم أما املستجوبني الذين ال يشعرون بيرجعون سبب عدم ارتياحهم حسب قوهلم وعلم املكتبات والتوثيق والتربيةقسمي علم النفس و

االستقاللية يف العمل حيث أن كل موظف مييل إىل" ل واحد حيب نفسهكأن اجلو مكهرب "لى فقد متارس ع هناك من يرجع السبب إىل وجود جهوية اجلمعات،اآلخرين له، ووعدم مراقبة

البعض األخر يرجع عدم مما جيعله منفردا عن اجلماعة، وهتمامإالالفرد نوع من الالمباالة والاإلحباط و تشعرهم بالفشل و، و هذه األسباب القسم إىل عدم احترام الزمالء لهاالرتياح يف .فراد القسم عدم الثقة بني أ

126

باالنسجام حيافظ على توازن املصاحل، اعة العمل بالقسم حيقق الفعالية، وإذن متاسك مج استمرار، تربطهم و تسمح هلم بتوطيد العالقات اليتوبالتفاهم فيما بينهم يشعرون بالثقة اليت

.ةأكثر فعاليوهذا اجلو من التأزر جيعل التسيري االداري يكون أكثر تنظيما

عالقة املنصب احلايل مبساعدة الزمالء يف العمليبني: )31(رقم اجلدول

املنصب احلالـي

مساعدة الزمالء

مساعد إداري

معاون إداري

عون مكتب

كاتبةرئيس القسم

مساعد إداري رئيسي

تقين يف اإلعالم اآليل

اموع

دائما 04

22.2%

13

44.8 %

10

38.5 %

04

57.1 %

02

33.3 %

02

50 %

35

38.9 %

أحيانا11

61.1 %

14

48.3 %

15

57.7 %

03

42.9 %

03

50 %

02

50 %

48

53.3% نادرا

03

16.7%

02

6.9 %

01

3.8%-

01

16.7 %-

07

7.8%

اموع18

% 100

29

% 100

26

% 100

07

% 100

06

% 100

04

% 100

90

% 63.3

نالحظ أن اجتاهه العام مييل حنو املستجوبني الذين صرحوا من خالل اجلدول املوضح أعاله ، وتتأكد لدى املساعدين اإلداريني % 53.3بأم أحيانا ما يساعدون زمالئهم و بنسبة تقدر بـ

عند كل من % 50، مث نسبة وان املكتب عند أع %57،7تليها نسبة مث % 61.1بنسبة بأم يساعدون االذين صرحو باملقابل املساعدين اإلداريني الرئيسيني و التقنيني يف اإلعالم اآليل،

%57.1 و تتدعم عند كتاب املدير بنسبة %38.9دائما زمالئهم يف العمل و نسبتهم تقدر بـ

الذين صرحوا بأم نادرا ما يساعدون ماأ. اآليلالتقنيني يف اإلعالم لدى %50مث تليها نسبة واليت تتدعم بنسبة متساوية لدى املساعدين اإلداريني % 7.8زمالئهم يف العمل تقدر نسبتهم بـ

. %16.7و املساعدين اإلداريني الرئيسيني و اليت تقدر بـ

وظفني أحيانا ما من خالل قراءتنا اإلحصائية للجدول أعاله يتضح لنا أن أغلبية امل الن األفراد حسب رأيهم ليسوا يف ي عندما تكون ضرورة ملحة لذلك، أيساعدون زمالئهم،

و يطلب منه خاصة عندما تتراكم األعمال على فرد دون اآلخر، حاجة دائمة للمساعدة،د وبشكل خاص األعمال اليت م الطلبة كإعدا إلمتامها يف الوقت احملدد، السرعة يف اجنازها

127

أو يف فترة االمتحانات عند إعداد قوائم الطلبة تسجيلهم يف بداية السنة، أو شهادم الدراسية،يف الواقع املدروس، مثال يف بداية السنة لتسجيل السنة ه الحظنا هذا حقيقة ما و،توزيع األفواجو

اهلائل للطلبة،املوظفني اإلداريني إىل التعاون فيما بينهم لتسجيل العدد يذهب أغلبية األوىل، ة،ذهب بعض األعوان إىل قاعات الدراسي إضافة إىل املكاتب املكتظة اليت يعملون فيها،

التضامن املوجود بني ذا كله هو ذلك التآزر والتعاون وواملهم يف ه وميسكون امللفات من الطلبة، سلوك غري هولكن يف كثري من األحيان قد يكون نوعا ما مفروضا وبعضهم مع بعض، األفراد

الرغم أن لكل فرد ب دائما، أما الذين صرحوا أم يساعدون زمالئهم إمنا هو ذايت،مفروض وكلف القيام ا إال أننا جنده يف مساعدة دائمة لزمالئه دون أن يطلب منه ذلك مهمته الذي

فذلك حسنة مع زمالئه تتميز بالدينامكية والتفاهم، خاصة إذا أمت عمله ألنه تربطه عالقاتبشكله املتضامن املتماسك التماسك والتضامن املوجود يف اجلماعة يعطي آداءا جيدا ملهامهم،

وهذا ما يرفع الروح املعنوية لديهم فاملساعدة املتبادلة بينهم يف القسم النابعة من صميم املتعاون،م يف تأدية ال يفرض عليهم التعاون من حيث مشاركته تأخذ شكل اإلجبار مبعىن ال اجلماعة، للجماعة لتحقيق العمل وإمنا هو اختياريا فيه طابع العفوية فهو يتبع من الدوافع الفردية األعمال،لعمل مقبوال جتعل حق ا فمثل هذه العالقات االجيابية والصداقات الودية املتعاون،املشترك و

.من مت رضا املؤسسة على أدائهم اجليد باستمراريسوده رضا األفراد و

128

يبني عالقة األقدمية بنوع العالقة مع الزمالء : )32(اجلدول رقم األقدمية نوعة ق العال

) سنوات10 إىل1 (

)سنة 20 إىل 11(

) سنة30 إىل 21(

اموع

جيدة12

17.4%

04

25%

03

60%

19

21.1%

حسنة56

81.2%

12

75%

01

20%

69

76.7%

سيئة01

01.4% -

01

20%

02

02.2%

اموع69

100%

16

100%

05

100%

90

100%

أجابوا الذين نالحظ أن اجتاهه العام مييل حنو املستجوبني من خالل اجلدول املوضح أعاله، سنة 1هلم أقدمية من فراد الذينوتتدعم لدى األ ،% 76.7 عالقتهم مع زمالئهم حسنة بنسبة أن

20 إىل 11 لدى األفراد الذين هلم أقدمية من % 75مث تليها ،% 81.2 سنوات بنسبة 10إىل

خاصة اليت تتدعم و،% 21.1 أن عالقتهم مع زمالئهم جيدة بنسبة اباملقابل الذين أجابو سنة، . % 60 سنة بنسبة 30 إىل 21عند األفراد ذوو األقدمية من

هم ئمن هنا نستنتج أن أكرب نسبة كانت لدى األفراد الذين لديهم عالقات حسنة مع زمال ألن أكثريتهم شباب لديهم قابلية قدمية أقل من عشرة سنوات،أباألخص لألفراد الذين لديهم و

عهم تعامل حبيث جتمفهم ميتازون بالدينامكية يف ال االندماج فيها، مجاعة العمل ولالنتماء إىلهذا ما يشعرهم باالطمئنان واالرتياح والرضا عن تتسم بالتعاون املتبادل وحسنة،عالقات طيبة و

.العمل سنة جتد أن عالقتهم مع 20أما األفراد الذين تفوق سنوات خدمتهم يف اجلامعة أكثر من

يف بناء هذا راجع إىل أن لألقدمية دور فعال وزمالئهم حسب ما صرحوا لنا أا جيدة، قضاها كل فرد مع هذا يعود للمدة الطويلة اليت والعالقات االجتماعية اإلنسانية داخل القسم،

حنن نتعامل مع بعضنا البعض يوميا أكثر من تعاملنا مع أفراد " يف العمل، وحسب قوهلم زمالته ".عائلتنا،فاجلو هنا عائلي يسوده االحترام املتبادل

129

اليت لقنها الفرد الذي لديه أقدمية طويلة يف اجلامعة لألفراد ذوو أقدمية فتلك العالقة اجليدة .و الفعالية يف التنظيم هي اليت حتقق أقصى فاعلية يف أدائهم من جهة، متوسطة،

أما النسبة القليلة الذين صرحوا أن عالقتهم سيئة مع زمالئهم و راجع لوجود خالفات أو فال فهم يتعاملون مع زمالئهم على أساس عالقة عمل فقط، عض،عدم التفاهم مع بعضهم الب .يهتمون بالعالقات االجتماعية

ي نستنتج أن العالقات اجليدة و احلسنة يف اجلامعة يولد جو عمل تعاوين و تضامين و تآزر .الذي يساهم حتقيق أهداف التنظيمية يف اجلامعة

ادةالعالقات اإلنسانية و القي) 2(احملور

سنحاول يف هذا احملور أن نبني نوع العالقة املوجودة بني املوظفني و رئيسهم يف القسم، .وما هي الصفات اليت يراها يف رئيسهم و دور هذه العالقة بتحقيق الفعالية يف اداء العمل

املنصب احلايل بطبيعة العالقة مع رئيس القسم يبني عالقة ):33(رقم اجلدول

من خالل هذا اجلدول أن االجتاه العام مييل حنو املبحوثني الذين أجابوا أن طبيعة يتضح حسنة بنسبة تقدر بـ اليت تربطهم برئيسهم هي عالقة هي عالقة برئيسهم همالعالقة اليت تربط

عند املعاونني %72.4عند أعوان املكتب، مث تليها نسبة % 84.6 و اليت تتدعم بنسبة % 65.6

احلايلملنصب ا طبيعة العالقة

مساعد إداري

معاون إداري

عون مكتب

كاتبة رئيس القسم

مساعد اداري رئيسي

تقين يف االعالم اآليل

اموع

جيدة08

44.4%

04

13.8%

04

15.4%

06

85.7%

02

33.3%

01

25%

25

27.8%

حسنة10

55،6%

21

72،4%

22

84.6%

01

14،3%

04

66.7%

01

25%

59

65.6%

- سيئة04

13،8%

- - - 02

50%

06

6،6%

اموع18

100%

29

100%

26

100%

07

100%

06

100%

04

100%

90

100%

130

جند األفراد الذين أفادوا لعند املساعدين اإلداريني الرئيسيني، باملقاب% 66.7اإلداريني، مث نسبة اليت تتأكد بشدة عند كتاب املدير، و،% 27.8 القسم جيدة تقدر بنسبة بأن عالقتهم مع رئيس

للذين صرحوا بأن عالقتهم مع رئيسهم سيئة و تتدعم % 6.6مث جند ايضا نسبة % 85.7بنسبة .% 50باألغلبية عند التقنيني يف اإلعالم اآليل بنسبة

نتيجة اىل أن القائد أو الرئيس يقوم إن القيادة تلعب دورا هاما يف جمال العمل االداري بعمليات و أدوارا أساسية داخل التنظيم كتوزيع املوظفني و توجيههم اىل طرق العمل

فهو يساهم يف خلق املناسبة،إضافة التدخل يف الوقت املناسب لتعديل سلوكهم و طرق أدائهم، مع رئيسهم، ا عن العالقةجو عمل يسوده التفاهم و الدينامكية يف التعامل، مما يزيد الرض

نستنتج ،ادوا بأن عالقتهم حسنة مع رئيسهمودفعهم حنو حتقيق اهلدف املشترك،فاألفراد الذين أف جيعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون يف حتقيقه،م جبهد و عمل ليؤثر يف االفراد وبأنه يقو

فمن خالل عملية تنسيق ،متعاونةم يرتبطون معا يف جمموعة واحدة وهوجيدون صاحلهم مجيعا وة ياألعمال املنوطة إليهم داخل القسم لتحقيق اهداف التنظيماملهام وتوجيه وإرشاده لألنشطة و

املهام مبوضوعية وبطرق إذا ما وزع خباصة وسوف يشعر األفراد بارتياح جتاه رئيسهم، للجامعة،امه على أحسن وجه إما بتشجيع من قام مبه رساء جو دينامكي وتنافسي، وإمربجمة،واضحة و

بني الرئيس و اموعة مما ا معنويا أو ماديا من حيث املكافأت املستحقة و هذا خيلق ثقةيلفظ .ينمي فيهم الروح املعنوية

أما الذين أفادوا أن عالقتهم برئيسهم جيدة تتجسد خاصة عند كتاب االدارة، باعتبارهم أم يعملون حتت إشرافه املباشر،فهذا يضمن فهمهم الدائم ملا أي الفئة القريبة اىل رئيس القسم،

رغم تعب املهام اليت تقوم ا ،" هو مطلوب منهم و قيامهم به بالشكل السليم،فحسب قوهلم أنوامر هادئا يف اصدار األ ألن رئيس القسم خيلق جوا مرحا واال أننا جيب أن نقوم ا،حىت أننا الحضنا من الرؤساء من يستعمل صيغة ". اإلداريةالتعليمات والتوجيهات واإلرشادات و

.الطلب مع املرؤوسني،بدل صيغة التشدد يف األمر

بالنسبة للمجموعة اليت أفادت بأن عالقتها بالرئيس هي سيئة خاصة عند التقنيني يف ون السبب إىل أنه وأم يرجع فهم يرون أن الرئيس يتعامل إال مع املقربني إليه، االعالم اآليل، .أكثر من طاقة حيملهم مهام

131

القائد أو املشرف املباشر يف أداء مهامه القيادية للوصول لألهداف املسطرة من إذن جناح حيث توصيل القوانني و اللوائح و التعليمات للموظفني و خاصة مبدى اهتمامه م، فهذا

للقسم بدال من إثارة لالحتفاظ بالتوازن الداخلياإلهتمام ميثل استراتيجية يلجأ إليها الرئيساملوظفني ضد سلوكه وأحجامهم يف بعض األحيان عن التعاون معه، فالرئيس ميكنه أن جيعل املوظف أكثر حتفيزا يف ميدان العمل إذا حاول كسب والء املوظفني بغية الوصول إىل أقصى

.ماميكن من الفعالية

املستوى التعليمي بالصفات اليت يراها يف رئيسهالقة يبني ع: )34(اجلدول رقم

املستوى التعليمي

صفات الرئيس

اموع جامعي ثانوي متوسط ابتدائي

متسلط وقاسي منضبط وصارم يف قراراته

01

50%

03

21.4%

06

22.2%

08

15.4 %

18

18.9%

غري متفاهم معك اتك وال حيترم اقتراح

- 02

14.3%

01

03.7%

06

11.5 %

09

09.5%

غري مبايل ال يسمعالنشغاالتك

- 06

42.9%

07

25.9%

16

30.8 %

29

30.5%

-ديناميكي01

07.1%

13

48.2%

22

42.3 %

36

37.9 %

يعاقب عندما ختطأ01

50%

02

14.3% - -

03

03.2%

اموع

02

100%

14

100%

27

100%

52

100 %

95* 1

100%

رئيسهم أن أجابوا الذين األفراد حنو مييل العام االجتاه أن اجلدول خالل من نالحظ ،% 48.2 بنسبة الثانوي التعليمي املستوى لدى تتدعم واليت ، %37.9ـ ب تقدر بنسبة ديناميكي

. واحدعدد اإلجابات أآثر من أفراد مجتمع البحث ألنه هناك من أجاب بأآثر من جواب -*

1

132

رئيسهم بأن أجابوا الذين األفراد بينما اجلامعي، التعليمي املستوى لدى % 42.3 نسبة تليها مث التعليمي املستوى لدى تتدعم واليت % 30.5 ب تقدر نسبتهم النشغاالم يسمع ال مبايل غري

من هناك مث اجلامعي، التعليمي املستوى لدى % 30.8 نسبة تليها مث ،% 42.9 بنسبة املتوسط % 18.9 بنسبة قراراته يف صارم و منضبط قاسي و متسلط القسم رئيس أن أجاب من األفراد غري الرئيس أن أجابوا الذين أما ،% 50 بنسبة االبتدائي التعليمي املستوى لدى تتأكد واليت املستوى عند % 14.3 بنسبة تتدعم حيث ،% 9.5 نسبتهم اقتراحام حيترم ال و معهم متفاهم عندما يعاقب قسمهم رئيس أن أجابوا الذين لألفراد % 3.2 نسبة األخري ويف املتوسط ميالتعلي

.% 50 بنسبة االبتدائي التعليمي املستوى عند تتأكد و خيطئون

خيلق فهو ديناميكي، رئيسهم أن أفادوا األفراد معظم أن نالحظ للجدول قراءتنا خالل من العالقة عن الرضا يف يزيد مما االسترخاء، و السعادة ملؤه دئاها و حيويا مرحا جوا احمليط من ملشاعرهم تفهما أكثر منه جتعل الصفة فهذه ، املوظفني بني اندماج و تآلف عالقات يولد و معه بذل على حيفزهم مما حاجام و رغبام إشباع على العمل و ، معاجلتها حماولة و مشكالم و

أسس و مببادئ متشبعا يكون الرئيس فهذا ؛ املردودية من ستوىم أعلى لتحقيق جهدهم أقصى رئيس نعتربه أن ميكن ، األفراد حاجات إشباع إىل األوىل بالدرجة يسعى ألنه اإلنسانية العالقات قسوة، و بشدة عليهم يفرضها وال املهام أداء منهم يطلب و املوظفني يشارك فهو دميقراطي قسم التسيريية العمل أمور من القسم داخل حيدث مبا دراية على فهم فنيباملوظ احتكاكا أكثر فهم

تتميز اجتماعية عائلية إنسانية عالقات ينمي املباشر االحتكاك من النوع فهذا والبيداغوجية، وتسهيل الفوقية القرارات بتطبيق يقوم حالة يف فهو اآلراء وتبادل والتفاهم والتقدير باالحترام فعالية وأكثر تنظيما أكثر يكون التسيري فإن الوضع هذا خالل من. رادلألف املهام تأدية

.وديناميكية

الذي فهو قراراته، يف وصارم ومنضبط وقاسي متسلط أنه رئيسهم يف يرون الذين أما وتنافر، معه العالقة عن الرضا عدم يولد اجلو هذا فمثل وةاوالقس الضغط ملؤه عكرا جوا خبلق هنالك بأن مرة كل يف هلم يبني فهو والثانوي، واملتوسط االبتدائي التعليمي املستوى عند خباصة بالكره ويشعرون حرجا، هلم يسبب مما خيطئون عندما زمالئهم أمام ويؤنبهم املستوى، يف نقص والتخويف القوة استخدام إىل يلجأ ما ثريا كفهو رئيسهم، وسلوكات تصرفات من والتذمر على قراراته اختاذ يف ينفرد فهو التهديد، يستعمل األحيان بعض ويف والنواهي، األوامر بإصدار

133

من واضح بشكل الرقابة يستعمل فهو ووظائفهم، مهامهم لتأدية الضغط ويطبق القسم مستوى التذمر إىل باملوظفني يؤدي اإلشراف أو القيادة من النوع هذا و.املكاتب إىل بنفسه ذهام خالل

يف توتر وجود يسبب فقد الطلبة، جتاه خاصة األداء نوعية على سلبا سينعكس امم واالستياء .األحيان من بعض يف زمالئهم ومع ناحية، من األساتذة مع وحىت معهم التعامل

يقوم فهو النشغاالم، يسمع وال مبايل غري قسمهم رئيس أن يرون الذين األفراد أما يترك فهو بانشغاالم، وال باألفراد يبايل وال والعليا، املتوسطة املستويات مع خاصة سليب بدور املعلومات بتقدمي يطالب فقط فهو مهامهم، مستوى على قرارام اختاذ يف أحرارا األفراد هؤالء

بني وانسجام تنسيق وجود عدم الحظنا أننا حيث الوثائق على باإلمضاءات وبكتفي الضرورية كما أو مهام بعدة يقوم واحد فردا جند قد الوضوح، بعدم متتاز املهام فتلك املكاتب و املصاحل ".املهام متعدد "نفسه يسمي

أفضل أن" واالجتماعية اإلنسانية العلوم كلية "حبثنا ميدان يف أن كله هذا من نستنتج إذن مث موقف، يف وياوحي ديناميكيا يكون أن مبعىن موقفيا، يكون أن بالقسم للرئاسة أو للقيادة منط القوة املوقف يتطلب عندما ومتشدد منضبط ويكون آخر، موقف يف ومتسلطا استبداديا يكون

االجتماعي العائلي األخوي اجلو ألن املوظفني، ويقدر وحيترم يهتم أن عليه وباملقابل والصرامة، .اإلداري التنظيم لتفعيل بالقسم األفراد خمتلف بني التعاون روح تنمية على يساعد الذي هو

العالقات اإلنسانية واالتصال) : 3(احملور

هي ،ة العلوم اإلنسانية و االجتماعيةعلى وجه اخلصوص كليإن املؤسسة اجلامعية و حتكمهم قرارات ى أفراد تربطهم عالقات تنظيمية وجتمعهم أهداف وكمجتمع مصغر حيتوي عل

بيانات باتصاهلم مع غريهم للمساعدة يف حتقيق التكامل و و قوانني،فهم يتبادلون املعلومات و الالترابط بني األفراد يف كل قسم من جهة و مع اإلدارة العليا إما العمادة أو اإلدارة املركزية

سنحاول معرفة مدى اهتمام اإلدارة العليا بالطلبات و الشكاوي و املقترحات .باجلامعة املركزية .مدى رضاهم عن األسلوب الذي تعاملهم بهوما اليت يقدمها األفراد،

134

يبني عالقة تاريخ التوظيف بالتلقي اإلجابة عند الطلب : )35(اجلدول رقم

تاريخ التوظيف اإلجابة

1968-1977 1978-19871988-19971998-2007 اموع

نعم01

100%

04

66،7%

17

60،7%

37

67،3%

59

65،6%

-ال02

33،3%

11

39،3%

18

32،7%

31

34،4%

اموع01

100%

06

100%

28

100%

55

100%

90

100%

يتضح من خالل اجلدول أن االجتاه العام مييل حنو املبحوثني الذين أجابوا أم تلقوا اإلجابة % 100سبة بن1977-1968و اليت تتأكد عند األفراد الذين وظفوا خالل سنوات % 65.6بنسبة

مث تليها نسبة 2007-1998 عند األفراد الذين وظفوا خالل سنوات % 67.3مث تليها بنسبة عند األفراد % 60.7 مث تليها نسبة 1987-1978 عند األفراد الذين وظفوا خالل سنوات % 66.7

نسبتهم أما األفراد الذين مل يتلقوا اإلجابة لطلبهم تقدر1997-1988الذين وظفوا خالل سنوات بنسبة تقدر بـ 1997-1988، و اليت تتدعم عند األفراد الذين وظفوا خالل سنوات % 34.4بـ

، مث تليها 1987-1978سنوات لدى األفراد الذين وظفوا خالل% 33.3، مث تليها نسبة % 39.3 .2007-1998 لدى األفراد الذين وظفوا خالل سنوات % 32.7نسبة

اإلحصائية للجدول الحظنا أن أغلبية األفراد قد تلقوا إجابة من اإلدارة، من خالل قراءتنا إما على مستوى القسم أو العمادة أو اإلدارة املركزية، فهذا دليل على وجود اتصال متبادل بني األفراد و الرئاسة الفوقية يف السلم اهلرمي، فاالتصال له أمهية يف بناء و تكوين عالقات إنسانية

وجيدة داخل املؤسسة، فاالتصال الفعال هو أساس العالقات االجتماعية وعمادها، حبيث فعالة .واإلدارة تلك العالقات هو العمل على تنمية روح التعاون بني األفراد يكون اهلدف من

ليه أن بالنسبة إ فالفرد مبجرد أنه يتلقى اإلجابة، مهما كان نوعها اجيابية أو سلبية، فاملهم اإلدارة قد أعارته اهتماما، مهما كان الطلب إما شفويا مباشرا، أو كتابيا عن طريق الوثائق

135

املكتوبة فهذا االتصال يساعد على تنمية العالقات االجتماعية و روح اجلماعة ، و إذا كان الرد بعض يف على الطلب، فإن هذا حتما سريفع من روحه املعنوية و يزداد التماسك مع بعضهم ال

وحدة متكاملة بينما الذين مل يتلقوا اإلجابة، فهذا يدل على أن اإلدارة العليا تعمل على جتاهل العامل اإلنساين يف التنظيم و الذي من شأنه أن يؤدي إىل اإلحساس باالستياء و اإلحباط من

املستويات خ الفجوة بنيرسهذا إما و "وال يبالون باملوظف ال يوجد إصغاء"قبلهم حسب قوهلم بني اإلدارة العليا، كما صرحوا م يشعرون بأن هناك قطيعة بينهم واملستويات الدنيا، فهالعليا و " .غري أكفاء يف التسيري" بأم

وبالتايل نستنتج أن االتصال يلعب دورا هاما يف إرساء جو التعاون و التواصل بني األفراد بني األقسام املختلفة للجامعة، فبدوى اتصال تصبح عبارة عن و بني اإلدارة ، فهو حيقق التنسيق

جمموعة من املوظفني يعملون منفصلني بعضهم عن بعض ألداء مهام مستقلة عن بعضها البعض و بالتايل تفقد التصرفات التنسبق، مث متيل إىل حتقيق أهدافها الشخصية على حساب أهدافها العامة،

رية للجامعة ألن مبوجبها تتحسن العالقات االجتماعية الطيبة فيمكن اجلزم أن االتصاالت ضرو .ن و بدوا ال توجد و لن تتحسن هذه العالقات

عالقة األقدمية باهتمام اإلدارة العليا بالشكاوي و املقترحات املقدمةيبني : )36(اجلدول رقم

10-1 األقدمية 11-20 21-30 وعـام

نعم32 46،4%

06 37،5%

03 60%

41 45،6%

ال37 53،6%

10 62،5%

02 40%

49 54،4%

اموع69 100%

16 100%

05 100%

90 100%

من خالل هذا نستنتج أن أغلبية املبحوثني أجابوا بأن اإلدارة العليا ال تم بالشكاوي و أكد خاصة عند املبحوثني الذين و اليت تت% 54.4املقترحات اليت يقدمها املوظف و ذلك بنسبة

الذين تتراوح مدة و% 53.6، مث تليها نسبة %62.5 بنسبة 20 إىل 11تتراوح أقدميتهم ما بني

136

لدى الذين تتراوح مدة أقدميتهم ما % 40 سنوات مث تليها نسبة 10 سنة إىل 1أقدميتهم ما بني شكاويهم بأجابوا أن اإلدارة العليا تم باملقابل جند أن املبحوثني الذين . سنة30 سنة إىل 21بني

تتأكد خاصة عند املبحوثني الذين تتراوح أقدميتهم ما و% 45.6ومقترحام نسبتهم تقدر بـ .% 60سنة بنسبة تقدر بـ 30-21بني

فمن خالل قراءتنا اإلحصائية للجدول نستنتج أن أغلبية األفراد أفادوا بأن اإلدارة العليا ال تم بالشكاوي املقترحات اليت يقدمها املوظف ، بالرغم من أن لالتصال أمهيته و دور كبريين

مشترك وحتقيق ، فمن خالل يتم إجياد فهم الطرفني أي بني القاعدة و القمةإلرساء الثقة بنيجيه الترابط يف التفكري واالجتاهات بينهما داخل اجلامعة فهذا الفهم يؤدي إىل حتقيق التعاون وتو

أن القمة ال تبايل باملوظف، وخباصة اليهمها االقتراحات هفما الحظنا. اجلهود حنو األهدافوالشكاوي املقدمة، وال يهمها إن كان له أقدمية وخربة يف جمال العمل أو يف املؤسسة، أو مل

ناك من يكن لديه فما الحظناه عند احتكاكنا اليومي ملدة إحدى عشرة يوما باجلامعة املركزية، هيغلق باب مكتبة لكي يقوموا بإزعاجه، وهناك من يستقبل موظفني الكلية يف الرواق ألنه يف

نعم "حركة دائمة ومستمرة فهذا يستعمل إجابة متكررة ونفسها مع اجلميع وإجابته اللفظية هي وما الحظناه أيضا أه مرت مدة طويلة وشكلهم مل " ال يوجد مشكل سنرى الحقا ما سنفعل

إن االتصال هي عملية مشتركة، فمثال . أشهر8ل حسب ما أفادوا به هؤالء األفراد بعد مرور حيعندما يتكلم أحد األفراد، فإن على األفراد اآلخرين يف اإلدارة العليا أو يف القمة أن ينصتوا هلم قاء للتعرف على أفكارها وأرائهم، وهذا النوع من االتصال يسمح مبعرفة أن كان ممكن إلت

األفكار واآلراء بينهما، وهنا املوظف مهتم جدا ملعرفة رد الفعل للمستمع أو أفراد اإلدارة العليا، وأن جتاهل أو إظهار عدم االهتمام م يعترب من األمور السلبية اليت تقضي على وجود اتصال

ح لنا بعض املوظفني أسباب عدم االهتمام بشكاويهم ومقترحاد، حيث أنه صرإىل "م جيالالمباالة ألم هلم انشغاالت أهم من املوظف وبالنسبة هلم حنن آخر اهتمامام، ألن املوظف

وهذا الرأي الحظناه " عدم وجود عالقات شخصية"والبعض اآلخر يرجع السبب إىل " مهمش ميلكون يف امليدان، حيث أنّ األولوية ألصحاب العالقات الشخصية أمام األفراد العاديني الذين ال

طرق غري رمسية جيلسون مددا طويلة على كراسي قاعة االستقبال إىل أن ميلّوا من االنتظار، فهم مرتبطون بالعمل يف الكلية، وهذا الظرف الذي سيعرقل املهام باألقسام لكثرة الغيابات وكثرة

احلهم تسبق ليسوا مهتمني بينا، فليسوا فارغني الشغل، فمص"وهناك من استعمل مجلة . التأخري

137

فمثل هذا الوضع قد يولّد اتصاال غري رمسيا، إليصال شكاويهم خاصة ومقترحام، " مصاحلنافهؤالء األفراد بعد أن فشلوا بإتباع املسالك الرمسية اليت تتماشى مع التنظيم الرمسي اجتهت إىل

ت بشكل سريع املسلك غري الرمسي الذي يف كثري من األحيان يقوم بإيصال األفكار واالجتاهاوبطريقة أسهل، ألنه من املمكن تتقلص جمهودات ومحاس هؤالء األفراد وتعصف مع قوة دفعة للعمل وذلك عندما يشعر أن أفراد اإلدارة العليا ال يولون له اهتماما وهذا يشعرهم بعدم الثقة

.وعدم اآلمان

قة ود وتآلف من خالل إتاحة البد أن تكون العالقة بني اإلدارة العليا واملوظفني عال الفرص لديهم لتقدمي آرائهم ومقترحام وشكاويهم مهما بدت الشكاوي قاسية يف نظرم، فعليهم أن ال يتأخروا عن دراستها بعناية، واملبادرة بإخطار الفرد الذي تقم بالشكاوي

يت حالت دون تلبية واملقترحات، مبا اختذ بشأن شكواه من اإلجراءات التصحيحية أو باألسباب الشكواه بالتسوية املطلوبة، وما مل تعاجل اإلدارة العليا ما يعانيه املوظف من مضايقات أو ماحيس به من سوء املعاملة، فإن من املتوقع أن يالزمه شعور بعدم الرضا يدفعه بعيدا عن احلماس جتاه

لب اقتراحام وآرائهم فإن أن هناك من يهتم ويلح يف طنفاملوظفني عندما جيدون وحيسو. عملهذلك يكون لديهم إحساس بالراحة النفسية والشعور بالرضا جيعل اجتاهام اجيابية حنو عملهم

.وحنو اجلامعة

138

يبني عالقة املنصب احلايل والرضا عن أسلوب التعامل لإلدارة العليا ) : 37(اجلدول رقم

املنصب احلايل

الرضا

مساعد إداري

معاون إداري

عون مكتب

ةكاتب

رئيس القسم

مساعد إداري رئيسي

تقين يف اإلعالم

اآليل

اموع

نعم5

%27,8

5

%17,2

2

%7,6

01

%14,3

02

%33,33 -

15

%16,6

ال11

%61,1

12

%41,4

12

%46,2

02

%28,6

02

%33,33

04

%100

43

%47,8 بدون رأي

02

%11,1

12

%41,4

12

%46,2

04

%57,1

02

%33,33

-

32

%35,6

اموع18

%100

29

%100

26

%100

07

%100

06

%100

04

%100

90

%100

من األفراد الذين أجابوا بأم 47,8%من خالل هذا اجلدول نالحظ أن أكرب نسبة هي عن األسلوب الذي تعاملهم ا اإلدارة العليا واليت تتدعم عند التقنيني يف اإلعالم غري راضني

عند أعوان 46,2% عند املساعدين اإلداريني، مث نسبة 61,1%، مث تليها نسبة 100%اآليل بنسبة .املكتب

م تقدر بـ وباملقابل جند املستجوبني الذين مل يصرحوا برأيهم جتاه أسلوب التعامل ونسبته عند أعوان املكتب، مث 46,2% مث تليها نسبة 57,1% واليت تتأكد عند كتاب املدير بنسبة %35,6 عند املعاونني اإلداريني بنما األفراد الذين صرحوا برضاهم على األسلوب الذي 41,4%نسبة

الرئيسيني بنسبة واليت تتدعم لدى املساعدين اإلداريني 16,6%تعاملهم به اإلدارة العليا بنسبة .27,8% ولدى املساعدين اإلداريني بنسبة %33,33

عموما فإن هذه النسب باجلدول تؤكد ما جاء به اجلدول السابق فنالحظ ا، األغلبية قد تتعامل معهم بأسلوب الئق، فهناك من صرح لنا أسلوب اإلدارة صرحوا أن اإلدارة العليا ال

قرارات وال تتشاور مع األفراد الذين يقومون باملهام اإلدارية يف فهي تتخذ" تسلطي"العليا فاألفراد العاديني الذين ليس " باحلقرة "فهي تستخدم أساليب عنيفة وجامدة كما مساها : الكلية

لديهم عالقات شخصية أو وساطة أو وصاية يبقون مهمشني وحيسون باحلماية واآلمان وعدم

139

" ال مين ألا ال تقوم بواجبها مع اجلميع دو استثناء"ثال قال البعض أا الثقة يف اإلدارة العليا مفهذا النوع من االتصال جاف من حيث التعامالت، بالرغم أن االتصال يهدف إىل التقرب أكثر بني اإلدارة العليا واإلداريني بالكلية لكي حيدث هناك تنسيق، وحتاول أ حتل مشاكلهم بنوع

ذا ما يكسب والءهم للمؤسسة، ألا إذا مل تم بأمور عماهلا ومهومهم من الشفافية، وهومشاكلهم يف حميط العمل إما اجتاه العمل أو من حيث مسارهم املهين أي األمور املتعلقة به، فإن هذا الوضع سينعكس سلبا على املردود يف اجلامعة بينما الذين مل يدلوا برأيهم من خالل

ا األمر إىل ختوفهم من السلطة الفوقية ومن مكانتهم باجلامعة ككتاب مالحظتنا قد يعود هذاملدير، وبإمكانه أن يعود السبب لعدم تصرحيهم علنا أم لديهم عالقات تسمح هلم بالوصول

فهؤالء األفراد يتم . إىل أهدافهم وحتقيق طموحام، أما البعض اآلخر يفضل أن يكون حيادي .العليا وتتأقلم مع خمتلف األساليب اليت تتعامل ا حنوهماتصاهلم عادي مع اإلدارة

بينما الذين أدلوا أن اإلدارة العليا تعاملهم بأسلوب جيد وتعاملهم باحترام وتقدير، فهي حسب ما صرحوا لنا أا حيضون باستقبال الئق خاصة األفراد الذين يعملون كمساعدين

أي أم يستعملون أسلوب . طة إما من جهة القسم أو العمادةإداريني ألم األقربون إىل السل .الوساطة للتعامل مع اإلدارة العليا

إذن يف األخري نستنتج أنه الرضا عن اإلدارة العليا ضروري ومهم ألنه عدمه سيؤثر على العمل وعلى تأدية املهام وسيعطل األعمال يف كل قسم، مما سيحدث فوضى أو خلل تنظيمي

فاالتصال اجليد واهلادف . ألن مجيع األطراف األخرى كالطلبة واألساتذة سيمسهم ذلك اخلللبني اإلدارة العليا واملوظف هو الذي يأخذ بعي االعتبار مشاعر واجتاهان األفراد ويهتم م

.ومبشاكلهم وبالتعاون من مجيع األطراف العليا والقاعدية سنصل إىل فعالية التنظيم اإلداري

االستنتاج اجلزئي للفرضية الثالثة

إن اجلامعة وكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية يتوقف جناحها و استقرارها وتنميتها على حتقيق التنظيم واالنتظام الفعال مبسامهتها يف ختفيض الرتاعات واملشاكل اليت قد تطرح يف مكان

.ية الداخليةالعمل ومن حيث العالقات التنظيمية واالجتماع

فالعالقات السائدة يف مكان العمل له دورا هاما يف مضاعفة اجلهود وزيادة يف األداء دون استياء وال تذمر، فاجلماعة املتماسكة واملتعاونة واليت يسودها جوا من الثقة، فهي تعمل على

140

ماعية والنفسية واملادية حتقيق أهدافها وطموحاا ورغباا املختلفة بأنواعها املعنوية كاالجتكاألجر واملكافآت، وبانسجامها ستحافظ على توازن مصاحلها، فاملساعدة املتبادلة بني أفراد اجلماعة واليت ال تأخذ شكل اإلجبار وإمنا تكون اختيارية عفوية برغبة شخصية تولد عالقات

ليتحقق ذلك ال يتوقف ولكن. جيدة حسنة تسمح هلم باالرتياح يف القسم والعمل بأكثر فعاليةالرضا فقط على اموعة، وإمنا للقيادة دور يف إرساء هذا اجلو التضامين، فالعالقات بني املوظف اإلداري و رئيس القسم بصفة عامة جيدة إىل حسنة، فاألفراد يشعرون باالرتياح أكثر مع

عمل بتوجيهه هلم، كما أنه الرئيس الذي ميتاز بالدينامكية ويراعي شعور األفراد ويساعدهم يف اليهتم مبشاكلهم، فهو يسعى إىل احملافظة على التوازن الداخلي لقسمه، أما األمناط األخرى من الرؤساء كاملتسلطني والصارمني يف قرارام وغري املبالون الفوضويون فهذه األمناط تنقص من

ثري على اجلو الداخلي اإلنساين عزميتهم يف العمل ويف أدام، أن الرئيس القسم له دور يف التأللقسم، فكلما كان أكثر دينامكية مع املوظفني وصل إىل حتفيزهم، وضمن من خالهلم السري

أما بالنسبة لالتصال الذي يسعى إىل حتقيق العالقات .احلسن للعملية اإلدارية بأكثر فعالية والتواصل بني األطراف املختلفة اإلنسانية وبنائها بفعالية، فهو يلعب دورا يف إرساء جو التعاون

كاإلدارة العليا واملوظفني اإلداريني، فاالتصال اجليد يساعد على التنسيق بني الوظائف و األنشطة، إن االتصال مع رؤساء األقسام بصورة عادية وحيوية فهنا الفرد يشعر بأن الرئيس يهتم

ه اهتماما كبريا بل تكتفي بإعطائه به، أما اإلدارة العليا فهي تتجاهل وجود املوظف وال تعريهنيهة من وقتها بينما تم باملوظف الذي لديه عالقات شخصية ووساطة ووصاية وتتيح هلم الفرصة لإلدالء بآرائهم ومقترحام ورفع شكاويهم، فهنا املوظف يشعر بعدم العدالة يف

، ومن مث اللجوء كغريه االهتمام مما يدفعهم إىل عدم الرضا عن األسلوب التسلطي واحلقرةللوساطة والوصاية ويف األخري فإن وجود التضامن والتعاون بني األفراد داخل القسم أو مع

. العمادة أو مع اإلدارة العليا سيساهم يف حتقيق األهداف التسيريية التنظيمية بالكلية

141

اإلستنتاج العام

اجلزائر، ثة الواردة يف حبثنا واليت يتمحور على التنظيم اإلداري يف جامعةمن خالل الفرضيات الثال وانطالقا من التغريات اليت عرفتها املؤسسة اجلزائرية خاصة التنظيمية التسيريية اهليكلية، توجب عليها وضع نظاما تسيرييا يتم بالدرجة األوىل باملورد البشري الذي ميثل ركنا أساسيا وهاما يف

ط اإلنتاجي باعتباره مصدر العمل واإلبداع فالتقدم املادي للمؤسسات هو نتاج اجلهد النشااإلنساين أي إجناح أو فشل أية مؤسسة يتوفق على مدى رضاه عن السياسة التنظيمية من طرف

.املؤسسة

فاالهتمام به يتم من حيث توظيفه العقالين املوضوعي وتكوينه وترقيته وتوفري جو عمل تتمحور على عالقة إنسانية اجتماعية من حيث اتصاله برئيسة ودرجة استجابة لتوجيهاته، واتصاله وتفاعله مع زمالئه يف العمل، آلن السلوك الذي يقوم به الفرد يلعب دورا هاما يف التأثري

.على أداء وسلوك املؤسسة ككل

املوارد البشرية واملؤسسة على ولذلك أصبح من الضروري أن يويل املختصون يف تسيري حد سواء اهتماما كبريا به وذلك بتحديد أنسب الطرق لتسيري مواردها البشرية لتضمن للمؤسسة االستمرار والبقاء، وبالتايل يف مؤسستنا على املسؤولني ذوي املستويات العليا أن

سريية ؟تسعى ملعرفة ما هي العقبات التنظيمية اليت تواجهها من الناحية الت

وهو ما حلولنا للوصول إليه يف حبثنا هذا من خالل الفرضيات اليت قمنا بصياغتها واليت :ظهرت نتائجها كما يلي

قد تؤدي اإلستراتيجية اليت تتبعها املؤسسة أثناء "فيما خيص الفرضية األوىل واليت تقول بأن ميكن القول أن " عني إىل نقص فعالية التنظيم اإلداريعملية التوظيف من حيث عملية االنتقاء والت

التوظيف يبقى من املهام الرئيسية اليت تقوم ا إدارة املوارد البشرية فلقد اعتمدت جامعة اجلزائر عملية االختبار والتعيني وأما معياري يف سياستها للتوظيف على العالقات الشخصية أثناء

.شرط عند إجراء مسابقة االلتحاق بالوظيفة فهو جمرد إجراءالشهادة واخلربة فهي يستعملها ك

142

إضافة إىل أغلبية الذين التحقوا بالوظيفة ال حيوزون على ختصص يف التسيري اإلداري بالرغم أن انتقاء األكفاء واملتخصصني بساعد على السرعة يف األداء بإتقان وعدم الوقوع يف اخلطأ املهين

مية، ووقوعه يف حرج حبضور زمالئه ومسؤولية من الناحية النفسية وألن من الناحية التنظي .التخصص املوجه

بعد التحاق أغلبية املترشحني بالوظيفة مت التكفل م باستقباهلم واندماجهم مباشرة من طرف رؤساء األقسام وزمالئهم وهذا إجراء تتخذه إدارة اجلامعة لتحقيق أهدافها ولكي تنمي

.هم روح التعاون والتضامن فيما بينهمفي

كما أن املؤسسة اجلامعية تتماطل نوعا ما يف تسوية الوضعية املهنية من حيث تثبيتهم يف .الوظيفة بصفة ائية بالرغم أن فترة التربص قد انقضت مع مرور سنة من التوظيف

منتهجة من ه بفعالية وموضوعية،وعليه ميكن أن نقول أن وضع إستراتيجية توظيف مقنن طرف إدارة العليا للجامعة هي عامل من عوامل اليت أدت إىل نقص فعالية يف التنظيم خاصة من

.الناحية التسيريية لألقسام بكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية

تكوين إحساس املوظف بأن املؤسسة حريصة على "أما الفرضية الثانية و اليت تقول أن يعترب كل " وتطوير مستقبلهم الوظيفي إلشباع طموحام الوظيفية يضمن فعالية التنظيم اإلداري

من التكوين والترقية عامالن هامني لتحفيز األفراد وخلق االستقرار الوظيفي لديهم، خاصة إذا ما مكانتهم يف مت التكوين بصفة دورية وعقالنية، لتطوير كفاءم وحتسني مستواهم وخاصة حتسني

املؤسسة دون ميش أي طرف يف هذه العملية، وإذا ما متت الترقيات أيضا بأسس عقالنية تعتمد على الكفاءة واألقدمية والتكوين خاصة إذا رافقتها الزيادة يف أألجر لتحقيق نوع من

.االستقرار الوظيفي واجتماعي

ناقص من حيث االستفادة، بينما األقلية أما يف مؤسسة فإن التكوين عرف مجودا، فهو جد اليت استفادت من التكوين من خالل ختطيط إدارة املوارد البشرية فيتم اختيارها بطرق غري موضوعية، فالبعض منها هم األساتذة اإلداريني حبكم مكانتهم البيداغوجية يف اجلامعة وهم أكثر

ىل عمال اإلدارة الذين لديهم وساطة ووصاية قربا من املستويات العليا لإلدارة، هذا باإلضافة إمع تلك املستويات العليا من العمادة وغدارة العليا باجلامعة املركزية وكان ذلك بطلبهم

143

الشخصي ونادرا ما يكون باقتراح املسؤولني كالتكوين الذي أقامته العمادة حول اإلعالم اآليل يطه بالنسبة إليهم فإن التكوين يسمح هلم الذي خلق فوضى يف األقسام لعدم ختط) االنترنت(

. باالتقاء وخاصة الزيادة يف األجر

ولقد وجدنا أن املؤسسة ال تعتمد على اإلعالم الرمسي لإلخبار عن وجود تكوين مربمج، وتقتصر املعلومة عند رئيس القسم وكاتبته واألفراد الذين لديهم عالقات طيبة مع هذه األطراف

مال وسائل اإلعالم هو شبه منعدم مما مسح باإلعالم غري الرمسي أن يظهر بدال من أما استع .اإلعالم الرمسي

أما فيما خيص الترقية واليت تعترب وتبقى من أهم املواضيع اليت حتظى باهتمام كبري لدى مبثابة حافز الباحثني كوا تزيد من األجر وترفع من املركز الوظيفي واالجتماعي لألفراد فهي

.مادي ومعنوي

الحظنا يف مؤسسة حبثنا أا تتبع سياسة غري موضوعية للترقية مما جعل معظم املبحوثني أما الذين استفادوا منها فلقد وجدنا . يشعرون باالستياء والتذمر خاصة الذين مل يستفيدوا منهاة، وأن املعيار األساسي الذي يتحكم أن املؤسسة اتبعت أسسا ومعايري غري موضوعية وال عقالني .يف عملية اختبار املستفيدين منها هو العالقات الشخصية

ولقد إتضح جليا أن جامعة اجلزائر تقوم بتوزيع فرص الترقية بصفة غري عادلة، أما .املبحوثني الذين استفادوا منها على أساس األقدمية فقد متت بوترية بطيئة

نسبة لإلعالم على وجود ترقية للمناصب شاغرة أدى إىل عدم رضا العمال باإلدارة أما بال ألنه ال يتم بوسائله املكتوبة أو الشفوية وإمنا يتم عن طريق اإلشاعات وبسرية ونادرا عن طريق

.امللصقات اليت ال ترى وال تقرأ

لمبحوثني أما يتميزان بنوع وعموما ما ميكن قوله عن التكوين وتطوير املسار الوظيفي ل من قلة االهتمام من طرف اجلامعة من حيث االستفادة منها ومن حيث أجراءا ومعايري اختبار

وهدا ما ساهم يف نقص املستفيدين منها مما أدى إىل قلة الرضا لديهم من هذين اإلجرائينيلية وكفاءة وقلة والئهم حتفيزهم للعمل وعدم انضباطهم وجديتهم يف أداء مهامهم بأكثر فعا

للمؤسسة اجلامعية أما فيما خيص الفرضية الثالثة واليت تتعلق جبو العمل السائد يف املؤسسة فإا

144

جو العمل القائم على عالقات متضامنة ومتعاونة قد يساهم يف حتقيق األهداف " تقول أنذه الفرضية وجدنا أن التضامن فمن خالل ما وصلنا إليه من نتائج املتعلقة " التنظيمية للمؤسسة

بني املبحوثني فيما بينهم وبني رئيسهم مسه وميزة أساسية سائدة لديهم على اعتبار االنتماء إىل قسم واحد، ففي جو من الصداقة والزمالة تقوى العالقات الودية، وجمموعة هذه العالقات تكون

فما الحظناه يف مؤسستنا أن هناك . دارةبني أفراد اموعة نسقا ردعيا ضد الرتعة التسليطية لإلحميط مالئم من العالقات اإلنسانيو االجتماعية مما يساهم يف خلق ديناميكية بني املبحوثني

أما بالنسبة لرئيس القسم فالعالقات ختتلف من رئيس آلخر ولكن . والرضا عن حميط العمل وهناك هاه مسلط وصارم يف قراراتأغلبيتهم جيدون يف رئيسهم أنه ديناميكي معهم وهناك من ير

وختتلف أساليب القيادة حبسب الظروف احمليطة ووضعية الرئيس يف : من يراه فوضوي غري مبايل القسم اهلرمي فهو يقوم بتعريف املوظفني بأهداف املؤسسة وتوضيح دور كل فرد يف سيل

، وجند أن شخصية رئيس حتقيقها وتنسيق جهودهم وتوجيهها لضمان سريورة العملية التنظيميةالقسم يلعب دورا يف حتديد طبيعة عالقاته مع عمال اإلدارة كما يظهر لنا أن لطبيعة القيادة تأثريا على سلوك األفراد خاصة يف املستويات التنظيمية العليا فنمط القيادة مييل إىل التسليط وهذا يعود

ة واإلنضباط يف أسلوب التعامل مع عمال لطبيعة املناصب الفوقية اليت تشوا العالقات الرمسياإلدارة العاديني الذين ليس لديهم عالقات شخصية فهي تعتمد على مظهر التحيز يف املعاملة وإن هذا املظهر يبني عدم اهتمام املستويات العليا بالعالقات اإلنسانية االجتماعية اليت تسودها روح

.التعاون ة التساند و التضامنفيما يتعلق بنمط االتصال يف اجلامعة جند أن يف املستويات الدنيا أي بني جمموعة األفراد أما

فيما بينهم فهو مييل إىل االتصال غري الرمسي ويتم احلصول على املعلومات عن طريق زمالئهم صال خاصة إذا تعلق األمر بالتكوين والترقية، وهذا ناتج عن النقص يف اإلعالم الرمسي، بينما االت

بني املستويات العليا واملستويات الدنيا هو غائب نوعا ما إذا متيز باملركزية وعدم إشراك عمال اإلدارة من خالل أرائهم أو شكاويهم يف القرارات وهذا دليل على عدم االهتمام بالعالقات

وات اتصال اإلنسانية، مما جيعلهم يستؤون و يتذمرون، وال ميكن حتسني هذا الوضع ما مل تتوفر قنونقل معلومات سليمة بني هذين املستويني، ألن حصول الفرد على معلومات وافية الصحيحة يف الوقت املناسب عند كل املستويات التنظيمية تساهم يف إقامة عالقات إنسانية سليمة بالعمل ية وختلق تفاعال اجتماعيا واحتكاكا مستمرا مما سينعكس يف النهاية على الكفاية اإلنتاج

.للمؤسسة ككل

145

عموما ميكن أن نقول أنه توصلنا من خالل هذه الدراسة إىل معرفة بعض العوامل و العقبات اليت تؤثر يف سلوك وأداء عمال إدارة يف أقسام كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية جبامعة

حتاول االهتمام أكثر اجلزائر، ويف األخري نأمل أن تستفيد مؤسسة حبثنا من هذه الدراسة، وأنبالعامل اإلداري ألنه عبارة عن حلقة وصل بني الطالب واألساتذة باجلامعة من خالل حتفيزه

لتحقيق أهدافها املسطرة خاصة االرتقاء بالعلم . واحملافظة عليه، وحتقيق أكرب قدر ممكن من الرضا .و إنتاجه

146

اخلامتــة تسيري املوارد البشرية أمهية كبرية يف البلدان املتقدمة، فأصبح للمورد يكتسي موضوع

البشري أمهية متزايدة يف جمال تنظيم وتسيري املؤسسات مبختلف أنواعها وطبيعتها، باعتباره فاعل .حمرك له دور يف حتسني املردودية واإلنتاجية

عتمد عليها املؤسسة لتحسني أدائها إذن فإنه يعترب الدعامة اهلامة والضرورية اليت ت وإنتاجيتها بشكل سريع وناجع من خالل تركيزها على توفري حميط عمل مالئم، وإن تقوم على التأمني الكامل ملستقبله الوظيفي بتوفري حوافز تتماشى وطموحاته، مما ينجم عنه تقوية روح

.وصفة الوالء واإلنتماء اإلخالص الكامل هلا ما توصلنا إليه من خالل دراستنا أن املؤسسة اجلزائرية بصفة عامة وجامعة اجلزائر ولكن

بصفة خاصة ال زالت طرق تسيري مواردها البشرية تفتقد للنجاعة واملوضوعية، ويظهر جليا من خالل توظيف تلك املوارد البشرية بطرق غري موضوعية، ونقص يف التكوين والترقية وعدم

ءات والطرق املوضوعية والعقالنية واملضبوطة لتكون فعاليتها أكثر، وكذا عدم االهتمام باإلجرااالهتمام بنوعية العالقات اإلنسانية يف املستويات التنظيمية العليا اليت متضي روح التماسك

.والتضامن

إضافة إىل تفشي ظاهرة تدخل العالقات الشخصية واحملاباة والوساطة والوصاية يف تسيري .كل األمور بالفرد مند التحاقه بالعمل

وعموما فإن موضوع التنظيم اإلداري يف جامعة اجلزائر مازال يشهد نوع من قلة االهتمام املوضوعية ال تتماشى مع احلداثة وحتسني الوضع اإلداري من حيث تو هذا لكون اإلستراتيجيا

سري اجلزائري ال يهتم بقضية حتفيز العامل واليت تبين طرقا ومناهجا يف التنظيم، إضافة إىل أن املأنتجت التذمر واالستياء من تلك األساليب وطرق التسيريية، وبالتايل ومن أجل ضمان تنظيما إداريا مقبوال، على املؤسسة االعتناء بانتقاء أكفاء األفراد مث تسيريهم وحتفيزهم ماديا ومعنويا

داء والعمل، لرفع حتدي ظروف احلياة املعاصرة والوصول بالشكل الذي يسمح بتحسني نوعية األبالعلم واملعرفة إىل الرقي والتطور، وذلك ال يتم ما مل تتضافر كل جهود أطراف التنظيم

.باختالف كل مستوياته

147

ونأمل يف األخري أن تكون نتائج هذه الدراسة قد سامهت يف إثراء الرصيد املعريف يف ختصص ريق املهتمني والطلبة لدراسة التنظيم اإلداري باجلامعة أو غريها من تنظيم وعمل بإنارة ط

املؤسسات، كما نرجو أن تتحسن الوضعية اإلدارية للجامعة من خالل قيامنا بدراسات الحقةالطلبة، األساتذة، ( كي يتسع جمال حبثنا مع مجيع أطراف اجلامعة –أطروحة دكتوراه -

). العليااإلداريني يف مستويات الدنيا أو

قائمـة املراجــع

العربيةمراجع باللغـة - أ

I -بــالكت: ، املكتب اجلامعي احلديث،مفاهيم وقضايا علم االجتماع واإلدارة: اجلواهري عبد اهلادي - 1

.1998 ،اإلسكندرية .1994 ،القاهرة ، الشمس ، دار اجلامعة مكتبة عنيعلم اجتماع التنظيم: احلسيين السيد - 2 ، اجلزائر، دار الطباعة و النشر،املرشد املفيد يف املنهجية و تقنيات البحث: اخلالدي اهلادي - 3

1996. ،، دار املستقبل للنشر و التوزيعأساسيات اإلدارة احلديثة: الزغيب فايز حممد إبراهيم عبيدات - 4

.1997 ،األردن .1995 ، القاهرة،، مكتبة عني الشمسالبشريةإدارة املوارد : الزيادي عادل رمضان - 5 ،، الدار اجلامعيةمفاهيم وحاالت تطبيقية-اإلدارة اإلستراتيجية: السيد حممد إمساعيل - 6

.2000إسكندرية .1979 ، القاهرة، مكتبة اإلسكندرية،العالقات اإلنسانية يف اإلدارة: الشبكشي صالح - 7 .2000 ، القاهرةجلامعية اإلسكندرية،، دار اإدارة النشاط اإلنتاجي: عليشرقاويال - 8مؤسسة شباب ،مدخل األهداف –إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية: الشنواين صالح - 9

.1999 ، اإلسكندرية،اجلامعة ، األردن،5 ط،، مركز الكتب األرديناملفاهيم اإلدارية احلديثة: الشيخ سامل فؤاد وآخرون -10

1995. ، الدار اجلامعة للطبع والنشر إدارة األعمال: صري سعيد حممد امل الصحن حممد فريد، -11

. 1999 ، اإلسكندرية،والتوزيع -، مطبعة العني احلديثة البحث العلمي املناهج واإلجراءات: العكش فوزي عبد اهللا -12

.1998 ، عمان،1986اإلمارات العربية املتحدة 1998، دار اليازوري، عمان، مبادئ اإلدارة: العالق بشري -13 – األفراد، منشورات جامعة دمشق – إدارة املوارد البشرية: س سليمان وآخرونالفار -14

.2000دمشق .1993 عمان ، دار جمدالوي،التنمية اإلدارية والدول النامية: أمحد خليلاللوزي سليمان -15

، دار التنظيم النظريات واهلياكل التنظيمية والسلوكات واملمارسات: اهلواري سيد -16 .1998 ، القاهرةني الشمس،اجلامعية، مكتبة ع

.1994 ، القاهرة،2، دار النهضة العربية طإدارة املوارد البشرية: بدر أمحد رمضان حامد -17، خمرب علم اجتماع االتصال فعالية التنظيم يف املؤسسات اإلقتصادية: بن نوار صاحل -18

.2006 ، قسنطينة،للبحث والترمجة، ديوان ث العلمي وطرق إعداد البحوثمناهج البح: حبوش عمار حممد حممود الذنيبات -19

.2007 اجلزائر،املطبوعات اجلامعية، طبعة رابعة منقحة ، بريوتاملنظمة العربية للعلوم اإلدارية،، املوظف العام حقوقه وواجباته: جش فوزي -20

1982. .1999 ، اإلسكندرية،، الدار الدامعيةإدارة األعمال مدخل وظيفي: مجيل أمحد توفيق -21التطبيقات، معهد إدارة شؤون املوظفني املبادئ واألسس العامة و: حسنيحسن عمار -22

.1987 ، اململكة العربية السعودية،اإلدارة العامة .1995 ، القاهرةضة العربية،، دار النهمقدمة اإلدارة: حسني أفندي عطية، أمحد رشيد -23رية الكتب دي، مالعلوم السلوكية يف التطبيق اإلداري: حنوش زكي، إبراهيم حيايت -24

.1998 ، دمشقواملطبوعات اجلامعية،اجلمهورية اجلزائرية نظام الترقية يف الوظيفة العمومية يف: خليفة عصمت عبد الكرمي -25

.1981 ، األردنة،، املنظمة العربية للعلوم اإلداريالدميقراطيةالتصال م اجتماع ا، خمرب علاملشاركة الدميقراطية يف تسيري اجلامعة: دليو فضيل وآخرون -26

.2006 ، قسنطينةللبحث والترمجة، دار قرطبة، ،إدارة األفراد، دراسات يف تسيري املوارد البشرية: زعيمي مراد وآخرون -27

.2008 ،اجلزائر ، دار جمدالوي،إدارة األفراد يف منظور كمي والعالقات اإلنسانية: زويلف مهدي حسن -28

.1993 ،عمان ، األردن، دار جمدالوي،نظريات وسلوك، املنظمةإدارة : زويلف مهدي، علي العضايلية -29

1996. اإلمارات العربية ،3مطبعة السعادة ط، قواعد البحث اإلجتماعي: زيدان عبد القادر -30

.1980، املتحدة .1993 ، اإلسكندرية،، دار الكتاب اجلامعيالعالقات اإلنسانية: صاحل حممد عثمان -31، )ألسس السلوكية وأدوات البحث التطبيقيا( إدارة القوى العاملة: صقر عاشور أمحد -32

.1986 ، اإلسكندريةالدار اجلامعة،

، القاهرة،8، دار النهضة العربية طإدارة األفراد والعالقات اإلنسانية: عاطف حممد عبيد -331979.

، الدار اجلامعية للطباعة والنشر،السلوك التنظيمي وإدارة األفراد: عبد الغفار حنفي -34 .1991 ،بريوت

،، الدار اجلامعية للطباعة والنشرأساسيات التنظيم وإدارة األعمال: د الغفار حنفيعب -35 .1997 ،بريوت

، مركز الفكر املعاصر يف التنظيم واإلدارة: عبد الوهاب علي حممد، سعيديس عامر -36 .1998 ، مصر،2اإلستشارات والتطوير اإلداري ط

، اجلزائر دار احملمدية العامة،،تنظيميإدارة املوارد البشرية والسلوك ال: عدون ناصر دادي -372003.

، املؤسسة الوطنية للكتاب، أسس علم النفس الصناعي التنظيمي: عشوي مصطفى -38 .1992 ،اجلزائر

.1979 ، الكويت،، وكالة املطبوعات اجلامعيةإدارة املوارد البشرية: عليش حممد ماهر -39م اجتماع االتصال للبحث رب عل، خماإلشراف والتنظيم الصناعي يف اجلزائر: عنصر يوسف -40

.2007 ، قسنطينةوالترمجة، .1986 ،بريوت، ، دار النهضة العربية علم النفس الصناعي والتنظيمي: عبد اهللا طهجفر -41 ، اإلسكندرية،، منشأة املعارفاملدخل إىل علم االجتماع املعاصر :.قباري حممد إمساعيل -42

1981. ،)مشكالت اإلدارة والتنمية اإلقتصادية( صناعيعلم اإلجتماع ال: قباري حممد إمساعيل -43

1997 ،منشأة املعارف، جامعة اإلسكندرية .2002 ، اجلزائر،، دار هومة السلوك التنظيمي والتطوير اإلداري: لعويسات مجال الدين -44 .2003 ، اجلزائر، دار هومة،مبادئ اإلدارة: لعويسات مجال الدين -45 .1995 ، اإلسكندرية،مركز التنمية اإلدارية، إدارة املوارد البشرية: ماهر أمحد -46، ديوان املطبوعات املهام احلضارية للمدرسة واجلامعة اجلزائرية: حممد العريب ولد خليفة -47

.1989 ، اجلزائر،اجلامعية ،، كلية التجارةاإلجتاهات احلديثة يف إدارة املوارد البشرية: حممد عبد الباقي صالح الدين -48

.2002اإلسكندرية .1993 ، القاهرة،، دار النهضة العربيةإدارة املوارد البشرية: مد عثمان إمساعيل محيدحم -49 .1997 ، اإلسكندرية، دار املعرفة اجلامعية،علم إجتماع التنظيم: حممد علي حممد -50

،، الشركة العربية للنشر و التوزيعإدارة املوارد البشرية: مصطفى كمال مصطفى -51 .1994 ،القاهرة

، بدون الد اخلامس، قطردراسات يف التعليم اجلامعي وتنظيمه، : التربويةمركز البحوث -52 .سنة

. 2000 ، عمان،1دار صفاء طإدارة املوارد البشرية، : نظمي شحادة وآخرون -53

II - القواميس و املعاجم:

.1983، مكتبة ضة الشرق، القاهرة، قاموس علم االجتماع: ياجلوهري عبدا هلاد -1 .1978مكتبة لبنان، بريوت، معجم مصطلحات العلوم اإلدارية، : د زكيبدوي أمح -2دار الكتاب معجم مصطلحات العلوم اإلدارية، اجنليزي، عريب، فرنسي، : بدوي أمحد زكي -3

.1986اللبناين، بريوت،

:مراجع باللغـة الفرنسية - ب

1- ANGERS (Maurice) : Initiation pratique à la méthodologie des sciences humaines, Edition Casbah, Alger, 1997 2- CHEVALIER (Jean) : Organisation administration de l’entreprise, Edition Dunod, Paris, 1961 3- CITEAU (Jean-Pierre) : Gestion des ressources humaines, principes et cas pratisues, Edition Armond Collin, 2ème ed, Paris, 1997 4- DANY (François), Yves (Frederic Livion) : La Gestion des cadres, pratiques actuelles et pistes d’évaluation, Edition Vuibert, Paris, 1995 5 – DEBOILANDELLE (Henri Marc) : Gestion des Ressources humaines dans la PME, Edition Economica, France, 1998 6- DEGUY (Michel) : Politiques des ressources humaines dans l’entreprise, Edition Economica, France, 1989

7- DIMITRI (Weiss) : Ressources humaines, Edition d’Organisation, Paris, 2003 8- DURAND (Claude) : Le travail enchaîné. Organisation du travail et domination sociale, Edition seuil, Paris ,1978 9-FRIEDBERG (Edgar): Le pouvoir et la règle, Edition, seuil, Paris, 1993 10- GELINIER (Octave): Stratégie de l'entreprise et motivation des hommes, Edition d'Organisation, Paris, 1994 11- GRAWITZ (Madelein) : Méthodes des sciences sociales, 3eme ed, édition Dalloz, Paris, 1976 12-GUYOT (Jean) : le recrutement méthodique du personnel, Edition Entreprise moderne, Paris, 1983 13-LAFAYE (Claudette) : La Sociologie des Organisations, Edition Nathan, Paris, 1996

14-LE BERRE (Michel); TALLONDIER (GUY) : précis de gestion des ressources humaines, Edition press universitaire de Grenoble, Paris, 1995 15-LEVY-LE BOYER (Claude);SPERANDIO (JOHN) : La gestion des compétences, Edition d'Organisation, Paris, 1996 16-MARTORY (Bernard) et CROZET (Daniel) : Gestion des ressources humaines, Edition Nathan, Paris, 1988. 17-MARTORY (Bernard), CROZET (Daniel) : Gestion des ressources humaines, Edition d'Organisation, Paris, 1996 18- MATHIS (louis): Gestion prévisionnelle, et valorisation des ressources humaines, Edition d'Organisation, Paris, 1982 19-MOTEZ (Bernard) : La sociologie Industrielle, PUF 2eme Ed, Paris, 1975

20- PERETTI (jean marie) : Fonction Personnel et management des ressources humaines, Edition Vuibert, Paris, 1993 21- PERETTI (jean marie) : Ressource et gestion du personnel, Edition Vuibert, Paris, 1994

22- PERETTI (jean marie): Gestion des ressources humaines, Edition d'Organisation, Edition Vuibert, Paris, 1997 23- SEKIOU (Lakhdar): Gestion du personnel, Edition d'organisation, Paris, 1986 24- SEKIOU (Lakhdar) : Gestion des ressources humaines, Edition 4 LINC, Québec, 1993 25- STROOBANTS (Marcelle) : Sociologie du travail, Edition Nathan, Paris, 1993 26- VILLEMUS (Philippe) : Motivez vos équipes " le guide ", Edition d’Organisation, 5 eme ed, Paris, 1999

I-االستبيان II- الهيكل التنظيمي للجامعة

III- بعض الجداول اإلضافية

IV - مخططات توقيعية للتوظيف

V - نيةبعض النصوص المتعلقة بتنظيم وتسيير العمليات التكوي

وزارة التعليم العايل و البحث العلمي جامعة اجلزائر

كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية

قسم علم اجتماع تنظيم وعمل: ختصص

: هذا البحث ضمن إجناز رسالة ماجستري يف علم االجتماع تنظيم و عمل حتت عنوان

. دراسة ميدانية ألقسام كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية" اإلداري يف اجلامعة التنظيم "

.اخلانة املناسبة يف) ×(وهلذا نرجو منكم اإلجابة على األسئلة املطروحة بوضع إشارة وحنيطكم علما أن اإلجابات املقدمة تستعمل لغرض علمي، كما أا حتظي بكامل السرية فهي

.عن آرائكم الشخصيةعبارة

.وأخريا تقبلوا مين فائق االحترام و التقدير على تعاونكم من أجل إثراء البحث العلمي

.2008 – 2007: السـنـة اجلـامعـيـة

البيانات الشخصية المحور األول

، أنثى ذكر : اجلنس - 1

.................................: ...................السن - 2

متزوج ، مطلق ، أرمل ، أعزب : حلالة العائليةا - 3

جامعي ، ثانوي ، متوسط ، ابتدائي: املستوى التعليمي - 4

ملكتباتعلم ا ، علم النفس و التربية ، علم االجتماع: القسم – 5

فلسفة ، التاريخ

....................................................... الشهادة املتحصل عليها - 6 .................................................................... التخصص – 7 ...............................................................اريخ التوظيف ت- 8 ............................................................... املنصب احلايل - 9

......................................................... ألقدمية يف املنصب ا- 10 ................................................ األقدمية يف املؤسسة اجلامعية - 11

التوظيف و متطلباته احملور الثاين

كيف حتصلت على الوظيفة ؟ - 12 احلضور شخصيا إىل اجلامعة . أ طلب مكتوب. ب عالقات شخصية. ت .........................................................أخرى حددها.ث

؟ كيف متّ توظيفك - 13 على أساس الشهادة. أ عن طريق امتحان أو مسابقة. ب .........................................................أخرى حددها.ت

؟ أثناء فترة التجريب، من توىل مساعدتك لغرض التكيف - 14

رئيسك يف املصلحة. أ زميلك ف املكتب.ب ك يف القسمزميل.ت اندماج ذايت.ث ........................................................أخرى، حددها.ج

هل تكيفك يف العمل متّ ؟ - 15 بصعوبة عادي ، ، بسهولة

شهادة احملصل عليها؟هل ترى هناك تطابق بني املنصب الذي عينت فيه و ال - 16 ال ، نعم

............................................................؟ يف كلتا احلالتني كيف ذلك

......................................................................................

. ال نعم ، هل رسمت؟ - 17

؟ كم كانت املدة بني تعيينك و ترسيمك" نعم " إذا كانت اإلجابة بـ - 18......................................................................................

................................................ ؟فلماذا" ال"إذا كانت اإلجابة بـ - 19

......................................................................................

التكوين وتطوير املسار الوظيفي احملور الثالث

I–التكوين ؟ هل استفدت من التكوين يف اجلامعة - 20 ال ، نعم

.........................................؟ مرة كم من" نعم " يف حالة اإلجابة بـ - 21

.............................................. ؟منه ما نوع التكوين الذي استفدت - 22

......................................................................................

؟أين تلقيت تلك التكوينات - 23

كوين املهينمركز الت.أ مدرسة خاصة للتكوين.بأخرى، .ت

................................................................حددها

؟ما هو اهلدف من وراء عملية التكوين - 24

حتسني املستوى.أ تطور املنصب.ب الترقية.ت الزيادة يف األجر.ث التمسك باملنصب.جأخرى، .ح

................................................................حددها

؟يف حالة وجود تكوين مربمج، هل هناك إعالم من املسئولني - 25

، ال نعم

.............................................................؟.يف كلتا احلالتني فسر ذلك

......................................................................................

............................................ ؟ التكوين من هم املستفيدون أكثر من - 26

......................................................................................

؟ يف املستقبل يساعدك يف مسارك املهينهل ترى تكوينك - 27

، ال نعم

........................................................... ؟يف كلتا احلالتني كيف ذلك

......................................................................................

II -الترقية

؟هل استفدت من الترقية يف املؤسسة اجلامعية - 28

، ال نعم

.................................... ؟كم من مرة متّ ذلك" نعم "يف حالة اإلجابة بـ - 29

؟ما هي طبيعة هذه الترقية - 30

تغيري املنصب.أ ترقية يف نفس املنصب.ب ..............................................................أخرى، حددها.ت

يف حالة أن استفدت من ترقية مع تغيري املنصب، هل هناك تطابق بني تأهيلك و املنصب - 31 ؟الذي ترقيت فيه

، ال نعم

............................................................؟يف كلتا احلالتني كيف ذلك

......................................................................................

؟على أي أساس متت الترقية - 32

األقدمية.أ تقييم رئيسك.ب التكوين.ت ...............................................................حددهاأخرى،.ث

؟رة بإعالمك بوجود ترقيةهل تقوم اإلدا - 33

، ال نعم

؟ما هي املقاييس املستعملة عادة يف املؤسسة - 34

األقدمية.أ الكفاءة.ب التكوين.ت العالقات الشخصية.ث ...............................................................حددهاأخرى،.ج

؟املستقبل تساعدك يف مسارك املهينهل ترى أن ترقيتك يف - 35

، ال نعم

............................................................؟كيف كلتا احلالتني كيف ذل

......................................................................................

؟رك املهينهل أنت راض مبسا - 36

، ال نعم

................................................................. ؟يف كلتا احلالتني، ملاذا

......................................................................................

......................................................................................

احملور الرابع عالقات العمل

؟ هل تشعر بارتياح داخل القسم الذي تعمل فيه - 37

، ال نعم

.................................................................. ؟يف كلتا احلالتني ملاذا

......................................................................................

؟ ما نوع العالقة املتواجدة داخل القسم - 38 ال توجد عالقات ، سيئة ، حسنة جيدة ،

؟هل يساعدك زمالئك يف العمل - 39

أبدا ، نادرا ، دائما ، أحيانا ؟كيف تقيم العالقة املوجودة بينك و بني زمالئك - 40

سيئة جيدة ، حسنة ، ؟هل عالقتك برئيسك - 41

سيئة جيدة ، حسنة ،

؟ رئيسكما هي الصفات اليت تراها يف - 42

متسلّط و قاسي.أ منضبط و صارم يف قراراته.ب غري متفاهم معك.ت ديناميكي.ث غري مبال.ج

ال حيترم اقتراحاتك.ح يعاقب عندما ختطئ.خ ال يسمع النشغاالتك.د

................................................................حددهاأخرى،.ذ

؟لب إىل اإلدارة ، هل تلقى اإلجابةعندما تقوم بط - 43

، ال نعم

....................................................؟ ، ملاذا" ال " إذا كانت اإلجابة بـ

؟هل تم اإلدارة العليا بالشكاوى و املقترحات اليت يقدمها املوظف - 44

، ال نعم

..................................................... ؟، ملاذا" ال" نت اإلجابة بـ إذا كا

؟ هل أنت راض عن األسلوب الذي تعاملك به اإلدارة العليا - 45 ، ال نعم

............................................................. ؟يف كلتا احلالتني أذكر ملاذا

......................................................................................

........................؟فعالية ما هي االقتراحات اليت تقدمها كي يكون التنظيم أكثر - 46

......................................................................................

......................................................................................