Il percorso verso la sostenibilitàRisultati 2009

Il percorso verso la sostenibilitàRisultati 2009

Blu Barilla

Pantone 280

2 Barilla Il percorso verso la sostenibilità

Il percorso verso la sostenibilitàLettera dell’Amministratore Delegato ......4Guida alla lettura .....................................5Sfide, impegni e obiettivi da raggiungere entro il 2014 .............................................6

NutrizioneBenessere di tutti i giorni ..........................8Prodotti per le esigenze specifichedelle persone .............................................9

FilieraPartnership con i fornitori .......................10Standard .................................................12

AmbienteRiduzione dell’ “Impronta Ecologica” ......13Efficienza energetica ...............................15Gestione delle risorse idriche ..................16

Risorse UmaneCura e sviluppo delle persone .................17Responsabilità individuale e diffusa ......19

Persone Sicurezza e qualità .................................20 Comunicazione .......................................21

Comunità Sviluppo ..................................................22 Educazione .............................................23

StakeholderRapporto con gli stakeholder ..................24 Approccio innovativo allarendicontazione ......................................25

Il percorso continua ................................26Bibliografia e Glossario ...........................27Appendice: tavola degli indicatori di performance ............................................28

Sommario

3Risultati 2009

Fatturato 2009: 4,2 miliardi di euro

Barilla nasce a Parma nel 1877

Barilla operanei mercati dei prodotti da forno, della pasta, dei sughi pronti, dei prodotti funzionali e dei frullati di frutta

Barilla possiede54 siti produttivi in 10 paesi diversi in cui vengono prodotti 2,5 milioni di tonnellate di prodotto all’anno

Barilla impiega15.000 dipendenti

Barilla offreoltre 1.000 prodotti per tutti i momenti

di consumo quotidiano,venduti in oltre 150 paesi

Blu Barilla

Pantone 280

Barilla è leader del mercato della pasta, dei sughi pronti in Europa,

dei prodotti da forno in Italia e dei pani croccanti in Scandinavia

Profilo dell’azienda

4 Barilla Il percorso verso la sostenibilità

Formalizzato nel 2008 su base più organica e strut-turata, continua e si arricchisce nel 2009 il nostro percorso di sostenibilità, basato sui valori fondanti di responsabilità che da sempre hanno caratterizza-to la vita e lo sviluppo della nostra azienda. Abbiamo fissato nuovi obiettivi concreti e misura-bili sempre più integrati con le strategie dell’azien-da, abbiamo continuato a promuovere modelli nu-trizionali e di consumo rispettosi dell’ambiente e positivi per la salute delle persone.I lusinghieri risultati raggiunti, da un lato ci con-fortano sulla validità delle scelte fatte, dall’altro ci spronano a fare di più e meglio nella convinzione che “il fare” sia la strada migliore per contribuire allo sviluppo economico, sociale e ambientale del nostro pianeta.Il nostro credo è fare bene ogni giorno il nostro la-voro, utilizzando al meglio le nostre competenze, consci delle nostre responsabilità. I nostri prodotti hanno e continueranno ad avere un valore nutrizionale positivo, frutto della ricer-ca e innovazione continua e della qualità sempre migliore degli ingredienti che utilizziamo nei nostri

processi produttivi. Le nostre marche continuano a comunicare i valori nutrizionali e sociali in cui cre-diamo.Nel 2009 abbiamo continuato a proporre, attra-verso sapere scientifico e modelli comunicativi ed informativi, stili di vita e di consumo orientati al benessere delle persone, delle famiglie e delle co-munità in cui operiamo.Con le attività del Barilla Center for Food & Nu-trition, al suo secondo anno di attività, intendia-mo continuare a raccogliere, rielaborare e propor-re conoscenze e informazioni ai nostri pubblici di riferimento. Vogliamo contribuire a orientare nella giusta direzione le scelte socio-economiche e nu-trizionali-alimentari dei paesi in cui operiamo.Abbiamo continuato a migliorare la sostenibilità dei nostri processi fondamentali cercando, nel con-tempo, di rendere ancora più solide, stabili e co-struttive le relazioni con tutti i nostri stakeholder.I positivi risultati ottenuti non faranno venir meno il nostro impegno, consapevoli del nostro ruolo di attori sociali ed economici condiviso all’interno della nostra organizzazione e legittimato sempre più dai nostri interlocutori.Continueremo a mettere a disposizione delle per-sone e di tutti i nostri stakeholder le capacità della nostra organizzazione al fine di contribuire a gene-rare valore per le generazioni future.

Massimo Potenza, Amministratore Delegato

Lettera dell’Amministratore Delegato

5Risultati 2009

Per comunicare in modo trasparente i nostri obietti-vi e le azioni legate alla sostenibilità, riteniamo fon-damentale rendere conto a tutti gli stakeholder in maniera costante dei risultati delle nostre attività.In questa ottica il presente documento raccoglie i dati sulla sostenibilità del Gruppo relativi al 2009, aggiornando quelli resi pubblici nel primo Rappor-to di Sostenibilità 2008. Non è da considerare un effettivo Rapporto di Sostenibilità, ma un aggior-namento dei dati presentati nel Rapporto 2008 che non ha la pretesa di essere conforme alle linee guida internazionali del GRI (Global Reporting Initiative), per quanto si collochi senza soluzione di continuità nel nostro processo di rendicontazione. I dati 2009 sono stati raccolti avendo come punto di riferimento gli indicatori di performance che abbia-mo scelto di rendicontare nel precedente Rapporto. In vista di un continuo sviluppo del nostro impegno e così da renderci sempre più conformi alle sfidan-ti richieste degli standard internazionali, abbiamo in previsione per il Rapporto di Sostenibilità 2010 di selezionare ulteriori indicatori ambientali, eco-nomici e sociali che possano misurare gli impatti e guidare il business verso traguardi futuri. Lavoriamo quotidianamente per questo. Tuttavia, riteniamo sia corretto in itinere comuni-care agli stakeholder quanto è accaduto nel 2009, per dare loro la possibilità di conoscere e valutare i progressi del percorso che stiamo seguendo.In questo aggiornamento, come nel Rapporto 2008, non includiamo la società Lieken, leader in Germa-nia nel mercato del pane fresco di giornata, a causa delle caratteristiche e delle peculiarità del business di riferimento rispetto al nostro e dei processi di cambiamento ancora in atto. Anche nel corso del 2009 ci siamo avvalsi della col-laborazione di un partner esterno per proseguire il nostro approccio alla rendicontazione.FONDACA – fondazione per la cittadinanza attiva – in qualità di ente di ricerca e formazione specia-lizzato sui temi della cittadinanza d’impresa, ci ha

accompagnato in questo nostro percorso di ricerca e operatività. Per il futuro intendiamo fare in modo che tutte le aree aziendali di tutte le filiali del Gruppo siano al-lineate sull’obiettivo comune di rendere il nostro operare giornaliero concretamente sostenibile per le generazioni future, e che quindi siano parti attive del processo di rendicontazione.Quello che riportiamo in questo documento rappre-senta ciò che è stato fatto nel corso di un anno. Pur essendo convinti che si può e si deve fare sempre di più, abbiamo anche la certezza che i risultati otte-nuti siano una buona traccia della nostra volontà a continuare con determinazione il percorso verso la sostenibilità.

Nelle pagine che seguono troverete rappresentato in una tabella il nostro “Modello di sostenibilità” co-stituito da Sfide, Impegni e Obiettivi.Il presente documento rispecchia questo Modello: per ogni sfida e per ogni impegno vengono riportate le attività e i risultati raggiunti nel 2009.In appendice vengono presentati gli indicatori utiliz-zati: quelli che misurano il raggiungimento dei sin-goli obiettivi e quelli generali che rendicontano le altre importanti attività. In corrispondenza di ogni indicatore vengono riportati i risultati raggiunti nel 2008, per dare la possibilità al lettore di confrontare i progressi effettuati nel 2009.

Per avere ulteriori informazioni riguardo alle azioni compiute si suggerisce di consultare il seguente sito:http://www.barillagroup.com/corporate/en/home/responsabilita/modello-di-sostenibilita.html

Guida alla lettura

6 Barilla Il percorso verso la sostenibilità

SFIDE IMPEGNI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE ENTRO IL 2014N

UTR

IZIO

NE

Nei paesi sviluppati si presenta uno scenario complesso:- incremento della longevità e crescita dell’età media della popolazione- enorme aumento dell’incidenza di obesità e sindromi metaboliche a partire dall’infanzia nelle ultime generazioni- crescente pressione delle istituzioni per attuare iniziative di prevenzione delle malattie dovute a scorretta alimentazione.Le aziende alimentari sono chiamate a proporre cibi e modelli nutrizionali più favorevoli alla salute delle persone.

BENESSERE DITUTTI I GIORNI

Contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone attraverso i propri prodotti, trasformando ingredienti di alta qualità in prodotti sani e sicuri che rispondano a esigenze nutrizionali sia basilari sia specifiche e offrendo soluzioni d’uso quotidiano che si ispirano alla dieta mediterranea.

1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali. In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.2. Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.

NU

TRIZIO

NE

PRODOTTI PER LE ESIGENZE SPECIFICHE DELLE PERSONE

Contribuire al benessere delle persone proponendo prodotti rispondenti a specifici bisogni alimentari.

3. Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali, prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).

FILI

ERA

I consumatori chiedono alle aziende, e in particolare alle aziende alimentari, di farsi garanti della qualità e sicurezza dei prodotti offerti, della sostenibilità economica, sociale e ambientale delle filiere in cui operano, che tendono a diventare più complesse in relazione alla globalizzazione dei mercati.

PARTNERSHIPCON I FORNITORI

Incentivare la creazione di rapporti di partnership, o comunque di stretta collaborazione, con i fornitori nelle filiere strategiche.

1. Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.2. Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di “food safety”, target mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.3. Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i contratti di coltivazione.4. Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.

FILIERA

STANDARD Migliorare continuamente la sicurezza e la qualità delle forniture e completare la definizione di standard di sostenibilità, affinché tali requisiti siano alla base dei rapporti con tutti i fornitori.

5. Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint (“Impronta Ecologica”).6. Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.7. Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua-Nuova Guinea.8. Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a verifica.

AM

BIEN

TE

Viviamo in un contesto problematico:- le emissioni in atmosfera prodotte dall’attività umana generano cambiamenti climatici- si intravede l’esaurimento delle risorse naturali non rinnovabili, tra cui i combustibili fossili- produzioni agricole destinate ad alimentazione umana e animale e a usi energetici si contendono risorse sempre più limitate quali la terra coltivabile e l’acqua- i fabbisogni di acqua dolce dell’umanità nell’ultimo secolo sono più che raddoppiati.È indispensabile che le imprese adottino modalità sostenibili di operare, anche per la sopravvivenza del loro stesso business.

RIDUZIONEDELL’ “IMPRONTA ECOLOGICA”

Ridurre l’ “Impronta Ecologica” attraverso due impegni prioritari: diminuzione delle emissioni di gas serra (GHG) generate nell’intera filiera in coerenza con gli obiettivi del protocollo di Kyoto e minimizzazione degli altri impatti ambientali lungo la filiera, con particolare attenzione ai materiali da imballaggio in termini di riduzione e riciclo.

1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando target globali. 2. Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008). 3. Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.4. Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).

AM

BIENTE

EFFICIENZA ENERGETICA

Sviluppare prodotti e processi quanto più possibile energeticamente efficienti lungo tutta la filiera, perseguendo, ove se ne presenti l’opportunità, la riduzione della dipendenza da combustibili fossili quali petrolio e carbone.

5. Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).

GESTIONE DELLERISORSE IDRICHE

Razionalizzare l’uso delle risorse idriche impiegate lungo l’intera filiera. 6. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target. 7. Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).

RISO

RSE

UM

AN

E

La trasformazione internazionale delle aziende genera la necessità di riformulare i loro valori distintivi per adeguarlia contesti globali e multiculturali.

CURA E SVILUPPODELLE PERSONE

Promuovere l’integrazione e la crescita di competenze delle persone garantendo, oltre alla salute e alla sicurezza sul lavoro, lo sviluppo di programmi nazionali e internazionali rivolti all’identificazione delle migliori soluzioni per il benessere organizzativo delle persone.

1. Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.2. Incrementare il numero di giorni di formazione, passando dagli attuali due medi per dipendente a cinque. 3. Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).

RISORSE U

MA

NE

RESPONSABILITÀ INDIVIDUALE E DIFFUSA

Favorire e rafforzare una cultura della responsabilità individuale che riporti le persone a essere protagoniste del proprio ruolo.

4. Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.

PERS

ON

E

In un mondo veloce e complesso:- le persone vivono in un clima di grande insicurezza- il consumatore è sommerso da un mare di prodotti, pubblicità e messaggi- le informazioni contraddittorie lo rendono diffidente nei confronti dell’offerta e della comunicazione delle imprese. Le aziende alimentari devono riuscire a conciliare la legittima aspirazione alla crescita con il doveroso e proattivo rispetto delle regole della buona alimentazione, improntando la comunicazione con le persone a una grande chiarezza e alla promozione di un corretto stile di vita.

SICUREZZA E QUALITÀ

Produrre alimenti caratterizzati da una sempre maggiore qualità e salubrità, informando il consumatore sulla sicurezza delle materie prime utilizzate e sui sistemi di lavorazione adottati.

1. Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro completa integrazione. Sviluppare piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.

PERSON

E

COMUNICAZIONE Comunicare in modo completo e trasparente evitando, in particolar modo nella comunicazione diretta ai bambini, di sollecitare un consumo eccessivo o inappropriato dei nostri prodotti rispetto alle necessità alimentari di base riconosciute dai principi della buona alimentazione.

2. Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendo per tutti i prodotti e a livello globale: • la presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata; • i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita sano; • i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).

CO

MU

NIT

À

Le aziende internazionali sono chiamate dalle molteplici comunità in cui operano ad assumere il ruolo di attori sussidiari e, quindi, a essere corresponsabili della soddisfazione di interessi di carattere generale.

SVILUPPO Essere partecipi dei processi di sviluppo di tutte le comunità in cui operiamo, sia con interventi diretti che attraverso il dialogo e la cooperazione con le istituzioni.

1. Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate risorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppo delle comunità che ospitano gli stabilimenti.

CO

MU

NITÀ

EDUCAZIONE Favorire e supportare un approccio educativo al fine di promuovere uno stile di vita responsabile di giovani e adulti (salute, attività motorie, nutrizione, tutela ambientale) e contribuire alla salute delle comunità in cui operiamo.

2. Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali e nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.

STA

KEH

OLD

ER

Le aziende:- in passato si sono dimostrate inadempienti nei confronti dei propri stakeholder (scandali finanziari, bancarotta fraudolenta, disastri ambientali, incidenti sul lavoro)- così facendo si sono attirate la sfiducia della società civile.Le aziende sono ora chiamate a raccogliere quelle sfide che hanno a lungo rimandato e per le quali è necessario il supporto degli stakeholder.

RAPPORTO CON GLI STAKEHOLDER

Coinvolgere il più possibile gli stakeholder nelle pratiche aziendali e creare con essi un rapporto dialettico che produca il massimo valore per loro e per l’azienda stessa.

1. Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.2. Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.

STAK

EHO

LDER

APPROCCIO INNOVATIVO ALLA RENDICONTAZIONE

Implementare un modello permanente e innovativo di rendicontazione che favorisca una comunicazione trasparente e completa delle informazioni ai nostri stakeholder

3. Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il Gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.

7Risultati 2009

SFIDE IMPEGNI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE ENTRO IL 2014

NU

TRIZ

ION

E

Nei paesi sviluppati si presenta uno scenario complesso:- incremento della longevità e crescita dell’età media della popolazione- enorme aumento dell’incidenza di obesità e sindromi metaboliche a partire dall’infanzia nelle ultime generazioni- crescente pressione delle istituzioni per attuare iniziative di prevenzione delle malattie dovute a scorretta alimentazione.Le aziende alimentari sono chiamate a proporre cibi e modelli nutrizionali più favorevoli alla salute delle persone.

BENESSERE DITUTTI I GIORNI

Contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone attraverso i propri prodotti, trasformando ingredienti di alta qualità in prodotti sani e sicuri che rispondano a esigenze nutrizionali sia basilari sia specifiche e offrendo soluzioni d’uso quotidiano che si ispirano alla dieta mediterranea.

1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali. In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.2. Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.

NU

TRIZIO

NE

PRODOTTI PER LE ESIGENZE SPECIFICHE DELLE PERSONE

Contribuire al benessere delle persone proponendo prodotti rispondenti a specifici bisogni alimentari.

3. Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali, prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).

FILI

ERA

I consumatori chiedono alle aziende, e in particolare alle aziende alimentari, di farsi garanti della qualità e sicurezza dei prodotti offerti, della sostenibilità economica, sociale e ambientale delle filiere in cui operano, che tendono a diventare più complesse in relazione alla globalizzazione dei mercati.

PARTNERSHIPCON I FORNITORI

Incentivare la creazione di rapporti di partnership, o comunque di stretta collaborazione, con i fornitori nelle filiere strategiche.

1. Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.2. Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di “food safety”, target mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.3. Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i contratti di coltivazione.4. Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.

FILIERA

STANDARD Migliorare continuamente la sicurezza e la qualità delle forniture e completare la definizione di standard di sostenibilità, affinché tali requisiti siano alla base dei rapporti con tutti i fornitori.

5. Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint (“Impronta Ecologica”).6. Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.7. Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua-Nuova Guinea.8. Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a verifica.

AM

BIEN

TE

Viviamo in un contesto problematico:- le emissioni in atmosfera prodotte dall’attività umana generano cambiamenti climatici- si intravede l’esaurimento delle risorse naturali non rinnovabili, tra cui i combustibili fossili- produzioni agricole destinate ad alimentazione umana e animale e a usi energetici si contendono risorse sempre più limitate quali la terra coltivabile e l’acqua- i fabbisogni di acqua dolce dell’umanità nell’ultimo secolo sono più che raddoppiati.È indispensabile che le imprese adottino modalità sostenibili di operare, anche per la sopravvivenza del loro stesso business.

RIDUZIONEDELL’ “IMPRONTA ECOLOGICA”

Ridurre l’ “Impronta Ecologica” attraverso due impegni prioritari: diminuzione delle emissioni di gas serra (GHG) generate nell’intera filiera in coerenza con gli obiettivi del protocollo di Kyoto e minimizzazione degli altri impatti ambientali lungo la filiera, con particolare attenzione ai materiali da imballaggio in termini di riduzione e riciclo.

1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando target globali. 2. Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008). 3. Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.4. Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).

AM

BIENTE

EFFICIENZA ENERGETICA

Sviluppare prodotti e processi quanto più possibile energeticamente efficienti lungo tutta la filiera, perseguendo, ove se ne presenti l’opportunità, la riduzione della dipendenza da combustibili fossili quali petrolio e carbone.

5. Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).

GESTIONE DELLERISORSE IDRICHE

Razionalizzare l’uso delle risorse idriche impiegate lungo l’intera filiera. 6. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target. 7. Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).

RISO

RSE

UM

AN

E

La trasformazione internazionale delle aziende genera la necessità di riformulare i loro valori distintivi per adeguarlia contesti globali e multiculturali.

CURA E SVILUPPODELLE PERSONE

Promuovere l’integrazione e la crescita di competenze delle persone garantendo, oltre alla salute e alla sicurezza sul lavoro, lo sviluppo di programmi nazionali e internazionali rivolti all’identificazione delle migliori soluzioni per il benessere organizzativo delle persone.

1. Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.2. Incrementare il numero di giorni di formazione, passando dagli attuali due medi per dipendente a cinque. 3. Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).

RISORSE U

MA

NE

RESPONSABILITÀ INDIVIDUALE E DIFFUSA

Favorire e rafforzare una cultura della responsabilità individuale che riporti le persone a essere protagoniste del proprio ruolo.

4. Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.

PERS

ON

E

In un mondo veloce e complesso:- le persone vivono in un clima di grande insicurezza- il consumatore è sommerso da un mare di prodotti, pubblicità e messaggi- le informazioni contraddittorie lo rendono diffidente nei confronti dell’offerta e della comunicazione delle imprese. Le aziende alimentari devono riuscire a conciliare la legittima aspirazione alla crescita con il doveroso e proattivo rispetto delle regole della buona alimentazione, improntando la comunicazione con le persone a una grande chiarezza e alla promozione di un corretto stile di vita.

SICUREZZA E QUALITÀ

Produrre alimenti caratterizzati da una sempre maggiore qualità e salubrità, informando il consumatore sulla sicurezza delle materie prime utilizzate e sui sistemi di lavorazione adottati.

1. Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro completa integrazione. Sviluppare piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.

PERSON

E

COMUNICAZIONE Comunicare in modo completo e trasparente evitando, in particolar modo nella comunicazione diretta ai bambini, di sollecitare un consumo eccessivo o inappropriato dei nostri prodotti rispetto alle necessità alimentari di base riconosciute dai principi della buona alimentazione.

2. Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendo per tutti i prodotti e a livello globale: • la presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata; • i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita sano; • i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).

CO

MU

NIT

À

Le aziende internazionali sono chiamate dalle molteplici comunità in cui operano ad assumere il ruolo di attori sussidiari e, quindi, a essere corresponsabili della soddisfazione di interessi di carattere generale.

SVILUPPO Essere partecipi dei processi di sviluppo di tutte le comunità in cui operiamo, sia con interventi diretti che attraverso il dialogo e la cooperazione con le istituzioni.

1. Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate risorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppo delle comunità che ospitano gli stabilimenti.

CO

MU

NITÀ

EDUCAZIONE Favorire e supportare un approccio educativo al fine di promuovere uno stile di vita responsabile di giovani e adulti (salute, attività motorie, nutrizione, tutela ambientale) e contribuire alla salute delle comunità in cui operiamo.

2. Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali e nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.

STA

KEH

OLD

ER

Le aziende:- in passato si sono dimostrate inadempienti nei confronti dei propri stakeholder (scandali finanziari, bancarotta fraudolenta, disastri ambientali, incidenti sul lavoro)- così facendo si sono attirate la sfiducia della società civile.Le aziende sono ora chiamate a raccogliere quelle sfide che hanno a lungo rimandato e per le quali è necessario il supporto degli stakeholder.

RAPPORTO CON GLI STAKEHOLDER

Coinvolgere il più possibile gli stakeholder nelle pratiche aziendali e creare con essi un rapporto dialettico che produca il massimo valore per loro e per l’azienda stessa.

1. Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.2. Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.

STAK

EHO

LDER

APPROCCIO INNOVATIVO ALLA RENDICONTAZIONE

Implementare un modello permanente e innovativo di rendicontazione che favorisca una comunicazione trasparente e completa delle informazioni ai nostri stakeholder

3. Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il Gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.

Fil

iera

10 Barilla Il percorso verso la sostenibilità

FILIERA INTEGRATA DEL GRANO DUROA differenza della classica struttura lineare della filiera, con il susseguirsi a cascata dei diversi operatori, il modello Barilla di filiera integrata è di tipo circolare.

Si tratta di un modello in cui, attraverso relazioni di partnership, vengono coinvolti in un progetto comune i diversi attori presenti lungo l’intera filiera di produzione delle nostre materie prime strategiche come il grano duro. Esempi applicativi sono il progetto SIGRAD (Società Interprofessionale Grano Duro) e il progetto Grano Duro di Alta Qualità in Emilia Romagna.

PROGETTO SIGRADNel caso di SIGRAD si è creata una struttura interprofessionale con lo scopo di migliorare la competitività dell’intera filiera nazionale. All’interno di SIGRAD si sono sviluppati diversi progetti di ricerca volti ad approfondire problematiche di food safety e a migliorare la sostenibilità della filiera.Si sono conclusi nel 2009 i progetti di valutazione dell’eventuale presenza di alcune tos-sine prodotte da funghi parassiti del grano duro (T e HT2), oggi in discussione a livello europeo, e lo studio della loro riduzione nel processo di macinazione. Le analisi effettuate nell’arco di due anni hanno dimostrato che la produzione italiana è sicura sotto questo aspetto. Inoltre, qualora queste tossine fossero presenti, il processo di macinazione ne consente un abbattimento di oltre il 90%.Per quanto riguarda gli aspetti di sostenibilità abbiamo affrontato la valorizzazione delle biomasse normalmente prodotte lungo la filiera del grano duro (paglia, scarti di pulitura, cruscami, etc), solitamente non destinate ad alimentazione umana e smaltite o talvolta bruciate. I risultati hanno dimostrato la possibilità di applicare le tecniche di produzione di energia tramite pirolisi (combustione in assenza di ossigeno): i residui di combustione co-stituiscono un ottimo ammendante per il terreno. Vantaggi e procedimenti di tale tecnica sono in fase di approfondimento.

PROGETTO GRANO DURO DI ALTA QUALITÀ IN EMILIA ROMAGNAUn’altra applicazione del modello di filiera integrata è l’accordo siglato con la Regione Emilia Romagna, le organizzazioni dei produttori, i consorzi agrari e le cooperative agricole per la produzione di grano duro di alta qualità in Emilia Romagna. L’accordo ci consente di produrre grano duro destinato al Mulino di Parma, riducendo l’impatto ambientale dei tra-sporti di materia prima e consolidando la nostra presenza sul territorio. Nel 2009 abbiamo acquistato 70.000 tonnellate di grano proveniente da tale filiera integrata. All’interno di questo progetto sono stati avviati studi sulla messa a punto delle migliori tecniche agro-nomiche per la produzione di grano duro in regione.

GRANO DURO AUREONel 2009, inoltre, è stata iscritta la varietà Aureo, derivata da una collaborazione con Pro-duttori Sementi Bologna, nostro partner da oltre vent’anni. Questa varietà ci consentirà di produrre in Italia, all’interno del nostro modello di filiera integrata, grano duro con ca-

Partnership con i fornitori

Filiera integrata Barilla

› › › ›

› ›

›

› ›

› › › ›

›

›

›

Agricoltore

Barilla

CostitutoreMuliniBarilla

Stoccatore Moltiplicatore

Persone

grano

grano semente

obiettivi supporto analiticosemola

pasta

nuovevarietà

Filie

ra

11Risultati 2009

ratteristiche qualitative eccellenti in grado di sostituire produzioni di importazione e che richiedono la coltivazione in irriguo.

L’ANALISI LCA DEL GRANO DUROAbbiamo realizzato uno studio Life Cycle Assessment (LCA) sul grano e sugli impatti asso-ciati alle diverse aree di produzione.• Il calcolo dell’Ecological Footprint del grano duro è il seguente:

• Il calcolo del Carbon Footprint del grano duro è il seguente:

ORIGINE DEL GRANO DUROIl 63% del grano duro utilizzato per produrre la pasta Barilla in Blu Box viene coltivato localmente, ossia nel paese di produzione della pasta.Nello specifico, le percentuali di grano duro coltivate in ciascuno dei paesi di produzione della pasta sono le seguenti:

STUDIO SPECIFICO SUI FERTILIZZANTI E SULLE TECNICHE DI COLTIVAZIONE DEL GRANOLo studio LCA sulla pasta dimostra che uno dei principali impatti è quello associato alla fase di campo e, in particolare, all’uso di fertilizzanti, che influenzano le rese di produzio-ne nonché le lavorazioni del terreno. Barilla ha deciso di avviare uno specifico progetto di approfondimento dedicato all’analisi e al confronto dei diversi sistemi di coltivazione applicabili in Italia, al fine di individuare modalità colturali più sostenibili per la produzione di grano duro.

Sud I

talia

Nord U

SA

Canad

a

Mes

sico

Austra

lia

Grecia

Centro

Itali

a

Turch

ia

Franc

ia

Spag

na

Nord I

talia

Sud-

Ovest

USA

13,0 12,7 12,0 11,8 11,6 11,49,3

8,4

6,1 5,4 4,6 4,4

Ecological Footprint del grano duro (m2 global / kg)

Austra

lia

Spag

na

Nord U

SA

Nord I

talia

Canad

a

Sud I

talia

Centro

Itali

a

Franc

ia

Sud-

Ovest

USAGrec

ia

Turch

ia

Mes

sico

1.225

843 818 814 758 731 720598 582 539 528 471

Carbon Footprint del grano duro (g CO² eq / kg)

63%Grano duro per pasta

di semola coltivato localmente

Blu Box: % di grano duro coltivato nei paesi di produzione della pasta

TurchiaGreciaUSA

Spagna2%

Grecia10%

Italia

Canada4%

Messico 6%

Francia7%

Grecia2%

Australia8%

USA12%

Turchia1%

Canada35%65% 60% 100% 88%

Fil

iera

12 Barilla Il percorso verso la sostenibilità

StandardPROGETTO DI RISK ASSESSMENT DELLE MATERIE PRIMEPer valutare ed estendere il presidio alle filiere delle materie prime agricole più rilevanti è stato adottato e utilizzato un modello di Risk Assessment. Il modello ha consentito l’individuazione delle filiere critiche in termini di sicurezza alimentare, di sicurezza dei lavoratori, di impatti ambientali, di animal welfare. E’ stata costruita, a tal proposito, una matrice che incrocia gli impatti ambientali, sociali e reputazionali e di food safety con ogni filiera relativa a materie prime, packaging o ser-vizi. In questo modo si sono evidenziati le filiere e i temi su cui è necessario intervenire e investire, creando in alcuni casi partnership e collaborazioni con i fornitori.

FILIERA DELL’OLIO DI PALMALe filiere dell’olio di palma e del cacao sono considerate tra le più critiche in termini di sostenibilità. Per questo concentriamo maggiormente su di esse le nostre attenzioni e azioni. Nel 2009 il fabbisogno di olio di palma è stato soddisfatto per il 100% da fornitori che sono membri della RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil). Tale percentuale nel 2008 era del 90%.Attualmente il 70% dell’olio di palma utilizzato proviene da Malesia e Papua-Nuova Gui-nea, paesi che offrono maggiori garanzie di rispetto ambientale, ma si stanno pianifican-do azioni per incrementare decisamente la gestione sostenibile della filiera.

FILIERA DEL CACAOPer quanto riguarda la filiera del cacao, continuiamo a svolgere, in collaborazione con i nostri fornitori di cacao, audit basati sul Codice di Condotta Barilla: essi vengono attuati presso gli stabilimenti di trasformazione nei paesi di produzione delle materie prime. Nel 2009 sono state chiuse con successo tutte le non conformità rilevate negli audit svolti negli anni precedenti presso il nostro maggiore fornitore di cacao, che nel 2009 copriva più del 75% dei volumi di cacao acquistati.

PROGETTI DI PARTNERSHIP CON I FORNITORIAl fine di rendere più sostenibile la filiera di produzione dei nostri prodotti, è stato avviato nel 2009 un progetto con i nostri copacker strategici. Il progetto prevede l’implementa-zione e la certificazione di un Sistema di Gestione Ambientale, in conformità alla norma internazionale UNI EN ISO 14001. Esso consente di approcciare in un’ottica di migliora-mento continuo i processi aziendali, realizzando, dove necessario e possibile, progetti di riduzione degli impatti ambientali. In questa prima fase del progetto sono stati individua-ti quattro copacker strategici che producono per Barilla prodotti da forno.

70%Olio di palma proveniente

da piantagioni della Malesia e Papua-Nuova Guinea

100%Olio di palma proveniente da fornitori membri RSPO

Am

bie

nte

13Risultati 2009

Riduzione dell’ “Impronta Ecologica”

Cos’è LCA (Life Cycle Assessment)

Metodo di valutazione oggettiva dei carichi energetici e ambientali relativi a un processo, lungo l’intera filiera.

LCA dei prodotti Barilla

· Pasta di sola semola di grano duro confezionata in cartoncino, in Italia e all’estero · Sughi Pomodoro e Basilico, Pesto alla Genovese e Arrabbiata · Wasa Original, Wasa Solruta Sesam e Wasa Havreknacke, Husman · Saccottino, Crackers, Tarallucci, Pan di Stelle, Pan Bauletto, Fette Biscottate, Storie di Frutta Mulino Bianco · Togo Classic e Noir Pavesi

Cos’è l’EPD (Environmental Product Declaration)

Etichettatura ambientale soggetta a verifica da parte terza, consistente in una quantificazione dei potenziali impatti ambientali associati al ciclo di vita del prodotto. Barilla sarà la prima industria alimentare, la seconda al mondo, ad avere un “Sistema EPD” certificato da un ente terzo.

Impatti ambientali dei principali prodotti analizzati (dati 2009)

LIFE CYCLE ASSESSMENTPer ridurre l’impronta ecologica occorre prima di tutto una misurazione puntuale degli impatti relativi ai processi, lungo tutta la filiera. Barilla ha adottato la metodologia Life Cycle Assessment (LCA), al fine di rendicontare tre indicatori - Carbon Footprint, Eco-logical Footprint e Water Footprint -, e la Dichiarazione Ambientale di Prodotto (EPD-Environmental Product Declaration), allo scopo di certificare e comunicare gli impatti ambientali di tutti i prodotti. Quanto rilevato dagli studi LCA costituisce un punto di partenza per le successive valutazioni, in modo da stimare l’andamento degli impatti nel tempo per singolo prodotto. Nella figura viene mostrato un estratto dei principali impatti relativi ai prodotti analizzati.

Le principali differenze tra gli impatti dipendono essenzialmente dalla complessità dei prodotti, dalla tipologia di cereali utilizzati e dalle modalità di produzione dell’energia elettrica. In particolare:• la pasta viene prodotta utilizzando un’unica materia prima, il grano duro, la cui

coltivazione comporta delle rese differenti da quelle delle altre materie prime; • i prodotti Mulino Bianco implicano l’uso di diverse materie prime combinate in una

ricetta più complessa. Inoltre, nel calcolo è compresa (a differenza della pasta) anche la fase di cottura (Bakery);

• la produzione svedese di WASA è quella caratterizzata dai minori impatti per kg di prodotto, perché associa a una ricetta relativamente semplice l’uso di energia elettrica proveniente perlopiù da fonti rinnovabili, con emissioni di gas serra molto basse;

• per quanto riguarda i sughi, il minor dato di Ecological Footprint dipende dalle alte rese di produzione del pomodoro, mentre il Carbon Footprint maggiore è legato al packaging primario, il vetro.

Nel 2009 è stato aggiornato lo studio LCA sulla pasta di semola, prodotta in Italia e con-fezionata in astuccio, con l’EPD (la pubblicazione è disponibile sul sito www.environdec.com); è stato quindi possibile confrontare le prestazioni ambientali del 2008 e del 2009. La riduzione del 12% dell’Ecological Footprint è dovuta prevalentemente alle rese di col-tivazione del grano duro, che nei due anni di riferimento sono cambiate.Per quanto riguarda il Carbon Footprint, si assiste a una riduzione delle emissioni del 15%. Tale variazione è dovuta prevalentemente alle fasi di coltivazione del grano duro

EcologicalFootprint

10,9 11 119 10 8 7 7

global m2 - kg di cibo

1.592

792 1.054614

1.029585

202 203WaterFootprint

litri - kg di cibo

g CO2 eq - kg di cibo

1.332 1.710 1.652

8171.457 1.229

2.600 2.560

CarbonFootprint

Am

bie

nte

14 Barilla Il percorso verso la sostenibilità

Adesione al The Prince of Wales’s Corporate Leaders Group on Climate Change (EU CLG)

Nel 2009 Barilla ha aderito al The Prince of Wales’s Corporate Europe Leaders Group on Climate Change (EU CLG), che raggruppa le maggiori aziende internazionali interessate a sviluppare urgentemente nuove politiche di lungo termine per contrastare i cambiamenti climatici. Il gruppo è stato costituito dal Prince of Wales ed è gestito dalla University of Cambridge Programme for Sustainability Leadership.

Sistema di Gestione Ambientale (ISO 14001)

Il 73% delle nostre produzioni è realizzato in stabilimenti che possiedono un Sistema

di Gestione Ambientale certificato

73%

e al processo di produzione della pasta: esso ha beneficiato dell’avvio dell’impianto di cogenerazione nel pastificio di Parma.Sempre nel 2009 è stato esteso il modello di calcolo LCA alle diverse produzioni di pasta del mondo. Prendendole in considerazione separatamente è stato possibile confrontare il dato italiano con la media mondiale. Per tutte le nazioni in cui avviene la produzione della pasta sono oggi disponibili i tre indicatori. Di seguito i dati di Ecological Footprint.

IMBALLAGGILe azioni riferite al packaging sono le seguenti:• aumento della percentuale di packaging tecnicamente riciclabile dall’85% nel 2008

al 92% nel 2009;• ideazione di speciali icone da inserire sulle confezioni dei prodotti per aiutare i

consumatori finali a smaltire in modo differenziato e corretto gli imballi. In particolare, sono state create cinque differenti simbologie;

• modifiche alla confezione di Ringo Tubo e Ringo Snack, per renderle monomateriali e quindi tecnicamente riciclabili al 100%, riducendo gli imballi complessivi di 36,9 tonnellate (totale/anno);

• ottimizzazione degli imballaggi di Plumcake e Cornetti Mulino Bianco per ridurre la quantità di materiale utilizzato e saturare lo spazio fisico occupato; questo ha permesso la riduzione di 31 tonnellate di polipropilene, 140 tonnellate di cartoncino, 233 tonnellate di cartone ondulato e 11.500 pallet, vale a dire 352 camion (tutti i dati sono totale/anno).

Carbon Footprint pasta italiana(g CO² equivalente/kg)

1.564

2008

1.332

2009

-15%

Ecological Footprintpasta italiana (m2 globali/kg)

12,410,9

2008 2009

-12%

Ecological Footprint della pasta prodotta nei vari paesi (gm2/kg)

11,4

Turchia

11,3

MondoItaliaper consumo

interno

10,9

Italiaper esportazione

11

Grecia

13,8

USA

12,5

Am

bie

nte

15Risultati 2009

RIDUZIONE DEI CONSUMI ENERGETICILa riduzione assoluta dei consumi energetici (energia elettrica + energia termica) è stata dell’1,9% tra il 2008 e il 2009, a fronte di un incremento della produzione dello 0,8%: pertanto i consumi energetici per unità di prodotto finito si sono ridotti del 2,7%.Nel 2009 gli stabilimenti di produzione di pasta che hanno registrato la minore incidenza di consumi energetici in rapporto al prodotto finito sono stati Bolu, Foggia e Thiva, Tal-mont e La Malterie per i prodotti da forno. Mentre gli stabilimenti che hanno registrato la maggiore riduzione (rispetto al 2008) sono stati Avon e Thiva per la pasta e Rubbiano e Gauchy per i prodotti da forno. Riguardo all’estensione del progetto Energy Saving Worldwide, nel 2009 è stato realizza-to il sistema di controllo elettronico della combustione delle caldaie nello stabilimento di Foggia; l’ottimizzazione dei consumi a macchina ferma delle isole di confezionamento nello stabilimento di Castiglione; l’installazione di lampade a basso consumo energetico a Thiva e Rubbiano; l’installazione di un compressore oil free a velocità variabile a Pedri-gnano; la sostituzione parziale con motori ad alta efficienza a Rubbiano.

RIDUZIONE DEL GWP (CO2 EQUIVALENTE)Barilla ha ridotto il GWP del 7,8% (in valore assoluto dal 2008 al 2009) a fronte di un aumento della produzione dello 0,8%: pertanto il GWP per unità di prodotto finito è diminuito dell’ 8,5%.

ENERGY SAVING PROJECT (ESP)Il risultato è stato ottenuto grazie ai progetti di Energy Saving (ESP) di alcuni stabilimenti produttivi, all’avvio dell’impianto di cogenerazione del nostro più grande pastificio e alla copertura dell’energia elettrica utilizzata da Mulino Bianco con certificati RECS.Nel 2009 gli stabilimenti di produzione di prodotti da forno hanno ridotto le emissioni di CO²eq (GWP) per unità di prodotto finito del 4,2%.

RECSA partire da settembre 2009, Barilla ha siglato con ENEL Energia un accordo commer-ciale pluriennale di fornitura da fonti rinnovabili, per coprire tutta la domanda relativa alle produzioni di Mulino Bianco con Certificati “Renewable Energy Certificate System” (RECS – www.recs.org). Al riguardo si veda anche www.mulinobianco.it. Ciò ha permesso di portare fino al 14% la riduzione, nelle fornerie, delle emissioni di CO² eq (GWP) per unità di prodotto finito.

COGENERAZIONEA febbraio 2009 è stato messo a regime l’impianto di cogenerazione di Pedrignano e, a luglio 2009, è stata ultimata la costruzione dell’impianto di trigenerazione dello stabili-mento di Caserta. Grazie all’impianto di cogenerazione lo stabilimento di Pedrignano ha ridotto le emissioni di GWP per unità di prodotto finito del 13% rispetto al 2008.

GLI STABILIMENTI PRODUTTIVI PIÙ VIRTUOSINel 2009 lo stabilimento di produzione di pasta che ha il migliore indice di emissioni di CO² (GWP) rispetto al prodotto finito è stato Foggia. Quelli che hanno ridotto maggior-mente le emissioni di CO² (GWP) per unità di prodotto finito rispetto al 2008 sono stati Avon e Pedrignano.

Efficienza energetica

Cos’è il GWP

È un indicatore che esprime le emissioni di anidride carbonica; si misura in massa di CO² equivalente, convertendo le emissioni dei vari gas serra in emissioni di CO² sulla base dei fattori definiti dall’IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change).

Consumi energetici per unità di prodotto finito (GJ/ton)

Anno Consumi energetici totali (Mln di GJ)

2006 4,8

2007 4,7

2008 4,7

2009 4,6

2006 2007 2008 2009

3,38

3,24 3,223,13

Carburanti per laproduzione di elettricità Produzione di elettricità Impianto Barilla Produzione di gas naturale

CO

²

GH

G

CO

²

GH

G

CO

²

GH

G

CO

²

GH

G

Disaccoppiamento del GWPrispetto ai volumi di prodotto finito

2006 20082007 2009

0,451 0,450 0,4610,425

1,40

1,43 1,471,46

• PF (Mln ton)

• CO² eq (Mln ton)

-8%GWP (CO2 eq) per tonnellata

di prodotto finito

Am

bie

nte

16 Barilla Il percorso verso la sostenibilità

IL METODO DI CALCOLO DEL WATER FOOTPRINTGli studi LCA sono stati integrati utilizzando il modello di calcolo del Water Footprint relativamente alla pasta di semola di grano duro, ai prodotti da forno e ai sughi Barilla.

Di seguito sono presentati i dati di Water Footprint della pasta di semola prodotta nei vari paesi.

Questo progetto ha portato a misurare anche il Water Footprint del grano duro nei diver-si paesi dove esso viene coltivato. Al riguardo è bene sottolineare che i maggiori o minori consumi di acqua nella coltivazione del grano duro sono riconducibili all’evapotraspira-zione (dovuta prevalentemente al clima) e all’irrigazione in quelle aree in cui questa è necessaria (ad esempio la zona Sud Ovest degli Stati Uniti). Come si evince dal grafico che riporta gli impatti in termini di litri di acqua per kg di grano duro nelle varie aree del mondo, la situazione varia sensibilmente nei diversi paesi.Di seguito la tabella con i valori.

RIDUZIONE DEI CONSUMI DI ACQUA PRESSO I PASTIFICI E LE FORNERIELa riduzione dei consumi di acqua impiegata per la produzione dei prodotti è stata del 3% in valore assoluto tra il 2008 e il 2009, a fronte di un incremento della produzione del +0,8%: pertanto i consumi di acqua per unità di prodotto finito si sono ridotti del 4%.

I SITI PRODUTTIVI PIÙ VIRTUOSINel 2009 gli stabilimenti di pasta con la maggiore riduzione dei consumi idrici su prodot-to finito (rispetto al 2008) sono stati Thiva (Grecia) e Bolu (Turchia), mentre gli stabili-menti per i prodotti da forno sono stati Novara, Ascoli e Cremona, con cali in alcuni casi molto superiori al 10%. Tra i principali progetti di riduzione realizzati negli stabilimenti di produzione meritano di essere segnalati: il montaggio di regolatori di flusso e portata con sistemi elettronici (Foggia e Bolu); la riduzione dei circuiti di raffreddamento a perdere (ad esempio Pedrignano e Novara); la sostituzione di gruppi frigo raffreddati ad acqua con gruppi raffreddati ad aria (Ascoli Piceno); la riduzione dei cicli di lavaggio (Thiva); l’otti-mizzazione del funzionamento delle torri evaporative in tutti gli stabilimenti.

Gestione delle risorse idriche

Cos’è il Water Footprint

Per analogia con il concetto di Ecological Footprint, esprime l’incidenza di una popolazione, di un paese o di un’azienda sulle risorse idriche rinnovabili. L’unità di misura con cui si rappresenta è il volume (m³) di acqua utilizzata. Abbiamo calcolato il Water Footprint dei nostri prodotti sommando l’acqua di superficie o sotterranea (blue water) con quella persa per evapotraspirazione dalle piante (green water). Quest’ultima è l’acqua piovana che le coltivazioni Barilla hanno rimandato direttamente in atmosfera, senza che abbia rifornito i serbatoi naturali costituiti dalle falde. Per ulteriori informazioni: www.waterfootprint.org, www.waterneutral.org.

Water Footprint del grano duro (litri/kg)

Austra

lia

Spag

na

Grecia

Franc

ia

Sud-

Ovest

USA

Sud I

talia

Canad

a

Mes

sico

Centro

Itali

a

Nord U

SA

Turch

ia

Nord I

talia

3.536

2.652

2.309 2.240 2.1161.878

1.6881.426 1.318 1.270

647 607

Calcolo del Water Footprint della pasta (litri/kg)

1.693

Mondo

1.532

Turchia

1.592

Italia

2.202

USA

2.232

Grecia

Consumi totali di acqua(milioni di m³)

3,73,3

2,93,0

2007 2008 20092006

-3%

Riduzione del 2009 rispetto al 2008

Consumi di acqua suprodotto finito (m³/ton)

2,61 2,32

2,012,10

2007 2008 20092006

-4%

Riduzione del 2009 rispetto al 2008

Ris

ors

e U

ma

ne

17Risultati 2009

Cura e sviluppo delle personeLA “GENTE BARILLA”Nel 2009 hanno lavorato per Barilla oltre 9.100 persone (non sono compresi i 6.025 dipen-denti di Lieken in quanto, al momento, questa società non è inclusa nel perimetro di rendi-contazione), valore in calo rispetto a quello riportato nel 2008 prevalentemente per effetto della cessione della società La Bella Easo. La “Gente Barilla” è distribuita nei vari paesi come indicato nel grafico seguente.

Il tasso di turnover in Italia calcolato sul numero di cessazioni su organico a tempo inde-terminato (dimissioni, licenziamento, pensione, morte) è stato in Italia dell’11,5% per gli executive, del 4,6% per i manager, del 15,1% per gli impiegati e dell’1,2% per gli operai. In America abbiamo un tasso medio dell’8,1%. Il costo del lavoro ripartito per qualifica è stato stimato in Italia del 10% per executive, 16% per manager, 24% per gli impiegati e 50% per gli operai. Mentre in America è il 21% per executive, il 28% per manager, il 19% per gli impiegati e il 32% per gli operai. Anche nel 2009 abbiamo perseguito il nostro impegno sistematico e integrato a livello internazionale nella ricerca e sviluppo dei talenti, nella va-lutazione e sviluppo della performance e nello sviluppo della leadership e delle competenze tecniche dell’organizzazione, basandoci sul pilastro fondante dei nostri sistemi ovvero il Modello di Leadership creato nel 2008.

LA RICERCA DEI TALENTINel 2009 abbiamo continuato a ricercare e attrarre persone con doti di leadership e capaci di porsi alla guida del cambiamento verso gli obiettivi strategici futuri dell’azienda. Persone con un mindset internazionale, che siano ispirate dai nostri valori che sono: passione, co-raggio, curiosità intellettuale, fiducia, integrità. Abbiamo instaurato rapporti con le migliori università e scuole di management nazionali e internazionali.Per favorirne l’ingresso in azienda e permettere una crescita dall’interno, abbiamo inserito giovani neolaureati con contratti di stage: tra questi il 52,2% è stato assunto a tempo de-terminato o indeterminato.

PERFORMANCE MANAGEMENTIl sistema di performance management individuale Barilla ha origine dagli obiettivi del bu-siness complessivo e li declina in relazione alle diverse aree organizzative aziendali in obiet-tivi di business individuali. Il modello si diffonde a cascata dall’Amministratore Delegato a tutti i nostri manager. Come nel 2008, infatti, il 100% della nostra popolazione manageriale globale risulta coperto da un unico sistema che prevede un’interazione strutturata e con-tinua tra capi e collaboratori, al fine di permettere sia la crescita interna dei singoli, sia il raggiungimento complessivo degli obiettivi strategici del Gruppo.

FORMAZIONENel corso del 2009 è proseguita l’attività di progettazione del nuovo LAB, il Barilla Labora-tory for Food Culture, con l’obiettivo di trasformare l’azienda in una knowledge based com-pany e in un’organizzazione tesa all’apprendimento continuo con una prospettiva unica a livello di Gruppo. Contemporaneamente al lavoro di progettazione del nuovo LAB, per le attività di formazione sono stati spesi 2,1 milioni di euro in Italia e 434.244 $ in America, pari rispettivamente allo 0,07% e all’1% dei ricavi netti. Il numero di ore di formazione, ri-partito per i dipendenti in base alla qualifica, è pari al 10,1% delle attività per gli executive, al 33,9% per i manager, al 37% per gli impiegati e al 18,9% per gli operai.

Distribuzione delle persone all’interno di Barilla G. e R. Fratelli

Italia

German

ia

Svez

ia

Norve

gia

Franc

ia

Russi

a

Turch

ia

4.755

1.539

629

527

428350

264 249 223

70 46 19 14 11 9 6 6 3 1 1 1

Grecia

Stat

i Unit

i

Mes

sico

Austra

lia

Danim

arca

Austri

a

Canad

a

Bras

ile

Unghe

ria

Svizz

era

Slove

nia

Bene

lux

Giappo

ne

Polon

ia

Popolazione aziendale in Italia

Executive & Manager: percentuale uomini = 73,6% percentuale donne = 26,4% Impiegati: percentuale uomini = 69,8% percentuale donne = 30,2% Operai:percentuale uomini = 79% percentuale donne = 21%

Popolazione aziendale USA

Executive: percentuale uomini = 71,4% percentuale donne = 28,6% Manager: percentuale uomini = 50,6% percentuale donne = 49,4% Impiegati: percentuale uomini = 41,2% percentuale donne = 58,8% Operai: percentuale uomini = 85,9% percentuale donne =14,1%

Distribuzione delle attività formative

Executive: ore uomini = 3.722 ore donne = 422 % formazione sul totale =10,1% Manager: ore uomini = 9.291 ore donne = 4.583 % formazione sul totale = 33,9% Impiegati: ore uomini = 9.413 ore donne = 5.730 % formazione sul totale = 37% Operai: ore uomini = 7.499 ore donne = 247 % formazione sul totale =18,9%

Ris

ors

e U

ma

ne

18 Barilla Il percorso verso la sostenibilità

CURA DELLE PERSONEDal 1947 è stato istituito congiuntamente dall’azienda e dai dipendenti un Fondo Sanitario Integrativo che copre le spese mediche dei dipendenti e delle loro famiglie. Dei nostri dipen-denti in Italia 2.645 sono coperti da polizza sanitaria integrativa in linea con la percentuale del 2008. Nel corso del 2009 sono continuati gli studi per l’allargamento del Fondo a tutta la popolazione italiana e i progetti per la fondazione di un nuovo welfare aziendale. Le spese di People Care nel 2009 incidono sul costo del lavoro per il 3,9% in Italia e per il 12% in America. Questa differenza è determinata dalla natura prevalentemente privata del sistema sanitario americano; la percentuale include infatti anche i costi relativi alle assicurazioni sanitarie.La percentuale di dipendenti coperti da polizza previdenziale integrativa in Italia (Alifond) è stabile rispetto a quella 2008: 64,1%.

DIVERSITÀLe differenze di genere, cultura, idee ed età sono una filosofia aziendale. Nel corso del 2009 in Italia i contratti “innovativi”, quali part time e telelavoro, hanno costituito il 4% dei contratti totali. È stata avviata una collaborazione di telelavoro con quattro lavoratori disa-bili. Barilla è impegnata a non effettuare alcuna discriminazione delle donne all’ingresso in azienda e a sostenere il loro sviluppo attraverso metodologie di valutazione formalmente strutturate, volte a valorizzare il merito professionale. La percentuale di management fem-minile continua a crescere.

RAPPORTI CON LE ORGANIZZAZIONI SINDACALI Nel corso degli anni abbiamo sviluppato relazioni industriali tra organismi e organizzazioni sindacali e direzione aziendale ai vari gradi sia a livello locale e nazionale, sia a livello euro-peo, attraverso il CAE (Comitato Aziendale Europeo). Nel 2009 il 38,2% dei nostri dipendenti italiani è risultato iscritto al sindacato, in linea con la percentuale 2008. Nel corso dell’anno, inoltre, si sono registrati in Italia 52 contenziosi di natura lavoristica e 2 in America, che sono stati chiusi nel periodo di riferimento. Il dato, in Italia, è generato, in un arco temporale tra il 2007 ed il 2009, dalla dinamica del contenzioso che ha insistito in particolar modo su un sito produttivo, dove sono stati promossi, da ex dipendenti, proce-dimenti aventi a oggetto specifico aspetti di natura giuslavoristica relativi all’instaurazione del pregresso rapporto di lavoro.La media per tutti gli stabilimenti italiani del tasso di assenteismo è stata nel 2009 del 6,5%, mentre in quelli americani è stata pari all’1,3%.

SICUREZZA SUL LAVORONel 2009 sono state erogate circa 40.000 ore di formazione sui temi di Salute e Sicurezza, che hanno giocato un ruolo importante nella riduzione degli infortuni. Inoltre, sono stati attivati gruppi di lavoro interfunzionali per l’aggiornamento delle Linee Guida riguardanti le macchine (Direttiva CE), la Prevenzione Incendi, la Gestione del Rischio da Atmosfere Esplo-sive (Atex), la Sicurezza degli Impianti in Pressione (PED) ed Ergonomia dei posti di lavoro.

CERTIFICAZIONI SALUTE E SICUREZZAIN ACCORDO CON IL BRITISH STANDARD OHSAS 18001Nel 2009 Barilla ha proseguito il progetto di estensione del Sistema di Gestione secondo il British Standard Occupational Health and Safety Management System 18001 (Salute e Sicurezza), certificando il comprensorio di Pedrignano (Italia) nel quale, oltre al settore indu-striale, sono presenti gli uffici direzionali, le linee sperimentali e gli impianti pilota, nonché il più grande mulino di grano duro d’Europa. Nel 2009 i volumi prodotti negli stabilimenti con un Sistema di Gestione sulla Salute e Sicurezza certificato OHSAS 18001 hanno rappresentato il 46% della produzione totale del Gruppo.

ATTIVITÀ DI AUDITINGNel 2009 è stata intensificata l’attività di auditing presso le strutture produttive sui temi di sicurezza, prevenzione incendi e ambiente, eseguendo ben 87 audit (il 24% in più rispetto al 2008) secondo un piano strutturato che ha riguardato molti dei paesi nei quali Barilla è presente.

I RISULTATI DELLA PREVENZIONENel 2009 a livello di Gruppo il numero delle giornate di assenza per infortunio si è quasi dimezzato rispetto al 2008, con una conseguente riduzione dell’Indice di Gravità del 41% rispetto al 2008. Inoltre l’Indice di Frequenza degli infortuni si è ridotto del 5%.

Sistema di Gestione Sicurezza e Ambiente

Lingue in cui è stato tradotto il Modello di Sistema di Gestione HSE: italiano, inglese, francese, tedesco, greco, turco, russo, svedese, spagnolo

2829

2423

Indice di Frequenzadegli infortuni

Numero Infortuni

Ore lavorate dai dipendenti* 1.000.000

2006 20082007 2009

-5%

Indice di Gravitàdegli infortuni

Giornateassenza per infortunio

Ore lavorate dai dipendenti* 1.000

2006 20082007 2009

0,87

0,97 0,97

0,56

-41%

Produzioni con Sistema diGestione sulla Salute certificato

Il 46% delle nostre produzioni è realizzatoin stabilimenti che possiedono un Sistema

di Gestione sulla salute e sicurezza certificato OHSAS 18001

46%

-50% Giornate di assenza per

infortunio

Ris

ors

e U

ma

ne

19Risultati 2009

Responsabilità individuale e diffusaLE PERSONE E I VALORILe nostre persone sono chiamate a seguire e promuovere responsabilmente i valori che guidano la nostra azienda da generazioni. Tali valori sono proposti e diffusi nel Codice Etico, che nel corso del 2009 è stato integrato con due parti speciali riguardanti i reati contro l’industria e il commercio e i delitti in materia di violazione dei diritti d’autore. L’osservanza e la salvaguardia del Codice è affidata all’Organismo di Vigilanza aziendale, che sorveglia anche il rispetto del Decreto Legislativo 231/2001, quello che promuove nelle aziende la cultura dei controlli interni come strumento di prevenzione dei reati. Nel 2009 non è stato richiesto nessun intervento dello stesso Organismo, in quanto non si sono presentati casi né di violazione del Codice Etico, né di conflitto d’interessi.

CORPORATE GOVERNANCELa struttura di corporate governance di Barilla Holding SpA, società che consolida il bi-lancio di tutte le società del gruppo da essa direttamente o indirettamente controllate, si basa sui seguenti organi sociali: CdA, Collegio Sindacale (CS) e Soggetto incaricato della Revisione Legale dei Conti. Completano la struttura di governance il sistema di controllo interno e il Modello di organizzazione, gestione e controllo della Società di cui al D. Lgs. 231/2001 (di seguito “Modello”). Il Modello comprende il Codice Etico, che esprime i principi e i valori in cui Barilla si identifica e dei quali chiede l’osservanza ai componenti dei propri organi sociali, ai dipendenti, ai collaboratori esterni, fornitori e clienti. Il CdA è investito dei più ampi poteri: indirizzo della gestione, valutazione di adeguatezza dell’as-setto organizzativo, amministrativo e contabile.A differenza del 2008 la società non esercita direzione e coordinamento delle società operative del Gruppo Barilla Iniziative, che nel 2009 è invece esercitata da quest’ultima società. Per verificare l’efficace e corretto funzionamento del Modello di Barilla Holding, il CdA ha nominato l’Organismo di Vigilanza (OdV), composto dai responsabili delle direzioni Group Legal and Corporate Affairs e Group Internal Audit, nonché da un membro esterno. Il CS vigila sull’osservanza della legge e dello statuto, e sul rispetto dei principi di corretta amministrazione. Il Soggetto incaricato del Controllo Legale dei Conti è la società di revisione Price-Waterhouse-Coopers S.p.A.Barilla Holding controlla all’85% Barilla Iniziative S.r.l. (già Finba Iniziative S.r.l.), per il rimanente 15% controllata da Gafina BV. Barilla Iniziative S.r.l. possiede i seguenti organi sociali: CdA, CS e Soggetto incaricato della Revisione Legale dei Conti. Il CdA è l’organo investito dei più ampi poteri: indirizzo della gestione, valutazione dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile. Il CdA è composto da 6 amministratori, di cui 4 esecutivi.La struttura organizzativa del Gruppo si basa su due sub-holding operative, controllate da Barilla Iniziative S.r.l: Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. e Lieken AG. La struttura di governance di Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. è in buona parte speculare a quella di Barilla Holding S.p.A.: la società è dotata di un CdA, di un CS e il Soggetto inca-ricato della Revisione Legale dei Conti.Il CdA è composto da 9 amministratori di cui 4 esecutivi, 2 non esecutivi e 3 indipendenti. Sono componenti del CdA i quattro fratelli Barilla (di cui 3 amministratori esecutivi), l’Amministratore Delegato del Gruppo, un amministratore espressione del socio di mino-ranza Gafina BV, oltre a 3 amministratori indipendenti. Al CdA sono riservate decisioni di valenza strategica quali investimenti di società del Gruppo al di sopra di una certa soglia di valore, acquisizioni e dismissioni di pacchetti azionari o rami d’azienda, atti di disposi-zione di diritti reali anche parziari. Completano la struttura di governance il sistema di controllo interno e il Modello.