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Il Project Management
Argomenti
• Il progettoIl progetto
• Introduzione al Project Management
• Studio e analisi del progetto
• Pianificazione e controllo del progetto• Project Time managementProject Time management
• Project Cost management
• Consuntivo
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Il Progetto
Definizioni e caratteristiche
Dimensioni di prestazionep
Classificazioni
Il ciclo di vita
Lavorare per progetti: perché?Mercato: da domanda massificata a domanda personalizzata
Differenziazione e riduzione del ciclo di vita dei prodotti
Competizione: da economie di scala a economie di scopo
Modello organizzativo: dalla “grande impresa” alla “piccola impresa”
Prevale il ruolo del cliente su quello del fornitore
… è importante possedere: flessibilità, articolazione delle competenze, capacità di operare su commessa.
Lavorare secondo standard vs. lavorare per progetti
L i i di id i bi i li di li liLavorare per progetti: individuare i bisogni reali di un cliente, saperli analizzare e saper proporre soluzioni efficaci, all’interno di vincoli
organizzativi, economici, temporali.
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esso
di
vaz
ioneR&S
Progettaz. Ingegneriz.
R&S
Il Project Management nell’impresa
Pro
cein
nov
Processo di evasione ordini
Acquisti
Marketing
Produzione Commerciale
Distribuzione
gprodotti
g gprocessi
ClientiFornitori
Project Management vs. Operations Management
Processo di evasione ordini
Tratto da Tonchia S., 2001
Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso continui processi di innovazione. Gestiscono Progetti (Operano su commessa)
Progetti e Operations nelle imprese
Imprese di costruzione, cantieristica navale, software house
Imprese che operano attraverso processi di innovazione e di produzione in serie. Gestiscono Progetti e Operations.
Imprese automobilistiche, produzione di divani, elettronica di consumo.
Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso produzione in serie. Non innovano il prodotto; gestiscono Operations.
Centrali idroelettriche, impianti chimici, stabilimenti produzione cemento.
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Alcuni Progetti
Sviluppo di un nuovo prodotto;Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di un’organizzazione;Progetto di un nuovo mezzo di trasporto;Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo;Costruzione di un edificio;Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo. ……..Sviluppo di una campagna elettorale;……..Partecipazione alla Maratona di New York………..La laurea in ingegneria
Definizioni di progetto
Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi simili.
Project Management Institute, 1996
Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo.
Grandi A.,1985
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• Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti• Costo - Con le risorse previste• Performance - Con soddisfazione del committente
Dimensioni di gestione dei progetti
Categorie di progetti (Archibald, 2002)
Fornitura di prodotti o di servizi
Ricerca, sviluppo e engineering
Costruzione di impianti e di attrezzature
Implementazione di sistemi informativi
Iniziative di management
Manutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di processo, nei servizi, ecc.)
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Caratteristiche del progetto
I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi non sono ripetitivi. Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita.Il carattere del progetto cambia ad ogni fase. L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede.Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di d fi i idefinizione.Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento.
Archibald R., 2002
Costo di accelerazione
• Costi d’accelerazione del progetto• sono i costi da sostenere persono i costi da sostenere per
recuperare un ritardo di progetto;• I costi d’accelerazione non sono
costanti durante la vita del progetto• hanno una crescita esponenziale
nel tempo;• Implicazioni gestionali:
• Imprevisti e ritardi nelle fasi finali• Imprevisti e ritardi nelle fasi finali del progetto devono essere assolutamente prevenute;
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La funzione Costo d’accelerazione
Costo
Opera di Ingegneria
100
60
20
160
Tempo (fasi del progetto)
1 2 3 4
Andamento della funzione “Costo d’accelerazione” per un ritardo di due settimane (costi in mln. di lire)
(Grandi A. 1985)
Matrice Tipologica dei progettiMatrice Tipologica dei progetti
Classificazione in funzione della differenziazione tecnica e dei servizi (non tecnici) annessi (Grandi A., 1985) :
Classificazione dimensionale
I
Progetti tradizionali
III IV
II
Progetti di grandi dimensioni
B
Ampiezzagamma servizi
B Differenziazione Tecnica A
Progetti con altapresenza di servizi
Progetti“globali”
A
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Termine mutuato dalle scienze biologiche:analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si
Il Ciclo di vita del progetto
s a co a e de od cu ques e so o a o o co ega e e s succedono
Nell’approccio all’analisi del progetto
Funzione descrittiva del fenomeno
Prerequisito analitico alla definizione
dell’organizzazione del progetto
Il Ciclo di vita del progetto
• ideazione: l’idea del progetto nascedall’osservazione dei bisogni insoddisfatti e diopportunità da cogliere Dell’idea si studia la
ideazioneopportunità da cogliere. Dell idea si studia lafattibilità tecnica-economica, anchevalutando obiettivi e alternative.
• studio di fattibilità: le valutazioni dell’ideaassumono una forma strutturata, mediantel’ausilio di tecniche specifiche. Fornisce unaquantificazione delle risorse necessarie allo
studio di fattibilità
sviluppo del progetto, con gradi di attendibilitàe precisione che devono essere sufficienti perdecidere se procedere alla realizzazione delprogetto.
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• progettazione e organizzazione (delle risorsenecessarie: finanziarie, umane, competenze,progettazione e
Il Ciclo di vita del progetto
, , p ,mezzi, materiali,ecc.). Si precisano levalutazioni degli studi di fattibilità con ungrado di dettaglio e di specificità quali-quantitativa maggiore, giungendo allaconfigurazione definitiva dell’opera. Siavviano i contatti con tutti i soggetti, internied esterni all’organizzazione, cheparteciperanno al progetto.
• esecuzione: mobilitazione delle risorse per la
organizzazione
esecuzione• esecuzione: mobilitazione delle risorse per la
realizzazione del progetto
avviamento: comprende le operazioni dichiusura del progetto con la messa a regimedell’opera, l’eventuale passaggio delleconsegne dall’organizzazione realizzatrice aavviamento
Il Ciclo di vita del progetto
consegne dall organizzazione realizzatrice achi dovrà condurla nella fase operativa, iltrasferimento ad altri progetti delle risorseimpiegate, lo smembramento delleorganizzazioni impiantate per la conduzionedelle fasi precedenti.
In sintesi
IdeazioneStudio di fattibilità
Esecuzione AvviamentoProgettazione e organizzazione
Concezione Implementazione Operatività
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Considerazioni finali
I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. pUn progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita.Il carattere del progetto cambia ad ogni fase. L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede.Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di definizione.Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento.
Archibald R., 2002
Implicazioni
Gestione del progetto in base al ciclo di vitaGestione del progetto in base al ciclo di vita
Uguale attenzione al prodotto e al processo (il progetto)
Le decisioni prese nelle fasi iniziali di un progetto pesano di più, sui tempi e sui costi complessivi, di quelle assunte nelle fasi finali. (Archibald, 2002)q ( , )
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Il Project ManagementIl Project Management
Modello di Gestione del Progetto
Studio e analisi: la WBS
I fattori di successoFattori di successo
• Conoscenze (strumenti, tecniche, teorie, .....)Conoscenze (strumenti, tecniche, teorie, .....)• Esperienza, motivazioni, stili, comportamenti, .....• Il Project Management: è un corpo di studi che aiuta nel
raggiungimento di un obiettivo in modo efficace ed efficiente, attraverso la gestione integrata delle principali variabili di progetto: TEMPO, COSTO, QUALITA’.
• Gli strumenti e le tecniche del PM rendono più facile la previsione, e tendono a ridurne il rischio associato; sono di fondamentale utilità sia in fase di programmazione che di
t ll d ll’ tti ità di li i di ’controllo dell’attività di realizzazione di un’opera. • I concetti e le tecniche del PM sono validi e applicabili a tutti
le tipologie di progetto
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Ente Anno Progetto Contributo al PM orisultato dello studio
1. Esercito Americano 1917 Programmazione delle attività di fornitura
Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre.Diagramma di Gantt
“Pietre miliari”
2. Rand Corporation 1959
Marshall e Meckling effettuano uno studio su un progetto militare. Calcolano il fattore di costo (rapporto tra costo effettivo e costo previsto) e di tempo del progetto.
Risultato: fattore di costo 2,4fattore di tempo 1,5Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto
3. Harvard Business School 1962Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di tempo su un progetto dell’ingegneria civile
Risultato: fattore di costo 1,7fattore di tempo 1,4Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto
4 C t l ti C t ti d l b l d ll Si tt t t d h ti di i l 4. Catalytic Construction Company, USA(Morgan Walker)
1957Progetto: costruzione degli stabilimenti della DuPont Corporation.
Si mette a punto un metodo che consentisse di simulare diverse alternative di pianificazione. CPM o “metodo del cammino critico”
5. Lockheed Aircraft (con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton)
1958
Progetto “Polaris”, commissionato dalla Marina USA:progettazione e costruzione di sottomarini atomici, armati di missili balistici
PERT, Program Evaluation and Review Technique.Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo record di 4 anni)
Il Project Management è un approccio allagestione del progetto volto a garantire il suocompletamento nel rispetto dei tempi, dei
Project Management
p p p ,costi e delle prestazioni tecnico-qualitativedefinite dal committente.
Il Project Management, nel conseguire il suoscopo, fa leva su alcuni concetti chiave:
1. avere un unico centro di responsabilità ditutte le funzioni coinvolte nel progetto
2 integrare tutte le attività di gestione del2. integrare tutte le attività di gestione delprogetto in un’unica figura, quella delProject Manager.
3. Apportare revisioni di programma in corso diesecuzione
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Elementi di Imprevedibilità dei progetti
La realizzazione di un progettorisente di tutte le variabilità edrisente di tutte le variabilità edimprevedibilità tipiche di ogniambiente produttivo affidabilità dei mezzi produttivi disponibilità ed affidabilità delle risorse
umane affidabilità degli approvvigionamenti affidabilità delle imprese subappaltatrici
Programmazione
Riduce l’imprevedibilitàù Consente all’impresa di sviluppare azioni più
efficaci ed efficienti E’ un processo complesso (impossibilità di
portare in conto tutte le attività) Deve essere flessibile (in grado di attivare
meccanismi di retroazione rapidi ed efficaci nelle situazioni correnti)
La programmazione temporale deve essere integrata con quella economica
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Modelli di Project Management
1 PMBOK del Project Management Institute (1996)1. PMBOK del Project Management Institute (1996)
PMBOK:
• Suddivisione del progetto in fasi: project life cycle
• Ogni fase è segnata da una consegna o deliverable
• Raggiungimento di un obiettivo attraverso processi ti li i t l tigestionali interrelati
• Processi: simultanei e sequenziali
PMBOK: Processi del Project Management
Project Management processes: processi volti alla descrizione e organizzazione del lavoroorganizzazione del lavoro
1. Integration Management2. Scope Management3. Time Management4. Cost Management5. Quality Management6. Human Resources Management
C i i M7. Communications Management8. Risk Management9. Procurement Management
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PMBOK: Gruppi di processo
Fase di Progetto
Inizio Pianificazione
Controllo Esecuzione
Chiusura
PMBOK: Sovrapposizione dei gruppi di processo in una fase
Livello di
attività
Processi di inizio
Processi di pianificazione
Processi di esecuzione
Processi di controllo
Processi di conclusione
TempoInizio fase
Fine fase
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Inizio
E’ lo studio approfondito dell'opera da realizzaree del processo produttivo finalizzato alla messa apunto dell'organizzazione e all’analisi dettagliatapunto dell organizzazione e all analisi dettagliatadel progetto, in tutte le sue caratteristiche,specificità e componenti.
Oggetti di studio contratti e documenti di progetto,
specifiche del cliente diversi aspetti della progettazione f di ll b i i li ti d forme di collaborazione specialistica da
parte di consulenti e fornitori, possibilità difornitura di materiali, disponibilità dimanodopera
Pianificazione (e programmazione)
Consiste nella programmazione dettagliata dellarealizzazione dell'operarealizzazione dell opera.
Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nellaprecedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tuttele sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla lororealizzazione e nei costi associati.
La programmazione del progetto è quindi eseguita a livellodi dettaglio negli aspetti sia economici di budget chetemporali di schedulazione.
Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizionedel progetto attraverso l'individuazione delle attivitàelementari, che devono essere eseguite per il suocompletamento, unitamente alle unità organizzativeresponsabili della loro realizzazione.
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Esecuzione e Controllo
In questa fase si ha la realizzazione delprodotto/servizio ed il controllo del processoprodotto/servizio ed il controllo del processoproduttivo
Si controllano le modalità di impiego delle risorse,il coordinamento tra le consulenze/impresespecialistiche coinvolte, la qualità dei materialiutilizzati, il rispetto delle norme antinfortunistiche
L'azione di controllo deve essere tempestiva almanifestarsi degli inevitabili scostamentimanifestarsi degli inevitabili scostamentidell'andamento reale dell'avanzamento da quelloprogrammato
Fine
Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, iproblemi insorti gli errori commessi e la redditivitàproblemi insorti, gli errori commessi e la redditivitàdell'iniziativa imprenditoriale
La revisione critica del progetto e della suarealizzazione consente infatti di ridurre la probabilitàdi commettere errori nelle successive realizzazioninonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi egestionali che garantiscono la crescita dell'impresa ela sua sopravvivenza
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Tecniche di Project Management
Dimensioni di progetto
Tempo Costo
Inizio WBS WBS
Pianificazione Diagr. Gantt Costo Progetto e Pbbs
CPM/PERT Baseline (Bcws)
Diagramma di carico
(Matrice Attiv./Resp.)
E i C t ll Di G tt B AEsecuzione e Controllo Diagr. Gantt Bcwp, Acwp
CPM/PERT Cv e Sv
Fine Diagr. Ishikawa Diagr. Ishikawa
Pareto Analysis Pareto Analysis
Le Tecniche di Project Management
Studio e analisi: la WBS
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Inizio - Analisi del progetto
La definizione del progetto e delle attività necessarieper il suo completamento richiede l'utilizzo di unsistema di descrizione del progetto che consenta laidentificazione della struttura dei compiti lavorativi daeseguire
Tale sistema deve essere tale da scomporre il progettoin sottoprogetti, macroattività e attività o componentielementari
tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni tra tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni trale differenti parti del progetto
Un approccio frequentemente adottato: WorkBreakdown Structure (WBS)
WBS
Si basa su di un diagramma ad albero checonsente di descrivere e visualizzare tutte leparti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio
La WBS include tutte le parti del progetto chedevono essere realizzate nonché tutti iprincipali compiti funzionali che debbonoessere eseguiti per realizzare completamenteg p ple predette parti
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Esempio di WBS
Edificio
Impiantisticaelettrica
Preparazionesito
ImpiantisticaIdraul. Mecc.
Realizzazionestrutture
Finiture
recinzionecantiere fondazioni
impiantiidrici
collegamenti conrete esterna
serramenti esterni
allacciamentiacqua, en. elettr.telefono, ecc.
movim. terra
strutture inelevazione
tamponamentiesterni
impianti dicondizionamento
ascensoriquadri e appar. accessorie
rete interna
pavimentazioni
serramenti interni
Funzioni della WBS
identificazione di compiti identificazione di compiti gestibili ed affidabili ad
un ruoloun ruolo
esemplificazione del processo di previsione
e preventivazione
relativi responsabili
identificazione delle interfacce esistenti tra le parti dei progetti e tra i
relativi responsabili
facilitazione della gestione integrata
dei costi e dei tempievidenzia alcuni
progetto
evidenzia alcuni eventi essenziali
nella vita del progetto
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L’insegnamento di Cartesio
• La prima regola è di non accettare i lmai cosa alcuna come vera a meno
di non conoscerla evidentemente come tale.
• La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per p , pmeglio risolverle.
L’insegnamento di Cartesio
• La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri cominciandoordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi.
• E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla.
dal “Discorso sul Metodo”
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Programmazione e Controllo dei Tempidei Tempi
Project Time Management:•Gantt
•CPM/PERT – I diagrammi reticolariC / d ag a et co a
La schedulazione del progetto
1. Ogni parte elementare individuata nellag pWBS deve essere schedulata.
2. Schedulare le attività di un progetto significaassegnarne le date di inizio e di fine in modotale da garantire che l'intero progettovenga eseguito nel rispetto dei tempiprestabiliti.
3. Consente di programmare e controllarep gl’avanzamento della realizzazione delprogetto e dell’esecuzione delle sue parti.
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Funzioni della schedulazioneposizionamento nel posizionamento nel
tempo degli eventi a cui sono associati
pagamenti o riscossionisono associati
pagamenti o riscossionistrumento di monitoraggio dell’evoluzione del progetto e della concatenazione delle
attività
integrazione tra tutti gli attori del progetto
rende nota a tutti i responsabili dei vari compiti
la sincronizzazione delle attività
Tecniche di schedulazione
Diagramma a barre
CPM (Critical Path Method)
GanttDiagramma a barre
Tecniche reticolari CPM (Critical Path Method)Pert (Program Evaluation and
Review Technique)
Ing. Roberto Linzalone ®
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Diagramma di GANTT
• Tecnica estremamente semplice ed efficaceper la programmazione ed il controllo di unprogetto
• Descrive il programma di realizzazione delprogetto attraverso la rappresentazione delledurate delle sue attività su un grafico con assedelle ascisse come scala temporale. Sull’asseverticale, non orientato, sono indicate leattività di cui si compone il progetto
• Ogni attività è rappresentata con unt i i t if i t llsegmento posizionato, con riferimento alla
scala temporale, alla data d’inizio di quellaattività e di lunghezza pari alla duratadell’attività stessa.
Ing. Roberto Linzalone ®
Programma lavori ANNO 1 ANNO 2
G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D
0 Stesura progetto
1 Approvazione progetto
2 Impianto cantiere
3 Scavi
Diagramma di GANTT
4 Fondazioni
5 Strutture portanti
6 Tamponamenti esterni
7 Divisori interni
8Impermeabilizzione copertura
9 Posa serramenti esterni
10Pavimenti e rivest. in ceramica
11 Impianto elettrico
Ing. Roberto Linzalone ®
11 Impianto elettrico
12 Impianto termico
13 Impianto idrico
14 Impianto ascensori
15 Posa serramenti interni
16 Tinteggiatura plafoni
17 Posa tappezzeria
18 Sistemazioni esterne
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Programmazione e Controllo• Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il
diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo;• Come si esegue il Controllo:
1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso;2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla
barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione;
3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di completamento dell’attività;
4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato ritardi
5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il it d i l’ tità l d lità d ll’ l iritardo e, in conseguenza, l’entità e la modalità dell’accelerazione. • La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune
difficoltà per la stima della % di completamento dell’attività.
Tecniche di schedulazione
Diagramma a barre
CPM (Critical Path Method)
GanttDiagramma a barre
Tecniche reticolari CPM (Critical Path Method)Pert (Program Evaluation and
Review Technique)
Ing. Roberto Linzalone ®
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CPM e PERT
• Sono dette reticolari perché strutturano il programma delprogetto attraverso un reticolo di attivitàp g
• Consentono di valutare la durata totale del progetto e ledate di raggiungimento di situazioni particolarmenterappresentative dell'avanzamento della realizzazione delprogetto
• Per la loro applicazione sono essenziali i seguenti passi iniziali:1) Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto;2) Individuazione dei vincoli di sequenza logico-temporale tra le2) Individuazione dei vincoli di sequenza logico temporale tra le
attività del progetto;3) Stima delle durate delle attività del progetto.
Ing. Roberto Linzalone ®
CPM vs. PERT
Tecniche che consentono lo sviluppo del programma diun progetto attraverso la programmazione delle attivitàun progetto attraverso la programmazione delle attività.Consentono, inoltre, il controllo dell’avanzamento delprogramma durante la realizzazione del progetto.
•durate delle attività: stime deterministiche
CPM•durate delle attività:
variabili aleatorie di cui si
PERT
stime deterministiche•tecnica orientata a ridurre la durata del
progetto sopportando il minimo costo
variabili aleatorie di cui si stima la distribuzione di
probabilità
Migliore analisi dei rischi associati al progetto
Ing. Roberto Linzalone ®
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Reticolo CPM/PERT
Diagramma Reticolarecodice attività codice attività
strettamenteprecedenti
1 -2 -3 -
3
4
8
9
10
6
51
2
Attività reale
4 15 26 27 38 4,59 3,610 7
7
10
Evento di fine
Attività reale
Attività dummy
Evento di inizio
Ing. Roberto Linzalone ®
Dati e risultati della schedulazione di un progetto
codice attività
codice attività
precedenti
durate (unità di tempo)
di df Di Df Rt
1 - 10 0 10 0 10 02 - 8 0 8 5 13 53 - 6 0 6 11 17 114 1 15 10 25 10 25 05 2 6 8 14 19 25 116 2 10 8 18 13 23 57 3 8 6 14 17 25 118 4,5 5 25 30 25 30 09 3,6 7 18 25 23 30 510 7 5 14 19 25 30 11
4
8
3
7
8
9
10
6
51
2
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Pianificazione organizzativaPianificazione organizzativa
•La matrice attività-responsabilità
La Pianificazione organizzativa• Pianificazione organizzativa: identificazione, documentazione e
assegnazione di • Ruoli di progetto• ResponsabilitàResponsabilità• Relazioni tra ruoli
• Possono essere assegnate a individui o a gruppi• Individui e gruppi possono appartenere all’organizzazione oppure essere
esterni• I gruppi interni sono generalmente associati al loro dipartimento di
appartenenza: marketing, amministrazione, ecc.• La pianificazione organizzativa viene sviluppata nelle fasi iniziali del
progettoprogetto• La pianificazione dovrebbe essere rivista periodicamente per poter
essere applicata sempre e in modo efficace
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Attività e responsabilità nel progetto
• Efficacia delle metodologie gestionali di Project Management: chiarezza delle relazioni attività/ compiti-responsabilitàp p
• Relazione attività/compito: non univoca in letteratura
• Responsabilità: avallo a svolgere un’attività diretta al raggiungimento di determinati obiettivi, operando le scelte ritenute più opportune e rispondendone dei risultati;
• Attività-responsabilità: assegnazione delle attività da svolgere per il completamento del progetto, ai soggetti coinvolti (stakeholders)
Le relazioni attività-responsabilità
• Generalmente non sono relazioni “1-ad-1”
• Sono dinamiche: variano nel tempo (anche• Sono dinamiche: variano nel tempo (anche all’interno dello stesso progetto)
• Devono essere chiare e leggibili a tutti (rappresentazione efficace)
• Possono riguardare diversi tipi di responsabilità (process vs. objects): esecuzione, controllo, informazione, , , ,revisione, ecc.
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Matrice attività-responsabilità
• Linear responsibility Chart, LRC –Cleland e King 1988Cleland e King, 1988
• Intestazioni di riga: parti/attività di progetto (vedi WBS)
• Intestazioni di colonna: stakeholders (gruppi/singoli, interni/esterni)
• Celle: descrizione della responsabilità (tipo, impegno)
Matrice attività-responsabilità
rato
re d
.
Gen
eral
e
anag
er
ontr
olle
r
rket
ing
Man
ager
tecn
ico
c. C
omm
.
tem
aPERSONA
Preparazione dell’offerta
Approvazione dell’offerta
Negoziazione del contratto
Firma del contratto
Pianificazione della commessa
Am
min
ist
Diret
tore
Proj
ect
M
Proj
ect
Co
Res
p. M
ar
Con
trac
t M
Diret
tore
Res
p. T
ec
Res
p. S
ist
FASE
G
A- Resp. Generale
B- Resp. Operativa
C- Resp. Specifica
D- Consultazione necessaria
E- Consultazione possibile
F- Comunicazione
GF A B C C D DA D
A B E E EB D E
A B C C CProgettazione delle specifiche
Controllo delle specifiche
Definizione dell’esecuzione
Riunioni di valutazione
Riunioni di validazione
Contatti col cliente
F Comunicazione obbligatoria
G- Approvazione necessaria
A B CA BE
A G DA B D DF B C E E
Tonchia, 2001
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Programmazione e Controllo dei Costig
Project Cost Management
La Baseline
Project Cost Management
La Gestione dei costi nelLa Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi (Project Management Institute,1996)
1. Cost estimating
2. Cost budgeting
3. Cost control
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Il processo di Cost Management
WBS
PANIERE RISORSE
COSTI RISORSE
COSTO globale di
PROGETTO
PBBS
BASELINE
Cost accounts
COST V.
SCHEDULE V.C.E. C.B. C.C.
Cost Control - La Baseline
• Cost Control: monitoraggio e analisi degliCost Control: monitoraggio e analisi degli scostamenti di costo dal budget;
• Baseline: previsione, nel tempo, dell’ andamento dei costi cumulati e budget di progetto;
• Budgeted cost of work scheduled: Bcws
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Cost control - Acwp e Bcwp Curva dei costi effettivi cumulati per
le attività eseguiteg
ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp)
Curva dei costi preventivi cumulati per le attività eseguite,
Ovvero costo cumulato del lavoro ffeffettivamente realizzato a costi
preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp)
Come si effettua il controllo costi
• Confronto Acwp – Bcws• E’ sufficiente il confronto Acwp vs Bcws?• E sufficiente il confronto Acwp vs. Bcws?• Alla data di rilevazione Acwp e Bcws possono
coincidere perché • il progetto rispetta i tempi e i costi, • il progetto rispetta i costi avendo sviluppato meno lavoro
ma a costi maggiori;
• Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il lavoro ffeffettivamente svolto ai costi budget.
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fine effettiva(EAC)
Variazione fi l ti
Il controllo dei costi
Costo
Stima andamento costi a finire
fine prevista (BAC)
Variazione finale tempi
finale costi
Costo reale del lavoro effettuato, Acwp
Costo previsto del lavoro previsto Bcws
Cost Variance
Schedule V i
Inizio progettoTempo di sviluppo del
progetto
Data di rilevamento
Costo previsto del lavoro effettuato, Bcwp
Tonchia, 2001
Ing. Roberto Linzalone ®
Variance
