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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO
Y GASTRONOMÍA
Carrera de Administración en Turismo
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE
DIAGNÓSTICO TURÍSTICO BASADA EN LOS
SISTEMAS TURÍSTICOS EN LA FORMULACIÓN DE
PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA TURÍSTICA
EN UNA UNIDAD EJECUTORA.
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título
Profesional de Licenciado en Administración en Turismo
DIANA CAROLINA ZAPATA TALAVERA (Código 0000-
0002-2374-9394)
Asesor:
NANCY GUILLEN ROJAS (Código 0000-0003-4080-0603)
Lima – Perú
2021
i
Índice
Índice de figuras ..................................................................................................................................... iii
Introducción ............................................................................................................................................ 1
Capítulo 1: Generalidades de la Empresa ............................................................................................... 3
1.1. Datos generales. ...................................................................................................................... 3
1.2. Nombre o Razón social de la empresa. ................................................................................... 3
1.2.1. Razón social: ................................................................................................................... 3
1.3. Breve Reseña histórica de la empresa. .................................................................................... 3
1.4. Organigrama de la empresa. .................................................................................................... 5
1.5. Misión, Visión y Objetivo de la empresa. ............................................................................... 5
1.5.1. Misión: ............................................................................................................................ 5
1.5.2. Visión: ............................................................................................................................. 6
1.5.3. Objetivo ........................................................................................................................... 6
1.5.4. Productos. ........................................................................................................................ 6
1.6. Mercado Objetivo. .................................................................................................................. 6
1.7. Premios y Certificaciones ....................................................................................................... 7
1.8. Relación de la empresa con la sociedad. ................................................................................. 7
Capítulo 2: Desarrollo del perfil profesional .......................................................................................... 8
2.1. Descripción del Área. .............................................................................................................. 8
2.2. Descripción del Puesto. ........................................................................................................... 8
2.3. Funciones y Responsabilidades: ............................................................................................. 8
2.4. Objetivos. ................................................................................................................................ 9
2.5. Evaluación del desempeño profesional ................................................................................. 11
2.6. Desafíos y Limitaciones. ....................................................................................................... 11
Capítulo 3: Antecedentes y Marco teórico. ........................................................................................... 13
3.1. Antecedentes. ........................................................................................................................ 13
3.2. Bases teóricas ........................................................................................................................ 16
Capítulo 4. Desarrollo de la experiencia profesional. ........................................................................... 21
4.1. Problema o reto presentado. .................................................................................................. 21
4.2. Objetivo general y objetivos específicos. ............................................................................. 23
4.3. Metodología presentada. ....................................................................................................... 24
4.4. Solución Planteada. ............................................................................................................... 24
4.5. Resultados Obtenidos. ........................................................................................................... 26
4.6. Limitaciones. ......................................................................................................................... 29
Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones. ...................................................................................... 31
5.1. Conclusiones. ........................................................................................................................ 31
5.2. Recomendaciones. ................................................................................................................ 32
ii
Capítulo 6. Referencias bibliográficas .................................................................................................. 34
iii
Índice de figuras
Figura 1. Organigrama Plan COPESCO. Elaboración propia con base al Manual de Organización y
Funciones (2006) .......................................................................................................................... 5
Figura 2. Instalaciones recreativas como componente de la infraestructura general según Mandic y
todos (2018). ............................................................................................................................... 17
Figura 3. El sistema turístico propuesto por Gunn (2002) ......................................................... 18
Figura 4. Factores externos en el sistema turístico propuestos por Gunn (2002 ........................ 19
Figura 5. Metodología de diagnóstico turístico local propuesta por Ricaurte (2009) ................ 19
Figura 6. Procedimiento metodológico para el diagnóstico turístico propuesto por Ricaurte (2009)
.................................................................................................................................................... 20
Figura 7. Nuevo procedimiento metodológico de diagnóstico turístico. Elaboración propia con base
en Ricaurte (2009) ....................................................................................................................... 25
1
Introducción
El presente informe buscó demostrar la experiencia profesional de una egresada de la
carrera de Administración en turismo de la Universidad San Ignacio de Loyola, quien obtuvo
el cargo de Especialista de Turismo del 2017 al 2020 en una Unidad Ejecutora de Inversiones
en Turismo, que cuenta con 18 años de funcionamiento. Esta entidad se encuentra a cargo de
la formulación y ejecución de proyectos de inversión pública en turismo, que buscan cerrar
brechas de infraestructura turística en recursos y destinos turísticos priorizados.
Se evidenció que entre el periodo 2017-2019, los proyectos a cargo del área de
formulación tuvieron problemas de diversa índole, los cuales fueron clasificados en:
sostenibilidad, diagnóstico turístico y/o territorial, y otros.
Para dar solución a los problemas clasificados en diagnóstico turístico, la egresada
propuso adaptar e implementar una herramienta metodológica de diagnóstico turístico, que
pueda ser utilizada por los profesionales de dicha especialidad. La herramienta fue diseñada
por Ricaurte (2009) basado en Molina y la teoría de sistemas turísticos, la cual señala que
existen componentes que interactúan entre sí y dependen unos a otros para la consecución de
objetivos. Era relevante primero, definir la infraestructura turística y luego, ubicarla dentro de
un espacio o sistema, para evitar el riesgo de tener una obra aislada, poco integrada y que no
satisface los fines para los que fue diseñada.
Para demostrar la idoneidad de la herramienta para el área de trabajo, se analizó con
base en la experiencia propia, la metodología propuesta por Ricaurte, el concepto de sistema
turístico de Gunn y los lineamientos para la formulación de proyectos en turismo elaborados
por el Ministerio de economía y Finanzas (2011); producto de dicho análisis, se adaptó ad
hoc la metodología.
2
La metodología se implementó en 05 proyectos en etapa de formulación durante el
año 2020, obteniendo beneficios en la etapa de diagnóstico, al tener mayor precisión sobre las
metas del proyecto, tamaño, localización y tecnología
Como resultado de la implementación de esta metodología, la entidad obtuvo mayor
precisión sobre la infraestructura turística a diseñar, evitando el riesgo de generar
sobredimensionamientos o sobrecostos al proyecto, para así lograr una mejor eficiencia del
gasto público.
3
Capítulo 1: Generalidades de la Empresa
1.1. Datos generales.
Plan COPESCO Nacional es un órgano desconcentrado del Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo, dependiente de la Alta Dirección. Se encuentra ubicado en San Isidro
(Lima, Perú), siendo su giro de negocio, la formulación y ejecución de proyectos de inversión
de interés turístico a nivel nacional. En la actualidad cuenta con cerca de 150 trabajadores.
1.2. Nombre o Razón social de la empresa.
1.2.1. Razón social:
Plan COPESCO Nacional
1.3. Breve Reseña histórica de la empresa.
Los antecedentes de la empresa inician en el año 1969 cuando mediante Decreto
Supremo Nº 001-69-IC/DS se crea la Comisión Especial para supervigilar el Plan Turístico
Cultural Perú-Unesco (Plan Copesco), adscrito en ese entonces al Ministerio de Industria y
Comercio.
Posteriormente, en los años 1972 y 1973 le otorgan diversas facultades como
organismo ejecutor de los proyectos para la infraestructura turística establecida en el Plan
Copesco, obteniendo autonomía económica y administrativa.
En el año 2002, por medio de la Ley N° 27790, Ley de Organización y Funciones del
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), se amplía su ámbito de acción a
nivel nacional, ubicándose en la estructura orgánica de MINCETUR.
Por disposición del Decreto Supremo N° 030-2004-MINCETUR se modifica la
denominación por Plan Copesco Nacional (Copesco), y se modifica el artículo 80° del
Reglamento de Organización y Funciones del MINCETUR estableciendo que Copesco es un
4
órgano de ejecución del Mincetur, dependiente de la Alta Dirección, que tiene por objetivo
formular, coordinar, dirigir, ejecutar y supervisar proyectos de inversión de interés turístico a
nivel nacional; y prestar apoyo técnico especializado para la ejecución de proyectos turísticos
a los gobiernos regionales gobiernos locales y otras entidades públicas que así lo requieran.
En ese marco, Copesco desarrolla y ejecuta proyectos financiados a través de recursos
ordinarios, entre ellos los que provienen de la Ley N° 27889, Ley que crea el Fondo y el
Impuesto Extraordinario para la Promoción y Desarrollo Turístico Nacional, el cual dispone
que la administración de los recursos estará a cargo de Mincetur y que a su vez contará con
un Comité Especial de Fondo que propone el Plan Anual de Promoción y Desarrollo
Turístico Nacional, el cual deberá estar alineado al Plan Estratégico Nacional de Turismo-
PENTUR y con el Plan Estratégico Sectorial Multianual.
La empresa cuenta con un Manual de Operaciones aprobado mediante Resolución
Ministerial N° 432-2006-MINCETUR/DM, así como con un Manual de Organización y
Funciones certificado por la Resolución Directoral N° 29-2007-MINCETUR/COPESCO-DE.
(Abanto y Flores, 2013).
5
1.4. Organigrama de la empresa.
Figura 1. Organigrama Plan COPESCO. Elaboración propia con base al Manual de Organización y
Funciones (2006)
1.5. Misión, Visión y Objetivo de la empresa.
1.5.1. Misión:
De acuerdo con el Manual de Operaciones de Plan COPESCO, su misión es “ejecutar
proyectos de inversión pública para el acondicionamiento turístico y puesta en valor del
patrimonio cultural y natural para el uso turístico, a través de alianzas estratégicas con
Sectores de Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales e instituciones
públicas y privadas, nacionales e internacionales”.
6
1.5.2. Visión:
“Consolidarse como un órgano ejecutor eficiente y eficaz, de proyectos de inversión
pública a través del desarrollo de infraestructura y puesta en valor de recursos turísticos,
promoviendo la diversificación de la oferta turística y contribuyendo al desarrollo sostenible
del turismo, a fin de posicionar al Perú como uno de los mejores destinos turísticos del
mundo”.
1.5.3. Objetivo
El Plan COPESCO Nacional tiene como objetivo formular y ejecutar proyectos de
inversión pública para el acondicionamiento de recursos turísticos, culturales, históricos y
naturales, que permitan ampliar, optimizar y diversificar la oferta turística a nivel nacional a
través de alianzas estratégicas con sectores del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales,
Gobiernos Locales, entidades públicas, privadas, nacionales y extranjeras, y con organismos
internacionales.
1.5.4. Productos.
Desde el año 2002, la entidad ha ejecutado cerca de 120 proyectos de infraestructura
turística a nivel nacional, a razón de 07 obras por año.
En el año 2020, se invirtió aproximadamente 67 millones de soles que comprendió el
desarrollo de 14 estudios de preinversión, 14 estudios definitivos y 18 ejecuciones de obra
(entre saldos de obra), cantidad superior a la ejecutada en el año anterior a este.
1.6. Mercado Objetivo.
En el marco de la Ley N° 27889, Ley que crea el Fondo y el Impuesto Extraordinario
para la Promoción y Desarrollo Turístico Nacional, anualmente y de manera ordinaria y
extraordinaria, el Comité Especial del Fondo, propone el Plan Anual de Promoción y
7
Desarrollo Turístico Nacional, en el cual prioriza proyectos que contribuyan al cierre de
brechas de infraestructura turística a nivel nacional que estén alineados al PENTUR1 y con el
Plan Estratégico Sectorial Multianual, beneficiándose así, los destinos turísticos del país.
1.7. Premios y Certificaciones
En el año 2018, la empresa fue acreedora al Premio a las Buenas Prácticas en Gestión
Pública en la categoría “Cooperación público-privada”, por su participación con el desarrollo
del proyecto “Sistema de Telecabinas de Kuelap”. Este reconocimiento fue otorgado por
Ciudadanos al Día (CAD), entidad privada sin fines de lucro creada en el año 2002, que de
acuerdo con su página web, es un referente de auditoría social por su metodología propia que
ofrece índices de excelencia que elevan los estándares en la administración pública.
1.8. Relación de la empresa con la sociedad.
Plan COPESCO Nacional es una entidad adscrita al Mincetur, que formula y ejecuta
proyectos de infraestructura turística de interés nacional, que contribuyen al cierre de brechas
de infraestructura turística en los destinos turísticos priorizados por el Comité Especial del
Fondo. La infraestructura promueve el empleo local, contribuye a mejorar la calidad de los
servicios turísticos públicos, la experiencia turística, así como a mejorar la imagen de un
destino turístico.
1 Plan Estratégico Nacional de Turismo
8
Capítulo 2: Desarrollo del perfil profesional
2.1. Descripción del Área.
El área de Estudios de Preinversión, es la encargada de aplicar y verificar el
cumplimiento de las normas técnicas, métodos y procedimientos de observancia obligatoria
aplicable a la fase de formulación de un proyecto sujeto a la normativa del Invierte.pe 2. Para
tal fin, como parte de sus responsabilidades funcionales, puede prestar apoyo especializado
para el registro de la fase de ejecución física y financiera de los proyectos que administra
Plan COPESCO Nacional.
La fase de formulación inicia con la elaboración de la inversión, ficha técnica o el
estudio de preinversión respectivo, siempre que se encuentre previsto en el PMI3, el cual
busca priorizar las inversiones para tener una adecuada eficiencia en el gasto público.
Se encuentra conformada por un equipo de 12 profesionales a tiemplo completo: 01
Coordinador de área, 03 Especialistas de turismo, 06 Economistas, 01 Especialista en
convenios y 01 Asistente administrativo. Además, laboran a tiempo parcial, profesionales de
distintas especialidades4, siendo un equipo multidisciplinario.
2.2. Descripción del Puesto.
El Especialista de Turismo es un profesional clave que integra el equipo de proyecto
en el área de Estudios de Preinversión.
2.3. Funciones y Responsabilidades:
Elaborar diagnósticos turísticos que sean requeridos para la elaboración de las
fichas técnicas de inversión, propuestas de inversión de optimización, ampliación marginal,
2 Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones 3 Programa Multianual de Inversiones 4 Ingenierías, arquitectura, saneamiento, entre otros
9
reposición, o de rehabilitación de los proyectos, así como otros aspectos técnicos que estén en
el marco del Invierte.pe, acompañados con visita de campo
Apoyar en la formulación de proyectos de inversión pública y/o fichas técnicas
aplicando contenidos y metodologías de formulación en el marco del Reglamento del Decreto
legislativo Nº 1252, Decreto Legislativo que crea el Invierte.pe.
Apoyo en la identificación de actores involucrados en los proyectos de
inversión pública que solicite Plan COPESCO Nacional a través de participación de los
talleres de involucrados.
Monitorear el desarrollo y ejecución de los componentes intangibles
(capacitación y sensibilización) de los proyectos de inversión pública.
Revisar y emitir opinión técnica del diagnóstico turístico presentado por el
equipo consultor a cargo de la formulación de estudios.
Apoyar en la identificación de posibles ideas de proyectos por iniciativa o en
viajes de acompañamiento a la DGET5 de MINCETUR.
Monitorear el desarrollo y ejecución de las líneas base de los proyectos de
inversión pública que priorice la entidad.
Ser responsable del gerenciamiento de un proyecto o inversiones menores.
Atención de documentos remitidos por entidades públicas o privadas,
principalmente solicitudes de financiamiento.
2.4. Objetivos.
El cargo de Especialista en Turismo en el área de Estudios de Preinversión, tiene 04
objetivos generales:
5 Dirección General de Estrategia Turística, órgano de línea del MINCETUR.
10
- Desarrollar diagnósticos turísticos del área de estudio para justificar la
concepción técnica y dimensionamiento del proyecto.
- Prestar apoyo técnico en turismo durante la formulación de los estudios
conducidos por el área.
- Monitorear la ejecución de los componentes intangibles (capacitación y
promoción) y líneas de base de los proyectos.
- Identificar posibles ideas de proyectos de inversión en turismo por iniciativa o
en visitas de acompañamiento técnico a la DGET del MINCETUR.
Sus objetivos específicos son:
- Identificar a los actores clave que participan en la actividad turística dentro del
área de estudio.
- Realizar un adecuado levantamiento de información de los principales actores
turísticos y expertos.
- Promover que las entidades públicas, privadas y población local vinculadas a
la actividad turística del área de estudio participen en la concepción técnica y
dimensionamiento del proyecto.
- Obtener resultados del análisis de la información estadística de visitantes
dentro del área de estudio.
- Obtener resultados del análisis del perfil, tipo de visitante y tendencias.
- Describir los corredores, circuitos, rutas turísticas y territorio a nivel macro,
meso y micro.
- Aplicar criterios técnicos para priorizar posibles ideas de inversión en turismo,
para consideración de la Alta Dirección.
- Gestionar convenios para la ejecución del componente de capacitación.
11
2.5. Evaluación del desempeño profesional
La evaluación del desempeño se encuentra a cargo de la Coordinación de Estudios de
Preinversión, a la cual se debe entregar un informe de actividades por proyecto de manera
semanal, así como el porcentaje de avance físico de cada uno.
2.6. Desafíos y Limitaciones.
Uno de los principales desafíos del puesto es procesar y analizar la información
recogida de manera oportuna, precisa y completa, de manera tal que sea de utilidad para la
justificación de la concepción técnica y dimensionamiento de un proyecto de inversión en
turismo.
Sin embargo, superar este desafío supone también algunas limitaciones a considerar:
- La carga laboral muchas veces influye en que el diseño del trabajo de campo
no sea realizado adecuadamente.
- Insuficientes herramientas metodológicas para efectuar el diagnóstico turístico.
- Falta de un manual, guía o lineamientos de procedimiento para el puesto.
- Limitados recursos humanos que no laboran a exclusividad en el área, lo que
en ocasiones genera, que no se cuente con la opinión técnica de manera oportuna de los
profesionales clave en los primeros viajes de campo.
- Aunque existe un software para documentar lecciones aprendidas por la
empresa, este no ha sido promovido lo suficiente en la entidad, lo cual genera la posibilidad
de que se reincidan en los errores o no se conozcan los aprendizajes adquiridos por cada
especialidad según la tipología de los proyectos. Este proceso es muy importante pues
favorece la mejora continua en la gestión de proyectos.
12
- No se cuenta con una PMO6 o un área o unidad similar, que defina y
mantengan estándares de procesos en la gestión de proyectos.
- Ausencia de coordinación interinstitucional e intercambio de experiencias con
países de la región u otros a nivel internacional para conocer casuísticas similares o
innovadoras de infraestructura turística.
6 Oficina de gestión de proyectos
13
Capítulo 3: Antecedentes y Marco teórico.
3.1. Antecedentes.
A nivel internacional, Raisovna et al (2019), investigan sobre el enfoque de clusters
para el desarrollo de la infraestructura turística basado en la gestión de la cadena de
suministro en la República de Tatarstan (Rusia). El objetivo general del artículo fue describir
el valor de la infraestructura turística en la región a través del caso de estudio en la república
de Tatarstan. Entre las conclusiones, se señala que Yelabuga (una ciudad de Tatarstan),
necesita de la creación de nueva infraestructura turística competitiva, como modernas
instalaciones recreativas y también objetos de la industria del entretenimiento. La creación de
dichos clusters permitirá mejorar considerablemente la infraestructura de la ciudad y atraerá
un mayor flujo de turistas y además la cantidad de días de estadía aumentará.
Por otro lado, Miloradov y Eidlina (2018) realizaron una investigación sobre el
análisis de proyectos de desarrollo de infraestructura turística en el contexto de “economía
verde” en las regiones de Rusia. El objetivo general fue examinar el impacto de factores
económicos y ambientales en la implementación de dichos proyectos en un numero de
regiones de Rusia (Kaliningrad y Moscu), para ello se propuso un enfoque de análisis de los
factores antes mencionados, considerando las preferencias de los diferentes stakeholders y
una multiplicidad de indicadores de rendimiento de proyectos, así como el uso de data
estadística y estimaciones de expertos. Entre las conclusiones, se encuentra que, al evaluar
proyectos de desarrollo de infraestructura turística y recreativa en áreas ambientalmente
restringidas, es necesario analizar los objetivos e identificar las preferencias de la gama más
amplia posible de participantes en el proyecto, los cuales no solo deben tomar en cuenta a los
tomadores de decisiones, empresas y gobierno, pero también turistas y población local. El
análisis de los intereses del proyecto debe ser la primera fase del enfoque de la propuesta.
14
Dependiendo de los resultados obtenidos, se selecciona un método de trabajo en la segunda
etapa para formalizar el análisis del problema.
Mandic et al (2018), tienen el propósito de explorar la interconexión entre
infraestructura turística, instalaciones recreativas y desarrollo turístico. Analiza su
importancia conforme con la fase actual de desarrollo turístico en el destino (TALC), para
ello se diseñó un cuestionario semi-estructurado dirigido a 312 administradores de turismo en
Croacia que lideran el destino mediterráneo sur. Los resultados muestran que existe una
correlación significativa entre el TALC y el número de arribos, pernoctaciones, el estado
actual de la infraestructura e instalaciones. El nivel de cumplimiento entre la etapa de
desarrollo turístico y el estado de la infraestructura y las instalaciones varía especialmente
entre destinos en fase inicial y madura de desarrollo turístico.
En la misma línea, Jovanovic y Ilic (2016) investigaron sobre la infraestructura como
una determinante importante en el desarrollo turístico en los países del sudeste de Europa. El
objetivo general fue analizar la correlación entre competitividad turística en los países del
sudeste de Europa y el nivel de competitividad de la infraestructura turística durante el
periodo 2007-2013. Se analizó el Índice de Competitividad de Viajes y Turismo del Foro
Económico Mundial, particularmente el pilar que evalúa la competitividad de la
infraestructura turística de cada país. Se puede concluir que entre estas dos variables existe un
alto nivel de acuerdo durante este periodo. Se encontró que el mayor impacto en el
crecimiento del pilar- infraestructura turística- se debe al componente: número de
habitaciones de hotel, que año a año ha ido aumentando en la mayoría de los países del
sudeste europeo.
Finalmente, similar a los anteriores, Seetanah et al (2011), desarrollaron el tema ¿La
infraestructura importa en el desarrollo turístico? El objetivo general es investigar el
significado de la infraestructura como un factor en el desarrollo de un destino, ampliándose la
15
clásica función de demanda de turismo internacional para incluir a la infraestructura, a través
del análisis del caso de las Islas Mauricio (República de Mauricio) mediante la aplicación de
técnicas de medición económica. Los resultados de la investigación muestran que los turistas
son sensibles a la infraestructura de la isla, particularmente los que provienen de
Europa/América y Asia. Además, se encontró que la infraestructura viene contribuyendo
positivamente a las llegadas de turistas, particularmente de los mercados antes indicados.
También, la infraestructura turística, precios relativos, distancia e ingresos en los países de
origen son ingredientes importantes en la ecuación de demanda turística.
A nivel nacional, se realizó la búsqueda en el repositorio académico de Concytec,
identificando 03 tesis de investigación vinculadas a la implementación de infraestructura
turística en los Petroglifos de Chongoyape (Bartra y Cortegana, 2018), Parque Nacional
Cutervo (Arrascue, 2018) y distrito de Paimas (Flores, 2019). Se evidencia que todas están
orientadas al diseño de un programa arquitectónico y coinciden en que tienen un limitado
análisis del diagnóstico turístico y del entorno en general. No obstante, Criales (2016) en su
tesis de investigación para obtener el grado de maestro, aborda el tema “Modelo de gestión
para implementar infraestructura turística en los humedales de la costa central del Perú”, el
cual tuvo como objetivo proponer un modelo de gestión, para ello analizó 06 humedales de la
costa central del Perú, realizó revisión bibliográfica, visitas, análisis de casos, entrevista a
expertos y asistencia a eventos. Entre las conclusiones se tiene que, del conglomerado de
humedales de la costa central del Perú, el Refugio de Vida Silvestre Pantanos de Villa tiene
una brecha (menor) de 37% a superar en diversos criterios como: falta de fuentes de
financiamiento y de instrumentos de gestión, falta de circuitos turísticos integrados entre
otros; tomando como referencia el modelo de gestión RAMSAR más exitoso en América, que
es Everglades.
16
Se puede concluir que, en el ámbito internacional, se evidencia un mayor abordaje del
tema de infraestructura turística a través de estudios de casos especialmente en países de
Europa, teniendo como principales hallazgos, una influencia significativa en la función de la
demanda, un nivel de acuerdo con la competitividad turística del país, así como una
correlación con la fase actual de desarrollo turístico. Mientras que, en el ámbito nacional, la
producción de investigación sobre la infraestructura turística ha estado orientada
principalmente en diseñar programas arquitectónicos; sin embargo, existe una propuesta bien
sustentada sobre la implementación de un modelo de gestión para implementar
infraestructura turística en humedales de la costa central del Perú, que se podría tomar como
referencia, de acuerdo con la tipología de los proyectos.
3.2. Bases teóricas
El presente estudio se titula “La implementación de la metodología de
diagnóstico turístico basada en los sistemas turísticos en la formulación de proyectos de
infraestructura turística en una unidad ejecutora”, este mismo se desagrega en 2 principales
conceptos: El sistema y la infraestructura turística.
Sobre el primer concepto “infraestructura turística”, autores como Mandic et al (2018)
señalan que la infraestructura incluye comodidades físicas, legales, ambientales y mentales,
que contribuyen a hacer que el producto turístico sea agradable, confiable y sustentable. La
infraestructura física de directa relevancia al turismo incluye instalaciones recreativas que
junto a hoteles y otras formas de alojamiento, spas y restaurantes, forman la infraestructura
turística principal. En su artículo, autores como Hansen y Mera consideren la infraestructura
una suma de capital económico y social. Mientras que el capital económico se enfoca en
apoyar las actividades productivas (p.e. carreteras, calles, puentes, etc.), el capital social se
enfoca en mejorar el capital humano principalmente a través de servicios públicos sociales
(p.e. salud pública y educación). La infraestructura se enfoca más en proveer precondiciones
17
para el desarrollo, mientras que las instalaciones recreativas son vistas como una forma de
mejorar la vida cotidiana. En el mismo texto, se señala que, de acuerdo con la Organización
Mundial del Turismo, el desarrollo de la infraestructura turística e instalaciones recreativas
está asociado con el desarrollo turístico.
Figura 2. Instalaciones recreativas como componente de la infraestructura general según Mandic et al (2018).
El segundo concepto, tiene que ver con el sistema turístico. De acuerdo con Osorio et
al (2013), la teoría de sistemas es la que mejor explica la dinámica del turismo, para ello
analiza 04 posiciones teóricas que han servido de base para explicar este fenómeno social:
1. Teoría general de sistemas de Von Bertalanffy (1986)
2. Teoría de sistemas dinámicos de Forrester (1971)
3. Teoría de sistemas funcionales de Luhmann (1988)
4. Teoría de sistemas complejos de García (2008)
Según la caracterización que realizan los autores, la teoría general de sistemas es el enfoque
más utilizado pragmáticamente en modelos, utiliza principios matemáticos para explicar
fenómenos biológicos y sociales, y estudia las conductas individuales en una estructura para
resolver problemas.
18
Con base en esta teoría, los autores analizan 16 modelos o propuestas de sistema turístico,
entre ellos encontramos a Gunn (2002), Molina (2000) y Boullón (2006).
De acuerdo con Boullón (2006) no existe una única versión explicativa sobre los
sistemas turísticos, lo cual no significa que haya muchos sistemas, sino solo uno con varias
facetas. Gunn (2002) señala que en el sistema existe una importante interrelación entre
muchas partes que ayudan a su éxito, cuando todas estas se complementan, el sistema
funciona; si no, se rompen. Si, por el contrario, estas interrelaciones se entienden y se
pronostican, el turismo tiene posibilidad de alcanzar sus objetivos: mejorar la satisfacción de
los visitantes, mejorar el éxito económico y del negocio, el uso sustentable de los recursos y
la integración entre el área y la comunidad. Esta verdad funcional complica el planeamiento,
pero ayuda a explicar por qué es necesario ver y planear el turismo como un sistema.
Figura 3. El sistema turístico propuesto por Gunn (2002)
Dentro de cada fuerza principal hay varios detalles que los planificadores y gestores
deben lidiar para tener éxito. No importa cómo se etiquete o describa, el turismo no está
hecho solo de hoteles, aerolíneas o la tan llamada “industria turística”, pero en un sistema de
componentes principales vinculados entre sí mismos, en una relación íntima y de
interdependencia.
19
Asimismo, el sistema turístico está influenciado por diversos factores externos:
recursos naturales, recursos culturales, organizaciones/liderazgos, finanzas, trabajo,
emprendimiento, comunidad, competencia y política gubernamental.
Figura 4. Factores externos en el sistema turístico propuestos por Gunn (2002)
Otros autores como Sergio Molina (2000), incluyen otros componentes del sistema
turístico como: gobernanza y comunidad receptora. Precisamente sobre esta
conceptualización, Ricaurte (2009) lo toma como base para diseñar una metodología de
diagnóstico turístico local:
Figura 5. Sistema turístico de Molina (en Ricaurte 2009)
20
Esta metodología consta de 03 fases: 1) Diseño del diagnóstico, 2) Recolección de
información de campo y 3) Análisis y sistematización de resultados.
Figura 6. Procedimiento metodológico para el diagnóstico turístico propuesto por Ricaurte (2009)
Fase 1 Fase 3 Fase 2
21
Capítulo 4. Desarrollo de la experiencia profesional.
4.1. Problema o reto presentado.
Durante el periodo de trabajo del 2017 al 2019 en el puesto de Especialista de
Turismo del área de Estudios de Preinversión, a cargo de la formulación de proyectos de Plan
COPESCO Nacional, se atendieron directa e indirectamente 23 proyectos de inversión
pública e IOARR7, de los cuales, 13 de ellos corresponden a proyectos que se encuentran en
etapa de formulación, 06 se encuentran en etapa de ejecución y 04 corresponden a asistencia
técnica brindada a gobiernos subnacionales.
El análisis se centrará en los proyectos de estas tres etapas que presentaron problemas
de diversa índole, es decir, 19 proyectos en total; pudiéndose clasificar en 03 tipos de
problemas: sostenibilidad, diagnóstico turístico y/o territorial y otros vinculado a temas
normativos y de ejecución.
En cuanto a la clasificación de sostenibilidad, 12 proyectos presentaron problemas al
respecto, los que, a su vez, se pueden subdividir en 03: saneamiento físico legal, operación y
mantenimiento, y el factor social. De acuerdo con la Guía General para la Identificación,
Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión publicada por el Ministerio de
Económica y Finanzas (2019), la sostenibilidad es la capacidad de proveer bienes y servicios
de manera ininterrumpida a lo largo de la vida útil de un proyecto. Respecto al saneamiento
físico legal es un requisito para continuar a la siguiente fase del ciclo de inversión, el cual
puede durar varios años, porque depende de la coordinación, gestión y respuesta de diversas
entidades (gobiernos subanacionales, SBN, COFOPRI, MINAGRI, SUNARP, entre otros),
además que no se cuenta con un sistema digital integrado de la cartografía nacional; y como
lo demuestra la evidencia, puede retrasar la ejecución de un proyecto, pudiendo incluso
7 Inversiones de Optimización, Ampliación, Rehabilitación y Reparación
22
quedar estancados, lo que aumenta la desconfianza de la población local. En tal sentido, el
saneamiento físico legal depende en mayor medida de las condiciones externas, que no están
dentro del control directo de Plan COPESCO. No obstante, debido a la expertise con la que
cuenta la entidad, es posible establecer lecciones aprendidas por tipología de proyectos para
plantear estrategias a futuro.
Por otro lado, respecto a la operación y mantenimiento de los proyectos, por ejemplo,
se tiene el caso de las islas y comunidades del Lago Titicaca (Uros, Taquile, Luquina,
Amantani) que se dedican al turismo; varias ideas de proyecto para mejorar o crear
embarcaderos turísticos no se han podido cristalizar a pesar de que es un pedido recurrente de
las comunidades, porque estas mismas no están a favor de que la administración (operación y
mantenimiento) de los embarcaderos recaiga en el Gobierno Regional, sino en ellas. Las
comunidades son consideradas como entes privados y de acuerdo con el Decreto Legislativo
N° 1252, Decreto que crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de
Inversiones, la administración de una infraestructura debe recaer sobre una entidad estatal.
Conforme a las competencias orgánicas de los gobiernos regionales, la administración de los
embarcaderos le corresponde a la Dirección Regional de Transporte Lacustre. En ese sentido,
la norma vigente plantea un desafió para buscar salidas o soluciones ante la necesidad de
embarcaderos turísticos. Por otro lado, existen proyectos culminados que no fueron operados
ni recibieron mantenimiento por parte de la entidad administradora, por lo que quedaron en
parcial abandono. De acuerdo con la Directiva N° 001-2019-EF/63.01, Directiva General del
Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, una vez entregada la
obra a la entidad administradora del servicio -etapa de funcionamiento- esta debe reportar
semestralmente el estado de la infraestructura a la OPMI8. Sin embargo, esto es algo que no
siempre se cumple.
8 Oficina de Programación Multianual de Inversiones
23
Finalmente, respecto al factor social, existen casos en donde las ideas de proyecto no
tuvieron receptividad sino más bien rechazo por parte de la población pues afectaba sus
intereses privados, tal es el caso de Máncora.
En la segunda categoría de diagnóstico turístico y/o territorial, se encuentran 05
proyectos que presentan problemas de este tipo. Al respecto, se encuentran obras culminadas
que han sido sobredimensionadas o planteadas con deficiencias técnicas, las cuales pueden
encontrar su origen del problema en la etapa de formulación, en vista que no han tenido en
cuenta la demanda turística existente, la operación de la actividad, las características
socioculturales o el nivel de especialización que demandaba la tipología del proyecto (P.e.,
segmento de aves). También, en esta categoría se encuentran proyectos que producto del
análisis, resultaron no viables, principalmente por la falta de planificación turística y/o
territorial por parte de las autoridades competentes, que a lo largo de los años no se
preocuparon por ordenar el territorio y los espacios públicos en sus jurisdicciones y que, ante
la ausencia de esta, fueron ocupados por diferentes grupos de la población local.
Finalmente, en la tercera categoría Otros se encuentran 02 proyectos, que tienen
problemas de carácter normativo (Duplicidad de funciones en Ministerio de Cultura) y de
ejecución bajo la modalidad de obras por impuestos, que no ahondaremos en la presente
investigación.
4.2. Objetivo general y objetivos específicos.
El estudio tiene como objetivo general: “Presentar la experiencia profesional
lograda a partir de la implementación de la metodología de diagnóstico turístico para la
formulación de proyectos de infraestructura turística nacional, en el periodo 2020.
De la misma manera el estudio tiene los siguientes objetivos específicos:
24
Analizar la propuesta metodológica de Ricaurte en contraste con herramientas
existentes.
Validación y nueva propuesta metodológica
Evaluar la aplicación de la nueva propuesta metodológica
4.3. Metodología presentada.
En primer lugar, se realizó una sistematización de la experiencia profesional
durante el periodo 2017-2019, producto del cual se identificaron los principales problemas en
la formulación de proyectos de infraestructura turística nacional. Luego, se discriminaron los
problemas de naturaleza interna y externa, quedando para el análisis solo aquellos problemas
de diagnóstico turístico y/o territorial. Posteriormente, con base en la experiencia propia, se
analizó la propuesta metodológica de diagnóstico turístico de Ricaurte adaptada de Molina,
contrastándola con otras herramientas de análisis existentes como el sistema turístico de
Gunn y la “Guía metodológica para la formulación de proyectos de inversión pública en
turismo bajo el SNIP”9 (Ministerio de Economía y Finanzas, 2011). A continuación, se validó
su idoneidad y se adaptó ligeramente la propuesta de Ricaurte. En último lugar, se procedió a
evaluar la implementación de la propuesta metodológica.
4.4. Solución Planteada.
La intervención clave en la experiencia profesional fue la sistematización de la
experiencia durante el periodo 2017-2019, lo cual permitió identificar problemas en 19
proyectos de infraestructura turística nacional: falta de sostenibilidad (12), inadecuado
diagnóstico turístico (5) y otros (2). Como se mencionó, la sostenibilidad y los proyectos
asociados a “otros”, depende mucho de factores externos, fuera del control de la empresa, por
9 Sistema Nacional de Inversión Pública. A la fecha, no se ha aprobado una nueva guía bajo el marco del
sistema de inversiones Invierte.pe, que reemplaza al SNIP.
25
lo que el análisis se centrará en el diagnóstico turístico. En ese sentido, se plantea una
alternativa de solución que parte de analizar la propuesta metodológica de Ricaurte basada en
la teoría de los sistemas turísticos; el sistema turístico de Gunn, y la herramienta del MEF. El
aporte de la teoría de los sistemas turísticos es importante, pues la infraestructura es un
componente del sistema que se interrelaciona con otros y todos a la vez, y no como un
elemento aislado. Asimismo, la herramienta elaborada por el MEF permite de manera
insuficiente un análisis integral o sistémico; y a la fecha es la única herramienta al alcance del
profesional en turismo. Con base en la experiencia profesional y del análisis antes
mencionado, se concluye que la propuesta metodológica de diagnóstico turístico de Ricaurte
es idónea para la formulación de proyectos de infraestructura turística nacional; sin embargo,
se efectuaron ciertas precisiones, quedando de la siguiente manera:
Figura 7. Nuevo procedimiento metodológico de diagnóstico turístico. Elaboración propia con base
en Ricaurte (2009)
Fase 1 Fase 3 Fase 2
26
La metodología adaptada se logró implementar en 05 proyectos en etapa de
formulación durante el año 2020.
4.5. Resultados Obtenidos.
Luego de la implementación de la metodología de diagnóstico turístico en 05
proyectos durante el año 2020, se logró definir infraestructura turística (metas del proyecto)
idónea y acorde a las necesidades de los involucrados directos del proyecto (visitantes,
comunidad receptora y operadores turísticos).
A nivel social, no se evidenciaron reclamos o quejas por parte de los beneficiarios
directos del proyecto, pues estuvieron involucrados durante todas las fases del diagnóstico y
de la formulación.
En tanto, los beneficiarios directos estuvieron involucrados desde la etapa de
diagnóstico, se evidenció compromiso debido a su asistencia y aportes en las reuniones
técnicas del proyecto.
Se evidenció aprobación del anteproyecto o planteamiento técnico, lo cual fue posible
debido a que los beneficiarios participaron en la toma de decisiones del equipo técnico del
proyecto.
En el total de casos, el diagnóstico turístico, ha hecho posible que se tenga mayor
precisión de las metas del proyecto, el tamaño de estas, la localización y el tipo de tecnología
a utilizar, evitando de estar manera el sobredimensionamiento o deficiencias técnicas.
Una mayor precisión en las metas del proyecto, el tamaño, localización y tecnología,
influye en la estimación de los costos del proyecto, teniendo como consecuencia una mejor
eficiencia en el gasto público.
27
Tener mayor precisión y justificación sobre las metas, impacta positivamente en la
siguiente fase del ciclo de inversión (ejecución), en tanto no habrá cambios significativos que
realizar.
Ejecutar el diagnóstico turístico por fases bajo un enfoque sistémico, impactó de
manera positiva sobre los 05 proyectos mencionados, debido a que se tuvo mayor
conocimiento y orden sobre los datos a recoger en campo (fase 2), previo análisis del área de
estudio, revisión de literatura y diseño de trabajo de campo (fase 1); a diferencia de los demás
proyectos que iniciaban el diagnóstico directamente en la fase 2.
Incorporar la aplicación de la herramienta del análisis FODA (fase 3), impactó de
manera positiva, debido a que se analizó en profundidad los aspectos internos y externos del
atractivo turístico bajo un enfoque sistémico, lo cual conllevó a tener más información para la
toma de decisiones y gestión del proyecto.
4.6. Discusión: Aplicación de las competencias profesionales en la solución del
problema y en relación con el marco teórico.
Para desarrollar el presente punto se enumerarán las competencias profesionales
establecidas por la Universidad San Ignacio de Loyola para un profesional de la carrera de
Administración en Turismo, que se cumplieron para el desarrollo del presente informe.
1. Gestiona empresas y servicios turísticos con altos estándares de calidad para
organizaciones privadas y públicas en el ámbito nacional e internacional.
Para Mandic et al (2018), la infraestructura física de directa relevancia al turismo
incluye instalaciones recreativas que junto a hoteles y otras formas de alojamiento, spas y
restaurante, forman parte de la infraestructura principal, así mismo de acuerdo con Gunn
(2002), está comprendido dentro de un sistema turístico.
28
A través de esta competencia, el profesional ha definido el concepto de infraestructura
turística, el cual se encontraba un poco difuso en la práctica, además ha incorporado la
metodología de diagnóstico turístico bajo la teoría de sistemas turísticos propuesta por
Ricaurte (2009); asegurando en consecuencia, la calidad de los proyectos.
2. Desarrolla y gestiona proyectos turísticos innovadores y competitivos que
garanticen la sostenibilidad del sector turismo y que cumplan con las expectativas con la
demanda actual y potencial, aplicando herramientas de planificación turística y teniendo
la capacidad de presentarlos y sustentarlos de manera de manera clara y profesional.
Tomando como base la Guía General para la Identificación, Formulación, y
Evaluación de Proyectos de Inversión (2019), el factor social puede afectar la sostenibilidad
de un proyecto si no se identifica apropiadamente, lo cual involucra conocer las necesidades
actuales y potenciales, así como las expectativas de los grupos de interés que participan en un
proyecto. En ese sentido, el estudio de Miloradov & Eidlina 2018), comprende lo importante
de ello, al señalar que, en un proyecto en contexto de economías verdes, se debe identificar la
más amplia gama de preferencias de los grupos de interés en la primera etapa de un proyecto,
es decir, en la conceptualización de la idea y formulación. Este aspecto importante lo recoge
e incorpora Ricaurte en su metodología de diagnóstico turístico. Es en ese sentido, que dicha
propuesta se presenta sólida y en consonancia con lo mencionado, y a partir de allí, se adapta
su herramienta a una realidad concreta del área de Estudios de Preinversión de la entidad.
3. Diseña y aplica planes estratégicos, tácticos, y operativos de marketing
turístico con una visión prospectiva del sector para el contexto nacional e internacional.
El nuevo procedimiento metodológico de diagnóstico turístico incorpora el análisis
del entorno y factores externos de Gunn (2002), a nivel nacional e internacional, lo cual
permite, por ejemplo, identificar tendencias en el sector que puedan afectar al proyecto o
29
pronosticar comportamientos futuros en los visitantes, con lo cual vemos que dicha
herramienta permite un análisis con una visión prospectiva.
4. Desarrolla y aplica estrategias de gestión de destinos turísticos que
contribuyan al uso y conservación del patrimonio, al desarrollo local y a la sostenibilidad
del turismo.
En Arellano et al (2013), la gestión de destinos turísticos puede comprenderse y
explicarse a partir de la teoría de sistemas turísticos y concretamente en los modelos y
propuestas que han surgido sobre la misma, por ejemplo, aquellos que tienen un enfoque
económico de oferta (destino turístico) y demanda; y, un enfoque geográfico que tiene que
ver con el desplazamiento que genera el turista desde su región de origen hacia la región de
destino (destino turístico). Comprender las diferencias entre uno u otro enfoque es
imprescindible para entender el funcionamiento del destino turístico para desarrollar y aplicar
estrategias de gestión de destinos turísticos.
5. Propone y argumenta propuestas turísticas, con dominio bilingüe, en foros
nacionales e internacionales.
El nuevo procedimiento metodológico de diagnóstico turístico se ha adaptado del
modelo propuesto por Ricaurte, el cual se base en la teoría de los sistemas turísticos.
Asimismo, esta nueva propuesta incorpora los factores externos y del entorno de Gunn, que
afectan directa e indirectamente a los sistemas turísticos, por lo que esta nueva propuesta
tiene argumentos suficientes para poder ser discutido en foros nacionales e internacionales.
4.6. Limitaciones.
Debido a que el presente informe fue realizado en medio de una pandemia mundial
ocasionada por el COVID-19, la cual ha obligado a todos los países a tomar medidas
drásticas de aislamiento obligatorio y distanciamiento social, el autor se ha enfrentado con las
siguientes limitaciones:
30
- Los tiempos de investigación y presentación del informe se vieron dilatados
por factores externos, esto ocasionó que exista una demora y tardanza en su presentación.
31
Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones.
5.1. Conclusiones.
Se logró cumplir con el objetivo general, presentando la experiencia profesional de la
egresada quien implementó una herramienta metodológica para el diagnóstico turístico en la
formulación de proyectos de inversión pública, bajo la teoría de sistemas turísticos propuesta
por Ricaurte.
Se cumplió con los objetivos específicos, para lo cual se analizó la propuesta
metodológica de diagnóstico turístico propuesta por Ricaurte en contraste con la experiencia
propia y las herramientas existentes; se validó la idoneidad de la herramienta y se adaptó en
una nueva metodología. Finalmente, se evaluó la aplicación de la nueva metodología en 05
proyectos en etapa de formulación durante el año 2020.
La herramienta implementada por la egresada logró resolver uno de los principales
problemas de la formulación de proyectos que tiene la unidad ejecutora, referido a un
limitado diagnóstico turístico, el cual impacta de manera negativa en la definición de las
metas del proyecto (infraestructura) y, en consecuencia, en su sostenibilidad.
Se logró recoger información en campo (fase 2) de una manera más ordenada y
lógica, debido a que previo a dicha fase, se planificó y diseñó el trabajo de campo (definición
del área de estudio y revisión de literatura), lo cual no se realizaba como actividad previa.
Además, fue importante el uso de fichas estandarizadas para recoger información en campo.
El uso de la herramienta FODA en la fase 3 de sistematización de resultados, fue
positivo además para el análisis de los factores externos (culturales, ambientales, sociales,
económicos, etc.) que afectan a un recurso o atractivo turístico a intervenir, y que no se
venían tomando en consideración bajo un enfoque sistémico, por lo que existía una falta de
información.
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Se evidenció que la herramienta metodológica de diagnóstico turístico puede ser
implementada para los siguientes proyectos que se encuentren en etapa de formulación
debido a que, en la actualidad, no se cuenta con una herramienta similar que pueda ser
utilizada por los especialistas en turismo, pero que, sin embargo, otorga mayor precisión
sobre la definición de las metas del proyecto, tamaño de las metas, localización y tecnología.
Finalmente, el informe presenta de manera completa la experiencia profesional de la
egresada y demuestra que las competencias adquiridas en la universidad le permiten, hasta la
fecha, cumplir con las metas propuestas en su centro de trabajo y superar expectativas de sus
superiores, logrando el crecimiento de la empresa desde su puesto y también logrando un
crecimiento profesional en el sector turismo.
5.2. Recomendaciones.
Al corto plazo, implementar esta herramienta metodológica de diagnóstico turístico en
el área de formulación de la entidad, para que sea aplicado por los profesionales en turismo y
puedan realizar sus actividades de una manera más homogénea.
De la misma manera, los profesionales de turismo deberán efectuar los ajustes,
cambios o mejoras que sean necesarios para la herramienta, de acuerdo con la experiencia
propia y los nuevos lineamientos en turismo que serán aprobados por el sector.
Respecto a la sostenibilidad de los proyectos, principal problema en la gestión de
proyectos, que sin embargo depende de factores externos, se recomienda tener feedback de
manera continua y al cierre de cada fase del ciclo de inversión a través de una lista de
lecciones aprendidas de manera que se puedan sistematizar porque ante la falta de esta
herramienta, en ocasiones se incurre en el error.
Aunque la experiencia se ha concentrado en el diagnóstico turístico, se recomienda
que, para la gestión de los proyectos en fase de formulación, se considere como mínimo los
33
siguientes inputs/outputs: Cronograma de proyecto, Plan de Riesgos, Registro de Interesados,
Plan de Gestión del Alcance, los cuales deberán ser actualizados de manera periódica y son
imprescindibles para una buena gestión de proyecto.
Evaluar la creación de una oficina de gestión de proyectos (PMO) o equipo técnico
similar.
34
Capítulo 6. Referencias bibliográficas
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35
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