Implementierung - AWMF...Implementierung: Welche Strategien sind zielführend? AWMF, Berlin, 22.02.17 Prof. Dr. Peter Fischer Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- & Wirtschaftspsychologie

Prof. Dr. Peter Fischer

Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- und

Wirtschaftspsychologie

Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft

Implementierung: Welche Strategien sind zielführend?

AWMF, Berlin, 22.02.17


Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- & Wirtschaftspsychologie


Was kann Implementierung aus organisationspsychologischer Perspektive bedeuten?


o Menschen tun was sie tun sollen

o Menschen lassen sich überzeugen von Normen und Werten des

Unternehmens/der Führungskräfte

o Menschen handeln entsprechend dieser Regeln

o Menschen handeln nicht entsprechend dieser Regeln (z.B.

Gewohnheiten aufgeben, unethische Aufträge)

o Handlungspläne werden tatsächlich umgesetzt

o MitarbeiterInnen tun das was Führungskräfte von ihnen erwarten

o Führungskräfte halten sich an rechtliche und ethische Spielregeln

o Wer ist (bzw. fühlt sich) für was verantwortlich?




Wie können Führungskräfte von psychologischen Erkenntnissen zu Implementierung profitieren?


o Wie entsteht Compliance im positiven wie im negativen Sinne?

o Wie erhält man Compliance langfristig aufrecht?

o Was tut man bei Regelverstößen?

o Wie misst man den Benefit von Compliance in Organisation?

o Reflexion von Verantwortung




Psychologische Basics zu Implementierung


o Individuelle vs. kollektive Kosten-Nutzen Rechnung (Haslam,

2005) Praxis: Reflexion, Meaning Construction

o Psychologie der Verantwortung (Verantwortungsdiffusion,

Bystander-Intervention, etc.; Fischer et al., 2011) Kultur und

Werte verändern

o Psychologie der Werte (Einstellungen, Beliefs)

o Psychologie der Zielerreichung/Zielverfolgung




Welche psychologischen Phänomene sind für Führungskräfte in der Praxis wichtig?


o Dissonanztheorie (forced compliance; Leon Festinger) (Praxis: Dissonanzreduktion ermöglichen)

o Reaktanztheorie (permanent change; Jack Brehm) (Praxis: Kommunikation verändern)

o Selbstwertschutztheorie (Positive Illusionen, Entscheidungsheuristiken; Kahneman & Tversky) (Praxis: Implementierung an Selbstkonzept knüpfen)

o Kontrolltheorie (Praxis: Erklären, Vorhersehen, Verändern)

o ELM: Elaboration Likelihood Modell (kognitive Verarbeitungstiefe; Petty & Caccioppo) (Praxis: Kommunikation in der Organisation anpassen)

o Theorie des geplanten Verhaltens (Praxis: Verhaltensintention erhöhen)

o Psychologie der Gruppe; SIT: Social Identity Theory (Gruppennormen; Haslam, 2005) (Praxis: Kontext entsprechend strukturieren)

o Ocean Modell (Big 5; Persönlichkeitseigenschaften) (Praxis: Personalauswahl und flexible Teamzusammenstellung)




7 Gesetze der Implementierung (Persuasion)


1. Reciprocity

2. Commitment and Constistency

3. Social Proof

4. Authority

5. Liking and Similarity

6. Scarcity

7. Social Identity

(Bob Cialdini, 1984)




Praxisanwendung Implementierungspsychologie


o Wie implementiert man Negativempfehlungen?

o Wie implementiert man Shared Decision Making (mit

Patienten)?

o Humanistische Führung




Evidenzbasierte Führung und Implementierung

o “Der Prozess in dem ein

Individuum

Gruppenmitglieder

beeinflusst, so dass sie

inspiriert sind, ein Ziel zu

verfolgen, das die

Führungsperson als wichtig

identifiziert hat” (Haslam,

2004)





Humanistisches Führungsverhalten


Andere groß werden lassen können

Sich als Mentor fühlen

Sich selbst zurückstellen können

Zuhören können

Fragen stellen können

Nicht immer Recht haben zu müssen

Positive und negative Gefühle

zeigen können

Mitarbeiter an der langen Leine lassen

Sich auch für Privates interessieren

Eigene Fehler und Schwächen

zugeben können

Nicht den starken Max spielen

EQ = emotionale Qualitäten




Die begrenzte Sichtweise (Frey, 1986)


o Jeder ist sich selbst der Blindeste.

o Selbsteinschätzung ist nicht identisch mit Fremdeinschätzung.

o Jeder sieht die Welt aus seiner Perspektive.

o Jeder filtert die Informationen nach seinen Erwartungen,

Hypothesen, Stimmungen.

Ist das, was wir sehen, die

ganze Realität oder sind

wir nur zu egozentrisch?

Folge:

Feedback geben

und Feedback

holen. Keine

fachliche und

persönliche

Weiterentwicklung

ohne Feedback.




Veränderbare und nicht veränderbare Welten (Frey, 2005)


Love it,

Change it,

Leave it

Challenge it un-

veränder-

bare

Welten

Veränderbare

Welten

zwei bis drei Lösungs-

schritte generieren

Idealwelt

10 Aktions-schritte




Das Prinzipienmodell der Führung von Frey (2010)

Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen

Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld.

4. Autonomie & Partizipation

5. Zielvereinbarung & Prioritätenfestsetzung / Klarheit

1. Sinn- und Visionsvermittlung

2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team)

6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur)

9. des persönlichen Wachstums

10. situativen Führung

11. des guten Vorbildes der Führungsperson

7. Fairness

8. sozialen Einbindung& sozialen Unterstützung

12. fairen materiellen Vergütung

Prinzip der...

3. Transparenz




Shared Decision Making











o Was hilft gegen Gruppendenken?

o LeiterIn sollte sich zurückhalten

o Externe Meinungen einholen

o Expertenmeinungen hören

o Gruppenmitglied übernimmt explizit Rolle eines

o „Advocatus diaboli“

o Gruppe in Untergruppen aufteilen

o Meinungen anonym aufschreiben lassen

o geheim abstimmen




17

o 22. September 2006

Professional Development

Das 2-6-2-Phänomen

20%: Multiplikatoren, Schnellboote, Menschen, die fachlich kompetent und

menschlich integer sind.

60%: Indifferente, die schauen wo die Reise hingeht, Neutrale.

20%: Bedenkenträger, Geht-nicht-Haltung, Blockierer, Negativinfizierer.

Das Führungsverhalten wird gegenüber jeder der Gruppen anders

sein.

Wer die Multiplikatoren verliert, hat verloren.

Man muss die Multiplikatoren kennen und fördern.

Mit einem Teil der Blockierer muss man leben, man muss sie aber

möglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren.

Nicht bei jedem Blockierer handelt es sich um nicht-veränderbare

Welten.

Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen.

Man muss die Multiplikatoren immer einbinden, sodass es eine

gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen.




Compliance durch Aufgabenorientierung und

Mitarbeiterorientierung

Tough on the issue – soft on the person

Hart in der Sache – human in der Umsetzung

tough

tough soft

soft

Issue / Thema

Person





Praktische Umsetzung von Implementierung


o Reflexion zugrundeliegender psychologischer Mechanismen

(präfrontal Kortex)

o Implementierung durch humanistische Führung

o Multiplikatorenmodell (sozialer Einfluss)

o Unternehmenskommunikation

o Organisationales Compliance-Anreizsystem





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