IN FأœHRUNG GEHEN: Kأ–NNEN WOLLEN Dأœ Evidence on the Gender Pay Gap from Multifactorial Survey Experiments

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  • Seite 1

    IN FÜHRUNG GEHEN:

    KÖNNEN – WOLLEN – DÜRFEN

    Talentmanagement – Frauen auf dem Weg in Führung fördern

    2. Webinar

    Dr. Eva Müller (Stellv. Projektleitung & wiss. Mitarbeiterin)

    Prof. Dr. Türkan Ayan (Projektleitung)

  • Seite 2 www.bestwsg-hdba.de

    Die Webinare im Überblick

    Auftakt W1: Führungsetage:

    Wer sitzt da?

    W2: In Führung gehen: Können – Wollen – Dürfen

    W3: Die Rolle der Persönlichkeit

    W4: Aufstiegs- kompetenzen

    Mai 2017

    W5: Potenziale erkennen

    W6: Weiter- bildungsangebote Juli 2017

  • Seite 3 www.bestwsg-hdba.de

    „Ich bin gut in dem, was ich

    mache.“

    „Die Arbeit macht mir

    Spaß!“

    „Ich warte nicht auf Anweisungen und sehe selbst, was zu tun ist.“

    Quelle: Allmendinger, 2009, S. 39.

    Bildquelle: Halamoda, 2015.

    „Klar wollen wir Frauen in

    Führungspositionen! Wir tun alles dafür

    […] Nicht wir, die Frauen

    wollen nicht. […]“

    UNTERNEHMEN

  • Seite 4 www.bestwsg-hdba.de

    Was könnten Ihrer Meinung nach Faktoren sein, die

    den Aufstieg von Frauen erschweren?

    Diskussion

  • Seite 5 www.bestwsg-hdba.de

    (1) Theoretische Erklärungsansätze

    (2) Hürden auf dem Weg zur Spitze …

    … auf Ebene der Person

    … auf Ebene der Organisation

    … auf Ebene der Gesellschaft

    (3) Drei klassische Stereotype?!

    (4) Stereotype und Ihre Wirkung auf (Führungs-)Frauen

    Agenda

  • Seite 6 www.bestwsg-hdba.de

    (1) Theoretische Erklärungsansätze

    Gleichheit versus Differenz

    Gleichheitstheorie Differenztheorie

    Gleiche Potenziale

    Strukturelle Barrieren

    Stereotype

    Selbst- und Fremdattribution von Kompetenz

    Selbstwertgefühl &

    Selbstdarstellung

    Leistungs- verhalten

    Studienfach- wahl

    Konkurrenz- verhalten

    Quellen: vgl. Henn, 2012, S. 36-76.

    Statistische Diskriminierung

  • Seite 7 www.bestwsg-hdba.de

    (2) Hürden auf Ebene der Person

    Sozialer Hintergrund

    Mangelndes Selbstvertrauen

    <

    Kommuni- kationsstil

    Studienfachwahl & Karriereplanung

    Quellen: vgl. Peus & Welpe, 2011.

    Bildquelle: Halamoda, 2015.

  • Seite 8 www.bestwsg-hdba.de

    • Positiver Effekt der beruflichen Stellung des Vaters (vgl. Bischoff,

    2010, S. 35f.)

    • Die Mütter von 45% der befragten weiblichen und 55% der befragten

    männlichen Führungskräfte sind nicht berufstätig (vgl. Bischoff, 2010,

    S. 35f.)

    • Frauen schreiben den Erfolg nicht ihren eigenen Fähigkeiten und

    Leistungen zu – auch wenn dieser eindeutig zuordenbar ist – sofern

    sie mit Männern in einem Team arbeiten (vgl. Heynes & Heilman,

    2013)

    • „Frauen sprechen eher in der Wir-Form, wenn von ihren Leistungen

    die Rede ist“ (Peus & Welpe, 2011, S. 48)

    • Karriereorientierung: Frauen wird tendenziell eine mangelnde

    Planung und Zielsetzung ihrer Aktivitäten unterstellt (vgl. Felfe, 2009)

    (2) Hürden auf Ebene der Person

    Das sagt die Wissenschaft

  • Seite 9 www.bestwsg-hdba.de

    (2) Hürden auf Ebene der Organisation

    Vorbilder

    Netzwerke

    Glass Ceiling

    Mentoren

    Quellen: in Anlehnung an Peus & Welpe, 2011.

  • Seite 10 www.bestwsg-hdba.de

    • Männer schätzen die Motivation von Frauen geringer ein (v.a., wenn sie

    Mütter werden), was sich negativ auf die Förderung und Weiterbildung

    auswirkt (vgl. von Alemann, 2007, S. 31)

    • Frauen erachten die Diskriminierung durch männliche Vorgesetzte als

    Ursache für die Unterrepräsentanz, Männer sehen diese hingegen in einem

    Mangel an fachlich qualifizierten Frauen (vgl. Hannover & Kessels, 2003)

    • Diversität auf Ebene der Entscheidungsträger erhöht die Wahrscheinlichkeit,

    dass Frauen in hohe Führungspositionen befördert werden und die Dauer der

    Amtszeit – unabhängig vom Unternehmenserfolg – länger ist (vgl. Cook &

    Glass, 2014).

    • Glass Ceiling: Zur Unsicherheitsreduktion werden oft Kandidaten ausgewählt,

    die eine hohe Ähnlichkeit mit dem Entscheider aufweisen (auch hinsichtlich

    des Geschlechts) (vgl. u.a. Ohlendieck, 2003)

    • Glass Cliff: Frauen werden eher nach Krisen, Männer eher in finanziell

    stabilen Zeiten in Führungspositionen befördert  think crises – think female

    (vgl. Ryan & Haslam, 2005 & 2007)

    (2) Hürden auf Ebene der Organisation

    Das sagt die Wissenschaft

  • Seite 11 www.bestwsg-hdba.de

    (2) Hürden auf Ebene der Gesellschaft

    Stereotype Stereotype sind zeitstabil und resistent gegen-

    über Evidenz (vgl. Littmann-Wernli & Schubert,

    2001)

    Vereinbar- keit

    Väter engagieren sich zwar mehr in der Familie

    und im Haushalt, jedoch liegt die Hauptaufgabe

    noch immer bei der Mutter (vgl. Bianchi & Milkie,

    2010 für einen Überblick)

    Rollener- wartungen

    18% der befragten Männer denken, der

    Familienvater wird die Gesellschaft prägen, 82%

    schreiben diese Rolle dem Karrieremann zu (vgl.

    Allmendinger, 2009, S. 73)

  • Seite 12 www.bestwsg-hdba.de

    Welche Implikationen nehmen Sie für Ihr

    Unternehmen mit?

    (2) Hürden auf dem Weg zur Spitze

    Implikationen für die Praxis

  • Seite 13 www.bestwsg-hdba.de

    Welche Eigenschaften verbinden Sie

    eher mit einer FRAU?

    aggressiv

    leistungsorientiert

    kommunikativ

    emotional

    warmherzig

    selbstbeherrscht

    durchsetzungsstark familienorientiert

    machtorientiert

    teamorientiert

    verhandlungsstark

    risikobereit

    geduldig

    analytisch zielstrebig

    fürsorglich

    dominant

    anpassungsfähig

  • Seite 14 www.bestwsg-hdba.de

    Welche Eigenschaften verbinden Sie

    eher mit einem MANN?

    aggressiv

    leistungsorientiert

    kommunikativ

    emotional

    warmherzig

    selbstbeherrscht

    durchsetzungsstark familienorientiert

    machtorientiert

    teamorientiert

    verhandlungsstark

    risikobereit

    geduldig

    analytisch zielstrebig

    fürsorglich

    dominant

    anpassungsfähig

  • Seite 15 www.bestwsg-hdba.de

    (3) Drei klassische Stereotype?!

    Performance Likeability Responsibility

    • Überschätzen

    männlicher und

    unterschätzen

    weiblicher Leistungen

    • Performance von

    Männern wird ihrem

    Können zugeschrieben,

    Frauen hingegen haben

    hart gearbeitet und

    hatten Unterstützung

    oder Glück

    • Gesellschaftliche

    Vorstellung: Männer sind

    erfolgreich, Frauen

    fürsorglich, sozial und auf

    die Allgemeinheit

    ausgerichtet

    • Macht & Erfolg wird bei

    Männern positiv, bei Frauen

    negativ bewertet

    • Partnerschaftliche

    Rollenaufteilung:

    Frauen fühlen sich

    stärker für die Familie

    verantwortlich

    • Vereinbarkeit ist

    daher eher für Frauen

    ein Thema – weniger

    für Männer

    Quelle: Lean in: A Discussion on Leadership with Sheryl Sandberg, https://www.youtube.com/watch?v=LTZPvLi3Hdc

  • Seite 16 www.bestwsg-hdba.de

    • 90% der Frauen und 87% der Männer sagen, dass die Leistung von Frauen

    anders beurteilt wird als die der Männer (vgl. Allmendinger, 2009, S. 47)

    • „Männer werden schneller befördert als Frauen“ – dieser Aussage stimmen

    87% der Fraen und 78% der Männer zu (vgl. Allmendinger, 2009, S. 47)

    • Frauen werden im Vergleich zu Führungskräften häufiger personenorientierte

    Fähigkeiten zugeschrieben als aufgabenorientierte (vgl. Sczesny, 2003)

    • Die Beschreibung der Rolle der Frau weist kaum führungsrelevante Attribute

    auf: in der Wahrnehmung besitzen Frauen geringere Führungsfähigkeiten als

    Männer (vgl. Eagly & Karau, 2002)

    • Nicht nur Männer, sondern auch Frauen würden Frauen weniger Gehalt

    bezahlen – 8% (vgl. Ausprung, Hinz & Sauer, 2017)

    (4) Wissenschaftliche Erkenntnisse

    zum Thema „Leistung“

    Performance

  • Seite 17 www.bestwsg-hdba.de

    • Zu weibliches oder zu männliches Verhalten wird als „typischer Fehler“ angesehen, der

    Frauen am Aufstieg hindert (vgl. Hannover & Kessels, 2003)

    • Männliche Führungskräfte sowie männliche und weibliche Angestellte schreiben Frauen

    emotionales Verhalten zu, das inkongruent zur Definition einer erfolgreichen

    Führungskraft ist (vgl. Fischbach, Lichtenthaler & Horstmann, 2015)

    • Verhalten sich Frauen kongruent zu den Führungsanforderun