INDICADRES GENERALES

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Anexos:Anexos:

El cuadro de mandoEl cuadro de mando

Teoras de algunos de los

gures del Management


Peter Drucker

The practice of manegement (1.954)

Las cinco funciones bsicas que resumen el trabajo de un directivo son:

1. Establecer objetivos

2. Organizar

3. Comunicar y motivar

4. Desarrollar y formar personas

5. Medir y evaluar


Peter DruckerPeter Drucker

El quinto elemento bEl quinto elemento bsico del trabajo de un directivo es la actividad de MEDICIsico del trabajo de un directivo es la actividad de MEDICIN.N.

El directivo establece factores elementales, pero importantes paEl directivo establece factores elementales, pero importantes para el ra el desempedesempeo de la organizacio de la organizacin y de cada integrante de la misma, como n y de cada integrante de la misma, como unidades de medidaunidades de medida..

El directivo se preocupa de que cada integrante de la organizaciEl directivo se preocupa de que cada integrante de la organizacin disponga de n disponga de mediciones a su disposicimediciones a su disposicin, enfocadas hacia el desempen, enfocadas hacia el desempeo de toda la o de toda la organizaciorganizacin y enfocadas al trabajo de cada individuo y en la ayuda en su n y enfocadas al trabajo de cada individuo y en la ayuda en su realizacirealizacin.n.

El directivo analiza el desempeEl directivo analiza el desempeo, lo valora y lo interpreta.o, lo valora y lo interpreta.

El directivo comunica (tanto a los subordinados como a sus superEl directivo comunica (tanto a los subordinados como a sus superiores) el iores) el significado de las mediciones y sus descubrimientos.significado de las mediciones y sus descubrimientos.


Peter Drucker

The information executives truly ned (1.995)

El directivo necesita utilizar cuatro herramientas elementales para el diagnostico de la organizacin:

1. Informacin bsica: flujo de caja, liquidez, ventas, cuentas a cobrar.

2. Informacin sobre productividad: el analisis econmico del valor aadido (AEVA) conjuntamente con el Benchmarking son las herramientas a utilizar.

3. Informacin sobre la capacidad: referido a las capacidades que aportan valor e innovacin al mercado.

4. Informacin sobre los recursos y su distribuccin: principalmente los recursos ms importantes y escasos (capital y personal eficiente)


Michael Porter Michael Porter Harvard BusinessHarvard Business / Cadena de Valor/ Cadena de Valor

Estrategia competitiva: 1.980 / Ventaja competitiva: (1.985)Estrategia competitiva: 1.980 / Ventaja competitiva: (1.985)

Infraestructura

Administracin de recursos

Desarrollo tecnolgico

Abastecimiento

Logsticainterna

Operaciones Logsticaexterna

Marketingventas

Servicio

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Michael Porter Harvard BusinessEstrategia competitiva: 1.980 / Ventaja competitiva: (1.985)

Existen una seria de actividades en la empresa que agregan valor para el cliente.

Esta serie de actividades, vitales para el xito de la organizacin, estn relacionadas por eslabones y constituyen la cadena de valor.

La identificacin y determinacin de estos eslabones facilitar la bsqueda de las maneras en las que cada actividad afecta o es afectada y da el valor necesario.

La determinacin de tales actividades facilita las mediciones, el control y la optimizacin de los aspectos (procesos) ms significativos del xito de la organizacin


Roberto Ecles

Harvard Business (1.991) : The perfomance measurement manifesto

Hay cuatro reas de actividad en que los directivos deben incidir:

Desarrollar una arquitectura de la informacin: identificar los datos necesarios para cumplir con la estrategia, determinar como se generaran estos datos y establecer normas que regulen el flujo de informacin.

Adecuar los incentivos al nuevo sistema: es necesario que los directivos los puedan vender bien a sus subordinados.

Utilizar recursos econmicos externos a la empresa: los inversores de cualquier compaa atienden, principalmente, a los datos financieros.

Implantar una tecnologa que soporte esta estructura: concebir los procesos necesarios para que los factores anteriores se puedan cumplir.

Teniendo en cuenta que este proceso es una filosofa / actitud que no se acaba nuncay debe ser adoptado con una gran conviccin y entusiasmo.


James Harrington

La gestin de la mejora total (1.995)

Sin mediciones no hay sensacin de logro y hay poco o ningn motivo para intentar mejorar.

Tipos de indicadores:

de EFICACIA ( efectividad ) de EFICIENCIA ( recursos / resultados ) de ADAPTABILIDAD ( flexibilidad )


James Harrington


Tipo de datos que pueden expresar los indicadores:

de ATRIBUTOS

Son aquellos en los que, lo se necesita saber, es solamente:

SI o NO, seguir o no seguir, aprobar o rechazar, ...

Ejemplo:

El operario llego puntual al trabajo ? La reunin dio comienzo a la hora prevista ? El informe llego a tiempo ?, ...


James Harrington


Tipo de datos que pueden expresar los indicadores:

de VARIABLES

Son datos que expresan informacin ms precisa que los datos por atributos

Ejemplo:

Numero de dias empleados en resolver un problema. Dias por absentismo del personal. N de veces que suena el telfono antes de ser atendido. Coste de las reclamaciones de los clientes. ...


James Harrington

Desde el enfoque de que el criterio del cliente (externo) debe equilibrarse con el de los que

ejecutan los procesos internos, preconiza el establecimiento de los indicadores en los

siguientes frentes:

Indicadores de EFICACIAIndicadores de EFICACIA

Indicadores de EFICIENCIAIndicadores de EFICIENCIA

Indicadores de AdaptabilidadIndicadores de Adaptabilidad

Indicadores Financieros y de NegociosIndicadores Financieros y de Negocios


James Harrington

Indicadores de EFICACIA (efectividad): Que permiten medir y controlar los resultados, pensando en las necesidades y expectativas del cliente.

Indicadores de EFICIENCIA: Que permiten medir los recursos utilizados, buscando la eficiencia interna.

Indicadores de Adaptabilidad: Son los que se adaptan al cliente y a sus requerimientos.

Indicadores Financieros y de Negocios: Fondo de maniobra, rotaciones, solvencia, rentabilidades, productividad, TAM , inversiones, etc.


Linch y Cross - La pirmide de la actuacin (1.993)

Desde los principios de la Planificacin Estratgica: de la calidad total, de la simplificacin del flujo de trabajo, y de la contabilidad por actividades,

Considerando la distribucin de los objetivos y medidas en cuatro niveles (relacionando lo estratgico con lo operativo), incluida: la satisfaccin del cliente, la flexibilidad y productividad,

como factores crticos de xito de todas las organizaciones.


OPERACIONES

VIS ION

MERCADO FINANZAS

SATISFACCION DEL CLIENTE FLEXIB ILIDAD PRODUCTIVIDAD

ENTREGACALIDADDURACCIN DEL CICLO DESPERDICIOS

Objetivos Objetivos estratestratgicosgicos

Factores Factores CrCrticos de ticos de xitoxito

Objetivos Objetivos operativosoperativos

Fuerza Fuerza impulsora de impulsora de

la la organizaciorganizacinn

Criterios de Criterios de medida de la medida de la

actuaciactuacinn

EFICACIA EXTERNA EFICACIA INTERNA

PirPirmide de actuacimide de actuacin de Linch y Cross n de Linch y Cross


Cuadro de mando El despilfarro o Lucro cesante

El derroche de los recursosEl derroche de los recursos

En las organizacin industriales americanas (USA) y por extensiEn las organizacin industriales americanas (USA) y por extensin en la industria n en la industria occidental los costes de control; de reparaciones; de reprocesosoccidental los costes de control; de reparaciones; de reprocesos y de rechazos y de rechazos absorben del 15 % al 30 % de la facturacin.absorben del 15 % al 30 % de la facturacin.

En los servicios est situado entre el 15 % y el 35 % de la factEn los servicios est situado entre el 15 % y el 35 % de la facturacin.uracin.

En las industrias Japonesas el porcentaje se sita entre el 5 % En las industrias Japonesas el porcentaje se sita entre el 5 % y el 10 % de la y el 10 % de la facturacin.facturacin.

Fuente: Documento de la Campaa Promocional de la Calidad en losFuente: Documento de la Campaa Promocional de la Calidad en los E.E.U.U. E.E.U.U. 1.995 / Alberto Galgano. Los instrumentos de la Calidad Total / 1.995 / Alberto Galgano. Los instrumentos de la Calidad Total / Coopers & LybransCoopers & Lybrans--GalganoGalgano


Cuadro de mando El despilfarro o Lucro cesanteEL DESPILFARRO / LUCRO CESANTEEjemplo: Tomando el 20% de despilfarro

Ventaja competitiva mejora beneficiaria

2211

20 %20 % 20 %20 %

Produccineconmica

= 100

Costes Costes ++

BeneficiosBeneficios++

DespilfarrosDespilfarros

Costes Costes ++

BeneficiosBeneficios++

Competitividad


Cuadro de mando El despilfarro o Lucro cesanteEL DESPILFARRO / LUCRO CESANTE: EL DESPILFARRO / LUCRO CESANTE: Ejemplo:Ejemplo: Posicin N 1 : Tomando el 20% de Sobrecostes y el 10% de BPosicin N 1 : Tomando el 20% de Sobrecostes y el 10% de B

Costes 70% Costes 70% Costes 875 %

1122 33

- 2 -

Mejora beneficiaria

Incremento del Beneficio: 20%

- 3 -Ventaja

competitiva__________

Reduccin del Precio de

Venta en un 20%

Incremento del BC la

Produccin Econmica en

25 puntosBeneficios 30%

Beneficios 10% Beneficios 125 %

Despilfarros 20%


Cuadro de mando El despilfarro o Lucro cesante

Segn la misma fuente, INCOMPETENCIA debe entenderse, en este caso, como la ausencia peridica de un diagnostico empresarial correcto de todos los datos relevantes de la empresa.

Fraude = 15 %

Incompetencia = 931 %

Otras causas = 34 %

Negligencia = 20 %

Fuente: The Failure Record: New York.-Dun & Bradstreet -

Anlisis Econmico Financiero Oriol Amat - Ed. Gesti 2000, S.A.-

Causas ms frecuentes de las suspensiones de pagos y quiebras


Cuadro de mando EJEMPLOS GENERALES DE INDICADORESEJEMPLOS GENERALES DE INDICADORES

1. Numero de productos nuevos // Total productos de la empresa

2. Tiempo medio de desarrollo de los proyectos (incluidas todas las fases)

3. Costes de actividades de Diseo y Desarrollo // Produccin econmica total

4. Aceptacin de los nuevos productos o servicios (1) // Ventas totales

(1) Ventas de nuevos productos

Indicadores de Diseo y Desarrollo



1. Cartera de pedidos pendientes / Ventas medias del periodo2. Dimensin de la red de ventas: N Vendedores / (N clientes x (visitas / cliente) / visitas por vendedor)3. Descuentos: Facturacin del periodo / Facturacin a tarifas vigentes4. Aceptacin ofertas: Ofertas aceptadas / Ofertas realizadas5. Definicin efectiva de requisitos del cliente: N modificaciones en ofertas / Total ofertas emitidas.6. Plazo de servicio: Tiempo medio de entrega de pedidos del cliente 7. Ventas perdidas: Pedidos no servidos / Total pedidos recibidos (1)

(1) Coeficiente de servicio

Indicadores Comerciales.01



8. TAM de ventas: Ventas acumuladas en las doce ltimos meses (2)9. ABC de clientes S/. Ventas: ( 80% de las ventas / N de clientes vivos)10. Ratio de expansin de ventas: Ventas periodo N / Ventas periodo N+111. Cuota de mercado: Ventas de la empresa / Ventas totales del sector12. Participacin de productos S/. Total de Ventas: Ventas producto P / Ventas totales de la empresa (3)13. Analisis del margen por producto: Produccin econmica o Ventas (Gastos imputables al producto +

gastos de estructura + Gastos financieros + impuestos)(2) TAM

(3) En unidades econmicas o en unidades fsicas

Indicadores Comerciales.02



1. N de proveedores homologados (seleccionados y calificados)

2. N de referencias con un nico proveedor

3. ABC de proveedores S/. compras ( 80% compras / N proveedores vivos)4. Plazos de entrega de proveedores: N incumplimientos de plazos por proveedor / N entregas por

proveedor (1)

5. No conformidades en recepcin: N de entregas fuera de especificaciones / Total de entregas del

proveedor (1)

6. Calidad concertada: N de acuerdos de calidad concertada con proveedores / N total de proveedores(1) Tambin, comparado con la media del resto de proveedores

Indicadores de Compras



1. Productividad hora: Produccin econmica o Ventas / Horas de trabajo

2. Productividad por empleado: Produc. Econmica o Ventas / N empleados

3. Produccin conseguida / Capacidad de produccin mxima.

4. Produccin conseguida / Capacidad de produccin media.

5. Tiempo medio del pedido: Tiempo medio de entrada del pedido del cliente en produccin.

6. Tiempos medios de preparacin, montaje, parada, espera, ...

7. Tiempos medio de entrega: Suma de 5 + 6 + tiempos de ciclo de produccin o servicio + tiempo de

entrega al cliente.

8. Entregas fuera de plazo: N de entregas fuera de plazo / N de entregas.

Indicadores de Produccin / Prestacin Servicios.01



9. Costes de los consumos: Consumos / Produccin econmica

10. Costes de produccin: Costes directos / Produccin econmica

11. No conformidades en proceso: N de productos o servicios realizados fuera de especificaciones / N total

de productos o servicios.

12. Coste de las no conformidades: Costes de rechazos, reparaciones , reprocesos y concesiones / Costes

de produccin.

13. Rotacin de stocks: Coste de la Produccin o Ventas / Stocks

14. Rotacin del activo funcional: Produccin econmica o Ventas / Activo Funcional.

15. Rendimiento funcional: BAII / Activo funcional

Indicadores de Produccin / Prestacin Servicios.02



1. Fidelizacin de los clientes: Clientes que repite compras / Total clientes

2. Perdidas de clientes: N de bajas de clientes / N total de clientes (1)

3. Insatisfaccin de clientes: Reclamaciones y devoluciones / Total clientes

4. Devoluciones de clientes (%): N devoluciones / Ventas totales (2)

5. Reclamaciones en garanta (%): N reclamaciones / N de garantas

6. Tiempo medio de atencin de reclamaciones

7. Efectividad atencin al cliente: N de reclamaciones resueltas en plazo / Total de reclamaciones.

8. Resultados encuestas de satisfaccin de clientes

9. ...

Indicadores de Atencin al Cliente / Posventa



1. Alcance de los planes de formacin: N de empleados receptores de formacin / plantilla media

2. Costes de formacin por empleado: [ (costes totales de formacin / costes de personal)] / N de

empleados receptores de formacin

3. N de horas de actividades formativas (incluido adiestramiento)

4. Formacin (%): N de horas de formacin / platilla media

5. Absentismo laboral: N de horas de ausencia / N de horas laborales

6. Siniestralidad: N de accidentes laborales con baja / N de horas laborales

7. Rotacin externa: (N de altas + N de bajas) / plantilla media

Indicadores: Recursos Humanos



1. Beneficio Neto / Produccin econmica o Ventas

2. Gastos proporcionales de Fabricacin / Prod. Econmica

3. Margen Bruto = Produccin Econmica Gastos Prop. de Fabricacin

4. Costes de las Ventas / Ventas

5. Gastos de estructura / Prod. Econmica o Ventas

6. Gastos Financieros / Prod. Econmica o Ventas

7. Impuestos / Prod. Econmica o Ventas

8. Cash Flow (1) / Prod. econmica o Ventas

9. ...

(1) Beneficio + Amortizaciones

Indicadores de Explotacin



Produccin

PRODUCCIN ECONMICA- Consumos de produccin- Costes de MODMargen de produccin- Costes comercialesMargen comercial- Costes de estructuraMargen de empresa (BAII)- Gastos financierosB antes de impuestos (BAI) .- Impuesto sobre beneficiosBeneficio Neto .+ AmortizacionesCash Flow (flujo de caja)

Comercial

VENTAS- Coste de las Ventas---Margen Bruto- Costes comercialesMargen comercial- Costes de estructuraMargen de empresa (BAII)- Gastos financierosB antes de impuestos (BAI) .- Impuesto sobre beneficiosBeneficio Neto .+ AmortizacionesCash Flow (flujo de caja)

100- %- %%

- %%

- %%

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+ %%

100- %---%

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- %%

+ %%

Cuenta de Explotacin



Umbral de Rentabilidad

El Umbral de Rentabilidad (UR) Punto Muerto Punto de Equilibrio, es la cifra de ventas que una organizacin debe alcanzar para cubrir con los ingresos el total de sus gastos (no tener perdida ni beneficio)

Formulacin:Gastos Fijos

Cifra de Ventas del UR = ----------------------------------------------------------Gastos Variables en porcentaje sobre Ventas

1 - ----------------------------------------------------------100



Rentabilidad, Autofinanciacin y Crecimiento

Activo Produccin / Ventas

Capital Beneficio

Rotacin

Rentabilidad

Apalancamiento MargenRendimiento



Rentabilidad, Autofinanciacin y Crecimiento

1. Rentabilidad econmica o rendimiento:

Rendimiento : BAII / Activo Total = (productividad del activo)

2. Rentabilidad financiera:

Beneficio neto / Capitales propios = ( beneficio generado de la inversin)

3. Apalancamiento financiero:

(BAI / BAII) x ( Activo / Capital) = (relaciona deuda con gastos financieros)

4. Autofinanciacin generada sobre ventas:

( B Neto Amortizaciones ) / Ventas = ( capacidad de autofinanciacin)

5. Autofinanciacin de las inversiones:

( B neto + Amortizaciones - Dividendo) / Inversiones



Necesidades de Fondo de Maniobra (Ciclo de Maduracin y Ciclo de Caja)

El Fondo de Maniobra es aquella parte del Activo Circulante que es financiada con Recursos

Permanentes.

ACTIVO CIRCULANTE EXIGIBLE A CORTO = FONDO DE MANIOBRA

tambin

RECURSOS PERMANENTES - ACTIVO FIJO = FONDO DE MANIOBRA

Activo circulante: Stocks + Saldo de clientes + Saldos Bancos y caja Exigible a corto plazo: Saldo de proveedores + Otras deudas a CP Recursos Permanentes: Capitales propios + Deuda a Largo Plazo Activo Fijo: Inmovilizado material + Otro Inmovilizado



Recursos Permanentes

FONDO DE MANIOBRA

Capitales propios

Exigible a Largo Plazo

Exigible a Corto Plazo

Activo Fijo

Activo Circulante

ACTIVO PASIVO

El Fondo de Maniobra positivo es una garanta para la estabilidad de la organizacin ya que si no, se dara la circunstancia de que el Activo Fijo estara financiado con el exigible a Corto Plazo.



Ciclo de Maduracin

El Ciclo de Maduracin es el plazo, en dias, que transcurre entre que se compra la materia prima, se fabrica el producto, se almacena y se efecta la venta y hasta que se cobra al cliente.

Ciclo de Produccin

Ciclo de Maduracin

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Ciclo de Caja

El Ciclo de Caja es el intervalo durante el cual la organizacin slo hace que invertir fondos para los pagos de la Explotacin (compras, sueldos, energa y otros gastos) hasta que el final del ciclo lo empieza a recuperar con los pagos de los clientes.

Ciclo de Caja

N de dias de Stock de

materiales

Plazo de pago a

proveedores

N de dias de Stock de

producto en curso

N de dias de Stock de producto acabado

Plazo de cobro a clientes

+- + +

Compras

Pago a proveedores Pago de MO y gastos de fabricacin

Ventas

Gastos de Ventas Cobro de clientes



Ratios de Plazos

1. Plazo de cobro = [ ( Clientes + Efectos) / Ventas ] x 365 dias

2. Plazo de cobro = ( Proveedores / Compras ) x 365 dias

3. Plazo de Almacto. de Mat. Primas = ( Stock MP / Compras ) x 365 dias

4. Plazo de Almacto. de Prod. Curso = ( Stock PC / Fabricac. ) x 365 dias

5. Plazo de Almacto. de Prod. Acabado = ( Stock PA / Coste Ventas ) x 365 dias



Inversin en Inversin en materias primas, materias primas, mano de obra mano de obra directa y otros directa y otros gastos de gastos de fabricacinfabricacin

Inversin en Inversin en materias primas, materias primas, mano de obra mano de obra directa, otros directa, otros gastos de gastos de fabricacin, fabricacin, gastos de gastos de almacenajealmacenaje

Inversin en Inversin en materias primas, materias primas, mano de obra mano de obra directa, otros directa, otros gastos de gastos de fabricacin, fabricacin, gastos de gastos de almacenaje y almacenaje y gastos de gastos de ventasventas

Stock de materia primaStock de materia prima Stock de producto en Stock de producto en cursocurso

Stock de producto Stock de producto acabadoacabado

ClientesClientes

PLAZOSPLAZOS

Inversin de Inversin de materias primasmaterias primas

Documents

INDICADRES GENERALES