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www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 5 | Março 2010
Índice
artigo de opinião ........................1
entrevista (Celso silva) ...............2
reportagem (Peter G. Balbus) .3
editorial ...........................................3
notícias ...........................................4
agenda de eventos .....................4
redes sociais .................................5
Guia para começar a inovar .....6
Financiando a inovação ............7
Perguntas & respostas ...............7
EntrEvista
“Universidades portuguesaspreparam jovenscom elevadaformação” P. 2
a inovação é um tema em debate há mais de 25 anos. Um artigo intitulado “as sete Fontes da inovação” e depois o livro “Ino-vação e empreendedorismo” orientou-nos no sentido de pensarmos em termos de processo de inovação. no mesmo ano robert weiseberg avançava com a ideia de que era tempo de desenvolvermos uma teoria da criatividade. simultanea-mente a maior economia do mundo – a américa – começou a ter maior concor-rência global.embora o enfoque tenha sido o da ino-vação para o crescimento, a abordagem chave para alcançar o objectivo do lucro tornou-se a redução de custos - o caminho de menor resistência. enquanto a inovação estava em incubação, a redução de custos foi acelerando com ferramentas como “six sigma” e “lean”. a questão estará em saber se o lucro deverá ser o único objectivo. e quanto a mantê-lo du-rante um período de tempo através do desenvolvi-mento de novos produtos, serviços e soluções a que os clientes atribuam valor?as ferramentas para alcançar o objectivo do lucro tive-
ram algum impacto positivo a curto prazo, mas a sua sustentabilidade parece ques-tionável na ausência de uma estratégia de crescimento através da inovação empre-sarial. o “leaning” contínuo de um sistema leva à anorexia corporativa e as melhorias contínuas com o “six sigma” levam à para-lisia da análise. em boa verdade, as empre-sas não conseguem gerar poupança se utilizam “lean” e “six sigma” sem adopta-rem a inovação que permita a exploração de oportunidades de crescimento.enquanto executivos, entendemos que a inovação é uma prioridade. no entanto,
na realidade, não sabemos como definir estratégias, por onde começar, quais os requisitos e recursos necessários e o que esperar. Conhecemos histórias conflituantes pu-blicadas nas principais revistas de negócios, da autoria das grandes empresas de consultoria. em consequên-cia a inovação perdeu-se um pouco no seu caminho e “glamour”, mas continua a ser o tema de praticamente todas as reuniões. o dilema é que queremos fazê-lo, mas não entendemos a inovação suficientemente bem para a trazer para as nossas empresas.
O dilema da inovação
Praveen GuPtaProfessor no Illinois
Institute of TechnologyAutor do livro
“Inovação Empresarialno Século XXI”
OpiniãO
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newsletter n.º 5 | Março 2010
esta é a opinião de Celso silva, Di-rector-Geral da Cooprofar. o econo-mista adianta que, “contrariamente ao que é moda dizer-se, há univer-sidades portuguesas que prepa-ram jovens com elevada formação. outras haverá que não.” sublinha ainda que “há empresas que pegam nesses jovens e lhes dão condições de progresso e desenvolvimento. no nosso caso temos recorrido com muito sucesso a dois estabeleci-mentos de ensino da Universidade do Porto, com elevados índices de satisfação: a Faculdade de engenha-ria e a eGP UPBs”.
I&E – O que é a Cooprofar? Como surgiu e quais são os seus objecti-vos?CS – a Cooprofar é uma Coopera-tiva de Proprietários de Farmácia que surgiu, em 1975, com um nú-mero limitado de associados e com o objectivo de lhes prestar um ser-viço de aprovisionamento e distri-buição de medicamentos. Com a evolução do mercado, o número de associados foi aumentando, o volume de negócios multiplicou-se, os próprios negócios diversifi-caram-se, pelo que foi necessário constituir um grupo de empresas – que hoje se acolhe sob a “holding” Medlog –, destinadas a acomodar cada um dos diferentes negócios que foram surgindo.os seus objectivos foram também evoluindo e, actualmente, para além da prestação de serviços aos seus associados, procura, também, objectivos de rentabilidade indis-pensáveis à manutenção e desen-volvimento de qualquer empresa. assim, passou a actuar em diversas áreas de negócio ligadas à logística de produtos de saúde, ganhando novos clientes e ampliando as suas competências.
I&E – A Cooprofar possui actual-mente plataformas logísticas em Al-cochete, Aveiro, Gondomar, Guarda e Macedo de Cavaleiros. A estratégia
de crescimento passará pela cres-cente expansão nacional?CS – neste momento cobrimos todo o território nacional. este foi, aliás, um objectivo que persegui-mos durante anos, cientes de que este mercado deixará muito breve-mente de ter lugar para operado-ras regionais. assim, a estratégia de crescimento passa hoje por merca-dos onde o nosso “Know-how” e as nossas competências possam ser uma mais-valia. refiro-me nome-adamente ao PaloP e aos países africanos da Bacia do Mediterrâ-neo. Por outro lado, é indispensá-vel a nossa integração em redes de distribuição transeuropeias, já que o futuro passa por cadeias de distribuição cada vez mais globais e mais interconectadas.
I&E – Quais são os desafios actuais e futuros que se colocam ao sector da distribuição de produtos farma-cêuticos?CS – Diria que os desafios que se colocam são os que em geral se co-locam a toda a distribuição (inclu-sive alimentar) multiplicados pela
complexidade que advém de ser um sector altamente regulamenta-do e fortemente dependente (pelo menos na europa) dos orçamen-tos dos estados e, em consequên-cia, do poder político. não deixo de realçar o desafio fundamental que constitui a constante pressão sobre os custos, só mitigável por uma enorme vontade de inovação que se traduz no aproveitamento das oportunidades de introduzir velocidade, transparência, rastrea-bilidade e agilidade na cadeia de abastecimento.
I&E – A Cooprofar aproveitou a cri-se em que vivemos para consolidar uma cultura inovadora?CS – na Cooprofar e nas empresas do Grupo de há muito que vimos investindo e insistindo no fomen-to e consolidação de uma cultura de inovação. somos das poucas empresas portuguesas com um sistema de Gestão da responsa-bilidade social certificada pela norma sa 8000. Vimos ainda cer-tificado pela norma nP 4457-2007 o nosso sistema de Investigação,
Desenvolvimento e Inovação. nun-ca fomos beneficiados, subsidia-dos ou sequer cumprimentados por qualquer entidade de quem, normalmente, esperamos a orien-tação do País. Contudo, temos vindo a investir na melhoria das nossas operações e em tecnologia com elevado grau de sofisticação: robótica, informática e telecomu-nicações. Consolidamos os nossos resultados e admitimos, entre 2006 e 2009, 120 colaboradores. só no último ano (2009), em plena “crise”, admitimos 35 pessoas.
I&E – Existe também um evidente distanciamento entre as empresas e as universidades. Quer comentar?CS – nos casos que conhecemos e citámos, a aproximação é clara e a tendência tem sido alargar a outras instituições de interface entre a Universidade e a Indústria, nomeadamente o IneGI – Instituto e engenharia Mecânica e Gestão Industrial, vocacionado para a re-alização de actividade e Inovação e transferência de tecnologia para as empresas.
I&E – Que projectos irá a Cooprofar desenvolver no futuro?CS – a Cooprofar e as empresas do Grupo estão já a desenvolver pro-jectos para o futuro. Há esforços que estão a ser feitos, cujos resulta-dos só se verão daqui a 3 ou 4 anos. torna-se, no entanto, necessário que vivamos permanentemente a pensar como será o mundo no futuro, como evoluirá o nosso ne-gócio, em que áreas poderemos estar (ou não), quem poderão ser os nossos parceiros, onde iremos mobilizar recursos, etc, etc. temos permanentemente um “portfólio” de projectos em curso. Uns têm continuidade, outros têm de ser abandonados. Mas este tem sido o nosso modelo nos últimos anos. esperamos poder continuar.
João [email protected]
“Universidades portuguesaspreparam jovens com elevada formação”
EntrEvista
Celso Silva, Director Geral da Cooprofar
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newsletter n.º 5 | Março 2010
Praveen Gupta, fundador e Ceo da accelper, ministrou a primeira edição do programa “train-the-trainer” Master Bu-siness Innovator Certification, que decorreu de 1-5 Março de 2010 sob os auspícios do Illi-nois Institute of technology’s Center for applied techno-logy (rice Campus, Chicago). Dez Inovadores empresariais com diferentes origens e afi-liações industriais concluíram com êxito o rigoroso programa de cinco dias e o exame online de três horas master business innovator certification:· Peter Balbus, Pragmaxis llC· Phil Mcentee, technology executive network· Kam Gupta, Continuous Improvement tech-nology· Paul Madix, Cintas Corporation· João Mendes, Inovação e empreendedorismo · arvind srivastava, President, accelper Consul-ting· alistair stewart, Chicago Manufacturing Center· Jorge teixeira, Inovação e empreendedorismo· Dileep thatte, Chicago Manufacturing Center· Jay Patel, accelper Consultingesta certificação habilita estes profissionais de inovação a ministrar o programa busi-
ness innovator certificate. o programa master business innovator é um curso de for-mação abrangente, que en-foca sobre a história, concei-tos fundamentais e pontos de inovação mais relevantes - desde a criação de ideias até ao desenvolvimento de invenções para acelerar a co-mercialização de produtos e serviços verdadeiramente inovadores. Baseia-se nos
anos de investigação e “insights” de Praveen Gupta, no seu esforço de transformar a ino-vação de uma arte amorfa numa ciência rigo-rosa, e, assim, transformar a inovação a partir de uma realidade misteriosa e episódica num processo de negócio mensurável, controlável, com resultados previsíveis. o programa insistiu e demonstrou através de uma série de exercícios que o pensamen-to inovador está ao alcance de praticamente qualquer pessoa – não apenas dos génios históricos como albert einstein e thomas edison, a quem costumamos associar o pen-samento ousado e inovador. o programa também ensina uma metodologia poderosa passo-a-passo – teDoC – para gerar o que Praveen Gupta denominou “innovation on
Primeira edição do programada Accelper “Train-the-Trainer”Master Business innovator Certification
Peter G. BalBusManaging Director,
Pragmaxis LLCwww.pragmaxis.com
Gostava de partilhar uma ideia do professor Pra-veen Gupta, sobre um “espaço para a inovação”.Criar este espaço deveria ser uma prioridade que as empresas deveriam considerar desde já. nor-malmente as empresas têm uma preocupação relevante com as salas de vendas, onde tentam transmitir visualmente as diferentes performan-ces das equipas, os objectivos, os sucessos, enfim tentam que essa divisão funcione como uma sala de motivação.então porque não damos a mesma importância à criação de um espaço para a inovação? nesse espaço, livre de quaisquer constrangimentos, os colaboradores da empresa, deveriam ter a liber-dade de pensar e gerar ideias sobre os produtos ou serviços da empresa, permitindo assim criar uma cultura de inovação dentro da organização, onde todos podem e devem colaborar neste processo de criação de ideias. não confundir com uma sala onde se fazem sessões de brains-torming.o objectivo é mais amplo. Criar uma cultura de inovação na empresa deve ser uma preocupação de todos, principalmente assumida pela gestão, desempenhando assim um papel importante na motivação e recompensa pelas ideias que daí surgirem.Gupta demonstrou-nos que todos podemos ser criativos e geradores de ideias inovadoras, com alguns exercícios e motivação todos podemos ser geradores de ideias, podendo este processo ser melhorado à medida que o treino seja incremen-tado.
Vamos Inovar!
JorGe oliveira [email protected]
ediTOriAlrEpOrtagEm
demand”. teDoC é um acrónimo para target-explore-Develop-optimize-Commercialize, as cinco principais fases da metodologia de inovação de Gupta.os “case studies” utilizados no curso inclu-íram a forma como a inovação é gerida na Procter & Gamble e na 3M, bem como uma visão geral das tendências emergentes em marketing em tempo real. as discussões ani-madas do grupo permitiram aos participan-tes do programa compartilhar os seus pen-samentos e perspectivas sobre esses casos relacionando-as com as suas próprias expe-riências. a primeira edição deste programa de formação, que decorreu de 1-5 de Março, culminou com o sucesso de todos os par-ticipantes, que também contribuíram com um feedback construtivo e com sugestões para o alargamento do currículo do curso. o programa será permanentemente actualiza-do com base no feedback do seu corpo de instrutores e do desenvolvimento da ciência da inovação. Para mais informações sobre o programa de treino Business Innovator Cer-tificate training ver: http://www.iit.edu/cpd/professional_lear-ning/industry_training/sC826.shtml Grupo participante na 1ª edição do Master Business Innovator.
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agenda de eventoS
eqUiPAs de inOvAçãOe A fAlTA de dAdOs – esTrUTUrAH. James Wilson
evidentemente, as grandes empresas têm o seu processo de tomada de decisão para a inovação estruturado. Mas e as pequenas equipas de inovação, mais associadas às PMe fazem o mesmo?
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nOtícias
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PróxiMO desAfiOdA inOvAçãO ABerTA:A PróPriA inOvAçãO ABerTAJohn Hagel III and John Seely Brown
Vamos enfrentar esta reali-dade. os executivos estão sob muita pressão para acompanhar as últimas ten-dências de gestão.o professor eric abraha-
mson, da Columbia Business school, que tem escrito sobre a difusão de inovações gerenciais, intutula esta tendência como “de progressividade”, a expectativa de querer acompanhar as últimas inovações em gestão – mesmo que mais tarde venham a revelar-se erradas – ou sofrer uma diminuição de reputação entre os seus colegas, a imprensa, e os seus acionistas.
“eMPreendedOrisMO inOvAdOr nA diásPOrA POrTUgUesA”
o Prémio empreende-dorismo Inovador na Diáspora Portuguesa tem como objectivo central o de premiar e divulgar publicamente cidadãos portugueses que se tenham distinguido pelo seu papel empreen-dedor, inovador e responsável no contexto das res-pectivas sociedades de acolhimento e que constituam exemplos de integração efectiva nas correspondentes economias e de estímulo à cooperação entre Portugal e os respectivos países de acolhimento.
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A chAnce fOr eUrOPeAn UniversiTies
o livro “a Chance for european Universities”, da autoria do Prof. Jo ritzen, vai ser publicado bre-vemente pela the amsterdam University Press. antes da publi-cação o autor pretende enrique-cer a obra através de um debate na web.
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execUTivOs dAs eMPresAs eM cresciMenTOqUereM AjUdA dO gOvernO PArA iMPUlsiOnAr A inOvAçãO eMPresAriAl, de AcOrdOcOM esTUdO dA ernsT & YOUngKatie Johnston, E&Y
nova Yorque, 7 de Dezembro de 2009 – Um novo estudo da ernst & Young considera que as empresas em cresci-mento vêem a inovação como fundamental para o seu crescimento, mas admitem que mais poderia ser feito se o estado apoiasse os seus esforços de inovação.
o papel crítico da inovação – visível e invisível
segundo a pesquisa, lançada no recente estudo da ernst & Young, no Fórum de Crescimento estratégico, mais de 80% dos líderes das empresas entrevistadas di-zem que a inovação é fundamental para manter a com-petitividade e para o aumento dos resultados.Veja como este artigo se relaciona com a nossa realida-de e o impacto que as ajudas estatais têm no processo de I+D+i nas empresas.
MaRÇo de 2010
10-12
IaSP Workshop, tecmaiaMaia, Portugal
12Creativity Workshop
in new York CityNova York
15-17WIRe Week of Innovative
Regions in europeGranada, Espanha
26educational challenge: innovation in creative
industriesTallinn Estonia
abRIl de 2010
8the South West business
Innovation Forum PlymouthReino Unido
1430th International
Conference on Innovation and entrepreneurship
PodIMMaribor Eslovenia
25FInPIn2010 Conteference:
Innovation and entrepreneurship
in UniversitiesJoensuu, Finlandia
MaIo de 2020
3-5Front end of
InnovationBoston, World Trade Center
Três dicAs PArA Os inOvAdOres qUe POdeMOs reTirAr dA feirA AnUAlde PrOdUTOs elecTrónicOs de cOnsUMO (ces)Reena Jana
a Consumer electronics show (Ces), é uma convenção anual que mostra toda a nova tec-nologia que veremos no ano seguinte nas lojas, realiza-se em las Vegas, todos os anos em Janeiro. e entre os seus 2.500 expositores há, certamen-te muitas lições de gestão da inovação para contar.dica 1: olhe para um produto de sucesso que você não gosta, e tente identificar (a não-tecnologia) da inova-ção por trás de sua popularidade.dica 2: ouça as pessoas descreverem experiências re-levantes – não lhes peça para descrever o seu design.dica 3: Mantenha-se focalizado nas falhas do seu novo produto, mesmo que decida lançá-lo no mercado, e mesmo que essas falhas sejam actualmente de difícil correcção.
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newsletter n.º 5 | Março 2010
o linkedin assume-se como o líder das re-des sociais para profissionais. as suas fun-cionalidades são similares às do Facebook, mas está mais direccionado para a educa-ção, o historial em termos profissionais e interesses dos utilizadores. Permite assim uma melhor estratificação do público-alvo para as empresas que pretendam utilizar esta rede social.as empresas que actuam no mercado B2B podem aproveitar as vantagens oferecidas pela funcionalidade “ligações partilhadas” (shared connections), possibilitando as-sim, através dos seus membros, introdu-ções para que possam divulgar os seus produtos num mercado mais alargado, aproveitando todas as funcionalidades de identificação dos clientes alvo, através das diferentes formas de segmentação preten-didas, país, local, tipo de indústria, etc.
existem três níveis de relacionamento: os de 1º grau, que são os seus contactos di-rectos, os de 2º grau, que são os contactos directos dos seus contactos, e assim suces-sivamente.em Portugal, também esta rede profissio-nal está crescer de dia para dia, quer pela adesão dos profissionais quer pela criação de grupos de interesse, grupos de empre-sas e de recrutamento.também a Inovação & empreendedoris-mo criou um grupo para que nos possa seguir e ao mesmo tempo fazer os seus comentários, ou colocar as suas questões.
torne-se membro do nosso grupo:
tOrnE-sE fã da inOvaçãO & EmprEEndEdOrismO nO facEbOOk
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no início de 2006, Phiroz “Daru” Da-rukhanavala, vice-presidente da BP e chefe da área de tecnologia (Cto) para a tecnologia Digital e de Comu-nicação (DCt), podia olhar para trás e orgulhar-se de considerável cria-ção de valor para a BP. Com recursos mínimos, o seu departamento tinha introduzido tecnologias de infor-mação de ponta para uma gama de escritórios da BP em todo o mundo. Darukhanavala tinha construído a sua organização a partir do zero e produzido uma equipa reduzida e flexível de quinze profissionais. os seus esforços tinham adicionado centenas de milhões de dólares de valor para a BP. este artigo descreve a evolução desta organização notá-vel, conduzindo a inovação dentro de uma grande empresa e numa indústria madura.em 2001, após uma série de fu-sões, a BP era composta por 130 unidades de negócio com cerca de 1000 funcionários em mais de 100 países. Para encorajar a flexibilida-de numa empresa tão grande, as unidades de negócios eram signi-ficativamente independentes. na verdade, um dos principais benefí-cios esperados a partir do tamanho e da abrangência da BP era a pos-sibilidade de uma aprendizagem significativa entre as unidades de negócios, o que o Ceo da BP, lord Browne of Madingley, chamava de “economias de escala intelectuais”.Para capturar as sinergias das fu-sões dos anos 90, lord Browne procurou a ajuda do seu CIo, John
leggate, e do braço direito de le-ggate, Darukhanavala, na ocasião vice-presidente de Integração de tI e conhecido por todos como “Daru”. a experiência de leggate não era na área de gestão de tI, mas ele ti-nha a reputação de compreender e impulsionar a eficiência baseada na tecnologia. Daru já estava há mui-tos anos na BP, trabalhando numa variedade de papéis em quase to-das as áreas do negócio.Browne via a tI “não apenas como uma função de serviços, mas como uma actividade que poderia mudar a natureza do próprio negócio”. os seus óptimos contactos no syllicon Valley deixavam-no constantemen-te preocupado de que a busca por eficiências no curto prazo não atra-palhassem a necessidade de inova-ção no longo prazo. Daru compre-endia que, na maioria dos negócios da BP, os tempos de ciclo das tecno-logias eram de cinco a dez anos, e que eram os fornecedores existen-tes que geravam a maioria das ino-
vações. na tI, os ciclos eram muito mais curtos, em alguns casos sendo de aproximadamente de apenas um ano. Mais ainda, as inovações mais importantes surgiam fora da indústria petrolífera. será que a BP conseguiria andar tão rapidamente que seria possível tornar-se uma lí-der neste ambiente? será que con-seguiria comportar-se como uma empresa de alta tecnologia?Daru foi incumbido de projectar uma organização para explorar a inovação digital dentro dos negó-cios que a BP operava, “partindo do zero”. ele seria o líder, no seu novo e recém-criado papel como Cto de tecnologia Digital e de Comunica-ções. após considerar muitos mo-delos e encontrar-se com líderes de tI e importantes capitalistas de risco (VC) para explorar alternativas, che-gou à conclusão de que uma gran-de organização interna dedicada ao desenvolvimento de novas capaci-dades baseadas na tI seria lenta de mais e muito propensa a agrupar-se em torno de alguns poucos projec-tos seleccionados. ela também cria-ria a cultura errada. Por outro lado, os principais grupos de tI da BP preci-savam de continuar a trabalhar mui-to e manter os aplicativos, as redes, os centros de dados e a estrutura de informática da empresa a funcionar. o grupo de inovação precisava de ser mais flexível e criativo.o modelo VC intrigava-o. estas orga-nizações eram pequenas, mas muito bem informadas. elas orquestravam pequenas equipas e movimenta-
vam-se muito agilmente. Uma equi-pa deste tipo seria consistente com a organização e a cultura da BP. o modelo para o seu departamento Cto não poderia ser o de “sabemos tudo”, mas sim o de “sabemos onde procurar soluções”. Com o passar do tempo, Daru chegou ao princípio básico para o departamento Cto: uma equipa pequena e tecnicamen-te muito forte, muito bem informada das necessidades das unidades de negócio da BP e altamente conecta-da aos peritos e às empresas exter-nas por todo o ecossistema global de tI. a razão operacional básica se-ria trazer novas tecnologias digitais do ambiente externo para melhorar as operações e o desempenho da empresa em áreas que iam além dos domínios tradicionais da tI, o pro-cessamento de transações e o plane-amento dos recursos da empresa.
roBert C. WolCotte MiChael J. liPPitz
This article is derived from a teaching case at the Kellogg School of Management, Evan-ston, Illinois, USA, entitled “O DEPARTA-MENTO DO CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO) DA BP”, Case number 5-407-752, by Robert Wolcott and Michael Lippitz. Wolcott and Lippitz are leading authorities on inno-vation and corporate entrepreneurship at the Kellogg School of Management at Northwest-ern University, and co-authors of Grow From Within: Mastering Corporate Entrepreneur-ship and Innovation (McGraw Hill, 2010). In the past six years, they have studied more than 30 companies across industry sectors and developed an ongoing dialogue with them about corporate entrepreneurship through the Kellogg Innovation Network (KIN).
(Continua na próxima edição)
case studyO Departamento do Chief Technology Officer (CTO) da BP:impulsionando a inovação através de uma equipa para Advogar as causas
guia para cOmEçar a inOvar
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newsletter n.º 5 | Março 2010
inOvAçãO – BUsiness AngelNo nosso anterior artigo abordamos, entre outras, questões como o Business Plan ou, Plano de Negócios, nomeada-mente alguns dos aspectos que devem ser focados. Abor-dando um pouco a questão do conteúdo do Plano de Negó-cios, e dado que o mesmo irá ser de objecto de apreciação por verdadeiros especialistas, então uma das principais ideias a reter é que; deverá ser o mais realista possível, isto é, não vale a pena elaborar um Plano de Negócios que não corresponda à realidade, pois o processo de “due diliigen-ce” (recolha de informação) que o BA levará a cabo, pode desmentir alguns dos dados que se possam ter mostrado e, deste modo, conduzir de imediato ao desinteresse pelo projecto em si, por mais carácter Inovador que o mesmo te-nha.Um Plano de Negócios deve, sem dúvida, fazer sonhar o investidor (Business Angel), mas também deve transmitir segurança, realismo e solidez. Só assim, se poderá pensar na entrada deste parceiro no projecto inovador que preten-de levar a cabo.Captado então que está o interesse pelo projecto por parte de um ou mais Business Angel, entra-se numa fase mais técnica, ou seja, na chamada negociação e montagem financeira da operação.Há algumas particularidades que importa ter presente quan-do se está perante uma negociação com um Business Angel. Tendo demonstrado interesse pelo projecto, os BA vão iniciar
em tempos de crise a inovação torna-se mais necessária para manter a competitividade, mas nestas alturas o desespero e a ansiedade são mais abundantes entre os funcionários. Como faço para os motivar a participar no esforço para inovar?
em períodos económicos turbulentos, as em-presas tendem normalmente a voltar-se para dentro. Falar sobre a sua actividade princi-pal, que todos entendem e podem prever é como comer comida reconfortante num dia triste – uma solução temporária para um momento e um lugar melhores. Infeliz-mente, estes sentimentos afastam aqueles que se concentram no “novo e diferente”, e um foco prolongado sobre o modelo actual pode levar ao desespero e à ansiedade entre os funcionários. não caia nesta armadilha. Uma resposta mais reflexiva nesses momen-tos pode realmente acelerar e expandir o desempenho das suas iniciativas em matéria
de inovação. em tempos de crise, a minha re-comendação é:· reduza o seu portfólio: dê prioridade aos con-ceitos baseados no tempo previsto em termos de lucro e de potencial de crescimento, e po-nha de lado temporariamente as ideias mais pequenas e mais lentas.· reduza funcionalidades nos conceitos: procu-re as áreas de actuação onde está a oferecer mais funcionalidades do que o cliente exige e elimine-as. seja implacável com os consumi-dores que não pagam pelas funcionalidades que não necessitam.· reveja o seu enfoque de investigação: há que conformar-se com um pequeno número de amostras, meios de comunicação social, de en-trada, e entrevistas de baixo custo para obter a informações direccional em vez de perseguir dados perfeitos.· reduza o custo nos ensaios de campo: co-mece com o que faria se não tivesse fundos e depois suba gradualmente a partir daí. Utilize uma ilustração em 3-D em vez de um protó-
tipo. Faça com que os consumidores solicitem amostras através de um website em vez de dar amostras em lojas.
pErguntas & rEspOstas
Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracoordenador-adjunto: João Mendescolaboraram neste número: Peter Balbus, Celso Silva, Robert Wolcott, Michael Lippitz, Luís Archer, Sara Guedes Teixeira e Praveen GuptaPaginação: José Barbosacontacto: [email protected]
Subscreva aqui a newsletter Incentivos
resposta por: alexis GonçalvesProfessor-adjunto no John F. welch College of Business
sacred Heart University, Fairfield, Ct, Usaautor do livro “Innovation Hardwired”
a fase de negociação, que tem a ver essencialmente, com a repartição do capital, com as condições em que esse capital entrará no projecto, com as funções que cabe-rão a cada um dos envolvidos, com as relações futuras, com o atingir de certos objectivos, etc, etc.Tudo isto, normalmente contemplado no pacto a celebrar, é tido em linha de conta aquando do momento da participação e, por se tratarem projectos com elevado carácter Inovador o que, à partida, confere um maior risco, leva a que se usem alguns instrumentos, de forma a que o Business Angel se sin-
ta mais seguro e confortado, mas o Empreendedor/Inovador não perca os
seus direitos.Resumindo, se quer que o seu projecto Inovador vá para frente, há que ter bem presente que a negociação pressupõe saber defender os seus interesses e saber conceder até de-terminado ponto, não se esquecendo que negociar mais do que uma técnica é uma arte.
lUIS aRCheR – [email protected]
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Morada
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Solicito o envio dos seguintes livros: Guia Prático do IRS 2010 - €8 Guia Prático do IRC 2010 - €8
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Cód. Seg. emitido em nome de e válido até / .
Solicito o envio à cobrança. (Acrescem A 4 para despesas de envio e cobrança).
ASSINATURA
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GUIA PRÁTICODO IRS 2010
TUDO SObReA DeClARAçãO
MODelO 3 DO IRS
Impostos 2010Guia de Referência
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Preço: € 8Formato: 15,5 x 23 cmPáginas: 304
