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INFORME DE PASANTÍA
ALINEACIÓN DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN Y FABRICACIÓN DEL PRODUCTO CUARTO FRIO REF. CFL202024UE EN LA EMPRESA WESTON LTDA.
PRESENTADO POR
MONICA ANDREA PARDO MARTÍNEZ
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C.
2013
INFORME DE PASANTÍA
ALINEACIÓN DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN Y FABRICACIÓN DEL PRODUCTO CUARTO FRIO REF. CFL202024UE EN LA EMPRESA WESTON LTDA.
PRESENTADO POR
MONICA ANDREA PARDO MARTÍNEZ
TUTOR PASANTIA
ING. HENRY ORTIZ CASTILLO
ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C.
2013
Nota de Aceptación
Bogotá D.C., 2.013
Firma del Presidente del Jurado
Firma del Jurado
Firma del Jurado
ACTA DE OPCIÓN DE GRADO
FORMATO CESIÓN DE DERECHOS PATRIMONIALES
AGRADECIMIENTOS
A Dios por el camino en el que me encuentro, a mi madre y mis hermanas por su apoyo incondicional y a mis compañeros que me enseñaron que la consigna es “sacarla del estadio”.
CONTENIDO
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... 11
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... 12
LISTA DE ANEXOS ....................................................................................................... 13
GLOSARIO .................................................................................................................... 14
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 21
1 TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 22
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 22
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 22
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 24
3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................... 24
3.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 24
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 24
4 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 25
4.1. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 25
4.2. DELIMITACIÓN ................................................................................................... 25
5 MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN............................................ 26
5.1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 26
5.2. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................... 27 5.1.1 TRABAJO ESTANDARIZADO ......................................................................... 27 5.1.2 INSTRUCCIONES DE TRABAJO ESTANDARIZADAS (SWI) ........................ 28 5.1.3 MAPEO DEL FLUJO DE VALOR: VSM ........................................................... 29 5.1.4 KAIZEN ............................................................................................................ 30
5.1.5 LAS 5 FUERZAS DEL MODELO DE MICHAEL PORTER .............................. 31 5.1.6 DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................ 32 5.1.7 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ......................................................................... 33 5.1.8 SISTEMA KANBAN .......................................................................................... 34 5.1.9 INDICADORES DE GESTIÓN ......................................................................... 35 5.1.10 ANALISIS DOFA .......................................................................................... 36
5.3. MARCO LEGAL .................................................................................................. 37
5.4. MARCO HISTÓRICO .......................................................................................... 38
6 TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 39
7 DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................... 39
8 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN........................................ 46
8.1. FUENTES PRIMARIAS ....................................................................................... 46
8.2. FUENTES SECUNDARIAS ................................................................................. 46
9 RECURSOS ............................................................................................................ 47
9.1 Recurso Humano .................................................................................................. 47
9.2 Recursos Físicos ................................................................................................. 47
10 CRONOGRAMA ................................................................................................. 48
11 DESCRIPCIÓN DE LA OFICINA DISEÑO E INGENIERÍA DONDE SE REALIZO LA PASANTÍA ............................................................................................................... 52
12 DESARROLLO DE LA PASANTIA..................................................................... 52
12.1 IDENTIFICACIÓN Y TENDENCIAS DEL MERCADO ........................................ 52 12.1.1 Misión y Metas.............................................................................................. 52 12.1.2 Ambiente General ......................................................................................... 52 12.1.3 Ambiente Económico .................................................................................... 53 12.1.4 Ambiente Político Legal ................................................................................ 53 12.1.5 Ambiente Tecnológico .................................................................................. 54 12.1.6 Ambiente sociocultural ................................................................................. 54 12.1.7 Ambiente Global ........................................................................................... 54 12.1.8 Modelo de las 5 fuerzas de Porter ................................................................ 55
12.1.9 Rivalidad entre los competidores existentes ................................................ 55 12.1.10 El poder de negociación de los proveedores ................................................ 55 12.1.11 Nuevos competidores o productos sustitutos ............................................... 56 12.1.12 Amenazas competitivas existentes de producto alterno ............................... 56 12.1.13 Condiciones de demanda ............................................................................. 56 12.1.14 Análisis de los competidores ........................................................................ 57 12.1.15 Barreras de salida ........................................................................................ 59 12.1.16 Fuentes de eficiencia .................................................................................... 59 12.1.17 Matriz DOFA WESTON LTDA ...................................................................... 60
13 DIAGNOSTICAR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LOS CUARTOS FRÍOS RELACIONADOS CON EL OBJETIVO DEL PROYECTO............................................ 62
13.1 ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA .............................................................. 62 13.1.1 MODELO APLICADO ................................................................................... 62
13.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO PRODUCTIVO ........ 68
13.3 REVISIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN COMERCIAL EN LA ELABORACIÓN Y ENTREGA DE COTIZACIONES ..................................................... 75
14 PROPUESTAS DE MEJORA .............................................................................. 84
14.1 ACCIONES DE MEJORA EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS ................... 84
14.2 CÁLCULO DE CARGAS TÉRMICAS Y LIQUIDACIÓN DE LOS CUARTOS FRÍOS ............................................................................................................................ 85
14.2.1 ACCIONES DE MEJORA ............................................................................. 87
14.3 MEJORAS EN EL DEPARTAMENTO DE COTIZACIONES .............................. 87 14.3.1 PROBLEMA ................................................................................................. 87 14.3.2 ACCIONES DE MEJORA ............................................................................. 89
14.4 RECOMENDACIONES EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS ....................... 95 14.4.1 PROPUESTA DE MEJORA ......................................................................... 96
15 INDICADORES DE GESTION ............................................................................ 98
15.1 GESTIÓN COMERCIAL ...................................................................................... 98
15.2 SISTEMAS DE GESTIÓN ................................................................................... 98
15.3 GESTIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................. 98
15.4 GESTIÓN DE CALIDAD ..................................................................................... 99
16 CONCLUSIONES .............................................................................................. 102
17 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 104
18 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 105
ANEXOS ...................................................................................................................... 110
LISTA DE TABLAS
TABLA 1 ANÁLISIS DE DISEÑO METODOLÓGICO .................................................... 41
TABLA 2 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES ........................................................... 57
TABLA 3 SEGUNDA ETAPA MATRIZ DOFA ................................................................ 60
TABLA 4 MATRIZ DE RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS .................................... 64
TABLA 5 PROCESO DE LA GESTIÓN COMERCIAL EN LA ELABORACIÓN Y ENTREGA DE COTIZACIONES ................................................................... 78
TABLA 6 CUADRO LIQUIDACIÓN CUARTOS FRÍOS .................................................. 88
TABLA 7 CUADRO DE LIQUIDACIÓN PROPUESTO - FORMULARIO ........................ 91
TABLA 8 CUADRO DE LIQUIDACIÓN - IMPLEMENTADO ........................................... 93
TABLA 9 COTIZACIÓN .................................................................................................. 94
TABLA 10 ORDEN DE PRODUCCIÓN .......................................................................... 97
TABLA 11 INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................... 100
TABLA 12 CONSOLIDADO DE ENTREGA DE CUARTOS FRÍOS ÚLTIMOS 5 AÑOS .................................................................................................................... 114
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 EJEMPLO CADENA DE VALOR DE PROCESO ........................................ 30
FIGURA 2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO ..................................................................... 34
FIGURA 3 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS, PORTER........................................ 55
FIGURA 4 GRÁFICO TIEMPO DE ENTREGA PROGRAMADO VS TIEMPO DE ENTREGA REAL ......................................................................................... 68
FIGURA 5 RESPONSABLES Y CAUSAS EN EL RETRASO DE ENTREGA ............... 70
FIGURA 6 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE ISHIKAWA - ESPECIFICACIONES DEL CLIENTE. .................................................................................................... 72
FIGURA 7 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE ISHIKAWA - CÁLCULO DE CARGAS TÉRMICAS. ................................................................................................. 73
FIGURA 8 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE ISHIKAWA - PROGRAMACIÓN DE MATERIAS PRIMAS ................................................................................... 74
FIGURA 9 DIAGRAMA DE PROCESO DE LA GESTIÓN COMERCIAL EN LA ELABORACIÓN Y ENTREGA DE COTIZACIONES ................................... 76
FIGURA 10 DESPIECE DEL PANEL DE UN CUARTO FRIO ...................................... 85
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 ORGANIGRAMA WESTON LTDA ................................................................................... 111
ANEXO 2 INFORMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN DE LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS ........... 113
ANEXO 3 FORMATO SOLICITUD DE COTIZACIÓN EQUIPOS PARA REFRIGERACIÓN CR FR 005 .. 118
ANEXO 4 FORMATO SOLICITUD DE COTIZACIÓN CUARTOS FRÍOS CR FR 024 ............................ 121
ANEXO 5 FICHA TÉCNICA PANEL FRIGORÍFICO ............................................................................ 124
ANEXO 6 FICHAS TÉCNICAS PUERTAS – WESTON LTDA .............................................................. 127
ANEXO 7 FICHAS TÉCNICAS EVAPORADORES FRONTALES Y DUALES ......................................... 130
ANEXO 8 ESQUELETO CUARTOS FRÍOS ........................................................................................ 135
ANEXO 9 CUARTOS FRIOS FABRICADOS POR WESTON LTDA ..................................................... 137
ANEXO 10 MONTAJE DE CUARTOS FRÍOS POR WESTON LTDA ................................................... 141
ANEXO 11 CAPACITACIÓN A LOS ASESORES COMERCIALES POR PARTE DE LOS INGENIEROS SOBRE CUARTOS FRÍOS ASESORES COMERCIALES - WESTON LTDA ........................ 144
ANEXO 12 CAPACITACIÓN DEPARTAMENTO DE COTIZACIONES ................................................ 147
GLOSARIO
ANÁLISIS DOFA1
Es una herramienta de diagnóstico y análisis de posibles estrategias que parte de la identificación de factores internos y externos de una organización
CADENA DE VALOR
Modelo que permite describir el desarrollo de las actividades generadas dentro de la empresa que generan valor al producto destinado a un cliente final, como lo son diseño, fabricación, venta y servicio post-venta.
CARGA TERMICA2
Es el calor necesario para refrigerar o congelar un alimento, se puede calcular mediante consideraciones termodinámicas de tipo general. Este cálculo es esencial para dimensionar y especificar equipos de refrigeración.
Fuentes involucradas:
Transmisión de calor por la superficie
Calor que el alimento debe perder para alcanzar la temperatura deseada
Calor interno referente a personas
Lámparas y equipamientos, infiltraciones de aire
Calor de los moto-ventiladores y tiempo previsto de funcionamiento
Coeficiente de seguridad
COMPRESOR3
Dentro del sistema de refrigeración es el encargado de aspirar el fluido refrigerante a baja presión y temperatura, comprimirlo y descargarlo a una presión y temperatura tales que se pueda condensar
1 (UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, SF)
2 (Barreiro Mendez & Sandoval Briceño, 2006)
3 (Franco Lijo, 2006)
CONDENSADOR4
Es el componente que se encarga de expulsar el calor del sistema de refrigeración
CUARTO FRIO
Zona de trabajo a temperatura controlada que minimiza la probabilidad de ruptura de la cadena de frío. En cocinas de gran brigada existen cuartos fríos diferenciados de carne, pescados, verduras, cuarto frío para preparación, cuarto frío de pastelería y cuarto frío para producción. Todos ellos son compartimentos cerrados y cuya temperatura no debe sobrepasar los 16º C
DESPERDICIOS
Toda actividad o proceso que no genere valor
DIAGRAMA CAUSA EFECTO5
Llamado Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado expresa gráficamente la relación existente entre algún efecto y las posibles causas que lo generan
DIAGRAMA DE PROCESO6
Es la representación gráfica de presentar las actividades involucradas en la elaboración de un bien y/o servicio terminado.
ESQUELETO DE PRODUCCIÓN
Descripción del equipo que define características constructivas del mismo solicitadas por el cliente
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS7
Elevar la eficiencia del proceso, eliminando las actividades innecesarias, y buscar la secuencia lógica, con el fin de mantener la tarea lo más sencilla posible, siempre y cuando se asegure el cumplimiento del objetivo.
4 (Withman & Johnson, 2000)
5 ( Fundación Gabriel Piedrahita Uribe (FGPU), 2006)
6 (Aula Facil, SF)
7 (Instituto Nacional del Emprendedor, SF)
EVAPORADOR8
Intercambiador de calor donde se produce la transferencia de energía térmica desde un medio a ser enfriado hacia el fluido refrigerante que circula en el interior del dispositivo
GRANDES SUPERFICIES
Es el nombre que reciben las tiendas y mercados de gran tamaño localizados en un recinto, generalmente de varios pisos, que venden un variado tipo de productos.
HILL PHOENIX9
Fabricante líder de vitrinas, productos especializados, sistemas de refrigeración y energía, Walk-Ins y servicios integrales desde 1.889
HUSMANN 10
Proveedor líder de vitrinas, sistemas de refrigeración, la instalación y el servicio a los minoristas de alimentos en todo el mundo desde 1.906
INOCUIDAD 11
Es la condición de los alimentos que garantiza que no causarán daño al consumidor cuando se preparen y /o consuman de acuerdo con el uso al que se destinan
INSATISFACCIÓN 12
Es un término propio del marketing que hace referencia a la satisfacción que tiene un cliente con respecto a un producto que ha comprado o un servicio que ha recibido, y luego éste no llega a cumplir con sus expectativas, entonces se habla de insatisfacción
JIT – JUSTO A TIEMPO13
Es un sistema que busca eliminar fuentes de pérdida consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto
8 (Gomez Quintero, SF)
9 (HILL PHOENIX, S.F.)
10 (HUSSMANN, 2013)
11 (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 2013)
12 (Negocios, SF)
13 (Universidad Politécnica de Catalunya, 2010)
KAIZEN14
Es un sistema de calidad que se enfoca en el mejoramiento continuo
KANBAN15
Herramienta que funciona como una herramienta de instrucción, que sirve como orden de trabajo, proporciona información acerca de lo que se va a producir, las cantidades y los medios y como transportarlos.
KNOW-HOW - SABER CÓMO / SABER HACER16
Referente a las capacidades y habilidades que la organización posee en cuanto a la realización de un tarea específica.
LÁCTEOS17
Referente a los derivados de la leche como el queso y el yogurt, que generalmente se obtienen a partir del procesamiento y la fermentación de la leche, son productos altamente perecederos y deben conservarse refrigerados.
LINEAL DE REFRIGERACIÓN
Gama de aparatos para preservar los alimentos
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Hace referencia al mantenimiento que corrige los defectos observados en los equipos o instalaciones, consiste en localizar los defectos o daños en un cuarto frio o sistema de refrigeración y repararlos.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR18
Es una herramienta que por medio de iconos y gráficos muestra la secuencia y el movimiento de la información, materiales y operación que componen la cadena de valor
14
(Olofsson, 2013) 15
(Pavisich, SF) 16
(E-conomic, SF) 17
(Galvan Diaz, 2005) 18
(Olofsson, 2013)
MINI MERCADOS
Es el nombre que reciben los negocios autoservicios dedicados a la venta de productos alimenticios envasados, congelados envasados, bebidas en general y productos no alimenticios.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS19
Es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter que determina las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial
MONTAJE 20
Referente a los sistemas de refrigeración. Disposición de todos los elementos precisos para el funcionamiento de la red de frio.
MRP - PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA
Sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de producción
ORDEN DE PRODUCCION
Orden de Trabajo Interna
PANEL FRIGORIFICO21
Panel metálico para cubiertas de cámaras y almacenes frigoríficos y demás construcciones de frío, con ambas caras en lámina de acero galvanizado prepintado y núcleo de poliuretano, con un óptimo aislamiento térmico y flexibilidad para reubicación de cámaras.
PEDIDO
Orden de Compra emitida por el Cliente
19
(Dimensión Empresarial, SF) 20
(Alarcon Creus, 1998) 21
(METECNO, 2012)
POLIURETANO (PUR)22
Es un polímero que se obtiene mediante condensación de bases hidroxílicas combinadas con disocianatos. La espuma rígida de poliuretano es el material aislante que tiene baja conductividad térmica y posibilidad de fabricación en sitio, de baja permeabilidad a los gases, especialmente útil para la hermeticidad deseada en cámaras de atmósfera controlada
PROCEDIMIENTO
Hace referencia a la acción que consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz.
RACKS23
Sistemas automáticos de refrigeración con compresores múltiples instalados en paralelo, utilizados para aplicaciones comerciales e industriales. Generalmente son diseñados para brindar un mayor ahorro de energía y mejor consumo en relación a su operación frigorífica, además, estos equipos ofrecen seguridad en su manejo así como retroalimentación e información del equipo.
REFRIGERACION INDUSTRIAL24
Hace referencia a la magnitud de las temperaturas que se utilizan en los procesos de refrigeración, es la tecnología utilizada en la industria de los alimentos, químicos y de proceso.
SIX SIGMA25
Es una metodología basada en la mejora de procesos que se centra en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos en la entrega de un producto/servicio al cliente
22
(Echeverria, y otros, S.F.) 23
(Forofrio, SF) 24
(Miranda & Rufles, 2004) 25
(Sistema de Calidad Personal, SF)
SMED - SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE26
Traduciría el cambio de herramienta en un solo dígito de minutos, donde la idea es que el cambio de herramienta o máquina para iniciar un proceso no debe durar más de 10 minutos.
TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL27
Es un sistema gerencial de soporte que permite tener los equipos de producción siempre disponibles para su uso. Permiten una mejora constante en la productividad y calidad de sus productos/servicios enfocándose en la prevención de defectos, errores y fallas de sus recursos humanos, físicos y técnicos.
UNIDADES CONDENSADORAS28
Es el equipo encargado de comprimir y condensar el gas refrigerante proveniente de una unidad evaporadora, utilizando un condensador
26
(Esperon Gomez, 2004) 27
(Universidad de Piura, SF) 28
(Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, 2002)
INTRODUCCIÓN
La empresa Weston Ltda., es una empresa creada hace 52 años dedicada realizar operaciones de construcción y adecuación de líneas de refrigeración y cuartos fríos propendiendo con sus productos que sus clientes generen ingresos enfocándose en la calidad, si a producto se refiere. Weston Ltda. a pesar de ser una empresa de gran tamaño y reconocimiento ha dejado de lado prácticas de ingeniería y de cultura organizacional que le han generado una mala reputación entre sus competidores y por consiguiente entre muchos de sus clientes. Weston Ltda ha sido el fabricante de uno de los proyectos más ambiciosos en el sector hotelero al suministrar los cuartos fríos del Hotel de las Américas de Cartagena y fabrica por sí mismo los componentes esenciales de las líneas de refrigeración como evaporadores y unidades condensadoras logrando ser líder ante su competencia, que ha optado por importar dichos productos de China, lo que genera grandes inconvenientes para el cliente. Esto Weston Ltda. lo logró identificar hace un tiempo de una forma acertada.
La falta de estandarización y el manejo de procedimientos estructurados en la fabricación de los productos de Weston Ltda., han generado que deje de facturar sumas considerables, concentrándose únicamente en lo que percibe, dejando de lado causas que le están afectando económicamente, como son las insatisfacciones de los clientes, garantías, mantenimientos correctivos, desperdicios y fallos en la producción; que han hecho que la empresa deje de percibir cientos de millones de pesos al año, esta investigación se ha centrado en el desarrollo e implementación de herramientas, que hacen parte de la formación de todo Ingeniero Industrial, que permiten diagnosticar y establecer mejoras direccionadas al desarrollo de este proyecto. De tal forma que logre que Weston Ltda. pueda tenerlo en cuenta y que la ejecución e implementación contribuya a que sea una empresa líder en el mercado y en el desarrollo de sus productos.
22
1 TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
Alineación de los procesos de comercialización y fabricación del producto cuarto frio Ref. CFL202024UE en la empresa WESTON LTDA.
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Weston Ltda. es una empresa de capital nacional creada hace 52 años y se encuentra ubicada en la zona industrial de Puente Aranda en la Calle 16 No. 65B-12. Esta empresa colombiana en sus inicios contó con el respaldo de importantes compañías norteamericanas como: Hussmann Corporation y Hill Phoenix, líderes en refrigeración para grandes superficies, y se ha posicionado en el país y en Latinoamérica como líder en su campo de acción, contando con una línea de refrigeración de más de 40 años en el mercado.
Dentro de los objetivos empresariales, Weston Ltda. propende contribuir en el mejoramiento de las utilidades de sus clientes, entendiendo las necesidades de su negocio a través de la fabricación de lineales de refrigeración para grandes superficies y mini mercados, con productos como cuartos de refrigeración de media y baja temperatura, vitrinas pasteleras y sistemas de frío, unidades condensadoras, evaporadores y RACKS, hornos industriales para panificación y hornos especiales para laboratorios e industria textil, muebles de cafetería, puntos de pago y estantería, además presta el servicio técnico y servicio post-venta, siempre caracterizados por su diversidad de aplicaciones y adaptabilidad a las necesidades del mercado.
El mercado de los cuartos fríos está en expansión mundial debido a la necesidad de garantizar la inocuidad de los alimentos en especial cuando existe un gran volumen de manejo y conservación alimenticia, se hacen necesarios en los establecimientos como casinos, restaurantes, hoteles, hospitales, supermercados, plazas de mercado, frigoríficos y sitios donde el volumen del servicio exige una gran demanda de producto perecedero, ya que estos espacios son idóneos para garantizar la cadena de frio y brindar una adecuada seguridad alimentaria.
De acuerdo con las cifras de ACAIRE – Asociación Colombiana del Acondicionamiento del Aire y de la Refrigeración - el mercado potencial del sector es de USD$250 millones para América Latina y las cifras de ACR Latinoamérica – Revista especializada del gremio - la refrigeración industrial para el año 2012 se estimó aproximadamente en USD$200 millones, incluyendo todos los productos como compresores, evaporadores, condensadores, válvulas, paneles, el montaje, la instalación etc., sin embargo, las ventas de Weston en la línea de fabricación y suministro de cuartos fríos están en el 0.1% de sus cifras de ventas registradas.
23
El proceso de fabricación y comercialización de cuartos fríos conserva una estructura tipo “V”, donde múltiples procesos primarios convergen para generar un producto final.
El proceso de fabricación de los cuartos fríos, inicia con la solicitud del departamento comercial, generando una orden de trabajo en la que se especifican las características dimensiones y del tipo de cuarto a fabricar, media o baja temperatura. El departamento de producción conjuntamente con el departamento de ingeniería, encargado de realizar los cálculos de cargas térmicas, materiales y mano de obra requerida determinan los listados de materia prima a distribuir en cada área.
El departamento de producción es el encargado de coordinar la compra de los paneles, puertas y accesorios como lámparas marinas y cortinas de thermofilm para el cuarto frio así como de la fabricación de las unidades condensadoras y evaporadores requeridos para el sistema de refrigeración.
El departamento de montajes una vez entregados los paneles, las puertas, accesorios, sistema de refrigeración y los materiales para el ensamble del cuarto programa al personal para hacer el montaje en sitio (obra del cliente), conforme a los cálculos generados por el departamento de ingeniería.
Su sistema productivo interno, no se encuentra estandarizado y presentan problemas en la comercialización, producción e instalación. En la elaboración de la cotización dentro de la propuesta de trabajo que se presenta al cliente, usualmente el asesor no suministra la información necesaria para generar la cotización de venta y no diligencian un formato de solicitud de cotización.
En el departamento de soporte hay demoras en los cálculos de cargas térmicas, materiales e instalación de los cuartos fríos para generar la cotización y constantemente las ofertas económicas están fuera de los valores del mercado.
Una vez el negocio es aprobado por el cliente el asesor debe diligenciar el pedido y al ser entregado al departamento de producción se reportan diferencias entre lo ofertado y lo que realmente debe ser suministrado, puesto que no se realiza una visita a obra para verificar las condiciones previas de instalación, las cargas frigoríficas calculadas por el departamento de ingeniería que usualmente difieren con la revisión en producción y no hay un canal de comunicación adecuado entre las dependencias.
En cuanto al proceso de fabricación todo es realizado bajo las especificaciones del pedido pero en el departamento de producción no existe un procedimiento para la suministro de la materia prima, procesos internos de fabricación, coordinación con el departamento de montajes o de instalación. No hay una programación de la producción, hay diferencia entre los proveedores seleccionados cuando se genera la cotización y cuando se compra, los materiales no llegan a tiempo a obra, se presentan con frecuencia despachos parciales, los técnicos de instalación reportan tiempos muertos y frecuentemente se trabajan horas extras porque la obra no está lista, o el cliente no tiene en el sitio o lugar de instalación los pisos listos, y en cuanto a los muretes, las acometidas eléctricas o los desagües no cumplen con las especificaciones solicitadas.
24
Hay pérdidas de material y desperdicios, Weston no maneja inventarios de paneles ni puertas, debido a que cada proyecto es diferente en dimensiones y aplicaciones y el costo de almacenamiento de esta materia prima es costosa a causa de su volumen. Por cuanto si hay daños o pérdidas de materias primas se retrasa la entrega al cliente, se generan sobre costos asociados a mano de obra e insatisfacción del cliente por incumplimiento.
Una vez instalado el cuarto frio se presentan reclamaciones del cliente porque la temperatura del cuarto no es la solicitada, se debe enviar al técnico para diagnosticar los fallos del cuarto y realizar pruebas técnicas, se han presentado casos de cambio total en la configuración del cuarto frio en las que Weston debe asumir los costos de cambios del sistema de refrigeración y mano de obra.
En el mercado de los cuartos fríos Weston no es reconocido como competitivo, se tienen elevados índices de insatisfacción de los clientes, pérdidas de mercado por demoras en entregas y no se generan recompras.
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Se evidencio que en la empresa WESTON LTDA. los procesos de producción de cuartos fríos en media y baja temperatura son complejos y cambiantes, debido a la variedad de diseños del producto, sus procesos son especiales y personalizados, por cuanto se requiere de una de fabricación flexible para ajustarse a la demanda.
Debido a que sus procesos productivos y administrativos no se encuentran estandarizados se presentan constantes reclamaciones, sobre costos y pérdidas del mercado en dicha línea de fabricación. En razón a lo anterior, se plantea la siguiente pregunta de investigación ¿La alineación de los procesos de comercialización y fabricación de los cuartos fríos en la empresa WESTON LTDA., garantiza la calidad de su producto?.
3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. OBJETIVO GENERAL
Alinear los procesos de comercialización y fabricación de los cuartos REF. CFL202024UE en la empresa WESTON LTDA., para garantizar la calidad del producto cuarto frio.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Diagnosticar el proceso de comercialización y fabricación de los cuartos fríos de para identificar las variables que afectan la satisfacción del cliente.
25
• Generar propuestas de mejora que permitan alienar los procesos internos referentes a la comercialización y fabricación de los cuartos fríos para asegurar la calidad del producto cuarto frio.
• Establecer indicadores de gestión que permitan determinar el desempeño y resultados de la aplicación de las propuestas de mejora planteadas en los procesos de fabricación y comercialización.
4 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. JUSTIFICACIÓN
Weston pretende complementar sus líneas de suministros con la fabricación de cuartos fríos para media y baja temperatura, sin embargo en Colombia los fabricantes de cuartos fríos son especializados y altamente competitivos, para cumplir las exigencias del mercado, se hace necesario que la empresa alinee sus procesos productivos y la disposición de sus recursos financieros y humanos para garantizar la liquidez financiera, producir con calidad y en tiempos pactados con los clientes.
La iniciativa pretende estandarizar el proceso de comercialización y producción en la línea de cuartos fríos con el uso de las herramientas de ingeniería como instrucciones de trabajo estandarizadas, el mapeo de la cadena de valor y Kaizen; para alinear sus procesos internos y asegurar la trazabilidad de los mismos, garantizar la calidad del producto y así disminuir las inconformidades de los clientes.
Con el uso del modelo de las 5 fuerzas de Porter y el análisis DOFA se pretenden establecer los lineamientos actuales del mercado de los cuartos fríos para que la empresa pueda generar estrategias comerciales que incrementen la satisfacción de sus clientes y hacerles más competitivos.
4.2. DELIMITACIÓN
Todos los procesos involucrados en la comercialización y fabricación de los cuartos fríos de refrigeración de lácteos de Frente 2.00mt x Fondo 2.00mt x Altura 2.40mt, puerta corrediza, cortina en thermofilm, lámpara marina y unidad condensadora ubicada sobre el cuarto a máximo 3 metros, referencia CFL202024UE que trabajen a una temperatura de condensación de 90°F (32.22ºC).
La empresa decidirá el tiempo los recursos, la viabilidad y el presupuesto para implementar esta estandarización.
Para este estudio WESTON permitió tener acceso a todas las áreas involucradas en el proceso de comercialización, fabricación y a información de carácter clasificada. Cabe aclarar, que la política de confidencialidad de la empresa no permite plasmar en el presente trabajo de investigación información clasificada de carácter confidencial como nombre de sus clientes, cifras económicas y aquellas que hacen parte del KNOW-HOW.
26
5 MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
5.1. MARCO TEÓRICO
WESTON Ltda. Es una empresa de Capital colombiano con más de 52 años en el mercado y una amplia experiencia en la fabricación de hornos de panadería y hornos Industriales en industrias textiles y laboratorios, fabricación de equipos de refrigeración como neveras, congeladores, autoservicios, islas y distinta variedad de muebles refrigerados, muebles de cafetería y comidas preparadas, de acuerdo a las necesidades del cliente. Sus múltiples procesos de fabricación presentan una tendencia a la demora de la fabricación y entrega de los productos solicitados por el cliente final.
La gestión de líderes como GM COLMOTORES y HILL PHOENIX que han aplicado principios de calidad y al mismo tiempo la mejora continua, les han permitido asegurar procesos más esbeltos, calidad en sus productos, la rentabilidad de su negocio y el reconocimiento de sus compañías en el mercado, todo esto con la correcta implementación de herramientas como el loyout de sus sistemas productivos, el uso de 5´S (Clasificar, Limpiar, Ordenar, Estandarizar y Mantener), Trabajo y Entrenamiento Estandarizado para mejorar la productividad, TPM, SMED, Six Sigma y KAIZEN.
Con la aplicación de estas herramientas HILL PHOENIX líder en Estados Unidos en la fabricación de equipos de refrigeración y cuartos fríos logró para el año 2010:
La reducción de horas de fabricación a través del establecimiento de un Programa de Excelencia Operacional incorporada al sistema KAIZEN
Mejora el costo anual de los bienes vendidos por USD$200.000 por año mediante la aplicación de la metodología Six Sigma que mejoró la utilización del material
Reducción de los gastos anuales de la cadena de suministro mediante la eliminación de los residuos del proceso, la aplicación de las normas de cumplimiento de proveedores, y el diseño de mejores contenedores y métodos de entrega de material
Reducción de la huella de carbono en un 15% en los últimos dos años a través de diversos proyectos de sostenibilidad e iniciativas que involucran el consumo de energía, el ahorro energético y el reciclaje
Se desarrolló un proceso para reducir las horas requeridas para el procesamiento de productos terminados en el Centro de Distribución del 30% a través de la aplicación de los principios de TOC
Involucrar y educar a cientos asociados por año a través de su participación con éxito en decenas de eventos KAIZEN
Con el paso del tiempo se ha demostrado que el crecimiento constante de estas empresas ha producido un cambio positivo en la cultura organizacional y en su entorno generando que el mercado sea cada vez más selectivo con sus proveedores como es el caso de ALMACENES ÉXITO que cuenta con los mayores centros de distribución en
27
América Latina, la red logística que tiene el grupo Almacenes Éxito en el país consta de nueve instalaciones, con 170.000 metros cuadrados bajo techo, cuya estructura logística requiere el trabajar de la mano con sus proveedores.
En el año 2005 se inició el proceso de construcción del Centro de Distribución Las Vegas en el Valle de Aburrá, un claro ejemplo de la aplicación de las herramientas de trabajo estandarizado y de logística, donde se logró reducir el tiempo de descargue de mercancía estibada de 2.5 horas a 20 minutos.
5.2. MARCO CONCEPTUAL
5.1.1 TRABAJO ESTANDARIZADO29
Trabajo estándar tiene su fundamento en la estandarización cuya finalidad es propiciar los medios por los cuales, las operaciones de manufactura se realicen siempre de una misma forma y crear procesos estándar, consistentes y predecibles como un factor que propiciará el control y posterior mejora de los procesos.
Los primeros intentos por estandarizar las operaciones de manufactura, provienen de la utilización de instrucciones de trabajo. Con el paso del tiempo se han incorporado nuevos elementos que hacen posible lograr una estandarización provechosa.
El trabajo estandarizado se vale de un elemento crucial que se denomina “tiempo ritmo” (Takt Time). Es una palabra en idioma Alemán que significa “METRO” en el contexto en que se utiliza para la música. Se deriva de la palabra “batuta” referida a la varita que usa el director de una orquesta para guiar, conducir o dirigir la orquesta. En el trabajo estandarizado (T/E) el T/T (takt time) viene a ser una especie de número mágico que da las pautas rítmicas en concordancia con el ritmo o comportamiento del mercado; además, es la base a la cual deberían habituarse todos los miembros de la organización, toda vez que de la misma manera que se mueve la varita entre subir y bajar, el takt del mercado varía casi constantemente.
El Trabajo estandarizado no sólo es la base para el trabajo en los procesos, sino que forma parte de los tres elementos del Trabajo Estandarizado; siendo los otros dos, EL TRABAJO SECUENCIAL y el INVENTARIO ESTANDARIZADO EN LOS PROCESOS. El primero, está referido a la secuencia operacional lógica que se requiere para poder lograr la más eficiente forma de hacer el trabajo. El segundo elemento, se refiere al mínimo “stock” de piezas a la mano que se debe mantener en un puesto de trabajo, como para permitir lo que antes denominamos “flujo suave” en el proceso, lo cual no es otra cosa que la eliminación de las trancas o "cuellos de botella”.
Se utilizan tres herramientas básicas que los operarios deben manejar muy bien y que son las siguientes:
1. La hoja de capacidad de producción
29
(Olofsson, 2013)
28
2. La gráfica de trabajo combinada
3. La gráfica de trabajo estandarizado
5.1.2 INSTRUCCIONES DE TRABAJO ESTANDARIZADAS (SWI)30
Son instrucciones diseñadas para asegurar que los procesos son consistentes, oportunos y repetibles.
Beneficios
Los objetivos y resultados reales de la utilización de las SWI son mejoras en:
Calidad del producto terminado
Consistencia del producto terminado
Rendimiento del proceso
Seguridad del operario
Las SWI son el resultado lógico de otras iniciativas de mejora de proceso. También son útiles en proyectos posteriores de mejora de proceso – pueden ahorrar tiempo al entrevistar operarios en un proyecto Proveedores-Entradas-Procesos-Productos-Clientes (SIPOC), por ejemplo.
Sin las SWI, los operarios y sus supervisores deben confiar en la memoria colectiva para continuar realizando un proceso de manera óptima. Las SWI no sustituyen la capacitación inicial, pero si refuerzan lo que se ha aprendido.
Métodos
Las siguientes características ilustran métodos comunes actualmente en uso:
Instrucciones de Trabajo Visuales:
o Un afiche con ilustraciones o fotografías para mostrar la máquina, el operario, el camino para mover el material, etc.
o Es más fácil para un operario revisar una ayuda visual que leer instrucciones detalladas
Hacer referencia a las 4 M(por su traducción al inglés):
o Recursos humanos (Manpower)
o Material (Material)
o Maquinaria (Machinery)
30
(Olonfsson, 2013)
29
o Métodos (Methods)
Hacer una lista o ilustración las acciones del operario
Hacer una lista de los tiempos de espera requeridos por el proceso
Incluir un registro de actividades que pueda ser auditado:
o Autor
o Fecha
o Número de Revisión
Estas instrucciones verdaderamente benefician al supervisor, quien rápidamente puede ver las discrepancias entre las acciones del operario y las instrucciones.
Es importante revisar y actualizar periódicamente las SWI para cada tarea. Una organización que utiliza el enfoque KAIZEN de mejora continua creará mejores formas de hacer las tareas. Uno de los aspectos de la implementación de estas mejoras es mediante la actualización de las SWI.
5.1.3 MAPEO DEL FLUJO DE VALOR: VSM31
Un "flujo de valor" muestra el movimiento ("flujo") de lo que el cliente valora. Incluye los materiales y procesos que contribuyen a lo que el cliente compra. El Mapeo del Flujo de Valor es la técnica de dibujar un "mapa" mostrando cómo los materiales o información fluyen desde el proveedor hasta el cliente. Se utiliza en proyectos de mejora de procesos: mapea el proceso actual, decide donde hacer mejoras y mapea el proceso deseado.
A la empresa Toyota se le atribuye el origen de esta metodología, bajo el nombre de "mapeo del flujo de material e información".
Un diagrama VSM incluye:
• El proceso de control global
• Proveedores y los métodos de entrega
• Aportaciones de los proveedores
• Los procesos de trabajo (incluyendo bodegas de inventario) a través de los cuales se mueven los materiales
• Producción – tanto la deseada como los desperdicios
• Clientes y los métodos de envío
• El flujo de información que coordina estas entidades
31
(Olonfsson, 2013)
30
• El promedio de tiempos requeridos en cada proceso: tanto tiempo de trabajo real como tiempo indirecto
• La mano de obra promedio requerida en cada proceso
• Resumen de los tiempos de trabajo y los indirectos
Figura 1 Ejemplo Cadena de Valor de Proceso
Fuente: (TYPMAN, SF)
5.1.4 KAIZEN32
La filosofía Kaizen viene de la palabra japonesa kai que significa "continuo" y zen que significa "mejora" o "sabiduría". Por lo tanto la filosofía administrativa, se define como hacer "mejora continua" –lenta, gradual pero constante.
El Kaizen alienta la pequeña mejora de proceso del día a día, pero con continuidad e interminable, involucra a todos desde gerentes hasta trabajadores utilizando el principio más básico de sobrevivencia: El sentido común.
Para entender mejor los beneficios del Kaizen, cada negocio o corporación puede necesitar experimentar un cambio radical—de cualquier grado, sin ninguna
32
(Olonfsson, 2013)
31
resistencia—para sobrevivir a la competencia en este mundo tan rápidamente cambiante.
A diferencia de la marca Occidental de filosofía pragmática de por qué arreglarlo si aún no está arruinado, el Kaizen brinda una visión filosófica más optimista: "¡Todo—aún si no está arruinado—se puede mejorar!".
Utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad, su estrategia se esfuerza por integrar tanto al proceso como al resultado.
La introducción de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques “bi-direccionales” (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analíticas; en los niveles superiores el enfoque de diseño establecerá las metas y los medios para realizar su despliegue; desde el punto de vista del ciclo PHVA puede estructurarse en 7 pasos, que no hacen parte de la filosofía.
Paso1. Entrenar a la gerencia es buscar la interacción de la gerencia para permitirle tener la experiencia de mejora continua y de esta forma motivar al personal a ser partícipes en los primeros grupos
Paso2. Coordinador, designar a un líder que controle los proyectos ayude a la gerencia a tener un mejor seguimiento y a mejorar el análisis de los problemas en los grupos de trabajo
Paso3. Crear una estructura de seguimiento, es darle vida a la filosofía dentro de la empresa para hacer que los proyectos lleguen a su objetivo, donde los equipos pueden reportar a la gerencia sus avances periódicamente, por avances o proyectos especiales
Paso4. Presentar la filosofía a los trabajadores para que se integren con los objetivos de la empresa y se reciban aportes y mejoras a todo nivel de la estructura
Paso5. Temas de los proyectos, hace referencia al planear y comunicar, por ejemplo al mejorar la capacidad de un departamento o proceso evaluar el impacto a la capacidad como métodos, flujo de materiales, mejora en máquinas y otros
Paso6 . Evaluación es la verificación del cumplimiento de las metas propuestas
Paso7. Más herramientas, hace referencia al usar diferentes alternativas y herramientas para solución de problemas
5.1.5 LAS 5 FUERZAS DEL MODELO DE MICHAEL PORTER33
Michael Porter, en su libro “Estrategia Competitiva” plantea una herramienta de las 5 fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada para conocer lo atractiva que puede ser una estructura de la industria. El análisis de las 5 fuerzas competitivas del modelo de Michael Porter se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales, están son:
33
(Dimensión Empresarial, SF)
32
1. Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia.
2. Amenaza de sustitutos. Es el análisis de las posibilidades y facilidades de aparición de productos sustitutos especialmente a un precio más bajo.
3. Poder de negociación de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables.
4. Poder de negociación de los proveedores. Análisis de los proveedores de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.
5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el mercado o industria actual.
5.1.6 DIAGRAMA DE PARETO34
El Pareto es un diagrama que sirve para analizar y determinar las variables más significativas y esto permite asignar un orden de prioridades.
Entre sus características se pueden mencionar usos en procesos de manufactura como para diagramar costos, frecuencia y ocurrencia, también clasifica la información de manera que la prioriza para, El análisis de Pareto es una técnica que separa los “Pocos Vitales” de los “Muchos Triviales”.
Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales, de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Al reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
Por ejemplo, si una empresa tiene una máquina extrusora de plástico, si esta tiene problemas en producción se puede tomar variables como:
Tiempo de almuerzo 5.5 hrs.
Tiempo encender la maquina 4hrs
Fallas mecánicas 1.2hrs
Fallas Eléctricas 1hrs
34
(Becerra Rodriguez, SF)
33
Fuente: (Becerra Rodriguez, SF)
5.1.7 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO35
El diagrama causa-efecto es una herramienta de análisis que permite obtener un cuadro, detallado y de fácil visualización, de las diversas causas que pueden originar un determinado efecto o problema.
Suele aplicarse a la investigación de las causas de un problema, mediante la incorporación de opiniones de un grupo de personas directa o indirectamente relacionadas con el mismo. Por ello, está considerada como una de las 7 herramientas básicas de la calidad, siendo una de las más utilizadas, sencillas y que ofrecen mejores resultados.
El diagrama causa-efecto se conoce también con el nombre de su creador, el profesor japonés Kaoru Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como el “diagrama de espina de pescado”.
El diagrama causa-efecto es útil para:
a) Determinar las posibles causas de un problema.
b) Agrupar estas causas en diferentes categorías o factores.
c) Orientar las posteriores acciones correctoras hacia las causas identificadas (especialmente si se identifican las causas principales).
d) Proporcionar un nivel común de comprensión. Al final de la reunión, el diagrama causa-efecto es el mismo para todos, con independencia de las causas que cada uno, individualmente, fuese capaz de identificar.
e) Reflejar la dispersión del conocimiento del equipo. Cuanto más ramificado esté un diagrama causa-efecto, será señal de una mayor diversidad de causas identificadas
35
(Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales)
34
Figura 2 Diagrama Causa Efecto
Fuente: (Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales)
5.1.8 SISTEMA KANBAN36
Kaban es un sistema de control sencillo pero efectivo que puede ser introducido y adoptado fácilmente en diferentes ambientes de producción. Es considerado el "elemento central" del Lean.
Acuñado de la palabra japonesa kan que significa "tarjeta" y ban que significa "señal", el kanban se describe simplemente como un sistema para "jalar" el control de la producción. Cuando hablamos de "jalar", es más sobre una medida de control para despachar materiales a producción "solo cuando se necesitan".
Por otro lado, el sistema de "empujar" es una transposición del sistema de producción de "jalar". "Empujar" está despachando materiales a producción a medida que se procesan los pedidos de los clientes y los materiales están disponibles. Los módulos de Planificación de los Requerimientos de Material o Planificación de Recursos de Manufactura (MRP) son sistemas típicos de "empujar".
Algunos podrán decir que Kanban es más un sistema de programación visual. El énfasis aquí es que Kanban no es un sistema donde todo se pone en una programación, se debe aclarar que Kanban es un sistema de control de producción pensado para permitir que el dueño del proceso visualice los requerimientos de producción fácilmente y se asegure que todas las piezas o suministros son ordenados/obtenidos solo si es necesario.
Generalmente Kanban es utilizado en dos formas instructivas:
36
(Olofsson, 2013)
35
1. Una sencilla instrucción de producción (shikake) que indica qué, dónde y cuándo se necesita y de dónde vienen los materiales o para dónde van y 2. La otra forma es para el retiro de piezas (hikitori) o una pieza ilustrada para comunicar visualmente los materiales que han sido consumidos y las cantidades que se necesitan reponer mediante procesos upstream.
Por lo tanto, el propósito de Kanban es automatizar los controles de inventario sin la necesidad de análisis o planificación.
Como se describe, el concepto de un sistema de dos cajones puede ser comparado con un contenedor estandarizado vacío. Luego, una vez vacío, el contenedor es devuelto al proveedor. Adjuntada al contenedor está una tarjeta de instrucción que indica cómo se debe volver a llenar el cajón. De esta forma, los requerimientos de producción y las prioridades son comunicados claramente utilizando instrucciones sencillas y visuales que permiten a los clientes o proveedores participar conscientemente en el proceso de producción si la situación así lo permite.
El sistema Kanban puede ser introducido tanto para información como para flujo de material en fábricas, tiendas, oficinas y en otras relaciones proveedor-cliente donde el flujo de materiales es constante y estable.
El Calculador Kanban
Para ayudarlo a mejorar el rendimiento y reducir el desperdicio, el Calculador Kanban es una herramienta práctica que le proporcionará información valiosa para administrar el proceso de producción completo.
La adecuada aplicación del sistema Kanban es un paso significativo para lograr una producción Justo a Tiempo (JIT) real.
5.1.9 INDICADORES DE GESTIÓN37
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
37
(Perez Jaramillo), Los Indicadores de Gestión. Soporte y Cía. Ltda. SF.
36
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuación
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Participación de los usuarios
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
5.1.10 ANALISIS DOFA38
El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y análisis para la generación creativa de posibles estrategias a partir de la identificación de los factores internos y externos de la organización, dada su actual situación y contexto.
Se identifican las áreas y actividades que tienen el mayor potencial para un mayor desarrollo y mejora y que permiten minimizar los impactos negativos del contexto. El nombre es un acrónimo de las iniciales de los factores analizados: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
En primer lugar se identifican los cuatro componentes de la matriz, divididos en los aspectos internos que corresponden a las fortalezas y las debilidades, y los aspectos externos o del contexto en el que se desenvuelve la organización que corresponden a las oportunidades y las amenazas.
38
(UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, SF)
37
En la siguiente tabla se observa la distribución de la matriz inicial:
Fuente: (UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, SF)
5.3. MARCO LEGAL
MINISTERIO DE SALUD Emisiones Atmosféricas DECRETO 2 DEL 11 DE ENERO DE 1982
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Seguridad Industrial, realización de inspecciones planeadas. NTC 4114. El instituto, 1997
MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL. Resolución 0601 por la cual se establece la Norma de Calidad del Aire o Nivel de Inmisión, para todo el territorio nacional en condiciones de referencia. 2006
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Gestión Ambiental de Residuos Sólidos. Guía para la separación de la fuente. GTC-24. 1997.
SURATEP S.A. - CISTEMA – Manejo Seguro y Ecológico de Pinturas, 2005.
MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA Reglamento de Etiquetado de Aparatos de Uso Final de Energía Eléctrica y Gas Combustible RETIQ
ANSI/ASHRAE B16.5 Collarines de tuberías y sus accesorios
ANSI/ASHRAE 34 Designación numérica y clasificación de refrigerantes según su seguridad.
ANSI/ASME B31.5 Tuberías de refrigeración
AS 4041 Tuberías presurizadas
ASHRAE 3 Reducción de emisiones de refrigerantes a base de CFC halógenos en equipos y aplicaciones de refrigeración y aire acondicionado
ASHRAR 15 Uso seguro de refrigerantes inflamables
38
ASTM B280 Especificación para tuberías de cobre sin costuras, para el servicio fuera de fábrica en climatización y refrigeración
BS 1560-3 Collarines circulares para tuberías, válvulas y accesorios (clasificación según el tipo) - Parte 3: collarines de aleación de acero, hierro forjado y cobre
MINISTERIO DE AGRICULTURA Normas de vertimientos de residuos líquidos reglamenta los usos del agua y el manejo de los residuos líquidos Decreto 1594 de 1984 Derogada en algunos artículos por la sentencia 14 de agosto de 1992.
MINISTERIO DE AMBIENTE Programa de uso eficiente y ahorro del agua Ley 373 de 1997
DAMA sistema de clasificación empresarial por el impacto sobre el recurso hídrico denominado "Unidades de Contaminación Hídrica - UCH-" para la jurisdicción del DAMA. Resolución 339 de 1999
OSHAS 18001 – Salud y Seguridad en el trabajo
5.4. MARCO HISTÓRICO
Weston Ltda. es una empresa de capital nacional creada hace 52 años y se encuentra ubicada en la zona industrial de puente aranda en la Calle 16 No. 65B-12, la organización comenzó con un contrato de regalías con la empresa Despatch Oven Co. de Minneapolis- U.S.A., con la cual fabricó más de 5000 hornos: transportadores giratorios, rotatorios, fijos de convección con combustión a gas, ACPM y eléctricos para: secado de pintura, transformadores, vidrios, plásticos, textiles, laboratorios, panaderías, restaurantes, pastelerías, pizzerías, entre otros.
Esta empresa colombiana en sus inicios contó con el respaldo de importantes compañías norteamericanas como Hussmann Corporation y Hill Phoenix líderes en refrigeración para grandes superficies y se ha posicionado en el país y en Latinoamérica como líder en su ramo; la línea de refrigeración tiene más de 40 años en el mercado y Weston continúa a la vanguardia en la implementación de soluciones de refrigeración, innovando con productos modernos, ecológicos y eficientes.
Hace 16 años Weston incorporó en Sur América y Centro América los sistemas Protocol que son mini sistemas ecológicos con condensación, tanto así que instaló el primer sistema de refrigeración con agua glicol con estación de bombeo para el almacén Éxito de la ciudad de Yopal (2010), siendo pionera en la materia y aportando de esta forma a la protección del medio ambiente en forma efectiva.
Para el desarrollo de su operación, Weston diseñó y construyó el primer sistema paralelo rack en Colombia hace 19 años para el supermercado Olímpica de la Calle 53 de Barranquilla, y esta tecnología también la traslado al Hotel Las Américas de Cartagena para el cual fabricó e instaló 6 cuartos para congelación, 27 cuartos para conservación y 6 zonas de aire acondicionado para pasillos y cocina principal en el año 2011.
39
6 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para este proyecto se utilizará el modelo de investigación de campo debido a que se desarrollará la pasantía en la empresa WESTON LTDA, de tipo descriptiva puesto que la obtención de la información se realizara a través de fuentes primarias por entrevistas y datos históricos documentados en órdenes de producción, tiempos de fabricación y montaje de cuartos fríos y se utilizará la metodología clasificada como correlacional, para medir el grado de relación entre las diferentes variables y capacidades de las áreas administrativas y productivas involucradas en el proceso de fabricación de los cuartos fríos.
Para este estudio WESTON permitió tener acceso a todas las áreas involucradas en el proceso de fabricación y a información de carácter clasificada. Cabe aclarar, que la política de confidencialidad de la empresa no permite plasmar en el presente trabajo de investigación información clasificada de carácter confidencial como nombre de sus clientes, cifras económicas y aquellas que hacen parte del KNOW-HOW.
7 DISEÑO METODOLÓGICO
La metodología para la estandarización del proceso de comercialización y fabricación de los cuartos fríos Ref. CFL202024UE en la empresa Weston Ltda. Se desarrollará bajo unas fases específicas que permitan el desarrollo normal y la consecución de los objetivos propuestos en este trabajo, en esencia las fases que se tendrán en cuenta son:
Diagnóstico: Proceso por el cual se identifican tendencias del Mercado y se realiza un diagnóstico del proceso de producción y comercialización de los cuartos fríos
Generar Propuestas: Proceso por el cual se verifican los procesos internos referentes a la comercialización y fabricación de los cuartos fruis con el fin alienarlos para asegurar la calidad del producto cuarto frio
Sensibilización: Proceso por el cual se dan a conocer los fundamentos básicos de las herramientas de ingeniería aplicadas a las áreas de trabajo como lo son el trabajo estandarizado, las instrucciones de trabajo estandarizadas, el mapeo del flujo de valor y Kaizen, como referente introductorio al nuevo cambio de cultura dentro de la empresa.
Fundamentación: Proceso en el cual se hace la socialización de las herramientas anteriormente mencionadas y cuál es el alcance y aplicación que tendrán en el proceso de comercialización y producción de los cuartos frios en Weston Ltda.
Documentación: Proceso en el que se empieza a alinear el proceso de comercialización con el productivo y con cada una de las operaciones: Videos, fotos, audios, documentos, gráficos, entre otros.
40
Implementación: Proceso a cargo de los departamentos comercial, ingeniería y de producción, para la implementación de las herramientas en cada uno de sus procesos y por el cual se verifica y se realizan ajustes a la documentación.
Mantenimiento: Proceso por el cual se realizara la verificación del cumplimiento de la estandarización del proceso y se mantiene.
41
Tabla 1 Análisis de Diseño Metodológico
TITULO : Alinear los procesos de comercialización y fabricación de los cuartos REF. CFL202024UE en la empresa WESTON LTDA., para garantizar la calidad del producto cuarto frio.
EMPRESA : WESTON LTDA
Objetivo Especifico
Actividades Sub-actividades Herramientas Responsables Fecha
Alinear los procesos de comercialización y fabricación de los cuartos REF. CFL202024UE en la empresa WESTON LTDA., para garantizar la calidad del producto cuarto frio.
Diagnosticar el proceso de comercialización y fabricación de los cuartos fríos de para identificar las variables que afectan la calidad del producto
Identificación y Tendencias del Mercado
Determinar la misión y las metas de Weston Ltda., estableciendo los ambientes: General, Económico, Político y Legal, Tecnológico, Sociocultural y Global, que influyen en el negocio de los cuartos fríos fabricados por la empresa
5 Fuerzas de Michael Porter
Mónica Pardo Semana 1 y 2
Análisis del modelo de las 5 fuerzas de Porter aplicado en la empresa Weston Ltda. * Rivalidad entre los competidores * El poder de negociación de los proveedores * Nuevos competidores o productos sustitutos
Semana 3
42
* Amenazas competitivas existentes de producto alterno * Condiciones de la demanda
Análisis de la competencia, fabricante de los cuartos fríos, barreras de salida, fuentes de eficiencia
Semana 3
Generación de la matriz DOFA para establecer los lineamientos del mercado de los cuartos fríos
Matriz DOFA Semana 4
Diagnóstico del proceso de producción y comercialización de los cuartos fríos
Entrevista con las dependencias correspondientes para diagnosticar el proceso de producción y comercialización de los cuartos fríos
Modelo estructurado de entrevista
Mónica Pardo Semana 5
Acercamiento a la empresa con el fin de identificar y clasificar los cuartos fríos que fabrica
43
Levantamiento de la información general de los procesos de comercialización y fabricación de los cuartos fríos
Diagrama de Pareto Diagrama Causa Efecto
Mónica Pardo Semana 6 y 7
Análisis de la situación actual del proceso productivo
Semana 8
Generar propuestas de mejora que permitan alienar los procesos internos referentes a la comercialización y fabricación de los cuartos fríos para asegurar la calidad del producto cuarto frio
Identificación de los procesos de comercialización de cuartos fríos
Revisión del proceso de la gestión comercial en la elaboración y entrega de cotizaciones
Mapas Conceptuales Mónica Pardo Semana 9
Identificación de procesos de fabricación de cuartos fríos
Revisión del proceso de fabricación de cuartos fríos
Mapas de proceso Mónica Pardo Semana 10
Verificación del procedimiento de cálculo de cargas térmicas
Mónica Pardo Semana 11, 12
Convocar a reuniones para que con ayuda de los líderes de área se seleccione la herramienta efectiva para cada uno de los procesos
Mónica Pardo Semana 13
Generación de propuestas de
Generar una propuesta de mejora en el departamento
Mapeo del flujo de valor Mónica Pardo Semana
44
mejora y los documentos para generar instrucciones de trabajo estandarizado
comercial 13
Generar una propuesta de mejora en el departamento de ingeniería
Mónica Pardo Semana 14
Generar una propuesta de mejora en el departamento de cotizaciones
Mónica Pardo Semana 15
Generar una propuesta de mejora para el departamento de ventas
Mónica Pardo Semana 16
Sensibilizar a las áreas sobre las propuestas presentadas
Socialización de las herramientas aplicadas a los procesos de comercialización y fabricación de los cuartos fríos
Mónica Pardo Semana 16
Implementación de las herramientas para cada uno de los procesos a los cuales les fue generada la propuesta de mejora
Mónica Pardo Semana 17
Mantenimiento de las herramientas
Verificación del cumplimiento de la estandarización del proceso y realizar mejoras en caso
Mónica Pardo Semana 17
45
de que apliquen
Establecer indicadores de gestión que permitan determinar el desempeño y resultados de la aplicación de las propuestas de mejora planteadas en los procesos de fabricación y comercialización
Establecimiento de indicadores de gestión para establecer el alcance de los objetivos de cada una de las herramientas implementadas en los procesos
Generar indicadores para establecer el cumplimiento de la gestión comercial, de los sistemas de gestión, de la gestión estratégica y de calidad
Indicadores de Gestión Mónica Pardo Semana 18
Listas de chequeo para verificación de la documentación
Mónica Pardo Semana 18
Fuente: Elaboración Propia. Basada en el diseño metodologico y cronograma de trabajo
46
8 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
Las fuentes de información serán todas aquellas de las cuales podamos formular y analizar herramientas de ingeniería en las que de manera estadística y cuantitativa podamos determinar de una forma certera las situaciones por las cuales la empresa Weston no es líder en el mercado de Cuartos fríos, de esta forma que se tenga en cuenta situaciones de análisis cualitativo del tiempo actual y de proyecciones de la empresa Weston mediante la ejecución y desarrollo de herramientas de gestión estratégica.
8.1. FUENTES PRIMARIAS
Las fuentes primarias serán todas las obtenidas directamente de la fuente objeto de estudio y de análisis:
- Entrevistas - Encuestas - Informes de forma histórica del producto en análisis (cuartos fríos Weston) que
incluyan información de:
Cotizaciones
Ordenes de producción satisfechas
Número de reclamaciones del producto
Procedimiento de comercialización
Procedimiento de ingeniería y diseño
Procedimiento de Fabricación
Procedimiento de Montaje e Instalación
Procedimiento Prueba y Puesta en Marcha
Informe Gestión y Satisfacción al cliente
8.2. FUENTES SECUNDARIAS
Será toda información obtenida de fuentes bibliográficas, artículos o web que aporten a la gestión investigativa.
Artículos periodísticos, investigativos, y económicos relacionados con Weston.
Información web relacionada con Weston que aporten cualitativamente a la investigación y ejecución del proyecto.
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9 RECURSOS
Para el desarrollo de la pasantía se requiere de los siguientes recursos:
9.1 Recurso Humano
Descripción Tiempo Valor
Pasante de Ingeniería Industrial
16 semanas
(48 horas laborales por semana)
$10.800.000
* Valor referente de un Ingeniero Industrial recién egresado sin experiencia laboral $1.800.000
9.2 Recursos Físicos
Descripción Tiempo
Computador 16 semanas
Papelería $120.000
48
10 CRONOGRAMA
Fuente: Elaboración Propia. Basada en el desarrollo de las tareas pertinentes al cumplimientos de los objetivos de la pasantia
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11 DESCRIPCIÓN DE LA OFICINA DISEÑO E INGENIERÍA DONDE SE REALIZO LA PASANTÍA
La pasantía se llevó a buen término en el área diseño e ingeniería, oficina que debe implementar la estandarización del proceso de comercialización y fabricación de cuartos fríos en la empresa Weston Ltda. (Ver Anexo 1. Organigrama), dependencia a cargo de la Gerencia General para dar cumplimiento a la efectividad de la administración. A demás debe cumplir con las siguientes funciones:
Elaborar informes sobre el resultados de procesos, dando observaciones y recomendaciones.
Aportar información y evidencia para la toma de decisiones.
Verificar el manejo de los recursos.
Participar activamente en los ajustes y procedimientos teniendo en cuenta los parámetros como los objetivos, alcances y competencias.
Presentar los informes relacionados con el desarrollo de su función en las fechas indicadas.
Mantener informado al gerente general sobre el desarrollo de todas las actividades que estén bajo su responsabilidad.
12 DESARROLLO DE LA PASANTIA
12.1 IDENTIFICACIÓN Y TENDENCIAS DEL MERCADO
12.1.1 Misión y Metas39
Contribuir en el mejoramiento de las utilidades de Weston, entendiendo las necesidades de su negocio a través de la fabricación, comercialización, prestación de servicio técnico y venta de suministros para cuartos fríos de la referencia CFL202024UE y replicarlo a los procesos de comercialización y fabricación de las demás referencias de cuartos fríos en media y baja temperatura.
Para asegurar el cumplimiento de la misión de Weston, se emplearán herramientas de ingeniería que permitan agilizar los procesos internos, para que Weston Ltda. pueda garantizar eficiencia en sus negocios y la rentabilidad de sus procesos de fabricación y comercialización.
12.1.2 Ambiente General
Weston LTDA, no cuenta con distribuidores ni representantes externos, su enfoque al mercado nacional está dado por el contacto directo con los clientes; para ello la organización cuenta con una estructura de ventas compuesta por 15
39
www.weston.com.co
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asesores comerciales distribuidos por zonas a nivel Colombia y en países como Panamá, Venezuela y Ecuador. Los vendedores tienen en cuenta la demanda de los productos Weston y viajan de forma constante para hacer seguimiento a sus clientes e igualmente para atender la necesidad de mercado que el prestigio Weston proporciona hacia la consecución de nuevos clientes.
12.1.3 Ambiente Económico
La venta de equipos para refrigeración y cuartos fríos está dada por las ampliaciones de las grandes superficies, cadenas de supermercados y Almacenes como; Éxito, Jumbo, La 14, Almacenes Olímpica y tiendas de conveniencia, así como proyectos particulares en el mercado de la refrigeración industrial y comercial.
Para contextualizar es de mencionar que la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) aprobó a Almacenes Éxito la compra de siete supermercados que funcionaban bajo la marca Olmarket, que pertenecían a Centro abastos y hacen su transición a la marca Surtimax. Sus ventas anuales suman 19.326 millones de pesos, y estaban ubicados en Bogotá y Soacha. También aprobó las adquisiciones de los Superetes (pequeños autoservicios con más de una registradora y que ocupan un espacio entre los 50 y 100 mts2) del Grupo Mares, en el Oriente Antioqueño, y Supermercados Dinastía, en Medellín.
Por su parte, la cadena Olímpica compró Abarrotes Servitiendas, en Envigado, con ventas de 19.935 millones de pesos; Distribuciones Turquesa en el Oriente Antioqueño, y Supermercado Popular, en Tolú (Sucre). Y, Carrefour se hizo a la división de supermercados de Comfamiliar en Nariño. Las grandes superficies han comprado supermercados más pequeños que venían funcionando en las regiones o en los barrios de Bogotá.
Estas expansiones generan un crecimiento sostenido en el mercado donde la empresa no se limita al suministro de equipos nuevos sino a las reparaciones y remodelaciones acordes a las necesidades de las estructuras que las adquieren.
Weston Ltda. es una empresa reconocida en el mercado de la refrigeración comercial e industrial, sin embargo la línea de cuartos fríos no es asociada a la marca debido a su bajo nivel de ventas, tiempo de respuesta y servicio técnico, lo que no le permite una fidelización del servicio.
12.1.4 Ambiente Político Legal
Dentro de las medidas gubernamentales se desarrolló un programa de conversión de procesos industriales destinado a una producción más limpia, liderado por el Ministerio del Medio Ambiente y denominado CONVENIO MARCO DE PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA, los cuales se suscribieron inicialmente a escala sectorial para incidir en reglamentaciones y posteriormente se busca concertar con actores específicos representativos; como herramientas se involucraron la definición de incentivos económicos de tipo fiscal, descontables de renta, y
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financieros con créditos blandos para emprender los procesos de reconversión y subsidios provenientes de los Fondos Regionales de Inversión Ambiental, alimentado de recursos por las autoridades ambientales regionales según recaudos de tasas por uso del medio ambiente, concernientes a la importación de equipos de control y monitoreo ambiental y de reducción de emisiones atmosféricas. En el Marco del Protocolo de Montreal, el país se encuentra implementando su programa, dentro del cual espera eliminar definitivamente un consumo de 600 toneladas/año de clorofluorocarbono (CFCs).
Consciente de su responsabilidad social y en concordancia con el Protocolo de Montreal que exige cambios en el uso de gases contaminantes (CFC), la empresa incorporó desde hace 15 años a su operación la instalación de mini-sistemas ecológicos que generan importantes beneficios para el medio ambiente.
12.1.5 Ambiente Tecnológico
Weston desarrolla, fabrica y ensambla condensadores, que buscan que las instalaciones de sus clientes cumplan con la Resolución 0627 del 07 de Abril de 2006 del Min-Ambiente, (emisión de ruido), estos condensadores están disponibles para sistemas paralelos y mini-sistemas ultra-compactos.
Así mismo, es pionera en la instalación de válvulas eléctricas reguladoras de presión de evaporación en Colombia y en la instalación de puertas con vidrio sencillo en muebles abiertos que ahorran entre 40% y 60% de energía.
12.1.6 Ambiente sociocultural
La tendencia del mercado actualmente es la adquisición de equipos a bajo costo y en muchas ocasiones la determinación de compra por parte del cliente está dada más por el precio que por la calidad y durabilidad de los equipos, por ello Weston Ltda. ha requerido reestructurar sus políticas de comercialización y fabricación para ofrecer líneas económicas que se ajustan a las necesidades del mercado sin desmejorar su calidad.
Weston Ltda. es una compañía que se ha caracterizado por su especialización en la fabricación de muebles y la durabilidad de los mismos, tanto así que se ve dentro de las líneas de remodelación y la reconversión de almacenes (como por ejemplo pasando de formato Cafam a formato Éxito), que los equipos de Weston no requieren modificación esenciales a pesar de llevar más de 15 años de uso, caso contrario cuando se requieren hacer los mismos trabajos con equipos de marcas competidoras.
12.1.7 Ambiente Global
Las actuales políticas de protección para el sector de la refrigeración no son las adecuadas con la industria y no se protege al fabricante nacional, debido a los tratados de libre comercio que se están firmando actualmente están ingresando
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líneas de fabricación Chinas, Brasileras y Argentinas que se destacan en el mercado por su calidad, versatilidad, procesos automatizados y el acceso a tecnología, que hacen frente a la fabricación nacional y son competitivas en precios, lo que ha generado una disminución del nicho del mercado.
Weston Ltda. ha requerido implementar medidas que le permitan ser más competitivo en relación a los requerimientos del mercado, desarrollando estrategias como el diseño y fabricación de nuevos equipos, implementación de sistemas más eficientes como los minitandem, minisistemas y disminuyendo los tiempos de los montajes de las redes de frio.
12.1.8 Modelo de las 5 fuerzas de Porter40
Figura 3 Modelo de las Cinco Fuerzas, Porter.
Fuente: Adaptado de Porter (1.987)
12.1.9 Rivalidad entre los competidores existentes
Las utilidades de la empresa se han visto afectadas por la fuerte competencia de precios en el mercado, se han llegado a presentar casos donde el precio de la competencia está un 20% por debajo del “mejor” precio de la compañía. La empresa compite con empresas como ARNEG, COSTAN, ROJAS HERMANOS y CARRIER, que son compañías que tienen una reconocida trayectoria en el mercado de la refrigeración.
12.1.10 El poder de negociación de los proveedores
Es importante para Weston contar con proveedores que cuenten calidad, características especiales o diferenciadoras en sus productos y con precios
40
(Muñiz, 2010)
Rivalidad entre Competidores
Amenazas (existentes)
Poder de Negociación de los
clientes
Amenazas de Productos Sustitutos
Poder de Negociación con
Proveedores
56
competitivos, lo que permita reflejar en cada uno de ellos altos niveles de calidad y confianza.
12.1.11 Nuevos competidores o productos sustitutos
Se evidencia en el mercado de la refrigeración la creación de pequeñas empresas y contratistas de redes de frio. Sin embargo, son limitadas las empresas que realizan en suministro integral de los equipos y el montaje como lo realiza Weston Ltda., debido a que ello conlleva una fuerte inversión de capital para mantener una infraestructura de esta magnitud.
Las empresas extranjeras que se están posicionando en el mercado nacional tienen una infraestructura que les ha permitido tener un crecimiento sostenido, debido a la automatización de sus procesos, la implementación de modelos tecnológicos desarrollados favorablemente en su país de origen y la calidad de sus productos ajustados a normas internacionales.
12.1.12 Amenazas competitivas existentes de producto alterno
Las mencionadas empresas dentro de sus líneas de suministro están en capacidad de fabricar los muebles: autoservicios, vitrinas, multipuertas, estantería y cuartos fríos, así como el sistema de frio, el montaje y el mantenimiento, también se pueden presentar alianzas estratégicas entre compañías que tengan dentro de sus líneas alguna de las anteriores y generan el suministro del proyecto.
ALFRIO S.A. diseña, desarrolla e implementa soluciones completas para el manejo industrial del frio, con la combinación eficiente y actualizada de tecnologías y recursos importando e instalando equipos de innovación y desarrollo tecnológico, técnicos especializados y soporte físico para mantenimiento, diseño de sistemas de refrigeración que se ajustan a las especificaciones del cliente.
ARNEG ANDINA Brinda soluciones tecnológicas en refrigeración hechas a medida que unidas a la gestión de ingeniería propia, les permiten responder a las solicitudes realizadas por los clientes. Cuenta con una amplia gama de soluciones para todos los sectores desde el industrial y comercial hasta el institucional y residencial.
REFRIMARKET COLOMBIA S.A.S. Provee equipos, repuestos y asesoría técnica para el segmento de refrigeración comercial, industrial y aire acondicionado con personal calificado; asesorando sus clientes y contando con una amplia gama de productos especializados en el suministro de equipos, partes y accesorios.
12.1.13 Condiciones de demanda
La disminución de la participación en el mercado ha sido generada por la fuerte competencia en precios que se está presentando por parte de las empresas
57
nacionales y extranjeras, de tal forma que los clientes optan por buscar productos que suplan la misma necesidad pero a un menor costo. Las implementaciones e innovaciones que han realizados las empresas competidoras.
12.1.14 Análisis de los competidores
Para realizar el análisis de los competidores de WESTON LTDA en el mercado de los cuartos fríos se realizó la labor de comunicarse con cada una de las empresas identificadas en el mercado de suministros similares y se solicitó información comercial y técnica sobre el producto en cuestión, evaluándolo bajo las mismas condiciones funcionales y de construcción, la información recolectada puede apreciarse en la Tabla 2. Análisis de Competidores.
Tabla 2 Análisis de los Competidores
RELACIÓN DE ESPECIFICACIONES
Proveedor REFRIAUTOMATISMOS
POLO NORTE
AC FRIO FRIO EXTREMO
WESTON LTDA
Pág. Web www.refriautomatismos.com
www.polonorte.com.co
www.acfriosas.com
www.frioextremoaz.com
www.weston.com.co
Asesor Arquitecto Alexander Díaz
Juliana Santamaria
Ricardo Pedraza
Alvaro Gutierrez
Jose Rene Pastrana Mauricio Ruiz
Pecio Aproximado
$ 9.000.000 $ 16.000.000 $ 13.000.000 $ 14.000.000 $ 16.000.000
Área del Cuarto
6 m2 6 m2 6 m2 6 m2 6 m2
Temperatura 2ºC a 6ºC 2ºC a 6ºC 2ºC a 6ºC 2ºC a 6ºC 2ºC a 6ºC
Capacidad de Almacenamiento
4 Toneladas 4 Toneladas 4 Toneladas 4 Toneladas 4 Toneladas
Sus Clientes Alpina
100 Mtaditos, CL Milagro, Exportaciones, Lácteos el Recuerdo
Fuerza Aérea, Armada Nacional
Éxito, Hotel las Américas
Tiempo de 3 - 4 3 - 4 4 - 5 4 - 5 4 - 8
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Entrega (instalado)
Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
Aspectos de Fabricación
- Carga térmica - Consumo eléctrico - Puerta Corrediza
- Carga térmica Especifica
- Acero Inoxidable - Lámina prepintada
No compraría piso solo cobertura cubica
- Puerta batiente o corrediza - Conexión a 6 metros - Evaporadores nacionales
Valor Agregado
1 año de Garantía y Mantenimiento
1 año de Garantía y Asistencia Remota
1 año de Garantía y Asistencia Remota
1 año de Garantía y Mantenimiento
1 año de Garantía y Mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia. Basada en la información obtenida del estudio de mercado.
De la información recolectada se llegó al siguiente análisis de cada uno de los competidores de Weston:
REFRIAUTOMATIZAMOS.
Empresas como ésta ponen barreras muy fuertes de competencia al trabajar con precios bajos y su tiempo de instalación de los cuartos es un tiempo estimado sus coberturas las harían con lamina pre pintada y eso desmejora la calidad de los cuartos además de elementos evaporadores importados de china y no les ha permitido a estándares de calidad superiores como los de Weston competir en el mercado.
POLO NORTE
Polo norte es una empresa constituida hace 7 años pero ha logrado un reconocimiento debido a sus diseños en acero inoxidable pero a veces no son tan solicitados como quisieran debido a que el acero inoxidable es muy costoso y sus tiempos de instalación son muy amplios.
AC. FRIO
Es una empresa con más de 10 años en el mercado que compite con precios sin ofrecer un valor agregado muy distinto a las demás empresas diseñadoras de los cuartos fríos, instalan los cuartos en lámina pre pintada y acero inoxidable, se ha concentrado en ventas con empresas PYMES.
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FRIO EXTREMO
Es una empresa con más de 10 años en el mercado reconocida por la rápida respuesta en la instalación de cuartos fríos, sus precios no son tan alto pero la calidad de sus producto se ve expuesta ante la instalación de láminas pre pintadas y evaporadores importados de china.
12.1.15 Barreras de salida
Es importante para Weston crear estrategias que le permitan posicionarse en el mercado a nivel nacional reforzando su fuerza de ventas con representantes y/o distribuidores que ayuden a su expansión.
12.1.16 Fuentes de eficiencia
Weston Ltda. es líder en el desarrollo de muebles tropicalizados para ambientes donde el aire acondicionado no cumple con las normas para todo tipo de equipos, incluso en ambientes que no cuentan con aire acondicionado, así como en el desarrollo de evaporadores para cuartos fríos diseñados para obtener excelentes rendimientos, garantizando la facilidad de mantenimiento. Esta nueva línea de producto les permite ofrecer evaporadores frontales de baja silueta y evaporadores duales, con lo cual cubren un amplio rango de las necesidades de sus Clientes. Los evaporadores fabricados por Weston Ltda., se han desarrollado tomando como objetivo base el entregar las potencias frigoríficas reales.
Su interés por innovar permanentemente, le permite a Weston Ltda. estar a la vanguardia brindando soluciones integrales a sus clientes y convirtiéndose en aliado de sus negocios, gracias a la creación de productos especiales y exclusivos que responden a sus necesidades.
La empresa cuenta con un departamento de Ingeniería para desarrollar, calcular los sistemas de refrigeración y elaborar los estudios energéticos para aplicaciones en la industria como centros de distribución, supermercados, hoteles, restaurantes, industria avícola y cárnica.
Weston Ltda. Es la única organización del ramo en el país que cuenta con un departamento de servicios y montajes integrado por 120 empleados, con cubrimiento nacional e internacional, que le permite garantizar el control de calidad del producto de forma directa y permanente.
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12.1.17 Matriz DOFA WESTON LTDA
Los procesos en la planta de producción son complejos y cambiantes, debido a la variedad de productos con los que cuenta, además de los diseños especiales y personalizados, la planta de producción es altamente flexible y debe adaptarse a las condiciones de demanda del mercado, la empresa comercializa múltiples equipos enfocados a satisfacer las necesidades de sus clientes y cada uno de ellos tiene distintas aplicaciones, para mitigar las demoras e insatisfacciones de los clientes, por cuanto la empresa debe generar estrategias en sus procesos productivos y comerciales para asegurar la calidad en sus productos para hacerles más competitivos y de esa forma incrementen la satisfacción de sus clientes.
Tabla 3 Segunda Etapa Matriz DOFA
VARIABLES INTERNAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Buscan que sus muebles vendan más por metro cuadrado en el espacio del local de sus clientes; para tal efecto tienen diseños especiales, muebles personalizados para comidas preparadas, cafeterías, autoservicios y formatos de conveniencia. Hacen lo que el cliente quiere con diseños novedosos y diferentes que generan eficiencia.
Opción de expandir la empresa a nivel nacional, ya que se cuenta con los recursos necesarios y la experticia del negocio.
La certificación ISO 9001-2008 permite un mayor control y orden de los procesos administrativos y le genera confiabilidad a los clientes.
Se le da capacitación al personal continuamente, lo que se refleja en un mejor servicio.
Excelente servicio al cliente,
Falta mayor control en el servicio al cliente, puesto que muchas quejas no llegan oportunamente, generando que no se puedan tomar las decisiones que ayuden a mejorar el servicio.
Falta interrelación entre las aéreas de la empresa para trabajar conjuntamente en el desarrollo de los objetivos de la organización.
Falta de control en los procesos productivos generando retrasos en las entregas de los cliente
Falta fuerza comercial y generar nuevas opciones de mercado con representantes y distribuidores que permitan ampliar la capacidad de ventas de la empresa.
Carga laboral se evidencia que hay empleados que desarrollan 2 a 3 cargos al mismo tiempo, sin que estas cargas tengan un equilibrio dentro de las funciones establecidas por la empresa.
61
debido al compromiso de la empresa al capacitar al personal con miras a prestar un mejor servicio.
Altos flujos de caja, el recaudo en las fechas establecidas permite que se realice el pago a los proveedores.
Capacidad de endeudamiento, por los altos flujos de caja y los activos que tiene la empresa permite un mayor respaldo al momento en que se requiera una inversión.
Pago oportuno a los proveedores, genera confiabilidad en sus relaciones comerciales.
VARIABLES EXTERNAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
La posibilidad de abarcar nuevos mercados, generaría que la empresa se posicionara como líder en su área y su crecimiento sería sostenido.
Ampliar el número de zonas de distribución a nivel nacional y en los mercados internacionales.
Nuevos convenios con centros de capacitación que permitan especializar a los empleados en áreas específicas permitiendo generar un valor agregado en cada uno de los productos desarrollados.
Con el TLC se puede tener acceso a nuevos mercados, a nuevos proveedores y a nuevas tecnologías.
El incremento de la competencia, los nuevos tratados que se han ido firmando día a día han hecho que más empresas oferten nuevas tecnologías y servicios, lo cual los pone en desventaja.
Existe dependencia de proveedores y no se ha diversificado ni implementado alianzas con nuevos mercados.
El incremento de la materia prima como el cobre y el aluminio afectaría la política de costos que tiene la empresa.
Políticas tributarias que incrementen los costos asociados a fabricación, importación, usos del suelo, entre otras.
La matriz DOFA se deja planteada hasta su segunda etapa en la Tabla 3; puesto que la etapa de planteamiento de las estrategias FO (Fortalezas – Oportunidades), DO (Debilidades – Oportunidades), FA (Fortalezas – Amenazas) y DA (Debilidades y Oportunidades), hacen parte de la información clasificada por la empresa como de “manejo interno”.
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13 DIAGNOSTICAR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LOS CUARTOS FRÍOS RELACIONADOS CON EL OBJETIVO DEL PROYECTO
13.1 ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Para esta parte del proyecto y tendientes a diagnosticar el proceso de producción y comercialización de los cuartos fríos relacionados con el objetivo del proyecto se reunió información primordial para el análisis de dicho diagnostico así pues sea posible determinar la forma correcta de estandarizar los procesos en WESTON LTDA.
13.1.1 MODELO APLICADO
Nombre
Cargo
1. ¿El proceso que usted lidera en qué nivel de la organización se encuentra?
Rta/
2. ¿Cuáles son sus responsabilidades dentro de la organización?
Rta/
3. ¿Cuáles son sus funciones primarias dentro de sus actividades?
Rta/
4. ¿Cuáles son principales virtudes en el desarrollo de sus funciones?
Rta/
5. ¿Cuáles son sus principales inconvenientes dentro del desarrollo de sus funciones?
Rta/
6. ¿Cuáles es su principal cliente interno?
Rta/
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7. ¿Cuál es la política de gestión que usted maneja?
Rta/
8. ¿Cuál es el valor agregado de sus funciones en la empresa?
Rta/
9. ¿Piensa usted que las operaciones de su departamento están bien direccionadas desde la alta gerencia?
Rta/
10. ¿Porque considera que Weston no es la empresa líder en el mercado?
Rta/
La encuesta fue aplicada a las siguientes a las áreas asociadas al proceso de comercialización, fabricación y montaje de los cuartos fríos, a continuación se relacionan los nombres y cargos de los entrevistados:
Ingeniera Nohora Trujillo, Gerente de Producción
Miguel Angel Ariza, Gerente Comercial
Ingeniero Raúl Morales, Gerente de Montajes
Ingeniero Javier Pardo, Departamento de Diseño y Desarrollo
Hipolito Gutiérrez, Técnico de Refrigeración
Luis Manrique, Técnico de Electricidad
José Velásquez, Armador
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Tabla 4 Matriz de Resultados de las Entrevistas
Fuente: Elaboración propia. Basada en las encuestas realizadas para diagnosticar el proceso de producción de los cuartos fríos relacionados con el objetivo del proyecto
Nombre Nohora Trujillo Miguel Ariza Raúl Morales
Cargo Gerente de Producción Gerente de Ventas Gerente de Montajes
1. El proceso que usted lidera
en qué nivel de la organización
se encuentra
Directivo Directivo Directivo
2. Cuáles son sus
responsabilidades dentro de la
organización
* Entrega de los equipos según la
programación acordada con ventas
* Control total de la planta de
producción
* Cumplir con el presupuesto de
ventas
* Cumplir con los montajes de los
proyectos en las fechas
programadas
3. Cuáles son sus funciones
primarias dentro de sus
actividades
* Controlar la producción
* Diseños de equipos
* Coordinar las compras para
producción
* Manejo de todas las áreas
productivas
* Atención a clientes externos
"importantes"
* Revisión de planos
* Diseño de proyectos especiales
* Revisión de las ordenes de
producción
* Coordinar la producción y la
programación de entrega de los
equipos
* Estar pendientes de las ventas
* Controlar el presupuesto de
ventas
* Cierre de negocios con los
vendedores
* Revisión de las ordenes de
producción cuando el vendedor no
esta
* Firmar pedidos cuando se hace
una venta
* Realizar reuniones, control de
visitas de los vendedores y
seguimiento a las ofertas
* Visitar los clientes con los
vendedores cuando va a haber un
cierre de negocio
* Revisión de cotizaciones
* Informes de gestión de gestión a
la gerencia
* Coordinar a los técnicos
* Revisión de horas
* Asistencia a comités
* Control y seguimiento de los
montajes
* Cronogramas de entrega de
montajes
* Control de ingenieros
encargados de montajes
4. Cuales son principales
virtudes en el desarrollo de sus
funciones
* Responsabilidad
* El compromiso
* Fidelidad con su equipo de
trabajo
* Cumplimiento
5. Cuáles son sus principales
inconvenientes dentro del
desarrollo de sus funciones
* Cada uno de los vendedores
tiene sus prioridades y
requerimientos especiales y lo
quieren todo al mismo tiempo
* No hay claridad en la información
ni de los compromisos de entrega
* Tengo que responder por todo
* Siempre tengo que revisar todo
* No entregan a tiempo
* Hay múltiples inconformidades de
los clientes
* Se pierden muchos clientes por
que no somos competitivos
* No hay fechas de entrega
estandarizadas para la entrega de
los equipos
* Disponibilidad de materiales
para los montajes
* Las entregas no coinciden con
los compromisos que hace el
departamento de ventas
6. Cuales es su principal cliente
interno.
* Ventas
* Montajes
* Cotizaciones
* Producción
* Diseño
N/A
7. Cuál es la política de gestión
que usted maneja
* Cumplir a toda costa y a todo
costo con los compromisos de
entrega
* Satisfacción del cliente * Cumplir con montajes de calidad
en los tiempos pactados
8. Cual es el valor agregado de
sus funciones en la empresa
* Compromiso
* Responsabilidad
* Compromiso
* Responsabilidad
* Compromiso
* Responsabilidad
9. Piensa usted que las
operaciones de su
departamento están bien
direccionadas desde la alta
gerencia.
No, porque siempre que hay una
programación de producción la
cambian por un requisito de algún
cliente
No, se saltan muchos
procedimientos para coordinar un
proceso bien elaborado o bien
programado
No, se cambia mucho los
parámetros de un negocio en el
transcurso del mismo
10. Porque considera que
WESTON no es la empresa líder
del mercado
Ineficiencia de los procesos Falta de organización Cada departamento trabaja por
separador y no como una unidad
de negocio
65
Nombre Javier Pardo Hipolito Gutierrez
Cargo Ingeniero Diseño y Desarrollo Técnico de Refrigeración
1. El proceso que usted lidera
en qué nivel de la organización
se encuentra
Directivo Operativo
2. Cuáles son sus
responsabilidades dentro de la
organización
* Diseño de equipos y proyectos
* Control de la producción de los
evaporadores y condensadores
* Cumplir con los montajes
3. Cuáles son sus funciones
primarias dentro de sus
actividades
* Diseño de nuevos equipos
* Control de la producción de
evaporadores
* Diseño de isométricos para
montajes de red de frio
* Diseño de equipos de panadería
* Diseño de condensadores
* Diseño y calculo de cargas
térmicas
* Control de la producción y apoyo
en el diseño de los RACK y
unidades condensadoras
* Tendido de red de frio según
diseño
* Responsable de los materiales
4. Cuales son principales
virtudes en el desarrollo de sus
funciones
* Disposición * Conocimiento
5. Cuáles son sus principales
inconvenientes dentro del
desarrollo de sus funciones
* Los vendedores no entregan la
información completa
* Cuando se calcula el montaje
normalmente no coincide con lo
que se debe entregar
* El material no llega completo al
montaje
* Usualmente debemos trabajar
horas extras para cumplirle al
cliente
6. Cuales es su principal cliente
interno.
* Producción
* Cotizaciones
* Montajes
N/A
7. Cuál es la política de gestión
que usted maneja
* Eficiencia en las entregas * Instalar bajo los parametros de
montajes
8. Cual es el valor agregado de
sus funciones en la empresa
* Compromiso
* Responsabilidad
* Compromiso
* Responsabilidad
9. Piensa usted que las
operaciones de su
departamento están bien
direccionadas desde la alta
gerencia.
No, falta control en la gestión de
algunos departamentos y en otros
faltan recursos
N/A
10. Porque considera que
WESTON no es la empresa líder
del mercado
Los departamentos no se apropia
de sus responsabilidades
Porque aquí todo es un proceso
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Nombre Luis Manrique Jose Velasquez
Cargo Técnico Electricidad Armador
1. El proceso que usted lidera
en qué nivel de la organización
se encuentra
Operativo Operativo
2. Cuáles son sus
responsabilidades dentro de la
organización
* Entregar los montajes a tiempo * Cumplir con los montajes
3. Cuáles son sus funciones
primarias dentro de sus
actividades
* Conexiones eléctricas
* Responsable de los materiales
* Armar los equipos
* Responsable de materiales
4. Cuales son principales
virtudes en el desarrollo de sus
funciones
* Aportes que le brindo a la
empresa
* Conocimiento
5. Cuáles son sus principales
inconvenientes dentro del
desarrollo de sus funciones
* El cliente no tiene las acometidas
cuando vamos a instalar
* Las obras civiles no siempre
están listos cuando se vana a
hacer las instalaciones
* Algunas veces se presentan
faltantes en los equipos
6. Cuales es su principal cliente
interno.
N/A N/A
7. Cuál es la política de gestión
que usted maneja
* Instalar bajo los parametros de
montajes
* Instalar bajo los parametros de
montajes
8. Cual es el valor agregado de
sus funciones en la empresa
* Compromiso
* Responsabilidad
* Compromiso
* Responsabilidad
9. Piensa usted que las
operaciones de su
departamento están bien
direccionadas desde la alta
gerencia.
N/A N/A
10. Porque considera que
WESTON no es la empresa líder
del mercado
Demasiadas gerencias Disposición de las personas
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De la información recopilada en las encuestas aplicadas a las gerencias de Producción, Montajes y Ventas, Departamento de Desarrollo e Ingeniería y a los técnicos de montajes, refrigeración y de electricidad, fue posible determinar qué:
Se deben manejar múltiples variables en la comercialización de los cuartos fríos manejo de proveedores, alistamiento de la materias primas para el montaje, coordinar el personal para el montaje y que la obra se encuentre bajo los parámetros civiles para iniciar el montaje ejemplo muretes y desagües.
El departamento de ventas no especifica claramente los requerimientos para la cotización de los cuartos fríos ni las condiciones del local donde se realizara la instalación.
La selección de los evaporadores y de las unidades condensadoras para el proyecto tienen parámetros diferentes de selección en los departamentos de ingeniería y de producción.
Ingeniería no siempre cotiza las unidades condensadoras que están en stock y se deben comprar a terceros para cumplir con los términos de la oferta o para cumplir con el tiempo de entrega.
Se deben realizar compras con diferentes proveedores y esta información no es suministrada al departamento de producción.
Los materiales no son despachados al mismo tiempo por los proveedores y Weston debe disponer de espacio para almacenar algunos de ellos entre tanto se completa la totalidad del pedido para despacho.
Para adelantar el proceso de montaje casi siempre se hacen despachos parciales aumentando los costos de logística.
La programación de producción puede variar a causa de posibles urgencias que surjan y retrasan la entrega de los cuartos fríos.
Los despachos parciales generan tiempos muertos puesto que al no enviar la totalidad de los materiales faltan algunos para el montaje de la estructura o en algunas ocasiones de herramienta y se reportan con frecuencia horas extras.
En ocasiones cuando se entregan los cuartos fríos se presentan reclamaciones de los clientes porque el producto no llega a la temperatura solicitada y se debe enviar un técnico para que realice pruebas de los equipos y a veces se deben generar cambios de las unidades de frio.
68
13.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO PRODUCTIVO
El levantamiento de la información de los históricos de satisfacción de clientes se realizó inspeccionando el archivo físico del departamento de ventas para suministros similares, verificando una a una las carpetas que contenían la información del negocio, confirmando las fechas pactadas de entrega en el pedido, las ordenes de producción, las remisiones de equipos y las actas de recibido a satisfacción, como puede apreciarse en el Anexo 2. - Tabla 12. Información de las órdenes de producción de los últimos 5 años.
La información recolectada corresponde a clientes relacionados por número de orden de producción cinco años atrás cuartos fríos para congelación y refrigeración en ciudades principales como Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga y municipios aledaños. La figura 4 - Gráfico Tiempo de Entrega Programado Vs Tiempo de Entrega Real permite evidenciar que WESTON ha presentado reclamaciones de sus clientes debido al incumplimiento en las entregas de los productos terminados, ocasionado por demoras en sus procesos de fabricación de componentes y ensamble general en la línea de cuartos fríos, factores que se analizaran más adelante.
Figura 4 Gráfico Tiempo de Entrega Programado Vs Tiempo de Entrega Real
Muestra el comparativo entre el Tiempo de Entrega Programado Vs Tiempo de Entrega Real en ella se puede apreciar que el tiempo de entrega supera el compromiso del departamento de ventas con el cliente.
28
33
38
43
48
Comparativo Producción Vs Entrega Cuartos Frios
WESTON LDA
Tiempo de Entrega Programado(días)
Tiempo de Entrega Real(días)
69
Fuente: Elaboración propia, basada en la información recolectada en la Tabla 12 del Anexo 2 .
Realizado el comparativo entre las fechas de entrega programadas por producción y acordadas con el departamento de ventas es posible evidenciar que los tiempos reales de entrega no cumplen con el cometido de satisfacción del cliente.
Para determinar las causas que generan los retrasos en las entregas de los cuartos fríos se realizó un seguimiento a cada una de las ordenes de producción de los últimos tres años donde se establecieron las causas más frecuentes en los retrasos en los procesos de fabricación, instalación y entrega de los cuartos fríos, se identificaron las causas más frecuentes, así:
El cliente no tiene lista la acometida eléctrica
La puerta no cumple las especificaciones dimensionales
Los materiales no alcanzaron
Se vendió un cuarto para refrigeración y el cliente congela producto
Se debió recalcular el proyecto porque el cliente realizó cambios
La unidad condensadora no sirve, está sobredimensionada
La materia prima no llegó
Las condiciones del espacio al instalar el cuarto no son las adecuadas
El uso del cuarto requiere de una mayor carga térmica
El sitio de instalación es un sótano
La instalación debe realizarse en un piso diferente al estimado
Debieron recalcularse las cargas térmicas
Los técnicos no llegaron a tiempo a la obra
La unidad condensadora no estaba en existencia y debió fabricarse
La unidad condensadora debe estar ubicada un metraje adicional, se requiere recalcular el listado de materiales
No hay tubería de cobre
Los paneles no llegaron a tiempo
Las cargas térmicas no están bien calculadas
Se dio prioridad a otro cliente
El listado de materiales no coincide con el sitio de instalación
Se calculó incorrectamente el evaporador
70
No hay personal disponible para realizar el montaje
No hay personal programado para el montaje
El cliente no tiene los desagües para la instalación
La red de frio no tiene la capacidad térmica para el uso que le dará el cliente al cuarto frio
El evaporador no sirve para el cuarto frio
Se debieron realizar despachos parciales
La unidad no tiene la capacidad requerida para el uso del cuarto
El panel es importado y no llego a tiempo a obra
La carga térmica es insuficiente para el uso del cuarto
La obra no está lista
Seguido se realizó una clasificación para determinar los responsables y las causas relevantes, para ello se utilizó el diagrama de Pareto, basado en la información recolectada en la Tabla 12 – Anexo 2.
Figura 5 Responsables y Causas en el Retraso de entrega
Fuente: Elaboración propia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
5
10
15
20
25
30
35
Ventas Ingeniería Producción Montajes Cliente
Frecuencia
% Acumulado
80-20
71
Causas Las causas de las inconformidades presentes en el proceso de comercialización y fabricación se encuentran asociadas en el gráfico a cada una de las partes implicadas en el proceso, sin embargo para mayor claridad a continuación se amplía la información de las causas analizadas.
Ventas: Especificaciones y Requerimientos del Cliente
Ingeniería: Diseño inadecuado
Producción: Programación de Materias Primas
Montajes: Programación del Personal
Cliente: Obra Civil e Instalaciones
El análisis realizado en la Figura 5 permite evidenciar que las causas más frecuentes que producen los retrasos en el proceso de fabricación son causadas por el departamento de venta que no suministra la información adecuada en lo referente a las especificaciones y requerimientos del cliente, y por parte del departamento de ingeniería que no diseña bajo los parámetros de producción.
Se hace uso del diagrama causa efecto de Ishikawa para determinar las causas principales en cada una de las dependencias y áreas de la compañía que generan el retraso en las entrega de los cuartos fríos, véase Figura 6 a la 8.
72
Figura 6 Diagrama Causa Efecto de Ishikawa - Especificaciones del Cliente.
Fuente: Elaboración propia.
73
Figura 7 Diagrama Causa Efecto de Ishikawa - Cálculo de Cargas Térmicas.
Fuente: Elaboración propia.
74
Figura 8 Diagrama Causa Efecto de Ishikawa - Programación de Materias Primas
Fuente: Elaboración propia.
75
Los diagramas causa efecto de la Figuras 6, 7 y 8, permiten establecer que la causa raíz de los inconvenientes que se presentan en la fabricación de los cuarto fríos están relacionadas directamente al departamento de ventas desde el inicio del proceso de solicitud de la cotización, el asesor comercial debe elaborar la Solicitud de Cotización Equipos para Refrigeración CR FR 005 con los datos generales del cliente y las especificaciones del equipo y / o montaje. Ver Anexo 3 CR FR 005 Formato Solicitud de Cotización Equipos para Refrigeración.
El departamento de ingeniería manifiesta que este formato no incluye la información relevante y las variables de cálculo requeridas para determinar las cargas térmicas adecuadas que cumplan con la aplicación del cliente y deben llamar constantemente al asesor encargado del proyecto para determinar las mismas, entonces al no tener la información exacta, se crea el efecto bola de nieve y la información recibida en forma errónea es retransmitida al departamento de producción que debe revisar los cálculos realizados, tomar los correctivos necesarios y hacer los cambios pertinentes de unidades condensadoras, evaporadores y lo mismo sucede por parte del departamento de montajes al verificar el tendido de tubería en sitio, donde usualmente deben recalcularse diámetros de tubería y hacer cobros adicionales al cliente.
La falla de comunicación entre las áreas y eventualmente la falta de comunicación entre las mismas da como resultado la insatisfacción del cliente, causada por la mala asesoría, por parte de personas con bajo nivel de capacitación que no tienen en cuenta las variables que afectan las condiciones de refrigeración de las áreas de almacenamiento, retrasos en las entregas porque debieron cambiarse los materiales y requiere reprogramar la producción, la falta de disponibilidad de materiales porque no existe una planeación en la fabricación de los cuartos fríos, no existen procedimientos en el área de producción, la programación de los técnicos para los montajes no se hace conjuntamente con el área de producción y por tanto los materiales no llegan a la obra coordinados con el personal que realizará el montaje.
13.3 REVISIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN COMERCIAL EN LA ELABORACIÓN Y ENTREGA DE COTIZACIONES
El alcance del procedimiento que tiene establecido Weston Ltda. para la elaboración y entrega de cotizaciones aplica desde el momento de la recepción de la solicitud de cotización hasta su respectiva entrega al cliente.
Para comprender el proceso de la elaboración y entrega de una cotización se realizo el levantamiento del procedimiento en forma grafica, utilizando un diagrama de proceso, el cual permite determinar cuáles son las aéreas involucradas y las dependencias entre las mismas.
76
En la Figura 9 se puede apreciar el proceso de la gestión comercial para la elaboración y entrega de las cotizaciones, es decir, la gestión que debe realizar un asesor comercial para solicitar una cotización de un cuarto frio, el primer paso es elaborar la solicitud de cotización y radicarla con la asistente de ventas, quien la remite al departamento ingeniería para que se realicen los cálculos de cargas térmicas, evaporadores, unidades condensadoras e instalación, información que posteriormente se remite al departamento de cotizaciones para la elaboración de la oferta económica; esta es entregada al asesor para revisar que se encuentre bajo los parámetros solicitados y se remite al supervisor de ventas para que la apruebe. La oferta económica aprobada es enviada al cliente, el proceso indica igualmente los pasos a seguir en caso de fallo.
Figura 9 Diagrama de Proceso de la gestión comercial en la elaboración y entrega de cotizaciones
No
Revisión del Dto. de ingeniería
Aprobado No
INICIO: Proceso de Cotización
Elaborar la solicitud de Cotización
Solicitud de Cotización Equipos para Refrigeración CR
FR 005
Aprobado
Revisión de la Gerencia de Ventas
Radicar la solicitud de Cotización
Si
Rep. Ventas
Seguimiento a la Cotización CR FR 020
1
77
Fuente: Elaboración propia.
Elaborar la Cotización Cotización CR FR 016
Si
Revisión de la Cotización
Aprobado
Si
No
Supervisor de
Entrega al Rep. Ventas
Entrega de la Oferta al Cliente
Seguimiento a la Cotización CR FR 020
1
Fin
78
La Tabla 5 muestra el proceso de la gestión comercial en la elaboración y entrega de cotizaciones correspondiente al levantamiento de la información consignada en la Figura 9, un diagrama de proceso de la gestión comercial en la elaboración y entrega de cotizaciones que describe detalladamente el proceso que lleva la empresa para generar una cotización desde la solicitud hasta que es entregada al cliente.
Tabla 5 PROCESO DE LA GESTIÓN COMERCIAL EN LA ELABORACIÓN Y ENTREGA DE COTIZACIONES
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ACCIÓN EN CASO DE FALLO
RESPONSABLE REGISTRO
1. Elaborar Solicitud de Cotización
1.1 Elaborar la Solicitud de Cotización Equipos para Refrigeración CR FR 005 o Equipos de Panadería CR FR 004 según sea el caso, con los datos generales del cliente y las especificaciones del equipo y / o montaje; cumpliendo los requisitos según “Requisitos para la Solicitud de Cotización”.
1.2 Revisar que la Solicitud de Cotización según sea el caso, este bien diligenciado, con la información completa y aprobarla.
Si es requisito para cotizar un Plano, se debe revisar que esté aprobado por el Representante de Ventas.
NOTA: Cuando la Solicitud de Cotización es de un Rack o de un Cuarto Frío que necesite estructura se debe sacar fotocopia para entregar al
1.1 En caso que el Representante de Ventas, este fuera de la ciudad debe enviar la Solicitud de Cotización por fax o e mail al Supervisor o Gerente de Ventas para iniciar el proceso.
1.2 En caso que la Solicitud de Cotización no esté bien diligenciada o falte información se debe devolver al Representante de Ventas.
1.1 Representante de Ventas
1.2 Supervisor y/o Gerente de Ventas
1.1 Solicitud de Cotización Equipos para Refrigeración CR FR 005 o Equipos de Panadería CR FR 004
1.2 Solicitud de Cotización Equipos para Refrigeración CR FR 005 o Equipos de Panadería CR FR 004
79
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ACCIÓN EN CASO DE FALLO
RESPONSABLE REGISTRO
departamento de Cotizaciones y al Ingeniero correspondiente, con el objeto de adelantar la cotización de los equipos.
2.Radicar
Solicitud de Cotización
2.1 Entregar la Solicitud de Cotización y Plano (Si es requisito para cotizar) aprobado, al Auxiliar de Oficina, para que inicie le tramite de radicación a los responsables.
2.2 Entregar la Solicitud de Cotización y Plano (Si es requisito para cotizar) aprobado, a los responsables de iniciar los cálculos de la Cotización, dependiendo si es un Equipo y/o Montaje, según “Requisitos para la Solicitud de Cotización” y registrar la entrega en la Sabana de Seguimiento a la Cotización CR FR 020.
2.1 Secretaria de Ventas
2.2 Auxiliar de Oficina
2.1, Solicitud de Cotización Equipos para Refrigeración CR FR 005 o Equipos de Panadería CR FR 004
Plano (Opcional)
2.2 Seguimiento a la Cotización CR FR 020
3. Elaborar la Cotización
3.1 Realizar los cálculos requeridos para cotizar Equipos y /o Montajes, según. “Requisitos para Cotizar”.
3.2 Realizar la Cotización CR FR 016 especificando los requerimientos técnicos del Equipo y/o Montaje, mantenimiento, garantía, precios y validez de la oferta, teniendo en
3.2 En caso de no ser clara la información para
3.1 Responsable asignado
3.2
3.2 Cotización CR FR 016
80
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ACCIÓN EN CASO DE FALLO
RESPONSABLE REGISTRO
cuenta los siguientes aspectos :
1. Si es un equipo estándar fabricado por Weston Ltda., se revisa los precios y se realiza la cotización directamente por Táctica.
2. Si es un equipo que tiene características especiales, es nuevo o de re- manufactura, se solicita información al área de Dibujo, Producción, Costos y Montajes según sea el caso para la elaboración de la Cotización.
3. Si es un equipo de refrigeración se cotiza según cálculo de unidad condensadora, evaporador, rango de temperatura según sea el caso.
4. Si es un equipo no fabricado por Weston Ltda. (Nacional y/o Importado), se revisa la lista de precios actualizada de los proveedores aprobados escogiendo la mejor alternativa para cotizar.
elaborar la Cotización el departamento de Cotizaciones solicitara información adicional al Representante de Ventas.
1. Si Táctica no funcionase debe realizar la cotización manualmente.
1. Jefe de Cotizaciones y/o Auxiliar de Cotizaciones
2. Jefe de Cotizaciones y/o Auxiliar de Cotizaciones
3. Jefe de Cotizaciones y/o Auxiliar de Cotizaciones
4. Jefe de Cotizaciones y/o
81
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ACCIÓN EN CASO DE FALLO
RESPONSABLE REGISTRO
5. Si es un equipo importado especializado se elabora la cotización de acuerdo a la Solicitud de Cotización asignada por el departamento de Cotizaciones, si el cliente lo requiere se incluyen los gastos de importación y transporte con el apoyo del Departamento de Comercio Exterior.
6. Si es un montaje se elabora la cotización con base al Lista de Materiales y cálculo de mano de obra, entregado por los Ingenieros.
Auxiliar de Cotizaciones
5. Asistente de Gerencia General
6. Analista de Costos y Cotizaciones
4. Aprobar Cotización
4.1 Subir la Cotización al software Tactica y entregar Cotización para su revisión al Auxiliar de Oficina
4.2 Registrar la entrega en la Sabana de Seguimiento a la Cotización CR FR 020 y entregar Cotización CR FR 016 al Representante de Ventas
4.1 Si Tactica no funciona, se debe esperar hasta que retorne el sistema y subir la Cotización.
4.2 En caso de no estar en la empresa el Represéntate de Ventas se le debe entregar el Supervisor o Gerente de Ventas para su revisión.
4.1 Jefe de Cotizaciones y/o Auxiliar de Cotizaciones
4.2 Auxiliar de Oficina
4.1 Cotización CR FR 016
4.2 Cotización CR FR 016,
Seguimiento a la Cotización CR FR 020.
82
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ACCIÓN EN CASO DE FALLO
RESPONSABLE REGISTRO
4.3 Revisar y aprobar la Cotización.
Si ninguno de los tres está en la empresa la Asistente, Secretaria de Ventas o el Auxiliar de Oficina firma por poder.
4.3 En caso de no ser aprobada la Cotización, se debe devolver al departamento de Cotizaciones para que se realicen las correcciones requeridas, registrado su devolución.
4.3 Representante, Supervisor y/o Gerente de Ventas
4.3 Cotización CR FR 016
5. Enviar Cotización al cliente
5.1 Enviar la Cotización CR FR 016 al cliente según lo acordado por:
a) E mail: Enviar el e-mail al Cliente con copia al Representante y Supervisor de Ventas.
b) Física: Hacer la impresión en hoja membreteada, hacer firmar por Represéntate, Supervisor o Gerente de Ventas y enviar al cliente por correo certificado cuando es fuera de Bogotá o entregarla personalmente por el Represéntate de Ventas si está en la ciudad de ubicación del
5.1
a) En caso que el correo electrónico no esté correcto, el Represéntate de Ventas debe confirmar la información con el Cliente.
b) En caso de no estar el Represéntate de Ventas, el Supervisor deberá revisar, aprobar y entregar la Cotización.
5.1
a) Asistente de Gerencia General o Secretaria de Ventas
b) Auxiliar de Oficina
5.1 Cotización CR FR 016
83
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ACCIÓN EN CASO DE FALLO
RESPONSABLE REGISTRO
Cliente.
5.2 Ingresar la información de la fecha de envió de la cotización al Cliente y el medio por la cual se envió en la Sabana de Seguimiento a la Cotización CR FR 020.
5.2 Auxiliar de Oficina
5.2 Seguimiento a la Cotización CR FR 020.
6. Aprobar la Cotización por el Cliente
6.1 Aprobar la cotización enviada a través de confirmación verbal o vía e mail.
6.1 En caso de no aprobar la Cotización se reevalúa desde Ingeniería y de nuevo se valora.
En caso que el Cliente decida hacer un cambio después de aprobada la Cotización y generado el Pedido; se elabora cotización adicional.
6.1 Cliente 6.1 Cotización CR FR 016
84
14 PROPUESTAS DE MEJORA
14.1 ACCIONES DE MEJORA EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Generar el formato de solicitud de cotización para cuartos fríos conforme a la información suministrada por las áreas de ingeniería y diseño, cotizaciones, ventas y producción.
Especificaciones Generales
Definición de las características generales de los cuartos fríos a cotizar tipo de cuarto conservación o congelación, dimensiones, producto a almacenar, tiempo de reducción de la temperatura, temperatura de ingreso del producto y la temperatura de almacenamiento y voltaje. Ver Anexo 9 Cuartos Fríos Fabricados por Weston Ltda.
Especificaciones del Lugar de Instalación
Establece las generalidades del sitio donde se instalara el cuarto frio, la ciudad en la que se hará la instalación, temperatura del recinto y las condiciones, si es un sitio abierto, cerrado o queda expuesto al exterior, acceso al local, nivel de instalación, el tipo de almacenaje de la mercancía estibas, cajas, estantes u otros.
Accesorios para el cuarto frío
Determinar los requerimientos puntuales de los clientes sobre el tipo de puerta batiente o corrediza, las dimensiones de la misma, si requiere un sistema de cierre especial, la frecuencia y tiempo de apertura de la puerta para determinar las pérdidas de la carga térmica, termómetros, cortinas, lámparas y alarmas.
Especificaciones Adicionales para la Instalación
Para reducir el margen de error entre la información remitida por el asesor comercial a las áreas involucradas en los cálculos de materiales se especifica el equipo al cual se hará la conexión del sistema de frio unidad condensadora, Rack o Monoblock, la distancia en metros del sitio de instalación de la refrigeración, de la caja eléctrica, desagües y un espacio para el esquema o bosquejo del sitio de instalación.
Se diseña el formato Solicitud de Cotización Cuartos Fríos Ver Anexo 4 - Formato Solicitud de Cotización Cuartos Fríos CR FR 024.
El formato es aprobado por el departamento de ventas y de ingeniería y desarrollo, codificado por el departamento de calidad en el procedimiento de la Gestión Comercial CR FR 024 y socializado a los asesores comerciales, supervisores y gerentes de área.
85
14.2 CÁLCULO DE CARGAS TÉRMICAS Y LIQUIDACIÓN DE LOS CUARTOS FRÍOS
Este procedimiento hace parte del KNOW-HOW de la empresa por cuanto será explicado en términos generales sin profundizar en el detalle del mismo.
ASPECTOS RELEVANTES A TENER EN CUENTA
a. Dimensiones del cuarto frío
Las dimensiones del cuarto frío serán con base al proyecto o las necesidades del cliente. El espesor en muros dependerá de la temperatura que se requiera dentro del cuarto frío:
Baja Temperatura
o Congelación Hielo / Helados -28ºC a -34ºC
Media Temperatura
o Refrigeración
Lácteos +2ºC a +4ºC
Fruver +4ºC a +8ºC
Carnes Rojas -2ºC a +2ºC
o Salas de Preparación +8ºC a +12ºC
b. Panel
Panel modular para muros y techo de espesor variable entre 80mm y 150mm, inyectado en poliuretano expandido de alta densidad y ambas caras en lámina de acero galvanizada y pintada o lámina de acero inoxidable.
Ver Ficha Técnica Anexo 5 Ficha Técnica Panel Frigorífico
Figura 10 Despiece del panel de un cuarto frio41
41
(Desmon)
86
c. Puertas
Existen diferentes tipos de puertas: Abatibles, Corredizas y Seccionales. Esta última por lo general es utilizada en áreas de embarque. Es importante asegurarse que las puertas cuenten con resistencia térmica y su espesor sea el adecuado.
Ver Ficha Técnica Anexo 6 Fichas Técnicas Puertas – WESTON LTDA
d. Cortinas Térmicas
Fabricadas con láminas de PVC flexible para separación ambiental de frío, calor, humedad, polvo, ruido, etc.
Ver Ficha Técnica Anexo 6 Fichas Técnicas Puertas – WESTON LTDA
e. Evaporadores
Duales
Baja / Alta Silueta
Alta / Baja Temperatura
Descongelación por resistencia eléctrica o gas caliente.
Ver Ficha Técnica Anexo 7 Fichas Técnicas Evaporadores Frontales y Duales
f. Unidades Condensadoras
Herméticas
Semiherméticas
Condensadores Remotos
87
g. Tableros Eléctricos
Con controles de fuerza y mando.
Controles electrónicos.
En cajas metálicas o plásticas
14.2.1 ACCIONES DE MEJORA
En el departamento de ingeniería la elaboración del formato de solicitud de cotización Ver anexo 4 - Formato Solicitud de Cotización Cuartos Fríos CR FR 024, disminuyó los tiempos de respuesta en la liquidación de las ofertas, adicionalmente por la implementación del mismo se eliminaron en un 47% los reprocesos de cálculo, debido a la exactitud de los datos suministrados por los vendedores.
14.3 MEJORAS EN EL DEPARTAMENTO DE COTIZACIONES
Revisando el procedimiento de elaboración de las cotizaciones comparando los fechas de entrega de las ofertas vs la fechas de solicitud se evidenciaron retrasos en las entregas de las ofertas hasta de 35 días, cuando el promedio es de 14 días, tiempo que comparado con el compromiso de entrega de la oferta de otras empresas que es de un día, resulta inadecuado para la competitividad de la empresa.
Las causas de las demoras en este proceso están relacionadas a la falta de información en cuanto al uso del cuarto frio, las especificaciones generales del cuarto como el lugar de instalación, los requerimientos del cliente para accesorios, capacidad de almacenamiento y el tipo de almacenamiento a utilizar.
MEJORA
Reducción de los procesos y reprocesos de elaboración de las cotizaciones a 8 días promedio, según el seguimiento que realiza la asistente de ventas.
14.3.1 PROBLEMA
El departamento de cotizaciones es el encargado de realizar la oferta económica para la elaboración de la oferta al cliente, el proceso de liquidación se realiza de forma manual utilizando una hoja de Excel en la que los datos debían ser ingresados por la persona encargada de realizar el cálculo, en caso de requerirse una modificación en el proyecto requería liquidar nuevamente el cuarto frio, generando reprocesos y demoras en las entregas de las ofertas.
88
A continuación se puede apreciar la Tabla 6 – cuadro liquidación cuartos frios, que es la tabla de de cálculo que se utiliza para la generación de las liquidaciones de precios, los valores son de referencia debido a que las políticas de la empresa no permiten la divulgación de sus costos y márgenes de ganancia.
Tabla 6 Cuadro Liquidación Cuartos Fríos
CUARTO FRIO DE CONSERVACION - CARNESFrente 2
Profundidad 3
Altura 2,2 $ $
CON PISO mts area mts 2 aproximacionPRECIOS
UNITARIOSPRECIO TOTAL
Paneles de 10 cm * 1mt 10 22 22 154.000 3.388.000
Techo de 10 cm * 1mts 3 6 6 154.000 924.000
Menos pared compartida (inserte 1) -
PANELES TOTAL 28 28 4.312.000
Piso de aislamiento 6 6 82.000 -
TOTAL PRECIO PANELES 4.312.000
ACCESORIOS -
Perfileria externa 10 10 8.750 87.500
Perfileria interna 20 20 7.438 148.750
Tornillos extraplano 112 112 88 9.800
Silicona 6 6 49.000 274.400
Anclaje Pollo
Canal 3" 10 10 11.375 113.750
Chazo 1/4 x 1 1/2 20 20 788 15.750
Impermeabilizante K-89 1 1 11.375 7.071
Cinta 2 2 12.680 25.360
Puerta:
Ancho 2
Alto 2,5
Remate de puerta 7 8 8 9.625 77.000
PRECIO ACCESORIOS $ 759.381
PRECIO PANELES + ACCESORIOS $ 5.071.381
CARACTERISTICAS:
Introduzca el valor dólar día: 0
Acero galvanizado prepintado de 0.45 mm
CANT
COSTO VENTA TOTAL
1 Unidad de 2 HP R-22 Hermetica Maneurop 1 3.293.000 3.293.000
1 Caja electrica 1 2.514.000 2.514.000
1 Evaporador sencillo de 8,500BTU baja silueta
descongelación por resistencia DBS-086E-61 1.395.582 1.395.582
Desagues para Evaporadores 1 224.000 224.000
Matacho 1 465.000 465.000
Paragon 1 365.000 - 365.000
Puerta abatible en acero inoxidable de 2.0 x 1.0 1 1.700.000 - 1.700.000
Lamparas marinas 1 250.000 - 250.000
Cortinas en Termofil 1 581.000 - 581.000
Termometro Digital 1 164.000 - 164.000
Sub-total: 7.658.582
GRAN TOTAL $ TOTAL 12.729.963
DCTO
P. VENTA CUARTO CONSERVACION CARNES 12.729.963
INSTALACION Y MANO DE OBRA A 6MTS MT 2.433.007
MO 10.492.136
12.925.143 12.925.143
25.655.106
CLIENTE - BOGOTA
89
Fuente: (Weston Ltda, 2013)
14.3.2 ACCIONES DE MEJORA
Se realizaron las siguientes tareas para consolidar la información de cada una de las partes del cuarto frio que permitieran generar un cuadro de liquidación dinámico que basado en la información del área, al diligenciar los espacios generan la liquidación de la oferta económica, reduce el error y optimiza el tiempo de respuesta en la entrega las ofertas, como valor agregado permite la trazabilidad de la oferta, analizar los costos y emite un listado para adjuntar a la orden de producción.
Dimensionamiento del cuarto frío
Panel
Tareas realizadas
1. Compilar la información técnica de los paneles
a. Fabricante
b. Espesores
c. Modulación
d. Características y especificaciones
2. Compilar la información económica concerniente a los paneles frigoríficos
a. Precios por metro cuadrado
b. Costos de importación (si aplica)
c. Transporte a Fabrica
d. Mano de Obra
e. Precios de Venta
Puertas
1. Compilar la información técnica de las puertas
a. Fabricante
b. Tipo de Puerta
c. Accesorios
d. Dimensiones
e. Características y especificaciones
2. Compilar la información económica concerniente a
a. Precios según dimensiones
90
b. Costos de importación (si aplica)
c. Transporte a Fabrica
d. Mano de Obra
e. Precios de Venta
Cortinas Térmicas
1. Compilar la información técnica de las cortinas
a. Tipo de material
b. Accesorios
c. Dimensiones
d. Características y especificaciones
2. Compilar la información económica concerniente a
a. Costos de fabricación
b. Mano de Obra
c. Precios de Venta
Evaporadores
1. Compilar la información técnica de los evaporadores
a. Aletas
b. Ventiladores
c. Dimensiones
d. Pesos
e. Temperaturas de evaporación
f. Modelos
g. Capacidad Térmica
2. Compilar la información económica concerniente a los equipos
a. Costos del evaporador
b. Costos de importación (si aplica)
c. Transportes
d. Mano de Obra
91
e. Precios de Venta
Unidades Condensadoras y Tableros Eléctricos
1. Compilar la información técnica de las unidades condensadoras
a. Tipo de unidad condensadora
b. Descongelamiento
c. Componentes de la caja eléctrica
d. Modelos
2. Compilar la información económica concerniente a los equipos
a. Costos de la unidad
b. Costos de los accesorios
c. Transportes
d. Mano de Obra
e. Precios de Venta
Mano de Obra e Instalación
1. Mejora del cuadro de materiales y mano de obra existente
Tabla 7 Cuadro de Liquidación Propuesto - Formulario
1
CLIENTE: CIUDAD
FECHA: DCTO
CARACTERTISTICAS DEL CUARTO
Frente Descripción del Cuarto
Lateral Tipo de Cuarto (Elija)
Altura Tipo de Panel para el Cuarto
PARED COMPARTIDA (Inserte 1) Liquidado por
CARACTERISTICAS S. FRIO CANT MATERIALES Y MANO DE OBRA
Ref. Unidad $ Materiales Refrigeración
Kit Botella (Inserte 1) $ Desagues
Ref. Evaporador $ Mano de obra Refrigeración
Btu/h $ Materiales Eléctricos
Tipo Puerta (Elija) $ Mano de Obra Contratista
DILIGENCIAR
92
Fuente: Elaboración propia. Basada en el consolidado de la información recopilada en el proceso y permite que al diligenciar los campos señalados generen la liquidación, la herramienta utilizada fue el programa Excel.
CUADRO DE LIQUIDACIÓN
El cuadro de liquidación – Implementado que puede apreciarse en la Tabla 8 es el resultado de diligenciar los datos solicitados en la Tabla 7 – Cuadro de Liquidación Propuesto, en ella deben seleccionarse las diferentes variables que afectan los costos de los cuartos fríos, se generó un instructivo que permite a las personas del departamento de cotizaciones el fácil uso del mismo, esta información está clasificada como confidencial no solo por los costos, márgenes de venta sino por la características mismas que hacen parte del KNOW-HOW de la empresa, por cuanto esta puede ser simplemente utilizada como un referencial, que puede apreciarse en la Tabla 7 que arroja la información relevante para el análisis de los costos y precios de venta de la empresa.
93
Tabla 8 Cuadro de Liquidación - Implementado
Fuente: Elaboración propia. Basada en la informaciòn diligenciada en el archivo que corresponde a la Tabla 7
CLIENTE: CIUDAD BOGOTA LIQUIDADO POR Ing. Velasquez
FECHA: DCTO 0% SOBREPRECIO 0
Cuarto frio conservación Carnes
FRENTE LATERAL ALTURA
4,76 2,46 3,00
VENTA
Mts Área Mts2 Aproximación COMPRA$ PRECIO
UNITARIO$ SUBTOTAL
FUERA DE
BOGOTA$ VENTA
Paneles METCOL 80MM LAM x 1mt11,98 35,94 36 86.600 96.222 3.464.000 0 3.464.000
Techo 10cm x 1mt 2,46 11,71 12 86.600 96.222 1.154.667 0 1.154.667
PARED COMPARTIDA 1 1
TOTAL PANELES 47,6496 48 4.618.667 0 4.618.667
Piso aislamiento 1 11,7096 12 82.000 984.000 0 984.000
TOTAL PRECIO PANELES 5.602.667 0 5.602.667
PANELES 8CMS LATERALES 11,98 X 1 3,00
PANELES 8CMS TECHO 4,76 X 1 2,46
PANELES 8CMS PISO 1 X 1 2,46
ACCESORIOS
Perfileria Externa 12,0 12,0 5.000 8.750 105.000 0 0 105.000
Perfileria Interna 24,0 24,0 4.250 7.438 178.500 0 0 178.500
Tornillos Extraplanos 192,0 192,0 50 88 16.800 0 0 16.800
Silicona 9,6 10,0 28.000 49.000 490.000 0 0 490.000
ANCLAJE POLLO
Canal 3" 12,0 12,0 6.500 11.375 136.500 0 0 136.500
Chazo 1/4 x 1-1/2" 24,0 24,0 450 788 18.900 0 0 18.900
Zeta de piso 14,4 15,0 21.667 37.917 568.750 0 0 568.750
Tornillos Extraplanos 8x3/4 115,5 116,0 20 35 4.060 0 0 4.060
Media Caña 3,0 6,0 13.000 22.750 136.500 0 0 136.500
Impermeabilizante K-9 1,1 2,0 6.500 11.375 22.750 0 0 22.750
Cinta 3,4 4,0 7.246 12.681 50.722 0 0 50.722
ANCHO ALTO
1 2
Remate de Puerta 5 6 6 5.500 9.625 57.750 0 0 57.750
TOTAL PRECIO ACCESORIOS 1.786.232 0 1.786.232
PRECIO PANELES + ACCESORIOS 7.388.899 0 7.388.899
DESCRIPCION CANT. REF.$ PRECIO
UNITARIO
$ PRECIO
TOTALEMBALAJE DSCTO $ TOTAL VENTA
Unidad 1 1/2 1 HCM18 MANEUROP hermética2.977.000 5.189.506 5.189.506 0 0 5.189.506
Cajas Eléctricas 1 1.928.000 1.928.000 0 0 1.928.000
Retrofil 1 445.000 445.000 0 0 445.000
Evaporador WEF 660T 1 Tiempo 930.000 930.000 0 0 930.000
Paragón 0 0 0 0 0 0
Kit Botella 0 0 0 0 0 0
Cons. Corrediza Lam 1x2 1 2.684.000 2.684.000 0 0 2.684.000
Micro Switch encendido puerta1 120.000 120.000 0 0 120.000
Lámparas Marinas 1 250.000 250.000 0 0 250.000
Cortina Thermofilm 1 581.000 581.000 0 0 581.000
Termómetro Digital 1 164.000 164.000 0 0 164.000
Ventana 0 0 0 0 0
TOTAL 12.291.506 0 0 12.291.506
V. CUARTO 19.680.405 0 0 19.680.405
MATERIALES Y MANO DE OBRA
Materiales Cuarto Refrigeración1 2.135.000 2.348.500 2.348.500 0 0 2.348.500
Desagües 1 325.000 357.500 357.500 0 0 357.500
Mano de Obra Refrigeración 1 3.570.000 3.927.000 3.927.000 0 3.927.000
Materiales Eléctricos 1 154.000 169.400 169.400 0 0 169.400
Mano de Obra Armado 1 0 0 0 0 0
SUBTOTAL 6.802.400 0 0 6.802.400
VALOR TOTAL CUARTO 26.482.805 0 0 26.482.805
TRANSPORTE
Seguro 1% 264.828 0 0 0
Camión und 0 0 0
Montacarga hora 50.000 0 0 0
SUBTOTAL 0 0 0 0
V. TOTAL CON TRANSPORTE 26.482.805
LIQUIDACIÓN
martes, 30 de abril de 2013
PANELES
PUERTA
PEPITO PEREZ
94
El cuadro de liquidación permite al mismo tiempo emitir la descripción del cuarto frio para incluir en la oferta económica, esta hace parte de la cotización que se entrega al cliente consolidando los valores de venta como puede apreciarse en la Tabla 9 – Cotización.
Tabla 9 Cotización
ÍTEM: 1
CUARTO FRÍO CONSERVACIÓN LACTEOS 2M x 2M x 2,4M
Cuarto calculado en base a que la mercancía entra refrigerada
PANELES 23,2 mt2 Panel modular de 80mm lámina pintada interna y externa calibre 28, matriz en poliuretano rígido densidad (38kg/m³). Fabricación en línea continúa. Ancho efectivo de un metro quince centímetros (1,15mt) Alta resistencia Mecánica Excelente aislamiento térmico. Buen aislamiento acústico. Rapidez y sencillez de instalación. Terminación lateral tipo machiembrado. Temperaturas de operación −45°C a 80°C manteniendo integridad estructural.
ACCESORIOS Ángulos cantoneras, remaches, silicona
SUB-TOTAL $
PUERTA 1 Puerta térmica Batiente de 3" de espesor en lámina galvanizada pintada cal 26 con presentación externa con alfajor de 1,00 de altura. Montada con bisagras y cierre importados especiales para trabajo pesado. Vano 1.00x1.80mt
EVAPORADOR 1 Evaporador Media silueta 7352 BTU/H descongelación por tiempo 3 aletas por pulgada
CORTINA 1 Cortina plástica en tiras de termofilm reforzado y traslapado de 1.00x2.00mts
LÁMPARAS 1 Lámpara Marina
TERMÓMETROS 1 Termómetro Digital
SUB-TOTAL $
UNIDAD CONDENSADORA Y CAJA DE CONTROLES
1 Unidad 2 HP hermética R-22
Descongelación por tiempo
Caja eléctrica Separador de aceite Botella de succión Botella de líquido adicional Válvula KVL Válvula solenoide Mirilla Filtro secador
SUB-TOTAL $
INSTALACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
DISTANCIA PROMEDIO
6 mts (Aproximado)
CARACTERÍSTICAS INSTALACIÓN Y MANO DE OBRA VALOR ESTIMADO
95
ESTE VALOR SE DEFINIRÁ CUANDO EL INGENIERO O EL TÉCNICO HAYA VERIFICADO LA INSTALACIÓN, LOS METRAJES Y ACCESORIOS NECESARIOS PARA ESTA INSTALACIÓN. EL VALOR DE LA INSTALACIÓN PUEDE VARIAR AL FINAL DE LA INSTALACIÓN, POR LO CUAL PUEDEN HABER COBROS ADICIONALES QUE SE HARÁN DE COMÚN ACUERDO A TRAVÉS DE LA OBRA. INSTALACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
INCLUYE Montaje de los equipos hasta 6 metros aproximado del cuarto de máquinas. Soldadura de la tubería y conexiones. Interconexiones eléctricas de las unidades condensadoras. Refrigerante y aceite para la puesta en marcha. El aislamiento de la tubería de succión. La mano de obra incluye armado de muebles en sitio Incluye instalación de tuberías de refrigeración con armaflex Incluye interconexión eléctrica desde 0 metros entregado por el cliente No incluye conexión desagües ni instalación eléctrica
NO INCLUYE Cimentación y trabajo de albañilería. Sub estación y luces eléctricas. No contempla remate panel – murete que debe ser suministrado en la obra civil La instalación eléctrica debe estar a 0 metros del punto donde se conecten las unidades condensadoras y/o evaporador. Instalación eléctrica y fuerza trifásica y fuerza monofásica para alumbrado y moto ventiladores de los autoservicios.
NOTAS DESAGÜES: WESTON LTDA. no realiza conexiones de desagües, contra orden de compra se hará entrega de los planos con las especificaciones para la ubicación de desagües ACOMETIDA ELÉCTRICA: El Cliente debe suministrar puntos de conexión eléctrica a cero metros del equipo. Especificaciones y demás serán entregadas en el plano eléctrico contra orden de compra.
MATERIALES $ -
MANO DE OBRA $ -
SUB-TOTAL $ -
VALOR TOTAL $ -
IVA INCLUIDO
Fuente: Elaboración Propia
14.4 RECOMENDACIONES EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Una vez aprobado el negocio se entrega al departamento de producción un “esqueleto orden de producción” por parte del departamento de ventas, en el que se describen las características del cuarto vendido. Sin embargo, el asesor comercial no tiene acceso a información contemplada por el departamento de ingeniería y cotizaciones sobre el cuarto frio como referencia del fabricante de los equipos y el formato es muy general. Ver anexo 8. Esqueletos Cuartos Fríos.
96
14.4.1 PROPUESTA DE MEJORA
Se propone modificar el cuadro de orden de producción aprovechando la herramienta utilizada en la liquidación de los cuartos fríos, por cuanto se generaría conjuntamente un cuadro de orden de producción (ver tabla 10) que incluye la información correspondiente al cuarto liquidado y permite controlar las compras de los materiales, cantidades y tiempos de entrega, así como define los responsables de las asignaciones para cada una de las áreas implicadas en los procesos de compra, fabricación, montaje e instalación.
97
Tabla 10 Orden de Producción
Fuente: Elaboración propia. La propuesta se encuentra en estudio por parte de la dirección de Weston Ltda. para su implementación.
ORDEN DE PRODUCCION CLIENTE
CARPETA
ORDEN DE COMPRA No.
FECHA
COTIZACIÓN No.
Ítem CantUnidad
MedidaDescripción de Material Fabricante Referencia Origen Observaciones
1 Cuarto frio conservación Lácteos 2M x 2M x 2,4M
Paneles
1 8,00 Mts2 PANELES 8CMS LATERALES 8 x 2,4 mts Proveedor Frigowall C Origen
2 2,00 Mts2 PANELES 8CMS TECHO 2 x 2 mts Proveedor Frigowall C Origen
3 2,00 Mts2 PANELES 8CMS PISO 2 x 2 mts Proveedor Frigowall C Origen
Accesorios Cuarto Frio
4 8,0 M/L Perfileria Externa Weston 18780 C Origen
5 16,0 M/L Perfileria Interna Weston 19131 C Origen
6 96,0 Und Tornillos Extraplanos Weston 18857 C Origen
7 4,8 Und Silicona Weston 19418 C Origen
8 8,0 M/L Canal 3" Weston 19670 C Origen
9 16,0 Und Chazo 1/4 x 1-1/2" Weston 18906 C Origen
10 8,0 M/L Zeta de piso Weston 17838 C Origen
11 64,0 Und Tornillos Extraplanos 8x3/4 Weston 18153 C Origen
12 2,0 M/L Media Caña Weston 18887 C Origen
13 0,5 Und Impermeabilizante K-9 Weston 18796 C Origen
14 2,0 Und Cinta Weston 18911 C Origen
15 5,0 M/L Remate de Puerta Weston 18506 C Origen
Componentes del Cuarto
16 1 Und Unidad 1,5 HP Weston HCM18 C Origen
17 1 Und Cajas Eléctricas 1,5 HP Weston 18950 C Origen
18 1 Und Separador de aceite Weston 17033 C Origen
19 1 Und Botella de succión Weston 14398 C Origen
20 1 Und Botella de liquido adicional Weston 18422 C Origen
21 1 Und Válvula KVL 7/8 Weston 16953 C Origen
22 1 Und Válvula solenoide 3/8 Weston 15958 C Origen
23 1 Und Mirilla 3/8 Weston 16304 C Origen
24 1 Und Filtro secador 3/8 Weston 17352 C Origen
25 1 Und Evaporador 13130 descongelación por Tiempo Weston WEF 660T C Origen
26 1 Und Cons. Corrediza Lam 1x2 Weston 14568 C Origen
Puerta térmica Corredera de 3" de espesor en
lamina galvanizada pintada cal 26 con
presentación externa con alfajor de 1,00 de
altura. Montada con riel de aluminio y rodajas de
nylon para un movimiento suave. Medidas de
vano 1.00 X 2.00mts.
27 1 Und Lámparas Marinas Weston 16931 C Origen
28 1 Und Cortina Thermofilm Weston 15452 C Origen
29 1 Und Termómetro Digital Weston 16405 C Origen
30 0 Und Ventana Weston 15671 C Origen #N/A
Materiales y Mano de Obra 6 mts según diseño adjunto
31 1 Und Materiales Weston 15006 Listado adjunto, Refrigerante R-22
32 1 Und Montaje Weston 167293 días tecnicos armado, refrigeración,
electricidad y ayudantes
33 0 Und Desagües Weston 18967 Según diseño adjunto
Fecha Entrega Compromiso Cliente:
Sitio de Entrega:
Embalaje Requerido por el Cliente:
Contacto Comercial del Cliente: Tel.:
Contacto Almacén del Cliente: Tel.:
Nombre del Solicitante: Área Solicitante:
Nombre del Jefe de Planta Ventas
Material Solicitado
Lugar de Entrega
Sitio de Instalación
98
15 INDICADORES DE GESTION
Para verificar el adecuado cumplimiento de los objetivos estratégicos de las herramientas implementadas en las áreas de ingeniería, cotizaciones y ventas se sugiere el uso de los indicadores de gestión, como puede apreciarse en la Tabla 11 – Indicadores de Gestión, igualmente se sugiere una frecuencia de medición, siguiendo el registro llevado por cada una de las áreas y un seguimiento que ha de realizarse semanalmente en la reunión de ventas y producción.
Los indicadores de gestión sugeridos por área son:
15.1 GESTIÓN COMERCIAL
Tiempo de realización de oferta
Tiempo medio de realización de oferta
Tiempo medio de realización de oferta por tipo de producto
Tiempo medio de realización de oferta por departamento
Tiempo medio de realización de oferta por tipo de producto y departamento
Realización de ofertas y el éxito de las mismas
Nº de ofertas realizadas totales
Nº de ofertas aceptadas totales
% aceptación de ofertas totales
15.2 SISTEMAS DE GESTIÓN
Correcta realización de ofertas
Nº ofertas modificadas
Nº ofertas modificadas por tipo de producto
Nº ofertas modificadas por el asesor
Nº ofertas modificadas por tipo de producto y asesor
15.3 GESTIÓN ESTRATÉGICA
Tramitación eficaz de pedidos de clientes
Nº reclamaciones de cliente por demoras en las entregas
99
% Reclamaciones de cliente por fallos en el equipo
% Demora en la entrega
15.4 GESTIÓN DE CALIDAD
Mejorar los canales de comunicación entre procesos
Comunicación efectiva entre las áreas
La implementación de los indicadores planteados en la Tabla 11, hacen parte de las decisiones de WESTON LTDA si decide incluirlas dentro de sus procesos de control y medición.
100
Tabla 11 Indicadores de Gestión
PERSPECTIVA
PROCESO OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADOR FORMULA
CLIENTES/
MERCADO
Gestión comercial
Tiempo de realización de oferta
Tiempo medio de realización de oferta
Tiempo promedio en la realización de una oferta sobre un período de tiempo dado
Tiempo medio de realización de oferta por tipo de producto
Tiempo promedio en la realización de una oferta por tipo de producto sobre un período de tiempo dado
Tiempo medio de realización de oferta por departamento
Tiempo promedio en la realización de una oferta por departamento sobre un período de tiempo dado
Tiempo medio de realización de oferta por tipo de producto y departamento
Tiempo promedio en la realización de una oferta por tipo de producto y departamento sobre un período de tiempo dado
Realización de ofertas y el éxito de las mismas
Nº de ofertas realizadas totales
# ofertas realizadas en un periodo de tiempo dado
Nº de ofertas aceptadas totales
# ofertas aceptadas en un periodo de tiempo dado
% aceptación de ofertas totales
# ofertas aceptadas en un periodo de tiempo dado / # ofertas realizadas en un periodo de tiempo dado
101
Sistemas de gestión
Correcta realización de ofertas
Nº ofertas modificadas # ofertas modificadas
Nº ofertas modificadas por tipo de producto
# ofertas modificadas por tipo de producto
Nº ofertas modificadas por el asesor
# ofertas modificadas por el asesor
Nº ofertas modificadas por tipo de producto y asesor
# ofertas modificadas por tipo de producto y asesor
Gestión estratégica
Tramitación eficaz de pedidos de clientes
Nº reclamaciones de cliente por demoras en las entregas
# reclamaciones presentadas por los clientes
% Reclamaciones de cliente por fallos en el equipo
# reclamaciones presentadas por los clientes / # de equipos entregados en un periodo de tiempo
% Demora en la entrega
Tiempo de entrega de productos / Tiempo programado de entrega de producto por orden de orden de producción
PROCESOS INTERNOS
Gestión de calidad
Mejorar los canales de comunicación entre procesos
Comunicación efectiva entre las áreas
# Documentos gestionados / # Documentos emitidos en un periodo de tiempo
Fuente: Elaboración Propia. Basada en la informacion recopilada de las areas de la empresa con la finalidad de verificar el adecuado cumplimiento de los objetivos estratégicos de la gerencia.
102
16 CONCLUSIONES
La alineación de los procesos de comercialización y fabricación de cuartos fríos en la empresa Weston Ltda. permiten incrementar la satisfacción de sus clientes pues asegura la trazabilidad del proceso y les hace más competitivos al mejorar la calidad de su producto cuarto frio y su tiempo de respuesta, al reducir las inconformidades por el incumplimiento en tiempos de entrega pactados y asegura la fidelización del cliente.
El diagnóstico realizado en el proceso de comercialización y fabricación de los cuartos fríos dentro de la empresa WESTON LTDA permitió identificar las causas que generaban los inconvenientes en la fabricación de los mismos estaban asociadas al departamento de ventas; con el uso de las herramientas de análisis como el diagrama de Pareto y diagrama Causa – Efecto de Ishikawa fue posible evidenciar que la causa raíz del problema era la falta de capacitación de sus asesores comerciales y el proceso de solicitud de la cotización, al no contar con la información exacta que se ajustara con los requerimientos del cliente se generaba el efecto bola de nieve que suscitaba los inconvenientes en la fabricación.
Se plantearon propuestas de mejora a los departamentos de ventas, ingeniería, cotizaciones y producción para mejorar el proceso de comercialización y fabricación que permitieran optimizar los recursos existentes e implementar medidas correctamente direccionadas a mejorar la competitividad, a saber:
- Se generó el formato de Solicitud de Cotización Cuartos Fríos CR FR 024 Formato Solicitud de Cotización Cuartos Fríos (Ver Anexo 4).
- Se realizó la sensibilización, socialización e implementación en las áreas de ventas, cotizaciones e ingeniería del formato Solicitud de Cotización Cuartos Fríos CR FR 024 (Anexo 4) – y capacitaciones a los asesores comerciales por parte de los ingenieros sobre cuartos fríos a los asesores comerciales de Weston Ltda. Ver Anexo 11 – Fotografías
- Se encontraron opciones de mejora del formato Solicitud de Cotización Cuartos Fríos CR FR 024 (Anexo 4), se generó la documentación correspondiente y acciones de mejoras pertinentes que permiten asegurar su uso y mantenimiento.
En el departamento de cotizaciones, encargado de realizar la oferta económica para el cliente, el proceso de liquidación se realizaba de forma manual presentado demoras en las entregas de las ofertas y diferencia entre las mismas.
- Con la generación de bases de datos y la compilación de la información correspondiente a cada una de las partes de los cuartos fríos se generó un cuadro de liquidación dinámico que reduce el error y optimiza el tiempo de respuesta en la entrega las ofertas, como valor agregado permite la trazabilidad de la oferta, analizar los costos y emite un listado para adjuntar a la orden de producción.
103
- El cuadro de liquidación permite igualmente emitir la descripción del cuarto frio para incluir en la oferta económica que se emite al cliente consolidando los valores de venta.
- Se realizó la sensibilización, socialización e implementación en el departamento de cotizaciones del Cuadro de Liquidación de Cuartos Fríos Tabla 7 y Tabla 8 – Ver Anexo 12 Capacitación al personal del departamento de Cotizaciones.
- Se encontraron opciones de mejora del Cuadro de Liquidación de Cuartos Fríos, se generó la documentación correspondiente y acciones de mejoras pertinentes que permiten asegurar su uso y mantenimiento.
En el departamento de ventas se propuso la modificación del formato que se encuentra actualmente en uso “esqueleto orden de producción” que se entrega al departamento de producción como soporte de la orden de producción, en él se plasma la información técnica del cuarto frio y se describen las características. Se presentan reprocesos debido a que este debe diligenciarse varias veces pues al cotejar la información plasmada en la venta con lo cotizado usualmente no coincide.
- Se propone modificar el cuadro de orden de producción aprovechando la herramienta utilizada en la liquidación de los cuartos fríos, por cuanto se generaría conjuntamente un cuadro de orden de producción que incluye la información correspondiente al cuarto liquidado y permite controlar las compras de los materiales, cantidades y tiempos de entrega, así como define los responsables de las asignaciones para cada una de las áreas implicadas en los procesos de compra, fabricación, montaje e instalación. Esta propuesta se encuentra en proceso de aprobación.
Se propone a la gerencia el establecimiento de indicadores para verificar el cumplimento de los objetivos estratégicos de las herramientas implementadas en las áreas de ingeniería, cotizaciones y ventas, estableciendo periodos de seguimiento semanal. Sin embargo, la implementación de los mismos hace parte de las decisiones de WESTON LTDA si decide incluirlas dentro de sus procesos de control y medición.
104
17 RECOMENDACIONES
- La empresa Weston Ltda. es una empresa con buena proyección económica que requiere trabajos de ingeniería Industrial y especializada para lograr enfocar sus operaciones hacia una mejor liquidez.
- La implementación de herramientas enfocadas a las buenas prácticas de manufactura logran en empresas como Weston el control y regulación de la producción
- La estandarización de procesos mediante herramientas de ingeniería como diagramas de proceso, flujo de operación, son herramientas que ayudan a determinar las actividades correspondientes a las áreas de la empresa logrando una buena comunicación y la eliminación de reprocesos o burocracias internas innecesarias.
- Las herramientas como 5`s son alternativas de ingeniería industrial e ingeniería especializada que darían un enfoque de producción necesario para Weston y sus operaciones logrando solides corporativa y cultura organizacional.
- El control de desperdicios y manejo inventarios son problemas que Weston puede solucionar con las herramientas adecuadas ponemos como sugerencia el Kanban de tal forma que se logre el suministro de materiales de inventarios según la necesidad especifica de producción.
- Debido a que Weston tiene procesos de producción en la cual los operarios acuden a la instalación de dichos cuartos es necesario calcular el Takt Time de las actividades de ensamble con el fin de poder determinar tiempo ociosos y tiempo reales de producción.
- En actividades como las que está desarrollando Weston es necesario la implementación de herramientas como el SMED en cual se pueda contar con personal calificado que preste un buen servicio y en los tiempos de producción correcto.
105
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Johnson, Tecnología de la Refrigeración y Aire Acondicionado (Vol. II, pág. 256).
Madrid, España: Paraninfo.
110
ANEXOS
111
ANEXO 1 ORGANIGRAMA WESTON LTDA
112
Fuente: (WESTON LTDA, 2013)
113
ANEXO 2 INFORMACIÓN DE LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN DE LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS
114
Tabla 12 Consolidado de Entrega de Cuartos Fríos Últimos 5 años
Año de Fabricación
OP
Tiempo de Entrega Programado (días)
Tiempo de Entrega Real (días)
Tiempo de Retraso (Días)
Tasa de Cumplimiento % de Cumplimiento
2008 15683 44 39 5 13%
2008 15824 32 41 -9 -22%
2008 15832 44 49 -5 -10%
2008 15841 31 42 -11 -26%
2008 15860 42 35 7 20%
2008 15969 44 48 -4 -8%
2008 15976 41 49 -8 -16%
2008 16149 40 48 -8 -17%
2008 16164 43 44 -1 -2%
2008 16236 30 40 -10 -25%
2008 16309 39 38 1 3%
2008 16328 37 39 -2 -5%
2008 16347 43 49 -6 -12%
2008 16407 38 50 -12 -24%
2008 16475 39 45 -6 -13%
2008 16497 31 42 -11 -26%
2008 16498 40 47 -7 -15%
2008 16505 41 44 -3 -7%
2008 16517 33 49 -16 -33%
2008 16525 43 39 4 10%
2008 16536 40 42 -2 -5%
2008 16547 36 41 -5 -12%
2008 16594 32 40 -8 -20%
2008 16597 34 42 -8 -19%
2008 16635 39 42 -3 -7%
2008 16643 32 45 -13 -29%
2008 16662 43 35 8 23%
2009 16672 45 41 4 10%
2009 16682 40 38 2 5%
2009 16686 36 48 -12 -25%
2009 16693 30 35 -5 -14%
2009 16696 43 42 1 2%
2009 16734 40 45 -5 -11%
2009 16878 30 35 -5 -14%
115
2009 16882 36 38 -2 -5%
2009 16903 38 43 -5 -12%
2009 16923 42 43 -1 -2%
2009 16968 37 48 -11 -23%
2009 17085 32 49 -17 -35%
2009 17099 37 47 -10 -21%
2009 17142 44 43 1 2%
2009 17189 35 48 -13 -27%
2009 17218 34 45 -11 -24%
2009 17256 34 40 -6 -15%
2009 17306 45 40 5 13%
2009 17354 31 38 -7 -18%
2010 17525 45 40 5 13%
2010 17592 39 47 -8 -17%
2010 17629 34 47 -13 -28%
2010 17794 45 46 -1 -2%
2010 17882 30 35 -5 -14%
2010 17938 37 35 2 6%
2010 17991 40 46 -6 -13%
2010 18018 37 37 0 0%
2010 18023 38 36 2 6%
2010 18026 35 36 -1 -3%
2010 18028 39 35 4 11%
2010 18046 40 35 5 14%
2010 18080 39 37 2 5%
2010 18108 38 46 -8 -17%
2010 18121 42 49 -7 -14%
2010 18180 37 42 -5 -12%
2010 18226 43 43 0 0%
2010 18232 33 37 -4 -11%
2010 18270 44 46 -2 -4%
2010 18304 35 40 -5 -13%
2010 18326 45 39 6 15%
2010 18348 33 37 -4 -11%
2011 18496 39 42 -3 -7%
2011 18565 31 36 -5 -14%
2011 18587 42 44 -2 -5%
2011 18591 37 38 -1 -3%
2011 18598 44 50 -6 -12%
2011 18602 40 50 -10 -20%
116
2011 18615 35 47 -12 -26%
2011 18675 43 41 2 5%
2011 18704 30 41 -11 -27%
2011 18780 45 35 10 29%
2011 18781 45 39 6 15%
2011 18792 39 44 -5 -11%
2011 18818 42 41 1 2%
2011 18856 38 43 -5 -12%
2011 18869 44 43 1 2%
2011 18934 34 49 -15 -31%
2011 18936 42 38 4 11%
2011 18974 42 42 0 0%
2011 18996 32 41 -9 -22%
2011 19005 35 37 -2 -5%
2011 19028 34 42 -8 -19%
2011 19037 42 46 -4 -9%
2011 19040 40 41 -1 -2%
2011 19058 35 50 -15 -30%
2011 19062 44 38 6 16%
2011 19066 38 38 0 0%
2011 19070 32 37 -5 -14%
2011 19092 32 49 -17 -35%
2011 19095 33 38 -5 -13%
2011 19111 39 42 -3 -7%
2011 19296 35 37 -2 -5%
2011 19331 33 47 -14 -30%
2011 19395 33 39 -6 -15%
2011 19415 36 48 -12 -25%
2011 19486 30 49 -19 -39%
2011 19588 36 47 -11 -23%
2011 19598 33 38 -5 -13%
2011 19707 32 50 -18 -36%
2011 19803 44 37 7 19%
2011 19810 36 42 -6 -14%
2011 19826 30 36 -6 -17%
2012 19846 34 36 -2 -6%
2012 19856 42 46 -4 -9%
2012 19878 36 43 -7 -16%
2012 19896 30 45 -15 -33%
2012 19901 34 45 -11 -24%
117
2012 19936 37 49 -12 -24%
2012 20036 33 42 -9 -21%
2012 20180 43 41 2 5%
2012 20218 33 46 -13 -28%
2012 20225 38 38 0 0%
2012 20288 38 47 -9 -19%
2012 20322 41 40 1 2%
2012 20336 40 37 3 8%
2012 20349 39 36 3 8%
2012 20369 45 36 9 25%
2012 20466 44 35 9 26%
2012 20517 32 37 -5 -14%
2012 20542 39 36 3 8%
2012 20676 41 46 -5 -11%
2012 20687 44 40 4 10%
2012 20696 33 37 -4 -11%
2012 20748 30 49 -19 -39%
2012 20760 33 36 -3 -8%
2012 20776 43 38 5 13%
2012 20888 32 41 -9 -22%
2013 20919 39 50 -11 -22%
2013 20931 35 40 -5 -13%
2013 20937 43 38 5 13%
2013 20988 41 47 -6 -13%
2013 21009 38 50 -12 -24%
2013 21026 33 40 -7 -18%
2013 21089 37 50 -13 -26%
2013 21160 42 46 -4 -9%
2013 21165 41 47 -6 -13%
2013 21206 42 35 7 20%
2013 21243 42 48 -6 -13%
2013 21262 32 35 -3 -9%
2013 21367 36 43 -7 -16%
2013 21375 36 40 -4 -10%
2013 21385 35 42 -7 -17%
2013 21400 45 42 3 7%
Fuente: Pardo. M, (2013). Basada en las Ordenes de Producción de los ultimos 5 años de cuartos fríos para congelación y refrigeración en ciudades principales como Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga y municipios aledaños.
118
ANEXO 3 FORMATO SOLICITUD DE COTIZACIÓN EQUIPOS PARA REFRIGERACIÓN CR FR 005
119
120
121
ANEXO 4 FORMATO SOLICITUD DE COTIZACIÓN CUARTOS FRÍOS CR FR 024
122
123
124
ANEXO 5 FICHA TÉCNICA PANEL FRIGORÍFICO
125
126
127
ANEXO 6 FICHAS TÉCNICAS PUERTAS – WESTON LTDA
128
129
130
ANEXO 7 FICHAS TÉCNICAS EVAPORADORES FRONTALES Y
DUALES
131
Informacion de
Carácter Referencial
Derechos Reservados a
WESTON LTDA
132
Informacion de
Carácter Referencial
Derechos Reservados a
WESTON LTDA
133
Informacion de
Carácter Referencial
Derechos Reservados a
WESTON LTDA
134
Informacion de
Carácter Referencial
Derechos Reservados a
WESTON LTDA
135
ANEXO 8 ESQUELETO CUARTOS FRÍOS
136
Informacion de
Carácter Referencial
Derechos Reservados a
WESTON LTDA
137
ANEXO 9 CUARTOS FRIOS FABRICADOS POR WESTON LTDA
138
Cuartos Fríos de Almacenamiento de Alimentos Centro de Distribución
139
Pasillo de Acceso Cuartos Refrigerados
140
141
ANEXO 10 MONTAJE DE CUARTOS FRÍOS POR WESTON LTDA
142
Montaje de Evaporadores
Tendido Tubería de Refrigeración
143
144
ANEXO 11 CAPACITACIÓN A LOS ASESORES COMERCIALES POR PARTE DE LOS INGENIEROS SOBRE CUARTOS FRÍOS
ASESORES COMERCIALES - WESTON LTDA
145
Ing. Alexander Velandia – Montajes
Ing. Javier Pardo – Desarrollo
146
147
ANEXO 12 CAPACITACIÓN DEPARTAMENTO DE COTIZACIONES
148
Uso Cuadro de Liquidación Cuartos Fríos
149
Uso del Formato CR FR 024 Solicitud de Cotización Cuartos Fríos
