Informe Diseño Institucionalidad Cluster Inf1

“Contratación de Servicios Especializados

para el Diseño e Implementación de una

Institucionalidad para el Clúster de Turismo

Biobío Encanta”

Primer Informe

Consultora Austral Solutions Ltda.

Abril 2011

CONTRATACIÓN DE SERVICOS ESPECIALIZADOS PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA INSTITUCIONALIDAD PARA

EL CLÚSTER DE TURISMO BIOBIO ENCANTA.

2

Contenido

1. Antecedentes de la Consultoría 3!

Antecedentes Generales 4!

Objetivo de la Consultoría 7!

Productos/ Resultados esperados al término de la Consultoría. 10!

2. Análisis de Modelos 11!

2.1! Análisis de las distintas experiencias de modelos. 12!

2.1.1Tendencias Internacionales del Sector Turismo .............................. 17!

2.1.2 Principales Segmentos de Negocios .............................................. 18!

2.1.3 Factores de Éxito ........................................................................... 19!

2.1.4 Benchmarking de OCV y afines ...................................................... 20!

2.1.5. Estándares internacionales de las mejores ciudades para reuniones de negocios. ................................................................................................ 23!

2.1.6 Benchmarking de DMC/ OPC y afines. ........................................... 27!

2.1.7 “Best Practice” de DMC/OPC Internacional .................................... 30!

2.2! Registro de Inventario Turístico. 35!

2.3! Nómina de empresas y/o participantes interesados en integrar este nuevo modelo y Articulación y apoyo a la conformación de red empresarial según cadena de valor. 55!

2.4! Organización de talleres empresariales. 56!

2.5 Estado de Avance en las actividades 61!

3. Anexos 64!



3

1. Antecedentes de la Consultoría



4

Antecedentes Generales

El Programa de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, contenido en

el Anexo Único del Contrato de Préstamo N° 1829/OC-CH, suscrito entre la

República de Chile y el Banco Interamericano de Desarrollo el 2 de febrero de

2007, tiene por objeto contribuir al aumento de la competitividad de las MiPymes

chilenas que integran los clústers y cadenas productivas territoriales en las

diversas regiones del país. Este objeto se logra a través del desarrollo e

implementación de un modelo de articulación público-privado que, desde las

propias regiones y a través de la instalación y consolidación institucional de

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP), fortalezca la capacidad

regional y local para diseñar, coordinar y las articulaciones de fomento productivo

y mejoramiento del entorno competitivo de clústers regionales.

El objeto del Programa se logra también mediante el apoyo en la construcción de

las Agendas de Innovación y Desarrollo Productivo, que den lineamientos y

prioridades estratégicos incorporando Programas para el Mejoramiento de la

Competitividad (PMC) de clústers productivos con potencial competitivo, que

incluya acciones de coordinación con otras entidades de actuación regional para

la superación de problemas de entorno que afecten la competitividad de clústers

productivos. La preparación de estas Agendas incluyeron acciones en cada una

de las regiones como: (i) el mapeo de un número relevante de clústers

productivos de la región y una primera priorización de los mismos de acuerdo a

las estrategias de desarrollo regional existentes y concordar los criterios mínimos

que aseguren el éxito de las posibles intervenciones; (ii)construcción de PMC que

definan acciones de fomento productivo para aumentar la competitividad de un

subconjunto de los clústers productivos priorizados, incluyendo los problemas de

entorno que se puedan resolver usando fuentes de financiamiento regional y



5

nacional; y (iii) definición de la metodología y del sistema que se utilizará para

monitorear sistemáticamente sus avances.

En el proceso para la preparación de las Agendas siguieron dos lineamientos

principales: (i) utilización de mecanismos convocantes y participativos con todos

los actores relevantes de los clústers considerados, a fin de consensuar visiones

estratégicas de largo plazo; y (ii) orientación a facilitar acuerdos entre actores

públicos y privados respecto a iniciativas directamente vinculadas con

oportunidades de negocios.

Los Consejos Estratégicos de las ARDP presentes en las 15 regiones del país, a

propuesta del Director Ejecutivo de ellas, seleccionaron un máximo de 3 clúster

en los cuales se diseñaron PMC´s, considerando los siguientes criterios mínimos:

Manifestación de expresión clara de voluntad de un conjunto relevante de

empresas de trabajar enla consecución de sus objetivos;

Una expresión formal de compromisos de participación de las instituciones

públicas relevantes, especialmente de las instituciones de fomento;

Un análisis que sustente que se trata de negocios viables desde el punto

de vista financiero y socioambiental;

Una presencia relevante de empresas de menor tamaño.

Para realizar este proceso, las ARDP contaron con el apoyo de firmas consultoras

locales y la selección de losclúster se realizó en sesiones oficiales de sus

Consejos Estratégicos.

Estos procesos de diseño de los PMC´s por parte de los equipos técnicos de las

ARDP, fueron asistidos por consultorías locales que realizaron la caracterización

y línea de base para cada uno de los clústers seleccionados. Adicionalmente se

contó con el apoyo metodológico de expertos de nivel internacional en

clusterización que conforman los equipos técnicos de las consultoras



6

internacionales que fueron contratadas por el Programa. Los elementos

necesarios para la implementación de un Programa de Mejoramiento de la

Competitividad, en adelante PMC, contemplan la aprobación del diseño por parte

del Consejo Estratégico de la Agencia, la no objeción del BID al diseño del PMC,

la constitución de las gobernanzas del clústers (Comité Gestor) y la selección de

los equipos técnicos y profesionales de apoyo al PMC.

En ese contexto, el PMC de Turismo, denominado Clúster de Turismo “Biobío

Encanta”, está orientado a promover el desarrollo de la Industria Turística,

contribuir a mejorar la capacidad competitiva de la Región en el mercado nacional

e internacional y posicionar a la industria turística regional en el segmento del

turismo M.I.C.E. (Meeting, Incentivos, Convenciones and Event) complementado

por el Turismo de Entretenimiento.

La visión del clúster de Turismo “Biobío Encanta” declara la siguiente aspiración

para la región “SER la capital del turismo y negocios, congresos y convenciones

del CONOSUR, con un reconocimiento internacional de su diversidad natural,

cultural y patrimonial. Destacando un desarrollo turístico sustentable en todas las

áreas de desarrollo”.

Con base a la visión planteada y la estrategia que se propone, el clúster turístico

del Biobío contempla un primer horizonte de trabajo aspirando que en los

próximos dos años pueda “Transformarse en destino MICE de más rápido

crecimiento en Sudamérica”.

En este primer horizonte de trabajo, los objetivos principales son:

Consolidar el menú de circuitos turísticos a través del establecimiento de

estándares de calidad y sustentabilidad en los servicios.



7

Fortalecimiento de la agencia de atracción, promoción y captación de

convenciones y grandes reuniones en segmento de al menos 500

participantes por eventos.

Así mismo, consolidar múltiples DMC´s - OCV, empresa de desarrollo de

destinos, servicios profesionales y especialista en el diseño y ejecución de

eventos, actividades, excursiones, transporte, logística y programas de

incentivos, entre otros.

Apoyo para upgrade de Pymes en hotelería y gastronomía para

transformarlos en “Servicios boutique y auténticos”.

Consecuentemente, para avanzar en los objetivos comprometidos, cumplir con la

visión y el marco estratégico del Clúster de Turismo, se requiere contratar un

servicio especializado para diseñar e implementar una institucionalidad más

adecuada para la sustentabilidad del clúster, tomando como referencia los

modelos de DMC´s, Oficina de Congresos y Visitas, en adelante OCV u otros a

fines.

Objetivo de la Consultoría

Diseñar la institucionalidad más propicia para la sustentabilidad del Clúster Biobío

Encanta, identificando las acciones asociativas entre las empresas adheridas al

clúster y el modelo de negocios requerido para los efectos, perfilando la persona

jurídica más adecuada que además permita una vinculación fluida y estratégica

con la Corporación de la Agencia de Desarrollo Productivo.

Objetivos Específicos



8

Objetivo Específico1: Levantamiento de información respecto de distintas

experiencias y modelos tomando como referencia los DMC´s, Oficina de

Congresos y Visitas, OCV, u otros afines para analizar la viabilidad de

implementación en el clúster de turismo (información respecto del tipo de

organización, costos e ingresos del negocio, tipo personalidad jurídica, número

de socios, etc.);

Objetivo Específico 2: Confección de inventario turístico regional a involucrar en

la funcionalidad del Clúster e identificar a los interesados en formar parte de esta

institucionalidad, preferentemente con aquellas empresas que se han adherido al

clúster;

Objetivo Específico 3: Identificar las áreas o ámbitos de colaboración de esta

nueva entidad, que le permitan vincularse con la Corporación de Desarrollo de la

Agencia regional, creada en el marco de la Ley de los Gobiernos Regionales;

Objetivo Específico 4: Proponer y esbozar la Institucionalidad más propicia que

permita dar respuesta a los requerimientos del Clúster de Turismo, desde el punto

de vista de su sustentabilidad como de la estrategia que se ha definido para

fortalecer la industria del turismo MICE en la Región;

Objetivo Específico 5: Diseñar y proponer el Modelo de Negocios que permita dar

sustentabilidad al Clúster. Incorporando aspectos como la creación del valor de

negocios, promover múltiples servicios, organización y ejecución de diversos

eventos, congresos, reuniones y confección de Brief de Marketing etc.;

Objetivo Específico 6: Preparar y/o crear la institucionalidad más adecuada una

vez definido los aspectos formales, organizacionales, jurídicos y financieros

aprobados por el Comité Gestor o por quien esta instancia defina.



9



1 0

Productos/ Resultados esperados al término de la Consultoría.

El presente informe tiene como objetivo entregar los siguientes productos y

resultados:

Producto/ResultadoEsperado 1:

Informe que contenga indagación genérica para la institucionalidad del Clúster:

Debe contener a lo menos los siguientes aspectos, relacionados con los objetivos

específicos N° 1 y 2 de este TDR.

Análisis de las distintas experiencias de modelos de DMc´s, OCV, OCC u

otras, para tomar como referencia para el Clúster de Turismo.

Registro de inventario turístico que identifique las empresas, tipos de

servicios, caracterización y/o perfil del negocio y áreas de colaboración

que permitan desarrollar acciones asociativas.

Nómina de empresas y/o participantes interesadas en integrar este nuevo

modelo de negocio.

Articulación y apoyo a la conformación de red empresarial según cadena

de valor.

Organización de talleres empresariales;



1 1

2. Análisis de Modelos



1 2

2.1 Análisis de las distintas experiencias de modelos.

Para el desarrollo de esta consultoría se han analizado 29 casos de instituciones

dedicadas al turismo M.I.C.E. clasificados en cinco modelos y según sus formas

de financiamiento (Privadas, públicas, mixtas).

Metodología

Los casos analizados se seleccionaron de acuerdo a los mejores ranking y

premios internacionales considerando los mejores exponentes en las categorías

analizadas. También se analizaron los mejores casos de América Latina según el

ranking de ICCA 2010 y otros casos sugeridos por los entrevistados durante el

proceso de consultoría.

También se incluyen algunos casos de instituciones dedicadas al desarrollo

económico e inversión y asociaciones de empresas turísticas a niveles nacionales

e internacionales.

Los premios y ranking internacionales considerados para extraer los mejores

casos fueron:



1 3

Los modelos de organizaciones, empresas e instituciones dedicadas al turismo y

organizadas por sus fuentes de financiamiento son los siguientes:

1.- Públicas, Privadas o Mixtas

- OCV: Oficina de Convenciones y Visitas (19 casos)

- Turist Board: Juntas de Turismo (2 casos)

- Corporación de Turismo (1 caso)

2.- Privadas

- DMC: “Destination Management Company” and DMC Network (4 casos)

- OPC: Organizador Profesional de Congresos (2 caso)

3.- Instituciones de Desarrollo Económico

- Agencias privadas de función pública (1 caso)

- Asociaciones (2 casos)



1 4

A continuación se presenta un resumen de los casos analizados, se destacan con

amarillos los casos que, de acuerdo a nuestro criterio poseen prácticas

innovadoras o destacables:

Tabla Nº 1: Instituciones en su mayoría públicas o mixtas dedicadas

principalmente al turismo MICE

Nº RANKI

NG

CASOS

ANALIZADOS

CIUDAD/PAI

S ORIGEN

MODELOS

FINANCIAMIE

NTO

Turist

Boar

d

Corporaci

ón o

equivalen

te

OCV DMC OPC

1 Turismo Chile Chile X Mixto

2 N/A SEBRAE Brasil X Mixto

3 EMBRATUR Brasil X Público

4 Nº24

Meetings and

Exhibitions

Hong Kong

Hong Kong X X Público

5 Nª18

The São Paulo

Convention &

Visitors Bureau

Sao Paulo X Privado

6 Nª16

Bureau de

Convenciones y

Visitantes de

Panamá

Panamá X Privado

7 Nº 40

Santiago

Convention

Bureau

Santiago,

Chile X Mixto

8

Viña del Mar

Convention

Bureau

Viña del Mar,

Chile X

9

Gran Canarias

Convention

Bureau

Gran

Canaria X Mixto

10 Nª1 y

Nª2

Vienna

Convention

Vienna,

Austria X Mixto



1 5

Bureau

11 Nª53

yBC

Melburn

Convention

Bureau

Melburne,

Australia X Mixto

12 Nª1

Monaco

Convention

Bureau

Monaco X Público

13

Nª2,

Nª4,Nª

5

BarcelonaTurism

e Convention

Bureau

Barcelona X Mixto

14 Nª5 y

Nº74

The Netherlands

Board of Tourism

& Conventions

Rotterdam X Público

15 Nª11

Buenos Aires

Convention

Bureau

Buenos

Aires X Mixto

16 Nª6 y

BC

Wanderful

Copenhagen

Copenhage

n X Mixto

17 Nª5 y

BC

the Singapore

Exhibition &

Convention

Bureau

Singapur X Público

18 Nª4

Berlin

Convention

Ofiice

Berlin X Mixto

19 Nª7

Stockholm

Convention

Bureau

Estocolmo X

20 Nª183

Oficina de

Convenciones y

Visitantes de

Monterrey

Monterrey X Público

21 Nª26

Río Conventions

& Visitors

Bureau

Río de

Janeiro X Mixto

22 Nª3 y

Nº1

Office du

Turisme et du

Congress

Paris X Mixto



1 6

Fuente: Elaboración propia

Tabla Nº2: Organizaciones o empresa privadas dedicadas al Turismo MICE

Nº RANKIN

G

CASOS

ANALIZADOS

CIUDAD/PAI

S ORIGEN

MODELOS

FINANCIAMIE

NTO Turist

Boar

d

Corporaci

ón o

equivalen

te

OCV DMC OPC

23 MCI Ginebra,

Global X Privado

24 Nª1 Y

Nª1

Vista Events

Greece &

Cyprus

Atenas X Privado

25 Nominad

o DMC Network USA X Privado

26 Nº1

Kuoni

Destination

Management

Suiza,

Europa X Privado

27 Nominad

o

Ovation Global

DMC Europa X Privado


Tabla 3: Asociaciones de empresas u organizaciones de turismo nacionales

e internacionales

Nº RANKIN

G

CASOS

ANALIZADOS

CIUDAD/

PAIS

ORIGEN

MODELOS

FINANCIA

MIENTO Turist

Boar

d

Corporaci

ón o

equivalen

te

OCV DMC OPC

28

Asoc

Organizadores de

Congresos,

Ferias,

Exposiciones y

afin de la Rep

Argentin

a X Privado



1 7

Argentina (AOCA)

29 ICCA Mundial X Privado


En el Anexo 6 de este informe se presentan fichas con información más detallada

de los principales casos analizados.

Con el análisis de los casos mencionados, y en base a los estudios secundarios

analizados y las entrevistas sostenidas hemos obtenido algunas conclusiones

muy relevantes teniendo siempre como base el objetivo final de la consultoría que

es diseñar una institucionalidad para el PMC de turismo que permita contar con

una estructura legal, operativa y financiera que de sostenibilidad a las importantes

estrategias que se ha planteado. Las conclusiones obtenidas las clasificamos en

tendencias, segmentos de negocios y factores claves de éxito. Además se obtuvo

los estándares internacionales de las ciudades más exitosas del turismo MICE y

las mejores prácticas internacionales de las DMC y OPC. En el Anexo 6 se

entregan las fichas de cada uno de los casos analizados

2.1.1Tendencias Internacionales del Sector Turismo

Del análisis de las distintas experiencias internacionales realizadas en la presente

consultoría y en los estudios secundarios analizados se pueden observar las

siguientes tendencias generales.

a) Oferta: La tendencia va desde los atractivos turísticos como activos

estratégicos del destino hacia una competencia feroz de ciudades muy

organizadas en torno a diversos productos y servicios… y lo que se ofrece son

“experiencias” únicas.

b) Demanda: La tendencia en oferta ha cambiado de pocos y grandes congresos,

ferias y eventos corporativos junto con muchos pequeños eventos indiferenciados



1 8

hacia muchos eventos más pequeños y específicos (especialización y

profesionalización de asociaciones)

c) Productos: De considerar los eventos y reuniones de negocios como una

variante más de la industria turística, la tendencia ahora es hacia la industria de

reuniones, congresos y convenciones.

d) Servicios: De servicios de calidad muy variable con bajas barreras de entrada

se está cambiando a altos estándares de calidad, certificaciones y exigencias

de la industria mundial.

En definitiva, la tendencia ha cambiando desde el Turismo de Negocios a la

industria de las reuniones.

En el segundo y tercer informe entregaremos más detalle de las tendencias

mundiales con el fin de establecer los lineamientos de la nueva institucionalidad y

su modelo de negocios.

2.1.2 Principales Segmentos de Negocios

Los principales segmentos de negocios identificados en las empresas

especializadas en turismo de convenciones se especializan en eventos y gestión

de comunidades por un lado y en reuniones entre similares y reuniones fijadas de

arriba hacia abajo por otro lado. Se pueden clasificar como sigue:

1.- Congresos profesionales, académicos, ferias, fans

2.- Convenciones políticas, empresariales y eventos corporativos

3.- Gestión de Asociaciones y desarrollo de comunidades de interés

4.- Estrategias Organizacionales y comunicaciones de empresas y campañas

políticas.



1 9

A continuación graficamos los segmentos y señalamos en que segmentos se

encuentran algunos de los casos analizados:

Fuente: Estudio Competitiveness (adaptación)

2.1.3 Factores de Éxito

-En la Organización de Eventos

Los principales factores que inciden en el éxito de los eventos son:

Profesionalismo en toda la cadena de valor

Orientación a conveniencia del participante individual

Flexibilidad en las instalaciones

Logística perfecta



2 0

Tecnología especializada

Seguridad garantizada

- En el trabajo con comunidades

Los principales factores que inciden en el éxito de los trabajos de reuniones y

eventos con comunidades son:

Acercarse al core business de las empresas y de las asociaciones

El negocio aumenta a medida que aumenta el profesionalismo de las

asociaciones…estimulación del Networking

Utilización de tecnologías de desarrollo de comunidades

Gestión e integración de contenido

Enfoque de servicio permanente alineado a la organización

Eficiencia administrativa

Especialización por regiones geográficas o sectores económicos

2.1.4 Benchmarking de OCV y afines

El benchmarking permitió conocer la inmensa competitividad que están

desarrollando las ciudades para atraer los eventos. Esto lo realizan a través de un

excelente trabajo público- privado integral y la profesionalización y coordinación

de la industria a través de los Convention Bureau, en su mayoría con

financiamiento público/privado. Incluso en algunos de los casos analizados,

entregan subsidios para pagar algunos servicios. Vienna Convention Bureau lo

hace para las temporadas bajas, the Singapore Exhibition & Convention Bureau



2 1

(SECB) de acuerdo a sus focos y estrategias, Wanderful Copenhagen ofrece

descuentos y servicios especiales para eventos superiores a 300 personas y con

la mayoría de participantes extranjeros. The Netherlands Board of Tourism &

Conventions ofrece incentivos financieros a conferencias internacionales de

asociaciones de medicos, científicos, economistas, industriales, sobre actividades

portuarias, o industrias creativas.

Elementos comunes

Alto Profesionalismo

Servicios y logística perfectos con flexibilidad y seguridad garantizados

Oferta orientada a las necesidades de los clientes

Estrategia común apoyada por la industria y liderada y coordinada

activamente por los Convention Bureau

Eventos “Green” y enfoque a la Responsabilidad social y medioambiental

Creación de redes a nivel regional, nacional e internacional.

Conformación de alianzas estratégicas con actores públicos, industriales y

organizaciones y asociaciones internacionales.



2 2

Liderazgo central de la OCV a todos los actores de la cadena y de los

nuevos proveedores claves (DMC´s y OPC´s) para la coordinación integral

del destino asegurando eventos de excelencia.

En cuanto a las fuentes de financiamiento, de los 22 OCV o afines analizados, 12

tienen financiamiento público y privado (mixto), 8 poseen financiamiento público y

2 dicen tener financiamiento privado (Sao Paulo y Panamá).

Los OCV están desarrollando herramientas de marketing y relaciones públicas

muy innovadoras y agresivas para posicionar los destinos en el contexto de la

industria mundial de las reuniones. En las fichas se cada caso se detallan algunas

de ellas. Las más destacadas han establecido fuertes redes con los principales

clústers industriales del destino, tales como asociaciones, medios de

comunicación, principales corporaciones, agencias gubernamentales y la industria

MICE para garantizar eventos exitosos y servir de plataforma de nuevos

negocios. Ofrecen a los organizadores de eventos y delegados no sólo reuniones

y eventos exitosos, sino que una plataforma de negocios importante que permita

a los hombres de negocios crear redes, intercambiar ideas y buscar

oportunidades de negocios en el destino y la región más allá del evento

específico u organizar reuniones individuales de negocios.

Los OCV o Tourism Board también se preocupan del desarrollo económico del

sector creando un entorno a la industria de las reuniones con actores motivados,

creando capacidades especializadas, estableciendo alianzas, creando

infraestructura y talento.



2 3

2.1.5. Estándares internacionales de las mejores ciudades para reuniones de

negocios.

A continuación entregamos los principales estándares internacionales de las OCV

de las ciudades que lideran los ranking mundiales como ciudades para reuniones

de negocios.

Se clasifican en seis categorías especiales.

1. Experiencia en el Destino: Herramientas y servicios dedicadas y

especializadas para organizadores de eventos, contactos

Web dedicada a los planificadores de reuniones de negocios

Guía de orientación para planificadores de reuniones de negocios

Solicitud de Propuestas (RFP) que sirven como una breve selección del sitio

Experiencia en productos y servicios locales

Facilitación de las visitas educativas (postulación)

Acceso a la industria local y contactos del gobierno,

Planificación de itinerario y sugerencias.



2 4

2. Asistencia en la Oferta (Bid): Asistencia en la preparación, gestión y

promoción de la oferta

Investigación detallada de eventos utilizando Network mundial para garantizar

un conocimiento profundo de los requisitos de licitación

Estrategias de oferta a medida

Documento de oferta a medida

Apoyo en la presentación de la Oferta, por ejemplo, stands promocionales,

presentaciones de ofertas, impresos de promoción (postulación)

Suministro de medios audiovisuales, por ejemplo, multimedia, vídeo,

diapositivas

Recomendaciones y selección de lugar y alojamiento

Aseguramiento provisional de alojamiento y lugar

Servicios de presupuesto de eventos y de planificación financiera

Soporte en la inspección del sitio

Contacto con el gobierno local y la industria,

Coordinación de las cartas de apoyo,

Promoción de la oferta, por ejemplo, correspondencia, asistencia de

relaciones públicas (en aplicación).

3. Planificación del Evento



2 5

Inspecciones in situ de los lugares locales, el alojamiento y la infraestructura

(en aplicación),

El nombramiento de un organizador profesional de conferencias (PCO), si es

necesario,

Introducciones a la industria local y el gobierno,

Desarrollo de programas sociales,

Desarrollo de pre-convenciones y programas de la convención después de la

gira,

La selección de otros productos y servicios relevantes para el caso.

4. Construcción del Apoyo

Acceso a elementos de promoción (algunos artículos con costo): videos,

presentaciones, folletos,

Asistencia en el desarrollo de estrategias de sub contratación,

Acceso a la red mundial a través de destinos socios del Network,

Enlaces web al registro en la web de la conferencia

5. En el lugar del evento Servicio y Soporte Post Evento

Guías de cortesía de visitante para los delegados,

Información para Visitantes con cabinas para eventos de más de 1.000

delegados,



2 6

Información de programas de servicios locales, por ejemplo, restaurantes,

entretenimiento y compras,

Retroalimentación post-evento para ganar valiosa retroalimentación sobre la

efectividad de la ciudad facilitadora de la conferencia.

6. Evaluación de eventos

Un cuestionario posterior al evento para proporcionar a los socios detalles de

cómo se puede monitorear su propio desempeño, así como de los locales y los

proveedores de la ciudad, además de ayudar a la OCV en el cumplimiento de las

normas del Network,

El proceso de evaluación posterior al evento también puede ayudar a

proporcionar a socios del Network los detalles de eventos que pueden significar

oportunidades futuras, y puede ayudar a los socios en la generación de negocios

adicionales a través de la red mundial.

Dos veces al año, los socios llevan a cabo una autoevaluación sobre sus

prácticas de servicio. La evaluación es compartida con otros miembros y se

identifican áreas de mejora que se discuten durante las reuniones del Network

para su revisión.

Cada socio alinea sus objetivos corporativos propios con los del Network y

establecer los procesos necesarios para que todos los socios sirvan a los clientes

de la misma manera.

2.1.6 Benchmarking de DMC/ OPC y afines.

En la industria de las reuniones de negocios están surgiendo nuevos actores

privados muy importantes.

El benchmarking permitió conocer a los actores privados que están avanzando al

segmento comunidades: DMC y OPC Networking

Nuevos Actores.

Proveedores de tecnología especializada en gestión de comunidades y

gestión de contenidos.

Expertos sectoriales y consultores

Gestores de comunidad y de asociaciones

Desarrolladores de comunidades

DMC y OPC especializadas en el core de las industrias

Es importante destacar que las principales DMC/OPC han creado oficinas propias

en algunos destinos o han establecido alianzas con otras similares en los

destinos donde no poseen oficinas. Para poder otorgar servicios similares en

todos estos destinos han elaborado estándares para incorporar nuevos miembros



2 8

y de operación. Por ejemplo la DMC europea Ovation se ha propuesto estar

presente con oficinas propias o mediante alianzas en 100 destinos.

Elementos comunes principales

Expertise sectorial

Amplio alcance geográfico : Networking

Confianza de los clientes para trabajar en el core business

Expertise en nuevas tendencias ampliando gama de servicios

especializados

Inversión en conocimiento o alianzas con expertos

Adquisición o alianzas entre DMC locales y globales

Máximo profesionalismo del servicio

Multilingües

Especialización en áreas geográficas o sectores económicos

Utilización de tecnologías avanzadas de integración de contenido, contacto

y creación y gestión de comunidades

Relaciones de largo plazo con los clientes

Promoción y comunicación homogénea y común de parte del Network

Liderazgo de la institución coordinadora (generalmente OCV o Tourism

Board)

Investigación sistemáticas de eventos para el destino

Casi 80% de sus costos son variables



2 9

Acuerdos contractuales con hoteles, centros de congresos, etc.

Asesoramiento a organizaciones en el diseño de actividades estratégicas

Sectores más representados

Medicina y farmacéutica

IT

Economía

Política

Ciencias

Comunicación

2.1.7 “Best Practice” de DMC/OPC Internacional

Estándar de los miembros

Cinco años en el negocio de los DMC y miembro en buen entendimiento con

el OCV local.

Afiliado a la asociación de Ejecutivos Profesionales de DMC

Un mínimo de dos niveles de staff con certificación profesional de DMC u

OPC.

Acreditación ADME

Cinco referencias de clientes y dos referencias de Proveedores de Centros de

Conferencias

Seguro

Miembro activo de al menos dos organizaciones profesionales establecidas a

nivel nacional

Dos referencias bancarias

Estándar de operación

Los miembros del DMC Network entregan información a todos los clientes y a

potenciales clientes que lo requieran en un plazo de un día laboral.

Los miembros del DMC Network entregan propuestas personalizadas dentro

de las 72 horas de recibido el requerimiento de propuesta a menos que haya

una acuerdo distinto.



3 1

Para agendar inspecciones del destino, los miembros harán previamente un

due diligence para confirmar la disponibilidad de lugares para eventos con

fechas específicas a menos que se le haya comunicado de otra forma al

cliente con anticipación

Los miembros del DMC Network acordarán que el staff del programa esté

disponible por celular todo el día y todos los días desde el día anterior que

comience el evento y durante todo el programa.

Los miembros del DMC Network contactarán los hoteles al mínimo una

semana antes del programa y estarán disponibles para acompañar al cliente a

contratarlo.

Los miembros del DMC Network mantendrán registros actualizados de

proveedores claves incluyendo certificados de seguros y permisos

especializados.

Los miembros del DMC Network entregarán facturas completas y detalladas

dentro de los 10 días siguientes al término del programa.

Los miembros del DMC Network van a requerir una evaluación de satisfacción

en cada programa.

Servicios DMC/OPC

1.- Meetings & Incentives: desde servicios de construcción de equipos poco

ortodoxos hasta una suntuosa comida en un lugar lejano. La idea es crear una

experiencia memorable: Diseño profesional y asesoría organizacional,

incluyendo presupuesto detallado para cada reunión y programa de incentivo.

Staff multilingüe con respuesta en 24hr/48h.



3 2

Análisis completo del cliente.

Presupuesto de cada servicio

Información detallada del destino y de la inspección in situ

Servicios logísticos completos

Organización de aniversarios, eventos corporativos y seminarios

Organización de giras, presentaciones de productos y lanzamientos

Organización de reuniones y eventos de construcción de equipos

Organización de comidas de gala, fiestas y celebraciones

Organización de programas de incentivos detallados

2.- Congresos: Conocimiento profundo del destino, centros de congresos,

facilidades, logística, equipamientos y programas de soporte son cruciales para

un evento de congreso exitoso.

Se clasifican en dos categorías de servicios adaptadas a los requerimientos.

a) Soporte como un Professional Conference Organiser (PCO).

b) Servicios como un Socio de Viajes (Agencia de Viajes)

a) Professional Conference Organiser

Planificación: Asesoramiento profesional, Apoyo para elegir el lugar

adecuado, Elaboración del plan de acción, Presupuesto

Preparaciones: Creación de formularios y la imagen para la web,

Tratamiento de resúmenes on line, Inscripción de los participantes con



3 3

software interactivo, control de Correspondencia, Preparación de Budges

con software especializado, Bolsas de congresos – apoyo en la selección,

Obsequios - Le ayudamos a seleccionar atractivos obsequios, Estadísticas

Congreso, Subcontratación y gestión de socios profesionales de

congresos como audiovisuales, equipamiento técnico, floristas y empresas

de impresión de alta cualificación, planificación del personal, relaciones

públicas - contactos con los medios tienen un valor incalculable.

Organización de exposiciones: Organización de la exposición de

carteles, Contabilidad Congreso - Pagamos las facturas en su nombre, El

control financiero - control permanentemente del presupuesto,

Sede del Congreso: Coordinación de los subcontratistas, Señalización en

la sede de la conferencia, coordinación de los dispositivos técnicos,

Inscripción en el sitio, Agentes auxiliares, tratamiento de los carteles,

Solución de problemas,

Término: Facturación de subcontratistas, las estadísticas finales, el

balance final, Ofrecemos las estadísticas en cualquier momento. Después

de que hayan terminado todos los pagos entrantes y salientes, recibirá un

resumen de todos los ingresos y gastos.

b) Agente de Viajes

Planificación: Selección de hoteles, Diseño del programa social.

Preparaciones: Las reservas hoteleras, Reserva del programa social,

Subcontratación, Creación de formularios, Cuidado de los oradores

invitados, Fichajes, Los servicios de viajes.

Sede del Congreso: Los servicios de viajes en terreno, Servicio de

bienvenida en el aeropuerto, Tickets de transporte público.



3 4

Término: Los subcontratistas de facturación, las estadísticas finales, el

balance financiero final.



3 5

2.2 Registro de Inventario Turístico.

El objetivo de este inventario es poder determinar cuál será el mercado objetivo y

su perfil que permita a la nueva institucionalidad cumplir con el propósito y

objetivo de esta consultoría de dar sustentabilidad al clúster Bío Bío Encanta.

Para determinar el mercado objetivo se revisaron los estudios entregados por el

Clúster realizados en ocasión a la determinación de la estrategia y Política

Regional del sector turismo.

A continuación se presentan las principales características de la oferta de turismo

en la región del Bío Bío, que cruzada o analizada en virtud de las iniciativas

priorizadas por el clúster, nos permite tener una aproximación del mercado real al

que puede acceder la nueva institucionalidad para prestar servicios que le

permitan lograr su sostenibilidad y viabilidad en el largo plazo, cumpliendo con

potenciar el turismo a nivel regional.

Para comprender la envergadura del sector, como de sus límites sectoriales, a

continuación se entrega el cuadro de servicios turísticos que consideraremos

dentro del análisis sector turismo, para luego analizar la atractividad del sector.



3 6

Tipos de establecimiento por Actividad

Actividad Tipo de Establecimientos

Gastronomía

Establecimientos de comida rápida (bares,

fuentes de soda, gelaterías, pizzerías y similares)

Restaurantes

Servicios de otros establecimientos que

expenden comidas y bebidas

Pernoctación

Hoteles

Residenciales

Camping, albergues, posadas, refugios y

similares

Servicios Culturales y

Entretenimiento

Museos y preservación de lugares y edificios

históricos

Actividad de discotecas, cabaret, salas de bailes

y similares

Otras actividades de entretenimiento

Servicios de Transporte y otros

Otros tipos de transporte no regular de

pasajeros

Alquiler de autos y camionetas sin chofer

Agencias y organizadores de viajes; actividades

de asistencia a turistas

Otros servicios de telecomunicaciones

Fuente: Elaboración propia en base a información del Diagnóstico de la Política Regional de

Turismo 2009.

La atractividad del sector la visualizamos en término de la dinámica de desarrollo

que ha sostenido durante los últimos años en cuanto a expansión del volumen

total de negocios, crecimiento del número de actores y por sobre todo agregación



3 7

de valor en los servicios prestados y los volúmenes de inversión privada en planta

turística.

El volumen de negocios según la estadística de impuestos internos es de

US$275.000.000 para el año 2009 y basándose en la variación de ventas entre

los años 2004 y 2008 se aprecia un promedio de aumento de un 124%. Se

destacan básicamente gastronomía y pernoctación, esta última presenta un

crecimiento promedio de un 11% anual, lo que la sitúa dentro de los segmentos

más dinámicos de la región. Esta dinámica no sólo está dada en las medianas y

grandes empresas que son las que representan el 43% de las ventas del sector,

sino que también el desempeño de las micro y pequeñas empresas que ofrecen el

servicio de pernoctaciones (que representan el 20% y 37%, respectivamente del

volumen de ventas). También se observan tasas de crecimiento promedio anual

del 5% para las microempresas y del 9% para las pequeñas empresas.

La dinámica territorial presenta grandes desviaciones entre las cuatro provincias

de la región siendo la provincia de Arauco la que presenta un mejor desempeño

en cuanto a expansión de volúmenes de ventas con una variación entre el 2004 y

2008 del 169%, pero que sólo representa el 5% del total general de la región.

El driver del sector está dado por la provincia de Concepción que representa un

61% del total de ventas de la región y ha tenido una variación entre los períodos

antes mencionados del 129%.

En cuanto al número de actores, que bordean los 5.000 establecimientos y con

respecto a su crecimiento, durante el período 2004-2008 basado en estadísticas

del SII, la cantidad de empresas del sector turismo creció un 46%, destacándose

en las cuatro provincias los servicios de gastronomía como el subsector más

dinámico, en particular en la provincia de Concepción, con un 42% de incremento.

Se observa durante el mismo período una disminución en los servicios de

entretenimiento que el SII registra en un 82%, lo que en la provincia de Arauco se

expresa con una disminución de un 83% y en la provincia del Bío Bío con una

disminución del 86%, en la provincia de Concepción del 86% y en la provincia de



3 8

Ñuble de un 84%. Esta situación de disminución de los servicios prestados en la

categoría entretenimiento es determinante para el indicador de expansión total de

la región toda vez que resta atractivos eventualmente estratégicos para las áreas

e iniciativas que interesa dinamizar en el contexto de Clúster Bío Bío Encanta.

En la agregación de valor de los servicios prestados, no contamos con

información interanual de valor agregado en el sector, aunque sí se puede

apreciar en parte cuál es su conformación al analizar en la página 16 del primer

informe de Diagnóstico de la Política Regional de Turismo, año 2009. Gráfico 2.9

Valor Agregado de la Industria Turística, cómo precisamente las actividades

asociadas a entretenimiento son las que aportan mayor construcción de valor en

la cadena en cuanto a proporción de sus ventas. Destacan todos los servicios

asociados a transporte y movimiento de pasajeros con un porcentaje importante

de valor agregado en torno al 44% de sus ventas y que además son servicios con

externalidades positivas para el desarrollo local de cada comunidad.

Por último como servicios especializados, residenciales y hoteles, estos aportan

por cada peso de venta entre un 35% y 39% de valor agregado según los

indicadores de SII (ventas netas- compras a terceros).

Se concluye que aunque no conozcamos la dinámica de crecimiento de valor

agregado del sector, este representa para cada una de sus categorías o

subsectores un porcentaje muy importante de las ventas que a lo menos es un

24% para el caso de las fuentes de soda y gelatería y a lo más de un 83% para

los museos, preservación de lugares y edificios históricos. Porcentajes de valor

agregado directos que no están considerando el valor agregado de toda la

cadena de abastecimiento, es decir, no considera el valor agregado, por ejemplo

de las compras de servicios que realizan los hoteles o restaurantes por

mantención, cuidado u otros servicios comprados a terceros.

Respecto a las inversiones no se cuenta con indicadores oficiales que digan

relación con la inversión productiva regional y sectorial, sin embargo, en los

últimos 2 años en la región del Bío Bío y especialmente en la provincia de



3 9

Concepción, se han anunciado, puesto en construcción y ejecución un conjunto

de inversiones que aumentan la capacidad hotelera de 4 y 5 estrellas instaladas

en la provincia. Se destacan, entre otros el Hotel Sonesta, Ibis y Holiday Inn

Express.

Para asociar la atractividad del sector en las distintas provincias con sus

respectivos segmentos, tamaño de actores e iniciativas impulsadas por el Clúster

Bío Bío Encanta, se muestran a continuación un conjunto de gráficos que nos

permiten comprender con facilidad el grupo objetivo y tipos de servicios a los que

la nueva institucionalidad debe abocar sus esfuerzos.



4 0

Descripción por Ubicación

El análisis de las empresas fue realizado a nivel de las cuatro provincias de la

región del Bío Bío; Arauco, Bío Bío, Concepción y Ñuble.

Mapa Región del Bío Bío

Según estadísticas del SII año 2008, existe un total de5.096 establecimientos

asociados a la industria del turismo, de los cuales el 43% (2.181) se encuentran

ubicados en la provincia de Concepción, el 24% en la provincia de Ñuble (1.255),

el 22% en la provincia del Bío Bío (1.106) y el 11% en la provincia de Arauco

(554).



4 1

Descripción por Actividad

Las actividades que fueron consideradas para este análisis son las utilizadas en

la Política Regional de Turismo en base a información otorgada por el Servicio de

Impuestos Internos, que son las siguientes; Gastronomía, Pernoctación, Servicios

culturales y de entretenimiento; Servicios de transporte y otros.

A continuación se muestra la distribución de los servicios en las cuatro provincias

de la región, que nos permite visualizar donde están concentradas las empresas

del sector que van a exigir apoyo en cuanto a fomento productivo, asistencia

técnica y acceso a capital. También nos permitirá visualizar donde estar las áreas

menos pobladas y a empresarios que van a exigir un mayor esfuerzo de la nueva

institucionalidad para apoyar el emprendimiento.

Respecto del número de establecimientos por categoría en la Región del Bío Bío,

que permite visualizar la distribución de los servicios, se observa que el mayor

número de establecimientos pertenece a la categoría Gastronomía (2.838),

seguido por la actividad Transporte y otros, luego por la actividad de Pernoctación

y una muy baja presencia de establecimientos dedicados a la cultura y

entretenimiento.

En el siguiente gráfico se puede apreciar cómo se distribuye para cada uno de los

servicios turísticos, su distribución provincial en cuanto al número de

establecimiento.



4 2

Gráfico: Establecimientos por categoría a nivel regional


Turismo 2009.

Queda en evidencia que un esfuerzo importante para la nueva institucionalidad

que apoye al sector estará dado por el segmento de Gastronomía en cuanto a

mejorar sus niveles de productividad y calidad.

En cambio, para el segmento de cultura y entretenimiento el esfuerzo estará dado

esencialmente por el apoyo a la masificación de nuevos emprendimientos que

reviertan la tendencia negativa a la disminución de actores y a generar un mayor

poblamiento en aquellas provincias donde proporcionalmente hay una muy baja



4 3

presencia de este servicio, siendo el caso de Arauco, la zona con menor

presencia de esta actividad.

Las iniciativas de Moguen Che y de Sabores de Nahuelbuta, permiten focalizarse

en este sector de manera muy consistente con los requerimientos del sector a

nivel regional. Especialmente en Sabores de Nahuelbuta en mejorar los

estándares de calidad y servicio y en el caso de Moguen Che, poblar con un

mayor número de servicios culturales.

Para profundizar el análisis respecto del inventario turístico en la región del Bío

Bío que permite determinar el segmento objetivo de la nueva institucionalidad. Se

profundiza para cada uno de los servicios de turismo, el caracterizar su

distribución territorial y perfil empresarial, lo que en definitiva configura el perfil

del grupo objetivo a seleccionar para la nueva institución. Debido a que es el

segmento más relevante en cuanto a número de establecimientos y participación

del volumen de negocios, se analiza en primer término el segmento gastronómico

Caracterización de la distribución de los actores en el territorio

Gastronomía

En este segmento participan 2.838 establecimientos dedicados a Gastronomía,

de los cuales principalmente con un número de 1.930 son Restaurantes (68%),

otros 497 están dedicados a comida rápida (bares, fuentes de soda, gelatería,

pizzerías y similares) (18%) y le siguen 411 que están clasificados como otros

servicios que expenden comida y bebida (14%), lo que se observa en el siguiente

gráfico.

En la siguiente familia de gráficos se presenta el análisis de los tipos de

establecimientos que conforman el servicio de Gastronomía y su distribución en



4 4

las cuatro provincias. Se aprecia que la mayor parte de establecimiento está

conformada por Restaurantes con 1.930 establecimientos en la región, seguidos

por establecimientos de comida rápida con 497 establecimientos y 411 que están

considerados en otros establecimientos de comida y bebida.

Desde el punto de vista provincial se aprecia una concentración mayoritaria de

establecimientos en la provincia de Concepción y la menor concentración se

encuentra en la provincia de Arauco.

Gráfico: Establecimientos por categoría Gastronomía a nivel provincial


Turismo 2009.

Se concluye que los esfuerzos de la nueva institucionalidad estarán focalizados

en su mayor parte en apoyar e integrar a las rutas priorizadas por el clúster al

segmento de restaurantes y promover un mayor poblamiento de estas unidades

en la provincia de Arauco. Conjuntamente con iniciar programas de mejora en la



4 5

calidad y productividad de los servicios con el propósito de subir el estándar

general de la categoría y permitir con ello incrementar la agregación de valor por

la vía del incremento en remuneraciones y utilidades en el negocio.

Este segmento se constituye en el de mayor tamaño en cuanto al mercado real

para la nueva institución u organismo que impulsa el clúster Bío Bío Encanta.

Pernoctación

El servicio de pernoctación lo componen 518 establecimientos en la Región, de

los cuales la mayor cantidad son residenciales con 249 establecimientos, 184

hoteles y 85 campings y albergues.

Gráfico: Establecimientos por categoría Pernoctación a nivel provincial


Turismo 2009.



4 6

Se concluye que los esfuerzos de la nueva institucionalidad deben enfocarse a

integrar nuevas rutas y mejorar los niveles de productividad y calidad

principalmente en hoteles y residenciales.

Transporte y otros

Este servicio lo componen 1.680 establecimientos, de los cuales 907 están dentro

de la categoría otros servicios de transporte de pasajeros, 607 establecimientos

que prestan el servicio de alquiler de autos, 34 son agencias y organizadoras de

viajes y 32 prestan otros servicios de telecomunicaciones.

Gráfico: Establecimientos por categoría Transporte y otros a nivel

provincial



4 7


Turismo 2009.

En este sector es prioritario hacer una evaluación de la logística de pasajeros en

función de los intereses de las rutas e iniciativas que el clúster ha priorizado,

evaluando en particular la seguridad, accesibilidad, disponibilidad y calidad de

los servicios con el propósito de disponer de sistemas de transporte y logísticos

de pasajeros consistente con los intereses de las rutas priorizadas por el clúster.

Caracterización del Perfil Empresarial

Descripción por Tamaño de Empresa

Para caracterizar el perfil empresarial y de cada uno de sus segmentos que son

parte del mercado objetivo de la nueva institucionalidad, se ha seleccionado la

variable tamaño de empresa en función de las ventas, su localización geográfica

en cuanto a provincia y el tipo de servicio que otorgan al sector. Esta información

fue obtenida en base a estadísticas de SII que está presente en el informe de

Política Regional de Turismo 2009.

La primera aproximación de la caracterización del perfil empresarial corresponde

al análisis del tamaño de empresas que participan dentro del sector. Donde

mayoritariamente el perfil son microempresas las que conforman el sector, estas

alcanzan a representar el 91% del sector, le siguen en cantidad las pequeñas que

representan un 8% y luego las medianas y grandes que alcanzan un 1%.

Esta configuración de empresas por tamaño nos permite apreciar lo importante

que será la función de asistencia técnica y experta en el sector para las empresas

que mayormente son las que conforman el sector y que están totalmente

desprovistas en forma autónoma de disponer capacidades técnicas que les



4 8

permitan acceder a los apoyos que otorga el sistema de apoyo productivo en la

región.

Esta función técnica y de capacitación que se proyecta posea la nueva institución,

debe dimensionarse en función también de esta característica relevante del

sector, una dominante participación de microempresas que son esencialmente

restaurantes y empresas de transporte.

En el siguiente gráfico se aprecia la participación de las empresas por tamaño


Turismo 2009.

Analizando los servicios que las empresas otorgan y cruzándolos por su tamaño,

se aprecia que en todos los servicios las empresas dominantes son las

microempresas.

Adicionalmente se observa que en todas las categorías con sólo la excepción de

servicios culturales y de entretenimiento, al año 2008 existen empresas medianas

o grandes que configuran una oferta sofisticada y de volumen para el servicio

turístico de la región. En la actualidad se ha observado un flujo relevante de



4 9

inversiones productivas de empresas de reconocido prestigio nacional e

internacional de tamaño mediano o grande que han decidido instalarse en la

región. Destaca el caso del Complejo turístico Casino Marina del Sol que viene a

formar parte de la oferta de entretenimiento de la región.

Al realizar el análisis de las estadísticas disponibles provenientes del SII y

presentes en el Diagnóstico de la Política Región del Turismo, se observa la

conveniencia de revisar particularmente el segmento de servicios culturales y

entretenimiento, por su aparente subvalorización.

En la presente tabla de doble entrada, se aprecia cómo se relaciona el tamaño de

empresa y el servicio turístico que esta otorga.

Establecimientos categoría de tamaño de empresa y servicio otorgado

Actividad

Tamaño de Empresa

Total Micro Pequeña

Mediana y

Grande

Total

Gastronomía 2.585 239 14 2.838

Total

Pernoctación 447 64 7 518

Total servicios

culturales y

entretenimiento

56 4 0 60

Total Servicios de

transporte y otros 1.556 106 18 1.680

Total General 4.644 413 39 5.096


Turismo 2009.



5 0

Para profundizar el análisis en cuanto al perfil de las empresas en función de su

tamaño y servicios otorgados se presenta la siguiente colección de gráficos que

permiten apreciar para cada tamaño de empresa, microempresa, pequeña,

mediana y grande los servicios que éstas prestan en cuanto a gastronomía,

pernoctación y transporte y otros.

Gastronomía

En los siguientes gráficos se visualiza los establecimientos asociados al servicio

de Gastronomía y su distribución en cuanto a tamaño de empresa.

Se aprecia nítidamente que la mayor cantidad de empresas son microempresas,

existiendo un número importante de pequeñas empresas y la presencia de pocas

pero importantes empresas medianas y grandes que eventualmente van a permitir

recoger buenas prácticas y experiencias empresariales exitosas.

Gráfico: Establecimientos por tamaño de empresa



5 1


Turismo 2009.

Pernoctación


de Pernoctación y su distribución en cuanto a tamaño de empresa.


existiendo un número importante de pequeñas empresas principalmente en

restaurantes y la presencia de pocas pero importantes empresas medianas y

grandes en hoteles que eventualmente van a permitir recoger buenas prácticas y

experiencias exitosas.



Turismo 2009.



5 2

Transporte y otros


de Transporte y otros y su distribución en cuanto a tamaño de empresa.


existiendo un número importante de pequeñas empresas y la presencia de pocas

pero importantes empresas medianas y grandes principalmente en alquiler de

autos y otros servicios de transporte.



Turismo 2009.



5 3

El análisis anterior permite por una parte reconocer que el set de instrumentos

públicos de apoyo deberá estar orientado a facilitare integrar las redes de

colaboración entre las empresas grandes del segmento con sus pares de menor

tamaño, facilitando y apoyando que el segmento en su conjunto tenga un mejor

nivel de competitividad y de servicios.

Por otra parte, la transferencia de buenas prácticas y de conocimiento desde los

segmentos más sofisticados de cada categoría, representado en este caso por las

empresas grandes de la región, facilitará el desarrollo del sector en su conjunto.

Como requerimiento extraordinario se aprecia la necesidad de integrar demandas

de convenciones y eventos que son realizadas en la provincia de Concepción con

las otras provincias de menor desarrollo relativo.

Las empresas participantes de las distintas iniciativas priorizadas por el Clúster,

son una muestra del tipo y forma de trabajo a potenciar toda vez que ha permitido

integrar no sólo empresas de distinto tamaño relativo, por ejemplo los grandes

hoteles de la cabecera regional con los pequeños hoteles de las provinciales de

menor desarrollo relativo en la región, sino que además, ha permitido integrar el

trabajo interprovincial e intercultural de la Región.

En el Anexo 7 de este informe se entrega la nómina de empresas participantes

por iniciativa, información que fue otorgada por cada uno de los líderes. Además

en el Anexo digital 8 se presenta la nómina en formato Excel, la que incluye datos

de contacto de las empresas.



5 4

Áreas de Colaboración

Se proponen tres áreas de colaboración en esta nueva institucionalidad que

permitirá mejorar la oferta de servicios, desarrollar la demanda, obtener más

financiamiento y desarrollar acciones asociativas.

Las áreas de colaboración y desarrollo en la que todos los actores deberán

participar son las siguientes:

a) Desarrollo de Oferta: se considera que existe una oportunidad de poder

incorporar nuevas rutas turísticas que complementen a las priorizadas por el

cluster una vez que ya se encuentren avanzadas las presentaciones de los

proyectos individuales y colectivos de las actuales rutas.

b) Desarrollo de Demanda: de nuevos eventos y reuniones que puedan

desarrollarse en la región e impulsados por las principales empresas regionales,

se ve posible complementar con eventos y reuniones que también pueden ser

impulsados por las principales agencias e instituciones públicas regionales y de

los actores políticos relevantes de la región.

c) Desarrollo de Instrumentos promovidos por el sector público. Se constata

una oportunidad, debido a que al contar con una política pública elaborada y

aprobada por el gobierno regional es posible apoyar a las distintas agencias de

fomento en la implementación de nuevas herramientas y mas ajustadas a la

realidad de las necesidades de las distintas rutas turisticas regionales.



5 5

2.3 Nómina de empresas y/o participantes interesados en

integrar este nuevo modelo y Articulación y apoyo a la

conformación de red empresarial según cadena de valor.

Se considera que las empresas que participen e integren el nuevo modelo de

negocios, cómo las áreas de articulación de este nuevo modelo, deben considerar

las características principales que tendrá esta nueva institucionalidad u

organismo del clúster para cumplir con el cometido planteado en los objetivos de

esta consultoría.

Estas características principales dicen relación específicamente a las áreas de

colaboración, a la estructura orgánica y a los servicios directos que prestará esta

nueva organización a las empresas e instituciones del sector.

Las áreas de colaboración que la nueva institución u organismo tendrá respecto

del sector turismo de la Región del Bio Bio son las que fueron antes descritas;

Desarrollo de oferta, Desarrollo de demanda y Desarrollo de Instrumentos.

Durante las entrevistas con los líderes de las iniciativas, estos declaran querer

ser miembros de la nueva institucionalidad. Estas declaraciones podrán ser

formales en el informe 3 de esta consultoría.

El potencial de socios de la nueva institucionalidad está dado por el número de

líderes de iniciativas priorizadas que actualmente son 6.

Respecto de la articulación y apoyo a la red empresarial éstas se pueden

visualizar con facilidad, desde la perspectiva de complementar la cadena de valor

del sector, específicamente la nueva institucionalidad se integrara a dos niveles

de la cadena de valor, siendo la primera en su función de proveedor de servicios

empresariales expertos en el sector turismo y la segunda integración a la cadena

de valor es como parte de los eslabones de la cadena comercial, en la función de

nuevo distribuidor de reuniones y eventos regionales, esta relación se

profundizará en los informes siguientes.



5 6

2.4 Organización de talleres empresariales.

Se realizó un taller informativo de la Consultoría el día 7 de Abril de 2011 en el

que participaron ejecutivos del Clúster Bío Bío Encanta, miembros del comité

gestor y actores relevantes del sector turismo. (Nómina de participantes en

Anexo1)

Además de han realizado reuniones/talleres con los ejecutivos del Clúster Bío Bío

Encanta, con miembros del comité gestor y actores relevantes, con el fin de

identificar directrices y visiones para este proyecto.

El listado de reuniones/talleres se muestra a continuación:

Reuniones con el Clúster Bío Bío Encanta

Reunión/Taller

Fecha

Lugar

Participantes

Clúster Bío Bío

Encanta 09-03-11

Oficina Cluster

Bío Bío Encanta,

Concepción

-Maripeg Rojas

-Christian Portilla

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Clúster Bío Bío

Encanta 29-03-11

Oficina Cluster

Bío Bío Encanta,

Concepción

-Maripeg Rojas

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar



5 7

Reuniones con el Comité Gestor

Reunión/Taller

Fecha

Lugar

Participantes

Rodrigo Bravo 11-03-11

Oficina Termas

de Chillán,

Santiago

-Rodrigo Bravo

-Andrés Parker

-Esmeralda Herrera

(Skype)

-Maytei Escobar

(Skype)

Paul Esquerré 30-03-11

Turismo

Esquerré,

Concepción

-Paul Esquerré

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Sergio González 10-03-11

Hotel Club

Presidente,

Concepción

-Sergio González

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Ximena Gómez 30-03-11

Oficina LAN,

Concepción

-Ximena Gómez

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker



5 8

-Maytei Escobar

Pedro Durán 01-04-11

Oficina

Consultora

Austral

Solutions,

Concepción

-Pedro Durán

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Juan Ignacio

Ugarte 06-04-11

Casino Marina

del Sol,

Concepción

-Juan Ignacio Ugarte

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Sergio Albornoz 01-04-11

Oficina de

Sergio Albornoz,

Chiguayante,

Concepción

-Sergio Albornoz

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker



5 9

Reuniones con actores relevantes

Reunión/Taller

Fecha

Lugar

Participantes

Andrés Viveros 30-03-11

Oficina de

Agencia Regional

de Desarrollo,

Concepción

-Andrés Viveros

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Andrea Muñoz 10-03-11

Oficina Agencia

Regional de

Desarrollo,

Concepción

-Andrea Muñoz

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Katherine Echaíz 11-03-11

Aeropuerto Carriel

Sur, Concepción

-Katherine Echaíz

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

Katherine Echaíz 01-04-11

Oficina de

SERNATUR,

Concepción.

-Katherine Echaíz

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei escobar

Andrea Catalán 31-03-11

Innova Bío Bío,

Concepción

-Andrea Catalán

-Esmeralda Herrera



6 0

-Andrés Parker

-Maytei Escobar

Claudia Toledo 01-04-11

GORE Bío Bío,

Concepción

-Claudia Toledo

-Esmeralda Herrera

-Andrés Parker

-Maytei Escobar



6 1

2.5 Estado de Avance en las actividades

A continuación se muestra el estado de avance de las actividades de la

consultoría.

Actividades realizadas

Actividades por realizar

Marzo Abril

Productos ACTIVIDADES

Mes 1 Mes 2

09 al 11 14 al 18

21 al

25

28 al

01 4 al 8

11 al

15

18

al

21

Semanas 1 2 3 4 5 6 7

A. ACTIVIDADES DE

CARÁCTER GENERAL

i. Firma de contrato

ii. Inicio Oficial de actividades 09‐Mar

B. ACTIVIDADES

ESPECÍFICAS

Producto

1

Etapa 1: Levantamiento de la

información

Realización de entrevistas al

Comité Gestor

Identificación de distintas

experiencias de modelos de

DMc´s, OCV, OCC u otras



6 2

Inventario Turístico/Nomina de

empresas

interesadas/Articulación y apoyo

Organización de taller

informativo

Presentación de Información

respecto a las experiencias

identificadas a la comisión

contraparte.

Realización de taller informativo

con empresarios o con posibles

interesados de participar

Elaboración Informe Etapa 1

Presentación de Informe Etapa 1

Producto

2

ETAPA 2: Análisis de la

información compilada, su

vinculación con la corporación y

elaboración de propuestas

correspondiente al producto 2.

Organización de Mesas de

trabajo entre los equipos

Realización de Mesas de

Trabajo entre los equipos

técnicos y distintos profesionales

pertinentes para indagar en las

áreas de colaboración y

propuestas de institucionalidad.

Elaboración de Propuesta

Preliminar de la institucionalidad

Presentación de la Propuesta

Preliminar a la Comisión

Contraparte

Elaboración de Informe Etapa 2

Presentación de Informe Etapa 2



6 3

Producto

3

ETAPA 3: Preparación y

Creación de la Institucionalidad,

correspondiente al producto 3.

Análisis del Modelo de Negocio:

Definición del Negocio;

Definición de Estrategia de

Mercado; Análisis de Mercado,

Técnico y Financiero,

Diseño de Brief de Marketing

Elaboración de la propuesta

Presentación de la Propuesta a

la Comisión Contraparte

Reunión de trabajo con

empresarios interesados en

participar en la iniciativa para

definir roles y financiamiento de

la institucionalidad.

Implementación de

Institucionalidad para la

sustentabilidad de Clúster de

Turismo.Tramitación de la

Personalidad Jurídica y demás

tramites.

Elaboración del Informe Final

Informe Final.



6 4

3.

Anexos

Documents

Informe Diseño Institucionalidad Cluster Inf1