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8/10/2019 Informe Modelo OPM3
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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLOVicerrectorado Académico
Dirección General de los Estudios de Postgrado
Áreas de Ciencias Administrativas y de Gestión
Postgrado en Gerencia de Proyectos
Facilitador: Ing. Carmelina Cadenas Elaborado por:
Eco. Nancy Noguera CI 10570705
Ing. Darly Pabón CI 10100011Ing. Tatiana Ríos CI 14535921
Ing. Alexander Tovar CI 14288051
Ing. Diego Zambrano CI 80450932
Puerto Ordaz, 23 de Octubre de 2010
COMPRENDIENDO EL
MODELO OPM3
CAPITULOS 3 Y 4
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Capítulo 3.
Las Mejores Prácticas.
¿QUÉ SON LAS MEJORES PRÁCTICAS?
La Madurez de Gestión Organizacional de Proyecto se describe en OPM3 por la existencia de las
Mejores Prácticas. Una Mejor Práctica es una vía óptima actualmente reconocida por la
industria para lograr una meta u objetivo señalado. Para la gerencia organizacional de
proyectos, esto incluye la capacidad de entregar proyectos de manera fiable, consistente y
exitosa para aplicar estrategias organizacionales. Además, las mejores prácticas son dinámicas,
porque evolucionan con el tiempo con el desarrollo de nuevos y mejores métodos para lograr lameta señalada. Las mejores prácticas aumentan la probabilidad de que una meta u objetivo
señalado será logrado.
Las mejores prácticas son mejor logradas desarrollando y demostrando consistentemente sus
capacidades de soporte, como se observa a través de resultados medibles.
El conjunto de las Mejores Prácticas en OPM3 abarca el alcance de la gerencia organizacional de
proyectos. Las organizaciones por lo general no exponen todas las mejores Prácticas y rara vez
una organización puede lograr una nueva mejor práctica rápidamente.
La Mejor
Práctica
Capacidad
Producto
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COMO LAS MEJORES PRÁCTICAS PUEDEN SER USADAS.
Las mejores prácticas en OPM3 tienen un amplio espectro de categorías, entre las cuales se
incluyen las siguientes, mas no son las únicas:
• Desarrollar las estructuras de autoridad apropiadas.
• Estandarizar e integrar los procesos.
• Utilizar los parámetros de medición de rendimiento.
• Controlar y mejorar continuamente los procesos.
• Desarrollar las competencias de gerencia de proyecto en el personal.
• Dar prioridad a los proyectos y alinearlos con la estrategia organizacional.
• Utilizar criterios de éxito para continuar o terminar los proyectos.
• Desarrollar las competencias de gestión de proyectos en el personal.
• Asignar recursos a los proyectos.
• Mejorar el trabajo en equipo
Las Mejores Prácticas pueden servir a múltiples objetivos para una organización. En el
contexto del OPM3 se mencionan algunos de los usos más beneficiosos para las Mejores
Prácticas:
• Proporcionar una base para un plan para alcanzar objetivos estratégicos.
• Proporcionar los medios para medir el desempeño de proyectos de una organización
basados en un amplio conjunto de Buenas Prácticas de gestión de proyectos y crear metas de
desempeño deseables.
• Proporcionar una base para grupos dispares en una organización para establecer elidioma, las herramientas y los procesos comunes y consistentes.
• Servir como base para la formación y el desarrollo del personal.
• Funcionar como un vehículo de evaluación de competencias organizacionales.
• Habilitar a las organizaciones para aplicar las lecciones aprendidas a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
CAPACIDADES, PRODUCTOS O RESULTADOS E INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO
Una capacidad es una competencia que debe existir en una organización para que pueda
ejecutar los procesos de gestión de proyectos y ofrecer servicios de gerencia de proyectos y
productos. Las capacidades son pasos graduales, que conducen a una o más Mejores Prácticas.
Cada una de las mejores prácticas está formada por dos o más capacidades.
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La existencia de una capacidad está demostrada por la existencia de uno o más resultados
correspondientes. Los resultados o productos son la consecuencia tangible o intangible de
aplicar una capacidad. En el contexto del OPM3 una capacidad puede tener múltiples
resultados.
Un ejemplo de capacidad y de su resultado, en el caso de la Mejor Práctica citadaanteriormente, sería el siguiente:
Mejor práctica: “Establecer Comunidades Internas de Gerencia de Proyectos”
Capacidad (uno de las cuatros para esta mejor práctica): "Facilitar las Actividades de la Gerencia
de Proyectos".
Producto: "Iniciativas locales - La organización desarrolla focos de consenso en torno a áreas de
especial interés".
DEPENDENCIAS ENTRE MEJORES PRÁCTICAS Y CAPACIDADES.
Para afirmar la existencia de una mejor practica – y por lo tanto para evaluar de manera precisa
su madurez – una organización debe entender las dependencias entre las mejores prácticas y las
capacidades.
Un tipo de dependencia está representada por la serie de capacidades orientadas a una Mejor
Practica en particular. En general, cada capacidad se construye sobre las capacidades
precedentes, como se ilustra en la figura 3.3
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Continuando con el ejemplo utilizado anteriormente – La Mejor Practica 5240, “Establecer
Comunidades Internas de Gerencia de Proyectos” – la serie de cuatro capacidades
interdependientes son las siguientes, enunciadas aquí como aparecerían en el Directorio de Plan
de Mejoramiento, de menos dependiente a mas dependiente.
Facilitar las actividades de la gerencia de proyectos
La organización facilita la formación de grupos interesados en asuntos de gerencia de proyectos.
Desarrollar conciencia acerca de las actividades de la gerencia de proyectos
La organización reúne información acerca de comunidades internas de gerencia de proyectos. A
las comunidades les pueden ser asignadas tareas, tales como iniciativas de mejora en gerencia
de proyectos.
Auspiciar actividades de la gerencia de proyecto
La organización tiene grupos internos que auspician las actividades de la gerencia de proyecto.
Coordinar actividades de Gerencia de Proyecto
La organización utiliza las comunidades internas de gerencia proyectos como parte de unprograma integral de apoyo a la Gerencia de Proyectos.
Otro tipo de dependencia ocurre cuando la existencia de una mejor práctica depende en parte
de la existencia de alguna otra mejor práctica. En la fig 3.4 se explica, la mejor practica 42
depende de mejora practica 51. Como resultado, al menos una de las capacidades de la mejor
practica 42 depende de la existencia de una de las capacidades de la Mejor Práctica 51.
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El concepto de dependencias es único para el OPM3. Desglosando cada mejor práctica en las
capacidades que la componen y mostrando las dependencias entre estas se revela una
secuencia que permite una evaluación ordenada y detallada y provee una base para decisiones
posteriores relacionadas con mejoramiento.
Finalmente puede haber situaciones donde las dependencias parezcan estar unidas en cuanto a
su naturaleza, por ejemplo una capacidad puede generar un producto que se convierte en el
insumo para otra capacidad. Esto, a su vez, renueva los productos como insumo a una capacidad
dentro de la misma secuencia que la primera capacidad.
En tales situaciones, puede ser mejor abordar las mejoras de ambos procesos en paralelo. Ver la
fig 3.5
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CATEGORIZACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y LAS CAPACIDADES DENTRO DEL OPM3
Las mejores prácticas y capacidades en el estándar OPM3 están clasificadas según dos factores
clave – dominio y etapa.
Como se introdujo en la sección 1.4 y más detallado en el capítulo 4, el término dominio se
refiere a los tres campos de la gerencia de proyectos, programas y portafolio o cartera. Cada
una de las mejores prácticas y capacidades en el estándar es identificada con uno o más de
estos dominios de la gerencia organizacional de proyectos.
El termino etapa se refiere a las fases del proceso de mejoramiento. El concepto de mejora de
procesos, para llegar a ser un proceso "apto", se adoptó extensamente en la industria y el
gobierno, como resultado de la tendencia a la calidad, la cual radica en el trabajo de W.
Edwards Demming y Walter Shewart en los años 1920's. Su trabajo se convirtió en el estándar
de facto, para la mejora de procesos, presentando la etapa secuencial de la mejora como: 1.-Estandarización, 2.- Medición 3.- Control 4.- Mejora Continua. La secuencia implica un
prerrequisito de prelación entre etapas, donde la más avanzada, mejoramiento continuo,
depende del control, el cual es, a su vez dependiente del mejoramiento y este lo es de la
estandarización.
Cada mejor práctica y capacidad en el estándar OPM3 está asociada con una o más de estas
etapas de mejoramiento del proceso.
Además de estas categorizaciones, las capacidades en el OPM3 están también mapeadas a los
cinco (5) grupos de procesos de la gerencia de proyecto (inicio, planificación, ejecución, control
y cierre), como se muestra en el PMBOK. Esto ayuda a identificar las capacidades que le
permitirán a las organizaciones implantar estos procesos, dentro de cada uno de los tres
dominios o en cada una de las etapas de mejora.
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Capitulo 4
Los Procesos Organizacionales de la Gerencia de Proyectos
INTRODUCCIÓN
La siguiente sección explica los procesos de la gerencia organizacional de proyecto del OPM3. El
estándar divide la gerencia organizacional de proyecto en tres dominios:
1. Gerencia de Proyecto
2. Gerencia de Programa
3. Gerencia de Portafolio
Cada dominio contiene un conjunto de procesos, consistente con los 5 grupos de procesos
descritos en la guía del PMBOK. El OPM3 señala que los grupos de procesos y sus respectivos
procesos son aplicables a los dominios de Gerencia de Portafolio y de Programas. Aun cuando
esta asunción puede no ser completamente cierta, es considerada apropiada y útil para ayudar a
individuos y organizaciones a entender mejor las Mejores Prácticas. La teoría también explica
cómo pueden ser organizadas las Mejores Prácticas en grupos más pequeños para su mejor
entendimiento y uso. Los procesos en cada grupo de procesos dentro de cada dominio están
asociados entre si a través de flujos de información. De forma similar, los dominios en si
también están asociados por medio de otros facilitadores de procesos, como controles,
herramientas y técnicas.
PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS O CARTERAS
Para entender las relaciones entre los dominios y sus procesos, es necesario estar claro en larelación fundamental entre los proyectos, programas y portafolios. La figura 4.1 ilustra estas
relaciones esenciales.
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Por definición, el proyecto puede ser descrito como un conjunto finito. Los programas por
definición consisten en múltiples proyectos con la posible presencia de un elemento adicional
de trabajo en curso. No todos los proyectos serán necesariamente parte de un programa, por
esto el solape en la figura 4.1. Los portafolios de proyectos de la organización (no así con otros
tipos de proyectos) por definición están conformados por los programas, proyectos y elementos
de trabajo adicionales dentro de la organización relacionados con los proyectos.
PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTO
La Gerencia de Proyecto – que implica procesos para proyectos individuales y competencias de
especialistas en gerencia de proyectos – es el primero y el más básico de los tres dominios que
combinan para constituir la gerencia organizacional de proyectos.
La guía PMBOK describe un proyecto como un esfuerzo temporal para crear un producto,
servicio o resultado único. También describe la gerencia de proyecto como una aplicación de
conocimiento, destrezas, herramientas y técnicas a actividades de proyectos con el fin decumplir con los requerimientos del proyecto. Además, sitúa a la gerencia de proyecto en el
contexto de la gerencia general y en relación con otras disciplinas gerenciales. Esta perspectiva
da una idea del más amplio espectro del proceso de gerencia organizacional de proyecto.
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Según el capítulo 3 del PMBOK, “Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es
una serie de acciones que conducen a un resultado.” Además explica que, “Los procesos de la
Gerencia de Proyecto describen, organizan y completan el trabajo del proyecto.” Los grupos de
procesos de la gerencia de proyectos son los siguientes:
1. Proceso de Iniciación
2. Proceso de Planificación
3. Proceso de Ejecución
4. Proceso de Control
5. Proceso de Cierre
A su vez, cada proceso involucra y requiere entradas, que son documentos o artículos
documentables que serán utilizados aplicándoles técnicas y herramientas para generar las
salidas, que también son otros documentos o artículos documentables que representan el
resultado del proceso (Guía del PMBOK, p. 32).
El término “técnicas y herramientas” también implica la existencia de ciertos controles que rigen
la ejecución del proceso.
Mostrados según de sus interrelaciones y el flujo normal de la información, estos grupos de
procesos se ven de la siguiente forma:
Dentro del dominio de la Gerencia de Proyecto, la madurez está relacionada con la habilidad de
ejecutar bien cada proceso, e implica la existencia de unas Mejores Prácticas relevantes. La
madurez también incluye el concepto de establecer los estándares a nivel de proyecto,
mediciones de procesos, controles de procesos y mejoramiento continuo de procesos en curso.
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La presencia u adquisición de madurez en cualquiera de los procesos depende de la habilidad de
estandarizar esa entrada o proceso y de la habilidad de medir la estabilidad de esa entrada o
proceso.
PROCESOS DE GERENCIA DE PROGRAMAS
El segundo dominio en la gerencia organizacional de proyectos es la gerencia de programas.
El termino programa es usualmente usado en una gran variedad de formas en un contexto
organizacional. A veces es usado para describir una iniciativa o campaña promocional (como el
programa de calidad ante todo). Algunas personas pueden intercambiar el término gerencia de
programa y gerencia de proyecto o podrían ver la gerencia de proyecto como un subconjunto de
la gerencia de programa.
Es esencial estar claro en la definición de la palabra “programa”. En el contexto del OPM3, un
programa es un grupo de proyectos relacionados entre sí y gerenciados de manera coordinada
para obtener unos beneficios y un control que no obtendríamos gerenciándolos
individualmente. Los programas pueden incluir elementos de trabajo que no pertenezcan al
contexto de ninguno de los proyectos individuales. La gerencia del programa es la gerencia
centralizada y coordinada de un programa para alcanzar los beneficios y objetivos estratégicos
del mismo.
La unión entre la Gerencia de Programa y las operaciones en curso de una organización es más
integral que la gerencia de programa por sí sola. Además, esta unión indica una mayor
implicación con la gerencia general de la organización y con otras disciplinas gerenciales. El foco
del programa se centra en producir de acuerdo a una visión de un “estado final”, o producto,
que es consistente con los objetivos estratégicos de la organización. La gerencia de programa
tiene dos atributos principales que la diferencia de la gerencia de proyecto: (1) la gerencia de
proyectos múltiples y (2) los elementos de las operaciones en curso, tales como gerencia de
post-desarrollo de los productos y servicios producidos y desarrollados por el programa. El
alcance de la gerencia de programa está, entonces mas allá de las actividades temporales
inherentes a la gerencia de proyecto, ya que la gerencia de programa puede incluir todas las
consideraciones del ciclo de vida del producto tales como nuevas versiones o re-ediciones del
mismo.
En el contexto de los proyectos múltiples se comparten objetivos de negocios comunes o comomínimo se esperan beneficios de la gerencia coordinada. La Gerencia de programa es
frecuentemente la fuente del arranque de nuevos proyectos para alcanzar esos objetivos o
beneficios. En otras palabras, los proyectos comprendidos en la gerencia de programa generan o
desarrollan productos y servicios para el uso operacional y esos proyectos son cerrados mientras
que el programa continúa. El programa puede iniciar nuevos proyectos para cubrir
requerimientos asociados con los productos y servicios desarrollados anteriormente.
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Las operaciones en curso pueden incluir funciones administrativas o recurrentes que son
responsabilidad del programa tales como la gestión de las relaciones con los proveedores o el
mantenimiento de los equipos. Otros ejemplos incluyen el soporte sucesivo y mejoramiento de
los productos y servicios generados por el programa o la actividad sucesiva de monitorear y
asegurar los beneficios esperados por el programa.
En muchos casos los programas producen productos, servicios o grupos de productos o
servicios, para los cuales, el programa debe proveer también el mantenimiento y soporte
sucesivo. En tales casos, la vida de una organización de gerencia de programa puede pasar
muchos años desde el inicio de proyectos específicos hasta el retiro y la eliminación de los
productos y servicios resultantes del uso operacional. La finalización del programa está asociada
con la terminación del uso e inclusive la terminación de la propiedad del usuario, cuando ya no
se espera de la organización que responda ante cualquier problema o cuando la responsabilidad
de los productos y servicios resultantes de los proyectos es transferida a otro ente. En algunos
casos esta transferencia puede ocurrir entre partes de la organización a la cual pertenece el
programa.
Algunas de las actividades claves que son esenciales para la gerencia de programa desde el
punto de vista de la gerencia de proyecto organizacional incluyen las siguientes:
Gestionar las expectativas de los usuarios a nivel del programa
Asegurar que los objetivos del programa estén acordes a las estrategias del
portafolio
Priorizar los proyectos dentro del programa incluyendo la asignación de recursos
Coordinar las actividades de los múltiples gerentes y equipos de proyecto
Gestionar el alcance que comprenda todos los proyectos del programa
Gestionar los conflictos entre los proyectos para alcanzar las metas de la
organización
Adherirse a las definiciones de responsabilidad y de autoridad para la
comunicación y la acción
Gestionar el cumplimiento de los beneficios esperados
También es importante notar que la gerencia de programa incluye iniciar y cerrar procesos, de la
misma manera estos procesos son fundamentales para comenzar o completar cualquier
proyecto o fase del mismo. Esto mismo es cierto para gerencia del portafolio.
Los grupos de procesos asociados con la gerencia de proyectos – procesos de Inicio, procesos de
planificación, procesos de ejecución, procesos de control y procesos de cierre – también tienen
relevancia para la gerencia de programa. El reto sin embargo es más complejo. Por ejemplo,
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para el Inicio deben ser considerados otros proyectos existentes y el control debe incluir
métodos de monitoreo y de toma de decisiones acerca de proyectos múltiples. Así como en la
gerencia de proyectos, la idea de la madurez dentro del campo de la gerencia de programa está
atada a la habilidad de desempeñar cada uno de estos procesos bien, e incluye el concepto de
establecer estándares a nivel de programa, mediciones de procesos, controles de procesos y
mejoramiento continuo de los procesos.
Las mejores prácticas y capacidades de la gerencia de programa del OPM3 son intencionalmente
generales por naturaleza para cubrir tanto la gerencia de proyectos múltiples como los aspectos
relacionados al producto de la gerencia de programa. Las mejores prácticas deben considerar los
aspectos tanto de la evaluación como de la planificación de la mejora asociada al ámbito del
programa.
Generalmente, la estandarización de los procesos de la gerencia de programa depende de la
estandarización de los procesos de la gerencia de proyecto para los proyectos que estén dentro
de ese programa. El mismo razonamiento puede ser extendido a la medición, control y mejora
continua de los procesos.
PROCESOS DE LA GERENCIA DE PORTAFOLIO
El tercer campo en el armado de la gerencia de proyecto organizacional es la gerencia de
portafolio.
Un portafolio es una colección de proyectos y/o programas y otras actividades agrupados parafacilitar la gerencia efectiva de esas actividades con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos.
Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente deben ser interdependientes o
directamente relacionados.
Las organizaciones más pequeñas pueden limitarse a un portafolio único. Las organizaciones
más grandes pueden no necesitar el uso de grupos múltiples de portafolios generalmente
alineadas con unidades organizacionales mayores (ej. Divisiones, grupos, unidades de negocio,
etc.). De manera similar, algunas organizaciones pueden tener portafolios separados para
proyectos estratégicos y proyectos operacionales, porque el criterio de selección y evaluación
tenderá a ser dramáticamente distinto en estos. En ese caso, las organizaciones deben agrupar
los esfuerzos estratégicos cuidadosamente en sets (temas) y agrupar los esfuerzos tácticos
(operacionales) por separado (ej. Mejoras de proceso, mantenimiento y reemplazo de equipos,
etc.), de manera que los portafolios resultantes muestren individualmente una coherencia de
propósito.
La gerencia de portafolio es entonces la gerencia centralizada de uno o más portafolios. Esta
incluye identificar, priorizar, autorizar, gestionar y controlar proyectos, programas y otras
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actividades relacionadas, para alcanzar objetivos estratégicos de negocio específicos. El plan
estratégico de la organización y los recursos disponibles guían las inversiones en proyectos y
programas. El alcance de la gerencia de portafolio, sin embargo, se extiende mucho más allá del
soporte de las inversiones en proyectos o programas porque existe un balance e interacción
continúa entre los proyectos que comprenden el portafolio. La gerencia de portafolio está más
relacionada a la gerencia general y otras disciplinas de la gerencia que la gerencia de proyecto y
la gerencia de programa, y de los tres es el campo más estratégico. Sin embargo, los procesos de
negocios tales como la planificación estratégica no son parte del alcance de OPM3.
Algunas de las actividades claves esenciales para la gerencia de portafolio desde el punto de
vista de la gerencia de proyecto organizacional incluyen las siguientes:
Para aplicar OPM3 en una organización:
Traducir las estrategias organizacionales a iniciativas específicas o casos de negocio que
se conviertan en la fundación de los programas y proyectos.
Identificar e iniciar los programas y proyectos
Proveer, asignar y reasignar recursos a programas, proyectos y otras actividades
Mantener un portafolio de proyecto balanceado
Apoyar el ambiente de gerencia de proyecto organizacional
Así como el proceso para gerenciar proyectos y programas, la gerencia de portafolio tiene
proceso de inicio y proceso de cierre, lo cual pudiera indicar por ejemplo, el inicio de un nuevo
portafolio de proyectos o el cierre de operaciones en una línea de un producto obsoleto. Peroen la mayoría de los casos, estos procesos se refieren al inicio de un nuevo ciclo de planificación
o el cierre de un ciclo de planificación previo. Los procesos son aplicables en ambos casos.
Los grupos de procesos asociados con la gerencia de portafolio están relacionados a los grupos
de procesos de la gerencia de proyectos y de programa: procesos de inicio, procesos de
planificación, procesos de ejecución, procesos de control y procesos de cierre. Así como en la
gerencia de proyectos y programas, la idea de la madurez en el alcance de la gerencia de
portafolio está atada a la habilidad de desempeñar adecuadamente cada uno de los procesos.
También incluye el concepto de establecimiento de estándares a nivel de portafolio, mediciones
de procesos, controles de proceso y la mejora continua de los procesos.
Como lo descrito en la sección de gerencia de programas, las mejoras de procesos en la
gerencia de portafolio dependen de mejoras de proceso de los otros dominios de gerencia
proyectos y de programas. Por ejemplo, la estandarización de la gerencia de un portafolio
depende de la estandarización de los procesos para todos los proyectos y programas dentro de
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Dentro de la construcción del proceso de OPM3 (figura 4-4), los cinco grupos de proceso de
gerencia de proyecto son combinados, dentro de cada uno de los tres dominios, interactuando
con y progresando a través de las cuatro etapas de la mejora de procesos. Esta interacción, y
algunas reglas que la rigen, pueden ser resumidas como sigue:
Todo proceso es requerido en todo dominio
La ejecución de los procesos depende de las entradas, herramientas y técnicas
apropiadas, y controles apropiados, todo esto resulta en productos.
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