Embed Size (px)
DESCRIPTION
El OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model) es un modelo de madurez que permite identificar aquellos procesos prioritarios para el desarrollo de capacidades organizacionales en gestión de proyectos. Este modelo fué aplicado en una empresa que busca pasar de la coordinación y supervisión de obra a la gestión de proyectos. El enfoque de los sistemas, permitió identificar las relaciones entre los colaboradores de la empresa. Se encontró que esta organización no se ajusta a la clasificación tradicional (funcional, matricial, proyectizada). Y que está formada por grupos autónomos que le otorgan una mejor capacidad de adaptación.
Citation preview
El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales
Jesús Marcelo Ramírez AriasPrograma de Posgrado en Ingeniería Universidad Nacional Autónoma de México
► Introducción► Método► Resultados► Discusión► Conclusiones
Agenda
► La organización (enfoque tradicional)
Introducción
Agenda de la Organización
Problemas
Criterios
Recursos
Estructuras
Procesos
Metas
Acciones a tomar para llevar
a cabo las decisiones.
Toma de decisiones en busca de las metas de
la organización.
Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores
inferibles
Toman parte en el apoyo de
Conceptualiza colectivamente y en consenso
Alimenta
Lleva a
► La organización (enfoque propuesto)
Introducción
Agenda de la Organización
Problemas
Criterios
Recursos
Estructuras
Procesos
Metas
Acciones a tomar para
manejar múltiples
relaciones
Discusión dirigida por la necesidad de
manejar múltiples relaciones
Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores
inferibles
Toman parte en
Colectivamente e individualmente conceptualizan las adaptaciones que permiten la definición de
Alimenta
Lleva a
No miembros
Hablan tácitamente y actúan como si la organización fuera una persona o entidad capaz de decidir
► Modelos de madurez
Introducción
Estrategia
Sistemas de Información
Organización
Alineamiento Capacidad Dinámica
Modelos de Madurez
► Modelos de madurez
Introducción
Administración General
Modelos de
Madurez
Tecnologías de la
Informacón
Negocios
ProcesosProyectos
► OPM3
▬Es un marco de referencia que las organizaciones pueden usar para identificar, establecer y mantener las capacidades requeridas en administración de proyectos.
Permite definir la madurez de las diversas partes de la organización.
Permite Identificar areas específicas que requieren mejora.
Introducción
Método
► El ciclo del OPM3
Conocimiento
Evaluación
Mejora
¿Satisfecho con los
Resultados?
1. Preparación para la
Evaluación
5.Repetir el Proceso
2.Ejecutar la Evaluación
4.Implantar Mejoras
3. Planeación
de las Mejoras
Resultados
► Madurez de la organización con respecto a la dirección de proyectos.
▬El uso de procesos es resultado de la actividad de la organización y no de estandarización con respecto a la gerencia de proyectos.
11%
Proyecto
ProgramaPortafolio
Resultados
► Madurez por dominio
▬Proyecto (20%)▬Programa (4%)▬Portafolio (7%)
Estandarizar
Medir
Controlar
Mejorar
Resultados
► Madurez por etapa de mejora de procesos
▬Estandarizar (12%)▬Medir (12%)▬Controlar (14%)▬Mejorar (5%)
Resultados
► Madurez por dominio y etapa de mejora
16% 17%
41%
7%
8%10%
0%
5%
14% 6%
0%
2%
A_Estandarizar B_Medir C_Controlar D_Mejorar
Proyecto Programa Portafolio Proyecto Estandarizar – 16%
Proyecto Medir – 17%
Proyecto Controlar – 41%
Proyecto Mejorar – 7%
Programa Estandarizar – 8%
Programa Medir – 10%
Programa Controlar – 0%
Programa Mejorar – 5%
Portafolio Estandarizar – 14%
Portafolio Medir – 6%
Portafolio Controlar – 0%
Portafolio Mejorar – 2%
Resultados
► Niveles en la estructura organizacional de la empresa
Dirección General
Dirección Ejecutiva
OperacionesFinanzas y
ContabilidadPlaneación y
Sistemas
Gerente de Proyecto
Coordinador Técnico
Coordinador Administrativo
Asistente de Dirección
Gerente de Proyecto
Coordinador Técnico
Coordinador Administrativo
Organización
Proyecto
Resultados
► Estructura organizacional
No existe coordinador de proyecto
Medio Tiempo
Tiempo Completo
Coordinador de proyecto
Administrador de proyecto a
tiempo completo
Oficina de Proyectos
Equipo separado
0%
100%
100%
0%
Funcional Matricial Proyectizada
Staff en departamentos
funcionales
Staff en el Equipo del Proyecto
Matricial fuerte
Matricial débil
Organización
Proyecto
Resultados
► Plan de mejora
Estandarizar
Medir
Controlar Estandarizar
MedirMejorar
Analizar
Analizar
Diseñar
ValidarCreación
de Procesos
Mejora de Procesos
Propias de la organización
Requieren de soporte
Discusión
► El OPM3 como todos los modelos de madurez esta fundamentado en procesos que las organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones.
► La naturaleza de las organizaciones no es la de seguir reglas rígidas de operación.
► Los elementos de la organización muestran tendencia a presentar acoplamientos débiles.
Discusión
► Además de identificar los procesos y áreas de mejora en las organizaciones es necesario definir la naturaleza de dichas áreas, en el espectro que va desde lo funcional a lo proyectizado.
Conclusiones
► Los modelos de madurez solo consiguen capturar el know-what de la organización.
► El enfoque de organización que se propone permite capturar el know-how de la organización.
► Los modelos de madurez requieren de un enfoque global de la organización como un sistema social.
Conclusiones
► Se ha encontrado que las medianas y pequeñas empresas se pueden clasificar dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento débil.
► La estructura organizacional matricial es un ejemplo de acoplamiento débil entre los elementos de la organización.
Conclusiones
► La noción de acoplamento débil tiene su fundamento en los sistemas computacionales, y fue introducido en el ámbito de los estudios organizacionales por Karl Weick.
► Este tipo de arreglo no se observa en empresas cuyo objetivo es generar productos, salvo en la micro y en algunos casos, la pequeña empresa, donde la redundancia de funciones es relevante.
