Informe Tgestiona Pnc2013 (1)

Premio Nacional a la Calidad 2013

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PPOOSSTTUULLAACCIIÓÓNN AALL PPRREEMMIIOO

NNAACCIIOONNAALL DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD

22001133

CCAATTEEGGOORRÍÍAA::

CCOOMMEERRCCIIOO YY SSEERRVVIICCIIOOSS

25 DE ABRIL DEL 2013


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TABLA DE CONTENIDOS

A INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANZACIÓN ................................................................. iv

a. Descripción .............................................................................................................................. iv b. Categoría a la que Postula ...................................................................................................... iv c. Tamaño de la Organización .....................................................................................................v d. Aspectos Importantes de la Organización ................................................................................v e. Unidades de Negocio ...............................................................................................................v f. Representante Oficial de la Organización ............................................................................... vi g. Miembros de la Alta Dirección ................................................................................................. vi h. Firma del Representante Legal ............................................................................................... vi

B Organigrama .............................................................................................................................. vii Términos de Aceptación ................................................................................................................... viii Glosario .............................................................................................................................................. ix P Perfil Organizacional ....................................................................................................................x

P.1 Descripción Organizacional .................................................................................................x P.2 Situación Organizacional .................................................................................................. xiii

1 Liderazgo..................................................................................................................................... 1 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ............................................................................................ 1 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ................................................................................... 5

2 Planeamiento Estratégico ........................................................................................................... 8 2.1 Desarrollo de Estrategias ................................................................................................... 8 2.2 Implementación de la Estrategia ...................................................................................... 10

3 Orientación hacia el Cliente ...................................................................................................... 13 3.1 Voz del Cliente ................................................................................................................. 13 3.2 Compromiso con el Cliente. ............................................................................................. 15

4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento ........................................................................ 18 4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional .......................................... 18 4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información .............. 21

5 Orientación hacia el Personal ................................................................................................... 25 5.1 Ambiente del Personal ..................................................................................................... 25 5.2 Compromiso del Personal ................................................................................................ 28

6 Enfoque en la Operación .......................................................................................................... 36 6.1 Sistemas de Trabajo......................................................................................................... 36 6.2 Procesos de Trabajo ........................................................................................................ 38

7 RESULTADOS .......................................................................................................................... 41 7.1 Resultados de los Productos y Procesos ......................................................................... 41 7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente ................................................................. 45 7.3 Resultados de la Orientación al Personal ........................................................................ 47 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la organización ................................................ 49 7.5 Resultados Financieros y de Mercado ............................................................................. 50


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A INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

a. Descripción Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Perú S.A.C., con nombre comercial tgestiona, es una Empresa del Grupo Telefónica creada el año 2001, a partir de la segregación de las diversas líneas de actividad del Grupo Telefónica. Por más de 12 años, somos especialistas en la provisión de servicios integrales de apoyo a la gestión administrativa mediante un modelo de Business Process Outsourcing (BPO), generando valor para nuestros clientes y satisfaciendo sus necesidades con un servicio de calidad y precios competitivos, adaptándonos a los mercados nacionales y regionales con capacidad para gestionar grandes volúmenes de operación. De esta manera, los clientes se pueden concentrar en las actividades centrales de su negocio “su core” y delegar las tareas de soporte a manos de nuestros especialistas. Como parte de la estrategia de negocio, en el año 2012 se realiza la escisión de la Dirección de Logística creando tgestiona Logística como empresa independiente a nivel fiscal. Nuestra matriz corporativa se encuentra en España y sus filiales en Argentina, Perú, Brasil y Chile.

Figura 1 Localización Mundial tgestiona

Razón Social: Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Perú S.A.C.

Nombre Comercial: tgestiona

Sede Principal tgestiona: Calle Shell 310 - Miraflores

Sede Principal Filial Telefónica Centros de Cobros

Calle Shell 310 - Miraflores

Sede Principal Filial tgestiona Logística

Alt. Km 39.5 de la Av. Panamericana Sur - Lurín

Sedes Sucursales Lima:

Calle Dean Valdivia 271 – 275, San Isidro. Av. Nicolás de Piérola 1035, Cercado de Lima. Jr. Washington 1360, Cercado de Lima. Av. Iquitos 1300 Piso 4, La Victoria. Av. José Pardo 182 Piso 7, Miraflores.

Teléfono 210-6161

Ruc tgestiona: 20501827623

Web: www.tgestiona.com.pe

b. Categoría a la que Postula Categoría : Comercio y Servicios Empresa : Grande

http://www.telefonica.com.pe/tgestiona


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c. Tamaño de la Organización El total de colaboradores en Lima y Zonales es 2,659. Las zonales se encuentran clasificados en 3 sectores: Nor Oriente que comprende los departamentos de Ancash, Cajamarca, La Libertad, Lambayeque, Piura, Tumbes, Amazonas, Loreto, Madre de Dios, San Martin, Ucayali; Sur con los departamentos de Apurímac, Arequipa, Cusco, Huancavelica, Ica, Moquegua, Puno, Tacna y Centro con Ayacucho, Huánuco, Huancayo y Pasco. d. Aspectos Importantes de la Organización Brindamos los siguientes servicios:

Servicios

Gestión y Desarrollo Humano

Brindamos servicios de selección de personal, e-learning (capacitación), gestión de nómina y proyección social a través de una plataforma especializada en outsourcing para la gestión del capital humano.

Facilities Management

Administramos de manera integral todos los servicios que dan soporte a las organizaciones, incluyendo la gestión de espacios, proyectos inmobiliarios, mantenimiento de edificios, gestión patrimonial y servicios generales como mensajería, taxis, entre otros. Contamos con cobertura a nivel nacional.

Tecnología y Sistemas de Negocio

Ofrecemos servicios de gestión de sistemas de negocio, tecnologías de información y servicios ERP. Desarrollamos sistemas multiplataformas y brindamos soporte 7x24. Contamos con certificación ITIL, PMI y CMMI (nivel 3). Entre nuestros partners están Oracle, McAfee, Microsoft y Business SAP.

Logística

Nos encargamos de la planificación logística integral, estrategia de distribución, transporte y logística inversa, a través de servicios 4PL. Contamos con un sistema innovador que permite registrar la demanda de materiales o productos, además de mostrar tendencias, proyecciones y de brindar alertas, para una adecuada toma de decisiones.

Seguridad Personal y Empresarial

Brindamos una estrategia integral a través de servicios de consultoría y capacitación en estrategia de prevención y detección de fraude, seguridad empresarial y patrimonial. Generamos valor a través de la reducción de pérdidas y activación de puntos de control.

Servicios

Recaudación y Cobranzas

Nos especializamos en la prestación del servicio de recaudación integral, cobranzas y venta a través de centros de cobro. Asimismo el cobro de deudas, canales de cobranza, liquidación, control de transacciones bancarias, conciliación bancaria, etc.

Contabilidad, Tributos y Pagos

Ofrecemos servicios en gestión de activos fijos y existencias, gestión de caja y bancos, gestión de ventanilla única, gestión del cumplimiento tributario, soluciones de administración de valores, soluciones de contabilidad analítica y soluciones de contabilidad regulatoria. Utilizamos la metodología ABC (Activiting Based Costing), a través de la cual obtenemos informes de rentabilidad de un servicio o producto.

Consultoría de Negocios

Asesoramos en temas referidos al mejoramiento de la calidad y optimización de procesos, análisis organizacional, gestión de recursos y gestión del cambio, modelos centralizados y descentralizados de gestión e integración de soluciones y ERP´s. Abarcamos desde la implementación hasta el feedback de cada proyecto.

Figura 2 Servicios

e. Unidades de Negocio tgestiona como parte de su estructura organizativa cuenta con 1 filial Telefónica Centros de Cobros, 6 Direcciones: Comercial, Gestión y Desarrollo Humano, Seguridad y Protección, Servicios Económicos, Tecnología y Sistemas de Negocio y Facilities Management y 1 Gerencia de Control de Gestión. Adicionalmente, si bien tgestiona Logística es una empresa independiente, el modelo de gestión mediante el cual se rige es como una filial de tgestiona Perú. (Ver Organigrama)


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f. Representante Oficial de la Organización Representante Oficial : César Borgoño Téllez Cargo : Director Comercial Teléfono : 210-6161 Mail : [email protected] Representante Alterno : Lizbeth Carrasco Benites Cargo : Experto en Calidad Teléfono : 210-6066 Mail : [email protected] g. Miembros de la Alta Dirección

CARGO NOMBRE DNI

Gerente General Julio Voysest Flores 10841792

Gerente General Telefónica Centros de Cobros César Borgoño Téllez 09278821

Gerente General tgestiona Logística Jaime Sánchez Aliaga 07828419

Director de Gestión y Desarrollo Humano Miguel Ángel Bohórquez Del Portal 09076188

Gerente de Control de Gestión Walter Arce Díaz 07909392

Director de Facilities Management Raúl Godoy Vila 09730203

Director de Tecnología y Sistemas de Negocio Roger Bernedo Boado 40271012

Director de Servicios Económicos Renán Villegas Pozo 08214592

Director de Seguridad y Protección Enrique Cueva Díaz 10286949

Director Comercial César Borgoño Téllez 09278821

h. Firma del Representante Legal

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Julio Voysest Flores Gerente General tgestiona


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B Organigrama

Figura 3 Organigrama


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Términos de Aceptación

Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2013 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

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Julio Voysest Flores Gerente General tgestiona


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GLOSARIO ANS: Acuerdo de Nivel de Servicio. ERP: Enterprise Resource Planning ITIL: Information Technology Infrastructure Library CMMI: Capability Maturity Model Integration PRI: Programa de Retiro Incentivado Assesment Center: es un proceso utilizado en la selección de individuos calificados para un puesto de trabajo o función en la organización. Se emplea una variedad de técnicas y varios observadores en un entorno cerrado para evaluar a los candidatos. BDO: Empresa Consultora Externa SGS: Empresa de Certificación.


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P PERFIL ORGANIZACIONAL P.1 Descripción Organizacional P.1.a AMBIENTE ORGANIZACIONAL P.1.a.(1) Oferta de Servicios Los servicios de tgestiona, se orientan a brindar soporte en la gestión administrativa de nuestros clientes; permitiéndoles focalizar sus recursos en el core de sus negocios, generando valor a su organización. Los principales servicios que brindamos se enfocan en la gestión: Logística, Tecnología y Sistemas de Negocio; Facilities Management; Contabilidad, Tributos, Pagos y Consultoría; Seguridad Personal y Empresarial; Gestión y Desarrollo Humano y Recaudación y Cobranzas; las cuales se encuentran descritas en la Figura 2 de la Información General de la Organización. La importancia relativa de nuestras servicios en tgestiona se mide por el volumen de ingresos en cada línea de negocio (Figura P.1.a.(1).1.); no obstante, se consideran aspectos relacionados a la rentabilidad, satisfacción del cliente y clima laboral del personal, alineados a los objetivos estratégicos (Figura 2.1.b.(1).1.)

Figura P.1.a.(1).1 Importancia Relativa por Ingresos

Los mecanismos de distribución varían de acuerdo al tipo de servicio y a los requisitos del cliente. La entrega puede ser realizada desde nuestras instalaciones, en las instalaciones del cliente y en el caso de productos mediante la flota de transporte para las actividades logísticas. Cabe mencionar, que esta entrega implica el uso de soporte tecnológico para la entrega de informes de gestión y unidades de transporte. (Ver Figura P.1.a.(1).2).

Figura P.1.a.(1).2 Mecanismos de distribución tgestiona

P.1.a.(2) Visión y Misión tgestiona ha consolidado una cultura organizacional enfocada en el compromiso con el cliente, el desarrollo de los colaboradores y la contribución a la sociedad, basada en sus valores de confianza, credibilidad, respeto, innovación e imparcialidad (Figura P.1.a.(2).1) La misión, visión y valores de tgestiona se muestra en la Figura P.1.a.(2).1. Los propósitos son reflejar el compromiso con nuestros clientes para brindar soluciones confiables, eficientes y oportunas, que contribuyan en la cadena de valor y que sean medibles a través de indicadores de gestión y como parte de los criterios de la encuesta de satisfacción de clientes (Ver 7.2.a.(1)). Adicionalmente, ratifica su compromiso de contribuir a la sociedad mediante la generación de empleo y desarrollo de colaboradores, el apoyo a la comunidad y el cuidado ambiental. Esto a su vez, se encuentra alineado a los valores de la organización que son la base de las competencias esenciales: expertise, soluciones integrales, competencias de colaborador y cobertura; que permiten alcanzar la visión y cumplir la misión.

Figura P.1.a.(2).1 Pirámide Organizacional

P.1.a.(3) Perfil del Personal Los perfiles del personal varían de acuerdo al tipo de servicio que se brinde, a los requerimientos de mercado y a las exigencias


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del cliente. En base a ello, tgestiona agrupa los perfiles en: técnico, profesional y mando (nivel gerencial). Figura P.1.a.(3).1.

Figura P.1.a.(3).1 Composición del Personal

La descripción de la posición (perfil del personal) en la organización acorde a estos grupos, incluye: las actividades a desempeñar, el nivel educativo, la interrelación interna y externa y las competencias (Figura P.1.a.(3).2). Cabe mencionar que las competencias del personal son lineamientos corporativos como parte del Sistema de Gobierno (Figura P.1.b.(1).1).

Figura P.1.a.(3).2 Perfil de Personal

Los elementos claves que comprometen a los colaboradores para cumplir la misión y lograr la visión son: los valores y la conducta ética; así como la gestión del Comité de Dirección que fomenta la comunicación abierta y transparente en todo nivel, la libre agrupación gremial, la orientación al logro de objetivos utilizando la Evaluación de Desempeño para reconocer el compromiso a través de una retribución variable al cumplimiento de objetivos, revisión y aumento salarial, capacitación diferenciada y otros. Cabe aclarar que la Evaluación de Desempeño es el pilar del Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento tal como se muestra Figura 1.1.b.(1).2. Los servicios brindados por tgestiona, han crecido significativamente en los últimos años, por lo que se ha requerido la formación de personal joven que asuma nuevos retos en la gestión. Es por ello que el colectivo mayoritario

radica en el rango de 26 a 35 años de edad, tal como se muestra en la Figura P.1.a.(3).3.

Figura P.1.a.(3).3 Rango de Edades del Personal

En aquellas actividades de riesgo, los colaboradores cuentan con sus respectivos seguros complementarios de trabajo (SCTR) y los equipos de protección necesarios para el desarrollo de los mismos. Adicionalmente, se tiene pólizas de seguro de muerte superiores a los exigidos por las normas legales, planes de salud EPS diferenciados que incluyen seguro oncológico ilimitado y chequeos médicos anuales adicionales a los exigidos por la normativa legal vigente. P.1.a.(4) Capital Se cuenta con 6 oficinas administrativas, 1 Centro de Distribución en Lima y sedes en las principales provincias del Perú. Adicionalmente contamos con una plataforma tecnológica que utiliza ERPs de clase mundial, software especializados para nuestra prestación de servicio, plataforma tecnológica para las comunicaciones e infraestructura administrativa. (Punto c de la Información General de la Organización) P.1.a.(5) Requerimientos regulatorios La organización se rige bajo la Ley 29245 de Tercerización de Servicios y el Decreto Supremo 006-2008-TR Reglamento de la Ley de Tercerización de Servicios. Es importante mencionar que como empresa de servicios, no se dispone de una entidad de control o reguladora por parte del Estado. Las regulaciones en materia de salud y seguridad ocupacional, y las regulaciones medioambientales, financieras y las relacionadas a los servicios se detallan en Figura P.1.a.(5).1. Es importante mencionar que dependiendo de las exigencias del cliente, nuestras servicios cumplen certificaciones internacionales tales como: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001, CMMI, entre otras.


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Tipo de Regulación

Marco Regulatorio

Salud y Seguridad Ocupacional

Ley 29783 Seguridad y Salud en el Trabajo

DS 005-2012-TR Reglamento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

Medio Ambiente

Ley 27314 General de Residuos Sólidos

DS 057-2004-PCM Reglamento de la Ley General de Residuos Sólidos

DS001-2012-MINAM Reglamento Nacional para la Gestión y Manejo de los Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos

Financieras SUNAT

SUNARP

Figura P.1.a.(5).1 Marco Regulatorio

P.1.b RELACIONES ORGANIZACIONALES P.1.b.(1) Estructura Organizacional tgestiona es una empresa que pertenece al Grupo Telefónica; cuya matriz principal se encuentra en España ( Figura P.1.b.(1).1).

Figura P.1.b.(1).1 Sistema de Gobierno tgestiona

Como parte del Grupo Telefónica, existen lineamientos corporativos que son desplegados a todas las empresas del Grupo, tales como: competencias del personal, principios de actuación, actividades de responsabilidad social que se canalizan a través de Fundación Telefónica, entre otros. Al margen de la dependencia corporativa, tgestiona, cuenta con una estructura organizativa presidida por el Gerente General

que se encuentra descrita en el punto e de la Información General de la Organización y en el Organigrama. Adicionalmente, tal como se muestra en la Figura P.1.b.(1).1, nuestro Corporativo tgestiona España brinda los lineamientos estratégicos generales que son desarrollados por el Comité de Dirección y a su vez replicados a todas las áreas respectivas para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos. El Comité de Dirección reporta mensualmente los avances de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos tal como se muestra en la Figura P.1.b.(1).2.

Figura P.1.b.(1).2 Relación Comité de Dirección

Es importante mencionar que el Comité de Dirección cuenta con la autonomía necesaria para gestionar en base a las regulaciones y ambiente competitivo de nuestro país; por ende, define algunos lineamientos propios que aporte al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos. P.1.b.(2) Clientes y partes interesadas Los principales grupos de interés; así como sus principales requisitos y expectativas clave se explican en la Figura P.1.b.(2).1.

Grupo de Interés

Requisitos y Expectativas

Clientes Atención oportuna

Calidad del servicio

Flexibilidad

Cumplimiento de los ANS Proveedores Cumplimiento del plazo de los

pagos

Comunicación activa y permanente

Cumplimiento de los Contratos. Accionistas Rentabilidad

Sostenibilidad del negocio Colaboradores Clima laboral satisfactorio


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Grupo de Interés

Requisitos y Expectativas

Reconocimiento

Sueldos y salarios de acuerdo al mercado

Sindicato Atención de requerimientos

Cierre de Pliegos Gobierno Cumplimiento estricto de

normativas legales y tributarias. Sociedad Desarrollo de la comunidad

Figura P.1.b.(2).1 Requisitos y Expectativas GI

Los principales sectores que atendemos son Telecomunicaciones, Financiero, Servicios, Industria, Petróleo, Gobierno y otros tal como se muestra en la Figura P.1.a.(1).1. Se dispone de proveedores de servicio y partners claves para la prestación del servicio; así como los proveedores de soporte a nuestra organización, los cuáles se describen en la Figura 6.2.b.(2).2. Para la asociación con partners y proveedores de servicio clave, tgestiona selecciona a los principales referentes en cada uno de sus temas de interés y en base al cumplimiento de los altos estándares internacionales. Para la comunicación con nuestros proveedores, partners (asociados) y colaboradores contamos con diferentes mecanismos, los cuales se detallan en la Figura P.1.b.(2).2:

Mecanismos de Comunicación

Proveedores

Portal Corporativo Adquira – Internet (Ver Criterio Figura 6.2.b.(2).3)

Correo electrónico – vía telefónica

Foros

Partners

Foros

Ferias

Workshops

Comité en las Cámaras de Comercio

Colaboradores Modelo de comunicación

(Ver Figura 5.2.a.(2).1)

Figura P.1.b.(2).2 Mecanismos de comunicación

A través de los diferentes mecanismos de comunicación, se obtiene información de tendencias de mercado, nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos materiales, equipos y herramientas que alimentan la innovación en nuestros procesos para la prestación de servicios. A esto se suma, la participación de los colaboradores en los Comités de las diferentes Cámaras de Comercio (Americana, española y Canadá), foros, ferias, congresos internacionales, entre otros.

Como requerimientos clave de la cadena de suministros se tiene: la planificación anticipada, la idoneidad del proveedor (calidad y reputación), la capacidad de atención oportuna, la calidad de servicio y el plan de contingencia. P.2 Situación Organizacional P.2.a AMBIENTE COMPETITIVO De acuerdo a lo mencionado en la Información General de la Organización, tgestiona, antes de su formación ya contaba con una experiencia adquirida como parte de la prestación de servicios internos al Grupo Telefónica; lo cual le sirvió como punto de partida para su crecimiento empresarial. El ambiente competitivo y su evolución, se detalla en el 1.1.a.(1) y la Figura 1.1.a.(1).1. P.2.a.(1) Posición Competitiva Los factores competitivos de tgestiona se describen en la Figura P.2.a.(1).1

Factor Competitivo

Descripción

Expertise Experiencia 12 años en el mercado nacional en la prestación de servicios.

Contamos con certificaciones internacional en nuestros principales procesos (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001 y CMMI)

Integrabilidad de Soluciones

Generación de valor a nuestros clientes mediante eficiencias, sinergias y ahorros en la gestión.

Cobertura Descentralización de servicios a nivel nacional para brindar un mejor servicio a través de nuestra cobertura nacional e internacional.

Competencias del personal

Personal comprometido, capacitado, motivado y especialista en cada uno de los servicios que se brinda.

Figura P.2.a.(1).1 Factores Competitivos

El tamaño de los ingresos de tgestiona en base a los sectores de mercado que atendemos se muestra en la Figura P.2.a.(1).2. Y nuestra participación de mercado para cada una de los servicios se detalla en la Figura P.2.a.(1).3.


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Figura P.2.a.(1).2 Participación de sectores de mercado

en los ingresos

Figura P.2.a.(1).3 Participación de mercado por cada

solución de negocio

Es importante resaltar que el enfoque estratégico de tgestiona es crecer en mayor nivel en los otros sectores de mercado diferentes al de Telecomunicaciones. Los competidores clave que tiene tgestiona por cada una de los servicios que brinda se detallan en la Figura P.2.a.(1).4

Servicio Competidores Clave Cantidad


Adecco , Tawa, Manpower y Overall Business

4


Sodexo, Grupo Eulen, Binswanger

3


IBM, GMD, Cosapi Data, Indra y Tata.

5

Logística Ransa, Dinet y Yobel

3


Telefónica Ingeniería de Seguridad, Liderman, G4S

3


Hermes, Wester Union, Multifácil, Atento, 3C y Allus

6

Contabilidad, Tributos y Pagos

PriceWaterHouseCoopers, IBM, BDO y MLV Contratistas.

4

Consultoría de Negocios

PriceWaterHouseCoopers, IBM, KPMG y Deloitte.

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Figura P.2.a.(1).4 Competidores Claves Fuente: Estudios de Mercado CCR

P.2.a.(2) Cambios en la competitividad Las tendencias de crecimiento de la economía, cambios tecnológicos, la legislación laboral, el incremento de nuevos competidores y la bancarización son factores que afectan la posición competitiva de tgestiona. P.2.a.(3) Datos comparativos tgestiona cuenta con fuentes de información internas y externas; las cuales utiliza para realizar el análisis y comparación con la competencia. (Ver Figura 4.1.a.(2).1) P.2.b CONTEXTO ESTRATÉGICO Los desafíos y ventajas estratégicas respecto al negocio, la responsabilidad social empresarial (RSE), la operación y las personas se detallan en la Figura 2.1.b.(1).2. P.2.c SISTEMA DE MEJORA DEL

DESEMPEÑO P.2.c.(1) Elementos Clave Para la mejora del desempeño se dispone de mecanismos de control tales como: cumplimiento de presupuestos, revisiones periódicas en los Comités de Línea, Comité de Dirección y Comité Operativo; asimismo, del Modelo de Evaluación del Desempeño que contiene los resultados para cada uno de los 4 ejes: financiero, procesos, clientes y personal (Ver Criterio 4.1.a), el Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento; Modelo de Comunicación, Modelo de Escucha al Cliente, Programa de Fidelización y los sistemas de gestión certificados descritos en el Criterio P.1.a.(5). También se realizan auditorías corporativas e internas para la revisión de los procesos. Adicionalmente contamos con la gestión proyectos (Ver Figura 2.1.a.(2).1), los cuales contribuyen a la mejora continua de los procesos internos y se originan tomando de base los resultados de las encuesta de satisfacción del cliente interno y externo. Con los resultados obtenidos en los diferentes modelos mencionados, tgestiona define las estrategias y acciones de mejora necesarias.


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1 LIDERAZGO 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.1.a VISIÓN, VALORES Y MISIÓN 1.1.a.(1) Visión y Valores La misión y visión fue establecida en la formación de tgestiona como empresa del Grupo Telefónica en el 2001. Durante el periodo 2001 – 2010, los integrantes del Comité de Dirección y a través de diferentes mecanismos revisaron la misión, visión y valores de tgestiona, en razón de la dinámica de sus grupos de interés. En el año 2006, reorienta su foco de negocio hacia clientes fuera del Grupo Telefónica; por lo que cambia su visión y misión. (Figura 1.1.a.(1).1).

Figura 1.1.a.(1).1 Evolución tgestiona

En el año 2010 y en razón de cambios en el entorno y en el desarrollo del Plan Estratégico, apoyado en una empresa consultora externa, se alinea la visión y misión al nuevo escenario; lo que permitió que se identifique a la sociedad como un grupo de interés clave (RSE). El Comité de Dirección realiza el despliegue de la misión, visión y valores a todo los colaboradores, clientes, proveedores y otros grupos de interés de acuerdo a lo descrito en la Figura 1.1.a.(1).2.

Figura 1.1.a.(1).2 Despliegue Misión, Visión y Valores

Para el caso de los colaboradores, se utiliza la comunicación en cascada que se realiza desde el 2001 y forma parte del Modelo de Comunicación tgestiona y se describe en el criterio 5.2.a.(2) Cultura Organizacional. Asimismo, se ha desarrollado el “Programa Conociendo a tgestiona”, mediante el cual se busca difundir e interiorizar en los colaboradores la Misión, Visión y Valores a través de distintos medios de comunicación. De esta forma alineamos la estrategia de la empresa con el trabajo diario e insertamos a los colaboradores dentro de nuestra cultura organizacional. (Ver Figura 1.1.a.(1).3). Con respecto a los clientes, proveedores y otros grupos de interés, se dispone de la página web para la difusión de la visión, misión y valores.

Figura 1.1.a.(1).3 Programa Conociendo tgestiona

Para medir la eficacia del despliegue mediante los medios de comunicación internos, tgestiona cuenta con una encuesta de “Cliente Anónimo” que evalúa el conocimiento de la visión y misión por parte de nuestros colaboradores desde el 2011. Estos resultados están alineados a un programa de reconocimiento de cultura de servicio para las áreas que logran cumplir los objetivos planteados. La frecuencia de medición es bianual, por lo que este año se ha planificado continuar con este monitoreo. (Ver Criterio 5.2.a.(3)) El compromiso del Comité de Dirección con los valores de la organización, es coherente con sus acciones personales y se refleja mediante la planificación y participación activa en las


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diferentes actividades de acuerdo a lo descrito en la Figura 1.1.a.(1).4.

Actividades del Comité de Dirección Reunión de líderes y réplicas

Participa el Comité de Dirección como responsable en la comunicación de las principales actividades a desarrollar en el año en tgestiona y los avances de la gestión (Ver Figura 5.2.a.(2).1).

Reunión de Integración.

El Comité de Dirección participa en las reuniones de integración de tgestiona liderando cada uno de los eventos que se gestionan. Su participación e involucramiento activo se denota a través de las bienvenidas personales, coreografías, desayunos realizados, entre otros; donde su conducta es observada por todos los colaboradores. (Ver Figura 5.2.a.(2).1).

Modelo de Escucha al Cliente y Fidelización

Participación de los Directores en eventos de Fidelización de clientes; así como en reuniones de trabajo (workshops), foros y comités de las cámaras de comercio para relevar sus principales expectativas del servicio. (Ver Figura 3.1.a.(1).1 y Figura 3.2.b.(1).1)

Responsabilidad Social Empresarial

Los directivos son los principales ejemplos de participación en las actividades de responsabilidad social, principalmente los voluntariados de apoyo a la comunidad clave.

Figura 1.1.a.(1).4 Actividades del Comité de Dirección

1.1.a.(2) Promoviendo un comportamiento

ético y legal. El Comité de Dirección de tgestiona, promueve un comportamiento ético y legal a través del cumplimiento de los principios de actuación y las políticas derivadas. Los Principios de Actuación, aprobados en el 2006, nos ayudan en nuestra actividad diaria, ante las dudas, dilemas éticos que en el desempeño de nuestra actividad tengan que enfrentar todos los colaboradores. Este conjunto de directrices o pautas contemplan todas las inquietudes expuestas por nuestros clientes, colaboradores, representantes sociales, proveedores y accionistas. También es importante mencionar que los Principios de Actuación parten de una serie de principios generales asociados a la honestidad y confianza, respeto por la ley, integridad y respeto por los derechos humanos, y adicionalmente, se establecen principios específicos orientados a garantizar la confianza de nuestros clientes, profesionales, accionistas, proveedores y la sociedad en general. (Ver Figura 1.1.a.(2).1)

Figura 1.1.a.(2).1 Principios de Actuación

Para asegurar la correcta aplicación, desde el 2008, tgestiona considera como parte del despliegue la realización de capacitaciones periódicas presenciales y virtuales a todos nuestros colaboradores. Para ello utilizamos herramientas como talleres prácticos y el curso virtual e-learning apoyado en la plataforma a+. En 2012, más del 80% de nuestros colaboradores aprobó con éxito el curso de Principios de Actuación; lo que también forma parte del objetivo individual de cada uno de los colaboradores asociados a su evaluación de desempeño (Ver Figura 5.2.b.(1).1). En base al sistema de gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1), cuenta con el apoyo de la Oficina de Principios de Actuación, órgano corporativo, promotor y fiscalizador del cumplimiento en el interior de la organización y que está conformada por las áreas corporativas de Recursos Humanos, Auditoría Interna, Secretaría General y Jurídica, Secretaría General Técnica de la Presidencia y con un representante de la región. A su vez, promueve los canales de denuncia ante cualquier incumplimiento; para lo cual cuenta con el “Canal Web de Denuncias” y/o en caso de dudas y consulta con el “buzón de la oficina de principios de actuación”. Como parte de la gestión interna, esta Oficina es responsable del análisis de cada una de las denuncias presentadas por incumplimiento de los Principios de Actuación para el planteamiento de medidas preventivas y correctivas para eliminar o minimizar los hechos. (Ver Figura 1.1.a.(2).2) Cabe resaltar que tgestiona facilita el desarrollo de auditorías externas e internas que


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permite asegurar una gestión ética y el cumplimiento del marco legal obligatorio. En el caso de auditorías internas, contamos con el Área de Auditoria Corporativa (órgano independiente a tgestiona) responsable de velar por los temas financieros y de procesos internos; así como las auditorias del Sistema de Gestión de Calidad de tgestiona (ISO 9001) para los procesos certificados. Para el caso de las auditorías externas, contamos con la empresa BDO para la realización de auditorías financieras y con SGS para las auditorias de los procesos certificados en el Sistema Integrado de Gestión tgestiona. La periodicidad de las auditorias es anual. Asimismo, se ha establecido mecanismos de control interno como: políticas de segregación de funciones para la aprobación de contratos, compras, gastos; monitoreo permanente del presupuesto anual para identificar desviaciones; inspecciones inopinadas del área de intervención y los Comités en los diferentes niveles de la organización. Otra política interna es la comunicación de puertas abiertas que permite recibir cualquier inquietud sobre el comportamiento ético de los líderes o colaboradores; los cuales son escuchados por los integrantes del Comité de Dirección y trasladados al “Canal Web de Denuncias” para la gestión respectiva independientemente del grupo de interés que lo reporte proveedores, clientes u otros.

Figura 1.1.a.(2).2 Portal Principios de actuación

1.1.a.(3) Creando una organización sostenible

Los integrantes del Comité de Dirección crean una organización sostenible considerando 4 ejes como pilares de gestión: financiero, clientes, procesos y personas; enfocado en la mejora el desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión, objetivos estratégicos, la innovación, el desempeño del liderazgo y la flexibilidad organizacional para lo cual establecen mecanismos de medición, seguimiento continuo, gestión de auditorías internas y externas, encuestas de clima laboral, encuestas de satisfacción de clientes interno y externo y modelos de gestión, entre otros. Como resultado de esta gestión podemos apreciar la evolución del modelo de negocio de tgestiona en la Figura 1.1.a.(1).1, lo cual se encuentra asociado al ciclo de vida de un centro de servicios compartido (Ver Figura 1.1.a.(3).1).

Figura 1.1.a.(3).1 Desarrollo Centro de Servicios

Compartidos

tgestiona tiene como parte de sus actividades, fomentar la cultura de servicio en los colaboradores mediante refuerzos de actitud y comportamientos de servicios al cliente, facilidad de contacto, protocolos de comunicación y el conocimiento de los servicios. El resultado de estas actividades, es monitoreado a través del atributo de calidad en la atención; que forma parte de la encuesta de satisfacción de clientes externos e internos que se realiza desde el año 2004. Para fomentar el aprendizaje organizacional y personal, se cuenta con en la intranet con la herramienta “KM tgestiona” donde se encuentran los procedimientos, instructivos, normativas entre otros; que contribuyen a mejorar el desempeño personal y organizacional. Asimismo, los mecanismos de desarrollo del personal se encuentran descritos en Criterio 5.2.c y la gestión del conocimiento explicada en el Criterio 4.2.a.(3).


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De manera similar, para desarrollar y mejorar las habilidades de liderazgo del personal, se cuenta con la capacitación estratégica y el Programa de Gestión del Talento que forman parte del “Modelo de Desarrollo” (Ver Figura 5.2.c.(1).1) y que involucra el aprendizaje organizacional, planes de sucesión y el desarrollo de los futuros líderes. El detalle del modelo se encuentra descrito en el Criterio 5.2.c. 1.1.b COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL 1.1.b.(1) Comunicación tgestiona cuenta con diferentes mecanismos de comunicación (Figura 1.1.b.(1).1) sobre los cuales se sustenta el Modelo de Comunicación y cuyos elementos se describen en el punto 5.2.a.(2). Este modelo promueve la comunicación franca a lo largo y a lo ancho de la organización; así como las decisiones claves.

Mecanismos de Comunicación Interna Comunicación en cascada

Reuniones de Comité de Dirección, Comité de Línea, Reunión de Líderes, Réplica de Reunión de Líderes, Visitas a Zonales, Reuniones de Integración.

Medios de comunicación interno

Carteleras, correo, revista viviendo en tgestiona, afiches, facebook, entre otros.

Intranet Portal web interno de tgestiona Sistema de Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Tiempos, Gestión Vacacional, Dinámica de Personal, en línea, Sistema de consulta, T-Capacita, portal de Proyección Social, Sistema de Resultados y Desempeño, e-Selección, Feedback y Gestión de Préstamos.

Figura 1.1.b.(1).1 Mecanismos de Comunicación Interna

Asimismo, ha desarrollado el modelo de recompensa, desarrollo y reconocimiento asociado al modelo de evaluación de desempeño descrito en el Criterio 5.2.c que refuerza el enfoque de alto desempeño y la orientación hacia los clientes y el negocio. En este proceso participan los líderes de tgestiona, desde la definición de sus objetivos, la evaluación y feedback en base a los logros obtenidos que luego conllevan al reconocimiento y/o retribución variable. Con los resultados obtenidos, se revisa los salarios de los colaboradores en base a su posicionamiento en la matriz Management Review (Ver Figura 5.2.a.(3).3) y que sustenta los incrementos respectivos.

Figura 1.1.b.(1).2 Modelo de Recompensa, Desarrollo y

Reconocimiento

1.1.b.(2) Enfoque hacia la acción El Comité de Dirección desde el 2001 ha establecido el Modelo de Evaluación de Desempeño que fomenta el enfoque de los colaboradores hacia la acción, para lograr los objetivos de la empresa; lo cual involucra la definición anual de los objetivos individuales de cada uno de los colaboradores alineados a los objetivos estratégicos y proyectos claves a desarrollar, donde cada uno asume la responsabilidad del logro, permite desarrollar acciones concretas y el planteo de oportunidades de mejora que faciliten la consecución de los objetivos. (Ver Figura 1.1.b.(1).2) Mediante el monitoreo permanente del cumplimiento del presupuesto, el Comité de Dirección identifica las acciones necesarias para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso se describe en el Criterio 2.2.a.(1). El Comité de Dirección considera el enfoque de creación de valor en base a la satisfacción del personal que influenciará en lograr la satisfacción del cliente, impactos positivos en el ambiente y contribución a la sociedad lo que finalmente permitirá alcanzar mayor rentabilidad, ingresos y la sostenibilidad de tgestiona. Cabe resaltar que este balance de valor se tangibiliza en los objetivos individuales de cada colaborador.


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Figura 1.1.b.(2).1 Balance de Valor

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 1.2.a GOBIERNO ORGANIZACIONAL 1.2.a.(1) Sistema de Gobierno Para abordar y revisar los aspectos clave del sistema de gobierno enfocado en:

Responsabilidad por las acciones de los gerentes: El Comité de Dirección es responsable de cumplir las políticas establecidas en base a los Principios de Actuación (Ver 1.2.b.(2)). Los Directores son evaluados a su vez por el Gerente General, quién, de evidenciar cualquier incumplimiento a estos Principios, establece las sanciones correspondientes, que inclusive pueden ameritar la desvinculación de la organización; de manera similar tgestiona España aplica este mismo mecanismo para la evaluación del Gerente General. Adicionalmente, en los comités de líneas y en las reuniones mensuales del comité de línea con el gerente general; se vela por el cumplimiento de los principios de actuación.

Responsabilidad fiscal: Mediante el cumplimiento fiscal y tributario por las actividades propias del giro de negocio en el país.

Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas para los miembros del Directorio, cuando corresponda e independencia en auditorías internas y externas: tgestiona se somete a las auditorías realizadas por los organismos gubernamentales encargados de velar por el cumplimiento legal cuando el Estado lo considere necesario. Adicionalmente, cuenta con la gestión de auditorías internas y externas descritas en el Criterio 1.1.a.(2).

Protección de los intereses de las partes interesadas y accionistas: Desde su creación en el 2001, tgestiona viene desarrollando diversos proyectos ya sean propios o promovidos por el Grupo

Telefónica (Fundación Telefónica); los mismos no estaban integrados, lo cual ponía en riesgo la continuidad de asignación de recursos. Es por ello, que como parte de la evolución de tgestiona descrita en la Figura 1.1.a.(1).1 y alineado a su Plan Estratégico, se desarrolla el plan anual de RSE en el año 2012 donde se contempla como grupos de interés a accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, medio ambiente y sociedad (Ver Figura 1.2.a.(1).1). Este plan es liderado por cada Dirección responsable del grupo de interés y difundido mediante el Modelo de Comunicación tgestiona (Ver Figura 5.2.a.(2).1) para lograr la participación activa de las diferentes áreas y los colaboradores. Adicionalmente, es importante resaltar que para focalizar nuestro plan RSE en el grupo de interés sociedad, la comunidad clave, se identifica acorde a las prioridades de la organización. Otro mecanismo para velar por los intereses de los grupos de interés es la validación de los convenios y contratos a través de Secretaría General, área de soporte corporativo de acuerdo al sistema de gobierno (Figura P.1.b.(1).1).

Figura 1.2.a.(1).1 Grupos de interés

1.2.a.(2) Evaluación del Desempeño Se dispone de un Modelo de Evaluación de Desempeño; el cual es trasversal e individual para todos los miembros de la organización inclusive para el Comité de Dirección. Sin embargo, de acuerdo al nivel correspondiente se establecen los indicadores puntuales para medir este cumplimiento; los cuáles son revisados anualmente para su adecuación correspondiente. Este modelo evalúa los qué y


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cómo se han logrado los objetivos asignados a cada miembro del Comité de Dirección se describe en el Criterio 5.2.b.(1). Adicionalmente se cuenta con el concurso Premio Líder de Película desde el 2008, que busca reconocer y premiar las características positivas de los mandos (supervisores, jefes y gerentes) por cada una de las Direcciones de tgestiona, tomando de base las características definidas para un líder tales como: trato justo y respeto hacia los demás, comunicación asertiva, visión de negocio, desarrollo de su equipo y espíritu innovador (Ver Figura 1.2.a.(2).1); el cual es gestionado por la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano.

Figura 1.2.a.(2).1 Características Líder de Película

1.2.b CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA 1.2.b.(1) Conducta legal y regulatoria La variedad de servicios se enfocan principalmente en lograr la satisfacción de los clientes; de tener un impacto adverso, el foco de atención se concentra en gestionar los cambios con los clientes dado que no influyen en otras partes. Para prevenir recurrencias en los mismos, se gestiona las acciones correctivas en base a su Sistema Integrado de Gestión. tgestiona se preocupa por generar empleabilidad laboral en la sociedad y vela por la seguridad y salud en el trabajo de los colaboradores. Para anticipar y prevenir la ocurrencia de cualquier impacto adverso en el cliente, se ha desarrollado el Modelo de Escucha al Cliente que permite identificar los aspectos relevantes a mejorar en los servicios y la percepción del cliente. (Ver Criterio 3.1.a.(1)). Finalmente esto es monitoreado en el objetivo estratégico de satisfacción del cliente asociado a la Evaluación de Desempeño (Ver Figura

5.2.b.(1).1). Asimismo, como parte del aprendizaje organizacional, tgestiona se ha comprometido en realizar acciones en la sociedad (comunidad clave) y medio ambiente como parte del Plan RSE. Alineado a nuestro enfoque por el desarrollo y bienestar del colaborador se cuentan con beneficios especiales que sobrepasan el cumplimiento legal requerido, en lo referente a pólizas y seguros de salud y vida. 1.2.b.(2) Conducta ética tgestiona promueve y asegura su comportamiento ético mediante el enfoque preventivo en todas las interacciones que realiza y a través del cumplimiento de sus políticas relacionadas a los principios de actuación, el reglamento interno de trabajo, valores y los procedimientos operativos. Estos mecanismos son desplegados a todos los colaboradores a través del Proceso de Inducción del personal que forma parte del Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001:2008) y de los mecanismos de comunicación (Ver Figura 5.2.a.(2).1). Asimismo, nos preocupamos que todos los que están relacionados de manera directa e indirecta con nuestro negocio cumplan con las exigencias éticas que se contemplan en nuestros Principios de Actuación, tal como se ha descrito en el Criterio 1.1.a.(2)). 1.2.c RESPONSABILIDAD SOCIAL Y

APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE 1.2.c.(1) Bienestar Social De acuerdo a lo descrito en el punto 1.2.a.(1), tgestiona cuenta con un plan anual de RSE donde se contempla los grupos de interés: medio ambiente y sociedad. 1.2.c.(2) Respaldo a la comunidad tgestiona respalda y fortalece a sus comunidades clave mediante el Plan de RSE establecido, que contempla la participación continua de cada uno de los colaboradores en las actividades enfocadas en disminuir el trabajo infantil en pro del desarrollo de la sociedad, lo cual se encuentra alineado a los lineamientos corporativos de Fundación Telefónica de acuerdo al sistema de gobierno de tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1). Las principales actividades son: voluntariados para capacitar, orientar, difundir y sensibilizar a


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niños y personas en los temas de trabajo infantil, educación y otros. Asimismo, fomentamos la participación en el concurso de mentes brillantes que busca que los colaboradores presenten proyectos para el desarrollo de la sociedad. El Comité de Dirección reconoce estas iniciativas de los colaboradores participantes y ganadores de este concurso. Adicionalmente, la Jefatura del Talento y Cultura promueve las actividades de voluntariado tgestiona que involucra el apoyo en colegios y entidades de apoyo social a niños, ancianos y jóvenes de escasos recursos y/o con enfermedades especiales. Estos voluntariados se realizan en los meses de junio, noviembre y diciembre; en este último mes se desarrolla el programa de voluntariado “Regala una Mañana, Recibe una sonrisa” cuyo objetivo principal es compartir un momento especial con aquellos niños de bajos recursos conmemorando las fiestas navideñas. Para el desarrollo de estas actividades, tgestiona cuenta con una partida presupuestaria Cabe resaltar que nuestros colaboradores, contribuyen con la erradicación de trabajo infantil fomentando la educación de niños de bajos recursos, para lo cual aportan voluntariamente para el financiamiento de la educación mediante descuento salarial. Los beneficiarios de las comunidades clave (erradicación de trabajo infantil) se encuentran alineados a los lineamientos corporativos por Fundación Telefónica como parte de su sistema de gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1). tgestiona financia, promueve y participa activamente en estas iniciativas, lo cual forma parte del Plan de RSE.

Figura 1.2.c.(2).1 Voluntariado tgestiona


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2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1 Desarrollo de Estrategias 2.1.a PROCESO DE DESARROLLO DE

ESTRATEGIAS 2.1.a.(1) Proceso de Planificación

Estratégica tgestiona ha ido evolucionando el desarrollo de la Planificación Estratégica a lo largo de los años tal como se evidencia en la Figura 1.1.a.(1).1. Para el inicio de este proceso se toma de base a los lineamientos estratégicos establecidas por tgestiona España como parte del Sistema de Gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1 en el mes de abril y que contempla un horizonte de 3 años y los lineamientos del CD tgestiona. Este proceso se revisa anualmente para realizar los ajustes correspondientes en base a los sectores a los que nos enfocamos, la legislación u otros que puedan afectar su cumplimiento determinando el presupuesto. Estos horizontes se han establecido tomando de base el entorno cambiante, las tendencias actuales, el core del negocio, los recursos y los lineamientos estratégicos del Corporativo. La Gerencia de Control de Gestión lidera el Proceso de Planeamiento Estratégico y participan todos los miembros del Comité de Dirección. A su vez, para el planteamiento de las acciones a realizar, los ejecutivos claves (Jefes, Gerentes y Directores) participan de este proceso. Los pasos claves de esto proceso son:

Pasos Claves

Descripción

Recepcionar Premisas del PE

En el mes de marzo, tgestiona España envía las premisas sobre las cuáles se elaborará el PE

Analizar Entorno y Premisas

Durante los meses marzo - abril, tgestiona realiza el análisis FODA para determinar los desafíos y ventajas estratégicas; así como las variables contempladas en el PE tales como Entorno País y Grupo Telefónica, Ajustes de Precios, variaciones de actividades, personal, RSE y otros proyectos empresa. Es en esta fase donde se identifica y analiza las incertidumbres.

Elaborar PE El Plan Estratégico compila las estrategias a implementar

Presentar y Sustentar PE

El Plan Estratégico es enviado a tgestiona España y sustentado por nuestro Gerente General.

Elaborar Presupuesto

Con el Plan Estratégico definido, cada año se elabora el presupuesto anual que es aprobado por tgestiona España y sobre lo cual se miden los objetivos empresa.

Pasos Claves

Descripción

Desplegar

El Despliegue de los objetivos se realiza en función del nivel jerárquico, para lo cual se asocia el peso respectivo de cada uno de los objetivos empresa e individuales por cada colaborador. Los objetivos empresa se encuentran relacionados al presupuesto y cuyos indicadores son: OIBDA, caja operativa, ingresos totales, nota de satisfacción de clientes y porcentaje de clima laboral. Mientras que los objetivos individuales contempla lo referente a capacitación, gestión vacacional y jornada laboral; así como los proyectos clave asociados a sus actividades en la organización.

Figura 2.1.a.(1).1 Pasos Clave PE

Finalmente, el Plan Estratégico es aprobado por el Corporativo de España.

Figura 2.1.a.(1).2 Proceso Planificación Estratégica

Es importante mencionar que el Plan Estratégico contempla 4 perspectivas principales Financiera, Clientes, Procesos y Personal. 2.1.a.(2) Consideraciones Estratégicas Las premisas y consideraciones generales para la Elaboración del Planeamiento Estratégico se mencionan en la Figura 2.1.a.(2).1:


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Premisas y Consideraciones Generales

Entorno País

Se explica básicamente las perspectivas macroeconómicas del país tales como indicadores del PBI e Inflación.

Entorno Grupo Telefónica

Se explica básicamente las perspectivas del Grupo en el país así como posicionamiento en la actualidad identificando amenazas y oportunidades.

FODA Se detalla nuestras Fortalezas – Debilidades y nuestras Oportunidades y Amenazas.

Política de Ajustes Precio

• Para los servicios fijos a las operadoras (ANS) se está incluyendo durante el período un ajuste en las tarifas por efecto de inflación anual.

• Los servicios variables al grupo están sujetos a precios de mercado, ya que competimos en mesa de compras como parte del portafolio de proveedores del grupo.

• Los servicios a terceros también están sujetos a valores de mercado.

• En algunas licitaciones y concursos públicos con el Estado los precios son definidos por la entidad que propicia el concurso.

Personal • Aplicación de PRI y eficiencias para lograr ahorros

• Oxigenación de personal • Gastos de Personal sujetos a ajuste

por inflación • Programas de retención del talento

en la Empresa • Mejora ratios de productividad,

identificar tareas tercerizables CAPEX Contención máxima del Capex. Proyectos Estratégicos

Proyectos estratégicos que pueden estar asociados a temas regionales como Ventanilla única, deslocalización de actividades para brindar servicios al Sector Telecomunicaciones y proyectos de eficiencia operacional

Figura 2.1.a.(2).1 Premisas y Consideraciones Generales PE 2013 - 2015

2.1.b OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2.1.b.(1) Objetivos estratégicos clave Los objetivos estratégicos clave de tgestiona se detallan en la Figura 2.1.b.(1).1

Figura 2.1.b.(1).1 Objetivos Estratégicos tgestiona

La organización aborda los desafíos y ventajas estratégicas en el negocio, responsabilidad social, operación y personal, los cuales se describen en la Figura 2.1.b.(1).2.

Desafíos Estratégico

Ventaja Estratégica

Negocio Posicionamiento

de marca

Incremento de participación de mercado.

Crecimiento como parte de diversificación de servicios en clientes actuales

12 años de experiencia

Soluciones integradas

Respaldo del Grupo Telefónica

Demanda de clientes con certificaciones en operaciones y personas.

RSE

Reconocimiento como ESR

Posicionamiento en grupos de empresas de

Compromiso con la Sociedad

Operación Regionalización

Posicionamiento de nuestros servicios en sectores diferentes a Telecomunicaciones.

Incremento de productividad permanente

Reconocimiento de Calidad

Certificaciones Internacionales en nuestras operaciones.

Presencia del Grupo Telefónica a nivel mundial.

Soporte Tecnológico.

Personas

Retención del talento

Formar parte de los 10 Top GPTW

5° año consecutivo en el Ranking GPTW.

Reconocimiento ABE

Gestión del Talento.

Beneficios diferenciales.

Figura 2.1.b.(1).2 Contexto Estratégico

Adicionalmente, para la definición de los objetivos estratégicos se considera la innovación, las condiciones del mercado y las partes interesadas mediante el desarrollo de las diferentes premisas del plan estratégico: entorno país, política de ajustes de precios, variaciones de actividad, otras variaciones, personal, CAPEX y proyectos de eficiencias explicados en la Figura 2.1.a.(2).1. Durante todo este procesos de definición objetivos es importante la participación activa del Comité de Dirección y su personal de primera línea que contribuyen significativamente a este proceso.


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2.2 Implementación de la Estrategia 2.2.a DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE

LOS PLANES DE ACCIÓN 2.2.a.(1) Desarrollo de los planes de acción Para el desarrollo de los planes de acción, tgestiona programa un taller de trabajo donde participa el Comité de Dirección, gerentes, jefes y supervisores clave que debaten y presentan las principales iniciativas de soporte al logro de los objetivos estratégicos. Este proceso se inició oficialmente en el 2010 y se realiza anualmente. Cuenta con la participación de los gerentes de Línea; sin embargo, desde sus inicios se ha ido incorporando: información preliminar para llevar este proceso, personal clave y metodologías para priorizar los proyectos propuestos. (Ver Figura 2.2.a.(1).1

Figura 2.2.a.(1).1 Proceso de Planteamiento de Acciones

Concluido el proceso de desarrollo de planes de acción, se alinea con el Sistema de Resultados y Desempeño donde se incluyen los objetivos personales de cada uno de los colaboradores de la organización que son consensuados con sus respectivos jefes. Las iniciativas planteadas se alinean a los Objetivos Estratégicos y se reflejan en el Sistema de Resultados y Desempeño (SRD) que forma parte del Modelo de Evaluación de Desempeño. (Ver Figura 5.2.b.(1).1) Para el eje de clientes, la Dirección Comercial elabora el Plan de Acción enfocado en 3 estrategias: mantener, desarrollar, ventas cruzadas y nuevos clientes. (Ver 3.2.b.(1)) Para el eje de personal: la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano desarrolla los diferentes programas asociados a la retención, bienestar, desarrollo y clima laboral detallados en 5.1.b.

Los proyectos estratégicos por Dirección están enfocados a la generación de eficiencias y ahorros, posicionamiento de tgestiona, certificaciones y otros alineados a los objetivos estratégicos. 2.2.a.(2) Implementación de los planes de

acción El despliegue de los planes de acción se realiza de acuerdo a los mecanismos clave de comunicación (Figura P.1.b.(2).2); para colaboradores contamos con el Modelo de Comunicación descrito en el punto 5.2.a.(2) y con los proveedores y partners tenemos: portal Corporativo Adquira, correo electrónico, teléfono, foros, ferias, workshops y la participación en los comité de las principales cámaras de comercio del país. Para asegurar que los planes de acción puedan ser sostenidos, la Gerencia de Control de Gestión realiza el seguimiento y monitoreo correspondiente al avance de los mismos y su relación con el logro de los objetivos. Es importante recalcar que previo a la aprobación de los planes, se utilizan diversos mecanismos de evaluación según amerite: business case, que permite evaluar los impactos y los resultados en costo/beneficio y/o la metodología PMI de gestión de proyectos. De ser necesario, estos planes son aprobados inclusive por tgestiona España quienes evalúan la viabilidad y sostenibilidad de los mismos. También cuenta con el Modelo de Evaluación de Desempeño asociado al Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento que fomenta la ejecución de los planes de acción en base a los objetivos asignados individualmente y trasversalmente a cada colaborador. 2.2.a.(3) Asignación de recursos Nos aseguramos que los recursos financieros estén disponibles mediante la elaboración y aprobación de los presupuestos financiero y operativo, que es el marco de actuación para el cumplimiento de los planes de acción que son monitoreados mensualmente por los directores y gerentes responsables. El cumplimiento de estos presupuestos se reporta a tgestiona España como parte del Sistema de Gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1) y se alinea a los objetivos del Sistema de Resultados y Desempeño (Ver Figura 5.2.b.(1).1)) y que están directamente relacionados con la


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proyección de desempeño (Ver Figura 2.2.b.(1).1). Adicionalmente, se realiza el análisis de flujo de

caja que permite revisar el avance del

cumplimiento del presupuesto.

La asignación de los recursos para el cumplimiento de los planes se encuentra contemplada como parte del presupuesto anual aprobado; lo cuales se priorizan en base al crecimiento de la organización, desarrollo de servicios y necesidades de la línea de negocio y alineado al cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio del cliente, entre otros. La gestión de los riesgos financieros y otros relacionados se realiza mediante la elaboración del flujo de caja a 3 meses, la cual se va actualizando cada 2 semanas, de esta manera nos permite tomar las medidas correctivas ante cualquier riesgo que puedan surgir. Adicionalmente, se analiza la evolución mes a mes del presupuesto financiero vs lo real ejecutado, en la cual nos permite tomar medidas correctivas a lo largo del año. 2.2.a.(4) Planes para los RRHH Para cumplir los objetivos estratégicos, presupuesto y los respectivos planes de acción; se gestionan estrategias clave en base cambios en las necesidades de cantidad y aptitud de personal (Ver Figura 2.2.a.(4).1) y cuya explicación se detalla en los puntos 5.1.a y 5.2.c. Estrategias

Cantidad de personal

Políticas de reclutamiento interno y externo

Convenios con instituciones educativas

Reclutamiento proactivo

Aptitud del personal

Modelo de Evaluación de Desempeño: evalúa qué logro y cómo lo logra (valoración de competencias del personal)

Modelo de Desarrollo: capacitación funcional, estratégica y gestión del talento.

Planes de Sucesión

Figura 2.2.a.(4).1 Estrategias de Recursos Humanos

2.2.a.(5) Mediciones de desempeño La medición del cumplimiento y efectividad de los planes de acción se realiza a través de los indicadores de los objetivos estratégicos de tgestiona (presupuesto): OIBDA, caja operativa, ingresos totales, nota de satisfacción

de clientes y clima laboral; los cuales se encuentran contenidos en el Sistema de Resultados y Desempeño (Ver Figura 5.2.b.(1).1). Los resultados alcanzados en estos indicadores se muestran en el criterio 7. De acuerdo a la Figura 2.1.a.(1).2 se puede observar que los objetivos estratégicos empresa (presupuesto) se encuentran alineados a los objetivos individuales de los colaboradores que forma parte de la evaluación del desempeño. Adicionalmente, el monitoreo permanente a cargo de la Gerencia de Control de Gestión, asegura que la organización revise continuamente los avances de cumplimiento. 2.2.a.(6) Modificaciones de los planes de

acción Como parte de la revisión y monitoreo de avance del cumplimiento del presupuesto, se pueden encontrar desviaciones que impacten negativamente en la consecución de estos objetivos. Por ello, los planes de acción establecidos pueden sufrir modificaciones que son aprobadas por el Comité de Dirección su despliegue en la organización a través de los diferentes mecanismos de comunicación tgestiona (Ver Figura 5.2.a.(2).1) y su rápida puesta en marcha. 2.2.b PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO Las proyecciones de desempeño de corto y largo plazo se describen en la Figura 2.2.b.(1).1 siguiente:

Objetivo Indicador Peso 2013 2014 2015

Crecimiento Rentable y Eficiente con Generación de Caja

OIBDA 40% 12.5% 12.6% 12.7%

Caja Operativa

20% 84.9

% 84.9%

84.9%

Generación de Ingresos

Ingresos Totales

15% 272.3 MM

290.5 MM

313.2 MM

Satisfacción de Clientes

Nota 15% 6.1 6.1 6.1

Clima Laboral

% Satisfacción

10% 90% 90% 90%

Figura 2.2.b.(1).1 Proyección de Desempeño tgestiona

tgestiona compara su desempeño mensual con el presupuesto y el año anterior para cuantificar las tendencias de crecimiento y tomar acciones. También, de acuerdo a la Figura 4.1.a.(2).1, se compara principalmente con todos los tgestionas del mundo con la finalidad de evaluar el cumplimiento de sus


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objetivos. El detalle del desempeño pasado de estos indicadores se encuentra en el criterio 7. En el caso de brechas en el desempeño, cada una de las líneas de negocio de tgestiona elabora sus estrategias y plan de acción en base al análisis FODA; los cuales son aprobados por los directores responsables y desplegados a la organización utilizando el Modelo de Comunicación tgestiona Figura 5.2.a.(2).1.


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3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE 3.1 Voz del Cliente 3.1.a ESCUCHA DE LOS CLIENTES 3.1.a.(1) Escuchando a los clientes actuales tgestiona cuenta con un Modelo de Escucha al Cliente que comprende: la gestión de reclamos, la medición de la percepción de los servicios a través de encuestas y las reuniones de trabajo y relacionamiento con los clientes (workshop) Este modelo permite estar enterados sobre la calidad del servicio, necesidades y expectativas y el nivel de satisfacción de sus clientes para cada servicio que presta. También tenemos el seguimiento permanente de los gestores de cada servicio que recoge las necesidades del cliente durante su trabajo diario; así como las visitas realizadas por los gestores comerciales con la finalidad de identificar nuevas oportunidades de negocio.

Figura 3.1.a.(1).1 Modelo de Escucha al Cliente

El objetivo de este Modelo es crear canales de comunicación con los clientes para poder conocer proactivamente las opiniones de los clientes y reaccionar oportunamente a través de la elaboración, implementación y

seguimiento de planes de mejora para optimizar sus niveles de satisfacción. Los principales beneficios de contar con estos canales de comunicación con el cliente son: cercanía y fidelización con el cliente, fuente de oportunidades de mejora y aumento en el nivel de satisfacción de los clientes. Los métodos para escuchar al cliente son: 1. Gestión de reclamos, a través de un sistema en el portal web de tgestiona que recoge y gestiona los reclamos hasta solucionarlos. Este método cuenta con el procedimiento de Gestión de Reclamos y forma parte del Sistema de Gestión de Calidad de tgestiona (ISO 9001). 2. Encuestas sobre niveles de servicio y/o satisfacción: a. Encuesta de satisfacción anual al cliente b. Encuestas varias para medir resultados sobre calidad de servicio y/o niveles de satisfacción (incluye encuesta de terminación del servicio). 3. Workshops (reuniones con clientes, la línea, el área de Calidad) y Comercial, si el caso lo amerita), cuyo objetivo principal es conocer a mayor profundidad los puntos críticos identificados en el sistema de reclamos, en las encuestas o en la interacción permanente del colaborador con el cliente. Adicionalmente existe el workshop inicial, en dónde se aterrizan expectativas sobre el nivel de servicio entre la línea y el cliente y workshops de salida para identificar y profundizar en las causas por las que el cliente decidió terminar el servicio. Tal como se aprecia en la Figura 3.1.a.(1).1 Modelo de Escucha al Cliente para determinar los métodos a aplicar toman en consideración 2 ejes fundamentales: clasificación del servicio y ciclo de vida del servicio. A su vez, la clasificación del servicio considera 3 criterios importantes como: ingresos, duración del servicio y tipo de cliente recopilados del sistema CRM. La integración de este modelo, ha sido resultado de la aplicación de algunas de estas herramientas en los años anteriores del 2004 al 2012 y la incorporación de buenas prácticas identificadas en otras empresas, con la finalidad de mejorar nuestra identificación de necesidades del cliente sobre la calidad de los servicios. Con estas herramientas podemos obtener información inmediata para crear planes de mejora de calidad de servicio. Nuestro Modelo de Escucha al Cliente no tendría sentido si es que no contribuye a la mejora continua de nuestros procesos; por ello


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se ha basado el proceso en ciclo de Deming tal como se observa en la Figura 3.1.a.(1).2.

Figura 3.1.a.(1).2 Proceso de Mejora – Modelo Escucha al

Cliente

El procedimiento para implementar el modelo y los planes de mejora correspondiente es el siguiente: 1. La Línea de Negocio y/o el área de Calidad

identifican los puntos críticos en el servicio prestado.

2. Se analizan los resultados obtenidos con las herramientas del Modelo de Escucha y se priorizan los temas con resultados bajos.

3. La línea, encargada de prestar el servicio se encargará de crear planes de acción para mejorar el nivel de calidad de servicio en los temas identificados. De ser necesario, el área de calidad participa en el proceso como apoyo a la Línea de Negocio.

4. Finalmente, el área de Calidad se encarga de hacer seguimiento en planes de acción.

Este Modelo es difundido a los miembros del Comité de Dirección para su despliegue en sus respectivas Líneas. 3.1.a.(2) Escuchando a los clientes

potenciales Como parte del Modelo de Escucha al Cliente, tgestiona escucha a sus antiguos clientes claves a través de Workshops de salida cuyo objetivo es conocer las razones por las que el cliente decidió terminar el servicio con la empresa e identificar oportunidades de mejora. Para escuchar a los clientes potenciales y de los competidores, se dispone de mecanismos complementarios tales como: estudios de mercado, análisis de noticias sobre los clientes, sectores y mercado, en general e información disponible en los medios y en Internet (inteligencia comercial).

Los estudios de mercado se realizan en función a la implementación de los planes de acción resultantes de estos estudios, que se iniciaron en el 2008. En ellos se investiga sobre atributos que valoran los clientes de los servicios que ofrece tgestiona, benchmark sobre la competencia en temas de entrega de servicios, comunicaciones, posicionamiento, razones de contratación y migración, entre otros. Estos estudios nos han permitido mejorar nuestra oferta de servicios existentes y lanzar nuevos al mercado; así como enfocarnos en los atributos que nuestros clientes valoran de nosotros y la competencia. 3.1.b DETERMINACIÓN DE LA

SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DEL CLIENTE

3.1.b.(1) Satisfacción y compromiso tgestiona determina el nivel de satisfacción y compromiso de los clientes a través de dos formas: el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio pactado con el cliente, que son medidos mediante los indicadores de servicio (KPI’s) y la evaluación de la percepción utilizando el Modelo de Escucha al Cliente; cuyo método principal es la encuesta corporativa anual, en la que se identifica las variables que son críticas para el cliente y su grado de satisfacción. Las variables que se miden en esta encuesta son: calidad de servicio, calidad en la atención, nivel de respuesta y la satisfacción global. Esta encuesta se realiza desde el año 2004 para todos los clientes que hayan contratado alguna solución de negocio con una duración mínima de 6 meses. La escala de medición utilizada es likert de 7 y nuestra meta Corporativa es sobrepasar el 6.1 que equivale a 87% de satisfacción de nuestros clientes alineado a nuestro sistema de gobierno que se muestra en la Figura P.1.b.(1).1.. Adicionalmente, dependiendo del tipo de servicio y el tipo de cliente, se aplican encuestas periódicas al cliente cuyo objetivo es determinar el nivel de satisfacción, calidad de servicio y expectativas de los clientes. Esta información es procesada y analizada y es enviada a la Línea de Negocio responsable para tomar acciones correctivas inmediatas, en coordinación con el Área de Calidad. La aplicación de este tipo de encuestas se inició en el 2003 para una Línea de Negocio, lo que sirvió para tomarlo como referencia para otras áreas en las cuales se viene aplicando


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actualmente. La encuesta post servicio también es una herramienta que mide el nivel de satisfacción una vez concluido el servicio y/o el proyecto. Una vez respondidas las encuestas siguen el proceso para la elaboración de planes de acción descrito previamente (Ver Figura 3.1.a.(1).2) 3.1.b.(2) Satisfacción relativa a los

competidores tgestiona obtiene información indirecta sobre el nivel de satisfacción y percepción de los atributos de los servicios de la competencia valorados por los clientes u otros potenciales, mediante los estudios de mercado adhoc por servicios. Tal como se menciono en el criterio 3.1.a.(2) estos estudios se realizan desde el 2008 y se presentan al Comité de Dirección y los Comités de Línea con la finalidad de implementar acciones en base a los resultados del estudio y utilizar el benchmark respectivo. También se realiza el análisis de noticias sobre los clientes, sectores y mercado en general e información disponible en los medios y en Internet, foros, comités en las cámaras de comercio (inteligencia comercial) para recopilar información indirecta de la satisfacción de los clientes. Otro medio del cual obtenemos información de satisfacción con respecto a los competidores es en la gestión diaria de la prestación del servicio. 3.1.b.(3) Insatisfacción La insatisfacción de los clientes se determina mediante el método de Gestión de Reclamos. (Ver criterio 3.2.b.(2)), y los resultados en las encuestas periódicas y la encuesta corporativa anual. Asimismo, los resultados y comentarios de las encuestas brindan información de insatisfacción que es recopilada y analizada en el reporte enviado a la línea que da el servicio. De ser necesario, la línea se reúne con el cliente (Workshop) para profundizar en estos atributos identificados con insatisfacción. En base a ello se realiza un plan de acción para trabajar en las oportunidades de mejora de acuerdo a lo descrito en la Figura 3.1.a.(1).2. Es importante mencionar que la pérdida de clientes también permite determinar la insatisfacción en cuanto al nivel del servicio, precios u otros atributos que el cliente valore.

3.2 Compromiso con el Cliente. 3.2.a OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO

AL CLIENTE 3.2.a.(1) Ofertas de producto tgestiona identifica los requisitos de clientes, del mercado y la oferta de servicios a través de los workshops comerciales para conocer sus necesidades y expectativas, estudios de mercado e inteligencia comercial, normativas legales, consultores en temas de operación y Cámaras de Comercio principalmente. tgestiona identifica oportunidades para la expansión de relaciones con los clientes a través de su área comercial y los servicios. Estos realizan reuniones para identificar necesidades actuales del cliente en todos los servicios de tgestiona y talleres de brainstorming donde se identifican nuevas necesidades de los clientes, los realice tgestiona o no. 3.2.a.(2) Apoyo al cliente Los mecanismos de comunicación clave con el cliente se encuentran descritos en el Modelo de Escucha. (Criterio 3.1.a.(1)). Adicionalmente, la información de nuestros servicios se encuentran disponibles en la página web, donde también contamos con una sección “Contáctenos” donde los clientes puedan ingresas sus consultas. Además de los canales comunes de comunicación como son teléfonos y correos electrónicos. 3.2.a.(3) Segmentación de los clientes La información obtenida directa e indirectamente de los clientes, potenciales clientes, competencia y mercado ayuda a tgestiona a identificar oportunidades en el mercado, sectores, además de reconocer tendencias al investigar competidores y el mercado y necesidades latentes de posibles clientes de diferentes sectores. Con esta base, se gestionan las prospecciones de clientes a través de nuestro sistema CRM. Nuestros clientes que pertenecen a los sectores foco de mercado mencionados en el punto P.1.b.(2) del perfil cumplen a su vez tres criterios principales: 1. Facturación anual del cliente 2. Sector al que pertenece


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3. Características diferenciales del servicio por el core del negocio, alineadas a nuestras competencias esenciales (Ver P.1.a.(2)) 4. Reputación del cliente 3.2.a.(4) Utilización de los datos de clientes La información obtenida de los clientes, potenciales clientes, competencia y mercado permite a tgestiona permite desarrollar la oferta de valor de los servicios y elaborar planes de acción en los procesos internos y personal enfocados en satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y potenciales. tgestiona también utiliza a las demás empresas del grupo y a las sucursales en otros países para hacer benchmark y poder identificar oportunidades para innovar en nuevos y mejores servicios. Esta información es utilizada cada año durante el planeamiento estratégico para adaptar cambios o mejoras en la segmentación y oferta de valor de nuestros servicios. 3.2.b CONSTRUYENDO RELACIONES CON

EL CLIENTE 3.2.b.(1) Gestión de la relación La estrategia comercial de tgestiona se enfoca 2 frentes: desarrollar a los clientes actuales y buscar nuevos prospectos de clientes. Por ello, tomando de base el estudio de mercado realizado en el 2011-2012, se ha establecido el Plan Comercial y Marketing que contempla las estrategias de marketing a realizar (Ver Figura 3.2.b.(1).1)

Figura 3.2.b.(1).1 Plan Comercial y Marketing

Estrategias de Marketing

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Para retener a los clientes e incrementar su compromiso con la organización, tgestiona ha desarrollado el Programa de Fidelización en el cual se realizan acciones y actividades para crear una relación con el cliente (decisor de compra) tales como (Ver Figura 3.2.b.(1).3) :

Desayunos periódicos de clientes y eventos con expositor magistral, con el objetivo de encontrar una ocasión con el cliente para hablar no sólo sobre el servicio, sino dónde le podamos dar otros beneficios como escuchar a un experto, desarrollar contactos y otros, lo que nos ayudaría a desarrollar un lazo más sólido entre el cliente y tgestiona.

Felicitaciones a reconocimientos, cumpleaños o fechas especiales

Workshops del Modelo de escucha al cliente en búsqueda de la mejora continua del servicio.

Organización de eventos para promover la venta de cruzada: Se invita a decisores o influenciadores de compra de los clientes, sin diferenciar la línea de negocio o mercado. En este evento se busca contactarlos para ofrecerles nuevos servicios.

Este programa se viene desarrollando desde el 2008; no obstante, en el 2012 se ha incluido el tema de desayunos de interés como parte de las mejoras identificadas. También se apoya en los métodos del modelo de escucha, focus groups con clientes y gestores comerciales y benchmarking para identificar oportunidades para fidelizar a los clientes.

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Publicación de avisos, entrevistas o publirreportajes en medios especializados, así como participación en directorios anuales de nuestros rubros en los que promocionamos nuestra oferta de valor y ventajas diferenciadoras para qué, la persona interesada, se pueda contactar con nosotros.

Programa de testimoniales: del estudio de mercado, sabemos que la mejor forma de vender nuestros servicios es a través de la referencia de un cliente. Es por eso que realizáremos entrevistas a clientes que se encuentren satisfechos con nuestros servicios y difundiremos estos testimonios en diferentes medios especializados.

Participación en redes sociales dirigidas al público profesional: participación permanente en la red Linkedin, para lograr no solo posicionar a tgestiona y sus ejecutivos como expertos en sus respectivos rubros, sino también para poder comunicar las diferentes ofertas de valor de cada servicio, además de novedades y otros temas relevantes para el mercado objetivo. Asimismo, esta red profesional le permite a los directivos y ejecutivos de tgestiona ampliar su red de contactos.


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Estrategias de Marketing C

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BD Dime: el área comercial identifica y contacta a posibles prospectos que cumplan con el perfil del mercado objetivo

Visitas o contactos del área comercial a clientes que podrían necesitar otro servicio de la empresa.

Contacto permanente de los colaboradores proveedores de los servicios con sus clientes actuales: gracias a la relación permanente que tiene la línea de negocio con el cliente, este último comunica nuevas necesidades a la empresa.

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Organización de eventos propios con el objetivo de contactar prospectos: Organizamos eventos con un tema interesante para poder atraer a tomadores de decisiones o influenciadores , crear el contacto y poder visitarlos

Participación en eventos relacionados a nuestros servicios o al sector objetivo: participación en eventos como conferencias, ferias, almuerzos, comités de las cámaras de comercio, entre otros; donde asistirán personas del mercado objetivo, con el objetivo de realizar networking y captar posibles prospectos.

Contactos a través de conocidos de directivos, ejecutivos y demás colaboradores de tgestiona.

Programa de amigos de tgestiona: mantener la relación con personas que trabajaron en algún momento con la empresa o ex clientes que se fueron a trabajar a otra empresa, que conocen las bondades de la empresa, tienen un cargo de influenciador o decisor de compra en su nuevo centro de trabajo y trabaja en una empresa que forma parte de nuestro mercado. El contacto se realizará a través de eventos, comunicaciones periódicas sobre nuestras novedades y nuevos servicios y reuniones varias para poder estar constantemente en contacto

Figura 3.2.b.(1).2 Estrategias de Marketing

Figura 3.2.b.(1).3 Programa de Fidelización de Clientes

3.2.b.(2) Gestión de la queja Los reclamos se gestionan a través del método de Gestión de Reclamos que forma parte del Modelo de Escucha y el Sistema de Gestión de Calidad. Para ello, tgestiona utiliza el Sistema de Gestión Comercial para recepcionar los reclamos de los clientes a través de la página web y el Sistema de Atención de Requerimiento y Reclamos para la atención respectiva. El plazo para responder el reclamo es de 5 días y para la atención es de máximo 30 días. El reclamo puede ingresarse de dos maneras: el cliente lo registra a través del portal web o el colaborador lo registra directamente. Durante la atención se define a la persona designada para poder solucionar los reclamos en un tiempo determinado. Al terminar el registro del reclamo, el usuario recibirá un correo electrónico informándoles el número de reclamo y el tiempo máximo en el que se deberá entregar una solución. Si a persona encargada de resolver el reclamo tarda más tiempo de lo debido, el reclamo es escalado a su jefe y a Calidad para realizar el seguimiento adecuado. Una vez solucionado el reclamo, el responsable del reclamo envía una respuesta solucionando el reclamo o explicando por qué el reclamo fue improcedente. Con la respuesta de tgestiona, el cliente procede a cerrar el reclamo en caso conformidad con la atención; de lo contrario, se rechazará la respuesta y éste será derivado al gestor de calidad para su atención. – Enfocar en esquema Este proceso de gestión de reclamos permite recuperar la confianza del cliente porque el sistema permite controlar las expectativas del cliente informándoles de los tiempos de respuesta y porque también asegura que el reclamo será atendido de una u otra forma, gracias al escalamiento. El responder al cliente dentro del tiempo estipulado con una solución de acuerdo a sus expectativas, colabora a que el cliente vea lo comprometido que está la empresa en ofrecer un servicio profesional.


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4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 Medición, Análisis y Mejora del

Desempeño Organizacional 4.1.a MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Como parte del Sistema de Gobierno de tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1) y el Proceso de Planificación Estratégica (Ver Criterio 2.1.a.(1)), los objetivos estratégicos se plasman en el Sistema de Resultados y Desempeño - SRD (Ver Figura 2.1.a.(1).2). 4.1.a.(1) Medición del desempeño En base a los objetivos estratégicos, tgestiona selecciona, recolecta, alinea e integra los datos para el seguimiento de las operaciones diarias, mensuales y anuales. En el caso de la información del eje financiero, la Gerencia de Control de Gestión es responsable de seleccionar e integrar la información contable mensual como primera fuente para la medición de los avances de los objetivos; lo cual es procesado a nivel de Línea de negocio, a nivel compañía tomando de referencia los presupuestos y objetivos a nivel empresa. Con esta información disponible, la Gerencia de Control de Gestión brinda las alertas necesarias para la toma de acciones oportunas a cada Línea de Negocio, Comités de Dirección y al Corporativo a través de los Comité Operativo Mensual. Para la información de clientes, la Dirección Comercial es la responsable de recopilar la información para su reporte mensual a cada una de las líneas de negocio en lo referente al cumplimiento de las estrategias de marketing y calidad; así como el avance de los objetivos estratégicos de ingresos. De manera similar en lo relacionado a la gestión de personal, la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano reporta los avances de las actividades planificadas y descritas en el Criterio 5. Finalmente, la Gerencia de Control de Gestión consolida toda esta información y la integra para su presentación de resultados en las diferentes instancias correspondientes. (Ver Figura 4.1.a.(1).3) Los indicadores de desempeño organizacional clave son rentabilidad, ingresos, satisfacción de

clientes y clima laboral. (Ver Figura 4.1.a.(1).1). Las metas de los indicadores mencionados se muestran en la Figura 2.2.b.(1).1

Figura 4.1.a.(1).1 Indicadores de desempeño

organizacional clave

Adicionalmente a ello, contamos con indicadores de procesos que forman parte del Sistema de Gestión de Calidad tgestiona (ISO 9001). El monitoreo de los indicadores se realiza en diferentes niveles, así:

Frecuencia Participan Tema C

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Mensual Gerente General de tgestiona.

Director Comercial

Gerente de Control de Gestión

Reporte de avance del cumplimiento de objetivos a tgestiona España

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n Semanal Todos los

miembros del Comité de Dirección

Reporte de avance de cumplimiento de planes de acción y proyectos por cada Dirección.

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Semanal Director y sus mandos directos

Reporte de avance de cumplimiento de planes de acción y proyectos específicos de la Dirección.

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Trimestral Todos los ejecutivos (expertos, supervisores, jefes, gerentes y directores

Reporte de avance de cumplimiento de planes de acción y proyectos a los Líderes; así como el avance de los objetivos estratégicos.

Figura 4.1.a.(1).2 Seguimiento de Mediciones y Frecuencia

Las reuniones del Comité Operativo es la única instancia que informa el avance de los objetivos a tgestiona España. Las reuniones de Comité de Dirección, Comité de Línea de Negocio y Reunión de Líderes forman parte del Modelo de Comunicación cuyo objetivo es difundir la información a nivel horizontal y trasversal en tgestiona lo cual se muestra en la Figura 4.1.a.(1).3.


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Figura 4.1.a.(1).3 Monitoreo de los Indicadores

Como parte de la revisión de los avances en los Comités, esta información es utilizada para evaluar las próximas acciones en cada una de las Líneas de Negocio y/o áreas de soporte, las cuales son aprobadas en el Comité de Dirección en base a los impactos generados en el cumplimiento de objetivos, presupuesto u otros relevantes. 4.1.a.(2) Datos comparativos Para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas, tgestiona compara sus resultados en base a las fuentes disponibles seleccionadas, tal como se muestra en la Figura 4.1.a.(2).1.

Figura 4.1.a.(2).1 Fuentes de Información tgestiona

Entre fuentes de información externas tenemos:

Base de datos: estas BD proveen información sobre características básicas como facturación, número de empleados, etc., lo que nos permite identificar y clasificar a clientes en base al sector al que pertenecen, competencia, etc., a través de estas variables.

Análisis y/o reportes del mercado: Estudios de empresas consultoras especializadas sobre temas: macroeconómicos, industrias, sectores, por ubicación, etc. que se encuentran disponibles y que permiten identificar insights, tendencias y/o oportunidades de negocio o desarrollo de nuevos servicios o mercados

Participación en comités en cámaras o asociaciones, foros, conferencias y eventos: reuniones los cuales permiten poder realizar benchmark con los líderes en el mercado de diferentes sectores sobre un tema específico y poder identificar tendencias y best practices que se puedan aplicar a nuestro negocio.

Entre fuentes de información internas tenemos:

Estudios de Mercado adhoc: son estudios que se realizan de acuerdo a la situación y necesidades de cada servicio que oferta tgestiona. Estos estudios son variados y se realizan con el objetivo de identificar insights del mercado.

Desayunos a clientes: eventos para desarrollar relaciones y fidelizar a los clientes

Capacitaciones a proveedores: Se realizan con la finalidad de contribuir a su desarrollo en la gestión y a su vez alinearlos a nuestro modelo de operación para establecer sinergias y brindar un servicio de calidad. A su vez, mediante esto podemos identificar tendencias y best practices para los temas operativos.

Resultados tgestionas: Indicadores o métricas de la empresa y de las otras tgestionas con el objetivo de medir nuestro performance en la consecución de objetivos estratégicos a través del tiempo y realizar benchmark estratégico para el negocio.

4.1.a.(3) Datos de los clientes Para seleccionar y asegurar el uso efectivo de los datos e información correspondiente a la voz del cliente, la Jefatura de Gestión de Clientes, Calidad y Marketing es responsable de realizar seguimiento a las oportunidades de mejora identificadas como resultado de la aplicación de los diferentes mecanismos del Modelo de Escucha al Cliente (Ver Figura 3.1.a.(1).1). Esta información se utiliza en la


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implementación de planes de acción y permiten tomar decisiones operacionales y de innovación que permitan mejorar las relaciones con el cliente. A su vez, influyen en la gestión estratégica de tgestiona. 4.1.a.(4) Flexibilidad de la medición Para asegurar que el sistema de medición es sensible a cambios rápidos, se cuenta con un monitoreo frecuente de los mismos, tal como se muestra en la Figura 4.1.a.(1).2 4.1.b ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y

REVISIÓN tgestiona revisa el desempeño de los objetivos estratégicos a través de los mecanismos de seguimiento de corto plazo (Ver Figura 4.1.a.(1).3). La información de cada eje (Figura 2.1.b.(1).1) es gestionado por cada área responsable y consolidados por la Supervisión de Control de Gestión. El compromiso asumido por cada uno de los integrantes del Comité de Dirección para la consecución de los objetivos, conlleva a mantener un control permanente de la evolución, comportamiento y exactitud de los indicadores clave. Tal como se menciona en el Criterio 4.1.a.(1), el Comité de Dirección toma las acciones necesarias para el logro de objetivos. En el eje financiero, se realiza la comparación de los resultados actuales versus lo planificado permite conocer el estado de situación actual de tgestiona en base a las metas del año y el cumplimiento del presupuesto. También se considera el desempeño del año anterior como medio de comparación para el análisis de los resultados. Como parte del Sistema de Gobierno de tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1), en el año se gestionan 2 previsiones de cierre asociados al cumplimiento del presupuesto establecido en base a los resultados alcanzados hasta la fecha y la proyección establecida considerando este comportamiento. La primera previsión de cierre se realiza durante los meses de marzo y abril; mientras que la segunda previsión de cierre contempla el avance hasta agosto y el informe se envía en el mes de setiembre, la cual contempla inclusive la elaboración del nuevo presupuesto anual. Dado el tiempo de gestión, esta previsión podría considerarse como la más aproximada al cierre de la gestión anual y logro de objetivos estratégicos.

En el eje de clientes, a través de los mecanismos del Modelo de Escucha al Cliente se cuenta con información de la percepción de los servicios que se brinda. Como parte del desempeño de los procesos, el área de Control de Gestión realiza un seguimiento de los costos y rentabilidad asociado a cada uno de los servicios. En forma complementaria, se revisa los resultados de las auditorias de los sistemas certificados de la organización. Para el clima del personal, se revisa el impacto de las actividades mediante un sondeo previo, el cual se lleva a cabo en el mes de junio; lo que nos permite evidenciar el grado de satisfacción actual y tomar acciones. Los resultados de estas acciones se tangibilizan en las mediciones formales de Great Place to Work y la Encuesta Anual Corporativa (Ver Criterio 7.3.a). Las revisiones tal como se muestra en la Figura 4.1.a.(1).3 permite a tgestiona la toma de acciones oportuna para enfocarse al cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4.1.c MEJORA DEL DESEMPEÑO 4.1.c.(1) Compartiendo las mejores

prácticas Las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional de cada una de las Líneas de Negocio se monitorean según lo descrito Figura 4.1.a.(1).3 y son compartidas a todos los colaboradores a través del Modelo de Comunicación (Ver Figura 5.2.a.(2).1) 4.1.c.(2) Desempeño futuro Adicionalmente, se utilizan estas conclusiones para elaborar la proyección del desempeño futuro que contemplen estos resultados y que pueden involucrar ajustes o incrementos en las metas de los indicadores, presupuestos y otros. 4.1.c.(3) Mejora continua e innovación Los resultados de la encuesta de satisfacción de clientes internos (ESI) que forma parte de los mecanismos de evaluación de desempeño organizacional, son la base primordial para gestionar la mejora continua y la innovación en los procesos. En base a ello se identifican los proyectos de mejora a trabajar en la organización; los cuales se incluyen como parte de los objetivos individuales de los


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colaboradores. El avance de estos proyectos de mejora es monitoreado mensualmente por el Comité de Dirección. A través del Modelo de Comunicación (Ver Figura 5.2.a.(2).1) se despliegan las prioridades y oportunidades a los grupos de trabajo a los niveles funcionales, para generar compromiso y apoyo en los proyectos de mejora. Para el despliegue de estos temas a los otros grupos de interés utilizamos los diferentes mecanismos de comunicación establecidos: portales web, correo electrónico, workshops, foros, ferias y vía telefónica (Ver Figura P.1.b.(2).2). 4.2 Gestión de la Información, el

Conocimiento y la Tecnología de la Información

La Dirección de Tecnologías y Sistemas de Negocio es el área responsable de administrar la infraestructura de TI así como gestionar la consultoría, el desarrollo, la implantación y el mantenimiento de sistemas de información, la implementación de Oficina de Proyectos, portafolios de programas, capacitación, basados en las necesidades de cada Línea de Negocio con la que cuenta tgestiona, utilizando herramientas de última generación soportados en metodologías y estándares internacionales de Tecnologías de la Información (TI). La estrategia para el desarrollo de aplicaciones está conceptualizada sobre estándares internacionales y buenas prácticas basadas en CMMI, PMBOK, ISO 27001 e ITIL; asimismo, trabajamos con diversas herramientas de desarrollo tales como: Microsoft Visual Studio.NET, SharePoint, Eclipse, PowerBuilder, NetBeans, SAP, Lotus, entre otros. Para todo ello contamos con profesionales especializados y certificados en diferentes herramientas como: Visual Studio .NET, PowerBuilder, J2EE, Lotus Domino Designer, Cobol, OS/400, iSeries, SQL Server, Oracle, BD2 FAME, PHP, RPG/400, DB2/400 entre otros. Actualmente, la gestión de estos proyectos está íntegramente basada en nuestro aplicativo SGP (Sistema de Gestión de Proyectos) que contempla todas las fases del ciclo de vida de nuestros desarrollos de software desde el registro de las iniciativas hasta la implantación de las soluciones. Adicionalmente, se cuentan con procesos de Aseguramiento de Calidad, que controlan y regulan el nivel de adherencia

a los procesos y procedimientos establecidos de tal forma que nos permite generar un ciclo de mejora continua. También se administran los proyectos de infraestructura tecnológica. 4.2.a GESTIÓN DE LOS DATOS,

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS tgestiona en base a su Sistema de Gobierno (Figura P.1.b.(1).1) aplica la Normativa Corporativa de Seguridad de la Información, aprobada por el Comité de Seguridad Corporativo del Grupo Telefónica (en España) desde su creación en el 2001. Adicionalmente, es una de las pocas empresas en el Perú que cuenta con la certificación internacional ISO 27001 desde 2010 en Seguridad de la Información (sólo 7, según lo publica ISO en el link http://www.iso27001certificates.com/). 4.2.a.(1) Propiedades tgestiona está alineado a la política corporativa del Grupo Telefónica. Esta Política de Seguridad de Información define los criterios de protección de la información (cualquiera sea la forma que tome o los medios por los que se comparta o almacene) permitiendo enmarcar y orientar los esfuerzos de todo el personal para lograr una seguridad de información efectiva. En reconocimiento de la necesidad de un trabajo en equipo, esta política clarifica las responsabilidades de los usuarios así como los pasos que ellos deben seguir para ayudar a proteger la información y los sistemas de información de la organización.

El aseguramiento de las propiedad de los

datos, información y conocimiento se describe

en la Figura 4.2.a.(1).1.

Propiedades Exactitud Se protege la información vía

respaldos de información bajo una rutina a de backup establecida sobre equipos que contiene información critica de usuarios.

Integridad y confiabilidad

Todas las cuentas de acceso están gestionadas bajo la Política Corporativa de Seguridad de Información, cuyo proceso de provisión cuenta con flujos definido de solicitud y aprobación así como comunicación de vencimientos para su depuración.

Oportunidad Se aplican Copias de respaldo para la información y Planes de continuidad, de acuerdo a las necesidades del negocio.

Seguridad y confidencialidad

Se Clasifica la información de la empresa en: RESERVADA, RESTRINGIDA, USO INTERNO y


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Propiedades PÚBLICA, y se les da tratamiento de acuerdo a ello. Se aplican procedimientos de control de acceso y contraseñas.

Figura 4.2.a.(1).1 Propiedades

La clasificación de la información de la empresa se realiza en virtud de su importancia y relevancia, para lo cual deberá establecerse los procedimientos y medidas de seguridad para un correcto tratamiento de la información a ser utilizado por todo el Grupo Telefónica. La información se clasificará en:

Clasificación de la Información Información Reservada

Información de alta sensibilidad que deberá ser protegida por su relevancia sobre decisiones estratégicas o secretos industriales, impacto financiero, oportunidad de negocio, potencial de fraude, convenios y alianzas.

Información Restringida

Información sensible, interna a áreas de gestión o proyectos a los debe tener acceso controlado un grupo mínimo de la empresa para evitar algún riesgo en la seguridad e intereses de la compañía, de sus clientes o asociados y empleados.

Información Uso Interno

Información que sin ser reservada o restringida, debe mantenerse dentro de la empresa y no debe estar disponible externamente, excepto al personal involucrado en el tema. En el caso de terceros, deberán comprometerse a no divulgar dicha información sin previa autorización del propietario de la misma.

Información Pública

Es aquella información no clasificada o catalogada, cuya divulgación no afecta a la empresa en términos de pérdida de imagen y/o económica.

Figura 4.2.a.(1).2 Clasificación de la información

A través de las auditorías internas y externas del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información se revisa en forma sistemática la eficacia del sistema. 4.2.a.(2) Disponibilidad de datos e

información Para asegurar que los diferentes grupos de interés que forman parte de la dinámica de la organización cubran sus necesidades de información se han establecido diferentes canales de comunicación; los cuales permiten tener una comunicación eficaz y eficiente no sólo con los colaboradores sino también con clientes y proveedores, así como ejecutivos y accionistas, de tal forma que, facilite la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.

A través de la Dirección de Tecnologías y Sistemas de Negocio se brinda soluciones que dan soporte a las diferentes áreas de la organización y ponen a disposición de los involucrados la información necesaria para dar continuidad a la operativa del negocio, conforme los roles y accesos que determinan las políticas de seguridad establecidas. En las Figura 4.2.a.(2).1y Figura 4.2.a.(2).2 se muestran y explican los diferentes sistemas que dan soporte a las operaciones de tgestiona.

Figura 4.2.a.(2).1 Sistemas tgestiona

Descripción Sistemas tgestiona

Proveedores Portal Adquira: Portal para los proveedores donde se lanzan a concurso las compras a realizar por la empresa.

ERP SAP: Módulo de SAP para la gestión de adjudicaciones y pagos a proveedores.


Sistema EDI: Para la gestión del mantenimiento de las edificaciones del cliente.

Sistema de Mensajería: soporte en el servicio de mensajería

Sistema e-taxi: Brinda apoyo para la gestión de taxis.


Sistema de Reclutamiento y Selección: Para la gestión de bases de datos de reclutamiento de personal.

ERP Meta 4: Para la gestión del procesamiento de nóminas y administración del personal.

Pagos, Tributos y Consultoría

ERP SAP: Módulo de SAP para la gestión de transacciones financieras.

Sistema Adonis: Herramienta para el modelamiento de procesos.

Logística ERP SAP: Módulo de SAP la gestión de inventarios y despachos de productos.

Sistema de Gestión Logística: Para la distribución de equipos.


Sistema CRMetric: Para la gestión de cobranzas de las operaciones de cliente; así como para la venta de productos

Sistema Finesse: Para la gestión de recaudación.


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Seguridad Empresarial y Personal

Sistema para la gestión de la seguridad de locales.

Sistema para la prevención y detección de fraude.


Project Server: Para la gestión de proyectos de software factory.

Plataformas: Visual Studio .NET, PowerBuilder, J2EE, Lotus Domino Designer, Cobol, OS/400, iSeries, SQL Server, Oracle, BD2 FAME, PHP, RPG/400, DB2/400 entre otros.

Clientes Portal Web tgestiona: para la comunicación con los diferentes grupos de interés.

Sistema de Gestión Comercial: Para la gestión de transacciones y solicitudes de atención de los clientes.

Soporte Lotus: Herramienta de correo electrónico.

CRM Oracle: Apoya la gestión comercial de tgestiona.

Intranet: Permite la difusión de temas internos en la organización.

Sistema de Gestión de Recursos Humanos: Contempla diversos subsistemas de apoyo a la gestión de colaboradores.

KM tgestiona: Portal para la gestión del conocimiento de tgestiona, aquí se encuentran disponibles los procedimientos, instructivos y normativas para la operación. Asimismo cuenta con las secciones de lecciones aprendidas y buenos ejemplos.

Figura 4.2.a.(2).2 Descripción de Sistemas tgestiona

4.2.a.(3) Gestión del conocimiento Para gestionar el conocimiento organizacional y resguardar los activos que se generan durante la ejecución de los procesos de la organización, tgestiona incorpora en sus actividades procedimientos que permiten la recolección y transferencia del conocimiento. Estas actividades se encuentran institucionalizadas a través de la implantación de políticas, normativas, procedimientos y lineamientos formales. Bajo estos lineamientos se definen procesos que permiten garantizar que, la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información de los proyectos sean adecuados y oportunos para todos los interesados, conectando diferentes entornos culturales, niveles de experiencia y perspectivas e intereses en la ejecución de los procesos.

La Normativa de Gestión de Mejora de

Procesos tiene como objetivo establecer

criterios, procedimientos y mecanismos de

ejecución para la creación, descripción,

administración y mejora de procesos, los

mismos que son evaluados para identificar su

cumplimiento y obtener oportunidades de

mejora, lecciones aprendidas y buenos

ejemplos, buscando compartir conocimientos y

experiencias y que formen parte de la

organización generando ciertos niveles de

independencia con las personas que se

involucran en su ejecución.

La organización cuenta con repositorios e

inventarios en donde se almacenan

oportunidades de mejora, lecciones aprendidas

y buenos ejemplos propuestas por diferentes

fuentes. Existen procesos de aseguramiento de

calidad que nos alertan si esta información está

siendo almacenada de manera oportuna. Las

listas se gestionan, de la siguiente manera:

Oportunidades de Mejora:

Se analizan, catalogan, agrupan y priorizan para luego pasar a ser evaluadas en cuanto a su impacto, tipificándose en mejora menor o mayor, esta última requiere de la designación de un equipo de trabajo por parte de la organización, de tal forma que, sean ejecutadas tomando en cuenta experiencias anteriores y lecciones aprendidas.

Lecciones Aprendidas:

Son experiencias documentadas, que nos dicen en determinadas situaciones qué se hizo que resultó exitoso y podríamos repetir, o que no hacer específicamente pues el resultado fue negativo. Estos registros pasan por una revisión del equipo de Procesos antes de ser publicadas en la intranet de la organización.

Buenos Ejemplos

Son evidencias de la ejecución de buenas prácticas que nos permite tener visibilidad de entregables y que son revisadas y publicadas para que los equipos puedan tomarlo como base para la ejecución de sus procesos.

Figura 4.2.a.(3).1 Gestión del Conocimiento

Adicionalmente, tgestiona utiliza el Sistema

Intranet KM (Knowledge Management) para

difundir los procedimientos y normativas de

procesos que aplican en la organización y que

pertenecen a los sistemas de gestión (ISO

9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001,

ISO 20000 y CMMI), los mismos que se

encuentran certificados y auditados

constantemente.


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4.2.b GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

Para gestionar los recursos de información y tecnología, tgestiona cuenta con partners estratégicos que certifican las competencias del personal de la organización para brindar soluciones a las diferentes líneas de negocio. Entre los principales partners tenemos: McAffee, Microsoft, SAP y Oracle. 4.2.b.(1) Propiedades del software y del

hardware tgestiona asegura que el hardware y software son seguros y amigables al usuario a través del uso de software licenciado y de la validación de los controles de seguridad para todos los aplicativos que utiliza cumpliendo la Normativa Corporativa de Seguridad de la Información. Asimismo, cuenta con procesos de tecnologías de información y procesos de desarrollo de software certificados, lo cual asegura la estandarización de aspectos tecnológicos y criterios estándares para la selección de productos. Para el caso de los procesos de desarrollo de software, se tiene la certificación CMMI N3, lo cual nos ha permitido estandarizar los procesos y establecer roles y responsabilidades a lo largo del ciclo de vida de los proyectos y asegurar la participación de los usuarios en sus diferentes fases, recibiendo su feedback y haciendo controles sobre el cumplimiento de los requerimientos a través de la trazabilidad de los mismos con las soluciones que se generan, de tal forma que se entreguen productos que satisfacen los requerimientos. Adicionalmente, contamos un proceso de Gestión con proveedores y tenemos mecanismos de evaluación que incluyen criterios estándares para una selección objetiva del mismo, de esta forma logramos el compromiso con los requerimientos del usuario por parte de todos los involucrados. 4.2.b.(2) Disponibilidad ante emergencia. Ante una eventual emergencia, tgestiona asegura su continuidad mediante sus mecanismos de: alta disponibilidad y respaldo de los datos e información. En lo relacionado a alta disponibilidad, se cuenta con servidores y una infraestructura de hardware (como el Correo) configurada en el mismo Centro de Procesamiento de Datos

(CPD) Lince para soportar los servicios de tgestiona. Para el caso de comunicaciones, seguridad Perimetral, equipos routers y firewall de acceso a la red se ubican en los CPDs de Lince y Monterrico con una infraestructura sólida.

Figura 4.2.b.(2).1 Sistema de Alta Disponibilidad

El respaldo de la información se asegura mediante el backup de los servidores que cuenta con una política de retención (1, 2, 5 años, el full histórico 30 días, el incremental y diferencial según sea el caso); un Schedule (días en que se ejecuta) hora en que se ejecuta para no impactar el online; este backup se realiza por la propia red (SIBA). Adicionalmente, a nivel de equipos de Comunicaciones y Seguridad Perimetral la información se respalda en una base de datos el cual se realiza semanal, como parte de un procedimiento establecido. De acuerdo a la infraestructura descrita, tgestiona puede ejecutar de forma inmediata ó en un tiempo menor a 8 horas el levantamiento y continuidad de sus operaciones. En el caso de las sedes remotas, se comunica con un personal en sitio para realizar las validaciones de la infraestructura, y la operativa de la misma que dependerá del daño ocasionado La medición de estos procesos de continuidad se realiza con las herramientas de monitoreo con la que contamos y que están configurados en los equipos de comunicaciones y Seguridad. También, existe un cronograma de pruebas de backup los cuales son auditados, primero IT nos habilita toda la infraestructura (hardware y software) luego se hace un restore completo de una aplicación con su data y Base de Datos (BD); se levanta la aplicación y BD y se hacen las pruebas respectivas, todo esto se evidencia con logs, pantallazos, etc. que cartuchos se usaron y de qué fecha (RPO), en que tiempo (RTO) y quienes intervinieron en las actividades.


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5 ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL 5.1 Ambiente del Personal 5.1.a CANTIDAD E IDONEIDAD DEL

PERSONAL 5.1.a.(1) Cantidad e Idoneidad Las idoneidad que buscamos en nuestros colaboradores al incorporarse a la empresa, están alineadas a la Descripción de la Posición y a nuestro “Modelo de Competencias”. El modelo está compuesto por ocho competencias que deberán ser evaluadas en los candidatos y valoradas anualmente en todo el personal. (Ver Figura P.1.a.(3).2 Perfil del Personal). En lo relacionado a cantidad de colaboradores, esto se determina acorde al análisis de rentabilidad de los servicios realizado por la Gerencia de Control de Gestión y que luego es gestionado a través de los procesos de selección y contratación de personal. 5.1.a.(2) Nuevos miembros del personal Para la búsqueda, contratación y ubicación de los nuevos colaboradores, tgestiona cuenta con políticas de reclutamiento interno o externo teniendo como prioridad el desarrollo del colaborador; así como procedimientos de selección con plazos establecidos, lo cual nos permite asegurarnos que se cumplan los procesos y garantizar la objetividad y transparencia de los mismos. Algunos de los elementos claves alineadas a nuestras políticas de reclutamiento son:

Equipo altamente capacitado y con experiencia en los últimos métodos de evaluación (competencias, assessment center, entre otros).

Esquema de feedback permanente con el cliente.

Experiencia en búsquedas y procesos de Head Hunting.

Metodologías específicas de evaluación de candidatos y estrategias de búsqueda que hacen eficiente nuestra gestión.

Amplia base de datos, que permite la atención en menor tiempo, no sólo de procesos selectivos sino también de procesos masivos.

Convenios y vínculos estrechos con diferentes universidades y centros de estudios para el reclutamiento de candidatos.

Servicios complementarios de verificaciones.

Proceso de selección certificado con la norma ISO 9001:2008.

A continuación, se muestra el proceso de reclutamiento de tgestiona que se inicia con convocatorias internas y/o externas, se realiza evaluaciones psicológicas y psicotécnicas; siguiendo con entrevistas personales o assesment center a cargo de los mandos y directivos. Este proceso finaliza con la selección e ingreso del personal para lo cual se utiliza el sistema e-selección. (Ver Figura 5.1.a.(2).1)

Figura 5.1.a.(2).1 Proceso de Selección

Luego de seleccionar a los mejores candidatos, se les da la bienvenida formal a la empresa a través del Programa de Inducción En este Programa se abordan los siguientes temas: información sobre la empresa, misión, visión y valores; estructura orgánica y los servicios que brinda tgestiona. (Ver Figura 5.1.a.(2).2).

Beneficios especiales

Desarrollo, Capacitación & e-learning

Protección de la

Información

Comunicación y Cultura

Reglamento de Trabajo

Conociendo a tgestiona Programa

de Inducción

Figura 5.1.a.(2).2 Programa de Inducción

También nos enfocamos en informar sobre beneficios que tiene el colaborador, el modelo de gestión del desempeño, modelo de capacitación y desarrollo, entre otros. El objetivo, además de brindar la información mencionada, es motivar, comprometer a los colaboradores y mostrarles que tgestiona tiene un firme compromiso y participación en el


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desarrollo del colaborador; lo cual contribuye a la retención de los mismos. Para asegurar que nuestros colaboradores representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad de los clientes y personal de tgestiona, partimos de un exhaustivo seguimiento al “Modelo de Evaluación por Competencias” a fin de atraer y seleccionar al talento que se encuentra en el mercado externo y para desarrollar al mismo que se encuentra dentro de nuestra organización. También, nuestros objetivos estratégicos se encuentran alineados al desarrollo del capital humano, a un equipo integrado, fidelizado y capacitado. Asimismo desplegamos una serie de esfuerzos para fortalecer la cultura de servicio orientada al cliente, así como una cultura de creatividad e innovación. 5.1.a.(3) Ejecución del trabajo tgestiona utiliza el Modelo de Comunicación, para interiorizar y comprometer a los colaboradores a alcanzar los objetivos de la organización; así como replicar los planes y la estrategia a todo su equipo. Para ello, también contamos con el Modelo de Evaluación de Desempeño refuerza el enfoque hacia el logro de objetivos en los 4 ejes: financiero, clientes, proceso y personal; el cual se vincula con el Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento (Ver Criterio 5.2.a.(3) y Figura 1.1.b.(1).2). Del mismo modo, capitalizamos las competencias esenciales a través de los estos modelos de gestión. Para reforzar nuestra cultura de servicio al cliente se realizan actividades orientadas a: refuerzos de actitud y comportamientos de servicios al cliente, facilidad de contacto y protocolos de comunicación y el conocimiento de los servicios de tgestiona. (Ver Figura 5.1.a.(3).1 ). El resultado final de este trabajo se ve reflejado en las encuestas de satisfacción de clientes internos y externos que anualmente realizamos; lo cual nos permite ver los puntos críticos a ser trabajados en el año mediante las campañas de sensibilización con los colaboradores.

Figura 5.1.a.(3).1 Cultura de Servicio

5.1.a.(4) Gestión de los cambios en el

personal Para estar preparados en lo referente a cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad, mantenemos una estrecha comunicación con las diferentes líneas de negocio que componen la organización a fin de estimar el incremento de nuestro headcount. Esta validación se realiza periódicamente como parte inicial del proceso de Reclutamiento Proactivo, el cual nos permite gestionar una amplia base de datos de donde seleccionamos al candidato ideal que ayudará a las líneas de negocio a fortalecer su posición competitiva en el mercado. Para ello, tgestiona participa todos los años en diversas Ferias Universitarias y Eventos, tanto en Lima como Provincias; con el propósito de realizar la búsqueda de los futuros profesionales con alto potencial, a fin de satisfacer las necesidades laborales de la empresa y nuestros clientes en general. Durante el 2012, nuestro equipo asistió a 18 Ferias Laborales, con lo que contribuimos a las acciones de comunicación y cercanía con estudiantes de pre grado y post grado. tgestiona es una empresa con diversidad de oportunidades para trabajar y cuenta con altos estándares de actuación en diversas líneas de negocio. De otro lado, se han estrechado vínculos con las principales entidades educativas y bolsas laborales del país a fin de solicitar su apoyo en la promoción de nuestras ofertas. Adicionalmente, nuestro Modelo de Desarrollo que involucra la capacitación funcional, estratégica y la gestión del talento; contribuyendo a la preparación del personal con la finalidad de enfrentar retos y desempeñar otras actividades y funciones como parte de su desarrollo en la empresa y fuera de ella. (Figura 5.2.c.(1).1)


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En el caso amerite una reducción de personal, tgestiona cuenta con el Programa de Retiro Incentivado (PRI), lo que permite preparar económicamente al personal para enfrentar nuevos retos fuera de la organización. Asimismo, facilitamos la libre agrupación en gremios, la comunicación abierta y negociación colectiva permanente en las instancias correspondientes. 5.1.b CLIMA DEL PERSONAL 5.1.b.(1) Ambiente de trabajo tgestiona desde su creación (año 2001) aplica encuestas de clima laboral que permiten recoger diversas opiniones sobre las factores del ambiente laboral. No solo se basa en los resultados cuantitativos sino también en los resultados cualitativos realizando focus group a diversos grupos que nos permiten nuevas oportunidades de mejora. Las preguntas están segmentadas por factores o drivers que nos interesa medir. Los resultados son presentados en un informe al Comité de Dirección, donde se evalúa y analiza los resultados y se propone acciones transversales. Luego de este paso, el siguiente es revisar los resultados por Dirección y revisar que brechas son cubiertas por las acciones transversales; en base a ello, cada Dirección propone sus propias acciones que les permitirán mejorar los resultados. Estos planes de acción son revisados mensualmente en el Comité de Dirección (Ver Figura 5.1.b.(1).1)

Informe

de

Clima

Evalúa y analiza

resultados

Propuesta de acciones

transversales

Presentan plan de acciones al

CD

Seguimiento Plan de

acciones en CD

Comité de

Dirección

Direcciones

Ejecución de acciones

transversales

Clima Laboral

Figura 5.1.b.(1).1 Clima Laboral

Como parte del clima laboral, monitoreamos los aspectos relacionados a la infraestructura, seguridad, recursos y herramientas para el desarrollo del trabajo del colaborador cuyos resultados se muestra en el punto 7.3.a. No obstante, es importante mencionar que tgestiona durante estos años trabajó y sigue trabajando en estos aspectos mejorando los comedores, servicios higiénicos, limpieza, ubicaciones

Por el lado de la salud de los trabajadores, tenemos a disposición en los edificios de la empresa una unidad médica, donde diariamente un doctor atiende los diversos requerimientos básicos en salud de todo el personal. A la fecha tenemos 15 unidades médicas en Lima y 11 en zonales (Ver punto c de la Información General de la Organización). Una mención especial tiene la unidad médica del centro de distribución de Lurín que cuenta adicionalmente con servicio de emergencia las 24 horas del día. Contamos con un programa médico EPS que incluye a familiares directos de los colaboradores (esposos, hijos y padres); así como el acceso a una red de clínicas interconectadas para las atenciones ambulatorias y hospitalarias. Cabe resaltar que este programa se ha ido mejorando en el tiempo; por ello, a partir del 2012 tiene cobertura oncológica ilimitada como parte de los beneficios, adicional al Programa Cuídate para pacientes crónicos con atención gratuita domiciliaria y seguimiento mensual. Además, desde el año pasado se implementó el Comité de Seguridad y Salud en el trabajo (CSST), que está conformado por representantes de la empresa y los representantes de los trabajadores que fueron elegidos previas elecciones. También, tgestiona cuenta con el reglamento de SST que tiene la finalidad de promover una cultura de prevención de riesgos laborales, a fin de evitar daños en la salud, accidentes, incapacidad y fallecimientos. Se desarrollan actividades de integración que cuentan con la participación permanente del Comité de Dirección y fomentan un clima laboral óptimo en la organización entre las cuales destacan: celebraciones de fechas cívicas como día de la secretaria, día de la madre, día del padre, concurso de postres, piqueos y cocteles conmemorando las fiestas patrias, jornadas de integración por áreas, olimpiadas tgestiona, entre otros. Como parte de la política de gestión y desarrollo humano, se realiza la revisión de las bandas salariales cada 2 años con una empresa consultora especializada en estos temas “Deloitte”, lo que permite ofrecer sueldos acorde al mercado actual. Respecto a los indicadores de desempeño y metas para los factores laborales, trabajamos


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bajo dos modelos de encuesta de clima laboral que son el modelo del Great Place to Work (GPTW) y el modelo corporativo del Grupo Telefónica (Ver Figura 5.1.b.(1).2). El plan de acciones transversales así como los planes de acción propios de cada Dirección son planteados en base a cada modelo. Estas evaluaciones son obligatorias para todo el personal.

Credibilidad

Comunicación

Habilidad Gerencial

Integridad

Respeto

Apoyo Profesional

Colaboración

Interés como persona

Imparcialidad

Equidad en Recompensas

Ausencia Favoritismo

Trato Justo

Orgullo

Trabajo Individual

Trabajo en Equipo

Imagen Corporativa

Camaradería

Familiaridad

Hospitalidad

Sentido de Equipo

Liderazgo

Jefe Inmediato

Dirección

Imagen / Orgullo

Trabajo Diario

Desarrollo

Cliente

Compromiso

Soporte Organizativo

Figura 5.1.b.(1).2 Indicadores Clima Laboral

5.1.b.(2) Políticas y beneficios para el

personal tgestiona brinda los beneficios de ley (en algunos casos por encima de lo establecido). Adicionalmente, cuenta con diferentes programas de apoyo a los trabajadores, a continuación detallamos:

Salud y Vida

• Programa Servicio Médico• Seguro oncológico sin límites

• Póliza Seguro de Vida

Asistencia Social

• Asignación por defunción

• Reembolso por servicio funerario y convenios funerarios

• Licencia por duelo

Préstamos

• Administrativos• Escolar

• Ejecutivo

Asignaciones Especiales

• Por escolaridad, por matrícula y por uniforme

• Por estudios superiores, por escolaridad por hijo excepcional

• Movilidad

Convenios

• Tarifas corporativas• tgestiona Card

• Por estudios Figura 5.1.b.(2).1 Beneficios colaboradores

Sabemos que la familia es el eje fundamental de todo colaborador, por ello nos preocupamos por equilibrar el trabajo con la vida personal, buscar esos momentos especiales sean compartidos en familia y además de velar por la salud y bienestar emocional. Esto se alinea con nuestra Política del Sistema Integrado de Gestión de tgestiona.

Figura 5.1.b.(2).2 Equilibrio vida familiar - personal

Como parte de nuestra política de comunicaciones transparentes y claras, los colaboradores cuentan con información sobre el programa que puede ser consultada en la intranet. Todas las actividades y programas que realizamos están dirigidos a la participación de todos los colaboradores desde los practicantes hasta el Gerente General. Son actividades que no excluyen a nadie, dependerá de la decisión del colaborador si participa o no. Además promovemos la participación e integración de la familia. Como parte de las iniciativas de mejora, a partir de este año el área de Proyección Social realiza focus group anuales para obtener oportunidades de mejora y feedback sobre las diversas actividades que realizamos. 5.2 Compromiso del Personal 5.2.a DESEMPEÑO DEL PERSONAL 5.2.a.(1) Elementos del compromiso Los factores que determinan el compromiso de nuestro personal son identificados a través de los resultados de las encuestas de clima laboral según el modelo GPTW y el modelo de encuesta corporativa. (Ver Figura 5.1.b.(1).2) Los factores que determinan la satisfacción del personal son identificados de la siguiente forma: • Encuestas de clima laboral (corporativa y

GPTW), ambas encuestas nos permiten analizar y proponer acciones de mejora


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transversales para estos factores clave que requerimos mejorar.

• Sondeo de clima laboral: se aplica luego del inicio del plan de acciones para asegurar que las acciones propuestas están contribuyendo a la mejora del clima o de lo contrario rectificar las acciones.

• Focus group de clima laboral: luego de analizar los resultados, focalizamos nuestros esfuerzos sobretodo en las áreas que tienen un bajo nivel de satisfacción. El informe del focus es presentado al jefe directo que trabaje en su propio plan de microclima.

• Desayunos con el Director, las diversas realizan estos desayunos con el Director para recoger sus opiniones sobre el ambiente de trabajo.

Las encuestas de clima permiten segmentar los resultados de acuerdo a las características de los grupos que requerimos evaluar. 5.2.a.(2) Cultura Organizacional Somos una empresa que cree profundamente en la conversación permanente, abierta y transparente, es la base del establecimiento de las relaciones de confianza que hacen grande a las organizaciones. Por ello, nuestro modelo de comunicación interna fomenta las relaciones a través de las comunicaciones abiertas, transparentes y de forma presencial (entre jefes, entre jefes y colaboradores, entre miembros de un mismo equipo y de diversos equipos), complementado por un sistema de medios que potencie el sentido de unidad, en el cual sus miembros a parte de estar informados disponen de espacios donde puedan expresar libremente sus opiniones y sean escuchados.

Figura 5.2.a.(2).1 Modelo de Comunicación

I. Comunicación en “cascada”. La comunicación en “cascada” nos permite asegurar que nuestros ejecutivos compartan los mismos objetivos y estrategias de la Alta Gerencia para que cuando la compartan con sus colaboradores, logren un mejor entendimiento y mayor compromiso por parte de ellos. A continuación esquematizamos las distintas formas de compartir información de la alta gerencia (Comité de Dirección tgestiona – CD) hacia los trabajadores (ver modelo de comunicación) a. Comité de Dirección (CD) Los directores de las 8 líneas de negocio se reúnen conjuntamente con el gerente general, todas las semanas (miércoles) para tratar, conversar y debatir planes y acciones que definirán el rumbo de la empresa. En muchos casos, no sólo el Director expone los temas sino un jefe o colaborador que está como responsable del mismo, esta iniciativa genera compromiso y reconocimiento tanto para el colaborador como al equipo que representa. b. Comité de Línea de Negocio Cada director de las líneas de negocio se reúne con sus líderes de su área para exponer todo lo comunicado en el CD. Ellos se encargan de hacer la réplica a los colaboradores. Estas reuniones se realizan cada semana o quincenalmente según lo establecido en cada una de ellas. c. Reuniones de Líderes Son reuniones trimestrales en donde el Comité de Dirección informa a todos los lideres (ejecutivos que ejercen función de mando y administración de recursos tales como: expertos, supervisores, jefes y gerentes) sobre los lineamientos generales de la empresa y el avance de proyectos que alcanzan a todo tgestiona. Es instancia propicia para anunciar proyectos, reconocer esfuerzos y además de ser un espacio donde la comunicación es plana ya que los Ejecutivos de toda la empresa tienen la libertad de hacer preguntas a los miembros del CD. Participan todos los directivos y ejecutivos de la empresa. Algunos temas tratados en estas reuniones son: • Resultados de la operación vs. el

presupuesto. • Proyectos de carácter transversal y/o de alto

impacto. • Estrategia y objetivos del negocio.


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• Personas (desarrollo, capacitación, clima laboral, etc.).

• Procesos y eficiencia operativa. • Resultados económicos. • Gestión Comercial: Clientes. d. Reuniones de Comunicación - réplicas Son espacios de comunicación que se realizan trimestralmente donde participa todo el personal por áreas. Estas reuniones son dirigidas por el Director, los jefes o colaboradores con el fin de informar y comunicar los temas tratados en las reuniones de ejecutivos además de tratar temas propios de la gestión diaria como: reconocimientos, proyectos específicos, objetivos del área, entre otros. Estas reuniones son de gran importancia ya que también permiten recibir un feedback a través de las preguntas del personal participante en los mismos o que ellos mismos sean los expositores (esto como manera de reconocer el logro realizado ya sea por un buen trabajo o proyecto realizado). En algunos casos se cuenta con la asistencia del Gerente General. e. Visita de los Directores a Zonales No sólo nos preocupamos en comunicar a los colaboradores de Lima sino también a Provincias y el mensaje es trasmitido por los Directores quienes anualmente viajan a las diversas zonales para reunirse con ellos. Este espacio también permite recibir feedback, mejorar los procesos, la comunicación y también canalizar las inquietudes del personal. II. Medios de comunicación internos. Como política de la empresa para reforzar la comunicación y las relaciones transparentes y como complemento de lo indicado anteriormente, también comunicamos sistemáticamente los temas de mayor interés y que deben ser de conocimiento de todo el personal, es decir, difundimos la estrategia, los objetivos de la empresa y sus avances, los reconocimientos al personal, desarrollo y promociones, entre otros. Nuestros medios de comunicación internos son: a. Cartelera tgestiona, paneles ubicados en puntos estratégicos de cada edificio, donde el trabajador puede enterarse de las noticias internas de la empresa. Se actualizan cada quince días. Contamos con más de 80 carteleras distribuidas a nivel nacional.

b. Intranet tgestiona, medio informático dirigido a todo el personal, con actualización de dos veces por semana. En la intranet se publican y están al alcance del personal las políticas, normas y procedimientos que apoyan a tener un ambiente de trabajo adecuado. También se publican los beneficios que les corresponden a los trabajadores. En el punto III detallaremos más sobre la intranet tgestiona. c. Correos electrónicos, medio informativo masivo. Es el más rápido e inmediato para informar al personal de todo lo que sucede en la empresa en el día a día. Los envíos son diarios. d. Revista “Viviendo en tgestiona”, medio impreso de edición semestral que contiene un resumen de lo acontecido en la empresa. e. Programa televisivo “tgestiona TV”, producido y dirigido por personal de la empresa (área de Comunicación Interna y Clima Laboral). Este programa es proyectado en televisores distribuidos estratégicamente dentro de las instalaciones de la empresa (25 televisores) y también publicado en la intranet tgestiona. El vídeo se renueva mensualmente. Este medio ha tenido gran aceptación entre todos los trabajadores debido al dinamismo con el que se realizan las entrevistas, y debido a que los colaboradores son los propios protagonistas. En este medio se publican las actividades organizadas por las distintas áreas, fiestas y reuniones de integración, además se muestra el trabajo de cada una de las direcciones intentando dar a conocer nuestros servicios entre los colaboradores. Lo consideramos un medio en el que no solo se muestra sino también se refuerza nuestra cultura y nuestros valores, debido al uso de spots sobre valores y reforzamiento de conductas deseadas en la compañía. f. Facebook, siempre buscamos nuevos medios de comunicación que nos permite estar más cerca de nuestros colaboradores, es por ello que creamos nuestra cuenta Viviendo en tgestiona. En este nuevo canal publicamos las diversas actividades que se están realizando en la empresa. Para ser miembro de esta red social el colaborador solicita su inscripción a través de una ficha y nosotros le enviamos la invitación. El colaborador podrá revisar la información desde su casa y en compañía de su familia, así integramos de alguna manera familia-colaborador-trabajo.


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g. Afiches, medio impreso de difusión de campañas de comunicación interna o actividades de bienestar social. III. Intranet tgestiona: tgestiona apuesta siempre por una comunicación oportuna, clara y transparente que se basa en la confianza. Por ello, en la intranet tgestiona se publica y se mantiene actualizada toda la información principal y de importancia para en el colaborador, como por ejemplo: noticia sobre la empresa, sus boletas de pago, beneficios a los cuales puede acceder, entre otros. A continuación le damos a conocer de manera general las secciones que manejamos en la intranet con el fin de que el trabajador pueda accesar a ella fácilmente.

Figura 5.2.a.(2).2 Intranet tgestiona

IV. Sistema de Gestión de Recursos Humanos Como parte de generar un clima de confianza y transparencia en la empresa, contamos con un aplicativo informático denominado “Sistema de Gestión de Recursos Humanos” que agrupa a los diversos sistemas de gestión de los diferentes procesos de Recursos Humanos, donde los colaboradores y diversas áreas pueden consultar, revisar, verificar y/o registrar información según los permisos establecidos.

Figura 5.2.a.(2).3 Sistema de Gestión de Recursos

Humanos

Cada sistema soporta un proceso dentro de Gestión y Desarrollo Humano como: Gestión de Tiempos, (sistema que permite que el colaborador gestiones sus incidencias: tardanzas, faltas, no marcaciones, entre otros); Gestión Vacacional (permite que el colaborador registre y programe sus vacaciones, el jefe las apruebe o consulte su saldo de vacaciones (días pendientes, truncos, etc.); Dinámica de Persona, es un sistema de consulta que permite que los jefes puedan consultar información sobre su personal, generar reportes, En línea: Sistema de consulta donde el colaborador puede verificar su información personal, laboral, generar cartas, certificados, actualizar su información, revisar su boleta, sus cuentas (haberes, CTS); Planillas Digitalizadas, Sistema de consulta (visor web) que nos permite accesar a los legajos del personal, planillas y liquidaciones. Este sistema reduce tiempos, acceso más rápido a los documentos y es manejado sólo por RRHH; T-Capacita, sistema de gestión de la capacitación donde se registra la información sobre cursos, horas y asistentes. Contribuye a hacer un seguimiento de la capacitación al trabajador, generar reportes; Programa Médico, acceso directo al portal de Proyección Social donde se puede consultar tu plan médico: beneficios, clínicas, entre otros; Gestión del Desempeño, actualmente se está trabajando en un rediseño de este portal; SRD: Sistema de Resultados y Desempeño, este sistema permite registrar los objetivos individuales de cada colaborador, la aprobación del jefe, luego la evaluación y aprobación para acceder al bono. Cabe resaltar que la base del funcionamiento del sistema es que tanto el colaborador como el jefe estén de acuerdo en sus objetivos, para ello el sistema contempla aprobaciones de ambos con sus respectivas claves; E-Selección, sistema que permite generar el requerimiento de una persona ya sea por reemplazo o ingreso nuevo. Es interactivo porque participan las diversas de la empresa para la aprobación respectiva; Feedback, sistema de gestión humana que permite brindar retroalimentación a los colaboradores a nivel de jefes, pares, clientes, colaboradores, así como establecer su propia autovaloración respecto a las competencias genérica del Grupo Telefónica y Gestión de Préstamos, permite consultar el saldo de un préstamo otorgado La cultura organizacional basada en los valores tgestiona, se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de los colaboradores mediante el compromiso de los mismos con la


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consecución de los objetivos estratégicos y la participación activa en las actividades de integración de la empresa. 5.2.a.(3) Gestión del desempeño Tenemos un Modelo de Evaluación del Desempeño alineado al Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento y forma parte de la actividad continua de tgestiona (Ver Figura 1.1.b.(1).2). Dentro del Modelo de evaluación del Desempeño, se valora los QUEs y los COMOs y el potencial del colaborador. Los QUEs, están relacionados con el nivel de alcance de objetivos y los COMOs con la valoración de comportamientos esperados. La medición del potencial se realiza a través de una herramienta que mide determinación, criterio e influencia a fin de determinar la capacidad para avanzar en la organización. Las siguientes son las características de nuestro modelo de evaluación del desempeño:

Figura 5.2.a.(3).1 Característica del Modelo de Evaluación

de Desempeño

La evaluación de objetivos se realiza una vez al año y se otorga un bono de reconocimiento en función del porcentaje de alcance. Así incentivamos el cumplimiento de objetivos de la organización y motivamos al logro de los planes de acción. Este proceso Evaluación de Objetivos SRD (Sistema de Evaluación y Retribución del Desempeño): consisten en evaluar el cumplimiento de objetivos definidos al inicio del periodo entre colaborador y jefe; para lo cual se utiliza un sistema que soporta el proceso. Luego de definir los objetivos, se ingresan al sistema y tanto jefe como colaborador firman en señal de acuerdo. Durante el año estos objetivos son revisados y se evalúa su nivel de avance en el Comité de Dirección de la empresa. Al final de año, se evalúa el nivel o porcentaje final de alcance de objetivos. Uno de los objetivos que aplican para todos los colaboradores de tgestiona sin excepción es el de índice de satisfacción de

clientes, otorgándole un peso importante dentro de la evaluación. La valoración de competencias es un proceso en el cual se evalúan las competencias y comportamientos de los colaboradores, dicha evaluación se realiza en 360° o 180° de ser el caso, los participantes son: el jefe directo, los pares, los colaboradores y los clientes. Como se aprecia, tanto en la evaluación de objetivos como en la valoración de competencias, el cliente está presente y es el foco de la atención de la empresa. El proceso de evaluación del desempeño se inicia con la reunión del colaborador con su jefe para definir los objetivos (éstos están alineados con los objetivos estratégicos de tgestiona) y establecer las expectativas de comportamientos (relacionados a las competencias genéricas de tgestiona). Durante el período de un año, se dan las revisiones parciales y al final del periodo se ejecuta la evaluación del alcance de objetivos (medición de “QUEs”), de comportamientos (medición de “COMOs”), a través de la valoración de competencias y del Potencial.

Figura 5.2.a.(3).2 Procesos de Evaluación de Desempeño

Luego se da la revisión final y se ubica a cada colaborador dentro de la Matriz de Desempeño – Potencial en reuniones de calibración denominadas Management Review, realizadas por el Comité de Dirección de tgestiona. Todos los colaboradores deben ser ubicados en algún cuadrante de la matriz bajo el criterio de la distribución normal o curva de Gauss. Uno de los factores que intervienen en la metodología de aplicación de remuneraciones e incrementos salariales es la calificación del Management Review. Esta metodología nos ha permitido reconocer al personal talento y discriminar el desempeño.


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Figura 5.2.a.(3).3 Management Review

Luego de la evaluación del desempeño, se da la sesión de feedback en la cual se reúne el jefe y el colaborador para conversar sobre su performance, el jefe le indica al colaborador sus fortalezas y oportunidades de mejora y luego establecen juntos un Plan Individual de Desarrollo (PID). Este proceso es monitoreado por la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano, quien gestiona y brinda seguimiento para la ejecución de los planes de acción del PID. Como parte de la gestión del talento, tgestiona tiene programas concretos para incentivar y reconocer el alto desempeño de los colaboradores. Uno de ellos es el Programa Talento, dirigido a los colaboradores calificados como Top y Middle Top. Es un programa de desarrollo de habilidades en diferentes áreas con una malla curricular desarrolla con entidades educativas del más alto prestigio nacional e internacional. 5.2.b EVALUACIÓN DEL COMPROMISO

DEL PERSONAL 5.2.b.(1) Evaluación del compromiso El compromiso del personal es evaluado por diferentes frentes: • Encuesta Great Place to Work (GPTW)

como una de las mejores empresas para trabajar en Perú, desde el 2008.

• Encuesta de Clima Laboral Corporativa • Cumplimiento de los objetivos estratégicos

de tgestiona. • Encuesta de satisfacción de clientes. Para las encuestas de clima laboral, se disponen de dos metodologías, la primera la brinda el instituto GPTW y aplica un cuestionario de preguntas que es el mismo para todas las empresas en el mundo. La segunda es el cuestionario corporativo de clima, que la aplica la empresa consultora Hay Group de España. De acuerdo a nuestro sistema de gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1), se

utiliza un cuestionario único para todas las empresas del Grupo Telefónica en el mundo. Otra metodología que refleja el compromiso del personal con tgestiona es el resultado de cumplimiento de los objetivos estratégicos. En el caso de la encuesta de satisfacción de clientes, se cuenta con un cuestionario que es aplicado vía web a nuestros clientes. La metodología de aplicación para los diferentes niveles es similar, la variación se da el porcentaje de aplicación de objetivos empresa; para los niveles de ejecutivos y directivos aplican más objetivos empresas que para los niveles menores (Ver Figura 2.1.a.(1).2).

Figura 5.2.b.(1).1 Composición SRD

Cada año evaluamos el indicador de retención de personal, éste es utilizado para mejorar programas Fidelización del personal así como para revisar nuestras bandas salariales y paquetes de beneficios en comparación con empresas pares.


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5.2.b.(2) Correlación con los resultados del negocio

Dado que los objetivos estratégicos de tgestiona son decantados y los objetivos individuales están alineados a aquellos, la correlación es directa entre los indicadores de las diversas evaluaciones de personal y los resultados clave del negocio. Trabajamos en cuatro perspectivas: Clientes, Personas, Procesos y Financiera. De acuerdo a estas perspectivas y en función del plan estratégico, se trabajan los objetivos por dirección y por persona, esto asegura el alineamiento del modelo de gestión humana a la estrategia de tgestiona y al logro de sus resultados clave. (Llamar a Desempeño) 5.2.c DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE

LOS LÍDERES 5.2.c.(1) Sistema de aprendizaje y

desarrollo ¿Cómo el sistema de aprendizaje y desarrollo para el personal y los líderes tienen en cuenta lo siguiente: • Las competencias esenciales de su organización, los desafíos estratégicos y el logro de sus planes de acción, tanto de corto como de largo plazo. • La mejora del desempeño organizacional y la innovación. • La ética y las prácticas éticas de negocio. • Enfoque en el cliente. • Sus necesidades, incluyendo aquellas que son auto identificadas y aquellas identificadas por supervisores, gerentes y alta dirección. • La transferencia de conocimiento de trabajadores que se retiran o se jubilan. • El refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo. Nuestro modelo de formación y desarrollo contempla tres frentes: • La capacitación Funcional, que se enfoca en

el desarrollo y ejecución de temas en función de las mallas curriculares ya establecidas para cada puesto. Esta capacitación se brinda para todo el personal de tgestiona en forma virtual y/o presencial. El objetivo es lograr que los colaboradores estén debidamente capacitados y actualizados en temas que competen a su ámbito de acción dentro de las funciones que les corresponden y puedan desarrollarlas en forma efectiva.

• La capacitación Estratégica, orientada a brindar formación en los temas estratégicos a corto plazo, (ejm. Certificaciones, instructores internos), mediano plazo y largo plazo (desarrollo de competencias generales y competencias directivas y de liderazgo.

• La capacitación relacionada a la Gestión del Talento, corresponde a la capacitación dentro de programas diseñados para colectivos específicos como el grupo de talentos o personal especializado. La capacitación dentro del plan de sucesión, tiene un horizonte de mediano o largo plazo.

Modelo de Desarrollo

Cap

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un

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Cap

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35

Gesti

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del T

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Figura 5.2.c.(1).1 Modelo de Formación y Desarrollo

5.2.c.(2) Efectividad del aprendizaje y el

desarrollo La efectividad y eficiencia de los sistemas de aprendizaje repercuten en la consecución de los objetivos estratégicos; por ello se considera este indicador como mecanismo de evaluación. 5.2.c.(3) Desarrollo de la carrera El plan de sucesión ha sido trabajado en 5 fases, iniciando por el análisis del plan estratégico de tgestiona y la identificación de sus necesidades de mediano y largo plazo en materia de estructura de personas a fin de lograr sus objetivos. Luego se identificaron los puestos críticos según las necesidades del futuro y se desarrollaron los perfiles de los mismos. Así mismo se identificó al talento clave que ocuparía dichas posiciones críticas, esta selección tuvo como base al grupo de talentos de la compañía. Participaron en la evaluación los miembros del comité de Dirección de tgestiona. Una vez identificados los talentos clave, se hallaron las brechas entre su perfil actual y el perfil del puesto crítico que ocuparían en el futuro. Con las brechas identificadas se elaboró el plan de desarrollo individual para cada sucesor. El plan tiene por objetivo tener cuadros de personas debidamente preparados para ocupar posiciones críticas de la compañía para ello nos enfocamos en cubrir brechas en competencias a nivel personal, conocimientos, gestión, etc.

Figura 5.2.c.(3).1 Plan de Sucesión


36

6 ENFOQUE EN LA OPERACIÓN

6.1 Sistemas de Trabajo 6.1.a DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO 6.1.a.(1) Conceptos del diseño tgestiona customiza los servicios de acuerdo a la tendencia del mercado, las necesidades y expectativas de los clientes y los objetivos de la empresa.

Objetivos empresa: nos enfocamos en la productividad y la eficiencia de nuestros procesos para mantenernos alineados con los objetivos estratégicos establecidos por los lineamientos corporativos que forma parte de nuestro sistema de gobierno (Figura P.1.b.(1).1).

Expectativas del cliente: en el plan de modelo de escucha al cliente tenemos los Workshop, donde conversamos con el cliente sobre temas asociados al servicio y recibimos sus ideas y expectativas. Para los que prefieren participar de manera “anónima” tenemos el una pregunta libre en la encuesta anual.

Tendencias del mercado: Para recabar la información se participa y organiza conferencias, foros, ferias… (Otros eventos) local y extranjera.

Necesidades: De acuerdo a nuestra labor diaria realizamos mejoras en nuestros sistemas y procesos.

tgestiona capitaliza sus competencias esenciales mediante el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio con los clientes, la mejora de procesos, cumplimiento de los objetivos estratégicos, entre otros; los cuales redunda en la mejora de la satisfacción de los clientes internos y externos. Los trabajos que se realizan internamente son los que generan valor agregado y los de supervisión. Los criterios utilizados con: rentabilidad, conocimientos y experiencia, estos varían de acuerdo al servicio y/o cliente. Se utilizan recursos externos para trabajos técnicos, procesos no claves y actividades de volumen variable (en función a la capacidad que se tenga).

6.1.a.(2) Requerimientos del sistema de trabajo

Los requerimientos clave de los sistemas de trabajo se determinan utilizando los diferentes mecanismos descritos en la Figura 6.1.a.(2).1

Figura 6.1.a.(2).1 Mecanismos de identificación de

requerimientos claves.

Con el mix de estas fuentes de información obtenemos los requerimientos de los claves que cubran con las expectativas de nuestros stakeholders. Los requerimientos clave para los sistemas de trabajo son servicios que cumplan los estándares de Calidad y la mejora continua, desarrollo integral de las personas en un ambiente seguro, cumplimiento de requisitos legales y cumplimiento de los objetivos de rentabilidad. 6.1.b GESTIÓN DEL SISTEMA DE

TRABAJO 6.1.b.(1) Implementación del Sistema de

Trabajo El sistema de trabajo se explica en la Figura 6.1.b.(1).1. Este comprende la Planificación Estratégica que concluye en la definición de los objetivos estratégicos (Ver Figura 2.1.a.(1).2), la ejecución del plan de acción soportado en


37

los procesos principales y procesos de soporte (Ver Figura 6.2.a.(2).1). Posterior a ello, se realizan las evaluación del desempeño organizacional y en base a estos resultados, el Comité de Dirección toma las acciones correspondientes para el logro de los objetivos estratégicos. Es importante mencionar que el soporte del sistema de trabajo son los Modelos y Sistemas de Gestión tales como: Modelos de Evaluación de Desempeño, de Reconocimiento, Desarrollo y Recompensa, de Comunicación, Escucha al Cliente, entre otros y las certificaciones de sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, OHSAS 18001, CMMI, GPTW y ABE.

Figura 6.1.b.(1).1 Sistema de trabajo

Los sistemas de gestión certificados en las diferentes líneas de negocio son:

Sistemas Certificados

Gestión y Desarrollo Humano (ISO 9001)

Reclutamiento, Selección y Evaluación de Personal

Gestión de Nómina y Administración de Personal

Elaboración de Descripción de Posiciones

Capacitación de Personal

Facilities Management (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001)

Brindamos Planificación y Supervisión de Actividades de Mantenimiento de Inmuebles e Instalaciones

Tecnología y Sistemas de Negocio (ISO 9001)

Testing

Base de Datos ISO 27001

Gestión del Sistema de Seguridad de la Información en la Gestión de Incidentes de Seguridad

CMMI

Certificación en el nivel 3 para la Gestión y Desarrollo de Software.

Sistemas Certificados

Seguridad Personal y Empresarial( ISO 9001)

Elaboración de Planes de Seguridad y Evacuación

Detección de Fraude por Suscripción

Recaudación y Cobranzas (ISO 9001)

Recaudación Integral

Figura 6.1.b.(1).2 Gestión de Sistemas de Trabajo

6.1.b.(2) Control de costo La Gerencia de Control de Gestión es responsable de velar por que los servicios que prestemos estén alineados a la rentabilidad que requiere la empresa y que cumpla con lo establecido en el presupuesto (Ver criterio 2.2.a.(3)). En la concepción de la propuesta del servicio ellos en conjunto con la gestión comercial validan la rentabilidad y luego mantienen los indicadores que son revisados mes a mes. Para prevenir defectos, errores de servicio y retrabajos, tgestiona ha establecido en base a su experiencia y buenas prácticas la realización de auditorías, inspecciones y supervisión permanente que se desarrollan mediante programaciones previamente establecidas. Para reducir los costos de inspección, pruebas y auditorías de procesos o desempeño, se trabajan el proceso de reducción de reprocesos que se explica en la Figura 6.1.b.(2).1.

Figura 6.1.b.(2).1 Proceso de reducción de reprocesos

6.1.c PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS tgestiona cuenta con un plan de continuidad de negocio que contempla la recuperación de los sistemas de información en casos de:

Terremoto, maremoto (tsunami), aluvión (Huaico)

Incendio / aniegos /inundación

Disturbios / disturbios sociales


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Interrupción del servicio / falla red comunicaciones/ falla servicios eléctrico/ falla proveedor externo clave

Falla del activo

Ausencia masiva de personal / huelgas /epidemia

Ausencia del personas / renuncia intempestiva

Uso indebido del activo / error humano El proceso de esta preparación del sistema del sistema de trabajo ante desastres y emergencias se describe a continuación:

Figura 6.1.c.(1).1 Proceso Continuidad de Negocio

También el Reglamento de seguridad y salud en el trabajo (punto VII) Indica las condiciones de las instalaciones para el control de peligros y riesgos, consideran: edificación, espacios comunes, servicios higiénicos e instalaciones eléctricas. El sistema de preparación para desastres y emergencias de tgestiona considera los siguientes aspectos:

Prevención: se tienen brigadas ante emergencias.

Continuidad de operaciones: se realizan simulacros.

Recuperación: Dependiendo del recurso aplicamos back up para la información, reubicación en otra instalación que cuenta la empresa para inmuebles y contamos con personal multitask que puede asumir las tareas de manera provisional, además podemos delegar tareas a nuestros proveedores.

6.2 Procesos de Trabajo 6.2.a DISEÑO DE LOS PROCESOS DE

TRABAJO 6.2.a.(1) Conceptos de Diseño Los procesos de Trabajo se diseñan e innovan de acuerdo al análisis de la situación actual,

teniendo como input los objetivos, los clientes, el mercado, etc. Luego se plantea la propuesta de solución y se ponen en marcha de acuerdo al plan. Posteriormente se monitorea y verifica la implementación.

Figura 6.2.a.(1).1 Innovación de Procesos

Los cambios más trascendentes que se han dado en los procesos de tgestiona se detallan en la Figura 6.2.a.(1).2:

Figura 6.2.a.(1).2 Cambios en los procesos tgestiona

tgestiona incorpora en los procesos los siguientes aspectos importantes: nueva tecnología, conocimiento organizacional, excelencia de los productos y la potencial necesidad de flexibilidad; lo que se detalla en la Figura 6.2.a.(1).3.

Aspectos Importantes en los Procesos

Nueva Tecnología

Desarrollo de los sistemas de trabajo, creando y adaptándolos a las nuevas necesidades. Las PCs se cambian cada 3 años para asegurar tener la tecnología y velocidad necesaria.

Conocimiento organizacional

Personas: Por medio de capacitaciones.


39

Aspectos Importantes en los Procesos

Documentos: creación y actualización constante de documentos necesarios para desarrollo de las actividades. Estos son compartidos a toda la organización mediante la intranet.

Excelencia de los productos

Tenemos como propósito ser líderes en los servicios que ofrecemos, por ello nos enfocamos en la actualización de los mismos así como la calidad de estos en todo su proceso (hasta la post venta)

Flexibilidad Por la naturaleza de la empresa tenemos la capacidad de ser flexibles. Podemos implantar nuevos servicios, expandir nuestro alcance, modificar el servicio, entre otros, de acuerdo a lo que se requiera.

Tiempo de Ciclo

De acuerdo a la madurez del servicio se va ajustando los tiempos (de ciclo), para obtener las eficiencias esperadas.

Mediante la gestión y seguimiento permanente de la Gerencia de Control de Gestión, se mantienen el control de los procesos de cada Dirección, alineado al cumplimiento del presupuesto.

Figura 6.2.a.(1).3 Aspectos Importantes en los Procesos

6.2.a.(2) Requerimientos de los procesos de

trabajo Los procesos de trabajo clave de tgestiona se muestran en la siguiente Figura 6.2.a.(2).1

Figura 6.2.a.(2).1 Mapa de Procesos

Los principales requerimientos de los procesos de trabajo por cada grupo de interés se identifican mediante los procesos explicados en la Figura 6.2.a.(2).2.

Grupos de Interés

Procesos de Trabajo

Accionistas Gestión Estratégica

Clientes Gestión Comercial, Gestión de Servicios y Gestión Post Venta

Proveedores y Partners

Gestión de Compras y Gestión de Servicios

Colaboradores y Sindicato


Grupos de Interés

Procesos de Trabajo

Sociedad Gestión y Desarrollo Humano

Medio Ambiente Gestión de Facilities Management

Figura 6.2.a.(2).2 Identificación de Procesos de Trabajo Calve por Grupos de Interés

Los requerimientos clave de los procesos de trabajo están alineadas a la gestión con cada uno de los grupos de interés descritos en la Figura 6.2.a.(2).2. 6.2.b GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE

TRABAJO 6.2.b.(1) Implementación de los Procesos

clave de trabajo Los procesos de trabajo son documentados en los procedimientos, instructivos y formatos, siguiendo la estructura establecida por los Sistemas de Gestión. Adicionalmente, en la Figura 6.2.a.(2).1 se puede apreciar que los procesos claves están alineados al sistema de trabajo tgestiona (Ver Figura 6.1.b.(1).1) A través de los mecanismos del Modelo de Comunicación (Ver Figura 5.2.a.(2).1) se asegura que en la operación diaria, se cumplan los requisitos clave. Los indicadores de desempeño clave, corresponden a la gestión de cada uno de los procesos claves que están basados principalmente en las transacciones. Adicionalmente es importante mencionar que los procesos de soporte de tgestiona, son medidos anualmente desde el 2010 a través de la Encuesta de Satisfacción de Clientes Internos sobre las actividades críticas y que se alinean a las oportunidades de mejora identificadas como resultado de la encuesta corporativa de satisfacción de clientes. 6.2.b.(2) Gestión de la cadena de suministro

(suply chain) Para la gestión de la cadena de suministro, tgestiona cuenta con los siguientes procesos:

Figura 6.2.b.(2).1 Cadena de suministro


40

Adicionalmente, cuenta con 3 tipos de proveedores: proveedores de soporte, son los responsables de atender las necesidades trasversales de la organización; partner, éstos en función a la Línea de Negocio desempeña un papel principal para conseguir nuevos negocios y proveedores de servicios, son fundamentales porque son los que nos apoyan en la prestación directa del servicio hacia nuestros clientes.

Tipo Proveedores Rol Servicio

Pro

veed

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de

So

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rte MOVISTAR

Plataforma de Telecomunicaciones (Telefonía fija y móvil)

Todos

HEWLETT PACKARD

Pc’s y Laptops

Part

ne

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Cámara de Comercio Española, Americana y Canadá.

Networking Todos

MACFEE SAP ORACLE MICROSOFT

Aplicativos informáticos


Pro

veed

or

de

Serv

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s

AVANCES TECNOLÓGICOS

Desarrollo de Software


PROFLIMSA Limpieza de inmuebles


SILSA Actividades de Mantenimiento


RAGS Actividades de Fumigación


OTIS Actividades de Mantenimiento


TRANSPORTES TRR

Distribución Logística

AEV SOLUCIONES CONTABLES SAC

Toma de Inventarios

Logística

G4S Vigilancia Seguridad Personal y Empresarial

TELEFÓNICA INGENIERÍA DE SEGURIDAD

Mantenimiento de Dispositivos de Seguridad


Figura 6.2.b.(2).2 Proveedores y Partners tgestiona

Para asegurar que los proveedores seleccionados están calificados y alineados al desempeño de la organización, contamos con un proceso de selección de proveedores descritos en la Normativa Corporativa y que permite garantizar la calidad del servicio desde el inicio. Adicionalmente, esta normativa contempla la evaluación semestral de los proveedores durante los meses de marzo y octubre y cuyos criterios de evaluación son calidad y servicio. Este proceso de evaluación nos permite mantener proveedores calificados y retirar a

aquellos que no cumplen los requisitos exigidos por tgestiona. Sin embargo, para proceder a la suspensión del proveedor, se requiere evidencia de la notificaciones de amonestación por incumplimiento del cliente, en caso esto sea reiterativo; durante el proceso de evaluación, el proveedor obtendrá una escala “Z” que significa la suspensión del mismo. Cabe resaltar que como parte de la gestión del sistema de calidad, tgestiona ha establecido el procedimiento GCON-JPAC-PS-P01 Compras, basado en la Normativa Corporativa.

Figura 6.2.b.(2).3 Proveedores

6.2.c MEJORA DE LOS PROCESOS Para la mejora de los procesos de trabajo, tgestiona se basa en las auditorias corporativas; la retroalimentación de los clientes a través de las encuestas de satisfacción (mecanismo de percepción) y quejas (mecanismos de desempeño) y los sistemas de gestión (servicio no conforme, auditorías internas y externas, revisiones de procesos, entre otros).


41

7 RESULTADOS 7.1 Resultados de los Productos y

Procesos 7.1.a RESULTADOS DE PROCESOS Y

PRODUCTOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE

Los principales indicadores de desempeño en los servicios, se describen con los siguientes indicadores:

La cantidad de nóminas procesadas del Servicio de Gestión y Desarrollo Humano, se ha incrementado significativamente en los últimos años, lo cual se viene realizando con un cumplimiento de plazo del 100%.

Figura 7.1.a.(1).1 Cantidad de Nominas procesadas

El monitoreo de locales que pertenece al Servicio de Seguridad Empresarial y Personal, se ha incrementado en los últimos años, sin variación de recursos de personal; lo cual refleja las eficiencias reflejadas en la gestión (Ver Figura 7.1.a.(1).2).

Figura 7.1.a.(1).2 Cantidad de Locales Monitoreados

Asimismo, el servicio control de fraude que también pertenecen al Servicio de Seguridad Empresarial y Personal,, ha permitido generar ahorros significativos en

el último año, lo cual produce beneficios para nuestro cliente tal como se observa en la Figura 7.1.a.(1).3.

Figura 7.1.a.(1).3 Control de Fraude – Ahorro por

Prevención (S/.)

El monto de facturas registradas del Servicio de Contabilidad, Tributos y Pagos, se ha incrementado en los últimos años, cumpliendo con los acuerdos pactados con el cliente (Ver Figura 7.1.a.(1).4).

Figura 7.1.a.(1).4 Facturas Registradas (MM)

El monto de pagos realizados del Servicio de Contabilidad, Tributos y Pagos, se ha incrementado en los últimos años, cumpliendo con los acuerdos pactados con el cliente. (Ver Figura 7.1.a.(1).5)


42

Figura 7.1.a.(1).5 Monto de Pagos (S/.)

Para el servicio de logística se dispone de tres indicadores: transporte, cumplimiento de plazo y nivel de despacho. La eficiencia de transporte (Figura 7.1.a.(1).6 permite reducir los tiempos de atención y cumplir con los plazos de atención pactados con el cliente Figura 7.1.a.(1).7. Asimismo, el cumplimiento del nivel de despachos se visualiza en la Figura 7.1.a.(1).8 satisfaciendo las necesidades de los clientes.

Figura 7.1.a.(1).6 Eficiencia de Transporte

Figura 7.1.a.(1).7 Cumplimiento de Plazo Entregas Delivery

Figura 7.1.a.(1).8 Cumplimiento de Nivel de Despachos

Cumplimiento de plazo del Servicio de Tecnología y Sistemas de Negocio que mide la efectividad de los procesos para prevenir las desviaciones en el cumplimiento de plazo de la gestión de los proyectos de desarrollo de software. En la Figura 7.1.a.(1).9 se observa la mejora de este indicador.

Figura 7.1.a.(1).9 Desviación de Cumplimiento de Plazo


43

Costos de proyectos del Servicio de Tecnología y Sistemas de Negocio que mide la efectividad de los procesos para prevenir las desviaciones en los costos de los proyectos de desarrollo de software. En la Figura 7.1.a.(1).9 se observa la mejora de este indicador.

Figura 7.1.a.(1).10 Desviación de costos de los proyectos

7.1.b RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD

DE LOS PROCESOS OPERATIVOS 7.1.b.(1) Efectividad Operacional Los indicadores de los procesos de soporte en base a la productividad, efectividad, eficiencia e innovación, se miden indirectamente mediante la encuesta satisfacción de cliente interno que contempla los criterios de calidad de servicio, calidad de atención, nivel de respuesta y satisfacción global con un peso ponderado de 25% por cada uno. Esta medición permite la mejora de nuestros procesos internos según la Figura 6.2.a.(1).1 que finalmente repercuten en la satisfacción del cliente externo. Los resultados generales de la evaluación para cada uno, se detallan en las siguientes figuras:

Figura 7.1.b.(1).1 Resultados ESI – Control de Gestión y

Compras

Figura 7.1.b.(1).2 Resultados ESI – Gestión Facilities

Management

Figura 7.1.b.(1).3 Resultados ESI – Gestión Comercial y

Calidad

Figura 7.1.b.(1).4 Resultados ESI – Gestión y Desarrollo

Humano

Figura 7.1.b.(1).5 Resultados ESI – Gestión de Seguridad


44

Figura 7.1.b.(1).6 Resultados ESI – Gestión de Servicios

Económicos

Figura 7.1.b.(1).7 Resultados ESI – Gestión de Tecnología

y Sistemas de Negocio

Como se ha podido apreciar en todas las figuras, las tendencias de los resultados de la encuesta de satisfacción de clientes internos se han ido incrementando en los últimos periodos. Adicionalmente, para el proceso de Gestión de Compras se realiza la evaluación de proveedores en dos aspectos: calidad y servicio. De acuerdo a lo que se observa en las Figura 7.1.b.(1).8 y Figura 7.1.b.(1).9, el nivel de satisfacción ha disminuido parcialmente debido al incremento significativo de nuevos proveedores y que se encuentran en el nivel inicial de aprendizaje alineado a la política corporativa de crecimiento del negocio; por ello la puntuación de la evaluación radica principalmente en “Bueno”, a diferencia de años anteriores que se encontraba en “Muy Bueno” (Ver Figura 7.1.b.(1).10 y Figura 7.1.b.(1).11).

Figura 7.1.b.(1).8 Resultados Proveedores Criterio Calidad

Figura 7.1.b.(1).9 Resultados Proveedores Criterio Servicio

Figura 7.1.b.(1).10 Resultados Criterio Calidad por Puntaje

Obtenido

Figura 7.1.b.(1).11 Resultados Criterio Servicio por

Puntaje Obtenido


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7.1.b.(2) Preparación ante emergencias Para medir la efectividad de la preparación ante emergencias, tenemos un indicador promedio de tiempos de evacuación por simulacro. Cabe aclarar que el análisis de esta data contribuye en la evaluación de riesgos.

Figura 7.1.b.(2).1 Tiempos de evacuación (Segundos)

7.1.c RESULTADOS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

A pesar del nivel de exigencia de las metas de objetivos estratégicos, tgestiona ha logrado superar satisfactoriamente el cumplimiento de los mismos, tal como se aprecia en la Figura 7.1.c.(1).1

Figura 7.1.c.(1).1 Cumplimiento Objetivos Empresa

Cabe resaltar que estos niveles de cumplimiento se debe a la contribución de los colaboradores (técnicos y analistas) y ejecutivos (expertos, supervisores, jefes, gerentes y directores) lo cual se muestra en las siguientes figuras.

Figura 7.1.c.(1).2 Cumplimiento de Objetivos - Ejecutivos

Figura 7.1.c.(1).3 Cumplimiento de Objetivos -

Colaboradores

7.2 Resultados de la Orientación hacia el

Cliente 7.2.a RESULTADOS DE ORIENTACIÓN

HACIA EL CLIENTE 7.2.a.(1) Satisfacción de los clientes tgestiona evalúa principalmente el nivel de satisfacción de clientes a través de la Encuesta Corporativa Anual cuyo valor meta es 6.1. De acuerdo a lo que se muestra en la Figura 7.2.a.(1).1 se puede evidenciar que se ha superado significativamente esta meta y nos encontramos por encima del nivel de satisfacción de Argentina y Brasil.


46

Figura 7.2.a.(1).1 Resultados Encuesta Satisfacción de

Clientes tgestiona (ESC)

Adicionalmente, en la Figura 7.2.a.(1).2 se muestran los resultados de cada uno de los atributos evaluados en la encuesta anual de satisfacción de clientes.

Figura 7.2.a.(1).2 Resultados Encuesta Satisfacción de

Clientes tgestiona (ESC) por atributo

Los resultados de la satisfacción del cliente por servicio se muestran a continuación:

El Servicio de Contabilidad, Tributos, Pagos y Consultoría, ha incrementado su satisfacción de clientes significativamente durante los tres últimos años. Esto también ha beneficiado a la organización, dado que en base a estos resultados hemos sido seleccionados para brindar servicios regionales.

Figura 7.2.a.(1).3 Resultados ESC Contabilidad, Tributos,

Pagos y Consultoría

El Servicio de Facilities management también ha superado los objetivos en los dos últimos años y tiene incremento significativo en comparación con los otros países.

Figura 7.2.a.(1).4 Resultados ESC Facilities Management

El Servicio de Gestión y Desarrollo Humano, ha cumplido el valor meta de 6.1 de satisfacción de clientes. Sin embargo se observa una disminución con respecto del valor alcanzado en el 2011, esto se debe principalmente al incremento significativo del número de clientes y la diversificación de la facturación que es un criterio importante.

Figura 7.2.a.(1).5 Resultados ESC Gestión y Desarrollo

Humano

La satisfacción de los clientes en el Servicio de Logística supera significativamente el valor meta de 6.1; asimismo tiene ventaja sobre los servicio de Argentina y Brasil.


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Figura 7.2.a.(1).6 Resultados ESC Logística

El Servicio de Recaudación y Cobranzas ha superado la meta establecida de 6.1 en los años 2010 y 2012.

Figura 7.2.a.(1).7 Resultados ESC Recaudación y

Cobranzas

La satisfacción de los clientes del Servicio de Seguridad Empresarial y Personal ha sufrido una disminución significativa en el último año; esto se debe a la nueva alineación con las políticas del nuevo cliente; lo cual se viene gestionando para mejorar el indicador.

Figura 7.2.a.(1).8 Resultados ESC Seguridad Empresarial y

Personal

En el caso de la satisfacción del Servicio de Tecnología y Sistemas de Negocio se aprecia el cumplimiento del valor meta. Sin embargo, en el 2011 se observa una disminución debido al incremento significativo del número de clientes.

Figura 7.2.a.(1).9 Resultados ESC Tecnología y Sistemas

de Negocio

7.2.a.(2) Compromiso del cliente La fidelización de los clientes nos ha permitido incrementar los ingresos en los últimos años, tal como se puede apreciar en la Figura 7.5.a.(1).1. Esto se debe a la buena percepción que tienen los clientes por el servicio brindado y al Programa de Fidelización que se viene desarrollando en la organización. 7.3 Resultados de la Orientación al

Personal 7.3.a RESULTADOS DE PERSONAL 7.3.a.(1) Idoneidad y cantidad de personal La cantidad del personal se ha ido incrementando en los tres años, esto como parte del crecimiento de los servicios de tgestiona que se ofrecen al mercado.

Figura 7.3.a.(1).1 Cantidad de personal

Adicionalmente, la composición actual del persona en base a los tres perfiles de la organización: técnico, profesional y mando se muestra en la Figura P.1.a.(3).1.


48

7.3.a.(2) Clima del personal Según la Figura 7.3.a.(2).1, podemos apreciar el crecimiento de satisfacción interna realizado en base a parámetros del Great Place To Work Institute y la Encuesta Anual Corporativa de Clima Laboral, esto debido al compromiso sostenible de tgestiona por fomentar el clima laboral. También se puede apreciar que los promedios obtenidos en los últimos años han sido superiores en comparación con las empresas de nuestro sector (servicios); sin embargo, si contamos con una brecha aún con las 45 mejores empresas del país.

Figura 7.3.a.(2).1 Clima Laboral

7.3.a.(3) Compromiso del personal El nivel de compromiso del personal lo medimos a través de la dimensión “Orgullo” de las encuestas Great Place to Work y la Encuesta Corporativa Anual de Clima Laboral. Como se puede apreciar en la Figura 7.3.a.(3).1 se puede apreciar que el compromiso de los colaboradores se viene incrementando en estos tres últimos años; lo cual supera significativamente al nivel de compromiso de otras empresas del sector servicios. Sin embargo, la organización sigue trabajando acciones que nos permitan seguir mejorando para lograr los niveles alcanzados por las 45 mejores empresas del país.

Figura 7.3.a.(3).1 Compromiso del Personal

7.3.a.(4) Desarrollo del personal El desarrollo del personal clave y líderes se trabaja a través del Programa de Gestión del Talento. Si bien el porcentaje de talento que asciende al 20% (4% Top (Excepcional) y 16% Middle Top (Muy Bueno)) se mantiene como parte del Modelo de Management Review que refleja una similitud a la Campana de Gauss, en los años se viene incrementando la cantidad de personas seleccionadas en este grupo.

Figura 7.3.a.(4).1 Resultados Colaboradores Talento

Adicionalmente, contamos con un presupuesto de capacitación anual que es repartido en base al diagnóstico de necesidades, cantidad de personas, nivel técnico o administrativo y presupuestos anteriores. Como se aprecia en la Figura 7.3.a.(4).2, el presupuesto de capacitación se ha incrementado en el último año.

Figura 7.3.a.(4).2 Presupuesto de Capacitación


49

7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la organización

7.4.a RESULTADOS DE LIDERAZGO,

GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

7.4.a.(1) Liderazgo El liderazgo del personal se mide a través de las encuestas de Great Place To Work y Clima Laboral Corporativa, en las cuáles se observa un incremento satisfacción de la gestión del liderazgo en la organización. Adicionalmente, se observa que nuestros resultados de liderazgo superan lo alcanzado por las empresas del rubro de servicios.

Figura 7.4.a.(1).1 Liderazgo

7.4.a.(2) Gobierno Como parte del cumplimiento ético en base a los principios de actuación que rigen a la organización, tgestiona ratifica su cumplimiento fiscal mediante el pago de los tributos (Figura 7.4.a.(2).1).

2010 2011 2012

100% 100% 100%

Figura 7.4.a.(2).1 Pago de tributos

7.4.a.(3) Leyes y regulaciones Los procesos legales son gestionados acorde a las instancias correspondientes. La organización tiene como política cumplir con las obligaciones legales exigidas.

7.4.a.(4) Ética Para fomentar el comportamiento ético contamos con el curso de principios de actuación, cuya meta del 80% se viene cumpliendo satisfactoriamente. Sin embargo el crecimiento en la prestación de servicios en los locales del cliente ha generado una barrera para los accesos a los portales de capacitación e-learning; lo cual se viene trabajando para mejorar el indicador de cumplimiento.

Figura 7.4.a.(4).1 Cumplimiento del Curso Principios de

Actuación

Adicionalmente, a través del Canal de Denuncias Web se cuentan con algunos casos de investigación; en el año 2010, 2011 y 2012 tenemos 1, 2 y 0 denuncias respectivamente. 7.4.a.(5) Sociedad tgestiona cuenta con una partida presupuestaria para las actividades de voluntariado que se ha ido incrementando significativamente en los últimos años. (Ver Figura 7.4.a.(5).1).

Figura 7.4.a.(5).1 Inversión en Responsabilidad Social


50

Cabe resaltar que la participación de los voluntarios en las actividades de responsabilidad social ha incrementado el último año (Ver Figura 7.4.a.(5).2).

Figura 7.4.a.(5).2 Cantidad de Voluntarios

7.5 Resultados Financieros y de Mercado 7.5.a RESULTADOS FINANCIEROS Y DE

MERCADO 7.5.a.(1) Desempeño Financiero Los indicadores claves de desempeño financiero son los ingresos, el OIBDA. Como se aprecia en la Figura 7.5.a.(1).1, los ingresos totales se han incrementando significativamente como parte del esfuerzo y dedicación de las áreas por crecer en los clientes actuales y conseguir nuevos clientes.

Figura 7.5.a.(1).1 Ingresos Totales

Adicionalmente, el OIBDA como resultado de la evaluación de los costos en los servicios que brindamos viene superando el valor meta mínimo de 12%; lo cual permite satisfacer las expectativas de nuestro grupo de interés los accionistas.

Figura 7.5.a.(1).2 Resultados OIBDA

Figura 7.5.a.(1).3 Resultados Generación Caja Operativa

7.5.a.(2) Desempeño de mercado En el 2006 como parte de la estrategia y enfoque a nuevos mercados se inicia la prestación de servicios a clientes fuera del Grupo Telefónica. Por ello, en el 2008 tgestiona realiza la gestión de estudios de mercado por servicio que evalúan los atributos valorados por los clientes. Posteriormente, la metodología cambia enfocada en el conocimiento de su market share (participación de mercado), lo cual se viene realizando cada dos años desde el 2010. A continuación se describe la participación de mercado para los diferentes servicios:

Servicios de Contabilidad, Tesorería y Tributos: A pesar de que el mercado se contrajo en casi 8% con respecto a los años anteriores, ya que muchas de las empresas han preferido enfocarse en la auditoría contable y ya no prestar servicios de contabilidad operativa (outsourcing), tgestiona crece gracias a la prestación de servicios regionales con el Grupo Telefónica. Sin embargo, el líder del mercado sigue siendo PriceWaterHouseCoopers con 26% de participación, seguido de Deloitte con 16% y Ernest & Young con 10%.


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Figura 7.5.a.(2).1 Participación de Mercado Servicios de

Contabilidad, Tesorería y Tributos

Facilities Management: El 80% de la participación del mercado está concentrado en tres empresas: Sodexo (58%), tgestiona (13%) y Binswanger (9%). Sodexo cuenta con más de 15 años en el mercado y durante algunos años fue uno de las pocas empresas que brindó este servicio, además de los servicios de alimentación que lo distinguen y le permiten mantener un posicionamiento en el sector minero. Tomando de referencia estos resultados, en el 2012 se empezó el piloto del servicio de alimentación a empresas parar ampliar su cartera de servicios; asimismo, en el 2013 se está realizando un estudio de mercado para evaluar la incursión en el sector minero.



Gestión y Desarrollo Humano: El sector de los servicios de gestión humana está muy atomizado con numerosos competidores pequeños y grandes empresas como Overall, Adecco, Tawa, Manpower, entre otros, que representan el 70% del mercado. Adicionalmente, en los últimos años el incremento de nuevos competidores no ha favorecido nuestra posición competitiva; sin embargo, se vienen tomando acciones relacionadas a la asignación de mayores recursos para aprovechar las oportunidades y crecimiento que se están dando en este mercado.



Gestión Logística: El mercado de Logística es un mercado con competidores grandes, dónde 6 de ellos hacen el 91% de la participación del mercado, siendo los líderes Ransa, Dinet y Yobel, empresas que ofrecen servicios a través de toda la cadena de abastecimiento. El estudio de mercado del 2012 reportó que este sector se está volviendo más especializado y competitivo por la expertise, lo que implicó la creación de una nueva empresa “tgestiona Logística” para afrontar estos nuevos retos y competencia del mercado.


Logística

Tecnología y Sistemas de Negocio: Este mercado es muy dinámico y en constante crecimiento; cuyos líderes son GMD, IBM, Indra y cuenta con el 68% de participación de mercado. A pesar de que tgestiona creció en más del 70% en el último periodo 2011, ha disminuido su participación de mercado como resultado de la incorporación de nuevos competidores pequeños y medianos. Paralelamente, sabemos que en este mercado las certificaciones son muy importantes, por lo que esta línea busca diferenciarse de sus competidores al prepararse desde el 2012 en la certificación en los niveles 4 y 5 de CMMI (procesos), lo que los convertiría en la primera empresa peruana con esta certificación.


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Tecnología y Sistemas de Información

En el caso de los servicios de Seguridad Empresarial y Personal y Recaudación y Cobranzas, se está evaluando el mercado actual y potencial de estos negocios, tomando de referencia los últimos estudios de investigación de mercado realizados en el 2012.


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Documents

Informe Tgestiona Pnc2013 (1)