INFRALYTICS Nº23 - .GLOBAL · LAS HUELLAS DEL GRAN INNOVADOR 28 INFOGRAFÍA LAS TRAMPAS DE LOS DATOS 30 3RA DIMENSIÓN YO ROBOT, ... El proceso de Design Thinking tiene dis-tintas

REVISTA PERSPECTIVA

Nº23 | 2019

LA REVISTA DE PRACTIAPARA EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Y LA TECNOLOGÍA

INFRALYTICSEL SECRETO MEJOR GUARDADOTe damos las respuestas a las preguntas que te van a hacer mañana sobre tu infraestructura.

Todos te hablan de la disrupción financiera.

Todos te cuentan cómo las fintech y la banca tradicional suman su aporte.

En Perspectiva Digital te explicamos por qué la cuenta todavía no cierra.

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UN ICEBERG PARA LA DISRUPCIÓN FINANCIERA

REVISTA PERSPECTIVA | Nº23 EDITORIAL Por: Carlos Farfán

En tres años, la canti-dad de autos eléctricos que

circulan por Europa se tripli-cará. Según datos de la Federación

Europea para el Transporte y el Medio Ambiente (T&E), para 2021 los fabrican-

tes lanzarán más de 200 nuevos modelos. Hoy la oferta no supera los 60. La avanzada

promete tener su correlato en América Latina, en el marco de una disrupción que cambia los

paradigmas de la industria automotriz. Una transformación que la propuesta de Elon Musk

de conectar el cerebro humano a la computadora y presentada al cierre de esta edición solo tiende a acelerar. La infraestructura de recarga energé-tica dista en nuestras latitudes –y por mucho- de las europeas, pero la demanda que promueve una generación de consumidores mucho más joven

que la del Viejo Continente y tan ávida de la tec-nología como del cuidado del medioambiente

podría generar un impulso no menor para que los sectores público y privado desa-

rrollen el marco necesario también por estas tierras. El foco estará en inter-

pretar y gestionar la interfaz que crece entre el factor humano

y el mundo de los datos.

En Perspectiva, ob-servamos este crecimiento edición tras edición. Las solucio-nes, plataformas y arquitecturas que implementa el mundo de los negocios deben ser capaces de administrar cada vez más datos en cada vez menos tiempo de forma cada vez más simple. El desafío es convertir el fantasma de una humanidad entregada a la era de los robots y la digitalización total en una fuente de oportunidades.

Para eso, indagamos en este número un concepto emergente que empieza a conocerse y que representa una nueva forma de pensar la infraes-tructura: Infralytics. El punto de contacto entre el hu-mano y el dato es el hilo conductor que enlaza el res-to de los temas: desde las experiencias de una banca digital cada vez más frecuente hasta la nueva dimensión que toma la automatización. Todo esto sin perder de vista los ejes que hacen a nuestra esencia: apoyar desde la cercanía y el conocimiento la transformación que vive el mundo de nuestros clientes, que es el nuestro

06DE EXPERTO A EXPERTO

UN CAMINO PARA REPENSAR LA PRÁCTICA

DEL TESTING

08MANO A MANO

“EN LA BANCA TRADICIONAL NADA SE PIENSA EN REAL TIME”

40EL RETO

AND THE WINNER IS…

42LIFESTYLE

DA VINCI: TRAS LAS HUELLAS DEL GRAN INNOVADOR

28INFOGRAFÍA

LAS TRAMPAS DE LOS DATOS

303RA DIMENSIÓN

YO ROBOT, TU ESCUCHA

STAFFPRACTIAMÓNICA BOBROWSKI

MA. MARTINA MASSA

COLABORAN

EN ESTA EDICIÓNDANIELA ANDRADA

ALEJANDRA ÁLVAREZ

DENISE BENDERSKY

SANTIAGO BLOIS

MARTÍN CORDIANO

JUAN ECHAGÜE

CARLOS FARFÁN

JOSÉ JIMÉNEZ

ERNESTO KISZKURNO

VIVIANA LAUREYRO

CAROLINA MARCHANT

MARTÍN PATRICI

RICARDO ROSENFELD

SERGIO SANDOVAL

JORGE SAPIRSTEIN

RICARDO SCATTINI

DANIEL YANKELEVICH

PUBLISHERMAGMACOMMS

DIRECCIÓNFERNANDO GUEVARA

COORDINACIÓNFLAVIO CANNILLA

CUIDADO DE TEXTOSWALTER DUER

ARTE Y DIAGRAMACIÓNLUCIANA NAVARRO

AGRADECIMIENTOSMARIELA BRAVO(MICROSOFT)

MIGUEL ANGEL BILELLO (ANSES)

EDUARDO MARTÍNEZ(RAIZÉN)

LUCAS MARTÍNEZ PAZ(YPF)

RODOLFO RIVAROLA (IAE)

PABLO SÁNCHEZ(BRUBANK)

JIMENA ARIMA OCAMPO(ILUSTRACIONES INFOGRAFÍA)

12NOTA DE TAPA

LA INFRAESTRUCTURA APRENDE A CORRER

Cómo posicionarse hoy para aprovechar el negocio del mañana

46NOSOTROS

MUNDO PRACTIA

21INNOVACIÓN EN FOCO

LA ENERGÍA YA TIENE SU SECOND LIFE

25INNOVACIÓN EN FOCO

LA COMPUTACIÓN COGNITIVA ENTRA

A CLASE

48ÚLTIMA LLAMADA

LAS CITAS QUE NO TE PODÉS PERDER

36TABLERO DE CONTROL |

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

EL DESAFÍO DE SUMAR AL FACTOR HUMANO

333RA DIMENSIÓN

AGILIDAD: CÓMO INICIAR EL VIAJE

UN CAMINO PARA REPENSAR LA PRÁCTICA DEL TESTING

Cuando proponemos las actividades de testing,

muchas veces nos encontramos con respuestas como “Es muy caro”, “Esto alarga el pla-

zo del proyecto, no tenemos tanto tiem-

po”, o incluso sucede que a pesar de haber rea-

lizado las actividades previs-tas, encuentran más errores los usuarios (ya sea durante el UAT o directamente en producción) que los propios testers (que incluso a veces no hallan ninguno). Y mirando hacia adentro, cuando traba-jamos con los equipos de testing, muchas veces preguntamos por el plan de prue-bas y nos entregan los casos de prueba, otras veces los casos de prueba diseñados consideran solamente el requerimiento en forma literal y no incluyen pruebas en base el contexto en el cual existe ese requerimiento (ya sea casos E2E, de re-gresión, bordes, variantes del escenario, etc.); o incluso pasa que para una prue-ba simple se diseñan muchos casos de prueba (con más variantes o combina-ciones que las que las buenas prácticas sugieren) y para situaciones complejas y críticas se diseñan pocos casos (olvidan-do combinar técnicas para abordar con mayor profundidad la prueba en virtud de la criticidad de la misma).

1 https://extremservicejam.wordpress.com/2013/02/18/que-es-visual-thinking-y-como-puede-ayudarte/

2 Change by design, Tim Brown, Harper Business

Todo esto nos lleva a que necesitamos ha-cer un alto en los hábitos mecánicos que se fueron generando a lo largo de los años de practicar el testing, en base a los que casi de forma automática recibimos el pedido, diseñamos los casos y ejecutamos para poder pensar, entender y planificar y así lograr un cambio en los resultados.

Para lograr este cambio, este “pensar”, vamos a utilizar dos herramientas, el Pensamiento Visual y Design Thinking.

DESAPRENDER LO APRENDIDO

Dado que el 80% de nuestro cerebro está diseñado para asimilar y procesar imá-genes, ver dibujos supone menos esfuer-zo que leer un texto1. Además, por lo mis-mo, recordamos las imágenes por más tiempo.

Por otro lado, tenemos el Design Thinking, o Pensamiento de Diseño, como un modo de resolver problemas que se aplica tanto a productos como ser-vicios, que permite aproximarnos a las ideas de una forma distinta a las explo-radas desde el pensamiento lógico tra-dicional, mediante un proceso no lineal. Coloca herramientas que eran propias de los diseñadores, en manos de gente que nunca se vio a sí misma como diseñador y las aplica a un rango de problemas mu-cho más amplio2.

El proceso de Design Thinking tiene dis-tintas actividades (Investigar, Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Testear), algunas de las cuales son divergentes (generamos muchas ideas) y otras convergentes (donde reducimos a una). Se basa en principios como el trabajo colaborativo, centrarse en los seres humanos, convertir el prototipado en una disciplina (donde se repite el ciclo de Crear – Compartir para recibir feedback - Reflejar los cambios), y la tolerancia al fracaso (ya que el armar prototipos para tener feedback rápido del cliente, conlleva también que re-cibamos muchos “no” y tengamos que volver hacia atrás en el proceso para recolectar más información, o explorar nuevas ideas).

Entonces, vamos a usar el proceso de Design Thinking aplicándolo al testing, utilizando técnicas visuales siempre que sea posible, para lograr una mayor comprensión de lo que necesitamos probar en un tiempo re-ducido, involucrando a los distintos parti-cipantes, logrando una visión compartida y validada al mismo tiempo.

La diferencia entre un testing excelente y solo un testing es cómo piensas: tus elecciones al

diseñar las pruebas, tu capacidad de interpretar lo que observas y el poder contar una historia

convincente al respecto.Lessons Learned in Software Testing:

“A Context-Driven Approach”, de Bret Pettichord, Cem Kaner, James Bach.

DE EXPERTO A EXPERTO Por: Viviana Laureyro, Gerente de Servicios QAF, Practia Chile

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Un ejemplo es utilizar el Design Thinking para el testing para construir estrategias-de prueba:

1. Empatizar: Utilizando Personas, Mapa de actores, Perfil de cliente.

2. Definir: Priorización del mapa de valor y Matriz de Riesgos.

3. Idear: Matriz de puntos de contacto, Customer Journey, Matriz de Riesgos asociada a los elementos de las matrices anteriores.

4. Prototipar: Consiste en construir un documento simple que vuelque la estrategia definida en base a la información recolectada en las etapas previas.

5. Validar: Revisando los elementos visuales construidos con los distintos stakeholders.

La matriz de riesgos, una vez definida, pasa a formar parte de la estrategia, sin embargo, es importante construirla con referentes

del negocio que puedan aportar la visión de impacto al negocio por cada uno de los elementos a evaluar (puntos de contacto, plataformas, etc) y referentes técnicos que puedan aportar la probabilidad o riesgo técnico (cuán probable es que haya un error en función de características que afectan al software, como un equipo desarrollador nuevo, inexperto, tecnologías nuevas, cam-bios frecuentes, etc).

A modo de resumen, podemos aplicar Design Thinking en las siguientes activida-des del testing:• Estrategias de pruebas. • Diseñar Pruebas de Sistema.• Preparar Pruebas UAT.• Entender escenarios para

pruebas técnicas.

• Durante el testing ágil, acompañando las distintas actividades propias del equipo, así como para armar la estrategia, plan y diseño de casos de prueba.

Las técnicas las podemos aplicar organi-zando talleres de 2 a 3 horas para lo que debemos:• Definir el objetivo.• Identificar a los participantes (que

puedan aportar/construir la informa-ción que necesitamos).

• Elegir las técnicas a aplicar (en cada sesión se aplican entre 1 y 3 técnicas) .

• Realizar el taller .• Extraer conclusiones (que podamos

aplicar al testing, y/lo identificar puntos que requieren mayor deta-lle) En nuestra experiencia, trabajar con un moderador que conozca en profundidad.

Design Thinking y métodos visuales funcionan muy bien, ya que aportan conocimientos y experiencias comple-mentarias al equipo, ayudan a generar y plasmar las ideas y pueden intercam-biar o adaptar técnicas en función de la dinámica con el equipo

Entender el negocio del cliente (leyendo en la página web, analizando

los reclamos de los clientes, entendiendo la estrategia de la compañía,

los productos que ofrece, los canales de atención que desea destacar)

Entender a los actores (los segmentos de clientes a los

que apunta la empresa, los clientes extremos, etc)

Establecer el objetivo de la prueba

Analizar posibles estrategias para cumplir con el objetivo definido

Documentar la estrategia

Presentar la estrategia y validarla con clientes/usuarios

INVESTIGAR

EMPATIZAR

DEFINIR

IDEAR

PROTOTIPAR

TESTEAR

El pensamiento visual significa aprovechar la capacidad innata de ver –tanto con los ojos como con el

ojo de la mente– para descubrir ideas que de otro modo serían invisibles,

desarrollarlas rápida e intuitivamente, y luego compartirlas con otras

personas de una manera que ellas puedan «captar» de forma simple.

“En Cambio", Estanislao Bachrach, Editorial Conecta.

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RIESGO TÉCNICOIMPACTO

REVISTA PERSPECTIVA | Nº23

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Viernes, 17 horas, barrio de Belgrano, Capital Federal. Desde las ventanas del banco se puede ver un Río de la Plata luminoso, bañado por el sol de una tí-pica tarde de otoño porteño. Doce pi-sos más abajo el tránsito se congestio-na con quienes anticipan el sábado. Sin embargo, en estas oficinas, nada hace pensar que el fin de semana está por llegar. Business as usual: los clien-tes entran y salen, depositan, retiran, compran y venden dólares, piden (y reciben) información, solicitan (y ob-tienen) cotizaciones. Mientras, en la puerta, el ojo busca sin éxito un poli-cía de turno o un agente de seguridad. No hay cajeros, zonas de espera ni es-pacios VIP. Lo que no faltan son panta-llas, celulares, tecnología y, claro está, los más de 70 empleados que se repar-ten entre los pisos 12 y 14 de esta torre de oficinas. Bienvenidos a la banca del futuro. Bienvenidos al centro de opera-ciones de Brubank.

Fundado por el ex Citi, Juan Bruchou y los emprendedores seriales Diego Pando (Bumeran, Bitpatagonia, DigitalHouse) y Pablo Sánchez (Vulsai, Mango Payments), Brubank abrió sus puertas al mercado ma-sivo en enero pasado, tras haber recibido una inversión de US$ 13 millones. En el he-terogéneo mundo de las más de 130 fintech argentinas que detalla el último balan-ce de BID Lab, representa una de las po-cas con licencia bancaria. A seis meses de su arranque, cuenta con 20.000 clien-tes registrados, número que está “cre-ciendo a muy buen ritmo”, según comen-ta Sánchez. Este ex MercadoLibre es Chief Technology Officer (CTO) de Brubank. En

El Co-founder y CTO de Brubank cuenta cómo se gestó esta entidad financiera 100% digital, detalla la arquitectura que sostiene la operación 24/7 y explica por qué el desafío continuo es el futuro.

“EN LA BANCATRADICIONAL NADA SE PIENSA EN REAL TIME”

Pablo Sánchez CTO, Co-founder de BrubankMANO A MANO

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un mano a mano exclusivo con Perspectiva revela cómo se crea un banco para el siglo XXI desde la nube, por qué no hace publici-dad y cuál es el principal activo para sumar clientes en un mundo fragmentado.

¿Cómo surgió el reto de desafiar a un sector tan poderoso como la banca tradicional con una entidad enteramente online en un mercado con falencias en términos de infraestructura tecnológica?Después de 28 años en el Citi, Juan (Bruchou; NdR: salió de la entidad estadounidense en 2015) tenía claro que la banca indefectible-mente iba a cambiar y lo entusiasmaba ar-mar un proyecto propio. El primer paso fue investigar qué había en el mercado mundial en cuanto a bancos digitales. Analizamos di-versos modelos, desde Europa hasta Brasil. Buscamos definir si debíamos hacer una tar-jeta con una app o algo más completo pero también más complejo -por estar regulado y tener que cumplir con ciertas normativas, como lo tiene que hacer un banco- o algo in-termedio, como una fintech financiera.

¿Cómo llegaron a definirse por el modelo del banktech?Entendimos que el abanico más completo que podíamos brindar al cliente era a tra-vés de un banco. Eso nos permitiría ofrecer herramientas de inversión, tarjetas, prés-tamos y estar conectados con el resto del

sistema, que para nosotros es un elemento clave en términos de inclusión financiera.

La aprobación de la licencia bancaria lleva tiempo. ¿No había ningún peligro de que competidores con un modelo menos ambicioso se adelantaran en la carrera por el cliente?Teníamos claro que el tiempo podía ser ex-tenso. Hacía más de dos décadas que el BCRA no otorgaba una licencia nueva. Todos los bancos que surgieron en los últimos años fueron fruto de M&A o reestructuraciones. Nuestro objetivo fue priorizar la experiencia del usuario: poner en primer lugar la satis-facción del cliente y saber retenerlo. De nada sirve juntar consumidores si estos no pue-den hacer lo que desean. Desde esa premi-sa apostamos al efecto transformador que se genera cuando tiene una experiencia que su-pera lo esperado: la transmisión boca a boca. Por eso, tampoco hicimos publicidad.

¿Cuántos clientes y cuántas cuentas tienen hoy?A cuatro meses de salir al mercado, esta-mos por encima de los 20.000 clientes y crecemos a un muy buen ritmo.

De tu amplia experiencia como emprendedor… ¿Qué aprendizajes trajiste a Brubank?De Vulsai fue el foco en una calidad visual superior para garantizar que la aplicación

potencie la experiencia al usuario. De Mango, un negocio más B2B, el concepto de la importancia de que las soluciones técni-cas sean de fácil implementación para cual-quier tipo y tamaño de empresas. Si uno crea una API, debe trabajar el tema del ne-gocio pero, al mismo tiempo, asegurar-se de que por su forma de implementación, esa API sea la mejor opción. O sea, dar a los equipos técnicos -y a los CIOs o CTOs que toman la decisión- la seguridad de que pue-den tener todo implementado en una sema-na. Más allá de eso, parto siempre de la vi-sión de que en este mundo los productos nunca están listos. Siempre se puede me-jorar, cambiar o agregar algo. Y a la hora de pensar el producto. Siempre le digo al equipo: “desafíen todo, challenge everything”. Dentro de lo regulatorio y normativo, pero siempre con esta visión de pensar distinto.

¿Y qué aprendizajes tuviste hasta el momento en Brubank?Lo difícil que es desarrollar un producto con la calidad deseada cuando necesita co-nectarse a un sistema que no maneja esa misma vara. Pero nos propusimos levan-tarla. Por ejemplo, generar el impulso para que se deje de pensar en procesos en archi-vos batch (NdR: archivos de procesamiento por lotes) y poner el foco en servicios, APIs, real time. Eso es algo que me vuelve loco de la industria financiera tradicional: nada se piensa real time (ríe).

DIEGO PANDO

JUAN BRUCHOU

PABLO SÁNCHEZ


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JUNIO2017

Juan Bruchou, Pablo Sánchez y

Diego Pando fundan Brubank

ENERO2018

Autorización del BCRA para conectarseal resto de los actoresdel sistema financiero

(Prisma / Visa)

JUNIO2018

Auditoríadel BCRA y elevación

al Directorio

AGOSTO2018

Cambio deautoridades

del BCRA

SEPTIEMBRE2018

Habilitación parasalir al mercado;

etapafriends & family

ENERO2019

Lanzamiento oficial y salida

al mercadomasivo

¿Cómo se refleja todo eso en la operación?Una de nuestras definiciones iniciales fue que la experiencia Brubank debía ser sim-ple: los clientes no necesitaban ser expertos financieros para utilizar el banco. Porque eso es lo que pasa hoy: los bancos están he-chos por y para gente que sabe de bancos. La idea era hacer uno que lo pueda usar tan-to una persona de 70 años como una de 18. O que un chico, a partir de los 13, pueda tener una cuenta, que es una propuesta que esta-mos desarrollando ahora. Por eso, la aten-ción al cliente es 100% inhouse y te atende-mos todos los días. Si vos tenés una pregunta un sábado a la tarde porque estabas viendo tus números, tenés la opción de consultar con alguien del chat de la app. Si a la una de la mañana no entendés alguna que otra cosa, podés hablar con alguien. Porque lo que más cambió es la relación del cliente con el banco.

¿Están 24/7?El horario extendido es de las 7.00 de la ma-ñana a la 1.00 de la madrugada. Vamos a am-pliarlo. Notamos que después de esas horas, no hay mucha gente que opere.

¿Cuál fue el principal obstáculo desde lo tecnológico? El producto tiene que conectar un millón de otros actores. El desafío fue desarro-llarlo generando interconexiones con he-rramientas antiquísimas del sistema fi-nanciero y que eso no se convierta en legacy el día de mañana. O sea, si dentro de tres años, quisiéramos cambiar por comple-to nuestro frontend, lo podríamos lograr sin problemas. La idea siempre fue mante-ner la agilidad de una startup, incluso para

cuando Brubank se convierta en una com-pañía grande.

¿Por qué se atrasó la salida? Estaba anunciada para septiembre de 2018.Salimos en septiembre, pero con un grupo de friends & family. La idea era realizar una pri-mera etapa para mejorar, corregir y ver qué funcionaba y qué no. En enero, ya satisfe-chos, lanzamos al mercado.

¿Sufrieron vértigo el año pasado, cuando casi colapsó el sistema financiero local?Sí. Pero la cantidad de trabajo que teníamos nos daba un buen foco (ríe). Además, Juan, con toda su experiencia, estuvo en ese senti-do siempre encima de cada detalle.

¿Se puede aplicar el fail fast-learn fast en un negocio tan delicado?Claro que sí. Solo hay que tener muy claro dónde uno se puede permitir un “fail fast”. Es una decisión de arquitectura y negocio. En la capa superior tengo la posibilidad de estar reinventándome todo el tiempo. Muy distinto es si quiero correr riesgo con te-mas más sensibles.

¿Cómo está armada la arquitectura de Brubank?En América Latina, somos el primer banco subido 100% a la nube. Tenemos toda nuestra arquitectura en Microsoft Azure. Nuestros sistemas se conectan a diferentes actores lo-cales. Y tenemos tanto nuestro core bancario, Bantotal, como nuestros propios sistemas, montados sobre arquitecturas, algunas como servicio, que brinda Azure. La capa base de Bantotal fue lo único que adquirimos de un tercero. Y decidimos no desarrollarlo porque

puede demorar diez años en adecuarse al sis-tema financiero argentino. Por eso, optamos por uno con experiencia local. En materia de backend utilizamos la tecnología de GO, que utiliza por ejemplo un banco en Reino Unido. Todo lo demás es desarrollo de nuestro equi-po de tecnología interno.

¿No es un poco arriesgado? El blackout que se dio en su momento con AWS, para ustedes sería fatal.Yo te pregunto: ¿Cuántas veces se cae tu siste-ma de banca digital hoy? Todos los días des-pués de las 19. Y si lo lográs, seguramente no tenés acceso a varios de tus productos. Los fines de semana muchas veces ni podés en-trar. Elegimos ir a la nube para no depender de proveedores locales. Con Azure tenemos montada nuestra infraestructura en dife-rentes regiones geográficas. Eso nos da geo-redundancia para que, en caso de urgencia, solo tengamos que switchear y, en menos de un minuto, estar operando nuevamente. El cliente ni se entera. El principio a cumplir es que no importa si es feriado, el cliente siem-pre debe acceder, hacer préstamos, sacar pla-zos fijos, comprar y vender dólares… o sea, acceso a su cuenta 24/7.

El mercado local recién se sube a la tecnología contactless. Ustedes ya la ofrecen en su tarjeta de débito. ¿Por qué no brindan también una de crédito?Efectivamente, desde el día uno todos nues-tros clientes tienen tarjeta con contactless que pueden utilizar en todas partes, en Europa o dónde sea. En Londres por ejemplo, sir-ve para pagar el transporte… En cuanto a la tarjeta de crédito, la idea era simplificar la vida a nuestros usuarios. Teníamos datos

Pablo SánchezMANO A MANO

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TIMELINE BRUBANK

de otros bancos en cuanto a que el 85% de los llamados a su call center era por proble-mas con estas tarjetas. Otros indicaban que la gente joven opta más por débito porque les permite controlar mejor lo que gastan. ¿Además, para qué usa un cliente una tar-jeta de crédito? Suele funcionar como línea de préstamo. Y para eso, desarrollamos una funcionalidad que se llama “cuotificar”, que permite afrontar un gasto mayor con tu tar-jeta débito y después, a través de la app, ges-tionarlo para pagarlo en cuotas. Si alguien compra una cafetera de $ 3000 y la desea pa-gar en 3, 6 o las cuotas que le permitan, la app proyecta el monto mensual y el total al cie-rre del proceso. Cuando se confirma el plan de cuotas, devolvemos los $ 3.000 pagados desde la cuenta y se arma la estructura de pagos para hacer los descuentos mensuales correspondientes.

Lograr que el cliente se suba al sistema y confíe su dinero a algo tan poco tan-gible como un banco virtual no es tarea fácil. ¿Cómo lo lograron?Pensábamos que sería un desafío mucho más grande de lo que terminó siendo. Pero la experiencia con los bancos actuales era muy mala. Eso ayudó a que nuestros clientes estuvieran dispuestos a probar cosas nue-vas. Además, cada vez más, las personas ha-cen cosas con su teléfono. Usamos constan-temente aplicaciones: Instagram, Facebook, Netflix. Spotify o WhatsApp. Por qué debe-ría ser distinta esta experiencia a la que se tiene con un banco, justamente, donde está algo tan valioso como tu plata. Si un día al llegar a tu casa querés ver tu serie favorita y cuando te conectás a Netflix, te encontrás

con un cartel que dice: “Lo sentimos: esta serie solo está habilitada de lunes a viernes de 10 a 15”. Yo–y seguro que otro también (ríe)- tiro el televisor por la ventana. La gen-te aceptó la propuesta de probar. Y se suma-ron los clientes, que naturalmente vienen: los early adopters que, además, son los que después hablan con los escépticos o con los que todavía no se animan. Por otro lado, se-guimos la experiencia de las grandes com-pañías tipo Apple o Google: nunca lanzan un producto hipercomplejo de entrada, sino siempre herramientas que, de a poco, per-mitan ir aprendiendo. Hicimos eso mismo.

¿Qué ves que la banca tradicional hoy no comprende en cuanto al aporte que trae el mundo fintech / banktech a la in-dustria general?Creo que a los bancos les ha ido siempre muy bien haciendo el mínimo esfuerzo po-sible. Pero los clientes hoy piden otras cosas. Los bancos ganan muchísimo dinero sin complejizar su funcionamiento ni cambiar su statu quo hace décadas. Nosotros decidi-mos pensar las cosas de manera diferente. En ese camino ayudó que si bien el 70% de la plantilla trabaja en tecnología, la mayor parte no viene de la banca. Nos lo habíamos propuesto para que la gente no viniese con una visión sesgada o contaminada en cuan-to a qué o por qué se hacen las cosas.

¿Se presta el modelo de Brubank para ser ampliado a América Latina?Es súper posible. Hoy, lógicamente, el foco está en la Argentina, en convertirnos en el mejor banco del país, pero se puede exten-der tranquilamente


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SUS EMPRESAS

2010-2013

Co-Founder & Chief Stuff Manager Vulsai (Plataformas y Aplicaciones)

2017

Co-Founder & CTO Brubank

2013-2016

CEO Mango Payments Inc. (Adquirida por MercadoLibre)

SU CARRERA

Analista de Sistemas (Universidad IES Siglo 21)

MBA (Universidad Blas Pascal)

TRACKRÉCORD

Los amantes de los acrónimos están de parabienes, porque está emergiendo uno nuevo que las empresas con grandes infraestructuras tecnológicas deberían comenzar a practicar: infralytics –combinación, precisamente, de “infraestructura” con “analytics”-. Este nuevo concepto aprovecha los avances en términos de inteligencia artificial y machine learning para analizar cada detalle de la infraestructura de IT de una compañía, incluyendo antiguos sistemas heredados, hardware ubicado en sucursales o locaciones distantes, servicios de integración o interacción con la cadena de valor y dispositivos de internet de las cosas además, claro, de todo aquello que se haya migrado a la nube.

NOTA DE TAPA

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En 2002, Steven Spielberg llevó a la pan-talla grande Minority report, película basa-da en un cuento de ciencia ficción de Philip K. Dick: un equipo de fuerzas de seguri-dad capaz de predecir los crímenes antes de que ocurran, lo que les permite poner tras las rejas a los potenciales delincuentes

en instancias en que estos aún ni siquiera sospechan lo que están por hacer. Más allá de las discusiones éticas y morales que des-pierta la trama, una lectura específica (y deshumanizada por cierto) para el mundo de la infraestructura tecnológica nos lleva a pensar cuánto más eficiente podría ser

Objetivo

LA CERTEZA QUE REEMPLAZA EL RIESGOA partir de mecanismos predictivos que aprovechan el machine learning, el infralytics permite obtener el máximo provecho de la infraestructura de IT. El foco se centra en predecir fallas y alcanzar en cada momento del negocio el dimensionamiento óptimo.

Infralytics llega para dar certeza allí donde había un fuerte nivel de riesgo.


una empresa capaz de saber de manera an-ticipada si el hardware destinado para de-terminada función podría quedar insufi-ciente por un aumento de la demanda, si un sistema específico está a punto de fa-llar o si en algún lugar del mundo alguien está planeando un ataque, físico o ciber-nético, para hacer que todo deje de funcio-nar. Poder contar con esa previsión ayu-daría sustancialmente a reducir uno de los mayores retos de los negocios actuales: la incertidumbre.

Es cierto que la mayoría de las empresas puede determinar, a simple vista y en base a su propio conocimiento, cuáles son los pe-ríodos de mayor carga de trabajo para su in-fraestructura de IT: los bancos, por ejemplo, saben que sus sistemas de home banking se saturan de consultas en esos primeros días del mes en que todos quieren saber si ya les depositaron el sueldo, cuándo vencen los servicios o si todavía están a tiempo de pa-gar el mínimo de la tarjeta. Un comerciante minorista, por su parte, es consciente de que en los días previos al Día de la Madre po-drían incrementarse exponencialmente las visitas físicas a los locales mientras que en las vísperas del Hot Sale la demanda sobre su e-commerce se irá a las nubes.

Sin embargo, existen modificaciones más leves que se producen de manera cotidia-na y que, por su propia esencia sutil, son imperceptibles –pero, aún así, ralentizan toda la operación y generan una mala ex-periencia para los clientes, que sienten que hacer una operación sencilla les toma toda una vida-. También movimientos sísmicos que, por no haber sido contemplados, des-embocan en un desastre. Y, por supues-to, complejidades que escapan a una úni-ca operación: en un universo competitivo

en el que el banco necesita lan-zar nuevos servicios adapta-dos a un nuevo consumidor, en el que convive con sistemas de empresas cien por ciento inno-vadoras como las fintech pero también con su propia infraes-tructura heredada, muchas ve-ces compuesta por sistemas IBM AS/400 (que fueron du-rante décadas el estándar para la industria) o grandes mainfra-

mes, el ciclo de actividad del home banking, sin dejar de ser importante, dista mucho de ser el único problema a analizar.

INCERTIDUMBRE CERO

Infralytics es un concepto emergente que apunta a reducir todo lo posible la incerti-dumbre relacionada con el uso óptimo de la infraestructura tecnológica. No solo es capaz de predecir cambios en el volumen de acti-vidad, sino que además analiza los inconta-bles sistemas internos para detectar y pre-decir anomalías: cada mensaje emitido por una máquina, cada señal de alerta, cada inte-racción entre distintos sistemas integrados, sea propio o de algún miembro de la cadena

LOS PIONEROS Si bien la mayor parte de los sistemas modernos de detección de ataques

cibernéticos y de malware utilizan machine learning para desarrollar mode-

los predictivos, lo cierto es que aplicar esta tecnología para el total de la

infraestructura es un enfoque muy novedoso. Los primeros casos se están

viendo particularmente en los Estados Unidos, aunque también se observan

algunas implementaciones en Chile. En la Argentina, uno de los bancos más

importantes emprendió su camino hacia infralytics de la mano de Practia.

NOTA DE TAPA

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de valor, cada salida de los valores esperados en términos de latencia o velocidad de carga. Los beneficios que propone infralytics pueden resumirse en tres grandes grupos: prevenir fallas o caídas, optimizar cada elemento de infraestructura y estimar crecimiento.

Propone un esquema de modelado predic-tivo que aprovecha los avances en machine learning para que cada hecho o cada transac-ción se convierta en un aprendizaje. Cuando todas las variables son conocidas, realizar un cálculo es sencillo: si la intención es ac-cionar una palanca, basta investigar qué presión hay que aplicarle para saber exac-tamente qué comportamiento va a tener. ¿Pero qué ocurre en casos en que el núme-ro de variables es enorme y cambiante y se carece sobre información fehaciente sobre la gran parte de ellas? Pensemos una em-presa del segmento retail. Si se consultara al dependiente que está todos los días de-trás del mostrador cuántos clientes pien-sa que van a entrar en esa jornada, segura-mente arriesgará un número. Sin embargo, la cantidad de condicionantes imposibles de estimar (un paro repentino en el transporte público, un cambio climático que desaliente a la gente a salir de su casa, un accidente que ralentiza el tránsito, por citar apenas tres ejemplos) pueden generar una variación en-tre leve y notoria. Llevado esto al mundo de la infraestructura tecnológica, mantener los balances de carga de trabajo “a ojo” es, míni-mamente, riesgoso. En particular en una era en que el avance de la innovación hace que sea innecesario.

¿ES PARA CUALQUIERA?

¿Qué empresas deberían observar el concepto de infralytics? Aquellas que suelen tener infraestructuras complejas, en las que conviven grandes equipos de otras épocas con porciones migradas a la nube, dispositi-vos de internet de las cosas (IoT) diseminados por aquí y por allá y múltiples locaciones físi-cas –que muchas veces actúan de manera au-tónoma, pero que a partir de este paradigma pueden centralizarse-, sistemas heredados con implementacio-nes recientes, elementos propios con fuerte interacción con siste-mas de terceros.

Además de los bancos y del re-tail, que ya fueron mencio-nados, empresas de secto-res como los de generación de energía (tanto petroleras como productoras de gas o distribui-doras) o prestación de servi-cios públicos también pueden beneficiarse con infralytics. En caso de una fusión o adquisi-ción entre dos organizaciones de porte, el concepto adquie-re el tinte de fundamental: es lo que permitirá detectar qué so-bra o qué falta para llevar la op-timización a la nueva etapa.

El estatismo en términos de infraestruc-tura tecnológica ya no es posible: adquirir equipamiento que será subutilizado o jugar al límite de las posibilidades son opciones que, en la era de la economía del conoci-miento y de la experiencia, resultan suici-das en términos de negocios. Hoy, existen

1500

transacciones genera hoy un dispositivo de IoT por cada transacción que produce un ser humano. Para 2025, unos 150.000 millones de equipos estarán conectados en todo el mundo.

(Fuente: IDC)

En términos de infraestructura tecnológica, mantener los balances de carga de trabajo

“a ojo” es, mínimamente, riesgoso.


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Los grandes beneficios que propone infralytics pueden asociarse en tres grupos: prevenir

fallas o caídas, optimizar cada elemento de infraestructura y estimar crecimiento.

Infralytics contempla

tanto la infraestructura física como la

de nube.

elementos flexibles que permiten aportar la dinámica necesaria como para trabajar en todo momento en niveles óptimos: des-de los balanceadores de carga modernos hasta, por supuesto, la posibilidad de con-tratar espacio en la nube para cubrir los pe-ríodos de carga muy intensos.

Infralytics llega para dar certeza allí donde había un fuerte nivel de riesgo. Si existe al-guien capaz de saber exactamente qué nú-mero saldrá en la siguiente tirada de una ruleta, difícilmente prefiera apostar a cie-gas. Del mismo modo, no tiene lógica en esta época de negocios digitales, poner so-bre el paño toda la infraestructura digital apostando a la fe, a una corazonada o que se repitan resultados del pasado.

NOTA DE TAPA

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La disponibilidad y calidad de los datos es el gran desafío que tiene todo proyecto de infralytics. “Existe una divergencia de percepción entre los datos que la organi-zación cree tener y los que tiene en rea-lidad”, afirma Daniel Yankelevich, socio

fundador de Practia Global. “Por ejemplo, se conservan muchos datos de evolución de demanda, pero que no habili-tan un aprendizaje sistemáti-co”, destaca Yankelevich.

20%

de los insights generados por analítica entregarán proyecciones de negocios resultantes para 2022.

(Fuente Gartner)


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Metodología

EL CAMINO HACIA INFRALYTICSCuáles son los aspectos clave que debe considerar una empresa a la hora de incorporar este nuevo concepto tecnológico.

“El problema con la calidad de datos sue-le aparecer en cualquier proyecto de big data, no sólo con los de infralytics”, apor-ta Denise Bendersky, científica de datos en Practia Global. “Luego, hay que dife-renciar las empresas que ya tienen expe-riencia en proyectos de analytics, que en general ya hicieron el cambio cultural y que comprenden que ese proceso de aná-lisis de datos lleva al descubrimiento de insights, acciones o preguntas de nego-cios, y las que deben emprender ese cami-no desde cero, que mostrarán mayores ni-veles de resistencia al cambio”, agrega la especialista.

El primer desafío para una empresa

que quiere implementar infralytics es trabajar en la

recolección y la calidad de sus datos.

“Hay que diferenciar las empresas que tienen experiencia en proyectos de analytics, que en general ya hicieron el cambio cultural, y las que deben emprender ese camino desde cero, que mostrarán mayores niveles de resistencia”. Denise Bendersky. Científica de datos en Practia Global.

NOTA DE TAPA

18|

dirección deseada en relación al proyec-to; por el otro, se disminuye el nivel de re-sistencia, ya que la empresa usuaria em-pieza a recibir beneficios concretos, lo que hace que baje las barreras para seguir avanzando.

ESCALÓN POR ESCALÓN

El seguimiento del proyecto es continuo: más allá de los dos o tres meses de hori-zonte que se establece, se realizan interac-ciones frecuentes, es decir, reuniones pe-riódicas en la que se evalúan los avances respecto de la metas fijadas, se proveen

Para combatir esa barrera cultural, en el primer proyecto de infralytics que Practia Global implementó en uno de los princi-pales bancos con operaciones en el país, se decidió apelar a una metodología ágil: a partir del interminable mapa de infraes-tructura de la entidad financiera, se deci-dió proponer un MVP (mínimo producto viable): tomar alguna plataforma espe-cífica, encontrar unos pocos indicadores clave sobre los cuales trabajar y apuntar a obtener resultados en un período bre-ve, alrededor de dos a tres meses. Con esta aproximación, se logran dos objetivos: por un lado, se comienza a avanzar en la

STRATEGIC DATA GATHERINGLa recolección de datos que van a medirse para implementar infralytics no es azarosa:

surge de un análisis, de preguntas que habrá que responder, de una visión sobre cuáles

serán los conocimientos que la solución debe proveer. A esta recolección con mirada

estratégica, que incluye una mejora de la calidad de los datos durante el proceso, se la

conoce como strategic data gathering.


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releases mejorados, se evitan desvíos y se propone un incremento en el valor del

producto para el siguiente sprint. “El análisis de un solo dato puede ser útil

para desbloquear cualquier barrera cultural: muchas veces les permite detectar un pico de consumo ocul-to o descubrir alguna táctica de trabajo que había quedado invi-sible durante mucho tiempo”, in-dica Bendersky.

“Hay otra realidad y es que los responsables del centro de da-tos suelen estar muy concen-trados en la resolución de problemas que surgen en lo inmediato: necesita bajar los costos de mantenimiento, dar respuesta a las solicitudes de que el punto de venta funcione más rápido o contener la ira de todo el mundo porque se acaba de caer un servidor”, enumera

Yankelevich. “En este contex-to, hay que producir un incen-

tivo para comenzar un trabajo que producirá resultados en un

mediano plazo”, explica. La metodología ágil, en este contexto, se vuelve una alia-da fundamental: “los primeros resultados rompen el escepticismo que pudiera exis-tir y abre las puertas a querer más”, con-cluye Yankelevich.

Cualquier responsable de un centro de da-tos conoce cuáles son sus problemas críti-cos. A lo largo del tiempo, desarrolla una intuición que le permite resolver los con-flictos acuciantes, optimizar buena par-te de la infraestructura que tiene a su car-go y hasta establecer mejores prácticas. Infralytics permite ir más allá de la intui-ción: la complementa con datos, con ma-teria prima, para, a partir de mediciones continuas y de insights, ofrecer el mejor panorama de infraestructura posible para cualquier necesidad de negocios que se presente

“Existe una divergencia de percepción entre los datos que la organización cree tener y los que tiene en realidad”. Daniel Yankelevich. Director de Aceleración Digital de Negocios (ADN) en Practia Global.

30%

de los datos que se acumulen en 2025,

se generarán en tiempo real. En 2017 era 15%.

(Fuente IDC)

NOTA DE TAPA

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Las empresas del sector energético llevan déca-das explorando los suelos, buscando recursos allí donde apenas existen sospechas y obteniendo ri-queza donde, superficialmente y en líneas gene-rales, lo único que se visualiza es aridez. Hoy, sur-ge un nuevo campo de exploración y desarrollo que les abre las puertas a innumerables nuevas oportunidades: el de los datos. La transforma-ción digital es una revolución que afecta a todas las industrias y la petrolera no queda exenta. Las nuevas tecnologías habilitan a las compañías del segmento nuevas formas de operar, de generar valor, de optimizar los procesos, de automatizar los flujos de trabajo, de colaborar, de monitorear los activos de punta a punta con máxima eficien-cia. Bienvenidos a la era del Digital Oil Field.


El concepto de Digital Oil Field revoluciona la industria petrolera con el claim de optimizar las operaciones a partir del conocimiento en tiempo real y desde una visión 360º de cada uno de los activos. Qué hay que tener en cuenta.

LA ENERGÍA YATIENE SU SECOND LIFE

INNOVACIÓN EN FOCO

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“Nos enfrentamos a un nuevo paradigma que permi-te un tratamiento holístico e integrado de todo el pro-ceso, desde los primeros pasos exploratorios hasta la producción o desarrollo”, relata Martín Patrici, ge-rente de negocios de Practia Global especializado en el sector energía.

La combinación de un conjunto de innovaciones hace que este planteo, utópico hasta hace apenas unos años, sea hoy una realidad. Internet de las cosas –en combi-nación con herramientas de conectividad y comuni-cación mejoradas- permite llevar sensores hasta cada activo, por remoto que se encuentre, de forma tal que cualquier irregularidad, cambio de estado, necesidad de mantenimiento o alerta se informa en tiempo real al grupo de tarabajo responsable, que puede tomar acción de inmediato o, incluso, en términos preven-tivos. ¿Qué otras tecnologías juegan un papel impor-tante en el universo de Digital Oil Field? La realidad aumentada y la realidad virtual se convierten en alia-das para el entrenamiento de las personas como si es-tuvieran en vivo en el lugar de los hechos, para visua-lizar formaciones geológicas o para simular las tareas con maquinaria pesada. Las herramientas analíticas son clave para gestionar el enorme volumen de da-tos, big data, asociado a la nueva sensorización. La in-teligencia artificial y machine learning producen los algoritmos que determinan los tiempos óptimos de mantenimiento o los sitios con mayor probabilidad de éxito tras una perforación…

¿BIG BANG O PASO A PASO?

Uno de los desafíos que propone el Digital Oil Field es decidir cuál es el mejor enfoque que debe adoptar una compañía para implementarlo: ¿Es conveniente digita-lizar las operaciones de punta a punta de una sola vez, en el encuadre habitualmente denominado “big bang”? ¿O la mejor alternativa es establecer una estrategia de paso a paso? “El camino que más se está transitando, porque implica menor riesgo, es el de desplegar el concepto en

INNOVACIÓN EN FOCO

22| 22|

Las herramientas analíticas son clave

para gestionar el enorme volumen de datos, big

data, asociado a la nueva sensorización.

un campo en particular y, a par-tir de que ese piloto entre en funcionamiento y muestre los beneficios que puede llegar a producir, se extienda la imple-mentación hacia otras locacio-nes”, relata Patrici.

Puntualmente, en la Argentina la incorporación de nuevas tec-nologías aumentó en base al cre-ciente caudal de los proyectos relacionados con Vaca Muerta, el yacimiento de hidrocarbu-ros no convencionales, ubicado en la provincia de Neuquén. Con una superficie de más de 30 mil kilómetros cuadrados, el área guarda la segun-da reserva mundial de gas natural y la cuarta en mate-ria de petróleo. Al tratarse de un área de explotación no convencional, la incorporación de sensores es más senci-lla: recordemos que en uno convencional los pozos están diseminados, a veces con varios kilómetros de distancia entre uno y otro, mientras que en este modelo se gene-ran pads, con varios pozos en un mismo sitio. La concen-tración de pozos, como se mencionó, simplifica la colo-cación de sensores y permite implementar de manera ágil una nueva estrategia de automatización, control de procesos, manejo de alarmas y gestión basada en indi-cadores. “Una vez que el piloto es probado con éxito, se planean nuevos despliegues, para avanzar hacia el obje-tivo final: la digitalización completa de las operaciones”, plantea Patrici.

No se trata de futurismo, debido a que ya existen solu-ciones que pueden aportar las mejoras requeridas. Entre ellas, las suites de software de Peloton integran la infor-mación de pozo en tiempo real y habilitan la toma de de-cisiones basadas en datos de calidad. Otro ejemplo son las del proveedor Petrolink, que se enfocan en la perfo-ración: a partir del uso de sensores en el equipo, detec-tan pérdidas de tiempo “invisibles” y mitigan las bajas

de productividad. En materia de logística, se suma el traba-jo de Wirsolut, cuyas solucio-nes permiten realizar un trac-king de la flota de vehículos, por ejemplo de aquellos que trans-portan arena a la zona de pozos. Con esta herramienta, es posi-ble visualizar si hubo desvíos de rutas, retrasos o cualquier otro dato relacionado con el manejo del camión.

El salto cuantitativo en términos de mejora de procesos y de cali-

dad de la información es notable y abarca los procesos de punta a punta. Se elimina por completo la observación manual, altamente propensa a errores, lo que permite reasignar recursos humanos que se dedicaban a tareas automatizables para que realicen actividades de mayor valor agregado. Y se completan las tareas ya automati-zadas. Las mediciones que se realizaban con frecuencias diarias, quincenales y hasta mensuales se pueden efec-tuar en tiempo real: los desvíos de producción, las para-das innecesarias de equipos, los desperfectos en las má-quinas. La certidumbre gana el terreno y lo imprevisible comienza a configurarse como un recuerdo lejano.

EN BUSCA DEL SANTO GRIAL

El paso previo para implementar una estrategia de Digital Oil Field es poner en valor los datos ya exis-tentes. Con eso resuelto, se pasa al siguiente escalón: la sensorización que, a su vez, producirá un aluvión

MÁS TALENTO DIGITAL Digital Oil Fields implica un cambio en

la forma de trabajo y, como tal, hace

que sea necesaria la incorporación de

nuevos roles de IT y de nuevos talentos

en el área digital, como los científicos

de datos, y la creación de salas de ope-

raciones interdisciplinarias, en la que

expertos de las diferentes áreas cola-

boran, a partir de la información inte-

grada y obtenida en tiempo real, en la

búsqueda de la mejor solución.


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Las nuevas tecnologías habilitan a las compañías del segmento nuevas formas de operar, de generar valor, de optimizar los procesos, de automatizar los flujos de trabajo, de colaborar, de monitorear los activos de punta a punta con máxima eficiencia… Bienvenidos a la era del Digital Oil Field.

nuevo de datos, todos ellos obtenidos en tiempo real. El objetivo siguiente, el Santo Grial para las empresas del sector en términos de incorporación de innovación, es alcanzar la gestión integral de cada uno de los activos, es decir, llegar a que la tecnología, los procesos y la or-ganización en su conjunto trabajen como un todo inte-grado y que cada grupo que tenga alguna relación con ese activo tenga a su disposición la información y el co-nocimiento para tomar las mejores decisiones posibles en cada momento.

Los responsables de perforación tendrán en sus manos los insights para alcanzar sus objetivos. Al igual que, por ejemplo, los de mantenimiento. Pero ninguna deci-sión que tome una de las partes afectará negativamen-te a la otra, como solía ser costumbre en el sector. Cabe recordar que, históricamente, maximizar la perfor-mance de una de las variables de la ecuación produc-tiva, generaba el detrimento de otra. Por ejemplo, una mayor producción conllevaba a un incremento en los costos de mantenimiento. Cuando se logra una visión de 360 grados del activo, en cambio, la optimización es absoluta: el conocimiento profundo y coordinado per-mite obtener el mejor resultado posible, considerando todos las variables de la ecuación.

El salto hacia Digital Oil Field es verdaderamente re-volucionario: no se trata de implementar un softwa-re puntual ni de automatizar un proceso en parti-cular. Implica un cambio de cultura operacional, nuevas formas de trabajo que compiten, en el seg-mento del petróleo en especial, contra modelos y me-canismos que llevan muchos años de desarrollo y re-sultados comprobado. Por eso, es recomendable que los pilotos se desarrollen en campos no convencio-nales: porque no existe un arraigo cultural tan fuer-te en lo tradicional. El verdadero cambio está en la cabeza de todos y cada uno de los colaborado-res de la empresa. Cuando se produce ese clic, enton-ces sí, la organización estará lista para utilizar el más poderoso de los combustible: el de los datos

30.000 KM2mide el área de Vaca Muerta, en la

Argentina. La zona ubicada en la

Patagonia guarda la segunda reserva

mundial no convencional de gas natural

y la cuarta en materia de petróleo. La

concentración de pozos que caracteri-

zan este tipo de producción simplifica

la colocación de sensores y permite

implementar de manera ágil una nueva

estrategia de automatización, control

de procesos, manejo de alarmas y ges-

tión basada en indicadores, dando pie a

un auge del Digital Oil Field.

INNOVACIÓN EN FOCO

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Irónicamente, la educación tiene una materia pendiente. Es que en la última década, gracias a la nube, la modalidad de provisión bajo deman-da y la llamada “economía de las APIs”, se de-mocratizó el acceso a los recursos informáticos. Este fenómeno está detrás de la proliferación de casos de uso de los servicios cognitivos (o IA, in-teligencia artificial) que contribuyen a promo-ver la innovación y aumentar la productividad en prácticamente todas las industrias verticales y que incluyen procesamiento de imágenes en la nube para extraer información de ellas, proce-samiento de la voz para identificar al hablante y lo que dice o comprensión del contenido de un texto, entre muchos otros.

En el segmento educativo, la aplicación de estos servicios cognitivos parece restringida a tareas de monitoreo y control o la obtención de guías de estu-dio inteligentes a partir de un conjunto extenso de textos. En la Argentina, existe una iniciativa en este sentido que data de principios de 2019 y que se está ensayando en el IAE, la escuela de negocios argen-tina que depende de la Universidad Austral: el Aula Inteligente. Esta apunta a generar valor agregado para la enseñanza. A través de la dinámica y el nivel de participación registrados por la solución se espe-ra detectar puntos de mejora continua para la inte-racción en clase.

El disparador fue el intercambio informal de ideas en-tre Roberto Vassolo, profesor de Estrategia del IAE, Rodolfo Rivarola, decano de la institución, y Carlos Farfán, Gerente General de Practia Argentina, que ya acumulaba experiencia con ensayos previos en el uso de servicios cognitivos provistos por la nube para el reconocimiento de emociones, como ocurrió con el “espejo de emociones”, desarrollado en 2017. A ellos, se les unirían luego otros miembros de la consultora, bajo el liderazgo del arquitecto de Soluciones Digitales de Practia Argentina, Ricardo Scattini.

“En IAE —concretamente, en el Programa EME / Estrategia - Movilización - Ejecución, para la Alta Dirección— tienen un abordaje educativo específi-co, y están seguros de que funciona muy bien”, detalla Scattini. “El proceso está relacionado con la regulación de la atención y la tensión de los alumnos durante la presentación y el debate de los casos en clase. Pero hoy sólo dos personas lo entienden y lo pueden llevar ade-lante. En el IAE, querían averiguar si con el uso de la tec-nología sería posible capturar este proceso para sumar otros docentes bajo el mismo enfoque. También busca-ban comprobar qué beneficios generan las mediciones objetivas y el posterior análisis de los datos de progre-sión de atención y tensión en clase”.

Scattini remarca que el primer objetivo de esta fase experimental fue recolectar datos durante un período

A través de soluciones, como reconocimiento facial, de voz y de signos vitales, Practia, la escuela de negocios IAE y Microsoft desarrollaron un piloto de Aula Inteligente para mejorar la calidad de la enseñanza. Y eso es sólo el inicio.

LA COMPUTACIÓN COGNITIVA ENTRA A CLASE

REVISTA PERSPECTIVA | Nº23 INNOVACIÓN EN FOCO

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corto, categorizándolos e interpretándolos con la ayuda de los servicios cognitivos, a fin de mejorar la estrategia a la hora de impartir la clase.

LUZ, CÁMARA, ATENCIÓN

El equipo de desarrollo trabajó durante 10 semanas para transformar las ideas en una solución implementable. En esas sesiones, se determinaron tres vectores de aná-lisis de la clase: reconocimiento facial e interpretación de emociones en los rostros de los alumnos, transcrip-ción de lo que se dice en el aula y quién lo dice (median-te tecnologías de reconocimiento de voz y de pasaje del habla a texto) y monitoreo de pulsaciones cardíacas (vía una pulsera tipo fitbit). Las tecnologías utilizadas para el reconocimiento facial y la transcripción de lo habla-do en clase son servicios ofrecidos desde Azure, la nube de Microsoft. “La incorporación de tecnologías, como la inteligencia artificial, permite desarrollar nuevas experiencias basadas en datos reales y con una visión

holística”, comenta Mariela Bravo, directora del Sector Público de Microsoft Argentina.

Scattini amplía: “Cada miércoles debíamos tener una parte del proyecto funcionando. Por ejemplo, habíamos generado una demo en la que procesábamos un video realizado por nosotros y luego analizábamos los re-sultados obtenidos por el sistema: las emo-ciones capturadas, la transcripción de lo que se habló, la nube de palabras. En base a eso sacábamos conclusiones y definíamos ta-reas para las semana siguiente”.

La solución incluye componentes de hard-ware (cámaras, micrófonos, servidores, co-municaciones) y de software (la plataforma que envía información a Azure para obte-ner resultados de sus servicios cognitivos), además de los servicios de relevamiento y despliegue. Para el segundo de estos com-ponentes, se armó un equipo mixto sobre Teams (una aplicación de mensajería y con-ferencia) que interactuaba a distancia con especialistas y arquitectos de Microsoft.

De este equipo participaron, entre otros, Nicolás Galagovsky (Cloud Solutions Architect). “Estábamos en constante comunicación”, precisa Scattini. Poco después se realizó un hackatón del que participaron 12 personas, que dinámicamente desarrollaba y sumaba talentos al equipo en la medida en que eran requeridos. Así se en-caró la construcción de la plataforma de software.

Culminadas las diez semanas, se avanzó sobre el rele-vamiento. Scattini reconoce que el despliegue de dispo-sitivos resultó extraño: un gran trípode en el medio del aula, coronado por una cámara con zoom óptico, cama-rógrafo, micrófonos, pulsera fitbit con sensor y demás. “Al comienzo de la clase, el profesor dijo que esperaba que todo eso se volviera invisible en pocos minutos. Y así fue para la gran mayoría”.

INNOVACIÓN EN FOCO

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USO DE SERVICIOS COGNITIVOS EN EL ÁMBITO ESCOLAR• El distrito escolar de la ciudad de Lockport en Nueva York comenzó

en junio a probar un sistema de reconocimiento facial y de objetos

llamado Aegis, orientado a la prevención del delito y la detección de

comportamientos sospechosos. Es la primera prueba piloto de es-

tas características que se realiza sobre estudiantes y profesores en

Estados Unidos.

• Si bien existen distintas iniciativas de aplicaciones de reconocimien-

to facial para tomar asistencia, en mayo del año pasado la escuela

secundaria Nº 11 de Hangzhou, en China, amplió el ámbito de aplica-

ción de esta tecnología. Intelligent Classroom Behavior Management

System toma fotografías del aula cada 30 segundos desde tres cáma-

ras ubicadas sobre el pizarrón. Reconoce una decena de expresiones

faciales en los alumnos y varios tipos de comportamiento (como leer,

escribir, alzar la mano o escuchar). Esta información se almacena lo-

calmente y puede ser analizada para mejorar la calidad de la clase.

SEGUNDOS

Es el intervalo entre las tomas de las imágenes

en el Aula Inteligente desarrollada por Practia.

VECTORES DE ANÁLISIS A diferencia de otros proyectos que solo

se basan en imágenes, la solución de Practia abarca:1. Reconocimiento facial2. Transcripción de lo que se dice

con reconocimiento del hablante3. Pulsaciones cardíacas del alumno

SEMANAS Llevó idear y construir el piloto de Aula Inteligente.

La actividad se realizó a fines de marzo de 2019, en la quinta clase (de un total de seis que dura el programa), durante una hora y media de la etapa de presentación de casos y debate (de siete horas que dura cada jornada), sobre siete alumnos, de los cuales sólo en dos se midie-ron las pulsaciones. A cada uno de los siete se les hizo un proceso de onboarding (similar al que usan las apps ban-carias para dar de alta un cliente), a través de una toma de 45 segundos de un video en alta calidad de la persona hablando a cámara para elaborar la “huella de voz” (para el reconocimiento de cada hablante) y la parametriza-ción de la geometría del rostro (para el reconocimiento facial de los alumnos). Similar proceso de alta se aplicó a dos personas “invisibles” a la cámara: el profesor y el en-cargado de presentar el caso a analizar en clase (aunque el sistema podía escucharlos en off).

ANÁLISIS, CONCLUSIONES… Y VUELTA A EMPEZAR

La plataforma desarrollada por Practia permite acce-der a los resultados del relevamiento cognitivo, rebobi-nar la clase e incluso asociar expresiones y pulsaciones con las intervenciones y los temas que se estaban tratan-do en ese momento (el servicio de speech to text permite un desgrabado sincronizado de lo expuesto). El análisis de resultados fue realizado por el mismo equipo de de-sarrollo de Practia, liderado por Scattini. En IAE, creen que el análisis de los estados emocionales de los asisten-tes puede ayudar a lograr generar un feedback “uno a uno” de mayor calidad. “Podemos emplear estas nuevas tec-nologías para generalizar el impacto de los temas trata-dos y generar nuevos proxies de aprendizaje, no sólo en lo educativo sino también en el ámbito laboral”, amplía Rodolfo Rivarola. En distintos ámbitos empresariales ya aparecieron interesados en volcar esta misma expe-riencia a las salas de reuniones.

El sistema educativo está demorado en términos de in-corporación de tecnología cognitiva para mejorar la ca-lidad de la enseñanza. Este piloto emprendido por el IAE, con el desarrollo de Practia y el apoyo de las herra-mientas en la nube de Microsoft, - al momento de ce-rrar esta nota se avanza sobre el segundo, en el marco de Singularity University- podría ser el primer paso para dirigirse hacia un diez inapelable

“El profesor dijo que esperaba que todo ese despliegue de dispositivos se volviera invisible en pocos minutos. Y

fue así para casi todos”. Ricardo Scattini, arquitecto de Soluciones Digitales de Practia.

“Podemos emplear estas nuevas tecnologías para generalizar el impacto de los temas tratados y generar nuevos proxies de aprendizaje, no sólo en lo educativo sino también en el ámbito laboral”. Rodolfo Rivarola, decano de IAE.


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EN LOS DATOSEn la era de la analítica, el dato es el

Santo Grial del mundo de los negocios.

Un reciente estudio de IDC revela que

para 2025 la cantidad de datos gene-

rados en todo el mundo alcanzará los

175 zettabytes o, para dimensionarlo

de forma más tangible: si quisiéramos

guardar esa información sería necesario

20 discos de 1 Tera por cada hombre,

mujer o niño que habite el planeta. La

proyección para este año es de “ape-

nas” 40 zettabytes. Lo más importante:

el 60% de futuro océano de información

será creado por organizaciones em-

presariales (comparado con el 30% de

2015). El mundo de los datos puede de-

finirse, entonces, como una de las nue-

vas fronteras del siglo XXI. Como todo

nueva frontera el camino está plagado

de potenciales pasos en falso. ¿Cuáles

son las trampas típicas que aparecen

en los proyectos de ciencia de datos?

¿Cómo evitarlas? ¿Qué hacer si uno cae

en ellas? Cabe destacar que la respuesta

nunca es sencilla. Un primer paso radica

en tener presente algunos de los errores

más comunes que aquí se presentan.

1. EL DESAFÍO DE LA MUESTRA (SAMPLING BIAS)

Focaliza en la selección inadecuada de las variables para

realizar estudios representativos de datos. El reto pasa por

saber mantener la separación entre las etapas de cons-

trucción del modelo y de la prueba. Un ejemplo: en 1948, el

Chicago Tribune pronosticó la victoria del candidato a presi-

dente Thomas E. Dewey en base a una encuesta telefónica en

todo EE.UU. El diario no consideró que en esa época solo una

parte de la población tenía teléfono en su hogar. Extrapolado

a nuestros tiempos: no todos tienen Twitter o usan Facebook.

2. EL SESGO DEL SOBREVIVIENTE (SURVIVORSHIP BIAS)

Error recurrente de “aprender” de los casos que salieron

bien pero ignorar los que salieron mal. Un ejemplo: en la

Segunda Guerra Mundial, se le preguntó a un equipo de

analistas en qué parte se le debía reforzar la armadura a

los aviones aliados para protegerlos del impacto de balas:

la respuesta no incluyó ni el motor ni la cabina del piloto.

¿Cómo llegaron a esa conclusión? Miraron dónde tenían

impactos los aviones que volvían de las misiones. Así ig-

noraron todos los casos de los aviones que eran derribados.

UNA SOLUCIÓN POSIBLE: UN NUEVO GOBIERNO DEL DATO Las actividades de ciencia de datos – quiere decir: aplicar el método ciéntifico- redefinen la calidad necesaria de los

datos e identifican la nueva información que vale la pena capturar, guardar y usar. Es lo que en literatura especializada

se llama “sourcing estratégico de datos”. Sin ello, cuando se sale a buscar un nuevo dato, se subestima el costo que exige

obtenerlo (“no lo tengo, pero lo consigo fácil”). Entonces, el desafío invita a dimensionar el universo de datos no tanto

INFOGRAFÍA

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3. LA CEGUERA DEL JUGADOR (MONTE CARLO FALLACY)

Esta “trampa” se genera cuando los datos revelados se

ordenan en base a un patrón esperado. El ejemplo que le

dio el nombre al problema sucedió en 1913, en la mesa de

ruleta del casino de Montecarlo. La bolilla había caído 26

veces seguidas en negro. Los jugadores perdieron millones

apostando al rojo. Razonaban que con cada jugada subía la

probabilidad de interrumpir la serie. Sin embargo, las chan-

ces de que salga rojo o negro son siempre las mismas 50:50.

Una rueda de ruleta no tiene memoria.

4. LO QUE SE PUEDE MEDIR NO ES SIEMPRE LO ÚNICO QUE DEBE MEDIRSE

Este sesgo hace hincapié en el error que cometió el exsecreta-

rio de Defensa estadounidense, Robert McNamara (1961–1968),

al evaluar el desarrollo de la Guerra de Vietnam. En un conflicto

de guerrilla donde no tenía sentido medir el territorio contro-

lado, McNamara tomó la cantidad de enemigos abatidos como

principal dato para medir el éxito de sus tropas. No consideró la

oposición creciente que generaba el conflicto en su país ni la

resiliencia incremental en la población vietnamita, que causaba

los mayores números de bajas.

5. UNA PREGUNTA NO SIEMPRE ES UNA BUENA PREGUNTA

Decimos, desde siempre, que los proyectos de ciencia

de datos no fracasan por falta de técnicas adecuadas,

sino porque se eligen preguntas que no son relevantes

para el negocio. Como, en general, preferimos no hablar

de lo que nos salió mal, es esperable y entendible que

no tengamos una buena lista de proyectos fallidos que

nos permita validar esto.

desde el “uso” sino desde el “trabajar con datos”. Esto impactará en cómo pensar la gestión de los datos y una nueva

manera de “gobernar” los datos. Una eventual solución punta a punta para los items definidos arriba pasa por articular

lo mejor posible entre la (a) gestión de datos, (b) ciencia de datos, y (c) operación del negocio para partir desde el

diagnóstico más adecuado.

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Los robots y los seres humanos no son enemigos. De hecho, cuando se comple-mentan, ganan. Y existen números que respaldan esta afirmación. Forrester Research proyecta para 2021 que la adopción de soluciones de automatiza-ción de procesos robotizados (RPA, por sus siglas en inglés) crecerá hasta los US$ 2.900 millones.

Los sectores que en la actualidad se foca-lizan en esta tecnología son la banca y las compañías de seguros, el retail, la energía y las telecomunicaciones. “Típicamente, es-tas organizaciones tienen problemas para unir sus sistemas de contabilidad y sus ope-raciones de recursos humanos. Las solucio-nes de RPA funcionan como un apoyo desde el cual pueden automatizar procesos ma-nuales y la funcionalidad de sus sistemas le-gacy”, amplía Cathy Tornbohm, ejecutiva de Gartner especializada en business processing.

RPA propone numerosos beneficios, pero enfrenta aún no menos desafíos. Entre los principales está el afán por instalar estas soluciones de forma rápida: en la mayoría

de los casos generó problemas de man-tenimiento, desborde de costos de in-fraestructura y pérdida de control del proceso. El resultado: las empresas no lograron escalar sus soluciones de RPA más allá de la implemen-tación puntual, indican desde Forrester. “Es fundamental una muy buena comunicación de cuá-les son los objetivos empresariales respecto de la automatización y una adecuada gestión del cambio que po-tencie las posibilidades del capital hu-mano en tareas de mayor valor agregado. A esto, hay que sumar la coordinación en las áreas internas de IT, Negocio, Seguridad, Procesos y Auditoría”, amplía José Jiménez, socio en Practia Global.

Sin embargo, los obstá-culos no pueden opa-car los beneficios que conlleva la in-corporación de esta tecnología, desde los nuevos niveles de

YO ROBOT, TU ESCUCHALa automatización de procesos genera una inversión promedio anual de US$ 5 millones por compañía a nivel mundial. América Latina acelera en este cambio evolutivo tras la llegada del smartBPA, una automatización inteligente de procesos de negocios impulsada por Practia. Crece la influencia de los robots de la mano del ser humano.

3RA DIMENSIÓN

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eficiencia hasta una mayor motivación en-tre el personal involucrado, que de la mano de los robots tiene la oportunidad de focali-zarse en tareas estratégicas. Un 71% de las empresas que implementaron soluciones de RPA y que supieron crecer con ellas re-dujo tareas repetitivas, recuerda Forrester. Como resultado, en el 57% de ese total, se incrementó el compromiso por parte de los empleados hacia la compañía. La inversión promedio por empresa a nivel global ya al-canza unos US$ 5 millones anuales, según un relevamiento de la consultora Protiviti.

HUMANOS:

LOS MAESTROS DE LOS ROBOTS

La tendencia se repite y amplía en América Latina, con tasas de crecimiento superiores al doble dígito. “Empresas líderes de dife-rentes sectores tienen un recorrido de un año y medio y una base instalada de robots y procesos automatizados que supera las varias decenas”, comenta Jiménez. La adop-ción se centra en las áreas de Operaciones y Back Office, a las que se sumaron, en los úl-timos tiempos, Atención al Cliente, RRHH, Compras y hasta Sistemas de Información para sus procesos internos, recuerda el

especialista.

El impulso en la región cuenta con una catalizador propio, smartBPA, una solución desarrollada por Practia. Esta automatización de procesos de negocios inteligentes combina los beneficios del RPA con componentes como inteligencia ar-

tificial (IA) y computación cognitiva sobre un proceso de implementación

que – sin ser invasivo – se adapta a las necesidades de cada cliente. “SmartBPA

apunta a un aprovechamiento más holístico de los beneficios de la au-

tomatización: permite armar un producto o servicio a medida y,

gracias a su elemento de IA y machine learning, apren-

de y se perfecciona por sí mismo”, especifica

Ricardo Rosenfeld, socio de Practia Global para Cuentas Estratégicas, quien destaca además que

entre las principales diferenciales, la ar-quitectura no requiere que se modifiquen estructuralmente los sistemas legados.

Un caso es el del retailer regional que em-plea a más de 70.000 personas y que debió afrontar hace poco el mejor reto posible: la explosión de la demanda. El impacto so-bre sus terminales de punto de venta elec-trónicos (TVP / POS) no se hizo esperar. El aumento del negocio comenzó a dificultar el control de los equipos, que se hacían ma-nualmente. Surgieron demoras y compli-caciones para realizar pruebas end-to-end para detectar, por ejemplo, posibles proble-mas de recurrencia. El ciclo de manutencio-nes se redujo en un 34% mientras que el de pruebas cayó un 40%. Para resolver el pro-blema, Practia implementó una solución de automatización, logrando un ahorro en costos superior a los US$ 500.000.

14,7millones de

nuevos empleos promete generar la robotización de procesos

automatizados en los EE.UU.

(Fuente: Forrester Research para UiPath).


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El valor agregado con el cual smartBPA potencia los beneficios de RPA es su pro-ceso de implementación. Inicia con un discovery workshop que se realiza con el clien-te y puede durar de una a cuatro semanas. Se hacen pruebas para definir cuál es el mejor punto para empezar a optimizar el proceso, ahorrar costos y, al mismo tiem-po, generar ingresos más rápido. “La meta es ayudar a los clientes a desentrañar qué proceso atacar primero y cuáles después (o nunca)”, confirma Rosenfeld. Sobre esa ex-periencia, se desarrolla un modelo y se des-tina un equipo de trabajo para implementar el smartBPA. El último escalón es generar, a través de la experiencia, un centro de ex-celencia inhouse que permita, en el mediano plazo, expandir el concepto de automati-zación a toda la organización. “Tratamos de entender donde están parados nuestros clientes. El modelo de smartBPA es ágil. Con los que recién empiezan en automatización analizamos hasta dónde es preferible llegar. A los que tienen expertise, les aportamos el know how técnico y profesional, para satisfa-cer sus requerimientos”, resume Alejandra Álvarez M., manager de smartBPA.

La idea de desarrollar una solución que integre la inteligencia automatizada con la escucha humana tiene su origen en una necesidad con la cual debían (y deben)

luchar las solucio-nes de RPA iniciales,

que exigían un cambio de mindset que, en ocasiones y si no es considerado de for-ma coherente, deriva en una frustración y en una mayor resistencia al cambio. Por caso, en el top 10 de los retos que reveló Forrester a nivel global para implementar RPA, en primer lugar figura “feedback ne-gativo de parte de los empleados porque la solución no cumple lo prometido” y, de-trás, “conocer las opciones que mi arqui-tectura me permite realizar” y “gestión del cambio que incluya los aspectos culturales de mi organización”, entre otros.

Una de las principales empresas de tarje-tas de crédito internacionales logró justa-mente con smartBPA transformar ese cír-culo vicioso en uno virtuoso. El objetivo era mejorar la efectividad de su proceso

de cambio de tarjetas de local a interna-cional. Hasta ese momento, involucraba un dinámica manual que podía tardar más de seis días e implicaba revisar co-rreos electrónicos, determinar los que identificaban solicitudes y cargar las pe-ticiones en el sistema transaccional para que sean procesadas internamente. La solución de automatización implementa-da por Practia redujo el tiempo promedio de actividad a 29 segundos y la operación entera a 0,3 días.

Eficiencias como estas se debaten aún con desterrar el temor a que la automatización elimine empleos. En este punto es bueno recordar un aspecto central que impul-sa también la razón de ser de smartBPA: en materia de producción, los empleados saben por experiencia propia dónde se ge-neran embudos y, por consiguiente, pue-den enseñar a los robots cómo mejorar la tarea. Al mismo tiempo, tendrán la posi-bilidad de centrar su tiempo en un área para la cual los humanos están prepara-dos más que las máquinas: conocer a los personas y desarrollar mejores soluciones para satisfacerlas. En la era de la transfor-mación digital, el cliente se empoderó y pasó a ser el foco de atención. Los expertos proyectan que, en menos de dos años, más de cuatro millones de robots estarán rea-lizando tareas de administración, oficina y ventas

20%del total de

soluciones RPA estarán hosteadas en

la nube para 2022.(Gartner).

2Contar con sponsorship de

la alta dirección que inicie la idea de la automatización, comunique

los objetivos con la iniciativa, comprometa los recursos y monitoree los indicadores de adopción dentro de la

organización.

3Situar RPA en

el negocio.

1No automatizar los

procesos como están: verificar que sean estables y maduros antes de aplicar

automatización.

4Involucrar

tempranamente a las áreas de IT, Seguridad

y Auditoría.

5Entender que no se trata

de un proyecto, sino de un camino: debe planificarse a

escala empresarial y abordar procesos que atraviesan

diferentes áreas.

DEL RPA AL SMART BPA: 5 LECCIONES APRENDIDAS

3RA DIMENSIÓN

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El mundo de los negocios a escala glo-bal sostiene unos niveles de dinamismo inéditos. En este contexto, es lógico que las llamadas “transformaciones ágiles” sean la imagen viva de los tiempos que corren. El estudio de McKinsey&Co. Cómo generar una organización Ágil muestra que más del 90% de los altos ejecutivos le dan prioridad al tema, aun-que apenas menos de un 10% considera

que su firma es hoy ágil. El problema se basa en que es difícil definir si un cam-bio tuvo éxito hasta que se está ejecu-tando. Se trata de un recorrido complejo que puede fallar en varias instancias. No se puede simplemente decir “si-guiendo estos pasos se logra el resulta-do”. Tal como ocurre con el desarrollo de software, el proceso debe ser cuidadoso y estar abierto a las modificaciones en cualquier momento. Jorge Sapirstein, gerente de Consultoría de Practia, lo sintetiza en una frase: “Hacer las cosas más simples”.

Sin embargo, el término "ágil" a menudo se presenta sin ningún acuerdo en cuanto a su significado y se aplica a empresas o sectores que no tienen tanto espacio para su implementación. Por otro lado, no suele considerarse que la parte más importante del cambio son las personas.

Es importante recordar que se trata de un viaje. Saber por dónde iniciarlo y ha-cia qué norte es clave para llegar a destino. “Agilidad es cambio de mindset acompañado por un conjunto de prácticas ejecutadas por equipos multidisciplinarios que tratan de buscar resultados en el corto plazo sin per-der la visión a largo término”, define Martín

Cordiano, Agile Coach de Practia. Esto incluye tanto la agi-lidad operativa (mejorar el negocio existente) como la estratégica (generar nuevos productos y servicios y, por lo tan-to, atraer nuevos clientes). Sergio Sandoval, Agile Coach en Practia, recuerda: “No hay un modelo general, sino uno para cada or-ganización: la misma receta no puede apli-car a cualquier empresa”.

AGILIDAD: CÓMO INICIAR EL VIAJE

Adaptar el flujo de trabajo al ritmo del siglo XXI es esencial para no

quedar fuera del negocio.Las metodologías ágiles

en este contexto son una de las principales

herramientas. Sin embargo, no siempre

es sencillo ponerlas en marcha. Qué hay que tener en cuenta para

arrancar.

HOJA DE RUTA A partir de las recomendaciones de los especialistas

de Practia, se pueden establecer cuatro metodologías

para implementar la agilidad en una organización.

MINDSET: Buscar una diagnóstico objetivo sobre cuál es

la cultura de trabajo y sobre la cual se aplicarán las

herramientas ágiles.

INMERSION: Basados en técnicas de Design Thinking,

esta metodología se implementa gradualmente como

una forma de crear productos y servicios que tiendan

a satisfacer mejor las necesidades de los usuarios

haciéndolos parte activa del proceso de creación.

DISCOVERY: Basado en Lean, este sistema hace hincapié en

la eliminación de residuos o de no valor a través de hacer

foco en la mejora continua para agilizar las operaciones.

DEPLOY (AGILE): Se trata de un enfoque iterativo para

planificar, guiar los procesos y estimular la mejora

continua de los equipos de trabajo.

REVISTA PERSPECTIVA | Nº23 3RA DIMENSIÓN

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Cordiano resalta que ninguna organiza-ción grande podría implementar todos los elementos de agilidad en el primer día. “La mayoría comenzó a aplicar es-tas prácticas desde del área de Sistemas. Recién en los últimos dos o tres años, se empezó a descubrir que no se trata de algo relacionado exclusivamente con el desa-rrollo de software”, afirma. Entonces, en-tre los principales retos figura, como en

todo los aspectos que proponen un cambio sistémi-co de la forma de trabajar, el factor humano y la resis-tencia de las per-sonas al cambio.

Se suma el impacto de equipos chicos que tienen poca experiencia en la adop-ción de estas metodologías. Por ejem-plo, cuando el pensamiento ágil se hace cargo del desarrollo de software en una organización administrada de manera tradicional, comienza inevitablemente a entrar en conflicto con otras partes de la organización que se mueven con menos rapidez y menos flexibilidad.

TENDENCIAS ÁGILES

Una reciente investigación de IDC, refle-ja por dónde se mueve hoy la agilidad en América Latina. El 38% de las compañías encuestadas ya implementó proyectos ágiles y una cultura DevOps (desarrollo y operaciones). Como resultado, el 58% empezó a ver una reducción de los tiem-pos de entrega del código de producción de software de una a cuatro semanas, y de recuperación de una a seis horas. Otro beneficio fue una reducción del 10% al 60% de los costos en un 42,5% de las com-pañías. La muestra del estudio incluyó a los líderes de empresas de gran impacto económico en la región, con más de 2.000 empleados, de sectores como finanzas, telecomunicaciones, seguros, distribu-ción, mayorista, manufactura discreta y

de procesos, gobierno y salud. Los países contemplados fueron Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú.

En materia de inversión, mientras un 58% de las compañías destinó más de US$ 20 millones a las tecnologías de la informa-ción, más de un 65% invirtió por encima de de US$ 1 millón en proyectos de agili-dad. Un año antes no había existido un presupuesto independiente para este con-cepto en un 35% de ellas. Sin embargo, un 42% de estas empresas aún no asigna par-te de sus recursos para la definición de los equipos de agilidad. Entre las que desarro-llaron proyectos ágiles, solo un 18% logró aplicar recursos directos en sus equipos de agilidad. En la práctica, por ejemplo, quien cosecha las bondades de la agilidad a gran escala es el banco BBVA. Inició en 2014 con equipos en España y México y trabajó con pequeños grupos multidisci-plinarios y autónomos que debían realizar entregas cada dos semanas. El camino fue desafiante: “El primer objetivo fue mejo-rar el time-to-market”, recuerda Ricardo Forcano, responsable global de Ingeniería y Organización del BBVA, quien en el sitio

LOS HITOSA CULTIVAR

Establecer un grupo de orientación que inicie los estudios de transformación, la conduzca hasta

cierto punto y aumente la visibilidad de los esfuerzos.

Asegurar que la gerencia cambie sus propios comportamientos y dar el ejemplo

para mitigar la tensión entre quienes adoptan las prácticas ágiles y los que utilizan las antiguas.

Iniciar la transformación en una parte de la organización de importancia estratégica pero

relativamente pequeña y luego escalar.

Garantizar que todas las experiencias dentro de la organización puedan

compartirse abiertamente, desde las buenas prácticas hasta los aprendizajes y errores.

Seleccionar voluntarios y personas competentes interesadas en las prácticas ágiles que quieran ser parte de este viaje y apoyar su desarrollo personal como agentes de transformación.

(Fuente: Practia)

“Lo que está sucediendo actualmente en el sector fintech, que es mucho

más que pagos digitales y préstamos a través del celular”.

Resume el panorama Santiago Blois, head de Financial

Services en Practia Global.

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de la empresa confiesa que el reto impli-có crear nuevos espacios de trabajo, rom-per con las jerarquías y dedicar equipos a tiempo completo a un único proyecto. Sin embargo, en poco más de dos años, más de 4.000 personas se encontraron desarro-llando soluciones para clientes.

EL ROL DE IT

Ante el prota-gonismo que tiene la agilidad en tiempos de transformación digital, el rol del departamento de IT se potencia por

los desafíos que enfrenta a nivel ex-

terno y, especialmen-te, interno. “Los prime-

ros obstáculos al aplicar soluciones como Scrum son las propias áreas de Sistemas. No es que todo el mundo empieza a traba-jar automáticamente con un mindset dis-tinto”, comenta Cordiano. Entre los cam-bios externos figura el modelo de relación

a las cuales IT les provee servicios. “Por ejemplo, la forma en que se solicitan los requerimientos de software. Áreas acos-tumbradas a pedir y volver después de un determinado tiempo para ver avances (que lo necesitan para ganar mercado, clientes o lo que sea) no sirve”, alerta el ex-perto. Cordiano recomienda “trabajar en equipos multidiciplinarios, con iteracio-nes cortas, mindset y prácticas”. Y amplía: “Si se definen objetivos a dos semanas, en el peor de los escenarios ese será el tiempo que se pierda a nivel costos, y no los cinco meses que se mencionaron”.

El riesgo a manejar con las iteraciones cor-tas es que las personas pierdan de vista su objetivo a mediano o largo plazo, resaltan los especialistas. Por ello, Cordiano enfa-tiza en que “siempre debe haber alguien del equipo o un equipo que cruce todos los objetivos, que observe la integración y que esos ‘pedacitos’ parciales de solución no se desvíen de la estrategia”. En ese camino se ubica la experiencia de ING: el banco orga-nizó a sus empleados en “tribus” dedicadas a un temática y compuestas por profesio-nales con perfiles de negocio y tecnología. A estos se le sumaban pequeños equipos multidisciplinarios “squads”. Su propósito: ayudar a conseguir la misión de la tribu. Así, los departamentos dieron paso a una distribución flexible en la que los especia-listas – tecnología, marketing, interacción con cliente, entre otros– se organizan en grupos enfocados en metas comunes.

La transformación atraviesa a las empre-sas de todos los sectores y negocios. En ese camino, la agilidad se perfila como el principal canal. El cambio del mindset y el tiempo que exige hacerlo, como la condi-ción sine qua non


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EL DESAFÍO DE SUMAR AL FACTOR HUMANO

La transformación digital (DX, por sus siglas en inglés) no es un mero cambio: es una revolución que modifica la forma en que se encaran los procesos y los negocios y que impacta de manera rotunda en los colaborado-res. Cabe definir a esta transformación como el cambio cultural que genera la inclusión de las tecnologías a la operación diaria del negocio. En el mundo de la econo-mía digital, la tecnología se convirtió en el principal canal para ganar competitividad. Ese posicionamiento central convierte también al responsable del área IT – el Chief Information Officer (CIO) – en uno de los acto-res centrales para toda la organización. Sin embargo, no desde su rol tradicional como un proveedor de so-luciones, sino como protagonista para con la toma de decisiones corporativas. En esa transformación de rol,

una ámbito que suele pasar desapercibido demasiadas veces, es su importancia a la hora de facilitar el cam-bio de mindset que la cultura a la era digital le exige al cliente interno y los equipos. “Y estamos en una posi-ción privilegiada para coliderar este proceso. La prin-cipal razón es que las tecnologías emergentes actuales como blockchain, machine learning, realidad aumentada, video analytics, data analytics, digital twins, inteligencia artificial, internet de las cosas o RPA se basan en otras que han venido evolucionando por años y que los CIO estudiamos, analizamos y esperamos su madurez”, re-sume Lucas Martínez Paz, que ocupa este cargo en la petrolera YPF, la mayor empresa de hidrocarburos de la Argentina.

El camino de escollos que supone una transformación 360 como lo representa la digitalización se recorre en equipo, resalta Miguel Ángel Bilello, Director General de la Dirección General de Informática e Innovación Tecnológica de la Administración Nacional de la Seguridad Social (Anses), que gestiona las prestaciones y los servicios de la Seguridad Social en la Argentina. “La tecnología está: el cambio que tenemos que lograr es cultural. Para avanzar en él, una de las claves es ha-cerlo de forma interdisciplinaria y con todos los profe-sionales alineados. Por eso, desde la dirección trabaja-mos juntos, de a poco, pero con pasos firmes”, señala.

El factor humano se transformó en la oportunidad a aprovechar o el obstáculo para fracasar a la hora de lo-grar transitar la DX. A continuación, tres experiencias reflejan cómo puede un CIO posicionarse ante el desafío.

El CIO debe estar involucrado en las tomas de decisiones más

importantes de negocios pero también en el cambio de cultura

organizacional que exigela era de la digitalización. Desde el cambio

de mindset hasta el liderazgo, los directores de Sistemas de YPF, Anses y Raízen, cuentan

qué retos afrontaron en el camino y qué aprendieron.

TABLERO DE CONTROL | TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Eduardo Martínez lleva pocos meses como CIO de la corpo-ración de energía Raízen, creada a partir de la unión entre Shell y el grupo Cosan de Brasil. “Estamos en un momento de mucho cambio porque queremos dejar de ser una empresa con una visión glo-bal para tener más independencia local. Relacionando esto con nuestra DX, no debemos limitarnos a automatizar procesos, un error que cometen muchas empresas, sino involucrarnos al máximo con el negocio y aprender a trabajar codo a codo con los directores de las otras áreas”, apunta. Martínez enfatiza la impor-tancia de la co-creación: “Los CIO estamos formados para que nos planteen problemas a resolver, pero este paradigma ya no está vigente: necesitamos trabajar juntos, sentarnos en la mesa en la que se toman las decisiones, recordan-do siempre que el desafío pasa por lo humano y lo cultural, no por lo tecnológico”.

El ejecutivo cuenta sus impresio-nes sobre el reto de aprender a co-crear: “A los perfiles téc-nicos muchas veces le cuesta ponerse en el lugar del otro. Yo he trabajado con gente brillante pero sin empatía. La única manera de avanzar con éxito en la DX es logrando que los talentos se entiendan más allá

del área al cual pertenezcan y se desempeñen en equipo para

mejorar las ideas que surjan. Esto es complejo: implica un cambio cultural muy fuerte. Pero los resultados se ven de

forma muy palpable, porque la mejora se produce en base al

aporte de todos”.

Co-crear también significa, según Bilello, trabajar desde Sistemas con el usuario final a

partir del día cero para facilitar que una nueva implementación sea adop-

tada con éxito, a diferencia de lo que ocurría tradicionalmente,

cuando al colaborador se le presentaba la solución que te-nía que empezar a usar de un día para el otro.

“A muchos CIO les piden que in-noven, lo que no es posible de con-

cretar de forma aislada. Tampoco po-demos creernos los dueños de la innovación:

los cambios son siempre a nivel de negocios, no técnicos”, amplía Martínez. Para superar

este reto, recomienda que el área de IT colabore con las otras a través

de charlas o material sobre las distintas aristas de la DX. En Raízen, su gerencia traba-ja con Negocio y Recursos Humanos: “Somos ocho per-

sonas y vamos a implementar un esquema de células para ayu-

dar a que se adopten las metodolo-gías ágiles”, dice.

“Co-crear”

Miguel Ángel Bilello

Eduardo Martínez


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Lucas Martínez Paz

“Contemplar lo cualitativo”

“Aceptar el error”

Para Eduardo Martínez (Raízen), es fundamental aprender a mirar al negocio desde los datos, algo que no pasa en la mayoría de las organizaciones. “La mirada está sobre las operaciones o el proce-so, por mencionar solo algunas perspectivas. Es indispensable desarrollar en la gente la habili-dad para analizar datos tanto cuantitativos como cualitativos, porque en general los colaboradores creen que es cuestión de mirar un dashboard cuan-do se trata de un cambio mucho más profundo”.

Desde la visión de las finanzas y el sector públi-co, Miguel Ángel Bilello (Anses), coincide y aporta

que muchas veces las métricas no reflejan toda la realidad. “Y un elemento crucial para poner-se en el lugar del otro es fijarse mucho más en lo cualitativo”. Por ello, recomienda darle impor-tancia a estar cerca de donde ocurren las cosas.

En este sentido, Lucas Martínez Paz (YPF) agrega que la tecnología per se no sirve: toma relevancia recién cuando crea un valor real. “Debemos evitar las modas con expectativas exageradas y prome-sas de soluciones irreales y focalizarnos en aque-llas tecnologías que apliquen realmente al nego-cio”, se explaya.

Los entrevistados coinciden en otro aspecto: las or-ganizaciones deben aceptar el error para permitirse innovar. Decirlo es fácil, pero la equivocación se si-gue castigando y, como consecuencia, muchas buenas ideas nunca llegan a expresarse.

“La verdadera DX solo ocurre luego de superar fallas y, en ese sentido, penalizar el error sería sinónimo de frenar la transformación. La clave no está en promover el error, sino en el aprendizaje y la capacidad de validar rápido si algo hace sentido o no”, comenta el CIO de YPF.

A modo de ejemplo, Martínez Paz cuenta que en la corporación para la cual trabaja se realizó este año por primera vez el evento OOPS (Otra Oportunidad para Superarse) en el que directivos y referentes contaron historias de errores importantes en su carrera. “Así se promueve el hablar de lo que salió mal y de lo que

se aprendió gracias a eso, sin estigmatizar el fracaso. En lo personal, trato de ser muy tolerante cuando veo alguien que se equivoca pero puso todo su esfuerzo. Escuchar activamente, conocer y estar cerca de la gen-te son pilares en mi forma de operar que me permiten sentir de primera mano la complejidad de las operacio-nes”, asevera.

Otra mala práctica: buscar la perfección. Eso impi-de la agilidad, la innovación y el aprendizaje de ideas que pueden no ser exitosas. “Si se aplica una solución muy sofisticada que resuelve el 1% de los casos, se ha-brá perdido dinero y tiempo. Los desarrollos iterativos son una gran solución, pero a las empresas les cuesta implementarlos aunque ayudan a ahorrar en tiempo y costos”, destaca Bilello. “Es importante escuchar las nuevas ideas y saber que pueden venir de cualquier persona, sin importar su edad ni rango”, agrega.

TABLERO DE CONTROL | TRANSFORMACIÓN DIGITAL

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“Convencer y no imponer”

“Nuestro rol cambió muchísimo. Yo no necesito tan-tas habilidades técnicas, sino destreza para motivar y convencer en vez de imponer”, sentencia Eduardo Martínez. Los entrevistados coinciden en que el aprendizaje debe ser continuo y que el desarrollo de las habilidades blandas, como liderazgo, es crucial. “Ninguno de nosotros hubiera llegado a esta posición sin ellas”, dicen. Y agregan que otro reto es dejar de trabajar en silos: “lo ‘mío’ o ‘tuyo’ quedó obsoleto, te-nemos que pensar el trabajo o el proyecto como ‘nues-tro’”, dice.

Capacidad de escucha, empatía y liderazgo son cua-lidades fundamentales. “Motivar a la gente para que entregue lo máximo que puede dar en este momento en que la tecnología y los recursos tecnológicos son tan volátiles es una obligación para todo CIO, por-que para que el trabajo avance es fundamental que los colaboradores se enamoren de los proyectos y eso no siempre sucede de forma espontánea”, sostiene Bilello. Como muestra, cuenta que “en Semana Santa salimos con una propuesta innovadora ofreciendo préstamos online que permitían al usuario refinan-ciar su deuda. Esto se lanzó el miércoles y el domingo habíamos dado casi 120.000 préstamos digitales de punta a punta, un record considerando que el siste-ma financiero da unos 25.000 por día. No tuvimos problemas porque la infraestructura había sido pre-parada con mucha pasión. El éxito estuvo en que to-das las áreas trabajaron en conjunto para anticiparse a los problemas: duró 6 semanas e involucró a todo el mundo, lo que implicó dejar de funcionar en silos para poner el foco en el usuario”.

Lejos de dormirse en los laureles tras esta experien-cia, el CIO advierte que los cambios culturales llevan tiempo y que necesitan ser consolidados para que no haya reversiones. “Las habilidades no técnicas son imprescindibles”, recuerda.

Por último, los entrevistados comparten algunas máximas que aplican a diario en sus puestos de tra-bajo: “La falta de inversión no implica estancamiento, sino retroceso”, dice Bilello, quien destaca la impor-tancia de acotar las prioridades de la organización: “es imposible avanzar con 50 proyectos en simultáneo”.

“Hay que saber establecer las prioridades para no agobiar a la gente. Debemos tener la capacidad de po-ner el foco en pocos temas que generen impacto y, en la medida de lo posible, avanzar con otras cuestiones”, dicen al unísono los CIO consultados.

En Anses, por ejemplo, existe un comité que arma un listado de 90 proyectos. De ahí se definen cuáles son prioritarios para el negocio y otros cinco tecnológicos. “El top management aprueba lo que se va a hacer y hay cinco proyectos prioritarios que forman parte de un gran programa, pero para eso hay que terminar con la sensación de competencia entre gerencias y pensar qué es lo mejor para la compañía”, comenta Bilello.

Ni imposible de lograr, ni tan fácil de implementar. Así son los nuevos retos de los CIO, todos vinculados con el factor humano. Resumido en una frase: es hora de inver-tir más tiempo relacionándose con los pares que sentán-dose detrás de la comodidad del escritorio

REVISTA PERSPECTIVA | Nº23 | JULIO 2019

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Los amantes del fútbol lo hacen. Los fanáticos del rugby lo hacen. Y también los apasiona-dos del basquetbol. Cada cuatro años sufren en un Mundial. Para quienes nos soñamos Messi, la próxima fecha está aún -demasia-do- lejos. La próxima ronda final del torneo de Fifa se realizará en Qatar en 2022. El pro-ceso de reconstrucción que vive la selección suma ansiedad a la espera. Los rugbiers, en cambio, ya pueden empacar el calmante: en septiembre se celebra en Japón la novena

edición de su Copa del Mundo. Para entonces, los sucesores de Manu Ginóbili estarán con la

temperatura a pleno: el 31 de agosto se jugará en Beijing el primero de los 92 partidos del torneo

ecuménico de baloncesto del que participan repre-sentativos de 32 países. Y como en el fútbol, el rugby y

el básquet, cada disciplina deportiva tiene una fecha simi-lar que se repite en un plazo definido.

Pocos saben, sin embargo, que los data scientists tienen su competencia global. La diferencia: el mundial de datos se

“juega” cada día y a toda hora, a través de la plataforma de innovación abierta Kaggle. Puede ser individual

o por equipos y no se trata de un hackatón más: el reto es solventar uno de los más de 400 desafíos que empresas, bancos, organizaciones sin fines de lucro e incluso los gobiernos dejan en esta plataforma para que la comunidad global de desarrolladores, programadores y científicos los solucione. Los premios pueden superar el millón

de dólares. La gama de propuestas es tan diversa como amplia. Más allá de los premios, Kaggle es

un buen espejo para dimensionar el universo que proyecta a futuro la disciplina de la ciencia de datos.

Para quienes se animen a participar, presentamos algunos de las iniciativas más destacadas.

CUÁNTO COSTARÁUNA ACCIÓNOrganizador: Two Sigma.Descripción: La competencia busca probar si la analítica de noticias permite proyectar la evolución de los precios de las acciones en bolsa. El desafío es generar herramientas pro-ductivas para ayudar a inversores a identificar los datos más útiles entre anuncios, informaciones y noticias que reflejan los medios sobre el mercado financiero y de capitales.Fuentes disponibles: Datos provistos por la plataforma de análisis financiero Intrinio y los servicios de Thomson Reuters Corp. Premio: Se reparte un total de US$ 100.000, US$ 25.000 para el ganador. Cierre de inscripciones: 15 de julio. No obstante, las compe-tencias suelen permitir presentaciones posteriores.

CUÁN GRANDE ES EL AMOR ENTRE DOS ÁTOMOSOrganizador: CHAMPS (Chemistry and Mathematics in Phase Space) de las universidades británicas de Bristol, Cardiff, Imperial College y Leeds.Descripción: Las tecnologías de imagen por resonancia magnética (MRI, por sus siglas en inglés) permiten visua-lizar y comprender la composición molecular de los teji-dos. Estrechamente relacionada, la resonancia magnética Nuclear (RMN) utiliza los mismos principios para compren-der la estructura y la dinámica de proteínas y moléculas, con foco en área como medio ambiente, fármacos y ciencia de los materiales. Para ese universo de investigación, la meta es desarrollar un algoritmo que pueda predecir la interac-ción magnética entre dos átomos en una molécula.Fuentes de datos disponibles:https://www.kaggle.com/c/champs-scalar-coupling/dataPremio: Se reparte un total de US$ 30.000, US$ 12.500 para el ganador. Cierre de inscripciones: 29 de agosto. No obstante, las competencias suelen permitir presentacio-nes posteriores.

AND THE WINNER IS…La plataforma Kaggle invita a los científicos de datos –y a quienes quierenserlo- a competir a escala global. Los problemas llegan de empresas yorganizaciones. Los premios pueden superar el US$ 1 millón. Cómo sumarse.

LAS MÁS VALIOSAS DEL AÑO (ACTIVAS):

EL RETO

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QUIÉN SOBREVIVEA UN TITANICOrganizador: Kaggle Learn.Descripción: El 15 de abril de 1912, durante su viaje inaugural, el Titanic se hundió después de chocar con un ice-berg. De los 2224 pasajeros y tripulantes, 1502 perdieron la vida. Una de las razones de tal desenlace era que no había suficientes botes salvavidas. El desafío consiste en generar una herramienta de análisis -en particular en base a ma-chine learning- que prediga qué tipos de personas podrían sobrevivir. Fuentes de datos disponibles:https://www.kaggle.com/c/titanic/data Equipos participantes: 10.957Premio: No tiene. Cierre de inscripciones: No tiene.

LAS MÁS CONCURRIDAS: LAS MÁS EXÓTICAS:

CÓMO CUIDA UN CLIENTE SU DINEROOrganizador: Banco SantanderDescripción: El equipo de ciencia de datos de la en-tidad financiera española busca desafiar sus propios algo-ritmos de aprendizaje automático para resolver con mayor precisión problemas de clasificación binaria como si un cliente está satisfecho o si puede pagar un determinado préstamo. Apunta a identificar qué clientes realizarán una transacción específica en el futuro, independientemente de la cantidad de dinero que se tramite. Fuentes de datos disponibles:https://www.kaggle.com/c/santander-customer-transaction-prediction/data Premio: Se reparte un total de US$ 65.000, US$ 25.000 para el ganador. Equipos participantes: 8.802Cierre de inscripciones: Posibilidad de participar con pre-sentación fuera de término.

Para conocer más de la competencia y las condiciones para participar, entrá en:

CÓMO MEJORAR EL TIEMPO DE ESPERA Organizador: Departamento de Seguridad Nacional de EE.UU. (Homeland Security)Descripción: La zonas de inmigración de las fronteras de los aeropuertos de EE.UU. se ven colmadas por los más de dos millones de viajeros que deben controlar por día. La escala de falsas alarmas en los sensores de los equipos de control es, como consencuencia, creciente, y obliga al personal de la Administración de Seguridad en el Transporte (TSA) a realizar una selección manual secundaria que ralentiza el proceso y genera cuellos de botella en los puntos de control de la aereoestación. Esta competición invita a mejorar la precisión de los algorit-mos de reconocimiento de amenazas. Fuentes de datos disponibles: https://www.kaggle.com/c/passenger-screening-algorithm-challenge/dataEquipos participantes: 149Premio: Se repartió un total de US$ 1,5 millón, US$ 500.000 para el ganador.

CUÁNDO TEMBLARÁLA TIERRAOrganizador: Los Álamos National Laboratory (LANL)Descripción: Por sus consecuencias sobre áreas densa-mente pobladas, el pronóstico de terremotos se convirtió en uno de los problemas más desafiantes de nuestro tiempo. Los estudios científicos apuntan a anticipar cuándo y dón-de ocurrirán y qué tan grande serán. En esta competencia, el LANL propone focalizar en el “cuándo”. Los participantes deberán proyectar el tiempo restante antes de que ocurran terremotos de laboratorio a partir de datos sísmicos en tiempo real. Fuentes de datos disponibles:https://www.kaggle.com/c/LANL-Earthquake-Prediction/data. Premio: Se reparte un total de US$ 50.000, US$ 20.000 para el ganador.Cierre de inscripciones: Posibilidad de entrar con presenta-ción fuera de término.

LAS MÁS VALIOSAS EN LA HISTORIA:


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Es el arquetipo de lo que se denomina “hombre del Renacimiento”. Destaca por sobre el resto de su ge-neración en innumerables talentos. Es uno de los artistas plásticos más brillantes que se recuerden y legó a la humanidad una serie de inventos que mar-caron la evolución de la civilización tal como la co-nocemos, la mayoría de los cuales debieron esperar siglos hasta que estuviera disponible la tecnología necesaria para que puedan ser convertidos en pro-ductos. Es, a todas luces, el gran innovador trans-versal, el hombre que sentó las bases para el desa-rrollo de diversas industrias, desde la ingeniería hasta la mecánica, desde la medicina hasta la gas-tronomía y, por qué no, también de la tecnología. De hecho, las áreas de IT de las compañías deberían te-nerlo como fuente permanente de inspiración. Este año se cumplen 500 años de su fallecimiento, lo que representa para los viajeros una excelente excusa para recorrer su huella por el mundo.

Nacido en Anchiano, un pequeño pueblo a tres kilóme-tros de Vinci, Italia, en 1452, Leonardo dejó bocetos a partir de los cuales pudieron construirse el helicóptero, el paracaídas, los equipos de buceo, los puentes girato-rios o los vehículos blindados. Su genio fue anticipato-rio en términos de centurias y su inventiva no conoció límites –ni tecnológicos, ni culturales–. Su talento des-medido lo colocó en el sitial de la trascendencia, desti-nado a muy pocos mortales. Si como muestra basta un botón, consideremos que, independientemente de que en el Museo del Louvre, en París, haya más de 35.000 obras, el pasillo más concurrido –y el único abarrotado, porque el cuadro es más pequeño que lo que el imagi-nario popular cree, y acceder al gesto de la Mona Lisa en todo su esplendor requiere de cierta cercanía– suele ser el de la sala seis del primer piso: la que alberga en una de sus paredes, recubierta con un cristal blindado que la protegió de una taza de té hace arrojada por una turista rusa ya diez años, a La Gioconda, tal vez su obra

TRAS LAS HUELLAS DEL GRAN INNOVADORA 500 años del fallecimiento de Leonardo Da Vinci, algunas rutas para repasar su vida, conocer su obra y acceder a su legado.

LIFESTYLE

En diversos museos pueden probarse prototipos funcionales de sus inventos: el Leonardiano de

Florencia, el Leonardo 3 de Milán y el Da Vinci Experience de Roma son algunos de ellos.

más famosa, aunque en el mismo edificio se conservan Baco, La virgen de las rocas o San Juan Bautista, entre otras.

EL ARTE, SU PINCELADA MENOS CONOCIDA

Escapar de su arte –pintura, escultura, dibujo– no es ta-rea sencilla: sus piezas magistrales –muy pocas llegaron hasta la actualidad– están distribuidas por algunos de los principales museos del mundo, desde el Museo del Hermitage en San Petersburgo, en Rusia, hasta la Alte Pinakhotek, de Múnich, en Alemania, y desde el Museo de Bellas Artes de Budapest, Hungría, hasta la National Gallery de Londres, en Reino Unido, o su homónima de Washington, en Estados Unidos. La lista es arbitraria y necesariamente incompleta. Por supuesto, este efec-to presencial se multiplica en Italia, donde su trabajo está repartido entre los Museos Vaticanos (San Jerónimo penitente, inconcluso), Roma (La Virgen y el Niño Jesús con San José, en la Galería Borghese), Florencia (Bautismo de Cristo, en la Uffizi, cuyas filas para el ingreso pueden generar un desánimo al que hay que sobreponerse: de verdad vale la pena) y, por supuesto, Milán, donde tra-bajó durante años al servicio del duque Ludovico Sforza.

Las visitas a la Pinacoteca Ambrosiana y al Castillo Sforzesco son “obligatorias” para cualquier persona que llegue hasta la capital mundial de la moda. Allí, respec-tivamente, se topará con Retrato de un músico y Sala delle Asse. La maravilla que alberga la ciudad es más difícil de hallar: La última cena, en la iglesia Santa María delle

Grazie y considerada una obra maestra de la perspec-tiva, está severamente deteriorada, a pesar de la restau-ración meticulosa que se le hizo hace ya 20 años. Por lo tanto, las visitas están restringidas y es imprescindible reservar previamente vía internet: sin anticipada, no hay paraíso. De todas formas, las localidades escasean desde varios meses antes y, quien accede, tiene un máximo de quince minutos para apreciarla.

El hombre de Vitruvio, uno de sus dibujos icónicos que lleva como subtítulo “estudio de las proporciones ideales del cuerpo humano”, se conserva en la Galleria dell’Accademia, junto al puente de madera homónimo que cruza el Gran Canal veneciano. Aquí la odisea es aún más compleja: para conservarlo, se expone al pú-blico raramente. La última vez que se tiene registro fue en 2015, en la Exposición Internacional de Milán. El Museo Ideale Leonardo da Vinci, de Florencia, se valió por su parte de los recursos multimediales para dar vida a parte de la obra pictórica oculta o descono-cida del artista.

EL ORIGEN DE TODO

Quienes estén interesados en su historia pueden acercarse a su pueblo natal, Anchiano, donde se instaló un museo en la que se estima que fue donde vivió el pequeño Leonardo. La casa es humilde, pero en su interior esconde una sorpresa que parece ideada por el propio inventor: una imagen holográfica de sí mismo

En el Parque Montececeri, cerca de Florencia, ocurrió una de las grandes proezas de la historia de la innovación: Leonardo probó

por primera vez su máquina voladora.


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para dar la bienvenida a los visitantes. Tanto aquí, como en el Museo Leonardiano de Florencia, en el Leonardo 3 de Milán y en el Museo Da Vinci Experience de Roma,

algunos de los artefactos pueden verse (y probarse). Este último, ubicado a metros de la Piazza del Popolo, genera una baja expectativa desde el exterior: es una puerta mínima que más parece la entrada a una de esas galerías del terror que se pusieron de moda a fines de los ’80 que a un museo interesante.

Sin embargo, una grata sorpresa espera del otro lado: por un puñado de euros, el visitante se pone en contacto con prototipos funcionales de muchas de sus creaciones más geniales. La primera sala está dedicada a su artefacto vo-lador, la segunda a sus máquinas de guerra, la tercera a sus instrumentos de perspectiva para sus tareas artísti-cas –muchos de los cuales son considerados anteceden-tes de la fotografía y el cine– y la cuarta, a objetos de la vida cotidiana, que van desde una excavadora hasta ca-denas para la bicicleta.

Belmond Villa San Michele, en Fiesole, a unos quin-ce minutos de Florencia, tiene una atmósfera má-gica desde la propia fachada: es obra de otro ge-nio, Miguel Ángel, que la construyó para el antiguo monasterio franciscano que funcionó en estas tierras. Es, tal vez, uno de los pocos hoteles con tumbas en su in-terior: quedaron en el espacio que solía ser la capilla, hoy parte del lobby. Desde sus terrazas, las vistas de Florencia parecen pinturas perfectas. Y en el bosque posterior, conocido como Parque Montececeri, ocurrió una de las grandes proezas de la historia de la innovación: Leonardo probó por primera vez su máquina voladora.

LA INGENIERÍA, LA PASIÓN QUE LO HIZO VOLAR

El hotel organizó una experiencia especial para recor-dar ese momento: una caminata por la madrugada hasta el punto exacto del que Leonardo intentó ese despegue inicial de la aeronavegación humana –donde hay un monumento conmemorativo–, durante la cual se atra-viesan nada menos que diecinueve canteras históricas de pietra serena, la piedra de arenisca gris preferida por los artistas del Renacimiento para sus obras.

Este mismo hotel creó un menú específico basado en otro de los grandes talentos de Leonardo: la coci-na. Hacia el 1480, cuando aún no había dado al mun-do sus obras más famosas, entre las funciones que cumplió para los Sforza se cuenta la de “Maestro de Banquetes”: era responsable de elegir la comida que degustaría la familia.

Su afán innovador se plasmó también en este campo: experimentó con hierbas y especias como cúrcuma, azafrán o semillas de amapola, promovió el consumo de ensaladas, verduras y comidas saludables y, por supuesto, inventó artilugios para incrementar las efi-ciencias gastronómicas, como un aparato para fabricar espaguetis o un cortador de huevos. Sus Notas de cocina llegaron hasta nuestros días y pueden conseguirse en diversas ediciones.

Quienes quieran acceder al sitio donde transcurrió sus últimos días deberán trasladarse a Francia, más preci-samente al Castillo de Clós-Luce, donde el genio falleció el 2 de mayo de 1519. En la cabecera de su cama, accesible al público, había un retrato de Lisa Gherardini, esposa del marqués de Giocondo. La omnipresente Mona Lisa marcó no solo su vida, sino también su muerte

Es el arquetipo de lo que se denomina

“hombre del Renacimiento”.

Se le atribuyen la base de inventos como el helicóptero, el paracaídas, los equipos de buceo, los puentes giratorios y los vehículos blindados.

En la cabecera de su cama en el castillo donde falleció el 2 de mayo de 1519, en Francia,

había un retrato de la misma mujer que utilizó como modelo para La Gioconda.

LIFESTYLE

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EN MANOS PRIVADASSalvator Mundi, descubierta en 2005 en una venta

de garaje en Nueva Orléans y adquirida por me-

nos de US$10.000, recibió su crédito de autenti-

cidad en 2011 por parte de la National Gallery y

fue vendida por más de US$450 millones, la cifra

más alta pagada hasta el momento por una pin-

tura. Durante los preparativos para su exposición

con motivo de los 500 años del fallecimiento del

autor, el Louvre puso en duda que fuera un trabajo

solitario de Leonardo, lo que podría generar una

devaluación de la pieza.

El Codice Leicester es el único manuscrito de

Leonardo que no se conserva en un museo euro-

peo. Expuesto en los Uffizi, Florencia, fue adqui-

rido en 1994 nada menos que por Bill Gates, que

pagó por él una cifra equivalente en la actualidad

a unos US$60 millones.


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mundo practiaCHILE

Testing Day Chile-Bolivia 2019El pasado mes de mayo Viviana Laureyro (centro), Gerente de Calidad y Tecnología de Practia Chile, expuso en el Testing Day Chile-Bolivia 2019. Este renombrado evento, en el que Practia participa como relevante referente to-dos los años, reúne a numerosos profesionales y empresas de TI. En el marco de una nueva visión con respecto a las aplicaciones del testing en los procesos de las organizaciones, Viviana destacó la importancia de desplegar la meto-dología de pruebas desde el momento de la elaboración de la estrategia de los proyectos.

Semana de la Universidad del DesarrolloPractia Chile participó como Empresa Colaboradora en el Proyecto Semana de la Universidad del Desarrollo. La entidad académica lleva a cabo esta iniciativa des-de hace tres años, con el cometido de integrar sus diversas áreas de estudio mediante una experiencia liderada por una organización, que ofrezca diversas alternativas de desa-rrollo. En esta ocasión, Practia propuso por medio de técnicas ágiles generar una me-todología que permita identificar procesos automatizables dentro de una compañía, actividad que los participantes realizaron con gran entusiasmo y excelentes resultados.

Digital WorkforceComo parte de un “tour a lo largo de LATAM”, iniciado en México, y pasando por Brasil en donde Practia cuenta con una flamante sede, se desarrolló a fines de junio en Santiago de Chile con gran convocatoria un nuevo evento denominado Digital Workforce. Más de 160 empresas recibieron destacadas exposiciones sobre una nueva visión de las organizaciones con res-pecto al desenvolvimiento de sus negocios, a propósito de la automatización inteligente de procesos. Un evento reconocidamente exitoso que repetiremos renovadamente a lo largo de los próximos meses.

NOSOTROS

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mundo practiaBRASIL

UiPath TogetherPractia asistió con una gran parte de su equipo de colaboradores al

Uipath Academy Live, el primer evento de demostración técnica abierto a partners locales para compartir su propuesta de valor

y demostrar todo el potencial de su solución. Según Gilberto Strafacci, jefe de operaciones en Brasil "fue posible ver en detalle cómo el Orquestador hace posible escalar las iniciativas de RPA de manera segura y flexible".

UiPath Escape PractiaEl 17/06, se realizó un evento de integración entre UiPath y Practia

Brasil en Escape60. El grupo participó en una experiencia innova-dora en una sala de escape y luego se les presentó la metodología y el

enfoque de smartBPA. |47

ARGENTINACon Practia Argentina fuimos parte de la Conferencia Global de Mujeres en Ciencia de Datos (Global Women in Data Science Conference) que, en marzo, se celebró en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires. Con su sede central ubicada en la Universidad de Stanford, el WIDS Buenos Aires 2019 contó con sesiones y paneles de mujeres que promueven, protagonizan e impulsan la aplicación de la Ciencia de Datos en diferentes ámbitos, industrias y servicios en la Argentina.

RPA DaysSe realizó un encuentro en torno al tema RPA pero focalizado en áreas de compras que convocó en mayo a más de 40 directores y gerentes de esas áreas que se acercaron a las oficinas de Practia. La meta: entender mejor cómo y dónde la tecnología de automatización de procesos robotizada permite gene-

rar una mayor eficiencia en la operación del área de compras. El evento, realizado en julio, preparó el terreno para el RPA Day para empresas

de Telecomunicaciones, que se realizó un mes más tarde. Este fo-calizó en atender a la gran demanda de información en mate-

ria de automatización que genera el sector a raíz del rápido crecimiento de sus volúmenes de datos y el control

de costes que esto exige. En junio, fue el turno del Data Leak Prevention (DLP), que ahondó ante una audiencia

de más de 20 interesados en cómo optimizar el trabajo de protección de la información. El encuentro con los especialistas de Practia permitió marcar por qué el desafío a la hora de proteger la información sensible pasa principalmente por temas de disponibilidad. La charla focalizó en las herramientas de DLP disponi-bles así como en aspectos de propiedad intelectual y

planificación estratégica de la seguridad.

NOSOTROS

PMO / UCEMA y el Futuro del TrabajoEn julio la Universidad del CEMA (Ucema), con el sponsoreo de Practia, convocó a un nuevo Foro PMO Today. Bajo el título “Transformación Organizacional: La necesidad del cambio”, el

evento le permitió a una audiencia de más de 200 personas intercambiar

experiencias y analizar los prin-cipales retos que la digitalización

hoy le exige a aquellas compañías que se proyectan al siglo 21.

Como sponsor, Practia Argentina participó además del encuentro “El futuro del Trabajo” que orga-nizó nuestro partner Microsoft.

Experiencia TIICFinalmente, fuimos también parte de Experiencia

TIIC, cita que organizó la Cámara Argentina de la Construcción (Camarco) en la Usina del Arte, con

el objetivo de acercar al sector soluciones que per-mitan transformar e innovar en la industria de

la construcción. Practia Argentina participó allí con su makerspace para que los asistentes expe-rimenten con nuevas tecnologías. El encuentro, que incluyó mesas de debate y exposiciones de especialistas, contó con la presencia de Mariano Mayer, secretario de

Emprendedores y Pyme, entre otros.


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Visitá nuestra versión digital en: www.practia.global/Perspectiva-Digital y no te pierdas de ningún evento.

LAS CITAS QUE NO TE PODÉS PERDER

SEPT2019

10 Y 11

9 AL 13

16 AL 20

19 AL 21

OCT2019

4 AL 5

NOV2019 13 Y 14

21 Y 22

CONFERENCIA GARTNER DATOS Y ANALÍTICA ORGANIZA: GARTNER DÓNDE: CIUDAD DE MÉXICO COSTO: US$ 937.-

Conozca los elementos necesarios para que una estrategia sea exitosa y sea el precursor de la innovación, agilidad y transformación digital de su organización.

CÓRDOBA TECH WEEK ORGANIZA: CÓRDOBA TECHNOLOGY CLUSTER DÓNDE: CÓRDOBA COSTO: NO ESPECIFICADO

Septima edición de Semana TIC de Córdoba con actividades para diversos públicos. Se verán las principales tendencias tecnológicas y de innovación.

JORNADAS ARGENTINAS DE INFORMÁTICA (JAIIO) ORGANIZA: SOCIEDAD ARGENTINA DE INFORMÁTICA (SADIO) DÓNDE: UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA COSTO: $ 3.600.-

En las jornadas se discuten resultados de investigaciones y experiencias en el campo de la Informática sobre diferentes tópicos como Inteligencia Artificial.

XII JORNADAS LATINOAMERICANAS DE AGILIDAD ORGANIZA: ÁGILES ARGENTINA DÓNDE: ROSARIO COSTO: U$S80 /100.-

Una conferencia sin fines de lucro compuesta de múltiples actividades. Asisten visitantes de todas las comunidades ágiles de Latinoamérica y otros países.

WORLD RPA & AI SUMMIT ORGANIZA: LUXATIA INTERNATIONAL DÓNDE: BARCELONA, ESPAÑA COSTO: NO ESPECIFICADO

El evento brindará una gran oportunidad para intercambiar conocimientos en el uso inteligente de datos, Robotic Process Automation e Inteligencia Artificial.

AI AND BIG DATA EXPO NORTH AMERICA 2019 ORGANIZA: ENCORE MEDIA GROUP DÓNDE: SILICON VALLEY, EE.UU. COSTO: US$1,149.-

La conferencia presentará las tecnologías y estrategias de próxima generación para el mundo de la Inteligencia Artificial y Big Data.

AGILE IT PROJECTS ORGANIZA: WE CONNECT BUSINESS LEADERS DÓNDE: BERLÍN, ALEMANIA COSTO: € 2,695.-

Conferencia de metologías ágiles para la comunidad europea.

ÚLTIMA LLAMADA

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INFRALYTICS Nº23 - .GLOBAL · LAS HUELLAS DEL GRAN INNOVADOR 28 INFOGRAFÍA LAS TRAMPAS DE LOS DATOS 30 3RA DIMENSIÓN YO ROBOT, ... El proceso de Design Thinking tiene dis-tintas