IngegneriadeiProcessi

8/17/2019 IngegneriadeiProcessi

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Sistemi Informativi

Prof. Matteo GolfarelliAlma Mater Studiorum - Università di Bologna

L’innovazione nei SI

Per approfondimenti:Sistemi Informativi e aziende in rete cap. 2


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Il ciclo dell’innovazione

““ Nella storia di unNella storia di un ’’azienda non esistono momenti in cui non si discuta diazienda non esistono momenti in cui non si discuta dicome cambiare il modo di operare e interagire con il resto dellacome cambiare il modo di operare e interagire con il resto della societsocietàà““

Il ciclo diciclo di DemingDeming, sintetizza la logica secondo la quale gestire il ciclodi innovazione.

Il termine “ciclo” vuole enfatizzare la ripetitività delle fasi che si devono

continuamente ripetere durante tutta la vita dell’azienda.

L’adozione di un ciclo di pianificazione e controllo è il primo passo permantenere attuale il Sistema Informativo minimizzando i rischi diincoerenzaincoerenza e i costi di realizzazionecosti di realizzazione.

(4) Intervento (1) Pianificazione

(2) Attuazione(3) Verifica

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Nella fase diNella fase di pianificazionepianificazione si collocano:si collocano:

la formalizzazione delle strategieformalizzazione delle strategie in termini di servizio e di utilizzo delletecnologie, che individuano gli obiettivi da conseguire e i principali terreni diintervento;

la scelta delle prioritscelta delle prioritàà nell’attuazione dei vari interventi di automazione;

la validazionevalidazione dei progettidei progetti da attivare, che si baserà sulle prioritàevidenziate e terrà conto dei vincoli di bilancio e delle relazioni esistenti tra i

vari progetti; la definizione degli impegnidefinizione degli impegni e delle risorse necessarie, sia per i progetti,

sia per le attività concorrenti di conduzione e manutenzione dei sistemi inesercizio;

la stesura del documento di pianostesura del documento di piano e la correlata definizione del budget edelle responsabilità, con l’approvazione da parte dei vertici.


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Nella fase diNella fase di realizzazionerealizzazione si collocano:si collocano:

l’elaborazione di studi di fattibilitstudi di fattibilitàà per tutti i progetti che al momento dellapianificazione mancano ancora del livello di approfondimento necessarioalla decisione finale sull’investimento e all’avvio operativo;

la definizione di progetti esecutividefinizione di progetti esecutivi e di piani operativi per i progetti previstie per le attività di conduzione, manutenzione ed evoluzione dei sistemi;

ll ’’acquisizione di prodot ti e servizi dal mercatoacquisizione di prodott i e servizi dal mercato, con la gestione dellerelative procedure;

la realizzazione dei progettirealizzazione dei progetti;

la conduzione operativa dei sistemiconduzione operativa dei sistemi, con l’erogazione dei serviziinformativi previsti, insieme alla correlata attività di manutenzione;

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Nella fase diNella fase di verificaverifica si collocano:si collocano:

la gestione dei progettigestione dei progetti nelle loro varie componenti (attività, risorse, ecc.); la raccolta di informazioniraccolta di i nformazioni sullo stato dei processi di servizio, con attività

sistemistiche di raccolta e osservazione di misure ed eventi capaci di evidenziare equantificare la situazione di efficacia ed efficienza dei servizi e dei processi per la loroerogazione;

la diagnosi di servizi e processidiagnosi di servizi e processi che, sulla base delle informazioni raccolte,evidenzia i problemievidenzia i problemi identificandone le cause indicando le direzioni di intervento peril cambiamento;

la raccolta di informazioniraccolta di i nformazioni sullo stato dei sistemi informativi automatizzati in terminidi patrimonio tecnologico, patrimonio informativo, stato delle basi di dati, patrimonioapplicativo, ecc.

la diagnosi della risorsa informazionediagnosi della risorsa informazione, in primo luogo come livello di qualità dellebasi informative presenti, soprattutto in termini di correttezza, completezza edisponibilità delle informazioni. Questa diagnosi si può sviluppare in maniera integratacon la diagnosi dei processi, per le informazioni di pertinenza di specifici processi oaree tematiche, o in maniera indipendente, considerando la risorsa informazionecome risorsa a disposizione di una pluralità di processi;

la diagnosi dei sistemi informaticidiagnosi dei sistemi informatici, in termini funzionali e organizzativi (serviziforniti, organizzazione interna, procedure), architetturali e tecnologici (stato sistemi eapplicazioni, copertura), economici (costo dei servizi resi, peso della gestione emanutenzione).


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Nella fase diNella fase di interventointervento si collocano:si collocano:

ll ’’elaborazione degli interventi dielaborazione degli interventi d i reingegnerizzazionereingegnerizzazione dei processi diservizio, definendo in particolare i requisiti di fondo per lo sviluppo e larevisione dei sistemi applicativi;

ll ’’ individuazione di iniziative diindividuazione di iniziative di reingegnerizzazionereingegnerizzazione dei sistemidei sistemi

informaticiinformatici che si concretizzano in programmi di adeguamento delleinfrastrutture informatiche;

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Definizione degli obiettivi

Per assicurare il raggiungimento degli obiettivi proposti è necessario chequesti vengano individuati esattamente e formalizzati in modo da stabilireresponsabilità, tempi e priorità.

A tale scopo ogni azienda redige il piano di informatizzazionepiano di informatizzazione che deveessere valutato e approvato ai livelli decisionali elevati al fine di assumere lacorretta rilevanza.

Piano strategico:Piano strategico: copre normalmente dai 3 ai 5 anni. È necessario per dareunitarietà alle specifiche iniziative evitando di costruire sistemi frammentati,incoerenti e tecnologicamente incompatibili. Contiene:

• Obiettivi strategici dell’informatizzazione.

• Architetture tecnologiche e applicative come quadro di riferimento complessivo.

• Progetti di grande rilievo che richiedono elevati tempi di realizzazione e risorse.

Piano operativo:Piano operativo: ha validità annuale e definisce in maniera dettagliata gli interventiprevisti dal piano triennale per l’esercizio in corso


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Definizione degli obiettivi

Le correzioni agli obiettivi raggiungibili nei due orizzonti temporalidefiniti da piano strategico e operativo deve essere valutatacontinuamente:Aggiungendo a ogni piano operativo degli elementi correttivi che incidono

sul piano strategico.

Producendo annualmente un piano strategico a scorrimentopiano strategico a scorrimento in cuivengono focalizzati con maggior dettaglio impegni e attività relativi al primoesercizio (ad esempio le pubbliche amministrazioni hanno adottato questasoluzione).

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Definizione degli obiettivi: top down VS

bottom up TopTop down:down: partendo dagli obiettivi strategici dell’organizzazione si

definiscono le caratteristiche generali del sistema informativo, le areedi intervento e gli specifici progetti per realizzarlo, verificandone lacoerenza con le esigenze espresse dagli uffici :Maggiormente innovativo e discontinuo.Permette di identificare e pianificare soluzioni che rispondono a necessità

di mutamenti radicali.Causa maggiori tensioni e rischi organizzativi.

BottomBottom up:up: partendo dalle indicazioni delle diverse unità organizzative,che successivamente vengono integrate e razionalizzate, definendocontemporaneamente le priorità all’interno del budget complessivoMaggiormente conservativoDifficilmente riesce a produrre ipotesi di innovazione radicale, mirando

sostanzialmente al miglioramento dell’esistentePresenta scarsi rischi realizzativi


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Definizione degli obiettivi: top down VS

bottom up Nella pratica si utilizzano normalmente approcci che realizzano un

compromesso tra le due soluzioni teoriche estreme; uno schema moltodiffuso è proposto nel seguito: Individuazione e diffusione delle strategie generali di evoluzione.

Richiesta alle diverse unità dell’organizzazione di elaborare una loroproposta specifica, coerente con le linee generali.

Integrazione delle varie proposte con verifica della coerenza globalerispetto agli obiettivi

Definizione degli interventi infrastrutturali e definizione del piano finale

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L’innovazione dei SI L’innovazione dei SI è oggi sinonimo di informatizzazione ossia

investimento in tecnologie informatiche

L’investimento in tecnologie informatiche non deve essere tuttavia ilfattore trascinante e il focus centrale del progetto secondo il ben notoparadigma del B.P.R. (BusinessBusiness ProcessProcess ReengineringReenginering)

Il concetto di B.P.R. nasce agli inizi degli anni '90 per impulso diMichael Hammer un professore di informatica del MIT che afferma:

“ …“ … èè tempo di smettere di pavimentare sentieri per le mucche.tempo di smettere di pavimentare sentieri per le mucche.

Invece di rivestire di sili cio e software i nostri processi obsoInvece di rivestire di sili cio e software i nostri processi obso leti,leti,

dobbiamo dimenticarli e ripartire da capo. Dobbiamodobbiamo dimenticarli e ripartire da capo. Dobbiamo

reingegnerizzarereingegnerizzare il nos tro business: usare la forza delle moderneil nos tro bus iness: usare la forza delle moderne

tecnologie delltecnologie dell ’’ informazione per ridisegnare i nostr i processi perinformazione per ridisegnare i nostri processi per

ottenere drammatici migl ioramenti nei risultatiottenere drammatici migl ioramenti nei risultati ””


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B.P.R. La mera informatizzazione dei processi tradizionali porta a un aumento dell’efficienzadegli stessi (funzione passiva dell’informatica), ma non può incidere sull’efficacia

dell’azienda nel suo complesso (funzione attiva dell’informatica)

Il B.P.R. nasce come completo ripensamento e radicale ridisegno dei fondamentaliprocessi di un’organizzazione alla luce delle potenzialità offerte dai nuovi strumentiinformatici.

L’accento è sulla discontinuità, sul salto nelle prestazioni, sulla completa assenza divincoli di riprogettazione.

La scelta della tecnologia/piattaforma informatica necessaria alla realizzazione dei nuoviprocessi è un elemento secondario rispetto al ripensamento dei processi aziendali

La reingegnerizzazione dei processi deve essere effettuata con la consapevolezza dellenuove potenzialità offerte dai sistemi informatici Possibilità di creare mercati virtuali

Possibilità di monitorare in tempo reale le attività aziendali (es. catene di montaggio, andamentodegli ordini, livello delle scorte) …..

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I processi aziendali Processo:Processo: insieme delle attivitattivitàà tra loro interrelatetra loro interrelate, finalizzate alla

realizzazione di un risultato definito e misurabilerisultato definito e misurabile che contribuisce alraggiungimento della missione dell’azienda.

Il clienteIl cliente è la persona o gruppo che richiede o usa un prodotto o serviziorealizzato tramite il processo. Il cliente può essere interno od esternoall’azienda. Ogni output può avere molti clienti e viceversa

Il processo e la sua “manutenzione” diventano gli elementi centrali del ciclo diinnovazione dei SI

Primo compito del progettista è quello di descrivere e classificare i processiParticolare rilevanza hanno le classificazioni normative, ossia quelle che descrivono

la struttura dei processi come dovrebbe essere o effettivamente è nelle miglioriaziende del settore (best practice)

Le classificazioni normative vengono mappate nei principali pacchetti softwareLe classificazioni normative forniscono una informazione della situazione to be

InputProcesso

Output

Cliente


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Descrivere i Processi La scomposizione dei processi dettaglia i processi per successivi livelli diapprofondimento:

Macroprocesso:Macroprocesso: ne è un esempio la catena del valore di Porter. E' utile soprattuttonelle fasi iniziali per strutturare l’analisi e per individuare l’area di intervento

Processo:Processo: illustra a un livello ragionevolmente dettagliato le operazioni svolte daun’azienda.

• Il macroprocesso “Sviluppo prodotti” si decompone in: “Concept” – “Pianificazione” – “Progettazione” – “Prototipazione” – “Test” – “Ingegnerizzazione”

Fase:Fase: ha lo scopo di descrivere il modo in cui un processo è implementato. Una faseè una tappa di un processo

• Il processo “Progettazione” comprende le fasi di: “Sviluppo specifiche” – “Gestione delconcurrent engineering*” – “Realizzazione del value engineering**” – “Documentazione dellespecifiche di progetto” – “Sviluppo prototipi” – “Gestione delle richieste di brevetto”

At ti vi t At ti vi tàà:: è il livello adottato nella fase di studio dei processi. Sono determinate

scomponendo ulteriormente le fasi secondo una logica sequenziale

* Approccio sistematico alla progettazione di un prodotto/servizio che consideri contemporaneamentetutti gli aspetti del ciclo di vita dal concepimento fino all’eliminazione. Esso definisce simultaneamenteil prodotto,il processo di produzione e tutti i processi ad esso correlati (es. distribuzione logistica).

** Analisi delle caratteristiche di un prodotto/servizio, svolta da personale qualificato, finalizzata amigliorarne l’efficacia, l’affidabilità, la qualità, la sicurezza e il costo.

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Scomposizione gerarchica

Vendite

Gestione

depositi

Gestione

vendite

Gestione sviluppo

prodotti

Pianificazione Evasione

ordini

Gestione

agenti

Ricezione

ordini

Prelievo

materiale

Spedizione Fatturazione

Pricing Confezione Carico Preparazione

fattura

Catena del valore di Porter MacroMacro

processiprocessi

ProcessiProcessi

FasiFasi

Att ivi t Att ivi tàà

OperazioniOperazioni


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Descrivere i Processi Le variabili di progettazionevariabili di progettazione dei processi rilevanti ai fini della loro

corretta analisi e progettazione sono:Flusso delle attivitFlusso delle attivitàà:: sequenza di attività attraverso cui il processo è

svolto. Determina la durata e incide sul livello di servizio in base alle suaflessibilità. Assieme alle risorse umane e al livello della tecnologiadetermina la qualità dell’output. Può essere modellato con diagrammi cheesprimano la sequenza: Activity Diagram (UML)

Organizzazione del processo:Organizzazione del processo: sia dal punto di vista della suddivisioneoperativa del lavoro, sia della struttura di coordinamento e controlloaziendale. Determina il livello di accorpamento delle attività. Il legame tra lastruttura aziendale e i processi può essere modellata mediante diagrammiLinear Responsability Charting (LRC)

Competenze delle risorse umane:Competenze delle risorse umane: la cui adeguatezza è condizionefondamentale per la trasformazione a seguito dell’innovazione tecnologica

Sistema di misurazione e controllo delle prestazioni:Sistema di misurazione e controllo delle prestazioni: necessario pergovernare il processo e per valutare gli attori aziendali che lo eseguono.Viene realizzando sistemi di Key Performance Indicator (KPI) o diBalanced Scorecard

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Linear Responsability Charting

Determina una visione tabellare della responsabilità organizzativa che integraquella dell’organigramma che non specifica il ruoloruolo delle varie strutture nelprocesso considerato.

Si ottiene incrociando le attività del processo (o le fasi ad un livello piùaggregato) con le divisioni (o le loro parti). Il ruolo è indicato dalle etichetteinserite nelle celle della griglia risultante:DD = decide, autorizza, ratifica

EE = esegue A A = partecipa a tempo parziale, fornisce assistenza operativa e supporto II = è sistematicamente informato

EIFatturazioneFatturazione

IEAISpedizioneSpedizione

IEDIEvasioneEvasionedegli ordinidegli ordini

AIIDERicezioneRicezioneordineordine

ContabilitContabilitààclienticlienti

SpedizioneSpedizioneMagazzinoMagazzinoprodottiprodotti

DirezioneDirezionedistribuzionedistribuzione

DirezioneDirezionecommercialecommerciale

Filiale diFiliale divenditavendita


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Le risorse umane Le risorse umane determinano la differenza tra il risultato effettivo e il massimo

teoricamente possibile da una configurazione del processo

Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali che non esistonoin azienda e devono essere acquisite dal mercato o create internamente

Il reperimento può essere costoso e complesso perché si manifesta per tutte leaziende contemporaneamente (quando il mercato si accorge della potenzialitàofferta da una certa tecnologia).

La formazione degli utenti pone molti problemi gestionaliGli utenti devono superare l’avversione al cambiamentoSpesso i vantaggi delle nuove soluzioni non sono subito evidenti Il rischio maggiore è di introdurre un cambiamento maggiore delle capacità

individuali di adattamento inducendo il rifiuto del nuovo sistema

Curva dei costi

Curva di diffusioneIstante di minima

disponibilità e massimocosto di competenze per

la nuova tecnologia

Tempo

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Per verificare l’efficacia del processo è necessario misurarequantitativamente come questo soddisfa i requisiti del cliente. Per ogniprocesso i requisiti da soddisfare variano in base alla prospettiva,ossia in base al tipo del cliente:

ClientiRequisiti percepiti a fronte dell’output

(un impianto completato)

•Committente

(cliente)

•Senior

Management

•Utenti

•Fornitori

• Impianto ben disegnato,

completamente operativo,

consegnato puntualmente

• Efficacia dell’investimento

• Comfort, ambiente di lavoro che

favorisca la produttività

• Specifiche complete e leadtimes

adeguati

Specifiche Prestazioni Std

•Elevata qualitàdella analisi di

fattibilità

•Stime accurate

•Rispetto dei

tempi

•Attendibilità sullaapplicabilità del sito:

100%

•Costo dell’impianto:

+ 3% del Budget

•Tempi di consegna :

+ 2% delle scadenze

previste

Key Performance Indicator


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La capacità di un processo nel soddisfare i requisiti dei clienti si misuratramite i KeyKey PerformancePerformance Indicator Indicator (KPI).

Un KPIKPI è un indicatore quantificabile dell’efficacia (grado diraggiungimento dell’obiettivo) e/o dell’efficienza (economicità nelraggiungimento dell’obiettivo) di un processo o di un sottoprocesso. UnKPI ha le seguenti caratteristiche:è quantificabile

è rilevabile

è correlato con l’obiettivo di business interno di processo


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Per poter “misurare” un processo tramite i KPI è necessario crearne lamappa ossia identificarne con esattezza, gli outputoutput , gli obiettiviobiettivi e leattivitattivitàà principaliprincipali:


Attività OutputObiettivi

2. Comunicare

Campagna

pubblicitaria

Incrementare la

brand

awarenesse la

customer

loyalty

Analizzare

l’impatto

Lanciare e

seguire le

attività

Allocare

budget ai

fornitori di

servizi

Scegliere

fornitori

di servizio

Definire

obiettivi

della

campagna

Piano dei

media

Elaborare la

strategia di

comunicazione

1. Sviluppare l’offerta

Assortimentotarget

Distribuzione

sulla

superficie

Definire

l’assortimentoche attrae

clienti,

aiuta a sviluppare

customer

loyalty e

massimizza

i risultati

Identificare

l’offerta di

prodotti e servizi

per segmento

Identifi-care il

potenzia-

le di vendita

Define superfici

e spazi vendita

Definire pricing, margini

target

e prodotti

chiave

Definire micro-

assortimenti(ampiezza

di offerta,

prezzo,

struttura,

ciclo di vita)

Definire

macro-assortimenti per target

clienti e

acquisirli/adattarli

per ciclo di vita

e formato

Monitor-are

mercati e

prodotti

Segmentare

la base

clienti


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Nota la mappa di ogni processo strategico è possibile creare i KPI che devonoessere definiti in base ai seguenti principi.Significatività

• Collegamento con gli obiettivi strategici

Controllabilità

• Misurazione di risultati che possono essere influenzati o azioni che possono essereintraprese

• Focalizzazione su un ben definito periodo di tempo (mese, trimestre, anno)

Semplicità

• Facilità concettuale• Pochi indicatori sono preferibili a un metrica complessa• Possibilità di trade-offs con altri sistemi di misurazione

Misurabilità• Disponibilità dei dati• Affidabilità e accuratezza dei dati

Equilibrio• Collegamento degli indicatori tecniciindicatori tecnici (ex-ante) con le attività di un processo• Collegamento degli indicatori di risultatoindicatori di risultato (ex-post) con gli obiettivi e gli output di unprocesso

Gli indicatori di risultatoindicatori di risultato misurano la performance a un momento dato,mentre gli indicatori tecniciindicatori tecnici misurano attività che influenzano la performance.

Key Performance Indicator: proprietà

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Key Performance Indicator: esempio

Attività

Processo : « Rifornire gli scaffali »

Collocare sugli

scaffali

Autoriz-

zare

pagamenti

di fornitori

Controllare:

qualità,

quantità,

prezzo

Ricevere

la merce

Ordinare

(fornitori,

magazzino)

Gestire le scorte

(scaffale e

magazzino)

Pianificare

necessità a breve

(mese, settimana)

Integrare offerte

speciali

Prodotti

sugli scaffali

Il prodotto

giusto, la

giusta

quantità

disponibile

per la vendita

Divario rispetto al budgetDivario rispetto all’inventario

N° di referenze non gestibili in automatico alla cassa

Percentuale di prodotti mancanti nell’assortimento

Livello di servizioProduttività : costo per codice

Rotazione magazzino

Indicatori tecnici

Necessari per gestire attività e piani

d’azione orientati alla performance

complessiva

Indicatori di risultato

Limitati in numero,

orientati a misurare la

performance complessiva

Causa Effetto

OutputObiettivo

La selezione degli indicatori risultato deve precedere la scelta

degli indicatori tecnici


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Business Process Reengineering

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Approccio occ identale

Il miglioramento discontinuoIl miglioramento discontinuo

Approccio Giapponese

Il miglioramento continuoIl miglioramento continuo

Il miglioramento incrementale: approccio

occidentale vs. approccio giapponese


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Percezionedel valoreda partedel cliente

Tempo

A z i e n d a

l e a d e r

V o s t r a

a z i e n d a

Il miglioramentocontinuo nonbasta aeliminare il gap

Perché il miglioramento incrementale non basta

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Gli approcci di miglioramentoGli approcci di miglioramento

BPR

Miglioramentocontinuo

Miglioramentodiscontinuo

Il Business Process Reengineering permette di

realizzare “il salto di qualità” (Breakthrough)


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Cos’è il Business Process Re-engineering

Il BPR è la completa revisione dei processi aziendali al fine dimassimizzarne il valore derivante dalle singole componenti,attraverso interventi sia di riduzione dei costi sia di massimizzazionedell’efficacia

EccellenzaEccellenza

nel servizionel servizioProduttivitProduttivitàà

WorldWorld--ClassClassZero difettiZero difetti

RapiditRapiditàà deidei

tempi di ciclotempi di ciclo

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Trasformazione

Riposizionamentostrategico/Nuove linee dibusiness

A z i e n d a /

G r u p p o s e t t o r e

B u s i n e s

s U n i t /

P r o d o t t o / m e r c a t o

P r o c e s s o

F u n z i o n e

Riduzione costi/Semplificazione

Miglioramento Servizi

A m b i t o d e l c o n t r i b

u e n t e

Grandezza cambiamento

Streamlining

Re-engineering

Le varie modalità di reingegnerizzazione variano in

funzione dello scopo e dell’ampiezza del

cambiamento


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16

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Ricerca il miglioramento

delle prestazioni

modificando il processo

attuale. Es.:

• Modificare le sequenze• Semplificare le attività• Aut omat izzare l e atti vit à• Ridefinire input ed output• Bilanciare i carichi di

lavoro

• …

Ricerca un cambiamento

radicale del pro cesso attuale.

Es.:

• Eliminare e combinare conun altro processo

• Ricostruire da zero• Introdurre competenze

completamente nuove

• Implementare tecnologieavanzate che impattano

sull’intero processo

• Ridisegnare il sistemapremiante

• …

App roccio in crem entale App roc cio inc remen tale

sui processisui processi App roc cio radi cale sui App roc cio radi cale sui

processiprocessi

Streamlining

Business Process

Reengineering

Ricerca una riconfigurazione

del business.:

• Eliminare/svilupparecombinazioni

prodotto/mercato

• Sviluppare alleanzestrategiche

• Ribilanciare il portafoglio dibusiness

• Riallineare i processi disupporto al nuovo mix di

processo

• …

App roc cio radi cale sul App roc cio radicale sul

businessbusiness

Enterprise

Transformation

Il ridisegno dei processi può focalizzarsi su tre tipi

di cambiamento

Pianificare il

presente

Pianificare ilPianificare il

presentepresente

Pianificare il

futuro

a parità di

business


futurofuturo

a parita paritàà didi

businessbusiness

Pianificare il

business


businessbusiness

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L’identificazione dei Breakthrough

Esistono dei livelli di performance di un processo (in termini dicosto, qualità, servizio o tempi di ci clo) il cui raggiung imentocomporta un miglioramento significativo e più che proporzionaledei benefici (costo, qualità, servizio, tempi di ciclo)

La determinazione deiLa determinazione dei BreakthroughBreakthrough

E C O N O M I C

G A I N

TIME

Breakthrough


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17

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La “voce del cliente” ed il Benchmarking

Voce del ClienteVoce del Cliente

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

BenchmarkingBenchmarking

Breaktrhrough+ Visione

=

“To be”Process

??????Breakthrough

Vi sono due modalità fondamentali per

l’identificazione dei Breakthrough

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FornitoreTrasforma-

toreGrossista Dettagliante

Consu-matore

M a t e r

i e P r i

m e

P r o d o t t i

f i n i t i

P r o d o t t i

a l l ’ i n

g r o s s

o

P r o d o t t i

a l d e t t a

g l i o

La “voce del cliente” è un metodo di rilevazione

strutturato e approfondito delle necessità e delle

aspettative del cliente


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18

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• Potenziale rischio per l’organizzazione di nonoffrire ciò che il cliente vuole quando lo vuo le

• Possibile perdita di pos izionamento e in prospettivaperdita di clienti chiave

• Rischio di focalizzare il BPR su aree non a valoreper il cliente

• Ambiente di lavoro fra i cl ienti interni st ressante

Che succede se non si include la Voce del cliente in

un progetto BPR?

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• At traverso il benchmarking l’organizzazione compara leperformance interne con standard esterni di eccellenza

• Obiettivo del benchmarking è ottenere e mantenere unaperformance best-in-class attraverso iniziative di

miglioramento

• L’osservazione dell’approccio di altre organizzazioni a unproblema o a un processo può catalizzare soluzioniinnovative

• Il benchmarking può notevolmente accelerare unprocesso di cambiamento con un’efficacia dicomunicazione considerevole

Il benchmarking è un processo di comparazione


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Non tutti i business sono uguali in relazione alle

difficoltà del ridisegno

C o m p l e s s i t à s o c i o - p o l i t i c a

Complessità organizzativa

GrandeImpresaGrandeGrandeImpresaImpresa

SanitàSanitSanitàà

Piccola emedia

Impresa

Piccola ePiccola emediamedia

ImpresaImpresa

Bassa Alta

B a s

s a

A l t a

Governocentrale

GovernoGovernocentralecentrale

Enti localiEnti localiEnti locali

ESEMPLIFICATIVO

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E’ fondamentale focalizzarsi sui processi che

contribuiscono maggiormente alla creazione del

valore

Processi ad altoProcessi ad altovalore aggiuntovalore aggiunto

V a l o r e p e

r g l i a z i o n i s t i

Valore per il cliente

Att enzione: n on t ut ti i proces si i neff ici enti e dis tort i Att enzione: n on t utt i i p rocess i ineff ici enti e dis tor tisono n ecessariamente ad alto valore aggiuntosono n ecessariamente ad alto valore aggiunto

Alt oBasso

Basso

Alt o


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20

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Passi necessari

Identificazione dei processi necessari per soddisfare i requisiti

strategici e del cliente

Identificazione dei processi necessari per soddisfare i requisitIdentificazione dei processi necessari per soddisfare i requisit ii

strategici e del clientestrategici e del cliente

Definizione delle priorità sui processi sulla base dell’impatto su

mercato e risul tati di business

Definizione delle prio ritDefinizione delle prioritàà sui processi sul la base dellsui processi sulla base dell ’’ impatto suimpatto su

mercato e risul tati di businessmercato e risultati di business

Reengineering dei processi per rimuovere le barriere alla

performance — con effetto su tutti gli aspetti dell’organizzazione

ReengineeringReengineering dei processi per rimuovere le barriere alladei processi per rimuovere le barriere alla

performanceperformance —— con effetto sucon effetto su tuttitutti gli aspetti dellgli aspetti dell ’’organizzazioneorganizzazione

Implementazione del cambiamento supportato da solide verifiche

di fattibilità

Implementazione del cambiamento supportato da solide verificheImplementazione del cambiamento supportato da solide verifiche

di fattibilitdi fattibilitàà

Instituzionalizzazione delle misure per il miglioramento continuoInstituzionalizzazioneInstituzionalizzazione delle misure per il mig lioramento continuodelle misure per il miglioramento continuo

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ImplementareImplementare

subitosubito

Perseguire con targetPerseguire con target

conservativiconservativi

PerseguirePerseguire

““ challengechallenge””

DifferireDifferire

A l t o

B a s s o

Bassa/Veloce Alta/Lento

I m p a t t o P o t e

n z i a l e

Difficoltà di implementazione/tempo di realizzazione

La scelta dei processi sui quali intervenire deve

tenere conto dell’impatto potenziale, della difficoltà

di implementazione e del tempo disponibile per la

realizzazione


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21

41

Basso B a s s a

Alto

A l t a

Valore per il cliente

V a l o r e p e r l ’ a z i e n d a / a z i o n i s t i

Portafoglio dei processi

ProcessiProcessi ““ DiDi

opportunitopportunit à”à”ProcessiProcessi ““ DiDi

supportosupporto ””

ProcessiProcessi ““ ChiaveChiave””ProcessiProcessi ““ Di levaDi leva””

Focus del progetto

di re-engineering

SviluppoSviluppo

risorserisorse

umaneumane

R&DR&D GestioneGestione

contratticontratti

Ammi nis traz Ammi nis traz..

del personaledel personale

ContabilitContabilitàà

Acc ount Acc oun t

ManagementManagement

Customer Customer serviceservice

ChannnelChannnel

managementmanagement

Ottimizzazione

costi/benefici

Miglioramento

posizione

competitiva

Efficacia ecreazione

opportunità

Massimaefficienza

La scelta dei processi sui quali intervenire

dipende dagli obiettivi della reingegnerizzazioneESEMPIO

AZIENDA X

42

Gestire i processi ol tre i confini o rganizzativi

dell’impresa

Gestire i processi ol tre i confini o rganizzativiGestire i processi olt re i confini organizzativi

delldell’’ impresaimpresa

Sostituire processi sequenziali con processi

parallelizzati

Sostituire processi sequenziali con processiSostituire processi sequenziali con processi

parallelizzatiparallelizzati

Riposizionare esperti funzionali incorporando

l’expertise in sistemi e strumenti

Riposizionare esperti funzionali incorporandoRiposizionare esperti funzionali incorporando

ll ’’expertise in sistemi e strumentiexpertise in sistemi e strumenti

Strumenti analitici

Nuovi strumenti analitici aiutano a concepire nuovi modi diNuovi strumenti analitici aiutano a concepire nuovi modi diorganizzare il flusso di lavoro, per esempio:organizzare il flusso di lavoro, per esempio:

Verificare la necessità di attività e funzioni

tradizionali; eliminare steccati

Verificare la necessitVerificare la necessitàà di attivitdi attivitàà e funzionie funzioni

tradizionali; eliminare steccatitradizionali; eliminare steccati

Costruire cicl i di feedback per stimolare il

miglioramento di performance

Costruire cicl i di feedback per stimolare ilCostruire cicli d i feedback per stimolare il

miglioramento di performancemiglioramento di performance

Azienda estesa Azienda estesa Azienda estesa

ParallelizzazioneParallelizzazioneParallelizzazione

RiallocazioneRiallocazioneRiallocazione

EliminazioneEliminazioneEliminazione

Cicli di

miglioramento

continuo

Cicli diCicli di

miglioramentomiglioramento

continuocontinuo


22/30

22

43

Tecniche BPR: soluzioni organizzative per il rid isegno

Seleziona

gli

indicatori

prestazionali

Indicatori

prestazionalie

goalsdelprocesso

(ProcessMan.

Team)

Misura leprestazion

i attuali

Missione

e

obiettivi

Monitoring

delleprestazioni

vs. i

targets

Concorda i

targets

Estendere iprocessi oltre iconfiniorganizzativi

Sviluppare leattività inparalleloanziché insequenza

Riallocareresponsabilità,attività especializzazioni

Eliminare leattività abasso valore

Att ivar e anellidi feedback perstimolare ilmiglioramentocontinuo

• All eanze confornitori

• Condivisioneinformazioni

• Team diprocesso misti

• ...

• Pianificazioneprocessisimultanei

• Disegno diconcorrenze

• …

• Certificazionedei fornitori

• Introduzionedell’ordine viaremoto da partedel cliente

• …

• Eliminazioni sol-leciti e r ilavorazionimediante:

• Monitoraggiolivelli di servizioverso struttureinterne

• Confronto conorganizzazionisimili

Azien da Estesa Parallelis mi Riall ocazione Elim inazioneCiclo di

miglioramentocontinuo

– produzione pull – qualità disegno – manutenzione

preventiva

44

L’analisi dei tempi di ciclo permette di identificare tempi morti

MagazzinoMagazzino96 ore96 ore

DistribuDistribu--zionezione48 ore48 ore

TempoTempoMacchinaMacchina8,5 ore8,5 ore

152.5152.5oreore

Stadio 14.5 ore

Stadio 21 ora

Stadio 33 ore

Tempo di ciclocomplessivo

Magazzino72 ore

Magazzino24 ore

Distribuzione48 ore

Situazione attuale

Il tempo macchina è pari circa al 6% deltempo di ciclo complessivo

Esempio di prodotto diconsumo confezionato

Esempio di prodotto diEsempio di prodotto diconsumo confezionatoconsumo confezionato

Tecniche BPR: l’analisi dei tempi cicloESEMPLIFICATIVO


23/30

23

45

L’analisi Pareto facilita l’individuazione delle aree“ a maggior impatto”

BassaQualità

Consegnein ritardo

Errori diprodu-zione

Fattura-zioneerrata

Servizioscadente

Quantitàsbagliata

• Il diagramma diPareto èsemplicemente ungrafico a barre

• Ogni barrarappresenta la causadi problemi

• L’altezza della barraindica la fr equenza ol’importanza delproblema

• Le barre sonoordinate da sinistraa destra in ordinedescrescente

Il diagramma di Pareto illustra graficamente la regola del 80:20

Tecniche BPR: identificazione delle aree di

miglioramento

0

50

100

150

200

250

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

46

Tecniche BPR: l’analisi della creazione del valore

Premette di identificare le attività che “aggiungono valore alcliente” attraverso alcune domande chiave

Domande per l’Analisi a valore aggiunto

Questa attivitQuesta attivitàà potrebbe essere eliminata sepotrebbe essere eliminata sealcune attivitalcune attivitàà precedenti fossero fatte inprecedenti fossero fatte inmaniera diversa o correttamente?maniera diversa o correttamente?

Esiste una tecnologia che consente diEsiste una tecnologia che consente dieliminare questa attiviteliminare questa attivitàà??

EE’’ possibile eliminare questa attivitpossibile eliminare questa attivitàà senzasenzaimpattare la qualitimpattare la qualitàà del prodotto o deldel prodotto o delservizio?servizio?

Questa attivitQuesta attivitàà èè stata richiesta dal cliente?stata richiesta dal cliente?Sarebbe dispo sto a p agare per averla?Sarebbe disposto a pagare per averla?

NONO

SISIValoreValore

aggiuntoaggiunto

NONO

SISI

NONO

SISI

NONO

SISI

ValoreValoreaggiuntoaggiunto




24/30

24

47

Approccio

per processi

Approccio

tradizionale

Information

Technology

Di supporto

Rigido/Strutturato

Centralizzato

• Parte integrate delProcesso

• Flessibile

• Distributivo

L’approccio organizzativo per processi cambia il

ruolo dell’Information Technology

48

IT

Commerciale /

Marketing

Controllo di Gest./Amministrazione

Distribuzione

Produzione

Materie prime

Catena del Valore dell’Azienda Impatti tipici

L’Information Technology va strategicamenteinterpretata come fattore di successo ottimale perle prestazioni dei processi di business

• Puntuale customer information• Reporting qualitativo• Controllo efficace delle vendite

• Gestione finanziaria automatizzata• Controllo di gestione efficace• Utilizzazione ottimale delle

macchine

• Gestione ordini efficiente• Logistica integrata• Data base consistente• Disponibilità permanente dei

sistemi

• …


25/30

25

49

•Communication(LAN, WAN)

•EDI• Internet /Intranet /

Extranet•E-Commerce

•Workflow•Groupware•Cooperativeprocessing

•Networking

•Data Basedistribuiti

•ERP• Arc hit ettu reclient / server

•Soluzioni Web

• Aut omazionefunzioni

• Integrazioneapplicazioni

•Data Warehouse•DecisionSupport System

•BusinessIntelligent

System

Azien da Estesa Parallelis mi Riall ocazione Elim inazioneCiclo di

miglioramentocontinuo

Le tecnologie informatiche sono parte integrante

delle tecniche di reengineering …

Seleziona

gli

indicatori

prestazion

ali

Indicatoriprestazionalie

goalsdelprocesso

(ProcessMan.Team)

Misura leprestazion

i attuali

Missione

eobiettivi

Monitoring

delle

prestazionivs. i

targets

Concorda i

targets

Tipo di tecnologia informatica “abilitante”

50

Struttura

Risorse e cultura

Organizzazione

Informazioni

Processi

Tecnologia

... ma devono essere sviluppate contestualmente

con il “modello d’impresa”

Registrazioni

manuali

Dati

elettronici

Appl icazioni

Procedure

manuali

SistemiAutomatici

Luoghi

Tecnologia


26/30

26

51

111

CondivisioneCondivisione

obiettiviobiettivi

aziendaliaziendali

DefinizioneDefinizione

linee guidalinee guida Anal isi di Anal isi di

base ebase e

BenchmarkBenchmark

Sviluppo deiSviluppo dei

concetticoncetti

innovativiinnovativi

ProgettazioneProgettazione

del cambiadel cambia--

mentomento

PianificazionePianificazione

delldell’’ impleimple--

mentazionementazione

Realizzazione delRealizzazione del

cambiamentocambiamento

EarlyEarly

WinsWins

Risultati immediati e tangibili so no essenzialiRisultati immediati e tangibili s ono essenziali

•• Giustificano lGiustificano l’’ impegno delle risorseimpegno delle risorse•• Determinano la credibi litDeterminano la credibilit àà del processo di g estione del cambiamentodel processo di gestio ne del cambiamento•• Forniscono l a prova che il managementForniscono l a prova che il management èè impegnato nel processo di c ambiamentoimpegnato nel processo di cambiamento•• Creano entusiasmo tra le personeCreano entusiasmo t ra le persone

Il ridisegno dei processi :un modello in 6 fasi

222 333 444 555 666

52

• Documentare la

visione aziendale distrategie ed obiettivi

• Rilevare piani d isviluppo, eventi chiave

già pianificati

• Rilevare ruolo e attesedell’Azienda, dei cl ienti

e “ partecipi “ del

processo

• Quadro di rif erimento

degli orientamentistrategici e obiettivi di

sviluppo

• Linee guida per losviluppo dell’attività

• Modello di interrelazionevolumi, cos ti, servizio.

At ti vi t At tivi tàà principaliprincipali RisultatiRisultati

1. Condivisione degli obiettivi di business


27/30

27

53

• Selezionare i processi d igestione da considerare

• Identificare gli skillnecessari e selezionare le

risorse

• Strutturare i team epianificare le attivi tà

• Sviluppare e promuovereil programma di

comunicazione

• Quadro processi e priorità

• Macro target definiti

• Risorse da coinvolgere ecomposizione dei team

• Struttura operativa delprogramma

• Approccio al lacomunicazione, con

programma e scopi

2. Definizione delle linee guida

At ti vi t At tivi tàà principaliprincipali RisultatiRisultati

54

Atti vi t Atti vi tàà principaliprincipali Output fondamentaliOutput fondamentali

• Analizzare i process iattuali ed i sottoprocessi

chiave

• Confrontare i processicon maggiore potenziale

di migli oramento con l e

Best Practice

• Analizzare e defini re lepriorità per i processi

chiave ed i sottoprocessi

• Diagrammi di flusso deiprocessi

- Livello macro -

Mappaturadei processi

ProcessiPortatori diinteresse

• Benchmark con iconcorrenti

Criteri di

misurazione

dei processi

Prassi

migliore

Situazione

attuale

• I rischi competitivi

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

• Le opportunitàe lenecessità di miglioramento

• Gli output dei processi • Il posizionamento deglioutput sulla matrice costo-

valore

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

Output Costo Valore

XXXCosto

Valore

3. Analisi di base e benchmark


28/30

28

55

Indagine pressoi clienti• Sviluppare processi

interni ed esterni per

la definizione dei

requisit i dei clienti

• Definire le prioritàrelative alle

opportunità di

miglioramento

Sessioni per la ricostruzionedei requisiti dei clienti

Problema/

opportunità

Causa

origine

Possibile

soluzione

Indagine interna

XXXXXXXXX

Lista aggregata delle opportunità

Area

progetto

Benefici Costi Rischi Rilevanza

strategica

XXXXXXXXX

XXXXXXXXX

XXXXXXXXX

XXXXXXXXX

XXXXXXXXX

• Crescita delladomanda

• Obiettivi diredditività

• Servizi condivisi


3. Analisi di base e benchmark (cont.)

56

• Sviluppare la visione diun proc esso eccellente

• Disegnare le opzioni per inuovi processi

• Definire i requisiti intermini di risors e e

tecnologia


4 e 5. Generazione di concetti innovativi e

progettazione del cambiamento

Diagrammi di flusso

Cambiamentinecessari

Azioni p riori tarieLista dei cambiamenti

1.2.3.

Obiet t iv i Cambiamentirichiesti

Processicoinvolti

Interfacce critiche dei nuoviprocessi

Richieste dirisorse umane

Richieste diinvestimenti

Disegno dei futuri macroprocessi

Processi Portatori di interesse

Processi Processi

A

A B C D E F G

C

B

C


29/30

29

57

6. Pianificare l’implementazione

• Preparare e concordarepiano d‘implementazione

• Accordars i su ll a futu rastruttura organizzativa

post-implementazione

• Accordars isull‘architettura ed il

piano di mig razione

• Al li neare i cri ter i dimisurazione delle

prestazioni

Programma I passaggi f ondamentali

…..…..…..…..

Atti vi t Atti vi tàà principaliprincipali RisultatiRisultati

58

Atti vità chiave

• Condurre incontri frequenti sullostato di avanzamento

• Impiegare le risorse, in modoflessibile, in funzione delle necessità

realizzative• Incoraggiare, supportare e guidare

tutti color o che stanno lavorando per

il processo di cambiamento

• Monitorare i sistemi di misurazionedei processi

• Individuare le azioni dimiglioramento delle prestazioni

• Comunicare i ri sultati a tuttal’organizzazione

Risultato

• Gestione del

processo dicambiamento

• Il raggiungimentodei risultati viene

monitorato e

comunicato

La realizzazione del cambiamento è un processo

continuo


30/30

59

In un programma di trasformazione aziendale il

“process reengineering” va integrato con la

realizzazione dei nuovi supporti informatici e la

gestione del cambiamento ...

F o r e s i g h t

F o r e s i g h t

SelectSelect

solutionsolutionRollRoll--

outoutProtoProto--

typetypeValidateValidateDeveDeve--

loplop

ProposePropose

solutionsolutionHindsightHindsight

PlanPlanInsightInsight

Change ManagementChangeChange ManagementManagement

Change management

Information Technology

BPR

ChangeChange ManagementManagement

Cond.Cond.

obiettiviobiettivi

aziendaliaziendali

Def Def . linee. linee

guidaguida

Anal isi di Anal isi di

base ebase e

BenchmarkBenchmark

Sviluppo deiSviluppo dei

concetticoncetti

innovativiinnovativi

ProgettazioProgettazio --

ne del camne del cam--

biamentobiamento

PianificazioPianificazio--

ne dellne dell ’’ impleimple--

mentazionementazione

Realizzazione delRealizzazione d el

cambiamentocambiamento

EarlyEarly

WinsWins

Documents

IngegneriadeiProcessi