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1Inhalt
Inhalt
Vorwort ...................................................................................................................... 3
Management Summary ...................................................................................... 6
1 Digitalisierung im Kontext der Immobilienwirtschaft .................. 16
1.1 Formen und Implikationen der Digitalisierung ........................................... 161.1.1 Digitalisierung von Dokumenten .................................................... 161.1.2 Digitalisierung von Prozessen ........................................................ 171.1.3 Digitalisierung von Immobilien ....................................................... 18
1.2 Digitalisierung als „Dynamisches System“ ................................................ 191.2.1 Phasen der Digitalisierung ............................................................. 191.2.2 EinlussderDigitalisierungaufdieBelegschaft ............................. 21
2 Forschungsmodell Digitales Change Management ..................... 24
2.1 Theoretischer Rahmen .............................................................................. 242.2 Ableitung Forschungsmodell ..................................................................... 252.3 Forschungsmethodik ................................................................................. 26
3 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern –
und wodurch sie erfolgreich werden .................................................. 28
3.1 Digitales Change Management wirkt ........................................................ 283.2 IT-Strategien .............................................................................................. 30
3.2.1 Übergeordnete IT-Strategien und Change Management-Ansätze 303.2.2 Ziele der IT-Projekte ....................................................................... 31
3.3 Aktivitäten des Digitalen Change Managements ...................................... 323.3.1 Stufe1:DringlichkeitderIT-Veränderungen .................................. 343.3.2 Stufe2:FührungskoalitionfürIT-Veränderungen .......................... 353.3.3 Stufe3:EntwicklungderIT-Vision ................................................. 363.3.4 Stufe4:KommunikationderIT-Vision ............................................ 373.3.5 Stufe5:RückhaltfürIT-Veränderungen ......................................... 383.3.6 Stufe6:FestsetzungkurzfristigerIT-Ziele ..................................... 403.3.7 Stufe7:KonsolidierungderIT-Veränderungen .............................. 413.3.8 Stufe8:VerankerungderIT-Veränderungen ................................. 423.3.9 Umsetzungsgrad der DCM-Aktivitäten ........................................... 43
3.4 IT-Erfolg ..................................................................................................... 463.4.1 ErfolgeinIT-Ergebnissen ............................................................... 463.4.2 ErfolgeinIT-Projekten ................................................................... 483.4.3 Minimierung von IT-Risiken ............................................................ 50
3.5 WirksameHandlungsfelderdesDCM-Modells ......................................... 523.5.1 WirkungsintensitätderHandlungsfelder ........................................ 523.5.2 WirkungsparadoxienderHandlungsfelder ..................................... 543.5.3 Wirkungsgrade der DCM-Aktivitäten .............................................. 56
4 Expertenforum ............................................................................................. 60
4.1 CCPMREBackstage2016 ....................................................................... 604.2 Interviews .................................................................................................. 61
4.2.1 „BeiVeränderungenistvielAngstimSpiel.“ .................................. 614.2.2 „DiegrößtenHerausforderungensindBudgetundZeit.“ ............... 624.2.3 „Sofernesfürunswirtschaftlichvertretbarist...“ ........................... 644.2.4 „WirdürstennachWissenundertrinkeninInformationen.“ ........... 654.2.5 „WirsehenBigDataimWachstum.“ .............................................. 66
Anhang ................................................................................................................... 68
Literaturverzeichnis .......................................................................................... 72
Bildnachweis ........................................................................................................ 74
Impressum ............................................................................................................ 75
3Vorwort
Vorwort
WiejedeBrancheistauchdieImmobilienwirtschaftvonaktuellenMegatrendsgeprägt.DochkaumeinTrendbeschäftigtdieAkteurederImmobilienwirtschaftsosehrwiedieDigitalisierung:Immobilienwirtschaft4.0,DigitalRealEstate,RealBigDatasindallge-
genwärtige Schlagworte.Unzählige Fachartikel undKonferenzbeiträge widmensichdem Weg zur IT-Excellence. Und es gibt derzeit kaum ein Unternehmen der Immobili-
enbranche,dasnichtinseineIT-Landschaftinvestiert.TrotzdieserintensivenBestre-
bungenzurOptimierungdereigenenIT-SystemescheiternvieleIT-Projekte:DieInves-
titionensprengendasangesetzteBudget,IT-SystemeerfüllennichtdiegewünschtenFunktionen,NutzerwendenneueIT-Toolsnichtan.
Schwierigkeiten inTransformationsprozessensindnichtneu. InderManagement-Li-teratur inden sich viele Beispiele, wie Organisationen mit der Intention, sich selbstneuzuerinden,scheitern.DieseErkenntnisseführtenzuChangeManagement-Kon-
zepten,diedenErfolgvonNeu-undUmstrukturierungensichern.ErstaunlicherweiseindenChangeManagement-MethodeninderdeutschsprachigenImmobilienwirtschaftkaumBeachtung.Dochgerade IT-Projekte,dievonhoherKomplexitätgeprägtsindundtiefgreifendenAuswirkungenaufdieMitarbeiterschafthaben,erforderneinestruk-
turierteBegleitungdesVeränderungsprozesses.
VordemHintergrundderAktualitätdesMegatrendsDigitalisierungstelltsichdasCom-
petenceCenterProcessManagementRealEstate(CCPMRE)dieFrage,wiederdi-gitaleVeränderungsprozesserfolgreichgemeistertwird.InseinerachtenMarktstudieuntersuchtdasCCPMREdaherGefahrenundErfolgsfaktorenderDigitalenTransfor-mation.
InseinerForschungwirddasCCPMREvoneinemSteuerungsausschussgeführtundbegleitet,dersichausrenommiertenFach-undFührungskräftenderImmobilienwirt-schaftzusammensetzt:
AllianzRealEstate:Dr.HaukeBredeAngelikaKunathBarbaraDeisenriederBASF:Dr.ThomasGlatteBayerRealEstate:BjörnChristmannBilingerRealEstate:RalfLehmannBIM:SvenLemissBImA:AxelKunzeCoca-Cola:MarkusRobrechtCORPUSSIREO:IngoHartliefDaimlerRealEstate:HugoDaiber
DerPMREMonitor2016isteinGemeinschaftswerkderCCPMREGmbH,derHTWBerlinundderpom+GroupAGsowiederzahlreichenTeilnehmerunsererMarktumfra-
ge.LetzterengiltunserherzlichsterDankfürihrEngagement!
Prof.Dr.MarionPeyinghausProf.Dr.-Ing.ReginaZeitner
DIC:AydinKaradumanDIMP:VolkerHerrmannDSK:Dr.MarcWeinstockGWGGruppe:AndreasEngelhardtInvesta:RainerThalerIVGImmobilienAG:StefanDietzeSiemensRealEstate:RichardNeuTREOSFacilityManagement:RicardaBergTREUREAL:DirkTöngesZIA:Dr.StephanRabe
6 Management Summary
Management Summary
Die Digitalisierung ist aktuell einer der einlussreichsten Treiber in der Immobilien-wirtschaft.TrotzintensiverBemühungenundhoherInvestitionenindieIT-LandschaftscheiterteineVielzahlvonIT-Projekten.EineStudiederUniversitätSt.Gallenbeschei-nigteinsbesondereIT-ProjekteneinehoheAbbruchrateundschätztdenjährlicheni-nanziellenSchadeninderEUauf142Mrd.Euro.1AuchdieIT-Kosten2 pro Arbeitsplatz sindnichtunerheblich.SierangiereninderImmobilienwirtschaftineinemBereichvonjährlich7.000-10.000EuroundüberstiegendamitdiereinenArbeitsplatzkosten(ohneIT) deutlich.
AufderSuchenachdenUrsachenfürdieseFehlinvestitionendurchProjektabbrüchemussdieNaturvonIT-Projektenanalysiertwerden.MitihreminnovativenCharakter,demVernetzungsgradunddemschierunbegrenztenDatenvolumensindIT-Projekteaußergewöhnlichkomplexund instabil.DerUmgangmitKomplexitätund InstabilitätwurdeauftheoretischerEbenebereitsumfassendunterdemAspektderSteuerungs-möglichkeit von „Dynamischen Systemen“ untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dasszurSteuerungführungsstarkeManagererforderlichsind,diedenMitarbeiternÄngstenehmenundMitstreiterfürdenTransformationsprozessmobilisieren.
MitFokusaufdendigitalenVeränderungsprozessweisenStudiendesMITdaraufhin,dassnichtalleindieTechnologiederSchlüsselzumIT-Erfolg ist,sondern insbeson-dere das begleitende Projektmanagement. Unter der Maxime „We need better mana-gers,notmoretechnocrats“,3demonstrierenWissenschaftler,dassdieGestaltungdesVeränderungsprozessesderprimäreErfolgsfaktorist.DocheineUntersuchungzeigt:ChangeManagement istgerade inder ImmobilienwirtschaftdesdeutschsprachigenRaums kein stark beachtetes Thema.4
Aufgrund der hohen Fehlinvestitionen im IT-Sektor und der ersten Indikatoren da-für, dass strukturiertesdigitalesChangeManagementAbhilfe schafenkönnte,wur-de ein Forschungsmodell entwickelt, dessen Grundhypothese ist: Digitales ChangeManagementführtzugrößeremIT-Erfolg.DasDigitaleChangeManagement-Modell(DCM-Modell)wurdeinAnlehnungandasetablierte8-Stufen-ModelldesChangeMa-nagementsvonKOTTER5entwickelt.DieStufendesModellszeigendiePhasenderdigitalenVeränderungchronologischaufundsinddaheralsProjektablaufplanzuver-stehen. Jeder der achtStufen sindweitereAktivitäten zugeordnet, die der digitalenTransformationdienen.AlsBeispieleausdeninsgesamt56Aktivitäten(vgl.Anhang)sinddieAufstellungderApplikationsarchitektur,dieÜberwachungderRisikenoderdieWertschätzungderMitarbeiter(MA)beiProjekterfolgzunennen(vgl.Abb.1).
1 Bruch/Schuler,MehrEnergiefürdenNeustart,in:HarvardBusinessManager,Sonderheft1/2016, S.9f.2 IT-KostenbeinhaltendieAufwändefürHardware,Software-Lizenzen,IT-Projekte,externeIT-Dienst- leistersowiediePersonalkostenfürinterneIT-Mitarbeiter.3 Westermann/Bonnet/McAfee,LeadingDigital,20144 Weißbach/Finn,ChangeManagementinderImmobilienwirtschaft,BachelorarbeitHTWBerlin,20155 Kotter,LeadingChange,2012
7Management Summary
Abb.1: DCM-8-Stufen-ModellinAnlehnunganKOTTER6
Das Forschungsmodell wurde durch eine quantitative Marktanalyse überprüft, unddieAnalyseergebnissezeigen:DigitalesChangeManagementwirkt!DieHypothese,dassderEinsatzdesDCM-ModellsdenIT-Erfolgsteigert,istbestätigt.DamitkonnteerstmalseinstatistischsigniikanterErfolgsfaktorfürdiedigitaleTransformationinderImmobilienwirtschaftnachgewiesenwerden.Mehrnoch:Esreichtnichtaus,Einzelakti-vitätenzuverfolgen.JedederachtStufendesDCM-ModellsistvonBedeutung–keinedarfvernachlässigtoderübersprungenwerden.
WerinIT-Projekteinvestiert,verfolgtimmereinebestimmteAbsicht.DiefavorisiertenZiele sinddieSteigerungderProzessqualität undderProzesseizienz.EineAnaly-sederEinzelkomponentendesIT-Erfolgszeigt,obsichdieIT-Zieleerfüllthaben.IT-Erfolgwurdeanhandvoninsgesamt30Einzelkomponentenbemessen,diesichdenKategorienIT-Ergebnisse,IT-ProjektablaufundIT-Risikominimierungzuordnenlassen.EntgegendenErwartungendesMarktesführenIT-ProjektenichtzueinerReduktionvonPersonal.HingegenwerdendieSteigerungderProzess-undDatenqualität,dieReduktionvonRisikenunddieMaximierungderWettbewerbsfähigkeitnachgewiesen.IT ist imSinnedesEFQM-Modellsalsoein „Befähiger“7undschaftdienotwendigeBasisfüreinennachhaltigenUnternehmenserfolg.
DCM wirkt sich auf den IT-Erfolg aus – diese Hypothese ist klar bestätigt. PositiveEfektedesStufenmodellssinddurchgängignachweisbarunddemonstrierendieRe-levanz jeder einzelnen Stufe. Dennoch sind nicht alleAktivitäten des DCM-Modellsgleichermaßen wirksam. Unterschiede inden sich in der thematischen BetrachtungderAktivitäten.AnalogeinemBauprojekt–dasentwedernachBauphasenodernachGewerkenstrukturiertwerdenkann–wurdendaherauchdieDCM-Aktivitätenneuge-bündeltundthematischininsgesamt15Handlungsfeldergruppiert(vgl.Abb.2).FürdieDurchsetzungvonIT-VeränderungensinddieHandlungsfelderderdreiKategori-enHeads(MobilisierungderMenschen),Content(DeinitionderInhalte)undControls(SteuerungundKontrolledesVeränderungsprozesses)vonbesondererWichtigkeit.
6 Kotter,LeadingChange,20127 Vgl.EFQM-Modell
DCM-Stufen
1 Dringlichkeit der IT-Veränderungen
2 Führungskoalition für IT-Veränderungen
3 Entwicklung der IT-Vision
4 Kommunikation der IT-Vision
5 Rückhalt für IT-Veränderungen
6 Festsetzung kurzfristiger IT-Ziele
7 Konsolidierung der IT-Veränderungen
8 Verankerung der IT-Veränderungen
AufstellungApplikationsarchitektur
DCM-Aktivitäten
Beispiele für Aktivitäten
Summe: 56 Aktivitäten
Überwachung Risiken
OffizielleWertschätzungMAbeiProjekterfolg
21Digitalisierung im Kontext der Immobilienwirtschaft01
36 Fleisch/Mattern(Hrsg.),DasInternetderDinge–UbiquitousComputingundRFIDinderPraxis, 2005
37 Geiselberger/Moorstedt(Redaktion),BigData.DasneueVersprechenderAllwissenheit,201338 Beyerle/Müller,CatellaResearch:BigdatainderImmobilienwirtschaft–ChanceoderBranchen- bedrohung,29.09.2015,S.739 SieheauchReiss,DasReissProile:Die16Lebensmotive.WelcheWerteundBedürfnisse unseremVerhaltenzugrundeliegen,2009
3. Phase: Mobile Technologien (instabil – einfach)
StationäreIT-SystemewerdenaufgegebenunddieDateneingabeerfolgtnichtzwin-
gend am Arbeitsplatz. Durch die Möglichkeiten mobiler Technologien werden Daten un-
mittelbarvorOrterfasst(MietlächenübergabeprotokolleviaSmartphone-Applikation).Zudem werden unter dem Titel „Internet der Dinge“36 auch Gegenstände in den Daten-
erfassungsprozess einbezogen (bspw. automatisierte Übermittlung von Verbrauchs-
kennzahlen).DerZeitraumzurDatenerfassungerweitertsichdadurchauf24h/7Tage.ObwohldermobilerfassteDatensatzeinfachbleibt,nimmtdieDynamikderProzessbe-
arbeitung,derDatenverfügbarkeitunddamitauchdieInstabilitätdesGesamtsystemszu.UmdieseInstabilitätzubeherrschen,werdenindenDatenverarbeitungsprozessenÜberschreibungsregeln deiniert, Oline-Funktionen gewährleistet und im ReportingZusatzinformationenzumDatenstandangezeigt.
4. Phase: Big Data (instabil – komplex)
InderneuenÄravonBigDatawerdenMassendatenidentiiziert,verarbeitetundana-
lysiert.DieseDatensätze (bspw.soziodemograischeDaten) könnenerworbenoderselbsterhobenwerden(bspw.Marktmieten).Esistdavonauszugehen,dasssichdieArtundWeise,wieMenschenEntscheidungentrefen,durchdieVerfügbarkeitvonDa-
ten grundlegend verändern wird.37Selbstverständlichbetriftdiesauchimmobilienwirt-schaftlicheEntscheidungen.NachaktuellemStand istdies jedochnochweitgehendeinZukunftsszenario.VorteilesindinsbesondereinderErstellungvonPrognosen,derMarkttransparenz und dem Erkennen möglicher Potenziale zu erwarten. Risiken liegen
hingegen im Datenschutz oder in einer möglichen „Schwarmdummheit“.38Feststeht,dassDatenausunterschiedlichenQuellenundPeriodenzukünftigmit deneigenenGeschäftsprozessenverknüpftwerden.DatensätzewerdenvielschichtigerundErfas-
sungs-undAnalyseprozessedynamischer.DieKomplexitätundInstabilitätimGesamt-system nimmt zu.
1.2.2 Einluss der Digitalisierung auf die Belegschaft
DiesteigendeKomplexitätund Instabilität imDigitalisierungsprozesshatAuswirkun-
genaufdasArbeitsumfeldunddeneinzelnenMitarbeiter,wobeidieoperativeEbeneunddasManagementaufunterschiedlicheWeisebetrofensind.DieseAuswirkungensindfundamental!SiemanifestierensichnichtnurinneuenArbeitsroutinenodereineranderenDarstellungsformvonInformationen,sondernbetrefenauchdiePersönlich-
keitsstruktur der handelnden Personen.
1. Veränderungen auf operativer Ebene
Bei der heutigen Flut an Informationen ist eine herkömmlicheAnalyse des immobi-lienwirtschaftlichenErfolgsnurmithohemArbeitsaufwandmöglich.DerEinsatzvonBigDataerforderteinenneuenUmgangmitgroßenDatenbeständen.ZubeobachtenistdahereineAbkehrvonderPrüfungseitenlangerReportsundeineHinwendungzuMonitoring-SystemenmithinterlegtenGrenzwertenundautomatisiertenAlarmfunktio-
nen.DieseVeränderungeninderDatenverfügbarkeitund-analyseziehenaucheineAnpassungimAufgabenproilderverantwortlichenMitarbeiternachsich.Administra-
tiveVerwaltungstätigkeitenwerdenreduziert,dafürsteigendieAnforderungenandieInterpretationvonDatenundAnalyseergebnisseerheblich.Vergleichtmandiezukünf-tigen Rollen der Mitarbeiter mit den bestehenden Persönlichkeitsproilen,39 so wird
deutlich,dassbisherPersönlichkeitenmithohemOrdnungsprinzipgefragtwaren,dieInformationenstrukturieren,bewahrenundderenVollständigkeitsichernkönnen,etwaimRahmenderPlegeeinerklassischenExcel-Tabelle.MitdemEinsatzneuerdigitalerMedienwerdendieseErfassungs-undKontrolltätigkeitenjedochdurchSystemfunkti-onenersetzt.NunsindkreativePersönlichkeitengesucht,diebestehendeOrdnungenhinterfragen,StrukturenaufbrechenundneueBezügeherstellen.
22 Digitalisierung im Kontext der Immobilienwirtschaft 01
2. Veränderungen im Management
AuchdieverantwortlichenFührungskräftesindgefordert.BeiderDigitalisierungwer-denbekannteProzessabläufeundAnalysemethodenvonGrundaufverändert.Mitar-beitersinddurchmobileArbeitsplätzevirtuellerreichbar,digitalesSpezialistenwissenentstehtundneueDenkmustersetzensichdurch–unddamitsinddieGrenzendertechnologischen Möglichkeiten längst nicht erreicht. So wird der Veränderungspro-
zess,derdurchdieFührungskräftegesteuertwird,ebenfallszunehmendkomplexundinstabil,auchdieFührungskraftbewegtsichaufunbekanntesTerrain.InderChangeManagement-LiteraturindetsichfürdieseSituationdasBildvom„[…]Schifinfrem-
denGewässernaufderSuchenachunbekanntenKüsten“.40 Die Analyse der beschrie-
benenZuständezeigt,dass „[…]dieBewältigung instabilerSituationen […]vonderFührungvölligandereFähigkeitenfordertalsetwabeimUmsetzenklarerZielvorgabenin der Stabilität“.41IndiesemdynamischenUmfeldbrauchtesFührungspersönlichkei-ten,dielexibelaufUnerwartetesreagieren,althergebrachteRegelninfragestellenundihrTeamgezieltzurSuchenachneuenLösungsansätzenmotivieren.
40 Kruse,nextpractice–ErfolgreichesManagementvonInstabilität,2013,S.4841 Kruse,nextpractice–ErfolgreichesManagementvonInstabilität,2013,S.62
32 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern 03
3.3 Aktivitäten des Digitalen Change Managements
DieachtStufendesDCM-Modells lassensichindreiBereicheuntergliedern.IndenerstendreiStufenwirdeinKlimaderVeränderunggeschafen.IndendaraufolgendenStufen4bis6erfolgendieEinbindungunddasEmpowermentdergesamtenOrgani-sation.Abschließendwird indenStufen7und8dernachhaltigeWandelumgesetzt(vgl. Tab. 3).
Tab.3: PhasendesDigitalenChangeManagementsinAnlehnunganKOTTER61
DieGesamtauswertungzeigt,dassalleachtStufen imMarktAnwendunginden, je-
dochinunterschiedlicherIntensität.AmstärkstenumgesetztwirdStufe6„FestsetzungkurzfristigerIT-Ziele“,diezursequenziellenAbwicklungderIT-Projektedient(Ø0,74).Weitaus niedriger liegt hingegen der Umsetzungsgrad der Stufe 4 „KommunikationderIT-Vision“sowiederabschließendenPhase„VerankerungderIT-Veränderungen“(Ø0,16bzw.Ø0,12).KOTTERweistindemursprünglichenModelldaraufhin,dassalleachtStufen vollständigund inder vorgegebenenReihenfolgedurchlaufenwer-denmüssen.EinÜberspringen führt in derRegel nur zu einemkurzfristigenErfolgohne nachhaltigen Wandel.62 DiezusammengefasstenErgebnissederachtStufendesChangeManagementszeigen,dassinallenStufenOptimierungsbedarfbesteht.
61 Kotter,LeadingChange,201262 Kotter,LeadingChange,2012
8 Stufen des Digitalen Change Managements
Klima der
Veränderung
1 Dringlichkeit der IT-Veränderungen
ProblemfokussierungundzielgerichteteAnforderungsdefinitionzurLösungeineskonkretenMissstands
2 Führungskoalition für IT-Veränderungen
ProjektinitiierungundMobilisierungManagementundSchlüsselfiguren
3 Entwicklung der IT-Vision
Skizzierung IT-LösungsansatzundangestrebteOptimierungspotenziale
Empowerment
der gesamten
Organisation
4 Kommunikation der IT-Vision
KommunikationundVeranschaulichungderdigitalenVeränderung
5 Rückhalt für IT-Veränderungen
UnterstützungundAbsicherungderIT-Projekte gegen Widerstände
6 Festsetzung kurzfristiger IT-Ziele
Strukturierte Steuerung und sequenzielle Abwicklung der IT-Projekte
Nachhaltige
Umsetzung
des Wandels
7 Konsolidierung der IT-Veränderungen
KommunikationderProjektresultateundUmsetzungder
IT-Veränderungen
8 Verankerung der IT-Veränderungen
IntegrationundkontinuierlicheVerbesserungderIT-VeränderungenimArbeitsalltag
33Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern03
Abb.10: Umsetzungsgradder8StufendesDigitalenChangeManagementsAblehnung Zustimmung
1 Dringlichkeit der
IT-Veränderungen2Führungskoalitionfür
IT-Veränderungen
3 Entwicklung der IT-Vision
4KommunikationderIT-Vision
5RückhaltfürIT-Veränderungen
6 Festsetzung kurzfristigerIT-Ziele
7Konsolidierungder
IT-Veränderungen8Verankerungder
IT-Veränderungen
Wertebereich -2 bis 2;N=116
0,12
0,42
0,74
0,26
0,16
0,65
0,38
0,33
-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00
34 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern 03
3.3.1 Stufe 1: Dringlichkeit der IT-Veränderungen
AusdemAlltagist jedembekannt:IstderLeidensdruckersthochgenug,wirdEner-giefreigesetzt,umeineVeränderungherbeizuführen.DieseErfahrungmachenauchUnternehmen, denn sie stellen letztlich eineAgglomeration vonMenschendar.UmIT-Projekteerfolgreichumzusetzen,wirdaufunterschiedlicheAktivitätenzuSteigerungderDringlichkeitzurückgegrifen.ImVordergrundstehtdabei,dassjedesIT-ProjektdieLösungfüreinekonkrete,klarabgegrenzteProblemstellungdarstellt(Ø0,85).Eben-
fallswirdbestätigt,dassdieMitarbeiter(MA)inderOptimierungderIT-SystemeeinebesondershoheDringlichkeitsehen(Ø0,52)unddieIT-ProjekteaufBasiseinervoran-
gegangenenIst-AnalysezurBeseitigungvonIneizienzendienen(Ø0,43).ÜberdieswurdendieAnforderungensowohlmitbetrofenenFachexternenalsauchmitdenIT-Fachkräftenabgestimmt(Ø0,43).
JedochistdieZustimmungderMitarbeiterzurUmsetzungderIT-Projekte(Ø0,15),dieEingabevonVerbesserungsvorschlägen(Ø0,14)undinsbesonderedieBereitschaft,gewohnteArbeitsabläufezugunstenderneuenIT-Projekteaufzugeben(Ø-0,23),ver-besserungswürdig.EineAbstimmungaufFachexpertenebenewirdbestätigt,dieMo-
tivation der Mitarbeiter steht jedoch noch aus. Doch bereits Charles Darwin stellte im
RahmenseinerEvolutionstheoriefest:„EsistnichtdiestärksteSpezies,dieüberlebt,auchnichtdieintelligenteste,sonderneherdiejenige,dieamehestenbereitist,sichzu verändern.“63
Abb.11: Stufe1:DringlichkeitderIT-Veränderungen
63 Zit.nach:Seidel/Liebetrau,Banking&Innovation2015–IdeenundErfolgskonzeptevonExperten fürdiePraxis,2015,S.222
•Dringlichkeiterkannt,jedochohneKonsequenzen •VeränderungsbereitschaftderMitarbeiterschließtnichtdieTrennung vongewohntenArbeitsabläufenein •EinigkeitaufEbenederFachexperten–MobilisierungderBelegschaft steht noch aus
LösungeinerkonkretenProblemstellung
MA sehen hohe Dringlichkeit
in der IT-Optimierung
UmfangreicheIst-Analyse
als BasisAbstimmung mit Fach- und
IT-Abteilungen
KlareDokumentationIT-Anforderungen
MA stimmen IT-Projekten zu
Verbesserungsvorschlägeder MA alsBasis
BereitschaftzurAufgabegewohnterArbeitsabläufe
Wertebereich -2 bis 2;N=116
-0,23
0,14
0,15
0,33
0,43
0,43
0,52
0,85
-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00
Ablehnung Zustimmung
35Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern03
3.3.2 Stufe 2: Führungskoalition für IT-Veränderungen
ZurBildungeinerFührungskoalition,dieKOTTERinStufe2seinesChangeManage-
ment-Modellsfordert,64zähltnichtnurderRückhaltdesManagements,sondernauchdieBereitstellungeinesunterIT-GesichtspunktenausreichendenBudgets,dieIdentii-
zierungvonSchlüsseliguren,dieFreistellungderMitarbeiterunddieVerankerungvonProjektzielenindenZielvereinbarungenderbeteiligtenKräfte.
InderStudiewirddievollständigeUnterstützungderIT-ProjektedurchdasManage-
mentbestätigt(Ø0,79).ErstaunlichistangesichtseinessohohenManagement-Rück-
halts,dassdieBereitstellungderRessourcen,alsodieFreistellungderbeteiligtenMit-arbeiter, und auch dieAnpassung der Zielvereinbarungen deutlich geringer ausfällt(Ø-0,15bzw.Ø-0,10).BeideErgebnisseliegenunterhalbdesMittelwerts.Dieszeigt,dassdieMehrheitdieseVoraussetzungennichtbestätigenkann.OhnedieBereitstel-lungderMitarbeiterbleibtderWunschderGeschäftsführungnacheinerUmsetzungderIT-Veränderungwirkungslos,unddiesichdarausergebendenRessourcenproble-
mewerdenaufdieMitarbeiterebeneverlagert.
BeidenprojektbezogenenZielvereinbarungenzeigtsichdiehöchsteSchwankungs-
breiteimMarkt,dieStandardabweichungbeträgt1,34.Darausresultiert,dasseinigeUnternehmensehrwohldieVorzügeklarerZielvorgabenschätzen.Esbleibt jedochabzuwarten,obsichdiesePioniereinHinsichtaufdieFestlegungklarerLeitlinieninderProjektabwicklung branchenweit durchsetzen werden.
VonVorteilistsicherlichdiefrühzeitigeEinbindungvonExperten(Ø0,63),densoge-
nanntenPowerUsern,dieimSystembetriebersteAnsprechpartnerbezüglichStörun-
genoderauchfürIdeenzurWeiterentwicklungderSystemesind.BeiderUmsetzungvon IT-Projektensind jedochauchdiePowerUseraufdieUnterstützungderMitar-beiterausdenFachbereichenangewiesen.NursoließtwertvollesFachwissenindieOptimierung der Systeme ein.
Abb.12: Stufe2:FührungskoalitionfürIT-Veränderungen
•OhneRessourcenbleibenManagement-Wünscheofen •PionierefavorisierenklareZielvorgabenund-vereinbarungen •IT-ProjektedürfenaufPowerUserbeschränktwerden
64 Kotter,LeadingChange,2012
„Der Nutzen von IT-Sys-temen darf nicht nur in der Unterstützung eines begrenzten, vorwiegend im Back Oice beschäf-tigten Mitarbeiterkreises gesehen werden, son-dern ist als wesentlicher Baustein zur Erreichung des Unternehmenser-folgs zu kommunizieren. Dies hat eine ähnliche Dringlichkeit und sollte ebenso hohe Manage-ment-Attention erfahren wie der bevorstehende millionenschwere Immo-biliendeal.“
BarbaraDeisenrieder
Unterstützungdes
Managements
BereitstellungausreichendesBudget
Auswahl Schlüsselmitarbeiterals Power User
Integration IT-Ziele in
Zielvereinbarungen der
FührungskräfteFreistellung der beteiligten
Mitarbeiter
Wertebereich -2 bis 2;N=116
-0,15
-0,10
0,63
0,74
0,79
-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00
Ablehnung Zustimmung
44 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern 03
Abb.19: UmsetzungsgradderDCM-Aktivitäten–Teil1
BereitstellungKontaktdatenfürIT-Support
DefinitionProjektorganisation
Überwachung Projektbudget
DefinitionSoll-Zustand (Zielbild)
Herausarbeitung Prozessverbesserungen
LösungeinerkonkretenProblemstellung
IdentifizierungIT-Schnittstellen
IT-SchulungderNutzer
UnterstützungdesManagements
BereitstellungausreichendesBudget
Steuerung durch Terminplan
IT- und Fachverantwortliche ausgewogen vertreten
Gliederung in Maßnahmenpakete
AufstellungApplikationsarchitektur
Controlling der IT-Dienstleister
AuswahlSchlüsselmitarbeiteralsPower User
Abgleich IT-AnforderungenmitStandardlösungen
DokumentationSystemfunktioneninHandbüchern
Planung Projektbudget
MA sehen hohe Dringlichkeit in der IT-Optimierung
Projektierung IT-Betriebsorganisation
DefinitionDatensätze
UmfangreicheIst-AnalysealsBasis
BekanntgabeIT-Einführungszeitpunkte
Abstimmung mit Fach- und IT-Abteilungen
Überwachung Risiken
RegelmäßigePrüfungDatenqualität
LösungsmöglichkeitenbeiMA-Widerständen
Wertebereich -2 bis 2;N=116
0,35
0,38
0,42
0,43
0,43
0,43
0,48
0,52
0,52
0,57
0,62
0,63
0,63
0,65
0,65
0,69
0,69
0,72
0,74
0,79
0,80
0,81
0,85
0,86
0,88
0,90
0,94
1,23
-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00
Ablehnung Zustimmung
Top 10
45Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern03
Abb.20: UmsetzungsgradderDCM-Aktivitäten–Teil2
KlareDokumentationIT-Anforderungen
ProjektübergreifendeKommunikationvonMeilensteinen
Darstellung der Prozessverbesserungen
GegenüberstellungIT-Investitionen,IT-Folgekosten und Einsparpotenziale
InformationzumZielbild
Entwicklung IT-Schnittstellen zu Quellsystemen
KlärungVerfügbarkeitexternerDaten
EtablierungVerbesserungs- undVorschlagswesen
Einhaltung Projektrahmen (Scope)
Umsetzung Maßnahmen zur Risikominimierung
Regelmäßige Wiederholung IT-Schulungen
OffizielleWertschätzungMAbeiProjekterfolg
MA stimmen IT-Projekten zu
VerbesserungsvorschlägederMAalsBasis
VorstellungTeilergebnissederIT-Projekte
PrüfungSystem- &ProzesseinhaltungdurchFührungskräfte
Einplanung Ressourcen aus Fachbereichen
RegelmäßigeKommunikationProjektstatus
BereinigungDatenqualität
Installierung IT-bezogenes Change Management
Integration IT-ZieleinZielvereinbarungenderFührungskräfte
Freistellung der beteiligten Mitarbeiter
VorstellungDemoversionen
AufstellungFall Back-Szenario
Standardisierung Prozesse
KombinationZielvereinbarungenmitneuenIT-Lösungen
BereitschaftzurAufgabegewohnterArbeitsabläufe
Erstellung Abschlussrechnung (Kosten/Nutzen)
Wertebereich -2 bis 2;N=116
Ablehnung Zustimmung
-0,26
-0,23
-0,20
-0,20
-0,19
-0,17
-0,15
-0,10
-0,04
-0,04
-0,04
-0,02
0,08
0,08
0,14
0,15
0,17
0,22
0,22
0,23
0,25
0,27
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0,29
0,29
0,29
0,30
0,33
-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00
Last10
46 Ergebnisse DCM: Warum IT-Projekte scheitern 03
3.4 IT-Erfolg
IT-ErfolgbemisstsichindreiKategorien:
1. Erzielte Ergebnisse aus IT-Projekten2. ReibungsloserIT-Projektablauf3. RisikominimierungaufgrundvonDigitalisierung
Nach derDarstellung und derDiskussion der Zielerreichung pro ErgebniskategoriewerdenersteWirkungendesDCM-Modellspräsentiert,dieeinenverstärkendenEfektausübenunddieZielerreichungbegünstigen.
3.4.1 Erfolge in IT-Ergebnissen
ZurMessungderErgebnissevonIT-ProjektenstandenelfErgebnisvariablenzurDis-kussion.AnalogzudenZielbereichen (vgl.Kap.3.2.2) reichtendiesevonEizienz-undQualitätsvorteilenüberdieErweiterungdesKundenstammsbis zuVorteilen imWissensmanagement.SiebenvonelfErgebniskriterienkonntendurchdieRealisierungderIT-Projekteverbessertwerden.BeivierKriterienkonnteimDurchschnitteinerVer-besserung durch IT-Projekte nicht zugestimmt werden (vgl. Abb. 21).
Abb.21: Zielerreichung IT-Ergebnisse
DiebestenErgebnissewerdenbeiderSteigerungderDatenqualität(Ø0,98)undderProzessqualität(Ø0,95)erzielt.DiesisteinepositiveNachricht,denndieProzessqua-litätwurdebeiderFrage,welcheZielebeiIT-Projektenverfolgtwerden,aufPlatzeinsgesetzt.DasfavorisierteZielkonntedemnacherreichtwerden.
Aufden folgendenPlätzen rangierendieMinimierungvonRisiken (Ø0,69)unddieVerbesserungderWettbewerbsfähigkeit(Ø0,59).LetzteresErgebnisbestätigtdieAn-nahme, dass IT-Fähigkeiten im Immobilienmarkt zu einer zentralenKernkompetenzgewordensindundsichalsDiferenzierungsmerkmal imMarktundbeiderVergabe
„Durch die Digitalisierung werden wir erst in die Lage versetzt, wesentli-che Geschäftsprozesse eizienter abzubilden, um dadurch unsere Ressour-cen der Individualisierung zu widmen.“
Dirk TöngesTREUREAL
Erhöhung Datenqualität
Steigerung Prozessqualität
Risikoreduktion
VerbesserungWettbewerbsfähigkeit
BeschleunigungProzesse(Time-to-Market)
VerbesserungWissensmanagement
Steigerung Mitarbeitermotivation
Erhöhung Umsatz
ErweiterungKundenstamm
Reduktion IT-Kosten
Reduktion Mitarbeiter
Wertebereich -2 bis 2;N=116
-0,91
-0,72
-0,27
-0,20
0,07
0,51
0,56
0,59
0,69
0,95
0,98
-2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00
Ablehnung Zustimmung