PMRE MONITOR 2012 · erated from building project management, the approach to sustainability, and the oc-cupancy rate. The question whether sus-tainability positively affects the

PMRE MONITOR 2012 Process Management Real Estate Monitor

Chancen und Risiken im Immobilienmarkt

COMPETENCE CENTER

PROCESS MANAGEMENT

REAL ESTATE

1INHALTSVERZEICHNIS

I Vorwort 3

II Management Summary 5

01 Deutsche Fassung 6

02 English Version 8

III Grundlagen 11

IV Unternehmensziele: Welche Ziele wurden erreicht, welche verfehlt? 13

V Zukünftige Risiken: Was der Markt fürchtet 19

VI Effektive Risiken: Was der Markt fürchten sollte 24

VII Risikomanagement: Wie sich der Markt vor Risiken schützt 29

VIII Handlungsempfehlungen: Risikomindernde Maßnahmen und Chancen 35

IX Detailauswertungen Risikomanagement 39

X Zusammensetzung der Stichprobe 45

XI Impressum 49

XII BegriffeundDeinitionen 51

XIII Abkürzungsverzeichnis 52

2

3

Qualität und Weitsicht eines guten Immo-bilienmanagements treten in vielfältiger Weise zutage. Vor allem aber bewährt sich gutes Immobilienmanagement durch Erkennen, Bewerten und Steuern der Risiken des Marktes. Das Competence Centrum Process Management Real Esta-te (CC PMRE) hat in seiner dritten Markt-studie mit über 100 Teilnehmern dieses komplexe Themenfeld intensiv analysiert. Der PMRE Monitor 2012 informiert Sie, mit welchen Risiken der Immobilienmarkt aktuell konfrontiert ist, welche Unterneh-mensziele gefährdet sind und wie Sie Chancen frühzeitig erkennen.

Das Competence Center Process Ma-nagement Real Estate (CC PMRE) wurde 2009 durch die Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) und die pom+group AG gegründet. Aufgabenbe-reiche sind Marktstudien sowie Lösungen und Empfehlungen zum Thema Prozess-management. In seiner Forschung wird das CC PMRE von seinem Steuerungs-ausschuss geführt und begleitet, der sich aus renommierten Fach- und Führungs-kräften der Immobilienbranche zusam-mensetzt:

R. Berg, TREOS Facility ManagementB. Christmann, Bombardier TransportationH. Daiber, Daimler Real EstateB. Deisenrieder, Generali ImmobilienA. Detsch, DB Services ImmobilienA. Engelhardt, PreliosA. v. Goldbeck, ZIAI. Hartlief, Corpus SireoV. Herrmann, Engels & VölkersA. Karaduman, EPM AssetisH. J. Kuhn, CMLA. Kunath, FHH Fondshaus HamburgA. Kunze, BIMAProf. Dr. B.-M. Kurzrock, TU KaiserslauternS. Lemiss, Berliner ImmobilienmanagementR. Neu, SiemensS. Ricken, IVG ImmobilienM. Robrecht, Coca-ColaProf. Dr. em. H.-R. Schalcher, ETH ZürichR. Thaler, GE Real EstateDr. M. Weinstock, DSK

Der PMRE Monitor 2012 ist ein Gemein-schaftswerk der HTW Berlin und der pom+Group AG sowie der zahlreichen Teilnehmer unserer Marktumfrage. Letz-teren gilt unser herzlichster Dank für ihr Engagement! Darüber hinaus bedanken wir uns bei Prof. Dr. Lausberg und der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e. V. (gif) für ihre Unterstüt-zung.

An dieser Stelle geben wir Ihnen bereits einen Ausblick auf unsere nächste Um-frage, deren Thema durch Interviews und Gespräche mit dem Steuerungsaus-schuss als entscheidende aktuelle He-rausforderung in der Immobilienwirtschaft identiiziert wurde: Zukunftsweisende Leistungsmodelle und deren Vergütung – Wie gestalten sich künftig Leistungsinhal-te und Leistungsgrenzen für die Akteure im Immobilienmarkt.

Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner HTW Berlin

Dr. Marion Peyinghaus pom+

VORWORT

4

5

II MANAGEMENTSUMMARY

6 DEUTSCHE FASSUNG 02.01

Risiken: Erkennen. Bewerten. Steuern.

Der Rückblick auf die Finanzkrise zeigt, welche Faktoren im Immobilienmarkt zunehmend an Bedeutung gewinnen werden: das Management von Risiken. Sowohl im Investment, Asset und Property als auch im Facility Management setzen sich Führungskräfte verstärkt mit der Messung und Überwachung von Risiken sowie der Analyse von Verlustpotenzialen auseinander.

Der Eintritt eines Risikos wird als negative Abweichung von den Unternehmenszielen verstanden. Im positiven Sinne können sich aus Risiken aber auch Chancen ergeben. In welche Richtung eine Ent-wicklung tendiert, ist von verschiedenen Einlüssen abhängig, die auf den Immo-bilien, aber auch auf dem Markt oder unternehmensinternen Faktoren basieren. Die Unternehmen sind diesen Einluss-faktoren jedoch nicht hillos ausgeliefert. Sie können Risiken aktiv gegensteuern. Zur Risikosteuerung und zur Sicherung der Chancen dienen Risikomanagement-Maßnahmen.

Der PMRE Monitor 2012 zeigt, welchen Risiken Unternehmen aktuell ausgesetzt sind und welche sie fürchten. Es wird aber auch gezeigt, welche Chancen entstehen und wie Risiken ausgeschlossen oder mi-nimiert werden können. Diese Ergebnisse konnten dank der Teilnahme von 117 Un-ternehmen aus dem deutschsprachigen Immobilienmarkt festgestellt werden. Die Unternehmen des Branchensegments As-set Management sind mit einem größeren Anteil vertreten als die Branchen Property, Facility und Investment Management. Die meist privatwirtschaftlich orientierten Unternehmen bewirtschaften vorwiegend Immobilienportfolios mit einem Wert von 1 bis 5 Mrd. €.

In Hinblick auf unsere Kernfrage „Welche Ziele wurden im Immobilienmarkt erreicht, welche verfehlt“, zeigen sich die Markt-teilnehmer verhalten optimistisch. Positiv sind die Aussagen hinsichtlich der unter-nehmensbezogenen Ziele, zu denen der inanzielle Ertrag des Unternehmens oder die Kundenzufriedenheit zählen. Ebenfalls positiv und durchaus konträr zu aktuellen Stimmen im Markt wird die Zielerreichung

im Punkt Finanzierung bewertet. Dieses Ergebnis überrascht in Anbetracht des aktuellen Reinanzierungsbedarfs und der Schwierigkeiten, angemessene Finanzie-rungskonditionen zu erhalten. Mit Blick in die Zukunft sind Restriktionen aus rechtli-chen und regulatorischen Anforderungen im Immobilienmarkt am meisten gefürch-tet. Die Studie ergibt ebenfalls, dass die Finanzierungrisiken, die auch aus recht-lich-regulatorischen Anforderungen etwa an das Eigenkapital entstehen können, vom Markt unterschätzt werden.

Schwierigkeiten in der Zielerreichung werden bei Vermietung und Transaktion gesehen. Angesichts des stagnierenden Transaktionsmarktes in den vergan-genen Jahren erstaunt es nicht, dass insbesondere das Ankaufsvolumen unter den Erwartungen bleibt. Trotz positiver Beurteilung der Vertragsmieten werden die weiteren Vermietungsziele und der vermietungsbezogene Cashlow eher negativ bewertet. Es besteht Grund zu der Annahme, dass die erfolgversprechen-den Vertragsmieten durch umfangreiche Zugeständnisse gegenüber den Mietern zu teuer eingekauft wurden.

Positiv können die Einlüsse aus dem Bau-Projektmanagement, dem Umgang mit Nachhaltigkeit und dem Vermietungs-grad aufgeführt werden. Die Frage, ob sich Nachhaltigkeit positiv auf die Zieler-reichung auswirkt, kann hier klar mit Ja beantwortet werden. Als Spitzenreiter in negativer Sicht stellt sich das Thema Auslandsgeschäft dar. Nachholbedarf gibt es in der Abstimmung von Qualitätsstan-dards, Währungs- und Steuerfragen oder auch hinsichtlich der Harmonisierung von Systemschnittstellen.

Zum Schutz vor Risiken und zur Siche-rung der Unternehmensziele werden im Markt verschiedene Risikomanagement-Instrumente und -Methoden eingesetzt. In der Praxis dominieren dabei prozessu-ale Komponenten wie eine strukturierte Früherkennung oder eine systematische Identiikation, Bewertung und Kontrolle der Risiken. Risikomanagement-Kom-ponenten zum Systemeinsatz und zum Reporting schneiden jedoch mangelhaft

7

ab. Unabhängig davon, ob es sich um die Erzeugung der Risikomanagement-Re-ports, die Systemausstattung oder auch die Datenqualität handelt: Bei den system-bezogenen Komponenten ist insgesamt Nachholbedarf festzustellen.

Im Zusammenhang mit unserer Frage, ob die präferierten Maßnahmen Erfolg bringen und die vernachlässigten Kompo-nenten tatsächlich gefahrlos außer Acht gelassen werden können, ist vereinzelt eine positive Auswirkung prozessualer Komponenten auf die Sicherung der Un-ternehmensziele und die Minimierung von Risiken festzustellen. Die Wirkung von Maßnahmen im strategischen oder struk-turellen Risikomanagement fällt eher ge-ring aus. Weitaus effektiver gestaltet sich hingegen der Einsatz von Risikomanage-ment-Maßnahmen im Bereich IT-Systeme und Reporting. Zur Risikominimierung leisten die Maßnahmen dieser Kategorie den höchsten Beitrag. Vor dem Hinter-grund dieses umfangreichen Beitrags zur Risikosteuerung und des gleichzeitig geringen Umsetzungsgrades im Markt bieten sich Investitionen in leistungsfähige Risikomanagement-Systeme und eine qualitativ hochstehende Datenbasis an. Es ist eine Chance, Chancen zu sichern.

02.01 DEUTSCHE FASSUNG

8 ENGLISH VERSION 02.02

Management Summary

Risks: Identify, Assess and Control.

Looking back on the inancial crisis, it be-comes clear which factors are increasingly gaining in importance: risk management. Both in investment, asset and property and in facility management, managers are increasingly dealing with the mea-surement and monitoring of risks and the analysis of loss potential.

The occurrence of a risk is understood as a negative deviation from the corporate objectives. On the positive side, however, risks may also give rise to opportunities. Which direction a development might take depends on various inluencing param-eters, which are based not only on real estate but also on market and company internal factors. However, companies are not completely helpless in the face of these inluencing factors. They can actively counteract risks. Risk control and securing of opportunities is achieved by implementing risk management measures.

The PMRE Monitor 2012 shows the risks to which companies are currently exposed and the risks that they fear. However, it also shows what opportunities are cre-ated and how risks can be prevented or minimised. These results are based on the participation of 117 companies in the German speaking real estate market. The asset management sector is better represented than the property, facility and investment management sectors. The mostly private sector oriented companies typically manage a real estate portfolio worth € 1 to 5 billion.

As regards our key question “Which ob-jectives in the real estate market were met and which were not”, the market partici-pants seemed to be cautiously optimistic. Positive statements were made about the company-related objectives, which include the company’s inancial income and customer satisfaction. Quite contrary to current market sentiments, achievement of inancing objectives was also rated as positive. This result is surprising when considering the current reinancing needs and the dificulties in obtaining reasonable inancing terms. Looking to the future, the greatest fear is of restrictions imposed

on the real estate market by legal and regulatory requirements. The study also reveals that the market underestimates the potential inancing risks for the equity capital that arise from legal and/or regula-tory requirements.

Dificulties in achieving objectives are ex-perienced in the leasing and transactions activity. In view of the stagnating transac-tion market in the past few years, it is not surprising that purchasing volumes in par-ticular fall short of expectations. Despite the positive assessment of the contractual rents, the other leasing objectives and the lease-related cash low are evaluated rather negatively. There is reason to as-sume that the promising contractual rents have been purchased at too high a price as a result of substantial concessions be-ing made to the lessees.

Positive elements include the effects gen-erated from building project management, the approach to sustainability, and the oc-cupancy rate. The question whether sus-tainability positively affects the achieve-ment of objectives, can be answered with an emphatic “yes”. At the top of the list of negative factors is the foreign business activity. Much work remains to be done in the alignment of quality standards, mon-etary and tax matters and also in relation to the harmonisation of system interfaces.

To provide protection against risks and to safeguard the corporate objectives, differ-ent risk management tools and methods are used in the market. In practice, these are mainly process related components such as structured early risk detection or systematic risk identiication, assessment and control. However, risk management components for use in systems and for re-porting are found to perform inadequately. Regardless of whether they are used to generate risk management reports, as part of the system equipment, or to ensure the data quality, system-related compo-nents will in general need to be developed further.

In connection with our question whether the preferred measures can lead to suc-

9ENGLISH VERSION

cess and the neglected components can actually be safely omitted, process-related components are occasionally found to positively impact the safeguarding of the corporate objectives and the minimisa-tion of risks. The effect of measures in strategic or structural risk management is rather limited. By contrast, the use of risk management measures in IT systems and reporting is actually much more effective. This category of measures accounts for the greatest contribution to risk minimi-sation. Against the background of this substantial contribution to risk control and the simultaneously low level of imple-mentation in the market, investments can be made in effective risk management systems and a high quality data base. It is an opportunity to exploit opportunities.

02.02

10

11

III GRUNDLAGEN

12 GRUNDLAGEN 03

Forschungsmodell Risikomanagement

Der Eintritt eines Risikos wird als negative Abweichung von den Unternehmenszielen verstanden. Positiv betrachtet, können sich aus diesen Abweichungen aber auch Chancen ergeben. In der Marktanalyse wurden verschiedene Unternehmenszie-le im Immobilienmarkt untersucht. Dazu zählen immobilienbezogene Ziele wie Transaktions-, Vermietungs- oder Rendite-ziele, aber auch unternehmensbezogene Erfolge wie der inanzielle Ertrag, die Kun-denzufriedenheit oder der Marktanteil.

Ob ein Unternehmensziel erreicht werden kann, hängt nicht nur vom Unternehmen selbst ab, sondern es unterliegt auch verschiedenen externen Einlussfaktoren. Prägend sind daher einerseits unterneh-mensinterne Aspekte wie z. B. Strategie-vorgaben oder die Aufbauorganisation. Andererseits können sich die Immobilie oder den Markt betreffende Faktoren positiv oder negativ auswirken. Im Fall der Immobilie etwa der Standort, im Fall des Marktes sind exemplarisch Konjunkturent-wicklung oder Mietpreisniveau zu nennen.

Ein Unternehmen ist diesen Einlüssen jedoch nicht machtlos ausgeliefert. Eine Vielfalt von Risikomanagement-Methoden hilft dabei, Risiken vorausschauend zu steuern und Chancen frühzeitig zu erkennen. Zur Strukturierung wurden die Methoden in vier Kategorien gegliedert: Strategie, Strukturen, Prozesse und IT-Systeme.

Ziel der Analyse ist nicht nur die Identii-kation der aktuellen Risiken und Chancen im Immobilienmarkt. Insbesondere sollen die Ergebnisse zeigen, welche Risikoma-nagement-Methoden besonders effektiv sind, um der Gefährdung von Unterneh-menszielen frühzeitig entgegenzuwirken und Chancen effektiv zu nutzen.

Abb. 1: Forschungsmodell Risikomanagement

„Unsere Risikomanage-

ment-Tools identiizieren Abweichungen im Markt

frühzeitig. Das ermöglicht uns eine rasche Einleitung

von Maßnahmen zur Risi-koverminderung.“

Barbara Deisenrieder GeschäftsführerinGenerali Immobilien

13

IVUNTERNEHMENSZIELE: WELCHE ZIELE WURDEN ERREICHT, WELCHE VERFEHLT?

14

Unternehmensziele: Welche Ziele wurden erreicht? Welche wurden verfehlt?

Zur Überprüfung der Wirksamkeit vorge-nannter Risikomanagement-Maßnahmen wurde die Zielerreichung der Teilnehmer untersucht. Es wurde gefragt, inwieweit die erzielten Ergebnisse in den letzten drei Jahren positiv oder negativ vom Erwartungswert abwichen. Insgesamt wurden 39 verschiedene Zielbereiche der Marktteilnehmer geprüft. Zur Strukturie-rung wurden die Zielbereiche in sechs Kategorien eingeteilt: Erträge und Aufwen-dungen, Vermietung, Transaktion, Finan-zierung, Projektentwicklung/Prozess- und Objektqualität und unternehmensbezoge-ne Ziele (vgl. Abb. 2). Welche Ziele wurden aus Sicht der Teil-nehmer erreicht? Welche Erwartungen konnten nicht erfüllt werden? Insgesamt liegen die Werte im Feld der Zielkatego-rien eng beieinander und pendeln sich auf einem leicht überdurchschnittlichen Niveau ein. Positiv werden die unterneh-mensbezogenen Ziele bewertet, wozu Ergebnisse wie der inanzielle Ertrag des Unternehmens, das Marktwachstum, die Kundenzufriedenheit oder auch die Zufriedenheit der Shareholder zählen. Positiv und ganz entgegen den aktuellen Stimmen im Markt wurde auch die Ziel-erreichung hinsichtlich der Finanzierung bewertet. Hinter dieser Kategorie verber-gen sich Details wie Finanzierungsquote, Finanzierungskosten oder auch Laufzei-ten der Finanzierung.

Weniger zufriedenstellend wird die Ziel-erreichung im Bereich der Vermietung bzw. der Mieterlöse und in Bezug auf die Transaktionen bewertet. In den vergange-nen Jahren kam das Transaktionsgeschäft in Deutschland beinahe zum Stillstand, sodass diese Werte hier kaum überra-schen. Für eine Beurteilung der Vermie-tungsziele ist jedoch ein Blick in die Teilkri-terien erforderlich.

Im Gesamtvergleich der 39 Zielkriterien liegt das Ankaufsvolumen in der Zieler-reichung auf dem letzten Platz und mit einem Wert von 2.76 unter den Erwar-tungen (vgl. Abb. 3) In Bezug auf die Ver-mietung und den vermietungsbezogenen Cashlow wurden die realisierten Effek-

tivmieten, die Leerstandsdauer und die Abschreibungen der Mieteinnahmen, also die uneinbringlichen Mietrückstände, be-mängelt. Ebenfalls unter den Erwartungen blieb die erzielte Eigenkapitalrendite.

UNTERNEHMENSZIELE 04

„Ein prozessorientiertes Ri-sikomanagement ist für uns

unverzichtbar, um relevante Risiken frühzeitig zu erken-

nen, zu bewerten und deren Eintrittswahrscheinlichkeit

zu minimieren.“

Markus RobrechtSenior Inhouse CounselCoca-Cola

„Risikomanagement heißt

vor allem auch, dass wir unseren Kunden helfen, Risiken im Betreiben ihrer

Gebäude zu vermeiden. Regelmäßiges Feedback

aus der FM Operation und

Zustandsanalysen unter-

stützen diese Aspekte der Risikovorsorge.“

Ricarda Berg GeschäftsführerinTREOS Facility Manage-ment

15UNTERNEHMENSZIELE04

3.15

3.05

3.09

3.12

3.14

3.17

3.19

3.21

3.21

3.12

3.05

3.07

3.08

3.09

3.18

3.23

3.10

2.76

3.15

3.17

3.17

3.26

3.31

3.27

3.32

3.35

3.27

3.09

3.12

3.18

3.26

3.30

3.36

3.42

3.45

3.39

3.10

3.15

3.17

3.30

3.45

3.47

3.47

3.69

3.76

2.00 2.50 3.00 3.50 4.00

Erträge & Aufwendungen

Eigenkapitalrendite (Return on Equity)

Anlagerendite (Return on Investment)

Betriebskosten, nicht umlegbar (Eigentümerkosten)

Jahresnettomiete abzgl. nicht umlagefähiger Kosten (NOI)

Wertveränderung der Immobilien

Total Return

Betriebskosten, umlegbar

Instandhaltungs-/Modernisierungskosten

Vermietung

Abschreibungen auf Mieteinnahmen

Leerstandsdauer

Effektivmieten

Leerstandskosten

Laufzeiten der Mietverträge

Vertragsmieten

Transaktion

Ankaufsvolumen

Stabilität der Immobilienportfolios (Zu- und Abgänge)

Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien

Verkaufsvolumen

Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien

Finanzierung

Finanzierungsquote (Loan to Value)

Finanzierungskosten

Laufzeiten der Finanzierung

Projektentwicklungen, Objekt- und Prozessqualität

Nachhaltigkeit der Immobilien/des Immobilienportfolios

Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz

Qualität des immobilienbezogenen Reportings

Zustand der Immobilien/des Immobilienportfolios

Betriebsbereitschaft der Immobilien/Anlagenverfügbarkeit

Projektentwicklungen

Nutzungsflexibilität/Drittverwendungsfähigkeit der Immobilien

Bauprojektmanagement/baubezogene Leistungen

Unternehmen

Rechtsfälle

Prozesseffizienz

IT-Systeme & Datenqualität

Marktwachstum

Finanzieller Erfolg

Liquidität/Kreditwürdigkeit des Unternehmens

Zufriedenheit Shareholder

Kundenzufriedenheit

Image/Reputation

Zielabweichung Zielerreichung

Wertebereich 1-5; N=117

Abb. 2: Zielerreichung (pro Zielkategorie)

16 UNTERNEHMENSZIELE 04

2.76

3.05

3.05

3.07

3.08

3.09

3.09

3.09

3.10

3.12

3.12

3.14

3.15

3.15

3.17

3.17

3.17

3.17

3.18

3.18

3.19

3.21

3.21

3.23

3.26

3.26

3.27

3.30

3.30

3.32

3.35

3.36

3.42

3.45

3.45

3.47

3.47

3.69

3.76

2.00 2.50 3.00 3.50 4.00

Ankaufsvolumen

Abschreibungen auf Mieteinnahmen

Eigenkapitalrendite (Return on Equity)

Leerstandsdauer

Effektivmieten

Leerstandskosten

Anlagerendite (Return on Investment)

Nachhaltigkeit der Immobilien/des Immobilienportfolios

Rechtsfälle

Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz

Betriebskosten, nicht umlegbar (Eigentümerkosten)

Net Operating Income (NOI)

Prozesseffizienz

Stabilität der Immobilienportfolios (Zu- und Abgänge)


Wertveränderung der Immobilien

Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien

Verkaufsvolumen

Qualität des immobilienbezogenen Reportings

Laufzeiten der Mietverträge

Total Return

Betriebskosten, umlegbar

Instandhaltungs-/Modernisierungskosten

Vertragsmieten

Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien

Zustand der Immobilien/des Immobilienportfolios

Finanzierungsquote (Loan to Value)

Betriebsbereitschaft der Immobilien/Anlagenverfügbarkeit

Marktwachstum

Finanzierungskosten

Laufzeiten der Finanzierung

Projektentwicklungen

Nutzungsflexibilität/Drittverwendungsfähigkeit der Immobilien

Finanzieller Erfolg

Bau-Projektmanagement /baubezogene Leistungen

Liquidität/Kreditwürdigkeit des Unternehmens

Zufriedenheit Shareholder

Kundenzufriedenheit

Image/Reputation

Zielabweichung Zielerreichung

Wertebereich 1-5; N=117

Abb. 3: Zielerreichung (Total)

17

Im Jahr 2011 wurden im Rahmen der Marktanalyse des CC PMRE der Einsatz und die Relevanz von Kennzahlen ana-lysiert. Zu den wichtigsten Kennzahlen gehörten dabei der Cashlow, die Jahres-nettomiete und die Leerstandskosten so-wie die Leerstandsdauer. Angesichts der besonderen Relevanz dieser Kennzahlen ist die Diskrepanz in der Zielerreichung umso schwerwiegender.

Mit Blick auf die drei erfolgreichsten Kri-terien handelt es sich nicht um objektiv gemessene, sondern primär um subjek-tive Erfolgsparameter. Die Frage bleibt offen, ob die Teilnehmer dazu neigen, subjektive, nicht direkt messbare Vari-ablen positiver zu bewerten als Ergeb-nisse, die schwarz auf weiß eine Zieler-reichung oder -abweichung aufzeigen.

Ziel-erreichung

Ziel-abweichung

Investment Manager

Property Manager

Facility Manager

Asset Manager

Projekt-entwicklungen

Reporting- & Datenqualität

Lieferant

Vertrags-mieten

Reporting-qualität

Ø Markt

Ankaufs-volumen

Betriebs-kosten

Nutzungs-flexibilität

PortfolioStabilität

Es wurde gezeigt, welche Ziele allgemein im Markt erreicht werden konnten. In der weiteren Analyse werden die Unterneh-menserfolge und die verfehlten Ziele der einzelnen Marktteilnehmer im Detail unter-sucht.

Der Asset Manager hebt die erzielten Vertragsmieten positiv hervor. Wenn wir dazu die oben aufgeführte, eher negativ bewertete Zielerreichung im Bereich der Effektivmieten, der Leerstandsdauer und Mietrückstände betrachten, stellt sich die Frage nach dem Preis dieser Vertragsmie-ten.

UNTERNEHMENSZIELE04

Wurden die Erfolge in den Vertragsmie-ten mit Investitionen wie mietfreie Zeiten, Mieterausbauten oder zahlungsgefährdete Mieter teuer eingekauft?

In der Detailanalyse der Angaben des In-vestors und des Property Managers zeigt sich eine Diskrepanz zwischen Wahrneh-mung und Erwartungshaltung. Während der Investor die Datenqualität seiner Dienstleister eher bemängelt, hebt der Property Manager diese positiv hervor. Ein analoger Effekt wurde bei der Analyse der effektiven Chancen und Risiken im Bereich Objektbuchhaltung festgestellt (vgl. Kap. VI).

Für das Facility Management konnte aus den Ergebnissen eine positive Zielerrei-chung in Bezug auf die Nutzungslexibilität

identiiziert werden. Dieses Ergebnis deckt sich mit einem aktuellen Trend im Markt. Der Facility Manager, der sehr nah am Objekt und am Mieter ist, erkennt oft frühzeitig Potenziale leerste-hender Flächen und kann auf spezielle Mieterwünsche schnell reagieren. Mehr und mehr wird daher der Facility Ma-nager in die Mieterbetreuung integriert und erschließt sich somit ein neues Geschäftsfeld. Daher überrascht die positive Bewertung der Nutzungslexibi-lität hier nicht.

Abb. 4: Zielerreichung: Proile Marktteilnehmer

„Wir haben unser Risikoma-

nagement prozessorientiert aufgebaut und jedem Pro-

zess Kontrollen und Gegen-

maßnahmen zugeordnet.“

Andreas EngelhardtGeschäftsführerPrelios

„Die Bedeutung des Risi-komanagements ist in den

Unternehmen angekom-

men. Einige scheinen ihr Risikomanagement aller-

dings zu überschätzen.“

Prof. Dr. Björn-Martin KurzrockTU Kaiserslautern

18

19

V ZUKÜNFTIGE RISIKEN: WAS DER MARKT FÜRCHTET

20

Zukünftige Risiken:

Was der Markt fürchtet

Unter den zehn analysierten Risikoberei-chen sind zukünftige Restriktionen durch rechtliche und regulatorische Anforderun-gen am meisten gefürchtet (vgl. Abb. 5). Diese zusätzlichen Anforderungen können vielfältig sein. Nur beispielhaft seien hier Zusatzaufwendungen im Bereich Energie-efizienz aufgrund von Energieausweisen, eine Leistungsintensivierung aufgrund von Vorgaben zur Eigenkapitalhinterlegung im Rahmen von Solvency II oder Basel III für Versicherungs- und Finanzinstitute oder aber auch Mehraufwendungen in der Immobilienbewertung durch Änderungen im Investmentgesetz für Immobilienfonds-anbieter genannt.

Interessanterweise werden für die Zukunft keine erheblichen Finanzierungs- oder Li-quiditätsrisiken erwartet. Aktuelle Stimmen aus dem Markt und der Immobilienpres-se betrachten diesen Themenkomplex jedoch wesentlich kritischer. Insbesondere aufgrund des bestehenden Reinanzie-rungsbedarfs und der restriktiven Vergabe

von gewerblichen Immobilienkrediten durch die Immobilieninanzierer ist dieses Ergebnis sehr erstaunlich. Werden zudem Finanzierungsrisiken in Kombination mit zukünftig sich verschärfenden Regelun-gen zum Eigenkapitalbedarf betrachtet, erscheinen diese Risiken stark unterbe-wertet.

Aus der vorhergehenden Analyse wird deutlich, welche generellen Chancen und Risiken der Markt insgesamt erwartet. Die Proile der einzelnen Marktteilnehmer zeigen auf, welche speziischen Chancen und Risiken die einzelnen Akteure abwei-chend vom Marktdurchschnitt sehen.

3.28

3.39

3.40

3.41

3.53

3.57

3.61

3.66

3.87

3.97

2.00 2.50 3.00 3.50 4.00

Operationelle Risiken

Finanzierungsrisiken

Liquiditätsrisiken

Geschäftsrisiken

Lage-/Standortrisiken

Bonitätsrisiken

Gesellschaftsbezogene Risiken

Immobilienrisiken

Marktnachfrage-/Marktpreisrisiken

Regulatorische und rechtliche Risiken

Wertebereich 1–5; N=117

ZUKÜNFTIGE RISIKEN 05

Abb. 5: Zukünftige Risiken

„Ein zertiiziertes Risikoma-

nagementsystem ist heute

nicht mehr wegzudenken und wird sowohl konzernin-

tern mit hoher Priorität ver-

folgt als auch von unseren

Kunden zwingend voraus-

gesetzt!“

Aydin Karaduman

Vorsitzender der Geschäfts-führung Chief Executive Oficer (CEO)EPM Assetis

21

In der detaillierten Betrachtung der Zukunftssorgen der Marktteilnehmer tritt die verhältnismäßig geringe Einstufung der Finanzierungsrisiken umso eklatanter hervor (vgl. Abb. 6). Investoren schät-zen Finanzierungsprobleme, die sich aus einem unzureichenden Angebot an Finanzierungsmöglichkeiten und aufgrund von Finanzierungsfristen ergeben, im Vergleich zu den anderen Marktteilneh-mern als Risiken sogar noch geringer ein. Hier stellt sich die Frage, ob die Investo-ren erwarten, dass sich das im Markt so intensiv diskutierte Finanzierungsrisiko womöglich zu einer Chance für eine Neu-strukturierung der Finanzierungsverträge entwickelt.

Als überdurchschnittlich hoch werden vom Investor dagegen die gesellschaftsbezo-genen Risiken bewertet. Die Debatte um „Stuttgart 21“, das gestiegene Umwelt-bewusstsein nach dem Atomunglück in Fukushima mit den Rückkoppelungen auf die Immobilienfonds oder auch Diskussion zum Ausbau der Flughäfen Frankfurt und Berlin-Brandenburg können hier beispiel-haft angeführt werden.

Es überrascht nicht, dass der Asset Manager insbesondere Lage- und Stand-ortrisiken fürchtet (vgl. Abb. 6). Ein großer Anteil seiner Einnahmen generiert sich aus Vermietungen und Transaktionen. Ob diese erfolgreich sind und die Immobilien

am Markt nachgefragt werden, entschei-det oftmals die Lage.

Im Gegensatz zum Investor und As-set Manager fürchten der Property und Facility Manager in erster Linie interne Risiken (vgl. Abb. 6). Geschäftsrisiken beinhalten Gefahren, die durch geschäft-liches Handeln oder Entscheidungen auf Konzern- bzw. Unternehmensebene be-stehen. Operationelle Risiken entstehen primär durch Versagen von Prozessen, Systemen oder Menschen. Diese Ergeb-nisse sind mit aktuellen Trends im Facility Management dahingehend kongruent, dass die Anforderungen der Kunden stetig steigen. Einerseits bezieht sich das auf die gestiegenen Erwartungen der Nutzer hinsichtlich Service und Komfort. Ande-rerseits steht das Facility Management zunehmend in der Verantwortung bei betriebsnotwendigen Liegenschaften. Ver-sagen die Facility-Management-Prozesse, führt dies oftmals zu Restriktionen im Kerngeschäft. So haben sich beispielswei-se in der Automobilindustrie die vertragli-chen Konditionen verschärft, die Vertrags-strafen wurden erhöht.

ZUKÜNFTIGE RISIKEN05

Abb. 6: Zukünftige Risiken: Proile Marktteilnehmer

ErhöhtesRisiko

ReduziertesRisiko

Investment Manager

Property Manager

Facility Manager

Asset Manager

Gesellschafts-bezogene

Risiken

Finanzierungs-risiken

Lage- & Standort-

risiken

Geschäfts-risiken

Ø Markt

Geschäfts-risiken

Gesellschafts-bezogene

Risiken

Bonitäts-risiken

OperationelleRisiken

N = 117

„Bei den Veränderungen im

Markt helfen unsere Risiko-

management-Instrumente, Risiken frühzeitig zu identii-

zieren und zu bewältigen.“

Angelika KunathGeschäftsführende Gesell-schafterin FHH Fondshaus Hamburg

„Gerade im personalinten-

siven Dienstleistungsunter-nehmen muss auf sich ver-

ändernde Märkte frühzeitig reagiert werden, um Risiken für das Unternehmen recht-

zeitig abzuwenden. Durch eine ständige Marktbeob-

achtung, die Nutzung von Frühindikatoren zur Markt-entwicklung, die regelmä-

ßige Aktualisierung unserer

Risiko-Kontroll-Matrix und

die Implementierung von

Steuerungsprozessen wol-len wir Risiken frühzeitig erkennen, minimieren und ggf. als Chance nutzen.“

Volker Herrmann GeschäftsführerEngel & Völkers

22

23

VIEFFEKTIVE RISIKEN: WAS DER MARKT FÜRCHTEN SOLLTE

24

Effektive Risiken:

Was der Markt fürchten sollte

Die Analyse der zukünftigen Risiken spie-gelt die Sorgen der Marktteilnehmer wider. Aber entspricht dieses Zukunftsbild auch den aktuellen Gefahren?

In der Studie wurden die Marktteilneh-mer dazu befragt, welche Einlüsse sich in den vergangenen drei Jahren positiv oder negativ auf die Zielerreichung ihres Unternehmens ausgewirkt haben. Insge-samt wurden 32 Kriterien in den Katego-rien Immobilien, Markt, Unternehmen und Lieferanten diskutiert (vgl. Abb. 8).

Im Ergebnis zeigt sich, dass den liefe-rantenbezogenen Faktoren der höchste Erfolgsbeitrag zugeordnet wird. Hinter diesen stehen Kriterien wie der Outsour-cing-Grad, die Qualität der Dienstleis-tungen sowie der IT-Systeme, Reports und Datenlieferungen. Dieses Ergebnis überrascht im positiven Sinne. Die im Markt oftmals diskutieren Qualitätsmängel seitens der Lieferanten scheinen in der Realität weniger brisant zu sein (vgl. Abb. 9).

Geringer werden die immobilienbezoge-nen Faktoren bewertet, sogar im kriti-schen Bereich liegen die Marktfaktoren, worunter Themen wie Marktkonjunktur, demograische Entwicklungen, aber auch die Entwicklung der Immobilienpreise und der Mietzinsen zu verstehen sind (vgl. Abb. 9).

In der Gesamtbewertung aller Einlussfak-toren nimmt das internationale Geschäft die schlechteste Position ein (vgl. Abb. 8). Im Markt werden immer wieder Klagen laut über unterschiedliche Qualitätsstan-dards, unzureichend abgestimmte Schnitt-stellen und Systeme oder auch Wäh-rungs- und Steuerproblematiken. Diese Missstände drücken sich hier unmissver-ständlich aus.

Ebenfalls eher negativ und überdies der zukünftigen Erwartung widersprechend zeigen sich Zielabweichungen aufgrund der Finanzierung. Darunter fallen Fakto-ren wie Fremdkapitalanteil, Zinssätze und Laufzeiten der Immobilieninanzierung oder auch Absicherungsgeschäfte.

Insbesondere aus der Kombination der beiden Themenkomplexe Finanzierung und „regulatorische und gesetzliche Marktanforderungen“ kann sich eine dop-pelte Belastung ergeben. Bei den regula-torischen Marktanforderungen sind auch inanzielle Anforderungen hinsichtlich einer erhöhten Eigenkapitalhinterlegung anzuordnen, bspw. aufgrund von Solven-cy II, die eine zusätzliche Erschwerung der Finanzierung mit sich bringen.

Auf der Positiv-Seite wird die Liste der Einlussfaktoren von den Kriterien Bau-Projektmanagement, Nachhaltigkeit und Vermietungsgrad angeführt. Oft taucht die Frage auf „Wie nachhaltig ist die Nachhal-tigkeit tatsächlich?“. Anhand der vorliegen-den Ergebnisse wird deutlich, dass sich Vorgaben zur Nachhaltigkeit primär positiv auf die Erreichung der Unternehmensziele auswirken (vgl. Abb. 7).

Um die negativen und positiven Einlüs-se zu markieren, die von den einzelnen Marktteilnehmern ausgehen, wurden Rollenproile entwickelt, in denen sich abweichend vom Marktdurchschnitt die speziischen Chancen und Gefahren der einzelnen Akteure widerspiegeln(vgl. Abb. 7).

Investoren haben im überdurchschnitt-lichen Maß mit der Qualität der Objekt-buchhaltung zu kämpfen und sehen darin eine negative Auswirkung auf die eigene Zielerreichung. Das Proil des Property Managers hingegen zeigt ein anderes Bild: Die Qualität der Objektbuchhaltung wird positiv und sogar als Treiber für die Unternehmensziele bewertet. An dieser Stelle wird deutlich, wie dringend ein Aus-tausch über gegenseitige Erwartungen und Standards zur Datenqualität erforder-lich ist. Aktuelle Ansätze wie zum Beispiel die Ergebnisse des gif-Arbeitskreises zur Datenstandardisierung sind in diesem Zusammenhang sehr zu begrüßen.

EFFEKTIVE RISIKEN 06

„Bei einem breiten Leis-

tungsspektrum, wie es CORPUS SIREO bietet, ist es erforderlich, neben möglichen Risiken auch die jeweiligen Chancen der einzelnen Geschäftsfelder zu erfassen. In jeder COR-

PUS-SIREO-Gesellschaft

sind hierzu Risikoverant-wortliche klar deiniert, die regelmäßig konkrete

Chancen und Risiken auf-zeigen und bemessen. Die zentrale, übergeordnete Steuerung – nicht nur der

eigenen, sondern auch der Themen unserer Kunden

– durch das Konzern-Risi-komanagement ist hierbei

wichtig, um gegebenenfalls Gegenmaßnahmen einzu-

leiten.“

Ingo HartliefGeschäftsführerCORPUS SIREO

25

Ein Blick auf das Rollenproil des Asset Managers zeigt, dass sich für ihn die Wettbewerbssituation verschärft. Diese Wahrnehmung deckt sich mit aktuellen Entwicklungen im Markt. Aufgrund des Wettbewerbsdrucks positionieren sich die Asset Manager neu. Sie formieren sich als Nischenanbieter mit Spezial-Know-how zu einzelnen Nutzungsarten oder Regionen oder auch als Gesamtanbieter von Asset und Property Management. In den Ergeb-nissen bestätigt sich ein weiterer Trend: Der Asset Manager investiert wieder ver-stärkt in die Beziehung zum Kunden und sieht die Nähe zum Mieter zunehmend als Erfolgsfaktor.

Eine optimale Routenplanung, eine efi-ziente Zuordnung von Gebietseinheiten und organisatorischen Bereichen sowie eine schnelle Inbetriebnahme von neuen Objekten und Portfolios sind Themen, die im Facility Management derzeit stark diskutiert werden – und dies mit Grund: Die Standorte der Immobilien haben den Facility Managern in den vergangenen Jahren eher Sorgen bereitet. Für die Verantwortlichen empiehlt sich daher, Lösungskonzepte zur Optimierung der Standortbewirtschaftung zu entwickeln.

Abb. 7: Risiken: Proile Marktteilnehmer

EFFEKTIVE RISIKEN06

„Unser Risikomanagement

basiert auf den kleinräu-

migen Marktbewertungen

unserer Mitarbeiter und auf

ausgewählten Marktdaten. Daraus abgeleitete Schlüs-

selindikatoren weisen früh-

zeitig Risiken und Chancen aus und eröffnen somit Handlungsspielräume. Un-

sere Kunden überzeugen wir durch die Umsetzung dieses Wissens in spezii-

sche Lösungen.“

Dr. Marc Weinstock Vorsitzender des Aufsichtsrats DSK

Investment Manager

Property Manager

Facility Manager

Asset Manager

Ø Markt

GeringesRisiko

ErhöhtesRisiko

Objekt-buchhaltung

Mieter-betreuung

Haltedauer/Exit-Zeitpunkte

Mietzins-entwicklung

Wettbewerbs-intensität

Objekt-buchhaltung

Outsourcing

Standorte

N = 117

26

Abb. 8: Risiken (pro Risikokategorie)

EFFEKTIVE RISIKEN 06

3.33

2.77

3.01

3.12

3.13

3.14

3.18

3.29

3.39

3.40

3.46

3.46

3.46

3.50

3.53

3.56

3.58

3.62

3.56

3.03

3.05

3.16

3.17

3.19

3.27

3.36

3.12

3.27

3.34

3.38

3.48

3.58

3.41

3.30

3.38

3.56

2.00 2.50 3.00 3.50 4.00

Erfolgsfaktoren Immobilien

Auslandsimmobilien/Auslandsgeschäft

Finanzierung


Investitionsvorgaben

Öffentliches Baurecht

Mieterbonität/Zahlungsmoral

Mietvertragsgestaltung

Baugrund und Gebäude

Objekttyp/Nutzflächenart

Objektbuchhaltung

Transaktionen

Gebäudebetrieb

Mieterbetreuung

Immobilienvermarktung

Standort

Vermietungsgrad

Bau-Projektmanagement

Erfolgsfaktoren Markt

Wettbewerbsintensität

Regulatorische und gesetzliche Marktanforderungen

Marktkonjunktur

Immobilienpreisentwicklung

Soziodemografische Entwicklungen

Mietzinsentwicklung

Erfolgsfaktoren Unternehmen

Aufbauorganisation des Unternehmens

Kapital-/Finanzierungsstruktur

Ablauforganisation des Unternehmens


Konzernvorgaben/übergeordnete Unternehmensstrategie

Nachhaltigkeitsziele hinsichtl. Ökonomie, Ökologie & Gesellschaft

Erfolgsfaktoren Dienstleister

Outsourcing-Grad/Anteil von Drittleistungen an der Wertschöpfung


Qualität der Leistungen

Negativer Einfluss Positiver Einfluss


27

2.77

3.01

3.03

3.05

3.12

3.12

3.13

3.14

3.16

3.17

3.18

3.19

3.27

3.27

3.29

3.30

3.34

3.38

3.38

3.39

3.40

3.46

3.46

3.46

3.48

3.50

3.53

3.56

3.56

3.58

3.58

3.62

2.00 2.50 3.00 3.50 4.00

Auslandsimmobilien/Auslandsgeschäft

Finanzierung

Wettbewerbsintensität

Regulatorische und gesetzliche Marktanforderungen

Aufbauorganisation des Unternehmens


Investitionsvorgaben

Öffentliches Baurecht

Marktkonjunktur

Immobilienpreisentwicklung

Mieterbonität/Zahlungsmoral

Soziodemografische Entwicklungen

Mietzinsentwicklung

Kapital-/Finanzierungsstruktur

Mietvertragsgestaltung

Outsourcing-Grad/Anteil von Drittleistungen an der Wertschöpfung

Ablauforganisation des Unternehmens

IT-Systeme & Datenqualität (Dienstleister)

IT-Systeme & Datenqualität (Unternehmen)

Baugrund und Gebäude

Objekttyp/Nutzflächenart

Objektbuchhaltung

Transaktionen

Gebäudebetrieb

Konzernvorgaben/übergeordnete Unternehmensstrategie

Mieterbetreuung

Immobilienvermarktung

Standort

Qualität der Leistungen

Vermietungsgrad

Nachhaltigkeitsziele/Vorgaben

Bau-Projektmanagement

Negativer Einfluss Positiver Einfluss


Abb. 9: Risiken (Total)

EFFEKTIVE RISIKEN06

28

29

VIIRISIKOMANAGEMENT: WIE SICH DER MARKT VOR RISIKEN SCHÜTZT

30

Risikomanagement:

Wie sich der Markt vor Risiken schützt

Das Risikomanagement verfügt über eine Reihe von Instrumenten und Methoden, um sich vor zukünftigen Gefahren zu schützen. Insgesamt wurden 22 verschie-dene Komponenten analysiert, und die Befragung bezog sich auf die vier Katego-rien Strategie und Konzept, Prozess und Methoden, Organisation und Prozesse und abschließend System und Reporting.

Im Vergleich der vier Kategorien untereinander schneiden die Komponen-ten zum Systemeinsatz und zum Re-porting mangelhaft ab. Eher positiv gestal-ten sich die prozessualen Komponenten im Risikomanagement. Diese schließen Themen wie strukturierte Früherkennung, Identiikation, Bewertung und Kontrolle der Risiken ein (vgl. Abb. 10).

In der Gesamtbewertung der 22 Risiko-management-Komponenten ist erkennbar, dass im Markt Instrumente zur Früherken-nung vorbildhaft eingesetzt werden (vgl. Abb. 11). Deutlich wird zudem, dass das Risikomanagement in den Unternehmen eine hohe strategische Bedeutung hat und Verantwortungen klar geregelt sind. Ebenfalls positiv können sich verschie-dene prozessuale Komponenten wie die strukturierte Identiikation, Bewertung und Überwachung der Risiken sowie die sys-tematische Durchführung von Kontrollen und die Einleitung von Gegenmaßnahmen auswirken.

Durchwegs unzureichend werden Themen rund um den Einsatz von IT-Systemen berücksichtigt. Negativ fallen dabei insbe-sondere die Erstellung von Risikomanage-ment-Reports, die Systemausstattung oder auch die Datenqualität sowie die regelmäßige Verknüpfung der Datenbasis mit Marktdaten (z. B. Immobilienpreise, Marktmieten oder Liegenschaftszinssätze) auf. Aber auch gesellschaftsbezogene Daten wie der Kaufpreisindex oder die Bevölkerungsentwicklung liefern entschei-dende Informationen zur Beurteilung von Standortqualität oder der zukünftigen Wertentwicklung einer Immobilie.

Als problematisch erweist sich in den Ergebnissen auch die Umsetzung eines unternehmensübergreifenden Risikoma-nagements. Unabhängig davon, ob es um die Übertragung der Risiken an Dienstleis-ter und Partner oder um die Abstimmung des Risikomanagements mit Lieferanten und Kunden geht: Diese Komponten wer-den aktuell im Markt nur wenig eingesetzt. Die Immobilienbranche ist gekennzeichnet von einer Gliederung der Wertschöpfungs-kette in die Leistungsbereiche Investment, Asset, Property und Facility Management. Insbesondere aufgrund dieser segmentier-ten Leistungserstellung und der notwen-digen Harmonisierung der Schnittstellen zwischen den Akteuren ist die Umsetzung eines unternehmensübergreifenden Risi-komanagements zu empfehlen.

RISIKOMANAGEMENT 07

„Durch eine kontinuierli-che Verbesserung unserer

Risiko-Management-Pro-

zesse sind wir in der Lage, Risikofaktoren frühzeitig zu erkennen und Gegenmaß-

nahmen zu ergreifen.“

Björn Christmann Senior Director Group NPR and Real Estate Manage-ment Bombardier Transportation

31

RISIKOMANAGEMENT07

Abb. 10: Risikomanagement-Methoden (pro Methodenkategorie)

3.43

2.93

4.12

3.88

3.44

3.25

2.93

4.05

4.17

4.08

4.05

4.01

4.02

3.76

4.11

3.96

3.79

3.68

4.00

3.26

3.18

3.08

3.43

3.10

3.78

2.48

2.00 3.00 4.00 5.00

Strategie & Konzept

Höhere Risikobereitschaft

Strategische Bedeutung des Risikomanagements

Klare Risikostrategie

Abstimmung Risikomanagement mit Kunden

Abstimmung Risikomanagement mit Dienstleistern

Risikoübertragung an Partner & Dienstleister

Prozess & Methoden

Instrumente zur Früherkennung

Strukturierte Identifikation der Risiken

Periodische Bewertung der Risiken

Überwachung der Risiken

Gegenmaßnahmen zur Risikoreduktion

Organisation & Prozesse

Klare Reglung der Verantwortlichkeiten

Kommunikationsrichtlinien bei Eintritt eines Risikos

Definition klarer Prozessabläufe

Vollständige Dokumentation Risikomanagement verfügbar

Systematische Kontrollen

Prüfung durch Audits/Zertifizierungen/Stresstests

Systeme & Reporting

Leistungsfähige IT-Systeme

Hochwertige Datenbasis

Regelmäßiges Update mit Marktdaten

Zugriffsrechte für alle Risikoverantwortlichen

Automatisiertes Risikoreporting

Geringer Einsatz Hoher Einsatz


32 RISIKOMANAGEMENT 07

4.17

4.12

4.11

4.08

4.05

4.02

4.01

4.00

3.96

3.88

3.79

3.78

3.68

3.44

3.43

3.26

3.25

3.10

3.08

2.93

2.93

2.48

1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50

Instrumente zur Früherkennung

Strategische Bedeutung des Risikomanagements

Klare Reglung der Verantwortlichkeiten

Strukturierte Identifikation Risiken

Periodische Bewertung der Risiken

Gegenmaßnahmen zur Risikoreduktion

Überwachung der Risiken

Systematische Kontrollen

Kommunikationsrichtlinien bei Eintritt eines Risikos

Klare Risikostrategie

Definition klarer Prozessabläufe

Zugriffsrechte für alle Risikoverantwortlichen

Vollständige Dokumentation Risikomanagement verfügbar

Abstimmung Risikomanagement mit Kunden

Hochwertige Datenbasis

Prüfung durch Audits/Zertifizierungen/Stresstests

Abstimmung Risikomanagement mit Dienstleistern

Regelmäßiges Update mit Marktdaten

Leistungsfähige IT-Systeme

Risikoübertragung an Partner & Dienstleister

Höhere Risikobereitschaft

Automatisiertes Risikoreporting

Geringer Einsatz Hoher Einsatz


Abb. 11: Risikomanagement-Methoden (Total)

33

Die Analyse der Proile der Marktteilneh-mer und der Stärken und Schwächen jedes Einzelnen ergibt ein klares Bild: Als gemeinsame Schwäche sticht das Thema IT-Unterstützung und Reporting im Risiko-management deutlich hervor.

Aber jeder Einzelne hat auch seine Stär-ke. Der Investor setzt auf die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten im Risiko-management. Auch der Asset Manager investiert vor allem in Strukturen und legt klare Kommunikationsrichtlinien fest. Eher prozessuale Themen werden vom Proper-ty und Facility Management favorisiert.

RISIKOMANAGEMENT07

Sie setzen auf eine konsequente Identii-kation und Bewertung der Risiken. Eine detaillierte Analyse aller Risikoma-nagement-Maßnahmen und deren Umset-zungsgrad durch die vier Akteure beindet sich im Anhang (vgl. Kap. IX).

Abb. 12: Risikomanagement-Methoden: Proile Marktteilnehmer

„Erst in der Gesamtheit der

Betrachtung von Analyse, Bewertung, Kommunikati-on, Überwachung und Steu-

erung lässt sich ein Risiko-

management gestalten.“

Axel KunzeMitglied des VorstandesBIMA

„Ohne ein prozessge-

stütztes und erfahrenes Risikomanagement sind

Investitionsentscheidungen

Investoren nicht vermit-

telbar und stellen einen

erfolgskritischen Faktor

dar.“

Rainer ThalerManaging DirectorGE Real Estate

Stärken

Schwächen

Investment Manager

Property Manager

FacilityManager

Asset Manager

KlareVerantwortungen

Kommunikations-richtlinien

Risiko-bewertung

Ø Markt

Risiko-identifikation

• Integration Marktdaten• Datenqualität• Datenzugriff• Automatisiertes Reporting• Leistungsfähige IT-Systeme

N = 117

34

VIIIHANDLUNGSEMPFEHLUNGEN: RISIKOMINDERNDE MASSNAHMEN UND CHANCEN

35

36

Handlungsempfehlungen:

Risikomindernde Maßnahmen und

Chancen

Die verschiedenen Risikomanagement-Maßnahmen wurden auf ihre Wirkung zur Absicherung von Unternehmenszielen geprüft. Für die Untersuchung dieser Wir-kungszusammenhänge wurden Regressi-onsanalysen herangezogen.

Im PMRE Monitor 2011 wurde die Rele-vanz von Kennzahlen im Immobilienma-nagement untersucht. Besonders hoch wurden dabei die Kennzahlen zur Anla-genrendite (ROI), zu den Mieteinnahmen (NRI), zu den Mieteinnahmen abzgl. der Nebenkosten (NOI) sowie zum Cashlow des Unternehmens (EBIT) bewertet. Die unterschiedlichen Unternehmensziele sind Teilkriterien dieser Kennzahlen und tragen zur Erreichung dieser inanziellen Ziele bei. Für einen ersten übergreifenden Überblick zu den Wirkungszusammen-hängen der Risikomanagement-Methoden wurden die Teilziele daher den vier genannten Kennzahlen zugeordnet und somit zu den einzelnen Zielbereichen aggregiert. Die Aggregation zeigt die Wirkung der drei entscheidenden Risikomanagement-Maßnahmen sowie der drei Maßnahmen, die im Markt mit dem geringsten Erfolg eingesetzt werden. In der Graik wird aber auch gegenübergestellt, welchen Effekt die Maßnahmen haben, die im Markt nur geringfügig beachtet werden.

Der Einsatz von Instrumenten zur Früh-erkennung von Risiken wirkt sich positiv auf das Erreichen von Vermietungszielen aus. Weitere nennenswerte Effekte auf die dargestellten Zielbereiche konnten jedoch für diese am Markt am intensivsten einge-setzte Methode nicht festgestellt werden. Allein dem Risikomanagement strategi-sche Bedeutung zuzuweisen, hat jedoch noch keine Wirkung auf die untersuchten Zielkomponenten. Hier konnte kein posi-tiver Zusammenhang festgestellt werden. Im Grad der Umsetzung an Platz 3 ange-siedelt wurde die Zuordnung von klaren Verantwortungen im Risikomanagement. Für diese strukturelle Maßnahme konnten einzelne positive Effekte auf den Return on Investment sowie auf die Mieteinnah-men nachgewiesen werden.

Mehrfach positive Effekte im Zusam-menhang mit der Zielerreichung konn-ten hingegen bei Risikomanagement-Maßnahmen im Bereich IT-Systeme und Reporting nachgewiesen werden. Unabhängig davon, ob es sich um eine regelmäßige Integration von Marktdaten, um die Leistungsfähigkeit der Risikoma-nagement-Systeme oder die Automatisie-rung des Reportings handelt durchwegs schlägt sich der Einsatz dieser Maßnah-men positiv in der Zielabsicherung nieder (vgl. Abb. 13).

Maßnahmen ROI NRI NOI EBIT

1. Früherkennung - - -

2. Strategische Bedeutung - - - -

3. Klare Verantwortungen - -

18. Marktdaten

19. IT-Systeme - -

20. Reporting -

= positiv signifikant g< 0.1

Abb. 13: Wirkung von Risikomanagement-Maßnahmen (Auszug Total)

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN 08

„Die Immobilienbranche wird von der Politik zuneh-

mend als Teil der Finanz-

branche betrachtet und

Regulierungen unterworfen, deren Sachgerechtigkeit

in vielen Fällen zweifelhaft ist. Diese Regulierungen umzusetzen, wird für die Immobilienwirtschaft in den

nächsten Jahren zu den großen Herausforderungen

gehören.“

Axel von GoldbeckGeschäftsführerZIA

„Wir haben unser Risikoma-

nagement durch den tägli-

chen Datentransfer identi-izierbar gemacht, was uns hilft, aus Risiken Chancen zu machen.“

Helmut Jürgen Kuhn Geschäftsführender Gesell-schafterCML

37

In der oben dargestellten Analyse (Abb. 13) wurden diejenigen Risikomanage-ment-Maßnahmen untersucht, die vom Markt besonders intensiv oder aber kaum umgesetzt werden. Unabhängig vom Ein-satzgrad wird die Frage gestellt, welche Maßnahmen denn tatsächlich wirkungs-voll sind. Pro Kategorie wurden die beiden Maßnahmen ausgewählt, die den höchs-ten Beitrag zur Absicherung von Unter-nehmenszielen leisten (vgl. Abb. 14).

Wie dies auch in der vorhergehenden Analyse deutlich wurde, stiften die Maß-nahmen im Bereich IT-Systeme, Daten und Reports den größten Nutzen. Spit-zenreiter dieser Kategorie sind die Bereit-stellung einer hochwertigen Datenbasis sowie die regelmäßige Integration von Marktdaten.

Bei den prozessualen Aspekten treten Maßnahmen zur strukturierten Identiikati-on von Risiken und zur Durchführung von systematischen Kontrollen positiv hervor. Diese Maßnahmen wirken sich insbeson-dere absichernd auf Ziele in den Berei-chen Projektentwicklung, Objekt- und Prozessqualität sowie auf die unterneh-mensbezogenen Ziele aus.

Eine Abstimmung des Risikomanage-ments mit den Kunden sichert Vorteile. Einen positiven Effekt hat dies bei den vermietungsrelevanten Zielen wie auch bei den Zielen bzgl. Projektentwicklungen, Objekt- und Prozessqualität. An zweiter Stelle in dieser Kategorie steht die Fest-legung einer Risikostrategie. Für keine der beiden Komponenten konnten jedoch absichernde Auswirkungen auf Transak-tions- oder Finanzierungsziele festgestellt werden.

Die Kategorie mit der geringsten Wirkung unter den Risikomanagement-Maß-nahmen ist Struktur und Organisation. Am wahrscheinlichsten sind potenzielle Risiken durch die Festlegung von klaren Verantwortlichkeiten und Kommunikati-onsrichtlinien zu meistern.

Aufgrund der unterschiedlichen Risiken und der verschiedenartigen Wirkungen der Risikomanagement-Maßnahmen empiehlt sich ein integrierter Aufbau des Risikomanagements. Ohne eine klare strategische Ausrichtung, ohne prozessu-ale Strukturen oder klare Verantwortlich-keiten werden auch kein IT-System und kein Report einen effektiven Wertbeitrag zur Risikominderung leisten. Da Maßnah-men rund um das Thema IT-gestütztes Risikomanagement noch am Beginn ihrer Entwicklung stehen, ihr Einsatz jedoch nachweislich zum Erfolg führt, sollte dringend in leistungsfähige Systeme und eine qualitativ hochstehende Datenbasis investiert werden.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN08

„Unsere IT-Systeme und die

Reports haben wir auf die

Notwendigkeiten eines ak-

tiven Risikomanagements

ausgerichtet. Diese Inves-

titionen zahlen sich heute um ein Vielfaches aus. Zum einen durch die Minimie-

rung von Risiken und zum anderen durch die Chan-

cen, bei prognostizierten Zielabweichungen frühzeitig gegenzusteuern.“

Hugo Daiber Head of Corporate Real EstateDaimler Real Estate

38

Strategie & Konzept

Prozess & Methode

Struktur & Organisation

IT-System & Reporting

Ziele

Kla

re R

isik

ost

rate

gie

Abst

imm

ung

Ris

ikom

anagem

ent

mit

Kunden

Str

ukt

uriert

e

Iden

tiika

tion

Ris

iken

Sys

tem

atis

che

Kontr

olle

n

Kla

re R

egelu

ng d

er

Vera

ntw

ort

lichke

iten

Kom

munik

atio

nsr

icht-

linie

n b

ei E

intr

itt e

ines

Ris

ikos

Hoch

wert

ige

Date

nbasi

s

Regelm

äß

iges

Update

m

it M

ark

tdate

n

Total Return - - - - - -

Wertveränderung der Immobilien - - - - - - - -

Anlagerendite (Return on Investment) - - -

Eigenkapitalrendite (Return on Equity) - - - - -

Net Operating Income (NOI) - - - - -

Betriebskosten, umlegbar - - - - - - -

Instandhaltungs-/ Modernisierungskosten - - - - -

Vertragsmieten -

Effektivmieten - - - - - -

Laufzeiten der Mietverträge - - -

Leerstandskosten - - - - - - -

Verkaufsvolumen - - - - - - -

Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien - - - - -

Finanzierungskosten - - - - - - -

Projektentwicklungen - - - - - - -

Nutzungslexibilität/Drittverwendungs- fähigkeit der Immobilien - - - -

Zustand der Immobilien/des Immobilienportfolios - - - -

Betriebsbereitschaft der Immobilien/Anlagenverfügbarkeit - - -

Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz - - - - - - -

Qualität des immobilienbezogenen Reportings - - - -

Nachhaltigkeit der Immobilien/des Immobilienportfolios -

Finanzieller Erfolg - - - - - -

Liquidität/Kreditwürdigkeit des Unternehmens - - - - -

Marktwachstum - - - - - -

Kundenzufriedenheit - - - - - - -

Zufriedenheit Shareholder - - -

Image/Reputation - - - - - - -

Prozessefizienz - - - - - -

IT-Systeme & Datenqualität - - - -

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN 08

Abb. 14: Wirkung von Risikomanagement-Maßnahmen (pro Methodenkategorie)

= positiv signiikant g< 0,1

IX DETAILAUSWERTUNGEN RISIKOMANAGEMENT

39

40

In unseren Geschäftsabläufen gehen wir bewusst Risiken ein.

Bei uns hat das Risikomanagement eine strategisch wichtige Bedeutung.

Total 4.12 N = 117

Investment Management

4.33

Asset Management

4.32

Property Management

3.50

Facility Management

3.84

Stimmenicht zu

Stimme voll und ganz zu

Deskriptive Statistik TotalInvestment

ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 4.12 4.33 4.32 3.50 3.84

Median 4.00 4.00 5.00 4.00 4.00

Standardabweichung 0.98 0.49 0.99 1.32 0.90

Minimum 1.00 4.00 2.00 1.00 2.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Wir verfügen über eine klare Risikostrategie.

Unser Risikomanagement ist umfassend mit unseren Kunden abgestimmt.

Total 3.88 N = 117


4.13

Asset Management

3.92

Property Management

3.58

Facility Management

3.50

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.88 4.13 3.92 3.58 3.50

Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00


Minimum 1.00 3.00 1.00 1.00 2.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Wir haben Risiken weitgehend an unsere Dienstleister und Partner übertragen.

Unser Risikomanagement ist umfassend mit unseren Dienstleistern abgestimmt.

Total 3.25 N = 117


3.57

Asset Management

3.12

Property Management

2.61

Facility Management

3.12

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.25 3.57 3.12 2.61 3.12

Median 3.00 4.00 3.00 3.00 4.00


Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

DETAILAUSWERTUNG RISIKOMANAGEMENT 09

Total 2.93 N = 117


2.73

Asset Management

3.00

Property Management

2.95

Facility Management

3.06

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 2.93 2.73 3.00 2.95 3.06

Median 3.00 3.00 3.00 3.00 3.50


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 3.44 N = 117


3.46

Asset Management

3.60

Property Management

3.06

Facility Management

3.53

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.44 3.46 3.60 3.06 3.53

Median 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 2.93 N = 117


3.33

Asset Management

3.48

Property Management

2.40

Facility Management

2.58

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 2.93 3.33 3.48 2.40 2.58

Median 3.00 4.00 4.00 2.00 2.00


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Abb. 15: Abb. 16:

Abb. 17: Abb. 18:

Abb. 19: Abb. 20:

41

Total 4.17 N = 117


4.07

Asset Management

4.28

Property Management

3.94

Facility Management

4.00

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 4.17 4.07 4.28 3.94 4.00

Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00


Minimum 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Wir setzen Instrumente zur Früherken-nung von Risiken ein.

Wir identiizieren unsere Risiken struktu-riert.

Total 4.05 N = 117


3.87

Asset Management

4.08

Property Management

4.00

Facility Management

4.05

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 4.05 3.87 4.08 4.00 4.05

Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00


Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 2.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Wir bewerten unsere Risiken periodisch. Wir überwachen unsere Risiken konsequent.

Total 4.01 N = 117


4.07

Asset Management

4.04

Property Management

3.60

Facility Management

3.74

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 4.01 4.07 4.04 3.60 3.74

Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00


Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 2.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 4.00 N = 117


3.80

Asset Management

4.16

Property Management

3.55

Facility Management

3.89

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 4.00 3.80 4.16 3.55 3.89

Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00


Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Wir führen systematische Kontrollen durch.

Wir leiten konsequent Gegenmaßnahmen zur Risikoreduktion ein.

Total 4.02 N = 117


4.36

Asset Management

3.88

Property Management

3.70

Facility Management

3.84

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 4.02 4.36 3.88 3.70 3.84

Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00


Minimum 1.00 3.00 2.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 4.08 N = 117


4.00

Asset Management

4.24

Property Management

3.61

Facility Management

4.05

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 4.08 4.00 4.24 3.61 4.05

Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00


Minimum 1.00 2.00 0.00 1.00 2.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

DETAILAUSWERTUNG RISIKOMANAGEMENT09

Abb. 21: Abb. 22:

Abb. 23: Abb. 24:

Abb. 25: Abb. 26:

42

Bei uns ist die Verantwortung zur Um-setzung des Risikomanagements klar geregelt.

Wir verfügen über klare Kommunikations-richtlinien bei Eintritt eines Risikos.

Wir haben klare Prozessabläufe im Risikomanagement deiniert.

Bei uns sind Dokumente für das Risiko-management vollumfänglich verfügbar.

Unser Risikomanagement ist mit leistungs-fähigen IT-Systemen ausgestattet.

Wir prüfen unser Risikomanagement regelmäßig durch Audits/Zertiizierungen/Stresstests.

DETAILAUSWERTUNG RISIKOMANAGEMENT 09

Total 4.11 N = 117


4.50

Asset Management

4.32

Property Management

3.58

Facility Management

3.79

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 4.11 4.50 4.32 3.58 3.79

Median 5.00 5.00 5.00 3.00 4.00


Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 3.96 N = 117


3.88

Asset Management

4.36

Property Management

3.40

Facility Management

3.89

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.96 3.88 4.36 3.40 3.89

Median 4.00 4.00 5.00 4.00 4.00


Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 3.79 N = 117


3.63

Asset Management

4.28

Property Management

3.20

Facility Management

3.74

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.79 3.63 4.28 3.20 3.74

Median 4.00 4.00 5.00 3.00 4.00


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 3.68 N = 117


3.63

Asset Management

4.36

Property Management

2.95

Facility Management

3.47

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.68 3.63 4.36 2.95 3.47

Median 4.00 4.00 5.00 3.00 4.00


Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 3.26 N = 117


2.88

Asset Management

3.79

Property Management

2.56

Facility Management

3.22

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.26 2.88 3.79 2.56 3.22

Median 4.00 2.00 4.00 2.00 3.50


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 3.08 N = 117


2.81

Asset Management

3.32

Property Management

2.30

Facility Management

3.11

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.08 2.81 3.32 2.30 3.11

Median 3.00 3.00 4.00 2.00 3.00


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Abb. 27: Abb. 28:

Abb. 29: Abb. 30:

Abb. 31: Abb. 32:

43

Unsere Datenbasis für das Risikomanage-ment ist hochwertig.

Unsere Datenbasis für das Risikomanage-ment wird regelmäßig durch Marktdaten aktualisiert.

Die Risikoverantwortlichen haben unein-geschränkten Zugriff auf alle relevanten Daten.

Die Risikomanagement-Reports werden vollautomatisiert aus den IT-Systemen erzeugt.

DETAILAUSWERTUNG RISIKOMANAGEMENT09

Total 3.43 N = 117


3.38

Asset Management

3.60

Property Management

3.05

Facility Management

3.11

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.43 3.38 3.60 3.05 3.11

Median 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 3.10 N = 117


3.00

Asset Management

3.48

Property Management

2.63

Facility Management

2.61

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.10 3.00 3.48 2.63 2.61

Median 3.00 3.00 4.00 2.00 2.50


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 3.78 N = 117


4.00

Asset Management

4.08

Property Management

3.15

Facility Management

3.29

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 3.78 4.00 4.08 3.15 3.29

Median 4.00 4.50 5.00 3.50 4.00


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Total 2.48 N = 117


2.27

Asset Management

2.48

Property Management

2.00

Facility Management

2.59

Stimmenicht zu



ManagementAsset

ManagementProperty

ManagementFacility

Management

Mittelwert 2.48 2.27 2.48 2.00 2.59

Median 2.00 2.00 2.00 1.50 3.00


Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maximum 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Abb. 33: Abb. 34:

Abb. 35: Abb. 36:

44

VORWORT01

X ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE

45

46 ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE 10

Zusammensetzung der Stichprobe

An der Marktuntersuchung zu Chancen und Risiken in der Immobilienwirtschaft haben 117 Unternehmen teilgenommen (vgl. Abb. 37). Davon stammen 104 Teil-nehmer aus Deutschland, neun Teilneh-mer aus der Schweiz, drei Teilnehmer aus Österreich und ein Teilnehmer ist in Luxemburg ansässig. Die Unternehmen kommen zu 22 % aus dem Branchenseg-

ment Asset Management. Mit einem Anteil von 17 % sind Unternehmen aus Property und Facility Management vertreten, und aus dem Segment Investment Manage-ment kommen 14 % der Teilnehmer (vgl. Abb. 38). Die zu betreuenden Immobili-enportfolios haben überwiegend (39 %) einen Wert zwischen 1 Mrd. und 5 Mrd. € (vgl. Abb. 39).

Abb. 37: Teilnehmer Abb. 38: Branchensegment

Abb. 39: Wert des zu betreuenden Portfolios Abb.40: Ausrichtung des Immobilienmanagements

Deutschland (89 %)

Schweiz (8 %)

Österreich (2 %)

Luxemburg (1 %)

Investment Management (14 %)

Asset Management (22 %)

Property Management (17 %)

Facility Management (17 %)

andere (30 %)

Corporate Real Estate

Management CREM (27 %)

Real Estate Investment

Management REIM (44 %)

andere (1 %)

keine Angabe (28 %)

< 50 Mio.

50 Mio. < 500 Mio.

500 Mio. < 1 Mrd.

1 Mrd. < 5 Mrd.

> 5 Mrd.

47

< 1 Mio. 13_%

1 Mio. < 10 Mio. 13_%

10 Mio. < 50 Mio. 17_%

50 Mio. < 100 Mio. 15_%

> 100 Mio. 42_%

N = 117

Abb. 41: Umsatz

Abb. 42: Unternehmensform der Teilnehmer

Abb. 44: Brutto-Grundläche der betreuten Immobilienportfolios (in m²)

ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE10

Handel 4_%

Verwaltung 50_%

Wohnen 26_%

Produktion & Logistik

14_%

Fürsorge & Gesundheit

6_%

N = 117

< 50.000 m² 9_%

50.000 m² <250.000 m²

13_%

250.000 m² < 500.000 m²

11_%

500.000 m² < 5.000.000 m²

39_%

> 5.000.000 m² 28_%

N = 117

Abb. 43: Schwerpunkt des Portfolios

Privat 83_%

Öffentliche Hand 16_%

N = 117

48

49IMPRESSUM11

Herausgeber

Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner Treskowallee 8 D-10318 Berlin pom+International GmbHDr. Marion PeyinghausWestendstr. 7360325 FrankfurtTelefon: +49 69 907 498 30www.pom.ch Autoren

Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner Christian Kuniß pom+International GmbHDr. Marion PeyinghausFabio BottiStefanie Liese

Designkonzept: Picnic Terminal, Zürich Foto: Fabian Engert, 2011

© Copyright 2012:

Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner Treskowallee 8 D-10318 Berlin Tel.: +49 30 5019 4367 www.htw-berlin.de

pom+International GmbHDr. Marion PeyinghausWestendstr. 7360325 FrankfurtTelefon: +49 69 907 498 30www.pom.ch

50 BEGRIFFE UND DEFINITIONEN 11

Asset Management

Führungskonzeption zur Vermögensver-waltung der Asset-Klasse Immobilie auf Ebene des Portfolios oder eines Teilport-folios unter Vorgaben des Investment Ma-nagements.

Cashlow

Der Cashlow deiniert sich als periodi-sierter Zahlungsmittelüberschuss der wirtschaftlichen Tätigkeit. Dieser Saldo bezieht sich auf Erträge und Aufwendun-gen, die nicht nur erfolgswirksam, son-dern auch zahlungswirksam sind, also in derselben Periode zu Einzahlungen oder Auszahlungen führen.

Dienstleister

Vom auftraggebenden Unternehmen unabhängige natürliche oder juristische Person, die eine vereinbarte Leistung er-bringt.

Earnings Before Interests and Tax (EBIT)

EBIT ist eine im angelsächsischen Raum gebräuchliche Kennzahl. Dieser Wert zeigt die operative Ertragskraft eines Un-ternehmens unabhängig von dessen Ka-pitalstruktur und wird als Indikator für den inanziellen Erfolg sowie für die Ertragssi-tuation in Unternehmen herangezogen.

Effektivmiete

Der so aufgeschlüsselte Mietzins be-rücksichtigt mietfreie Zeiten, besondere Anpassungsklauseln, geldwerte Neben-leistungen, Staffelmietvereinbarungen und sonstige Arrangements (Incentives).

Facility Management

Die Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen über den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie.


Die umfassende, an den Vorgaben des Eigentümers ausgerichtete Eigentümer-vertretung für ein Vermögen, bestehend aus einer oder mehreren Asset-Klassen unter Kapitalanlagegesichtspunkten.

Loan to Value

Diese Kennzahl beschreibt das Verhältnis des Kreditvolumens einer Immobilie zum Immobilienwert.

Median

Der Median (auch Zentralwert genannt) ist ein statistischer Lageparameter, der eine gegebene Stichprobe oder Verteilung ex-akt halbiert.

Nebenkosten

Vertragsgemäß vom Mieter über die Miete hinaus zu tragende Kosten.

Net Operating Income (NOI)

Net Operating Income stellt das Ergebnis nach Bewirtschaftungskosten, sonstigen einmaligen Kosten sowie Einnahmen-ausfällen bzw. Leerstandsrisiken und vor Wertveränderungen und objektbezogenen Investitionskosten dar.

Net Rental Income (NRI)

Net Rental Income bzw. die Netto-Miet-einnahmen stellen den Mietertrag nach Berücksichtigung von Bewirtschaftungs-kosten und damit die Ertragskraft des Objekts auf Basis gegebener Kosten bzw. marktüblicher Ansätze vor Ausfallrisiken und Wertänderung dar.

Normalverteilung

Die am häuigsten verwendete Wahr-scheinlichkeitsverteilung in der Statistik. Die Verteilungsfunktion der Binomial- so-wie der Poissonverteilung nähert sich für große Werte der Stichprobe zunehmend der Normalverteilung (zentraler Grenz-wertsatz). Die Normalverteilung ist auch unter dem Begriff »Gauß’sche Glocken-kurve« bekannt.

0.50

0.40

0.30

0.20

0.10

0.00

-4.0 -3.0 -2.0 -1.0 0.00 1.0 2.0 3.0 4.0

(2ヾ)-1/2 · e-0.5:x²

Abb. 45: Standardisierte Normalverteilung

51

Return on Investment (ROI)

Kennzahl zur Bestimmung des Verhält-nisses zwischen Gewinn und investiertem Kapital.

Standardabweichung

Maß für die Streuung der Werte einer Zu-fallsvariablen um ihren Mittelwert.

Objekttyp

Die Immobilien werden im PMRE Monitor in fünf Kategorien unterteilt:

Handel

Verwaltung

Wohnen

Produktion & Logistik

Fürsorge und Gesundheit

Opportunity Immobilien

Objekte mit Wertschöpfungspotenzial und erhöhtem Rendite-Risiko-Proil, die durch gezielte Maßnahmen eine Performance-steigerung und damit eine höhere Durch-schnittsrendite erreichen.

Property Management

Überbegriff für die operativen Aufgaben der kaufmännischen Immobilienverwal-tung und die Realisierung der strategi-schen Anforderungen des Asset Managers an die Objekt-Performance.

Prozess

Eine geordnete Abfolge von Aktivitäten mit speziiziertem Anfang und Ende und klar deinierten Vorgaben und Ergebnissen.

Regressionsanalyse

Statistisches Analyseverfahren mit dem Ziel, Beziehungen zwischen einer ab-hängigen und einer oder mehreren un-abhängigen Variablen festzustellen. Die Regressionsanalyse kann als Spezialfall eines Strukturgleichungsmodells aufge-fasst werden.

Return on Equity

Return on Equity ist die englische Be-zeichnung für die Eigenkapitalrendite bzw. die Eigenkapitalrentabilität. Es ist der Quotient aus dem Gewinn und dem Eigenkapital. Gewinn ist dabei gleichzu-setzen mit dem Jahresüberschuss des Geschäftsjahres, Eigenkapital mit dem Buchwert des Eigenkapitals zu Beginn des Geschäftsjahres.

52 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 12

Abkürzung Erläuterung

g Signiikanzniveau

CC PMRE Competence Center Process Management Real Estate

EBIT Earnings Before Interests and Tax

IT Informationstechnik

LTV Loan to Value

N Stichprobengröße

NOI Net Operating Income

NRI Net Rental Income

ROI Return on Investment

Documents

PMRE MONITOR 2012 · erated from building project management, the approach to sustainability, and the oc-cupancy rate. The question whether sus-tainability positively affects the