Inkoop en contractmanagementEen inspirerende bundeling van

theorie en praktijk, tips en ervaringen,

kansen en bedreigingen.

Syllabus

Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente,

ING, provincie Groningen en Rijkswaterstaat.

Syllabus Inkoop en contractmanagement

WEKA Uitgeverij B.V., Amsterdam 2012

2

Voorwoord

Ondanks hun professionele benadering en toewijding zijn facility managers zich veelal onvoldoende

bewust van enerzijds het efficiënt inkopen van producten en diensten en anderzijds de langdurende

(strategische) partnerships. Het inkoopproces behelst meer dan alleen het bedingen van een goede

prijs. Duurzame besparingen binnen de inkoop slagen alleen als daar een gedegen voorbereiding

aan ten grondslag ligt.

En als het gaat om nieuwbouw of renovatie en de daarop volgende eventuele verhuizing is het

noodzakelijk om het contractbeheer op te schonen. Het zal niet de eerste keer zijn dat er nog

onderhouds- of energiecontracten doorlopen terwijl dat niet meer noddzakelijk is. Een facilitaire

organisatie heeft vaak meer overeenkomsten en al of niet contractueel vastgelegde afspraken met

partijen dan zij in eerste instantie beseft.

Het is voor een organisatie van groot belang dat op een professionele manier wordt ingekocht en

dat de contracten worden afgesloten. Dit leidt niet alleen tot lagere kosten en een betere integrale

en te monitoren kwaliteit, maar ook tot een goede beheersbaarheid en het geeft tot slot

duidelijkheid aan alle partijen.

Kortom, inkoop en contractmanagement kan complex en onoverzichtelijk zijn. Maar het kan ook

gewin en duidelijkheid geven. Deze syllabus helpt u daarbij. U treft actuele artikelen aan waarin

vanuit diverse invalshoeken wordt geïnformeerd.

Wim Kooyman

Hoofdredacteur Facility Management Magazine

3

Inhoud

Voorwoord 2

Het Nieuwe Inkopen 4

Categoriemanagement 10

Innovatief onderhoud inkopen 15

Succesvol managen van facilitaire contracten 21

Hoe komt een goed prestatiecontract tot stand? 26

Kosten besparen met contractmanagement 29

Rondetafeldebat professioneel opdrachtgeverschap 33

Professioneel opdrachtgeverschap 37

Strategisch Leveranciersmanagement (SLM) 42

Leveranciersprestaties monitoren met KPI’s 46

KPI’s dragen bij aan professioneel opdrachtgeverschap 50

Realisatie van integrale outsourcing: IFM 53

Monitoren van outsourcing 58

Verbetering bij aanbesteding DBFMO 65

DBFMO: de ontwikkeling van duurzaamheid in FM 69

Duurzaam contractmanagement van facilitaire diensten 72

Maatschappelijk Facilitair Contracteren 77

Best practices

Inkoop bij Universiteit Twente 82

Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen 88

Duurzaam inkopen bij de provincie Groningen 96

Integrated FM bij Enexis 100

PPS-project bij Rijkswaterstaat 107

4

Het Nieuwe Inkopen

Marjon van der Ven-Klootwijk

Duurzaamheid is geen trend, het is een prioriteit die in de huidige markt heerst bij alles

wat we doen: in business, huisvesting, consumeren en inkopen. Bovendien vindt in veel

organisaties een ontwikkeling plaats binnen de inkoopafdeling van het operationele

‘prijsinkopen’, naar het initiëren van tactisch, soms zelfs strategische contracten. Het

onderhouden van relaties noodzakelijk, die duurzaamheid en toegevoegde waarde

leveren aan het primaire proces, is noodzakelijk. In deze tijd van bezuinigingen, uitstel

van projecten en het duurzaam inkopen, is dit een uitgesproken kans voor de

inkooporganisatie om orde op zaken te stellen. Facility managers en inkopers spelen

namelijk een belangrijke rol als het om duurzame inkoop gaat. Heeft u uw inkoop al op

orde?

De publieke sector heeft te maken met een steeds stringentere wet- en regelgeving,

duurzaamheidsdoelstellingen en permanente aandacht voor de kosten. Vanaf 2010 is de

rijksoverheid zelfs verplicht om 100 procent duurzaam in te kopen. Voor gemeenten is het streven

75 procent in 2010 en 100 procent in 2015, en dat geldt ook voor provincies en waterschappen.

Daarnaast zullen gemeenten geconfronteerd worden met zware bezuinigingen. De Vereniging van

Nederlandse Gemeenten (VNG) houdt rekening met in totaal 3 miljard euro aan bezuinigingen.

Naast de publieke sector koopt het bedrijfsleven voor meer dan 600 miljard euro per jaar in. Grote

bedrijven nemen het voortouw en hebben inmiddels stappen ondernomen om hun inkoopproces op

duurzaamheid in te richten, mede als gevolg van het duurzame inkoopbeleid van de rijksoverheid.

Duurzaamheid wordt meer en meer integraal door organisaties heen verweven, maar hoe kun je

gemakkelijke stappen zetten? Dus hoe kan een gemeente of onderneming duurzaamheid

bedrijfsmatig inzetten? Aan de hand van het inkoopatrium (zie figuur 1) wordt in dit artikel een

aantal aspecten aangesneden die helpen de inkoop te professionaliseren op het gebied van

duurzaamheid.

Stappenplan

Dikwijls realiseert men zich onvoldoende wat het belang is van enerzijds het efficiënt inkopen van

producten en diensten en anderzijds langdurende (strategische) partnerships. Het inkoopproces

behelst meer dan alleen het bedingen van een goede prijs. Duurzame besparingen binnen de

inkoop slagen alleen als daar een gedegen voorbereiding aan ten grondslag ligt. Het volgende

stappenplan helpt bij deze voorbereiding en het formuleren van het inkoopbeleid. Stap 1 behelst

het formuleren van strategie en doelstellingen. Eerst worden de doelstellingen van de

inkooporganisatie afgestemd op de specifieke omgeving en structuur van de onderneming.

5

Formuleer hierbij de ambitie en visie van de inkooporganisatie.

• Wat is de aanleiding om duurzaam in te kopen?

• Welke doelstellingen zijn er?

• Welke knelpunten doen zich voor en hoe bakenen we het onderwerp af?

• Welk resultaat willen we bereiken?

• Welk budget hebben we beschikbaar?

Het inkoopatrium

Binnen het inkoopatrium zal het inkoopbeleid afgeleid zijn van het organisatiebeleid en de

strategie. Vanuit de eisen en wensen van de klantorganisatie wordt het inkoopproces in zes fasen

doorlopen (Van Weele), waarbij een extra fase inventarisatie (van de klanteisen en -wensen) wordt

toegevoegd. Deze fasen worden opgedeeld in tactisch en operationeel. Naarmate de tijd vordert en

fasen doorlopen worden, is het lastiger en kostbaarder om nog wijzigingen aan te brengen.

Specificaties liggen dan grotendeels al vast en de besparingsmogelijkheden nemen af.

Figuur 1. Het inkoopatrium: het totale inkoopproces.

6

Naast het afstemmen van het beleid op de organisatie zal de inkooporganisatie ook de eisen en

wensen van de klant in kaart dienen te brengen. Er is informatie nodig over onder andere het

budget van de interne klant, de financiële middelen van de inkoopfunctie en de specificaties. Stap 2

betreft het aanpassen van de inkoopprocedures en -documenten. Ter ondersteuning van het

inkoopproces is het noodzakelijk dat er beschreven en gehanteerde inkoopprocedures zijn. Herzie

daarom procedures en documenten als de accountantscontrole, inkoopvoorwaarden en de evaluatie

van contracten en leveranciers door de duurzaamheidscriteria erin op te nemen. In stap 3 worden

de prestatie-indicatoren opgesteld. Binnen het gestelde kader dienen de procedures en processen

gemonitord te worden. Door prestatie-indicatoren (PI’s) op te stellen kan de inkooporganisatie

meten of de doelstellingen behaald zijn. Stem de PI’s af op de geformuleerde strategie,

doelstellingen en succesfactoren om ze te gebruiken als betrouwbare meetpunten. PI’s kunnen

zowel kwalitatief als kwantitatief opgesteld worden ten aanzien van het eigen presteren,

leveranciersprestaties en de ontwikkelingen in de markt. In figuur 2 wordt een aantal voorbeelden

van prestatie-indicatoren genoemd. Stap 4 betreft de communicatie met klanten/organisatie en

leveranciers. Communiceer het inkoopbeleid en haar procedures binnen de organisatie en naar uw

leveranciers. Voor zowel de inkopers, interne klanten als de leveranciers kan dit vergemakkelijkt

worden door een elektronische informatievoorziening, zoals een FMIS, het intranet en/of internet.

Figuur 2. Voorbeelden van prestatie-indicatoren.

7

Het inkoopproces

Als het beleid geformuleerd is, kan gekeken worden naar het inkoopproces. De fasen van het

inkoopproces worden opgedeeld in tactisch (inventariseren, specificeren, selecteren en

contracteren) en operationeel (bestellen, bewaken en nazorg), waarbij de meeste aandacht uitgaat

naar een gedegen voorbereiding in de eerste vier fasen (zie ook figuur 1). Hier ligt de grootste

winst voor duurzaamheid en kostenbesparingen, maar dat neemt niet weg dat het correct inzetten

van de laatste fasen het succes bepaalt van de voorbereiding. In de fase van het inventariseren

wordt de inkoopbehoefte van de organisatie op hoofdlijnen vastgesteld en wordt onderzocht of de

markt in staat is om in deze behoefte te voorzien. Is het product of de dienst daadwerkelijk nodig

of volstaat een alternatief? De inkoopstrategie en marktbenadering worden bepaald. Let bij de

inkoop van een product of dienst op de duurzaamheid van het product tijdens de hele levenscyclus

(productie, gebruik, eindverwerking) en onderzoek de keten met behulp van een

levenscyclusanalyse. Bij duurzaam inkopen (vanaf 50.000 euro) worden de door Agentschap NL

(voormalig SenterNovem) ontwikkelde duurzaamheidscriteria gehanteerd met sociale en

milieuaspecten. De eisen binnen deze duurzaamheidscriteria dienen verplicht overgenomen te

worden in het aanbestedingsdocument. In een specificatie, bestek of programma worden eisen

gesteld waaraan de werkelijke inkoopbehoefte dient te voldoen. Stel gedragscodes c.q. normen op

voor toeleveranciers over bijvoorbeeld het voldoen aan wet- en regelgeving, gezondheid en

veiligheid van medewerkers, milieumanagement, investeringen in de lokale gemeenschap, de

omgang met eigen toeleveranciers, et cetera. Via offertes of aanbesteding wordt de meest

geschikte leverancier, dienstverlener of aannemer geselecteerd. De processen worden gebaseerd

op feiten en zo veel mogelijke heldere duurzaamheidscriteria (zie figuur 4). Let hierbij op de total

costs of ownership.

Sluit de overeenkomst met de gestelde duurzaamheidscriteria. Let er bij het bestellen op dat u

zoveel mogelijk gecombineerde bestellingen plaatst. Dit scheelt in energieverbruik bij het

verwerken, selecteren en verpakken van de bestellingen en vermindert het brandstofverbruik bij

het leveren. Controleer in de fase van het bewaken of de leverancier, aannemer of dienstverlener

de gemaakte duurzaamheidsafspraken ook daadwerkelijk nakomt. Probeer de orderafhandeling en

factuurverwerking zoveel mogelijk te digitaliseren. Zorg bij de nazorg dat de duurzaamheidscriteria

in een leveranciersevaluatie worden besproken. Archiveer dit in een leveranciersdossier dat bij

verdere onderhandelingen gebruikt kan worden.

Life Cycle Management

Producenten worden in steeds grotere mate verantwoordelijk gesteld voor de gehele levenscyclus

van een product of dienst, van productie tot gebruik door consumenten en afvalverwerking,

inclusief recycling. Dit wordt ‘individual producer responsibility’ (IPR) genoemd. Ook cocreatie

wordt steeds meer gebruikelijk. Samen met de leverancier of zelfs de producent wordt gekeken

naar het voorkomen van vervuiling door opnieuw producten of diensten te ontwerpen of

modificaties in het proces aan te brengen. Daarnaast wordt het recyclen en hergebruiken van afval

onder de loep genomen. Om te zorgen dat u producten en diensten inkoopt die zo min mogelijk

milieubelasting veroorzaken, kunt u Life Cycle Management (LCM) toepassen. Dit is een

8

bedrijfsvoering waarin rekening wordt gehouden met alle aspecten van de levenscyclus van

producten en activiteiten van het bedrijf. Dit wordt op basis van een Life Cycle Analyse en de Life

Cycle Costing-methode berekend. Hierbij wordt de gehele keten (supply chain) gescand op de

totale milieubelasting van een product, van het delven van de grondstoffen, materiaalgebruik,

energieverbruik en vervuiling tot de milieubelasting die vrijkomt bij de afvalverwerking na gebruik

(zie figuur 3).

Figuur 3. Life Cycle Management.

In de offertes worden de total costs of ownership beoordeeld, in plaats van alleen de aanschafprijs

van het product of de dienst. Hierdoor wordt een beter inzicht verkregen in de benodigde middelen

en de prijs/ kwaliteitverhouding. Als handvat is een aantal selectiecriteria op een rij gezet die in de

verschillende levensfases van producten, leveringen en werken of diensten aan bod kunnen komen

(zie figuur 4). Deze kunt u gebruiken bij uw duurzame inkopen.

Niet te ingewikkeld

Ik ben van mening dat er te vaak gegrepen wordt naar gebrek aan tijd, geld, middelen c.q.

instrumenten en/of draagvlak om niet te beginnen aan duurzaamheid. Begin gewoon en laat de

leverancier meedenken. Maak het niet te ingewikkeld: start simpel met het inkopen van middelen,

kopieer toepasbare (standaard)eisen en neem deze op in uw aanbesteding. Kijk ook naar eventuele

alternatieven. Ga in gesprek met uw specialist en de leverancier. Zij weten vaak welke

mogelijkheden er zijn. Wellicht dat het werkproces anders ingestoken dient te worden, zodat het

milieuonvriendelijke product niet meer ingekocht dient te worden.

9

Figuur 4. Selectiecriteria voor Life Cycle Management.

Crisis stimuleert verandering. Als de positie slecht is, is de bereidheid groter om te komen tot een

verzakelijking van de bedrijfsvoering. Deze bereidheid kan de inkoopafdeling gebruiken om te

beginnen met duurzaamheid. De inkoopfunctie houdt namelijk meer in dan enkel het reduceren

van kosten. Een optimalisatie van processen betekent efficiëntie en daarmee kostenbesparing. Het

stimuleren van duurzaamheid zal tot gevolg hebben dat er intensiever wordt samengewerkt tussen

de organisatie en een leverancier en eventueel andere partijen in haar omgeving. Dit alles om te

komen tot een duurzame waardecreatie voor de klanten. Het uiteindelijke doel is een tevreden

klant, een vergroot vermogen en een betere marktpositie. In dit artikel heb ik enkele handvatten

(instrumenten en middelen) aangedragen. U bent gelukkig niet alleen en er zijn externe partijen

zat die u hierin kunnen ondersteunen. Net zoals er voldoende informatie beschikbaar is, zodat u

niet opnieuw het wiel uit hoeft te vinden.

10

Categoriemanagement

Walter van der Es

Eén facilitaire regieorganisatie voor de Haagse ministeries, Het Nieuwe Inkopen en

categoriemanagement voor onder andere facilitaire producten en diensten. Het zijn in de

strategie van de centrale overheid belangrijke instrumenten op weg naar een kleinere en

flexibelere Rijksdienst.

Het beeld van inkrimpen, centraliseren, standaardiseren en kostenbesparingen zorgde voor

ongerustheid op de facilitaire markt, zowel bij het mkb als de grotere facilitaire dienstverleners. In

de nieuwe Aanbestedingswet heeft de politiek geprobeerd die zorgen weg te nemen, met

proportionaliteitsregels voor (of beter: tegen) het clusteren van opdrachten en het loslaten van de

laagste prijs als gunningcriterium. Het zijn lastige afwegingen voor de nieuwe categoriemanagers,

die voor en samen met Facility Management en Inkoop voor hun categorie Rijksbreed beleid

moeten ontwikkelen. In het kader van hun minor Procurement hebben studenten van de Academie

voor Facility Management aan de Haagse Hogeschool zich door deskresearch, datamining en

interviews met betrokkenen proberen te verdiepen in deze facilitaire én bestuurlijke

inkoopproblematiek.

Silo Thinking

Het facilitaire domein voor de Rijksoverheid is groot, breed en complex. Behalve de huidige elf

ministeries zijn er verdeeld over zo’n 130 steden nog meer dan negentig functionele eenheden

(agentschappen, inspecties), met naar schatting zo’n 350 ‘inkooppunten’. Bij zijn aantreden in

2006 introduceerde de Chief Procurement Officer Rijk, Siep Eilander van het Regiebureau Inkoop

Rijksoverheid, het begrip ‘categoriemanagement’. Inkoop was binnen de departementen te veel

verticaal, intern gericht. Samenwerking tussen de overheidsdiensten ontbrak.

Categoriemanagement was het antwoord. ‘Silo thinking’ vormde toen echter nog een te grote

drempel om categoriemanagement snel de Rijksdienst binnen te loodsen. De tijden zijn echter

veranderd. Recessies en ideeën over een kleinere, flexibele overheid hebben geleid tot breed

gedragen plannen voor een ‘compacte Rijksdienst’, en dus kwam de weg naar

categoriemanagement vrij.

11

Figuur 1. Haagse silo’s

Categoriemanagement voor een compacte Rijksdienst

In 2012 is categoriemanagement nog niet over de volle breedte en op volle sterkte, maar in de

ogen van de CPO kan de overheid nu de miljoenen euro’s kostenreductie binnenhalen. ‘Door onze

inkoop gezamenlijk aan te pakken, krijgt het Rijk inkoopmacht en die moeten we verstandig

inzetten. Het gaat tenslotte om belastinggeld dat we uitgeven. We zullen niet schromen om die

macht in te zetten.’ De bedoeling is dat ieder departement voor één of meer categorieën hét

aanspreekpunt wordt, expertise opbouwt, één Rijksbreed categoriebeleid ontwikkelt én de inkoop

verzorgt, ook voor de andere departementen. Het is categoriemanagement als het dak op de

Rijkssilo’s, rustend op de drie bouwstenen van categoriemanagement: specialiseren van,

samenwerken met en sourcing voor de departementen (figuur 2).

Figuur 2. Rijksbreed categoriemanagement.

12

Categoriemanagement is echter geen doel op zich. Het is ook niet ‘one size fits all’. Als er goede

motieven zijn om af te wijken, kan dat bepleit worden bij de ambtelijke top. Het motto is dus:

comply or explain. Het beeld van de Rijksdienst als één concern en één centrale inkoopregie die

krachtige afspraken maakt in de vorm van grote mantelcontracten moet dus genuanceerd worden.

Doelstellingen

Voor de hele ‘levenscyclus’ biedt categoriemanagement de basis om vanuit één perspectief te

werken, gelet op zowel de vraag, het aanbod als het beheer tijdens de gebruiksfase. Dat zou

tijdwinst moeten opleveren. Het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden. Als het dan ook

nog een gezamenlijke aanbesteding is, heeft dat ongetwijfeld nog meer voordelen in kosten

(directe en indirecte besparingen) in tijd en in capaciteit. In de interviews benadrukken de

betrokkenen evenwel dat nadruk op inkoopmacht en kostenreductie de beeldvorming rond

categoriemanagement niet ten goede komt. Belangrijker is het besef dat categoriemanagement

bijdraagt aan een kleinere, flexibele overheid. Dat is een doelstelling die ook op de

bestuurspolitieke agenda staat. Bovendien kunnen zo algemene beleidsstandpunten (met

betrekking tot duurzaamheid, social return, inkoopvoorwaarden, verantwoord opdrachtgeverschap,

zorg voor arbeidsomstandigheden, et cetera) makkelijker en Rijksbreed gerealiseerd worden voor

iedere categorie, op éénzelfde wijze. De Rijksoverheid kan met één mond de voorbeeldfunctie

belijden. Specialisatie en deskundigheidsbevordering maken van de categoriemanager een goede

gesprekspartner. In geval van escalaties vormt de categoriemanager hét aanspreekpunt. Zo was

en is de categoriemanager Schoonmaak bij de recente schoonmaakacties betrokken bij de

beantwoording van Kamervragen en bij overleg met vakbond en minister.

Categoriemanager, ketenregisseur

Zoals uit het model voor Categoriemanagement (figuur 3) blijkt, gaat het dus om de sourcing, de

beheerfase én de markt. De drie fases komen samen door vóóraf goede afspraken te bedenken en

te maken met de leverancier. Kortom: het idee achter categoriemanagement is in feite

regievoering over de gehele keten, van bron (leverancier) tot afnemer. De strategische aansturing,

de inkoopgovernance (CPO en Regiebureau Inkoop Rijk), verloopt vanuit het Rijksbrede

Directoraat-Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR). Daarmee krijgt het idee van

‘het Rijk als één concern’ bestuurlijk draagvlak. Drie portfoliomanagers, één voor ICT, één voor

Personeel en één voor Facilitair, zorgen voor aansturing van de categoriemanagers op tactisch

niveau. Op dit niveau wordt besloten voor welke samenhangende productgroepen

categoriemanagement wordt opgezet en welk departement dat gaat doen. In de praktijk betekent

dit dat het departement een categoriemanager (en eventueel een contractmanager) aanlevert en

zo ook de toegenomen expertise verankert.

Figuur 3. Categoriemanagement, regiefunctie.

13

Categorieplan, regietool voor de categoriemanager

In het categorieplan zijn de Rijksbrede doelstellingen naar de specifieke categorie vertaald. Ook de

Rijksbrede ontwikkelingen komen aan bod. De plannen rond de compacte Rijksdienst hebben voor

iedere facilitaire categorie consequenties.

De vraag

Uitgangspunt is niet: één categorie, één uniforme behoefte, één homogeen aanbod, maar wel,

zoals eerder gezegd: een slimme organisatie aan de ‘voorzijde’ van het regieproces. Ofwel, de

kwestie of en hoe de vraag van de klantorganisatie te bundelen is een regievraag. Clustering kan

positieve, maar ook negatieve schaaleffecten hebben. Boven welke vraagomvang moet je niet

meer clusteren? Moet soort bij soort, grootte bij grootte? Welke uitzonderingen sta je toe? Zijn er

grenzen aan de omvang van een perceel? Gezien de nieuwe aanbestedingswet en de Code

verantwoordelijk marktgedrag zullen de uitgangspunten nog transparanter afgewogen moeten

worden. Voorkomen moet worden dat in de toekomst ook de argumenten om (niet) te clusteren

aanleiding zijn voor een kort geding.

Het aanbod

Volgend uitgangspunt zijn de kansen, maar ook de risico’s in de markt. Wie zijn de grote

leveranciers, wat zijn de marktverhoudingen (verdringingsmarkt of niet)?

Het beheer

En ten slotte: houd het simpel en overzichtelijk. Afhankelijk van het aantal gecontracteerde

partijen en de inhoud en complexiteit van de vraag is het beheer complex of juist niet. Wordt

managementinformatie van de leverancier gevraagd, welke beheeractiviteiten voert hij zelf uit, is

een resultaatgericht contract afgesloten of juist een inspanningscontract? Kortom: Is de Rijksdienst

voor de leverancier een First Choice Costumer of niet?

FM Haaglanden

Ook in de facilitaire organisatie vindt een efficiencyslag plaats. FM Haaglanden (FMH), formeel

sinds 1 juli 2011 in functie, moet binnen drie jaar hét Facilitaire Bedrijf voor de Haagse regio

worden. FMH wordt daarmee ook de spreekbuis van zijn klanten (nu nog vijf ministeries, de rest

volgt) voor de categoriemanager. In de overige regio’s gaan de Belastingdienst, de Dienst Justitiële

Inrichtingen (DJI) en Rijkswaterstaat (RWS) een facilitaire regieorganisatie opzetten. RWS is daar

al in een vergevorderde fase mee.

Het Nieuwe Inkopen

De inkoopinfrastructuur (het daadwerkelijke inkoopproces) gaat eveneens veranderen. Het grote

aantal inkooppunten moet worden gebundeld tot vermoedelijk een twintigtal ‘op afstand

geplaatste’ Inkoop Uitvoeringscentra (IUC’s). Het eerste IUC is de Haagse Inkoop Samenwerking

(HIS), een bundeling van de drie inkoopafdelingen van de ministeries van BZK, VWS en Financiën

(per 1-1-2012). Ook de IUC’s worden spreekbuis (van hun ‘klanten’) voor de categoriemanager.

14

Hoe dat zal gaan, is nog niet helder. Wel is in de beleidsstukken nadrukkelijk aangegeven dat het

niet de bedoeling is dat er per IUC nu alleen nog gestreefd wordt naar grote mantelcontracten.

Evaluatie-instrument

Echt heel nieuw is Het Nieuwe Inkopen natuurlijk niet, als je het vergelijkt met de ervaringen in de

private sector, maar heel bijzonder is het wel. Bij de start leek categoriemanagement een nieuw

woord voor oude praktijken. Rietveld noemt het in zijn boek ‘co-sourcen’, ofwel het gezamenlijk

aanbesteden van commodities. Categoriemanagement heeft zich in korte tijd echter toch wel weten

te ontworstelen aan dit beeld, hoewel tot nu toe de grootste (kostenbesparing)successen zijn

geboekt met de inkoop van ‘commodities’, zoals energie, telefonie en post. Een aantal

categoriemanagers is al nauw betrokken geweest bij het sluiten van deze Rijksbrede contracten. In

het portfolio Facilitair zijn tot nu toe voor diverse kavels zo’n 56 raamcontracten afgesloten. De

huidige ontwikkelingen rond FMH en zeker het HIS zijn nog te vers om de effecten op en de relatie

met categoriemanagement voor de facilitaire categorieën te kunnen bepalen. Wel benadrukken de

geïnterviewden dat het voor alle partijen nog zoeken is naar een goede taakverdeling. Ander punt

is dat het bundelen en uitvragen van de wensen en eisen van verschillende kerndepartementen een

tijdrovende en lastige opdracht blijkt. De vraag is dan ook of en hoe de efficiëntieslag van een

gezamenlijke aanbesteding (voorkomen van dubbel werk, tijdsbesparing) opweegt tegen de

inspanning in het voortraject. Ongeveer 30 tot 40 procent van de uitgaven voor de bedrijfsvoering

is nog niet ondergebracht in de categorieën, zo wordt geschat. Het blijkt lastig om daarin een extra

slag te maken. Het ontbreekt nog aan een goede en betrouwbare toegang tot inkoopdata. Als die

toegang er is, kan wellicht ook aan de laatste kernvraag uit een van de interviews aandacht

worden besteed: Kunnen we meten wat we willen bereiken? Want een goed evaluatie-instrument is

wat we missen, werd in een van de gesprekken opgemerkt.

15

Innovatief onderhoud inkopen

Ben Grijpstra en Paul Quak

Heeft u grip op de vele onderhoudscontracten voor uw gebouwen? Er is een gerede kans

dat dit niet het geval is. Dat is ongewenst, zeker in tijden van kostenbesparing, waarbij

ook het onderhoud een belangrijke factor is. draaijer+partners bv merkt dat er bij veel

kleine tot middelgrote organisaties met veelal meerdere vastgoedobjecten onvoldoende

zicht is op de aanwezige onderhoudscontracten, dat de contracten die er zijn vaak niet

(meer) marktconform zijn en de afgesproken kwaliteit en leveringsvoorwaarden niet

bekend zijn.

Vragen die onze klanten stellen zijn hoe de onderhoudscontracten weer actueel en marktconform

te krijgen zijn, rekening houdend met mogelijke kostenbesparing, efficiency en wet- en

regelgeving, en hoe ze weer een goed beeld van de scope en de kwaliteit van het geheel krijgen.

Veelal zijn dit vraagstukken die de verantwoordelijke gebouwbeheerder er ‘even bij’ moet doen,

terwijl draaijer+partners ervan overtuigd is dat opnieuw aanbesteden vaak loont, en dat dit veel

minder ingewikkeld is dan het lijkt.

Veel organisaties vermoeden wel dat het opnieuw aanbesteden van onderhoudscontracten geld kan

opleveren, zeker in combinatie met schaalvoordeel en beter contractbeheer. De meesten zien

echter op tegen het opnieuw aanbesteden van de contracten. Het lijkt een omvangrijke klus

waarbij facilitair managers, gebouwbeheerders, vastgoedverantwoordelijken en inkopers allemaal

hun rol en belang hebben. Hierdoor denken veel organisaties dat de verantwoordelijken geen tijd

hebben voor zo’n omvangrijk en complex project en dat de kosten niet opwegen tegen de baten.

Ten onrechte. draaijer+partners bv vertelt u graag welke afwegingen u kunt maken als u uw

onderhoud opnieuw wilt aanbesteden.

Dienstverlening

De wijze van uitvoering van het onderhoud en de beleving die de directe of indirecte gebruiker

hiervan heeft gaat over dienstverlening. En bij dienstverlening staan service en kwaliteit voorop.

Betekent dit dat service en kwaliteit per definitie veel geld kosten? Niet altijd. Het omgekeerde

geldt vaak wel: inkopen op basis van de laagste prijs gaat meestal ten koste van de service. Dat

hoeft echter niet per se een probleem te zijn. Immers, als zoals bijvoorbeeld bij onbemande

vastgoedobjecten de wijze van uitvoering en de beleving niet doorslaggevend zijn voor uw pand, is

het logisch om op basis van de laagste prijs in te kopen.

16

Voor veel gebouwen ligt het wat ingewikkelder. Daar is goed onderhoud een waarborg dat het

gebouw zijn functie kan blijven vervullen, met zo min mogelijk overlast voor de gebruiker. Dan

loont het wel om te investeren in service en kwaliteit. Het is nu eenmaal zo dat gebouwen

technisch ingewikkelde zaken zijn die meestal niet probleemloos functioneren. Deze technische

complexiteit leidt, evenals de relatie tussen gebruikers en techniek, tot een min of meer continu

proces van repareren en optimaliseren van het gebouw en de installaties. Daarbij zijn service en

kwaliteit juist vaak doorslaggevend voor succes. Het afsluiten van contracten op basis van Kritische

Prestatie Indicatoren passend bij de aard van het gebouw is de kracht van het systeem.

Strategie

Uw organisatie heeft een visie, een missie en een strategie (zie figuur 1). Als het goed is, zijn uw

structuur, cultuur en medewerkers hiermee in balans. Ook uw vastgoed maakt hiervan deel uit.

Wat betekent dit voor het onderhoud van uw vastgoed? Meer dan u misschien denkt. Wij zijn

namelijk van mening dat uw strategie en uw organisatiekenmerken bepalen welke contractvorm en

-aanpak het meest geschikt zijn. Als u uw aanbestedingsproces, contractvorm en wijze van

samenwerking afstemt op de ‘genen’ van uw organisatie, vergroot u de kans op succesvol

onderhoud.

Hoe legt u de relatie tussen uw visie en strategie en het onderhoud van uw vastgoed? In figuur 2

ziet u drie aspecten waarnaar u kunt kijken. Uw huisvestingsstrategie hangt nauw samen met uw

organisatiestrategie. Een sterk veranderende vastgoedportefeuille vraagt om flexibele en variabele

contracten waarmee snel en efficiënt aan de vraag kan worden voldaan. Groei en krimp van de

organisatie en de huisvesting kunnen eenvoudig worden opgevangen. Een stabiele

vastgoedportefeuille heeft meer baat bij vaste contracten waarbij op basis van prestaties afspraken

worden gemaakt.

Voor uw onderhoudsmanagement is het van belang in hoeverre uw vastgoedbeheer

geprofessionaliseerd is. Is uw organisatie gewend om ad hoc te werken, met voornamelijk

technische specialisten? Wordt onderhoud uitgevoerd volgens een onderhoudsplan, al dan niet

volgens de NEN-systematiek? Of is uw beheer uitbesteed op basis van prestaties, waarbij

contractbeheerders de vinger aan de pols houden? De uitvoering van het onderhoud dient hierop te

worden afgestemd.

Uw inkoopmanagement ten slotte volgt bij voorkeur uw huisvestingsstrategie en

onderhoudsmanagement. Hierbij geldt in het algemeen: naarmate er meer zekerheid is in

huisvestingsstrategie en ontwikkelingen van de organisatie zelf, is het verstandiger meer

resultaatafspraken of prestatiecontracten aan te gaan. Wanneer sturing meer ad hoc plaatsvindt,

volstaan regie- of inspanningsverplichtingen beter. Binnen de drie aspecten moet de ideale mix

worden gevonden die op dit moment voor uw organisatie het meest efficiënt is.

17

Figuur 1. Strategie en organisatiekenmerken in relatie tot het aanbestedingsproces.

Figuur 2. Huisvestingsstrategie in relatie tot onderhoudsmanagement en inkoopmanagement.

Bestekgericht versus prestatiegericht

Onderhoudsbeheer is dus vooral dienstverlening en inspelen op de situatie waarin uw organisatie

zich begeeft. De manier waarop onderhoud in uw organisatie wordt belegd en uitgevoerd heeft een

directe relatie met uw organisatiestrategie. Als we in lijn hiermee kijken naar de wijze waarop u uw

onderhoudscontracten kunt afsluiten, zijn er twee uitersten denkbaar (zie figuur 3).

18

Figuur 3. Onderhoudscontracten afsluiten: traditioneel versus innovatief.

De traditionele vorm bestaat uit het opstellen van een handelingenbestek.

U inventariseert alle elementen die onderhoud behoeven en schrijft de onderhoudshandelingen

voor. Het voordeel hiervan is dat u vooraf duidelijkheid heeft over de uit te besteden activiteiten en

de kosten. Het nadeel is dat de voorbereiding u veel tijd (en geld) kost. U moet alle gebouwen

inventariseren en bestekken schrijven. Geïnteresseerde aanbieders moeten die bestekken

beoordelen en een aanbieding doen. Daarbij wordt gunning gebaseerd op de laagste prijs. Dit kost

allemaal veel tijd. Daar komt nog bij dat activiteiten die niet correct in het bestek staan achteraf

tot meerwerk en meerkosten leiden, aangezien u zelf verantwoordelijk bent voor hetgeen de

inschrijver moet aanbieden. Bovendien maakt u op deze manier geen gebruik van de kennis van de

aanbiedende partijen.

Het grote voordeel van innovatief aanbesteden is dat u de beste partij selecteert op basis van uw

kwalitatieve wensen (KPI’s). Die partij komt dan samen met u tot een onderhoudsvoorstel.

Uiteraard selecteert u niet alleen op kwaliteit, maar ook op prijs (tarieven, opslagpercentages), op

basis van een in te vullen calculatieschema.

Dit heeft een aantal voordelen:

De geselecteerde partij inventariseert zelf uw gebouwen. Vervolgens komt zij met een open

voorstel voor uitvoering van het onderhoud. Deze partij heeft een grote mate van

zekerheid om de opdracht te krijgen, want u heeft haar reeds geselecteerd als

samenwerkingspartner. Hierdoor is het redelijk dat u deze inspanning van haar vraagt.

Er zijn minder voorbereidingskosten voor u, de opdrachtgever.

Er zijn minder inschrijvingskosten voor de opdrachtnemer. Dit verlaagt de drempel om mee

te doen.

De nadruk ligt op het selecteren van partijen die qua visie, kwaliteit en organisatie bij u

passen.

De prijs wordt relatief eenvoudig meegewogen (door het laten invullen van een

calculatieschema). Zo kunt u ook de concurrentievoordelen benutten.

De inschrijvende partij is verantwoordelijk voor hetgeen wordt aangeboden.

19

Naast de twee uitersten zijn tussenvormen denkbaar waarbij bijvoorbeeld wel op een traditionele

wijze wordt aanbesteed, maar ook responstijden, leveringsvoorwaarden et cetera als

wegingscriterium meetellen.

Strategisch inkopen: stap voor stap

Het proces van strategisch inkopen is in figuur 4 schematisch weergegeven. We zullen bij elke stap

kort stilstaan.

Figuur 4. Het proces van strategisch inkopen.

Fase 1: voorbereiding

In deze fase inventariseert u zelf welke contracten aanwezig zijn. Ook stelt u vast wat de scope

van de aanbesteding moet gaan worden. Daarnaast denkt u na over de prestaties en

kwaliteitseisen die u wilt stellen, bijvoorbeeld in de vorm van Service Level Agreements (SLA’s).

Fase 2: voorselectie

In deze fase selecteert u uit alle mogelijke aanbieders een beperkt aantal gegadigden. Eerst stelt u

een voorselectiedocument op. Hierin legt u alle criteria voor deelname vast, zoals technische

bekwaamheid (bijvoorbeeld door middel van referenties, certificaten), financiële draagkracht (door

middel van financiële ratio’s van de organisatie) en dergelijke. Ook de procedure van het

selectieproces beschrijft u in dit document. Vervolgens publiceert u dit stuk (bij openbare

aanbesteding) of verstrekt u het aan gegadigden (bij onderhandse aanbesteding). Gegadigden

dienen een voorstel in. Dat beoordeelt u op een transparante manier. Uiteindelijk gaan alleen de

partijen met de beste voorstellen (bijvoorbeeld vijf partijen) verder in het proces.

Fase 3: selectie

Om uiteindelijk één geselecteerde partij te kiezen waarmee u de samenwerking aangaat, stelt u

een inschrijfdocument op. Hierin beschrijft u uw eisen en beoordelingscriteria. Dit document geeft

de geselecteerden uit de voorselectie een goed beeld van uw organisatie, uw vraagstelling en de

kenmerken van uw vastgoed. Ook het calculatieschema maakt deel uit van dit document. De

geselecteerden schrijven in op basis van dit document en worden door u beoordeeld. De winnende

inschrijver ontvangt de voorlopige gunning.

20

Fase 4: gunning

Met de winnende inschrijver bepaalt u het format voor uw onderhoudsvoorstel. Op basis hiervan

beoordeelt de aannemer uw gebouwen en inventariseert hij de benodigde onderhoudsactiviteiten.

Dit gebeurt in de vorm van een open begroting, gebaseerd op het calculatieschema.

Fase 5: contract

Pas als u het samen eens bent over de begroting en het bijbehorende contract, kan gunning

plaatsvinden, kan het contract worden ondertekend en kunnen afspraken worden gemaakt omtrent

het inregelen van het contract.

Deze vorm van selectie en beoordeling wordt steeds meer toegepast in de bouw. Het is een

bewezen middel om de aannemer met de beste prijs te contracteren en tegelijkertijd zijn kennis te

gebruiken – zeker in combinatie met nieuwe bouwcontractvormen als Design & Build. Het proces

dat wij voorstaan biedt alle ruimte om op kwaliteit te selecteren zonder de prijsstelling uit het oog

te verliezen.

Hogere kwaliteit, lagere kosten

U ziet het, voor het optimaliseren van uw onderhoud zijn er meerdere afwegingen te maken

alvorens een leverancier te betrekken en is er meer mogelijk dan traditioneel onderhoud inkopen

alleen. Onze visie is dat het afwegen van de (huisvestings)strategie in combinatie met het

innovatief aanbesteden voor de uitvoering van het onderhoud ervoor zorgt dat alle betrokkenen

hun eisen, wensen en criteria heel helder kunnen aangeven en het onderhoud is toegespitst op de

organisatie. Omdat er meer ruimte is voor kwalitatieve criteria, bevorderen innovatieve methoden

een betere kwaliteit van dienstverlening. Wij zijn dan ook van mening dat innovatief aanbesteden

leidt tot betere samenwerking en service, lagere inschrijvingskosten voor uw opdrachtnemer en

lagere voorbereidingskosten voor u als opdrachtgever. En dat is heel belangrijk in deze tijd waarin

steeds meer organisaties op hun (onderhouds)kosten letten. Hoeveel u aan kwaliteit kunt winnen

en aan kosten kunt besparen, hangt af van uw situatie en organisatie. Daarover gaan wij graag

met u in gesprek.

21

Succesvol managen van facilitaire contracten

Martijn Voorham

De traditionele facility manager was als lijnmanager verantwoordelijk voor een

omvangrijk personeelsbestand. Als gevolg van uitbesteding verandert hij in een

intermediair tussen vraag en aanbod. Indien de contractvormen daarnaast ook nog

verschuiven van een traditioneel single-service kortetermijncontract naar een

langetermijncontract voor geïntegreerde diensten, gaat de manier waarop hij zijn taak

vormgeeft veranderen. Dit heeft vooral gevolgen voor het inrichten van het

contractmanagement. Het niet tijdig of verkeerd inrichten hiervan heeft voor de

organisatie en dus ook voor de facility manager vergaande consequenties.

Dit artikel beschrijft een methode om gestructureerd het contractmanagement van geïntegreerde

dienstverleningscontracten vorm te kunnen geven. Gezien de onvolwassenheid van het vakgebied

contractmanagement in het algemeen, en voor facilitaire geïntegreerde dienstverlening in het

bijzonder, moet dit model gezien worden als eerste stap om het leren en ontwikkelen vorm te

geven.

Het ‘contractmanagementmodel Blom Voorham’ is ontwikkeld en gevalideerd voor situaties waarbij

de facilitaire diensten geïntegreerd zijn uitbesteed middels een geïntegreerd contract. Dit type

uitbesteding kenmerkt zich door een relatief grote financiële contractomvang (deels door de scope

en deels door de looptijd), een manier van uitbesteding waarbij de opdrachtgevende organisatie in

beginsel meer op afstand staat (regie- en demandorganisaties) en een grotendeels op output

gebaseerde manier van het omschrijven van de te contracteren diensten. Vooral de omvang in

scope en de duur van het contract en het hiermee samenhangende effect op de

organisatiedoelstellingen en risico's maken professioneel contractmanagement noodzakelijk. Het

meer op afstand sturen en het formuleren van contractafspraken in outputspecificaties zijn nieuwe

vormen van aansturing en hiermee ook aandachtspunten bij het vormgeven van

contractmanagement.

Hoe werkt het model?

Het contractmanagementmodel is geïnspireerd op het waardeketenmodel van Porter (1985). Porter

heeft in zijn model de aspecten onderscheiden waarmee een organisatie waarde toevoegt en een

concurrentievoordeel behaalt. Uit de visuele presentatie, in de vorm van een pijl (zie figuur 1),

blijkt dat contractmanagement geen doel op zich is, maar gericht op het toevoegen van rendement

en dus net als het model van Porter op het realiseren van waarde en concurrentievoordeel. Hierbij

22

geldt dat de kosten voor contractmanagement moeten opwegen tegen de waarde die het heeft

voor de organisatie, zoals minder risico.

De activiteiten die binnen contractmanagement worden onderscheiden, zijn in eerste instantie

onderverdeeld in precontractuele activiteiten en postcontractuele activiteiten.

Figuur 1. Contractmanagementmodel Blom Voorham.

Precontractuele activiteiten

De activiteiten die in deze fase plaatsvinden hebben tot doel om de uitvoering van

contractmanagement vorm te geven. Ze bestaan uit een risicoanalyse en het inrichten van

contractmanagement. Een groot deel van deze activiteiten grijpt in op de manier waarop het

contract wordt vormgegeven en dient in een vroegtijdig stadium van het inkoopproces te worden

gestart en onderdeel te zijn van het inhoudelijke Programma van Eisen.

Risicoanalyse

Het uitvoeren van een risicoanalyse vindt plaats op basis van de risicoformule. De gebeurtenis

waarover in het model wordt gesproken is het feit dat een opdrachtnemer niet of niet volledig

levert. Hierbij is inzicht in de in te kopen diensten essentieel. Zeker bij geïntegreerde contracten

kan deze risicoanalyse niet voor het gehele pakket worden uitgevoerd, maar slechts voor de

afzonderlijke diensten of groepen van diensten. Hierbij geldt dat indien de facilitaire diensten

nauwer verbonden zijn met het primaire product van de organisatie, het negatieve effect van het

niet geleverd worden van deze facilitaire dienst groter is.

Een risicoanalyse wordt uitgevoerd door het niet of niet volledig leveren te scoren op de kans dat

dit voorkomt en het effect dat dit heeft (risico = kans * effect). De kans dat een leverancier niet

levert wordt beïnvloed door de volgende aspecten:

Heeft een leverancier belang bij het niet leveren (wat vaak in beginsel het geval is,

aangezien hij daarmee minder kosten heeft)?

Valt het op als een leverancier niet of minder kan leveren?

Wat is de mate van deskundigheid en professionaliteit van de leverancier?

23

Vooral dat laatste aspect is lastig in te schatten, doordat de leverancier nog niet bekend is, maar

het kan wel worden beïnvloed door het op te nemen in de selectie- en gunningseisen.

Het effect van het niet leveren van een dienst kan variëren per organisatie, binnen een organisatie

per dienst en zelfs binnen een dienst. Het niet leveren van een facilitaire dienst kan leiden tot de

volgende effecten:

imagoverslechtering,

verstoring van het primaire proces,

ontevredenheid bij interne klanten,

impact op financiële resultaten,

technische risico’s,

juridische consequenties.

Het analyseren van risico's door het beoordelen van de kansen en effecten leidt tot inzicht in de

acceptabele en onacceptabele risico's voor de organisatie en vormt de input voor het inrichten van

het contractmanagement.

Inrichting

Het inzetten van contractmanagementinstrumenten heeft tot doel de risico's voor de organisatie tot

een acceptabel niveau terug te brengen. Het in te zetten instrumentarium kan ingrijpen op de kans

dat er niet of niet volledig geleverd wordt en op het effect van het niet of niet volledig leveren.

Bij het inrichten van contractmanagement worden instrumenten, processen en medewerkers

gepositioneerd om in de operationele fase de kans op het niet leveren en de effecten van het niet

leveren te beperken. Bij het inrichten van het contractmanagement moet er aandacht zijn voor de

volgende aspecten (waarbij voor verschillende onderdelen van de dienstverlening verschillende

afwegingen kunnen worden gemaakt):

Welke houding wordt ingenomen ten opzichte van de leverancier? Is dat een houding van

samenwerking en oog voor wederzijdse belangen of een houding van alleen maar oog voor

de eigen belangen en wantrouwen?

Welke afstand heeft de organisatie tot de operationele uitvoering van dienstverlening en op

welke manier is geborgd dat er voldoende deskundigheid in huis is om zicht te hebben op

de geleverde prestaties?

Willen we het toezicht op de dienstverlening zelf uitvoeren, maken we de leverancier

verantwoordelijk voor het toezicht houden op zijn kwaliteit of contracteren we hier een

derde partij voor?

Gaan we actief monitoren op de geleverde prestaties of hanteren we een systeem waarbij

we wachten tot interne gebruikers klagen?

Welke reactiepatronen zijn effectief bij denkbare problemen, en zijn we in de gelegenheid

om bij problemen middels deze actiepatronen onze belangen af te dwingen?

24

Op basis van antwoorden op deze vragen moeten de operationele en ondersteunende

contractmanagementaspecten worden ingericht.

Postcontractuele activiteiten

De postcontractuele activiteiten vangen aan na het afsluiten van het contract, maar ze worden

ontworpen tijdens de inrichtingsfase. Hierbij zijn primaire en ondersteunende

contractmanagementactiviteiten te onderscheiden. Het primaire contractmanagement bestaat uit

het verzamelen van informatie (oftewel prestaties), het beoordelen of deze prestaties voldoen en

het reageren.

Het informatie verzamelen kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Het meer passieve

piepsysteem wacht op een klacht van een eindgebruiker. Daarnaast kunnen ook steekproefsgewijs

eindresultaten worden beoordeeld of kan tijdens de voortbrenging van een dienst al informatie

worden verzameld.

Het beoordelen van de verzamelde informatie vindt in eerste instantie plaats op basis van de

contractueel gemaakte afspraken. Daarnaast kan ook de contractmanager zelf beoordelen of

hetgeen wordt uitgevoerd nog wel aansluit bij de oorspronkelijke intenties van het contracteren.

Aanbevolen wordt om in elk geval jaarlijks te kijken of de oorspronkelijke intenties nog wel worden

behaald (een vorm van contractmanagement die meer van de operatie af staat).

Afhankelijk van het gevormde oordeel wordt een actie ondernomen. Die kan variëren: er kan

bewust niets worden gedaan, er kan een positieve prikkel worden gegeven of er kan een negatieve

prikkel worden gegeven. Bij acties kan gedacht worden aan het geven van een bonus of boete bij

een uitzonderlijke positieve of negatieve prestatie, het geven van een compliment, het opschalen

van de communicatie naar management- of directieniveau of zelfs juridische stappen.

De ondersteunende activiteiten zijn randvoorwaarden voor het goed kunnen functioneren van het

contractmanagement. Het hebben van een up-to-date contractadministratie, de communicatie met

stakeholders, kwaliteitszorg van het contract en het contractmanagement, de bemanning van de

contractmanagementafdeling en ICT-ondersteuning moeten zijn georganiseerd.

Conclusie

Facility managers hebben met een veranderende rolopvatting een ander aanvullend

instrumentarium nodig. De aanname dat het alleen afsluiten van een contract leidt tot een

effectieve en efficiënte uitvoer van de dienstverlening is te kort door de bocht. Je kunt nog zo goed

een contract afsluiten, zonder het managen hiervan is de kans groot dat je belangen als

opdrachtgever niet worden behartigd. Het toepassen van een instrumentarium waarmee dit

contractmanagement kan worden vormgegeven, biedt kansen om tijdig, doelgericht en met de

organisatiedoelstellingen voor ogen de contracten te managen. Het toepassen hiervan leidt tot

transparante verwachtingen, een afgewogen inzet van beheersinstrumenten en grotere

voorspelbaarheid van dienstverlening.

25

Het jaarlijks inkopen van facilitaire diensten ter waarde van 21 miljard euro zonder gefundeerd en

zich ontwikkelend contractmanagement is onverantwoord. Contractmanagement is, zeker in

vergelijking met andere vakgebieden zoals inkoop en financieel management, onderontwikkeld. Dat

is een gemis.

Zes gouden tips voor het organiseren van contractmanagement

1. Begin op tijd

De basis voor succesvol contractmanagement kan alleen heel vroeg in het inkoopproces worden

gelegd. In deze fase dienen strategische keuzes gemaakt te worden die van invloed zijn op de

inkoop en het contractmanagement.

2. Weet wat je gaat managen

Facilitaire diensten hebben een zeer diverse betekenis voor het primaire proces. Weet wat het

contract of een deel van het contract betekent voor het primaire proces in termen van risico’s en

stem het contractmanagement hierop af.

3. Realiseer de dynamiek van een dienst

Het inkopen van diensten en het managen van contracten is iets fundamenteel anders dan het

inkopen van producten. De interactie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer is wezenlijk

voor het resultaat. Dit maakt een samenwerkingshouding, zeker voor complexe vormen van

dienstverlening, onontbeerlijk.

4. Organiseer deskundigheid

Het effect van uitbesteding van geïntegreerde diensten is dat de afstand tot de uitvoer opnieuw

bezien wordt. Om in de contractfase een goede gesprekspartner te zijn voor leveranciers is

voldoende deskundigheid noodzakelijk. Zorg dat je deze in huis hebt of huur hem in.

5. Werk aan twee soorten kwaliteit

Naast de kwaliteit van het contract is een andere dimensie de kwaliteit van het

contractmanagement. Evalueer samen met de leverancier periodiek of de manier van

contractmanagement werkt en of er aanvullingen noodzakelijk zijn.

6. Denk vooraf na over scenario’s

Een deel van het contractmanagement wordt pas nodig als het ernstig fout gaat tussen partijen.

Stel vooraf scenario’s op en analyseer hierbij of er vanuit contractmanagement voldoende

drukmiddelen beschikbaar zijn.

26

Hoe komt een goed prestatiecontract tot stand?

Ingrid Rompa

Prestatiecontracten kunnen – mits goed opgesteld en uitgevoerd – de garantie bieden

voor een uitstekend klimaat, lagere exploitatiekosten en betere prestaties. Hoe komt een

goed prestatiecontract tot stand? Welke risico’s loop je? Hoe zorg je dat het juridisch

verankerd is? Deze en andere vragen stonden centraal tijdens het seminar

‘Prestatiecontracten; gegarandeerd een duurzame prestatie’. De sprekers gingen onder

meer in op de evolutie, de noodzaak en het aanbesteden van een prestatiecontract.

‘Dit vraagstuk moet je sámen oplossen’, sprak dagvoorzitter Kees Rezelman, Business Manager

Organisatie en Huisvestingsadvies bij AT Osborne. ‘Dat doe je niet in je eentje achter je bureau.’

Directe aanleiding voor het seminar was het nieuwe softwareprogramma Monavisa. Met Monavisa

is het mogelijk om de prestaties van een installatie realtime te volgen. ‘Door middel van Key

Performance Indicatoren (KPI’s) – zoals vastgelegd in het prestatiecontract – kunnen de

werkzaamheden van de contractanten worden bijgestuurd. Bijvoorbeeld de installatie beter regelen

of onderdelen vervangen’, lichtte Jan Cromwijk van DWA installatie- en energieadvies toe. Daarna

kan in financiële zin worden afgerekend. ‘We merkten dat er bij verschillende partijen veel vragen

zijn over prestatiecontracten. Met dit seminar spelen we hierop in.’

Goede werksfeer en comfort

Julian van Groesen van Quadrance, specialist binnen de care- en curemarkt, beet het spits af. Hij

sprak over de evolutie van het onderhoudscontract en de veranderde vraag van gebouweigenaren.

‘Duurzaamheid, comfort, veiligheid en aanbestedingsstrategieën zijn de uitdagingen van vandaag.

Daarnaast verandert de vraag van gebouweigenaren: gebouwen moeten gaan presteren.’ Van

Groesen nam zijn toehoorders mee terug in de tijd. ‘In de industriele revolutie was de prestatie

massaproductie. Daar was ook het onderhoud op gericht; de machines moesten draaien. Het

gebouw was totaal niet belangrijk.’ Vanaf de jaren tachtig kwam de computer in beeld, ook in de

installatietechniek. ‘En je zag dat kantoren werden ontwikkeld met maar één doel: het presteren

van de mens. Als een mens zich niet happy voelt, is het werk ook navenant. Een goede werksfeer

en comfort zijn daarom heel belangrijk.’ Hoewel de behoeften zijn veranderd, gebeurt het

onderhoud van de gebouwen op dezelfde manier als vroeger, stelt Van Groesen. ‘In plaats van dat

er wordt gefocust op de prestaties van de mens, focussen we ons nog steeds op het onderhoud van

de machinerie.’ Volgens Van Groesen doet de installateur precies wat er van hem wordt gevraagd.

‘De focus is echter verkeerd. ‘Prestatiecontracten; gegarandeerd een duurzame prestatie’ is het

onderwerp van dit seminar. Ja, inderdaad. Maar trek het dan wel breder. Focus je niet op techniek

of op geld, maar op de prestatie van de mens, zijn omgeving en duurzaamheid.’ Onderhoud is een

27

middel om een bepaald doel te bereiken, meent Van Groesen. ‘En dan bedoel ik werksfeer en

behaaglijkheid in een kantoor. Sturen op output is prestatie.’ Opdrachtgevers én opdrachtnemers

moeten mee evolueren, benadrukt Van Groesen. ‘Je moet een stap verder maken. Neem dit mee in

een prestatiecontract; wederzijds. De omgeving evolueert, dus mee evolueren is noodzakelijk om

te komen tot een duurzame prestatie. Anders missen we echt de boot.’

People, Planet, Profit

Albert Hulshoff, programma-adviseur utiliteitsbouw van Agentschap NL (voorheen SenterNovem),

sprak tijdens het seminar over de noodzaak van prestatiecontracten in het kader van People,

Planet, Profit en de actuele ontwikkelingen op dat gebied. Volgens Hulshoff is het werken met

prestatiecontracten in de bouwsector nog heel onbekend. ‘Het prestatiedenken ontbreekt. Hierdoor

zijn gebouwen minder duurzaam.’ Wanneer (klimaat)installaties in kantoren niet goed zijn

ingeregeld, zien we volgens Hulshoff de drie P’s terug in de gevolgen: een minder gezond en

productief binnenklimaat (People), meer CO2-uitstoot (Planet) en een hogere energierekening

(Profit). ‘Prestatiecontracten zijn dus de sleutel tot duurzaamheid.’ Modellen voor

prestatiecontracten heeft Agentschap NL helaas nog niet. Wél is er een leidraad Prestatiecontracten

Beheer en Onderhoud Gebouwen met valkuilen en tips. Die is gratis te downloaden via

www.duurzaamvastgoedportal.nl. ‘De kern voor deze leidraad vormt het eindresultaat:

klanttevredenheid, duurzaam beheer, optimale kosten/kwaliteit, binnenklimaat en innovatie. Ook

hier kun je heel mooi de drie P’s op loslaten.’ Hulshoff gaf tijdens het seminar ook een paar

voorbeelden van de tips en valkuilen: ‘Zorg dat je een deskundige klant bent, en bouw een relatie

op met de aanbieder die gebaseerd is op vertrouwen. Het prestatiecontract is anders gedoemd te

mislukken. Daag bovendien als opdrachtgever de markt uit door een offerteaanvraag met zoveel

mogelijk open vragen.’

Actuele ontwikkelingen

Op het gebied van prestatiecontracten zijn diverse actuele ontwikkelingen gaande. Hulshoff

noemde tijdens het seminar de ISSO-publicatiereeks Duurzaam Beheer en Onderhoud en het

Green Lease Contract. ‘Het Green Lease Contract is een samenstel van afspraken waarmee huurder

en verhuurder overeenkomen hoe duurzaamheidsinvesteringen – en daarmee gepaard gaande

lagere energielasten – onderling worden verdisconteerd. In mijn ogen vereist dit ook weer

bepaalde prestatieafspraken.’ Als laatste wees Hulshoff op de Energy Service Company (ESCo). ‘De

energiedienstverlener levert hierbij gegarandeerde energiebesparing op basis van een Energie

Prestatie Contract. Een goed voorbeeld is de gemeente Rotterdam. Zij hebben zwembaden op deze

manier aanbesteed.’ Hulshoff verwacht dat het gebruik van prestatiecontracten zal toenemen in de

toekomst. ‘Onder meer door de toenemende vraag naar ESCo’s en door duurzame nieuwbouw met

prestatiecontracten.’

Aanbesteden

Myra Glaser, DBFMO- en innovatietenderspecialist bij Glaser & Partners, ging vervolgens dieper in

op het aanbesteden van een Energie Prestatie Contract (EPC). Glaser is kwartiermaker van het

programma Rotterdamse Groene Gebouwen. ‘De aanbesteding is best een pittig stukje werk’,

28

waarschuwde ze haar toehoorders. Glaser vertelde onder meer over de werking van het EPC en

illustreerde haar betoog met voorbeelden uit de Rotterdamse praktijk. ‘Het is overgekomen vanuit

het Clinton Climate Initiative en dat verklaart ook waarom het retrofitten zich als een enorme

olievlek over de wereld uitbreidt. Het gebeurt in het buitenland al heel veel. Het Energy Saving

Partnership in Berlijn is bijvoorbeeld een groot succes.’ Voor wat betreft het EPC zijn er drie

belangrijke doelstellingen, aldus Glaser. ‘Het verlagen van de energierekening en de CO2-uitstoot,

het verbeteren van de conditie van vastgoed en het ontzorgen van de vastgoedeigenaar in

prestatie, onderhoud en de transparantie van energiefacturen. Wanneer je verantwoordelijk bent

voor de energiehuishouding, hoef jij je daar geen zorgen meer om te maken. Dat ligt voor een X-

aantal jaren vast.’

Concurrentiegerichte dialoog

Glaser boog zich tijdens het seminar ook over de vraag hoe je tot een contract komt waarbij voor

een langere periode de gewenste prestaties worden geleverd. ‘Wij hebben het EPC aanbesteed via

het Building Retrofit concept. Dat is nieuw in Nederland. We hebben dus kennis genomen van de

ervaringen in het buitenland. Onze conclusie was al snel dat de concurrentiegerichte dialoog de

meest passende procedure was. De dialoog mag je namelijk toepassen op het moment dat je niet

zeker weet wat de uitkomst is.’ Volgens Glaser bestaat het doel van de concurrentiegerichte

dialoog uit drie delen. ‘De dialoog is erop gericht door middel van interactie tot de beste oplossing

te komen voor het project. Daarnaast wordt in de dialoog de exacte scope van prestaties –

energiebesparing en onderhoudswerkzaamheden – in kwalitatieve eisen en wensen gezamenlijk

geëxploreerd en daarna vastgesteld. Gedurende de dialoog worden de randvoorwaarden

geoptimaliseerd. Vertrouwelijkheid is erg belangrijk.’ In totaal zijn er vier aanbestedingsfasen:

marktconsultatie, de selectiefase, de dialoogfase en de gunningfase. ‘Aan het eind van de dialoog

dienen de gegadigden hun beste en laatste bieding in. De opdrachtgever beoordeelt aan de hand

van vooraf bekendgemaakte gunningcriteria welke bieder het beste is. Uitgangspunt voor de

bieding van gegadigden zijn de outputspecificatie en het contract Betalingsmechanisme.’ Een van

de belangrijkste effecten van een Energie Prestatie Contract is de transparantie in de

energieprestaties over een langere periode, meent Glaser. ‘En ook budgetneutraal waarde

toevoegen is heel fijn.’ Volgens Glaser worden de ontwikkelingen in Rotterdam nauwkeurig gevolgd

door grote en middelgrote gemeenten én de Rijksoverheid. ‘Gemeenten gaan ons op korte termijn

navolgen en in Rotterdam gaan we onder meer door met scholen. Mijn conclusie is dan ook dat het

Nederlandse Energie Prestatie Contract beslist een win-winsituatie is.’

29

Kosten besparen met contractmanagement

Steffart Buijs

Dagverse salade in de bedrijfskantine, schoon sanitair, de nieuwste

kopieervoorzieningen; talloze facilitaire diensten worden al vele jaren geheel of

gedeeltelijk uitbesteed. Niets nieuws onder de zon. Wél nieuw is dat het werk van facility

managers verschuift van het beheer naar het managen van contracten met leveranciers.

Onderzoeksbureau Integron vroeg dit jaar zo’n 4.400 werknemers naar hun beleving van

de kwaliteit van de facilitaire dienstverlening. Een van de conclusies: werknemers

beoordelen de kwaliteit van de services als minder goed indien deze zijn uitbesteed.

De minder goede beoordeling geldt vooral voor zaken als schoonmaak, beveiliging, receptie en de

bedrijfscatering. Interessanter dan die conclusie is natuurlijk de vraag naar de mogelijke oorzaak.

Hoe kan het dat facility-organisaties op deze terreinen minder goed presteren in de perceptie van

veel werknemers? En dat terwijl je als opdrachtgever toch zaken doet met leveranciers voor wie

dergelijke dienstverlening core business is?

Volgens Jean-Pierre Schuurmans, sales consultant van Integron, heeft het alles te maken met

beleving. ‘Werknemers hebben overwegend hogere verwachtingen van bijvoorbeeld een extern

schoonmaakbedrijf dan van een eigen medewerker die het kantoor schoonhoudt’, zegt hij. ‘Bij

iemand die je kent, ben je toch wat toeschietelijker of denk je eerder: dat komt morgen wel. Bij

een extern schoonmaakbedrijf is de schoonmaakbeleving van de eindgebruikers anders en zijn

daarmee de verwachtingen hoger. Zij zijn immers de externe professionals.’

Goed fundament

In de praktijk is het niet eenvoudig om met externe leveranciers in gesprek te gaan over de

beleving van de dienstverlening. Immers: zolang opdrachtgever en opdrachtnemer voldoen aan de

contractueel gemaakte afspraken, is er formeel niets aan de hand. Het draait dan om de

overeengekomen indicatoren, hoe de beleving ook is. Sandy Knollenburg is business unit manager

van Het NIC, een adviesbureau op het gebied van onder meer inkoop, contractbeheer en -

management. De afdeling van Knollenburg en diens collega’s heeft onder meer voor zo’n 300

klanten de schoonmaakcontracten onder zijn hoede – in de praktijk meer dan duizend

overeenkomsten. Onder het motto ‘practise what you preach’ maakte Het NIC voor een groot deel

van deze overeenkomsten in de afgelopen jaren de beweging van contractbeheer naar

contractmanagement. Een bewuste keuze, vertelt Knollenburg. ‘Contractmanagement draait

allereerst om het leggen van een goed fundament in de vorm van een doordacht inkoopproces.

Vervolgens gaat het om het gestructureerd genereren van bruikbare managementinformatie uit

30

alle contracten die zijn afgesloten. Daarna kun je deze informatie actief gaan gebruiken om

verbetering te realiseren. Vooral aan dat laatste geven we veel aandacht. Dat kost wellicht meer

tijd, maar het levert een enorme sprong op in zowel kwaliteitsverbetering als kostenbeheersing.’

Contracten inzichtelijk maken

Vanzelfsprekend is het van belang dat organisaties weten met wie er allemaal contracten zijn

afgesloten. Vooral bij grotere organisaties met meerdere kantoren is dit ondoorzichtig. Uit

onderzoek van IT-adviesbureau Mitopics uit 2009 blijkt bijvoorbeeld dat zo’n 60 procent van de

contracten niet actief wordt beheerd. Integron concludeerde in februari 2011 dat de prestaties van

facilitaire diensten in de helft van de gevallen niet worden gemonitord. Met alle gevolgen van dien,

zoals stilzwijgende contractverlenging, onvoldoende sturing op de kwaliteit, budgetoverschrijdingen

door onvoorzien meerwerk en onvoldoende benutting van schaalvoordelen. Veel organisaties zien

op tegen de administratieve belasting van elektronische contractbeheersystemen, volgens

Knollenburg omdat de output ervan vaak onvoldoende wordt benut. Hierdoor zien organisaties de

toegevoegde waarde van adequate registratie niet. ‘Contractbeheer is vaak reactief’, zegt hij. ‘Maar

registreren is pas het begin. Stel je voor: in het contract staat dat de schoonmaak gedaan moet

worden met een kwaliteitscijfer 7, maar bij de controle komt er een 5 uit. Wat doe je dan? Als

daarover niets is vastgelegd in het contract, heb je onvoldoende houvast om bevindingen in te

zetten om verbetering te realiseren. Het is zaak vooraf na te denken over de gevolgen die je

daaraan als opdrachtgever wilt verbinden.’ Die gevolgen kunnen bijvoorbeeld zijn dat het

schoonmaakbedrijf binnen twee weken een plan van aanpak moet indienen, maar ook bonus-

maluscontructies komen voor. ‘Het kunnen ook eenvoudig op te lossen klachten zijn, bijvoorbeeld

als medewerkers de schoonmaakmedewerkers niet herkennen, waardoor er onduidelijkheid is over

wat iemand in het kantoorgebouw te zoeken heeft’, zegt Knollenberg. ‘Een oplossing kan dan zijn

om de leverancier te vragen medewerkers herkenbare werkkleding of uniforms te geven.’

Duidelijke sancties

Sven Schmitz is hoofd facilitaire dienst van Mundium College in Roermond, onderdeel van de

Stichting Onderwijs Midden-Limburg (SOML). Zo’n 2.000 leerlingen bevolken dagelijks de

verschillende schoolgebouwen. Als de schoonmaakwerkzaamheden ook maar een paar dagen te

wensen overlaten, is de situatie al snel verslechterd, weet Schmitz. In 2010 is de schoonmaak

Europees aanbesteed, omdat SOML aanbestedingsplichtig is. ‘We hebben vooraf heel goed

nagedacht over de inhoud van het bestek. Hierbij hebben we ons laten bijstaan door specialisten

op dit terrein. Wat vragen we exact van het schoonmaakbedrijf, en wat niet? Hoe willen we dat de

rapportages plaatsvinden, welke vaste prijzen kunnen we afspreken voor regiewerk, hoe vinden de

kwaliteitscontroles plaats en welke consequenties verbinden we daaraan? Al die zaken zijn

vervolgens gedetailleerd in het beschrijvend document en uiteindelijk dus ook in de contracten

vastgelegd.’

Maar de praktijk is weerbarstig. Schmitz is kritisch over de kwaliteit van de dienstverlening. ‘De

eerste maanden beschouwen we als aanloopperiode, maar na enkele weken moet het personeel

van het schoonmaakbedrijf toch ingewerkt zijn en bekend met de afgesproken werkprogramma’s.

31

Toch leert de praktijk dat er ondanks duidelijke afspraken in de loop van de tijd problemen kunnen

ontstaan. Omdat we er zo bovenop zitten, konden we al snel de vinger op de zere plek leggen. Zo

ontdekten we dat de schoonmakers níet beschikken over werkprogramma’s, terwijl dat wel was

afgesproken. Het zit ’m in de communicatie tussen leidinggevenden en de mensen op de werkvloer.

Samen met de externe partner die de controles uitvoert, voeren we nu dus gesprekken met het

schoonmaakbedrijf om de situatie te verbeteren.’

Omdat SOML financiële consequenties heeft laten opnemen in de contracten, is er wel een extra

stok achter de deur om de situatie te verbeteren. Schmitz: ‘Dit is het soort onaangename

verrassingen waarop je veel invloed kunt uitoefenen als je het voortraject zorgvuldig aanpakt. Al

blijft het natuurlijk een proces van continu leren en bijsturen.’

Visie en strategie

‘Contractmanagement levert ook besparingen op’, stelt Tanja Brok, consultant van Het NIC.

Voortijdig veranderen van schoonmaakbedrijf kost immers geld. ‘Denk alleen al aan de interne

proceskosten.’

Bij de invoering van contractmanagement moet een organisatie strategische keuzes maken. Welke

facilitaire diensten zijn voor de opdrachtgever dusdanig belangrijk dat het een extra

tijdsinvestering rechtvaardigt? Voor de ene organisatie kan dat het beheer van de technische

installaties zijn, terwijl dat voor een andere organisatie de schoonmaak of het callcenter is.

Als consultant begeleidt Brok uiteenlopende organisaties bij het ontwikkelen van visie en beleid op

het gebied van contractmanagement. ‘Het is echt zaak om daar goed over na te denken’, beaamt

ze. ‘Als organisatie moet je zicht hebben op wat je wilt en nodig hebt. Wanneer raakt het je core

business en wat zijn de risico’s? Afhankelijk daarvan bepaal je welk niveau van

contractmanagement nodig is.’

De volgende stap is het inzichtelijk en toegankelijk maken van alle lopende contracten en

afspraken. Zeker voor grote organisaties met veel leveranciers kan dat een tijdrovende klus zijn.

Als die gegevens duidelijk zijn, is het zaak om er informatie aan toe te voegen, zoals tussentijdse

rapportages. Vervolgens kun je er ‘sturingsinformatie’ uit genereren. Brok: ‘Het doel is natuurlijk

om met die informatie in de hand in te kunnen spelen op de dienstverlening die je inkoopt. De

kunst is om de ruimte tussen wat de leverancier aan kwaliteit biedt en de eisen en wensen van de

opdrachtgever zo klein mogelijk te houden.’

32

Wat is contractmanagement?

Contractmanagement vindt zijn oorsprong in de IT-sector. Voor organisaties die hun IT geheel of

gedeeltelijk uitbesteden, zijn de kwaliteit en beschikbaarheid ervan van levensbelang. Daarom

monitoren opdrachtgevers de prestaties van externe leveranciers op dit gebied nauwgezet, vaak

via Service Level Agreements (SLA’s) of Key Performance Indicatoren (KPI’s). Naarmate de risico’s

van uitbesteding groter zijn voor de organisatie, vindt er intensiever contractmanagement plaats.

Contractmanagement houdt daarom nauw verband met risicomanagement. Voor een gemiddeld

kantoor is bijvoorbeeld de kwaliteit van de schoonmaak belangrijk, maar voor een ziekenhuis is

het letterlijk van levensbelang. De aansturing van externe schoonmaakbedrijven vindt daar veel

intensiever plaats. Contractmanagement omvat het gehele uitbestedingsproces: van inventarisatie

van de behoefte en de aanbesteding tot en met het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van

de geleverde dienstverlening.

33

Rondetafeldebat professioneel opdrachtgeverschap

Eliza van den Anker

Anno 2012 heeft de manier van samenwerken tussen leverancier en facility manager

andere vormen aangenomen. De hiërarchische relatie lijkt te zijn gekanteld naar een

meer horizontale relatie. Hoe moeten opdrachtgever en -nemer hiermee omgaan? Wat is

de sleutel tot een succesvolle samenwerking? In aanloop naar een workshop over

professioneel opdrachtgeverschap organiseerden FMM en Twynstra Gudde hierover een

rondetafelgesprek met zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers.

Leo Schunck (management consultant Twynstra Gudde): ‘Partijen gaan meer verschillende

diensten leveren, waardoor de relatie met de opdrachtgever niet alleen maar hiërarchisch kan zijn,

maar aan het kantelen is naar een meer horizontale relatie. Beide partijen gaan hierdoor veel meer

kijken naar hoe ze daarmee om moeten gaan en dat is een ontdekkingstocht. Ik denk dat het besef

dat je het samen moet doen de laatste jaren steeds meer begint te groeien.’ Rienk Dijkstra (hoofd

FM BAM): ‘Wij zien ook dat het traditionele simpele uitknijpen van je onderaannemer voor een

project kortetermijnbelang is. Als je kijkt naar de total cost of ownership, blijk je uiteindelijk ook

veel duurder uit tezijn. Daarnaast kun je als opdrachtgever simpelweg zelf niet alle kennis in huis

hebben. Het is daarom goed om van een partner te verwachten dat zij ook met slimme ideeën

komen om te verbeteren, zodat we er met zijn allen voor kunnen zorgen dat het product dat wij

neer willen leggen voor onze interne klant steeds beter wordt.’

34

Proactiviteit

Wim Kooyman (hoofdredacteur FMM): ‘Het sleutelwoord is dus proactiviteit?’ Dijkstra: ‘Dat is heel

belangrijk. Het is niet de bedoeling dat een leverancier in slaap sukkelt omdat hij een langjarig

contract heeft. Als opdrachtgever heb je daar ook een rol in te vervullen. Je moet een mechanisme

in dat contract inbouwen waarmee je ook zorgt dat men scherp blijft.’ Jelle van der Kluit (manager

Strategy & Concepts bij D&B The Facility Group): ‘We sluiten daarom veel onbepaalde

tijdscontracten af. Dat betekent dat we elke dag afgerekend worden op ons laatste resultaat.

Daardoor houden we elkaar allemaal scherp.’ Harold Hinfelaar (Business Unit Directeur IFM

Facilicom Services Group): ‘Dat kan ik beamen. Bij integrale contracten merken we dat de ‘s’ van

samen heel belangrijk is, net als het werken aan die relatie. Wat ik ook heel belangrijk vind, is dat

het een gelijkwaardige relatie is. Om dit te bereiken moet je op zoek naar gezamenlijke

doelstellingen en belangen. Dit heeft ook met Rienk Dijkstra vertrouwen te maken, met loslaten.

Transparant zijn over wat je wilt is hierbij heel belangrijk. Dat je van elkaar weet: jullie willen een

goede dienstverlening tegen een marktconforme prijs en wij willen dat heel graag doen, maar we

willen ook een gezonde boterham verdienen. Door naar elkaar uit te spreken wat je ervan

verwacht, kun je al heel wat kou uit de lucht halen.’ André van Leijenhorst (directeur PPS ISS):

‘Het bijzondere aan het contract dat we hebben met BAM is dat het van nul startomzet gegroeid is

naar het huidige contractvolume. Dat houdt in dat er sowieso vertrouwen moet zijn in de

dienstverlener, maar ook in de relatie onderling. Wij lanceren bij integrale contracten het

zogenoemde continued improvement program. Dat is een programma waarmee je ieder jaar je

hele organisatie bij de klant doorlicht. Want wat je vier jaar terug hebt ondertekend, is vandaag de

dag niet meer de realiteit. De wereld is veranderd. Methodieken zijn bijvoorbeeld weer anders. Je

moet continu bezig blijven met de improvement van je contract.’

Vechten tegen de bierkaai

Kooyman: ‘Wat betreft improvement, het blijft natuurlijk mensenwerk. Personen weten op een

gegeven moment wat ze aan elkaar hebben. Maar wat nou als beide personen naar een andere

baan toegaan, wat voor invloed heeft dat op zo’n contract?’ Dijkstra: ‘Dat is natuurlijk best een

bedreiging voor een langdurig samenwerkingsverband. Je kunt in de contractvorm een aantal

zaken borgen, maar het blijft mensenwerk. Dus als er iemand zit die helemaal niet gelooft in

samenwerking, dan kun je nog zo veel proberen samen te werken, maar dan is het tegen de

bierkaai vechten.’ Sander Ruitenbeek (programmamanager PPS bij de Belastingdienst): ‘Het zou

natuurlijk het mooiste zijn als degene die bij het begin van het contract betrokken was, het

contract ook afmaakt. Anno 2012 is dat natuurlijk niet altijd mogelijk. Maar waar ik graag nog even

op terug wil komen, is de discussie over proactiviteit. Wat nog niet aan de orde is geweest, en wat

wij hebben bij de samenwerking met Facilicom, is het monitoringssysteem. Dat meet van alles en

nog wat, maar geen proactiviteit. Dat is jammer, want wanneer dat wel zo was, zouden we een

partner kunnen bereiken die we willen voor jaren en van wie we weten dat er proactiviteit door de

aderen vloeit.’ Van der Kluit: ‘Proactiviteit is ook een grondhouding van de mensen die op de

locatie lopen. Daar selecteren wij onze mensen op. Bij ons zit het zelfs in de malusstructuur. Het is

een uitermate subjectief begrip, daarom is de opdrachtgever beslissend in wat er precies onder

wordt verstaan.’

35

Samen ondernemen

Peter de Visser (Business Unit Directeur Gom ZorgSupport): ‘Waar hier meer gesproken wordt over

verdergaande contracten, zie je in de zorg meer dat je samen gaat ondernemen, dat er

gezamenlijk een bedrijf wordt opgericht. Een joint venture begint met een gezamenlijke visie

benoemen: Waarom gaan we samen ondernemen? Maar daarna gaat het ook om heel scherp

weten: Wat zijn nu mijn competenties en wat zijn de competenties van die andere partij? Zo kun je

elkaar daar ook scherp op houden.’ Hinfelaar: ‘Een joint venture is natuurlijk de meest ultieme

vorm, omdat je dan niet meer ‘tegenover elkaar zit’, maar één belang hebt. Dan ben je ook

compleet transparant naar elkaar.’ De Visser: ‘Nu krijg je aan het eind van het jaar in de zorg een

overschrijding op facilitair, omdat de zorg meer vraag uitoefent dan van tevoren was begroot. En

vervolgens moet facilitair gaan bezuinigen, terwijl deze overschrijding volledig het gevolg is van

toenemende vraag vanuit de zorg. Bij een joint venture ga je juist de relatie leggen tussen het

bedrijf dat je opricht en het primaire proces en zeg je: we kunnen alles leveren, alleen er zit wel

een kostprijs aan.’

Kooyman: ‘Sander, jij zit in een PPS-constructie. Hoe zie jij dat, PPS versus joint venture?’

Ruitenbeek: ‘Samen ondernemen, daar is bij PPS geen sprake van. In Doetinchem, waar wij

afspraken hebben met Facilicom, trekken wij ons helemaal terug. Dat betekent dat het

contractmanagement letterlijk op afstand gebeurt. Ons facilitair bedrijf zit niet meer in

Doetinchem. Het gezicht van de facilitaire dienst is het gezicht van de collega van Harold. Eens in

de maand of twee maanden gaan wij met elkaar in gesprek.’ Schunck: ‘Uit deze discussie blijkt wel

dat samenwerken veel verder gaat dan alleen maar wat op papier is afgesproken met elkaar in een

contract en van daaruit die samenwerking vormgeven.’ Van Leijenhorst: ‘Als je gaat regeren vanaf

papier kun je beter maar gewoon stoppen. Uitbesteden is de kunst van het loslaten. Dat doe je als

je vertrouwen in elkaar hebt. Dat betekent wel dat je eerst moet laten zien dat je dat vertrouwen

waard bent.’

Positieve flow

Kooyman: ‘Graag wil ik in het tweede deel van deze discussie expliciet verder ingaan op het

volgende: Wat zijn de prikkels om tot de sleutel te komen voor een succesvolle samenwerking?’

Dijkstra: ‘Onze werkmaatschappijen mogen zelf beslissen of ze van een bepaald contract

gebruikmaken. Dit is ook met het facilitaire contract dat we hebben met ISS zo. Dus als je het over

een prikkel hebt: ze hebben dat contract bij BAM, maar eigenlijk hebben ze nog niets. Je moet

iedere keer opnieuw jezelf bewijzen. Zorgen dat je je serviceniveau op orde hebt, een positieve

flow krijgt. Zorgen dat het contract zichzelf verkoopt.’ Van Leijenhorst: ‘Het contract met BAM is zo

opgebouwd dat je samen ondernemend bent. Aan ons is het de taak de perfecte kwaliteit te

leveren tegen een redelijke prijs. Gezamenlijk zijn we ermee bezig om al die zelfstandige units te

entameren om met ISS zaken te doen. Want uiteindelijk wordt het contract voor ons beiden

daardoor beter. Dat kan financieel zijn, dat kan kwalitatief zijn. Schaalgrootte met omzet is

natuurlijk altijd interessant.’ De Visser: ‘Je ziet dat prijs steeds meer als randvoorwaarde wordt

gepositioneerd bij aanbestedingstrajecten. Dit willen we uitgeven, wat kunnen jullie daarvoor

doen? Voor de rest wordt om succesvol te zijn steeds meer ingezoomd op cultural fit: Pas je bij

36

elkaar? Wat je steeds meer ziet is dat er doorgevraagd wordt; referentiebezoeken, op bezoek gaan

bij een ziekenhuis waar je actief bent. Veel meer de bewijsvoering, veel minder alles op papier.’

Hostmanship

Kooyman: ‘Is dat niet link: Veel minder op papier?’ De Visser: ‘Ik denk het niet. Het feit dat je ziet

dat iemand proactief is, zegt veel meer dan wanneer je dat in een contract schrijft. In een joint

venture is het van belang transparant te zijn ten aanzien van de prikkels die je hebt om de

samenwerking aan te gaan. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: wij positioneren ons heel erg met

hostmanship/gastvrijheid. Vaak zie je dat zo’n joint venture niet alleen is: we moeten goed

schoonmaken. We willen ook cultuurdrager worden van dat project om onderscheidend vermogen

te creëren voor die zorginstelling. Dan ga je daar ook duidelijke doelstellingen met elkaar over

afspreken.’ Ruitenbeek: ‘Bij de Belastingdienst wordt hostmanship steeds belangrijker. Bij de

samenwerking met Facilicom wordt dit door hen ingevuld: het zijn de mensen van Facilicom die de

receptie doen, de manager daar is het gezicht naar onze klant. We doen daarbij ook

klanttevredenheidsmetingen.’

Veel kansen

Kooyman: ‘Rienk, afsluitend: Wat neem je mee uit dit gesprek?’ Dijkstra: ‘Het is belangrijk zo veel

mogelijk gebruik te maken van de kennis en kunde van degene aan wie je de opdracht geeft. Een

verbetercyclus is daarbij belangrijk. Je zoekt naar contractvormen waarmee een leverancier

geprikkeld wordt zich optimaal in te zetten.’ Hinfelaar: ‘Als je kijkt naar hiërarchisch versus meer

horizontaal samenwerken, denk ik dat het heel belangrijk is om nog mee te geven dat ook als het

even wat minder gaat, je bij samenwerking niet moet terugvallen in je traditionele rol.’

Kooyman:’Jelle, hoe wordt er over tien jaar samengewerkt binnen contracten?’ Van der Kluit: ‘Als

je kijkt hoe er nu al op de basisschool wordt geleerd met elkaar samen te werken, is dat totaal

anders. Vanaf het basisonderwijs wordt samenwerken al gestimuleerd en leren onze kinderen in

groepsverband te werken.’ Van Leijenhorst: ‘We gaan steeds meer naar samenwerken toe, of dat

nou een PPS-contract is of een joint venture of een rechttoe-rechtaan integrated contract. Je merkt

ook dat grote (multi) nationals steeds meer aan het uitbesteden zijn door de crisis, waardoor ze

flexibeler kosten kunnen creëren en ook steeds sneller in kunnen spelen op de crisis. Dat geeft

onze partijen natuurlijk ontzettend veel kansen.’ De Visser: ‘Het valt me op dat er veel over

samenwerken wordt gesproken, maar de praktijk is toch vaak wat weerbarstiger. Mensen vinden

het soms eng om processen los te laten. Wel zie ik dat door de economische situatie waarin we

zitten, partijen elkaar meer de ruimte gaan geven, elkaar steeds meer op hoofdlijnen weten te

vinden en een gezamenlijke strategie bepalen. Ik merk zelf dat je dan veel meer kunt bereiken.’

37

Professioneel opdrachtgeverschap

Leo Schunck, Niels Wairda en Hanneke Vos

Waar kan ik nog kosten besparen in mijn processen? Hoe verhoog ik mijn servicegraad

naar de klanten? Op welke wijze kan ik risico’s tot een minimum beperken? Facilitaire

organisaties zijn bezig met deze vragen en zoeken naar een juiste balans tussen

kostenreductie en klantgerichtheid, met een minimum aan risico’s.

Het besef dat je dit soort vragen niet binnen de muren van de eigen organisaties kunt oplossen is

de laatste jaren behoorlijk toegenomen. Dat leveranciers in het afgelopen decennium een

toenemende invloed hebben gekregen op de prestaties van de eigen organisaties wordt steeds

duidelijker. In de praktijk komt dit neer op het verplaatsen van operationele verantwoordelijkheden

die voorheen bij de facilitaire organisatie lagen naar de leverancier (denk aan

capaciteitsvraagstukken of beheer- en onderhoudskosten). Door deze tendens worden niet alleen

uitvoerende activiteiten, maar ook steeds meer tactische activiteiten als het voorbereiden, plannen,

coördineren en monitoren van de dienstverlening uitbesteed. Door deze beweging komt de ‘knip’

tussen activiteiten van de opdrachtgever en de activiteiten van de markt steeds hoger te liggen.

Hierdoor ontstaat bij veel facilitaire organisaties de vraag hoe men als ‘opdrachtgever’ regie kan

krijgen op de samenwerking met leveranciers. Samenwerking met leveranciers is nog onvoldoende

belicht: Hoe richt je in de praktijk de samenwerking in, hoe geef je deze vorm en wat zijn

manieren waarop je als organisatie het maximale rendement uit je samenwerking met leveranciers

haalt? Wat men ook kiest, de centrale vraag voor iedere organisatie is op welke wijze de keten, die

door samenwerking ontstaat, wordt georganiseerd. Dat is waar professioneel opdrachtgeverschap

over gaat: het inrichten, organiseren en optimaliseren van de samenwerking binnen en tussen

organisaties met als doel om op een kostenverantwoordelijke wijze toegevoegde waarde voor de

klant te

creëren.

De zoektocht naar toegevoegde waarde

Door de steeds grilligere economie is de afgelopen jaren bij veel organisaties de behoefte gegroeid

om zich meer te concentreren op de core activiteiten. Door zich te concentreren op de activiteiten

waar ze echt goed in zijn, verwachten organisaties flexibeler te kunnen reageren op externe

ontwikkelingen. Voor facilitaire organisaties ontstaat er een nieuwe uitdaging. Naast de uitdaging

om een marktconforme prijs/kwaliteitverhouding te leveren, dient men sneller te reageren op

wijzigende behoeften aan facilitaire diensten. Om flexibiliteit te kunnen garanderen zullen de

facilitaire activiteiten in volume en kwaliteit moeten meebewegen met mogelijke toekomstige

ontwikkelingen van de eigen organisatie. Deze behoefte leidt momenteel bij veel facilitaire

38

organisaties tot een heroriëntatie van de facilitaire functie en het steeds doelbewuster zoeken naar

verschillende samenwerkingsvormen met leveranciers.

Het facilitair bedrijf is zich hierbij meer en meer gaan richten op het goed kunnen interpreteren en

vertalen van de klantvraag naar passende dienstverleningsconcepten, ontworpen en ingericht in

samenwerking met de leverancier. Uitvoerende activiteiten worden steeds vaker verzorgd door de

leverancier. Het facilitair bedrijf concentreert zich hoofdzakelijk op het monitoren van de gevraagde

resultaten en de veranderende behoefte van de klant. Een goede samenwerking in de facilitaire

keten tussen opdrachtgever, klanten en leveranciers is dan ook een absolute succesfactor

geworden om als facilitaire organisatie toegevoegde waarde te leveren.

Aansturing van de facilitaire keten

In de laatste jaren is een tendens waarneembaar dat opdrachtgevers meer gebruikmaken van de

kennis, de flexibiliteit en het innovatieve vermogen van de leveranciers. Men stuurt in toenemende

mate op de gewenste eindprestatie (output) en in mindere mate op de eventuele (technische)

middelen (input) die nodig zijn om de prestatie te leveren. Belangrijke aandachtspunten om de

samenwerking in de keten goed in te richten zijn:

van een hiërarchische naar een horizontale sturing,

coördinatie en communicatie in de samenwerking,

transparante inrichting van de governance,

veranderende competenties.

Van hiërarchisch naar horizontaal

Een gevolg van de verschuiving is dat het zwaartepunt van de facilitaire organisatie in de komende

jaren steeds meer zal verplaatsen van een uitvoeringsorganisatie naar een opdrachtgevende en

regisserende organisatie. Dit leidt ertoe dat de sturing kantelt. Wat voorheen een verticale sturing

was, wordt door de uitbesteding een horizontale besturingsvraag. Hierbij regisseert de facilitaire

organisatie het ketenmanagement tussen de klant (demand) en de leverancier (supply) (zie figuur

1). Om de samenwerking goed in te kunnen richten is het noodzakelijk dat de leverancier inzicht

krijgt in de ambities en prestaties (tijd, geld en kwaliteit) die de opdrachtgever wil bereiken. Een

gezamenlijk beeld van het proces, de positie van ont koppelpunten in het proces (de splitsing van

taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de klantkolom, regiekolom en

leverancierskolom) en de onderlinge verwachtingen en belangen maakt het mogelijk te komen tot

een effectieve en efficiënte keten.

39

Figuur 1. Het organiseren van demand en supply in de facilitaire regieorganisatie.

Coördinatie en communicatie

Een gevolg van de opschaling (toename) van de uitbestedingen is dat zowel intern als extern

verschillende afdelingen betrokken zijn bij de afstemming over de gewenste resultaten. Hierdoor

krijgen coördinatie en communicatie steeds meer prioriteit. Het is immers niet altijd duidelijk of

iedereen dezelfde beeldvorming heeft ten aanzien van de kosten, baten en risico’s van de

voorgestelde concepten, oplossingen of investeringen. ‘Early contractor involvement’ (het

vroegtijdig betrekken van de leverancier) neemt een steeds belangrijkere rol in bij het coördineren

van activiteiten in de keten. Doel hiervan is om mogelijke communicatieproblemen en

belangenconflicten tussen de deelnemende afdelingen van de opdrachtgever en leveranciers in een

vroeg stadium te beperken en de betrokkenheid van de desbetreffende afdelingen te vergroten.

‘Early contractor involvement’ kan op meerdere manieren plaatsvinden:

Bij veel opdrachtgevers speelt het ‘not invented here’-syndroom. Met name vakspecialisten zijn

overtuigd van hun eigen kwaliteiten en vertrouwen niet direct op het oordeel van

buitenstaanders. Om dergelijke overtuigingen te voorkomen wordt in toenemende mate

gezocht naar mogelijkheden om mensen van de eigen afdelingen en mensen van belangrijke

leveranciers samen in projectteams te laten werken bij het uitwerken van kostenbesparende of

innovatieve oplossingen. Het doel is om door het delen van kennis en informatie te komen tot

begrip en vertrouwen in elkaars dilemma’s en overwegingen.

40

Een opdrachtgever geeft jaarlijks aan de ‘key’ leveranciers op vertrouwelijke basis zeer

uitgebreid informatie over de te verwachten ontwikkelingen van de eigen organisatie. Op basis

daarvan vindt afstemming plaats over de doelen die men gezamenlijk in het komende jaar gaat

nastreven.

Een opdrachtgever organiseert leveranciersdagen die gericht zijn op het genereren van ideeën

voor procesverbeteringen. Door het organiseren van een ‘dragons den game’ (waarin partijen

de mogelijkheid krijgen hun droom waar te maken door aan een jury hun plannen te

presenteren, waarbij in de beste ideeën geld geïnvesteerd zal worden) daagt men de

leveranciers uit om te komen met creatieve, kostenbesparende verbeterinitiatieven. Een

opdrachtgever heeft in haar contract een samenwerkingsplan opgenomen. In dit

samenwerkingsplan worden nieuwe contractpartijen in een vroeg stadium uitgenodigd om mee

te denken over het vormgeven van de samenwerking.

Transparante inrichting van de governance

Bij governance gaat het om het monitoren van de prestaties om de procesvoering te sturen en

beheersen, zodat periodiek verantwoord kan worden of de gestelde doelen bereikt worden.

Belangrijke aandachtspunten bij opdrachtgevers zijn het ontwikkelen of kiezen van de juiste

kritische prestatie-indicatoren (KPI’s), het creëren van goede incentivestructuren, het bepalen van

de informatiebehoefte in de keten, inzicht in de kosten en kwaliteitscontroles. Een van de grote

uitdagingen bij de besturing van ketensamenwerking is om een basis voor gemeenschappelijke

belangen te creëren. Een voorwaarde daarvoor is dat de opdrachtgever prestatie-eisen op kan

stellen die goed te meten en te controleren zijn. Voor de incentivestructuur betekent dit een

vertaling naar KPI’s gebaseerd op het behalen van gemeenschappelijke doelstellingen en een

transparante wijze van monitoren die voor zowel opdrachtgever als leverancier acceptabel is.

Voorbeelden hiervan zijn:

Opdrachtgever en leverancier laten beide een derde organisatie periodiek de prestatie meten.

De wijze van meten is door beide partijen geaccordeerd. Beide partijen ontvangen periodiek

een rapportage over de geleverde resultaten.

Een opdrachtgever realiseerde zich dat de leverancier niet volledig verantwoordelijk gesteld

kon worden voor de gestelde KPI voor klanttevredenheid. Deze outputeisen werden vervangen

door operationele KPI’s waar de leverancier wel invloed op kan uitoefenen.

Een opdrachtgever heeft de gevraagde dienstverlening bewust tegen een laag tarief ingekocht.

De KPI die in overleg met de leverancier is vastgesteld, is dat de leverancier bij het behalen

van een gemiddelde score van 85 procent voor de overeengekomen operationele eisen een

bonus van 5 procent op de kostprijs kan verwachten.

Veranderende competenties Het succes van de samenwerking is voor een groot deel gebaseerd op

de wijze waarop mensen invulling geven aan de functie, de opdrachtgeversrol en de samenwerking

met de leverancier. Op het moment dat een organisatie activiteiten uitbesteedt en meer vanuit de

ketenregie gaat functioneren, worden andere competenties aangesproken dan wanneer men zelf de

activiteiten uitvoert. Het is dan ook belangrijk om medewerkers hierop voor te bereiden en waar

41

nodig te ondersteunen. zodra diverse personen uit verschillende afdelingen met meerdere

leveranciers samenwerken en gezamenlijk beslissingen nemen, worden vaardigheden als

bereidheid om van elkaar te leren en in vertrouwen en open met elkaar om te gaan van groot

belang. concreet betekent dit: minder directe sturing, maar meer afstemming over en weer,

afhankelijk zijn van anderen en goed kunnen samenwerken. De opgave voor facilitaire organisaties

die overgaan naar regie is het vinden van een meer opdrachtgevende en regisserende rol en een

verzakelijking van de verhoudingen.

Dit komt vooral tot uitdrukking in:

Nieuwe, zakelijker verhoudingen (opdrachtnemer en opdrachtgever), zonder dat dit verwordt

tot een bureaucratisch geheel van veel strikte procedures en vastlegging van alle details.

Daarbij blijft samenwerken voor de klant vanuit een gemeenschappelijk doel en een gedeelde

ambitie belangrijk. Voor veel medewerkers is dit in het begin een grote uitdaging.

Meer planmatig en transparant werken in de uitvoering, met minder direct klantcontact en

meer aandacht voor het optimaliseren van het werkproces. Dit betekent discipline en proactief

inspelen op klantwensen.

Menselijke factor

Van belang is dat men zich ervan bewust is dat het niet alleen belangrijk is om zaken als doelen,

processen en prestatienormen goed in beeld te hebben. professioneel opdrachtgeverschap gaat ook

over de menselijke factor. Deze factor is succesbepalend. Het zijn immers mensen die zaken doen

met mensen. Zonder duidelijkheid en begrip bij klanten, medewerkers en leveranciers over de

gestelde doelen, processen en prestatienormen is de slagingskans van de samenwerking in de

keten beperkt. Werken vanuit een gemeenschappelijk doel met respect voor de wederzijdse

belangen is voor velen het begin.

42

Strategisch Leveranciersmanagement (SLM)

Renée Krol en Rob Veeke

Het cluster Regie van de Eenheid Facilitair van de Corporate Dienst Rijkswaterstaat

(RWS) is verantwoordelijk voor het afsluiten van facilitaire (raam)overeenkomsten en

het monitoren van leveranciersprestaties voor geheel Rijkswaterstaat op tactisch en

strategisch niveau. De regievoerders doen dit in nauwe samenwerking met regionale

contracttoezichthouders, adviseurs en inkopers. Het is belangrijk dat leveranciers op een

heldere en consistente wijze worden aangestuurd en dat iedere leverancier de aandacht

krijgt die hij verdient. Om dit te bereiken heeft Rijkswaterstaat enige tijd geleden met

succes Strategisch Leveranciersmanagement (SLM) geïmplementeerd.

Bij de totstandkoming van de Eenheid Facilitair binnen Rijkswaterstaat (zie hiervoor de

artikelenserie Naar een nieuwe facilitaire organisatie Rijkswaterstaat in FMM) heeft Facilitair zich

vooral gericht op het afsluiten van (raam)overeenkomsten en het accepteren van en werken met

deze overeenkomsten in het land. Er was nog weinig aandacht voor het opbouwen van

partnerships met leveranciers of de structurele aanlevering van managementinformatie en de

besturing van het facilitaire domein. Tot op dat moment ontbrak bij de Eenheid Facilitair een visie

over de wijze waarop je met leveranciers wilt omgaan.

Visie

Een logische stap in de ontwikkeling was het opstellen van een visie waarin op samenhangende

wijze het belang van goed presterende leveranciers voor nu en de toekomst werd beschreven.

De doelstellingen die de Eenheid Facilitair wil bereiken zijn:

• een professioneel opdrachtgever zijn. Dit houdt onder andere in dat RWS de markt

maximaal laat bijdragen aan het realiseren van de publieke doelen, maar ook dat RWS de

kennis in de markt optimaal gebruikt, leveranciers stimuleert tot vernieuwing en de

werkprocessen vooral op het snijvlak van leverancier en eigen organisatie efficiënt heeft

georganiseerd,

• het monitoren van leveranciersprestaties conform de overeenkomst en het genereren van

interne (stuur)informatie om daarmee verbeteringen te identificeren en realiseren,

• het voeren van gestructureerde gesprekken met leveranciers over prestaties,

verbeteringen, duurzaamheid en innovaties,

• het werken aan partnerships met de belangrijkste leveranciers.

43

SLM past uitstekend bij deze visie en werd dan ook snel omarmd. Zeker de gedifferentieerde

aanpak spreekt aan, omdat er te weinig tijd beschikbaar is om aan alle leveranciers evenveel

aandacht te besteden. En dat hoeft ook niet. SLM brengt op basis van logische criteria onderscheid

aan, waardoor het mogelijk wordt je te concentreren op de leveranciers die voor de RWS-

organisatie het belangrijkst zijn. Behalve dat SLM de basis legt voor een gedifferentieerde

leveranciersbenadering, wordt het door de gestructureerde aanpak mogelijk om de prestaties op

verschillende niveaus met een leverancier te bespreken en in acties om te zetten, bijvoorbeeld op

het niveau van een individuele regio en (meer geaggregeerd) op het niveau van geheel

Rijkswaterstaat. Tot slot stimuleert SLM de (belangrijkste) leveranciers nadrukkelijk om mee te

denken over het gezamenlijk verbeteren van de prestaties, het optimaliseren van processen en het

tot stand brengen van innovatie. Op deze wijze kan invulling worden gegeven aan de

partnershipdoelstelling van RWS.

Hoe het was

In het verleden werd op verschillende wijzen met (gecontracteerde) leveranciers omgegaan.

Leveranciers werden met veel toewijding aangestuurd, maar dat gebeurde vooral op basis van

lokale inzichten en reactief (dus als er iets niet goed was). Dit betekende onder andere dat een

leverancier op de ene locatie prima presteerde, terwijl de prestaties op een andere locatie van een

aanzienlijk lager niveau waren, en dat dit over en weer niet bekend was. Ook prestatie- indicatoren

en prestatiemetingen waren niet gelijk. Dit kon op leveranciers wel eens verwarrend overkomen.

Bovendien maakte het een RWS-brede bewaking van de afgesloten overeenkomst nagenoeg

onmogelijk.

Fundament

Door de speerpunten van RWS, het inrichten van een Eenheid Facilitair en professioneel en uniform

contractbeheer, ontstond de noodzaak om te veranderen. Omdat in de dagelijkse praktijk veel

medewerkers van de Eenheid Facilitair bezig zijn met het managen van leveranciers, is het

belangrijk dat de inhoudelijke kant van SLM een gezamenlijke activiteit is. Vanuit de regievoerders

zijn twee workshops georganiseerd met betrokkenheid van medewerkers uit de regio, het

managementteam en de afdeling Inkoop. In deze twee workshops is het fundament voor SLM

gelegd. SLM gaat uit van vier categorieën van leveranciers.

Incidentele leveranciers zijn leveranciers die af en toe goederen of diensten leveren.

Contractleveranciers zijn leveranciers die geen of beperkte invloed op het primaire proces hebben,

maar wel bij kunnen dragen aan een efficiënte bedrijfsvoering. Kernleveranciers kunnen

significante invloed op de kosten hebben en hebben (tenminste in potentie) toegevoegde waarde

op het gebied van innovatie en invloed op het primaire proces. Strategische leveranciers ten slotte

hebben veel toegevoegde waarde en hebben grote invloed op de kosten.

44

Workshops

Tijdens de eerste workshop hebben alle deelnemers (adviseurs, inkopers, regievoerders)

gezamenlijk bepaald welke criteria voor de Eenheid Facilitair van belang zijn om een leverancier tot

één van de bovenstaande categorieën te laten behoren.

De gekozen criteria waren:

• effect op het primaire proces van RWS (de mate waarin de prestaties van de leverancier de

kwaliteit en/ of de voortgang van het primaire proces van RWS in directe zin stimuleren of

belemmeren),

• effect op de klantbeleving (de mate waarin de prestaties van de leverancier de

klanten/gebruikers beïnvloeden), de invloed op huidige en toekomstige kosten (de mate

waarin de dienstverlening van de leverancier invloed heeft op het kostenniveau van RWS),

• innovatie, inclusief duurzaamheid (de mate waarin innovaties van de leverancier van

belang zijn voor het realiseren van de doelstellingen – van de Eenheid Facilitair – van

RWS),

• omzet (de jaaromzet van een leverancier bij RWS).

Vervolgens zijn alle gecontracteerde leveranciers door de deelnemers geclassificeerd. Aan het

einde van de classificatie bleek er één strategische leverancier te zijn en tien kernleveranciers,

kortom elf leveranciers die vanuit het perspectief van de organisatie de meeste aandacht

verdienen. In de tweede workshop stond de vraag centraal: Wat is per categorie de wijze waarop

we met een leverancier om willen gaan en welke rol is er dan voor iedereen weggelegd? Per

categorie is er een regime ontwikkeld. Zo is bijvoorbeeld voor een kernleverancier bepaald dat er

op operationeel, tactisch en strategisch niveau overleg plaatsvindt en er vaste agenda’s zijn voor

elk type overleg. Voor een kernleverancier wordt gestuurd op intensieve samenwerking

(partnership). Na iedere workshop vond terugkoppeling plaats aan het managementteam facilitair,

om hen mede-eigenaar van SLM te maken. Na de tweede workshop zijn presentaties gegeven aan

de gehele Eenheid Facilitair, om ook hier de betrokkenheid te vergroten en draagvlak te creëren.

Ook is een instrumentarium ontwikkeld en aan iedereen ter beschikking gesteld, bijvoorbeeld

‘balanced scorecards’ met daarop de kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) die voor die leverancier,

behorend tot een bepaald regime, van belang zijn.

De praktijk

Begin 2010 is elke gecontracteerde leverancier geïnformeerd door de regievoerder. Uitgelegd is

welke doelstellingen de Eenheid Facilitair met SLM nastreeft, tot welke categorie een leverancier

behoort en wat de leverancier van de Eenheid Facilitair mag verwachten. Vooral de toekomstige

communicatie krijgt veel aandacht, zoals de frequentie van gesprekken op operationeel, tactisch en

strategisch niveau en de onderwerpen die in deze gesprekken worden besproken. Gezamenlijk

hebben de leveranciers en de Eenheid Facilitair KPI’s opgesteld en afspraken gemaakt over het

structureel aanleveren van managementinformatie. Leveranciers die behoren tot de categorie

kernleveranciers overleggen op strategisch niveau met de directeur van de Eenheid Facilitair om de

wederzijdse visies en de ontwikkelingen te bespreken. Met elke leverancier worden verbeteringen

45

en innovaties besproken. Ook geeft SLM een duidelijk inzicht in het escalatieproces bij het niet

functioneren van leveranciers en de opschaling binnen de eigen organisatie.

Vergroten van waarde

De ervaringen met SLM zijn tot op heden erg goed. De tijd die aan het managen van leveranciers

wordt besteed wordt beter verdeeld en het overleg met de belangrijkste leveranciers gaat meer

dan vroeger over het vergroten van de waarde dan over incidentele zaken. Ook leveranciers zijn

erg te spreken over de nieuwe aanpak. Het komende jaar zal de Eenheid Facilitair zich richten op

het verder ontwikkelen van de KPI’s. Daarnaast zal de managementinformatie worden gebruikt als

stuurinformatie voor het managementteam en de interne organisatie voor het realiseren van

verdere verbeteringen. Ook de klant krijgt een rol bij SLM. Door middel van enquêtes worden de

prestaties van de leverancier gemeten, die als input tellen voor de KPI’s. Daarnaast wordt in nieuw

af te sluiten overeenkomsten SLM beschreven en ingericht, zodat inschrijvers vooraf weten wat er

van hen wordt verwacht.

Wat is SLM?

Strategisch Leveranciersmanagement is erop gericht de waarde van de relatie met een leverancier

zo groot mogelijk te maken. Dit gebeurt door op gestructureerde, gestandaardiseerde en

proactieve wijze met leveranciers samen te werken. Leveranciers krijgen hierbij niet allemaal

evenveel aandacht. De leveranciers die de meeste invloed hebben op het bereiken van de

doelstellingen van de organisatie staan centraal.

Do’s & Don’ts bij SLM

• Betrek zo veel mogelijk mensen bij het ontwikkelen van de aanpak

• Besteed voldoende aandacht aan het vaststellen van de rollen (Wie doet wat?)

• Wees kritisch bij het classificeren van de leveranciers, zodat alleen de echt belangrijke

leveranciers de classificatie strategische of kernleverancier krijgen.

• Zorg voor standaardisatie van communicatie en rapportage; dit vergroot de herkenbaarheid

intern, maar ook voor de leveranciers.

46

Leveranciersprestaties monitoren met KPI’s

Renée Krol

Key Performance Indicatoren, kortweg KPI’s, zijn prestatiemeetvariabelen die door de

Eenheid Facilitair van de Corporate Dienst van Rijkswaterstaat (RWS) worden gebruikt

om contractafspraken te monitoren. Ook worden ze benut als stuurelement voor het

managen van de doelstellingen. In dit artikel in Facility Management Magazine meer over

de aanleiding, de opbouw en de do’s en dont’s van KPI’s.

Eén van de doelstellingen van RWS is dat zij als ‘goed en betrouwbaar opdrachtgever’ wil fungeren.

Hierbij wil RWS optimaal gebruikmaken van de kennis in de markt. De Eenheid Facilitair ontwikkelt

zich stapsgewijs naar een regieorganisatie. Daarbij is het essentieel dat je inzicht hebt in de

performance van de leveranciers, alsook stuurinformatie naar het Managementteam Facilitair. Het

doel van het werken met KPI’s is het uniform monitoren van de leveranciersprestatie, creëren van

een totaalbeeld van de leveranciersprestatie, wederzijdse verwachtingen tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer verhelderen en dossieropbouw ten aanzien van kennis en ontwikkeling. Dit willen

we doen op een meetbare, uniforme wijze waarvan de uitkomst bijdraagt aan de hoger liggende

doelen van RWS.

Wat te meten? Om de behoefte van RWS te specificeren, formuleert een adviseur in de

aanbestedingsfase een Programma van Eisen waaraan potentiële opdrachtnemers dienen te

voldoen. Op welke wijze kan de Eenheid Facilitair het gestelde Programma van Eisen gedurende de

contractperiode borgen? De Eenheid Facilitair heeft een projectgroep geformeerd, bestaande uit

regievoerders, om de KPI’s te ontwikkelen en te implementeren. De regievoerders hebben

afstemming gezocht met de adviseurs en inkopers. Tevens is dankbaar gebruik gemaakt van

beschikbare theorie, seminars, congressen en kennis uit de markt of bij leveranciers.

KPI-format

Het cluster Regievoering heeft vervolgens samen met leveranciers ervaring opgedaan binnen de

huidige contracten. Bestaande eisen zijn doorgelicht op bruikbaarheid als KPI, waarbij geschiktheid

en relevantie doorslaggevend waren. Door de gestelde eisen in het beschrijvend document te

beoordelen op ‘Wat wil je meten gedurende het contract?’ en ‘Waar zitten essentiële risico’s?’

ontstond een beeld van de relevantie van de gestelde eisen. Dit leidde tot een beperkt aantal eisen

die als prestatie-indicator zijn opgenomen.

47

Op basis hiervan is een KPI-format ontstaan, waarin de acht resultaatgebieden staan waarbinnen

alle prestatie-indicatoren zijn in te delen:

• kwaliteit,

• personeel,

• communicatie,

• klantbeleving,

• financiën,

• managementrapportage,

• innovatie/ondernemerschap,

• duurzaamheid.

Een resultaat van deze consistente, herkenbare werkwijze is dat we de eisen in resultaatgebieden

zijn gaan indelen en dit hanteren in alle toekomstig op te stellen beschrijvende documenten. Naast

eenduidigheid ontstond zo ook uniformiteit. Om te achterhalen wat de Eenheid Facilitair gedurende

het contract wil meten, is het goed om in gesprek te gaan met de stakeholders. Wat zijn de

belangen van de betrokkenen, zoals de interne klant, de budgethouder of het managementteam?

Door hierover na te denken en in gesprek te gaan ontstaat inzicht in zaken die de verwachtingen

ten aanzien van de prestaties van leveranciers bepalen. Conform de leveranciersclassificering in de

vier hoofdgroepen van SLM (zie artikel ‘Strategisch Leveranciersmanagement werkt’, FMM 184)

heeft een leverancier die meer toegevoegde waarde levert een uitgebreidere set KPI’s dan een

‘overige leverancier’. Bij een ‘overige leverancier’ wordt in de praktijk een beperkt deel van de acht

resultaatgebieden ingevuld (zie figuur 1).

Figuur 1. Model strategisch leveranciersmanagement

48

Nieuwe kansen doen zich voor in aanbestedingstrajecten, waarbij het KPI-format direct wordt

uitgevraagd als onderdeel van het beschrijvend document, waarbij de werkwijze met de KPI’s en

de invulling van de resultaatgebieden met specifieke KPI’s als een eis wordt uitgevraagd.

Behalve uit resultaatgebieden bestaat het KPI-format uit in de verticale as de acht

resultaatgebieden en in de horizontale as per kolom:

• de resultaatgebieden,

• de wegingsfactor (%) van het resultaatgebied,

• de omschrijving; de detailinvulling van het resultaatgebied dat je wilt meten,

• de prestatie-indicator; de basis waarop wordt gemeten binnen het resultaatgebied,

• de wegingsfactor (%) binnen het resultaatgebied,

• de meetmethode; hoe worden de ‘data’ van de prestatie-indicator gemeten, de rapportage;

op welke wijze worden de ‘data’ geregistreerd,

• de aanlevering; wie is verantwoorde lijk voor het aanleveren van de ‘data’,

• de frequentie; hoe vaak wordt gemeten,

• de prestatienorm; norm waaraan voldaan moet worden.

Lerend KPI’s ontwikkelen

Om ervaring op te doen met de werking van KPI’s is gestart vanuit de bestaande contracten. De

regievoerders zijn in gesprek gegaan met de leverancier om de doelstellingen van de KPI toe te

lichten en af te stemmen over de gestelde prestatieindicatoren. Sommige leveranciers hadden

ervaring met KPI’s en hebben de prestatie-indicatoren aangevuld, voor andere leveranciers was dit

nieuw en bood dit inzicht in hun lokale en totale performance voor RWS. Alle gecontracteerde

partijen toonden zich enthousiast om met deze werkwijze aan de slag te gaan.

Vervolg

In het volgende deel van het tweeluik zal de input van de interne organisatie worden beschreven,

net als de implementatie en de do’s en don’ts bij KPI’s. Samengevat bieden KPI’s voor RWS

uniformiteit in het monitoren van de leveranciersprestatie; de werkwijze en de verwachtingen

vanuit opdrachtgever en opdrachtnemer zijn helder. De KPI’s ondersteunen de Eenheid Facilitair bij

het realiseren van haar doelstellingen.

49

Do’s en don’ts bij het gebruik van KPI’s

Do’s

Begin met KPI’s vanuit bestaande contracten en ga ervaring opdoen. Zeker in het begin

blijkt dat sommige prestatie-indicatoren niet laten zien wat je graag zou willen zien. Leer

hiervan en neem deze les mee bij het opstellen van contracten/KPI’s.

Koppel de uitkomsten van je KPI terug aan collega’s en achterban die input geven

(managementassistenten, facilitaire collega’s) voor draagvlak.

Zorg dat de organisatiedoelen zijn gekoppeld aan de resultaatgebieden van de KPI’s. Dan

kom je tot het beste organisatierendement en houd je commitment met je achterban.

Don’ts

Loop niet te ver voor de muziek uit, stem af en creëer draagvlak voor implementatie van

KPI’s bij het managementteam, facilitaire collega’s en leveranciers.

Stel realistische doelen met een positieve prikkel, dus koppel ze niet direct aan

bonus/malus.

Zorg dat de resultaatgebieden op hoofdlijnen blijven en gebruik niet te veel KPI’s.

Maak een logische en werkbare weging van de resultaatgebieden. Bepaal vooraf

bijvoorbeeld of een leverancier wel of niet door een positief deelresultaat een positieve

overall eindscore kan halen.

50

KPI’s dragen bij aan professioneel opdrachtgeverschap

Renée Krol

In deel I van dit tweeluik zijn de Key Performance Indicatoren (KPI’s) voor de Eenheid

Facilitair van Rijkswaterstaat beschreven, en dan met name de aanleiding om te starten

met KPI’s, wat te meten, de opbouw van KPI’s en de meerwaarde ervan. In dit artikel

worden de aan KPI’s gerelateerde documenten, de input van de interne organisatie, de

implementatie en de relatie met outputgericht contracteren beschreven.

Het KPI-format van Rijkswaterstaat is opgebouwd uit regionale en landelijke prestatie-indicatoren.

De input voor de KPI’s komt zowel van de leverancier als vanuit de interne organisatie. Lokaal zijn

facilitaire collega’s aanwezig, die de operationele voortgangsgesprekken met de leveranciers

houden. Strategisch Leveranciersmanagement (SLM) heeft voor deze collega’s structuur en

uniformiteit gebracht in het gesprek, maar de KPI kan nog meer bieden, door de gestelde eisen uit

het beschrijvend document gezamenlijk te bespreken en te beoordelen.

Voortgangsrapportage

Toen de KPI’s waren ontwikkeld, is door het projectteam in eerste instantie bekeken welke

prestatieindicatoren onze interne organisatie kan opleveren. Bijvoorbeeld bij schoonmaak wordt

geëist dat ‘de leverancier herkenbare representatieve bedrijfskleding draagt’. De lokale facilitaire

collega’s (contracttoezichthouders) kunnen dagelijks monitoren of dit daadwerkelijk zo is. In een

format zijn voor de facilitaire collega’s de belangrijkste contractafspraken ingedeeld in de

verschillende resultaatgebieden en in een vraagvorm geformuleerd. We noemen dit formulier een

‘voortgangsrapportage’. De voortgangsrapportage wordt door de lokale Contracttoezichthouders in

het operationele leveranciersgesprek gezamenlijk met de leverancier ingevuld en getekend.

Sommige scores dienen te zijn onderbouwd, zodat de leverancier en de Eenheid Facilitair hiervan

kunnen leren en verbeteringen in gang kunnen zetten.

Draagvlak

Bij het implementeren van de voortgangsrapportages bij de lokale contracttoezichthouders was het

van belang om de meerwaarde te tonen. In eerste instantie werd het ervaren als ‘extra werk’ en

‘nog meer formulieren’. Er zijn landelijke presentaties gehouden per contract om draagvlak te

creëren, waarin uitleg is gegeven over de werking van een KPI en voortgangsrapportage. Door te

laten zien wat de beoordelingen opleveren, wat de Eenheid Facilitair kan met alle

voortgangsrapportages van alle lokale Contracttoezichthouders, wordt gestreefd om elk contract op

deze manier te monitoren. De contracttoezichthouders en leverancier dienen de scores vanaf ‘zeer

ontevreden’, ‘ontevreden’ en ‘matig’ altijd toe te lichten. De gemaakte afspraken worden onderaan

51

vermeld en beide partijen tekenen de voortgangsrapportage. In verband met onbekendheid met

contracten en de details ervan biedt het tweede tabblad van de voortgangsrapportage een uitleg

van de zaken die worden getoetst. Een voortgangsrapportage bestaat uit gemiddeld vier à vijf

vragen die worden beoordeeld. De leverancier en contracttoezichthouder tekenen een

voortgangsrapportage en de leverancier bundelt alle voortgangsrapportages tot één

totaaloverzicht. Dit totaaloverzicht wordt per kwartaal door de leverancier aan de regievoerder

aangeboden, die per regio de scores ziet van alle contracttoezichthouders. Op deze manier kunnen

trends worden gesignaleerd en kan de leverancier lokaal en landelijk verbetervoorstellen doen in

samenspraak met RWS.

Voortgangsenquêtes onder gebruikers

Een deel van de afgesloten contracten wordt rechtstreeks aan de gebruikers beschikbaar gesteld

via een elektronisch bestelsysteem. Hier vindt op lokaal niveau geen overleg met de leveranciers

plaats, zoals bijvoorbeeld voor kantoorartikelen. Om de prestatie-indicatoren intern te kunnen

meten, is een voortgangsenquête opgesteld met daarin een aantal vragen die bestellers kunnen

beantwoorden om de prestaties van de leverancier te beoordelen. De voortgangsenquêtes zijn

hetzelfde opgebouwd als een voortgangsrapportage en vragen naar de mate van tevredenheid,

inclusief onderbouwing/ motivatie.

Terugkoppeling geven

Om de betrokkenheid van contracttoezichthouders en gebruikers te vergroten, wordt door de

regievoerders terugkoppeling gegeven van de uitkomsten van voortgangsrapportages en -

enquêtes, alsmede van de verbetervoorstellen vanuit de leverancier. Hiermee zien de gebruikers

en contracttoezichthouders wat er wordt gedaan met de input die zij aanleveren.

Aanleveren gegevens

De gecontracteerde partijen leveren met vaste frequenties (per maand, kwartaal, halfjaar of jaar)

alle informatie aan. Voorafgaand aan leveranciersgesprekken stuurt de leverancier de ingevulde

KPI’s naar RWS en is dit onderwerp van gesprek. De leverancier heeft op deze manier inzicht in

zijn eigen functioneren en kan direct met verbetervoorstellen komen in het gesprek, of aangeven

waar RWS haar interne organisatie kan optimaliseren.

Evaluatie

Het projectteam heeft ieder kwartaal geëvalueerd wat de status is van de KPI’s en op welke wijze

de huidige toepassing kan worden doorontwikkeld. Een voorbeeld van doorontwikkeling is een

koppeling van bonus/malus aan de behaalde resultaten van KPI’s. Op dit moment wordt een pilot

gedaan, waarbij optiejaren zijn gekoppeld aan de prestaties conform de KPI’s. Ook worden

voorafgaand aan een aanbesteding de huidige eisen geëvalueerd. ‘Passen de uitgevraagde eisen en

prestatie-indicatoren nog bij de doelstellingen van de Eenheid Facilitair?’ ‘Waar wil de Eenheid

Facilitair naartoe met de nieuwe overeenkomst?’ ‘Wat is primair noodzakelijk om te monitoren?’

Deze antwoorden worden gedeeld met alle regievoerders en gebruikt als input voor de nieuwe

contracten. Een belangrijk punt uit de evaluatie is de herkenbaarheid van prestatieindicatoren bij

52

product- en leveringscontracten. De Eenheid Facilitair gaat steeds meer werken met uniforme

prestatie-indicatoren die in de verschillende contracten terugkomen.

Rapportage aan het management

Jaarlijks rapporteert het cluster Regie aan het Facilitair Managementteam hoe de gecontracteerde

leveranciers presteren, conform de contractafspraken. De normen in de KPI zijn gekoppeld aan een

stoplicht; groen voor op of boven de norm en rood voor onder de norm. Vanaf dit jaar wordt van

alle leveranciers per jaar een statusoverzicht naar het managementteam verzonden, met

verbetervoorstellen voor de rode items.

Outputgericht contracteren

Steeds meer contracten ondergaan de verandering van inputgericht naar outputgericht. Waar

voorheen de urenbriefjes werden gecontroleerd van een dienstverlener, wordt nu de ‘output’ ofwel

de uitkomst van de prestatie beoordeeld. Dit houdt in dat de opdrachtgever niet meer voorschrijft

‘hoe’ het werk gedaan moet worden, maar ‘wat’ het resultaat van de inspanning moet zijn.

Outputgerichte contracten worden binnen RWS steeds beter ondersteund door hierbij aansluitende

KPI’s. Het uitgangspunt is dat de leverancier expertise heeft en het werk op de beste manier

uitvoert. Het benadrukt om alleen de ‘wat’- aspecten uit te vragen en hierop te monitoren.

Conclusie

KPI’s hebben voor de Eenheid Facilitair een meerwaarde geleverd in haar groei naar professioneel

opdrachtgeverschap en de ontwikkeling naar een regieorganisatie. Voor de Eenheid Facilitair zijn

KPI’s zeker geen hype. Het is een ontwikkeling die is ingezet en een duidelijke meerwaarde biedt

in:

• inzicht op welke wijze leveranciers presteren en waar verbeteringen mogelijk zijn,

• betere sturing op de meest essentiële, zwaarwegende eisen, vertaald naar KPI’s,

• een uniforme wijze van communiceren op een hoger niveau met vaste structuur en

frequentie,

• heldere wederzijdse verwachtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer,

• een herkenbare en uniforme werkwijze voor interne klant en leveranciers,

• grote betrokkenheid en draagvlak van de interne klant en leveranciers om gezamenlijk

vooruitgang te realiseren.

53

Realisatie van integrale outsourcing: IFM

Beerboud Goris en Frank Sinot

De sourcingsvraag is altijd actueel. Daarbij gaat het al lang niet meer over het wat, want

inmiddels kan bijna elk FM-product uitbesteed worden, maar over het hoe. Hoe hoog ligt

de knip? Hoe kan ik invloed uitoefenen? Hoe houd ik controle? De ontwikkelingen komen

steeds meer vanuit de aanbieders. Een belangrijke exponent hiervan is Total Facility

Management ofwel Integrated Facility Management: op integrale wijze is de hele

facilitaire discipline, inclusief management, uitbesteed aan één opdrachtnemer.

De opdrachtnemer is daarbij geheel of gedeeltelijk verantwoordelijk voor het risico van effectiviteit

en/of efficiëntie van alle producten en diensten. Met andere woorden: een prestatiecontract. De

opdrachtgever geeft een ‘zak geld’ aan de opdrachtnemer die ervoor zorgt dat de gecontracteerde

normen gehaald worden. Dit is een interessante ontwikkeling die vragen oproept over de relatie

tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Als de opdrachtgever het risico van zijn facilitaire proces

overdraagt aan een opdrachtnemer, dan moet daar toch een vorm van vertrouwen tegenover

staan. Hoe manifesteert dat vertrouwen zich en hoe ontwikkelt de relatie tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer in de loop der tijd? IFM is ingewikkeld. Het realiseren van een IFM-contract is een

langdurig proces en vergelijkbaar met een bedrijvenfusie of -overname. Het is dan ook interessant

en relevant om te onderzoeken:

• hoe risico zich manifesteert,

• hoe vertrouwen zich manifesteert,

• hoe de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zich ontwikkelt.

Om antwoord te geven op deze vragen hebben we een theoretisch kader gevormd op basis van de

transactiekostentheorie, een aanvulling hierop over vertrouwen en de strategische bijdrage van

facility management.

Transactiekosten

De transactiekostentheorie is een klassieker. Vorig jaar ontving Oliver Williamson de Nobelprijs

voor de economie, voor het verder uitwerken en toepassen van deze theorie die in 1937 was

bedacht door Ronald Coase, die dezelfde prijs ontving in 1991. Het principe is dat alle economische

activiteiten ontstaan door het afwegen van de kosten die gemaakt moeten worden bij het

realiseren van transacties; enerzijds met externe partijen in de markt en anderzijds binnen de

eigen onderneming. Deze kosten gaan over het realiseren én het beheren van een contract. Denk

daarbij aan aanbesteden, inschrijven en onderhandelen, maar ook aan relaties beheren en

problemen oplossen. Als een transactie in de markt goedkoper is dan binnen de eigen

54

onderneming, ligt uitbesteden voor de hand. Volgens deze theorie moeten organisaties vooral

economische activiteiten voortbrengen waar ze goed(koop) in zijn en dus weinig risico lopen.

Behalve deze rationele afweging, gaat de transactiekostentheorie ook uit van irrationeel menselijk

handelen. Dat komt doordat mensen (lees: contractpartijen) niet alle informatie kunnen behappen

die beschikbaar is, waardoor er altijd een mate van onzekerheid bestaat rondom een contract. Dat

wordt nog eens versterkt door opportunistisch handelen. Contractpartijen willen wel samenwerken,

maar hebben ook eigen belangen. Daardoor geeft men niet altijd tijdig alle juiste informatie. Dit

menselijk handelen, vergroot de onzekerheid en het te lopen risico. De transactiekostentheorie

stelt dan ook dat contracten lang niet altijd rationeel tot stand komen.

Vertrouwen

Bart Nooteboom (2002) geeft een nuancering van de transactiekostentheorie. Hij gaat ervan uit

dat organisaties kunnen leren en niet statisch zijn in wat ze goed kunnen. Bovendien stelt hij dat

menselijk handelen ook gebaseerd kan zijn op vertrouwen. We hoeven de analyses van de huidige

crisis er maar op na te slaan, om te lezen dat vertrouwen een economische waarde heeft. Het

faciliteert economisch verkeer, maar je moet er wel wat voor doen om het te krijgen. Vertrouwen

maakt contracten goedkoper. Allerlei voorwaarden, clausules of zelfs rapportages zouden overbodig

zijn, als er volmaakt vertrouwen is tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Er valt dan echter ook

weinig meer van elkaar te leren.

Strategische bijdrage

Hayes en Wheelwright (Slack e.a. 2006) hebben een vier-fasenmodel ontwikkeld waarin de

operations, het voortbrengen van producten en diensten, door groeien en leren in de loop der tijd

meer bijdragen aan de strategie van de onderneming en haar positionering in de branche. Als we

dit toepassen op FM, dan is het model als volgt uit te leggen. In de eerste fase is FM reactief en

probleemoplossend. In de tweede fase meet FM zich met de concurrentie, wellicht via

benchmarken en formuleert men een eigen best practice. In de derde fase ondersteunt FM de

strategie van de onderneming zo goed, dat deze de beste wordt in haar branche. In de vierde fase

is FM zo ver ontwikkeld dat het dé centrale functie heeft in de bedrijfsstrategie en de

verwachtingen binnen de branche herdefinieert. Het model wordt weergegeven in figuur 1. Het is

interessant om te kijken of IFM bijdraagt aan een dergelijke strategische ontwikkeling van FM-

operations.

55

Figuur 1. Het vier-fasen-ontwikkelmodel voor FM-strategie op basis van Hayes and Wheelwright.

Resultaten

Met deze theorie als achtergrond is middels interviews een kwalitatief onderzoek uitgevoerd bij vijf

casussen van IFM. De resultaten zijn als volgt.

Vertrouwen is belangrijker voor de opdrachtgever dan voor de opdrachtnemer. De eerste heeft

immers een wereld te verliezen. Hij weet wat hij nu heeft, maar nog niet wat hij er voor terugkrijgt

na het tekenen van het contract. De opdrachtgever voelt aan dat hij moeite moet doen om het

vertrouwen te krijgen, maar weet nog niet precies waar de knoppen zitten. De sfeer en de

wederzijdse attitude rondom het oplossen van problemen (voor of na het tekenen van het contract)

is erg belangrijk. Voice is de sfeer waarin beide partijen moeite doen om een probleem op te

lossen. Exit is de sfeer waarin partijen dreigen om de relatie te verbreken. Deze sfeer is dodelijk

voor het vertrouwen. Daarentegen is de intentie om van elkaar te willen leren juist heel erg

vertrouwenwekkend.

Het zwaartepunt van risico ligt tegengesteld. De opdrachtnemer vindt dit belangrijker dan de

opdrachtgever. De opdrachtnemer loopt immers het risico van onrendabele exploitatie of falende

operations. De fase van due diligence is cruciaal: de opdrachtnemer doet (boeken)onderzoek bij de

opdrachtgever over de status van de hele facilitaire organisatie. Hiermee kan de opdrachtnemer

een passende aanbieding maken. Hoe passend die aanbieding is, blijkt pas na het tekenen van het

contract. In alle onderzochte casussen bleken er na ondertekening facilitaire activiteiten plaats te

vinden in de kleine hoekjes van de opdrachtgever die beide partijen over het hoofd hadden gezien.

Moeilijk te behappen informatie dus. Daarnaast ervaren opdrachtnemers het demand management

van de opdrachtgever als risico. De opdrachtgever krijgt in IFM immers een hele andere positie. Hij

kan zich niet meer met uitvoering bezighouden en moet wennen aan een monitorende rol. Zie

figuur 2.

56

Figuur 2. Vertrouwen en risico in IFM.

Wat betreft de ontwikkeling van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer leven er bij

partijen verschillende percepties. De opdrachtnemer is vaak optimistischer dan de opdrachtgever.

De opdrachtgevers zijn voorzichtig. Het blijkt dat het loslaten van het inhoudelijke FM cruciaal is

voor een commerciële groei van het contract en ook voor de groei in wederzijds vertrouwen. De

strategische bijdrage van FM aan de onderneming van de opdrachtgever blijft beperkt tot

kostenreductie en flexibilisering van arbeid, en komt daarmee niet verder dan fase 2 van het

hierboven beschreven model, maar deze bijdrage is wél een antwoord op de sourcingsvraag van de

opdrachtgever. IFM maakt FM bij de opdrachtgever transparant en zet het onderwerp makkelijker

op de strategische agenda.

57

Aanbevelingen

De markt van IFM is nog niet volwassen. Er wordt veel geëxperimenteerd. Duiding van

vertrouwen, risico en ontwikkeling in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zal IFM

helpen om volwassen te worden. We geven iedereen die bezig is met IFM de volgende

aanbevelingen:

1. Stuur op vertrouwen. Vertrouwen of wantrouwen is niet iets wat u overkomt. Zoek

voorbeelden van mogelijke oplossingen en kies uw eigen best practice. Denk, beslis en

communiceer over waar welke verantwoordelijkheden liggen. Duidelijkheid in

verantwoordelijkheden geeft aan wie vertrouwd dient te worden en waarom. Vertrouw op

basis van concrete informatie. Expliciteer waarom u iets of iemand vertrouwt of niet. Gun

de andere partij ruimte, erken zijn belang, maar wees helder over uw eigen grenzen. Los

problemen snel en in samenspraak op. Laat zien dat u zelf moeite doet om een probleem

op te lossen.

2. Neem de tijd voor een informatieonderzoek voorafgaand aan het uitbestedingstraject,

inclusief een analyse van de fit tussen opdrachtgever en opdrachtnemer betreffende

vertrouwen en cultuur.

3. Creëer een omgeving van leren. Er is voor IFM geen vast recept. Elke FM-situatie is

anders. Elk haalbaarheidsonderzoek en implementatie zullen ook anders zijn. Om tot een

beste oplossing te komen zullen beide partijen van elkaar moeten leren. De opdrachtgever

zal moeten leren hoe het model in elkaar zit en welke onderdelen voor hem belangrijk

zijn. De opdrachtnemer zal zich in moeten leven in de opdrachtgever om het primaire

proces en de benodigde ondersteuning te begrijpen.

4. Bouw een formele contractreview in, één tot twee jaar na start van het contract. De P&C-

cyclus is dan eens helemaal gelopen en er is meer zicht op het onvermijdelijke grijze

gebied van wat wel en niet binnen het contract valt.

5. Investeer in een nieuwe demandmanagementorganisatie. Dit geldt vooral voor

opdrachtgevers. Managers moeten de uitvoering loslaten, operationele medewerkers

dienen om te schakelen naar ander gedrag. Er dient aandacht te zijn voor eventuele

loyaliteitsconflicten. Inkopers van de opdrachtgever dienen ook om te schakelen. Door IFM

verschuift de inkoop van activiteiten en producten naar resultaten van processen en

klantwaarden. Dat vraagt van inkopers een andere benadering en monitoring van de

opdrachtnemer.

58

Monitoren van outsourcing

Jack Heesterbeek, Joost Kissels en Maikel Nabuurs

Steeds meer organisaties besteden haar facilitaire exploitatie uit of overwegen dat te

doen. De overheid kent hierin de meest verregaande vorm door te kiezen voor PPS-

constructies. Doordat de opdrachtgever alleen gebruik maakt van het gebouw en haar

faciliteiten, worden er bij de contractvorming verregaande afspraken gemaakt waar de

opdrachtnemer aan dient te voldoen. De rapportage en controle op het nakomen van

deze afspraken wordt eveneens bij opdrachtnemer neergelegd in de vorm van een

monitoringsysteem. Naast de functionele eisen die aan dit systeem worden gesteld, mag

het duidelijk zijn dat er ook verregaande betrouwbaarheid en integriteit van de gegevens

wordt geëist.

Strukton Worksphere en NPQ FM Solutions geven gezamenlijk invulling aan het monitoringsysteem

voor drie PPS-trajecten waarin Strukton Worksphere participeert. Het monitoringsysteem gaat

daarbij verder dan de eisen die de opdrachtgever stelt door het proactief aan te wenden en actief

sturing te kunnen geven aan de exploitatie en vooral ook niet de menselijke component uit het oog

te verliezen.

Monitoring als middel

Techniek is de basis van monitoring, maar techniek alleen schiet te kort. Het monitoringsysteem

van Strukton Worksphere/NPQ registreert alle facilitaire services, meldt storingen en hersteltijden,

waarschuwt voor kortingen en komt via het betalingsmechanisme automatisch tot een factuur. De

technische mogelijkheden zijn verbluffend, míts mens, techniek enprocessen goed op elkaar zijn

afgestemd. Want monitoring is in onze een middel, geen doel.

Een paar grote stappen verder

Monitoring bestaat natuurlijk al langer. Op talloze projecten gebruiken facilitaire dienstverleners

(Facilitair) managementinformatiesystemen om klachten, wensen, informatieverzoeken en

storingen te beheersen. Het Prequest-monitoringsysteem dat de Business Unit Exploitatie van

Strukton Worksphere en NPQ Solutions exclusief samen hebben ontwikkeld, gaat echter nog een

paar grote stappen verder. Het gaat hierbij om zogeheten DBFMO-contracten, waarbij de overheid

ontwerp (design), bouw (build), financiering (finance), onderhoud (maintenance) en exploitatie

(operate) voor twintig tot dertig jaar uitbesteedt aan private partijen. De opdrachtgever wordt in

die periode geheel ontzorgd. Dat gaat zo ver dat de Exploitatie bv (EBV) ook verantwoordelijk is

voor de afrekening op het gebied van facilitair management. Zij houdt zelf de geleverde prestaties

bij, berekent ook zelf de beschikbaarheidskortingen als die prestaties tekort schieten en maakt dat

59

alles geheel inzichtelijk voor de opdrachtgever. Zo’n DBFMO-contract, een bijzondere vorm van

publiek-private samenwerking (PPS), stelt de hoogste eisen aan het in te zetten

monitoringsysteem. Dat systeem moet elk moment toegankelijk zijn en bovendien zo transparant

dat de opdrachtgever er absoluut op kan vertrouwen dat zijn belangen volledig worden gediend.

Het monitoringsysteem is een primair systeem dat permanent beschikbaar moet zijn, juist omdat

het de beschikbaarheid van alle andere systemen meet.

De basis van het monitoringsysteem dat Strukton Worksphere en NPQ voor deze speciale projecten

hebben ontwikkeld, is een facilitair managementinformatiesysteem (FMIS). Het FMIS registreert

meldingen, reserveringen en afhandeltijden en houdt bij of die meldingen tijdig en conform

contract worden afgehandeld. Wat het monitoringsysteem bijzonder maakt, is de uitbreiding met

een betalingsmechanisme en een dashboard. Het dashboard biedt de mogelijkheid om te

anticiperen op hersteltermijnen en betalingseffecten. Soms moet er met spoed worden ingegrepen,

soms is het goedkoper om dat niet te doen. Met groene, oranje en rode indicatoren wordt op het

dashboard aangegeven welke zaken aandacht behoeven en welke tot kortingen leiden als er niet

snel wordt opgetreden. Het dashboard is op elk moment digitaal beschikbaar, zowel voor de

opdrachtgever als de regieorganisatie en de uitvoerende partijen.

Een van de bijzonderheden van het monitoringsysteem is dat het wordt gekoppeld aan andere

systemen binnen het gebouw, zoals het gebouwbeheersysteem. Het monitoringsysteem houdt alle

prestaties bij, maakt die op het dashboard inzichtelijk en produceert door middel van het

betalingsmechanisme periodieke rapportages met de financiële consequenties. De afrekening

gebeurt op basis van afgesproken service level agreement (SLA’s) en kritische prestatie-

indicatoren (KPI’s). Dit maakt de vaak subjectieve beleving van de dienstverlening meetbaar. Deze

zakelijke werkwijze is bij grootschalige projecten een vereiste.

60

Dashboard 1 – Kosten per periode

Grafische weergave totale kortingen, inclusief specificatie. Hieruit kan worden afgelezen welke

kortingen in een periode zijn toegepast.

Dashboard 2 – Meldingen per periode

Het verloop van het aantal meldingen (hier per week) wordt duidelijk zichtbaar als het wordt

weergegeven in een lijndiagram.

61

Monitoring is vooral ook een proces

Aan de implementatie van het monitoringsysteem gaat een heel proces vooraf. Het

monitoringsysteem omvat namelijk alle contracteisen, vertaald naar beschikbaarheid en prestatie

eisen. Bepaalde ruimten in een gebouw moeten bijvoorbeeld vrijwel continu beschikbaar zijn, voor

andere ruimten gelden minder strenge eisen. Sommige systemen mogen nooit uitvallen, voor

andere geldt een bepaalde hersteltijd. De vertaling van die klanteisen en -wensen naar het

monitoringsysteem is een cruciale stap in de totstandkoming van het monitoringsysteem. Elke

klant heeft daarbij eigen wensen en eisen, afhankelijk van zijn specifieke situatie. Dat vergt

diepgaand overleg tussen de regieorganisatie/exploitatiemanger en de opdrachtgever. Want

monitoring is niet alleen een systeem, het is vooral ook een proces. Een proces waarover afspraken

moeten worden gemaakt en waarbinnen mensen moeten samenwerken. In een uitgebreid

monitoringplan worden al die eisen en afspraken omschreven.

Het monitoringsplan moet daarom ook nadrukkelijk een gezamenlijk document zijn, een plan dat

alle betrokkenen het vertrouwen geeft dat de afspraken helder, haalbaar en effectief zijn. Het

maken van zo’n plan kost haast net zoveel tijd als het bouwen en implementeren van het systeem

zelf. Voor de grote projecten waar Strukton Worksphere en NPQ nu mee bezig zijn, was dat in

totaal een jaar: een half jaar om gezamenlijk een plan te schrijven, een half jaar om het te

implementeren. Het is van groot belang om exact te weten wat de opdrachtgever wil, waar het

hem om gaat en hoe dat het beste georganiseerd kan worden. Als bijvoorbeeld in de

outputspecificatie voor een bepaalde storing een hersteltijd van een dag is vastgesteld, is dat dan

een werkdag van 8 uur of gaat het om 24 uur? En hoe zit het met weekenden? Pas als de eisen

precies duidelijk zijn, kan het monitoringsysteem worden ingericht.

Het monitoringplan beschrijft de wijze waarop storingen en meldingen worden afgehandeld, hoe

wordt omgegaan met wijzigingen in het systeem, met koppelingen naar andere systemen en met

autorisaties van medewerkers. Als dat allemaal staat en is afgestemd met de opdrachtgever en de

leveranciers, ligt er een gezamenlijk plan waarop NPQ het systeem kan bouwen.

Het monitoringsysteem zorgt voor korte lijnen

De Business Unit Exploitatie van Strukton Worksphere is een demand regieorganisatie en voert dus

de regie over de toeleveranciers. Strukton Worksphere spreekt service level agreements (sla’s) af

met de opdrachtgever en vertaalt die in sla’s voor de verschillende leveranciers. Als het nodig is,

bemiddelt de regieorganisatie tussen de leverancier en de opdrachtgever, omdat afspraken in de

praktijk soms toch net weer anders uitwerken. De opdrachtgever heeft daardoor altijd één

aanspreekpunt; de regieorganisatie die verantwoordelijk is voor exploitatiemanagement.

Monitoring maakt de dienstverlening naar twee kanten inzichtelijk: richting de klant én richting de

leveranciers. Het brengt de perceptie van de dienstverlening terug van emotie naar feiten. Juist

omdat de prestaties meetbaar zijn gemaakt, wordt de beoordeling eerlijk en transparant. De

nieuwe werkwijze biedt leveranciers bovendien de mogelijkheid om naar eigen inzicht aan de eisen

te voldoen. Het gaat in deze contracten niet om de inspanning, maar om de resultaten: de output.

62

Vooraf is duidelijk hoe de prestaties worden gemeten en hoe de vergoeding en de kortingen

worden berekend. Als iets defect is, moet het binnen de hersteltijd worden gerepareerd. En als iets

niet stuk mág gaan, moet het tijdig worden vervangen. De leverancier heeft hierbij de volledige

vrijheid om zijn dienstverlening in te richten zoals het hem het beste lijkt. Zo’n contractvorm is

voor veel ondernemers een mooie uitdaging.

Snel melden, is snel herstellen

In het monitoringsysteem zijn de werkorderstromen, de leveranciers die de werkorders uitvoeren

en het gebouwbeheerstysteem aan elkaar geknoopt. De meldingen vanuit het

gebouwbeheersysteem komen via het monitoringsysteem direct binnen bij de centrale servicedesk.

De regieorganisatie kan hierdoor, zonder zelf iets van techniek te weten, zien dat er iets aan de

hand is en dit aan de betrokken dienstverlener melden, nog voordat de storing door de gebruikers

is opgemerkt. Hoe sneller meldingen worden doorgezet, hoe sneller het herstel kan plaatsvinden.

De automatisering van het systeem leidt daardoor tot minder inspanningen en tot minder kosten.

Dat vraagt natuurlijk wel de nodige samenwerking, ook tussen de toeleveranciers. Het facilitaire

proces wordt uitgevoerd door verschillende partijen, die soms ook van elkaar afhankelijk zijn.

Bijvoorbeeld omdat er iets gerepareerd moet worden, waarna de ruimte moet worden

schoongemaakt. Als de eerste leverancier te laat is, kan de tweede niet op tijd aan het werk, en is

de ruimte niet op tijd beschikbaar. Ook daarover moeten afspraken worden gemaakt. Dat vergt

afstemming en coördinatie van de regieorganisatie. Het monitoringsysteem is nu bij drie PPS-

projecten geïmplementeerd, waaronder de Kromhoutkazerne, het systeem voor de huisvesting

voor de Dienst Uitvoering Onderwijs en de Belastingdienst in Groningen wordt in maart 2011

opgeleverd. In deze beginfase doen zich wel wat kinderziektes voor, maar geen grote problemen.

Een van de grootste technische uitdagingen zit in het betalingsmechanisme. Voor elke klant moet

een apart mechanisme worden ontworpen, omdat elke klant eigen eisen stelt aan beschikbaarheid.

Elk project is uniek. Dat betekent ook dat de beschikbaarheidskortingen voor ieder project opnieuw

gedefinieerd moeten worden. Wellicht dat naarmate de ervaring met dergelijke projecten toeneemt

en de basis breder wordt, er ook standaardpakketten kunnen worden ontwikkeld die voor meer

projecten toepasbaar zijn.

De voordelen zijn ook op andere contracten toepasbaar

De trend in facilitair management is maincontracting. Opdrachtgevers kiezen steeds vaker één

partij die het totale facility management regelt. En al zal het aantal PPS-contracten in de

Nederlandse situatie beperkt blijven, de voordelen ervan, zoals de toepassing van het

betalingsmechanisme en het dashboard, zijn ook op andere contracten toepasbaar. Bijvoorbeeld

voor exploitatiemanagementcontracten. Bij deze contractvorm wordt momenteel nog nauwelijks

gewerkt met kortingen en bonussen op basis van geleverde prestaties. Maar dat gaat in de

toekomst zeker gebeuren.

Monitoring van prestaties leidt tot een frisse blik

Monitoring is onderdeel van een nieuwe vorm van samenwerking tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer. Deze manier van samenwerken vraagt ook een andere manier van denken. Om

63

storingen te voorkomen, gaat de demand regieorganisatie voorop in een proactieve werkwijze. Met

de informatie van het dashboard kan proactief worden opgetreden met het oog op de

beschikbaarheid van ruimten, goede prestaties en een hoge klanttevredenheid. Het is belangrijk

om belangrijke onderdelen op voorraad te hebben en snel te reageren. Door dat alles wordt de

facilitaire dienstverlening zakelijker. Monitoring maakt de facilitaire dienstverlening inzichtelijk. Het

systeem maakt aantoonbaar of wel of niet aan de afspraak is voldaan en meet de

klanttevredenheid. Dat geeft een goede basis voor een gesprek over de kwaliteit van de

dienstverlening en mogelijk aanvullende of corrigerende maatregelen. Het betalingsmechanisme en

de kortingen voor niet geleverde prestaties kunnen voor medewerkers eerst wat bedreigend

overkomen, maar ook dat blijkt een kwestie van wennen. Als iedereen zich aan de afspraken

houdt, zijn alle partijen meer tevreden dan ooit. Het monitoren van prestaties maakt de

dienstverlening dynamischer en bevordert de klanttevredenheid. Facility management blijft echter

wel mensenwerk. Dat betekent dat heldere communicatie, gevoel voor kwaliteit en persoonlijke

samenwerking minstens zo belangrijk zijn.

Verschillen tussen PPS en EM

Het grootste verschil tussen een exploitatiemanagementcontract (EM) en een PPS-contract (PPS)

is dat bij een PPS-contract de huisvesting nog gebouwd moet worden. Het gebouw kan nog

helemaal worden afgestemd op de eisen. Als voor een bepaalde ruimte een korte hersteltijd staat,

dan kan de installatie daarop worden aangepast. Bij een PPS-contract heeft de exploitatiemanager

dus invloed op het bouwproces; hij kan in de ontwerpen bouwfase meedenken over de

consequenties van keuzes voor de exploitatiefase. Daarbij kijkt hij bijvoorbeeld naar facilitaire

lijnen, de looplijnen, de routing en de aanwezigheid van verhuisramen die eventuele

verhuisactiviteiten gemakkelijker maken. Hij denkt mee over de aanschaf van installaties in relatie

tot de lifecyclekosten. En dat alles kan een groot verschil maken in de exploitatiekosten. Bij

contracten voor bestaande huisvesting is de huisvesting een gegeven. Maar het monitoringplan en

het monitoringsysteem worden volgens hetzelfde principe opgebouwd: de demand manager van

de opdrachtgever en de demand regieorganisatie gaan gezamenlijk aan de slag om het

monitoringplan te schrijven. Op basis daarvan kan NPQ het monitoringsysteem inrichten. Voor

bestaande bedrijven geldt overigens ook dat ze op een bepaald moment toch voor (nieuwe)

huisvestingsvraagstukken komen te staan. Dat biedt de exploitatiemanager de kans om mee te

denken, bijvoorbeeld als het gaat om flexibiliteit, duurzaamheid, lifecyclekosten en

energieverbruik. Hij kan de opdrachtgever helpen die keuzes te maken die de kwaliteit van de

huisvesting tijdens de exploitatiefase verhogen, terwijl de kosten lager blijven. Een ander verschil

tussen PPS-contracten en andere contracten is de looptijd. Voor PPS’en geldt een looptijd van

twintig tot dertig jaar, voor exploitatiemanagementcontracten geldt doorgaans een periode van

vijf jaar. Na die vijf jaar wordt opnieuw onderhandeld of wordt de opdracht opnieuw aanbesteed.

Het voordeel daarvan is dat de regieorganisatie in die vijf jaar ervaring heeft opgedaan met de

SLA’s en die ervaring in de onderhandelingen kan betrekken.

64

Oefenen in Maarssen

De Strukton Groep in Maarssen (50.000 m2, vijf werkmaatschappijen en directies) werkt zelf al

enige jaren met het monitoringsysteem van NPQ, om het systeem en zijn mogelijkheden van

binnen en van buiten te leren kennen. De Businessunit Exploitatie van Strukton Worksphere voert

als regieorganisatie de regie over de facilitaire dienstverlening, de Strukton Groep is de demand

organisatie. De regieorganisatie werkt met een vast budget op jaarbasis en stuurt de leveranciers

van de hard en soft services aan. Er zijn service level agreements en kritische prestatie-

indicatoren afgesproken, waarop gemonitord wordt. Het monitoringsysteem omvat urgentiecodes,

meldingen, hersteltermijnen en kortingsprincipes. Het enige verschil met externe opdrachtgevers

is dat de kortingen wel inzichtelijk worden gemaakt, maar niet worden afgerekend. Het verschil

met de traditionele werkwijze is groot. Voorheen was het facilitair bedrijf vooral ondersteunend

bezig, vaak reactief acterend en werd beschouwd als een kostenpost. Maar binnen een demand

regieorganisatie neemt facility management een nieuwe positie in: er wordt gewerkt op basis van

contracten voor preventief, periodiek en eventueel achterstallig onderhoud. De monitoring is

daarvan een onderdeel. Er zijn afspraken die nageleefd moeten worden en als dat niet tijdig

gebeurt of als storingen niet tijdig worden opgelost en afgemeld, dan levert dat betalingskortingen

op. De nieuwe werkwijze zet de facilitaire dienstverlening op scherp. Dat was voor medewerkers

even wennen, maar het heeft ook een nieuwe beroepstrots wakker gemaakt.

65

Verbetering bij aanbesteding DBFMO

Barend Huitink en Richard Lennartz

Een nieuw instrument benutten op het moment dat de markt daar mogelijkheden toe

biedt, vraagt enig lef. De ontwikkelingen op het gebied van DBFMO laten daarvan recent

een paar sterke staaltjes zien. Nu is het moment aangebroken om te leren van die

ervaringen, en die ervaringen te vertalen naar verdere verbeteringen. In dit artikel staan

de resultaten van een inspirerende ‘benen-op-tafelsessie’ met meerdere bij DBFMO-

betrokkenen.

DBFMO is een van de ultieme manieren om het beste uit de markt te halen in termen van

effectiviteit en efficiency. Op het moment dat de geesten er rijp voor waren, zijn in een relatief kort

tijdsbestek meerdere DBFMO’s in de markt gezet. Deze snelheid getuigt van doortastendheid!

Leren van opgedane ervaringen wordt door deze doortastendheid moeilijk. Immers, de ene

aanbesteding is nog niet afgerond - laat staan dat de bouw is gerealiseerd, in gebruik genomen en

de samenwerking met het aannemende consortium vorm is gegeven – of de volgende DBFMO-

aanbesteding is alweer gestart. En dat vindt allemaal ook nog plaats in tijden van verandering.

Leren van nog niet opgedane ervaringen in de toekomst is natuurlijk niet mogelijk, maar je kunt

vraagstukken wel uitdiepen en verder op consequenties analyseren in een dialoog met betrokken

partijen. Significant is betrokken geweest bij meerdere DBFMO-aanbestedingen – óók aan de

aanbiederszijde – en heeft met het oog op toekomstige DBFMO-aanbestedingen een aantal

interessante vraagstukken gedestilleerd.

Deze capita selecta betroffen:

• de aanbesteding; stellen we de relevante vragen en geven we genoeg tijd voor antwoord?

• de bonus-malussystematiek; een effectieve prikkel?

• de aansturing van consortia; één entiteit of meerdere entiteiten ineen?

• de marktwerking na de eerste gunning; wordt de onderlinge concurrentie verzwakt?

In een benen-op-tafel-sessie zijn deze capita selecta met mensen, die direct bij DBFMO-projecten

betrokken waren en/of zijn, uitgediept. Aan de hand van scherpe stellingen is een interessante

dialoog gevoerd. De conclusies die zijn getrokken? DBFMO is een uitstekend middel om het beste

uit de markt te halen en is houdbaar voor de toekomst. En we kunnen het middel absoluut nog

verder verbeteren.

66

De aanbesteding moet eenvoudiger, dunner

Unaniem wordt de mening gedeeld dat de aanbestedingsdocumenten voor een DBFMO zeer

omvangrijk zijn. Teveel van het goede, ingegeven door de behoefte om zoveel mogelijk

onzekerheden af te dekken. Dit leidt tot ongewenste druk bij de aanbieders om in een relatief korte

tijd een groot aantal vragen te beantwoorden waarvan de uitvoeringsconsequenties soms niet

voldoende overzien kunnen worden. Bovendien is de vraag of veel in aanbiedingen te

beantwoorden vragen wel leiden tot onderscheidend vermogen. Als er geen onderscheidend

vermogen is, hoef je het immers niet op te vragen. De vraag die gesteld (en beantwoord) moet

worden, is hoe ‘de stapel meerdere dikke offertes’ kan worden teruggebracht naar dunnere offertes

en mogelijk zelfs minder. En daarbij toch een beter onderscheidend vermogen te krijgen, leidend

tot de beste aanbieder (niet: de beste offerteschrijver).

Partner in plaats van leverancier selecteren

Een van de conclusies is dat je voor een DBFMO-contract een partner in plaats van een leverancier

selecteert. PPS impliceert nadrukkelijk ook ‘samenwerking’. Eigenlijk zou je als aanbiedend

consortium en aanbestedende dienst meer partner-in-business moeten zijn. Dat impliceert ook:

bepaalde risico’s delen. De aanbesteding zou zich daarom meer moeten concentreren op de

mechanismen waarlangs de verdeling van risico’s plaatsvindt. Het beschrijven van allerlei situaties

die in de offertes moeten worden afgedekt, komen daarmee te vervallen. Minder eisen dus. De

vraag is natuurlijk wel of de markt al klaar is om de eisen te minimaliseren en tegelijkertijd

innovatie te maximaliseren. Hoe richt je een proces in om voldoende uitwerking te hebben dat

vertrouwen geeft voor de uitvoering daarna? Een optie is een eerste uitwerking met enkele partijen

op hoofdlijnen te doen, en daarna met minder partijen de laatste fase in te gaan.

Meer visionair in plaats van degelijkheid met een vleugje innovatie

Hoewel DBFMO op zich innovatief is, is de marktbenadering nog sterk conservatief in de zin dat de

aanbestedingsdocumenten nog wel sterk gericht zijn op het voorschrijven (wanneer grote

hoeveelheden output specificaties feitelijk input specificaties worden) en ligt er een stevige bonus-

malussystematiek aan ten grondslag. Dit gaat vergezeld van zware selectie-eisen en

gunningscriteria. Eigenlijk erg traditioneel dus.

Bij DBFMO lijkt de keus te moeten worden gemaakt tussen de uitersten ‘traditioneel bouwen met

een vleugje innovatie’ versus ‘visionair voorzieningen inkopen zonder degelijkheid’. Wellicht

moeten we meer opschuiven naar rechts. En van het aanbesteden van een werk naar een dienst.

Voorafgaand aan de aanbesteding zou je een ambitiedefiniëring moeten maken waaruit beeldend

spreekt wat je beoogt. Die beelden zijn dan leidend voor het ontwerp en vervangen delen van de

uitgeschreven teksten.

Overigens ligt er ook aan de consortiumzijde nog een stevige uitdaging. De bedrijven die zich

binnen de consortia bezighouden met Design & Build hebben min of meer de ‘macht’ tijdens de

inschrijving. Maintenance & Operate komt pas later aan bod en worden veelal vanuit een

afhankelijke positie ingeschakeld. Mogelijke kansen voor verdergaande innovatie worden daardoor

67

gemist. Ideeën over hoe dat beter zou kunnen zijn er zeker. Over de vraag of de opdrachtgever

hierin een rol moet spelen, was de tendens onder de aanwezigen afkeurend. Hier ligt een

uitgelezen mogelijkheid voor de partijen binnen de consortia. In plaats van zich direct te

concentreren op het uitwerken van stukken, eerst maar eens concentreren op de samenwerking.

Een betere samenwerking zal leiden tot betere langetermijnresultaten. Dit kan parallel gaan met

het ‘kraken’ van de selectie-eisen en gunningscriteria: volledig begrijpen waarop een aanbiedend

consortium zich kan onderscheiden. Wat zijn de criteria, hoe zit de beoordelingsmethodiek in elkaar

en wat vindt de aanbesteder belangrijk? Welke ruimtes voor interpretatie zijn er en over welke

moeten we dus vragen stellen? Vervolgens kan op basis daarvan de uitwerking van het ontwerp

gerichter plaatsvinden, in een evenwichtigere samenwerking.

Malussen alleen op zero-tolerance gebieden

De bonus-malus regelingen leiden tot hoge registratiedruk die op zijn beurt weer leidt tot

overmatige kosten. Dat is nog het minst bezwarende. De intensieve malusregelingen leiden ook tot

ongewenste prijsverhoging door risico-opslagen:

• voor onbekende of onbeheersbare effecten,

• voor nu zinnige, maar in de toekomst onzinnige gebeurtenissen.

De conclusie is dus dat, of je bepaalde risico’s nu wel of niet afdekt met een malus, je ze als

opdrachtgever uiteindelijk toch zelf betaalt. Onzekerheden in de toekomst worden immers nu al in

de premie verwerkt. En als je de onzekerheid niet uitkomt, heb je er toch voor betaald.

We zouden naar een eenvoudig systeem moeten met standaard hersteltijden voor simpele dingen.

Daardoor geven we meer vrijheid geven aan consortia, waarmee we ruimte creëren om zaken

efficiënt op te lossen. Malussen zou je alleen moeten toepassen voor cruciale zaken en deze zou je

bovendien moeten relateren aan de effecten van uitval. Zero-tolerance hanteren bij wezenlijke

functionele eisen en met leveranciers in gesprek gaan over effecten van bepaalde

onderprestatiebeprijzing. En verder alleen maar bonussen!

Aan de andere kant is het de vraag of de aanbestedende diensten klaar zijn om op een hoger

niveau de consortia aan te sturen. Zoeken naar gedetailleerde onderdelen is wellicht het zoeken

naar schijnzekerheden of bekende oplossingen. Voor opdrachtgevers is het zelfs een overweging

om de kwaliteit van de door de opdrachtgever gepercipieerde samenwerking op te nemen als

beoordelingscriterium of afrekenaspect.

Temporiseren van aanbestedingen

Het inschrijven op een DBFMO-aanbesteding kost relatief veel geld, tijd en daarmee menskracht.

Relevante kennis en ervaring bij de menskracht is cruciaal. Gezien het relatief beperkte aantal

DBFMO-contracten so far is kennis en ervaring op dat terrein een schaars goed. Bovendien is het

aantal aanbieders in de markt beperkt.

68

Het temporiseren en inplannen van de aanbestedingen, zo mogelijk over verschillende

opdrachtgevers heen, draagt ertoe bij dat ongewenste pieken worden voorkomen en de consortia

steeds weer hun beste mensen kunnen inzetten. Dit leidt uiteraard weer tot kwalitatief betere

aanbiedingen en is daarmee in het belang van de aanbestedende diensten.

Tot slot

De eerste slag is gemaakt en gewonnen: DBFMO is inmiddels gangbaar. Het gaat er nu om de

essentie van de samenwerking goed onder te brengen in de aanbesteding en de overeenkomst. Het

gaat om de kunst van het weglaten: dunner maar doordachter vanuit de aanbestedende dienst,

eenvoudiger voor maar meer onderscheidend onder de inschrijvers.

69

DBFMO: de ontwikkeling van duurzaamheid in FM

Nico Lemmens

Bij de uitbesteding van facilitaire diensten lijkt zich zowel in verticaal als in horizontaal

opzicht een integratieproces af te tekenen. Verantwoordelijk hiervoor zijn PPS-

aanbestedingen met hun DBFMO-contractvormen en toenemende bundeling van single-

servicecontracten. Vooral de DBFM-contract vorm is van groot belang voor de

ontwikkeling van duurzaamheid in facilities.

Nederland kent een nogal terughoudende cultuur op het gebied van uitbesteding. Dat is zeker zo

voor de uitbesteding van facilitaire diensten. Vergelijken we ons land bijvoorbeeld met het

Verenigd Koninkrijk dan zien we dat daar op het gebied van facilitaire dienstverlening zogenaamde

full service contracten heel gebruikelijk zijn. In zulke contracten worden brede pakketten facilitaire

diensten in handen van één leverancier gelegd.

Toch is de Nederlandse markt de laatste jaren in beweging gekomen. In twee opzichten lijken zich

integratiebewegingen voor te doen bij de uitbesteding van facilitaire dienstverlening. DBFM-

contracten werken verticale integratie in de hand, terwijl de toepassing van het zogenaamde

Integrated Facility Services tot integratie in horizontaal opzicht leidt.

Horizontale integratie

Gedurende de laatste jaren is in Nederland een ontwikkeling ingezet waarbij de uitbesteding van

omvangrijke pakketten op facilitair gebied geïntegreerd wordt aangepakt, in het meest vergaande

geval op basis van het Integrated Facility Services concept. In plaats van de afzonderlijke diensten

in afzonderlijke contracten onder te brengen en functioneel te behandelen, vindt er een

procesmatige benadering plaats. Doel is het realiseren van synergievoordelen door een integratie

van werkzaamheden.

Verticale integratie

Voor de ontwikkeling van duurzaamheid bij de ontwikkeling, het beheer en het onderhoud van

gebouwen is echter een andere integratiebeweging van groter belang. In verticaal opzicht is er

sprake van een integratiebeweging bij de toepassing van DBFM-contracten (Design, Build, Finance,

Maintain) in PPS-constructies bij aanbestedingen op het gebied van utiliteitsbouw. Bij de DBFM-

contractvorm worden de financiering, het ontwerp, de bouw, het ontwerp en eventueel de

exploitatie gelegd in handen van een private partij. Essentieel hierbij is dat alle betrokken partijen

gestimuleerd worden te denken in termen van totale-levensduurkosten.

70

One Planet Facilities

One Planet Facilities staat voor de ontwikkeling van duurzame faciliteiten en facilitaire

dienstverlening in duurzame gebouwen. Het is het label waaronder ISS Facility Services concrete

antwoorden ontwikkelt op de vraag: wat betekent duurzaamheid bij het ontwerp, de bouw, het

onderhoud en de exploitatie van gebouwen en het faciliteren van hun gebruikers? Uitgangspunt

daarbij is de definitie van de VN-commissie Our Common Future (de ‘Commissie Brundtland’):

duurzaam werken is een manier van opereren, waarbij we in onze behoeften voorzien zonder

roofbouw te plegen op het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien.

Dat heeft alles te maken met de steeds nijpen der wordende gevolgen van de manier waarop wij

onze planeet exploiteren.

Verkokering

Met hun kernactiviteit spelen facilitaire dienstverleners een belangrijke rol in de

voortbrengingsketen van het tot stand brengen, onderhouden en beheren van gebouwen en het

faciliteren van hun gebruikers. Toepassing van de Brundtland-definitie op de ontwikkeling van

gebouwen leidt er onontkoombaar toe dat bij het ontwerp en de ontwikkeling van gebouwen alle

levensduurfasen in de beschouwing worden meegenomen, van initiatief tot en met sloop. Dat

proces is te beschouwen als een keten, waarbij een groot aantal partijen een rol speelt. Helaas

bestaat die keten van oudsher uit zeer verkokerde schakels. Van onderlinge samenwerking is in

traditionele ontwikkelingsprocessen nauwelijks sprake, evenmin als van een integrale benadering

waarbij de totale levensduur centraal staat. Het probleem is niet alleen van culturele aard. Er zijn

ook institutionele belemmeringen die een integrale en duurzame benadering in de weg staan.

Enkele voorbeelden. De stichtingskosten van gebouwen in het onderwijs worden in ons land

gefinancierd uit een bekostigingsstelsel dat volkomen los staat van dat waaruit het onderhoud van

diezelfde gebouwen wordt bekostigd. Architecten en installatieadviseurs worden niet

prestatiegericht beloond. Hun honorarium valt niet hoger uit naarmate zij beter presteren op basis

van een gegeven budget. Bovendien worden zij uitsluitend op initiële kosten ‘afgerekend’. Wet- en

regelgeving – zoals het Bouwbesluit – maken het mogelijk dat investeerders in gebouwen

rendementen maken met laagwaardige gebouwen die de samenleving opzadelen met forse

restproblemen. Het gevolg is onder meer een grootschalige leegstand van kantoorruimten. Alleen

al in het Amsterdamse staat ruimte leeg die plaats biedt aan 60.000 werkplekken. Twintig procent

van het areaal aan bedrijventerreinen is ernstig verloederd. Kortom, aanleiding genoeg voor een

omwenteling. Gelukkig dienen zich de eerste tekenen daarvan aan.

Levensduurbenadering

Ofschoon niet voldoende (het hangt af van de eisen die de opdrachtgever op het gebied van

duurzaamheid stelt) is de door DBFMO-contracten afgedwongen levensduur-benadering een zeer

belangrijke voorwaarde voor een duurzame ontwikkeling conform One Planet Facilities.

Klimaatproblematiek, milieubelasting, eindigheid van fossiele energiebronnen en essentiële

grondstoffen, het zijn even zovele redenen om te verwachten dat het thema duurzaamheid de

komende jaren hoog op de agenda zal blijven staan. Het is dan ook te verwachten dat

levensduurbenaderingen steeds meer ingang zullen vinden. En dat betekent weer dat de facilitaire

71

invalshoek steeds vaker van meet af aan in het ontwikkelingsproces zal worden meegenomen. De

hier geschilderde ontwikkelingen vormen forse stimulansen voor een verdere professionalisering

aan opdrachtgevers- zowel als aan opdrachtnemerskant.

Facility design

Bij DBFMO-contracten wordt de facilitaire invalshoek vanaf de allereerste ontwerpfase

meegenomen. Dat is een grote positieverbetering, maar ook een enorme uitdaging voor de FM-

functie. Die zal immers moeten leren in die fase professionele input te leveren en samen te werken

met architecten, installatieadviseurs en bouwers. Dat vraagt niet alleen diepgaande kennis van tal

van facilitaire aspecten, maar ook de vaardigheid samen te werken met partijen die tot totaal

verschillende werelden en culturen behoren. Diegenen die iets met facility management hebben,

zouden moeten hopen dat de toepassing van DBFMO-contracten een grote vlucht gaat nemen. Dat

zou er immers toe leiden dat de facilitaire invalshoek vanaf het allereerste ontwerpstadium steeds

meer gewicht in de schaal gaat leggen. In traditionele facilitaire contracten worden leveranciers

meestal geconfronteerd met zeer gedetailleerde bestekken die door de opdrachtgevers of hun

intermediairs worden opgesteld. Leveranciers hoeven nauwelijks meer te doen dan daar een

kostprijscalculatie op lost te laten. DBFMO-contracten zijn echter gebaseerd op outputspecificaties.

Het wordt aan de leverancier overgelaten hoe hij de daarop gebaseerde SLA’s denkt te realiseren.

Anders gezegd: ligt het ontwerp van de dienstverlening traditioneel bij de opdrachtgever, in de

moderne contracten komt de ontwerpfunctie meer en meer bij de leverancier te liggen.

Duurzaamheid in facilities: de huidige stand van zaken

Op technologisch gebied zijn er de afgelopen jaren enorme vorderingen gemaakt bij de

ontwikkeling en bouw van gebouwen in Nederland. Tientallen gebouwen laten niveaus van

duurzaamheid zien die hoger liggen dan de huidige wet- en regelgeving vereisen, en dat tegen

marktconforme prijzen. Voorbeelden van zulke technologieën zijn de toepassing van hergebruikte

materialen (aluminium, leisteencement, kunststofleidingen), warmte- en koudeopslag, peak

shaving, klimaatplafonds, sedumdaken, natuurlijke ventilatie en regenwaterinfiltratie. Bij de

vorderingen die in duurzaamheidsopzicht op technisch gebied zijn gemaakt, blijft de ontwikkeling

van professionele facilitaire ontwerpkennis vooralsnog achter. De DBFMO-benadering van de PPS-

contracten zijn wat dat betreft een belangrijke stimulans. Door het betrekkelijk geringe aantal van

zulke contracten is het aantal leveranciers en professionals die hiermee zijn geconfronteerd

vooralsnog beperkt. Voor de HBO-opleidingen op het gebied van facility management ligt hier een

interessante uitdaging. Zij zouden werk kunnen maken van de ontwikkeling van een studierichting

Facility Design. Voor grote groepen studenten is facility management en facilitaire dienstverlening

allesbehalve sexy. Wellicht kan zo’n nieuwe studierichting wel voor de nodige opwinding zorgen.

72

Duurzaam contractmanagement van facilitaire diensten

Wim van der Meer

Uit verschillende onderzoeken en vakliteratuur blijkt dat duurzaamheid en

maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijke thema’s zijn binnen de

maatschappij, dat geldt ook voor facility management. Eind 2009 is de NEN ISO 26000

gepubliceerd voor MVO en SenterNovem heeft in de zomer van 2009 haar criteria voor

duurzaam inkopen gepubliceerd. De aandacht voor duurzaam contractmanagement van

facilitaire diensten lijkt veel minder groot. Waarom ligt de focus op duurzaam inkopen

van producten en is dat van tijdelijke aard?

Hoewel de termen duurzaamheid en MVO dagelijks meermaals verschijnen in de (multi)media

roept de werkelijke betekenis van de beide begrippen vraagtekens op. Voldoet een duurzaam

bedrijf ook aan de criteria van MVO? Wikipedia hanteert de volgende definities:

Duurzaamheid; bij duurzame ontwikkeling is sprake van een ideaal evenwicht tussen

ecologische, economische en sociale belangen. Alle ontwikkelingen die op technologisch,

economisch, ecologisch, politiek of sociaal vlak bijdragen aan een gezonde aarde met

welvarende bewoners en goed functionerende ecosystemen zijn duurzaam.

MVO; maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of duurzaam ondernemen, is een

vorm van ondernemen gericht op economische prestaties (profit), met respect voor de

sociale kant (people), binnen de ecologische randvoorwaarden (planet): de triple-P

benadering.

De beide definities ontlopen elkaar nauwelijks. Gevoelsmatig is MVO nog net iets meer gericht op

Fairtrade, maar dat blijkt niet uit de definitie. Ook bij het analyseren van vakliteratuur valt op dat

de begrippen door elkaar heen worden gebruikt. In het vervolg van dit artikel wordt de term

duurzaamheid gehanteerd.

Focus ligt op inkoop

Uit een analyse van vakbladen van het afgelopen jaar blijkt dat binnen duurzaamheid een aantal

deelaspecten centraal staan. Dit zijn ook de onderwerpen die de meeste hits opleveren op Google,

namelijk: energiereductie, CO2-compensatie en klimaatverandering. De doelstellingen van een

opdrachtgever op het gebied van duurzaamheid worden in toenemende mate opgenomen in

aanbestedingsdocumenten. Inmiddels beginnen aanbieders eraan te wennen dat duurzaamheid ook

onderdeel uitmaakt van de gunningcriteria. De uitwerking van SenterNovem met haar criteria voor

duurzaam inkopen, biedt een handvat voor organisaties die nog minder ervaring hebben in

duurzaam inkopen. De aandacht voor duurzaam contractmanagement is echter veel minder groot.

73

Dat is opmerkelijk aangezien inmiddels bekend mag zijn dat voor het behalen van veelbelovende

inkoopresultaten gebalanceerd contractmanagement een voorwaarde is. Een mogelijke oorzaak

voor de meer beperkte aandacht voor contractmanagement is de plaats in het proces. Het begint

natuurlijk wel met inkoop. Inkoop is echter een initiële activiteit en contractmanagement meer

structureel. Duurzaamheid is niet iets wat je eenmaal per periode kunt inkopen om er vervolgens

niet meer naar om te hoeven zien. Het inbedden van duurzaamheid vraagt juist continu aandacht.

Een andere oorzaak is dat het lastig wordt gevonden om duurzaamheid concreet te maken als

onderdeel van de beheerfase. Op welke wijze is MVO daadwerkelijk verankerd in de organisatie en

worden de doelstellingen daadwerkelijk waargemaakt? De concrete vertaling naar de praktijk

ontbeert vaak.

Criteria duurzaam inkopen

Om duidelijk te maken wat wordt bedoeld met duurzaam contractmanagement is een specifieke

facilitaire dienst concreet uitgewerkt. Gezien het belang en het kostenvolume binnen facility

management wordt catering als voorbeeld uitgewerkt. In tabel 1 staan de uitgangspunten1 voor de

catering die door SenterNovem zijn vastgesteld. Uit deze tabel wordt duidelijk dat het grote aantal

onderwerpen slechts geleid heeft tot één eis en één gunningcriterium. SenterNovem heeft niet voor

alle duurzaamheidaspecten criteria geformuleerd. Als verklaring is aangegeven dat een aantal

criteria lastig is te definiëren, te controleren of te meten. Ook is een aantal aspecten vastgelegd in

wet- en regelgeving, waardoor het niet noodzakelijk wordt gevonden om aanvullende criteria vast

te stellen. Een argument dat door SenterNovem niet zo nadrukkelijk wordt aangegeven, is het feit

dat een aantal aspecten beter in de beheerfase kan worden getoetst in vergelijking met een

aanbesteding. Hiermee hebben we direct een link met contractmanagement te pakken. De ervaring

leert dat het beloofde niet altijd in praktijk wordt gebracht. Ook kan de focus verschuiven

gedurende een contractperiode als gevolg van ontwikkelingen of voortschrijdend inzicht. Door

toetsing van afspraken worden afwijkingen zichtbaar en kan worden bijgestuurd.

Tabel 1. De door SenterNovem vastgestelde uitgangspunten voor de catering.

74

Criteria duurzaam contractmanagement

Binnen contractmanagement onderscheiden we drie aandachtsgebieden die onderling in balans

moeten zijn (zie tabel 1). De basis wordt gevormd door de kwaliteit. Kwaliteit kan worden

onderverdeeld in uitgangspunten, serviceniveau en uitvoering van dienstverlening. Op basis van de

beoogde kwaliteit worden tevredenheid en kosten beschouwd als een resultante. Duurzaamheid is

in feite een onderdeel van de kwaliteit. Naast duurzaamheid betreft dit bijvoorbeeld het

serviceniveau, het voldoen aan wet- en regelgeving, de omgevingskwaliteit en procesborging. De

criteria voor duurzaam contractmanagement worden afgeleid van de door SenterNovem

vastgestelde duurzaamheidsaspecten. In dit artikel worden twee duurzaamheidsaspecten als

voorbeeld uitgewerkt.

Gezondheid

Het aandeel gezonde voeding kan worden getoetst in de praktijk. De leidraad is de door het

Voedingscentrum ontwikkelde schijf van vijf. Om ook meer zicht te krijgen op minder gezonde

producten heeft het Voedingscentrum een keuzetabel ontwikkeld op basis van een driedeling:

bij voorkeur,

middenweg,

bij uitzondering.

Binnen het assortiment dient een balans te bestaan tussen gezonde en minder gezonde producten.

Door de verdeling van de categorieën contractueel vast te leggen, kunnen gasten een

verantwoorde keuze maken. Het aandeel bij uitzondering mag bijvoorbeeld maximaal 30 procent

beslaan van het totale assortiment. Een tweede variant die aan populariteit wint, is door het

aandeel producten met een ‘Ik kies bewust’ Logo te vergelijken met het totale aanbod aan

producten. Door het logo kan men binnen bepaalde categorieën reguliere producten vervangen

door gezondere producten, waardoor minder verzadigd vet, transvet, zout en suiker wordt

ingenomen. Het aandeel ‘Ik kies bewust’ producten moet bijvoorbeeld minimaal 50 procent

bedragen van het totale aanbod. Dit criterium kan onderdeel uitmaken van een kwaliteitsaudit.

Verpakkingen en afval

Als gevolg van het toegenomen aandeel convenience producten groeit de afvalberg. Cateraars

kunnen binnen een aanbesteding worden gevraagd om een plan voorzien van concrete

doelstellingen te ontwikkelingen om de afvalberg tegen te gaan. Door dit als gunningcriterium op te

nemen, wordt het belang groter. Het plan van de cateraar vormt de basis van toetsing in de

praktijk. Voorwaarde is wel dat het afval afkomstig van de cateraar afzonderlijk wordt

gecollecteerd of geregistreerd door de afvalverzamelaar. Vaststelling kan plaatsvinden door

beoordeling van managementinformatie. Ook de andere duurzaamheidscriteria kunnen op relatief

eenvoudige wijze worden vertaald in meetbare aspecten binnen een contractmanagement

systematiek. De benodigde tijdsbesteding is verhoudingsgewijs laag. Desondanks lijken

duurzaamheidscriteria nog nauwelijks te worden getoetst. Onbekendheid met de materie lijkt een

belangrijke verklaring, maar wellicht ontbreekt ook de urgentie. Echt duurzaam handelen, gaat

verder dan het afsluiten van contracten.

75

Onderscheidend vermogen

De inspanningen van SenterNovem kunnen er mogelijk toe leiden dat selectie-eisen voor MVO

meer op elkaar gaan lijken. Door per product en dienst gunningcriteria te definiëren weten

leveranciers wat ze kunnen verwachten. Een aantal leveranciers heeft duurzaamheid als thema

uitgewerkt in brochures en andere communicatiedragers. Daarbij wordt in algemene zin ingegaan

op de triple-P benadering en ISO 14001. Binnen inkooptrajecten wordt het onderscheidend

vermogen misschien minder groot, maar in de dagelijkse uitvoering worden bij effectief

contractmanagement de verschillen zichtbaar.

Uit verschillende praktijksituaties blijkt dat de rol van het hoofdkantoor in de beleving van

dienstverlening op locaties minder groot is dan misschien wordt verwacht. Ondanks ISO-systemen

en andere hulpmiddelen om kwaliteit te borgen, wordt de locatieverantwoordelijke van de

dienstverlener vaak gezien als de bepalende schakel samen met zijn of haar team. Kennelijk is

dienstverlening toch gewoon mensenwerk en komt dat vooral op klantniveau tot uitdrukking. Het

inleven in de specifieke wensen van de klant en dat vertalen in concrete oplossingen is essentieel.

Ook dit is een extra argument om de geleverde dienstverlening te toetsen op afgesproken kaders

en normen. Daarbij is meten geen doel op zich, maar een hulpmiddel om gevoel te onderbouwen

met feiten. Het onderscheidend vermogen van een leverancier wordt daardoor vanzelf zichtbaar.

76

Stappenplan

Invulling geven aan het begrip duurzaamheid houdt niet op na het inkopen van diensten.

Organisaties moeten capaciteit en middelen vrijmaken om effectief contractmanagement te

kunnen toepassen en duurzaamheid structureel aandacht te geven. In de basis geldt dit ook voor

dienstverlening die in eigen beheer wordt uitgevoerd. In uitbestede situaties kunnen op

hoofdlijnen de volgende stappen worden onderscheiden:

Stap 1: Vaststellen doelstellingen

Werk de algemene duurzame doelstellingen van een organisatie uit naar concrete duurzame

doelen voor facilitaire diensten en producten.

Stap 2: Vaststellen meetbare criteria

Vertaal de duurzame facilitaire doelen in meetbare criteria per product en dienst en maak dit

onderdeel van een contract management systematiek.

Stap 3: Vastleggen afspraken

Neem de facilitaire doelen, de inrichting van contractmanagement en de beoogde criteria op in

offertedocumenten. (Bij organisaties in eigen beheer zal stap 3 afwijkend worden ingericht. In

plaats van het opstellen van een offertedocument kan worden volstaat met een Programma van

Eisen of een DVO of SLA.)

Stap 4: Toetsen van afspraken

Toets de afgesproken criteria in de beheerfase en vergelijk de resultaten met de normstelling.

Stap 5: Evalueren

Analyseer de oorzaak van eventuele afwijkingen en stel passende vervolgacties vast.

77

Maatschappelijk Facilitair Contracteren

Suzanne Bakker (Citigate First Financial)

Steeds meer inkopers en verkopers in de facilitaire dienstverlening beseffen zich dat er

een einde moet komen aan de huidige onethische en onverantwoordelijke manier van

zaken doen. Anno 2011 zijn de grenzen bereikt. Beide partijen lijken echter opgesloten

te zitten in hun eigen systeem en cultuur. Een interview met Jacqueline de Block,

managing consultant bij Mercuri International, en John Weinstock, kennismanager en

trainer bij NEVI.

Wat gebeurt er op dit moment op de facilitaire markt?

De Block: ‘De markt van facilitaire producten en diensten is volwassen en de traditionele

dienstverlening wordt veelal gezien als een ‘commodity product’. Verkopers proberen hun

onderscheidend vermogen aan te tonen. Inkopers daarentegen volgen veelal een rationeel proces

waarbij de contracten tot stand komen door maximale marktwerking, waarbij een goede

hospitalitybeleving behoort tot de hygiënefactoren.’

Weinstock: ‘Als we kijken naar verschillende benchmarkcijfers, bijvoorbeeld van Twynstra Gudde

uit 2010, dan is de inschatting dat er ook voor het komend jaar niet veel verbetering te verwachten

valt. De benchmarks laten duidelijk zien dat de facilitaire markt qua financiële omvang krimpt, er

meer aanbieders op de markt komen en er een toename is qua uitbesteding bij opdrachtgevers.

Kortom, dit zorgt voor een blijvende financiële druk op deze markt, een markt bovendien met een

grote mate van concurrentie. Deze ontwikkeling zorgt eveneens voor onrealistische druk en

verwachting ten aanzien van de arbeidsproductiviteitsstijging. Daartegenover staat dat bij veel

opdrachtgevende organisaties ook de eigen financiële situatie nog niet echt rooskleurig is. Een

extra druk op beheersing van de kosten staat veelal centraal. De komende periode wordt dus een

pas op de plaats gemaakt. Positief is wel dat er door de lopende initiatieven van bijvoorbeeld

Veneca, de Nederlandse Veiligheidsbranche en OSB (bidbook Blijvend van waarde) meer

transparantie en moraal komt in deze markt. Een gedragsverandering wordt dus maximaal

geactiveerd.’

78

Moraliteit versus complexiteit

De weg naar een ‘echte sustainable’ organisatie is veelal geen geplaveid pad. Dit geldt voor beide

partijen; zowel voor inkoop als voor verkoop. De transformatie gaat namelijk de businessmodellen

van de organisatie raken. Dergelijke vraagstukken van de 21ste eeuw kun je niet oplossen met een

managementbesturing en visie van de twintigste eeuw. Het vraagt inzicht en verandering op

meerdere niveaus binnen een organisatie. Alleen organisaties met een hoge mate van moraliteit

kunnen sustainable zijn of worden. Om dit te bereiken moeten we de complexiteit van de

processen en de daaraan gekoppelde (toe)leveranciers transparant maken. Door dit te doen wordt

de bijdrage vanuit de eigen organisatie en die van leveranciers loepzuiver. Echter, hierdoor komen

ook de eerste vragen los, zoals: Toetsen we alleen onze directe leveranciers (first tier of suppliers)

of gaan we ook na hoe hun leveranciers het doen (second tier of suppliers)? Hoe doen wij het zelf

eigenlijk? In welke mate is er binnen onze eigen organisatie alignment tussen inkoop en verkoop

en de huidige businessmodellen? Het afpellen van deze complexiteit maakt de gevolgen voor het

proces en businessmodellen zichtbaar en dit kan zorgen voor stress en chaos. Hoe zit het nu

eigenlijk echt en willen we dit? Zie als voorbeeld de stakingen in de schoonmaak en als gevolg

hiervan het aanbieden van een bidbook en het direct opzoeken van media. Eigenlijk, diep in de

DNA-structuur van onze organisatie, hebben we wel het inzicht (en geweten) hoe het zou moeten.

Echter, dit inzicht raakt onze businessmodellen, en verandering hiervan vraagt lef, moed en durf.

Figuur 1. KPI’s van inkoop en verkoop.

79

Wat heeft dit voor effect?

De Block: ‘We zitten hierdoor dus met elkaar gevangen in een systeem en cultuur. De balans

tussen rendement en maatschappelijk verantwoord ondernemen staat onder druk aan beide

kanten. Inzicht in elkaars achtergronden en de juiste dialoog op gang brengen zijn daarom

essentieel om te komen tot verandering. Met het gezamenlijk met NEVI organiseren van round

tables streven we ernaar dat beide partijen tot dat inzicht komen en hun gedrag gaan aanpassen.

Het is belangrijk om een kritische massa in de markt te creëren, zodat we een beweging in gang

kunnen zetten.

Een klein voorbeeld: in een onlangs gehouden rondetafelgesprek hebben we een onderzoek gedaan

onder de deelnemers naar de verschillen in KPI’s tussen de inkopers en verkopers. Dus waarop

worden de inkopers en verkopers afgerekend. Het bleek dat we nog wel een paar stappen met

elkaar moeten maken. De veelal traditionele KPI’s, zoals besparen vanuit inkoop en maken van

marge vanuit verkoop, voeren nog steeds de boventoon. Het mag duidelijk zijn dat er dan ook

gelijk een link is naar het gedrag op de markt.’

Figuur 2. Van unsustainable naar sustainable.

80

Maatschappelijk Facilitair Contracteren

Weinstock: ‘Maatschappelijk Facilitair Contracteren kent dus twee partijen, twee werelden, twee

culturen, maar één filosofie. Beide partijen streven één en hetzelfde doel na: goede facilitaire

dienstverlening met de juiste balans tussen performance, rendement en kosten.’

De Block: ‘De partijen die deelnemen aan de bijeenkomsten zijn in veel gevallen leidend in hun

markt, en kunnen dus echt invloed uitoefenen op het huidige systeem. En er zijn ook al

voorbeelden van ontwikkelingen in die richting. Zo wordt er aan inkoopzijde aan een gedragscode

gewerkt en zijn er aan leverancierszijde verschillende voorbeelden van nieuwe businessmodellen,

waarin de medewerker en de service aan de klant weer centraal staan, in plaats van de kosten of

de marge. En deze initiatieven worden met luid gejuich ontvangen. Het mooiste is nog: deze

nieuwe businessmodellen zorgen vaak voor een nog beter rendement, en omdat er betere

aansluiting is bij de behoefte van de klant ook voor een hogere medewerkerstevredenheid en dus

ook klanttevredenheid. Die aanpak werkt dus.’

81

Best practices

82

Inkoop bij Universiteit Twente

Marion Visser-de Boer

Martin Akkerman, manager Inkoop & Logistiek, geeft leiding aan een grootscheepse

verandering in het inkoopproces van de Universiteit Twente. De professionalisering van

de inkoopfunctie, een beter ingericht inkoopproces en goede samenwerking met

faculteiten moeten substantiële besparingen opleveren. Over 2010 is al een besparing

geboekt van 850.000 euro. Dit bedrag zal oplopen naar structureel 4 miljoen euro in

2014.

De afdeling Inkoop & Logistiek is verantwoordelijk voor alle inkoopen logistieke processen binnen

de Universiteit Twente (UT). Bij de UT valt het hele proces van goederenaanlevering bij de

universiteit tot de aflevering ‘op het bureau’ bij de faculteit onder logistiek. Het betreft alle fysieke

goederen, van kantoorartikelen, meubilair en laboratoriumratten tot chemicaliën en een grote

microscoop die met vier vrachtwagens wordt aangeleverd en nog in elkaar moet worden gezet. In

totaal werken er 26 mensen voor deze afdeling. ‘Dat is een betrekkelijk kleine afdeling voor deze

organisatie’, stelt Martin Akkerman. Die relatief kleine omvang heeft te maken met de positie van

de afdeling. ‘In het verleden was Inkoop & Logistiek in de beleving van de medewerkers van de

universiteit een ‘ver van mijn bedshow’. De universiteit is ontzettend gefocust op het primair

proces; onderzoek en onderwijs. Ondersteunende processen zijn in de ogen van de onderzoekers

vaak een vanzelfsprekendheid. Onze ambitie strookt niet meer met het aantal medewerkers dat we

binnen de afdeling hebben. We gaan andere en meer zaken oppakken. We moeten er alert op zijn

dit zichtbaar te maken. Dan wordt ook duidelijk dat 26 mensen misschien wel als grote afdeling

klinkt, maar dat er enerzijds een kwaliteitsverschuiving en anderzijds mogelijk

capaciteitsuitbreiding nodig is om het volledige dienstverleningspakket te kunnen aanbieden. Dat is

alleen te verantwoorden als je als afdeling toegevoegde waarde levert en de medewerkers van de

faculteiten ook erkennen dat zaken een stuk beter georganiseerd zijn.’

Wat is uw ambitie?

Akkerman: ‘Mijn ambitie is om als Inkoop & Logistiek een gelijkwaardig gesprekspartner te zijn

voor een professionelere opdrachtgever binnen de universiteit. Er moet een vanzelfsprekendheid

ontstaan waarin ieder binnen zijn eigen verantwoordelijkheid invulling geeft aan een set van

gezamenlijke doelen.’

Wat betekent dit voor de afdeling Inkoop & Logistiek?

Akkerman: ‘Dat betekent voor de medewerkers dat het werk uitdagender en moeilijker wordt. Dat

levert groeipijn op, maar ook meer waardering en respect. We maken inzichtelijk wat we doen en

83

waarom we het doen. We professionaliseren niet omdat wij dat zo prettig vinden, maar omdat we

te maken hebben met een enorm kostenreductieprogramma. Dat betekent dat we invloed moeten

hebben op kosten en kostenontwikkeling, om daar stelselmatig en op een kwalitatief verantwoorde

manier te komen tot kostenreductie. Dat dwingt ons om echt samen te werken met onze klanten,

en vice versa. Mijn motto is: ‘It takes two to tango.’ Dit soort kostenreducties kun je niet alleen

waarmaken. Om dit verantwoord te kunnen realiseren, moet je onderzoeken hoe kosten zijn

ontstaan en hoe je deze op een goede manier kunt afbouwen in best een fors tempo, en in de

wetenschap dat de universiteit nog weinig veranderingsbereidheid en -bekwaamheid kent. Dan

moet je voorzichtig opereren om de rust te bewaren en tegelijkertijd in korte tijd het haalbare eruit

te halen. Dat is belangrijk, omdat er anders alleen maar irritatie ontstaat. Je hebt tempo en begrip

nodig om de kostenreductie te realiseren.’

‘Daarnaast hebben we het nodige achterstallig huiswerk te doen. Sommige leveranciers lijken

vrienden voor het leven te zijn. Die leveren al generaties lang hun diensten. Deze ontmoeten nu

een andere inkoopafdeling, die veel meer verwacht van de toegevoegde waarde van leveranciers.

Ook daar wordt een fors tempo betracht. Menig leverancier weet amper wat het van hem vraagt

om een echte businesspartner te zijn.’

‘Zowel intern als extern wordt dus hard gewerkt aan een professionele relatie. Wij willen in staat

zijn om behoeftes te voorspellen binnen de dynamiek van de universiteit en daarmee de

leveranciers te prikkelen. Dan kan de leverancier ook adequaat en op maat zijn diensten en

producten op de behoefte aan laten sluiten. Hij kan dan het initiatief nemen en krijgt zo ruimte om

vernieuwend te zijn. In deze veranderingen hebben mijn afdeling en ikzelf een activerende rol,

zowel naar onze opdrachtgevers als naar onze leveranciers.’

Hoe helpt u de directeuren Bedrijfsvoering van de faculteiten om professioneel

opdrachtgever te worden?

Akkerman: ‘Dat is best lastig. Ik ben van nature heel resultaatgericht. Ik stuur mijn afdeling op

onze doelen en resultaten. Daarnaast moet ik mijn opdrachtgever helpen zijn verantwoordelijkheid

te nemen door hem inzicht te geven in welke diensten hij nu afneemt en wat hij daarvoor betaalt.

Weet hij wat hij allemaal afneemt, wat de ontwikkelingen zijn en hoe zijn kostenontwikkeling

eruitziet? Inzicht verplicht. Als je het inzicht vergroot, dan ontstaat er ook interesse, meer

verantwoordelijkheidsbesef en het besef dat de directeur hier zelf op kan sturen.’

‘In eerste instantie roept het veel inhoudelijke vragen op, maar als het vertrouwen er is, dan leidt

het tot andere vraagstukken. Er is een groeiend besef dat kostenreductie niet de show is van mijn

afdeling, maar effecten heeft voor de faculteiten en diensten zelf.’

Wie is leidend in dit proces?

Akkerman: ‘Het primair proces bepaalt. Kostenreducties doen natuurlijk pijn. Zeker in het tempo

dat wij nu voeren. We gaan zaken anders inrichten. Het moet leiden tot een gezamenlijk

verantwoordelijkheidsbesef. Ik coördineer de zaken wel en ik leg uit wat mijn aandeel is en stel

vragen aan faculteiten. Ook aan leveranciers vraag ik wat hun aandeel hierin kan zijn. Daar

84

ondersteunen we alle partijen natuurlijk wel bij. De opdrachtgever moet ervaren dat hij direct aan

het roer zit. Ik manage het proces en het programma. Dit is een proces waar je elkaar ook moet

leren vinden. Ik kom niet uit deze organisatie en dat maakt de wijze waarop ik opereer anders dan

men hier gewend is. Maar ik ben voldoende anders om erbij te horen. Ik moet snappen wat er

gebeurt in een faculteit in termen van gedrag, behoefte, proces en realisme. Daar vind ik wel iets

van, maar dat is niet belangrijk. Ik probeer samen met de directeur Bedrijfsvoering van de

betreffende faculteit grenzen te verleggen, en dat doet wel eens zeer. Ik breng mensen naar de

grens en benoem dingen, maar ik leg ze niet op. Het bestuur, de directeuren Bedrijfs- voering en

de afdeling Inkoop & Logistiek gaan gezamenlijk het avontuur aan. Daarvoor moet je naar elkaar

luisteren en elkaar feedback geven, maar altijd vanuit de gezamenlijke doelstellingen. Soms wordt

er aangegeven dat een ontwikkeling te snel gaat. Dan moet ik daarop acteren, maar tegelijkertijd

blijf ik wel het einddoel benoemen.’

Kunt u binnen de UT met voldoende openheid communiceren?

Akkerman: ‘Ikzelf wel, en dat verwacht ik ook van anderen. Ik geloof dat als ik consistent ben en

doe wat ik zeg, dat dit leidt tot openheid bij anderen. Dat is misschien wel naïef, maar die naïviteit

heb ik nodig. Soms had ik bepaalde frictie wel kunnen voorzien als ik door een meer tactische,

politieke bril had gekeken. De confrontaties die dat oplevert brengen echter veel leermomenten

met zich mee en dat is bijzonder waardevol. Als het erop aankomt, heeft de klant gelijk. Dat hoort

ook zo. Het gaat om het primair proces. Dat bepaalt uiteindelijk het tempo.’

‘Ik moet weliswaar een groot programma in een hoog tempo uitvoeren, maar de resultaten moeten

bijdragen aan het resultaat van de organisatie. Ik mag dus best de directie af en toe uit de

comfortzone halen, maar het moet wel blijven passen bij de organisatie. Dat levert een gezonde en

af en toe pittige dialoog op.’

‘Alle partijen moeten hier moeite voor doen en initiatief tonen om de ander tegemoet te komen. De

vanzelfsprekendheid van vroeger leidt tot een bepaalde gelatenheid die niet past in de dynamiek

om constant bezig te zijn met verandering en vernieuwing. Die gelatenheid moeten we daarom

doorbreken.’

Waar bestaat het kostenreductieprogramma uit?

Akkerman: ‘Het programma heet SAFE: Strong Agreement For Efficiency. Het appelleert daarmee

aan de sterke behoefte aan efficiency binnen deze organisatie. De S staat daarbij ook voor dollars.

Het gaat uiteindelijk over geld. SAFE staat daarnaast voor de kluis. We willen echt geld kunnen

‘wegleggen’ in de kluis. Het gaat niet om papieren rekenmodellen, maar om meetbaar in de

portemonnee een bedrag van ruim 6 miljoen euro te bezuinigen in de directe sfeer. Daarom

hebben we de SAFE-meter, die aangeeft waar we staan.

‘SAFE drukt daarnaast uit dat we de kostenreductie ook zorgvuldig en professioneel doen.

Uptempo, met aantoonbaar resultaat, maar wel zorgvuldig. Als we erin slagen om echt geld te

besparen, dan kunnen we dat echte geld ook op een andere manier inzetten. Het gaat er niet

alleen om het kostenniveau neerwaarts bij te stellen, maar ook om met elkaar te kijken hoe we de

85

opbrengsten van het programma anders in kunnen zetten. Bijvoorbeeld voor onderzoeken die op

termijn wel rendabel zijn, maar nu met een financieringsvraagstuk zitten. Het sluit zo aan bij het

feit dat deze universiteit ondernemend wil zijn. Dan moet je niet alleen naar buiten toe

ondernemend zijn, maar ook intern.’

Is dit programma geïnitieerd om te anticiperen op bezuinigingen door de overheid?

Akkerman: ‘Nee, dit programma is in 2009 geschreven. Toen had de universiteit nog geen last van

de slechte economische situatie. Wij hebben daar pas later het effect van gemerkt, maar er is wel

op geanticipeerd. Een goed passend programma kan helpen om daar tijdig een antwoord op te

hebben. Komende bezuinigingen waren dus niet de aanleiding voor het programma, maar het

programma maakt het wel makkelijker om hiermee om te gaan.’

‘Een onderzoekscommissie heeft onderzocht welke zaken meer lean en mean zouden kunnen

worden vormgegeven. Op een aantal terreinen zitten we wat te ruim in het jasje en dat belemmert

ons om slagvaardig te blijven handelen. We denken ‘vet’, want we hebben wat last van ‘vet’. We

zullen dus wat moeten afslanken. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat we hier een wat

verwende omgeving hebben gecreëerd. Er is een substantiële inkoopwinst te behalen. Het

kostenniveau was eigenlijk laaghangend fruit. We hadden daar onvoldoende controle op en dan

ontstaat de dreiging dat dit op termijn uit de hand loopt.’

Hoe bent u van start gegaan met het programma?

Akkerman: ‘Zoals ik nu de faculteiten voorzie van informatie over hun inkoopgedrag, zo ben ik ook

begonnen met mijn eigen afdeling vanuit het principe ‘weten wat we moeten weten, kunnen wat

we moeten kunnen’. Pas toen de afdeling voldoende scoorde op beide onderdelen konden we

verder.’

‘Ik ben begonnen met een verbeterprogramma, waarbij ik ben uitgegaan van de intrinsieke

motivatie van de medewerkers, want die stelt ze in staat tot groei. Ik heb wel veel van mijn

mensen moeten vragen, omdat al heel snel na aanvang van ons eigen veranderproces de vraag

kwam om een kostenreductieprogramma uit te voeren. Medewerkers werden daardoor gedwongen

heel snel te groeien en dat heeft veel van ze gevraagd. Nu zijn ze zover dat ze er ook plezier aan

beleven. Ze zien nu ook dat ze anders werken en hoe ze zijn gegroeid. De organisatie spreekt nu

met respect over de afdeling Inkoop & Logistiek. We worden serieus genomen en dat is echt de

verdienste van deze mensen. Daarnaast hebben we ons leveranciersbestand tegen het licht

gehouden. Van een aantal leveranciers hebben we afscheid genomen. Lopende contracten zijn

geëvalueerd en worden nu beter gemanaged, nieuwe contracten worden slimmer aangepakt, en

dat alles bij elkaar zal geld opleveren. Er gaan heldere inkoopspelregels gelden. Een simpel

voorbeeld: op het contract voor de bewassing van de kleding van de cleanroom hebben we na

stevig onderhandelen 35.000 euro verdiend op een oorspronkelijk bedrag van 65.000 euro. De

inkoop van kantoorartikelen is door middel van een inkoopveiling uitgevoerd, waardoor ook hier

kortingen tot maar liefst 92 procent op zijn behaald! Een flinke kostenpost vormen de dienstreizen,

nu zo’n 4 miljoen euro per jaar. Dit bedrag kan omlaag, al is het maar met 5 procent. Dat is nog

altijd twee ton; structureel. Niet door mensen minder te laten reizen – daar gaan wij niet over –

86

maar door kortingen te bedingen bij vliegmaatschappijen, autoverhuur en hotelreserveringen.

Leveranciers speculeren erop dat we het huiswerk niet op orde hebben en durven dan een hele

grote korting te geven om dat elders binnen deze organisatie terug te verdienen. Dat kan nu wel

eens anders uitpakken. Het heeft ons wel geleerd dat we in het verleden veel geld hebben laten

liggen door ons op een vraagstuk niet goed te organiseren en niet goed aan te besteden. Nu

moeten we de aanbesteding verder goed managen om te handhaven wat we zo scherp hebben

geformuleerd.’

‘We willen ons aanbestedingsbeleid wel toegankelijk houden voor de regionale markt. Daarom

moeten we erop letten dat we niet zulke scherpe eisen stellen dat veel regionale aanbieders niet

kunnen meedoen.’

Heeft u al iets in de kluis kunnen stoppen?

Akkerman: ‘Jazeker, tot nu toe 1,4 miljoen euro. Vorig jaar zat ik boven target. Dat had ik ook

nodig om de organisatie te laten zien dat wat we voorspeld hebben ook realistisch is. Ook voor dit

jaar ligt de lat hoog. We zitten nog steeds keurig op schema. We vragen mensen begrip voor het

feit dat we een planning hebben waarin we geen tijd hebben voor uitstel of afstel. In het

uitvoerend projectprogramma is vastgelegd welke bedragen we op welk moment gaan incasseren.

Ik praat daarbij over onderwerpen die niet van mij zijn, dus die niet onder mijn afdeling vallen. Tot

voor kort waren er veel zaken informeel geregeld. Het was van iedereen en dus van niemand. Ik

heb daarom proceseigenaren benoemd. Een proceseigenaar is verantwoordelijk voor het realiseren

van de kostenreductie.’

‘Het gaat er niet om alleen maar geld te verdienen, maar om in control te zijn. We hebben

gezamenlijk een visie bepaald op de aanbestede producten en diensten. Dan is het belangrijk dat

we dat goed onderhouden. Dan begint het eigenlijk pas.’

Leidt deze manier van werken tot meer uitbesteding?

Akkerman: ‘Het is wel de opmaat naar een nieuwe discussie over wat we in eigen huis willen

houden. Maar je zult je eigen huis eerst op orde moeten hebben. Als we alles op orde hebben,

zullen we dit vraagstuk zeker bespreken. Waar zit de toegevoegde waarde om een dienst in eigen

huis te hebben? Winnen we aan dynamiek, snelheid, vernieuwing en kostenreductie als we iets

uitbesteden? Die vragen kunnen we pas goed beantwoorden als we onze eigen diensten in control

hebben.’

Wanneer is het programma geslaagd?

Akkerman: ‘Als we gezamenlijk van mening zijn dat we stappen hebben gemaakt in de

professionalisering van de inkoopfunctie. Uiteindelijk gaat het programma niet om het geld, maar

om het proces.’

‘Wederom: ‘It takes two to tango.’ Als we het proces optimaal kunnen inrichten door horizontale

synergie te creëren tussen de faculteiten en professioneel om te gaan met opdrachtgevers en

leveranciers, dan kunnen de besparingen nog wel eens veel hoger uitvallen dan we nu denken.’

87

Martin Akkerman

Martin Akkerman (1963) studeerde in 1992 af in de Praktische Bedrijfskunde en voltooide in 1996

de post-hbo-opleiding Bedrijfskunde aan de Leeuwarder Business School. Aan de Business

University Nyenrode volgde hij in 1997-1998 een Executive Management Programma. Hij vervulde

managersfuncties bij onder andere Achmea, GIBO Accountants en Adviseurs en Unigarant BV en is

sinds december 2008 manager Procurement & Logistics bij de Universiteit Twente. Akkerman

omschrijft zichzelf als een daadkrachtig en communicatief sterk persoon met ruime

leiderschapservaring in diverse vraagstukken en in een veelzijdige werkomgeving. Hij is energiek,

resultaatgedreven, humoristisch en sensitief naar mensen. Zijn motto is: ‘Het gaat er niet om wat

je meemaakt, maar hoe je ermee omgaat.’

Drie adviezen van Martin Akkerman

1. Verwar geen intenties met doelen, net zo min als doelen met doelstellingen.

2. De context is ALTI JD bepalend.

3. Het fundament van een professioneel Facilitair Bedrijf ligt opgesloten in een adequate

informatiehuishouding.

88

Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen

Peter Bekkering

Op 2 december 2010 ondertekenden de Chief Procurement Officers van zeventien private

en publieke bedrijven het manifest Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en

Ondernemen. Voor de facility manager betekent dit permanent zoeken naar het

evenwicht tussen kostenbesparing, verantwoord serviceniveau en maatschappelijk

verantwoord ondernemen. Pien Oosterman, Head of Procurement Professionals Services

bij ING (een van de zeventien bedrijven), en Jan Willem van der Meer van NEVI, het

kenniscentrum voor inkoop en supply management, geven advies over hoe

inkoopmanagement tot dit evenwicht kan leiden.

Bedrijven kopen dagelijks producten en diensten in. Hierbij wordt een keuze gemaakt op basis van

verschillende criteria, bijvoorbeeld voldoen aan de technische specificaties, kwaliteit, logistiek en

prijs. Het is nog niet altijd vaste praktijk dat er ook met milieu- en sociale aspecten rekening wordt

gehouden bij de keuze van producten en diensten. Om een impuls te geven aan duurzaam inkopen

ondertekenden de Chief Procurement Officers van zeventien private en publieke bedrijven op 2

december 2010 het manifest Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Ondernemen. Het manifest

is een initiatief van deze zeventien bedrijven in samenwerking met NEVI, het kenniscentrum voor

inkoop en supply management. De doelstelling van het manifest is drieledig: de markt voor

duurzame producten en diensten een stevige impuls geven; met maatschappelijk verantwoord

inkopen een bijdrage leveren aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen van de

organisatie; en als ondertekenaars een voorbeeld zijn voor andere bedrijven en hun

toeleveranciers.

Waarom is maatschappelijk verantwoord inkopen zo belangrijk?

Van der Meer: ‘In 2009-2010 is het al het jaarthema geweest van NEVI. We wilden al onze 6.000

leden bewust maken van het belang van duurzaam inkopen. In diezelfde periode is door de

Stuurgroep Inkoop Grote Bedrijven (SIGB) – waar ook Pien Oosterman deel van uitmaakt –

begonnen met het opstellen van het manifest. NEVI heeft dit manifest omarmd om tot awareness

en implementatie van duurzaam inkopen te komen.’

Is het aandeel van inkoop dat duurzaam moet zijn gekwantificeerd?

Oosterman: ‘Dat hebben we bewust niet gedaan, want we wilden organisaties niet belasten met

grote investeringen en zware auditprocedures. Daarmee ontmoedig je organisaties. Doelstelling

van de Stuugroep was – zoals Jan Willem al opmerkte – het bewustzijn vergroten. Mensen moeten

het met kleine stappen in de praktijk gaan brengen. We willen aanmoedigen, niet ontmoedigen.’

89

En het aantal deelnemende bedrijven?

Oosterman: ‘Ik nodig standaard alle leveranciers uit waarmee ik werk om aan dit initiatief deel te

nemen. Door het te laten zien, het te benoemen en de leveranciers erbij te betrekken hopen we op

een zwaan-kleef-aaneffect.’

Van der Meer: ‘Naar aanleiding van de publiciteit rond het manifest hebben we zo’n dertig

verzoeken gekregen om meer informatie. Het zou mooi zijn om eind 2011 rond de honderd

deelnemende bedrijven te hebben. Daarbij komt overigens nog wel het nodige kijken: mensen

moeten een daadwerkelijke case inbrengen en de hoogst verantwoordelijke voor de inkoop binnen

het bedrijf – de Chief Procurement Officer – moet zijn handtekening zetten. Als we voldoende body

aan deelnemende bedrijven hebben, kunnen we een volgende stap zetten: een onderzoek doen

waar we kwalitatief en kwantitatief staan met duurzaam inkopen.’

Komt de facility manager niet in een hele lastige positie? Hij moet aan duurzaam inkopen

doen, maar tegelijkertijd kosten besparen en een verantwoord serviceniveau halen.

Oosterman: ‘Er zitten twee aspecten aan. Als ik – vanuit mijn functie bij ING – kijk naar de druk

van buitenaf: wij worden als ING niet alleen aangesproken op onze kosten en onze

kosten/inkomsten-ratio. In de media is juist veel aandacht voor aspecten als ethisch handelen en

je maatschappelijke verantwoordelijkheid als bedrijf. Duurzaam inkopen is een onderdeel daarvan.

Intern is er vanzelfsprekend ook druk. Dat is inderdaad een dilemma. De mooiste oplossing voor de

facility manager is vanzelfsprekend wanneer hij het kan verenigen: als je duurzaam inkoopt en

tegelijkertijd kosten bespaart. Wanneer dat niet te combineren is, moet de facility manager steeds

per case kijken hoever hij kan gaan.’

Van der Meer: ‘Er zijn genoeg voorbeelden dat duurzaam inkopen niet duur hoeft te zijn. Inmiddels

heeft VNO-NCW samen met MVO Nederland en ondersteund door NEVI het initiatief genomen om

in juni een voorstel aan de politiek te presenteren hoe je een boost kunt geven aan duurzaam

inkopen.’

Hans Triep, Head of Procurement Facility Management and Travel & Expenses, mengt zich nu ook

in de discussie en kijkt naar zijn eigen praktijkervaring: ‘Ik wil nog even terugkomen op die interne

druk: bij ING werken in Nederland zo’n 34.000 mensen. Die willen allemaal dat hun bedrijf het

netjes doet. Bovendien kan ik uit de praktijk geen voorbeeld bedenken waarbij ik voor een minder

duurzame oplossing heb moeten kiezen omdat het goedkoper was. Er zijn altijd voldoende

oplossingen voorhanden, waarbij je en duurzaam en minimaal budgetneutraal kunt opereren.’

Triep noemt het voorbeeld van FSC-hout, dat wordt gebruikt bij de papierinkoop. ‘Er is een hele

periode geweest dat de vraag het aanbod oversteeg. Inmiddels begint dat te kenteren. Als wij FSC-

hout willen, krijgen we niet meer te horen van onze leveranciers dat ze het niet kunnen leveren.’

Een ander voorbeeld is afvalverwerking. Triep: ‘We geven redelijk veel geld uit aan

afvalverwerking. Daarbij zie je dat de Cradle to Cradle-gedachte steeds meer terrein wint.

90

Tegelijkertijd probeer je als bedrijf ook zoveel mogelijk afval te vermijden. Momenteel zijn we met

een leverancier bezig met een enorme pilot, waarbij we 100 procent gerecycled papier gebruiken.’

Zijn sustainabilitycriteria al knock-outcriteria bij inkoop?

Triep: ‘Nog niet. Je kunt nu de opdracht nog krijgen terwijl je niet aan die criteria voldoet. Maar dat

is snel aan het veranderen. Binnenkort gaat de Global Procurement Bank ING aan het bestuur van

Facility Management Nederland ING het voorstel doen om juist die sustainabilitycriteria wel knock-

outcriteria te laten worden. We zullen wel kritisch moeten kijken welke sustainabilitycriteria het

meest geschikt zijn. Ik denk dan zelf bijvoorbeeld aan zaken als C02-uitstoot van een wagenpark.’

Zijn er al richtlijnen voor duurzaam inkopen?

Van der Meer: ‘Momenteel heb je de criteria van Agentschap NL, maar die zijn puur op producten

gericht. Met VNO-NCW en MVO Nederland zijn we momenteel bezig om die criteria van tafel te

krijgen en meer te gaan kijken naar procescriteria. Die zijn gemakkelijker toepasbaar.

Productcriteria hebben als nadeel dat ze kunnen leiden tot het afvinken van lijstjes en dat ze vaak

in beton gegoten zijn. Dan breng je dus bij de inkoop niet innovatie van het verduurzamen op

gang.’

Oosterman: ‘Ik merk dat er bij de bedrijven die serieus werk willen maken van duurzaam inkopen

een grote behoefte is aan richtlijnen. Er zijn wel pogingen gedaan door individuele bedrijven, maar

die zijn nog erg versnipperd.’

En hoe werken die procescriteria?

Triep: ‘Ze kijken hoe duurzaam een bedrijf werkt. Als je bijvoorbeeld alleen kijkt naar het product

koffie, weet je nog niets over het vervoerstraject, van de totstandkoming en de wijze van

productie. Koffie importeren via lange aanvoerlijnen met een hoge CO2-uitstoot blijkt dan helemaal

niet zo duurzaam te zijn.’

We keren even terug naar de eerdergenoemde spagaat van de facility manager. Is

duurzaam inkopen eigenlijk wel haalbaar?

Van der Meer: ‘Eigenlijk moet je de vraag omdraaien: Is het tegenovergestelde nog wel

verkoopbaar? Het is ondenkbaar anno 2011 dat ik nog facility managers tegenkom die trots melden

dat ze een goede deal hebben gesloten ten koste van een hoge CO2-uitstoot. Daar komt bij dat de

kostenverschillen minimaal zijn. Je hebt het maximaal over enkele procenten. Dat zijn niet

verschillen die een bedrijf de kop kosten. En er zijn ook voorbeelden waar het kostenneutraal

gebeurt of waar de duurzame inkoop zelfs goedkoper is.’

Kun je een praktisch voorbeeld noemen?

Triep: ‘Neem de kantoorartikelen. Daar worden zaken als herbruikbaarheid, zuiniger gebruik,

centraal neerleggen en minder grootschalig inkopen steeds belangrijker. En bij kantoorartikelen

heb je het over grote volumes. Uiteindelijk is natuurlijk niet gebruiken altijd de meest duurzame

oplossing.’

91

Een ander dilemma voor de facility manager die aan duurzaam inkopen wil doen, zijn de

langdurige contracten met leveranciers.

Triep: ‘In de aanloop naar het voorstel dat we in juni aan de politiek gaan presenteren hebben we

een quickscan gehouden onder de leveranciers. Een van de vragen was: Wat zouden jullie ervan

vinden als we de duurzaamheidscriteria gaan inbedden in de nieuwe en de lopende contracten. Tot

mijn verbazing kregen we geen enkele negatieve reactie! Zelfs toen we vroegen naar de

kostentechnische implicaties riepen de leveranciers niet dat het duurder ging worden.’

Oosterman: ‘Ik merk in de contacten met mijn leveranciers dat ze zelfs opscheppen over hun

duurzaamheidsaanpak. Ze gebruiken het als verkoopargument. Het is niet meer: ik ben de

goedkoopste of de beste, maar ik ben de duurzaamste. Je ziet ook dat facility management een

voorloper is op dit gebied.’

Hoe verklaar je dat?

Oosterman: ‘Bij ING is de inkoopportefeuille met name het deel waar de producten en de CO2-

uitstoot zit. Bij andere onderdelen – IT, professional services – gaat het veel meer om

dienstverlening.’

Triep: ‘De trigger zit soms in kleine dingen. Zo is FM verantwoordelijk voor afvalverwerking. ING

produceert in Nederland per jaar 14,2 miljoen plastic koffiebekertjes. Die zijn herbruikbaar, maar

je zult mensen moeten leren om de bekertjes terug te plaatsen. Daar zijn we al jaren mee bezig,

en met succes. Een ander voorbeeld is energie. We hebben al een tijd een

energiemonitoringsysteem, waarbij je op etageniveau en zelfs op onderdelen van etages pieken

kunt constateren en kunt bijsturen. Met de besparingen die je daarmee realiseert, heb je de

investering in het systeem er dik uit.’

Oosterman: ‘Waar we nog een stap in kunnen zetten, is het terugkoppelen naar de medewerkers

van de resultaten. Daar komt bij dat veel facility managers de resultaten vanzelfsprekend vinden.

Ze zijn van nature vaak niet gewend om zichzelf op de borst te slaan. Toch is juist communicatie

en kennisdeling zo belangrijk om die bewustwording bij medewerkers tot stand te brengen.’

De case die ING inbracht bij het manifest was het project Sustainable Paper Policy. ING

streeft er daarbij ondermeer naar dat eind 2011 100 procent van het papier uit een

duurzame bron komt.

Triep: ‘Inmiddels hebben we een contract gesloten met een grote kantoorartikelenleverancier, die

100 procent recyclebaar kopieerpapier van een barcode voorziet, waarmee de afkomst is na te

gaan. Je kunt zelfs op de website van de leverancier zien uit welk FSC-bos het hout stamt. Met

zulke maatregelen verhoog je de awareness bij de medewerkers aanzienlijk.’

Heeft deze case een voorbeeldfunctie voor andere bedrijven?

Van der Meer: ‘Zeker. Momenteel hebben we bij NEVI een denktank met zo’n zestien bedrijven.

Daarin zitten zowel mensen vanuit inkoop als vanuit management. Wat mij opvalt is dat er al

zoveel gebeurt op het gebied van duurzaam inkopen, maar dat dit weinig wordt gedeeld met

92

anderen. NEVI moet daarom kennisdeling promoten, zodat niet iedereen het wiel opnieuw hoeft uit

te vinden. En de cases veralgemeniseren tot tools en instrumenten.’

Oosterman: ‘De diversiteit in die denktank is opvallend: verschillende disciplines, grote en kleine

bedrijven, eigen ondernemers, verkoop, inkoop. Daardoor krijg je andere discussies dan wanneer

je alleen met inkopers om tafel zou zitten. Leuk is ook de trots die mensen uitstralen wanneer ze

over hun initiatieven vertellen. Daarmee wordt het zichtbaar, en juist dat is zo belangrijk.’

Van der Meer: ‘Het gaat zelfs nog verder. Mensen die op hun werk duurzaam bezig zijn, nemen dat

gedrag mee naar huis. Mensen verinnerlijken het en dat is het mooie aan het proces. Inkoop is

daarbij cruciaal. Inkoop is de poort naar maatschappelijk verantwoord ondernemen.’

Waar staan we met duurzaam inkopen over vijf jaar?

Van der Meer: ‘Dan ga ik eerst vijf jaar terug. Toen was maatschappelijk verantwoord ondernemen

vaak: ik zet vijf procent van mijn winst opzij en geef het aan een goed doel. Met vijf procent werd

in feite het geweten afgekocht. Nu gaat het veel meer om ‘fatsoenlijk ondernemen’.’

Oosterman: ‘Bedrijven maken het ook onderdeel van hun strategie: we moeten wel duurzaam

inkopen, want mijn toevoer van grondstoffen houdt op. Die druk is er natuurlijk ook.’

Van der Meer: ‘Duurzaam inkopen is dus meer dan alleen idealisme. Het is vanwege schaarste

vaak ook noodzaak en bovendien een manier om geld te verdienen.’

Oosterman: ‘Ik denk dat over vijf jaar 95 procent van de bedrijven een supply code of conduct

heeft. Ook in het MKB, dat er nu nog amper mee bezig is. Ik verwacht dat er ook organisaties

zullen ontstaan die massaal gaan auditen op de keten. Nu ontstaan er in sommige branches, zoals

de detailhandel, al initiatieven om leveranciers te controleren, maar ik verwacht dat er op veel

bredere schaal toezichthoudende organisaties zullen komen. Dan kun je duurzaam inkopen ook

echt gaan kwantificeren.’

Van der Meer: ‘Enkele bedrijven zijn al bezig met pilots met duurzaamheidsdatabases, waarbij

leveranciers zich kunnen kwalificeren volgens een bepaald systeem. Als inkoper kun je dan een

bedrijf checken op duurzaamheid. Vanzelfsprekend denken we als NEVI graag mee bij zulke

initiatieven.’

93

Pien Oosterman

Pien Oosterman (1973) studeerde Commerciële Economie in Amsterdam naast haar

werkzaamheden bij Yakult Nederland. In 1998 maakte ze de stap naar Sogeti, waar ze in de elf

jaar van haar dienstverband verschillende commerciële functies vervulde en uiteindelijk als

Commercieel Directeur Finance werkzaam was. In 2009 koos zij voor de andere kant van de

commerciële tafel, namelijk die van Procurement bij ING. In 2010 bracht zij samen met zestien

andere organisaties het Manifest Duurzaam Inkopen tot stand. Duurzaamheid, in de meest brede

zin van het woord, staat centraal in de manier waarop zij invulling geeft aan partnerships,

zakelijke overwegingen en persoonlijke ambities.

Drie adviezen van Pien Oosterman

1. Duurzaam ondernemen moet je doen. Ook al begin je klein, begin.

2. Deel je duurzame initiatieven met iedereen die het horen wil. En laat je verrassen en

inspireren door de verhalen van anderen.

3. Steun duurzame initiatieven van medewerkers. De trots en passie die voortkomt uit

zinvolle bijdragen is niet alleen aanstekelijk, het bevordert ook de productiviteit en het

commitment van medewerker.

94

Jan Willem van der Meer

Jan Willem van der Meer (1955) studeerde strafrecht aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en is

na zijn studie gaan werken bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hij heeft daar verschillende

functies bekleed, waaronder bij de Rijksinspectie Bevolkingsregisters en het Project Gemeentelijke

Basisadministratie. In 1988 heeft hij de overstap gemaakt naar het Hoofdbedrijfschap

Detailhandel, waar hij verantwoordelijk was voor de collectieve belangenbehartiging van de

ambulante handel in Nederland en de detailhandel in Aardappelen, Groenten en Fruit. In 1995

werd hij secretaris van Mobis, de werkgeversorganisatie van openbaar vervoerbedrijven,

onderdeel van Koninklijk Nederlands Vervoer. Hij trad 1 juni 1999 in dienst van NEVI als directeur

van de vereniging. Binnen de huidige directie van NEVI is hij verantwoordelijk voor het NEVI

Netwerk met haar Kringen, Secties en Platforms. Tevens heeft hij beleid en opinievorming in zijn

portefeuille, met thema’s zoals Professioneel opdrachtgeverschap, Aanbestedingswet, Integriteit

en Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Ondernemen. NEVI ziet het Manifest als startschot

voor haar MVIO-beleid en haar inbreng voor de discussie over Duurzaam Inkopen in de Tweede

Kamer.

Drie adviezen van Jan Willem van der Meer

1. Duurzaam inkopen is voor iedere organisatie weggelegd, groot en klein. Kijk naar je

organisatie en kijk waar je het verschil mee kunt maken.

2. Duurzaam inkopen maakt energie los. Kijk ook naar wat leveranciers kunnen doen voor je

eigen duurzaamheidsbeleid. Gebruik het innovatieve vermogen.

3. Ik onderstreep de tip van Pien. Doe het samen met je medewerkers. Dit brengt energie en

een trotse organisatie met zich mee. Bijeffect: het leidt tot een verspreiding van duurzaam

gedrag.

95

Hans Triep

Hans Triep MFM (1955) startte zijn loopbaan in het facilitaire werkveld in 1988 bij Nationale-

Nederlanden, dat daarna deel uit ging maken van ING Groep. Hij vervulde een aantal

managementfuncties en hield zich onder andere bezig met crisis-, project-, account- en operations

management in meerdere Nederlandse steden. Sinds 2000 maakte hij deel uit van het

managementteam van ING Facilitair Bedrijf Nederland, later ING Facility Management. Hij stond

mede aan de basis van de optimalisatie van het facilitair bedrijf van ING, onder andere door de

vestiging van client interfacing en de introductie van stakeholder management in het facilitaire

werkveld. In 2008 was hij programmamanager Assessment Sourcing ING FM, dat leidde tot een

gedetailleerd inzicht in de positie van het facilitair bedrijf van ING in het perspectief van Total

Facility Management. Eind 2010 maakte hij de overstap naar ING Global Procurement Bank, waar

hij nu als Head of Procurement verantwoordelijk is voor de domains Facility Management en

Travel & Expenses. Beide domeinen hebben een wereldwijde scope.

Drie adviezen van Hans Triep

1. Blijf nieuwsgierig naar de ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid. Die

ontwikkelingen gaan heel snel en maken vaak meer mogelijk in je eigen omgeving dan je

misschien dacht.

2. Ga er niet voetstoots vanuit dat iedereen het onacceptabel vindt om tropische bomen om

te hakken om lekker goedkoop aan papier te komen. Duurzaamheid is nog steeds een

missie. Blijf communiceren en vooral overtuigen.

3. Ga er niet voetstoots vanuit dat iedereen het onacceptabel vindt om meer geld uit te

geven om het milieu te sparen. Met de juiste argumenten en een beetje creatief

management kun je ver komen.

96

Duurzaam inkopen bij de provincie Groningen

Anieke Menninga i.o.v. Agentschap NL

Duurzaam inkopen is een belangrijk aandachtspunt, zeker voor de overheid. Zo hebben

de provincies met het Rijk afgesproken dat hun inkoop in 2010 voor vijftig procent

duurzaam is. In opdracht van Mebus Lolkema, clustercoördinator concern inkoop bij de

provincie Groningen, voerde Marjolein van de Water een afstudeeronderzoek uit naar

deze doelstelling. Hoe kunnen provincies de vijftig procent halen en wat als de

organisatie – zoals de provincie Groningen – naar meer streeft?

‘De provincie Groningen wil dat hun inkoop in 2010 voor honderd procent duurzaam is’, vertelt

Lolkema. Aanvankelijk stond Van de Water sceptisch tegenover deze doelstelling: ‘Het leek me

onhaalbaar, maar ik kwam er al snel achter dat het best meevalt. Nu raad ik andere organisaties

aan om ook naar deze doelstelling te streven. Daarbij kunnen ze de handreikingen in mijn scriptie

gebruiken.’

Duurzaamheid in startnotities bij aanbestedingen

Agentschap NL heeft criteria opgesteld voor 52 productgroepen die de overheid inkoopt. ‘Wanneer

je dat pakket van wensen en eisen toepast in je aanbesteding scoor je honderd procent’, vertelt

Van de Water. ‘De productengroepen lopen van gebouwbeheer tot aan de inkoop van schoonmaak

of meubilair. Als je bijvoorbeeld nieuwe armaturen koopt, dan moeten die energiezuinig zijn. En

printers moeten een energy star hebben. Dat is goed te doen, want tegenwoordig hebben alle

nieuwe printers zo’n certificaat. Er zijn ook productgroepen waar het moeilijker is om aan die

duurzaamheidscriteria te voldoen. Daarbij hangt het succes van duurzaam inkopen samen met de

professionaliteit van de inkoopfunctie.’ In Groningen was die professionaliteit aanwezig: een nieuw

cluster concern inkoop fungeert als vraagbaak en biedt ondersteuning bij alle aanbestedingen in de

organisatie. ‘Daarbij zoeken we continu naar een optimaal resultaat dat past binnen de

randvoorwaarden van de opdrachtgever, de organisatie, het aanbestedingsrecht en de

mogelijkheden in de markt’, vertelt Lolkema. Om te zorgen dat alle medewerkers duurzaamheid

meenemen bij hun aanbestedingen nam de provincie Groningen het standaard op in de

startnotities bij aanbestedingen. Lolkema: ‘Ik vind dat eigenlijk niet meer dan logisch. We hebben

ook in de startnotitie staan dat onze aankopen rechtmatig en doelmatig moeten zijn.

Duurzaamheid past perfect in dat rijtje.’

Van opgelegde norm naar natuurlijk proces

Van de Water adviseert organisaties om duurzaam inkopen niet alleen in te bedden in de

organisatie en het inkoopbeleid, maar ook om eigen duurzaamheidscriteria op te stellen. ‘Dat gaat

97

verder dan de honderd procent van Agentschap NL. Het benadert een ideale situatie waarin

duurzaamheid geen opgelegde norm is, maar een natuurlijk proces voor iedereen in de organisatie.

Zo wordt de markt voor duurzame ontwikkeling daadwerkelijk geprikkeld.’ Voor het opstellen van

eigen duurzaamheidscriteria is het belangrijk dat de ambitie breed gedragen wordt. De mensen op

de werkvloer moeten de ambitie kennen en delen. Maar ook het management is onmisbaar, omdat

zij de visie en doelen vaststellen. Lolkema kreeg hen mee door zelf duurzaamheid toe te voegen in

het beleidsplan en dat voor te leggen aan gedeputeerde staten. ‘Gelukkig hadden zij duurzaamheid

al hoog in het vaandel, dus het kostte me weinig moeite om ze te overtuigen.’ Van de Water stelt

dat het verder belangrijk is om praktisch te blijven: ‘Probeer bijvoorbeeld niet te ver op de markt

vooruit te lopen, maar onderzoek welke ontwikkelingen er al zijn en doe daar je voordeel mee.’ Met

die tip in het achterhoofd is Lolkema momenteel bezig met een grote aanbesteding voor de

renovatie van het gebouw. ‘We willen het gebouw zo duurzaam maken als ons budget toelaat’,

aldus Lolkema. We zitten midden in de presentatierondes van de architect en installatieadviseurs.

We hebben hen gestimuleerd om met duurzame ideeën te komen en dat is goed gelukt. Ik mag er

helaas nog niets over zeggen, maar er zitten echt originele voorstellen tussen. We dachten

aanvankelijk dat we met ons budget twee energielabels hoger zouden kunnen uitkomen, maar

waarschijnlijk is er veel meer mogelijk dan we dachten.’

Draagvlak, bewustwording en borging

Bij de implementatie van duurzaam inkopen in de organisatie maakt Van de Water onderscheid

tussen communicatie en borging. ‘Communicatie omdat het gaat om gedragsverandering waarbij

draagvlak en bewustwording van de medewerkers essentieel is; zij moeten op een andere manier

gaan werken. En borging om te zorgen dat de medewerkers op de nieuwe manier kunnen blijven

werken.’ Voor de provincie Groningen ontwikkelde Van de Water verschillende

communicatiemiddelen, zoals een film en duurzaamheidskrant die naar alle lagen van de

organisatie gingen. ‘Van de medewerker in de postkamer tot aan de hoogste ambtenaar, iedereen

heeft meegewerkt aan de krant.’ Alle medewerkers waren ook welkom op het

duurzaamheidsymposium dat ze organiseerde. ‘De verschillende afdelingen hebben toen hun eigen

duurzaamheidsambities vastgesteld’, vertelt Van de Water. ‘Daarnaast was er een

leveranciersmarkt waarvoor ik allerlei aanbieders van duurzame producten had uitgenodigd. Die

leveranciers gingen vervolgens allemaal mee de zaal in om te luisteren naar de sprekers en mee te

discussiëren. De belangrijkste conclusie van het symposium was dat duurzaam inkopen begint bij

inspiratie: staar je niet blind op één leverancier, maar kijk om je heen en laat je inspireren door

anderen.’ Met het symposium was de toon gezet voor de provincie Groningen. Om de kennis te

borgen maakte Van de Water een handleiding en stappenplan en ze zorgde voor een vraagbaak.

‘Met twee mensen van de afdeling inkoop, twee van de juridische afdeling en twee experts op het

gebied van milieu sprak ik af dat zij samen verantwoordelijk waren voor het beantwoorden van

vragen rond het aanbestedingsproces.’ Lolkema vertelt dat de vraagbaak een groot succes is: ‘We

weten precies bij wie we moeten zijn met welke vraag. Daardoor kunnen we snel schakelen en

komen we gemakkelijk tot gewogen goede afspraken.’

98

Slimme Energie en meer informatie

In veel utiliteitsgebouwen wordt onnodig veel energie verbruikt. Dat betekent niet alleen een (te)

hoge energierekening, maar ook klachten van gebruikers. Slimme Energie helpt facility managers

en gebouwbeheerders om energiebesparing te realiseren. Dit zorgt voor verbetering van het

milieu, meer comfort en betere werkprestaties en bovenal een aanzienlijke kostenbesparing. Kijk

op www.slimmeenergie.nl voor meer informatie over maatregelen, hulpmiddelen,

praktijkvoorbeelden en financieringsmogelijkheden. Voor meer informatie over duurzaam inkopen,

zie ook: www.agentschapnl.nl/duurzaaminkopen.

Wat is duurzaam inkopen?

Inkopers die duurzaam inkopen zoeken in alle fasen van het inkoopproces naar de balans tussen

sociale aspecten, milieugerelateerde zaken en economische belangen. Organisaties bepalen zelf

hoe die balans er voor hun organisatie uitziet. Denk bij sociale aspecten bijvoorbeeld aan

kinderarbeid of mensenrechten. Bij milieuaspecten gaat het onder meer om het energie- en

materiaalverbruik: in welke mate wordt het milieu belast door het product, de dienst of het werk

dat wordt ingekocht?

Hoe maak je duurzaam inkopen tot een succes binnen de organisatie?

• Definieer een ambitie die bij het bedrijf past.

• Zorg dat deze gedragen wordt door het management, maar ook door de mensen op de

werkvloer.

• Controleer of het werk, de levering of dienst daadwerkelijk aangeschaft moeten worden.

Niet aanbesteden kan de meest duurzame oplossing zijn.

• Pas de criteria van Agentschap NL toe en formuleer eigen criteria.

• Blijf praktisch. Kijk naar wat er al op de markt is en probeer niet te ver vooruit te lopen.

• Werk samen binnen de organisatie en zorg voor voldoende kennisdeling.

99

Hulpmiddelen

In opdracht van het ministerie van VROM en in samenspraak met verschillende overheden

ontwikkelde Agentschap NL gezamenlijke duurzaamheidcriteria voor verschillende productgroepen

die de overheid inkoopt. Deze criteria zijn te vinden via www.agentschapnl.nl/duurzaaminkopen

en gelden bij elke aanbesteding en inkoop. Om organisaties te helpen bij het invoeren en borgen

van duurzaam inkopen ontwikkelde Agentschap NL verschillende hulpmiddelen. Een overzicht:

• De Handleiding Duurzaam Inkopen helpt inkopers en betrokkenen op weg bij duurzaam

inkopen. De handleiding geeft inzicht in het gebruik van criteriadocumenten en laat zien

hoe duurzaamheid een plek kan krijgen in de verschillende fasen van het inkoopproces.

Daarnaast worden verschillende criteria, zoals geschiktheidseisen en gunningscriteria,

verder toegelicht.

• De implementatiecoach geeft advies op maat en helpt de eigen prestaties in kaart te

brengen. Hoe doet jouw organisatie het bijvoorbeeld ten opzichte van andere

organisaties? Deze informatie kun je afdrukken als rapport, zodat je het kunt gebruiken bij

de verantwoording aan het management. Inkopers kunnen zich aanmelden via de website.

Voor meer informatie, zie: www.agentschapnl.nl/duurzaaminkopen.

• De Checklist voor Duurzaam Inkopen Kantoren is een hulpmiddel voor inkopers van

overheidsgebouwen bij het duurzaam inkopen of huren van kantoren. Op een eenvoudige

manier kunt u met deze vragenlijst de Duurzaam Inkoop-criteria doorlopen. Zie

http://www.agentschapnl.nl/utiliteitsbouw onder ‘Publicaties’.

Advies van een expert

Als adviseur Duurzaam Inkopen bij Agentschap NL beantwoordt Esther van Veenendaal dagelijks

vragen van organisaties die duurzaam inkopen willen invoeren. ‘Het invoeren van duurzaam

inkopen is bepaald geen sinecure’, vertelt ze. ‘Facility managers kunnen bijvoorbeeld in een

kostendiscussie belanden. Duurzaam inkopen levert besparingen op, maar op het eerste gezicht

lijkt het soms een behoorlijke investering. Ik raad dan aan om naar de total cost of ownership te

kijken, de kosten over de gehele levensduur. De overheid heeft dat bijvoorbeeld gedaan op het

gebied van gebouwbeheer; zij kopen of huren nu alleen nog kantoorgebouwen met minimaal het

energielabel C. Meestal blijkt zo’n investering op de lange termijn toch interessant, zeker als

organisaties weten te profiteren van de verschillende regelingen die investeren in duurzame

producten en materialen aantrekkelijker maken, zoals de Energie-Investeringsaftrek (EIA).’ Van

Veenendaal ziet verder dat organisaties duurzaam inkopen als een extra inspanning zien. ‘Die

organisaties zijn vaak bang dat het extra werk met zich meebrengt. Als de inkoop decentraal

geregeld is, is het natuurlijk ook lastig om alles en iedereen op één lijn te krijgen. Maar als je het

eenmaal goed regelt, wordt de inkoop professioneler en efficiënter: dan win je er juist mee.’

100

Integrated FM bij Enexis

Peter Bekkering

Essent koos in 2005 om te starten voor Integrated FM. Daarbij was het adagium: alles

wat de markt beter kan, moet je aan de markt overlaten. Maar hoe kies je de juiste

partij? Essent koos voor een uniek aanbestedingstraject en werd vervolgens

geconfronteerd in 2009 met de gedwongen splitsing tussen Essent en Enexis. Een

interview met René Pruijssers, facility manager van Enexis: ‘Integrated FM is een

kwestie van vertrouwen. Als Enexis willen we stapsgewijs naar de “hoge knip”.’

Wanneer is de beslissing genomen om met Integrated FM te starten en te gaan

outsourcen?

René Pruijssers: ‘Die beslissing dateert van 2005, dus nog voor de door de minister afgedwongen

splitsing tussen Essent en Enexis. Daarbij heb ik eerst als consultant het plan voor een

reorganisatie van het facilitair bedrijf vormgegeven en ben vervolgens gevraagd om dit plan ook te

implementeren. Essent had in 2005 een grote facilitaire organisatie met circa 500 medewerkers.

Opvallend was dat er veel branchevreemde activiteiten waren, die je normaal niet bij een facilitair

bedrijf vindt. Zo was er een bijvoorbeeld een intern uitzendbureau en een jobcenter. Centraal in

ons plan stond dat we een partij wilden, die de regie ging voeren over alle FM-activiteiten, maar

die ze zelf niet ging uitvoeren.’

Vanwaar die beslissing?

René Pruijssers: ‘Essent zat op dat moment in een transitieperiode: ze wilden terug naar hun

corebusiness. Dat betekende dat ook stafafdelingen keuzes moesten maken. Mijn uitgangspunt

daarbij is: definieer de strategie van het bedrijf en probeer die concreet te vertalen naar

doelstellingen voor mijn eigen organisatie. Ik heb een bloedhekel aan (facility) managers, die hun

eigen koers willen varen en daarbij zich niet laten hinderen door de strategie van de organisatie.

Die stellen: ‘we zullen de mening van de Raad van Bestuur laten meewegen in ons besluit’. Hoe

bestaat het! Het gaat er mijns inziens namelijk juist om dat je als facility manager altijd moet

kunnen verklaren welke toegevoegde waarde je hebt voor de organisatie.’

En waar kwam de beslissing op neer?

René Pruijssers: ‘Uiteindelijk zijn we, in overleg met Rob Veeke van Significant, die daarbij een

adviesfunctie had, tot de conclusie gekomen: alles wat de markt beter kan, moet je aan de markt

overlaten. We hadden wel al een aantal zaken uitbesteed, zoals catering en schoonmaak, maar we

ontdekten dat we nog veel meer konden outsourcen.’

101

Wat waren jullie uitgangspunten bij de keuze voor Integrated FM?

René Pruijssers: ‘Als eerste dat het ging om een strategische keuze, waarbij kostenbesparing niet

de belangrijkste drijfveer was. We wilden ons focussen op die taken waarin wij onderscheidend zijn

van de partijen om ons heen en waarin we toegevoegde waarde creëren voor de organisatie. Een

tweede uitgangspunt was, dat we continuïteit wilden borgen. Voor de organisatie en voor de

medewerkers. We hadden binnen onze afdeling te maken met een sterk vergrijsde groep mensen,

waarvan velen bovendien niet konden doorgroeien, omdat Essent als bedrijf aan het consolideren

c.q. krimpen was.’

En konden jullie in 2005 de juiste partij vinden voor Integrated FM?

René Pruijssers: ‘Dat was lastig. In 2005 bevond Integrated FM zich nog in de opstartfase. Je

kwam dus vaak uit bij single service suppliers. Dat betekende dat ik weliswaar meer ging

uitbesteden, maar dat ik ook meer mensen in de regierol nodig had om de contracten te managen.

Een tweede probleem waar we tegenaan liepen was, dat Essent een internationaal georiënteerd

bedrijf was met kantoren binnen Europa en dat er weinig partijen waren, die dat konden servicen.’

Hoe hebben jullie dat opgelost?

René Pruijssers: ‘We hebben gekozen voor een tussenstap: van single services naar multi services.

Dat betekende dat we een aantal activiteiten gingen clusteren. Tegelijkertijd zijn we in de periode

2005-2008 teruggegaan van 500 naar 120 medewerkers in onze eigen facilitaire organisatie. De

diensten die overbleven waren vooral receptie en de lokatiebeheerders. Een bewuste keus destijds,

want beide diensten zijn het gezicht van je organisatie.’

En hoe ging het proces verder?

René Pruijssers: ‘In 2008 hebben we als Essent een Europese tender opgestart om zo een partij te

vinden die Integrated FM kon leveren. Daarbij hanteerden we twee uitgangspunten: ten eerste

wilden we een partij die onafhankelijk in de markt opereerde en dus niet vast zat aan leveranciers.

Ten tweede zochten we een partij die een culturele fit had met ons. Een belangrijk item daarbij was

het personeelsbeleid. Essent en Enexis hebben een naam hoog te houden als topwerkgever en

wilden daarom een partij, die op dat punt ook hoog scoorde.’

Dat betekende dat veel aandacht voor de medewerkers, die in een nieuwe organisatie

moesten worden ondergebracht.

René Pruijssers: ‘Inderdaad. De energiewereld kende, net als banken en verzekeraars, veel long

life employment. Mensen werkten, soms meerdere generaties, hun leven lang bij het bedrijf. Dat

was al minder aan het worden, omdat we enerzijds drastisch verjongden en anderzijds steeds meer

op zoek gingen naar hoger opgeleiden. Voor veel oudere medewerkers was het echter een enorme

cultuurschok om over te moeten gaan naar een nieuwe partij. Daarom hebben we gekozen voor

intensieve begeleiding en een transparante opstelling richting OR. Bovendien hebben we

medewerkers bedrijfsbezoeken laten afleggen bij Arcadis Aqumen, de winnaar van de Europese

tender, en ze daar laten praten met medewerkers van Arcadis Aqumen die zelf zo’n proces

doorlopen hebben. En we hebben concessies aan de vakbonden gedaan om nogmaals aan te tonen

dat het ons niet om de kosten ging maar om de continuïteit.’

102

Terug naar de tender. Jullie kozen daarbij voor een bijzondere aanpak.

René Pruijssers: ‘Wij hebben, op advies van Significant, bij de aanbesteding gekozen voor een

concurrentiegerichte dialoog. Daarbij hebben we niet gekozen voor een dichtgetimmerde Request

for Proposal met allerlei detailvragen, maar zijn we de discussie met de drie laatstovergebleven

aanbieders aangegaan over hun bedoelingen. Die formule paste binnen de Europese

aanbestedingsregels. Bovendien hadden we daarmee een unieke kans om elkaars business beter te

begrijpen. Aan het eind hadden we simulatiedagen, waarbij ze een case moesten naspelen. Daarbij

beoordeelden we zowel het resultaat als het proces, dat ze daarbij volgden.’

En voldeed deze aanpak aan de verwachtingen?

René Pruijssers: ‘Het was voor ons een eye-opener om te zien hoe professioneel sommige partijen

het aanpakten. En anderen juist niet! Een van de cases was de inkoop van een

schoonmaakcontract. De partijen moesten met een plan van aanpak op hoofdlijnen komen. We

wilden zien of ze onze business begrepen en of ze onze drives bij het aangaan van

schoonmaakcontracten konden achterhalen. Een van de partijen deed aannames omtrent die drives

en vroeg aan de hand daarvan offertes aan, de andere twee wilden eerst met ons aan tafel over de

achterliggende doelstellingen voor het schoonmaakcontract. Een ander belangrijk onderdeel van

deze aanpak was dat we de partijen meteen de kandidaat lieten presenteren, die de toekomstige

linking pin zou worden tussen onze organisatie en de leveranciers. Door de concurrentiegerichte

dialoog en de simulatiedagen kregen we een goed beeld hoe het business model van de partijen

werkte. De partijen op hun beurt konden zo goed kennismaken met onze regieorganisatie. Met

deze aanpak hebben we de basis kunnen leggen voor een duurzame relatie. Dat was ook vanaf het

begin onze insteek: we wilden een partij waar we zeven tot acht jaar mee vooruit konden, zodat

we niet elke drie jaar hoefden te tenderen. Want zo’n proces kost veel geld en resources en brengt

implementatie risico’s met zich mee.’

Ben je dan nog wel flexibel wanneer de samenwerking niet naar wens verloopt?

René Pruijssers: ‘Hoewel we een groot vertrouwen hebben in de uitgekozen partij omdat we de

overtuiging hebben dat de businessmodellen goed bij elkaar aansluiten, hebben we

vanzelfsprekend wel een aantal ‘achterdeurtjes’ gecreeerd in de vorm van tussentijdse evaluaties.

Dat geldt overigens voor beide partijen.’ Wat bepaalde uiteindelijke de keuze voor Arcadis

Aqumen? René Pruijssers: ‘Het feit dat ze op alle elementen – concurrentiedialoog, simalatiedagen,

businessmodel en prijsstelling – het beste aansloten bij onze behoeften.’

Terwijl de inkt van het contract met Essent amper droog was, gingen per 1 januari 2009

de netwerken van Essent zelfstandig verder als Enexis. Wat had dit voor gevolgen voor

het contract met Arcadis Aqumen?

René Pruijssers: ‘Dat er twee contracten moesten komen. Daar kwam bij dat veel van de mensen

uit de regieorganisatie die een belangrijke rol hadden gespeeld in het aanbestedingsproces van

Integrated FM – de contractmanager, de manager regie, de controller – meegingen naar Enexis en

dat Essent dus nieuwe mensen aan moest nemen om de kennis in huis te halen. Daarnaast kwam

er bij Essent een nieuwe directeur van het facilitair bedrijf, die een ander beeld had over de

snelheid van implementatie en over de uitkomsten.’

103

Voor Arcadis Aqumen een lastige situatie?

René Pruijssers: ‘Ja, zij merkten dat ze het bij Essent anders moesten aanvliegen dan bij Enexis.

Het verschil in cultuur tussen Essent en Enexis kwam ook tot uiting in het Integrated FM-traject.

Uiteindelijk leidde het tot een implementatie op twee snelheden. Inmiddels heeft Essent de schade

overigens alweer ruimschoots ingehaald en nu zijn de trajecten weer vergelijkbaar. De

uitgangspositie is dat sinds de splitsing overigens niet meer: wij als Enexis zijn een semi-

overheidsbedrijf en dus aanbestedingsplichtig, Essent daarentegen is een commercieel bedrijf en

dus niet meer aanbestedingsplichtig.’

Waren er in de praktijk nog meer verschillen tussen Essent en Enexis?

René Pruijssers: ‘Een van de verschillen is dat er bij Essent meer op kosten c.q. prijs gestuurd

wordt door consolidatie van het aantal kantoren en de introductie van Het Nieuwe Werken. Een

ander verschil is dat wij vanaf het begin wilden dat de mensen die geoutsourced werden ook op de

loonlijst zouden komen van Arcadis Aqumen. Wij geloven niet in een undermanagement-

constructie, waarbij ze gedetacheerd worden, maar bij ons op de payroll blijven. Essent heeft

ervoor gekozen dat juist wel te doen bij een kleine groep medewerkers. Overigens zijn we nog een

stap verder gegaan: we hebben ook bedongen dat de medewerkers door Arcadis Aqumen vijf jaar

lang niet mogen worden gedoorsourced. Zo blijven ze actief hun eigen vertrouwde omgeving. Een

voorbeeld van goed werkgeverschap en continuiteit voor de medewerkers waarborgen, inderdaad.’

Bij jullie traject hebben jullie gekozen voor het toegroeien naar de zgn. ‘hoge knip’.

René Pruijssers: ‘Wat bijzonder was in de onderhandelingen met de partijen en in het uiteindelijk

traject, is dat we zeiden: we willen de basisdienstverlening laten verzorgen door jullie, maar

tegelijkertijd een aantal ontwikkeldimensies in het contract afspreken. Waarbij we groeien van

‘lage knip’ naar ‘hoge knip’. Dus van alleen operationeel naar operationeel en grotendeels tactisch.

Van een ‘plat’ contract naar een management contract. In dat over te dragen tactisch deel zitten

met name zaken als inkoop, productbeleid maken, de IT-ondersteuning, projectmanagement

(bijvoorbeeld bouwprojecten en verhuizingen). Zelf willen we ons beperken tot de rol van

opdrachtgever.’

Is de markt daar klaar voor?

René Pruijssers: ‘We hadden in het begin koudwatervrees, omdat we vonden dat de markt wel heel

goed is in het operationaliseren van de dagelijkse dienstverlening, maar dat we zagen dat partijen

nog niet uitblonken in het doorgroeien naar een meer tactische rol.’ Hoe hebben jullie dat opgelost?

René Pruijssers: ‘Door een casegewijze aanpak. We zijn begonnen met projectmanagement en

hebben tegen Arcadis Aqumen gezegd: als dit goed loopt, nemen we het op in het contract en

kijken we naar de volgende stap. Zo bouw je stapsgewijs vertrouwen op. Een evolutionair proces

dus en geen big-bang scenario. Uiteindelijk is het in beider belang. Want hier geldt het adagium:

wat de markt beter kan, moet je de markt laten doen. Dat geldt voor de inkoop van schoonmaak,

maar ook bijvoorbeeld voor het formuleren van facilitair duurzaamheidsbeleid.’

104

En wat houden jullie zelf als regieorganisatie van Enexis over?

René Pruijssers: ‘Het strategische niveau, dus het vertalen van de bedrijfsfilosofie van de

boardroom naar FM, maar ook bijvoorbeeld het assetmanagement. We hebben nog behoorlijk wat

vastgoed, dat willen we niet outsourcen. Ook demandmanagement op hoger niveau doen we nog

zelf. We hebben drie facility business partners, die met onze opdrachtgevers – de directeuren van

Enexis – overleggen hoe we de business met onze producten en diensten kunnen ondersteunen.

Een aantal andere functies zie je opschuiven: momenteel zetten we de eerste stappen waarbij

AAfm verantwoordelijk wordt voor het opstellen van beleid omtrent een beperkt aantal producten

en de aanbesteding verzorgt. Als dit goed loopt kunnen we weer een stap zetten naar de hoge

knip.’

Hoe worden de prestaties bepaald?

René Pruijssers: ‘Daarvoor wil ik eerst even teruggaan naar de aanbestedingsprocedure. Wat me

daarbij opvielen dat de partijen vooral de nadruk legden op de besparingen die ze voor ons konden

realiseren. Ze keken me vreemd aan, wanneer ik zei dat ik uit was op kwaliteitsverbetering in

plaats van kostenreductie. Alle partijen baseerden hun beloning ook op kostenreductie: als wij voor

jullie een ton besparen, willen we daarvan tig procent. Ik wilde daarentegen een beloning

gebaseerd op verbetering van de klantbeleving. Alle partijen hadden echter grote

terughoudendheid om zich daaraan te committeren. Uiteindelijk sturen we op drie items: eindprijs

(prijs per fte of vierkante meter), subjectieve kwaliteitsbeleving van klanten en veiligheid. We

hebben een Performance Management Systeem ontwikkeld waarin deze items centraal staan. En

alleen als ze in balans zijn, kan er een bonus worden verdiend. Daarbij meten we op drie niveaus:

wat vinden de opdrachtgevers (de directie van Enexis), wat vinden de medewerkers en wat vinden

we als demandteam zelf. Uiteindelijk geloven wij er namelijk heilig in dat als je investeert in

kwaliteitsbeleving, dat medewerkers dan beter presteren en dus je klanten beter bedienen. Ik

geloof niet in het credo Meten is Weten. FM is voor mij gevoel, emotie. En een prettige

werkomgeving kan een Unique Selling Point zijn op de arbeidsmarkt.’

Als je nu terugkijkt, wat is er dan goed gegaan en wat zou je anders doen?

René Pruijssers: ‘Wat we goed hebben gedaan is dat we onze visie uit 2005 nooit hebben

losgelaten en bij de keus voor Integrated FM steeds het bedrijfsbelang voor ogen hielden. Een

verbeterpunt is de lengte van de onderhandelingen. Die had korter gekund. Hetzelfde geldt voor de

periode van onzekerheid voor de medewerkers.’

105

René Pruijssers

René Pruijssers (43) werkte tot voor kort bij Enexis als manager Facility Management. Sinds kort

is hij directeur van de businessunits Enexis Infra Products BV en Enexis Meetbedrijf BV die zich

bezig houden met aanleggen, onderhouden en beheren van energieinfrastructuren van zakelijke

klanten. René heeft Informatica gestudeerd en is zijn loopbaan gestart als IT specialist bij een

grote projectontwikkelaar. Na de overstap naar Essent heeft hij zich daar vooral bezig gehouden

met opzetten van kwaliteitsmanagement voor het beheer van de IT infrastructuur als manager

van het computercentrum en kantoorautomatisering. Via de rol van Informatiemanager kwam hij

per toeval bij het facilitair bedrijf van Essent terecht (2005) als manager van het projectenbureau.

De eerste opdracht die hij kreeg was het onderzoeken wat de nieuwe strategie van de organisatie

zou moeten worden. In 2007 werd René eindverantwoordelijk voor het facilitair bedrijf, incl

vastgoed van Essent. In 2009 werd het contract met Arcadis Aqumen (thans AAfm facility

Management) gesloten. Na de opsplitsing van Essent in een commercieel leveringsbedrijf en een

netwerkbedrijf (Enexis) en de verkoop van Essent aan RWE koos René voor Enexis als werkgever.

Daar heeft hij leiding gegeven aan de implementatie van het IFM contract en de outsourcing van

de operationele activiteiten. Tot de huidige activiteiten van de afdeling Facility Management

behoren, naast het voeren van regie over het IFM contract, de ontwikkeling van een 3-tal

energieneutrale kantoren en het uitrollen van elektrisch vervoer binnen Enexis.

106

Drie adviezen van René Pruijssers

1. Zorg ervoor dat je de strategie van het moederbedrijf uit je hoofd kent. Toets regelmatig

of je nog aantoonbaar de toegevoegde waarde levert. Je zou dit niet zelf moeten

beoordelen maar overlaten aan de Raad van Bestuur of een afdeling Strategie.

2. Kwaliteitsbeleving is belangrijker dan objectieve kwaliteit. Uiteindelijk ben je net zo goed,

als dat je klanten vinden dat je bent. Toets dus regelmatig bij alle stakeholders (klanten,

opdrachtgevers, leveranciers, medewerkers) of je performance nog goed is en laat je niet

in slaap sussen door cijfers op een dashboard.

3. Maak onderscheid tussen het doel en de weg er naar toe. houd je doel altijd voor ogen, dit

is de stip op de horizon. de weg er naar toe kan aangepast worden afhankelijk van de

omstandigheden die vaak buiten je eigen beïnvloedingssfeer liggen. dit houdt je plan

flexibel zonder het doel uit het oog te verliezen.

107

PPS-project bij Rijkswaterstaat

Christiaan van der Heijden en Miranda Maarssen

Binnen Rijkswaterstaat is anderhalf jaar geleden gestart met de voorbereiding van een

PPS-project in Delft voor de Dienst Verkeer en Scheepvaart. Vanuit de scope van het

projectmanagement bleek het gedurende de voorbereidingen naar besluitvorming

moeilijk een gelijk kader aan definities en verwachtingen te creëren op het bestuurlijke

niveau, het projectmanagementniveau, met de daarbij horende leveranciers en

stakeholders, en het eindgebruikersniveau. Een centrale vraag in deze

voorbereidingsfase was: Hoe interpreteren we de financiële risico’s en marges die er zijn

om een besluit voor go/no go te nemen?

Dit artikel gaat in op de bovenstaande vraag en is gebaseerd op de ervaring van Rijkswaterstaat in

de voorbereidingsfase van het PPS-project (publiek-private samenwerking) in Delft. Het geeft

inzicht in de opbouw van de financiële componenten die meewegen bij besluitvorming in het

voorbereidingstraject. Eveneens maakt het duidelijk welke nauwkeurigheid van gegevens – de

marges – in acht moet worden genomen bij de momenten van besluitvorming binnen de

voorbereidingsfase van een PPS-project. Binnen de Rijksoverheid wordt al enige jaren gestudeerd

of het realiseren van huisvestingsprojecten via publiek-private samenwerking – op basis van een

geïntegreerd contract waarin alle componenten voor realisatie en exploitatie zijn opgenomen

(Design, Build, Finance, Maintenance, Operate, DBFMO) – kan leiden tot een efficiëntere en

hoogwaardigere kwaliteit van huisvesting. De eerste echte stappen op het gebied van PPS binnen

de Rijksoverheid werden gezet met de renovatie van het kernministerie van Financiën aan de Korte

Voorhout in Den Haag. Inmiddels is het nieuwe gebouw van de Belastingdienst in Doetinchem

recentelijk geopend, het tweede voorbeeld van een gerealiseerd huisvestingsproject binnen het

Rijk onder PPS.

De componenten van de huisvestingskosten bij realisatie via een PPS op basis van DBFMO komen

overeen met die via een niet-geïntegreerde aanpak waarbij de opdrachtgever alle onderdelen

afzonderlijk uitbesteedt en/of zelf uitvoert; alle onderdelen moeten in beide keuzes worden

geleverd om de huisvesting (gebouw en diensten) volledig te realiseren.

Voor de omvang van de kosten is er wel een verschil. Bij de aanpak via een geïntegreerde

benadering wordt er een meerwaarde bereikt omdat de verschillende onderdelen optimaal op

elkaar kunnen worden afgestemd door de aanbieders. Dit effect wordt versterkt door de

concurrentie tijdens de aanbestedingsfase. De meerwaarde kan zich – in uiterste vorm – op twee

manieren voordoen: voor hetzelfde geld meer kwaliteit of dezelfde kwaliteit voor minder geld.

108

Status van de kostenramingen

Voorafgaand aan de start van een PPS-project wordt een businesscase (doel: het besluit tot

nieuwbouw) opgemaakt en vindt een afweging plaats om vast te stellen of de realisatie via een PPS

meerwaarde oplevert. Deze afweging is de PPC (Public Private Comparator). Hierin worden kosten

voor bouw, onderhoud, inrichting en dagelijks beheer geraamd. Zowel de businesscase als de PPC

geeft geen volledig overzicht van alle huisvestingskosten; het totaal is niet 100 procent. De reden

is dat eenmalige kosten, zoals afstoot van huidige objecten en verhuizingen, niet zijn meegenomen

in de PPC. Dit inzicht is van belang om te voorkomen dat bestuurders in de veronderstelling zijn

een beslissing tot go/no go te nemen op basis van een volledig financieel overzicht terwijl deze

kosten dan vaak nog niet (of onvoldoende) bekend zijn.

Voor het PPS-project in Delft is het kostenoverzicht uit tabel 1 gehanteerd. In de tabel is zichtbaar

gemaakt met welke kostencomponenten rekening dient te worden gehouden en welke verschillen

er zijn tussen het wel of niet meenemen van deze componenten in de geïntegreerde (DBFMO)

contractvorm en de niet-geïntegreerde (traditionele) contractvorm. Dit overzicht heeft ertoe geleid

dat de besluitvormers meegenomen werden in de andere samenstelling van de financiële

componenten bij een PPS met DBFMO, in de wetenschap dat de referentie van de besluitvormers

merendeels nog gebaseerd was op de traditionele – niet-geïntegreerde – contractvorm.

In de tabel zijn de kostenposten opgenomen die betrekking hebben op alle aspecten van DBFMO.

Daarbij is een splitsing gemaakt tussen de posten die opgenomen zijn in de gebruiksvergoeding die

een departement betaalt aan de Rijksgebouwendienst voor het gebruik van huisvesting, en de

kosten die een dienst zelf betaalt (bijvoorbeeld voor schoonmaak en catering). Vervolgens zijn die

afgezet tegen de kosten die opgenomen zijn in de beschikbaarheidsvergoeding die een

departement betaalt aan de Rijksgebouwendienst voor het gebruik van huisvesting en faciliteiten

op basis van een geïntegreerd contract. De opbouw van deze vergoedingen verschilt dus

aanzienlijk van elkaar, hetgeen een financiële vergelijking lastig maakt.

Raming tijdens het PPS-project

Tijdens het PPS-project maakt de staat een kostenraming om de aanbiedingen te kunnen

beoordelen. Deze raming is de PSC (Private Sector Comparator) en omvat alle onderdelen van de

PPS-uitvraag. Naast de directe kosten voor de gevraagde onderdelen wordt er ook rekening

gehouden met alle indirecte kosten die door de inschrijvers moeten worden gerekend (bijvoorbeeld

financieringskosten, risico-opslagen); het totaal is dan wel 100 procent.

Overigens worden de aanbiedingen uit de markt beoordeeld ten opzichte van de richtprijs, de

plafondprijs (overschrijding geeft aftrek van punten of uitsluiting, onderschrijding geeft extra

punten). Deze prijs is, grofweg, de PSC met aftrek van een verwachte meerwaarde.

109

Tabel 1. Vergelijking huisvestingskosten geïntegreerde en niet-geïntegreerde contractvorm.

Case: PPS-project in Delft

Het PPS-project voor de Dienst Verkeer en Scheepvaart bevond zich begin 2010 in de

voorbereidingsfase van de aanbesteding. Deze voorbereidingsfase liep nog tot einde 2010. De

aanbestedingsfase zou dan doorlopen tot in 2011. Vanaf 2012 zou na gunning de uitvoeringsfase

plaatsvinden (realisatie tot medio 2014 en exploitatie vanaf medio 2014 gedurende een looptijd

van vijftien jaar). Er was een ruwe PSC beschikbaar. De afspraak was dat er een tweede

kostenraming zou worden gemaakt, voorafgaand aan de aanbesteding, op het moment dat de

outputspecificaties voor het aanbestedings-document zouden zijn opgemaakt. In deze fase van het

project was het nog niet mogelijk om aan alle variabelen waarden toe te kennen. Belangrijke

waarden waarover nog moest worden gesproken waren de restwaarde (na afloop van de looptijd),

110

de te hanteren indexeringen en de discontovoet. Dit hield in dat alle genoemde bedragen in de

ruwe PSC een ruime bandbreedte en/of onzekerheidsmarge kenden. Deze marges zouden verder

afnemen naarmate het project zich verder in de tijd zou bevinden. In het overzicht in figuur 1 is

aangegeven hoe de ontwikkeling van de kosten zich verhoudt tot de voortgang in het proces

gedurende de voorbereidingsfase van het PPS-project in Delft. Hierbij is duidelijk de benadering

‘van grof naar fijn’ zichtbaar.

Figuur 1. De voorbereidingsfase van het PPS-project in Delft: de ontwikkeling van de kosten in

verhouding tot de voortgang in het proces.

Referentiebudget

Om de besluitvormers op het bestuurlijke niveau inzicht te geven in de effecten van een DBFMO-

contract, is vanuit de projectgroep gezocht naar een duidelijk referentiepunt. Dit heeft uitgemond

in een zogenaamd referentiebudget waarbinnen het nieuwbouwproject in Delft moest worden

uitgevoerd. Bij dreigende overschrijdingen zou zo snel mogelijk worden opgeschaald, omdat de

financiële voordelen van het project onder PPS dan in het geding zouden komen. Het

referentiebudget was opgebouwd uit de volgende componenten:

• huidige kosten van de exploitatie van de Dienst Verkeer en Scheepvaart, geprognosticeerd

naar 2014,

• eenmalige kosten, bestaande uit de proceskosten van de Rijksgebouwendienst en

Rijkswaterstaat, de afkoop en afstoot van het overtollige vastgoed, de verhuiskosten en

aanschaf van ICT.

De huidige exploitatiekosten van de Dienst Verkeer en Scheepvaart zijn als uitgangspunt gebruikt,

vanuit het perspectief dat DBFMO beoogt voordeliger te zijn dan een traditionele contractvorm, en

111

daarmee voordeliger dan de huidige situatie. De ruwe PSC bevestigde dit beeld. De eenmalige

kosten zijn te beschouwen als autonome kosten: deze kosten worden voor ieder nieuwbouwtraject

gemaakt. De keuze voor een bepaalde contractvorm heeft hier geen invloed op.

Lessons learned

De ervaring met de voorbereidingsfase van het PPS-project in Delft heeft al doende nieuwe

inzichten geboden. Allereerst werd al snel duidelijk dat de vergelijking tussen een geïntegreerde

contractvorm en een traditionele – niet-geïntegreerde – contractvorm houvast gaf aan het

bestuurlijk niveau. Het naast elkaar zetten van de financiële componenten gerelateerd aan

bovenstaande contractvormen bood hiervoor de juiste uitkomst.

Ten tweede kwam het besef naar voren dat de opbouw van een PPS-project naar aanbesteding een

weg van verdere verfijning betrof, waarbij de financiële marges gaandeweg het proces steeds

verder afnamen. De behoefte aan een toetssteen vanuit het bestuurlijke niveau werd ondervangen

door het opstellen van een referentiebudget, waarmee het gevoel van controle op de

onzekerheidsmarges binnen de voorbereidingsfase van het PPS-project toenam. Dit heeft ertoe

geleid dat oneigenlijke vergelijkingen tussen twee anders opgebouwde contractvormen, het

overbekende appels met peren vergelijken, in de kiem werden gesmoord en de vergelijking het

doorgronden van de financiële stand van zaken binnen het project juist versterkte.

Tot slot gaf het inzicht op de financiële componenten de ruimte om op bestuurlijk niveau te wijzen

op de niet-financiële voordelen van het DBFMO-contract, waardoor nog meer meerwaarde kon

ontstaan binnen de realisatie van het project. De expliciete vergelijking van de twee

contractvormen bracht ook aan het licht dat de kosten voor een DBFMO-contract gedurende de

contractperiode niet significant zouden wijzigen. Dit in tegenstelling tot bij de traditionele vorm,

waarbij de ervaring is dat na een aantal jaren opnieuw moet worden geïnvesteerd, hetgeen een

prijsopdrijvende werking tot gevolg zou hebben.

Uiteindelijk is het PPS-project in Delft niet verder doorgezet, vanwege de bezuinigingsplannen van

het kabinet-Rutte. Eind 2010 is derhalve besloten het project te beëindigen en als Rijkswaterstaat

te zoeken naar mogelijkheden binnen de bestaande huisvesting om het huisvestingsvraagstuk in

Delft op te lossen.