Innovation & Management

NUMERO 9 • JUIN 2005

Cultivez votre différence

÷ EXPERTISE

Christophe COLLARD

Actes de terrorisme : l’engagement de la responsabilitéde l’entreprise et de ses dirigeants.

PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT SCIENCES JURIDIQUES CAMPUS DE LILLE

Première mondiale÷ ON EN PARLE

n partenariat avec Lyxor duGroupe Société Générale,l’EDHEC vient de lancer deux

produits financiers : “EDHEC Bond& Equity Diversifiers”. C’est unepremière mondiale pour des cher-cheurs d’une grande école de mana-gement d’engager leur crédibilitésur le marché. Cette création s’ins-crit dans la stratégie ambitieuse derecherche de l’EDHEC qui s’appuiesur trois grands principes :

• Privilégier des expertises qui per-mettent à l’EDHEC de contribuerfortement aux grandes évolutionsdu management en Europe.

• Assurer la pertinence de la recher-che en mettant la gestion de sonapplication au cœur de son éva-luation.

• Nouer des partenariats forts avecles entreprises, gage de pérennitédes programmes de recherche.

C’est ce que nous appelons “Researchfor Business” (voir rubrique Innover).

Olivier OgerDirecteur général de l’EDHEC

E

L’EDHEC franchit

le Rubicon

EDHECINNOVATION

MANAGEMENT

ENSEIGNER & FORMER

FILIERE INTERCONTINENTALE

Un franc succès AGORA DU NORD

Réponses pour des ChampionsGAGNER EN EQUIPE

Les jeux sont faits

020506

INNOVER

PARTENARIAT LYXOR

L’EDHECsaute le pasCAMPUS DE NICE

Inauguration des nouveaux bâtiments

1213

CHERCHER

LEADERSHIP & COMPETENCESMANAGERIALES

Vers un nouveau leader ?08

REUSSIR

MICHAEL BOUMENDIL

J’ai fait un rêve... EDHEC DE L’ANNÉE

Symbole

1011

EXPERTISE

CHRISTOPHE COLLARD

Responsabilité de l’entreprise

16

FONDATION EDHEC

AUCHAN

Nos valeurs créent de la valeurSTEPHANE LAGUT

Au service de l’excellence

14

÷ ENSEIGNER & FORMER

orsque le projet de Filière Interconti-nentale a vu le jour, ses concepteurstablaient sur un effectif moyen de

quarante élèves : quarante postulants à descarrières de managers internationaux, qua-rante candidats avides de contacts multicul-turels et d’expériences transnationales.Dès la rentrée 2004, le succès était total puis-que, à la suite d’un engouement sans précé-dent, près de 80 élèves ont été admis à suivreun cursus absolument unique en Europe et,peut-être, dans le monde.

Cap sur le succèsLe succès de la Filière Intercontinentale estcelui d’une formule visant à satisfaire deux

exigences apparemment contradictoires :• Dispenser un enseignement de pointe

dans le cadre d’un programme diplô-mant de très haut niveau répondant à uncahier des charges très précis.

• Donner aux élèves la maîtrise du mana-gement interculturel en les immergeantdans les “incubateurs” d’où sortirontleurs collaborateurs futurs et où ils s’im-prègneront des cultures et des méthodesde travail en usage, notamment, enAmérique du Nord ou en Asie.

Pour atteindre ce dernier objectif, la FilièreIntercontinentale organise la formation desélèves dans les plus grandes BusinessSchools et Universités sur trois continents.

Un franc succèsNEUF MOIS après son lancement,voilà ce qu’est la Filière Intercontinentale.Avec, à l’horizon de septembre 2005, des effectifs trois fois supérieurs auxprévisions initiales.

L

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • JUIN 200502

Débutant leur cursus sur le campus niçoisde l’EDHEC, ils en accomplissent ensuiteplusieurs “terms”(1) à Toronto ou à NewYork, puis à Shanghai ou à Nagoya.

Mais, afin de conserver la cohésion néces-saire à une formation diplômante, ce par-cours n’est pas la simple juxtapositiond’expériences dans une série d’universités.Il constitue un programme rigoureux, toutà fait original et entièrement conçu àl’EDHEC, dont le contenu a été élaborépar l’EDHEC avec chacune des universitéspartenaires. Il ne consiste pas en une simplesérie d’échanges universitaires conduisantl’élève à suivre, tour à tour, une partie des

Schulich School of Business à Toronto. La CN Tower de Toronto.

NAGOYASHANGHAI

TORONTO

NEW YORK

03

ENSEIGNER & FORMER ÷

Anne E. Witte, Directeur délégué Grande Ecole, Campus deNice, responsable de la Filière Intercontinentale.

DIVERSITÉCULTURELLE

programmes de quelques écoles ; il est uncheminement pédagogique rigoureuse-ment composé et réalisé dans les meilleuresBusiness Schools.

“Un dépaysement contrôlé”C’est ainsi qu’Anne E. Witte, responsablede la filière, se plaît à qualifier ce cursusinnovant. Au cours de leur périple, les élè-ves sont en effet fortement accompagnés.D’abord, parce qu’ils font partie d’un groupe,ensuite parce qu’ils restent en permanenceunis, par le web et par mail, avec leurlearning team (2). “J’aimerais bien, aujourd’hui, avoir 22 anset pouvoir accéder à une formation aussienrichissante, affirme Anne E. Witte. En ex-posant les élèves, très tôt, à des culturesaussi différentes, on obtient une matura-tion beaucoup plus précoce. Même pourles professeurs de l’EDHEC, désormais “misen concurrence” dans l’esprit des élèves,avec leurs homologues du monde entier, ils’agit d’une formidable stimulation. Unefertilisation croisée qui va encore faire pro-gresser l’EDHEC et la rendre d’autant plusvisible dans le monde des BusinessSchools”.

La Filière Intercontinentale a suscité unvéritable enthousiasme qui a conduit à re-voir à la hausse l’ensemble des moyensmobilisés par l’EDHEC. 120 places (troisfois plus que dans le projet initial) serontainsi offertes dès la rentrée 2005 aux can-didats à cette formation passionnante !

est au cœur du quartier d’affaires de Wall Street, lieu mythiquepour de futurs dirigeants, que se déroulera une conférenceautour du thème Diversity Management from a French

perspective !

L’idée est de rassembler deuxpublics, à la fois américanophileet francophile : celui, très jeune,de la Filière Intercontinentaleet celui, plus mûr parce que pro-fessionnel, de la Pace Univer-sity, qui forme beaucoup, à l’oc-casion de cours du soir, decollaborateurs d’entreprises.

Objet du débat : la diversité. Sujet passionnant mais qui préoccupe différemment les deux publics. En effet, si les Américains sont friandsd’analyses sur les différences entre les styles masculin et féminin du management, les Français sontplus sensibles au managementde la différence culturelle.

Pour répondre aux interrogationsdes deux publics, des professeursde ressources humaines et desprofesseurs de management cul-turel des deux institutions accom-pagneront un représentant de Redcats, sponsor de la manifestation, qui parlera de l’expérience new-yorkaise d’un nouveau venu aux Etats-Unis.

Nul doute que les relations franco-américaines, mises à mal au momentde la guerre d’Irak, seront implicitement traitées au cours de ceséchanges, particulièrement au niveau de leur impact sur le managementdes sociétés installées dans les deux pays.

Un cocktail clôturera cette manifestation sur un site hautement symbolique de l’amitié franco-américaine. Ce sera l’occasion, pour les enseignants présents, d’échanger sur les moyens d’intégrer ces préoccupations dans leur démarche académique.

C’

(1) Il ne s’agit pas de trimestres mais de périodesdont la durée va de huit à dix semaines.(2) Le learning team est un groupe de travailauquel appartient chaque élève de l’EDHECpendant toute sa scolarité, animé par unlearning manager. Son rôle : conduire chacun àcultiver ses compétences managériales et àdévelopper son leadership.

Qu’elle soit culturelle, ou qu’il s’agisse de la simple diffé-rence hommes/femmes, la diversité est au cœur du manage-ment moderne. Les opinions franco américaines sur ce thèmeferont l’objet d’un échange constructif, le 29 juin prochain, à laLubin School of Business de la Pace University de New York,dans le cadre de la Filière Intercontinentale.

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • J 00504


....

Après six mois sur le campus de Nice, la première promotion de la Filière Intercontinentalea commencé son périple autour du monde. Une première équipe est arrivée à Toronto, à laSchulich Business School de la York University.Une deuxième sera bientôt à New York, à la Pace University de Manhattan. Voici les premièrescartes postales des Edhec au Canada.L’enthousiasme est au rendez-vous !

ork, à l’image de Toronto, est un campus très grand,dynamique, agréable - on y trouve toutes les commodités,

de la gare routière au centre commercial - et très ouvert auxcultures puisque la moitié environ des élèves sont étrangers. Quant à la Schulich, l’ambiance y est à la fois studieuse etchaleureuse : un exemple marquant a été la “cheminée” dans la bibliothèque… La méthode d’enseignement nord-américaine,qui demande une préparation préalable du cours pour permettreune plus grande possibilité de débats et de travaux pratiques, est également très enrichissante. Le Canada, une expérienceinoubliable !!!”

Bastien REMNANT-DOLE

oronto. Balade sur la plus longue rue du monde, Yonge Street, dîner au sommet de la CN Tower, shopping

dans Chinatown et Kensington market, visite du Parlement del’Ontario à Queen’s Park, match de baseball au SkyDome et biensûr, le Royal Ontario Museum. C’est une des villes les pluscosmopolites et ouvertes du monde qui compte 4,6 millionsd’habitants. Une porte sur le Canada et ses paysages grandioses,ses villes merveilleuses et sa vie politique passionnante. De fait,nous sommes sur un campus multi-culturel et le début des coursest très prometteur !”

Jérémy MARAIS

onge Street, plus longue avenue du monde (1 896 km !),traverse Toronto avant de finir en autoroute.

À son extrémité Sud se tiennent le plus haut restaurant du monde,celui de la CN Tower, ainsi que le SkyDome, un immense stade à toit ouvrant où se déroule un véritable show à chaque match de baseball avec les Blue Jays. Par temps froid, on peut seréfugier au Path, une vraie ville souterraine. En bordure de Toronto, on peut visiter un des plus grands zoos du monde. Les Canadiens battent aussi les records par leurcaractère serviable et accueillant. Sans oublier les cours et lanouveauté des méthodes de travail.”

Corinne HOWARTH

…Comme prévu, je vous envoie des nouvelles de NYC…L’Université Pace nous accueille comme des rois... Tout va pour le mieux… Pour l’instant, notre emploi du temps nouspermet d’alterner journée de cours et journée de visites :China Town, Little Italy, Soho, Greenwich Village, 5th Avenue,Central Park, Harlem, tant de quartiers si différents à découvrirsans parler des innombrables musées : le MET (immense), le Gugenheim (le modern art dans toute sa splendeur), etc...

Quant aux cours, nous n’avons commencé que la compta et la finance et pour l’instant, cela nous parait beaucoup plusconcret qu’en France. Mais le rythme de travail s’accélère peu à peu !!!

Hélène MASLIN

E C H O S

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Un franc succès

05


RASSEMBLER autour des élèves de l’EDHEC la fine fleur de l’économie, dela finance, de la politique et du journalisme afin d’organiser des débats de hautniveau sur les grands sujets d’actualité. Tel est l’objet de l’Agora du Nord, unedes plus jeunes associations du campus lillois.

ù peut-on rencontrer NicolasSarkozy et Edwy Plenel ? MichelPébereau et Louis Gallois ? Michel

Barnier et Jacques Vergès ? ChristopheBonduelle et Jacques Nikonoff ? Luc Ferryet Claude Evin ?À Lille, bien sûr ! Sur le campus de l’EDHEC, évidemment ! À l’Agora du Nord, précisément !

Fondée à la rentrée 2002, la toute jeuneassociation de débats et de conférences ale vent en poupe. Son but : faire “plan-cher”, sur des thèmes porteurs de grandsenjeux, les meilleurs spécialistes des ques-tions qui conditionnent notre avenir.La règle du jeu de ces débats est simple.Au cours d’une première partie, les invitésrépondent aux questions posées par deuxreprésentants de l’association. Des ques-tions pertinentes, parfois impertinentesmais toujours constructives dont le butest de faire progresser le débat plus quede mettre l’interviewé dans l’embarras. Aucours d’une seconde partie, l’ensemble dupublic peut intervenir et dialoguer avecles invités.

Bien qu’ouverts à tous, les débats del’Agora du Nord sont principalement sui-vis par un public d’étudiants : ceux del’EDHEC, bien sûr, mais aussi tous ceuxdes autres pôles d’enseignement de la mé-tropole lilloise. Un public exigeant, sensi-

Réponses pour des CHAMPIONS

O

ble aux problèmes du temps, soucieux deréponses précises et concrètes, allergiqueà la langue de bois.“La Présidente de la République de Lettonie,Madame Vike-Freiberga, a impressionné”,explique Arnaud Giovannetti, le Présidentde l’Agora du Nord. “Elle a séduit les étu-diants par un discours dont la sincérité ex-ceptionnelle était palpable. Et par un témoi-gnage personnel tout à fait pertinent. Sansbotter une seule fois en touche”.

Ce jour là, le 28 avril dernier, MadameVike-Freiberga accompagnait MichelBarnier et un Vice Président de la Commi-ssion Européenne, Franco Frattini, dansun grand débat sur le traité constitution-nel européen. Ils succédaient à NicolasSarkozy, qui avait attiré plus de 800 étu-diants, à Edwy Plenel, à Michel Pébereau,Président de BNP-Paribas, et à LouisGallois qui avait accepté de débattre, enpleine tension sociale, de l’avenir de laSNCF. Quand on l’interroge sur les raisons dusuccès des débats organisés par l’Agora,Arnaud Giovannetti est très clair.

Arnaud Giovannetti,Président de l’Agora du Nord.

Au centre, Madame Vike-Freiberga, Présidente de la République de Lettonie entourée, à sa gauche, par Monsieur Michel Barnier et à sa droite, Monsieur Franco Frattini, Vice-Président de la Commission Européenne.

“C’est grâce à un très gros travail prépara-toire, affirme-t-il. Il faut d’abord sélectionnerles thèmes mobilisateurs et invités potentielsavec toute l’association. Il s’agit de savoiranticiper l’actualité !

Le premier rôle du pôle communication estalors de contacter ces invités et de concrétiserleur venue. Puis, avec le pôle création, ilspréparent toute la promotion de l’événement. Micro-trottoir d’introduction, relationspresse, cocktail... Rien n’est laissé au hasard ! C’est toujours un moment fort que de rece-voir ces personnalités de haut rang àl’EDHEC. Chaque conférence est unique, etc’est ce qui plaît à notre public”.

Le succès appelle le succès. Alors, au-delàde la réalisation de ces débats, l’Agora duNord organise des conférences pour desentreprises et des associations lilloises. Etelle développe un projet de forum de dis-cussion Internet. Objectif : faire débattreon line, sur de grands sujets, les étudiantsde toutes les grandes écoles.

Site : www.lagoradunord.com


06 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • JUIN 2005

GAGNER EN EQUIPE tel est le challenge des managers d’aujourd’hui et dedemain. Pour permettre à leurs futurs dirigeants d’affûter leur sens de “lagagne” les entreprises font assaut d’imagination en les invitant à participer àdes compétitions sophistiquées. Dans ces jeux et concours d’entreprises, lesEdhec font mieux que tirer leur épingle… du jeu.

Les jeuxsont faits

pent les élèves des meilleures BusinessSchools et des plus grandes universités dumonde, assure, chaque année, une part nonnégligeable de son recrutement en “pointu-res” de haut vol : 135 candidats depuis le lan-cement d’e-Strat en l’an 2000, dont 60 aucours de la seule année 2004 !

Les Edhec

jouent et gagnent

Nécessitant goût de la compétition et espritd’équipe, les jeux et concours d’entreprisespassionnent les élèves de l’EDHEC qui, grâceà leur esprit d’initiative et à leur fort potentiel,obtiennent, régulièrement, de beaux résul-tats à ces tournois où s’affrontent les repré-sentants des meilleures écoles mondiales.

Au cours des derniers mois, les Edhec sesont illustrés dans sept compétitions.Nominés dans le Prix AGF 2005, ils sontarrivés deuxièmes de la finale France deL’Oréal e-Strat Challenge, dans le pelotonde tête de celle de L’Oréal Brandstorm ouencore du cas Ford, et deuxièmes, égale-ment du jeu Champion organisé par leGroupe Carrefour. Ce sont les Edhec quiont remporté le prix spécial du jury duGrand Prix de Managers de Demain or-ganisé par le groupe Accenture associé aumensuel Management.

C’est l’association Music’All du campusEDHEC lillois qui a remporté la quatrièmeédition du Grand Prix des Assoces dugroupe Kraft dans la catégorie “meilleureassociation culturelle”, tandis que le projethumanitaire Clique et Souris remportaitle Prix Coup de Cœur des Internautes desUnilog Management Awards !

Qu’il s’agisse d’inventer une stratégie marke-ting pour un nouveau produit cosmétiqueou d’équiper en ordinateurs des étudiantsmalgaches dépourvus de tout, les Edhecont été à l’honneur sur tous les fronts !

Wazêêêm !

N’est pas un cri de guerre indien !

C’est le projet avec lequel Music’All s’est pré-senté au Grand Prix des Assoces. Un projetqui associait l’artistique et l’humanitairepuisqu’il consistait à créer une comédie mu-sicale originale où danseurs et acteurs se-raient à la fois des étudiants de la régionlilloise et de jeunes handicapés mentauxauxquels on donne une occasion de s’épa-nouir grâce au théâtre. Le 25 janvier dernier,le jury de Kraft a récompensé ce projet

mobilise d’importantes ressources, tant chezl’organisateur que chez les participants.

En investissant dans l’organisation de tellescompétitions, les entreprises poursuivent undouble but. D’une part accroître leur noto-riété auprès des étudiants en communi-quant avec eux au cours de ces manifesta-tions et en donnant d’elles-mêmes uneimage dynamique et novatrice. D’autre part,profiter de ces jeux pour identifier les po-tentiels humains les plus forts et s’assurer, àterme, un avantage concurrentiel en moti-vant et en recrutant les meilleurs.

C’est ainsi que L’Oréal, grâce à deux jeuxd’entreprises mondialement connus (e-StratChallenge et Brandstorm) auxquels partici-

e plus en plus d’entreprises proposentaux élèves des Grandes Ecoles de joueravec elles. Ou, plus exactement de par-

ticiper à des compétitions dont elles déter-minent les règles, évaluent les participants etrécompensent les vainqueurs.

Certains de ces challenges consistent unique-ment à inciter le plus grand nombre d’équi-pes possibles à présenter un projet et à ledéfendre devant un jury. Les gagnants reçoi-vent un prix leur permettant de mener à bienle projet ayant recueilli le plus de suffrages.

D’autres consistent à faire jouer les équipes,les unes contre les autres, à un jeu d’en-treprises parfois planétaire, dont le dérou-lement s’écoule sur plusieurs semaines et

D

07


Un électif e-Strat

30 000 étudiants ! 1 500 écoles ! 110 pays !Depuis son lancement, au cours de l’an2000, le challenge de L’Oréal a séduit lesétudiants du monde entier. Grâce à unformidable outil informatique on line,permettant de faire varier plus de 3 000paramètres corrélés et de mesurer l’im-pact de toute décision en temps réel àl’aide d’un très puissant moteur de calcul,e-Strat permet de comparer chacune desstratégies soumises par les équipes parti-cipantes. Organisé dans le monde entier, leChallenge détermine un vainqueur danschaque zone géographique avant de lesdépartager au cours d’une grande finaleinterzone.

Bien que devant affronter, au cours decette confrontation, les meilleurs élémentsdes plus prestigieux MBA du monde quibénéficient, déjà, d’une véritable expé-rience professionnelle, les Edhec ont prisl’habitude de briller à e-Strat puisqu’ils

Recruté !

Lorsqu’il a participé au Grand Prix desManagers de Demain organisé parAccenture, les 26 et 27 novembre 2004,Guillaume Kara ne savait pas que, ce jour-là,il allait faire “coup double”. Mais ce fut unegrande journée : non seulement l’équipe del’EDHEC a remporté le Prix spécial du juryde ce concours difficile consistant en uneétude de cas à résoudre et à défendre devantun jury, mais, quelques semaines plus tard,Guillaume intégrait le groupe internationalde conseil aux entreprises en tant queconsultant junior. Avec quatre autres jeu-nes diplômés.Quand l’utile et l’agréable se rejoignent !

qui a pris corps, les 24 et 26 mai, à Lille età Paris, lors de deux représentations qui ontobtenu un beau succès.

Thème de cette comédie : une légendequi court sur la place du marché deWazemmes, un des plus célèbres quar-tiers lillois dont les habitants sont, depuisdes siècles, à la recherche de la VoixSuprême : une chanteuse ou un chanteurqui apportera la joie au quartier.

Un astucieux prétexte qui a permis auxEdhec et aux jeunes handicapés de conju-guer leur élan et leurs talents !

Coup double pour Guillaume Kara, futur Edhec 2005.

ont réussi à faire figurer deux équipes à lafinale France 2004 et sont arrivés seconds,à la même finale, en 2005 ! Un engoue-ment qui a justifié la création, par l’école,d’un électif spécialisé en partenariat avecl’entreprise et animé par Sylvie Jean, pro-fesseur et responsable du départementMarketing-Vente.

Clique et Souris

C’est avec ce projet que les Edhec ont pro-voqué le Coup de cœur des Internauteslors des derniers Unilog ManagementAwards.

À l’origine, une triste réalité : à l’Universitéd’Antananarivo, à Madagascar, les 1 000 étu-diants inscrits en faculté de mathématiquesdevaient se partager quatre vieux ordina-teurs à bout de souffle. Dans le projet Cliqueet Souris, Arnaud, Magali, Marie-Laure,Marine, Sophie et Stéphanie se proposaientdonc de récupérer 50 ordinateurs dans lesentreprises françaises pour les faire parve-nir à leurs camarades malgaches.

L’idée a fait “sourire” les internautesconsultés à l’occasion du concours UnilogManagement. Et ils se sont empressés de“cliquer” permettant aux six jeunes Edhecd’arriver en tête (15,1% des votes) et derecueillir les 2 000 euros du prix.

Le 12 mai dernier, les 50 ordinateurs, récu-pérés et vérifiés, sont partis vers Antana-narivo. Bravo, les Edhec !

Le projet des Edhec : fournir aux étudiants malgaches de nouveaux ordinateurs.

La légende de la Voix Suprême.


÷ CHERCHER

Vers un nouveau LEADER?

DEVELOPPER son leadership, est-ce possible ? A l’EDHEC l’on pense queoui ! Poser le leadership comme un apprentissage, tel est le point de départd’un projet de recherche initié par la Chaire Leadership et CompétencesManagériales, en collaboration avec la Fondation EDHEC, Redcats et Auchan.Un premier bilan a pu être dressé lors des premières journées du leadershiporganisées les 2 et 3 juin derniers sur le campus de Lille.

Valérie Petit, Professeur à la Chaire Leadership & Compétences Managériales.

cient toujours le leadership à un individudans une fonction. Retenir également, quel’apprentissage du leadership est de l’ordredu cheminement personnel, que l’on pré-fère mener hors du contexte professionnel.Enfin les situations dans lesquelles l’on

l’occasion de la conférence intitu-lée “Leadership, un apprentissage ?”,Valérie Petit a commenté, les pre-

miers résultats de l’enquête menée parl’EDHEC. L’objectif : poser, cette année, lesbases de la réflexion sur le leadership enquestionnant les représentations et les pra-tiques des cadres dirigeants. Pour l’annéeprochaine, proposer des perspectives origi-nales distinguant l’EDHEC des autres Busi-ness Schools sur ce thème stratégique.

Des représentations aux pratiques…“Le but de cette première étude était de“cartographier” ce que les dirigeants ima-ginent à propos du leadership puis decomparer cette représentation avec leurspratiques quotidiennes d’une part et avecles modèles proposés par les chercheursd’autre part” explique Valérie Petit. “L’idéeest de faire naître de nouvelles approches àpartir de l’analyse de ces écarts”.

Si les résultats de l’enquête démontrentune grande cohérence entre les représen-tations et les pratiques observées (ondéveloppera en priorité les compétencesque l’on associe au leadership) elle pointeégalement quelques paradoxes. Ainsi,pour la plupart des dirigeants interrogés,le leadership est, d’abord, affaire de cha-risme et devrait donc appartenir à la sphèrede l’inné plutôt qu’à celle de l’acquis ;pourtant, ils sont plus de 71% à penserque le leadership peut s’apprendre.

Que retenir de ces premiers résultats ?D’abord que les compétences associées auleadership sont essentiellement des compé-tences interpersonnelles (communication,motivation, empathie, écoute) confirmantque le leadership est avant tout une rela-tion même si la plupart des dirigeants asso-

A

EDHEC LEADERSHIP GALLERY: L’ENQUÊTE

Le travail d’enquête s’est déroulé en 4 temps et sur la base d’uneassociation réussie entre professeurs,étudiants et diplômés.

LE QUESTIONNEMENT

Eté 2004 : L’enquête part d’une questionsimple et concrète : comment développerson leadership tout au long de sa carrière

professionnelle ? Ce questionnement estpartagé avec les entreprises sponsors de laChaire (Redcats et Auchan) ainsi qu’avecl’Association des Edhec. Une équipe est créée,mobilisant 9 étudiants de deuxième année.

L’OBSERVATION

Hiver 2004 : 35 entretiens qualitatifs sontréalisés avec des dirigeants d’entrepriseexplorant leurs représentations du

leadership et leurs pratiques “d’apprentis-sage”. L’accent est mis sur la description de situations clef, décrites en détail afind’identifier les mécanismes d’apprentissagedu leadership.

LA MODÉLISATION

Un premier modèle d’exploration est misau point pour formuler les premièreshypothèses à propos du développement

du leadership. 4 dimensions déterminantessont identifiées : les représentations du leadership, l’appropriation du terme, les pratiques concrètes de développement et le style de leadership.

L’EXPÉRIMENTATION

Printemps 2005 : Ce modèle estexpérimenté à travers un questionnaireadministré auprès de 2500 cadres

dirigeants, dont 20% acceptent de répondreau 35 questions mesurant près de 90variables supposées déterminer le dévelop-pement du leadership.

En 2006, le questionnement sera précisé, les observations approfondies, le modèleaffiné et l’expérimentation développée à travers des études de cas.

“BEST PAPER AWARD”

Les 11 et 12 mars derniers à New Delhi, Gaël Bonnin (Professeur au DépartementMarketing-Vente) a remporté le Prix du meilleur papier (best paper award) à la conférence internationale sur lemanagement des services (InternationalConference on Services Management)organisée par l’Institut International du Management et des Technologies (Oxford Brookes University) (Institute for International Management andTechnology) Gurgaon India. Titre du papier : Physical Environment and Service Experience : An appropriation-based model(L’environnement physique et l’expérience de service : un modèle basé surl’appropriation).

09

CHERCHER ÷

LE LEADERSHIP, ÇA S’APPREND !

PARTAGER les premières conclusions des recherches conduites dans lecadre du projet EDHEC leadership galleryfut le point de départ des Journéesdu Leadership qui se sont tenues à l’EDHEC les 2 et 3 juin derniers.

“entreprise apprenante” et Ian Read, Directeurde la formation de SUN MICROSYSTEMS, qui apiloté pour SUN le déploiement d’une Universitédu leadership, ont apporté leurs témoignages.

Acte 2 l’inauguration de la galerie du leadership En conclusion de cette première journée, le public a pu visiter la galerie du leadership : 28 portraits détaillés de dirigeants exposés sur les murs de l’EDHEC. Les participants ont pudécouvrir 28 visions, parcours d’apprentissage et styles de leadership. L’objectif de la galerie :révéler la richesse des styles de leadership à travers une approche plus vivante que les coursde management classiques ! La galerie peut êtrevisitée tout l’été sur le campus.

Acte 3 les workshops Afin de bénéficier de la venue exceptionnelle dechercheurs de premier plan, trois workshopsétaient proposés aux participants pour approfondirla réflexion. 3 approches très différentestraduisant la vigueur et la richesse de la réflexionsur le leadership.

David Kolb (Case Western University) a insistésur les styles d’apprentissage commedéterminant du développement du leadership :les participants ont pu découvrir leur style pourréfléchir au développement de leur leadershipet de celui de leurs équipes.Laurent Lapierre (HEC Montréal) a insisté sur la quête d’originalité et d’authenticité dansl’affirmation de son leadership. Pour lui, la figure de l’artiste est a bien des égards unnouveau modèle d’inspiration pour les leadersde demain. Michel Villette (ENSIA/EHESS) a conclu la journée sur une note plus critique,questionnant les pratiques des hommesd’affaires et se demandant si le leadership ne repose pas au delà du développement de soi, sur des éléments d’ordre économique.

Pour marquer son positionnement dans le champ de la recherche et de la formationau leadership, l’EDHEC a organisé les 2 et 3 juin derniers les premières journées

du leadership. 200 participants se sont pressés à ces journées pour assister à la conférenceinaugurale, découvrir la galerie du leadership et participer aux workshops. Deux journéesorganisées avec le soutien de Redcats, Auchan et de la Fondation EDHEC. Récit de deux journéesde réflexion sur le thème du leadership...

Acte 1 la conférenceCultiver le leadership, c’est possible ! C’est ce qu’a expliqué, Bernard Fournier, Président del’EDHEC et ancien Chairman de Xerox Ltd, enintroduction de la conférence. La preuveapportée par Liz Borredon, professeur titulairede la Chaire Leadership et Compétences Managériales, qui a présenté le parcoursd’apprentissage construit autour du dispositif desLearning teams et proposé depuis 2 ans pouraccompagner les étudiants dans le développe-ment de leur leadership. Un travail mené en colla-boration avec les entreprises partenaires, commel’a rappelé Anne Esling, Directrice du développe-ment des Ressources Humaines de Redcats.

En plus de l’innovation pédagogique et de la collaboration avec les entreprises, c’est surla recherche que s’appuie le développement de l’expertise en matière de Leadership. Lespremiers résultats du projet de recherche initiéen 2004 ont été présentés par Valérie Petit (voirarticle) et ont permis d’introduire la table rondeavec les spécialistes présents, pour certainsvenus pour cette occasion des Etats-Unis et duCanada. La table ronde réunissait trois chercheurstravaillant sur l’apprentissage et la directiond’entreprise (David Kolb de Case WesternUniversity, Laurent Lapierre, d’HEC Montréal etMichel Villette de l’EHESS). Sylvain Breuzard,PDG de NORSYS qui a fait de son organisation une

apprend le plus sont caractérisées par lanouveauté, la dimension humaine etl’autonomie accordée.

Sortir des équations habituellesL’enquête a également exploré la notionde charisme, premier élément associé auleadership. “Pour les dirigeants interro-gés, le charisme c’est avant tout une vision,une présence et un talent oratoire, l’in-fluence sur le groupe et quelque chose del’ordre de la magie, une aura.” expliqueValérie Petit, qui précise : “Si l’on seréfère à la définition de Max Weber, leleader charismatique est l’étranger, l’in-dividu “hors du commun” qui annoncedes temps nouveaux et renverse l’ordreétabli. Il sait mobiliser sur la base de lacroyance que les individus placent danssa personne et la vision qu’il propose.Mais le charismatique est aussi celui quiintroduit le chaos, fait courir des risquesà ceux qu’il entraîne à sa suite, brise lesrègles et introduit la subversion. Cesdimensions sont absentes de la repré-sentation “enchantée” que semblent par-tager les répondants. Sortir de l’équationleadership égale charisme puis rompreavec la vision enchantée du charisme :c’est un premier pas vers une approcheéclairée et originale du leadership, uneapproche qui intègre la richesse des stylespersonnels tout en portant un regard criti-que sur nos représentations et les modèlesque l’on nous propose”.

Proposer de nouvelles perspectivesUne conclusion provisoire, car la réflexionsur le leadership se poursuit avec la volon-té d’associer recherche et formation.

Côté recherche, après une phase explo-ratoire, le questionnement se poursuitavec pour objectif le développement denouvelles perspectives autour d’unregard européen, riche de contributionspluridisciplinaires et fort de convictionshumanistes.

Côté formation, une banque de cassera constituée pour apporter de lamatière concrète à l’étude du leader-ship. Pour tous, la Galerie du Leadershipsera inaugurée en ligne, dès la rentrée,sur le site www.edhec.com.

Assis : Autour de Claude Bebéar, parrain cette année de la Leadership Gallery, Valérie Petit et Bruno Libert, Présidentd’Alliances. Deuxième rang : l’équipe des étudiants avec Liz Borredon, Emmanuel Delamarre et Olivier Oger.


÷ RÉUSSIR

Bernard Fournier, Président de l’EDHEC, et Michaël Boumendillors de la remise du trophée Edhec de l’Année.

Plus de 70 % des suffrages !

J’ai fait un rêve...

MICHAEL BOUMENDIL, Edhec 1994, est l’inventeur du concept de l’iden-tité sonore. En moins de 10 ans, les plus grandes entreprises, de la SNCF àAéroports de Paris, de France Télécom à PSA, lui ont confié la mise en musiquede leur signature. Ce qui lui a valu les suffrages de plus de 70 % de ses pairs àl’élection de l’Edhec de l’année.

Michaël Boumendil, un don de musique...

toutes les cultures. À condition que ses créa-teurs s’attachent à lui donner autant de sensque les designers visuels en donnent à un logo.

Et d’autres n’y avaient pas pensé avant vous?

M.B.: ’ Etonnant, hein ? La France possède detrès belles agences de design graphique. Mais cequi se passait au plan musical était antinomiqueavec l’approche de marque et contradictoireavec notre savoir-faire en matière de design.D’autre y ont peut-être pensé mais sans cettevision et la volonté d’intégrer toutes les compé-tences nécessaires à la réussite de ce métier.

Aujourd’hui le succès est là.

M.B.: ’ Oui ! Et c’est formidable, pour nous,de penser que certains de nos clients, commela SNCF sont plus de 20 000 fois plus grosque nous !

Il paraît que vous êtes le musicien le plus diffusé de France !

M.B. : ’ Je crois ! Avec un autre Edhec, Jean-Jacques Goldman ! Jean-Jacques est le plus dif-fusé en durée cumulée. Et moi en nombred’auditeurs touchés en une journée ! Songez aunombre de personnes qui, en une journée, en-tendent un indicatif France Télécom ! À ceuxqui écoutent le sonal SNCF en gare ! À ceuxqui entendent un message à Roissy ou à Orly !Le design musical nécessite une expertise trèslongue à acquérir. C’est pourquoi Sixième Sondétient une très forte avance, en France biensûr, mais aussi sur ses concurrents étrangers.Nous venons de remporter un concours inter-national devant des agences à Londres et LosAngeles dont le savoir-faire approche un tantsoit peu le nôtre.

Quelle est la recette de votre succès ?

M.B. : ’ Sûrement beaucoup de travail. Lespremières années ont été très dures car il fal-

M.B.: ’ Non ! Un vrai rêve !Je n’avais pas 20 ans et j’étais en prépa. À l’é-poque, j’étais fou de musique ! Je passais montemps à jouer et à composer ! Et une nuit, j’airêvé d’une agence de pub qui, au lieu de créerdes logos visuels, créerait des logos musicaux.J’ai raconté mon rêve à un copain qui a été em-ballé et m’a forcé à écrire tout ce que j’avaisrêvé. J’ai gratté une dizaine de pages très préci-ses... Je suis entré à l’EDHEC et j’ai tout oublié.Quatre ans plus tard, réformé en cours de ser-vice militaire, je me suis retrouvé avec dutemps libre imprévu et j’ai recommencé àcreuser l’idée. Une idée qui enthousiasmaittout le monde. À commencer par le directeurdes programmes de l’EDHEC - il s’appelaitJean-Louis Turrière - qui m’a dissuadé detrouver un job salarié et m’a incité à monterSixième Son.

L’identité sonore, c’est quoi ?

M.B. : ’ Dans le monde entier, en anglais ouen chinois, le logo Coca Cola signe instanta-nément l’entreprise. Le design visuel, mêmeavec des langues et des alphabets différents,est formidablement identitaire. Dépourvue detoute barrière linguistique, la musique pouvaitselon moi, être encore plus universelle.L’identité sonore, c’est une ligne mélodique,une construction acoustique, qui authentifieune marque sur tous les continents et dans

nnovation & Management : Vous venezd’être nommé Edhec de l’année 2005 ? Quel effet cela fait-il ?

Michaël Boumendil : ’ C’est très sympa-thique. Je suis très honoré d’entrer dans cepetit club avec de très grands managers. Et jesuis d’autant plus fier que les autres nominésavaient un superbe parcours.

Votre élection a été un véritable plébiscite !Pour quelle raison ?

M.B. : ’ On a, sans doute, voulu récompen-ser quelqu’un qui a fait son trou, très jeune,sur un concept radicalement nouveau.D’autre part, les nombreux marchés rempor-tés récemment ont fortement médiatiséSixième Son et moi-même. Enfin, ma concep-tion du management d’une agence de créa-tion, qui repose sur l’alliance de la détermina-tion, de l’exigence et de la compétence, et quipermet à une toute petite structure de treizepersonnes d’acquérir une notoriété internatio-nale, semble avoir séduit pas mal d’Edhec.

Vous avez inventé le concept d’identité so-nore. Vous rappelez-vous comment ?

M.B.: ’ J’ai fait un rêve !

Comme Martin Luther King ?

I

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nnovation & Management : MichaëlBoumendil est le vingtième Edhec de l’année. Comment vivez-vous cetteélection ?

Thierry Drecq : ’ Avec beaucoup d’émotion !Michaël a été élu avec plus de 70% des suffra-ges ! Alors que les deux autres nominésavaient, tous deux, un cursus impressionnant !

Pourquoi, selon vous, les Edhec ont-ils accordé leur préférence au créateur d’une toute petite entreprise plutôt qu’àdes managers de haut vol dans de grandes sociétés ?

T.D.: ’ Parce que Michaël, avec la formidableoriginalité de son projet et sa pugnacité, a suconquérir l’estime de ses camarades en mêmetemps qu’il a suscité l’engouement des médias.Il représente, en fait, magnifiquement, les va-leurs de l’EDHEC que sont notamment l’espritd’entreprise, la pragmatisme et la créativité...En inventant une activité totalement nouvelleet en manageant sa petite entreprise avec lamême rigueur qu’une très grande, Michaël s’estmontré à la hauteur de ses 19 prédécesseurs.

Comment se déroule l’élection ?

T.D. : ’ Aujourd’hui, 9 juin, nous venonsd’assister à la remise du prix lors de cette ma-gnifique cérémonie de l’EDHEC Rendez-vousqui rassemble, chaque année, tous les Edhec.Nous étions largement plus de 1 000 !Mais tout a commencé, il ya plusieurs semaines,lorsque le Conseil d’Administration de l’asso-ciation a établi, à partir d’une vingtaine de nomssoigneusement choisis, la liste des nominés.C’est cette liste qui a été soumise au vote desEdhec - ceux de la Grande Ecole, bien sûr,mais aussi ceux des MBA - et à celui du col-lège des précédents Edhec de l’année.

Quels sont les critères qui ont présidé à l’établissement de la liste des nominés ?

T.D.: ’ D’abord, des critères de réussite pro-fessionnelle : généralement des postes élevésdans des entreprises de renom. Mais vous ve-nez de voir que la grandeur de l’idée qui sous-tend le projet peut très bien compter davan-tage, aux yeux des votants que l’image del’entreprise. Et, comme l’Association desEdhec est profondément démocratique, voicideux années de suite que l’Edhec de l’annéeest élu davantage pour l’idée et le projet qu’ilporte que pour la structure qu’il représente !

Puisque vous venez de parler de démocra-tie, comment l’avez-vous faite progresser,cette année, au sein de l’association ?

T.D.: ’ De deux façons : d’abord en permet-tant le vote par Internet. Tous les membres del’association peuvent désormais s’exprimer oùqu’ils soient dans le monde. Ensuite en inté-grant les présidents des bureaux des élèvesdans le Conseil d’Administration. Une contre-partie légitime de la cotisation à vie, en quel-que sorte ! Et surtout la prise en compte del’opinion des élèves dans nos décisions.Ces mesures vont ainsi faire vivre la démocra-tie qui est la meilleure des conseillères. Désor-mais, l’élection se fera moins sur les gensconnus et reconnus qui se cooptent plus qu’ilsne sont élus !

Le nouvel annuaire des Edhec est sorti aujourd’hui. Quelles nouvelles mesures annoncez-vous, pour les années à venir, aux 16 000 Edhec qui en font partie ?

T.D. : ’ D’abord, que cet annuaire est im-primé en français et en anglais !Ensuite, que l’association se donne de nouveauxmoyens pour accomplir sa mission de promo-tion de l’image de l’EDHEC et du réseau.Ainsi, après la création de la cotisation à vie,nous avons réorganisé l’association pour ren-dre son activité encore plus visible.Le projet de Cinq maisons des Edhec, surchaque continent, avec pour l’année qui vientcelle de New York et celle de Shangai, et pourchacune d’elles la mission de faire vivre lesdifférents pôles de l’association :

• Un pôle fundraising pour être aux côtés del’école quand il va s’agir de lever des fondspour développer les campus et renforcer lesmoyens pédagogiques.

• Un pôle animation de réseau autour des événe-ments, les annuaires, la gestion des carrières.

• Un pôle outils avec l’animation des sites web.

Au service des Edhec d’hier et de demain, l’asso-ciation continue sa mission. Et cette très bellesoirée du 9 juin est un formidable encourage-ment à ceux qui accompagnent son effort !

L’ELECTION de l’Edhec de l’année est un des temps forts qui scandentla vie de 16 000 diplômés et étudiants Edhec dans 75 pays. Thierry Drecq,le Président de l’Association des Edhec, nous fait entrer dans les coulissesde ce scrutin où la concurrence est rude.

SymboleI

Thierry Drecq accueille les participants aux XVIème EDHEC Rendez-vous.

RÉUSSIR ÷

lait tout inventer. D’abord au niveau com-mercial, puisqu’il fallait “vendre” - et expli-quer avant de le vendre - le concept d’iden-tité sonore. Hier encore, au cours de lacérémonie de remise du Prix, il se trouvaittoujours des Edhec pour me demander cequ’est mon métier ! Si tout le monde saitque l’identité sonore c’est nous, tout lemonde ne sait pas encore ce que c’est quel’identité sonore.

Puis il a fallu faire l’apprentissage de notreexpertise. Pour cela, j’ai dû jouer à la fois lecréatif et l’homme d’affaires. Et, commenous étions pionniers, j’ai dû former, un àun, chacun de mes collaborateurs : 50% decréatifs et 50 % de consultants. J’ai investi àfond sur les personnes et sur leur forma-tion afin que chacun soit en phase avec mavision de la création et apte à tenir sonrôle. Une formation très longue : deux àtrois ans pour un créatif, un an à un an etdemi pour un consultant !

Quel est le profil-type de ces oiseaux rares?

M.B. : ’ D’abord, une immense curiositéd’esprit et une bonne culture générale. Qu’ils’agisse de peinture, de littérature, de poli-tique, le designer doit s’intéresser à toutpour pouvoir mettre à la disposition duclient tous les potentiels d’expression.Quand vous conseillez PSA-Peugeot-Citroënsur une quarantaine de pays, vos consul-tants doivent être à la hauteur !

Ensuite, un état d’esprit correspondant auxvaleurs de l’entreprise : exigence, respect,sens des réalités. Enfin, il faut les compé-tences techniques d’un bon savoir-faire mu-sical, que ce soit au niveau de l’oreille, de laproduction ou de l’écriture.

Comment collaborez-vous avec les agences de communication de vos clients ?

M.B. : ’ Nous avons gagné notre pari enn’étant jamais sous traitant de qui que cesoit. Sixième Son travaille en direct avec sesclients, mais nous échangeons avec lesagences de design graphique ou de publi-cité. Charge au client de veiller à la cohé-rence du système. S’il est cohérent dans lesexpressions et les valeurs qu’il affiche, lesagences ne divergent pas mais s’enrichis-sent mutuellement.

L’avenir est souriant, en somme ?

M.B.: ’ Il est certain que l’avance que nousdétenons et la vision que nous avons dumarché nous promettent, si nous le souhai-tons, un développement raisonnable. Àcourt terme toutefois, il faut poursuivre“l’évangélisation”, et puis, il n’y a pas quela France. En ce moment, par exemple, jerecherche ceux qui auraient l’envie et lacapacité de nous aider à développerSixième Son à l’étranger.


UNE PREMIERE MONDIALE a eu lieu, le 11 mai dernier, dans les salonsde l’Hôtel Georges V à Paris. En concrétisant un accord étroit de partenariat avecLyxor AM, l’EDHEC donne une application concrète aux travaux théoriquesconduits par ses chercheurs au sein de l’EDHEC Risk and Asset ManagementResearch Centre.

L’EDHEC saute lepas

LE CONSEIL est une activité dans laquelle les cabinets français réussissentexceptionnellement. Pourtant, la profession traverse une crise. De croissance ?Pour savoir où va le Conseil, l’Association des Edhec a organisé, le 7 avrildernier, une conférence débat animée par un professeur de l'EDHEC, RichardPin. Un bel exemple de la coopération dynamique entre les Edhec et l'école.Pour le profit de tous.

Où va le conseil?

Noël Amenc, Directeur de l’EDHEC Risk and Asset ManagementResearch Centre.

Richard Pin, Professeur au département Management & Stratégie - Campus de Lille.

÷ INNOVER

epuis plusieurs années les HedgeFunds (fonds d’arbitrage) sont deve-nus une intéressante alternative aux

investisseurs. Grâce à son centre de recher-che, l’EDHEC est devenu, au plan théorique,un maître à penser incontournable de lagestion alternative.

D

est le Club Professionnel “Conseil”de l’Association des Edhec qui a réu-nit à Paris, le 7 avril dernier, Pierre-

Yves Cros, Directeur Général Adjoint deCapgemini et Francis Rousseau, Présidentd’Eurogroup, pour une conférence-débatoriginale animée par Richard Pin, Profes-seur de Stratégie à l’EDHEC, pour répon-dre à une interrogation fondamentale :

C’

C’est ainsi que, depuis 2003, l’EDHEC a ap-porté une réponse originale au problème dela mauvaise représentativité des indicescouramment utilisés pour comparer lesdifférents fonds d’investissement. Grâce auxEDHEC Alternative Indexes, les investisseursdisposent désormais d’indices d’indicespermettant d’arbitrer, sans biais, entre diffé-rentes stratégies d’allocation.

Toutefois, dans la mesure où il s’agit, préci-sément d’indices d’indices, les EDHECAlternative Indexes n’étaient pas “inves-tissables”. En d’autres termes, il n’était pasévident, pour un investisseur, de trouver lefonds, ou même le gestionnaire de fonds,dont la stratégie serait la réplicationexacte de l’indice.Pour pallier cette absence, les chercheurs du

centre de recherche Risk and Asset Mana-gement de l’EDHEC ont créé, en utilisant lesmêmes principes de construction que pourles EDHEC Alternative Indexes, de nou-veaux indices qui ont l’avantage d’être in-vestissables : les EDHEC Investable HedgeFund Indices.

Aujourd’hui au nombre de cinq, ces indicescouvrent 65% des actifs gérés dans lemonde de l’investissement alternatif puis-qu’ils représentent les cinq stratégies sui-vantes : Convertible Arbitrage, EquityNeutral Market, Long/Short Equity, CTAGlobal et Event Driven. Ils permettent auxsociétés de gestion de mettre en œuvre desstratégies de création de fonds en appré-

Demain, quel cabinet de conseil en mana-gement ?

De fait, le marché du conseil a connu, pourla première fois depuis trente ans, deux an-nées de recul du chiffre d’affaires. Unepause qui augure sans doute d’une révolu-tion majeure et invite à s’interroger sur lesmutations à venir.

Fruit de l’étroite collaboration entrel’Association des Edhec et l’EDHEC, ce débata permis à une centaine de professionnelsde comparer les réponses de deux grandsreprésentants de cette activité sur l’évolu-tion du secteur.

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INNOVER ÷

PLUS d'espace ! Plus deconfort! Plus de qualité! Lenouveau bâtiment trans-forme le campus niçois del'EDHEC en un formidableoutil pédagogique.

Christian Estrosi, Ministre Délégué àl'Aménagement du territoire et Présidentdu Conseil Général des Alpes Maritimes,Patrick Allemand, Vice Président du ConseilRégional de la région Provence Alpes Côted'Azur, et Jacques Peyrat, Sénateur Mairede Nice, inaugurent le nouveau bâtiment en compagnie d'Olivier Oger, DirecteurGénéral de l'EDHEC.

ormidablement situé sur la Promenade des Anglaiset à quelques centaines

de mètres du deuxième aéroportinternational de France, le campusde Nice était un peu à l'étroit. Avec la reprise du MBA THESEUSet la montée en puissance de la Filière Intercontinentale,l'extension était obligatoire.

F

NICE :le futur est entré

ciant parfaitement les risques inhérents àces stratégies.

Mais l’EDHEC ne s’est pas contentée d’ou-vrir la voie à la mise en œuvre de tellesstratégies. Elle s’est associée à Lyxor AM,société de gestion filiale à 100% de laSociété Générale, pour construire deux“fonds de fonds” qui utilisent ses indices“investissables” et sont commercialisés enFrance depuis le 11 mai dernier.

Présentés au public, au cours d’une manifes-tation à l’Hôtel Georges V, par Noël Amenc,directeur de l’EDHEC Risk and AssetManagement Research Centre et parJacques Sebban, Directeur CommercialFrance de Lyxor AM, ces deux premiersbenchmarks investissables, l’EDHEC EquityDiversifier et l’EDHEC Bond Diversifier,constituent une véritable première mon-diale dans la mesure où il sont la pre-mière manifestation d’une collaborationaussi étroite entre les chercheurs d’unegrande Business School et une société d’in-vestissement.

En devenant un acteur à part entière dumarché, l’EDHEC a franchi le Rubicon del’application des résultats de recherche.Cette approche “Research for Business”qui est au cœur de la stratégie du groupedonnera lieu dans les prochains mois à lasignature d’autres accords de partenariatavec des acteurs majeurs de la gestiond’actifs européens.

C'est chose faite depuisl'inauguration, le 13 juin, d'unnouveau bâtiment qui a accru de plus de 50 % les surfacesdisponibles. “Un véritable bondquantitatif et qualitatif” expliqueHenri-Laurent Brusa, Directeur du campus de Nice.

Des idées-forces, proposées par deux per-sonnalités aux analyses brillantes et auxopinions tranchées ont suscité un véritableconsensus. Parmi elles, la maturité du sec-teur, l’évolution du positionnement duconseil en stratégie, la réalité et les mythesdu transfert des activités à faible valeurajoutée vers les pays émergents ou la néces-saire évolution cognitive des clients en ma-tière d’achats de prestation intellectuelle.

D’autres sujets, en revanche, ont suscitédes prises de position plus différenciées.Ce fut le cas du futur business model domi-nant, de la nature (technologiques et / ougrands groupes de communication) desprochains leaders du secteur, ou encorede l’influence de certaines variables surles performances futures des cabinets :comme la concurrence des pays à maind’œuvre bon marché ou les nouvellessources de valeur ajoutée.

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nnovation & Management : Quelles sont les raisons qui ont conduit Auchanà s’associer à la Chaire Leadership

& Compétences managériales ?

Patrick Punelle : ’ : Des raisons d’ordregénéral et une raison spécifique.Au plan général, le fait d’associer Auchanà un projet novateur dans le cadre d’unechaire de l’EDHEC consolide notre imaged’entreprise citoyenne, soutenant des acti-

vités d’enseignement et de recherche. Il est,d’autre part, évident que nous renforçonsnotre visibilité auprès des futurs managersen confortant notre présence à leurs côtés.Au contact des étudiants, nous amélioronsnotre perception de la réalité de cette géné-ration. Nous pouvons, ainsi, adapter nosprocessus d’accueil, de recrutement deformation et d’intégration de cette jeunepopulation.D’un point de vue plus spécifique, nous

AUCHAN est désormais un partenaire actif de la Chaire Leadership &Compétences managériales et a donc rejoint, à ce titre, la Fondation EDHEC.Patrick Punelle, Directeur des marchés de services en centrale d’achat dugroupe, explique les raisons de ce rapprochement.

Nos valeurs créent de la valeur

÷ FONDATION EDHEC

Iallons profiter de l’expertise, des enseignantset des moyens d’une Grande Ecole pouractualiser les connaissances de notre entre-prise dans le domaine du management et duleadership. Il s’agit, pour nous, de cultiverune occasion d’améliorer notre pratiqueau quotidien, car nous sommes persuadés

Patrick Punelle : la richesse, c’est l’ouverture.

nnovation & Management :

Depuis quand êtes-vous au Japon ?

Stéphane Lagut: ’ : Depuis 1999 où je fai-sais partie de l’équipe d’audit de Renaultau moment de la prise de participation dansNissan. Après environ 30 aller-retours en4 ans, j’y suis maintenant installé de façonpermanente depuis 2003.

Quelles sont vos fonctions ?

S.L. : ’ Accompagner nos grands clientsfrançais dans leur implantation au Japon.Comme ceux-ci représentent environ lamoitié des sociétés cotées sur la place deParis, il s’agit d’une base très importante.Grâce à des équipes biculturelles, composéesà la fois de Japonais et de Français, nous as-

STEPHANE LAGUT, Edhec 90, est Associé audit au sein de Ernst & YoungFrance, un des membres fondateurs de la Fondation EDHEC. C’est du Japon,où il accompagne de nombreuses entreprises françaises, qu’il participe àl’attribution des Prix d’Excellence de la Fondation. Il nous explique comment.

Au service de l’excellence

I

surons l’interface entre les sociétés japonai-ses, où tout est réalisé en japonais selon lesnormes comptables japonaises, et les mai-sons-mères situées en France. C’est doncune activité en plein développement. Et hu-mainement très enrichissante puisqu’elle im-plique une immersion totale dans la langueet dans la culture de ce pays si attachant.

Vous êtes également responsable des relations entre Ernst & Young et l’EDHEC...

S.L.: ’ Effectivement ! Comme vous le sa-vez, Ernst & Young entretient, avecl’EDHEC, des relations tout à fait étroites.D’abord parce que nous sommes devenusle premier recruteur de diplômés sur lesdernières années. Ensuite, parce que nouscollaborons avec le corps enseignant auquelnous fournissons de nombreux élémentsutilisés dans les travaux de recherche etpour certains cours. Enfin parce que noussommes, également, partenaires de plu-sieurs associations étudiantes : La CourseCroisière dont nous assurons l’ensembledes prestations juridiques, comptables etfiscales depuis cinq ans ainsi que le finan-cement du cybercafé, le Raid EDHEC àNice, le Chti à Lille, etc...

Vous oubliez votre très forte implicationdans la Fondation EDHEC !

S.L. : ’ Je ne risque pas de l’oublier

Dans un environnementmulticulturel.


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- c’est au cœur de notre projet d’entrepriseet de nos valeurs - que c’est l’individu qui està l’origine de la performance de l’entreprise.

De façon très concrète, comment Auchanmet-il en pratique ce postulat ?

P.P.: ’ Dans notre dernière Lettre aux par-tenaires, nous avons écrit “Nos valeurs créentde la valeur.” Cette phrase ne décrit pas unidéal abstrait mais traduit la réalité quoti-dienne du groupe Auchan depuis sa création.Une réalité qui se décline en trois mots :confiance, responsabilisation et partage.La confiance consiste à donner le pouvoirréel à ceux qui sont sur le terrain. En leurpermettant, par exemple, d’aller en centraled’achat avec leur chef de rayon pour donnerleur avis. La responsabilisation, c’est l’affichage descomptes d’exploitation.C’est la définition d’unobjectif commun par la consolidation desobjectifs individuels. En effet, à Auchan, cesont les chefs de rayon qui proposent lesobjectifs. Et, souvent, leur directeur les re-voit à la baisse !

Quant au partage, il tient en quatre chif-fres : 99,99 % du personnel est action-naire et détient 16 % du capital. 33 % dessalariés détiennent plus d’un an de salairesous forme de participation. Voilà qui in-duit un comportement particulièrementefficace de salarié actionnaire.

Quel genre de comportement ?

P.P.: ’ Celui de quelqu’un qui sait que lerésultat économique est son affaire ! En fait,c’est son projet humain qui est le premier élé-ment moteur de la performance d’Auchan !Pour parler comme les anglo-saxons, l’élé-ment humain est un “input” de la perfor-mance. On ne “fait pas du social” parcequ’on a gagné de l’argent... On “fait du social”pour gagner de l’argent.

Auchan est partie prenante dans le projet Leadership Gallery. Qu’est ce quivous a séduit dans cette approche ?

P.P. : ’ D’abord, l’idée de base qui soustend la démarche : “le leadership, ça se

cultive”. Cette idée est très séduisante pourune entreprise comme la nôtre. Ensuite, la forte innovation pédagogiquemise au service de cette idée : les learningteams qui permettent aux étudiants d’ap-procher le leadership par l’apprentissage.Le fondement du learning team, qui nous afortement séduits, c’est de faire de chaqueévénement de la vie des jeunes Edhec uneoccasion pédagogique de parler manage-ment et leadership. Pas l’inverse, commec’est souvent le cas dans beaucoup d’écolesou d’universités ou en France où l’on veutque les faits épousent les théories ! Al’EDHEC, c’est le contraire. En partant dece que les gens voient et vivent au quoti-dien, la philosophie de l’école est en har-monie totale avec les fondements de notreculture d’entreprise.

Enfin, il y a le fait de nous associer, dansce partenariat, à d’autres entreprises.D’autres préoccupations, d’autres culturesvers lesquelles se tourner. Et l’on est toujours plus riche en s’ou-vrant qu’en se repliant...

puisque je fais, personnellement, partie de laCommission de la Fondation qui attribue,chaque année, les Prix d’Excellence auxmeilleures publications de recherche desprofesseurs de l’école ! À ce titre, j’ai le plaisirde lire tous les ouvrages parus et la respon-sabilité de les évaluer !

Quels sont vos critères d’évaluation ?

S.L.: ’ Il y en a trois : le choix du sujet, lanature de l’ouvrage et sa forme.À mes yeux, le choix du sujet est essentiel.Je suis enclin à préférer les sujets très actuels,basés sur des études variées et récentes !Au niveau de la nature de la publication, j’a-voue être plus sensible aux ouvrages à thèse,où l’auteur démontre quelque chose, qu’auxouvrages de cours qui ne font que diffuserun état des lieux ou des connaissances.Apprendre quelque chose de nouveau, surles comportements, sur les théories marke-ting ou sur la valeur, est un plaisir de gour-met. J’ai donc tendance à privilégier, dansmon évaluation, ce qui sort de ma spécialité !

Enfin, bien sûr, il y a le critère du style. Sansparler de qualité littéraire, on préfère êtretenu en haleine plutôt que de s’assoupir ! Jepréfère, personnellement, un style direct em-ployant des termes simples et précis...Mais, d’autres lecteurs ont des grilles delecture différentes de la mienne. C’est toutl’intérêt du panel que nous formons.

EVALUER LA RECHERCHE : MODE D’EMPLOILes Prix d’Excellence favorisent la diffusion des recherches conduites à l’EDHEC. En les évaluant avec le regardde l’entreprise, parfois différent de celuidu monde académique. À cette fin, chaque ouvrage présenté,après avoir été validé par le ConseilAcadémique de l’EDHEC, est soumis àl’appréciation de "lecteurs" appartenantaux entreprises membres de la Fondation qui l’évaluent selon leur“grille” personnelle avant de confronterleurs opinions pour décerner les prix.Ceux-ci récompensent, à la fois, les étudiants (prix du meilleur mémoire) et les professeurs (prix du meilleur articlede recherche, prix du meilleur ouvrage et prix du meilleur cas pédagogique).

Les prix 2004, attribués en mars 2005 à l’occasion de la remise des diplômes2004, sont les suivants :

MÉMOIRE ÉTUDIANT

Justine GossayDépartement Management Culturel et HumanitaireLa fonction achats et le développementdurableAller au-delà d’un apparent contraste

PROFESSEURS

CATÉGORIE ARTICLES DE RECHERCHELionel Martellini - Noël Amenc - Philippe Malaise - Daphné SfeirPortable Alpha and Beta Strategies in the Euro ZoneThe Journal of Portfolio ManagementSummer 2004

CATÉGORIE OUVRAGEEmmanuel MétaisStratégie et Ressources de l’EntrepriseEconomica - Septembre 2004

CATÉGORIE CAS PÉDAGOGIQUEVéronique Boulocher - Catherine De la VillarmoisCorine de Farme

FONDATION EDHEC ÷

÷ EXPERTISE


PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT SCIENCES JURIDIQUES, CAMPUS DE LILLE

Christophe COLLARD

Engagée sur un marché international, exposée au chaos

mondial, l’entreprise est devenue la cible en même temps que

la victime potentielle d’actions terroristes. Ces menaces

criminelles se traduisent par un risque juridique qui doit être

pris en considération pour pouvoir être géré préventivement.

e 8 mai 2002, l’attentat de Karachi(Pakistan) faisait onze victimesparmi les employés de la Direction

des Constructions Navales (DCN) deCherbourg. Le 15 janvier 2004, le Tri-bunal des Affaires de Sécurité Sociale de laManche jugeait que cet attentat, présen-tant les caractères d’un accident du travail,n’a été rendu possible que par la faute in-excusable de l’employeur qui n’avait paspris les mesures propres à assurer la sécu-rité de ses salariés...

Responsabilité(s) de l’entreprise et de ses dirigeantsEn matière de responsabilité civile liéeaux accidents du travail, la Cour de cas-sation a posé le principe d’une obligationgénérale de sécurité et de résultat pesantsur l’employeur. Tout en ajoutant : “le man-quement à cette obligation a le caractèred’une faute inexcusable lorsque l’employeuravait ou aurait dû avoir conscience du dan-ger auquel était exposé le salarié et qu’il n’apas pris les mesures nécessaires pour l’enpréserver” (Cass. soc., 28 février 2002). Dèslors que le salarié d’une entreprise est vic-time d’un attentat au cours de son activitéprofessionnelle, il est patent que l’obliga-tion de sécurité pesant sur l’employeur(une obligation de résultat) n’a pas été sa-

tisfaite. Reste à caractériser, dans certainscas, la faute inexcusable...

Par ailleurs, lorsque le salarié d’une entre-prise subit les conséquences d’un acte cri-minel lié à son travail, des poursuites pé-nales peuvent aussi être engagées àl’encontre du dirigeant (personne physi-que) et/ou de l’entreprise (personne morale)sur le fondement des textes qui réprimentles atteintes involontaires à la vie et à l’in-tégrité physique de la personne. Même enl’absence de réalisation d’un dommage, lechef d’entreprise peut être poursuivi sur lefondement de la mise en danger délibéréede la personne d’autrui.

Prévention et management juridique des risquesLe modèle de conduite que la jurispru-dence civile prescrit en filigrane de ses déci-sions peut s’exprimer simplement : d’a-bord, tout doit être fait pour identifierles contours du risque ; ensuite, toutes lesmesures nécessaires pour en prévenir laréalisation doivent être prises. Les deuxaspects sont indissociablement liés :connaître sans agir est condamnable, nepas chercher à savoir et ne rien faire l’esttout autant.En matière pénale, la délégation de pou-voirs permet au dirigeant de transférer unepartie de ses prérogatives (et par consé-quent de sa responsabilité) à d’autrespersonnes dans l’entreprise (par hypo-thèse les salariés les plus compétents oules mieux placés pour gérer le risque dé-légué), amenant ces délégataires à veillereux-mêmes au respect du droit dans

leurs domaines respectifs. S’agissant de lalutte contre les menaces criminelles pe-sant sur l’entreprise, il appartient au(x)délégataire(s) désignés d’accomplir tou-tes les diligences permettant de prévenirla survenance du risque.

Il s’agit là d’une réelle démarche de mana-gement juridique qui, intégrant les don-nées d’un environnement macro-juri-dique particulièrement contraignant,utilise un instrument d’ordre micro-juri-dique pour sécuriser le développement del’entreprise tout en contribuant à l’amé-lioration de sa performance. En outre, l’es-prit même de la délégation de pouvoir,de même que les conditions juridiquesde sa validité (compétence/autorité/moyens), en font un véritable outil degestion dynamique des ressources humai-nes (en tant qu’instrument d’organisationdes responsabilités dans l’entreprise). Danscette perspective, la délégation de pouvoirdoit s’accompagner de toute une série d’ac-tions complémentaires qui permettent d’enassurer la totale efficacité : publicité des dé-légations à l’intérieur de l’entreprise, actua-lisation régulière des organigrammes, four-niture de budgets aux délégataires, actionsde formation ciblées des personnels, etc.

IMARISC (l’Institut de Management desRisques Criminels de l’Entreprise) a été créépar l’EDHEC, avec le concours scientifique duDépartement de Recherche sur les MenacesCriminelles Contemporaines de Paris II, pour déve-lopper des actions de recherche et d’informationdes entreprises sur l’ensemble des risques criminelsqui pèsent sur elles.

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