�

FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho

Curso de Mestrado em Administração Pública

INOVAÇÕES EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS:

estudo dos fatores que influenciam um ambiente inovador

Rodrigo de Araújo Ferreira

Belo Horizonte 2012

�

RODRIGO DE ARAÚJO FERREIRA

INOVAÇÕES EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS: estudo dos fatores que influenciam um ambiente inovador

Dissertação de Mestrado em Administração Pública da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho – Fundação João Pinheiro, como um dos requisitos do curso. Orientadora: Dra. Elisa Maria Pinto da Rocha

Belo Horizonte 2012

�

��

“Nada é permanente, salvo a mudança.”

Heráclito

�

��

AGRADECIMENTOS

Agradeço inicialmente aos meus pais, Sílvio e Edna, responsáveis pela construção dos pilares que sustentaram esta e todas as minhas outras conquistas pessoais e profissionais. Ao meu padrasto, Nô, pessoa com quem sempre pude contar em todos os momentos essenciais. Aos meus irmãos, Sílvio Jr., Lígia, Wesley e Victor, pelo apoio e incentivo de sempre. Ao corpo docente e aos meus colegas da Escola de Governo da Fundação João Pinheiro, cuja interação e cujos debates foram fundamentais. Agradeço à minha amiga Giselle pelo apoio no tratamento dos dados da pesquisa de campo. Agradeço à minha orientadora e amiga Elisa por ter me direcionado com valiosas contribuições, conhecimento, conselhos e pela confiança atribuída à condução deste grande desafio. Aos companheiros da DM&P, em especial ao meu amigo Luiz, que me inspirou e incentivou a investigar o tema e suas dimensões. Agradeço aos gestores do Governo de Minas Gerais pela abertura e pelo apoio à condução da pesquisa de campo, em especial a toda equipe NCIM/SEPLAG, cuja contribuição foi fundamental. Por fim, agradeço a Deus por me dar os bens mais preciosos para esta e outras conquistas: saúde, família e amigos com os quais sempre pude contar.

�

��

RESUMO

Nas últimas décadas, tem se observado uma aceleração da velocidade de mudanças no contexto econômico-político-social e, consequentemente, tem se tornado necessário as organizações públicas se prepararem para atuar satisfatoriamente neste cenário. A partir daí, a inovação vem se tornando um tema cada vez mais frequente e é considerada como um importante meio para que as organizações públicas possam acompanhar o ritmo das mudanças. As inovações nas organizações públicas podem ser de produtos/serviços, de processos, como também organizacionais, sendo estas últimas capazes de propiciar um ambiente favorável aos demais tipos de inovação. O objetivo geral do estudo é analisar o ambiente de inovação nas organizações públicas, sob a perspectiva dos gestores públicos envolvidos em projetos estratégicos, órgãos e arranjos institucionais voltados para a inovação. Em específico, pretende-se: analisar os fatores que motivam e os que influenciam a inovação no ambiente público, identificando o grau de importância e de presença a eles atribuídos pelos gestores públicos do Estado de Minas Gerais; identificar pontos críticos a serem priorizados pela política de inovação, em termos dos fatores influenciadores da inovação, de forma a aperfeiçoá-la; analisar os resultados obtidos, comparando a percepção dos distintos níveis hierárquicos dos gestores públicos entrevistados (estratégico e tático), de forma a identificar semelhanças e diferenças em sua percepção sobre os fatores que motivam e que influenciam a inovação em órgãos públicos do Estado. Para tal, foram estudados autores como: Mulgan e Albury (2003), Borins (2008), Motta (2001), Lam (2005), Damanpour e Evan (1984), Roste e Miles (2005), Jacobi e Pinho (2006), Knox (2002), entre outros, a partir dos quais foi possível sistematizar os fatores motivadores e influenciadores da inovação. Foram investigadas organizações do Governo do Estado de Minas Gerais envolvidas na estratégia ou em projetos de inovação do estado. Verificou-se que o grau de presença dos fatores motivadores da inovação e, sobretudo, dos fatores influenciadores do ambiente inovador são em geral ainda baixos, embora a importância atribuída a estes fatores seja alta na percepção dos entrevistados. Verificou-se, também, divergência de opiniões entre os entrevistados – gestores dos níveis estratégico e tático –, principalmente em relação ao grau de presença dos fatores influenciadores do ambiente inovador. Palavras-chave: inovação na organização pública, fatores influenciadores, fatores motivadores, ambiente de inovação, gestão da inovação.

�

��

ABSTRACT

In the last decades, it has been observed a very rapid speed of changes in the economic, political and social context, and consequently, it has becoming necessary for the public organizations to prepare themselves to perform satisfactorily in this background. On this basis, the innovation has becoming an increasingly common theme and it is considered as an important means for the organizations to keep pace with changes in the industry. The innovations in public organizations may be of products/services, processes, as well as organizational, the latter being able to promote a propitious environment to the other types of innovation. The overall purpose of the study is to analyze the innovation environment on public organizations from the perspective of the public managers involved in strategic plans and in institutional agencies and arrangements that are aimed at innovation. In specific, it is intended to analyze the factors that motivate and the ones that influence the innovation in the public environment, identifying the index value and the level of presence assigned to it by the public managers of the State of Minas Gerais; to identify critical points to be prioritized by the innovation policy of the State of Minas Gerais in terms of the influencing factors of the innovation in order to enhance it; analyze the outcome, comparing the notion of the different hierarchical levels of the interviewed public managers (strategic and tactical), in order to identify similarities and differences in their perception on the factors that motivate and influence the innovation in public agencies of the State of Minas Gerais. For such, the following authors were studied: Mulgan e Albury (2003), Borins (2008), Motta (2001), Lam (2005), Damanpour e Evan (1984), Roste e Miles (2005), Jacobi e Pinho (2006), Knox (2002), among others, from which it was possible to systematize the motivating and influencing factors of the innovation. There were investigated some organizations of the State of Minas Gerais Government that were involved in the state’s innovation strategy or plans. It was verified that the level of presence of the motivating factors of the innovation and specially the influencing factors of the innovative environment are generally still low, even though the value attributed to these factors is high in the perception of the interviewees. There was also a difference of views among the respondents – strategic and tactical level managers –, mostly due to the level of presence of the influencing factors of the innovative environment. Keywords: innovation in public organization, influencing factors, motivating factors, innovation environment, innovation management.

�

��

LISTA DE ABREVIATURAS

AGEIS – Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação

GERAIS – Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado

NCIM – Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional

NESTA – National Endowment for Science, Technology and the Arts (Fundação Nacional de

Ciência, Tecnologia e Artes) – Reino Unido

MIS – Minnesota Innovation Survey (Pesquisa de Inovação de Minnesota)

MIRP – Minnesota Innovation Research Program (Programa de Pesquisa de Inovação de

Minnesota)

OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado

PPAG – Plano Plurianual de Ação Governamental

SEPLAG – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão

SEQUAGASTO – Subsecretaria de Planejamento,Orçamento e Qualidade do Gasto

SUGES – Subsecretaria da Gestão Estratégica Governamental

SPSS – Statistical Package for the Social Sciences (Pacote Estatístico para as Ciências

Sociais)

�

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Comparação entre a literatura convencional e o MIRP ...................................... 32

QUADRO 2: Os fatores ou dimensões que influenciam no processo de inovação e suas formas de avaliação segundo o MIS ...................................................................................... 34

QUADRO 3: Intensidade da inovação no setor público .......................................................... 41

QUADRO 4: Os fatores agregados abordados por autor na revisão da literatura .................... 57

QUADRO 5: Instituições envolvidas por programa estruturador ............................................ 59

QUADRO 6: Fatores motivadores da inovação no setor público: dimensões por autor .......... 66

QUADRO 7: Fatores que influenciam um ambiente inovador no setor público: dimensões consideradas no questionário ................................................................................................. 67

QUADRO 8: Atores entrevistados ........................................................................................... 77

QUADRO 9: Fatores motivadores da inovação no setor público por nível hierárquico ........ 113

QUADRO 10: Fatores influenciadores da inovação no setor público por nível hierárquico . 114

�

�

��

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Adaptação para o setor público dos tipos de inovação segundo o Manual de Oslo ................................................................................................................................................ 24

FIGURA 2: Evolução da gestão pública no Governo de Minas Gerais segundo a SEPLAG .. 61

FIGURA 3: Grandes produtos por nível hierárquico no NCIM ............................................... 62

FIGURA 4: Atores entrevistados dentro do organograma SEPLAG ....................................... 76

FIGURA 5: Gestores públicos segundo seu nível hierárquico ................................................. 79

�

�

�

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: Grau de importância e presença médios dos fatores motivadores da inovação no setor público ........................................................................................................................... 93

GRÁFICO 2: Importância e presença dos fatores que influenciam o ambiente inovador no setor público ......................................................................................................................... 101

GRÁFICO 3: Detalhamento dos pontos de atenção dos fatores influenciadores da inovação no setor público ......................................................................................................................... 102

�

�

�

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Órgão/área de resultados dos entrevistados ......................................................... 80

TABELA 2: Tipo de unidade/programa estruturador dos entrevistados .................................. 81

TABELA 3: Natureza dos entrevistados .................................................................................. 87

TABELA 4: Nível hierárquico dos entrevistados .................................................................... 88

TABELA 5: Tempo de trabalho dos entrevistados no Estado de Minas Gerais e no órgão atual ................................................................................................................................................ 88

TABELA 6: Grau de importância e presença atribuída aos fatores motivadores da inovação no setor público ........................................................................................................................... 89

TABELA 7: Grau de importância e presença médio dos fatores motivadores da inovação no setor público ........................................................................................................................... 92

TABELA 8: Grau de importância e presença dos fatores que influenciam o ambiente inovador no setor público ...................................................................................................................... 96

TABELA 1 – ANEXO II: Grau de importância e presença da Estratégica da Inovação ....... 134

TABELA 2 – ANEXO II: Grau de importância e presença da Cultura de Inovação ............. 135

TABELA 3 – ANEXO II: Grau de importância e presença da Estrutura Organizacional e Pessoas ................................................................................................................................. 136

TABELA 4 – ANEXO II: Grau de importância e presença dos Recursos para Inovação (físico e financeiro) ......................................................................................................................... 137

TABELA 5 – ANEXO II: Grau de importância e presença das Métricas da Inovação ......... 138

TABELA 6 – ANEXO II: Grau de importância e presença da Gestão do Processo de Inovação .............................................................................................................................................. 139

TABELA 7 – ANEXO II: Grau de importância e presença da Gestão de Projetos de Inovação .............................................................................................................................................. 140

TABELA 8 – ANEXO II: Grau de importância e presença da Gestão de Equipe ................. 141

TABELA 9 – ANEXO II: Grau de importância e presença da Gestão do Portfólio de Inovação .............................................................................................................................................. 142

TABELA 10 – ANEXO II: Grau de importância e presença das Vozes Indutoras da Inovação .............................................................................................................................................. 143

�

��

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13

2 INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO ................................................................................ 18

2.1 Inovação: conceitos, formas e ambiente de inovação ................................................ 18

2.1.1 Formas de inovação ................................................................................................... 21

2.1.2 Ambiente de inovação ................................................................................................ 27

2.2 Fatores que influenciam o ambiente inovador no setor público ............................... 38

2.3 Política de inovação no Estado de Minas Gerais ....................................................... 57

2.4 Considerações sobre as referências conceituais utilizadas nesta dissertação .......... 65

3 TRATAMENTO METODOLÓGICO .............................................................................. 72

3.1 Etapas da pesquisa e instrumento de coleta de dados ............................................... 72

3.2 Seleção dos respondentes .............................................................................................. 75

3.3 Tratamento dos dados originários do levantamento de campo ................................ 82

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 86

4.1 Análise dos resultados gerais entre os gestores públicos ........................................... 87

4.1.1 Perfil dos respondentes .............................................................................................. 87

4.1.2 Fatores motivadores da inovação ............................................................................. 90

4.1.3 Fatores que influenciam um ambiente inovador .................................................... 95

4.2 Análise comparativa dos resultados entre os gestores públicos dos níveis estratégico e tático ............................................................................................................. 112

5 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 117

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 124

ANEXOS ............................................................................................................................... 128

�

��

1 INTRODUÇÃO

O objetivo geral do estudo é analisar o ambiente de inovação nas organizações

públicas, sob a perspectiva dos gestores públicos envolvidos em projetos estratégicos, órgãos

e arranjos institucionais voltados para a inovação.

Para tanto, torna-se necessário:

a) analisar os fatores que motivam e os que influenciam a inovação no ambiente público,

identificando o grau de importância e de presença a eles atribuídos pelos gestores

públicos do Estado de Minas Gerais;

b) identificar pontos críticos a serem priorizados pela política de inovação do Estado, em

termos dos fatores influenciadores da inovação, de forma a aperfeiçoá-la;

c) analisar os resultados obtidos, comparando a percepção dos distintos níveis

hierárquicos dos gestores públicos entrevistados (estratégicos e táticos), de forma a

identificar semelhanças e diferenças em sua percepção sobre os fatores que motivam e

que influenciam a inovação em órgãos públicos estudados.

Este projeto de pesquisa está inserido dentro de um programa de parceria criado pela

DM&P1 junto ao governo de Minas Gerais, o qual trata-se de intercâmbio de conhecimento e

experiência com objetivo de promover a inovação no Estado por intermédio de órgãos,

autarquias, fundações e Poder Executivo Estadual2.

O trabalho encontra-se dividido em outras quatro seções além desta introdução:

revisão da literatura, tratamento metodológico, análise dos dados da pesquisa e principais

conclusões. Na revisão da literatura, inicialmente, aborda-se a importância da inovação no

contexto da administração pública contemporânea. Em seguida, são apresentadas as formas de

���������������������������������������� ���������������������� ���� ����������������������������������� �������!���"�#$��%�������������������!&��������!'�����������#$�����(������"�����������#$����������������#$�������!���"�#)�������!'����*�������������+���������(�������������������,��(���#$��- �������.��/�����������0�%���������1������������2(���&��������!���$����������#$�����(���������(��������������3�(�������&�������������4��������5���$����6����#������3�������������7��������������4����������������5�����*�

�

��

inovação e o que a literatura preconiza sobre o que é o ambiente favorável à inovação,

enfatizando os fatores influenciadores do ambiente inovador no setor público e a política de

inovação no Estado de Minas Gerais.

Apresenta-se o tratamento metodológico da pesquisa, descrevendo as suas etapas, o

instrumento utilizado para a realização da pesquisa empírica e os critérios de seleção de seus

respondentes. Os resultados do levantamento de campo são analisados em seguida, e as

principais conclusões da pesquisa encontram-se na última seção deste trabalho.

Para Paulo Roberto Motta, a inovação constitui-se em um processo de grande

relevância para a sobrevivência das organizações. Segundo ele:

Os fatos se alteram com rapidez, e o mesmo acontece com as ideias. Encurta-se o tempo para planejar, experimentar e agir. (...) A velocidade das mudanças sociais, econômicas e tecnológicas desatualiza rapidamente o saber e as informações. Nenhuma empresa ou instituição pública pode se considerar atualizada, a não ser por alguns momentos: assim, todas deverão lutar contra parte de seu passado e contra o obsoletismo para inovar e transformar. (MOTTA, 2001, p. xiv)

Na administração pública, as pressões da sociedade por melhoria e ampliação dos

serviços provocam revisões nas funções do Estado, e questionam-se tanto as formas de ação

quanto a própria legitimidade das instituições, exigindo destas organizações cada vez mais

preparo para acompanhar tanto os anseios da sociedade como a realidade socioeconômica.

Neste contexto, autores como Bresser Pereira (1996), Abrucio (2007) e Moraes (2008), entre

outros, denominam como administração pública gerencial o modelo de gestão orientada por

resultados, tendo o cidadão como foco dos resultados e das entregas a serem providas pelo

setor público.

Para Matos (1998), o alinhamento das organizações públicas ao contexto de mudanças

cada vez mais rápidas deve observar elementos relativos não apenas à modernização

administrativa (modificações no nível estrutural, alterando normas, procedimentos e

simplificando rotinas), como também à modernização organizacional. Esta, por sua vez,

caracteriza-se como um processo complexo que envolve dimensões políticas e educacionais,

�

��

desenvolvidas de forma constante nas organizações sociais, com o intuito de provocar

transformações nas relações de trabalho e de poder, nos custos e nos resultados

organizacionais. Somente por meio de processos como a modernização administrativa e

organizacional torna-se possível a criação de ambiente propício para a inovação como

estratégia de melhoria da organização pública.

De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2004), as inovações organizacionais

referem-se à implementação de novos métodos organizacionais, tais como mudanças nas

práticas de negócios (públicos ou privados), na estrutura do local de trabalho ou nas relações

externas da instituição.

Segundo Lam (2004), uma das perspectivas que têm sido abordadas em estudos sobre

a inovação diz respeito aos determinantes e às condições do ambiente organizacional que

podem promover ou inibir inovações.

A autora apresenta três grupos de fatores inter-relacionados que influenciam a

capacidade da organização de desenvolver e implantar inovações: a) formas de estrutura

organizacional, b) processo de aprendizado e criação do conhecimento, e c) capacidade

organizacional de mudança e adaptação. (LAM, 2004)

Motta (2001) analisa a inovação no ambiente público a partir de uma perspectiva

sistêmica e elenca seis panoramas conceituais da organização: estratégico, estrutural,

tecnológico, humano, cultural e político. Queiroz (2009) incorpora um sétimo panorama,

produzido por Klering e Andrade (2006): o de controle ou accountability, que será melhor

discutido no capítulo 2.

Mulgan e Albury (2003), em seu interessante estudo, discutem as condições de

sucesso para a inovação e apontam para um conjunto de fatores que potencializam um

ambiente inovador nas organizações públicas. Estes autores representam referências

importantes para efeito desta dissertação, na qual são enfatizados fatores tais como: Estratégia

�

��

da Inovação, Cultura de Inovação, Estrutura Organizacional e Pessoas (visto que são dois

fatores indissociáveis), Recursos para Inovação (físicos e financeiros), Métricas da Inovação,

Gestão do Processo de Inovação, Gestão de Projetos de Inovação, Gestão de Equipe, Gestão

do Portfólio de Inovação e Vozes Indutoras da Inovação (tecnologia/sociedade/organização).

Para Motta (2001), atualmente, gerenciar uma organização é gerenciar a mudança, ou

seja, é enfrentar alterações rápidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades;

compreender a necessidade de novos produtos e serviços; e é garantir um sentido de direção

em meio às incertezas que caracterizam o ambiente organizacional. No caso das organizações

públicas, o desenvolvimento do tema proposto para a dissertação justifica-se pela emergência

de maiores compreensão e difusão de práticas capazes de propiciar um ambiente favorável à

inovação de acordo com o contexto ou grau de necessidade de inovar.

Outro ponto que justifica a relevância deste estudo diz respeito à necessidade de se

conhecer a percepção de funcionários e colaboradores que atuam em organizações públicas

sobre a presença de práticas capazes de motivar iniciativas inovadoras nessas instituições,

visto que a compreensão e a adoção destas práticas são fatores fundamentais para a melhoria e

o aperfeiçoamento das organizações. Para tal, optou-se pela aplicação de formulários de

pesquisa em gestores públicos dos níveis estratégico e tático envolvidos em arranjos

institucionais e programas estruturadores em que o tema inovação na administração pública

estivesse presente.

Este estudo é importante para a área de administração pública por fornecer

informações que poderão subsidiar o processo de tomada de decisão nesse nível de

instituição, pois a maior compreensão a respeito dos fatores motivadores da inovação e de

quais fatores influenciam a construção do ambiente favorável a ela representa um passo

importante no processo de aperfeiçoamento da gestão pública, de modo amplo.

�

��

Outro ponto importante é que este estudo, ao sistematizar esses fatores, poderá

contribuir para a construção de um método de diagnóstico sobre o grau de maturidade da

organização pública em termos dos fatores influenciadores da inovação, fornecendo

informações fundamentais para a estruturação do ambiente que a favoreça dentro dessas

entidades.

O momento atual representa a oportunidade para a discussão do tema inovação na

administração pública, tendo em vista a crescente demanda da sociedade para a melhoria e o

aperfeiçoamento dos serviços públicos, sendo a inovação um meio importante para o alcance

desses resultados. Embora a inovação seja cada vez mais abordada pela administração

pública, este tema ainda é alvo de contradições, sendo necessário buscar o alinhamento entre

o que a teoria preconiza, o que as organizações comunicam e o que os atores públicos

compreendem e praticam.

Nesse contexto, emergem algumas questões que orientam o desenvolvimento deste

trabalho: os arranjos institucionais especificamente voltados para o tema inovação na

administração pública de Minas Gerais estão conseguindo desenvolver ambientes de fato

propícios à inovação? Em que medida os fatores influenciadores do ambiente inovador no

setor público do Estado de Minas Gerais se encontram presentes nas organizações públicas?

Quais os motivos principais levariam estas organizações a inovar, segundo a percepção dos

respondentes? Haveria alinhamento de percepção entre os agentes responsáveis pela criação

do ambiente propício à inovação no Governo do Estado de Minas Gerais?

�

8�

2 INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO

Este capítulo encontra-se dividido em cinco partes. Primeiramente, será realizada uma

breve contextualização sobre a administração pública gerencial no Brasil e a importância da

inovação para o aperfeiçoamento da gestão pública contemporânea. Para tanto, são utilizados

autores como Bresser Pereira (2006), Abrúcio (2007) e Moraes (2008), principalmente.

Logo após, apresenta-se a discussão sobre inovação e sua importância no contexto da

administração pública contemporânea a partir de autores como Drucker (1987), Shumpeter

(1985), Motta (2001), Klering e Andrade (2006), e Dougherty (1996).

Na terceira parte, as formas de inovação são apresentadas, tomando por base o Manual

de Oslo (2004) e autores como Lam (2005), Damanpour e Evan (1984), e Earl (2003).

Na quarta parte, são revistas as abordagens amplas a respeito do ambiente favorável à

promoção da inovação a partir de autores como Lam (2004), Roste e Miles (2005), Pinho

(2006), Leonard-Barton (1998), Jacobi e Pinho (2006), Knox (2002), Netto Machado (2007),

e Van de Ven, Angle e Poole (2000).

A quinta e última parte da revisão dará foco aos fatores que influenciam o ambiente

inovador no setor público, utilizando-se, para tanto, os estudos realizados por Mulgan e

Albury (2003), Motta (2001) e Borins (2006), além de outros autores, como Roste e Miles

(2005), Polignano (2009) e Lam (2004).

2.1 Inovação: conceitos, formas e ambiente de inovação

O atual modelo de administração pública, a chamada administração pública gerencial

(BRESSER PEREIRA, 1996), emerge na segunda metade do século XX como resposta à

�

��

expansão das funções econômicas e sociais do Estado, ao desenvolvimento tecnológico e à

globalização da economia mundial da década de 1980. Por outro lado, o modelo gerencial

reconhece a necessidade de um mecanismo eficiente de administração pública, e enfatiza a

redução de custos e o aumento da qualidade dos serviços prestados, tendo o cidadão como

beneficiário.

No caso específico do Brasil, um dos grandes entraves para que a administração

pública desenvolva políticas que venham a suprir as principais necessidades da sociedade é a

falta de visão integrada de longo prazo. Para lidar com este grande desafio, Abrucio (2007)

propõe quatro eixos estratégicos para a modernização do Estado brasileiro: 1)

profissionalização da burocracia brasileira, a partir da qual defende a necessidade de redução

dos cargos de comissão, a profissionalização do alto escalão governamental, a redefinição e o

fortalecimento das carreiras estratégicas do Estado, o aumento dos investimentos em

capacitação dos servidores públicos e a construção de um novo relacionamento entre Estado e

demais setores; 2) foco na eficiência, combatendo o atual descompasso entre planejamento

mais geral de metas e as suas formas de execução, atuando na otimização dos recursos e

ampliando as parcerias público-privadas; 3) efetividade, promovendo mudanças culturais,

atacando as alianças entre políticos e burocratas em torno do atual modelo político

fragmentado, criando coordenações para ações intersetoriais, programas transversais,

colaborações horizontais e verticais e regulação dos serviços públicos; 4) aumento da

transparência, reduzindo o distanciamento entre eleitores e eleitos e modernizando as arenas

participativas que possibilitem o controle político e social dos agentes governamentais, além

da criação de entidades sociais independentes, nas quais haja um importante papel dos

acadêmicos e dos intelectuais nos estudos de boas práticas de gestão pública.

Para Moraes (2008), o Estado passa por um momento de redefinição de seu papel

estratégico para que se possam enfrentar os desafios do século XXI. Para tal, é fundamental

�

��

que a administração pública atue por meio da proposição de iniciativas inovadoras em gestão

no intuito de aprimorar o papel estratégico do Estado, garantindo não somente a melhoria do

ambiente de negócios e o desenvolvimento econômico, por meio de ferramentas tradicionais,

como também introduzindo mecanismos modernos, inovadores, que proporcionem maior

participação da sociedade e mais transparência e celeridade no funcionamento da máquina

pública.

A inovação é uma maneira nova de fazer algo, seja por meio da realização de

mudanças substanciais, seja por meio de mudanças incrementais. Drucker define inovação

como “meio pelo qual empreendedores exploram mudanças como uma oportunidade para

implementar de uma maneira diferente de atuar, um diferente serviço, produto, processo ou

negócio” (DRUCKER, 1987, p. 25). Shumpeter a define como “processo de busca,

descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos,

processos de produção e arranjos organizacionais”. (SHUMPETER, 1985, p. 169)

Motta define que:

Inovar é introduzir a novidade de tal forma a deixar explícito que alguma tecnologia, habilidade ou prática organizacional se tornou obsoleta. Inovação traz a visão do progresso, carrega a conotação de virtude e do mais bem realizado. Transformar é criar um novo modelo de organização e produção; significa alterar as próprias premissas sobre a realidade e compreender a mudança como fundamental para o êxito organizacional. Transformar significa suspeitar do comum e do óbvio; desconfiar das armadilhas do benchmarking e não querer copiar ninguém; e questionar todas a dimensões organizacionais para dar margem à novidade e a novas fontes de sucesso. (MOTTA, 2001, p. xiv)

Segundo Klering e Andrade (2006), o conceito de inovação tem sido apresentado de

forma ampla e diversa na literatura de administração; de modo geral, os estudos têm

contemplado um foco específico: a inovação tecnológica. Porém, é importante ampliar o

entendimento do conceito dentro de outras perspectivas e setores, principalmente dentro do

setor público. Entretanto, o significado de inovação organizacional é compreendido como

sendo muito próximo de mudança organizacional e transformação organizacional. Isto é,

�

��

aceita-se que as organizações, ao se alterarem, também podem estar inovando (ou seja,

trazendo algo novo) e se transformando.

Dougherty (1996) afirma que os conceitos de mudança e inovação são bastante amplos

e complexos, e que novos enfoques devem ser considerados para resolver várias questões

ainda insuficientemente definidas e entendidas.

O Manual de Oslo3 define inovação como:

Implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OCDE, 2004, p. 56)

Dessa forma, as atividades de inovação são etapas científicas, tecnológicas,

organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir à implementação

de inovações. Algumas atividades de inovação são em si inovadoras; outras são não

atividades novas, mas necessárias para a implementação de inovações.

2.1.1 Formas de inovação

De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2004), as inovações podem ser de quatro

tipos, que podem ou não estarem articulados entre si:

(1) Inovação de produto: introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente

melhorado, no que tange a suas características ou usos previstos.

(2) Inovações de processos: implementação de um método de produção ou distribuição

novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas,

equipamentos e/ou softwares.

���������������������������������������� ���������������������O Manual de Oslo tem como principal objetivo oferecer diretrizes para a coleta e interpretação de dados sobre inovação. Uma razão para a coleta de dados de inovação é compreender melhor essas atividades e sua relação com o crescimento econômico.�

�

���

(3) Inovação de marketing: implementação de um novo método de marketing com

mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento

do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.

(4) Inovação organizacional: implementação de um novo método organizacional nas

práticas de negócios da empresa/organização, na organização do seu local de trabalho ou em

suas relações externas, propiciando um ambiente favorável aos outros tipos de inovação

(inovação de produto/serviço, inovações de processos e inovação de marketing).

Embora o Manual de Oslo (OCDE, 2004) tenha como foco de análise as inovações

empresariais, ele reconhece sua importância para o setor público, sugerindo que muitos

trabalhos devam ainda ser feitos para estudar a inovação e desenvolver um arcabouço para a

coleta de dados de inovação neste âmbito. O Manual cita trabalhos realizados por Earl (2002)

sobre inovações em organizações públicas do Canadá e propõe que trabalhos como estes

poderiam compor um manual à parte do Manual de Oslo.

Segundo Lam (2005), as inovações organizacionais não são apenas um fator de apoio

para as inovações de produto e processo. Elas mesmas podem ter impacto importante sobre o

desempenho da organização. Inovações organizacionais podem também melhorar a qualidade

e a eficiência do trabalho, acentuar a troca de informações e refinar a capacidade empresarial

de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias.

Damanpour e Evan (1984) consideram que inovação organizacional é a

implementação de uma ideia gerada internamente, ou obtida externamente, que seja nova e

estratégica para a organização.

O Manual de Oslo (2004) busca apresentar particularidades que diferenciam as

inovações organizacionais das demais modalidades de inovação, e destaca dois pontos

centrais: primeiro, a implementação da inovação organizacional tem que ser resultado de

decisão estratégica, o que é similar à interpretação de Damanpour e Evan (1984). Os autores

�

���

esclarecem que a decisão de implementar uma nova ideia não garante necessariamente a sua

adoção. Para ser considerada inovação organizacional, é necessário que a nova ideia seja

aceita pelos membros da organização e que esteja em uso. Para isso, deve passar pelos

estágios de geração, desenvolvimento, implementação e sustentação dos resultados. O

segundo ponto de destaque da inovação organizacional é que este tipo de inovação deve

representar um novo método organizacional, representar novidade ao menos no âmbito da

empresa, independente de sua adoção em outros locais e esferas.

O Manual de Oslo (OCDE, 2004) reconhece a importância de estudos sobre inovação

organizacional para o setor público, sugerindo a ampliação de pesquisas nesta área para se

desenvolver um arcabouço para a coleta de dados de inovação no setor público.

Em um de seus estudos, Earl (2003) utiliza-se de informações sobre inovações

ocorridas em empresas públicas canadenses comparando-as às ocorridas no setor privado. O

autor concentra-se na introdução de mudanças organizacionais e tecnológicas no setor público

comparado-as com o setor privado. O estudo partiu da hipótese de que a percepção até então

difundida no país de que o setor público era muitas vezes considerado antiquado e imutável

deveria ser atualizado. Com o estudo, o autor concluiu que empresas do setor público

canadense, ao contrário da percepção recorrente, são inovadoras e adaptáveis e, em grande

parte, encontram-se à frente das organizações privadas.

Ao tratar das formas de inovação no setor público, buscou-se, neste momento, fazer a

adaptação do Manual de Oslo a partir da organização das diferentes formas de inovação no

setor público citadas na revisão de diversos autores, conforme figura a seguir:

�

���

FIGURA 1 Adaptação para o setor público dos tipos de inovação do Manual de Oslo

�

FIGURA 1: Adaptada pelo autor, 2011.

Embora alguns autores tenham focado a busca de uma definição mais clara e

consistente para a inovação organizacional, há ainda algumas divergências de interpretações

sobre o que ela significa, bem como a diferença entre inovação organizacional e outros tipos

de inovação, como a inovação tecnológica e a inovação de processos.

A OECD (2004), por exemplo, reconhece que a inovação organizacional é um

conceito que ainda está em desenvolvimento, tanto que sua terminologia foi utilizada pelo

Manual de Oslo apenas em 1997 e de forma parcial, distinguindo-a dos demais tipos de

inovação. Desta forma, as inovações organizacionais, ou não tecnológicas, seriam todas as

atividades de inovação não relacionadas à introdução de bem ou serviço tecnologicamente

novo, que não significasse uma inovação tecnológica.

�

���

Em sua última edição, o Manual de Oslo define inovação organizacional como a

implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da organização,

na estrutura do seu local de trabalho ou em suas relações externas, propiciando o ambiente

favorável aos outros tipos de inovação, sendo estes os três componentes básicos da inovação

organizacional, segundo o Manual de Oslo (OCDE, 2005, p. 51):

• Práticas de negócio: novos métodos para organizar rotinas e procedimentos de

trabalho, promovendo o aprendizado organizacional, a codificação e o

compartilhamento do conhecimento, o desenvolvimento dos funcionários e a

melhoria dos sistemas gerenciais.

• Organização do espaço de trabalho: novos métodos, sendo estes voltados para a

distribuição de responsabilidades e tomada de decisão, envolvendo a escolha do

modelo organizacional que seja mais adequado à organização, de forma a

considerar as particularidades e o ambiente no qual esta organização atua.

• Relações externas: novos métodos destinados a organizar as relações com outras

empresas e instituições públicas, englobando o estabelecimento de novos

relacionamentos de colaboração e novas formas de interação.

Além destes três componentes básicos, a OCDE destaca dois outros aspectos acerca

das inovações organizacionais: 1) as inovações têm que ser resultados de decisão estratégica

da organização, sendo esta aceita pelos seus membros e, consequentemente, ser

implementadas; 2) as inovações devem representar um método novo para a organização em

questão, mesmo que já tenha sido utilizado por outras organizações.

�

���

Conforme visto no tópico 2.1.1, Lam (2005) destaca que as inovações organizacionais,

além de representarem fator de apoio para as inovações de produto e de processo, elas

mesmas podem ter impacto importante sobre o desempenho da organização. melhorando a

qualidade e a eficiência do trabalho, acentuando a troca de informações e refinando a

capacidade empresarial de se aprender e de utilizar-se de conhecimentos e tecnologias –

enquanto para Damanpour e Evan (1984) a inovação organizacional é a implementação de

uma ideia gerada internamente ou obtida externamente, que seja nova e estratégica para a

organização.

As definições sobre inovação organizacional da OCDE (2004) alinham-se com as

definições de Lam (2005) e Damanpour e Evan (1984), porém, com uma diferença proposta

pelos últimos, que atribuem maior complexidade ao conceito, sugerindo que as inovações

organizacionais podem ser divididas em duas categorias: as técnicas e administrativas. Desta

forma, essas duas categorias dizem respeito a diferentes processos de tomada de decisão, mas,

como ocorrem de forma simultânea, representam a introdução de um amplo conjunto de

mudanças para a organização. A partir daí, Damanpour (1991) defende que o impacto na

melhoria do desempenho da organização é mais efetivo quanto maior for o equilíbrio na

implementação das inovações administrativas e técnicas em vez do predomínio de uma sobre

a outra.

O presente estudo se utilizará do conceito de inovação organizacional desenvolvido

pelo Manual de Oslo (OCDE, 2004) definido como implementação de um novo método

organizacional nas práticas da organização, na composição do local de trabalho ou em suas

relações externas, propiciando um ambiente favorável aos outros tipos de inovação, devendo

ser resultado de decisão estratégica da organização, aceito pelos membros da organização e,

consequentemente, sendo posto em uso e que represente um método novo, pelo menos para a

organização em questão.

�

���

2.1.2 Ambiente de inovação

Para Lam (2004), existem três grupos de fatores inter-relacionados que influenciam ou

inibem as inovações nas organizações: a) formas de estrutura organizacional; b) processo de

aprendizado e criação do conhecimento; e c) capacidade organizacional de mudança e

adaptação.

No primeiro grupo, o foco é na relação entre a propensão da própria organização para

inovar e suas configurações estruturais. Já o segundo grupo baseia-se no reconhecimento da

informação e do conhecimento como recursos importantes de crescimento das organizações,

assim como na visão das organizações como estruturas capazes de aprender ou evoluir. Por

fim, o terceiro grupo refere-se às formas como as organizações evoluem e se adaptam ao seu

ambiente.

Outro tema importante discutido pelos autores são as interações no processo de

inovação. Para o Manual de Oslo (OCDE, 2004), com foco nas empresas, as atividades de

inovação de um empreendimento dependem parcialmente da variedade e da estrutura de suas

relações com as fontes de informação, conhecimento, tecnologias, práticas e recursos

humanos e financeiros, ou seja, aspectos do ambiente organizacional. Cada interação conecta

a firma inovadora com outros atores do sistema de inovação: laboratórios governamentais,

universidades, departamentos de políticas, reguladores, competidores, fornecedores e

consumidores.

As pesquisas sobre inovação podem obter informação sobre a prevalência e a

importância de diferentes tipos de interação, bem como sobre os fatores que influenciam o uso

de interações específicas.

�

�8�

Leonard-Barton (1998), a partir de um estudo realizado em organizações inovadoras,

descreve quatro atividades essenciais para a criação do conhecimento – o que a autora chama

de nascentes do conhecimento –, que, se bem geridas, permitem que as organizações as

utilizem de maneira sistemática e contínua. Essas atividades são: a) resolução integrada de

problemas, b) implementação de novas metodologias e novos instrumentos técnicos, c)

experimentação, e d) importação de know-how de fontes tecnológicas externas. Ainda

segundo a autora, essas atividades não são competência exclusiva de departamentos de P&D,

mas de todos os gerentes dos diversos níveis da organização e de todas as funções envolvendo

fluxo de informações e conhecimento.

As atividades acima, se bem concatenadas, permitem que as aptidões tecnológicas e

estratégicas de colaboradores da organização sejam canalizadas em forma de vantagem

competitiva para a organização, além de evitar que estas aptidões se percam ou se

transformem em algo prejudicial para a organização em caso de serem elevadas ao extremo

ou de mudanças de cenário do mercado ou do ambiente.

Leonard-Barton traça características gerais de organizações que geram, cultivam,

disciplinam e estimulam o conhecimento, nas quais a atitude adotada pelos gerentes com

relação à aprendizagem é um fator fundamental para a criação do conhecimento. Dessa forma,

alguns componentes importantes para a manutenção das nascentes do saber são apresentados,

como entusiasmo pelo saber, disposição para manter a vanguarda do saber, estreita

conjugação de conjuntos de qualificações complementares, atividades interativas, aprendizado

de ordem superior (substituindo o aprendizado em nível operacional) e liderança.

Para Obadia, Vidal e Melo (2007), a obtenção de inovações efetivas dependem do

modelo de intervenção adotado para implementá-las. O modelo de intervenção sugerido pelos

autores é a adaptativa do tipo mudança-facilitada, desenvolvida com base em enfoques da

aplicação da teoria dos sistemas adaptativos complexos às organizações.

�

���

Nesse modelo, o processo de gestão está mergulhado na cultura organizacional e

ambos são simultaneamente causa e efeito das inter-relações dinâmicas e não lineares do

processo de mudança. Dessa forma, verifica-se a preocupação em superar o enfoque

mecanicista da mudança organizacional, aprofundando mais os estudos relativos à cultura

organizacional, integrando pessoas, procedimentos e sistemas organizacionais, além de seus

ambientes interno e externo.

Polignano (2009) destaca que, para que haja uma sistematização de ações inovadoras,

é imprescindível repensar as organizações, mantendo culturas, estratégias, práticas gerenciais,

processos, produtos e serviços que gerem resultados, mas também modificando e criando

outros produtos e serviços alinhados ao novo cenário. Segundo o autor, especialistas de

diversas áreas do conhecimento têm demonstrado a relação existente entre conceitos

fundamentais como tema inovação, especialmente inovação tecnológica, mas pouco se discute

sobre a organização e articulação desses para a construção de uma organização inovadora.

Polignano (2009) aponta fatores estruturais e processuais e argumenta que a melhoria

de cada um deles e do conjunto de fatores essenciais resulta em melhoria da capacidade de

inovação das organizações empresariais e públicas, sendo estes os fatores: 1) Estruturais –

Estratégia, Estrutura e Pessoas, Cultura, Recursos, Métricas e, 2) Processuais – Vozes

Indutoras, Gestão do Portfólio, Processo de Condução, Gestão de Projetos e Gestão de

Equipes. Estes fatores vêm sendo utilizados para criação de ambiente favorável à inovação em

organizações privadas, e vêm sendo um tema discutido em algumas organizações públicas,

como os Governos do Espírito Santo4 e de Minas Gerais5, porém, não se viu qualquer

experiência estruturando o desenvolvimento de tais fatores neste último tipo de organização,

nem mesmo estudos focados em desenvolver dimensões focadas no ambiente público.

���������������������������������������� ��������������������� ��(��9������:�1��(://;;;*��*!��*%�/����/��������/�1�;*��(2<�������=�>��������*����������:��/�/�����?������ @7�5�����/8/���(*����A������B�������B*� ��(��9������:�1��(://;;;*4��%�����*���*%�/�������/����8��/����!B�2�������B��!��������B�B8B�B(!B��/(�+?��;�

�

��

Netto Machado (2007) argumenta que as diversas abordagens sobre organizações

inovadoras (incluindo ferramentas e/ou estratégias para inovação) podem sugerir que uma

organização dotada dessas técnicas seja inovadora e, por outro lado, a que não as detêm não o

seja. Ou seja, formas diferentes de organização influenciam de forma diferente o ritmo e os

tipos de inovações, conforme as características do seu ambiente.

Van de Ven, Angle e Poole (2000), através de um amplo estudo a respeito de fatores

ambientais que promovem a inovação, selecionam conceitos ditos como básicos, por

sintetizarem a concepção do gerenciamento das inovações organizacionais e a sua

interdependência, revelando uma análise interativa das inovações. Estes conceitos são: ideias,

resultados, pessoas, transações e contexto. A partir daí, sugerem que as inovações processam-

se através de formas complexas, envolvendo atividades realizadas por pessoas dentro e fora

das organizações, formando redes interpessoais. As condições para que as inovações operem

de forma mais eficiente e eficaz podem ser conseguidas através do uso dos indicadores

apresentados por esses autores que orientarão a formulação e a condução de modelos de

gestão para o favorecimento e a manutenção de um meio inovador interno, podendo,

inclusive, gerar uma cultura de inovação.

A partir dos conceitos estudados por Van de Ven, Angle e Poole (2000), foi

desenvolvido um método de análise denominado Minnesota Innovation Survey (MIS), com o

intuito de: a) estabelecer um modelo de comparação entre diferentes tipos de inovações, b)

identificar quais categorias ou variáveis que as descrevem, c) como elas são incentivadas e

que forças as influenciam. Ou seja, busca-se delimitar o ambiente de uma organização

inovadora. Esta metodologia vem sendo utilizada no Brasil por Netto Machado (2007) para

estudar os fatores que formam o ambiente inovador, porém, pouco se sabe de estudos dessa

natureza no ambiente público brasileiro – foco da presente dissertação.

�

��

O Minnesota Innovation Research Program (MIRP) descrito por Van de Ven, Angle e

Poole (2000), é um programa de pesquisa da Universidade de Minnesota, nos Estados Unidos,

criado em 1982, que desenvolveu a metodologia MIS. O marco de sua criação foi a avaliação

das necessidades da comunidade gerencial de Minnesota, composta por mais de 30 executivos

de empresas públicas e privadas que se reuniam com o objetivo de identificar necessidades de

suas organizações, fossem elas públicas ou privadas, dado o contexto daquele período, e

identificar como os problemas referentes à atualidade poderiam impactar suas organizações

nos dez anos seguintes.

Segundo Van de Ven e Angle, o programa teve início a partir de um princípio que

direcionaria o sentido das pesquisas, que foi estudar o processo de inovação em seus variáveis

níveis por meio de um grupo de arranjos organizacionais, em caráter multidisciplinar e em

caráter longitudinal. Após a definição do seu princípio básico, o programa buscou encontrar

uma estrutura de pesquisa que pudesse ser comum aos estudos e que, além de direcioná-los,

fosse capaz de estabelecer uma comparação entre as organizações pesquisadas. Nesse sentido,

três critérios foram estabelecidos para que se pudesse haver um consenso: a parcimônia, a

significância e a generalidade. A partir da definição de seu princípio e seus critérios básicos,

definiu-se que seria mais produtivo realizar uma teoria estratégica de inovação a partir de

dados sistematicamente empreendidos de pesquisas longitudinais. Por fim, os participantes do

MIRP concluíram que o centro da estrutura do programa de pesquisa deveria estar pautado em

cinco conceitos básicos: ideias, pessoas, transações, contexto e resultados, por constituírem os

fatores centrais de preocupação para os gestores da inovação, para os quais a inovação na

ótica gerencial consiste na motivação e coordenação de pessoas para desenvolver e

implementar ideias através do engajamento em transações/relacionamentos com outros e

fazendo as adaptações necessárias para se chegar aos resultados desejados dentro do contexto

institucional ou organizacional. (VAN DE VEN; ANGLE, 1989, p. 9)

�

���

A partir da definição dos cinco fatores centrais, o MIRP comparou os conceitos

existentes então na literatura convencional a partir destes fatores com os comportamentos

observados em seu campo de estudo, conforma ilustra o quadro abaixo:

QUADRO 1

Comparação dos elementos da inovação entre literatura convencional e o MIRP

Fonte: Adaptado de Van de Ven e Angle (1989, p. 11).

O conceito de Ideias adotado pelo MIRP parte dos estudos de Zatmam, Duncan e

Holbek (1978), nos quais a invenção é a criação de uma nova ideia e a inovação, uma

concepção mais ampla, que inclui o processo de desenvolvimento e implementação de uma

nova ideia, ou de uma combinação de velhas ideias, além de esquemas e fórmulas, desde que

sejam percebidas como novas pelos envolvidos, mesmo que elas aparentem ser uma imitação

de outros para os membros externos da organização. (VAN DE VEN; ANGLE, 1989) Este

conceito assemelha-se ao conceito de inovação do Manual de Oslo, que ainda complementa

que, para ser uma inovação, a ideia ou o projeto deve ser estratégico para a organização.

No que se refere às Pessoas, o MIRP parte do princípio de que elas são fundamentais

para o surgimento de qualquer inovação e que, no processo de inovação, elas reúnem muitos

empreendedores, distraídos, fluidamente engajados e desengajados ao longo do tempo, em

�

���

uma série de regras organizacionais. Dessa forma, uma boa coordenação de suas habilidades,

energias, estruturas de referência ou esquemas interpretativos das experiências adquiridas,

habilidades e culturas são fundamentais à inovação. (VAN DE VEN, 1989)

Assim, o MIRP enfatiza que a inovação é um processo que deve ser executado por

uma rede articulada de pessoas que atuam por meio de interações e transações com foco no

desenvolvimento de uma série de ideias que necessitam obter legitimidade e aceitação, sendo,

portanto, a inovação incapaz de ser executada por uma só pessoa.

O processo de inovação encontra-se fortemente associado ainda ao Contexto, ou seja,

ao local ou ambiente institucional no qual as ideias inovadoras são desenvolvidas e articuladas

entre as pessoas, criando múltiplos ambientes ordenados, possibilitando que os Resultados

ocorram um período após serem desenvolvidos e implementados.

A partir das cinco dimensões acima (Ideias, Pessoas, Transações, Contexto e

Resultados), consideradas como base central da estrutura de pesquisa do programa MIRP, foi

elaborado o questionário conhecido como Minnesota Innovation Survey (MIS), com o

objetivo de efetuar estudos minuciosos de diferentes inovações, definindo um modelo de

investigação baseado em conceitos que estão relacionados à sua definição de processo de

inovação, caracterizando um ambiente inovador.

Esse questionário leva em consideração 29 fatores relacionados ao ambiente inovador

e foi testado a partir de procedimentos psicométricos, tornando-se uma metodologia de

medida dos processos de inovação nas organizações do programa MIRP.

O quadro abaixo apresenta a descrição dessas 29 dimensões, seu tipo de influência no

processo de inovação e suas formas de avaliação.

�

���

QUADRO 2 Os fatores ou dimensões que influenciam no processo de inovação e suas formas de

avaliação

DIMENSÃO DESCRIÇÃO TIPO DE

INFLUÊNCIA

FORMAS DE

AVALIAÇÃO

1. Eficiência Percebida com a Inovação

Grau com que as pessoas perceberam como a inovação atendeu às expectativas sobre o processo e sobre resultados.

Positivamente relacionado com o sucesso da inovação por meio da percepção dos participantes em relação aos resultados atingidos.

Satisfação com progresso alcançado; eficiência na resolução de problemas; progresso identificado com expectativas; taxa de eficiência; inovação atendendo a objetivos.

2. Incerteza sobre a Inovação

Dificuldade e variabilidade das ideias inovadoras percebidas pelas pessoas envolvidas no processo.

Quanto maior a incerteza, menor o índice de eficiência da inovação, mantidos constantes os outros fatores.

Conhecimento dos passos da inovação; escala de previsibilidade dos resultados; frequência dos problemas; grau de repetição dos problemas.

3. Escassez de Recursos

Pressão por carga de trabalho e competição por recursos.

Níveis moderados de escassez de recursos estão positivamente relacionados ao sucesso da inovação.

Peso da carga de trabalho; competição por recursos financeiros e materiais e por atenção da administração; competição interpessoal.

4. Padronização de Procedimentos

Processos são padronizados quando há um grande número de regras a seguir e estas são especificadas detalhadamente.

Quanto maior a padronização das regras e tarefas necessárias para o desenvolvimento da inovação, maior a eficiência percebida com a inovação.

Número de regras a serem seguidas para conceber e implantar a inovação; grau de detalhamento das regras e procedimentos.

5. Grau de Influência nas Decisões

Grau de controle percebido pelos membros do grupo sobre o desenvolvimento do processo de inovação.

Está relacionado com o sucesso da inovação, pois as pessoas irão implementar com maior interesse e afinco as ideias construídas com sua participação e aprovação.

Influência na definição dos objetivos da inovação, do trabalho a ser feito, do financiamento e uso de recursos financeiros e do recrutamento de pessoal.

6. Expectativas de Prêmios e Sanções

Grau em que o grupo percebe antecipadamente que o bom desempenho será reconhecido.

Positivamente relacionado com o sucesso da inovação, pois diretamente relacionado com a satisfação no trabalho e a motivação.

Chance de reconhecimento do grupo e do indivíduo; chances de reprimendas em grupo; chances de reprimendas individuais.

7. Liderança do Time de Inovação

Grau em que os líderes da inovação são percebidos pelos membros da equipe como promotores de um comportamento inovador.

Quanto maior o grau de liderança, mais os participantes do processo irão perceber a eficiência da inovação.

Encorajamento de iniciativas, delegação de responsabilidades, fornecimento de feedback, confiança nas pessoas, prioridade para o cumprimento de tarefas e manutenção de relacionamentos.

8. Liberdade para Expressar Dúvidas

Grau em que os participantes da inovação percebem pressões para estar em conformidade com o grupo e as normas

Quanto mais aberto o ambiente para as pessoas expressarem opiniões, mais elas perceberão a eficiência da inovação.

Críticas encorajadas; dúvidas manifestadas; liberdade para contrariar o que foi decidido.

�

���

da organização.

9. Aprendizagem Encorajada

Grau em que os funcionários percebem que o aprendizado e os riscos tomados são valorizados e os erros, minimizados.

Indicadores de uma cultura organizacional que favorece a inovação.

Falhas e erros não geram interrupções na carreira; valorização do risco tomado; aprendizagem como prioridade na organização.

10. Dependência de Recursos

Extensão em que as partes percebem, em sua inter-relação, a necessidade de recursos financeiros, informações, materiais da outra parte, de forma a desenvolver o processo.

Quanto maior a dependência de recursos e seu intercâmbio, mais fácil será conduzir o processo de inovação com eficiência.

Time de inovação precisa do outro grupo; o outro grupo precisa do time de inovação; quantidade de trabalho que o time fez para o outro grupo; quantidade de trabalho feita pelo outro grupo para o time.

11. Formalização Verbalização dos termos do relacionamento entre grupos.

Quanto mais verbalizado e documentado é o processo de inovação, maiores são sua influência e seus resultados.

Inter-relacionamento entre grupos verbalizado; inter-relacionamentos fielmente documentados.

12. Eficiência Percebida Grau em que as partes envolvidas acreditam que cada uma realiza suas responsabilidades e compromissos e o relacionamento entre elas é equilibrado e satisfatório, fazendo valer a pena.

Quanto maior o equilíbrio e o respeito entre as partes, mais favorável será o clima para promoção da inovação.

Compromissos mantidos pelo outro grupo; time de inovação manteve seus compromissos; equilíbrio no relacionamento.

13. Influência Grau em que as partes mudaram ou afetaram umas às outras.

A parceria e o compartilhamento dos trabalhos e resultados favorecem a inovação.

Time de inovação influencia a outra parte; o outro grupo influencia o time de inovação; o outro grupo influenciou ou mudou o grupo de inovação.

14. Ambiente Econômico

Estrutura de mercado e concorrência.

Estabilidade, pouca concorrência e previsibilidade prejudicam a inovação.

Número de concorrentes; previsibilidade da concorrência no ambiente; estabilidade do ambiente econômico.

15. Ambiente Tecnológico

Existência de outras unidades de pesquisa e desenvolvimento.

A complexidade do ambiente tecnológico dificulta o processo de inovação.

Número de esforços R&D; previsibilidade do desenvolvimento tecnológico; estabilidade do ambiente tecnológico.

16. Ambiente Demográfico

Aspectos sociais, aspectos populacionais e níveis educacionais.

A complexidade do ambiente demográfico e sua instabilidade podem prejudicar a inovação.

Número de fatores demográficos; previsibilidade dos aspectos demográficos; estabilidade do ambiente demográfico.

17. Ambiente

Legal/Regulador

Políticas Governamentais, Regulamentos, Incentivos, Leis.

A complexidade do ambiente regulador e sua instabilidade podem prejudicar a inovação.

Previsibilidade do ambiente legal/regulador; restrições da regulação; hostilidade dos reguladores.

18. Grau de Novidade Refere-se à classificação do trabalho desenvolvido pela inovação. Pode representar uma imitação de processos de outras

O grau de novidade possível está relacionado aos tipos de produtos, serviços e processos da organização.

Cópia: a política, o produto ou o processo já existem. A organização os copia e aplica com poucas modificações; adaptação:

�

���

empresas, uma adaptação ou uma originalidade.

alguns protótipos de soluções existem, trata-se de um redesenho deste; originalidade: solução ainda é desconhecida.

19. Dimensão da Inovação

Número de pessoas e quantidade de recursos empenhados em desenvolver a inovação.

Caracterização do processo de inovação da empresa. Quanto maior o número de pessoas e recursos empenhados na inovação, maior a chance de sucesso.

Determinar a dimensão envolvida com a inovação, através da observação e levantamento de dados da organização.

20. Estágio da Inovação A inovação pode estar no estágio da ideia (concepção), no estágio de design da solução, em fase de implementação ou já incorporada pela organização.

Avaliação do estágio da inovação no qual a organização se encontra.

Ideia: problema identificado, mas procura-se a solução mais adequada; Design: solução desenvolvida, e os detalhes de implementação definidos; Implementação: inovação começa a ser acionada; Incorporação: inovação aceita como procedimento padrão.

21. Tempo dedicado à inovação

Tempo que cada um dedicou à inovação e à previsão.

Essa medida é importante para determinar o que ocupa o tempo de trabalho dos indivíduos e no que estes estão prestando atenção.

Quantidade de horas dedicadas à inovação por: semana, dia, mês.

22. Frequência de Comunicação

Refere-se à frequência com que os membros do time de inovação comunicam-se dentro e fora do seu grupo.

Essa construção está relacionada ao sucesso da inovação em muitos estudos, e fornece uma indicação sobre o nível de interação daquele membro e sua rede de relacionamentos.

Outros membros da equipe de inovação; pessoas em outros departamentos da organização; administradores de maior hierarquia; consultores externos; consumidores potenciais ou existentes; vendedores potenciais ou existentes; reguladores da indústria ou do governo.

23. Problemas Identificados

Refere-se aos obstáculos ou barreiras experimentados no desenvolvimento de uma inovação ao longo do tempo.

Quanto maior o número de obstáculos, mais difícil torna-se a implementação bem-sucedida de uma inovação.

Problemas de recrutamento de pessoal; falta de objetivos e planos definidos; falta de métodos claros de implementação; falta de recursos financeiros e outros; coordenação de problemas; falta de apoio ou resistência.

24. Conflitos Refere-se a dois tipos de discórdia ou disputa no time: frequência com que ocorrem, e proteção de unidades (segmentalismo).

Os conflitos funcionam como obstáculos ao sucesso da inovação. Quanto mais autoprotetores forem os procedimentos em relação às equipes fechadas, maiores as barreiras à inovação.

Frequência com que ocorrem os conflitos.

25. Processos de resolução de conflitos

Métodos pelos quais os desentendimentos e disputas são conduzidos.

Quanto maior o controle dos conflitos, mais favorecida estará a

Ignorar ou rejeitar os conflitos; lidar superficialmente com os

�

���

inovação. conflitos; confrontar as questões abertamente; recorrer à hierarquia para solucionar os problemas; relacionar problemas com os objetivos da organização.

26. Complementaridade É o grau de benefícios mútuos ou sinergia entre as partes que compõem o relacionamento.

Quanto maior a sinergia, menor o índice de disputas, o que favorece o sucesso da inovação.

Existência de objetivos complementares; uso alternativo dos relacionamentos de trabalho.

27. Consenso/Conflito Trata-se do grau de concordância e conflito entre as partes de um relacionamento, e a confiança existente entre elas.

Quanto maior o índice de conflito, mais difícil se torna o sucesso da inovação. Pelo contrário, havendo concordância e confiança no sucesso, torna-se mais provável seu êxito.

Frequência de conflitos; competição entre as partes; confiança entre as partes.

28. Frequência de comunicação

Frequência de contato entre as partes de um relacionamento, durante o processo de inovação.

Quanto mais fluida a comunicação, mais se diminui a probabilidade de conflitos. É positiva para o sucesso da inovação.

Frequência dos contatos entre membros do time de inovação com o outro grupo.

29. Duração Período que se espera que dure um relacionamento iniciado com o processo de inovação.

Índice de um bom contato entre os grupos. Índice que soma favoravelmente ao sucesso da inovação.

Quanto tempo se espera que dure a relação, ou quanto tempo durou de fato, após o término do processo de inovação.

Fonte: Adaptado da elaboração realizada por Machado (2004, p. 49).

Os fatores acima se desdobram em cerca de 80 questões, envolvendo múltipla escolha,

escala de cinco elementos e algumas discursivas.

Netto Machado (2004) desenvolve uma pesquisa sobre ambiente propício ao

desenvolvimento de inovações no Brasil utilizando a metodologia MIS. Embora em seus

estudos iniciais tenha adotado a metodologia em sua plenitude, atualmente, ele vem

adaptando-a de forma a torná-la mais simplificada e adequada à realidade brasileira. Os

estudos, porém, analisam as organizações de maneira geral, não focando, portanto,

especificamente as organizações públicas.

�

�8�

2.2 Fatores que influenciam o ambiente inovador no setor público

Estudos sobre a inovação no setor público vêm ganhando relevância no Brasil,

sobretudo a partir da década de 1990. O aumento das pressões da sociedade por mais e

melhores serviços, e o questionamento das formas de ação das instituições públicas e de sua

legitimidade têm exigido dessas organizações cada vez mais preparo, tanto para acompanhar

as expectativas e anseios da sociedade como também a constante evolução da realidade

socioeconômica, conforme revisão de autores como Bresser Pereira (1996), Abrucio (2007) e

Moraes (2008).

Nesse cenário, este tópico tem o objetivo de realizar uma breve revisão sobre os

diferentes focos de estudo do tema inovação no setor público, buscando apresentar algumas

respostas que os autores vêm trazendo a respeito de três perguntas fundamentais: o que é

inovação no setor público? Para que inovar no setor público? Como criar um ambiente

favorável à inovação? Sendo esta última o ponto central da revisão que será desdobrada na

seção 2.4, justamente por ser foco principal da presente pesquisa.

Essa seção apresentará alguns dos autores que tratam dos fatores potencializadores da

inovação para se criar um ambiente favorável à inovação no ambiente público e, ao seu fim, é

apresentado um conjunto de fatores tratados por esses autores a serem considerados no

presente estudo, cujo objetivo é verificar empiricamente em que medida estes fatores

encontram-se presentes em organizações públicas do Estado de Minas Gerais, segundo a

percepção de gestores e agentes públicos responsáveis pelo desenvolvimento de projetos

estratégicos no Estado.

Para Soares (2002), o termo inovação frequentemente é utilizado para designar o novo,

algo original ou inusitado. Porém, ela envolve muito mais que isso, sendo necessário haver

um processo de geração, aceitação e implementação de novas ideias, processos, produtos ou

�

���

serviços no meio organizacional. No setor público, o conceito de inovação ainda encontra-se

em construção, tendo sido inicialmente formulado para expressar as tentativas de países

desenvolvidos de responder às demandas governamentais capazes de integrar políticas de

ciência e tecnologia com políticas econômicas e pesquisa com produção, visando uma maior

competitividade econômica internacional. Hoje, segundo Soares (2002), a constatação de que

a inovação tecnológica não basta para assegurar a competitividade e não proporciona soluções

aos problemas sociais fez com que o termo tornasse mais abrangente. Daí o conceito

“inovação no setor público passou a abranger outros elementos das relações capital/trabalho e

organização/cliente, principalmente formas originais de gestão e organização”. (SOARES,

2002 p. 3). Este autor utiliza, então, o conceito de inovação do setor público a partir de West e

Farr (apud ALENCAR, 1995, p. 103), que a definem como “introdução intencional, dentro de

um grupo ou organização, de ideias, processos, produtos ou procedimentos novos para a

unidade, relevante de adoção e que visa gerar benefícios para o indivíduo, grupo, organização

ou sociedade maior”.

A Fundação Nacional de Ciência, Tecnologia e Artes do Reino Unido, o NESTA6,

define a inovação no setor público como um processo de exposição e captação de novas

ideias, com o refinamento e a implementação das melhores delas, de forma que promovam a

melhoria na maneira como a instituição governamental opera, bem como a geração de valor

público.

O conceito “valor público” é utilizado por alguns autores como analogia à expressão

“valor agregado do setor privado”, especificamente a “valor para o acionista” e, por outros,

���������������������������������������� ���������������������@�C73-��A�6����#$��C�����������,�&������-������!��������������D�����E�����A��������%4���������(���������"����� ��(�������� ��� �����#$�� ���� ��!���"�#)��� (F%������ ��� (�9�*� ����� ����� �����"�� �������� �������� ���� �'����������$����� ����������� ��%����� ����� �����#$�����������(F%������%�����������%����(��G�����������%4���������������� ��������%������(�����������������(����������������#$�����������!���"�#)��*�

�

��

como um conceito para expressar uma série de prioridades que devem ser priorizadas a partir

dos objetivos centrais das organizações governamentais.

Para Mulgan e Albury (2003), as inovações no setor público envolvem a criação e

consecução de novos processos, produtos, serviços e métodos de execução das ações

governamentais, que podem ocasionar significativos avanços na eficiência, efetividade e

qualidade das entregas. Quanto à natureza, as inovações, de modo geral, podem ser

classificadas em incrementais, radicais, ou sistêmicas. (NESTA, 2008; OCDE, 2004)

As inovações incrementais são mudanças relativamente pequenas em serviços,

processos e produtos já existentes. Raramente mudam como as organizações estão

estruturadas ou as relações e a dinâmica dentro delas ou até entre elas. Entretanto, as

inovações do tipo incremental são cruciais para a busca da melhoria constante nos serviços

públicos e para a adaptação dos serviços às necessidades individuais e locais. Organizações

bem-sucedidas são geralmente férteis em inovações incrementais, o que permite que elas

situem-se à frente das demais. (MULGAN; ALBURY, 2003)

Inovações radicais ocorrem com menor frequência, e referem-se ao desenvolvimento

de novos serviços, novos modos de organização ou de prestação de um serviço ou novos

produtos. As organizações que geram ou adotam inovações radicais podem atingir uma

melhoria significativa em seu desempenho em relação às outras do mesmo ramo de atividade,

com um diferente modo de trabalho capaz de alterar as expectativas dos clientes e usuários

sem, porém, alterar a dinâmica de atuação deste setor. (MULGAN; ALBURY, 2003)

Por seu turno, as inovações sistêmicas, que ocorrem esporadicamente, dizem respeito

ao surgimento de uma inovação capaz de transformar os setores, dando origem a novas

estruturas, novas forças de trabalho, novos tipos de organização, novas relações entre as

organizações e uma mudança radical em seu desempenho global. Normalmente levam

�

��

décadas para ter o seu pleno efeito ou para serem plenamente exploradas, pois exigem

mudanças substanciais em sua organização e em seus arranjos sociais e culturais. (MULGAN;

ALBURY, 2003, p. 3) Inovações sistêmicas também podem ser impulsionadas por mudanças

na mentalidade ou por novas políticas que implicam na construção de diferentes relações entre

usuários e serviços, novas instituições e na relação entre instituições.

Para NESTA, há uma distinção entre o desenvolvimento de uma inovação dentro da

própria organização (chamado de invenção baseada em inovação) e a adoção de uma inovação

difundida por outra organização, mas que representa inovação para a organização que a adota,

chamada de difusão baseada em inovação. (NESTA, 2008, p. 6) A invenção baseada em

inovação diz respeito ao desenvolvimento de novas tecnologias e processos, enquanto a

difusão baseada em inovação diz respeito à adoção e readaptação de tecnologias e processos

já existentes.

Esses dois tipos de inovação, no setor público, podem ainda ser classificados a partir

de seu grau de abrangência: 1) se é nova para o mundo, 2) se é nova para o setor público, 3) se

é nova para a região/localidade, e 4) se é nova para a organização governamental.

O quadro a seguir resume os possíveis graus de abrangência das inovações no setor

público.

QUADRO 3

Intensidade da Inovação no Setor Público

DESENVOLVIMENTO DE UMA

INOVAÇÃO Invenção baseada em inovação

ADOÇÃO DE UMA INOVAÇÃO Difusão baseada em inovação

1. NOVA PARA O MUNDO

1a) Inovações pioneiras e adaptações transnacionais

1b) Transnacionais de aprendizagem

2. NOVA PARA O SETOR PÚBLICO

2a) Adaptar uma inovação para uso no setor público ou em serviços públicos

2b) Transpõe uma inovação do setor privado

�

���

3. NOVA PARA A REGIÃO/LOCALIDADE

3a) Adaptar uma inovação para trabalhar localmente/regionalmente

3b) Difusão espacial de uma inovação

4. NOVA PARA A ORGANIZAÇÃO GOVERNAMENTAL

4a) Adaptar uma inovação para atender necessidades específicas de natureza organizacional ou circunstancial

4b) Adoção imitativa

Fonte: NESTA, 2008, p. 6. Traduzido pelo autor

Segundo Mulgan e Albury (2003), independente do grau de abrangência e do tipo de

inovação dotada, os departamentos de governo têm a responsabilidade de definir a política de

inovação alinhada à sua estratégia e o alinhamento das inovações ao processo de decisão

política, seja para aumentar a capacidade de repostas dos serviços às necessidades locais e

individuais, seja para acompanhar as necessidades e expectativas do público.

Para Motta (2001), a inovação se origina da necessidade de sobrepor-se ou de adaptar-

se aos obstáculos ambientais, ao crescimento e ao desenvolvimento destes e da necessidade de

lutar pela sobrevivência das organizações. No serviço público, a inovação é essencial para

manter o Estado atualizado, com aparelho e práticas adequados para atender aos anseios da

sua sociedade, que, em última análise, caracteriza-se por sua razão de existir.

O objetivo maior da inovação no serviço público, segundo Soares (2002), é o de

otimizar os recursos disponíveis, por meio de formas inovadoras de gestão e organização,

promovendo mais benefícios à sociedade. Assim, a inovação serve como ferramenta para

melhorar o desempenho organizacional do Estado.

Roste e Miles investigam os motivos que levam as organizações públicas a inovar, a

partir da seguinte pergunta: “Por que as organizações públicas inovam, já que não são

desafiados pela competição de mercado nem enfrentam a necessidade de expandir a fim de

sobreviver no mercado?”. (ROSTE; MILES, 2005, p. 31) A resposta, segundo os autores,

remete a pelo menos duas grandes classes de razões: as políticas e as pessoais.

�

���

Na classe das razões políticas, Roste e Miles consideram que, se por um lado, no setor

público não há o teste dos mercados competitivos, por outro lado, os políticos e partidos

políticos enfrentam o “teste” da competição política eleitoral. O apoio político e os votos são

obtidos por meio da visão de melhor desempenho entre atores políticos opostos, na qual se

considera a qualidade dos serviços e políticas públicas realizadas.

No que diz respeito às razões pessoais, Roste e Miles argumentam que os gestores

públicos, trabalhadores do Estado e alguns políticos se satisfazem na obtenção de status entre

seus pares, uma vez que muitas das inovações analisadas pelos autores foram introduzidas por

profissionais de nível hierárquico mais baixo.

Conforme visto até o momento, autores que estudam a inovação no ambiente público

apontam alguns papéis ou fatores motivadores da inovação neste setor, que, em suma, seriam:

1) Melhorar o Desempenho da Organização, 2) Aumentar o Valor Público, 3) Responder às

Expectativas do Cidadão, 4) Adaptar-se às Necessidades dos Usuários, 5) Aumentar a

Eficiência dos Serviços Públicos, 6) Reduzir Custos, 7) Acompanhar as Mudanças

Ambientais, e 8) Sobreviver a Crises.

Para que os papéis da inovação no setor público sejam alcançados, é necessário que se

crie um ambiente para a inovação; os autores sugerem a existência de fatores que, se

observados e desenvolvidos pela organização, podem potencializar a criação deste ambiente

propício à inovação na organização. Porém, tanto no setor privado como no setor público, há

divergências entre autores sobre quais são esses fatores, além de diferir também o peso que

cada um deles determina para cada fator.

Assim, a partir deste momento, elabora-se a revisão da literatura, partindo-se dos

autores que consideram um número maior de fatores potencializadores da inovação no setor

público, como Geoff Mulgan e David Albury (2003), Sandford Borins (2008) e Paulo Roberto

Motta (2001), passando pelos que focam em um menor número de fatores, tais como S. Knox

�

���

(2002), Rannveig Roste e Ian Loise Miles (2005), e Pedro Jacobi e José Antônio Pinho

(2006). Para tanto, são serão apresentados os fatores mencionados pelos autores conforme as

denominações, termos e terminologias por eles utilizados para se referirem a cada fator.

Mulgan e Albury (2003) mencionam os fatores como condições para o sucesso da

inovação e sua difusão no setor público sugerindo um quadro de pensamento e ação por parte

de governos e demais organizações do setor público na promoção da inovação bem-sucedida.

Por inovação bem-sucedida no setor público, os autores entendem que é a criação e

implementação de novos processos, produtos, serviços e métodos de entrega, que resultam em

melhorias significativas na eficiência dos resultados, eficácia e qualidade. Para tal, é

importante que estas condições de sucesso sejam garantidas através da estruturação de alguns

fatores: 1) Estratégia de Inovação, 2) Atenção Intensiva para as Opiniões da Equipe, 3)

Garantir Diversidade de Pessoal, 4) Criação de Espaço para a Inovação, 5) Incentivos para

Indivíduos e Equipes Inovadoras, 6) Participação dos Destinatários em Todas as Fases da

Inovação, 7) Criação de Espaços Seguros para o Processo de Inovação, 8) Desenvolvimento

da Capacidade para o Pensamento Criativo, 9) Quebrar Regras, 10) Incubação, Prototipagem

e Gestão de Riscos, 11) Financiamento para o Desenvolvimento, 12) Envolvimento de Pares,

13) Envolvimento de Usuários Finais, 14) Gestão da Mudança, 15) Aprendizagem de Circuito

Duplo, 16) Métricas para o Sucesso, e 17) Aprendizagem em Tempo Real. Estes 17 fatores

podem ser agregados em dez fatores sugeridos na presente pesquisa, conforme detalhado na

seção 2.5.

Mulgan e Albury apontam como primeiro fator ou condição de sucesso a Estratégia da

Inovação da organização. A Estratégia de Inovação que irá definir qual ou quais os tipos de

inovação que serão priorizados pela organização pública: incremental, radical, sistêmica e que

podem se originar de diferentes níveis: local, interorganizacional etc.. Para tal, os

departamentos do governo têm a responsabilidade de definir a política de inovação alinhada à

�

���

sua estratégia e o alinhamento das inovações ao processo de decisão política, seja para

aumentar a capacidade de repostas dos serviços às necessidades locais e individuais, seja para

acompanhar as necessidades e expectativas do público.

Outra condição de sucesso apresentada pelos autores está vinculada à Gestão de

Equipe, e foi nomeada pelos autores como Atenção Intensiva para as Opiniões da Equipe. É

fundamental que haja mecanismos robustos visando ouvir o que os colaboradores da linha de

frente e os gerentes têm a dizer sobre os métodos de trabalho e sobre os serviços

disponibilizados pela organização, quais são os principais pontos que necessitam de melhoria

e soluções para tais. Embora nem todos os funcionários sejam inovadores, sendo alguns

inclusive resistentes à mudança, é importante encorajá-los e, com o tempo, ir criando um

estoque de novas ideias que podem vir a se tornar soluções inovadoras para a organização.

(MULGAN; ALBURY, 2003)

Outras três condições de sucesso descritas por Mulgan e Albury estão vinculadas ao

fator Estrutura e Pessoas, e são: Garantir Diversidade de Pessoal, Criação de Espaço para a

Inovação e Incentivos para Indivíduos e Equipes Inovadoras. Na primeira, Garantir

Diversidade de Pessoal, a inovação depende da capacidade de ver as coisas de forma

diferente, daí organizações cujos funcionários são diversos na formas de pensar e na formação

profissional têm mais probabilidade de ser inovadora. “O pensamento e ação inovadores

podem florescer em condições de heterogeneidade e conflitos.” (MULGAN; ALBURY, 2003,

p. 13) A Criação de Espaço é outra condição de sucesso, sendo o espaço físico e

organizacional para discussões, tanto estruturadas quanto informais, um fator fundamental.

Finalmente, a terceira condição de sucesso vinculada ao fator Estrutura e Pessoas refere-se

aos Incentivos para Indivíduos e Equipes Inovadoras, já que no ambiente público a

recompensa monetária é menos potente do que o reconhecimento (especialmente entre seus

pares). Segundo os autores, a pessoa ou equipe cuja inovação é amplamente adotada sente

�

���

uma sensação de orgulho por ter contribuído na criação de valor ao serviço público – assim,

os prêmios formais podem desempenhar um importante papel.

Duas condições de sucesso vinculadas ao fator Gestão do Processo de Inovação são

apresentadas pelos mesmos autores: Participação dos Destinatários em Todas as Fases da

Inovação e Criação de Espaços Seguros para o Processo de Inovação. Na primeira condição,

os diagnósticos sistemáticos sobre iniciativas de outras organizações e sobre as expectativas

dos destinatários devem estar presentes em todas as fases do processo de inovação. Para os

autores, seja qual for o mecanismo para testar e desenvolver novas ideias, o envolvimento dos

usuários finais no início da concepção e no desenvolvimento de protótipos aumenta a

probabilidade de identificar e corrigir falhas e fraquezas. Algumas ferramentas podem ser

utilizadas para gerenciar os riscos da inovação e garantir um melhor resultado final. A

segunda condição vinculada à gestão do processo de inovação é Diagnosticar a Partir dos

Resultados de uma Inovação os Métodos que Foram Utilizados, ou seja, a partir dos

resultados gerados por uma iniciativa, em vez de planejar iniciativas visando cumprir metas a

partir do que é o projeto hoje, busca-se verificar como estes projetos foram criados e, a partir

daí, propor formas de redefinir sua essência partindo das metas a serem alcançadas.

(MULGAN; ALBURY, 2003, p. 14-17)

Dois aspectos vinculados ao fator Cultura de Inovação são apresentados por Mulgan e

Albury, chamados pelos autores de condições de sucesso Desenvolvimento da Capacidade

para o Pensamento Criativo e Quebrar Regras. (MULGAN; ALBURY, 2003, p. 15-16) No

primeiro, técnicas de criatividade formal podem ajudar as organizações e indivíduos a

suspender o prejulgamento, o pensamento linear e racional e seu conhecimento comprovado

com base no passado para gerar o inesperado. Os autores exemplificam alguns métodos para

desenvolvimento da criatividade, como ficção, role playing, entre outros. A segunda condição

de sucesso vinculada à cultura de inovação é Quebrar Regras, sendo necessário o

�

���

desenvolvimento de uma cultura dissidente em que a quebra de regras organizacional é

incentivada e gerida. Não se trata de um processo simples, e sim, de um desafio de gestão

tanto para organizações de grande porte como para as de pequeno porte.

No que se refere ao fator Gestão do Portfólio de Inovação, Mulgan e Albury

consideram que muitas ideias começam incompletas, em fase intermediária ou em estado

bruto. Elas são muitas vezes contestadas por diversos grupos de interesses e podem ser

facilmente mortas por procedimentos burocráticos e por críticas prematuras. Igualmente, nem

todas as ideias são boas ideias, sendo que talvez apenas uma a cada dez ou a cada cem são

“dignas de desenvolvimento”. (MULGAN; ALBURY, 2003, p. 16-17) Dessa forma, as

organizações precisam ter regras de seleção para priorizar em seu portfólio ideias que

merecem mais exploração e apoio em função de alguns aspectos como probabilidade de

sucesso, plano de desenvolvimento e retornos esperados em função dos recursos disponíveis.

Porém, se as regras de seleção são muito difíceis a inovação, principalmente em organizações

sem uma forte história ou cultura de inovação, pode ser sufocada.

No que se refere aos Recursos para Inovação, sejam eles físicos ou financeiros,

Mulgan e Albury nomeiam este fator como a condição de sucesso Financiamento para o

Desenvolvimento (MULGAN; ALBURY, 2003, p. 21), ou seja, focam nos recursos

financeiros. Segundo os autores, a maioria das inovações requer apoio financeiro para

transformar ideias em protótipos, sendo os orçamentos formais de R&D e fundos de inovação

são possíveis mecanismos.

Outras duas condições de sucesso citados por Mulgan e Albury estão relacionadas ao

fator Vozes Indutoras da Inovação (tecnologia/sociedade/organização), que se refere ao

Envolvimento de Pares e Usuários Finais (MULGAN; ALBURY, 2003, p. 28). O valor das

redes de pares pode desempenhar um papel critico na aprendizagem e o apoio à inovação

contínua através da formação de comunidades em torno de inovações específicas ou clusters

�

�8�

de inovações combinados com grupos de discussão on-line, conferências e pesquisas. De

igual forma, o envolvimento dos usuários pode trazer um importante valor, sendo que os

resultados das pesquisas deles podem ser triangulados com dados de desempenho dos serviços

e identificar necessidades de mudanças.

Os autores consideram duas condições de sucesso relacionadas ao fator Gestão de

Projetos Inovadores, que são: Gestão da Mudança e um que mistura um pouco com o fator

Cultura de Inovação, que é a Aprendizagem de Circuito Duplo. A condição de sucesso Gestão

da Mudança destaca a importância de haver na organização competências-chave na

intensificação ou difusão das inovações como também nas práticas de gestão de mudanças

mais gerais, nas quais estas competências-chave devem ser capazes de gerenciar a influência

(positiva ou negativa) de stakeholders durante o processo de inovação, bem como saber

gerenciar bem os objetivos do projeto para que tanto a equipe quanto os stakeholders

desempenhem seu papel para possibilitar o alcance dos objetivos traçados no projeto. Já a

condição Aprendizagem de Circuito Duplo é um misto de Gestão de Projetos Inovadores e

Cultura da Inovação, pois, como todas as inovações, sejam as bem-sucedidas ou não, são

valiosas no sentido de fornecer tanto as melhores práticas como as lições aprendidas, desta

forma, o processo de inovação deve levar em consideração essas experiências durante as fases

de planejamento e implementação, sendo conscientes tanto dos erros do passado como dos

seus sucessos.

Por fim, Mulgan e Albury apresentam duas outras condições de sucesso, sendo estas

relacionadas a Métricas da Inovação, que são elas: Métricas para o Sucesso, em que medidas

claras e sistemas de medição transparentes para avaliar o sucesso ou não de inovações são

vitais para a análise robusta e para a criação de culturas de aprendizagem, e Aprendizagem em

Tempo Real, sendo esta uma mistura de Métricas e Cultura, em que avaliações, especialmente

as relacionadas com políticas novas ou inovações nas quais as metas de resultado a médio e

�

���

longo prazo produzem resultados que não respondem à entrega imediata ou pressões políticas

– assim, é preciso que haja métricas claras, capazes de mensurar em tempo real o atual

desempenho das inovações, como disponibilidade de dados de desempenho em tempo real

para acompanhar sucessos e sinal de que os problemas estão ocorrendo e desenvolvimento de

indicadores parciais do provável sucesso, a partir dos quais o progresso pode ser avaliado.

Como se pôde constatar, os autores apresentaram um conjunto de 17 condições de

sucesso para a inovação que, para efeito da presente pesquisa, foram agrupadas conforme

síntese elaborada por Polignano (2009), por entender que é a que melhor descreve os fatores

determinantes da inovação, que são: 1) Estratégia da Inovação, 2) Cultura de Inovação, 3)

Estrutura Organizacional e Pessoas (visto que são dois fatores indissociáveis), 4) Recursos

para Inovação (físico e financeiro), 5) Métricas da Inovação, 6) Gestão do Processo de

Inovação, 7) Gestão de Projetos de Inovação, 8) Gestão de Equipe, 9) Gestão do Portfólio de

Inovação, e 10) Vozes Indutoras da Inovação (tecnologia/sociedade/organização).

Para cada fator há ainda dimensões que são tratadas de forma complementar entre os

autores revisados, tanto por Mulgan e Albury como pelos demais que serão apresentados

abaixo. Dessa forma, o que se busca aqui é um equilíbrio de todas as dimensões tratadas pela

literatura em um número mínimo de fatores capazes de considerar todos os aspectos que

podem ser determinantes para a criação de uma ambiente favorável à inovação no setor

público, e a pesquisa empírica buscará testá-los.

Dos dez fatores mencionados acima, oito são considerados por Borins (2006) como

resultado do seu estudo intitulado de The Challenge of Innovating in Government, que avaliou

programas de inovação governamentais ao redor do mundo que a literatura preconiza como

aspectos determinantes para a inovação no setor público, chegando a fatores que condicionam

o sucesso de programas de inovação no ambiente público e quais são as características que

definem uma instituição pública como inovadora.

�

��

Os fatores considerados por Borins (2006) são: Estratégia da Inovação, Cultura de

Inovação, Estrutura Organizacional e Pessoas, Recursos para Inovação, Métricas da Inovação,

Gestão do Processo de Inovação, Gestão de Equipe e Vozes Indutoras da Inovação

(tecnologia/sociedade/organização). Estes fatores são nomeados pelo autor como: Uma

Cultura Inovadora Sustentada pelo Topo, Aumentar Recompensas para Equipes e Indivíduos

Inovadores, Assegurar a Diversidade de Pessoal, Recursos para a Inovação, Inovação Exige

Avaliação, Possibilidade de Experimentação, Inovação é de Responsabilidade de Todos e

Saber Mais sobre a Inovação. Não foram considerados pelo autor os fatores Gestão de

Projetos de Inovação e Gestão do Portfólio de Inovação. O fator Estratégia de Inovação

mescla-se com o fator Cultura de Inovação; o fator Estrutura e Pessoas é desdobrado em dois

(Recompensas para Equipes e Indivíduos e Assegurar a Diversidade de Pessoal) e o fator

Processo de Inovação, por ele denominado como Possibilidade e Experimentação, mescla-se

com o fator Cultura de Inovação, conforme será apresentado abaixo.

O primeiro fator apresentado por Borins, por ele denominado Uma Cultura Inovadora

Deve ser Sustentada pelo Topo apresenta dimensões relativas a Estratégia da Inovação e

Cultura de Inovação, em que o autor coloca a importância do apoio dos níveis estratégicos da

organização para que a inovação possa prosperar e difundir-se para todos os níveis da

organização. Dentro deste mesmo fator, o autor insere um importante elemento vinculado à

cultura: que o comprometimento das lideranças institucionais com a inovação deve ser

externalizado a partir do desenvolvimento de diretrizes para planejamento e implementação

da inovação e da promoção do reconhecimento de colaboradores responsáveis pelas

inovações.

Outros dois fatores sugeridos por Borins, Aumentar Recompensas para Equipes e

Indivíduos Inovadores e Assegurar a Diversidade de Pessoal, referem-se ao fator Estrutura e

Pessoas da presente pesquisa. Para o autor, recompensar os responsáveis pelas inovações

�

��

bem-sucedidas é fundamental à estruturação de uma cultura favorável na medida em que

incentiva estes indivíduos e equipes a se envolverem nos processo inovativos. Quanto à

diversidade de pessoal, a inovação depende da capacidade/habilidade de percepção

diferenciada sobre o contexto organizacional e ambiental, desta forma, essa diversidade de

posicionamentos e perspectivas dos membros da organização ampliam as possibilidades de

promoção da inovação. (BORINS, 2006)

Quanto ao fator Recursos para a Inovação, igualmente nomeado pela presente

dissertação, Borins defende que os governos devem considerar a execução de reformas no

sistema de gestão financeira e orçamentária, criando possibilidades de financiamento interno à

inovação em todos os setores, como a estruturação de fundos institucionais, iniciativa

igualmente defendida por Mulgan e Albury (2003), a existência de fundos centrais, destinados

ao apoio de ideias inovadoras, constitui-se como fundamental para o fomento ao

desenvolvimento de uma cultura inovadora no setor público. Borins considera como recursos

para inovação apenas a dimensão financeira, enquanto o presente trabalho considera que os

recursos para inovação devam ser físicos e financeiros.

Outro fator considerado por Borins, Inovação Exige Avaliação, refere-se às Métricas

da Inovação. Para o autor, é fundamental que a organização estabeleça e gerencie os

indicadores corretos para mensurar os resultados da inovação. É importante, também, que se

realizem avaliações robustas sobre as políticas e programas inovadores, para os quais métricas

adequadas devem ser constituídas. Dentro desta mesma dimensão, no fator Inovação Exige

Avaliação, o autor insere dimensões vinculadas à Cultura da Inovação em que defende que

um fator-chave para a alavancagem da aprendizagem institucional consiste na promoção,

quando possível, de avaliações simultâneas ao desenvolvimento do programa, permitindo que

as principais lições aprendidas possam subsidiar a proposição e implementação de melhorias

identificadas como necessárias à efetividade da política.

�

���

Outro fator considerado por Borins (2006), Possibilidade de Experimentação, é uma

mescla de Processo de Inovação e Cultura da Inovação. No que se refere ao processo, o autor

propõe que o processo de inovação, muitas vezes, procede por meio de tentativa e erro.

Organizações realizam experimentos, põem em prática a avaliação e, dependendo dos

resultados, expandem, modificam ou descartam a inovação. Para o autor, tradicionalmente o

setor público recusa-se a adotar estes processos de inovação por receio da mídia e das críticas

da oposição sobre suas “falhas”. Como consequência, desenvolvem uma cultura de aversão ao

risco, e, na tentativa de se evitar os erros, acabam evitando a inovação. Porém, organizações

inovadoras não podem evitar erros, e sim, tornarem-se eficazes em corrigi-los rapidamente e

aprender com eles, bem como em apoiar os esforços dos seus funcionários, mediante redução

do custo pessoal pelas falhas, promovendo, assim, a inovação bem-sucedida. A criação de

lócus privilegiados e exclusivos para testar as ideias é uma forma eficaz de facilitar a

experimentação. (BORINS, 2006, p. 32)

O fator Gestão de Equipe, nomeado como Inovação é de Responsabilidade de Todos

por Borins .defende que os líderes devem considerar-se membros de todos os níveis do

processo de inovação, seja o estratégico, seja o tático, seja o operacional, uma vez que

pesquisas empíricas têm verificado que muitas vezes as ideias que se transformam em

projetos inovadores implantados vieram de membros de níveis gerenciais e da ponta.

(BORINS, 2006, p. 35)

O último fator considerado por Borins é chamado de Saber Mais Sobre a Inovação,

observando que o que está sendo feito externamente está inserido na dimensão Vozes

Indutoras (tecnologia/sociedade/organização). Para o autor, organizações inovadoras possuem

eficazes processos de aprendizagem organizacional mediante a observação do ambiente

externo. As instituições públicas podem estabelecer um efetivo monitoramento das práticas

realizadas por outras organizações, fomentando a participação em conferências, workshops,

�

���

contratando especialistas e facilitadores externos e realizando benchmarking, além de

promover a participação e estruturação de ações envolvendo redes profissionais. (BORINS,

2006, p. 35)

Outro autor que trata dos fatores que potencializam um ambiente inovador no setor

público é Motta, que os chama de panoramas conceituais:

Teorias de inovação organizacional formam um conjunto confuso e de difícil compreensão mesmo para pessoas mais avisadas. Em meio à variedade de objetos gestores da mudança, tendem a privilegiar algumas dimensões organizacionais em detrimento de outras, conforme a perspectiva de análise ou a teoria substantiva em que se baseiam. (MOTTA, 2001, p. 72)

Com base na afirmação acima, o autor estabelece cinco paradigmas e seis panoramas

conceituais de análise das mudanças e inovações organizacionais. Os paradigmas são:

mudanças como compromisso ideológico, mudanças como necessidade ambiental, mudanças

como releitura crítica da realidade, mudanças como intencionalidade social, e mudança como

processo de transformação do indivíduo. O autor analisa a inovação com um olhar sistêmico e

estabelece seis panoramas conceituais da organização: Estratégico (Estratégia da Inovação),

Estrutural (Estrutura e Pessoas), Tecnológico (Vozes Indutoras da Inovação), Humano

(Estrutura e Pessoas), Cultural (Cultura de Inovação) e o Político (Estrutura e

Pessoas/Estratégia da Inovação). (MOTTA, 2001) Estes seis panoramas estão inseridos em

quatro fatores estabelecidos para a presente pesquisa conforme abaixo.

O Panorama Estratégico (Estratégia da Inovação) enfatiza a racionalidade, em que a

mudança só ocorre quando há uma redefinição de missão, finalidades e formas de atuação da

organização. A Perspectiva Estrutural (Estrutura Organizacional e Pessoas) é fundamentada

pela hierarquia, na qual mudar significa ajustar a distribuição de autoridade e da

responsabilidade intraorganizacional. No que diz respeito ao Panorama Tecnológico (Vozes

Indutoras da Inovação: tecnologia, sociedade e organização), a mudança reflete inovações de

cunho intelectual e material. O Panorama Humano (Estrutura Organizacional e Pessoas)

demonstra a mudança com olhar sobre o indivíduo, sendo as transformações produzidas nas

�

���

ações, nos comportamentos e nas formas de participação do ser humano dentro da

organização o que representa as mudanças.

A Perspectiva Cultural (cultura de inovação) direciona a atenção ao coletivo (grupo

social ou organização), diferentemente da humana. A mudança que se pretende nesta

dimensão só acontece quando há modificação de valores, hábitos, ritos, símbolos, linguagem,

interesses comuns e crenças. Por fim, no Panorama Político (parte em Estrutura

Organizacional e Pessoas e parte em Estratégia da Inovação), mudar, segundo Motta (2001),

significa interferir na estrutura de poder, de modo a redistribuí-la e subsidiá-la a outras

escolhas de ação.

Para o autor, a organização deve observar todos estes panoramas de forma sistêmica e

considerar que o desenvolvimento da mudança se dá a partir de duas vertentes: a incremental

e a radical. Para Motta, na vertente incremental, mudar é introduzir alterações organizacionais

pontuais (no todo ou em parte), de forma moderada e permanente. Já na vertente radical, a

mudança acontece pelo imediatismo, pressupondo uma mudança revolucionária, na qual se dá

uma ruptura com o progresso natural das organizações, na tentativa de reagir a períodos de

incerteza e respostas negativas.

Queiroz (2009) contribui com a análise de Motta, acrescentando um sétimo panorama

conceitual produzido por Klering e Andrade (2006), que é o de Controle (accountability), que

pode estar inserido parte no fator Vozes Indutoras da Inovação (tecnologia, sociedade e

organização), com foco nas vozes da sociedade, e parte em Métricas da Inovação. Segundo

estes autores, o setor público, em função da natureza complexa de suas políticas, precisa

promover inovações concretas que conduzam a transformações efetivas; eles definem

inovação no setor público como mudança de cunho radical que se justifica pelos fins

Estratégico, Estrutural, Humano, Tecnológico, Cultural, Político e de Controle.

�

���

Knox (2002) enumera quatro aspectos que sustentam uma organização inovadora:

Cultura e o Clima Organizacional; Capacidades e Habilidades de Gerenciamento; Controle e

Estrutura Organizacional; e Novos Produtos e Desenvolvimento de Processos, inseridos então

nos fatores: Cultura de Inovação, Gestão de Projetos de Inovação, Estrutura Organizacional e

Pessoas e Processos de Inovação, respectivamente.

O autor enfoca principalmente as questões de mercado, mas salienta que a inovação

contínua está baseada nas capacidades e nas atitudes das pessoas que trabalham na

organização. Essas capacidades e atitudes dependem de uma cultura que encorage o

empreendedorismo individual e o trabalho em times, citando a 3M como empresa referência

que encoraja a inovação.

Segundo Lam (2004), uma das perspectivas que têm sido abordadas em estudos sobre

a inovação diz respeito aos determinantes e condições do ambiente organizacional que

promovem ou inibem inovações.

A autora apresenta três grupos de fatores inter-relacionados que influenciam a

capacidade da organização desenvolver e implantar inovações: a) Formas de Estrutura

Organizacional (Estrutura Organizacional e Pessoas), b) Processo de Aprendizado e Criação

do Conhecimento (Cultura de Inovação) e, c) Capacidade Organizacional de Mudança e

Adaptação (Estratégia da Inovação). (LAM, 2004)

Para Jacobi e Pinho (2006), na análise das inovações, torna-se importante verificar os

mecanismos que são facilitadores ou inibidores, assim como a capacidade de sua estrutura

organizacional para poder estabelecer seu potencial de generalização e difusão. Para os

autores, algumas perguntas são comuns nesta análise: Quais os elementos favoráveis à

inovação? Que fatores determinam as mudanças? Que determinantes político-institucionais

interagem em um processo de inovação? Há mudanças na lógica e racionalidade da gestão?

Qual o papel da classe dirigente? Ela assume a necessidade de romper com práticas

�

���

tradicionais da cultura política brasileira? Qual o estímulo/fortalecimento de práticas que

estimulam o engajamento da comunidade? Há democratização no acesso a informações?

Quais os atores sociais envolvidos? Atores “novos” são incluídos no processo de formulação,

implementação, avaliação e controle das políticas públicas fortalecendo uma cidadania ativa?

A partir destas perguntas, os autores vinculam à participação da sociedade (Vozes Indutoras

da Inovação, com foco na voz da sociedade) o papel fundamental para a criação de uma

ambiente de inovação no setor público, sem deixar de considerar, mesmo que em menor

escala, outros fatores ligados à Estrutura e Processos.

Roste e Miles (2005) concluem que a capacidade de convencer outros atores

estratégicos é fundamental para os atores políticos, bem como para os empreendedores

econômicos dessa forma, tem-se dado muito foco nas “redes de atores sociotécnicos e

eleitorais” fundamentais para que haja as inovações mais importantes. Com base nos

pressupostos acima, os autores focam sua análise sobre inovação na organização pública em

fatores Político, Humano e de Accountability, embora considerem outros fatores (Estratégico,

Estrutural, Tecnológico e Cultural) de forma mais superficial.

A partir da revisão sobre os fatores que influenciam um ambiente inovador no setor

público, elabora-se uma relação de dez fatores a serem utilizados para efeitos da presente

pesquisa, conforme quadro a seguir:

�

���

QUADRO 4

Os fatores influenciadores da inovação agregados abordados por autor na revisão da

literatura

����������������������� ����������������������������

���������������� �����������������������������������������������

������������

�����������

����������� �

!��"������

�������#�

$�%���� ��&�������

���������������'�

�( ������)���������*�� H� H� H� H� � H� � H��( %�������������*�� H� H� H� H� H� H� � H�

�( ����������������%������ ������ H� H� H� H� H� H� � H�

#( ��%����� ��������*����+��%�������%����� H� H� � � � � � �

'( �)���%���������*�� H� H� � 2� � � � ��( ������� ��%�����������*�� H� H� � � H� � � �,( ������� ��$�����������*�� H� � � � H� � � �-( ����������� � H� H� � � � � � � ( ������� ����.����������*�� H� � � � � � � �

��( ���������������������*�����%������/��%������/�������*��� H� H�

H�I�������!�

�J�

H�I�������!���

�����������J�

� � H� H�

Elaborado pelo autor a partir de síntese de Polignano (2009)

2.3 Política de Inovação no Estado de Minas Gerais

O tema inovação no Estado de Minas Gerais vem ganhando corpo principalmente a

partir de 2010 com a definição das áreas de resultados Inovação, Tecnologia e Qualidade,

focada em inovações voltadas para o mercado e setores produtivos, e Qualidade e Inovação

em Gestão Pública, voltada para a inovação na administração pública mineira. A última tem

como programas estruturadores: a) Ampliação da Profissionalização de Gestores Públicos, b)

Centro Administrativo, c) Choques Setoriais de Gestão, e d) Governo Eletrônico.

O termo “Áreas de Resultados” iniciou-se a partir do Plano Mineiro de

Desenvolvimento Integrado 2007-2023 (PMDI 2007-2023) e são definidas como:

�

�8�

áreas focais, onde serão concentrados os melhores esforços e recursos, visando as

transformações e melhorias desejadas na realidade vigente. As Áreas de Resultados

explicitam os grandes desafios a serem superados nos vários campos de atuação do

Estado . (PMDI 2007-2023/SEPLAG, 2007, p. 20).

Em suma, essas áreas de resultados foram concebidas como instrumentos responsáveis

por traduzir os principais objetivos estratégicos do Estado de Minas Gerais, cada qual com um

conjunto de programas estruturadores, que, por sua vez, representam os programas

estratégicos de cada área de resultados, nos quais são alocados prioritariamente “os recursos

estaduais discricionariamente disponíveis e dos quais se esperam os maiores impactos da ação

do Estado”. (Avaliação PPAG 2010, 2011, p. 15)

Os principais objetivos estratégicos da Área de Resultado Qualidade e Inovação em

Gestão Pública foram assim definidos: a) ampliar a transparência e o controle social das ações

do governo, implementando a governança social; b) incorporar inovações e disseminar boas

práticas de gestão nas instituições públicas; c) aprimorar a governança corporativa (empresas

públicas, autarquias e fundações); d) aprofundar a profissionalização dos gestores públicos; e)

aumentar a utilização do governo eletrônico, dando ênfase à prestação de serviços ao público;

f) aumentar a presença do terceiro setor na prestação de serviços; g) efetivar a política de

prestação de contas à sociedade; e h) manter o compromisso com o equilíbrio fiscal,

aprofundando a prevenção e a mitigação dos riscos de gestão. (PMDI 2007-2023/SEPLAG,

2007, p. 39)

Visando o alcance dos objetivos estratégicos citados acima, foram definidos os

seguintes Programas Estruturadores, no sentido de operacionalizar a Área de Resultado

Qualidade e Inovação em Gestão Pública: 1) Ampliação da Profissionalização de Gestores

Públicos, 2) Centro Administrativo, 3) Choques Setoriais de Gestão, e 4) Governo Eletrônico.

Estes programas possuem um órgão responsável institucionalmente pelo programa e outros

�

���

envolvidos com a implementação deste. Pode ocorrer, também, de o programa possuir um

responsável institucional que atue também como órgão executor.

QUADRO 5 Instituições Envolvidas por Programa Estruturador

������ ��������*����� ���0��� ��������*1������������

�23456789:6 ;9<5==59>645?6789:@@=A9;@= BC45D9=

�� ���I3�������������7��������������4���������5���$�J��(��4����+�����"���*�

�� ���I3�������������7��������������4���������5���$�J�

%@>A;9�:25>5=A;6A5E9

����I3�������������7��������� ��������������J����������������%����(����%�����������37�K�5����������������������=�����&�����,��������������������*�

����I3�������������7��������� ��������������J�

�� ���I3�������������7��������������4���������5���$�J�

���� �I3�������������7���������-����(��������@%�����F%�����J�

����I �(�������������7����������D���!������������5�����J�

%������I,��(��1������ ���������������7���L��������������5�����J�

%F9GH@=�@A9;565=:@@=A89

�� ��I3�������������7��������������4���������5���$�J��(��4����+�����"���*�

�

�$ �I6����#$��M�$�����1����J�

�

9E@;>9�4@A;I>5D9

�� ��I3�������������7��������������4���������5���$�J*�,����B�����3�(��������&�����5�������7����L����*�

�� ��I3�������������7��������������4���������5���$�J�

Elaborado pelo autor a partir do Relatório PPAG 2010 (SEPLAG, 2011)

Além da criação destas áreas de resultados, em 21 de janeiro de 2011 foi publicada a

Lei Delgada nº 180/2011, dispondo sobre a estrutura orgânica da administração pública do

poder executivo do Estado de Minas Gerais e outras disposições, como a implementação da

política de inovação do Estado. Dentro desta nova estrutura orgânica, foram criados o Núcleo

�

��

Central de Inovação e Modernização Institucional (NCIM), vinculado à Subsecretaria de

Gestão da Estratégia Governamental (SUGES) da SEPLAG/MG, e as Assessorias de Gestão

Estratégica e Inovação (AGEIS), presentes nos 22 órgãos da administração pública direta sob

a coordenação técnica da SUGES/SEPLAG.

O NCIM tem como principal missão “garantir a inovação e a modernização do Estado

de forma alinhada com as estratégias do Governo, com a visão de ser reconhecida como

referência em inovação e modernização na Administração Pública até 2014”. (SEPLAG,

2011) Dessa forma, coube a este núcleo a elaboração da política de inovação governamental

do Estado de Minas Gerais e a definição da metodologia de inovação a ser utilizada por todos

os órgãos da administração pública do Estado. Foram entrevistados o diretor do NCIM (nível

estratégico) e os gestores de suas coordenadorias: a) Coordenadoria Central de Modernização

Institucional e b) Coordenadoria Central de Inovação (nível tático), além de dois

coordenadores de projetos.

Já as AGEIS têm como principal objetivo garantir, a partir da inovação, a integração

entre as ações dos órgãos da administração direta à estratégia geral do Estado, sob a

coordenação do NCIM/SUGES. Assim, cada Secretaria de Estado tem sua Assessoria de

Gestão Estratégica e Inovação responsável por traduzir seus objetivos estratégicos em ações

inovadoras e integradas à estratégia de inovação do Estado. Foram entrevistados os gerentes

de cada AGEI nas 22 Secretarias de Estado (nível tático).

A política de inovação no Estado de Minas Gerais tem como principal objetivo

“elaborar as bases para implantação e desenvolvimento da inovação governamental em Minas

Gerais”. (SEPLAG, 2011, p. 4) criada sob o contexto do que a Secretaria de Estado de

Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG) denomina como 3ª Geração da

Política “Choque de Gestão”, nomeada como Estado em Rede/Gestão para Cidadania

�

��

(conforme figura seguinte), com o objetivo de estimular a inovação em gestão pública e a

participação da sociedade organizada.

�

FIGURA 2: Evolução da Gestão no governo de Minas Gerais.

Fonte: SEPLAG (2011)

Neste contexto, a Lei Delegada nº 180/11 instituiu o Núcleo Central de Inovação e

Modernização Institucional – NCIM, vinculado à Subsecretaria de Gestão da Estratégia

Governamental – SUGES, que, por sua vez, é vinculada à SEPLAG/MG. Coube então ao

NCIM a elaboração da Política de Inovação do Estado de Minas Gerais como um dos

produtos de responsabilidade do seu nível estratégico, conforme ilustrado na figura a seguir:

�

���

�

FIGURA 3: Grandes produtos por nível hierárquico NCIM.

Fonte: NCIM, SUGES, SEPLAG (2011).

No nível estratégico, para promover a inovação governamental, é fundamental o

estabelecimento e a disseminação de um conceito claro de inovação e das diretrizes

para fomentá-la na organização. Esses objetivos são alcançados por meio da

aplicação Política de Inovação... (SEPLAG, 2011, p. 6)

A Política de Inovação na Administração Pública do Estado de Minas Gerais é então

concebida com o objetivo de abordar “tanto as estratégias quanto a operacionalização da

gestão da inovação”, (SEPLAG, 2011) tendo como objetivos:

Incentivar a criação de uma cultura de inovação e sensibilizar para a importância da

geração e compartilhamento de conhecimentos e informações;

Definir o conceito e promover a cultura de inovação a ser adotada pelos órgãos,

autarquias e fundações da Administração Pública do Poder Executivo estadual;

�

���

Estabelecer diretrizes e orientar órgãos, autarquias e fundações do Poder Executivo

estadual em suas propostas de ideias, ações e projetos inovadores, alinhados à

estratégia governamental;

Determinar os ambientes (habitats) de inovação, os atores e suas responsabilidades,

com vistas à geração de ideias, à aprendizagem e à interação entre os atores;

Apresentar a operacionalização da Política e estabelecer metodologia para fortalecer

os processos de formulação, implementação e avaliação de iniciativas

governamentais inovadoras; e

Dar direcionamento à captação de recursos internos e externos e sua utilização na

implementação da Política de Inovação na Administração Pública do Estado de

Minas Gerais. (SEPLAG, 2011, p. 8)

A partir dos objetivos acima, a Política de Inovação no Estado de Minas Gerais

considera entre as suas grandes motivações o desenvolvimento sustentável do Estado com

geração de valor público,7 tendo como “grande desafio integrar sociedade e Estado por meio

da implantação e desenvolvimento da inovação na gestão pública”. (SEPLAG, 2011, p. 9)

Para tal, as próximas ações para inovação e modernização do Estado, além de alinhadas à

estratégia governamental, deverão permear todas as áreas da administração pública no Estado

de Minas Gerais.

Por fim, o último arranjo institucional presente no Estado de Minas Gerais voltado

para o tema inovação na gestão pública abordado no presente estudo foi o Escritório de

Prioridades Estratégicas, também concebido a partir da Lei Delegada nº 180/11, com o status

de Secretaria de Estado. Considerado como:

órgão autônomo, ligado diretamente ao governador com a finalidade de contribuir

para a definição e a execução das prioridades estratégicas do Governo, assumindo

���������������������������������������� ��������������������� @� ��������� N������ (F%����O� � �����"���� (��� ��!���� �������� ����� �����!��� P� �2(����$�� N������ �!��!���O� ���������(����������(���+�����������N������(���������������O����(����������������������������(�����2(������������ �������(����������� �����!9����� ��G��������� ����(�����"�������(�����������%4����������������������!���"�#)���!�������������*�IC73-����8J�

�

���

um papel de colaborador junto aos órgãos e entidades da Administração Pública do

Poder Executivo8.

A missão do Escritório de Prioridades Estratégicas é cooperar com unidades setoriais e

ser reconhecido como centro de excelência na geração de informações, ideias e práticas para

uma gestão pública efetiva e inovadora. A justificativa da escolha deste órgão se dá

principalmente pela composição dos seus núcleos, entre os quais, dois deles (Núcleo de

Entregas e Empreendedores Públicos e Núcleo de Sistemas e Gestão) apresentam como parte

de suas competências “gerar, consolidar iniciativas de inovação, em articulação com a

unidade central de inovação e modernização institucional da Secretaria de Estado de

Planejamento e Gestão (SEPLAG), a fim de contribuir para o aumento da efetividade da ação

pública governamental”.9 Estes núcleos possuem status de subsecretarias. Foram

entrevistados o chefe de gabinete (representando o diretor-presidente) do Escritório de

Prioridades Estratégica (nível estratégico) e os gestores dos três núcleos que o compõem: a)

Núcleo de Entregas e de Empreendedores Públicos, b) Núcleo de Avaliação, Análise e

Informação, e c) Núcleo de Sistemas e Gestão (nível estratégico por manter status de

subsecretaria).

O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI 2011-2030) incorpora o

conceito de inovação na gestão pública com o foco no conceito Estado em Rede, tendo como

fundamento a integração de órgãos e entidades da Administração Pública, destacando a

participação da sociedade e transformando suas escolhas em resultados efetivos. Para tal,

foram estabelecidos 11 “Redes de Desenvolvimento Integrado” com o objetivo de ampliar a

cooperação entre agentes e organizações públicas e privadas em torno dos objetivos propostos

e uma carteira de Programas Estruturadores, contendo 57 programas.

���������������������������������������� �������������������8�?���������+�����:�1��(://;;;*����������*�!*!��*%�/��%��B�B����������/����?���������+�����:�1��(://;;;*����������*�!*!��*%�/��%��B�B����������/�����!��B�B��(�����������B(�%�����/��

�

���

Entre estas redes, uma delas, chamada “Rede de Governo Integrado, Eficiente e

Eficaz”, abrange quatro Programas Estruturadores: Mobilização para o Desenvolvimento

Mineiro, Descomplicar/Minas Inova, Governo Eficiente e Cidade Administrativa. Dentro do

Programa Estruturador Descomplicar/Minas Inova, situa-se o Projeto Estratégico Inovação na

Administração Pública.

2.4. Considerações sobre as referências conceituais utilizadas nesta dissertação

O Estado passa por um momento de redefinição de seu papel estratégico para que seja

possível enfrentar os desafios do século XXI, nos quais, segundo Moraes (2008), é

fundamental que a administração pública atue através de proposições de iniciativas

inovadoras em gestão no intuito de aprimorar o papel estratégico do Estado, introduzindo

mecanismos modernos, inovadores, que proporcionem maior participação da sociedade e mais

transparência e celeridade no funcionamento da máquina pública.

Neste contexto, a inovação é um importante meio para garantir a revisão estratégica do

Estado e maior efetividade das políticas públicas. Embora o conceito de inovação tenha sido

apresentado de forma ampla e diversa na literatura de administração, em geral, estes estudos

contemplam um foco específico: a inovação tecnológica. Faz-se então necessário ampliar o

entendimento do conceito dentro de outras perspectivas e setores.

Esses tipos de inovação são aplicados no setor público como meio para se atingir

determinados objetivos, apontados pelos autores como papéis ou fatores motivadores da

inovação no setor público: Melhorar o Desempenho da Organização, Aumentar o Valor

Público, Responder às Expectativas do Cidadão, Adaptar-se às necessidades dos Usuários,

�

���

Aumentar a Eficiência dos Serviços Públicos, Reduzir Custos, Acompanhar as Mudanças

Ambientais, e Sobreviver a Crises.

Como foi visto na seção 2.2. (Fatores que Influenciam oo Ambiente Inovador no Setor

Público), estudos como os desenvolvidos por Knox (2002), Van de Ven, Angle e Poople

(2000) e Netto Machado (2007), Borins (2008), Mulgane Albury (2003), Motta (2001) e

outros demonstram a existência de fatores que contribuem para criação de um ambiente

favorável à inovação na organização. O grau de frequência destes fatores pode, então,

potencializar ou inibir as inovações organizacionais.

Após revisão dos autores acima citados, o autor optou por por adotar a síntese

elaborada por Polignano (2010) por entender que é a que melhor descreve os fatores

determinantes da inovação, sendo estes: 1) Estratégia da Inovação, 2) Cultura de Inovação, 3)

Estrutura Organizacional e Pessoas, 4) Recursos para Inovação (físico e financeiro), 5)

Métricas da Inovação, 6) Gestão do Processo de Inovação, 7) Gestão de Projetos de Inovação,

8) Gestão de Equipe, 9) Gestão do Portfólio de Inovação, e 10) Vozes Indutoras da Inovação

(tecnologia/sociedade/organização). Estas definições têm como objetivo incorporar o maior

número possível de fatores influenciadores do ambiente de inovação no setor público.

Conforme será observado, muitas vezes o mesmo fator é tratado por distintos autores, com

denominações diferentes, mas com significado semelhante. Não raro, os autores promovem

agregações de fatores, atribuindo-lhes diferentes denominações.

A tabela a seguir resume os fatores motivadores da inovação e as dimensões abordadas

pelos principais autores estudados:

QUADRO: 6 Fatores motivadores da Inovação no Setor Público: Dimensões abordadas por autor

������������������/ � )��

������1�����������

���1������� ����(��1�����@�!���"�#$�

• ,���#$�� �� �������#$�� ��� ������ (���������� (��������� �����#��� ��� ������ ��� �2���#$�� ���� �#)��� !��������������� ��������������!��+��������� ����#��� ��� �+���&������ �+���������� �� G��������� ����

�

���

�����!��*� 7����� �����#)��� (����� ���� �������������� ��������� �/�������&�����*�I�EK5�CQ��KREDS����J�

�����������?������F%���� • ��������� �� ���1����� ��� �������� ����� �� ��������#$�� !��������������(�����%����������!���#$�����������(F%����*�IC73-����8J�

D��(������P��72(��������������,����$��

• ����(��1��� ��� ������������� �� �2(���������� ��� (F%����*� I�EK5�CQ��KREDS����J�

• C�� �����#�� (F%������ �� �����#$�� � ���������� (���� ������� �� 7������������"����� ��������(����1�� �� (�T������ ���G������ (���� �������� ����������������������������*�I�@--����J�

���(���B���P��C����������������E��T����

• �������������(�������������(���������������#���P�����������������������������������*�I�EK5�CQ��KREDS����J�

�����������7+���&���������3����#��

• =����#$�� ������ ����� +���������� (���� ���1����� �� �����(��1����!���"�����������7���������(��� +����!�������� �����2���&����*� I3@�D73����J�

D���"���,�����/@����"���D�������

• @����"��� ��� ��������� ���(��9������ (��� ����� ��� +������ ����������� ���!���$�� �� ��!���"�#$��� (���������� ����� %���+9����� P� ���������*�I3@�D73����J�

����(��1�����������#�����%�������

• 3�%��(��B���������(���B��������%��T��������%�������*�I�@--����J�

3�%����������,����� • K�����(������%�����&�����������!���"�#)��*�I�@--����J�

Elaborado pelo autor a partir da revisão da literatura (2011)

A tabela a seguir resume os fatores que potencializam o ambiente inovador e as

dimensões utilizadas para a composição do questionário:

QUADRO: 7 Fatores que Influenciam um Ambiente Inovador no Setor Público: dimensões

consideradas no questionário

������� ������1����������� �����������

1 – ESTRATÉGIA • A estratégia de inovação que irá definir qual ou quais os tipos de inovação que serão priorizados pela organização pública: incremental, radical, sistêmica e que podem se originar de diferentes níveis: local, interorganizacional. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• Para tal, os departamentos do governo têm a responsabilidade de definir a política de inovação alinhada à sua estratégia e o alinhamento das inovações ao processo de decisão política, seja para aumentar a capacidade de repostas dos serviços às necessidades locais e individuais, seja para acompanhar as necessidades e expectativas do público. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• Importância do apoio dos níveis estratégicos da organização para que a inovação possa prosperar e difundir-se para todos os níveis da organização. (BORINS, 2006)

• O Panorama Estratégico enfatiza a racionalidade, em que a mudança só ocorre quando há uma redefinição da missão, finalidades e formas de atuação da organização. (MOTTA, 2001)

�

�8�

2 – CULTURA • “Desenvolvimento da capacidade para o pensamento criativo”: técnicas de criatividade formal podem ajudar as organizações e indivíduos a suspender o prejulgamento, o pensamento linear, racional e seu conhecimento comprovado com base no passado para gerar o inesperado. Os autores exemplificam alguns métodos para desenvolvimento da criatividade como: ficção, role playing, entre outros. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• “Quebrar regras”: é necessário o desenvolvimento de uma cultura dissidente em que a “quebra de regras” organizacional é incentivada e gerida. Não se trata de um processo simples, e sim, de um desafio de gestão tanto para organizações de grande porte como para as de pequeno porte. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• Comprometimento das lideranças institucionais com a inovação deve ser externalizada a partir do desenvolvimento de diretrizes para o planejamento e implementação da inovação e da promoção do reconhecimento de colaboradores responsáveis pelas inovações. (BORINS, 2006)

• Um fator-chave para a alavancagem da aprendizagem institucional consiste na promoção, quando possível, de avaliações simultâneas ao desenvolvimento do programa, permitindo que as principais lições aprendidas possam subsidiar e proposição e implementação de melhorias identificadas como necessárias à efetividade da política. (BORINS, 2006)

• Organizações realizam experimentos, põem em prática a avaliação e, dependendo dos resultados, expandem, modificam ou descartam a inovação. Para o autor, tradicionalmente, o setor público recusa-se a adotar este processos de inovação por receio da mídia e das críticas da oposição sobre suas “falhas”. Como consequências, desenvolvem uma cultura de aversão ao risco e, na tentativa de se evitar os erros, acabam evitando a inovação. (BORINS, 2006)

• Porém, organizações inovadoras não podem evitar erros, e sim, tornarem-se eficazes em corrigi-los rapidamente e aprender com eles, bem como apoiar os esforços dos seus funcionários, mediante redução do custo pessoal pelas falhas, promovendo, assim, a inovação bem-sucedida. (BORINS, 2006)

• Perspectiva Cultural: direciona a atenção ao coletivo (grupo social ou organização), diferentemente da humana. A mudança que se pretende nesta dimensão só acontece quando há modificação de valores, hábitos, ritos, símbolos, linguagem, interesses comuns e crenças. (MOTTA, 2001)

3 – ESTRUTURA E PESSOAS

• A inovação depende da capacidade de ver as coisas de forma diferente, daí, organizações cujos funcionários são diversos na formas de pensar e na formação profissional têm mais probabilidade de ser inovadoras. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• Incentivos para indivíduos e equipes inovadoras, em que no ambiente público a recompensa monetária é menos potente do que o reconhecimento (especialmente entre seus pares). A pessoa ou equipe cuja inovação é amplamente adotada sente uma sensação de orgulho por ter contribuído com a criação de valor ao serviço público, assim, os prêmios formais podem desempenhar um importante papel. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• Recompensar os responsáveis pelas inovações bem-sucedidas é fundamental à estruturação de uma cultura favorável na medida em que incentiva estes indivíduos e equipes a se envolverem nos

�

���

processo inovativos. (BORINS, 2006) • A inovação depende da capacidade/habilidade de percepção

diferenciada sobre o contexto organizacional e ambiental, dessa forma, essa diversidade de posicionamentos e perspectivas dos membros da organização ampliam as possibilidades de promoção da inovação. (BORINS, 2006)

• A Perspectiva Estrutural: é fundamentada pela hierarquia, mudar significa ajustar a distribuição de autoridade e da responsabilidade intra-organizacional. (MOTTA, 2001)

• Panorama Humano: demonstra a mudança com olhar sobre o indivíduo, em que as transformações produzidas nas ações, nos comportamentos e nas formas de participação do ser humano dentro da organização representem as mudanças. (MOTTA, 2001)

• Mudar, segundo Motta, significa interferir na estrutura de poder, de modo a redistribuí-la e subsidiá-la a outras escolhas de ação

4 – RECURSOS • “Financiamento para o desenvolvimento”: a maioria das inovações requer apoio financeiro para transformar ideias em protótipos, sendo os orçamentos formais de R&D e fundos de inovação são possíveis mecanismos. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• Os governos devem considerar a execução de reformas no sistema de gestão financeira e orçamentária, criando possibilidades de financiamento interno à inovação em todos os setores, como a estruturação de fundos institucionais. (BORINS, 2006)

• A existência de fundos centrais, destinados ao apoio de ideias inovadoras, constitui-se como fundamental para o fomento ao desenvolvimento de uma cultura inovadora no setor público. (BORINS, 2006)

5 – MÉTRICAS • “Métricas para o sucesso”: medidas claras e sistemas de medição transparentes para avaliar o sucesso ou não de inovações são vitais para a análise robusta e para a criação de culturas de aprendizagem. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• “Aprendizagem em tempo real”: avaliações, especialmente as relacionadas com políticas novas ou inovações com metas de resultado a médio e longo prazo, produzem resultados que não respondem à entrega imediata ou pressões políticas, dessa forma é preciso que haja métricas claras, capazes de mensurar em tempo real o atual desempenho das inovações como: disponibilidade de dados de desempenho em tempo real para acompanhar sucessos e sinal de que os problemas estão ocorrendo e, desenvolvimento de indicadores parciais do provável sucesso, com o qual o progresso pode ser avaliado. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• É fundamental que a organização estabeleça e gerencie os indicadores corretos para mensurar os resultados da inovação. É importante também que se realizem avaliações robustas sobre as políticas e programas inovadores, para os quais métricas adequadas devem ser constituídas. (BORINS, 2006)

• Controle (accountability): vozes da sociedade (QUEIROZ, 2009 apud MOTTA, 2001)

6 – GESTÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO

• “Participação dos destinatários em todas as fases da inovação”: diagnósticos sistemáticos sobre iniciativas de outras organizações e sobre as expectativas dos destinatários devem estar presentes em todas as fases do processo de inovação. Para os autores, seja qual for o mecanismo para testar e desenvolver novas ideias, o envolvimento dos usuários finais no início da concepção e no desenvolvimento de

�

��

protótipos aumenta a probabilidade de identificar e corrigir falhas e fraquezas, algumas ferramentas podem ser utilizadas para gerenciar os riscos da inovação e garantir um melhor resultado final. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• A partir dos resultados gerados por uma iniciativa, ao invés de planejar iniciativas visando cumprir metas a partir do que é o projeto hoje, busca-se verificar como estes projetos foram criados e, a partir daí, propor formas de redefinir sua essência a partir das metas a serem alcançadas. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• A criação de lócus privilegiados e exclusivos para testar as ideias é uma forma eficaz de facilitar a experimentação. (BORINS, 2006)

7 – GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO

• Também chamado por Mulgan e Albury de gestão da mudança, na qual ressaltam a importância de haver na organização competências-chave na intensificação ou difusão das inovações como também nas praticas de gestão de mudanças mais gerais, em que estas competências-chave devem ser capazes de gerenciar a influência (positiva ou negativa) de stakeholders durante o processo de inovação, bem como saber gerenciar bem os objetivos do projeto para que tanto a equipe quanto os stakeholders desempenhem seu papel para possibilitar o alcance dos objetivos traçados ao projeto. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• Todas as inovações, sejam as bem sucedidas ou não, são valiosas no sentido de fornecer tanto as melhores práticas como as lições aprendidas. (MULGAN; ALBURY, 2003)

8 – GESTÃO DE EQUIPE

• É fundamental que haja mecanismos robustos visando ouvir o que os colaboradores da linha de frente e os gerentes têm a dizer sobre os métodos de trabalho e sobre os serviços disponibilizados pela organização, quais são os principais pontos de melhoria e soluções para tal. Embora nem todos os funcionários sejam inovadores, sendo alguns inclusive resistentes à mudança, é importante encorajá-los e, com o tempo, ir criando um estoque de novas ideias que podem se tornar soluções inovadoras para a organização (MULGAN; ALBURY, 2003),

• “Inovação é de Responsabilidade de Todos”: líderes devem considerar-se membros de todos os níveis do processo de inovação, seja o estratégico, o tático e o operacional, uma vez que pesquisas empíricas têm verificado que muitas vezes as ideias que se transformam em projetos inovadores implantados, vierem de membros de níveis gerenciais e da ponta experimentação. (BORINS, 2006)

9 – GESTÃO DO PORTFÓLIO

• Muitas ideias começam incompletas, em fase intermediária ou em estado bruto. Elas são muitas vezes contestadas por diversos grupos de interesses e podem ser facilmente mortas por procedimentos burocráticos e por críticas prematuras. Igualmente, nem todas as ideias são boas ideias. Dessa forma, as organizações precisam ter regras de seleção para priorizar em seu portfólio ideias que merecem mais exploração e apoio em função de alguns aspectos como: probabilidade de sucesso, plano de desenvolvimento e retornos esperados em função dos recursos disponíveis. (MULGAN; ALBURY, 2003)

10 – VOZES INDUTORAS (PARTICIPAÇÃO)

• “Envolvimento de pares e usuários finais”: O valor das redes de pares pode desempenhar um papel critico na aprendizagem e o apoio à inovação contínua através da formação de comunidades em torno de inovações específicas ou clusters de inovações combinado com

�

��

grupos de discussão on-line, conferências e pesquisas. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• De igual forma, o envolvimento dos usuários pode trazer um importante valor, em que os resultados das pesquisas dos usuários podem ser triangulados com dados de desempenho dos serviços e identificar necessidades de mudanças. (MULGAN; ALBURY, 2003)

• “Saber Mais sobre a Inovação, observando o que está sendo feito externamente”: organizações inovadoras possuem eficazes processos de aprendizagem organizacional mediante a observação do ambiente externo. (BORINS, 2006)

• As instituições públicas podem estabelecer um efetivo monitoramento das práticas realizadas por outras organizações, fomentando a participação em conferências, workshops, contratando especialistas e facilitadores externos e realizando benchmarking, além de promover a participação e estruturação de ações envolvendo redes profissionais. (BORINS, 2006)

• Panorama Tecnológico: a mudança reflete inovações de cunho intelectual e material. (MOTTA, 2001),

• Controle (accountability): vozes da sociedade (QUEIROZ, 2009 apud MOTTA, 2001)

• Vinculam à participação da sociedade o papel fundamental para a criação de uma ambiente de inovação no setor público (JACOBI; PINHO, 2006)

Elaborado pelo autor a partir da revisão da literatura (2011)

A escolha da presente abordagem justifica-se pelo tema “fatores influenciadores para

criação de um ambiente favorável à inovação” ser pouco tratado no seu conjunto, conforme

visto na revisão da literatura, sendo que, em geral, cada autor foca em determinado(s)

fator(es). Daí a necessidade de explorar mais amplamente o conjunto de fatores nas

organizações pesquisadas.

�

���

3. TRATAMENTO METODOLÓGICO

A pesquisa utilizou a técnica quantitativa na qual se buscou mensurar o grau de

percepção dos respondentes quanto aos fatores motivadores da inovação no setor público e

dos fatores que influenciam o ambiente inovador na organização pública. As análises

quantitativas utilizaram técnicas estatísticas com o auxílio do software SPSS.

3.1. Etapas da pesquisa e instrumento de coleta de dados

Realizou-se inicialmente a revisão bibliográfica sobre conceitos, formas e ambiente de

inovação como um todo e, especificamente, no setor público, sobre os fatores que motivam e

os que influenciam o ambiente inovador neste setor, buscando teorias e conceitos que

possibilitassem sistematizar os fatores motivadores e influenciadores da inovação dar maior

sustentação ao objeto de estudo.

Em seguida, realizou-se pesquisa documental visando o robustecimento das premissas

(descritas nos objetivos, problema de pesquisa e justificativa) testadas, uma vez que o tema

proposto no presente trabalho é ainda pouco explorado em termos de realização de pesquisas

e estudo de caso. A pesquisa bibliográfica foi utilizada como

um procedimento metodológico importante na produção do conhecimento científico capaz de gerar, especialmente em temas pouco explorados, a postulação de hipóteses ou interpretações que servirão de ponto de partida para as outras fases da pesquisa. (LIMA e MIOTO, 2007, p. 44)

A pesquisa documental correspondeu basicamente a leitura e análise detalhada dos

documentos de planejamento dos programas e projetos inovadores e dos arranjos

�

���

institucionais selecionados,10 como: Relatório de Avaliação PPAG, Lei Delegada nº 190,

Política de Inovação da Administração Pública em Minas Gerais, entre outros. Esta pesquisa

possibilitou a maior compreensão a respeito dos projetos utilizados para investigação do

ambiente em que se deu o processo de inovação.

Por fim, realizou-se o levantamento de campo que possibilitou analisar os fatores que

motivam e os fatores que influenciam a inovação no ambiente público, identificar o grau de

importância e de presença a eles atribuídos pelos gestores públicos do Estado de Minas

Gerais; identificar pontos críticos a serem priorizados pela política de inovação do Estado de

Minas Gerais, em termos dos fatores influenciadores da inovação, de forma a aperfeiçoá-la; e

analisar os resultados obtidos comparando-se a percepção dos distintos níveis hierárquicos

dos gestores públicos entrevistados (estratégico e tático), de forma a identificar semelhanças e

diferenças em sua percepção sobre os fatores que motivam e que influenciam a inovação em

órgãos públicos do Estado de Minas Gerais.

Foram aplicados formulários de pesquisa junto a gestores públicos envolvidos no

processo de inovação das organizações Secretarias, Subsecretarias, Núcleos, Agências (cargos

em nível estratégico e tático), objetivando verificar e analisar os principais fatores

motivadores da inovação e o grau de presença dos fatores influenciadores da inovação do

setor público.

No que diz respeito ao instrumento de coleta, os dados foram obtidos por meio de

questionário semiestruturado. As questões possuem alternativas de resposta em escala Likert

de 5 pontos, sendo 1 o valor de menos importância ou desenvolvimento e 5, o de maior

importância ou desenvolvimento.

���������������������������������������� ��������������������Serão investigados os órgãos responsáveis e/ou vinculados ao processo de inovação na administração pública pelo Governo de Minas Gerais.�

�

���

A elaboração do formulário de pesquisa partiu da revisão da literatura a respeito dos

fatores motivadores da inovação e dos fatores influenciadores do ambiente inovador no setor

público, estruturado a partir dos QUADROS 6 e 7 da seção 2.5.

O conteúdo do formulário de pesquisa (ANEXO I) partiu de questionamentos

elaborados a partir de referencias teóricas e conceituais apresentadas, principalmente, na

seção 2.4. A estrutura das respostas permite a análise dos resultados gerais (do conjunto dos

respondentes), bem como dos distintos grupos de respondentes (níveis estratégico e tático).

3.2. Seleção dos respondentes

Os ambientes de investigação são os órgãos diretamente envolvidos com o tema

inovação na organização pública no Estado de Minas Gerais, ou seja, ambientes em que o

tema inovação na administração pública esteja institucionalizado em maior ou menor

intensidade. Para isso, foram selecionados gestores dos níveis estratégico e tático que

integram projetos estruturadores e arranjos institucionais especificamente voltados para a

inovação, junto dos quais aplicou-se o formulário de pesquisa, garantindo o que Duarte (2010)

chama de validade e confiabilidade das informações coletadas, ou seja: a) seleção de

informantes respondentes das questões de pesquisa diretamente envolvidos com o tema, b)

uso de procedimentos que garantam a obtenção de respostas confiáveis, e c) descrição dos

resultados que articule consistentemente as informações obtidas com o conhecimento teórico

disponível, (DUARTE, 2010, p. 4) Dessa forma, acredita-se que os atores selecionados sejam

os mais adequados para representar a percepção dos envolvidos em projetos estruturadores e

departamentos/arranjos institucionais especificamente voltados para a inovação no Governo

de Minas Gerais.

�

���

A escolha do Estado de Minas Gerais se dá pela institucionalização do tema inovação

em algumas de suas iniciativas nos últimos anos como: criação da Área de Resultados

Qualidade e Inovação em Gestão Pública; publicação da Lei Delegada nº 180/11, incluindo o

tema inovação na administração pública como uma das prioridades; recente criação de

arranjos institucionais focados no tema inovação como o Núcleo Central de Inovação e

Modernização Institucional, NCIM, responsável pela elaboração da política e metodologia de

inovação na administração pública do Estado; e criação das Assessorias de Gestão Estratégica

e Inovação (AGEIS), presentes em todos os órgãos da administração direta no Estado de

Minas Gerais e responsáveis pela integração entre as ações de inovação das Secretarias de

Estado e a estratégia do Estado.

Aplicou-se o formulário de pesquisa em gerentes responsáveis pelos Programas

Estruturadores que compõem a área de Resultado Qualidade e Inovação em Gestão Pública e

também o responsável pelo escritório central de projetos estruturadores, nomeado como

Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado (GERAES). O Núcleo GERAES está

organizado como Superintendência Central subordinada diretamente à Subsecretaria de

Planejamento de Planejamento e Orçamento dentro do organograma da SEPLAG11 com a

finalidade de assessorar órgãos e entidades da administração pública estadual no

planejamento, na execução e no controle do Programas Estruturadores.

Aplicou-se também o formulário de pesquisa em gestores envolvidos em arranjos

institucionais especificamente voltados para a inovação, parte deles criados a partir da Lei

Delegada nº 180/2011, conforme descrito na seção 2.3 Política de Inovação no Estado de

Minas Gerais.

Responderam também ao formulário de pesquisa os gestores de nível estratégico dos

arranjos institucionais responsáveis pelo NCIM e pelas AGEIS, o (a) Secretário (a) Adjunto

���������������������������������������� ��������������������?�������:�1��(://;;;*!�����*�!*!��*%�/���1���B�B!�����/��!���!������

�

���

de Estado da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG/MG) e os (as) Subsecretários

(as) das Subsecretaria da Gestão Estratégica Governamental (SUGES/SEPLAG) e da

Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto (SUBQUAGASTO),

possibilitando, assim, abranger todos os principais envolvidos dos níveis estratégico e tático

destes arranjos institucionais voltados ao tema inovação na administração pública de Minas

Gerais, conforme ilustrado na figura a seguir:

FIGURA 4 Atores Entrevistados dentro do Organograma SEPLAG12

�

Adaptado pelo autor, 2011

A composição dos respondentes por arranjo institucional e programa estruturador

encontra-se resumida na tabela a seguir:

���������������������������������������� ���������������������@��!��������+�����������+�����:�1��(://;;;*(����4������*�!*!��*%�/�����������/�����������*��(��

�

���

QUADRO 8 Respondentes (atores entrevistados para aplicação do formulário)

.���/������� ������/��$��������%����������������������/���%��������

�J�������������/����

37�K�5�A�3������������������4���������5���$��

�>A@K;6;6=67L@=K9E@;>62@>A65=��(����������� ��������#$�� ��� (����4������� �� ���!���$��(F%������������������������������������7��������P����1��������G��������������������� G��� ������ ��� ������ 5�����*�C�!'���:� %99;:@>6789 :9 46>@M62@>A9 @@=A89 BC45D6*�?��$�:� �@; 26;D9 >6 A;6>=<9;26789 :6K@=A893BC45D6:@�5>6=@;65=(�

37�K�5�A��#)������������������������������

�����������*�

73-D�-U5=@:���

3�����T����I�J���4�����

3E573�A�3�%��������������5���$��7����� !����

5�������������

�� 3�%����������� ��� 5���$�� 3E573� ���� (���+���������� D99;:@>6; 6 <9;2H46789N 6@O@DH789@66E6456789:@394PA5D6=3BC45D6=����������(������!���$��������������1����������!9������� �� (������������� !�������#�������L������ (��9���� � ������ ��F������(����������29:@;>5?67896:25>5=A;6A5E6NE5=6>:9 69 :@=@>E94E52@>A9 5>=A5AHD59>64:9�=A6:9(�

37�K�5�A��#)������������������������������

�����������*�

73-D�-U5=,@:��

3�%������T����I�J�

3ERVE�5�3-@�A�3�%�������������������4��������

@�#���������V������������5�����

%99;:@>6; 6 <9;2H46789N 6 @O@DH789 @ 66E6456789:6=394PA5D6=3BC45D6=@:9=346>9=:@ K9E@;>9�� �������� �����������������������L������� ������� ���7������� (��(��� �� �2������� ��� (��9���������������� ��� ��#������� ������� �2������ ����������#$�� !����� ���� �#)��� ��� !��������!������������������%��������+��������(���������� (������������� ��� �(����#$�� ���� ����������%��� ����� (�������� �+���&����� ���������������� ��� �����"�#$�� ��� !�����(F%����*�

37�K�5�A��#)������������������������������

������������������������������#$����%������

���!������7�������������*�

73-D�-U5=,@:��

3�%������T���I�J�

C,=��A�CF�����,����������=����#$�����������"�#$��=�������������

6;6>A5; 6 5>9E6789 @ 6 29:@;>5?6789 :9�=A6:9����+���������1����������������� !�������5�����������������$�����=@;;@D9>F@D5:9D929 ;@<@;Q>D56 @2 5>9E6789 @29:@;>5?6789>6�:25>5=A;6789 BC45D66AR���#*�

37�K�5�������������������3�������������(����������

�57=3*�

73-D�-U5=,@:��

�������

-W-=,@:���

5������������,��������������

�

�8�

�57=3�B���������������5���$��7����� !������

=����#$��

���������� ��� ��� '�!$��� ��� ����������#$���������� ��%� �� ��������#$�� � ������ ���3�%����������� ��� 5���$�� ��� 7����� !���5������������� A� 3E573�� ��� 37�K�5�� �� ���������(�����(���9CM@A5E9K6;6>A5;N636;A5;:65>9E6789�� �� ����!��#$�� ������ ��� �#)��� ����'�!$��� ��� ����������#$�� ������� P� ������ !���!��������7���������%���������#$�����C,=�������3E573*�

������������������������������������%���������#$�����

C,=�/�57=3/37�K�5*�

-W-=,@:����

5�����������������57=�

WD7�� 7�D73EK-� @�:�V�����������=����#$�����5���$���F%�����

=�(�������#$�� ���� ��!������� ���!������7��������������������������P�T�����H645:6:@@ �>9E6789 @2@=A89 BC45D6�� ���5���#$��7������(����D���������:�

����-S����T

J ��(���#$����� ���+���������"�#$�����5���������F%������

�J ,����������������������J ,1�G�����������������5���$���J 5�������7����L�����

J 37�K�5��J 37�K�5�� ,@ 7�=5��

7D��37-@���37 7��J 37�K�5��6M���J 37�K�5�

73-D�-U5=,@:���

B�3�(����������������57D�73�I��(��������������2���������!�������(���#$�����

���+���������"�#$�����5���������F%����������(�'(����57D�73J�

B�=����������������!�����,���������������������

B� ���������� ���������,�����������#$��5�������������I��(��������������2������

(��!�����,1�G����3������������5���$�J�

B�3�(�������������������!�����5�������7����L�����

�

7�����'�������������������7����� !������

-�����25==89�������(�������������������������������� ��������B���(�������� +�����������(���� �� �������� ���� ������ (������T����� ���5����������7���������������5������� ������E5=89� ��� ���� �����1������ ����� ������� ����2���&��������!���#$�������+����#)�������������(�T������(��������K@=A893BC45D6@<@A5E6@5>9E6:9;6*�

,��������B�����������������3�������������7���������+����� K��� ���!�����.�8���������4���������� ��� ���� �#)�������!������ ���� ���������� 3����������� ���7�����*�

73-D�-U5=,@:���

B�� ������B�����������I��(����������(����,1�+�����

5�%�����J�

B���5������������CF���������4��������� ����3�%������������

�����

�=A;6ARK5D9=

�� �9A64�5>64

�-�UA5D9=

��

���������������������������������������� ���������������������������7���������������������������(��!�����������������������+����������(��9������B�*��������������1���������:�1��(://;;;*����������*�!*!��*%�/��%��B�B����������/������B�����B�B�%4������/��

�

���

Pode-se verificar no QUADRO 8 que grande parte dos Programas Estruturadores e

Arranjos Institucionais ligados ao tema inovação estão vinculados direta ou indiretamente à

SEPLAG, pois esta Secretaria é responsável por integrar as ações governamentais por meio da

coordenação do planejamento e da gestão pública, inclusive na integração entre os demais

órgãos do Estado no que se refere à promoção da inovação.

Em suma, foram entrevistados os principais atores envolvidos nos processos de

inovação governamental no Estado de Minas Gerais: aqueles profissionais responsáveis pelos

Programas Estruturadores da área de resultados Qualidade e Inovação em Gestão Pública e

aqueles que atuaram nos arranjos institucionais voltados à implementação da inovação no

Estado. Estes atores são, então, segmentados em nível hierárquico estratégico e tático,

conforme a FIGURA 5 a seguir:

FIGURA 5 – Gestores Públicos segundo nível hierárquico

�

Elaborado pelo autor, 2011

As aplicações dos formulários de pesquisa foram realizadas entre os dias 17 de

novembro e 22 de dezembro de 2011, sendo todas aplicados pelo próprio autor, de forma

presencial, em datas e horários agendados conforme disponibilidade de cada respondente. A

duração média de aplicação dos formulários foi de 40 minutos e todos eles foram feitos nos

órgãos de trabalho dos entrevistados. Foram aplicados dois formulários de pré-teste no dia 14

�

8�

de novembro de 2011, tendo como objetivo testar sua estrutura e o nível de compreensão de

suas questões. O pré-teste possibilitou os ajustes finais no formulário de pesquisa.

Os formulários de pesquisa foram aplicados em 23 Secretarias e Órgãos com status de

Secretaria no atual governo, conforme ilustra a tabela a seguir:

TABELA 1: ÓRGÃO/ÁREA DE RESULTADO DOS ENTREVISTADOS, BELO HORIZONTE, 2011

Frequência %

SEPLAG 13 34,2%

Escritório de Prioridades Estratégicas 4 10,5%

SECTES 1 2,6%

SEC 1 2,6%

SETUR 1 2,6%

SETOP 1 2,6%

SETE 1 2,6%

SES 1 2,6%

SEMAD 1 2,6%

SEGOV 1 2,6%

SEF 1 2,6%

SEEJ 1 2,6%

SEE 1 2,6%

SEDVAN 1 2,6%

SEDS 1 2,6%

SEDRU 1 2,6%

SEDESE 1 2,6%

SEDE 1 2,6%

SEAPA 1 2,6%

OGE 1 2,6%

CGE 1 2,6%

Casa Civil 1 2,6%

AGE 1 2,6%

Total 38 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. �

É importante ressaltar que a maior parte dos respondentes (13 no total) se concentra na

SEPLAG, dado que, como enfatizado na seção 3.2, é a esta Secretaria em que a maior parte

dos arranjos institucionais, como SUGES, SUBQUAGASTO e NCIM/SUGES encontram-se

vinculados. Além disso, os Projetos Estruturadores também se encontram sob a coordenação

�

8�

da SEPLAG-MG. Outras quatro entrevistas foram realizadas com gestores que atuam no

Escritório de Prioridades Estratégicas, órgão com status de Secretaria, tendo seus núcleos com

status de Subsecretarias, todos eles tendo o tema inovação institucionalizado em sua

missão/objetivos. Por fim, nas demais Secretarias foram realizadas uma entrevista em cada.

Estes entrevistados são os assessores chefes das AGEIs, órgãos presentes em todas as

Secretarias, cujo objeto é garantir, a partir da inovação, a integração entre as ações dos órgãos

da administração direta à estratégica geral do Estado, sob coordenação do NCIM e da

SUGES.

Os órgãos acima estão subdivididos em Subsecretarias, Assessorias, Núcleos,

Superintendências, Intendências e Diretorias responsáveis pelos arranjos institucionais ou

projetos estruturadores cujo tema inovação governamental está institucionalizado em sua

missão/objetivo, conforme ilustra o QUADRO 8 da seção 3.3, delineando o ambiente de

investigação da pesquisa que são os órgãos diretamente envolvidos com o tema inovação na

organização pública do Estado de Minas Gerais. A tabela abaixo ilustra as estas subdivisões:

TABELA 2: TIPO DE UNIDADE/PROGRAMA ESTRUTURADOR DOS ENTREVISTADOS, BELO HORIZONTE, 2011

Natureza da Entrevista Subdivisão Frequência %

Arranjo Institucional AGEI 22 57,9%

Arranjo Institucional NCIM 5 13,2%

Arranjo Institucional SUQUAGASTO 1 2,6%

Projeto Estruturador Superintendência Central do Projeto Estruturador Governança Eletrônica

1 2,6%

Arranjo Institucional SUGES 1 2,6%

Arranjo Institucional Secretaria Ajunta 1 2,6%

Arranjo Institucional Núcleo de Sistemas e Gestão 1 2,6%

Arranjo Institucional Núcleo de Entregas e de Empreendedores Públicos

1 2,6%

Arranjo Institucional Núcleo de Avaliação, Análise e Informação

1 2,6%

Projeto Estruturador

GERAES (coordenação de todos os projetos estruturadores acompanhou o Projeto Estruturador Ampliação da Profissionalização de Gestores Públicos)

1 2,6%

Projeto Estruturador Diretoria Central Ação Governamental (acompanhou o projeto estruturador

1 2,6%

�

8��

Choques Setoriais de Gestão)

Projeto Estruturador Intendência do Projeto Estruturador Cidade Administrativa

1 2,6%

Arranjo Institucional Chefia de Gabinete 1 2,6% Total 38 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo.

A análise dos principais resultados da pesquisa é elaborada em termos gerais (grupo de

respondentes dos níveis estratégico e tático) e por grupo de respondentes (comparação entre

os dois níveis hierárquicos). Para efeito da pesquisa, definiu-se como nível estratégico os

agentes com cargos de Secretário, Subsecretário, Secretário Adjunto, Diretor e

Superintendente. Já como nível tático, aqueles com cargos de gerentes, coordenadores e

assessores-chefe. No caso do Escritório de Prioridades Estratégicas, órgão com status de

Secretaria, o chefe de gabinete representou o presidente, cujo status é de Secretário de Estado

(nível estratégico). Já os responsáveis pelos seus três núcleos (gestores dos núcleos), detêm o

status de Subsecretários, sendo então classificados também como nível estratégico.

3.3. Tratamento dos dados originários do levantamento de campo

A análise dos principais resultados da pesquisa foi elaborada em termos gerais (grupo

de respondentes dos níveis estratégico e tático) e por grupo de respondentes (comparação

entre os dois níveis hierárquicos).

As análises de dados relativos aos fatores motivadores da inovação no setor público

foram realizadas a partir da utilização de métodos descritivos, como tabelas de frequência,

incluindo o percentual de percepções consideradas altas, ou seja, com notas para importância

e presença 4 e 5 (Importante, Muito importante e Presente, Muito presente, respectivamente),

�

8��

as consideradas baixas, com notas para importância e presença 1 e 2 (Nada importante, Pouco

importante e Nada presente e Pouco presente, respectivamente), e, ainda, para percentuais

considerados intermediários (Mais ou menos importante e Mais ou menos presente).

A fim de se ter a visão comparativa entre as percepções dos respondentes para cada

fator, foram utilizadas estatísticas descritivas, como média, mediana e desvio padrão, com o

objetivo de sintetizar os dados, uma vez que tipo de escala utilizada permite este tipo de

análise. Ademais, a média e a mediana são medidas que resumem os dados e permitem

enxergar facilmente qual a percepção mais comum entre os entrevistados, sendo que a

mediana, por não ser afetada por valores extremos, permite quanto comparada à média,

verificar se valores extremos afetaram a média para cima ou para baixo. (TRIOLA, 1998)

Para se identificar o grau de dispersão dos dados, utilizou-se o desvio padrão e a

análise do quanto a média e a mediana estavam próximas (pouca dispersão) ou diferentes

(muita dispersão, opiniões muito diferentes e/ou com valores extremos).

Para compreender as diferentes percepções dos segmentos de entrevistados, utilizou-se

de testes estatísticos para comparação das médias entre o grupo de respondentes do nível

estratégico e tático. Este método utiliza a distribuição de probabilidade mais aproximada da

distribuição dos dados coletados em campo, tendo como objetivo testar a hipótese de duas

médias de amostras independentes serem iguais ou não. Este teste foi utilizado para que

fossem possíveis as comparações de amostras independentes, em que um dos grupos

comparados é composto por menos de trinta dados (quantidade de frequência observada).

(TRIOLA, 1998)

As análises de dados referentes aos fatores influenciadores do ambiente de inovação

no setor público foram também realizadas a partir da utilização de métodos descritivos, como

�

8��

tabelas de frequência, incluindo o percentual de percepções consideradas altas, e estatísticas

descritivas a partir da utilização de média, mediana e desvio padrão. Além disso, também se

buscou compreender as diferenças entre as opiniões através de testes estatísticos de

comparações de médias.

Entretanto, a fim se ter uma análise mais objetiva e de fácil entendimento destes

fatores, criou-se índices de importância e presença, que sumarizam as dimensões de cada fator

em um valor único (para cada entrevistado). Este cálculo foi feito utilizando como método a

soma das notas atribuídas às dimensões que compõem cada fator dividida pela soma máxima

das notas, conforme mostrado no exemplo abaixo:

Fator “Estratégia da inovação” =

7.1. – Existe uma estratégia de inovação alinhada com a estratégia global da organização + 7.2 – Existem definições claras de quais tipos de inovação são de

prioridade da organização a partir de uma política de inovação + 7.3 – Apoio dos níveis estratégicos da organização para que a inovação possa prosperar e difundir-se para todos

os níveis da organização 15

Desta forma, obteve-se graus de importância e presença para os 10 fatores

influenciadores da inovação, sendo que os valores destes índices variam de 20% (nota mínima

em todas as dimensões do fator) a 100% (nota máxima em todas as dimensões do fator).

Outro método utilizado para a análise dos fatores influenciadores da inovação no setor

público foi a análise de quadrantes, também conhecida como análise de desempenho.

(MARTILLA; JAMES, 1977) Este método permite uma visão sobre quais atributos do

produto ou serviço deveriam ser melhorados. Utiliza-se uma matriz bidimensional em que a

importância é mostrada pelo eixo y e o desempenho pelo eixo x, sendo a matriz dividida em

quatro quadrantes.

�

8��

O quadrante I (alta importância e alto desempenho dos fatores influenciadores da

inovação) indica os atributos em que a organização deve manter os bons resultados ou utilizar

de ações pontuais para aperfeiçoá-los. O quadrante II apresenta atributos com alto

desempenho, porém baixa importância – neste caso, a organização pode estar focando

recursos de forma equivocada, pois estes poderiam estar sendo aplicados em iniciativas em

que os resultados seriam mais efetivos. O quadrante III representa atributos com baixa e

importância e baixo desempenho, em que os esforços não devem ser priorizados em um

primeiro momento, dado que, além de ser necessário um grande esforço para que haja

resultados, tais atributos não são considerados tão importantes para os gestores; e o quadrante

IV (baixa presença e alto desempenho) representa os fatores que devem receber atenção

imediata, pois a melhoria do desempenho destes fatores trará resultados mais imediatos para a

organização, visto a importância atribuída a eles pelos seus próprios usuários.

O ponto central do gráfico da análise de quadrantes é projetado levando em

consideração a média das respostas obtidas em cada variável e nesse sentido, ele se inicia na

escala 3,5 para o grau de importância do fator motivador e 2,5 para seu grau de presença, em

uma escala que vai de 1 a 5.15

Ao ser utilizada no contexto dos fatores que influenciam o ambiente inovador na

administração pública do Estado de Minas Gerais, a análise de quadrantes ilustrados no

GRÁFICO 3 possibilita a identificação de pontos críticos ou fatores que deveriam ser

priorizados pela política de inovação do Estado.

���������������������������������������� ��������������������� ,���� ��� !����� +��� ���������B�������F����� ����!��+���������� ���(���������� �������� � �� ��(������ !���������(���0����� ��� ����� +����� I����� ��� (����� ��(�������J� �� ��� ���(������ � (���� �� !���� ��� (�����#�� I�����(�������J�� ��� �������� (��4����� ��� ��T����� ��� G���������� �� ���(����� ���� +������� ��+������������� ��� �����#$���������B�����������������������������(�����������*��

�

8��

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os resultados da pesquisa estão estruturados a partir dos objetivos gerais e específicos

do estudo. Para tal, primeiramente busca-se atingir o primeiro objetivo específico na seção

4.1.2 e em parte da seção 4.1.3, nas quais serão apresentados os resultados gerais referentes

aos fatores que motivam e os fatores que influenciam a inovação no ambiente público,

identificando o grau de importância e de presença a eles atribuídos pelos gestores públicos do

Estado de Minas Gerais.

A seção 4.1.3 está estruturada visando complementar o primeiro objetivo específico do

estudo, sendo apresentados os resultados referentes aos fatores influenciadores do ambiente

inovador no setor público segundo a percepção dos respondentes de maneira ampla, qual a

importância e qual o grau de presença de cada fator hoje em seus respectivos órgãos. A seção

4.1.3 busca também cumprir o segundo objetivo específico da pesquisa, que é identificar

pontos críticos ou elementos que deveriam ser priorizados pela política de inovação de forma

a aperfeiçoar o ambiente inovador no Estado de Minas Gerais.

Já a seção 4.2 busca atingir o terceiro objetivo específico da presente dissertação, que

é comparar a percepção dos distintos níveis hierárquicos dos gestores públicos entrevistados

(estratégico e tático), de forma a identificar semelhanças e diferenças de percepção sobre os

fatores que motivam e que influenciam a inovação em órgãos públicos do Estado de Minas

Gerais.

�

8��

4.1. Análise dos resultados gerais entre os gestores públicos 4.1.1 Perfil dos respondentes

Foram realizadas 38 entrevistas com atores dos níveis estratégico e tático, envolvidos

nos projetos estruturadores e arranjos institucionais em que o tema inovação estivesse

presente, conforme descrito no QUADRO 8 da seção 3.2.

Das 38 entrevistas realizadas, 34 foram com agentes envolvidos em arranjos

institucionais diretamente ligados ao tema inovação na organização pública do Estado de

Minas Gerais e quatro agentes envolvidos nos Projetos Estruturadores da Área de Resultado

Qualidade e Inovação em Administração Pública, conforme tabela a seguir.

TABELA 3: NATUREZA DOS ENTREVISTADOS, BELO HORIZONTE, 2011

Frequência %

Arranjo Institucional 34 89,5%

Projetos Estruturadores 4 10,5%

Total 38 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo.

Dos quatro Projetos Estruturadores, apenas dois deles ainda encontram-se em

andamento, que são: Centro Administrativo, cuja entrevista foi realizada com a Intendente do

Projeto Estruturador Cidade Administrativa (nome atual) e o Governo Eletrônico, cuja

entrevista foi realizada pelo Superintendente Central do Projeto Estruturador Governança

Eletrônica (nome atual). Os outros dois projetos, Ampliação da Profissionalização de Gestores

Públicos e os Choques Setoriais de Gestão foram finalizados. Neste caso, foram entrevistados

agentes que participaram dos mesmos e que atualmente estão à frente do GERAES, núcleo

organizado como Superintendência Central, responsável por assessorar no planejamento, na

execução e no controle dos Programas Estruturadores e da Diretoria Central de Ação

�

88�

Governamental, cujo objetivo é “promover a articulação, integração e otimização das ações

governamentais”. (MINAS GERAIS, 2011).

Considerando-se a amostra dos respondentes segundo nível hierárquico, foram

entrevistados 12 gestores do nível estratégico (31.6%) e 26 do nível tático (68,4%), conforme

tabela a seguir.

TABELA 4: NÍVEL HIERÁRQUICO DOS ENTREVISTADOS, BELO HORIZONTE, 2011

Frequência %

Estratégico 12 31,6%

Tático 26 68,4%

Total 38 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. �

Quanto ao tempo de trabalho no órgão do Estado de Minas Gerais, nota-se, na

TABELA 5, que, embora a média de tempo no Estado seja de 6,4 anos, o tempo no órgão

atual é de apenas um 1,5 ano. Isto se dá pelo fato de parte dos órgãos entrevistados, como as

AGEIs e o NCIM, terem sido criados recentemente (início de 2011) – em adição a isso, 2011

corresponde ao primeiro ano de um novo mandato do poder executivo, no qual houve novas

nomeações em cargos como Secretarias, Subsecretarias e Secretarias Adjuntas, além da

criação do Escritório de Prioridades Estratégicas.

TABELA 5 TEMPO DE TRABALHO NO ESTADO DE MG E NO ÓRGÃO ATUAL DOS ENTREVISTADOS, BELO

HORIZONTE, 2011

Nº de respostas Mínimo Máximo Média

Tempo de trabalho no Estado (anos)

38 ,7 30,0 6,4

Tempo de trabalho no órgão atual (anos)

38 ,6 7,0 1,4

Fonte: Pesquisa de campo.

�

8��

4.1.2 Fatores motivadores da inovação

Conforme visto na seção 2.4, a literatura aponta fatores motivadores da inovação na

organização pública que podem também ser interpretados como papéis da inovação dentro

deste setor. Esses fatores originaram a primeira parte do formulário de pesquisa, buscando

identificar os fatores motivadores da inovação no setor público e os graus de importância e

presença de cada um nos órgãos investigados segundo a percepção dos respondentes.

A TABELA 6 ilustra o resultado geral do levantamento no que diz respeito ao grau de

importância e presença de cada fator motivador da inovação segundo a percepção dos

respondentes.

TABELA 6 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA ATRIBUÍDA AOS FATORES MOTIVADORES DA INOVAÇÃO

NO SETOR PÚBLICO, BELO HORIZONTE, 2011

Nada importante

Pouco importante

+ ou - importante

Importante Muito

importante %

positivo Total

Impo

rtân

cia

Melhorar o Desempenho da Organização

Frequência - - 1 15 22 37 38

% - - 2,6% 39,5% 57,9% 97,4% 100,0%

Aumentar o Valor Público

Frequência - - 6 9 23 32 38

% - - 15,8% 23,7% 60,5% 84,2% 100,0% Responder às Expectativas dos Cidadãos

Frequência - 1 3 12 22 34 38

% - 2,6% 7,9% 31,6% 57,9% 89,5% 100,0%

Adaptar-se às Necessidades dos Usuários

Frequência - 1 6 16 15 31 38

% - 2,6% 15,8% 42,1% 39,5% 81,6% 100,0%

Aumentar a Eficiência dos Serviços

Frequência - - 1 13 24 37 38

% - - 2,6% 34,2% 63,2% 97,4% 100,0%

Reduzir Custos Frequência - 2 2 12 22 34 38

% - 5,3% 5,3% 31,6% 57,9% 89,5% 100,0% Acompanhar as Mudanças Ambientais

Frequência - 3 8 19 8 27 38

% - 7,9% 21,1% 50,0% 21,1% 71,1% 100,0%

Sobreviver a Crises

Frequência - 1 5 11 21 32 38

% - 2,6% 13,2% 28,9% 55,3% 84,2% 100,0%

Nada

presente Pouco

presente + ou -

presente Presente

Muito presente

% positivo Total

Pres

ença

Melhorar o Desempenho da Organização

Frequência - 8 9 18 3 21 38

% - 21,1% 23,7% 47,4% 7,9% 55,3% 100,0%

Aumentar o Frequência 1 13 8 13 3 16 38

�

��

Valor Público % 2,6% 34,2% 21,1% 34,2% 7,9% 42,1% 100,0% Responder às Expectativas dos Cidadãos

Frequência 2 10 13 12 1 13 38

% 5,3% 26,3% 34,2% 31,6% 2,6% 34,2% 100,0%

Adaptar-se às Necessidades dos Usuários

Frequência 2 11 14 11 - 11 38

% 5,3% 28,9% 36,8% 28,9% - 28,9% 100,0%

Aumentar a Eficiência dos Serviços

Frequência - 6 12 16 4 20 38

% - 15,8% 31,6% 42,1% 10,5% 52,6% 100,0%

Reduzir Custos Frequência 1 14 7 12 4 16 38

% 2,6% 36,8% 18,4% 31,6% 10,5% 42,1% 100,0% Acompanhar as Mudanças Ambientais

Frequência 4 11 15 6 2 8 38

% 10,5% 28,9% 39,5% 15,8% 5,3% 21,1% 100,0%

Sobreviver a Crises

Frequência 3 10 11 12 2 14 38

% 7,9% 26,3% 28,9% 31,6% 5,3% 36,8% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. Nota: % alta (importância) = soma das percepções “Importante” e “Muito importante”

% alta (presença) = soma das percepções “Presente” e “Muito presente”

� É possível notar que, de maneira geral, atribui-se alto grau de importância a todos os

fatores, destacando-se Melhorar o Desempenho da Organização e Aumentar a Eficiência dos

Serviços como os mais importantes (percentagem acima de 90% de importância).

Acompanhar as Mudanças Ambientais mostra-se como o menos importante dentre os fatores

(71% de importância alta), além de ser aquele com maior incidência de importância

intermediária, ou seja, 21,1% o consideram como fator mais ou menos importante.

Ao analisar mais detidamente os fatores apontados como os mais importantes segundo

percepção dos respondentes, é possível notar que ambos Melhorar o Desempenho da

Organização e Aumentar a Eficiência dos Serviços são associados principalmente a

“iniciativas-meio” das organizações públicas, ou seja, aquelas focadas em processos ou

entregas internas. Segundo Mulgan e Albury (2003), a inovação voltada para Melhorar o

Desempenho Organização tem como objetivo a criação e consecução de novos processos,

produtos, serviços e métodos de execução das ações governamentais, o que refletirá em

avanços na eficiência, efetividade e qualidade das entregas. Já a inovação que possui como

motivação Aumentar a Eficiência dos Serviços, conforme destaca Soares (2002), é utilizada,

principalmente, como ferramenta para melhorar o desempenho organizacional do Estado.

�

��

Já o fator motivador da inovação apontado com menor grau de importância pelos

respondentes, Acompanhar as Mudanças Ambientais, para Motta (2001), tem como objetivo

utilizar-se da inovação para sobrepor-se ou adaptar-se aos obstáculos ambientais, sejam eles o

ambiente político, o econômico ou o social, ou seja, “objetivo-fim”. Outro fator que

apresentou atribuição de importância menor do que as demais (81,8% de importância alta e

18,4% de importância intermediária ou baixa) foi a motivação correspondente a Adaptar-se às

Necessidades dos Usuários. Segundo Mulgan e Albury (2003), este fator tem o papel de

aumentar a capacidade de respostas dos serviços às necessidades locais e individuais, também

podendo ser visto como “objetivo-fim” da administração pública.

Esses resultados são preocupantes, pois demonstram que, embora a literatura revisada

e a própria missão dos arranjos institucionais destaquem a necessidade de se buscar resultados

da inovação que gerem valor à sociedade, os resultados da presente pesquisa demonstram que

os gestores públicos ainda atribuem importância maior aos fatores cujos resultados estão mais

diretamente associados às “iniciativas-meio” e pouco associadas às “iniciativas-fim”.

A TABELA 7 mostra a média, a mediana e o desvio padrão das respostas atribuídas ao

grau de importância dos fatores motivadores da inovação no setor público. Verifica-se que há

proximidade entre média e mediana, sendo que a média (soma de todas os valores das

respostas dividida pelo total de respostas) em geral fica no intervalo entre as escalas 4 e 5, e a

mediana (valor central entre o menor e o maior intervalo) para quase todos os casos encontra-

se na escala 5.

Em decorrência disso, tem-se o desvio padrão relativamente baixo, o que significa

certo grau de homogeneidade no padrão de respostas dos entrevistados quando se analisa o

seu conjunto.

�

���

TABELA 7 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA MÉDIO DOS FATORES MOTIVADORES DA INOVAÇÃO NO

SETOR PÚBLICO, BELO HORIZONTE, 2011

Nº de respostas

Mediana Média Desvio Padrão

Impo

rtân

cia

Melhorar o Desempenho da Organização 38 5,0 4,6 ,6

Aumentar o Valor Público 38 5,0 4,4 ,8

Responder às Expectativas dos Cidadãos 38 5,0 4,4 ,8

Adaptar-se às Necessidades dos Usuários 38 4,0 4,2 ,8

Aumentar a Eficiência dos Serviços 38 5,0 4,6 ,5

Reduzir Custos 38 5,0 4,4 ,8

Acompanhar as Mudanças Ambientais 38 4,0 3,8 ,9

Sobreviver a Crises 38 5,0 4,4 ,8

Pres

ença

Melhorar o Desempenho da Organização 38 4,0 3,4 ,9

Aumentar o Valor Público 38 3,0 3,1 1,1

Responder às Expectativas dos Cidadãos 38 3,0 3,0 1,0

Adaptar-se às Necessidades dos Usuários 38 3,0 2,9 ,9

Aumentar a Eficiência dos Serviços 38 4,0 3,5 ,9

Reduzir Custos 38 3,0 3,1 1,1

Acompanhar as Mudanças Ambientais 38 3,0 2,8 1,0

Sobreviver a Crises 38 3,0 3,0 1,1

Fonte: Pesquisa de campo.

Considerando ainda que os valores médios acima de 3 sejam os mais presentes, que os

abaixo de 3 sejam menos presentes e que 3 é o valor intermediário (mais o menos presente),

verifica-se que apenas os fatores Adaptar-se às Necessidades dos Usuários e Acompanhar as

Mudanças Ambientais são considerados em geral como pouco presentes pelos respondentes,

posicionando-se os demais fatores em nível intermediário de presença ou desenvolvimento.

O GRÁFICO 1 mostra os resultados da comparação entre médias do grau de

importância e do grau de presença dos fatores motivadores da inovação no setor público,

tendo como objetivo possibilitar uma visão geral entre as duas formas de mensuração dos

fatores motivadores, segundo a percepção dos respondentes.

�

���

GRÁFICO 1 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA MÉDIOS DOS FATORES MOTIVADORES DA INOVAÇÃO

NO SETOR PÚBLICO, BELO HORIZONTE, 2011

���

���

���

���

���

���

���

��8

���

���

��

��

��

��

���

��8

�N� �N' �N� �N' �N� �N' #N� #N' 'N�

������������+���&��������������#��

���1������������(��1�������!���"�#$�

�����������������(F%����

D��(������P���2(�������������������$��

D���"���������

3�%��������P�������

���(����P����������������������T����

����(��1�����������#�����%�������

=�(���0����

������#�

Fonte: Pesquisa de campo. Um ponto a se ressaltar é o de que, apesar dos elevados graus de importância

atribuídos a quase todos os fatores motivadores da inovação (quase todos acima de 4, ou seja,

entre importante e muito importante), os graus de presença destes mesmos fatores, em média,

não ultrapassaram 3,5. Este resultado indica que, embora haja consciência sobre a importância

dos fatores motivadores da inovação, sua presença nos órgãos públicos do Estado de Minas

Gerais é ainda pouco perceptível pelos gestores abordados na pesquisa.

Dentre os fatores motivadores da inovação, chamam a atenção os resultados obtidos

por quatro deles em que o grau de importância atribuído pelos gestores foi alto, porém, o de

presença foi intermediário: Responder às Expectativas dos Cidadãos, Aumentar o Valor

Público, Sobreviver a Crises e Reduzir Custos.

�

���

O primeiro deles, Responder às Expectativas dos Cidadãos, está vinculado à

necessidade do Estado em acompanhar o aumento das pressões da sociedade por mais e

melhores serviços, dado o próprio questionamento das formas de ação das instituições

públicas. (BRESSER PEREIRA, 1996; ABRUCIO, 2007; MORAES, 2008; MULGAN e

ALBURY, 2003) Ou seja, são inovações visando tornar o Estado atualizado e com aparelhos

e práticas adequadas para atender aos anseios de sua sociedade. (MOTTA, 2001)

O fator Aumentar o Valor Público governamental pode ser interpretado em analogia à

expressão “valor agregado”, ou seja, conceito que expressa uma série de iniciativas que

devem ser priorizadas a partir dos objetivos centrais das organizações governamentais, neste

caso, os objetivos estratégicos do Estado.

Já o Sobreviver a Crises trata-se da inovação focada na própria sobrevivência das

organizações, ou seja, iniciativas inovadoras oriundas da necessidade de sobrepor-se ou

adaptar-se aos obstáculos ambientais, ao crescimento e ao desenvolvimento destas

organizações e de sua própria sobrevivência. (MOTTA, 2001)

Por fim, o fator motivador Reduzir Custos diz respeito à possibilidade, segundo Soares

(2002), de otimizar os recursos disponíveis, por meio de formas inovadoras de gestão e

organização, promovendo, em última instância, mais benefícios à sociedade. Estes quatro

fatores, dados o elevado grau de importância e os baixos graus de presença a eles atribuídos

pelos gestores, possuem potencial, caso seus graus de presença nas organizações se elevem,

de aumentar a motivação destas organizações a inovar.

Já os fatores motivadores da inovação Aumentar a Eficiência dos Serviços Prestados e

Melhorar o Desempenho da Organização, além de terem sidos apontados com elevado grau de

importância, possuem elevado grau de presença, necessitando, assim, de menor esforço

relativo para aperfeiçoar seus resultados, de forma a elevar a motivação destas organizações a

inovar.

�

���

Por fim, os fatores motivadores da inovação correspondentes a Adaptar-se às

Necessidades dos Usuários e Acompanhar as Mudanças Ambientais foram apontados pelos

gestores como de baixa importância e baixa presença, embora sejam elementos sempre

explicitados na missão de órgãos e na estratégia do Estado de Minas Gerais.

Os resultados sobre a percepção dos gestores públicos quanto aos fatores motivadores

da inovação e sua associação aos conceitos da literatura sugere que a política de inovação no

Estado de Minas Gerais privilegie maior conexão entre a estratégia do Estado e seus arranjos

institucionais. Esta conexão poderia traduzir-se, por exemplo, em inovações objetivando a

melhoria dos serviços prestados, no sentido de melhor atender as expectativas dos usuários e

das políticas e dos programas públicos.

4.1.3 Fatores que influenciam um ambiente inovador

Esta seção tem como objetivo apresentar os resultados obtidos na pesquisa de campo

referente aos fatores que influenciam um ambiente inovador no setor público, buscando

atender, em conjunto com a seção 4.1.2, o primeiro objetivo específico do estudo, além de

buscar, também, atender ao segundo propósito a que este se destina.

A partir do levantamento dos principais fatores que influenciam um ambiente inovador

conforme aponta a literatura (seção 2.4), objetiva-se identificar e analisar o nível de

importância e de presença deles na administração pública no Estado de Minas Gerais,

segundo a percepção dos gestores públicos. Em seguida, são apresentados os pontos críticos

ou fatores que deveriam ser priorizados pela política de inovação a partir dos resultados

obtidos por meio da análise de quadrantes.

Após revisão de autores como Mulgan e Albury (2003), Borins (2006), Motta (2001),

Jacobi e Pinho (2006), Netto Machado (2008) e Polignano (2010), agregou-se os fatores por

eles apresentados com foco em organizações públicas, os quais foram organizados em termos

�

���

e expressões correspondentes aos elementos influenciadores da inovação (QUADRO 7). Estes

fatores e suas dimensões formaram a base para a elaboração da segunda parte do formulário

de pesquisa.

A partir da revisão da literatura realizada nas seções 2.2.1 e 2.4, foram extraídas para

cada fator influenciador as principais dimensões abordadas pelos autores revisados, criando-se

índices de importância e de presença para eles, a fim de facilitar as análises, conforme

detalhado na seção 3.3 e no ANEXO II. Desta forma, os resultados dos fatores

influenciadores extraídos do conjunto de dimensões que formou cada um deles são

apresentados a seguir.

A TABELA 8 ilustra o grau de importância e presença dos fatores que influenciam o

ambiente inovador no setor público.

TABELA 8 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O AMBIENTE

INOVADOR NO SETOR PÚBLICO, BELO HORIZONTE, 2011

Nº de respostas

Mínimo Máximo Mediana Média Desvio padrão

Impo

rtân

cia

Estratégia da Inovação 38 73,3 100,0 93,3 93,2 7,7

Cultura de Inovação 38 60,0 100,0 85,0 85,4 9,5

Estrutura Organizacional e Pessoas 38 46,7 100,0 80,0 77,9 11,3

Recursos para Inovação (físicos e financeiros)

38 50,0 100,0 80,0 78,2 14,3

Métricas da Inovação 38 53,3 100,0 86,7 86,3 9,7

Gestão do Processo de Inovação 38 53,3 100,0 80,0 81,1 12,2

Gestão de Projetos de Inovação 38 53,3 100,0 93,3 87,0 11,2

Gestão de Equipe 38 66,7 100,0 86,7 87,4 10,3

Gestão do Portfólio de Inovação 38 50,0 100,0 90,0 87,4 10,8

Vozes Indutoras (tecnologia/sociedade/organização)

38 60,0 100,0 85,0 86,7 9,3

Pres

ença

Estratégia da Inovação 38 20,0 100,0 63,3 61,1 20,9

Cultura de Inovação 38 25,0 95,0 50,0 52,2 16,1

Estrutura Organizacional e Pessoas 38 20,0 93,3 53,3 56,7 19,1

Recursos para Inovação (físicos e financeiros)

38 20,0 80,0 45,0 50,3 18,4

Métricas da Inovação 38 20,0 73,3 40,0 41,9 17,2

Gestão do Processo de Inovação 38 20,0 86,7 46,7 48,2 18,7

�

���

Nº de respostas

Mínimo Máximo Mediana Média Desvio padrão

Gestão de Projetos de Inovação 38 20,0 93,3 63,3 61,8 19,0

Gestão de Equipe 38 20,0 100,0 60,0 60,0 18,9

Gestão do Portfólio de Inovação 38 20,0 90,0 40,0 47,1 24,5

Vozes Indutoras (tecnologia/sociedade/organização)

38 30,0 90,0 67,5 64,1 15,9

Fonte: Pesquisa de campo.

Os resultados relativos ao grau de importância e presença dos fatores que influenciam

o ambiente de inovação no setor público demonstram que, de modo geral, eles obtiveram

elevados graus de importância, se considerado o conjunto de entrevistas realizadas (média

mínima atribuída foi, numa escala de 0 a 100, de 77,9 e a máxima, de 93,2).

Quanto ao grau de presença ou desenvolvimento dos fatores que influenciam o

ambiente de inovação no setor público, verificam-se resultados bem inferiores se comparados

com o seu grau de importância. Enquanto para o grau de importância os índices variaram

entre 77,9 e 93,2 (todos os índices altos), o grau de presença obteve apenas quatro fatores

influenciadores com índices de presença acima de 60,00 (considerados, para efeito do estudo,

presenças altas). No caso de outros três fatores, os índices ficaram entre 50,3 e 56,7

(considerados como presença intermediária), e outros três fatores com índices abaixo de

50,00, o que já é considerado presença baixa. Em termos gerais, estes resultados sugerem que

a presença ou o desenvolvimento dos fatores influenciadores nas organizações ainda é tímido,

segundo a percepção dos gestores.

Outro ponto a ser ressaltado refere-se aos desvios padrão encontrados, nos quais os

relativos ao grau de presença são bem superiores àqueles obtidos para os índices de

importância dos fatores (que variaram entre 7,7 e 14,3). Quanto ao grau de presença ou

desenvolvimento, este número varia entre 15,9 e 24,5, o que aponta divergência de opiniões

dos entrevistados quanto à percepção do grau de presença ou desenvolvimento dos fatores nas

organizações.

�

�8�

Entre os dez fatores influenciadores listados a partir da literatura, o fator Estratégia da

Inovação foi percebido como o mais importante pelo conjunto de entrevistados (média de

93,2, mediana de 93,3 e o menor desvio padrão dentre os fatores mensurados). Ou seja, além

de ter sido o fator influenciador mais importante do ambiente inovador no setor público, a

variação das respostas foi baixa, o que demonstra também alto grau de homogeneidade entre a

opinião dos respondentes no que se refere a sua importância como influenciador de um

ambiente favorável à inovação no setor público.

Quanto ao grau de presença, o fator Estratégia de inovação é considerado o terceiro

mais presente, com índice médio de presença de 61,1, mediana de 63,3 e o desvio padrão de

20,9 (o segundo maior desvio padrão dentre os dez fatores). Ou seja, apesar da alta

homogeneidade das respostas quanto a sua importância, há baixa homogeneidade em relação

ao seu grau de presença.

O fator influenciador Gestão de Equipe é considerado o segundo mais importante entre

os gestores, com média de importância de 87,4, mediana de 86,7 e desvio padrão 10,3. Este

fator é considerado o quarto mais presente, sendo o último fator influenciador com índice

acima de 60,00, ou seja, embora ainda seja considerado com alto índice de presença, fica bem

próximo ao índice de presença intermediária (entre 50 e 59).

O fator Gestão do Portfólio de Inovação obteve a mesma média de importância da

Gestão de Equipe (87,4), sendo a mediana de 90,00 e o desvio padrão, de 10,3. Apesar de ser

o segundo fator influenciador mais importante, este é apenas o nono e penúltimo fator

influenciador mais presente segundo os gestores, sendo seu índice médio de 47,1 e sua

mediana, de 40,0. Seu desvio padrão destaca-se como o mais alto dentre os dez fatores, ou

seja, 24,5 de dispersão, o que pode indicar alta heterogeneidade de respostas entre os gestores

por diversos motivos. Ou seja, a consciência de sua importância para se criar um ambiente

inovador nas organizações não tem sido traduzida em ações visando seu desenvolvimento.

�

���

O quarto maior grau de importância foi a do fator Gestão de Projetos de Inovação,

com média de 87,0, mediana de 93,3 e desvio padrão de 11,2. Verifica-se, neste caso, grande

diferença entre média e mediana. A mediana mais elevada indica que algumas respostas com

índices de importância baixos se diferenciam do padrão de respostas, puxando esta média um

pouco mais para baixo, o que fica mais claro ao se observar a diferença entre o índice mínimo

(53,30) e o índice máximo (100,0) indicados na TABELA 8. Este fator é o segundo mais

presente ou desenvolvido, com média de 61,8, mediana de 63,3 e desvio padrão de 19,0 (o

terceiro maior desvio padrão dentre os fatores).

O quinto fator mais importante segundo a opinião do conjunto de respondentes foi o

fator Vozes Indutoras da Inovação (tecnologia/sociedade/organização), com média de 86,7,

mediana de 85,00 e desvio padrão de 9,3 (o segundo menor dentre os dez fatores), o que

demonstra que este é um dos fatores cujas respostas obtiveram razoável homogeneidade.

O sexto fator mais importante é Métricas da Inovação, com a média de importância de

86,3 e mediana de 86,7, ou seja, resultados bem similares ao do fator Vozes Indutoras da

Inovação (tecnologia/sociedade/organização), que, de certa forma, pode ser considerado como

uma das fontes que alimentará o fator Métricas da Inovação. Este fator é o décimo e último

fator influenciador mais presente ou desenvolvido, com índice médio de apenas 41,9, bem

abaixo do penúltimo mais presente, sendo a mediana 40,0 e o desvio padrão de 17,2.

O sétimo fator mais importante foi Cultura de Inovação, com média de 85,4, mediana

de 85,0 e desvio padrão de 9,5, ou seja, pode se considerar que este fator obteve resultados

próximos aos verificados nos fatores Vozes Indutoras e Métricas da Inovação. Quanto ao grau

de presença, a Cultura da Inovação é o sexto mais presente segundo a percepção dos gestores,

com índice médio de 52,2 e mediana de 50,0. Ou seja, números mais próximos do índice de

presença intermediária do que de presença alta, sendo o desvio padrão de 16,1.

�

�

O oitavo fator influenciador mais importante para o conjunto de respondentes é Gestão

do Processo de Inovação, com média de 81,1 e mediana de 80,0, em que também se destaca o

desvio padrão de 12,2, sendo este o segundo mais alto, indicando baixa homogeneidade entre

os respondentes. Outro destaque é o de que o grau de importância deste fator, apesar de poder

ser considerado como alto, já se distancia um pouco do resultado dos demais. Este fator é

também o oitavo mais presente e o primeiro dentre os três fatores cujo grau de presença é

baixo (índice médio abaixo de 50,00). Seu índice médio de presença é de 48,2, sendo sua

mediana de 46,7 e o desvio padrão de 18,7.

O nono e penúltimo fator influenciador mais importante para se alcançar um ambiente

inovador no setor público foi Recursos para Inovação (físicos e financeiros), com a média da

soma das suas dimensões alcançando o índice de 78,2, sendo a mediana de 80,0 e o maior

desvio padrão dentre os dez fatores, ou seja, 14,3. Este fator é o sétimo mais presente ou

desenvolvido ficando, porém, na fronteira entre o índice intermediário e baixo, pois, embora o

índice médio seja 50,3, sua mediana é 45,00, o que indica que algumas repostas com índice

positivo superior ao padrão geral de respostas tenham puxado esta média para cima, o que

pode ser visto também pelo seu desvio padrão de 18,4.

Por fim, o décimo e último fator influenciador mais importante foi o fator Estrutura

Organizacional e Pessoas, cuja média foi de 77,9, a mediana de 80,00 e o desvio padrão de

11,3. Dessa forma, verifica-se que esse fator, além de ter sido considerado um dos fatores

com menor grau de importância para o conjunto de entrevistados, também demonstrou baixa

homogeneidade de opiniões entre eles. Apesar de ser considerado o fator menos importante,

este fator é o quinto mais presente com índice médio de 56,7, mediana de 53,3 e desvio

padrão de 19,1.

Verifica-se, portanto, que, embora todos os fatores sejam importantes segundo

percepção dos gestores, os graus de presença destes ainda são considerados baixos; além

�

�

disso, verificou-se baixo grau de homogeneidade nas respostas, sobretudo em relação ao grau

de presença, conforme o detalhamento nas páginas seguintes.

GRÁFICO 2

IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O AMBIENTE INOVADOR NO SETOR PÚBLICO, BELO HORIZONTE, 2011

� �� �� �� #� '� �� ,� -� � ���

7����� !�����������#$�

5���$������G��(�

5���$�����(���+'������������#$�

5���$�����(��4�������������#$�

?�"�������������I�������!��/���������/��!���"�#$�J

� ���������������#$�

,���������������#$�

5���$�����(����������������#$�

D��������(���������#$��I+9�������+���������J

7�����������!���"����������(������=�(���0����

������#� Fonte: Pesquisa de campo.

Verifica-se no GRÁFICO 2 que os fatores Estratégia de Inovação, Gestão de Equipe,

Gestão de Projetos de Inovação e Vozes Indutoras da Inovação são aqueles que apresentam

maior equilíbrio no que se refere ao alto grau de importância e a maiores índices de presença

ou desenvolvimento. Outro ponto interessante a se observar é que os fatores influenciadores

Métricas da Inovação e Gestão do Portfólio de Inovação, embora tenham obtido alto grau de

importância entre os entrevistados, foram considerados aqueles com menor presença ou

desenvolvimento, o que pode indicar a necessidade de atenção prioritária a estes dois fatores,

em termos de aperfeiçoamento da política de inovação do Estado de Minas Gerais.

�

��

Por fim, os fatores influenciadores Recursos para Inovação e Estrutura Organizacional

e Pessoas apresentaram equilíbrio entre grau de importância (os menos importantes, apesar de

terem alcançados altos índices) e baixos graus de presença ou desenvolvimento. Isso indica

que, quanto a esses dois fatores, o nível de esforço para que se traduzam em resultados

efetivos para se criar um ambiente favorável à inovação é maior que os demais fatores

influenciadores.

O GRÁFICO 3 apresenta os resultados da análise de quadrantes, cruzando o grau de

importância e o grau de presença ou desenvolvimento de cada fator influenciador segundo a

percepção dos entrevistados.

Verificou-se que todos os fatores apresentam alta importância, porém, grau de

presença pouco acima de 60%, indicando que todos eles são considerados inicialmente como

prioritários a serem desenvolvidos pela política de inovação de Minas Gerais. A fim de se ter

uma análise mais minuciosa e buscar identificar quais fatores são os mais críticos ou os que

devem ter seu desenvolvimento priorizado pela política de inovação, foram considerados do

quadrante I (alta importância e alta presença) os fatores cujo grau de importância obtiveram

índices acima de 80 e, de presença, índices abaixo de 50.

GRÁFICO 3

DETALHAMENTO DOS PONTOS CRÍTICOS DOS FATORES INFLUENCIADORES DA INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO, BELO HORIZONTE, 2011

�

�

8

�

� � � �

�239

;AV>D56

;@=@>76

7����� !�����������#$�

,���������������#$�

7�����������!���"�������� ��(������

D��������(���������#$��I+9�������+���������J

� ���������������#$�

5���$�����(����������������#$�

5���$�����(��4�������������#$�

5���$������G��(�

5���$�����(���+'������������#$�

?�"�������������I�������!��/���������/��!���"�#$�J

�A@>7893;59;5AU;56

I

IIIII

IV

Fonte: Pesquisa de campo.

�

��

Pode-se notar que os fatores influenciadores da inovação que são críticos ou que

deveriam ser priorizados pela política de inovação quanto ao seu desenvolvimento são:

Gestão do Portfólio de Inovação, Métricas da Inovação e Gestão do Processo de Inovação

(quadrante IV – alta importância e baixa presença), pois, como dito anteriormente, conforme a

análise de quadrante, são os fatores com maior potencial de retorno em menor tempo para se

desenvolver ambiente favorável à inovação nas organizações públicas investigadas. Ou seja,

por terem obtido alto grau de importância e grau de presença entre alto e intermediário, detêm

maior potencial de retorno em termos de influência no ambiente de inovação. Bem próximo

encontra-se o fator Cultura da Inovação, que, embora figure no quadrante IV (relativo aos

fatores críticos), trata-se de fator que demanda tempo para ser incorporado pelas pessoas da

organização.

Os fatores Estrutura Organizacional e Pessoas e Recursos para Inovação, apesar de

estarem em quadrantes distintos (II e III, respectivamente), ambos merecem atenção em um

segundo momento por terem nível de importância próxima à intermediária e os menores graus

de presença. Ou seja, são fatores cujo desenvolvimento poderá gerar altos resultados na

construção do ambiente favorável à inovação, mas demandarão maior esforço das

organizações.

Já os fatores Estratégia da Inovação, Gestão de Equipe, Gestão de Projetos de

Inovação e Vozes Indutoras da Inovação são os que obtiveram altos graus de importância e

também os maiores graus de presença. Ou seja, são fatores que necessitam de ações visando

seu aperfeiçoamento por meio de ações mais pontuais em relação aos demais fatores.

Relacionando o resultado de cada fator em comparação com a literatura estudada,

verificam-se alguns pontos importantes, que serão destacados em seguida.

Estratégia de Inovação. Mulgan e Albury (2003) destacam que este fator é o que irá

definir qual ou quais tipos de inovação serão priorizados pela organização pública a partir de

�

��

uma política de inovação, que, por sua vez, deverá estar alinhada à estratégia da organização.

Este fator é considerado por Borins (2006) como a externalização do comprometimento das

lideranças institucionais com a inovação e, a promoção e o reconhecimento de colaboradores

responsáveis por ela, a partir de diretrizes para seu planejamento e implementação. Para isso,

é fundamental que haja alinhamento principalmente entre os responsáveis por sua

implementação, o que Motta (2001) chama de “alinhamento com a missão, finalidades e

formas de atuação da organização”.

Foi verificado, porém, que, embora este fator tenha sido considerado o mais

importante entre os fatores e o terceiro mais presente (embora o índice médio tenha sido

apenas razoável), o desvio padrão das respostas indicou que este foi o fator que apresentou o

segundo maior grau de divergência de opiniões, apontando para a necessidade de ações

focadas em um alinhamento mais sólido sobre a estratégia de inovação no Estado,

principalmente entre os agentes responsáveis por sua consolidação, para a qual a recém-criada

política de inovação poderá ser utilizada como instrumento essencial.

Gestão de Equipe. Nomeado por Mulgan e Albury (2003) como “atenção intensiva

para as opiniões da equipe”, este é um fator fundamental para lidar com as possíveis

resistências às iniciativas de inovação e para possibilitar o encorajamento às ações de

inovação. Isto se dá por meio da gestão de métodos de trabalho e serviços voltados para

potencializar e extração do maior valor de cada membro da equipe, convertendo-o em ideias

que poderão originar-se em iniciativas inovadoras para a organização.

Já para Borins, os líderes devem se considerar membros de todos os níveis do processo

de inovação, seja no nível estratégico, seja no tático e operacional, dado que pesquisas

empíricas verificaram que muitas vezes as ideias que se transformam em projetos inovadores

implantados vieram de membros de níveis gerenciais e da ponta (níveis operacionais).

�

��

Esse fator foi considerado o segundo mais importante pelos entrevistados e o quarto

mais presente, obtendo o quinto maior grau de divergência de respostas. Tal fator poderá ser

mais bem desenvolvido através da consolidação da recém-desenhada Metodologia da

Inovação e pela própria criação de arranjos institucionais, como o NCIM e as AGEIS. Estas

iniciativas, em conjunto com ações visando maior alinhamento de visão entre os agentes

responsáveis por todo processo de consolidação da inovação na administração pública do

Estado, poderão gerar resultados que aumentem o grau de presença deste e de outros fatores

influenciadores nas organizações públicas do Estado de Minas Gerais.

Gestão de Projetos de Inovação. Para Mulgan e Albury (2003), esta gestão deve levar

em consideração a organização tanto das competências-chave como do gerenciamento das

influências positivas e negativas dos principais stakeholders dos projetos. Assim, os

principais objetivos traçados nos projetos de inovação podem ser alcançados e as experiências

oriundas das práticas do projeto podem ser utilizadas como lições aprendidas (tanto de

sucesso como de fracasso), possibilitando resultados cada vez mais efetivos, além de maior

legitimação junto às partes interessadas, à equipe do projeto e aos seus beneficiários.

Essas práticas são nomeadas por Knox (2002) como Capacidades e Habilidades de

Gerenciamento. Este fator é considerado como o quarto mais importante para os gestores

entrevistados (com índices bem próximos aos fatores que ficaram em segundo e terceiro

lugares) e o segundo mais presente ou desenvolvido. Este resultado pode ser atribuído ao fato

de a Gestão de Projetos de Inovação conter dimensões semelhantes à gestão de projetos no

sentido amplo, o que vem sendo desempenhado pelos arranjos institucionais desde o início do

Choque de Gestão, em 2003.

Vozes Indutoras da Inovação (tecnologia/sociedade/organização). Nomeado por

Mulgan e Albury (2003) como “envolvimento de pares e usuários finais”, em que o valor das

redes de pares pode desempenhar papel fundamental na aprendizagem e o apoio à inovação

�

��

contínua por meio da formação de comunidades em torno de inovações específicas ou cluster

de inovações, combinado com grupos de discussão on-line, conferências, pesquisas (inclusive

com usuários finais), identificam necessidades de mudanças.

Já Borins (2006) intitula esse fator de “saber mais sobre a inovação, observando o que

está sendo feito externamente”, dando foco à observação das melhores práticas a partir de

monitoramento e participação em conferências, workshops, contratação de especialistas e

facilitadores externos e realização de benchmarking. Já Motta (2001) foca na dimensão

tecnológica deste fator, na qual a mudança deve refletir em inovações de cunho intelectual e

material, enquanto Jocobi e Pinho (2006) vinculam à participação da sociedade o papel

fundamental para a criação de um ambiente de inovação no setor público, sendo este o

principal input a ser considerado no fator Vozes Indutoras da Inovação.

Esse fator foi considerado o quinto mais importante (com índices bem próximos aos

fatores classificados entre o segundo e o quarto lugares) e o mais presente ou desenvolvido

segundo a percepção dos respondentes. Ressalta-se, porém, que, das dimensões que

compuseram este fator, a voz da sociedade foi considerada pouco presente ou desenvolvida

(apenas 21,1% presente ou muito presente), sendo que a dimensão responsável por tornar este

fator o mais presente foi a dimensão ligada à voz da tecnologia (71,1%), ou seja, da

observação de práticas externas, e a dimensão ligada à voz da organização obteve índice de

importância de 47,4%. Ou seja, os principais inputs utilizados na definição dos projetos de

inovação estão fortemente ligados à observação das melhores práticas em outras organizações

públicas e no setor privado. Por outro lado, pouco ou nada se considera quanto às vozes

internas das organizações ou das opiniões ou necessidades dos usuários.

Três fatores obtiveram moderado grau de importância e graus de presença entre

intermediários e baixos, são eles: Cultura da Inovação, Recursos para Inovação e Estrutura

Organizacional e Pessoas.

�

��

Cultura da Inovação. Este fator é nomeado por Mulgan e Albury (2003) como

“desenvolvimento da capacidade para o pensamento criativo” e “quebrar regras”, em que os

autores salientam a importância de técnicas formais para o desenvolvimento da capacidade

criativa para ajudar as organizações e indivíduos a suspenderem prejulgamentos e a tornarem-

se abertos às novas possibilidades, nas quais a cultura de quebra de regras organizacional

pode ser incentivada e gerida. Sabe-se, porém, que são iniciativas que demandam tempo para

que os resultados possam ser percebidos.

Para Borins (2006), o setor público tradicionalmente recusa-se a adotar práticas de

inovação cujo processo de tentativa e erro (próprios da inovação) possam ser vistos como

falhas pelo público externo, abrindo espaço para críticas da oposição, o que causa aversão ao

risco e, na tentativa de se evitar erros, acaba-se por evitar a inovação – ou seja, esta é mais

uma variável que demonstra, assim como colocado por Mulgan e Albury (2003), a

necessidade de tempo para que se crie a cultura da inovação nas organizações. Motta (2001)

ressalta que esse fator só se desenvolve quando há modificação de valores, hábitos, ritos,

símbolos, linguagem, interesses comuns e crenças, o que Knox (2002) nomeia de Cultura e

Clima Organizacional e Lam (2004), de Processo de Aprendizado e Criação do

Conhecimento.

O fator Cultura da Inovação é considerado pelos respondentes como o sétimo mais

importante e o sexto mais presente ou desenvolvido. O fato de ser considerado o sexto mais

presente ou desenvolvido, com índice de presença na fronteira entre o grau de importância

intermediário e baixo, poderia ser considerado normal se partíssemos do pressuposto de que

esse tema é recente e que a Cultura da Inovação é um dos fatores que mais demandam tempo

para se desenvolver. Porém, o fato de ele ser o sétimo fator mais importante segundo a

percepção dos gestores (mesmo estando com índice elevado de 85,4) pode ser considerado

�

8�

como preocupante, pois se trata de um dos pilares não só para a criação como para a

manutenção de ambiente favorável à inovação nas organizações públicas.

Recursos para a Inovação. Para Borins (2006), os governos devem considerar a

execução de reformas no sistema de gestão financeira e orçamentária, criando possibilidades

de financiamento interno à inovação em todos os setores, como a criação de fundos

institucionais, o que também é defendido por Mulgan e Albury (2003) como “financiamento

para o desenvolvimento”. Além disso, é fundamental a criação de fundos centrais destinados

ao apoio de ideias inovadoras como meio para fomentar o desenvolvimento da cultura

inovadora no setor público, dado que a maioria das inovações requer apoio financeiro para

transformar ideias em protótipos, sendo os orçamentos formais de R&D e fundos de inovação

mecanismos possíveis e fundamentais à criação de ambiente favorável à inovação.

Verificou-se, porém, que esse fator foi considerado como o segundo menos importante

e o terceiro menos presente, ficando o índice de grau de presença ou desenvolvimento

próximo à baixa importância. Estes resultados demonstram que embora o tema inovação

venha sendo divulgado como uma das metas de governo, as ações ainda não surtiram efeitos

tangíveis, o que demonstra também os resultados obtidos em outros fatores com esta

característica, como Métricas da Inovação, Gestão do Portfólio de Inovação, Gestão do

Processo de Inovação e Estrutura Organizacional e Pessoas. O que preocupa aqui, mais uma

vez, mais que o grau de presença, é o grau de importância ter sido atribuído como o segundo

menos importante, visto que se trata de um fator essencial para que as inovações de fato saiam

do campo das ideias e se transformem em iniciativas desenvolvidas e implementadas.

Estrutura Organizacional e Pessoas. Este fator é desdobrado por Mulgan e Albury em

quatro condições de sucesso para a inovação. A primeira, “garantir diversidade de pessoal”,

ressaltando a importância da diversidade de visões e opiniões; a segunda, “pensamento e

ações inovadores florescendo em condições de heterogeneidade e conflitos”; a terceira, a

�

��

“criação de espaço” que possibilite discussões estruturadas e informais; e, a quarta,

“incentivos para indivíduos e equipes inovadoras” por meio de reconhecimento entre seus

pares. Para Motta (2001), é importante que se ajuste uma distribuição de autoridade e de

responsabilidade intraorganizacional focada no tema inovação, o que Knox (2002) chama de

Controle e Estrutura Organizacional, e Lam (2004), de Formas de Estrutura Organizacional

que privilegiem a inovação.

Esse fator foi considerado o menos importante e o quinto mais presente ou

desenvolvido (com índice intermediário ou mais ou menos presente ou desenvolvido). Tal

resultado é curioso e preocupante, dado que a maioria dos respondentes é oriunda de

estruturas particularmente criadas para desenvolvimento e implantação da inovação na

administração pública do Estado e que os graus de percepção tanto da importância como da

presença obtiveram elevados níveis de dispersão entre eles.

Finalmente, os três próximos fatores são os que deveriam ter sua melhoria ou seu

desenvolvimento priorizados pela política de inovação, segundo apontou o resultado da

análise de quadrantes. Ou seja, foram os fatores que obtiveram altos graus de importância,

porém, baixos graus de presença, o que significa que ações focadas no desenvolvimento

desses fatores poderão gerar os maiores resultados, visando consolidar o ambiente favorável à

inovação. São eles: Gestão do Portfólio da Inovação, Métricas da Inovação e Gestão do

Processo de Inovação.

Gestão do Portfólio da Inovação. Para Mulgan e Albury (2003) as organizações

precisam ter regras de seleção visando priorizar em seu portfólio as ideias que merecem maior

exploração e apoio a partir de alguns critérios como: probabilidade de sucesso, plano de

desenvolvimento e retornos esperados em função dos recursos disponíveis pela organização.

Além disso, é importante o balanceamento desta priorização em projetos simples,

�

�

intermediários e complexos de acordo com as características da organização e da sua

estratégia de inovação, sendo esta ligada à estratégia global e atual contexto.

Este fator é, junto com Gestão de Equipe, o segundo mais importante na percepção dos

entrevistados sendo, porém, o penúltimo em grau de presença ou desenvolvimento, tendo o

índice de apenas 47,1 de presença e o menor desvio padrão (o que indica ser o fator cujo

nivelamento de opiniões seja o maior entre os fatores). Verifica-se, portanto, que os projetos

de inovação vêm sendo priorizados a partir de critérios que não são os capazes de elencar

projetos cujos resultados sejam os mais favoráveis e que gerem os melhores resultados e

benefícios à sociedade. Mais que isso, é possível que projetos que trariam melhores resultados

deixem de ser implementados em função dos recursos escassos para a inovação, conforme

visto anteriormente, o que reforça ainda mais a necessidade de priorizar esse fator.

Métricas para Inovação. Nomeado por Borins (2006) como “Inovação Exige

Avaliação”, para o autor, é fundamental que a organização estabeleça e gerencie os

indicadores corretos para mensurar os resultados da inovação, sendo importante também a

realização de avaliações robustas sobre políticas e programa inovadores para que as métricas

possam ser constituídas. Mulgan e Albury (2003) nomeiam este fator como “métricas para o

sucesso”, defendendo medidas claras e sistemas de medição transparentes para avaliar o

sucesso ou não de inovações, o que influenciará na criação de “culturas de aprendizagem em

tempo real”, sendo estas metas desdobradas em resultados de médio e longo prazo. Queiroz

(2009), a partir de Klering e Andrade (2006), vincula ao Controle (accountability) a voz da

sociedade como input para verificar se as inovações oriundas das políticas foram concretas e

se de fato conduziram a transformações efetivas para a sociedade.

Esse fator foi considerado o menos presente, com índice de apenas 41,9, bem abaixo

do penúltimo fator em grau de presença (que obteve índice de 47,1). Outro ponto preocupante

é o de que, das três dimensões utilizadas para compor este fator (ver TABELA 5, ANEXO II),

�

�

a dimensão relativa à avaliação junto à sociedade e à análise de impacto obteve apenas 7,9%

de grau de presença, 23,7 de presença intermediária (mais ou menos presente), e 68,5% de

importância baixa (pouco ou nada presente).

Ou seja, assim como no fator Vozes Indutoras da Inovação, as vozes dos cidadãos ou

dos usuários finais ficam em segundo plano. Já os sistemas e processos internos e melhores

práticas são priorizados, ao mesmo tempo em que se verifica na missão e nos objetivos dos

arranjos institucionais a importância da participação cidadã no processo de inovação no

Estado, sendo este um dos principais inputs da modelagem de soluções inovadoras, tanto no

setor público como no setor privado. Por outro lado, o alto grau de importância atribuído a

ele, assim como aos demais fatores, sinaliza um ponto de partida ao seu desenvolvimento.

Gestão do Processo de Inovação. Foi nomeado por Borins (2006) como “Possibilidade

de Experimentação”, já que, segundo o autor, muitas vezes procede de tentativa e erro – ao se

realizar experimentos, põe-se em prática a avaliação e, dependendo dos resultados, expande-

se, modifica-se ou se descarta o projeto de inovação, sendo, para isso, muito importante a

criação de lócus privilegiados e exclusivos para testar as ideias como forma eficaz de facilitar

a experimentação.

Para Mulgan e Albury (2003), esse fator desdobra-se em Participação dos

Destinatários em todas as fases da inovação e em Criação de Espaços Seguros para o processo

de inovação. De acordo com os autores, sejam quais forem os mecanismos para testar e

desenvolver novas ideias, o envolvimento dos usuários finais no início da concepção e no

desenvolvimento de protótipos aumenta a probabilidade de identificar e corrigir falhas e

fraquezas. Quanto à criação de espaços seguros, esta dimensão alinha-se com o que Borins

(2006) chama de possibilidade de experimentação.

Este fator foi considerado o oitavo mais importante (índice de 81,1%) e o terceiro

menos presente ou desenvolvido (índice baixo, de 48,2%), indicando ser um dos fatores a

�

��

serem priorizados, dado seu alto grau de importância e seu baixo grau de presença. Quanto a

este fator, vale destacar a recém-criação da metodologia de inovação (presente na política de

inovação) cujo processo de implantação encontra-se em andamento, o que poderá refletir em

seu desenvolvimento em médio prazo.

Os resultados obtidos a partir da análise dos graus de importância e presença dos

fatores influenciadores de um ambiente inovador e da associação entre importância e presença

de cada fator apontam para ações a serem priorizadas pela política de inovação do Estado de

Minas Gerais. Conforme sugere o presente estudo, a presença do conjunto desses fatores nas

organizações públicas reflete em maiores ou menores condições para que estas possam inovar

mais e melhor, conforme o grau de importância atribuído a esses fatores e ao desenvolvimento

do conjunto deles.

Desta forma, o fato de os gestores reconhecerem, de maneira geral, todos os fatores

como importantes ou muito importantes pode ser considerado como ponto positivo. Por outro

lado, verificou-se que o grau de presença ou desenvolvimento desses fatores, em geral, foram

considerados por estes mesmos gestores como intermediários a baixos. Assim, os resultados

do presente estudo sugerem que alguns desses fatores sejam priorizados pela política de

inovação por serem os menos presentes ou desenvolvidos, sendo eles os fatores Métricas da

Inovação, Gestão do Portfólio de Inovação e Gestão do Processo de Inovação. Estes, uma vez

desenvolvidos, poderão se refletir em um ambiente mais favorável à inovação nas

organizações públicas de Minas Gerais.

4.2. Análise comparativa dos resultados entre os gestores públicos dos níveis estratégico e tático

O objetivo desta seção é analisar os resultados obtidos no trabalho no que diz respeito

aos fatores motivadores e influenciadores da inovação em órgãos públicos do Estado de

�

��

Minas, enfatizando eventuais semelhanças e diferenças quanto ao nível hierárquico dos

respondentes. Ou seja, apresenta-se aqui a análise comparativa dos resultados entre os níveis

estratégico e tático.

Comparando, de modo geral os fatores motivadores da inovação entre os níveis

estratégico e tático, os resultados indicam que o grau de presença dos fatores motivadores da

inovação nas organizações públicas do Estado de Minas Gerais mostram-se menores para o

grupo de gestores do nível tático.

O QUADRO 9 apresenta os resultados da comparação entre o grau de importância e

grau de presença dos fatores motivadores da inovação no setor público por nível hierárquico.

QUADRO 9 FATORES MOTIVADORES DA INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO POR NÍVEL HIERÁRQUICO, 2011ª

Nível Estratégico

Importância Presença

Melhorar o Desempenho da Organização

4,6 3,9ª

Aumentar o Valor Público 4,5 3,5 Responder às Expectativas dos Cidadãos

4,5 3,5ª

Adaptar-se às Necessidades dos Usuários

4,3 3,2

Aumentar a Eficiência dos Serviços

4,6 3,8

Reduzir Custos 4,5 3,8ª Acompanhar as Mudanças Ambientais

3,5 3,3ª

Sobreviver a Crises 4,5 3,6ª

Nível Tático

Importância Presença

Melhorar o Desempenho da Organização

4,5 3,2ª

Aumentar o Valor Público 4,4 2,9 Responder às Expectativas dos Cidadãos

4,4 2,8ª

Adaptar-se às Necessidades dos Usuários

4,2 2,8

Aumentar a Eficiência dos Serviços

4,6 3,3

Reduzir Custos 4,4 2,8ª Acompanhar as Mudanças Ambientais

4,0 2,5ª

Sobreviver a Crises 4,3 2,7ª

Fonte: Pesquisa de campo. a. Testes de médias (Teste t para amostras independentes: Estratégico vs. Tático) significativos (p-valor < 0,05). (Triola, 1998)

Para os dois níveis hierárquicos (estratégico e tático), os fatores motivadores Melhorar

o Desempenho da Organização e Aumentar a Eficiência dos Serviços são os mais importantes

e mais presentes. O fator Acompanhar as Mudanças Ambientais é aquele com menor

importância e presença, segundo a percepção dos respondentes.

�

��

É possível que esse resultado esteja relacionado ao momento conjuntural vivenciado

pelo Estado de Minas Gerais no decorrer do ano de 2011, em que houve corte de recursos de

maneira ampla, o que desencadeou em fatos que demandaram ações mais voltadas para áreas

meio e ligadas a eficiência, redução de custos e melhoria do desempenho dos órgãos públicos,

em detrimento a ações voltadas para entregas aos usuários finais e investimentos de maneira

geral.

A análise dos fatores influenciadores da inovação, comparando-se níveis estratégico e

tático, é elaborada abaixo, a fim de se compreender melhor a percepção dos gestores

entrevistados também sobre os fatores influenciadores do ambiente inovador.

Foi realizado o cruzamento das respostas obtidas por nível hierárquico de

entrevistados.

QUADRO 10 FATORES INFLUENCIADORES DA INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO POR NÍVEL HIERÁRQUICO,

BELO HORIZONTE, 2011ª

Nível Estratégico

Importância Presença

Estratégia da Inovação 89,4ª 73,3ª Cultura de Inovação 84,6 61,7ª Estrutura Organizacional e Pessoas 77,2 61,1 Recursos para Inovação 75,0 60,0a Métricas da Inovação 85,6 46,1 Gestão do Processo de Inovação 80,0 56,1 Gestão de Projetos de Inovação 82,8 66,7 Gestão de Equipe 86,1 60,0 Gestão do Portfólio de Inovação 81,7ª 53,3 Vozes Indutoras 80,4ª 64,2

Nível Tático

Importância Presença

Estratégia da Inovação 94,9ª 55,4ª Cultura de Inovação 85,8 47,9ª Estrutura Organizacional e Pessoas 78,2 54,6 Recursos para Inovação 79,6 45,8ª Métricas da Inovação 86,7 40,0 Gestão do Processo de Inovação 81,5 44,6 Gestão de Projetos de Inovação 89,0 59,5 Gestão de Equipe 87,9 60,0 Gestão do Portfólio de Inovação 90,0a 44,2 Vozes Indutoras 89,6ª 64,0

Fonte: Pesquisa de campo. a. Testes de médias (Teste t para amostras independentes: Estratégico vs. Tático) significativos (p-valor < 0,05). (Triola, 1998).

Verificou-se que o grau de presença ou desenvolvimento dos fatores na percepção dos

entrevistados do nível tático é, em média, menor do que entre os entrevistados do nível

�

��

estratégico, com destaque para os fatores Estratégia da Inovação, Cultura de Inovação e

Recursos para Inovação, que apresentaram diferenças estatisticamente significativas. Ou seja,

pode-se afirmar que a posição hierárquica influenciou a percepção dos gestores quanto ao

grau de presença ou desenvolvimento referente a esses três fatores.

Quanto ao grau de importância, a diferença de percepção entre os dois níveis

hierárquicos também foi alta, apresentando também diferenças significativas no fator

Estratégia da Inovação, assim como observado nos índices relativos ao grau de presença.

Porém, registrou-se diferenças significativas em dois outros fatores: Gestão do Portfólio de

Inovação e Vozes Indutoras, que apresentaram também menor grau de importância no nível

tático.

Verifica-se, portanto, que os entrevistados do nível estratégico tenderam a ser mais

otimistas do que os do nível tático, principalmente quanto ao grau de presença dos fatores que

influenciam o ambiente inovador no setor público.

Os resultados obtidos a partir da comparação das respostas entre os níveis estratégico e

tático apontam para algumas reflexões importantes, especialmente no que se refere à

tendência dos respondentes do nível estratégico, em geral, considerarem os graus tanto de

importância quanto de presença mais elevados tanto para os fatores motivadores da inovação

como também para os fatores influenciadores de um ambiente inovador.

Por um lado, verificou-se que os gestores do nível estratégico demonstraram possuir

visão mais otimista sobre os resultados da inovação, sendo estes gestores os responsáveis pela

concepção das iniciativas inovadoras (sejam elas iniciativas como criação de arranjos

institucionais ou políticas, programas e projetos de inovação). Por outro lado, os gestores do

nível tático, responsáveis pela implementação e condução das iniciativas inovadoras,

apresentam, de maneira geral, visão mais pessimista ou, talvez, mais realista sobre o atual

estágio tanto a respeito dos fatores motivadores como dos fatores influenciadores. Essa

�

��

diferença de visão pode estar relacionada ao fato de que a rotina e as atribuições do dia a dia

designadas aos gestores do nível tático, muitas delas associadas mais diretamente às

“atividades-meio” das organizações, consumirem o tempo que seria necessário para que esses

gestores pudessem refletir, discutir e focar mais e melhor na inovação em suas organizações.

Os resultados obtidos quanto ao grau de importância e presença tanto dos fatores motivadores

como para os fatores influenciadores confirmaram essa tendência.

�

��

5. CONCLUSÕES

A presente pesquisa baseou seus resultados na análise da literatura sobre o tema

inovação no setor público e na realização da pesquisa de campo, sendo os ambientes de

investigação os órgãos diretamente envolvidos com o tema inovação na organização pública

do Estado de Minas Gerais, ou seja, ambientes nos quais o tema inovação na organização

pública está institucionalizado em maior ou menor grau de intensidade.

Buscou-se compreender: a) quais são os principais fatores que motivam o setor

público a inovar e o quanto estes fatores são importantes e presentes nos órgãos investigados;

e b) quais são os principais fatores que influenciam a criação de um ambiente inovador no

setor público, ou seja, que propiciam um ambiente no qual se possa ter mais e melhores

inovações dadas as características e necessidades de cada organização e o quanto estes fatores

são importantes e presentes nos órgãos investigados.

Quanto aos fatores que motivam o setor público a inovar, o presente estudo extraiu

alguns dos principais fatores apontados pela literatura: 1) Melhorar o Desempenho da

Organização, 2) Aumentar o Valor Público, 3) Responder às Expectativas dos Cidadãos, 4)

Adaptar-se às Necessidades dos Usuários, 5) Aumentar a Eficiência dos Serviços Públicos, 6)

Reduzir Custos, 7) Acompanhar as Mudanças Ambientais, 8) Sobreviver a Crises. Verificou-

se na pesquisa de campo que, embora todos os fatores sejam considerados importantes

motivadores para a inovação, estes mesmos fatores ainda não são plenamente presentes como

tais, segundo a percepção dos gestores.

Os fatores Adaptar às Necessidades dos Usuários e Acompanhar as Mudanças

Ambientais encontram-se pouco presentes como motivadores da inovação, estando mais

evidente a inovação em Aumentar a Eficiência dos Serviços e em Melhorar o Desempenho da

�

8�

Organização, ou seja, a inovação é mais diretamente associada às atividades voltadas para as

atividades-fim da organização.

Em relação aos fatores influenciadores de um ambiente inovador no setor público, o

presente estudo agregou, a partir da revisão da literatura sobre o tema, as denominações, os

termos e as terminologias utilizadas pelos diversos autores revisados em termos e expressões

a serem utilizadas na pesquisa de campo, que foram: 1) Estratégia da Inovação, 2) Cultura de

Inovação, 3) Estrutura Organizacional e Pessoas, 4) Recursos para Inovação (físicos e

financeiros), 5) Métricas da Inovação, 6) Gestão do Processo de Inovação, 7) Gestão de

Projetos de Inovação, 8) Gestão de Equipe, 9) Gestão do Portfólio de Inovação, e 10) Vozes

Indutoras da Inovação (tecnologia/sociedade/organização). Esta revisão teve como principal

objetivo incorporar o maior número possível de fatores potencializadores ou influenciadores

do ambiente de inovação no setor público, sendo estes testados na pesquisa de campo.

A pesquisa de campo apontou, de maneira geral, que, embora todos os fatores

influenciadores tenham sido considerados importantes ou muito importantes na percepção dos

entrevistados, por outro lado, a presença deles ainda é baixa, de maneira geral.

Comparando o grau de importância com o grau de presença dos fatores

influenciadores de um ambiente inovador, verificou-se que Gestão do Portfólio de Inovação,

Métricas da Inovação e Gestão do Processo de Inovação podem ser priorizados pela Política

de Inovação do Estado de Minas Gerais para que se desenvolva um ambiente inovador nestas

organizações, porém, todos os demais fatores influenciadores também devem ser

desenvolvidos, dados seus baixos ou intermediários graus de presença.

A comparação entre os níveis estratégico e tático apontou diferenças significativas de

percepção entre eles, tanto em relação ao grau de importância quanto ao grau de presença

destes fatores nas organizações, inclusive com grau de significância estatística. Este resultado

faz com que sejam adicionadas como prioridade de ações iniciativas visando o alinhamento

�

��

entre os dois níveis estratégicos para que o Estado possa desenvolver o ambiente favorável à

inovação e, em consequência, melhores resultados advindos da inovação.

Tanto o grau de importância como o grau de presença atribuído aos fatores

influenciadores é diferente entre os gestores dos níveis estratégico e tático. O grau de presença

dos fatores na percepção dos entrevistados do nível tático é, em média, menor do que entre os

entrevistados do nível estratégico, com destaque para os fatores Estratégia da Inovação,

Cultura de Inovação e Recursos para Inovação, que apresentaram diferenças estatisticamente

significativas. Quanto ao grau de importância, a diferença de percepção entre os dois níveis

hierárquicos também foi alta, apresentando diferença significativa no fator Estratégia da

Inovação, assim como apresentado na percepção do grau de presença, além de dois outros

fatores� A Gestão do Portfólio de Inovação e Vozes Indutoras da Inovação A, que tiveram

também menor grau de importância no nível tático, apontando para o maior otimismo quanto

à percepção dos entrevistados do nível estratégico.

Todos os fatores mensurados, tanto os motivadores da inovação no setor público,

quanto os influenciadores de um ambiente inovador, são considerados importantes pelos

gestores dos níveis estratégico e tático dos órgãos do Governo de Minas Gerais nos quais o

tema inovação está presente. Estes resultados indicam que há, de maneira geral, a consciência

da importância do tema para que a administração pública alcance mais e melhores resultados.

Já os graus de presença dos fatores motivadores da inovação e, sobretudo, dos fatores

influenciadores do ambiente inovador são, em geral, ainda baixos. Isto demonstra que,

embora tenham sido criadas novas configurações no governo, como novos cargos e arranjos

focados no tema, além de área de resultado com projetos estruturadores na qual a inovação

esteja presente, estas ações ainda não se refletiram na criação de um ambiente para tal. Vale

ressaltar, porém, como alguns autores destacam que esse processo demanda tempo para

atingir a maturidade e, por outro lado, a própria criação desses arranjos institucionais por si só

�

��

já é um passo fundamental ao desenvolvimento dos demais fatores e, consequentemente, para

a criação de órgãos cujo ambiente esteja estruturado para o desenvolvimento de iniciativas

inovadoras.

Algumas ações do Estado, como a política e metodologia da inovação, a criação de

arranjos institucionais como o NCIM e as AGEIS, ainda são bem recentes, sendo que a

política e metodologia, embora já desenhadas, ainda estejam em fase de implantação,

enquanto o NCIM e AGEIS estão em funcionamento há pouco mais de um ano. A plena

articulação entre estas iniciativas pode se traduzir em maior alinhamento entre os

responsáveis pela inovação nas organizações públicas do Estado e, por consequência, em

ações inovadoras mais consistentes.

Ao analisar-se os fatores motivadores da inovação, ficou claro que os aspectos em que

não só a inovação encontra-se mais presente, como também vêm sendo mais empregados são

aqueles ligados aos resultados das organizações, como Melhorar o Desempenho da

Organização, Aumentar a Eficiência dos Serviços e Reduzir Custos, ficando para trás a

inovação para Adaptar-se às Necessidades dos Usuários.

Entre os fatores influenciadores do ambiente inovador, a Estratégia da Inovação

aparece como o mais importante e um dos mais desenvolvidos hoje nos órgãos investigados, o

que pode ser considerado como resultado positivo, dado que a literatura apontou que é através

da Estratégia que se define toda a política e todo o processo da inovação, e o apoio destes

atores é fundamental para se alavancar todas as ações estruturais e processuais da inovação no

ambiente público.

Por outro lado, os entrevistados do nível estratégico não enxergam tanta importância

no fator influenciador Recursos para Inovação, o que é preocupante, dado que, como Mulgan

e Albury (2003) e Borins (2006) apresentam, este é um dos fatores fundamentais para que a

�

��

inovação de fato aconteça e, além disso, são os atores do nível estratégico os responsáveis

pela viabilização dos recursos para inovação, seja dos físicos, seja dos financeiros.

Fatores influenciadores mais voltados à prática da inovação foram os que obtiveram

menor grau de presença, entre eles, Recursos para Inovação, Métricas e Gestão do Portfólio

da Inovação. Além destes, a Cultura da Inovação também obteve uma baixa pontuação. Esses

resultados podem indicar que, por serem ações que demandam maior grau de maturidade e

tempo para se desenvolverem, ainda não foram de fato incorporadas nos órgãos estudados –

porém, no caso do fator Recursos para Inovação, os dados são preocupantes, pois ele obteve

baixo grau de presença e de importância, sendo o segundo menos importante de maneira geral

e o menos importante na opinião dos gestores do nível estratégico.

Fatores com maior grau de desenvolvimento, porém ainda tímidos, como Estratégia da

Inovação, Gestão de Projetos de Inovação, Gestão de Equipe e Vozes Indutoras, podem ter

alcançado índices mais altos por dois motivos: 1) são iniciativas que em geral já vinham

sendo conduzidas em projetos estruturadores de maneira ampla – assim, podem ser mais bem

compreendidos entre os entrevistados como fatores presentes em projetos de inovação; 2)

tendem a ser os fatores que, em conjunto com a Estrutura Organizacional e Pessoas, darão

base para os demais. Por outro lado, destaca-se que a nota obtida pelo fator Vozes Indutoras

em grau de presença (maior nota) foi a partir da dimensão relativa às vozes de outras

tecnologias, enquanto as dimensões relativas às vozes da própria organização e da sociedade

obtiveram notas baixas, ou seja, é necessário dar mais voz para as opiniões e necessidades do

usuário final, seja ele o cidadão, seja ele o servidor.

A dispersão das respostas verificadas pelos testes de desvio padrão e testes de médias

demonstra que há forte divergência de opiniões não só entre o nível estratégico em

comparação com o tático como também entres os gestores do mesmo nível, embora o tema

inovação esteja presente na missão e nos objetivos destas organizações. Essa dispersão é

�

���

menor em relação aos fatores motivadores da inovação e bem maior quanto aos fatores

influenciadores de um ambiente favorável à inovação. Ou seja, os agentes da inovação no

Estado de Minas Gerais estão mais alinhados quanto ao porquê de se inovar e menos

alinhados em como inovar.

Em suma, embora seja visível a busca cada vez maior pela introdução do tema

inovação no Estado de Minas Gerais, sendo esta busca traduzida em iniciativas como a

institucionalização da inovação através da redefinição de missões de arranjos já existentes,

criação de novos arranjos e assessorias voltadas ao tema, de áreas de resultados e programas

estruturadores, criação da política e metodologia de inovação; no atual momento, não se pode

afirmar que o estado mineiro tenha proporcionado um ambiente favorável para a inovação.

Embora haja indícios de que se pretenda de fato construir esse ambiente, será necessário um

pouco mais de tempo para verificarmos se essa afirmativa irá proceder.

Esses resultados sugerem alguns direcionamentos que poderão ser desdobrados em

futuros estudos e em medidas de políticas públicas de promoção e apoio à inovação no setor

público, não só no âmbito do Estado de Minas Gerais, como também em outros níveis de

governo (municipal e federal). São eles:

Desenvolvimento de estudos cuja dimensão seja mais ampla que o presente, ou seja,

capazes de abarcar a percepção de todos os atores do governo, sendo que o presente estudo,

dadas suas limitações, teve seu recorte focado nos atores dos níveis estratégico e tático (não

considerando o operacional) e de arranjos institucionais e projetos cujo tema inovação

estivesse explícito em sua missão. Porém, como em última instância todos os atores de

governo influenciam nos resultados advindos do ambiente de inovação, suas percepções são

importantes e análises levando-os em consideração possibilitam a extração de resultados mais

robustos quanto às dimensões abordadas no estudo. Além disso, o fato de boa parte das

iniciativas focadas no tema inovação na administração pública serem recentes no Governo de

�

���

Minas Gerais (boa parte em fase de elaboração e implementação) sugere que um novo estudo

deva ser realizado a médio prazo, o que possibilitará uma comparação com os resultados aqui

apresentados.

Consolidação de estudos focados na mensuração do ambiente de inovação, o que

poderá se traduzir em instrumentos de diagnósticos capazes de verificar o grau de maturidade

do ambiente de inovação nas organizações públicas, dando subsídios para ações pontuais e

amplas visando o robustecimento do ambiente de inovação nas organizações e, em última

instância, resultando em organizações capazes de inovar cada vez mais e melhor e,

consequentemente, traduzindo-se em serviços públicos e políticas públicas cujos resultados

sejam mais efetivos.

.

�

���

REFERÊNCIAS

ABRUCIO, Fernando Luiz. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. Revista de Administração Pública (RAP), Edição Especial Comemorativa 1967-2007, v. 41, p. 67-86, 2007.

BASON, Christian. Leading public sector innovation: co-creating for a better society. The Policy Press, 2010.

BORINS, Sandford. The challenge of innovating in government. IBM Center for the Business of Government, 2008.

BRASIL, Flávia de Paula Duque. Governos locais e inovações democráticas nas políticas, programas e projetos no contexto brasileiro contemporâneo. ANPAD, Rio de Janeiro, 2007.

BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Administração Pública Gerencial: Estratégia e Estrutura para um Novo Estado. Texto para Discussão ENAP nº 9. Brasília: ENAP, 1996, p. 10-12.

DAMANPOUR, F; EVAN, W.M. Organizational innovation and performance: the problem of organization lag. Administrative Science Quarterly, v. 29, p. 392-409, 1984.

DOUGHERTY, Deborah. Organizing for innovation. In: CLEGG, S.; HARDY, C. e NORD, W. Handbook of organization studies. London: Sage, 1996. p. 424-439.

DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: Entrepreneuship. São Paulo: Editora Pioneira, 1987.

EARL, L., Innovation and change in the public sector: a seeming oxymoron, Statistics Canada SIEID Working Paper Series No. 01, 2003.

EARL, L. Knowledge management in practice in Canada, 2001. Statistics Canada, Ottawa, 2003.

IDEA. Innovation in public services. 2005. Disponível em: http://www.idea.gov.uk/idk/aio/1118552. Acesso em: jul. 2011.

�

���

JACOBI, Pedro; PINHO, José Antonio (Orgs.). Inovação no campo da gestão pública local: novos desafios, novos patamares. Rio de Janeiro: FGV, 2006. KLERING, Luis Roque; ANDRADE, Jackeline Amantino de. Inovação na Gestão Pública: compreensão do conceito a partir da teoria e da prática. In: JACOBI, Pedro; PINHO, José Antônio (Orgs.). Inovação no campo da gestão pública local: novos desafios, novos patamares. Rio de Janeiro: FGV, 2006. p. 77-96,

KNOX, S. The boardroom agenda: developing the innovative organization. Corporate Governance. Bradford, v. 2, n. 1, p. 27-36, 2002.

LAM, A. Organizational innovation. U.K: Brese, 2004

LEONARD-BARTON, Dorathy. Nascentes do Saber: criando e sustentando as fontes de inovação. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1998.

LIMA, Telma Cristiane Sasso; MIOTO, Regina Célia Tamaso. Procedimentos metodológicos na construção do conhecimento científico: a pesquisa biliográfica. Revista Kátal, Florianópolis, p. 37-45, 2007.

MARTILLA, J. A.; JAMES, J. C. Importance-performance analysis. Journal of Marketing. New York, v. 41, n. 1, p. 77-79, jan. 1977.

MATOS, Ruy de Alencar. Para que modernizar a administração pública? Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 22, n. 3, p. 22-26, jul./set. 1998.

MINAS GERAIS. Lei Delegada nº 180 de 20 de janeiro de 2011. Sobre estrutura orgânica da administração pública do poder executivo de Minas Gerais e outras disposições como e implementação da política de inovação do Estado. Disponível em: http://www.almg.gov.br. Acesso em: ago. 2011.

MINAS GERAIS. Carteira de Programas Estruturadores do Governo de Minas Gerais (2011-2014). Disponível em: http://www.planejamento.mg.gov.br/governo/planejamento/ppag/ppag.asp. Acesso em: set. 2011.

MINAS GERAIS. Relatório de Avaliação PPAG 2008-2011 (exercício 2010). Disponível em: http://www.planejamento.mg.gov.br/governo/planejamento/ppag/ppag.asp. Acesso em: set. 2011.

MORAES, Marcelo Viana Estevão. Políticas inovadoras em gestão no Brasil. Ministério do Planejamento. Disponível em:

�

���

http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/090729_SEGES_Arq_politicas_inovadora.pdf. Acesso em: set. 2009.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e prática de inovar. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1997.

MULGAN, Geoff; ALBURY, David. Innovation in the public sector. Cabinet: Office, 2003. Disponível em: http://www.michaellittle.org/documents/Mulgan%20on%20Innovation.pdf. Acesso em: jul. 2011.

NESTA. Innovation in Government Organizations, Public Sector Agencies and Public Service NOGOs. 2008. Disponível em: http://api.ning.com/files/t3ZSopUVDgbrxgdKtSVTth4RYtQtOJ94sojoKkeCbAN1O3wHOkEuD8UIDKBBI1dOA3udXfL7AVvGlI4yswQU31r0g4AQiOvL/41.InnovationinGovernmentOrganizationsPubilcSectorAgenciesandPublicServiceNGOsDunleavyetal.pdf. Acesso em: set. 2011.

NETTO MACHADO, Denise Del Prá. Organizações inovadoras: estudo dos fatores que formam um ambiente inovador. RAI – Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 4, n. 2, p. 5-28, 2007.

OBADIA, Isaac José; VIDAL, Mario Cesar Rodriguez; MELO, Paulo Fernando Frutuoso. Uma abordagem adaptativa de intervenção para mudança organizacional. Gestão & Produção, São Carlos, v. 14, n. 1, p.125-138, jan./abr. 2007.

OCDE, Manual de Oslo. Proposta de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovações tecnológicas. OECD. Traduzido pela FINEP. 2004. 136p.

POLIGNANO, Luiz Castanheira. A inovação e o novo contexto global. Revista IETEC, 2009.

PUBLIN. Innovation in the public sector: on the differences between public and private sector innovation. 2005. Disponível em: http://survey.nifu.no/step/publin/reports/d9differences.pdf. Acesso em: jan. 2011.

QUEIROS, Roberta Graziella Mendes. Choque de gestão em Minas Gerais: um exemplo de inovação no setor público? , FACE/UFMG, 2009.

QUEIROS, Roberta Graziella Mendes; CKAGNAZAROFF, Ivan Beck. Inovação no setor público: uma análise do choque de gestão (2003-10) sob a ótica dos servidores e dos preceitos teóricos relacionados à inovação no setor público. RAP. Rio de Janeiro, v. 44, n. 3, p. 679-705, jun 2010.

�

���

ROSTE, Rannveig; MILES, Ian, Louise. Differences between public and private sector innovation. Publin Report nº D 9. NIFU STE, Oslo, 2005.

SANTOS, Tânia Steren dos. Do artesanato intelectual ao contexto virtual: ferramentas metodológicas para a pesquisa social. Sociologias. Porto Alegre, ano 11, n. 21, p. 120-156, jan/jun. 2009.

SHUMPETER, Joseph Alois. O fenômeno fundamental do desenvolvimento econômico. In: Teoria do Desenvolvimento Econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juros e ciclo econômico. 2. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1985.

SOARES, Alessandra do Valle Abrahão. Inovação no setor público: obstáculos e alternativas. Cidade: Editora, 2002.

TRIOLA, M. F. Introdução à Estatística. 7. ed. Rio de Janeiro: Ed. LTC, 1998.

VALERIO, G. F. Gestão da Inovação na Secretaria de Estado Extraordinário da Copa do Mundo: estruturação de um macroprocesso referencial com foco nos modelos de negócios abertos. 2011. 150f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Curso Superior de Administração Pública - CSAP) – Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte.

VAN DE VEN, A. H.; ANGLE, H. L.; POOLE, M. S. Research on the management of innovation: the Minnesota studies. New York: Oxford University, 2000.

VAN DE VEN, A. H., ANGLE, H.L. An Introduction to the Minnesota Innovation Research Program. In: Van de Ven, A.; Angle, H.; Poole, M. S. (Eds.). Research on the Management of Innovation: The Minnesota Studies. New York: Ballinger/Harper & Row, 1989. VAN DE VEN, A. H.; CHU, Y. A psychometric assessment of the Minnesota innovation survey. In: Van de Ven, A.; Angle, H.; Poole, M. S. (Eds.). Research on the Management of Innovation: The Minnesota Studies. New York: Ballinger/Harper & Row, 1989.

�

�8�

ANEXOS

���"��

������0�������������������%�� �

,����I3�����T�����3�%������T�����5�����J����(�������B��� ����� D����!�� ��� ���F4�� 6��������� ����������� ��������� �� ���!����� �������������������������#$���F%��������6����#$��M�$�����1��������������#$�����(����4����������7���������������5�����*�

R������(�����������������������������1��������1�����62C5@>A@:@� 5>9E6789�������X�!$����(������ ���� (����(#)��� ���� (������B�1���� ��� (�������� ��� �����#$�� ������ �� ��� ���������!���"�#)������7�����*�

@� ���� =5K549 R A9A642@>A@ K6;6>A5:9� �� ��� ��+����#)��� ����������� ��� ����������� ���$�������������������4����������������+���#$��������������������(��������*�

3���(������(�#$�� ���������(�����������������4T���!����#�B�1��������%���#$�*��������*1��������C@�7� @�7C-D7?=3-� @:�YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY�XD5Z@:YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY�EC= � 7:YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY�,�D5@:YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY�6@D��[Z@:YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY�-7K76@C73:YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY7B��=K:YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY�-7��@�7��VE7�-D�R�K\��C��@D5�C=]�[Z@:YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY���

�

���

�������������������*��������� W���%�� ������X��(�@�G�������%��2���2��(��+���������%������� ��������������!��������3;5>D5365=29A5E6:9;@=���� �����#$�����������(F%����*�5�������� G���� (���� ����� ��� ������� +������� ������������� �I�J� ���1��I�J� ������ ���� ����� ��� � 6 ' 36;6 9 >PE@4 :@5239;AV>D56 :@ D6:6 <6A9; 29A5E6:9; :6 5>9E6789� I������ � ����� ��(�������� �� �� ������ ��(�������J*� 6����� ��������� ���F�����������(��������P����(������������������ ���������������� � ���:��

�������������������������*��������� W���%�

������� ���Y�%���6:6

5239;A6>A@ 9HD9

5239;A6>A@Z9H[

5239;A6>A@ 5239;A6>A@ �H5A95239;A6>A@

�(��@4F9;6;9:@=@23@>F9:69;K6>5?6789 � � � # '�(��H2@>A6;9E649;3BC45D9 � � � # '�(��@=39>:@;\=@O3@DA6A5E6=:9=D5:6:89= � � � # '�(#�:63A6;S=@\=>@D@==5:6:@=:9=H=HU;59= � � � # '�('�H2@>A6;6@<5D5Q>D56:9==@;E579= � � � # '�(��@:H?5;DH=A9= � � � # '�(,�D9236>F6;6=2H:6>76=62C5@>A65= � � � # '�(-�9C;@E5E@;6D;5=@= � � � # '�HA;9=]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] � � � # '�HA;9=]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] � � � # '�HA;9=]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] � � � # '�HA;9=]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] � � � # '

�(� �!����� !�������� G��� �I�J� ���1��I�J� ���������� �� !���� ��� (�����#�� ��� ���������������� ��� ����� <6A9; 29A5E6:9;� ��������#$�� ��� ���� ��!���"�#$��� ��������������� ���� 6 ' 36;6 9 K;6H:@ 3;@=@>76 9H:@=@>E94E52@>A9 � I������ � �����(�������� ��� ������������� �� �� ������ (�������� ��� ������������J*� 6����� ��������� �� �F����� ������(�������� P� ���(������������������ ���������������� � ���:��

�������������������������*��������� W���%�

����� �����*��6:6

3;@=@>A@ 9HD9

3;@=@>A@Z9H[

;@=@>A@ ;@=@>A@ �9A642@>A@3;@=@>A@

�(��@4F9;6;9:@=@23@>F9:69;K6>5?6789 � � � # '�(��H2@>A6;9E649;3BC45D9 � � � # '�(��@=39>:@;\=@O3@DA6A5E6=:9=D5:6:89= � � � # '�(#�:63A6;S=@\=>@D@==5:6:@=:9=H=HU;59= � � � # '�('�H2@>A6;6@<5D5Q>D56:9==@;E579= � � � # '�(��@:H?5;DH=A9= � � � # '�(,�D9236>F6;6=2H:6>76=62C5@>A65= � � � # '�(-�9C;@E5E@;6D;5=@= � � � # '�HA;9=]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] � � � # '�HA;9=]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] � � � # '�HA;9=]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] � � � # '�HA;9=]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] � � � # '

�

��

���������� ����%������������������������������� W���%��%���X��(� ,������ ���������(��������� ��!���������������� �����#$�� I(��!��������(��4������������������ +������#$�����(��9������(��!������ ��������!��� ���*J� ��� G��� �I�J� 3�*I�J� (������(��� ��� (������(�� ��� ���� ��!���"�#$�� ���� ��� ������������������������� ����� ��� ������ ������������ �� ����� � �:��YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY�

,���%�������������������������#$��G��������������������!��������G����(����������+����#$���%��2����I�J�3�*I�J���������������� ��� � �� �� (���� �� !���� ��� ��(���0����� ��� ����� ����������� ������� I������ � ����� ��(�������� �� �� ������ ��(�������J����!����� �� ���� (����(#$�*� 6����� ��������� �� �F����� ������(�������� P� ���(����� ��������� ���� ��� ���� ��� ������ � ���:��

#(�����1������%�������^������)���������*�����%������� ������� ���Y�%��

�6:65239;A6>A@

9HD95239;A6>A@

Z9H]5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A9

5239;A6>A@#(�(�A�72��������������� !�����������#$������1���������������� !���!��%��������!���"�#$�*�� � � � # '#(��A�72��������+���#)�������������G�������(�����������#$���$�����(���������������!���"�#$����(�������������(��9�������������#$�*� � � � # '

#(�� A��(���������9����������� !����� �����!���"�#$��(����G����� �����#$��(�����(���(���������+�����B���(��������������9����������!���"�#$�*� � � � # '

'(�����1������%�������^%�������������*�����%������� ������� ���Y�%��

�6:65239;A6>A@

9HD95239;A6>A@

Z9H]5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A9

5239;A6>A@'(�� A� ������#�� ��� ������������ I� ������ �� � ������J� �������� �� ���������������� �����(�������/(������������������*�� � � � # '

'(��A������#$�����������#)���������0�������%����(�����"������!���"�������*�� � � � # ''(�� A� =��������� P� �2(��������#$��� (��������� �#)��� ����������� ��� �������� �� ��������(����/�(������������������(��4�����������������*� � � � # '

'(#�A�,�������#$����������������������������+�������������������I!��(��������/��!���"�#$�J����+��$������ �����#)���(��������������������������#��������������1T%������ ������� �9�%���������!��!����������������������������#��*

� � � # '

�(�����1������%������������������������%������ ���������%������� ������� ���Y�%��

�6:65239;A6>A@

9HD95239;A6>A@

Z9H]5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A9

5239;A6>A@�(�� A� �� �G��(�� ��� �����#$�� � ���(����� (��� ����%��������� ��� +����#$�� ����������(������I+����#$����+��������(�����J*� � � � # '

�(�� A� 72���&����� ��� (��9������ ��� ����������� (���� �����9����� �� �G��(��� ����������� I(�&�����+��������������(������+����������J� � � � # '

�(��A�72���&�������������!���!����������������������G��(������ �����#$��I������%��#$������������������������(����%���������������!���"�������J*� � � � # '

,(�����1������%������������%����� ���������*��I6^3=,@3�7�6=C�C,7=D@3J���%������� ������� ���Y�%��

�6:65239;A6>A@

9HD95239;A6>A@

Z9H]5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A9

5239;A6>A@,(�� A� 72���&����� ��� ������������� +������� I(��9������ ��+������ ��� �������� ��� !���$��+���������/��#�����T���J�(�����������+��������������������+��������������(�����������#$�*� � � � # '

,(�� A� 72���&����� ��� ���������� +9����� �������� (���� �G��(��� �� (��4����� ��� �����#$��I(����%������������2(��������#$�J*� � � � # '

-(�����1������%�������^��)���%���������*�����%������� ������� ���Y�%��

�6:65239;A6>A@

9HD95239;A6>A@

Z9H]5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A9

5239;A6>A@-(�� A� 72���&����� ��� ������������ �� ��������� ��� ����#$�� ������� I(���� ������ ��� ����������J�������������������������������$�����������#)��*� � � � # '

-(�� A� 72���&����� ��� ������#)��� ��� ��(����� I����������� ������������ �� ��"� ��� ���������J�������������(��4�������(��!�����������������I������#$������ ���������!��(��"�J*� � � � # '

�

��

-(��A�72���&��������������#)����������������(����������������#$��I������#$�����������(��"�J*� � � � # ' (�����1������%�������^������� ��%�����������*��

���%������� ������� ���Y�%���6:6

5239;A6>A@ 9HD9

5239;A6>A@Z9H]

5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A95239;A6>A@

(��A�������#������ ������!����������+����������(����������������#$�����������!���#$�������������� ������#���������������#�����(��!����*� � � � # '

(��A��������(�#$����������������������T�����������������+�������� �����#$�������(�����$��������������(��������������#$������� ������!���������������"����*� � � � # '

(��A�� ��������� ����������!���$�����(����������������#$�����G������P���!���"�#$��I����������%�����T�����������������+��29����J*� � � � # '

��(�����1������%�������^������� ��$�����������*�����%������� ������� ���Y�%��

�6:65239;A6>A@

9HD95239;A6>A@

Z9H]5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A9

5239;A6>A@��(�� A� ������#�� ��� ���������� �� ���(��&�����B�1���� ��(�"��� ��� !��������� (��"���� ��������G���������������4��������(��4�������������#$�������������(������� ����2���#$����������#$�*�� � � � # '

��(��A�@�!�����������������(��4�������������#$������������+�����+��29�����(����%������������(��#$��+��������������������/��(��������*� � � � # '

��(�� A� @� !������������� ���� (��4����� ��� �T� �� (������ ��� ���(�����1������� ���� (�T������ ���������� ���� �G��(�� ����������(������� %�������� �� ������&����� ���� ����%��������� G������ P���(���0��������������������(��4����*�

� � � # '

��(�����1������%�������^����������� ����%������� ������� ���Y�%��

�6:65239;A6>A@

9HD95239;A6>A@

Z9H]5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A9

5239;A6>A@��(�� A� @�� �9������ ���$�� (��������� ��� ������ ��� �9����� ��� (�������� ��� �����#$��� ��4�� �������� !����� ��4�� �� �T����� �� �� �(����������� �� �&�� 1�%�������� ��� ���������� ��� (�����(������������ ������(��4����*�

� � � # '

��(��A�@���9����������(��4�������������#$���������������������%������������������������������� ���1��� ��� ����� ����������� ����1����� ���(��� �%4�������� (�������������� (�( ��� �����������������������(�������*�

� � � # '

��(�� A� �� �G��(�� ��� �����#$�� ������!�� ������������� ��� %����� (��� ����#)��� �������� ���(��4�����������4��������(����%�������� �����%�9��������������$���(���������9���*� � � � # '

��(�����1������%�������^������� ����.����������*�����%������� ������� ���Y�%��

�6:65239;A6>A@

9HD95239;A6>A@

Z9H]5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A9

5239;A6>A@��(��A�@��(��4�������������#$���$��(�����"�������(�����������!�����������#$��������������������� ���������#$�� �� (��%�%�������� ��� ��������� �� (����� ��� ����������������� ��������� �������!����� ���(��9����� �� ���� ����1������� ���� �� ������ !��� ��� �����#$�� �� �� ������ !���!��%��������!���"�#$�*�

� � � # '

��(�� A� ��� ��!���� ��� ����#$�� ���� (��4����� ��� �����#$�� �$�� +��29����� �� ����������� ��������%��#$�����(���+'�������(��4��������(��������������T����������(��2��*� � � � # '

��(�����1������%�������^���������������I-7,C@K@5=�/3@,=7 � 7/@D5�C=]�[Z@J���%������� ������� ���Y�%��

�6:65239;A6>A@

9HD95239;A6>A@

Z9H]5239;A6>A@ �239;A6>A@ �H5A9

5239;A6>A@��(��A�@��(��4�������� �����#$�� ������������������#$������"�������������/���T������������(��������������(������������!�����������#)�������������*� � � � # '

��(�� A� @�� (��4����� ��� �����#$�� ����������� ��� ��"��� ��������� ��� ��!���"�#$�� I(������� ��(��������J�������������(������������!�����������#)�������������*� � � � # '

��(�� A�@�� (��4����� ��� �����#$�� �������������� ��+����#)��� �� ���(����� ��� G��� ���T� ������+������2����������������������(������������!�����������#)�������������*� � � � # '

��(#�A�����G��(�����������#$��(������(���������+��&��������� �������%������(������������� ��(����������� �� +������������� �2�������� �����"��� ������ ����� �� ����������� ������(��+���������*

� � � # '

��!���������������%�������������������������#$������������!��������G����(����������+����#$���%��2����I�J�3�*I�J���������������� ��� � �� �� (���� �� !���� ��� (�����#�/���������������� ��� ����� ����������� ������� ��� ���� ��!���"�#$�� I������ � �����(�������� ��� ������������� �� �� ������ (�������� ��� ������������J�� ��!����� �� ���� (����(#$�*� 6����� ��������� �� �F�����������(��������P����(������������������ ���������������� � ���:��

�#(�����1������%�������^������)���������*�����%������� ����� �����*�

�

���

�6:63;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

9HD93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

Z9H[3;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�#(�(� A� 72����� ���� ������ !��� ��� �����#$�� ����1���� ���� �� ������ !��� !��%��� �����!���"�#$�*� � � � # '

�#(�� A� 72������ ��+���#)��� ������� ��� G����� ��(��� ��� �����#$�� �$�� ��� (���������� �����!���"�#$����(�������������(��9�������������#$�*� � � � # '

�#(��A��(���������9����������� !����������!���"�#$��(����G����������#$��(�����(���(���������+�����B���(��������������9����������!���"�#$�*� � � � # '

�'(�����1������%�������^%�������������*��

���%������������ �����*�

�6:63;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

9HD93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

Z9H[3;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�'(�� A� ������#�� ��� ������������ I� ������ �� � ������J� �������� �� ���������������� �����(�������/(������������������*� � � � # '

�'(��A������#$�����������#)���������0�������%����(�����"������!���"�������*� � � � # '�'(�� A� =��������� P� �2(��������#$��� (��������� �#)��� ����������� ��� �������� �� ��������(����/�(������������������(��4�����������������*� � � � # '

�'(#� A� ,�������#$�� ��� ������������ ����������� +������� ��� ��������� I!��(��������/��!���"�#$�J�� ��+��$������ �����#)��� (����������� �������� �������#�� ��� ���������1T%��������������9�%��������!��!����������������������������#��*

� � � # '

��(�����1������%�������^����������������%������ ������

���%������������ �����*�

�6:63;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

9HD93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

Z9H[3;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

��(��A����G��(����������#$�� ����(�����(�������%������������+����#$������������(������I+����#$����+��������(�����J*� � � � # '

��(�� A� 72���&����� ��� (��9������ ��� ����������� (���� �����9����� �� �G��(��� �����������I(�&�����+��������������(������+����������J*� � � � # '

��(��A�72���&�������������!���!����������������������G��(�����������#$��I������%��#$������������������������(����%���������������!���"�������J*� � � � # '

�,(�����1������%������������%����� ���������*��I6^3=,@�7�6=C�C,7=D@J

���%������������ �����*�

�6:63;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

9HD93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

Z9H[3;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�,(�� A� 72���&����� ��� ������������� +������� I(��9������ ��+������ ��� �������� ��� !���$��+���������/��#�����T���J� (�������� ��� +������ ��� ��������� �� +�������������� (���� �������#$�*�

� � � # '

�,(�� A� 72���&����� ��� ���������� +9����� �������� (���� �G��(��� �� (��4����� ��� �����#$��I(����%������������2(��������#$�J*� � � � # '

�-(�����1������%�������^��)���%���������*��

���%������������ �����*�

�6:63;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

9HD93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

Z9H[3;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�-(��A�72���&��������������������������������������#$���������I(�����������������������J�������������������������������$�����������#)��*� � � � # '

�-(��A�72���&��������������#)��������(�����I���������������������������"�������������J�������������(��4�������(��!�����������������I������#$������ ���������!��(��"�J� � � � # '

�-(�� A� 72���&����� ��� ������#)��� ���������� ��� (�������� ��� �����#$�� I������#$�� ��� ������(��"�J*� � � � # '

� (�����1������%�������^������� ��%�����������*��

���%������������ �����*�

�6:63;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

9HD93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

Z9H[3;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

� (�� A� ������#�� ��� � ������ !���������� +������� ��� (�������� ��� �����#$��� ������ ��!���#$�������������� ������#���������������#�����(��!����*� � � � # '

� (�� A� �������(�#$�� ��� ������ ��� ��������T����� ��� ������ ��� +����� ��� �����#$�� �����(�����$��������������(��������������#$������� ������!���������������"����*� � � � # '

� (��A�� ��������� ����������!���$�����(����������������#$�����G������P���!���"�#$��I����������%�����T�����������������+��29����J� � � � # '

��(�����1������%�������^������� ��$�����������*�����%������� ����� �����*�

�6:63;@=@>A@9H

9HD93;@=@>A@9H

Z9H[3;@=@>A@9H

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H

�

���

:@=@>E94E5:9 :@=@>E94E5:9 :@=@>E94E5:9 :@=@>E94E5:9��(��A�������#��������������������(��&�����B�1������(�"������!���������(��"������������G��������� ��� ���4����� ��� (��4����� ��� �����#$��� ������ ���� (����� �� � �� �2���#$�� ��������#$�*�

� � � # '

��(��A�@�!�����������������(��4�������������#$������������+�����+��29�����(����%������������(��#$��+��������������������/��(��������*� � � � # '

��(��A�@�!�����������������(��4���������T���(������������(�����1�����������(�T���������������������G��(������������(�������%����������������&�������������%���������G������P���(���0��������������������(��4����*�

� � � # '

��(�����1������%�������^����������� �

���%������������ �����*�

�6:63;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

9HD93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

Z9H[3;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

��(��A�@���9���������$��(����������������������9��������(����������������#$������������������� !���� ����� ��� �T����� �� ��� �(����������� �� �&�� 1�%�������� ��� ���������� ���(�����(������������ ������(��4����*�

� � � # '

��(��A�@���9����������(��4�������������#$���������������������%����������������������������������1��������������������������1��������(����%4��������(��������������(�( ��������������������������(�������*�

� � � # '

��(�� A� �� �G��(�� ��� �����#$�� ������!�� ������������� ��� %����� (��� ����#)��� �������� ���(��4�����������4��������(����%�������� �����%�9��������������$���(���������9���*� � � � # '

��(�����1������%�������^������� ����.����������*��

���%������������ �����*�

�6:63;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

9HD93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

Z9H[3;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

��(�� A� @�� (��4����� ��� �����#$�� �$�� (�����"����� �� (������ ��� ��!���� ��� ����#$�� ����������������������������#$�:���(��%�%����������������������(����������������������������������������������!��������(��9���������������1������������������� !�����������#$���������� !���!��%��������!���"�#$�*�

� � � # '

��(�� A� ��� ��!���� ��� ����#$�� ���� (��4����� ��� �����#$�� �$�� +��29����� �� ����������� ��������%��#$�����(���+'�������(��4��������(��������������T����������(��2��*� � � � # '

��(�����1������%�������^���������������I-7,C@K@5=�/3@,=7 � 7/@D5�C=]�[Z@J

���%������������ �����*�

�6:63;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

9HD93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

Z9H[3;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

�H5A93;@=@>A@9H:@=@>E94E5:9

��(�� A� @�� (��4����� ��� �����#$�� ������ ��� ���������#$�� �� ��"� ��� ���������/���T������������(��������������(������������!�����������#)�������������*� � � � # '

��(��A�@��(��4�������������#$������������������"�����������������!���"�#$��I(���������(��������J�������������(������������!�����������#)�������������*� � � � # '

��(��A�@��(��4�������������#$������������������+����#)��������(��������G������T�������+������2����������������������(������������!�����������#)�������������*� � � � # '

��(#� A� ��� �G��(��� ��� �����#$�� (������(��� ��� ���+��&������� � ����� �� %������(��������� ���� ��(����������� �� +������������� �2�������� �����"��� ������ ����� �������������������(��+���������*

� � � # '

��������%��!����(����������(��������������%��#$�_�

�

���

���"����6C@46=:@=D;5A5E6=:9=<6A9;@=5><4H@>D56:9;@=:65>9E6789

>9=@A9;3BC45D9

ANEXO II - TABELA 1

GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DA ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO, BELO HORIZONTE, 2011a

�

Nada

importante Pouco

importante + ou -

importante Importante

Muito importante

% positivo

Total

Impo

rtân

cia

Estratégia de inovação alinhada com a estratégia global da organização.

Frequência - - - 7 31 38 38

% - - - 18,4% 81,6% 100,0% 100,0%

Definições claras de quais tipos de inovação são de prioridade da organização.

Frequência - 1 7 9 21 30 38

% - 2,6% 18,4% 23,7% 55,3% 79,0% 100,0%

Apoio dos níveis estratégicos da organização.

Frequência - - - 6 32 38 38

% - - - 15,8% 84,2% 100,0% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido % positivo Total

Pres

ença

Estratégia de inovação alinhada com a estratégia global da organização.

Frequência 4 9 9 11 5 16 38

% 10,5% 23,7% 23,7% 28,9% 13,2% 42,1% 100,0%

Definições claras de quais tipos de inovação são de prioridade da organização.

Frequência 7 12 8 9 2 11 38

% 18,4% 31,6% 21,1% 23,7% 5,3% 29,0% 100,0%

Apoio dos níveis estratégicos da organização.

Frequência 3 4 11 15 5 20 38

% 7,9% 10,5% 28,9% 39,5% 13,2% 52,7% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”

�

���

�ANEXO II - TABELA 2

GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DA CULTURA DE INOVAÇÃO, BELO HORIZONTE, 2011a

Nada importante

Pouco importante

+ ou - importante

Importante Muito

importante %

positivo Total

Impo

rtân

cia

Presença de iniciativas visando o desenvolvimento da capacidade criativa.

Frequência - 1 3 18 16 34 38

% - 2,6% 7,9% 47,4% 42,1% 89,5% 100,0%

Promoção de avaliações simultâneas sobre aprendizado organizacional.

Frequência - 1 5 22 10 32 38

% - 2,6% 13,2% 57,9% 26,3% 84,2% 100,0%

Incentivo à experimentação (ações de sucesso e apoio aos atores de projetos malsucedidos).

Frequência - - 6 19 13 32 38

% - - 15,8% 50,0% 34,2% 84,2% 100,0%

Comunicação de iniciativas inovadoras focadas no coletivo visando mudança de valores, hábitos, ritos etc.

Frequência - - - 18 20 38 38

% - - - 47,4% 52,6% 100,0% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido % positivo Total

Pres

ença

Presença de iniciativas visando o desenvolvimento da capacidade criativa.

Frequência 2 14 9 12 1 13 38

% 5,3% 36,8% 23,7% 31,6% 2,6% 34,2% 100,0%

Promoção de avaliações simultâneas sobre aprendizado organizacional.

Frequência 9 20 6 2 1 3 38

% 23,7% 52,6% 15,8% 5,3% 2,6% 7,9% 100,0%

Incentivo à experimentação (ações de sucesso e apoio aos atores de projetos malsucedidos).

Frequência 7 9 10 10 2 12 38

% 18,4% 23,7% 26,3% 26,3% 5,3% 31,6% 100,0%

Comunicação de iniciativas inovadoras focadas no coletivo visando mudança de valores, hábitos, ritos etc.

Frequência 5 12 12 8 1 9 38

% 13,2% 31,6% 31,6% 21,1% 2,6% 23,7% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”

�

���

ANEXO II - TABELA 3 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PESSOAS, BELO

HORIZONTE, 2011a

Nada importante

Pouco importante

+ ou - importante

Importante Muito

importante %

positivo Total

Impo

rtân

cia

Equipe de inovação composta por colaboradores de formação interdisciplinar

Frequência - - 3 13 22 35 38

% - - 7,9% 34,2% 57,9% 92,1% 100,0%

Políticas de incentivos para indivíduos e equipes inovadoras.

Frequência 1 - 10 16 11 27 38

% 2,6% - 26,3% 42,1% 28,9% 71,0% 100,0%

Organograma considerando as equipes de inovação.

Frequência 3 7 9 16 3 19 38

% 7,9% 18,4% 23,7% 42,1% 7,9% 50,0% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido

% positivo

Total

Pres

ença

Equipe de inovação composta por colaboradores de formação interdisciplinar.

Frequência 2 6 10 13 7 20 38

% 5,3% 15,8% 26,3% 34,2% 18,4% 52,6% 100,0%

Políticas de incentivos para indivíduos e equipes inovadoras.

Frequência 10 10 8 10 - 10 38

% 26,3% 26,3% 21,1% 26,3% - 26,3% 100,0%

Organograma considerando as equipes de inovação.

Frequência 12 9 5 7 5 12 38

% 31,6% 23,7% 13,2% 18,4% 13,2% 31,6% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”

�

���

�

ANEXO II - TABELA 4 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DOS RECURSOS PARA A INOVAÇÃO (FÍSICO E

FINANCEIRO) , BELO HORIZONTE, 2011a

Nada importante

Pouco importante

+ ou - importante

Importante Muito

importante %

positivo Total

Impo

rtân

cia

Existência de instrumentos formais prevendo as fontes de recursos e financiamentos para a inovação.

Frequência - 1 6 16 15 31 38

% - 2,6% 15,8% 42,1% 39,5% 81,6% 100,0%

Existência de estrutura física voltada para equipes e projetos de inovação (possibilidade de experimentação).

Frequência 1 5 9 15 8 23 38

% 2,6% 13,2% 23,7% 39,5% 21,1% 60,6% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido % positivo Total

Pres

ença

Existência de instrumentos formais prevendo as fontes de recursos e financiamentos para a inovação.

Frequência 9 12 10 6 1 7 38

% 23,7% 31,6% 26,3% 15,8% 2,6% 18,4% 100,0%

Existência de estrutura física voltada para equipes e projetos de inovação (possibilidade de experimentação).

Frequência 10 10 6 9 3 12 38

% 26,3% 26,3% 15,8% 23,7% 7,9% 31,6% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”

�

�8�

�

ANEXO II - TABELA 5 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DAS MÉTRICAS DA INOVAÇÃO, BELO HORIZONTE, 2011a

Nada

importante Pouco

importante + ou -

importante Importante

Muito importante

% positivo

Total

Impo

rtân

cia

Existência de indicadores e sistemas de medição claros visando avaliar o sucesso ou não das inovações.

Frequência - 1 3 17 17 34 38

% - 2,6% 7,9% 44,7% 44,7% 89,4% 100,0%

Existência de avaliações de impacto relativos a projetos e programas inovadores.

Frequência - - 1 12 25 37 38

% - - 2,6% 31,6% 65,8% 97,4% 100,0%

Existência de avaliações relativas ao processo de inovação.

Frequência - 1 6 23 8 31 38

% - 2,6% 15,8% 60,5% 21,1% 81,6% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido % positivo Total

Pres

ença

Existência de indicadores e sistemas de medição claros visando avaliar o sucesso ou não das inovações.

Frequência 10 11 12 4 1 5 38

% 26,3% 28,9% 31,6% 10,5% 2,6% 13,1% 100,0%

Existência de avaliações de impacto relativos a projetos e programas inovadores.

Frequência 18 8 9 3 - 3 38

% 47,4% 21,1% 23,7% 7,9% - 7,9% 100,0%

Existência de avaliações relativas ao processo de inovação.

Frequência 15 12 6 5 - 5 38

% 39,5% 31,6% 15,8% 13,2% - 13,2% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”

�

���

ANEXO II - TABELA 6

GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DA GESTÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO, BELO HORIZONTE, 2011a

Nada

importante Pouco

importante + ou -

importante Importante

Muito importante

% positivo

Total

Impo

rtân

cia

Métodos gerenciais focados no processo de inovação, desde a geração de ideias até o lançamento do serviço ou programa.

Frequência - 1 5 16 16 32 38

% - 2,6% 13,2% 42,1% 42,1% 84,2% 100,0%

Participação de todos os destinatários nas fases da inovação e compreensão das partes com relação aos métodos gerenciais utilizados.

Frequência 1 4 12 12 9 21 38

% 2,6% 10,5% 31,6% 31,6% 23,7% 55,3% 100,0%

Métodos e técnicas de gestão do processo de inovação são adequados à organização.

Frequência - 1 1 22 14 36 38

% - 2,6% 2,6% 57,9% 36,8% 94,7% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido

% positivo

Total

Pres

ença

Métodos gerenciais focados no processo de inovação, desde a geração de ideias até o lançamento do serviço ou programa.

Frequência 10 9 10 8 1 9 38

% 26,3% 23,7% 26,3% 21,1% 2,6% 23,7% 100,0%

Participação de todos os destinatários nas fases da inovação e compreensão das partes com relação aos métodos gerenciais utilizados.

Frequência 9 19 5 5 - 5 38

% 23,7% 50,0% 13,2% 13,2% - 13,2% 100,0%

Métodos e técnicas de gestão do processo de inovação são adequados à organização.

Frequência 8 10 10 10 - 10 38

% 21,1% 26,3% 26,3% 26,3% - 26,3% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”

�

��

ANEXO II - TABELA 7 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DA GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO, BELO

HORIZONTE, 2011a

Nada importante

Pouco importante

+ ou - importante

Importante Muito

importante %

positivo Total

Impo

rtân

cia

Estrutura e competências-chave capazes de gerenciar prazos, custos, qualidade do conjunto de projetos de inovação.

Frequência - 3 5 13 17 30 38

% - 7,9% 13,2% 34,2% 44,7% 78,9% 100,0%

Gerenciamento dos projetos de inovação ser flexível, adaptável a adversidades/ imprevistos.

Frequência - - 3 15 20 35 38

% - - 7,9% 39,5% 52,6% 92,1% 100,0%

Gerenciamento a partir do compartilhamento das práticas e rotinas com equipe multidisciplinar.

Frequência - - 4 13 21 34 38

% - - 10,5% 34,2% 55,3% 89,5% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido

% positivo

Total

Pres

ença

Estrutura e competências-chave capazes de gerenciar prazos, custos, qualidade do conjunto de projetos de inovação.

Frequência 5 7 8 16 2 18 38

% 13,2% 18,4% 21,1% 42,1% 5,3% 47,4% 100,0%

Gerenciamento dos projetos de inovação ser flexível, adaptável a adversidades/ imprevistos.

Frequência 3 9 10 12 4 16 38

% 7,9% 23,7% 26,3% 31,6% 10,5% 42,1% 100,0%

Gerenciamento a partir do compartilhamento das práticas e rotinas com equipe multidisciplinar.

Frequência 4 7 12 13 2 15 38

% 10,5% 18,4% 31,6% 34,2% 5,3% 39,5% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”

�

��

ANEXO II - TABELA 8 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DA GESTÃO DE EQUIPE, BELO HORIZONTE, 2011a

Nada

importante Pouco

importante + ou -

importante Importante

Muito importante

% positivo

Total

Impo

rtân

cia

Líderes presentes em todos os níveis do processo de inovação com habilidade em convencer os principais stakeholders.

Frequência 1 1 6 12 18 30 38

% 2,6% 2,6% 15,8% 31,6% 47,4% 79,0% 100,0%

Líderes ouvem todos os colaboradores no sentido de tirar o melhor de cada envolvido.

Frequência - - 4 12 22 34 38

% - - 10,5% 31,6% 57,9% 89,5% 100,0%

Equipe de inovação interage lateralmente/ responsabilidade atribuída a todos e não apenas ao líder.

Frequência - - 5 11 22 33 38

% - - 13,2% 28,9% 57,9% 86,8% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido

% positivo

Total

Pres

ença

Líderes presentes em todos os níveis do processo de inovação com habilidade em convencer os principais stakeholders.

Frequência 5 11 10 9 3 12 38

% 13,2% 28,9% 26,3% 23,7% 7,9% 31,6% 100,0%

Líderes ouvem todos os colaboradores no sentido de tirar o melhor de cada envolvido.

Frequência 4 11 10 12 1 13 38

% 10,5% 28,9% 26,3% 31,6% 2,6% 34,2% 100,0%

Equipe de inovação interage lateralmente/ responsabilidade atribuída a todos e não apenas ao líder.

Frequência 2 8 11 11 6 17 38

% 5,3% 21,1% 28,9% 28,9% 15,8% 44,7% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”

�

���

ANEXO II - TABELA 9 GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DA GESTÃO DO PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO, BELO

HORIZONTE, 2011a

Nada importante

Pouco importante

+ ou - importante

Importante Muito

importante %

positivo Total

Impo

rtân

cia

Projetos de inovação priorizados a partir de regras de seleção claras.

Frequência - - 4 10 24 34 38

% - - 10,5% 26,3% 63,2% 89,5% 100,0%

Regras de seleção consideram a distribuição do portfólio em projetos simples, intermediários e complexos.

Frequência - 1 3 21 13 34 38

% - 2,6% 7,9% 55,3% 34,2% 89,5% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido

% positivo

Total

Pres

ença

Projetos de inovação priorizados a partir de regras de seleção claras.

Frequência 12 9 7 6 4 10 38

% 31,6% 23,7% 18,4% 15,8% 10,5% 26,3% 100,0%

Regras de seleção consideram a distribuição do portfólio em projetos simples, intermediários e complexos.

Frequência 15 9 6 7 1 8 38

% 39,5% 23,7% 15,8% 18,4% 2,6% 21,0% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”

�

���

ANEXO II - TABELA 10

GRAU DE IMPORTÂNCIA E PRESENÇA DAS VOZES INDUTORAS (TECNOLOGIA/SOCIEDADE/ORGANIZAÇÃO), BELO HORIZONTE, 2011a

Nada

importante Pouco

importante + ou -

importante Importante

Muito importante

% positivo

Total

Impo

rtân

cia

Projetos de inovação consideram a voz da sociedade/usuários como input para a modelagem das soluções inovadoras.

Frequência - 1 6 9 22 31 38

% - 2,6% 15,8% 23,7% 57,9% 81,6% 100,0%

Projetos de inovação consideram as vozes internas da organização como inputs para a modelagem das soluções.

Frequência - - 5 18 15 33 38

% - - 13,2% 47,4% 39,5% 86,9% 100,0%

Projetos de inovação consideram as informações a respeito do que está sendo feito externamente.

Frequência - - 2 20 16 36 38

% - - 5,3% 52,6% 42,1% 94,7% 100,0%

Equipes de inovação participam de conferências, workshops e buscam parcerias, realizam benchmarking etc.

Frequência - - 1 23 14 37 38

% - - 2,6% 60,5% 36,8% 97,3% 100,0%

Nada presente ou

desenvolvido

Pouco presente ou

desenvolvido

+ ou - presente ou

desenvolvido

Presente ou desenvolvido

Muito presente ou

desenvolvido

% positivo

Total

Pres

ença

Projetos de inovação consideram a voz da sociedade/usuários como input para a modelagem das soluções inovadoras.

Frequência 6 15 9 8 - 8 38

% 15,8% 39,5% 23,7% 21,1% - 21,1% 100,0%

Projetos de inovação consideram as vozes internas da organização como inputs para a modelagem das soluções.

Frequência 1 6 13 14 4 18 38

% 2,6% 15,8% 34,2% 36,8% 10,5% 47,3% 100,0%

Projetos de inovação consideram as informações a respeito do que está sendo feito externamente.

Frequência 2 5 4 22 5 27 38

% 5,3% 13,2% 10,5% 57,9% 13,2% 71,1% 100,0%

Equipes de inovação participam de conferências, workshops e buscam parcerias, realizam benchmarking etc.

Frequência 1 8 11 13 5 18 38

% 2,6% 21,1% 28,9% 34,2% 13,2% 47,4% 100,0%

Fonte: Pesquisa de campo. a. % alta (importância) = soma das avaliações “Importante” e “Muito importante” % alta (presença) = soma das avaliações “Presente” e “Muito presente”