INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

PROPUESTA DE PLAN DE NEGOCIOS PARA OBTENER

MAYOR COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA DEL

RUBRO DE LOS ALIMENTOS NATURISTAS.

CASO PARTICULAR XILOU ALL NATURAL

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

P R E S E N T A:

MARIO CAMPOS REGALADO

DIRECTOR DE TESIS:

DR. ZACARÍAS TORRES HERNÁNDEZ

MÉXICO, D. F. ABRIL 2013

5

Agradecimientos

La presente investigación no se hubiese culminado sin una serie de

circunstancias, acontecimientos, personas y organizaciones que me auxiliaron de

forma directa o indirecta para su consecución. Agradezco sempiternamente a:

Instituto Politécnico Nacional. Gracias a esta grandiosa institución educativa

pilar de la ciencia, tecnología y educación de este hermoso país. Le

agradezco al IPN por recordarme mediante sus diversas autoridades, mis

obligaciones como estudiante para poder seguir siendo denominado y

reconocido de manera orgullosa y gallarda como un Politécnico. Ser

Politécnico es un privilegio pero igualmente representa una responsabilidad

social que anhelo seguir representando con el prestigio que una institución

de esta alcurnia merece.

Mis Profesores. No me cabe en la consciencia el suponerme con un grado

académico de esta índole sin el apoyo de mis profesores de la Maestría

como: Dr. Zacarías Torres y Dra. Trinidad Cerecedo. Son su sabiduría,

profesionalismo, consejos y sobretodo su amistad un motivo para el logro

de esta tesis. Todo lo aprendido en las aulas mediante ellos y una larga

lista de profesionales incluyendo mis sinodales está plasmado de alguna

manera en las hojas de esta investigación.

Familia Xilou. Sería vacuo el hecho de no rendir pleitesía a cada uno de los

elementos de la organización y familia Xilou. A la dupla Ana Luisa Arenas

Escamilla y su amado esposo Leopoldo Gordillo Zamora, Alfredo Gordillo

Zamora por su confianza plena para permitirme inmiscuirme en su

6

organización. Sin ellos y cada elemento que conforman la Familia Xilou no

hubiese existido tema a desarrollar. A sus hijos: Olaf, La Chiloria y La Pau;

empleados y a cada miembro de la gran familia Xilou les estaré

perenemente agradecido.

Licenciada y futura Maestra en Ciencias Irais Toledo2. Sus ideas en lo

referente a la mercadotecnia, sus archivos y documentos; permitieron

simplificarme la labor al desarrollar el Plan de Marketing para Xilou. Seguro

estoy que en los próximos meses, además de ser una empresaria exitosa

en su natal Oaxaca, conseguirá su grado académico mediante su

sagacidad “In extremo”. Muchas gracias por tu sonrisa paraselene Flakita

¡Danke Schön!.

Mis amistades: A cada uno de ellos que de alguna manera me impulsaron a

seguir con mis sueños. Me auxiliaron con la lectura y corrección de la obra,

me dieron consejos, estuvieron junto a mí, comprendieron la necesidad de

estar a solas trabajando, entre otros apoyos. A mi compañero y amigo

teacher Francisco Bohórquez por auxiliarme en el desarrollo de mi abstract.

Gracias a todos y cada uno de los aquí mencionados, a quienes por falta de

memoria haya omitido, les aseguro que no es con dolo, simplemente es la

emoción que colma mi espíritu de redactar estas últimas líneas pues sé

perfectamente el significado que adoptan para mí… la consecución de un eslabón

más en mi preparación académica para avanzar raudamente hacia el siguiente

objetivo personal. ¡¡Grazie mille a tutti, fino a presto!!

7

Contenido

Pág.

Relación de Tablas 12

Glosario 13

Significado de siglas y abreviaturas 29

Resumen 34

Abstract 35

Introducción

36

Capítulo I Caracterización de la Investigación 39

1.1 Importancia de la planeación 40

1.2 Caracterización de la problemática 48

1.2.1 ¿Qué es una organización y sus características? 48

1.2.2 Las organizaciones que aprenden 50

1.2.3 Problemáticas de las empresas 52

1.3 Planteamiento del problema 56

1.4 Objetivos del estudio 63

1.4.1 Objetivo General 63

1.4.2 Objetivos Específicos 63

1.5 Preguntas de investigación 64

1.6 Justificación 64

1.7 Tipo de investigación 66

8

Capítulo II La Planeación estratégica y el plan de negocios

como herramientas para la consecución de una mayor

competitividad en una organización

67

2.1 Importancia de la planeación estratégica y el plan de negocios 68

2.2 ¿Qué es la planeación estratégica? 69

2.3 Utilidad de la planeación estratégica en los negocios 75

2.4 La planeación estratégica y el plan de negocios 78

2.5 La visión de la empresa; ¿Qué se quiere ser? 82

2.6 La Misión: Conceptualizando la empresa 84

2.7 Competitividad 87

2.7.1 Variables que inciden en la competitividad 88

2.7.1.1 Calidad 89

2.7.1.2 Canales de distribución 93

2.7.1.3 Precio 94

2.7.1.4 Capacitación de Personal y Comunicación 95

2.7.1.5 Tecnología 98

2.7.1.6 Servicio 100

2.8 El análisis interno 103

2.9 El análisis externo 107

2.10 La Matriz FODA herramienta de la planeación estratégica 110

2.10.1 Construcción de una matriz FODA 115

2.10.2 Estrategias resultantes de las casillas de la matriz FODA 117

9

2.11 La formulación de objetivos, los cimientos de la planeación

estratégica

118

2.12 La estrategia 122

2.12.1 La formulación de la estrategia 124

2.12.2 La implantación de la estrategia 125

2.12.3 Evaluación de la estrategia 128

2.12.4 Tipos de Estrategias 129

2.13 El Plan de Marketing 130

2.14 El Plan Financiero 136

2.15 El Resumen Ejecutivo

139

Capítulo III Xilou All Natural, una empresa dedicada al rubro

de los alimentos naturales

141

3.1 ¿Qué hace a un empresario? 142

3.2 Xilou, all natural; breve semblanza 143

3.3 La Consolidación y Sociedad de Xilou, una amalgama sólida 145

3.4 Sangre Joven y experiencia, una mezcla prospera 147

3.5 Tiendas, el crecimiento se está cimentando 147

3.6 Productos, el corazón de Xilou 149

3.7 Clientes, la razón de ser de Xilou 169

3.8 Fuerza laboral, el motor de Xilou 173

10

3.9 Infraestructura de Xilou 175

3.10 Competencia, una situación que siempre se debe de cuidar 177

3.11 Futuro, un gran augurio se vislumbra

180

Capítulo IV Propuesta de aplicación de la administración

estratégica en Xilou mediante un plan de negocios

182

4.1 Introducción al análisis estratégico de Xilou 183

4.2 La visión 184

4.3 La misión 185

4.4 La competitividad de Xilou 187

4.5 Matriz FODA de Xilou 194

4.5.1 Fuerzas de Xilou 194

4.5.2 Debilidades de Xilou 197

4.5.3 Oportunidades para Xilou 199

4.5.4 Amenazas contra Xilou 200

4.5.5 Desarrollo de la matriz interna, matriz externa y matriz

FODA de Xilou

201

4.5.6 Interpretación de la Matriz Interna 205

4.5.7 Interpretación de la Matriz Externa 206

4.6 Estrategias de la Matriz FODA

207

11

4.6.1 Estrategias FO 207

4.6.2 Estrategias FA 212

4.6.3 Estrategias DO 218

4.6.4 Estrategias DA 222

4.7 Los objetivos de Xilou 224

4.8 Las Estrategias para la consecución de los objetivos de Xilou 225

4.9 El plan de marketing, un plan para acrecentar las ventas y

ganar posicionamiento en el mercado

243

4.10 El plan financiero, un proyecto que dará solvencia y

estabilidad económica a Xilou

253

Conclusiones 255

Recomendaciones 258

Bibliografía 260

Anexos 266

12

Relación de Tablas

Pág.

Tabla 2.10.1.1 Formación de la matriz FODA

115

Tabla 2.14.4.2Tipos de estrategias

128

Tabla 3.6.1 Información nutrimental de una taza por porción, leche

de soya fortificada

151

Tabla 3.6.2 Tabla del contenido de nutrientes del ajonjolí

162

Tabla 3.6.3 informacional nutricional del girasol

164

Tabla 3.10.4 Precios comparativos de Xilou vs. Competencia abril 2012

180

Tabla 4.5.5.1 Matriz interna de Xilou

203

Tabla 4.5.5.2 Matriz externa de Xilou

204

Tabla 4.5.5.1 Matriz FODA de Xilou

205

Tabla Anexo 1 Productos y Precios Xilou Julio 2011 Elaborado por

la propia empresa

266

13

Glosario

Ácido linoleico: Es un ácido graso esencial para el organismo humano, lo cual

quiere decir que el organismo no puede sintetizarlo y tiene que ser ingerido por la

dieta. Es un ácido graso poliinsaturado, al ácido linoleico y a sus derivados se les

conocen igualmente como ácidos grasos omega 6.

Administración: (lat. ad, hacia, dirección, tendencia, y minister, subordinación,

obediencia) Es la ciencia social y técnica encargada de la planificación,

organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,

materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de

obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,

dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

Aducir: Exponer pruebas y argumentos para demostrar o justificar algo.

Albores: Se ocupa para hacer referencia a la infancia o inicios de un ser vivo,

evento. Para el caso de la investigación representa el comienzo.

Amalgama: Una forma coloquial o metafórica de referirse a cualquier mezcla bien

unida, sea de cosas o de personas, como una coalición.

Ambiente organizacional: También llamado entorno o clima organizacional,

representa el ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo

u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se

refiere tanto a la parte física como emocional.

14

Amenazas: Son las circunstancias que genera el ambiente externo de toda

organización y que atenta contra ella.

Aminoácidos: Son sustancias cristalinas, casi siempre de sabor dulce; tienen

carácter ácido como propiedad básica y actividad óptica; químicamente son ácidos

carbónicos con al menos un grupo amino por molécula. Los aminoácidos son las

unidades elementales constitutivas de las moléculas denominadas proteínas.

Aprendizaje organizativo: Se define como el proceso dinámico y continuo de

adquisición e integración de conocimiento, habilidades y actitudes para el

desarrollo de recursos hacia la mejora de estos aspectos en una organización.

Banners: En español significa banderola, es un formato publicitario formado de

una base metálica donde se coloca la imaginen que se desea dar promoción.

Bullying: Término en inglés para referirse a cualquier forma de maltrato

psicológico, verbal o físico producido entre escolares de forma reiterada a lo largo

de un tiempo determinado.

Business plan: Frase en inglés que significa plan de negocios. El plan de

negocios, es un documento que describe de manera escrita, un negocio que se

pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya

en un estudio de mercado, técnico, financiero y de organización.

Calidad: Se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le

confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.

15

Carbohidratos: Los carbohidratos son sustancias nutritivas muy importantes para

la alimentación humana. Al igual que las proteínas y las grasas, los carbohidratos

aportan energía. Estos tres nutrientes importantes participan de distinta forma en

los múltiples procesos que se cumplen continuamente en cada una de las células

de nuestro cuerpo.

Cash flow: Palabra anglosajona que hace referencia al flujo de efectivo que tiene

una empresa. Igualmente a la forma en que administra su dinero.

Centro Médico Siglo XXI: Su nombre completo es Centro Médico Nacional Siglo

XXI, es una institución médica administrada por el Instituto Mexicano de Seguridad

Social cuya dirección es Dirección: Av. Cuauhtémoc# 330 col. Doctores,

delegación Cuauhtémoc en la Cauda de México, c.p. 06720.

Chocoamaranto: Bebida de cocoa y amaranto elaborada y distribuida por Xilou.

Cobre: Forma parte en la elaboración de la hemoglobina, y es fundamental para el

desarrollo y mantenimiento de huesos, tendones, tejido conectivo y el sistema

vascular.

Debilidades: Son los puntos dónde es vulnerable la organización.

Eficacia: Se refiere a la efectividad, es la capacidad de lograr un efecto deseado,

esperado o anhelado.

Eficiencia: La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español

quiere decir: acción, fuerza, producción. Comúnmente se dice que es hacer más

con menos u ocupar de mejor manera los recursos.

16

Empowerment: Palabra en inglés que significa delegar. Es brindarle al

subordinado la facultad de tomar decisiones con base en su criterio, experiencia y

sobretodo análisis.

Empresa confiable: Son las organizaciones que luego de ser evaluadas se les

denomina de esta manera para indicar que cumplen con los requerimientos para

tomárseles en cuenta formar parte de una organización como proveedores.

Estrategia: Conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es

alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas

y objetivos de expansión y crecimiento.

Extracompañia: Todo lo referente al impacto y vínculos que genera la empresa

en su ambiente externo.

Fibra dietética: La fibra dietética es el componente de varios alimentos de origen

vegetal, como los cereales, frutas, verduras y legumbres, que no puede ser

digerida por el organismo. Esto es debido a que el aparato digestivo humano no

cuenta con las enzimas que pueden digerirla y utilizarla.

Flyer: Popularmente se le conoce como volante, es un papel donde se

promociona un producto u organización.

FODA: Siglas de la matriz de las Fuerzas Oportunidades Debilidades y Amenazas

que comúnmente se realiza para realizar un análisis interno-externo de una

empresa.

17

Fortalezas: Son todas las actividades orgullo de una organización. Son los puntos

donde la empresa más destaca.

Fósforo: Después del Calcio, el fósforo es el segundo mineral que abunda en

nuestro cuerpo, se le considera el alimento del cerebro. Su principal papel junto

con el calcio es en el mantenimiento de los huesos y dientes. Como se encuentra

en todas las células de nuestro cuerpo, participa de casi todos los procesos

metabólicos como en el energético. Ayuda a mantener el PH de la sangre

ligeramente alcalino.

Fungir: Desempeñar o realizar una actividad.

Grasas poliinsaturadas: Los ácidos grasos poliinsaturados son ácidos grasos

que poseen más de un doble enlace entre sus carbonos. Dentro de este grupo

encontramos el ácido linolénico (omega 3) y el linoleico (omega 6) que son

esenciales para el ser humano. Tienen un efecto beneficioso en general,

disminuyendo el colesterol total. El exceso implica la producción de compuestos

tóxicos. Se pueden obtener de pescados azules y vegetales como maíz, soya,

girasol, calabaza, nueces.

Hierro: Aunque solo existe en pequeñas cantidades en los seres vivos, el hierro

ha asumido un papel vital en el crecimiento y en la supervivencia de los mismos y

es necesario no solo para lograr una adecuada oxigenación tisular sino también

para el metabolismo de la mayor parte de las células.

18

Hipoglucemia: La hipoglucemia es una concentración de glucosa en la sangre

anormalmente baja, inferior a 50-60 mg por 100 ml. Se suele denominar shock

insulínico, por la frecuencia con que se presenta en pacientes con diabetes

mellitus en tratamiento con insulina. Generalmente se asocia con alteraciones o

pérdida del conocimiento.

ISO 9000: Conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad,

establecidas por la International Organization for Standarization (ISO,

Organización Internacional de Normalización). El ISO 9000 especifica la manera

en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y

niveles de servicio.

Isoflavones: Las isoflavonas son sustancias vegetales secundarias que pueden

actuar como estrógenos en el cuerpo y tener funciones protectoras. Las

isoflavonas son transformadas por las bacterias de la flora intestinal durante la

digestión. Una vez transformadas por el intestino, las isoflavonas ejercen sus

efectos benéficos en el cuerpo.

Kaempferol: Es un tipo de flavonoide. Un estudio reveló que tres flavonoles

(kaempferol, quercetina, y miricetina) reducen el riesgo de cáncer pancreático en

un 23%. Investigadores de la Universidad de California en Los Ángeles

encontraron que los participantes del estudio, los cuales ingerían frutas con cierto

contenido de flavonoides, mostraban protección al desarrollo del cáncer de

pulmón.

19

Kosher: Significa “apto” o “apropiado”. El conjunto de leyes o Kashurt, precisan a

los alimentos que son aptos para consumo humano de acuerdo a los fundamentos

contenidos en la Torah, en Levítico 11* y Deuteronomio 14; los detalles fueron

transmitidos a través de las generaciones y eventualmente recopilados en la

Mishnah y el Talmud. Asimismo, se han ido agregando varias ordenanzas

decretadas a través de las generaciones por las autoridades rabínicas.

Lignina: Las ligninas son polímeros insolubles en ácidos y solubles en álcalis

fuertes como el hidróxido de sodio, que no se digieren ni se absorben y tampoco

son atacados por la microflora del colon. Pueden ligarse a los ácidos biliares y

otros compuestos orgánicos (por ejemplo, colesterol), retrasando o disminuyendo

la absorción en el intestino delgado de dichos componentes.

Lípidos: Comúnmente a los lípidos se les llama incorrectamente grasas, ya que

las grasas son sólo un tipo de lípidos procedentes de animales. Los lípidos

cumplen funciones diversas en los organismos vivientes, entre ellas la de reserva

energética (como los triglicéridos), la estructural (como los fosfolípidos de las

bicapas) y la reguladora (como las hormonas esteroides).

Macroentorno: Es todo aquello que se encuentre fuera de la empresa donde no

puede intervenir y además son elementos de gran impacto, como lo es la

economía nacional y global, una epidemia, sequia, etcétera.

20

Magnesio: El magnesio es un elemento químico esencial para el ser humano; la

mayor parte del magnesio se encuentra en los huesos y sus iones desempeñan

papeles de importancia en la actividad de muchas coenzimas. Interviene en la

formación de neurotransmisores y neuromoduladores, repolarización de la

neuronas, relajación muscular (siendo muy importante su acción en el músculo

cardíaco). El magnesio actúa como energizante y calmante en el organismo.

Metas: A diferencia de los objetivos, las metas es aquello que se desea llegar

pero de menor alcance.

Metro: Sistema colectivo de transporte popular en la Ciudad de México que para

el año 2012 cuenta con 12 líneas 195 estaciones.

Metrobús: El Metrobús es un sistema de autobús de tránsito rápido que presta

servicio en el Distrito Federal. Su planeación, control y administración está a cargo

del organismo público descentralizado Metrobús. El Metrobús cuenta con cuatro

líneas (diciembre 20129) cada línea tiene asignado un número y un color distintivo.

Tiene una extensión total de 95 kilómetros y posee 113 estaciones de las cuales:

105 son de paso, ocho de transbordo y diez terminales (dos de las terminales son

de transbordo). Todas las estaciones se encuentran dentro del Distrito Federal.

Miricetina: Es uno de los muchos flavonoides que se encuentran en alimentos de

origen vegetal y es parte de la familia de fitonutrientes que es un grupo de

compuestos químicos que ocurren naturalmente en las plantas y que tienen

numerosos beneficios para la salud pero no se consideran nutrientes esenciales.

Es también un poderoso antioxidante, los antioxidantes son sustancias que

21

protegen las células del cuerpo de los daños relacionados con el oxígeno, que se

ha relacionado con el cerebro y el corazón.

Mobbing: El acoso laboral o acoso moral en el trabajo, conocido frecuentemente

a través del término inglés mobbing. Representa tanto la acción de un hostigador u

hostigadores conducentes a producir miedo, terror, desprecio o desánimo en el

trabajador afectado hacia su trabajo.

Náhuatl: Se deriva de nāhua-tl, "sonido claro o agradable" y tlahtōl-li, "lengua o

lenguaje". El náhuatl es la lengua nativa con mayor número de hablantes en

México, con aproximadamente un millón y medio, la mayoría bilingüe con el

español. Su uso se extiende desde el norte de México hasta Centroamérica.

También se le denomina mexicano.

Objetivos: Son los fines que se pone una empresa para llegar mediante ciertas

estrategias con la finalidad de desarrollarse en su totalidad o parcialmente.

Omega 3 y 6: Los ácidos grasos omega3 son una serie de sustancias grasas que

pertenecen al grupo de los ácidos grasos poliinsaturados, otro de los ácidos

grasos esenciales son los llamados omega 6, que son derivados del ácido

linoléico. El consumo en la alimentación de ácidos grasos esenciales, los omega 3

y 6, en un adecuado equilibrio y cantidad contribuye a estabilizar el metabolismo

de las grasas en el organismo, así como interviene en otros muchos procesos

orgánicos.

Oportunidades: Son las circunstancias que ofrece el medio ambiente externo

para poder explotar en su beneficio.

22

Outsourcing: La subcontratación o tercerización (del inglés outsourcing) es el

proceso económico en el cual una empresa destina los recursos orientados a

cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato. Esto

se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas

especializadas.

Pininos: Forma popular que se le brinda a los primeros pasos de un bebé.

Igualmente se hace uso cuando algo se está comenzando.

Planificación estratégica: La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo

e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos en una

organización.

Potasio: Luego del calcio, y del fósforo, es el mineral que más aparece en el

cuerpo, siempre aparece asociado con el sodio. Este macromineral mantiene la

presión normal en el interior y el exterior de las células, regula el balance de agua

en el organismo, disminuye los efectos negativos del exceso de sodio y participa

en el mecanismo de contracción y relajación de los músculos (sobre todo en los

pacientes cardíacos). El potasio es especialmente importante en la regulación de

la actividad de los músculos y nervios.

Presidir: Predominar, tener influjo mediante una cosa.

Pronosticar: Desarrollar estrategias para mediante ellas conocer algunos indicios

de los acontecimientos futuros. Brindar valores previos a que acontezcan.

23

Proteínas: Son macromoléculas compuestas por carbono, hidrógeno, oxígeno y

nitrógeno; la mayoría también contienen azufre y fósforo. Las proteínas

constituyen alrededor del 50% del peso seco de los tejidos y no existe proceso

biológico alguno que no dependa de la participación de este tipo de sustancias.

Quercetina: Es un antioxidante natural que se encuentra en frutas y verduras

Rabino: La palabra rabino deriva de la raíz hebrea rav, la cual significa, en

hebreo bíblico, "abundante" o, en arameo, "distinguido". Representa el líder

espiritual para los judíos.

Riboflavina: También conocida como vitamina B2, interviene en los procesos

enzimáticos relacionados con la respiración celular en oxidaciones tisulares y en la

síntesis de ácidos grasos. Es necesaria para la integridad de la piel, las mucosas y

por su actividad oxigenadora de la córnea para la buena visión. Su presencia se

hace más necesaria cuando aumenta el consumo de calorías aumenta.

Sampling: Palabra en inglés que significa ejemplo o muestra. En mercadotecnia

se le denomina al hecho de obsequiar al consumidor un producto para darle a

conocer.

Scouting: Palabra inglesa que significa explorar, se ocupa en mercadotecnia para

hacer referencia a búsqueda o estudio de algo.

Sesamina y sesamolina: Representan antioxidantes naturales que protegen al

organismo de la formación de radicales libres, que en mayor parte son los

responsables del proceso de envejecimiento de las células.

24

Staff: Palabra inglesa que hace referencia al grupo de personas que se encargan

de asesorar y/o aconsejar al director de una organización.

Táctica: En término generales, un método empleado con el fin de tener un

objetivo. No tiene tanto alcance como las estrategias.

Target: Voz inglesa que significa objetivo, en mercadotecnia tiene el mismo

significado.

Triptofan: También llamado triptofano, es un aminoácido muy importante pues se

encarga de regular los niveles adecuados de la serotonina, que a su vez es un

neurotransmisor cerebral.

Vitaminas: Las vitaminas son compuestos heterogéneos imprescindibles para la

vida, que al ingerirlos de forma equilibrada y en dosis esenciales promueven el

correcto funcionamiento fisiológico. La mayoría de las vitaminas esenciales no

pueden ser sintetizadas (elaboradas) por el organismo, por lo que éste no puede

obtenerlas más que a través de la ingesta equilibrada de vitaminas contenidas en

los alimentos naturales. Las vitaminas son nutrientes que junto con otros

elementos nutricionales actúan como catalizadoras de todos los procesos

fisiológicos (directa e indirectamente). Las vitaminas se pueden clasificar según su

solubilidad: si lo son en agua hidrosolubles o si lo son en lípidos liposolubles. En

los seres humanos hay 13 vitaminas que se clasifican en dos grupos: Nueve de

ellas son hidrosolubles (ocho del complejo B y la vitamina C) y mientras que cuatro

son liposolubles (A, D, E y K).

25

Vitamina A (Retinol) Es un alcohol primario que deriva del caroteno. Afecta

la formación y mantenimiento de membranas, de la piel, dientes, huesos,

visión, y de funciones reproductivas. El cuerpo puede obtener vitamina A de

dos maneras: fabricándola a base de caroteno (encontrado en vegetales

como: zanahoria, brécol, calabaza, espinacas y col), o la otra

alimentándose de animales que se alimenten de estos vegetales, y que ya

hayan realizado la transformación.

Vitamina B (Betacaroteno) Este grupo de vitaminas se reconoce porque son

sustancias frágiles solubles al agua. La mayoría de las vitaminas del grupo

B son importantes para metabolizar hidratos de carbono.

Vitamina B1 (Tiamina) Sustancia incolora. Actúa como catalizador de los

hidratos de carbono. Lo que hace en este proceso es metabolizar el ácido

pirúvico, haciendo que el hidrato de carbono libere su energía. La tiamina

regula también algunas funciones en el sistema nervioso. La tiamina se

encuentra, pero en cantidades bajas, en los riñones, hígado y corazón.

Vitamina B2 (Riboflavina) La riboflavina actúa como enzima. Se combina

con proteínas para formar enzimas que participan en el metabolismo de

hidratos de carbono, grasas y especialmente en el metabolismo de las

proteínas que participan en el transporte de oxígeno. También mantiene las

membranas mucosas.

26

Vitamina B3 (Niacina) Se conoce también con el nombre de vitamina PP.

Funciona como coenzima que permite liberar energía de los nutrientes.

Esta vitamina afecta directamente el sistema nervioso y el estado de ánimo,

por lo que se han utilizado sobredosis experimentales en esquizofrénicos

(aunque no se ha demostrado eficacia). Una sobredosis es capaz también

de reducir los niveles de colesterol. Pero prolongada sobredosis son

perjudiciales para el hígado.

Vitamina B5 (Ácido pantoténico) Constituye una enzima clave en el

metabolismo basal. Favorece el crecimiento del cabello. Es fabricado por

bacterias intestinales, y se encuentra en muchos alimentos.

Vitamina B6 (Piridoxina) La Peridoxina es necesaria en la absorción y en el

metabolismo de aminoácidos. Actúa también en el consumo de grasas del

cuerpo y en la producción de glóbulos rojos. La Piridoxina es proporcional a

las proteínas consumidas en el cuerpo.

Vitamina B8 (Biotina) Participa en la formación de ácidos grasos y en la

liberación de los hidratos de carbono. Es coenzima del metabolismo de

glúcidos y lípidos. Es sintetizada por bacterias intestinales y se encuentra

en muchos alimentos.

Vitamina B9 (Ácido fólico) Coenzima necesaria para la formación de

proteína estructurales y hemoglobina. Se usa para el tratamiento de la

anemia y la psilosis. A diferencia de otras vitaminas también hidrosolubles,

la folacina se almacena en el hígado.

27

Vitamina B12 (Cianocobalamina) Es necesaria (pero en pequeñas

cantidades) para la formación de nucleoproteínas, proteína, y glóbulos

rojos. La falta de esta vitamina se debe a la incapacidad del estómago para

procesar glicoproteínas (factor necesario para absorber la vitamina B12).

Esta vitamina se obtiene sólo del hígado, riñones, carne, etc. por lo que a

los vegetarianos se les aconseja tomar suplementos vitamínicos B12.

Vitamina C (Ácido ascórbico) Esta vitamina es importante en la formación

de colágeno. Colágeno es una proteína que sostiene muchas estructuras

corporales y tiene un papel muy importante en la formación de huesos y

dientes; además de favorecer la absorción de hierro. La ausencia de Ácido

ascórbico puede derivar en escorbuto. Esta enfermedad consiste en la

caída de dientes, debilitamiento de huesos, y aparición de hemorragias;

síntomas que se deben a la ausencia de colágeno. Todavía no está

completamente probado que la vitamina C ayuda a prevenir resfríos; pero sí

está probado que, aunque el exceso se elimina rápidamente por la orina, el

excesivo consumo puede provocar cálculos a los riñones y la vejiga.

Vitamina D (Calciferol) Tiene una importante función en la formación y

mantención de huesos y diente. Se puede obtener de alimentos como

huevo, hígado, atún, leche; o puede ser fabricado por el cuerpo cuando los

esteroides se desplazan a la piel y reciben luz solar. Su excesivo consumo

puede ocasionar daños al riñón, y pérdida del apetito.

28

Vitamina E (Alfatocoferol) La vitamina E posee la función de ayudar a la

formación de glóbulos rojos, músculos, y otros tejidos. Previene de la

oxidación de la vitamina A y las grasas.

Vitamina K (Fitomenadiona) Es necesaria para la coagulación de la sangre.

Es necesaria porque produce una enzima llamada protrobina; la que

interfiere en la producción de fibrina; que es la que finalmente interfiere en

la coagulación. Normalmente se obtiene de la alimentación y de la cantidad

segregada por las bacterias intestinales.

Fuente: http://www.zonadiet.com/nutricion/zinc.htm#Funciones

Xilou All Natural: Empresa Mexicana dedicada al rubro de productos alimentarios

de los denominados de origen natural, mejor conocida simplemente como Xilou

(se lee Shilou). Cuenta con seis tiendas (agosto 2012), dos bodegas y distribuye a

nivel nacional su más de un centenar de productos (130 productos para agosto del

2012)

Zinc: Es un mineral de suma importancia para el organismo, dentro de sus

facultades están: Colabora con el correcto funcionamiento de la glándula

prostática y el desarrollo de los órganos reproductivos, previene el acné al regular

la actividad de las glándulas sebáceas, Interviene en la síntesis proteínas,

interviene en la síntesis de colágeno, intervienen la respuesta frente al estrés,

promueve la cicatrización de heridas, intensifica la respuesta inmunológica del

organismo, es protector hepático, es fundamental para formar los huesos, por

nombrar algunas.

29

Significado de Siglas y Abreviaturas

ACR: Siglas que se refieren a las áreas claves de resultados; son las categorías

de las actividades-funciones de la empresa en las que se deben realizar esfuerzos

para hacer la misión y la intención.

Av.: Abreviatura para hacer referencia a la palabra avenida.

BTL: Siglas que se hacen uso en mercadotecnia para definir un tipo de campaña

publicitaria especializada por producto. Representa las palabras en inglés Below

the line, que traducido al castellano significa mantenerse sobre la línea.

c.p.: Abreviatura para señalar el código postal que le pertenece a una colonia o

comunidad en México.

Canacintra: Siglas que se le dan en México a la Cámara Nacional de la Industria

y la Transformación

Cd.: Abreviatura de la palabra ciudad.

CEO: Siglas de las palabras en inglés Chief Executive Officer, en castellano viene

a ser simplemente el Director Ejecutivo de una organización.

Col.: Abreviatura que denota palabra colonia.

COMPRESAN: Representa las siglas de la Comercializadora de Productos y

Servicios Saludables y/o Naturales, quien es encargada de la certificación Kosher

en el ramo de los productos naturales que es donde Xilou pertenece.

30

Coparmex: Siglas para designar a la Confederación Patronal de la República

Mexicana.

D.F.: Siglas correspondientes al Distrito Federal, que es otra manera de

denominar a la Ciudad de México.

DA: Siglas de las estrategias generadas por la mezcla de las Debilidades y

Amenazas en una matriz FODA.

DO: Siglas de las estrategias generadas por la mezcla de las Debilidades y

Oportunidades en una matriz FODA.

Dr.: Abreviatura del grado académico de Doctor.

EE.UU.: Una de las tantas maneras en las que se hace referencia a los Estados

Unidos de Norteamérica mediante una abreviatura.

ENSANUT: Siglas con las que se denomina a la Encuesta Nacional de Salud y Nutrición.

etc.: Abreviatura de la palabra etcétera.

FA: Siglas de las estrategias generadas por la mezcla de las Fortalezas y las

Amenazas en una matriz FODA.

FAO: Siglas en inglés de Food and Agriculture Organization, mejor conocida en

castellano como La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la

Agricultura.

FDA: Siglas de la Food and Drug Administration de los Estados Unidos de

Norteamérica. La Agencia de Alimentos y Medicamentos o Agencia de Drogas y

31

Alimentos es la agencia del gobierno de los Estados Unidos responsable de la

regulación de alimentos (tanto para personas como para animales), suplementos

alimenticios, medicamentos (humanos y veterinarios), cosméticos, aparatos

médicos (humanos y animales), productos biológicos y derivados sanguíneos.

FO: Siglas de las estrategias generadas por la mezcla de las Fortalezas y

Oportunidades en una matriz FODA.

FODA: Siglas de la matriz de las Fuerzas Oportunidades Debilidades y

Amenazas.

g.: Unidad de medida para denotar al gramo que representa la milésima parte de

un kilogramo.

Ing.: Abreviatura del grado académico Ingeniero.

IPN: Siglas del Instituto Politécnico Nacional.

ISO 9000: Nomenclatura de un conjunto de normas sobre calidad y gestión

continua de calidad, establecidas por la International Organization for

Standarization (ISO, Organización Internacional de Normalización). El ISO 9000

especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad,

tiempos de entrega y niveles de servicio.

IyD: Siglas para hacer mencionar al departamento de Investigación y Desarrollo

de una empresa.

Kcal: Unidad de medida que representa mil calorías o una kilocaloría.

32

LDL: Siglas de las palabras en inglés Low density lipoproteins. La mayor parte del

colesterol se transporta en la sangre unido a proteínas, formando unas partículas

conocidas como lipoproteínas de baja densidad o LDL.

m2: Unidad de medición para hacer referencia a un área. Representa un metro

cuadrado, un metro de largo por un de ancho.

mg.: Unidad para hacer referencia a la milésima parte de un gramo, un miligramo.

ml.: Unidad para referirse a la milésima parte de un litro. Se lee miligramo.

NASA: Son las siglas, en Idioma inglés, para la Administración Nacional de

Aeronáutica y del Espacio (National Aeronautics and Space Administration) de los

Estados Unidos, que es la agencia gubernamental responsable de los programas

espaciales.

No.: Abreviatura para hacer referencia a la palabra número, comúnmente se

ocupa para brindar una dirección.

OMS: Siglas de la Organización Mundial de la Salud. La OMS es la autoridad

directiva y coordinadora de la acción sanitaria en el sistema de las Naciones

Unidas.

Ote.: Abreviatura del punto cardinal oriente.

p.: Abreviatura de la palabra página. Se ocupa comúnmente en las tesis de

investigación para indicar la página de una referencia bibliográfica o artículo donde

fue tomada una información.

33

párr.: Abreviatura de la palabra párrafo. Se ocupa comúnmente en las tesis de

investigación para indicar el párrafo de donde fue tomada cierta información de un

sitio electrónico.

Polo: Hipocorístico del nombre Leopoldo, forma cariñosa con que se le denomina

a los Leopoldos.

POP: Siglas de las palabras en inglés point of purchase. Son productos ocupados

en la publicidad como llaveros, plumas, calendarios, etcétera.

PyMEs: Siglas para referirse a las Pequeñas y Medianas Empresas.

R.F.C.: Siglas del Registro Federal de Contribuyentes. En México es el registro

con que están adscritas las organizaciones para sufragar sus impuestos.

S.A. de C.V.: Una de tantas formas en que puede ser dada de alta una empresa,

significa Sociedad Anónima de Crédito Variable.

SEP: Siglas de la Secretaria de Educación Pública.

Sra.: Abreviatura para hacer referencia a la palabra señora.

SWOT: Siglas en inglés de la FODA, Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities,

Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

USDA: Siglas del U.S. Department of Agriculture, Departamento de Agricultura de

los Estados Unidos.

Vs.: Abreviatura de la palabra versus que significa contra.

WTC: Siglas en inglés del Centro Internacional de Comercio (World Trade Center).

34

Resumen

La presente investigación tiene como objetivo general destacar la importancia que

tiene la administración estratégica para el diseño de un plan de negocios con la

finalidad de hacer que una organización del rubro de productos naturistas como Xilou

se vuelva más competitiva y logre los objetivos que se imponga. Xilou, es una

pequeña empresa mexicana que se inició en el ramo de los productos naturistas hace

23 años con tan sólo cuatro productos. Luego de un desarrollo, para octubre del 2012

sumó poco más de 130 productos, distribuye a nivel nacional, posee seis tiendas

oficiales (previo a la investigación eran cuatro y durante ella se abrieron dos más), dos

bodegas, material humano e infraestructura apta para irse posicionando con mayor

dinamismo y lograr mediante el aprovechamiento de todo ello, una mayor

competitividad. Las empresas que comúnmente son exitosas y/o poseen un constante

desarrollo, deben lo anterior al diseño metódico e instauración de su planeación

estratégica. Un plan de negocio, es un documento que identifica, describe y analiza de

forma ordenada una oportunidad de negocio, examina su viabilidad técnica,

económica-financiera y desarrolla los procedimientos para alcanzar los objetivos. Esta

investigación desarrolla un plan de negocios sustentado en la planeación estratégica

para lograr que la competitividad de una organización dedicada al rubro de productos

naturistas como Xilou mediante la mezcla de estas dos herramientas, se encuentre

una vía más eficaz y eficiente para la consecución de sus objetivos. Luego de la

culminación de la tesis, recae en Xilou la responsabilidad de la puesta en marcha de

las observaciones, sugerencias y diversos comentarios puestos en ella para la

concretización del objetivo esencial.

35

Abstract

The present research has the general purpose to establish the importance and

relevance that strategic administration contains for the business plan design with the

reason to make an organization in the manufacturing of naturist products such as Xilou

in order to make it more competitive and ease the achievement of the goals that are

proposed or established. Xilou is a small Mexican enterprise which began

manufacturing naturist products 23 years ago, with just four products. After a

continuous development, for October 2012, the enterprise produces more than 130

products with a national distribution, having six formal stores (at the beginning of the

research there were only four and in the middle time two more were created), two

warehouses, human resources and facilities adapted to continue growing and installing

with dynamism the required circumstances to allow the best use of resources and

being more competitive in every new project. The enterprises that have been

traditionally successful or have had a constant development simply made it because of

a successful methodological design and effectiveness in their Strategic Planning. A

business plan on the other hand, is a document that identifies, describes and analyzes

in an ordered form a business opportunity and develops the necessary procedures to

reach their goals. This research proposes the development of a business plan based in

Strategic planning, to be competitive in an organization dedicated to the manufacture of

naturist products, such as Xilou, giving the opportunity for the constant growth and with the

optimal use of the resources seeking a strategy to make it more profitable and effective in

reaching the goals marked. In the end, it is Xilou’s responsibility to start and determine the

subsequent observations, suggestions and different comments having the opportunity to

realize and achieve the established goals.

36

Introducción

El entorno en las organizaciones se ha tornado más complejo, dinámico e incierto,

haciéndolas al mismo tiempo más vulnerables y ofreciendo más oportunidades de

desarrollo. La práctica de la planificación estratégica permite a las empresas

adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, además desarrollar y

mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades. La

planificación estratégica en los negocios permite analizar los objetivos que se deben

cumplir, anticipando las tendencias y valuando opciones futuras, reduciendo las

amenazas que el ambiente impone mediante el buen uso de las competencias,

técnicas, medios y modos de producción de la empresa. Un plan de negocio es un

documento que identifica, describe y analiza de forma ordenada una oportunidad de

negocio, examina su viabilidad técnica, económica-financiera y desarrolla todos los

procedimientos.

Se presenta el tópico: Desarrollo de un Plan de Negocios mediante el uso de la

Planeación Estratégica para el desarrollo de la Competitividad de una Empresa del

Rubro de los Alimentos Naturistas, caso particular Xilou ALL Natural por la relevancia

e impacto que poseen dichas herramientas (la administración estratégica y el plan de

negocios) para hacer que una organización vaya desarrollándose de forma paulatina,

simple y con la mayor seguridad que sea posible; tomando como base un análisis

científico.

La importancia del tema se sustenta en el hecho de hacer uso de un instrumento

administrativo como la planificación estratégica; para mediante ella, redactar de forma

concreta un plan de negocios que logre hacer de una pequeña empresa, una

37

organización con mayor visión de desarrollo, consolidada, con mayor presencia en el

mercado y por supuesto como lo es el objetivo de la investigación, mejorar su

competitividad.

Un plan de negocios sustentado mediante la planeación estratégica, representa una

vía para que una organización pueda estabilizarse, desarrollarse y volverse más

competitiva. Es la puesta en marcha de esta dupla la vía simple, directa, concreta y

sobretodo menos incierta para la consecución de los objetivos de una empresa.

Para el desarrollo de la investigación, se tomó como caso práctico la organización

Xilou All Natural que durante ésta, simplemente será denominada Xilou. La empresa

tuvo sus inicios durante la segunda mitad de la década de los ochenta, se trata de una

organización mexicana y de orden familiar. Cuenta con dos bodegas de dimensiones

considerables, presencia a nivel nacional, infraestructura propia y desde octubre del

2012 posee ya seis tiendas oficiales. Por todo lo anterior, se trata de una organización

con las características mínimas necesarias que se deben poseer para pensar en un

crecimiento sustentable, mayor posicionamiento y una competitividad mayor.

La investigación se ha desarrollado en cuatro capítulos los cuales se describen a

continuación:

Capítulo I Caracterización de la investigación. En este primer capítulo se

brindan las diversas problemáticas de las organizaciones que dan por

consecuencia la necesidad de poseer un plan de negocios realizado mediante

el uso de la administración estratégica para hacerlas más competitivas. Se

plantean: algo de información teórica, el objetivo general y los específicos, la

pregunta de investigación y la justificación de la misma.

38

Capítulo II La Planeación estratégica y el Plan de negocios como herramientas

para la consecución de la competitividad de una organización. Se brinda el

marco teórico que permite el desarrollo del plan de negocios de una empresa

para mejorar su competitividad ocupando como sustento científico la

administración financiera.

Capítulo III Xilou All Natural, una empresa dedicada al rubro de los alimentos

naturales. Se otorga la semblanza de esta empresa mexicana, su desarrollo,

competidores, objetivos y todo aquello que se vincule con Xilou.

Capítulo IV Propuesta de aplicación de la administración estratégica en Xilou

mediante un plan de negocios. Se desarrollan las matrices interna, externa y

FODA de la empresa en estudio. Igualmente se redactan las estrategias a

seguir para la búsqueda de la competitividad, de forma análoga se describe un

plan mercadológico y de financiamiento como consecuencia del estudio que

ayude a la empresa a establecerse más en el mercado, además de contar con

un respaldo económico para poder sortear algún conflicto económico.

Sin embargo, es imperativo aclarar que esta tesis presenta la gran limitante de no ser

aplicable a todas las organizaciones, pues es un caso particular y no general.

Asimismo, no posee un sustento científico sino solamente teórico, depende del

enfoque, del espacio y tiempo en que se realizó la investigación. No obstante, brinda a

aquellos interesados en Planeación estratégica, Plan de negocios, Plan

mercadológico, desarrollo e interpretación de matrices interna, externa y FODA, entre

otros temas; un panorama de qué hacer en el caso de requerir una idea que permita

simplificar sus incertidumbres e iniciar a desarrollar los temas incluidos en esta

investigación.

39

Capítulo I

Caracterización

de la investigación

40

1.1 Importancia de la planeación

La administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de las

organizaciones mediante la coordinación de todos los recursos y con la

colaboración del factor humano. La planeación representa el primer de los cinco

puntos en los cuales la administración clásica está divida, Fayol divide a la

administración en los siguientes puntos:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.

Dirigir: Guiar y orientar al personal.

Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.

Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas

y las órdenes dadas.

Planificar es fijar un curso de acción completo con una secuencia de operaciones

involucrando el tiempo y los recursos necesarios para su realización. Para

planificar se puede hacer uso de los siguientes puntos:

Selección y relación de hechos.

Formulación y uso de supuestos sobre el futuro.

Formulación de actividades para alcanzar objetivos.

Análogamente la planeación funge para los siguientes hechos:

Contribuye en forma positiva a lograr objetivos.

41

Es requisito para la organización, ejecución y control.

Es una función de todo Ejecutivo.

Persigue la eficiencia de los planes.

Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades.

Incluye la identificación personal y organizacional.

Es continua y permea toda la empresa.

Consigue que sucedan las cosas.

Establece bases para el control.

Jones y George (2007, p. 8) opinan que planear representa para los

administradores:

Planear es un proceso que usan los administradores para identificar y seleccionar las metas y

los cursos de acción apropiados. Los tres pasos del proceso de planeación son 1) decidir qué

metas perseguirá la organización, 2) decidir qué cursos de acción se emprenderán para

alcanzar esas metas y 3) decidir cómo distribuir los recursos de la organización para

conseguir esas metas. Qué tan bien planeen los administradores determina qué tan eficaz y

eficiente es la organización, es decir, su nivel de desempeño.

La planificación siempre ha fungido como una herramienta fundamental en las

organizaciones; sin embargo, con un ambiente externo con cambios tan raudos

como los actuales, las empresas deben ser más meticulosas en este rubro. Sobre

ello, Daft (2004, p. 97) opina:

42

Con una incertidumbre ambiental creciente, la planeación y las proyecciones se hacen

indispensables. La planeación puede suavizar el impacto adverso de los cambios externos.

Las organizaciones con ambientes inestables suelen establecer un departamento de

planeación. En un entorno impredecible, los planeadores rastrean los elementos ambientales

y analizan los posibles movimientos y contramovimientos de otras organizaciones. La

planeación puede ser extensa y proyectar diversos escenarios para las contingencias del

entorno. A medida que pasa el tiempo, los planes se actualizan. Sin embargo, la planeación

no sustituye otras acciones, como las de enlace entre los límites. En condiciones de una

incertidumbre extraordinariamente alta, la planeación puede no ser de ayuda porque el futuro

es demasiado incierto para predecirlo.

La planeación responde a la pregunta ¿Qué se va hacer?; la planeación consiste

en la determinación de los causes concretos de acción que se habrán de seguir,

fijando los principios que los habrán de presidir y orientar, la secuela de

operaciones necesarias para alcanzarlo, la estipulación de tiempos, unidades,

etcétera, necesarias para su realización. La planeación comprende tres partes:

Políticas. Vías para orientar la acción.

Procedimientos. Secuencias de operaciones o métodos.

Programas. Fijación de tiempos requeridos. En este punto, también

comprende los presupuestos, que se define como programas en que se

precisan unidades, costos, etcétera; así como, diferentes pronósticos que

se definen como visiones futuras.

43

Por su parte la palabra estrategia se define desde el punto de vista etimológico

mediante el Diccionario de la Lengua Española (tomo III, p. 591) como:

“Estrategia. (Del latín Strategia y éste del griego general, jefe) f. Arte de

dirigir las operaciones militares.”

Comúnmente se menciona que es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto,

hasta conseguir el objetivo propuesto. La estrategia es un modelo coherente que

permite unificar e integrar las decisiones para determinar el propósito de la

organización en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción, así

como sus prioridades para una apropiada asignación de recursos. En una buena

planeación, la organización debe de tomar en cuenta los negocios actuales y/o

futuros en que la organización está y estará inmersa, tratando de lograr una

ventaja sustentable a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las

oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo

en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.

Por estrategia, para la administración básicamente se entiende: la adaptación de

los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando

oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. Se recurre a

la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables; es decir,

en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede

pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro,

44

con dicha visión se debe permitir orientar, descubrir, explorar; con el objeto de

mejorar. El sentido de la orientación debe responder a los cuestionamientos: ¿Qué

empresa se quiere ser?, ¿A dónde se quiere llegar?.

La estrategia consiste en diseñar un modo de conseguir los objetivos de la manera

más óptima y siempre basándose en el análisis de la situación. La estrategia es un

producto de todo un análisis previo; por ello, debe integrarse en él como una pieza

perfecta.

Moreno (2003, p. 2) menciona un resumen de diversos conceptos sobre qué es la

estrategia e igualmente otorga su autoría de cada descripción:

DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES:

1. PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en

la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos

preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?.

2. ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinación de metas y

objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y

la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura

sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la

forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de

la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su

crecimiento.

45

3. KENNETH ANDREWS: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición

de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las

políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo

que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de

empresa es o quiere ser.

4. IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la

organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia

naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la

organización planea para el futuro.

5. HENRY MINTZBERG: Es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya

que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones

del término:

I. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: Es un curso de acción que funciona como

guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se

desarrolla de manera consciente.

II. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: Funciona como una

maniobra para ganar a un oponente.

III. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de

acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia

debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.

IV. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: La estrategia es una posición con

respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora

entre la organización y su medio ambiente.

46

V. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: La estrategia como perspectiva

corresponde a una visión más amplia, implica que no sólo es una posición,

sino que también es una forma de percibir el mundo. La estrategia es un

concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que

la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a

través de sus intenciones y acciones.

Unificando los conceptos de planificación y estrategia, se puede decir que la

planificación estratégica brinda mediante un análisis de las circunstancias

inmersas de la organización, los caminos más viables para encauzar las fuerzas y

medios posibles para la consecución de los objetivos impuestos.

Caldera (2004, p. 4) comenta que la planeación estratégica es:

Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro

de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que

consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las

políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.

Sus características son:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.

2. Establece un marco de referencia a toda la organización.

3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.

4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible

será el efecto de un plan más estratégico.

5. Su parámetro es la eficiencia.

47

Por su parte, Francés (2007, p. 24) comenta:

La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las

oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores pueden

hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la

empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las

oportunidades y amenazas.

La planeación estratégica permite a las organizaciones relacionar sus metas,

determinar las políticas y programas para el arribo de los objetivos. Con ella, se

proponen los métodos necesarios que faciliten la armonía de las políticas y los

programas ejecutados en pro de soluciones simples, definiendo y otorgando

responsables, priorizando las necesidades, asignando los recursos requeridos y

estableciendo la forma y periodicidad de la medición de los procesos para en su

defecto reencauzarlos.

La estrategia es la resolución de problemas de la manera más óptima; es decir,

ante una situación donde se anhela conseguir algo incierto, analizar y poner en

marcha ese algo; la mejor manera de conseguir el objetivo es actuar

estratégicamente. Para ello la estrategia pasa por tener una visión clara de quién

se es, qué se desea y cómo se quieren las cosas. Es decir por:

a) Estipular a qué punto se busca arribar en las diversas actividades de la

organización y desarrollar los objetivos concretos para cada una de dichas

actividades.

b) Analizar dicha actividad con profundidad (sus características, el entorno, los

competidores, infraestructura, logística, etc.).

48

c) Trazar un plan (tan complejo, simple o estructurado en etapas como se

requiera) para llevar cada actividad desde el punto en el que se encuentra

actualmente hasta el punto dónde se prende llegar en el futuro.

El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores dará múltiples pistas

sobre la estrategia que se debe emplear. Las acciones a seguir, deben ser

pensadas teniendo en cuenta todos los elementos anteriores, no se puede pensar

en acciones que obvien elementos o en su defecto que dejen de lado puntos de la

organización.

1.2 Caracterización de la problemática

1.2.1 ¿Qué es una organización y sus características?

Todas las organizaciones poseen ciertas características que de alguna manera las

hace únicas como entidades indistintamente del rubro a que se dediquen. Esas

diferencias son las que obligan al asesor o analista a estudiar a detalle para

apoyar a la organización en la medida de lo posible.

Las organizaciones actuales, se pueden auxiliar con los avances de la tecnología,

poseen cierta normativa legal y están definidas por una estructura social, que a su

vez permite facilitar el desarrollo de dichas organizaciones. Asimismo, existen

aspectos del individuo (recursos humanos) como la racionalidad, valores,

preparación, visión por alcanzar metas, entre otros; que mediante su correcta

utilización y combinación con los otros aspectos, contribuirán al desarrollo de las

organizaciones. Las empresas son las entidades en que las personas se unen en

sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes

49

(individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por sí solas actividades

complejas; sin embargo, siempre será más simple trabajando en equipo, de allí la

importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre sí para

unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización,

busquen objetivos individuales; pero los objetivos individuales siempre estarán

depuestos a los colectivos.

Según Daft (2004, p. 11) se entiende por organización:

Las organizaciones son: 1) entidades sociales, 2) dirigidas a metas, 3) diseñadas con una

estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y 4) vinculadas con el ambiente

externo.

Los elementos claves de una organización no son los edificios o un conjunto de políticas y

procedimientos; las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen

unas con las otras. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar

funciones esenciales que la ayuden alcanzar metas. Recientes tendencias en administración

reconocen la importancia de los recursos humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques

están diseñados para delegar facultades de decisión a los empleados y les ofrecen mayores

oportunidades de aprender y contribuir a la organización mientras trabajan en el logro de

metas comunes.

Por su parte, Jones y George (2007, p. 5) mencionan que “Las organizaciones son

grupos de personas que colaboran y coordinan sus actividades para alcanzar una

amplia variedad de metas, es decir, los resultados establecidos con antelación”

50

1.2.2 Las organizaciones que aprenden

Las empresas han tenido que aprender a ser creativas y capaces de adaptarse y

anticiparse a los cambios, desarrollando su capacidad de aprendizaje, tienen que

aprender a aprender. El trabajo cada vez más se vincula con el aprendizaje de

manejo de tecnología, idiomas, modalidades culturales, manejo del tiempo y

cambios en general.

Por lo anterior, se considera el aprendizaje organizativo como un proceso

duradero, articulado, con la adquisición de conocimiento y de mejora continua de

la actuación empresarial. Para desarrollar una organización que aprende, toda la

empresa debe ser un centro de aprendizaje, en donde realmente el personal se

involucre en su totalidad con sus puestos y aprenda a ver a la empresa desde su

totalidad y desde su punto de acción.

En una organización que aprende, se requiere de la rápida adaptación de los

miembros de la empresa a cada uno de los cambios que el ambiente externo

obliga a adecuarse. Según Daft (2004, p. 562):

El trabajo en equipo y la delegación de facultades a los empleados (empowerment) son

elementos claves en las compañías que están cambiando hacia lo que ha recibido el nombre

de organización de aprendizaje. En las organizaciones que aprenden, todos participan en la

identificación y solución de problemas, lo que permite que la organización experimente,

mejore e incremente su capacidad continuamente. El comportamiento y actitudes cambiantes

de los empleados son una clave para la renovación continua de la organización que se

requiere en el mundo tan cambiante de hoy.

51

Una organización que aprende, debe adaptarse a su entorno tan cambiante en el

cual está inmersa. La institución debe ajustarse a los diferentes y rápidos cambios

que el medio ambiente (interno y externo) le obliga, teniendo en cuenta la

diversidad de sus trabajadores y clientes. Los empleados de las empresas se

deben transformar en entidades con empowerment, mayor compromiso y trabajo

en equipo.

El eje de acción de una organización que aprende es el administrador o líder de la

empresa. Recae en él, la responsabilidad de saber dirigir y canalizar a sus

seguidores y subordinados para lograr ser una empresa de aprendizaje. Jones y

George (2007, p. 245) aseguran que:

Una organización de aprendizaje es aquella en que los administradores hacen todo lo posible

por maximizar la capacidad de individuos y grupos para pensar y ser creativos y, por

consiguiente llevar al máximo la posibilidad de que se dé el aprendizaje. En el centro del

aprendizaje de la organización está la creatividad, la capacidad de quien toma las decisiones

para descubrir ideas originales y novedosas que planteen cursos de acción alternativos y

viables.

52

1.2.3 Problemáticas de las empresa

En el sitio web denominado altonivel.com (sección negocios, párr. 3-15) menciona

que las problemáticas más comunes de las empresas mexicanas son:

La Encuesta de Entorno Empresarial 2010: "Problemática que Enfrentan las Empresas del

Sector Industrial", realizada por la Cámara Nacional de la Industria de Transformación

(Canacintra) se encargó de evidenciarlos.

Según el informe, que recopila información de 472 industriales, 30% de las empresas

encuestadas aseguró tener problemas en sus finanzas, mientras 20% enfrenta dificultades de

producción, derivado de un mercado, a su juicio, contraído.

Otro 17% aduce como uno de sus principales problemas el comercio exterior por la venta de

productos extranjeros en el mercado mexicano, combinado con un menor acceso a las

exportaciones para las empresas de menor tamaño con 16%.

En general el ambiente es positivo, pero existen diversos elementos que se repiten y que,

según Canacintra, es necesario ir resolviendo. Te invitamos a descubrirlos a través de los

siguientes tópicos.

Producción

Respecto a este tema, el sondeo indicó que los principales problemas productivos que

enfrentan tienen relación con que no han logrado enfrentar la competencia por falta de

innovaciones tecnológicas, opción marcada por 20% de éstas.

Asimismo, 18% de estas entidades reconoció atrasos en la organización interna de su unidad

productiva; mientras que el 14% acepta falta de capacitación de su personal y el 13% no

cuenta con nuevos proveedores para mantenerse en pleno funcionamiento

53

Mercado

Sobre los principales problemas que enfrentan las empresas en el mercado interno, 20%

indicó que la mercadotecnia de sus productos constituye uno de sus frenos fundamentales,

mientras 18% señala a la falta de canales de distribución y 17% marca a la piratería junto con

el contrabando como sus más grandes inconvenientes.

Finanzas

En materia financiera, 44.8% de los 472 empresarios argumentó la falta de fuentes de

financiamiento, mientras 24.1% señaló a los seguros y fianzas, y 12.8% a las regulaciones

fiscales como sus principales complicaciones.

Sobre este mismo segmento, 18.2% de los industriales encuestados indicó que la asesoría

contable para sus empresas significa un obstáculo que encarece sus procesos.

Recursos Humanos

De manera muy directa, 61% de los encuestados reconoció que a su personal le falta

capacitación y 39% aduce problemas a la hora de seleccionar y contratar a su personal.

Lo anterior, en concordancia con la situación de las empresas, que no cuentan con personal

calificado, pero también que no hay grandes incentivos para la capacitación del mismo una

vez contratado.

Comercio Exterior

Para aclarar el panorama del comercio exterior, se preguntó a los encuestados sobre los tres

principales problemas que enfrentan en esta materia y 36% indicó que los "trámites para

exportar" significan una contrariedad para la operación de sus empresas.

Un porcentaje similar fue el que marcó el renglón referente a las aduanas. Además, el 28% de

los consultados señaló a las prácticas desleales de comercio exterior como su principal

inconveniente.

54

Asimismo, la estructura y el orden de un plan de negocio que permita a la

organización simplificar su planificación estratégica pueden diferir en criterios; sin

embargo, siempre prevalece un esquema en el que se tratan puntos importantes.

Una forma simple de visualizar un plan de empresa es de la siguiente forma:

La Misión.

La Visión.

El análisis Interno y Externo: el análisis FODA.

Planteamiento de estrategias y objetivos.

El Plan de Marketing.

El Plan Financiero.

El Resumen Ejecutivo.

Mediante esta estructura se puede ejecutar una planeación estratégica de forma

simple, ordenada, concreta, eficaz y eficientemente. La definición que otorga

David (2003, p. 3) involucra estos conceptos previos para definir administración

estratégica mediante:

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus

objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la

gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la

investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr los

objetivos de la empresa.

55

Por ende, si se logra fundir en una amalgama sólida, entre lo indicado en el plan

de negocios propuesto mediante el uso de la planeación estratégica se tendrá un

resultado positivo para la organización de estudio.

Por su parte, un cliente requiere ciertas cosas que deben de conocer bien los

administradores para mantener o en su defecto captar más mercado, Galbreath y

Rogers (2009, p. 163) aseguran que:

Cuando un cliente recibe un buen servicio o producto, son muchos factores los que influyen

para la ejecución de dicha adquisición. Sin embargo, lo que más destaca es el hecho de que un

cliente compra o contrata un servicio cuando sus expectativas han sido cumplidas e incluso

excedidas en función de oferta (promociones, precios, servicios, etc.) y atención personalizada

por los empleados de la empresa. Los negocios que no conocen las expectativas de sus

clientes de forma concreta, no prevalecen al largo plazo, más aún en esta época de un mundo

de competencia global. Existen tres áreas donde las empresas deben enfocar sus fuerzas

referentes para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, son:

1. Cubrir o superar sus expectativas.

2. Atención personalizada.

3. Servicio y atención postventa y/o postservicio.

56

1.3 Planteamiento del problema

Según las estadísticas presentadas por el Consejo Nacional de Evaluación de la

Política de Desarrollo Social, hasta 2010 unos 52 millones de mexicanos eran

considerados pobres, de una población de poco más de 112 millones, lo cual

representa poco menos de la mitad de la población. Sobre el hambre en el país y el

planeta, se tiene la siguiente estadística en:

Hay 52 millones de mexicanos hambrientos y políticos que despilfarran, roban y engañan a los

pobres y ¡a todos! Y en el mundo hay mil millones de hambrientos en un mundo que

despilfarra comida. Cáritas apoya la campaña “Derecho a la alimentación. Urgente”.

Sí, con motivo del Día Mundial de la Alimentación, la Campaña "Derecho a la alimentación.

Urgente" denuncia que mil millones de personas pasan hambre y desnutrición en todo el

mundo, de los cuales al menos 52 millones corresponden a México, donde los políticos tienen

sueldos privilegiados, mansiones, autos, mucha gente a su servicio y hasta guardias

especiales pagados.

Fuente: http://www.yoinfluyo.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=12804.

Por su parte, las políticas alimentarias del país dictaminadas por El Centro de

Estudios para el Desarrollo Rural Sustentable, la Seguridad y Soberanía

Alimentaria de la Cámara de Diputados en su página nueve destacan:

57

Es preciso reconocer que en México persiste un notable rezago en el abatimiento de la

desnutrición materno infantil y en la garantía del acceso a una alimentación suficiente y

saludable de la población rural marginada. Aunado a esto, en las dos décadas recientes, se

ha producido una grave epidemia de obesidad y enfermedades asociadas. Esta epidemia ha

permeado progresivamente a las capas de menores ingresos y afecta ya a más de 70 por

ciento de la población adulta del país.

Recientemente, el Congreso de la Unión aprobó la modificación de la Constitución Política de

los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 4° para elevar el derecho a la alimentación a

rango constitucional, en vinculación con la modificación del artículo 27 que garantiza este

derecho mediante el desarrollo rural integral y sustentable.

Es contrastante que por un lado exista un índice de pobreza de casi el 50% en el

país, mientras que al mismo tiempo se presente un 70% de obesidad. Lo anterior

implica que existe una mala alimentación por parte de los mexicanos, no existen

hábitos alimenticios apropiados por parte de la sociedad mexicana. Por su parte,

en referencia al futuro del país que se reflejará mediante la niñez actual se

menciona que:

Actualmente, México ocupa el primer lugar mundial en obesidad infantil, y el segundo en

obesidad en adultos, precedido sólo por los Estados Unidos. Problema que está presente no

sólo en la infancia y la adolescencia, sino también en población en edad preescolar.

Datos del ENSANUT (Encuesta Nacional de Salud y Nutrición) indican que uno de cada tres

adolescentes de entre 12 y 19 años presenta sobrepeso u obesidad. Para los escolares, la

58

prevalencia combinada de sobrepeso y obesidad ascendió un promedio del 26% para ambos

sexos, lo cual representa más de 4.1 millones de escolares conviviendo con este problema. La

principal causa a la que se apunta son los malos hábitos en la alimentación, que acaban

desembocando en una prevalencia del sobrepeso de un 70% en la edad adulta.

Fuente: http://www.unicef.org/mexico/spanish/17047.htm

No se trata de un problema simple, la obesidad puede representar un costo

económico considerable como Peña (2012, p. 25) destaca mediante:

Para el 2015 el Instituto de Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto de Seguridad y

Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) no estarán en posibilidades

económicas para atender los elevados índices de obesidad infantil que se presentan en la

zona metropolitana de la Ciudad de México.

Para contrarrestar los embates de la obesidad infantil, la Secretaria de Educación

Pública ha presentado una serie de iniciativas sobre la venta de alimentos en las

escuelas dentro de su Acuerdo Nacional para la Salud Alimentaria, Estrategia

contra el Sobrepeso y la Obesidad publicado en el 2010. Dicho acuerdo asegura

en su página 17:

Acceso y disponibilidad de alimentos y bebidas que facilitan una alimentación correcta.

Acciones

a) Emitir regulación de alimentos y bebidas que facilitan una alimentación correcta y se

expenden en las escuelas de educación básica.

59

Promover y fortalecer la salud de los integrantes de la comunidad escolar mediante la

regulación de productos que pueden ofrecer los expendios de alimentos y bebidas.

Establecer lineamientos y criterios sobre los alimentos y bebidas que facilitan una

alimentación correcta y que forman parte de una colación saludable, dirigidos a

prevenir el sobrepeso y la obesidad, así como las enfermedades crónicas

relacionadas con la nutrición, y que, por tanto, son alimentos que podrán ofrecerse en

los establecimientos de consumo ubicados dentro de las escuelas de educación

básica, así como un listado de alimentos y bebidas que cumplen con dichos

lineamientos y criterios.

Supervisar la calidad nutricional de alimentos y bebidas en los establecimientos de

consumo escolar con la participación de los padres de familia, u otros mecanismos

locales y estatales.

Con base en las políticas alimentarias del país y lo dicho por la SEP, los productos

elaborados por Xilou permiten estar en armonía con ambas disposiciones.

Permitiéndole en caso de establecérselo como objetivo vender sus productos en

las instituciones educativas y por otro lado combatir los malos hábitos alimenticios.

Xilou All Natural es una organización dedicada al rubro de alimentos naturales que

se ha mantenido en el mercado desde 1987. Sus fundadores, son el matrimonio

compuesto por los señores Ana Luisa Arenas Escamilla y Leopoldo Gordillo

Zamora; además del hermano menor de éste, el señor David Gordillo Zamora.

Desde septiembre del 2012 Xilou es administrada por el matrimonio Gordillo-

Arenas; así como por el hermano mayor del señor Leopoldo, Alfredo Gordillo

Zamora y el hijo menor de la dupla, Olaf Leopoldo Gordillo Arenas.

60

La empresaria Ana Luisa Arenas Escamillas es quien toma la mayoría de las

decisiones en Xilou. Los hermanos Zamora fungen como staff de la organización e

igualmente participan en la toma de decisiones; Leopoldo diseña los nuevos

productos, se encarga de las compras y Alfredo es el encargado del almacén de

materias primas y control de calidad; Olaf, con su juventud agrega ideas nuevas a

la empresa, además de ser el responsable del almacén de productos terminados.

La organización Xilou adopta su nombre de la segunda hija del matrimonio

Gordillo-Arenas cuyo nombre es Xilonen, palabra náhuatl que quiere decir Reyna

de las espigas del maíz. Esta deidad prehispánica es descrita de la siguiente

manera:

Diosa del sustento, la patrona más importante de la vegetación. Presidía el culto al maíz

tierno. Su origen es muy antiguo; en los códices aparece con un tocado hecho de tiras de

papel, con el cuerpo y rostro pintados de rojo. En las esculturas, la característica más

distintiva es su enorme tocado geométrico, algunas veces adornado con flores. En ocasiones,

la diosa porta mazorcas de maíz en las manos. Las ceremonias que se le dedicaban se

celebraban en el mes huei tozotli, que quiere decir "ayuno prolongado"; durante ellas, los

altares de las casas se adornaban con plantas de maíz y en los templos se bendecían sus

semillas.

Fuente: http://www.terranostrastudio.com/id11.html

Por ende, el nombre de la firma ya está implícitamente relacionado a los cereales

y granos, algo que es muy importante para poder entrar en el consumidor. Tal vez

sea sólo necesario el promover la raíz del nombre.

61

En lo referente a infraestructura; la bodega y tienda matriz de Xilou se encuentran

localizadas en la Av. México # 13, en la colonia Aculco, Delegación Iztapalapa de

la Capital del país. Con una superficie de 220 metros cuadros, en dichas

instalaciones se cuenta con una fuerza laboral de 39 personas; de los cuales 14

son del género femenino y 25 varones (junio del 2012). Xilou All Natural, como

toda organización pretende crecer aún más y establecerse en una forma más

significativa en el mercado de productos denominados naturistas, como lo son: la

avena, soya, granola, amaranto y otras semillas. Además de las semillas, Xilou All

Natural cuenta en su carpeta de productos: carne de soya, aceites, botanas,

harinas, pan, cereales, endulzantes, fibras, entre otros. En dicho nicho, se cuentan

con competidores ya muy bien definidos y reconocidos tanto por la propia

compañía como por los mismos consumidores, tal es el caso de las empresas:

Nutrisa, Súper Mayoreo, Flor y Vida por mencionar algunas.

Para lograr un mayor competitividad, desarrollo sustentable y una captación mayor

del mercado, la organización se ha dado a la tarea de desarrollar con apoyo del

tesista, un plan de negocios ocupando como herramienta básica la planeación

estratégica; para con ello corroborar, conocer, analizar y aprovechar las diferentes

oportunidades y amenazas que el mercado ofrece mediante la explotación de

todas sus fortalezas haciendo que sus debilidades se minimicen o muten en

fortalezas sólidas que auxilien a Xilou a tener una mejor posición en el mercado,

mayor competitividad y un crecimiento con mayor estabilidad, certeza y

sustentabilidad.

62

El problema que se plantea es desarrollar la planeación estratégica de toda la

organización. Se ocuparán herramientas como las matrices interna, externa,

matriz de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas mejor conocida como

FODA; se generará un plan de marketing, se hará un análisis de la visión, misión y

objetivos de la organización (en caso de no poseerse se plantearán), se propondrá

un plan de financiamiento y en su conjunto se realizará un plan de negocios con

auxilio de la herramienta administrativa de la planeación estratégica; todo ello, con

la finalidad de estipular las estrategias adecuadas a seguir; para mediante ellas,

lograr un desarrollo estable y duradero de Xilou All Natural, para hacer de la

organización, una empresa con mayor competitividad, colocándola en una

posición ventajosa con respecto a su competencia.

A la culminación de la investigación será la propia organización responsable de su

aprovechamiento mediante las diversas observaciones y sugerencias que se

otorgarán a los propietarios de Xilou All Natural. De la misma forma, se pretende

realizar una plática a la culminación de la indagatoria con los propietarios,

trabajadores y personas que pueda ser beneficioso para ellos, para de esa manera

dejar claros alguos puntos que por redacción o desconocimiento no se logren

comprender a plenitud. Análogamente los investigadores de tópicos como

administración estratégica, mercadotecnia, financiamiento, bussines plan, entre

otros podrán hacer uso de la misma investigación para poderse auxiliar en sus

trabajos.

63

Por todo lo anterior el cuestionamiento que atañe formular es:

¿En qué medida el uso de un plan de negocios mediante el apoyo de la planeación

estratégica otorga a la organización la posibilidad de desarrollarse

competitivamente?.

1.4 Objetivos del estudio

1.4.1 Objetivo general

Analizar las características del plan de negocios de la organización con apoyo de

la planeación estratégica con el propósito de establecer líneas de acción que

permitan su crecimiento y competitividad.

1.4.2 Objetivos Específicos

Identificar los elementos de la planeación estratégica

Describir la propuesta del plan de negocios

Analizar las características de la organización para que pueda

desarrollarse competitivamente.

64

1.5 Preguntas de investigación

¿Cuáles son los elementos de la planeación estratégica para una empresa

dedicada al rubro de los productos naturistas?.

¿Cuáles son las características de un plan de negocios para su

establecimiento en una empresa dedicada al ramo de los productos

naturistas?.

¿Cuáles son las condiciones que posee una empresa dedicada a los

productos naturistas para poder desarrollar su competitividad?.

1.6 Justificación

La realización de un plan negocios ocupando como base esencial la planeación

estratégica brinda a una organización, de una forma más cierta y científica un

plan de acción a seguir para la consecución de sus objetivos y lineamientos que

se imponga; con auxilio de la explotación de sus fortalezas, haciendo de lado sus

debilidades o canalizándolas en fortalezas. Siempre aprovechando los beneficios

que las oportunidades del ambiente le gesten, teniendo cuidado de las amenazas

que igualmente se le presenten. Le brinda la oportunidad de autoanalizarse para

mediante dicho plan de negocios tomar las decisiones adecuadas para la

consecución de sus objetivos.

65

La finalidad de esta investigación es desarrollar un plan de negocios haciendo uso

de la planeación estratégica; además, explicar el cómo un business plan, puede

ayudar a una organización del rubro de productos alimentarios a contar con un

crecimiento estable. Asimismo, mediante la madurez de dicho plan consolidarse

en el mercado, acrecentando en lo posible su competitividad.

Será mediante la presente investigación que la administración de Xilou All Natural

tendrá fundamentos más sustentables para describir su misión, visión, objetivos y

estrategias; o en su defecto modificar alguno o todos los elementos de ya

poseerlos. Mediante el planteamiento del plan de negocios, la organización podrá

tomar decisiones y estrategias más certeras, coherentes y con mayor sensatez,

pues serán fruto de un análisis minucioso de su ambiente interno y externo.

Posterior a la toma de lectura de la tesis de investigación y las diversas

recomendaciones planteadas en la misma, la administración de Xilou se podrá

dar a la tarea de instaurar las pláticas, cursos o talleres necesarios que atiendan

las diversas debilidades detectadas en la empresa. Tendrá la capacidad de

solidificar sus fortalezas en búsqueda de irlas adecuando al entorno tan

cambiante que existe en los negocios, buscando en todo ser más competitivos,

eficientes y eficaces. Podrá aprovechar más óptimamente las oportunidades que

el medio ambiente le otorga y al mismo tiempo será más simple para la

organización el cuidarse de las amenazas del mismo.

66

Xilou tendrá mayor criterio para conllevar a buen término cada estrategia que se

plantee en pro de sus objetivos, políticas, misión y visión. Aprenderá la forma y

vías adecuadas para entablar un plan de negocios con uso de la planeación

estratégica en busca de una mayor competitividad u otro objetivo que ella misma

pretenda. Los propietarios de Xilou conocerán de forma más científica la manera

correcta de administrar su propio su negocio. Aprenderán conceptos, sus diversas

aplicaciones y harán uso de herramientas administrativas como la planeación

estratégica, mercadotecnia, finanzas, producción y operaciones, entre otras para

la consecución de la competitividad y objetivos diversos.

1.7 Tipo de investigación

La investigación es del tipo documental-descriptiva y análisis de un caso práctico.

Es del tipo documental pues se analizaron textos, artículos, manuales, se asistió a

dos expos del rubro de la organización es estudio, por mencionar algunos hechos.

Por su parte, es descriptiva porque se conocieron y se describieron las

características de la organización, serán las personas que hagan uso de esta tesis

quienes decidirán para qué y cómo hacer uso de la investigación; igualmente no

se plantea una ecuación o modelo de comportamiento que pueda generalizar

todos los casos. Finalmente, es de análisis de caso práctico porque se

descompone a la empresa en partes para su estudio, no es aplicable a todas las

organizaciones, depende del espacio, tiempo y circunstancias de cada

organización.

67

Capítulo II

La planeación estratégica y

el plan de negocios como

herramientas para la

consecución de una mayor

competitividad en una

organización

68

2.1 Importancia de la planeación estratégica y el plan de negocios

Las empresas que comúnmente son exitosas y/o poseen un constante desarrollo,

de manera indistinta al rubro al cuál se dediquen, deben su éxito al diseño

cuidadoso, metódico y efectivo de un concepto muy importante, el cual debe ser

previo a cualquier procedimiento de ejecución por parte de la compañía: la

Planeación Estratégica.

La planificación en los negocios permite analizar los objetivos que se deben

cumplir, anticipando las tendencias, evaluando opciones futuras y reduciendo

incertidumbre. Un plan de negocio es un documento que identifica, describe y

analiza de forma ordenada una oportunidad de negocio, examina su viabilidad

técnica, económica-financiera y desarrolla todos los procedimientos. Es una

estrategia práctica y necesaria para convertir la citada oportunidad en un proyecto

empresarial concreto. El plan de negocios es considerado un instrumento para

establecer y sistematizar la factibilidad de la estrategia del negocio de una

organización sobre la base del pensamiento estratégico de sus ejecutores,

planificar el negocio, integrando tres elementos fundamentales: lo externo, lo

interno de la organización, así como la factibilidad financiera para llevarlo a cabo.

Mediante el uso de una planeación estratégica, apoyada en un plan de negocios

es comúnmente el cómo las empresas pueden irse desarrollando o en su defecto

proyectar un desarrollo con una menor incertidumbre. Es el uso de la mezcla de

estas dos herramientas una vía más eficaz y eficiente para la consecución de los

objetivos en toda organización.

69

2.2 ¿Qué es la planeación estratégica?

Toda organización requiere diseñar planes generales y específicos con el fin de

lograr el éxito buscado. Los directivos deben establecer lo que esperan lograr

como organización; para posteriormente, trazar un plan estratégico para obtener

tales resultados. La planeación estratégica es y se caracteriza según Caldera

(2004, p. 2):

Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro

de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que

consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las

políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. Sus características son:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.

2. Establece un marco de referencia a toda la organización.

3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.

4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible

será el efecto de un plan más estratégico.

5. Su parámetro es la eficiencia.

70

Sin embargo, no se trata de tan sólo seguir un manual o texto para conseguir los

objetivos previamente planteados. La dirección estratégica es sinónimo de

planeación estratégica, es análogamente un arte, pues el mismo plan que ejecuta

una u otra persona puede conllevar a logros diversos; poniendo de manifiesto que

el hecho de poseer un plan estratégico no necesariamente será el medio para la

consecución de los objetivos. David (2003, p. 3) asegura lo siguiente bajo esta

postura:

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según

esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la

mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y

desarrollo, y los sistemas de información por computadora para logar el éxito de la empresa.

Por su parte Torres (2008, p. 28) explica su concepto de planeación estratégica y

sus diversas partes que le conforman de la siguiente manera:

La planeación estratégica es el proceso que sirve a la empresa para determinar qué quiere

lograr y las acciones necesarias para obtener los resultados deseados.

Luego entonces, la planeación estratégica es el proceso que se emplea para determinar qué

(los resultados que se obtendrán) y cómo (las medidas que se tomarán).

El plan estratégico de una empresa incluirá afirmaciones y detalles relativos a:

Las oportunidades (posibilidades) y las amenazas (limitaciones).

71

Las fortalezas (lo que se hace particularmente bien) y las debilidades (deficiencias).

La intención estratégica (una indicación del estado ideal de la empresa).

La misión estratégica (visión-misión-objetivos y el alcance de las operaciones de la empresa,

en términos de productos y mercados).

Las áreas claves de resultados (ACR): (las categorías de las actividades-funciones de la

empresa en las que se deben realizar esfuerzos para hacer la misión y la intención).

Las estrategias (los actos necesarios para que cada ACR se realice en un plazo entre uno y

cinco años).

Los objetivos (enunciados específicos que detallan las acciones de cada una de las

estrategias que se deben realizar en un año o menos).

Los nexos con los costos (las relaciones entre las acciones y los recursos financieros).

Lo anterior, es lo que dichos autores describen referente a qué es la planeación

estratégica; ahora bien, Steinner (2004, p. 22) describir qué no es la planeación

estratégica, pues comúnmente se confunde dicho término:

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden

tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles

sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos,

sólo pueden hacerse en el momento.

72

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar

qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación a

factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación

estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula

preguntas mucho más fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son

nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están

aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Existe una brecha entre un pronóstico

objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a las

mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica.

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, tampoco el desarrollo

de una serie de planes que sirvan de modelo para usarse diariamente sin cambiarlos en el

futuro lejano.

La planeación estratégica no consiste en la preparación de varios planes detallados y

correlacionados, aunque algunas compañías grandes y descentralizadas si los produce.

La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los

directores.

La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una

extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una

empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

73

Asimismo, aunado a qué no es la planeación estratégica planteado por Steinner

para no generar confusiones en dicho rubro; David (2003, p. 18) otorga su

descripción de la planeación estratégica y detalla los errores comunes durante

ella:

La planeación estratégica es un proceso complejo que lleva a una empresa hacia un territorio

inexplorado. No ofrece una prescripción establecida para lograr el éxito, sino que lleva a la

empresa a través de un viaje y ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas.

La posibilidad de permanecer al tanto de los errores potenciales y estar listos para corregirlos

es esencial para lograr el éxito.

A continuación, se presentan algunos errores que se deben evitar en la planeación

estratégica:

Usar la planeación estratégica para obtener el control sobre las decisiones y los

recursos.

Llevar a cabo la planeación estratégica sólo para la lograr la acreditación o los

requisitos de las regulaciones.

Moverse apresuradamente del establecimiento de la misión a la formulación de la

estrategia.

No comunicar el plan a los empleados, los cuales continúan trabajando sin tener

conocimiento de éste.

74

Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto

con el plan formal.

Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeación

estratégica.

No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.

Delegar la planeación a un “planificador” en vez de involucrar a todos los gerentes.

No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeación.

No crear un ambiente de colaboración que apoye el cambio.

Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.

Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeación llevada a cabo es

insuficiente o nula.

Ser tan formales en la planeación que la flexibilidad y la creatividad se pierdan.

Un gerente que trabaja sin planes no puede saber cómo organizar a la gente y los

recursos. Sin un plan, no se puede dirigir con confianza o suponer que los

subordinados lo sigan. Sin la existencia de un plan, los administradores y sus

seguidores tienden a no lograr sus metas o no saber cuándo y dónde se están

desviando del rumbo deseado. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la

salud de toda la organización.

75

Toda organización requiere diseñar planes generales y específicos con el fin de

lograr el éxito buscado. Los directivos deben establecer qué esperan lograr como

organización, para posteriormente diseñar un plan estratégico para obtener dichos

resultados. Planear es decidir qué se va a hacer más adelante determinando cómo

y cuándo se ejecutará. En la Planeación Estratégica se aprovechan las

oportunidades presentadas y se evitan los peligros que acechan en los mercados

cambiantes; representa por sí sola una excelente herramienta estratégica.

2.3 Utilidad de la planeación estratégica en los negocios

Los objetivos que busca la planificación estratégica según Caldera (2004, p. 3):

El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos

internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de

despliegue de recursos. Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la

empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la

aplicación de los recursos resulte más provechoso que en otras circunstancias.

76

Mediante el uso e implementación exitosa de la planeación estratégica se logran

varios beneficios; Torres (2008, p. 48) destaca los siguientes:

La administración estratégica, entre otros, puede arrojar los siguientes beneficios (Greenley,

1996):

1. Permite la identificación, establecimiento de prioridades y la explotación de las

oportunidades.

2. Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de la dirección.

3. Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de actividades.

4. Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios.

5. Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos.

6. Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las

oportunidades.

7. Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas

o relacionadas con éstas.

8. Crea una estructura para la comunicación interna con el personal.

9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.

10. Proporcionar una base para establecer las responsabilidades individuales.

11. Estimula el pensamiento previsor.

77

12. Ofrece un método cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y

las oportunidades.

13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.

14. Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la dirección de una empresa.

De manera análoga, Caldera (2004, p. 4) asegura que dentro de los beneficios

que se poseen al hacer uso de esta herramienta administrativa se tienen:

La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva,

en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e

influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino.

Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de

muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de

administrar sus estrategias.

Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido en que sirve

para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque más

sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un

beneficio importante de la planeación estratégica, pero se han realizado ciertas

investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la planeación

estratégica está en el proceso, y no en la decisión o el documento que resulten.

78

Finalmente, Fred (2003, p. 15) comenta sobre los beneficios:

Desde siempre, el principal beneficio de la dirección estratégica ha sido ayudar a las

empresas a plantear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más sistemático,

lógico y racional a la elección de la estrategia. Esto sigue siendo un beneficio importante de la

dirección estratégica, peros estudiosos de investigación indican ahora que el proceso, más

que la dirección o el documento, es la contribución más importante de la dirección estratégica.

La planificación estratégica tiene por objetivo analizar el entorno de la

organización y la organización como tal. La valoración del entorno, identificando

las diversas oportunidades y amenazas para la organización. Pronostica los

cambios, valora su significado para la organización, prepara las estrategias para

confrontar los diversos escenarios. La planificación estratégica considera la

capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas;

elimina las debilidades o en su defecto las traslada a fortalezas; igualmente,

potencializa y ocupa de la mejor manera las fortalezas de la organización;

además, como sugieren los autores mejorará los procesos de la firma.

2.4 La planeación estratégica y el plan de negocios

El plan de negocios es indispensable para toda organización, un plan de negocios

representa una poderosa herramienta muy útil en la actual economía de mercado

globalizada. Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y

sistematizada detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa.

79

El desarrollo de un plan de negocios con apoyo de la planeación estratégica y

financiera; permite a la organización entender mejor su producto o servicio.

Análogamente, le permite determinar cuáles son sus metas y objetivos; anticipar

posibles problemas y fallas; visualizar de dónde vendrán sus recursos financieros,

para con todo ello tener fundamentos que le permitan medir el crecimiento de la

empresa.

Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa,

numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras para la planeación,

que son todas coincidentes. En resumen, se puede decir que todas ellas hacen un

análisis de los elementos que constituyen la organización.

Amador (2004, p. 16) escribe que un plan de negocios se conceptualiza de la

siguiente manera:

Un plan de negocio es un documento-guía de la futura empresa o actual, donde se desarrollan

de forma metódica los distintos objetivos, estrategias y medios con los que se cuentan para

poner en marcha la empresa con el objetivo de alcanzar el éxito. Hay que definir con el

máximo detalle posible:

1. La actividad o sector donde es ubicada la empresa.

2. El mercado donde estará.

3. La competencia de la zona o sector.

4. Los objetivos que se desean alcanzar.

5. Los medios que se utilizarán para alcanzar los objetivos.

80

6. Las estrategias para penetrar en ese mercado.

7. Las fuentes a las que se va a recurrir para cubrirlos.

8. Las instalaciones y el equipamiento necesarios.

9. Personal necesario y su estructura.

10. Los medios financieros.

Por su parte, el sitio web plannegocios.com en su artículo homónimo (2011, p. 2)

organiza un plan de negocios mediante la siguiente manera:

1. Proyecto y Objetivos: La idea, por qué, promotores, misión, visión y objetivos.

2. Producto y mercado: El cliente, mercado meta y mercado potencial.

3. Competitividad. La competencia, competidores, análisis de la competitividad.

4. Plan de marketing. Matriz FODA y sus estrategias.

5. Plan de ventas. Estrategias de ventas, planes de ventas anuales, estimación de

ventas.

6. Organización y recursos humanos. Dirección de la empresa, organización funcional

de la empresa, condiciones de trabajo y remuneraciones, plan de vida y desarrollo

profesional, previsión de recursos humanos.

7. Aspectos legales y societarios. La sociedad, licencias y derechos, obligaciones

legales, permisos y limitaciones.

81

8. Establecimiento, lanzamiento e inversiones. Plan de establecimiento, plan de

lanzamiento.

9. Resultados previstos. Premisas importantes, punto de equilibrio, resultados a cinco

años, cash flow, fondo de maniobra, valor neto.

10. Plan de financiamiento. Necesidades de financiamiento, plan de financiamiento.

11. Conclusiones. Oportunidades, riesgo, puntos fuertes, rentabilidad, seguridad.

La estructura y el orden de un plan de negocio pueden diferir pero siempre

mantiene un esquema en el que se tratan puntos importantes. Una forma simple

de visualizar un plan de una empresa es de la siguiente forma:

1. La visión

2. La misión

3. La competitividad

4. El análisis interno

5. El análisis externo

6. El análisis FODA

7. Los objetivos

8. La estrategia

9. El Plan de Marketing

10. El Plan Financiero

11. El Resumen Ejecutivo

82

2.5 La visión de la empresa; ¿Qué se quiere ser?

La visión de una organización, es establecer en forma clara en qué negocio se

encuentra la firma y hacia dónde debe dirigirse. La visión abarca el crecimiento

futuro esperado por la empresa. La visión representa el futuro perfecto de la

iniciativa, se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por

escrito, con la finalidad de crear lo que debe ser en el futuro la empresa. David

(2003, p. 9) correlaciona la misión y la visión así:

Muchas empresas elaboran una declaración tanto de la misión como de la visión. Mientras

que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, la

declaración de la visión lo hace a “¿qué queremos llegar a ser? …Campell y Yeung hacen

también una diferencia entre los términos visión y misión, al declarar que la visión es “la

condición posible y deseable de una empresa en el futuro”, que incluye metas específicas,

mientras que la misión se relaciona más con el comportamiento del presente.

Las compañías que disfrutan del éxito duradero tienen unos valores

fundamentales y un propósito sólido que permanecen fijos en el tiempo, mientras

sus estrategias de negocios y prácticas se adaptan continuamente a un mundo

cambiante. La dinámica de preservar lo fundamental mientras se estimula el

progreso, les permite mediante la planificación estratégica poseer una visión a

cierto plazo de tiempo para sustentar y poner en marcha sus estrategias.

83

Las compañías competitivas entienden la diferencia entre lo que nunca debe

cambiar y lo que debe estar abierto a modificaciones; saben diferir entre lo que es

parte esencial de ellas y lo que no cuenta con estas características. Esta facultad

de conocer, saber y manejar la continuidad y el cambio al unísono, está

estrechamente ligada a la habilidad de desarrollar una visión. La visión

proporciona una guía acerca de qué núcleo preservar y hacia qué futuro

encaminar el progreso. Torres (2008, p. 70) habla sobre la visión así:

Es el enunciado que expresa hacia dónde desea llegar la organización en el futuro, dice la

manera en que la empresa se concibe a sí misma en el futuro; es decir, es la imagen que se

crea conscientemente para representar el futuro. Su declaración sigue a la definición del giro o

negocio. La formula el fundador y posteriormente la revisan los altos niveles, es simbiótica con

la misión y se revisan al mismo tiempo.

En la visión estratégica de la empresa se debe poseer conocimiento del ambiente

externo, capacidad adaptativa, flexibilidad estructural y cambio. Los elementos de

una organización deben conocer hacia dónde va la organización, cuál es la

relación de su puesto de trabajo y/o departamento con los objetivos de la

empresa; para ésto, se debe plantear de forma clara la visión estratégica.

Para una adecuada formulación de la visión estratégica, se requiere de un marco

conceptual para definirla; para agregar claridad y rigor a los conceptos vagos que

giran a su alrededor. Mediante la visión se articula y posee una guía práctica para

un futuro coherente dentro de la organización. El futuro visualizado es lo que se

aspira a ser, a lograr, a crear.

84

2.6 La Misión: Conceptualizando la empresa

El plan estratégico de las empresas es una guía que permite a éstas seguir un

cauce apropiado para minimizar la incertidumbre. Dicho plan debe ser congruente

con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura empresariales. Uno

de los aspectos críticos durante la formulación del plan estratégico es la

declaración de la misión corporativa. La misión empresarial no es una frase

poética consignada en el plan estratégico de la compañía que se coloca en las

paredes de la empresa para su admiración y lectura. Representa en sí misma, una

herramienta que responde al propósito de la organización. La misión es más que

la definición de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientación

estratégica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisión que afecte

importantes recursos de la compañía. Martínez (2001, p. 127) piensa en la misión

y propósito de la organización como:

La misión y organización es la descripción concisa de lo que se ocupa un organización,

destacando su identidad institucional como un todo que provee de bienes y servicios a su

medio ambiente, a partir de considerar la relación de sus productos y de sus clientes.

Generalmente el enunciado se formula en términos del producto genérico y de su mercado

principal.

La misión hace la diferencia entre las firmas del mismo rubro, pues indican el fin

de éstas. Igualmente, cada determinado tiempo se debe de refrescar esta idea

para dar nuevos bríos hacia el interior y exterior de la organización. Torres (2008,

p. 70) menciona de la misión lo siguiente:

85

Es la expresión perdurable de los propósitos que distinguen a una empresa de otras

empresas similares. La misión se crea, empieza por la visión a largo plazo. Donde existe una

creación física (misión) existe siempre una creación mental previa (visión). La misión es el

motor, lo que hace que la gente se mueva hacia la visión. Se revisa periódicamente, no existe

un plazo que se recomiende para su revisión. Las organizaciones (empresas), por lo común

revisan su misión después de periodos largos (unos 10 años), aunque se puede revisar

cuando así se considere.

La misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización

para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta dónde

radica el éxito de la organización. Es importante identificar y construir la misión sin

confundir los fines y los medios de que se vale para lograr su materialización. Es

imperativo tomar en cuenta que durante la redacción de la misión, no es el

producto o servicio que se ofrece la razón de ser si no qué necesidad se está

cubriendo mediante el producto y/o servicio brindado.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes:

clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente.

Tiende a denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón

de ser del negocio; debe ser un compromiso compartido por todos en la

organización; debe ser precisa y factible. David (2003, p. 59) menciona sobre la

declaración de la misión:

86

Peter Drucker (1974) afirma que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, es

sinónimo de “¿cuál es nuestra misión?”. La declaración de la misión, una declaración

duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de

la “razón de ser” de una empresa. Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?”.

Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular

estrategias con eficacia.

Una declaración de la misión, denominada en ocasiones una declaración del credo, una

declaración del propósito, una declaración de la filosofía, una declaración de creencias, una

declaración de principios de negocios o una declaración que “define nuestro negocio” revela lo

que una empresa desea ser y a quién desea servir.

La misión representa una definición y concreción de a qué actividad se dedica la

organización, cómo la lleva a cabo y qué le diferencia de las demás. Aunque

parezca raro o difícil de comprender, existen organizaciones que no tienen bien

definido de manera clara y concreta cuál es su negocio o en ocasiones definen su

actividad de una manera muy vaga. Por lo anterior, al carecer de una idea

concreta de qué se hace realmente, los objetivos no se pueden dejar bien

planteados y en conclusión se termina por ir sobreviviendo en el mercado o en el

peor de los casos en perecer como organización.

87

2.7 Competitividad

La competitividad representa, la capacidad para sostener e incrementar la

participación en el mercado. El único camino sólido para lograr ser competitivos se

basa en el aumento de la productividad; por consecuencia resulta imperativa la

incorporación de progreso técnico y tecnológico en los procesos. La competitividad

es la habilidad de diseñar, producir y vender bienes y/o servicios que reúnan las

cualidades de precio y otros atributos que dan como resultado un producto más

atractivo que el elaborado por los competidores.

Si se pretende ser competitivo, esto implica contender con otros para que el

producto y/o servicio en cuestión logren estar en el gusto de los consumidores,

reúnan las cualidades de precio y otros atributos que den como resultado un

producto más llamativo que el producido por los competidores. Para lo anterior, se

requiere de una planificación estratégica competitiva, Porter (2003, p. 19) la define

de la siguiente manera:

La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa

con su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio –abarca fuerzas sociales y

económicas-, su aspecto fundamental es la industria o industrias donde ella compite. La

estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del

juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa. Las fuerzas externas de

la industria son importantes sobre todo en un sentido relativo: dado que suelen afectar a todas

las compañías del sector industrial, las distintas capacidades de ellas son las que decidirán el

éxito o fracaso.

88

La competitividad de las organizaciones igualmente está dada por las

oportunidades mediante nuevas aperturas económica, las alianzas, los nuevos

mercados en donde las empresas bien organizadas y dirigidas puedan

compenetrase en estos mercados para alcanzar sus metas establecidas. Lo

anterior, además se logra contando con una buena gerencia, un equipo humano

cohesivo, tecnologías para adentrase en las nuevas oportunidades que se dan en

el ambiente y obviamente un producto y/o servicio atractivo, novedoso y funcional.

2.7.1 Variables que inciden en la competitividad

La tesis de Doctorado en Ciencias con especialidad en Ciencias Administrativas

“Competitividad de las empresas de Uruapan Michoacán, exportadoras de aguacate

a los Estados Unidos de América”, escrita por el ahora Dr. Joel Bonales Valencia en

febrero del 2001, destacó en su investigación 96 variables causantes de la

competitividad. De su investigación, Bonales (2001, p. 91) destaca lo siguiente:

El total de los empresarios y directores encuestados, consideraron a las siguientes variables

como necesarias para enfrentar el futuro inmediato:

Calidad, precio y servicio.

Canales de distribución.

Capacitación de personal y comunicación.

Tecnología.

89

2.7.1.1 Calidad

La calidad tiene por objetivo realizar cada actividad dentro de la organización de

forma apropiada, con la finalidad de cumplir con los deseos del cliente de una forma

excelsa. Existe calidad cuando las necesidades o requerimientos de un cliente en

producto y/o servicio son cubiertas e incluso superadas. Cuando el cliente

completamente satisfecho está dispuesto a pagar y volver a contratar a la misma

empresa en otras ocasiones se puede decir que ese producto y/o servicio fue de

calidad. Para arribar a la calidad correcta se requiere conocer cuáles son las

necesidades del cliente, qué espera del producto y/o servicio; luego de su análisis,

cumplir con sus especificaciones e incluso superar dichas expectativas.

Para hablar de la calidad Chase, Aquilano y Jacobs (2000, p. 207) hacen referencia

a los íconos de la calidad; Philip Crosby, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran

quienes la describen de la siguiente manera:

Conformidad con los requisitos, con un estándar de cero defectos, se trata de un proceso y no

de un programa; metas de mejoramiento. (Crosby).

Un grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo y apropiado para el mercado.

La calidad tiene muchas “escalas”, por lo tanto se debe hacer uso de estadísticas para medir el

desempeño en todas las áreas; clave cero defectos. (Deming).

La calidad es algo adecuado para su uso o consumo (satisface las necesidades del cliente).

(Juran).

90

La calidad, no sólo se vincula con los productos y/o servicios, su influencia cae en

otros aspectos como lo hacen notar Kotler y Armstrong (2001, p. 601) mediante:

La satisfacción de los clientes y rentabilidad de las compañías están vinculadas con la calidad

de los productos y servicios: niveles más altos de calidad dan píe a mayor satisfacción de los

clientes, y al mismo tiempo permiten fijar precios más altos y a menudo tener también costos

más bajos. Por lo tanto, los programas de mejoramiento de la calidad por lo regular aumentan la

rentabilidad.

Chase, Aquilano y Jacobs (2000, p. 208) describen los denominados 14 puntos de

W. Edwards Deming que en el rubro de calidad de la gerencia siguiere:

1. Crear constancia de propósito hacia el mejoramiento del producto y el servicio, con el

ánimo de permanecer en el mercado y proporcionar empleo.

2. Adoptar la nueva filosofía. Ésta es una nueva era económica.

3. Dejar de depender de la inspección para alcanzar la calidad.

4. Acabar con la práctica de otorgar un negocio con base en precio. En lugar de esto,

minimizar el costo total.

5. Mejorar en forma constante y para siempre el sistema de producción y servicio, para

perfeccionar la calidad y la productividad y así reducir costos continuamente.

6. Instituir la capacitación el trabajo.

91

7. Instituir el liderazgo.

8. Expulsar el temor, de tal forma que todos puedan trabajar eficientemente para la

compañía.

9. Derribar las barreras entre departamentos. Todos deben de trabajar en equipo para

prever problemas de producción y de uso que puedan presentar el producto o servicio.

10. Eliminar consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza laboral que exijan cero

defectos y nuevos niveles de productividad. Se deben eliminar estándares de trabajo

(cuotas) en el taller, eliminar la administración por objetivos, administración por metas

numéricas sustituir lo anterior por liderazgo.

11. Eliminar las barreras que le roban al empleado por horas el derecho de sentirse

orgulloso de su habilidad.

12. Eliminar las barreras que le roban al personal de mandos medios el derecho de sentirse

orgulloso de su habilidad.

13. Establecer un sólido programa de educación y automejoramiento.

14. Hacer que todos en la compañía trabajen por lograr la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

Los consumidores cada vez exigen una mayor calidad en los productos y servicios,

precios razonables y excelencia en la atención. Si las empresas no cumplen con las

exigencias de sus clientes en cuestiones de calidad y precio, si no poseen una

diferenciación o en su defecto, no otorgan un servicio postventa; tenderán a la

desaparición. La calidad representa un importante punto de la competitividad, pues

comúnmente se correlaciona no sólo con el producto y/o servicio sino con toda la

compañía en su conjunto. La implementación del sistema de gestión de calidad en

92

toda la empresa, garantiza en parte que las características del producto y/o del

servicio cumplan con los requisitos del cliente y en consecuencia, se vea a toda esa

organización como una empresa de calidad. Ishikawa (1985, p. 90) conceptualiza y

se expresa de la calidad total en la organización de la siguiente forma:

El concepto de control total de la calidad fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum en los

años cincuenta, puede ser definida como “un sistema eficaz que integra el desarrollo de la

calidad, sostenimiento de la calidad y esfuerzos para el mejoramiento de la calidad de tantos

grupos como sea posible dentro de la organización; con la finalidad de producir bienes y

servicios a los diversos sistemas económicos, de tal manera que permitan satisfacer

enteramente al cliente”. El control de calidad total requiere la participación de todas las

divisiones de la organización, incluyendo mercadotecnia, diseño, producción, inspección,

distribución y proveedores.

La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto y/o

servicio a lo largo del proceso. Representa, el valor final a través del cual los

clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas. La calidad está obligada en

todo momento a estar relacionada con el uso y el valor que satisface los

requerimientos de los clientes. En relación con la organización, la calidad total es la

administración misma haciendo las cosas correctamente en busca de la satisfacción

del cliente e incluso superando sus expectativa. Sobre las estrategias en la calidad

de administración Juran (1992, p. 301) menciona:

93

El término calidad administrativa es un todo incluido, se correlaciona con el desarrollo de todos

los procedimientos de la denominada Trilogía Juran: calidad en la planeación, calidad en el

control y calidad en las mejoras. Este mismo término se aplica a los niveles mando de la

administración donde existen y convergen las responsabilidades con la finalidad de conducir de

forma apropiada los procesos.

2.7.1.2 Canales de distribución

Los canales de distribución proporcionan enlaces esenciales que conectan a

productores y clientes. Los enlaces son entidades situadas al interior de la

compañía y extracompañia que desempeñan una serie de funciones específicas. Un

canal de distribución, debe ser un equipo que trabaja hacia una meta común.

Kotler y Armstrong (2001, p. 384) menciona que un canal de distribución

convencional consiste en:

Uno o más productores mayoristas y detallistas independientes, cada uno de los cuales es una

compañía individual que trata de maximizar sus propias utilidades, aun a expensas de las

utilidades del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene mucho control sobre los

demás miembros, y no existe un mecanismo formal para asignar funciones y resolver conflictos

del canal. Un canal de distribución es un conjunto de organizaciones interdependientes que

participan el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor.

94

2.7.1.3 Precio

Sobre el precio y su utilidad como instrumento estratégico Czinkota y Ronkainen

(1996, p. 354) aseguran que:

El precio es el único elemento de la mezcla de marketing que genera ingresos; todos los demás

son costos. Por lo tanto, se debe utilizar como instrumento estratégico activo en la toma de

decisiones de marketing. Es un instrumento competitivo importante para alcanzar y superar a los

rivales cercanos y a los sustitutos.

De lo anterior, se puede decir que el precio representa un importante elemento en la

competitividad para la organización, pues será a través de él de dónde se proveerá

de los ingresos y se podrá ser competitivo. Sin embargo, no sólo es importante para

la organización misma, sino también para el cliente, pues dependiendo del precio

muchas veces un cliente decide si compra o no.

Ahora bien, Kotler y Armstrong (2001, p. 317) mencionan que en sentido más

estricto:

Un precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos amplios,

un precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de

tener o usar el producto o servicio. Históricamente, el precio ha sido el factor que más influye en

las decisiones de los compradores.

95

El precio también es uno de los elementos más flexibles dentro de la mezcla

mercadológica; pues a diferencia de las características del producto y los

compromisos del canal, el precio se puede modificar rápidamente. Al mismo tiempo,

la fijación de precios y la competencia en precios son el problema número uno que

muchos ejecutivos enfrentan.

2.7.1.4 Capacitación de Personal y Comunicación

Las habilidades que se poseen por parte de los trabajadores no son eternas; por el

contrario, tienden a decaer e incluso quedar en la obsolescencia. Por lo anterior,

Amorós (2002, p. 207) destaca lo siguiente:

Los empleados que son competentes, no lo serán para siempre, ya que las habilidades se

deterioran y hasta pueden convertirse en obsoletas. La mayor competencia, los cambios

tecnológicos y la búsqueda de mejoras en la productividad se encuentran motivando a la

gerencia a aumentar sus gastos en lo que se refiere a capacitación. Los tipos de habilidades que

la capacitación puede optimizar, los métodos de capacitación y los programas desarrollo de la

carrera que pueden preparar a las personas para un futuro diferente son los que a continuación

se exponen:

Tipos de Habilidades: Existen cuatro categorías de habilidades generales, dichas son:

96

a. Capacidades Elementales: En muchos países del tercer mundo como el nuestro, pocos

son los trabajadores que pueden leer o que hayan culminado con sus estudios

secundarios. Las organizaciones deben brindar cada vez mayores habilidades básicas

de lectura y matemáticas a sus empleados.

b. Técnicas: La gran mayoría de la capacitación se encuentra orientada a actualizar y

optimizar este tipo de habilidades del trabajador. Los puestos cambian como resultado

de las nuevas tecnologías y métodos mejorados. Actualmente casi son todos los

puestos de trabajo que requieren este tipo de habilidades.

c. De solución de problemas: Tanto los gerentes como la gran mayoría de trabajadores

llevan a cabo labores no rutinarias, deben con frecuencia solucionar problemas en el

trabajo. En los casos en los que se requiere de esta capacidad y el individuo que debe

cumplir con solucionar el problema, puede brindarse capacitación; la cual incluye

actividades que tiene como objetivo enfatizar las habilidades lógicas, de razonamiento y

de definición de problemas, además las habilidades para evaluar causas, desarrollar

alternativas de solución y elegir soluciones.

d. Interpersonales: La gran mayoría de los empleados forman parte de una unidad de

trabajo, en la que su desempeño depende en algún nivel de su capacidad de

interactuar de forma efectiva con los demás. Los dos tipos de habilidades

interpersonales de capacitación son:

1. Capacitación en incrementar la conciencia: trata de la comprensión sobre la

necesidad del manejo y de la valoración de la diversidad y de su significado.

2. Entrenamiento en la formación de habilidades: Trata de educar a los empleados

sobre las diferencias culturales específicas en el lugar de trabajo.

97

Según la tesis de Doctorado en Ciencias con especialidad en Ciencias

Administrativas presentada por el ahora Dr. José Aguilera Oseguera, “Estudio de

algunos factores que inciden en la calidad humana de los servicios prestados por

empleados bancarios en el área metropolitana del D.F” existen métodos y técnicas

para la capacitación de los empleados. Aguilera (1996, p. 164) describe dichos

métodos y técnicas así:

Los métodos y técnicas de capacitación son variados por la diversidad de personas a las que

esta formación va dirigida, es necesario buscar en cada caso los más idóneos para hacer llegar

el mensaje a sus destinatarios. No hay un método o técnica mejor, cada una apoya y

complementa a los demás. Entre los métodos se mencionan los siguientes:

1. Mayéuticos: El instructor hace que el aprendiz descubra el mismo lo busca.

2. Concretos: Recurren a los sentidos, la observación y la experimentación como la base

de toda enseñanza.

3. Catárticos: Crean un choque afectivo o un estado de tensión, susceptible de crear un

campo de opinión o de actitud.

4. No directivos: Ellos reducen al mínimo la participación del formador, en beneficio de la

acción directiva de esos mismos individuos con vistas a su propia capacitación.

5. Cooperativos: Mediante ellos se logra la participación colectiva para formar al estudiante

en el seno del grupo.

6. Entrenamiento mental: consiste en lograr la reflexión del aprendiz y el desarrollo del

carácter por medio de ejercicios repetidos y sistemáticos.

98

Sobre la capacitación de los empleados en las empresas, su importancia y retos

Whetten y Cameron (2005, p. 217) sostienen que:

La capacitación es especialmente importante en: (1) recompensar el desempeño positivo, y (2)

corregir los comportamientos o actitudes problemáticos. La capacitación es más difícil de llevar a

cabo de manera eficaz cuando los empleados no se están desempeñando conforme a las

expectativas, cuando sus actitudes son negativas, y cuando su comportamiento es negativo, o

cuando sus personalidades chocan con las de otros en la organización.

2.7.1.5 Tecnología

Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus

operaciones y realizar sus tareas. El impacto de la tecnología y su importancia en

las organizaciones no está en tela de juicio. Gracias a ésta, se pueden minimizar

tiempo, optimizar recursos y hacer más eficientes los procesos. La tecnología es un

componente organizacional debido a que forma parte del sistema interno de la

organización. La tecnología incorporada está contenida en bienes de capital,

materias primas básicas, materias primas intermedias o componentes, etc. La

tecnología no incorporada se encuentra en las personas; como los técnicos, peritos,

especialistas, ingenieros, etc. La tecnología se halla en ellos mediante formas de

99

conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para

ejecutar las operaciones y proceso. La importancia de la tecnología en una

empresa, varía fuertemente de una a otra, ya que ésta va a depender de los

recursos naturales y financieros con que cuente la organización. Sobre ésto,

Amorós (2002, p. 12) explica:

El cambio tecnológico puede tener efectos positivos como productos y servicios de calidad más

alta a costos más bajos, pero también llega a tener efectos negativos, como la restricción de la

vida personal, el estrés relacionado con las computadoras maquinaría y problemas de salud

como cansancio de la vista, entre otros.

Desde el punto de vista del comportamiento organizacional, su importancia,

descripción, beneficios y afectaciones de la tecnología en las empresas Davis y

Newstrom (2002, p. 7) aseguran:

La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas

realizan. Es poco lo que puede lograrse sólo con las manos, de modo que con su ayuda se

construyen edificios, se diseñan maquinas, se crean procesos de trabajo y se conjuntan

recursos. La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales. El gran

beneficio de la tecnología es que permite a las personas trabajar más y hacerlo de mejor

manera, si bien las restringe en diversas formas: tiene tanto costos como beneficios. Entre los

ejemplos de cómo influye la tecnología, se encuentran el uso creciente de robots y sistemas de

control automatizados en las líneas de montaje, el cambio impresionante de la economía de

100

manufactura a la de servicios, los adelantos también impresionantes de las características del

hardware y software de computadoras, el rápido movimiento hacia el uso generalizado de la

internet y la necesidad de responder a las exigencias sociales de mejor calidad de los bienes y

servicios a precios aceptables. Cada uno de estos adelantos tecnológicos, a su manera,

aumenta la presión sobre el comportamiento organizacional de los empleados para mantener el

delicado equilibrio entre los sistemas técnico y social.

Por su parte Daft (1998, p. 119) describe a la tecnología de la siguiente manera:

La tecnología son las herramientas, técnicas y acciones que se emplean para transformar los

insumos organizacionales en productos. La tecnología es el proceso de producción de una

organización e incluye la maquinaria y los procedimientos de trabajo.

2.7.1.6 Servicio

Un servicio esmerado representa un valor que se adquiere mediante el hábito de

practicar actitudes positivas hacia uno mismo y el entorno, no sólo con el objetivo

de cumplir con las necesidades de los clientes, sino también de crear una relación

con ellos que perdure. Una atención al cliente esmerada del servicio al cliente

puede diferenciar a una compañía con su competencia, pero no sólo es la

atención del momento de captar un cliente, sino también el servicio posterior a él.

101

Kotler y Armstrong (2001, p. 5) describen el servicio:

El servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es

básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo. El cliente valora entre

el costo del producto o servicio que consume con la atención que se le brinda durante y

posterior a su contratación.

Para explicar los factores que influyen el hecho que un cliente consuma cierto

producto y/o servicio Galbreath y Rogers (2009, p. 163) explican que:

Cuando un cliente recibe un buen servicio o producto, son muchos factores los que influyen

para la ejecución de dicha adquisición. Sin embargo, lo que más destaca es el hecho de que un

cliente compra o contrata un servicio cuando sus expectativas han sido cumplidas e incluso

excedidas en función de oferta (promociones, precios, servicios, etc.) y atención personalizada

por los empleados de la empresa. Los negocios que no conocen las expectativas de sus

clientes de forma concreta, no prevalecen al largo plazo, más aún en esta época de un mundo

de competencia global. Existen tres áreas donde las empresas deben enfocar sus fuerzas

referentes para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, son:

1. Cubrir o superar sus expectativas.

2. Atención personalizada.

3. Servicio y atención postventa y/o postservicio.

102

Cuando se va a otorgar un servicio Chase, Aquilano y Jacobs (2000, p. 147)

realizan las siguientes recomendaciones:

La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operacional -las prioridades de

desempeño- mediante el cual piensa competir la empresa. Entre estas prioridades se

encuentran:

1. Tratamiento del cliente en términos amistosos y asistenciales.

2. Velocidad y conveniencia de la entrega del servicio.

3. Precio del servicio.

4. Variedad de servicio (esencialmente una filosofía de compras en un único sitio).

5. Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que acompañan éste. Ésto

quiere decir ocupar insumos de calidad.

6. Habilidades únicas que constituyen la oferta de servicio, como peinar el cabello,

practicar una cirugía cerebral o dar clases de piano.

Sobre la importancia del servicio Daft (1998, p. 344) menciona que:

El mejoramiento del servicio al cliente puede diferenciar a una compañía de sus competidores.

Por ejemplo, la automatización del personal de ventas puede reducir de manera drástica el

tiempo que se necesita para cerrar una venta e incrementar la tasa de cierres exitosos.

103

La importancia de mantener un seguimiento con el cliente luego de una venta u

otorgar un servicio es tal que el servicio al cliente postventa y/o postservicio

representa algo incluso de mayor importancia que la calidad; al menos, así lo

expone Galbreath y Rogers (1991, p. 166) mediante el planteamiento y solución de

la siguiente pregunta:

¿Por qué debe una firma enfocarse en el servicio y atención postventa? En una era donde los

altos estándares de calidad entre las organizaciones son de mínima diferencia, la calidad no

representa un diferenciador competitivo. Enfocar la atención en los clientes después de una

venta de manera proactiva, responsable y servicial, pondrá en un sitio privilegiado a la compañía

de sus competidores.

2.8 El análisis interno

El ambiente interno representa todas las actividades que se ejecutan dentro de

una organizacional. En el ambiento interno se hallan los elemento dónde la

empresa puede poseer más control. Por otra parte, si se está bien internamente,

esto se refleja hacia el exterior generando comúnmente una imagen de empresa

estable. El proceso de una auditoría interna según David (2003, p.121) es:

104

Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan

participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La auditoría

interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de

dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y

desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia de la empresa.

El diagnóstico interno tiene por función, identificar y evaluar las capacidades

internas de la organización; es decir, las principales fortalezas y debilidades de la

misma. Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los

aspectos que se manejan en la organización, recursos del tipo humano, físico,

financiero, técnico y tecnológico, entre otros. Torres (2008, p. 128) menciona

sobre el ambiente interno y sus componentes:

El ambiente interno es la disposición que produce una organización, como resultado de la

interacción entre las personas y de éstas con los medios que utilizan para alcanzar sus fines

comunes. Es así que el medio ambiente interno es propiamente la organización realizando

una serie de funciones, donde lo más importante son las personas que al utilizar capital

financiero y capital intelectual generan resultados por:

Propietarios: Son las personas que conciben el negocio, arriesgan su capital y, por

tanto derechos legales sobre los activos de esa organización.

Consejo administrativo: Es el grupo de personas definido por los accionistas para que

vigilen sus intereses. Su labor no es de dirigir la organización, sino sólo supervisar las

decisiones de los directivos en beneficios de los dueños.

105

Empleados: Son el factor que hacen que las cosas sucedan.

Cultura: Es un patrón de compartimiento (que se ha aprendido con el tiempo) que

adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e

integración interna y que funciona lo suficientemente bien para ser válida y aceptable

para enseñarla a los nuevos integrantes como forma correcta de percibir, pensar,

sentir y actuar (Edgar Schein).

Procesos: Cualquier parte de la organización que recibe insumos y los transforma en

productos o servicios.

Funciones: Actividades de un individuo en una posición particular. Es el rol y

operación que alguien realiza, es una posición que tiene responsabilidades

específicas.

Recursos: Son la fuente de las capacidades de la organización.

Capacidades: Se refiere al talento o facultad que permite a las empresas asignar

recursos que a propósito han sido integrados con el objeto de alcanzar un estado final

deseado.

Competencias: Son los recursos y capacidades que sirven de fuente para sustentar la

ventaja competitiva que la empresa tiene sobre sus rivales; pero no todos los recursos

y capacidades tienen potencial para sentar las bases de la ventaja competitiva; pues

deben ser valiosos, permitiendo aprovechar oportunidades o neutralizar amenazas;

caros de imitar e insustituibles.

106

Para la detección de las diversas debilidades y amenazas, se requiere de

solventar cuestionamientos como:

¿Qué aspectos diferencian a la organización de la competencia?

¿En qué se supera a los diversos competidores?

¿Cuáles son los rubros en que se está igual?

¿En cuáles aspectos es superada la empresa por competidores?

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de

recursos disponibles para la organización. Es mediante el análisis interno el cómo

las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las

habilidades distintivas (fortalezas de la empresa), los recursos y capacidades en la

formación y sostenimiento de las diversas ventajas competitiva de la firma.

Para una compañía, la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva

requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad

por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas

áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. Las

fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión,

las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el

cumplimiento de la misión.

107

Después de concluir el análisis de las potencialidades internas de la firma, se

conocerán todos los factores que influyen positiva y negativamente en el

desempeño de la misma y su forma de manifestación. Según sea el caso, se

puede tener una debilidad o fortaleza; sin embargo, falta definir de manera

concreta cuál es el grado de intensidad en que se manifiesta cada debilidad o

amenaza, cuál es su impacto dentro de la organización, se requiere analizar cuál

es la posición estratégica interna de la misma, lo cual significa definir si

predominan las fortalezas o las debilidades.

2.9 El análisis externo

El conocimiento es fundamental, básico para definir estrategias y acciones, sin

conocimiento se carece de la información necesaria para lograr una buena

planeación estratégica que permita un crecimiento sustentable para la empresa.

Para evitar tropezar en la medida de lo posible es necesario adquirir el

conocimiento clave para el negocio mediante un análisis del ambiente en el cual

está inmersa la empresa. El ambiente externo en conjunto es cambiante y nunca

está estático, por lo cual, es necesario que la organización dedique el tiempo

necesario para prever esos cambios, haciendo los ajustes pertinentes en espacio

y tiempo apropiados para establecer las nuevas directrices que tendrá que adoptar

en el mercado la firma. El realizar una auditoría externa posee para David (2003,

p. 80) la siguiente función:

108

El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que

podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Como sugiere el

término definido, el objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada

factor posible que pudiera influir en la empresa. Más bien, su objetivo es identificar las

principales variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los

factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias

que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas

potenciales.

Las fuerzas externas claves se dividen en cinco categorías: 1) fuerzas económicas; 2) fuerzas

sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3) fuerzas políticas, gubernamentales y

legales; 4) fuerzas tecnológicas; y 5) fuerzas competitivas.

Un análisis externo supone el levantamiento de información, su interpretación y la

elaboración de conclusiones relevantes acerca de la información obtenida. Para la

recolección de la información puede apoyarse en los siguientes cuestionamientos:

a) La coyuntura general. ¿Afecta el contexto económico de manera relevante?

¿Hay leyes o políticas que se deben tomar en cuenta? ¿Se halla en

recesión o expansión económica? ¿Hay tendencias que sea imperativo

considerar?.

b) El funcionamiento del sector. ¿Está el rubro de la organización en declive,

en apogeo, comenzando? ¿Se tiene pleno conocimiento de los proveedores

y la forma de funcionar? ¿Hay concentración en pocas empresas?.

109

c) Los clientes. ¿Quiénes y cómo son (edad, sexo, status social)? ¿Cuáles

son sus gustos? ¿Qué elementos de decisión les llevan a demandar el

servicio o producto?.

d) La competencia. ¿Hay mucha o poca? ¿Hay líderes destacados? ¿Cómo lo

hacen ellos? ¿Cómo nos afectará la competencia? ¿Y su política de precios

y servicio?.

Éstos, son sólo algunos parámetros a tomar en cuenta para el levantamiento de la

información. Las preguntas previas, son exclusivamente indicativas, surgirán

muchas más y cuánto más se conozca, será mejor. Los hechos que permitan un

desarrollo se les considera oportunidades, mientras que aquellos que puedan

flagelar a la firma se verán como amenazas. Son los administradores y líderes

quienes deberán confrontar los retos que brinden el ambiente externo, Torres

(2008, p. 96) expresa:

En el entorno externo se dan los cambios que influyen en las organizaciones, ahí se

encuentran las tendencias acontecimientos que están más allá del control de una sola

empresa.

Ciertamente el entorno externo se encuentra pletórico de oportunidades y amenazas, que

confrontan a las organizaciones, y que se convierte en un reto maravilloso para los directores

y líderes muestren su capacidad para aprovechar las oportunidades y reducir o eliminar la

fuerza negativa de las amenazas.

110

En conclusión, se puede decir que las empresas deben formular estrategias que

les permitan aprovechar las oportunidades que el medio ambiente externo les

brinda y asimismo, evitar o minimizar en lo más posible las diversas repercusiones

que generan las amenazas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta

esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El

proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en

las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración

estratégica.

2.10 La matriz FODA como herramienta de la planeación estratégica

Creada en la década de los setenta por los profesores Kenneth Andrews y Roland

Christensen, la SWOT por sus siglas en inglés (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats), cuyo equivalente en castellano sería DAFO (Debilidades,

Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) comúnmente denominada FODA,

representa una herramienta de análisis para la gestión de empresas. Francés

(2007, p. 25) habla sobre el uso de la matriz FODA describiendo las diversas

estrategias resultado de las combinaciones de las casillas de la matriz:

La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipología de estrategias. Las

oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que

se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las amenazas que

se enfrentan con fortalezas originan estrategias reactivas, mientras que las enfrentadas con

debilidades generan estrategias defensivas.

111

El análisis FODA representa una herramienta estratégica que permite conformar

un cuadro de la situación actual de la empresa, permitiendo de esta manera

obtener un diagnóstico preciso que otorgue en función de ello, tomar decisiones

acordes con los objetivos, estrategias y políticas formuladas luego de dicho

análisis. Linn (2008, p. 22) habla de la matriz FODA de la siguiente manera:

En realidad, existen varios conceptos dentro de la planeación estratégica formal que le

otorgan valor a las organizaciones. Por ejemplo, el análisis FODA tiene la importancia para las

organizaciones por contemplar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas;

brindando de su análisis las metas básicas que la organización desea alcanzar. Obviamente,

sería absurdo suponer el crear estrategias sin la consideración de las fortalezas y debilidades

de la organización y las diversas amenazas y oportunidades que el medio ambiente

competitivo otorga.

Mediante una matriz FODA se puede entre muchas cosas más:

Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa para lograr los

objetivos que se había fijado inicialmente.

Que el empresario se percate sobre los obstáculos que deberá afrontar.

Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o

eliminar el efecto de dichos factores.

112

Aplicar un análisis FODA para una empresa consiste en analizar cuáles son los

puntos fuertes y débiles de la organización, de su producto y/o servicio. Con base

en relación de las amenazas y oportunidades que se presenta en su entorno. De

entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas; por su parte,

las oportunidades y las amenazas son correspondientes al ambiente externas, por

lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. El objetivo de esta

herramienta estratégica es ayudar al estratega con ayuda de los elementos de la

compañía a diagnosticar para en función de opiniones vertidas, poder plantear las

estrategias para una toma de decisiones más correcta, eficaz y eficiente.

Los parámetros que analiza esta herramienta son; por tanto, internos (debilidades

y fortalezas) y externos (amenazas y oportunidades) entendiéndose por estos

términos:

Debilidades: Representan las limitaciones que pueden impedir a la empresa

defenderse de las amenazas o en su defecto aprovechar las oportunidades.

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia. Las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Están compuestas por severas condiciones que pueden afectar el

desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su

desaparición.

113

Fortalezas: Son todos aquellos puntos fuertes que permiten hacer frente a

las amenazas y aprovechar las oportunidades. Las Fortalezas son aquellas

características de la firma que la diferencian en forma positiva al

equipararse con otras y en consecuencia potencializan sus posibilidades de

crecimiento y desarrollo.

Oportunidades: Son los factores del entorno que, bien aprovechados,

pueden proporcionar ventajas o beneficios. Son aquellos hechos que

resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el

entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas

competitivas. Son las posibilidades que presenta el mercado, que sólo

podrán ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.

La FODA es considerada por su funcionalidad, una alternativa disponible para el

pequeño y mediano empresario, atractiva por sus múltiples beneficios,

especialmente de gran apoyo para la planificación estratégica. Además, es fácil de

aplicar, es analítica, propositiva y funcional. El único requisito que posee esta

herramienta estratégica es trabajarla o desarrollarla a través de la integración de

un equipo de trabajo o miembros de un grupo directivo involucrados con el manejo

y/o dirección de la empresa con el tiempo necesario para realizar el análisis de las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las cuales se enfrenta la

organización. Será mediante el análisis de las personas involucradas que se

arribará a la información que permita determinar alternativas estratégicas viables

114

para afrontar los diferentes cambios que el medio presenta y hacerlo con éxito.

Ahora bien, el proceso de planeación tiene como resultado la propuesta

formalizada de una serie de acciones a realizar, es decir las estrategias. Sin

embargo, es responsabilidad de la organización dar un seguimiento, una

continuidad de su evaluación, ya que en todos los niveles de la organización es

conveniente verificar permanentemente los cambios que se presentan en el

contexto externo (a través del estudio de los factores del ambiente que incidan en

la organización como pueden ser los de tipo económico, político, social,

tecnológico, etcétera) para mediante ellos, hacer los ajustes necesarios para que

el proceso de planeación sea realmente un ejercicio de eficiencia.

El análisis FODA es en conclusión, una herramienta analítica que facilita la

sistematización de la información que posee la organización sobre el mercado y

sus variables, con el fin de definir su capacidad competitiva en un período

determinado. Es indudable que es necesario aprovechar las oportunidades que

presenta el mercado para lo cual resulta vital potenciar las fortalezas de la

empresa; superarse para que las debilidades no crezcan tanto que impida la

supervivencia de la empresa, las debilidades se erradican o en su defecto se

deben convertir en fortalezas.

115

La realización sistemática de esta técnica estratégica permite realizar ejercicios

para el logro de los objetivos que se plantea la organización. Además, permite el

desarrollo de procesos mentales que auxilian el manejo y transformación de la

información, mediante el análisis, de la ejercitación de las habilidades analíticas y

creativas de pensamiento; así como de la comparación, relación, formulación,

evaluación y proposición de diversas opciones y modelos tanto alternativos como

propios desde una perspectiva integral. La matriz FODA es simplemente una

herramienta imprescindible y parte medular de la planeación estratégica.

2.10.1 Construcción de una matriz FODA

Ejecutar una tabla de 3X3, donde la primara casilla (1,1) siempre estará en blanco.

En la casilla (1,2) se escriben las fuerzas, en la (1,3) las debilidades, en la (2,1) las

oportunidades y finalmente en la (3,1) las amenazas. En las cuatro celdas

sobrantes ((2,2), (2,3), (3,2) y (3,3)) serán donde se combinaran las fuerzas con

las oportunidades, las debilidades con las oportunidades, las fuerzas con las

amenazas y las debilidades con las amenazas, para crear las estrategias. La

matriz FODA sigue los siguientes ocho pasos, al final la tabla 2.10.1.1 señala

gráficamente cada casilla.

116

1. Crear una lista de las oportunidades de la organización.

2. Enumerar las diferentes amenazas del negocio.

3. En listar las fuerzas de la empresa.

4. Nombrar una lista de las debilidades de la firma.

5. Adecuar las fuerzas a las oportunidades y registrar las estrategias FO

resultantes en la celda (2,2).

6. Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO

resultantes en la casilla (2,3).

7. Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias FA

resultantes en la casilla (3,2).

8. Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DA

resultantes en la casilla (3,3).

SIEMPRE EN

BLANCO

LISTA DE

FUERZAS

LISTA DE

DEBILIDADES

LISTA DE

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS

FO

ESTRATEGIAS

DO

LISTA DE

AMENAZAS

ESTRATEGIAS

FA

ESTRATEGIAS

DA

Tabla 2.10.1.1 Formación de la matriz FODA. Elaboración propia.

117

2.10.2 Estrategias resultantes de las casillas de la matriz FODA

David (2003, p. 200) brinda las diversas estrategias provenientes de la matriz

FODA con la siguiente mención:

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una

herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:

estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades

(DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas

(DA).

Las estrategias FO usan las fuerzas de la empresa para aprovechar la ventaja de

las oportunidades. Comúnmente, las organizaciones siguen las estrategias DO,

FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO.

Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y

convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes,

tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades aprovechando las

oportunidades. A veces se presentan diversas oportunidades que son útiles para

el desarrollo de la organización, pero debido a las debilidades de la empresa

resulta inviable explotar éstas.

118

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas para evitar o disminuir las

repercusiones de las amenazas. Lo anterior no quiere decir que una organización

fuerte siempre deba enfrentar las amenazas.

Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo objetivo es disminuir las

debilidades y evitar las amenazas. Una organización que enfrenta muchas

amenazas y debilidades tiende a colocarse en suma desventaja competitiva y

corre el riesgo de perecer si no se atiende con prudencia e inteligencia ambos

ámbitos.

2.11 La formulación de objetivos, los cimientos de la planeación

estratégica

Cuando se define un objetivo, es necesario hacerlo estableciendo una meta, así

como el indicador que se va a ocupar para medirlo. Asimismo, debe de dejarse

claramente la fuente de dónde se obtendrán los datos, dónde se va a reportar el

análisis de dichos datos y quién(es) es (son) los responsable(s) de dichas

acciones y de su interpretación.

119

En algunas ocasiones, no es posible establecer una meta porque existe poca

información como para saber en qué punto se encuentra la organización. En este

caso de primera instancia se deben realizar las mediciones pertinentes para

determinar en dónde se encuentra la organización y con base en la información

poder establecer hacia dónde se dirige la organización.

Los objetivos representan las metas de forma cuantificables. Mediante ellos se

hace referencia a los resultados deseados para individuos, grupos u

organizaciones enteras. Los objetivos fungen como guía para las decisiones de la

administración y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros

reales. Por eso, se dice que son los cimientos de la planificación estratégica.

Harrison (1995, p. 48) refiere lo siguiente:

La planeación estratégica inicia mediante los objetivos estratégicos. Los objetivos indican

cuáles son las expectativas que la administración debe de cumplirse exitosamente; al planear

los objetivos se debe de dejar con claridad cuatro puntos: cómo, cuándo, dónde y mediante

quién los objetivos serán atendidos. Los objetivos estratégicos conllevan a una maduración de

la planeación estratégica. Dicha madurez se refleja mediante la estipulación de cada punto de

las expectativas, con su calendarización y a través de qué estrategia se conseguirá

exitosamente.

120

A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si

son firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines de

lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un análisis más cuidadoso revela

que todas las organizaciones tienen múltiples objetivos. Los negocios anhelan

igualmente incrementar también su participación en el mercado y satisfacer el

bienestar de sus empleados. Los objetivos financieros se refieren al rendimiento

económico de la firma; los objetivos estratégicos están relacionados con otras

áreas del rendimiento de la misma. Igualmente, la supervivencia de las

compañías, también es uno de los objetivos de mayor importancia para las

empresas; sin embargo, al cumplir con los objetivos primordiales de la

organización, en automático se cubrirá la supervivencia.

La cuestión es plantearse metas, objetivos a los qué llegar y cumplir. Estos

objetivos deben cumplir preferentemente con las siguientes condiciones:

1. Adecuados: Deben expresar lo que realmente quiere conseguir la empresa

tomando en cuenta su misión y su visión.

2. Realistas: Posterior al análisis de la firma, tanto interno como externo se

deben de escribir los objetivos mediantes cifras que sean reales,

adecuándose a la posición real de la organización. Se debe de ser realista,

sin caer en pesimismo; pues comúnmente los resultados de un objetivo son

menores a lo esperado.

121

3. Oportunos: Se debe estipular de forma clara cuándo se pretenden la

consecución de dichos objetivos. Se recomienda enfatizar: qué hay que

saber, en qué tiempo se quiere conseguir el objetivo, en qué cantidad,

etcétera. De colocar la dimensión temporal como límite se vuelven difusos.

4. Medibles: Establecer cifras concretas, 100, 200, 300, o una cantidad

indistinta de tal manera que permita saber si se ha arribado al objetivo o

cuánto falta por hacer para su logro.

5. Alcanzables: Esto, tiene que ver con que sean realistas. Hay que pensar en

grande, porque se deben tener aspiraciones y luchar por ellas, pero no

colocar cifras irrisorias en un tiempo igualmente poco probable de alcanzar.

Caldera (2004, p. 18) relaciona los objetivos con la visión de la siguiente manera:

Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al igual que

a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados esperados.

El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión de la

organización, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de ésta se elaboran

los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven para elaborar los objetivos

a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y se expresan en términos cuantitativos,

de ellos se derivan los objetivos de las divisiones y departamentos. Este método de fijación de

objetivos organizacionales, de división y departamentales es llamado método en cascada.

122

2.12 La estrategia

La estrategia Francés (2007, p. 23) la conceptualiza desde dos puntos e

igualmente distingue entre estrategia y táctica de la siguiente manera:

La estrategia la podemos definir en forma amplia o en forma restringida:

Estrategia (amplia): definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el

desarrollo de una organización (por ejemplo, una empresa).

Estrategia (restringida): plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de

incertidumbre.

Algunos distinguen entre estrategia y táctica, siendo esta última una estrategia de menor

jerarquía, pero sujeta igualmente a incertidumbre (la estrategia para ganar la guerra, la táctica

para ganar la batalla). En el campo de la gerencia (dirección) es preferible hablar de niveles

de estrategias, para evitar confusiones entre estrategia y táctica.

La estrategia es la resolución de problemas de la manera más óptima; es decir,

ante una situación donde se pretende conseguir algo incierto, se debe de realizar

un análisis y poner en marcha la mejor manera de conseguir el objetivo, a ello se

le denomina actuar estratégicamente. Una mente estratégica es según Martínez

(2001, p.43):

123

Es el estado mental que comprende la capacidad para conceptualizar una problemática,

entenderla y comprenderla y luego producir ideas innovadoras y decisiones que logren

objetivos precisos. Es una forma de pensar adaptativa, flexible y siempre creativa e

innovadora.

Para poseer una mente estratega se requiere antetodo tener una visión clara de

quién se es, qué se quiere y cómo se quiere. Es decir por:

a) Conocer el punto al que se quiere llevar la actividad y desarrollar los

objetivos concretos de dicha actividad.

b) Analizar dicha actividad con profundidad; como sus características, el

entorno, los competidores, etc.

c) Trazar un plan; tan complejo, simple o estructurado en etapas como se

requiera, para llevar la actividad desde el punto en el que se encuentra

actualmente hasta el punto dónde se anhela que se encuentre en el futuro.

Como se puede entender, la estrategia consiste en diseñar un modo de conseguir

los objetivos de la manera más óptima y siempre basándose en el análisis de la

situación. Sin embargo, no existe un manual que asegure a la organización que la

estrategia será la correcta, mucho depende de sus líderes y administradores para

correcta elección e implementación; de hecho, la formulación de las estrategias es

considerado más un arte que una ciencia por algunos autores. Uno de ellos,

Steiner (2004, p. 178) asegura:

124

Aunque algo se ha progresado al desarrollar herramientas analíticas para identificar y evaluar

estrategias, el proceso es en su mayor parte un “arte”. Algunas técnicas usadas para

establecer estrategias han sido muy poderosas al ayudar a los directivos para tomar

decisiones, más todas las decisiones estratégicas importantes; la habilidad para hacer la

pregunta adecuada, la aplicación de criterio y la intuición de los directivos son determinantes

dominantes de la decisión.

2.12.1 La formulación de las estratégicas

El primer paso de tres de la planeación estratégica es la formulación de las

estrategias. Luego del análisis de la organización y su entorno, se requiere definir

el cómo se va a conseguir los diversos propósitos mediante la estipulación de las

estrategias. Se trata de una parte netamente creativa, supone la creación de

caminos coherentes hasta los objetivos previamente planteados. David (2003, p.

5) menciona:

La formulación de la estrategia incluye la creación de una misión y visión, la identificación de

las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y

debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias

alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la

formulación de estrategias incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que

125

ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se

deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados

internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la

manera de evitar una toma de control hostil.

La estrategia debe contener, como mínimo:

a) Una definición de los mercados, productos y servicios.

b) La política comercial y de precios.

c) Los puntos clave de la estrategia de promoción que se realizará.

d) La cultura de empresa e imagen que se quiere otorgar.

2.12.2 La implantación de una estrategia

El segundo paso de la dirección estratégica y comúnmente denominado el más

complicado, está representado por la implantación de las estrategias. La elección

e implantación de una estrategia representa perfilar, definir, poner en marcha,

evaluar y reorientar la idea en función de la consecución de los objetivos. Una

estrategia estará bien redactada cuando todos en la organización sean capaces

de comprenderla. La estrategia es un producto de todo el análisis que se ha

realizado previamente; por ello, debe integrarse en él como una pieza perfecta.

Torres (2008, p. 261) explica qué representa implantar una estrategia:

126

La puesta en práctica de la estrategia es fundamentalmente un proceso orientado a la acción

y a propiciar que las cosas sucedan y son tareas clave en este proceso:

Las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparación de

presupuestos, la creación de políticas, de motivación, de creación de una cultura, y de

creación de liderazgo.

En una palabra, implantación significa:

Operar el plan.

Pasar de las palabras a los hechos.

Hacer que las ideas se conviertan en realidades.

Convertir el plan en acciones y después en resultados.

Hacer que suceda, no decir que sucederá.

Cada uno de los elementos de la organización debe de estar involucrado en la

puesta en marcha de las diversas estrategias, de allí lo imperativo de hacer del

conocimiento de cada individuo de las estrategias que se implantarán y objetivos

que mediante ellas se buscarán. Implica un compromiso homogéneo de toda la

organización, David (2003, p. 6) comenta los diferentes requerimientos de la

implantación:

127

La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales,

diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se

ajusten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una

cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la

orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación

y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los

empleados con el rendimiento de la empresa.

La implantación de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la

dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.

Sin embargo, no todo puede salir de la manera en que se anhela al implantar una

estrategia, es posible que las estrategias puestas en marcha yerren. Sterling

(2003, p. 6) ayuda a prever ello con la siguiente opinión:

Es evidente que las estrategias pueden fallar por varias razones. Sin embargo, muchas de las

dificultades que pueden presentarse se pueden aliviar mediante:

Poseer planes de contingencias que logren salvaguardar a la organización contra los

posibles cambios inesperados del mercado;

Supervisión de la puesta en práctica de las estrategias;

Sistemas de comunicación eficientes;

Poseer un enfoque claro de la estrategia; o sea, que sea de fácil comprensión;

Monitoreo constante de la competencia;

128

Participación de los administradores durante el proceso de la planificación estratégica;

Presupuesto y un manejo eficaz y eficiente de los recursos; y

Uso de las tecnología de la información para simplificar las estrategias.

2.12.3 Evaluación de la estrategia

Finalmente, el tercer paso de la planeación estratégica es la evaluación. Es

importante el conocer cómo, qué y cuánto; de los diferentes objetivos planteados

se han conseguido. Además, de no haberse arribado a su consecución, analizar

cuáles fueron las razones por las que no se llegó a dicho fin. David (2003, p. 6)

define esta etapa así:

La evaluación de la estrategia es la parte final de la dirección estratégica. Los gerentes

necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de

la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están

sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian

constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1)

la revisión de factores externos e internos es que se basan las estrategia actuales; 2) la

medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia

es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre

problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.

129

2.12.4 Tipos de Estrategias

Ahora bien, dependiendo de qué se desea, se puede ocupar diferentes tipos de

estrategias. La taxonomía de las estrategias aparecen presentadas en la tabla

2.14.4.2 y es tomado del texto de David (2003, p. 161):

Estrategia Definición

Integración hacia delante Obtención de la propiedad o aumento del control

sobre distribuciones o vendedores a minoristas.

Integración hacia atrás Búsqueda de la propiedad o del aumento del

control sobre los proveedores de una empresa.

Integración horizontal Búsqueda de la propiedad o del aumento del

control sobre los competidores.

Penetración en el mercado

Búsqueda del aumento de la participación en el

mercado de los productos o servicios actuales a

través de importantes esfuerzos de

mercadotecnia.

Desarrollo del mercado Introducción de los productos o servicios actuales

en nuevas áreas geográficas.

Desarrollo de productos

Búsqueda del incremento de las ventas por medio

del mejoramiento de los productos o servicios

actuales, o del desarrollo de nuevos productos.

Diversificación concéntrica Adición de productos o servicios nuevos, pero

relacionados.

Diversificación horizontal Adición de productos o servicios nuevos pero no

relacionados para los clientes actuales.

Recorte de gastos

Reagrupación por medio de la reducción de

costos y activos para revertir la disminución de las

ventas y utilidades.

Enajenación Venta de una división o parte de la empresa.

Liquidación Venta de los activos de una empresa, en partes,

por su valor tangible.

Tabla 2.14.4.2 Tipos de estrategias. Elaborada por David Fred (2003, p. 161)

130

La mayoría de las organizaciones tienden a combinar una o más estrategias; sin

embargo, se recomienda tomar precauciones al elegir éstas con la finalidad en

todo momento de buscar el mayor porvenir de la organización.

2.13 El Plan de Marketing

La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de

las oportunidades y peligros que surgen con el pasar del tiempo, los cuales

combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una

empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades

y evitar los peligros de un futuro. Cada toma de decisión repercute en el negocio y

el entorno donde se encuentra la competencia, el conocer a los competidores

resulta de vital importancia, Sterling (2003, p. 6) recomienda:

Las estrategias, por supuesto, también afectarán a los competidores. Cualquier rival que se

denomine digno de competir, será poco probable que se disponga a sentarse y admirar los

esfuerzos de otra compañía. Los competidores responderán a las estrategias con acciones

que minimicen su impacto. Sin embargo, con la toma de decisiones preventivas, eficientes e

inteligentes se puede reducir las repercusiones, pero para ello es imperativo el poseer la

información necesaria de:

131

Posición de un competidor en el mercado.

Las ventajas y las desventajas que el competidor sostiene.

La postura general de su administración.

Uso de sus estrategias exitosas.

Armado con tal información crucial, es mucho más fácil desarrollar las estrategias que

contrarresten las acciones de los competidores. Por otro lado, la carencia del conocimiento e

información puede dejar una estrategia condenada a la falla.

El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los

pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos

determinados. De esta manera, es la forma en que un plan de mercadotecnia pasa

a formar parte de la planificación estratégica de una compañía. El plan de

marketing es una herramienta que permite marcar el camino para llegar a un lugar

concreto en el ámbito del posicionamiento del mercado. Es importante conocer a

los consumidores cautivos, potenciales, competencia y las diversas oportunidades

y amenazas que el mercado genera para la organización. Hiebing y Scott (2000, p.

1) describen el plan de mercadotecnia de la siguiente manera:

Definiremos plan de mercadotecnia, definiendo cada palabra de manera individual. La

mercadotecnia es el proceso de determinar el mercado meta del producto o servicio, de

detallar sus necesidades y deseos, y de satisfacerlos después de una forma mejor que la

competencia. El plan es una estructura organizada para guiar dicho proceso.

132

La planeación disciplinada de mercadotecnia es un proceso de decisión y acción secuencial,

interrelacionado y paso por paso. Al emplear este método disciplinado se sigue un modelo

lógico que permite definir los problema, contestar correctamente las preguntas y adoptar

decisiones.

El plan de marketing debe definir específicamente la información clave del

negocio, incluyendo mercado objetivo y su misión; igualmente se agregan las

ideas tácticas y los pasos concretos (estrategias) que se van dar para conseguir

clientes y/o aumentar sus ventas.

La creación y ejecución de un plan de marketing es la mejor manera de

mantenerse enfocado en el negocio. Para un plan mercadológico se debe

considerar que indistintamente de lo bueno que sea el servicio o lo excelente que

sea el producto, si nadie lo conoce servirá de nada, porque nadie lo consumirá.

Además, un plan mercadológico no otorga resultados instantáneos, requiere una

madurez y estabilidad para brindar resultados. Un cliente es de suma importancia

para la organización, Galbreath y Rogers (1999, p. 164) mencionan el impacto de

ellos así:

El impacto de los clientes en las finanzas de las firmas está representado por las siguientes

estadísticas:

Del 15 al 40 por ciento de los clientes que aseguran estar satisfechos cambian de

organización cada año.

133

El costo es de cinco a siete veces más caro encontrar nuevos clientes que retener a

los clientes actuales.

98 por ciento de los clientes insatisfechos jamás expresaron queja alguna;

simplemente cambiaron de organización.

Los clientes que están totalmente satisfechos, es seis veces más probables que

adquieran productos de nueva cuenta en un período de dos años a aquellos que tan

solo están satisfechos.

Un cinco por ciento en la reducción de los clientes que cambian de organización

puede generar desde un 30 a un 85 por ciento de perjuicios para la empresa.

Si las organizaciones incrementan la retención de clientes en un dos por ciento, esto

es equivalente a reducir los gastos de operaciones en 10 por ciento.

Para que un plan de mercadotecnia funcione correctamente, es necesario prestar

atención a los siguientes puntos:

Definición del producto o servicio. Describir el producto o servicio en

palabras simples y comprensibles. Se debe dejar sumamente claro al

cliente qué se le brinda y en qué se difiere de los productos y/o servicios

similares. El producto debe estar acorde con el mercado objetivo, la

estrategia y el resto de acciones de marketing.

134

Segmentación del mercado. Se de tomar en cuenta quién consumirá el

producto, dónde se halla ese consumidor, cuáles son sus características y

necesidades.

Objetivos. Planificar a corto, mediano y largo plazo diversos objetivos de

participación en el mercado.

Identificación de la competencia. Se debe de conocer a la competencia tan

bien como sea posible, ello permite aprovechar sus debilidades y en

ocasiones copiar sus cosas positivas y mejorarlas.

El precio. El precio es un elemento fundamental de compra y debe decidir

cuál será su estrategia de precio. Además, si se opta por un precio alto

porque ha visto que su público es gente de alto nivel que aprecia la calidad

y no le importa pagar más, toda su imagen de empresa y marketing deben

estar acordes (es decir que no dé la impresión de ser barato). Se debe

conocer dónde posicionarse y tener en cuenta siempre cómo lo hace la

competencia.

La promoción. Se debe diseñar acciones de promoción y valorar no sólo

cuánto costarán, sino lo que se obtendrá con ellas. Se debe utilizar una

técnica similar a la usada para definir las alternativas estratégicas. Que sea

acorde con la filosofía de empresa y su público.

Canales de distribución. Conocer cómo, dónde y de qué forma se hará

llegar el producto y/o servicio a los clientes potenciales es de fundamental

para el desarrollo de la organización.

135

Kotler (2001, p. 89) resume el contenido del plan de marketing de la siguiente

manera:

Cada nivel de producto (línea de productos, marca) debe desarrollar un plan de marketing

para alcanzar sus metas. Los planes de marketing tienen varias secciones, que se enumeran

a continuación:

Resumen ejecutivo y tabla de contenido: debe iniciar con un breve resumen de las

principales metas y recomendaciones del plan. El resumen ejecutivo permite a la alta

gerencia captar la idea general del plan. Después debe incluirse una tabla de

contenido.

Situación actual de marketing: se presenta antecedentes pertinentes en cuanto a

ventas, costos, utilidades, el mercado, la competencia, la distribución y el

macroentorno.

Análisis de oportunidades y problemas: el gerente de producto debe de identificar las

principales oportunidades/riesgos, fuerzas/debilidades, y los problemas que enfrenta

la línea de productos.

Objetivos: define las metas financieras y de marketing del plan en términos de

volumen de ventas, participación de mercados y utilidades.

Estrategias de marketing: presenta el enfoque de marketing amplio que se usará para

lograr los objetivos del plan.

136

Programas de acción: presenta los programas de marketing específicos diseñados

para alcanzar los objetivos del negocio. Cada estrategia debe constatar estas

preguntas: ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará?.

Estado de resultados proyectado: Son pronósticos de resultados financieros

esperados del plan.

Controles: Indica la manera en que se vigilará el plan. Algunas secciones de control

incluyen planes de contingencia para sucesos adversos, como una guerra de precios

o una huelga.

2.14 El Plan Financiero

El plan financiero es la planificación en términos monetarios de las actividades y

estrategias que se persiguen para lograr los objetivos y asegurar una buena

administración empresa. Es necesario gestionar los recursos financieros que

permitan el logro de los objetivos generales de la organización. Ackoff (1997, p.

70) caracteriza la planeación financiera:

La buena ejecución de la planeación financiera requiere la habilidad de pronosticar la posición

financiera de la empresa en cada año incluido en el período de planeación, y poder hacerlo

conforme a una gran variedad de suposiciones respecto de las condiciones de políticas y

condiciones ambientales.

137

Para tener un buen plan de financiamiento, se tiene que analizar los costos e

ingresos reales, para de esta manera conocer con qué capital se cuenta para los

diferentes proyectos. En el hipotético de no contar con el suficiente capital, se

busca una alternativa viable de financiamiento para poder llevar a buen fin los

diversos programas de acciones para la consecución de los objetivos de la

organización. Sterling (2003, p. 5) asegura que:

Las etapas iniciales de cualquier estrategia son de importancia suprema. La suficiente

asignación de recursos junto con la investigación cuidadosa del mercado brindarán las

condiciones adecuadas hacia el éxito. Algunas estrategias fallan debido a la carencia de

recursos. El presupuesto debe ser una parte fundamental de cualquier planeación estratégica,

especialmente donde se requieran ingresos suficientes. Por lo tanto, tiene sentido de

incorporar consideraciones financieras dentro de un plan estratégico.

Asimismo, Torres (2008, p. 243) comenta:

No podrá haber cumplimiento de objetivos sin la estrategia apropiada para lograrlo y, muy

difícilmente se podrá operar la estrategia sin presupuesto asignado y ejercido en tiempo y

forma; por tanto, la ejecución de la estrategia obliga a los administradores a estudiar a fondo

los montos de los presupuestos y sus respectivas asignaciones.

Un presupuesto escaso disminuye la velocidad del proceso e impide la capacidad de las

unidades organizacionales para ejecutar competentemente las partes que corresponden al

plan, programa o proyecto. Por su parte el presupuesto excesivo desperdicia los recursos

organizacionales y reduce el desempeño financiero (la rentabilidad).

138

La planificación financiera de la firma, debe considerarse como el punto de partida

para la sostenibilidad financiera de la misma; lo que implica su constante revisión

anual para asegurar un ajuste tanto en montos como en supuestos y condiciones

que lo crearon para determinar su viabilidad. Sobre lo anterior Ackoff (1997, p. 69)

asegura que:

En la planeación es necesario determinar la cantidad de cada uno de los recursos que

requerirán los cursos de acción y políticas que se han seleccionado. Por tanto, la primera fase

de la planeación de los recursos requiere que se determine cuáles serán las necesidades en

cantidad y clase de cada recurso para cada año del período de planeación.

Por su parte, Juran (1992, p. 301) otorga los requerimientos de una administración

financiera estratégica exitosa:

Muchas compañías administran sus finanzas mediante el uso de un enfoque coherente y

estructurado que bien puede ser denominado administración estratégica financiera. Sus

elementos claves consisten en la estipulación de los objetivos financieros, determinación de

las acciones estratégicas (o requerimientos) para alcanzar los objetivos, brindar los recursos

necesarios, establecer medidas de rendimiento, revisión de los logros comparándolos con los

objetivos y brindar recompensas basadas en resultados.

139

2.15 El resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es la última parte del plan pero la que se pone en primer

lugar en el plan, por ello es esencial su realización, ya que aquellos que analicen

el plan tendrán dos acciones ineludibles, primero verán el resumen y luego la parte

financiera. Si se logra atraer la atención con estas dos partes, entonces ya se

sumergirán con profundidad en los demás aspectos del plan.

Por ello, el resumen ejecutivo es una parte a ser realizada con mucho tiento y

cuidado. El resumen ejecutivo pretende, en un par de páginas a lo sumo, destacar

los puntos realmente importantes y las conclusiones esenciales. Fleitman (2002,

párr. 53) describe los puntos de un resumen ejecutivo así:

Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un

plan de negocios son:

Marco legal y estructura de organización.

Información sobre el mercado que atenderá la empresa.

Resumen del plan de ventas.

Resumen de la situación financiera.

Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores

comerciales que afectan las cifras históricas.

140

Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de

riesgo más importantes.

Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros.

Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede

rechazarse.

Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los

recursos económicos necesarios.

La extensión del resumen ejecutivo debe incluir el mínimo de cuartillas posibles, que permitan

a los inversionistas comprender e interesarse en el plan. La presentación, el contenido y la

forma de redacción y exposición son vitales para la aceptación de un plan de negocios por los

posibles inversionistas.

En el resumen ejecutivo, se debe decir de manera concisa y segura lo que anhela

oír la persona que leerá el plan. Debe de responder raudamente: a qué se dedica

el negocio, a qué mercado está orientado, cuáles son las ventajas y qué se piensa

obtener; cuál es el tiempo estimado de recuperación de la inversión inicial,

pronósticos de utilidades, etcétera. Si se atrae al lector mediante el resumen

ejecutivo, éste irá al final del plan a ver la planificación financiera y de ahí al resto

del documento. Sin embargo, en las pymes no tiene mucho uso porque se ignora

de su existencia, así como de muchas más herramientas estratégicas.

141

Capítulo III

Xilou All Natural, una

empresa dedicada al

rubro de los alimentos

naturales

142

3.1 ¿Qué hace a un empresario?

Para ser un empresario se requiere tener cierto perfil, aptitudes y además de

algunas características de personalidad. Sin embargo, no es una tarea simple el

identificar dichos rasgos o en su defecto el poseerlos, no asegura el éxito a ese

individuo en el competido mundo de los negocios.

Dentro de los factores más importantes a considerar, son los siguientes:

Personalidad idealista y astuta, preocupada por generar utilidades pero no

obsesionados con ellas. En ocasiones, el mentalizar tanto un superávit puede

generar que no se vea otros hechos; aunque es una realidad que se vive de las

utilidades.

Les interesa en demasía su autonomía, les gusta ponerse a prueba, correr riesgos

pero planificados. Toman decisiones y las ponen en marcha; gracias a que son

amantes de su autonomía es que pueden dar ese brinco entre el ser un

subordinado y ser un patrón.

Cuentan con una capacidad de concentración para la resolución de problemas.

Son analíticos y meticulosos; sus decisiones son basadas en razonamiento,

análisis, experiencias y en ocasiones por su facultad innata de ver las cosas antes

de suceder éstas.

Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y

buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado. Su

visión es de una mejora continua.

143

Saben que se pueden equivocar pero también saben que el fracaso es no

intentarlo de nuevo. No son conformistas, buscan en todo momento aprender de

los yerros más que de los aciertos.

Es una realidad que el hecho que se cuente con estas características, no se

puede decir con certeza, que ya por ello será un empresario exitoso; también en

su defecto, el tener otras características pueden ser síntomas de serlo.

Un emprendedor, en pocas palabras, siempre buscará consolidar sus sueños,

aunque tiene incertidumbre, lleva a cabo sus ideales hacia su realización. Ve

ciertas oportunidades donde otros verían fracasos; un empresario es un soñador

casado con la firme convicción de hacer realidad cada pensamiento onírico.

3.2 Xilou, all natural; breve semblanza

Cada organización cuenta con su propia historia que le hace ser diversa de las

demás. Mediante su semblanza, la empresa puede hacer que sus miembros se

sientan orgullosos de ser parte de algo que inicio como un sueño, les da identidad,

pero sobretodo hace que los empleados se vuelvan uno mismo con la

organización otorgándoles sentido de pertenencia.

144

Para Xilou, sus pininos en los negocios los comenzaron en la mitad de la década

de los ochenta. Cuando el señor Leopoldo Gordillo Zamora se dedicaba a la venta

al detalle de bolsas de plástico. El señor Gordillo asistía a cada pequeño negocio a

ofrecer sus productos y venderlos de forma directa. Ya sea por necesidad o

simplemente por no ser dependiente de patrón alguno, se podía ver la iniciativa de

autoemplearse del señor Gordillo.

En una de esas tiendas que vendía bolsas el Sr. Leopoldo, laboraba su ya esposa

y en consecuencia el amor de su vida, además de madres de sus tres hijos; Ana

Luisa Arenas Escamilla. La señora Ana, trabajaba en una pequeña tienda

dedicada a la venta de semillas y otros productos alimentarios en la Central de

Abastos de la Ciudad de México en la Delegación Iztapalapa cuyo propietario era

su Padre.

Según lo explican ambos, en una ocasión el patrón de la señora Ana requería

germen de trigo para la tienda a la cual rentaba sus servicios; le solicita a Polo

(como lo llama la señora Ana) si entre la gente que él conocía, alguno de éstos

poseía de dicho germen. Indagando Polo con sus clientes, lo consigue a un precio

de 60 centavos por cada kilogramo, le informa lo previo a la señora Ana y ella

acepta el precio para la compra de 300 kilogramos. Asegurándole Ana a Polo que

se le compraría a $1.50, redituando con todo esto una buena ganancia para el

señor Arenas. Con el pasar del tiempo, no sólo fue germen de trigo, fueron otros

granos y productos que se le fueron solicitando de forma paulatina.

145

Viendo esta oportunidad de negocio, es como Xilou comienza a florecer en 1987 y

creciendo con mayor dinamismo en los albores de 1990; dentro de aquello que en

primera instancia fue tan sólo hacerle un favor a la pareja para consolidarse en

una empresa de prospero futuro y desarrollo.

3.3 La Consolidación y Sociedad de Xilou, una amalgama sólida

Xilou fue creciendo de forma consistente, se renta una pequeña bodega en el año

1992 localizada en la calle de Los Reyes No. 10 en la Colonia Aculco en la

Delegación Iztapalapa; en dicha bodega los clientes tenían que entrar

completamente y hacían sus pedidos, lo cual era un poco incómodo para ellos. En

esta bodega permanecerían por solamente dos años desde el 92 al 94.

Posteriormente, cambiarían de sede a la calle de Monterrey No. 16 de la misma

colonia yaciendo allí hasta el 97, antes de quedar en la bodega actual se

instalaron hasta el 2006 en la Av. Churubusco No. 3 en la misma demarcación y

colonia. Xilou cuenta desde el 2006 con sus propias instalaciones en la Avenida

México No. 13 en la colonia Aculco de la Delegación Iztapalapa e igualmente abre

allí mismo la primera tienda oficial Xilou. Dichas instalaciones se hallan a unas

cinco cuadras de la estación Aculco de la línea 8 del Metro. Luego de lo anterior,

se adquiere una segunda bodega en la calle de Fiscales No. 450 de la colonia El

Sifón igualmente en la Delegación Iztapalapa.

146

Ya más establecida en sus propias instalaciones la organización (1987), es el

hermano menor del señor Leopoldo, David Gordillo Zamora quien se agrega a la

aventura de Xilou en el mismo 87. Con el pasar de unos cuantos meses, el

hermano dejaría la organización en 1988 para buscar nuevos horizontes

académicos y profesionales, pues uno de sus ideales era licenciarse en el área de

sistemas computacionales. Se acordó entre todos los miembros restantes apoyar

dicho sueño, lo cual se consumaría años después.

Para el año de 1988 Alfredo Gordillo Zamora, hermano mayor de Polo se sumaría

a la organización como chofer y otras funciones. Sería el señor Alfredo quien

tomaría el espacio vacante dejado por David. Es de esta manera como se

consolidaría la sociedad de forma estable, sin muchos cambios y con las

siguientes funciones:

Ana Luisa Arenas Escamilla: Gerente general, representa la Chief

Executive Officer (CEO) de Xilou.

Leopoldo Gordillo Zamora: Es el responsable de compras, desarrollo de

nuevos productos e innovación, supervisión de los almacenes de

producción y se encarga de la venta a mayoristas de la región del bajío.

Alfredo Gordillo Zamora: Es el responsable de los almacenes de materia

prima, así como del almacén de producción y moliendas. Igualmente está

bajo su cargo el área de control de calidad, producción y el área de

mantenimiento.

147

3.4 Sangre Joven y experiencia, una mezcla prospera

Durante el verano del 2009, el hijo mayor del matrimonio Gordillo-Arenas, Olaf

Leopoldo Gordillo Arenas se suma al cuadro de tomadores de decisiones, se le

brindan obligaciones y derechos para la ejecución de su trabajo. Olaf, ya se había

involucrado con la organización como chofer, repartidor, almacenista, cargador y

otras funciones que había venido desempeñando. Luego de lo anterior, sus padres

deciden que ya está lo suficientemente preparado y lo agregan como otra cabeza

de la empresa, quedando como sus obligaciones:

Olaf Leopoldo Gordillo Arenas. Es el responsable del almacén de producto

terminado. Igualmente debe de coordinar y programar los pedidos;

organizar al personal de dichas áreas.

Son los padres de Olaf (Sra. Ana Luisa y Leopoldo), Alfredo y él mismo quienes

representan la actual administración de Xilou.

3.5 Tiendas, el crecimiento se está cimentando

Las tiendas oficiales Xilou están distribuidas estratégicamente en la Ciudad de

México; se les colocan donde sea más viable su posible desarrollo con base en la

experiencia e intuición de los socios; no se realiza un estudio a profundidad,

simplemente donde al parecer de los socios es más posible que tenga éxito la

tienda. Las tiendas oficiales representan para la organización un 25% de sus

148

utilidades, un 65% los clientes fuertes y el restante 10% son los clientes pequeños.

Las tiendas se describen a continuación por orden de apertura:

1. Avenida México No. 13 colonia Aculco, Delegación Iztapalapa Representa

la Matriz de sus tiendas. Dichas instalaciones abren sus puertas en el 2006

y se hallan a unas cinco cuadras de la estación Aculco de la línea 8 del

Metro.

2. Avenida Patriotismo No. 785 en la colonia San Juan Mixcoac en la

Delegación Benito Juárez, a tan sólo una cuadra de la estación del Metro

Mixcoac de la línea 7. Dicha tienda fue abierta en el año 2009 logrando con

ello, no sólo que se contase con una matriz y bodega, sino además una

tienda que acercara más sus productos a nuevos clientes.

3. Pedro Romero de Terreros No. 720 local 4 colonia Del Valle. Luego de un

consenso realizado por los propios socios y analizando diversas opciones;

se considera como la mejor alternativa de nueva cuenta a la Delegación

Benito Juárez; de este modo, para el año 2010 se inaugura la tercera

tienda oficial Xilou. Dicha tienda se encuentra a una cuadra de la estación

Amores de la línea Dos del Metrobús en la colonia Del Valle.

4. Avenida Cuauhtémoc No. 135. La cuarta tienda, vio la luz en el 2011;

tomando como referencia la propia experiencia de los socios, se decide

probar suerte ahora en la Delegación Cuauhtémoc, en la popular colonia

Roma Norte. La cuarta tienda está muy próxima a la Avenida Álvaro

149

Obregón y a una cuadra de la estación Jardín Pushkin de la línea Tres del

Metrobús.

5. Durante el desarrollo final de la investigación (abril del 2012); luego que los

socios decidieran establecerse algunos objetivos. Acordaron abrir una

quinta tienda en Calzada del Hueso No. 828 colonia Hacienda de

Coyoacán en la Delegación Coyoacán a unos cinco minutos en auto del

campus Xochimilco de la Universidad Autónoma Metropolitana y muy

próxima a la Avenida Acoxpa.

6. De forma análoga, durante los arreglos finales a la presente tesis de

investigación (agosto del 2012) la sexta tienda ve la luz teniendo como

sede la Calzada Ermita-Iztapalapa 263 colonia Prado Churubusco, de

nueva cuenta en la Delegación Coyoacán.

3.6 Productos, el corazón de Xilou

Xilou inició con apenas cuatro productos: hojuela de avena, germen de trigo,

amaranto y arroz integral. Dichos productos eran vendidos a sus clientes

establecidos y poco a poco, mediante la misma demanda de sus clientes, su

propia iniciativa y creatividad, la empresa fue diversificando su mercado y

haciendo crecer su gama de productos.

150

Para diciembre del 2011, Xilou ha desarrollado productos de diferente índole como

lo son; avena de diversos sabores (natural, fresa, chocolate, manzana con canela,

mango, horchata y desde enero del 2012 la guayavena), leche de soya

saborizadas (nuez, almendra, natural), botanas saludables, entre muchos más.

Teniéndose una gama considerable de productos alimentarios, que dan muestra

de su gran diversificación de productos, hasta diciembre del 2011 se contaba con

un total de 124 productos (ver Anexos). Según explican los mismos propietarios

dentro de los consentidos se encuentran:

Leche de soya: La leche de soja o leche de soya es una bebida elaborada a

partir de granos de soja entera. Se obtiene remojando, moliendo y filtrando

la soja. Luego del filtrado, lo que resta es un líquido base rico en proteína

de soya, que contiene aceite, azúcar, agua, fibra, y componentes bioactivos

naturales. Esta base de soya comúnmente se endulza y se le agrega

diversos sabores para su mejor comercialización, en el caso de Xilou se le

encuentra natural, adicionada con miel, fresa, chocolate, vainilla, nuez y

almendra; se vende en paquetes de medio kilogramo. Los nutrientes que

posee la leche de soya son:

La leche de soya no contiene lactosa y es una buena fuente de ácidos grasos

esenciales. No contiene colesterol y poca o ninguna grasa saturada. La leche de soya

es una buena fuente de proteína de alta calidad, vitaminas B, potasio, hierro, fibra

151

dietética y componentes bioactivos (incluyendo isoflavones). Muchas de las leches de

soya han sido fortificadas con calcio, vitaminas A y D, riboflavina, zinc, y vitaminas

B12. Los componentes bioactivos que se encuentran naturalmente en la soya se

están estudiando como paliativos de los síntomas de la menopausia (como

bochornos), como auxiliares para mantener de la salud de los huesos, en la

prevención de los cánceres de Próstata, Colon, Recto y de Seno. El contenido y perfil

de los componentes bioactivos varían de producto a producto, dependiendo de cuanta

proteína de soya hay en cada alimento y de cómo fue procesada esa proteína.

La leche de soya es saludable, es una fuente de proteína de alta calidad que contiene

todos los aminoácidos esenciales para el crecimiento. En general, los productos con

proteínas de soya son iguales en calidad a los productos animales.

Además del excelente valor nutricional de la proteína de soya, los científicos han

encontrado que su consumo puede ayudar a reducir el riesgo de enfermedades

cardíacas. La Administración de Drogas y Alimentos de los Estados Unidos aprobó

una declaración que indica que “25 gramos de proteína de soya en una dieta baja en

grasas saturadas y colesterol puede ayudar a reducir el colesterol (total y LDL) que es

moderadamente alto o alto”.

152

Información Nutrimental:

Una taza por porción, leche de soya fortificada

% Valor Diario

Calorías 98

Total Grasa 4 g 6%

Grasas Saturadas

0g 0%

Total Carbohidratos

8 g 3%

Proteína 7 g 14%

Colesterol 0mg 0%

Sodio 96 mg 4%

Fibra Dietética 0 g 0%

Calcio 368 mg 37%

Potasio 225 mg 6%

Fósforo 225 mg 23%

Ácido Fólico 24 mg 6% Tabla 3.6.1 Información nutrimental de una taza por porción, leche de soya fortificada, Fuente: USDA National Nutrient Database

for Standard Reference, Release 17 (2004) Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) Base Nacional de Datos,

sobre, nutrientes como estándar de referencia,17ª Edición (2004).

Fuente: http://www.soyfoods.org/en-espanol/datos-sobre-la-soya/leche-de-soya

Granola: Es una combinación de algunos alimentos naturales no

procesados que suele ser una mezcla de miel, avena, semillas de linaza,

nueces, almendras, cacahuate, pasas y otros frutos. Sin embargo, no existe

una mezcla exclusiva que delimite a la granola, pero predominan los

ingredientes previamente descritos. Xilou la comercializa en paquetes de un

kilogramo, horneada y con miel.

153

Cada uno de estos ingredientes brinda un potencial nutritivo, así que la

reunión de éstos logra un alimento altamente energético y nutritivo. La

granola es considerada como un alimento completo porque contiene una

sólida variedad de vitaminas como A, B, C, D, E; minerales como calcio,

zinc, magnesio, potasio, fósforo, cobre, hierro. Es también una excelente

fuente de carbohidratos de fácil absorción proveniente de los azúcares de la

miel y carbohidratos complejos de la avena, que gradualmente administran

energía al cuerpo. También aporta grasas buenas: omega 3 de la linaza y

omega 6 de los frutos secos, estos son ácidos grasos esenciales

necesarios para la formación de las estructuras de las células del cuerpo,

especialmente del sistema nervioso y forman parte de la retina.

Por otro lado son fuente importante de fibra gracias a la linaza, avena y

fruta seca haciendo de la granola una rica alternativa para regular el

movimiento del tracto gastrointestinal y evitar el estreñimiento. Todas estas

cualidades alimentarias hacen de la granola un producto apto para todas

las edades pero especialmente ideal para los niños, gestantes, adultos

mayores y deportistas. Según la licenciada nutricionista, Sara Abu Sabbah

describe los elementos de la granola de la siguiente manera:

MIEL. Con grandes propiedades bactericidas.

AVENA. Cereal rico en proteínas de alto valor biológico, hidrato de carbono y un gran

número de vitaminas, minerales y oligoelementos.

154

NUECES. Alimento que mayor cantidad de antioxidantes contiene y que, por tanto,

ayudan a prevenir numerosas enfermedades cardiovasculares, el cáncer o la

diabetes. Es el fruto más rico en cinc y cobre. Debido a las grasas insaturadas que

posee, actúa protegiendo el corazón, ya que estas grasas limpian los vasos

circulatorios de las grasas perjudiciales (saturadas), bajando también los niveles del

colesterol malo, beneficia la circulación cerebral, a la vez que favorece los procesos

de memorización, se aconseja a aquellas personas que llevan una vida intelectual

intensa.

ALMENDRAS. Contienen fósforo, potasio, magnesio, calcio, hierro, azufre, cloro,

aluminio, manganeso, cobre, cinc, vitaminas A, E, B 1, B 2 y PP. Alimento muy

energético ideal para el frío. Favorece la subida de la leche materna, mejora

problemas del sistema nervioso y es desinfectante a nivel intestinal.

MANÍ. Tienen un alto valor nutritivo, revitalizan el organismo y son un excelente

afrodisíaco. Muy ricos en grasas poliinsaturadas, proteínas de alto valor biológico,

vitaminas A, B-1, B-2, B-3, C, E y D, y sales minerales. Posee además estrógenos

vegetales (para la mujer en la menopausia), flavonas (mejoran la circulación) y taninos

(astringentes a nivel intestinal).

PASAS. Contienen excelentes azúcares, su consumo es muy beneficioso para el

hígado, aportan una buena dosis de calcio, y su ingesta es recomendable tanto para

los niños como para las embarazadas.

Fuente:http://www.taringa.net/posts/recetas-y-cocina/3150267/La-Granola_-Un-buen-

desayuno_.html

155

Mascabado: El azúcar mascabado o moscabado es un azúcar de caña

integral no refinada, tiene un color marrón oscuro y una gran cantidad de

melaza. El método de fabricación consiste en calentar el zumo extraído de

la caña de azúcar, se deja evaporar completamente el agua hasta

conseguir un residuo seco que posteriormente se muele para su

comercialización; Xilou lo vende en paquetes de un kilogramo. Dentro del

contenido nutrimental y características del mascado se tiene:

Contenido en minerales del azúcar Mascabado (por 100g)

Magnesio 23 mg máx.

Potasio 100 mg máx.

Hierro 1.3 mg máx.

Tanto el azúcar mascabado como el refinado provienen de la caña, pero el primero es

más puro que el segundo. Al ser más puro mantiene sus propiedades, lo cual no

sucede con los azúcares refinados. Eso no significa que uno sea más sano que el

otro; el refinado, simplemente, eleva más rápido los niveles de azúcar en la sangre.

En realidad las calorías que contienen son muy similares: azúcar refinado, dos

cucharaditas cafeteras (10 gramos)=38 calorías. Azúcar mascabado, dos

cucharaditas cafeteras (10 gramos)=36 calorías.

Fuente: Nutrióloga Leticia Huerta http://revistadelconsumidor.gob.mx/?p=4553

156

AVENA: Representa uno de los cereales más completos; por sus

cualidades energéticas y nutritivas ha sido la base de la alimentación de

pueblos y civilizaciones coma la escocesa, irlandesa y algunos pueblos de

las montañas Asiáticas. La avena es rica en proteínas de alto valor

biológico, hidrato de carbono, grasas y un gran número de vitaminas,

minerales y oligoelementos. Xilou la vende además de en hojuelas (paquete

de un kilogramo y a granel), avena integral (paquete de un kilogramo)

saborizadas con mango, chocolate, manzana con canela, fresa, guayaba y

natural (paquetes de medio kilogramo). El cuadro nutrimental de la avena

es el siguiente:

Proteínas: Cuanto más elevado es el número de aminoácidos esenciales presentes en

un alimento, mayor es su valor biológico; y la avena contiene seis de los ocho

aminoácidos imprescindibles para la síntesis correcta de proteínas. La adición de

leche o soja complementan perfectamente la calidad de la proteína de la avena, con

todos los aminoácidos necesarios para el organismo, en este sentido, la avena es

superior a otros cereales como fuente de proteínas.

Lípidos: La avena es el cereal con mayor porcentaje de grasa vegetal. El 65 % es de

ácidos grasos insaturados y el 35% de ácido linoleico. Cien gramos de copos de

avena cubren un tercio de nuestras necesidades diarias de ácidos grasos esenciales.

Hidratos de Carbono: La avena contiene hidratos de carbono de absorción lenta y de

fácil asimilación. Estos proporcionan energía durante mucho tiempo después de haber

157

sido absorbidos por el aparato digestivo, evitando la sensación de fatiga y desmayo

que experimenta cuando el cuerpo reclama glucosa de nuevo (hipoglucemia).

100 g de avena contienen: 5mg. de sodio, 400mg. de potasio, 70mg. de calcio,

430mg. de fósforo, 140mg. de magnesio, 4mg. de hierro, 0,47mg. de cobre, 4mg. de

cinc, 0,56mg. de vitamina B1, 0,15mg. de vitamina B2, 1mg. de vitamina B3 y 0,16mg.

de vitamina B6. También 1,1mg. de vitamina E.

Fuente: http://www.zonadiet.com/alimentacion/l-avena.htm

Salvado de trigo horneado: Es la cubierta exterior del grano de trigo, se

trata de una de las fuentes más ricas en fibra insoluble en agua, por lo que

ayuda a combatir el estreñimiento. Xilou lo comercializa a granel y en

bolsas de un kilogramo. Dentro de las bondades que tiene el salvado y la

fibra están:

La fibra insoluble adopta este nombre debido a que en contacto con el agua no forma

geles viscosos, como la celulosa, la hemicelulosa o la lignina.

El salvado de trigo, al igual que otras fibras insolubles, tiene la capacidad de retener

cierta cantidad de agua, lo que depende del tamaño de los copos de salvado que

pueden ser finos o más gruesos. Estos últimos al tener una mayor superficie retienen

más agua y tienen un efecto más intenso en el aumento del volumen y del peso de las

heces. El efecto más destacable que tiene la fibra insoluble en el organismo es

aumentar la velocidad de tránsito de las heces a través del intestino. Al favorecer el

158

tránsito intestinal disminuye la presión abdominal, evitando que la pared del colon se

debilite. Por este motivo, al tomar salvado de trigo hay menos riesgo de sufrir

estreñimiento y hemorroides.

Otras ventajas de la incorporación de fibra insoluble en la dieta son sus beneficios

sobre enfermedades como la diabetes o la hipercolesterolemia. Incluso se ha visto

que una ingesta adecuada de salvado de trigo contribuye a prevenir el desarrollo de

cáncer de colon.

Fuente:

http://www.consumer.es/web/es/alimentacion/aprender_a_comer_bien/complementos

_dieteticos/2007/01/24/159254.php

Germen de trigo horneado: Es la parte más nutritiva del grano del trigo que

se utiliza como un complemento idóneo para mantener el equilibrio

nutricional. La empresa los vende en bolsas de un kilogramo y a granel.

Sus beneficios al consumirlo son:

El germen de trigo gracias a su alto porcentaje en proteínas e hidratos de carbono lo

convierten en un complemente magnífico para el organismo desde la edad infantil a la

ancianidad.

Su contenido en vitamina E, impide la destrucción en el organismo. La vitamina A es

indispensable para los músculos, paredes de los vasos sanguíneos y el músculo

cardiaco.

159

El germen de trigo tiene un aporte en vitamina F o ácido linoleico, equilibra el

organismo, facilitando la asimilación de las grasas, azúcares y proteínas. También

ofrece vitaminas del grupo B, principalmente B1, B2 y B6.

Fuente: http://www.enbuenasmanos.com/articulos/muestra.asp?art=51

Galletas integrales: Se ofrecen al consumidor en paquete de cinco

elaboradas cada una de ellas con diversos ingredientes: linaza, ajonjolí,

girasol, avena, amaranto y.

Linaza: Es rica en grasa, proteína y fibra dietética. En promedio, la linaza

está compuesta por: 41% de grasa, 20% de proteína, 28% de fibra dietética

total, 7.7% de humedad y 3.3% de ceniza, el cual es un residuo rico en

minerales que se queda después de quemar las muestras. La linaza cuenta

con los siguientes beneficios para la salud y características nutricionales:

Junto a los tradicionales usos de la linaza para tratar el estreñimiento crónico u

ocasional, es posible encontrar en la linaza múltiples beneficios en el control y

prevención de niveles elevados de colesterol LDL, enfermedades autoinmunes,

problemas respiratorios y problemas en la presión y nivel arterial.

La linaza también contribuye a evitar la diverticulitis, gastritis, hemorroides,

desequilibrios hormonales, colon irritable, dolor de garganta, estrés, soriasis y

eczema, caída del pelo, problemas en la función visual (retina), apatía sexual,

cansancio constante y debilidad.

160

Información Nutricional Cantidad por Porción (51g): Calorías 120kcal Grasas 1.0g

Sodio 220mg Carbohidratos 24.0g - Fibra 3.0g - Azúcar 1.0g Proteínas 4.0g

Vitamina A 0% Vitamina C 0% Calcio 2% Hierro 6%.

Fuente: http://www.dietas.com/enciclopedia/linaza.asp

Ajonjolí: La semilla de Ajonjolí (Sesamun Indicum) representa una de las

oleaginosas más antiguas del mundo. En Mesopotámica, en la India, en

Egipto, en China y en Grecia, sus semillas eran muy apreciadas como un

alimento exquisito y energético. Ampliamente cultivado en los países de

Oriente medio y en la India, su cultivo sea extendido a otras regiones

tropicales y subtropicales. Dentro de sus propiedades se tienen:

El ajonjolí contiene proteínas de alta calidad en un 25% de su composición, además

de ser rico en metionina un aminoácido esencial.

Es uno de los alimentos más concentrados de calcio, contiene por cada 100g de

ajonjolí 975mg de calcio, por esto se recomienda consumirlo en tu dieta diaria.

Contiene Hierro, que desempaña numerosa funciones en el organismo, recomendado

consumir en periodos de debilidad o anemia.

Contiene Zinc, mineral que participa en el metabolismo de hidratos de carbono,

grasas y proteínas.

161

Contiene compuestos Antioxidantes Naturales (sesamina y sesamolina) que protegen

al organismo de la formación de radicales libres, que en mayor parte son los

responsables del proceso de envejecimiento de las células.

Capacidad para reducir el colesterol en la sangre, gracias a su contenido de ácidos

grasos poliinsaturados y monoinsaturados.

Contiene dos sustancias llamadas lignanos (Sesamolina y Sesamin) especiales para

regular el colesterol, ayuda en la prevención de la hipertensión y la humectación de la

piel.

Su consumo previene infarto de miocardio y trombosis arterial.

Su alto contenido en fibra, lo convierte en un buen regulador intestinal.

Colabora a la mejoría ante la rigidez de las articulaciones.

Es un excelente complemento nutritivo para quienes están sometidos a gran actividad

mental o intelectual y desean mantener un buen rendimiento.

Contrarresta el insomnio, depresión nerviosa, melancolía, estrés, perdida de la

memoria, agotamiento mental, irritabilidad.

Se le considera en algunos países como restaurador de la vitalidad y de la capacidad

sexual, especialmente en los ancianos, mejorando su calidad de vida.

162

Ayuda en estados como entrenamientos deportivos, embarazos, lactancia, convalecía

después de intervenciones quirúrgicas mejorando la sobrecarga física.

Su capacidad revitalizante se basa en los contenidos de vitamina E, y minerales como

calcio, hierro, magnesio, cromo, cobre.

Contenido de Nutrientes en el Ajonjolí en 100g:

Nutriente Ajonjolí

Azúcares Simples 0 gr

Fibra 12 gr

Proteína 18 gr

Fitosteroles 714 mg

Calcio 945 mg

Fósforo 629 mg

Potasio 468 mg

Magnesio 361 mg

Hierro 15 mg

Sodio 11 mg

Zinc 8 mg

Cobre 4 mg

Selenio 3 mg Tabla 3.6.2 Tabla del contenido de nutrientes del ajonjolí, Fuente: misma página electrónica escrita debajo

Fuente: http://www.nutrinuts.com.mx/Nutrinuts/Ajonjoli/tabid/77/language/es-MX/Default.aspx

163

Girasol: Las semillas de girasol son un fruto seco que se obtienen

directamente de la planta del girasol (Helianthus annuus). Se comercializó

de primera instancia en Rusia; sin embargo, los nativos americanos usaron

distintas formas de cultivo de los cuales surgieron semillas negras, blancas,

rojas, y la más conocida, la semilla con rayas blancas y negras. Su

importancia nutricional y beneficio a la salud es:

PROPIEDADES:

El consumo de pipas ayuda a prevenir problemas circulatorios y

cardiovasculares, ya que su contenido en ácidos reducen el riesgo de la

aparición de estos síntomas.

Ayudan a reducir las lesiones y son muy recomendables para los deportistas.

Beneficiosas para la actividad cerebral gracias a sus altos niveles de fósforo y

magnesio.

La vitamina E es recomendable para la nutrición de la piel, ya que además es

un antioxidante.

El calcio que contiene las convierte en una buena opción para aquellas

personas que no pueden consumir lácteos. Así como para aquellos

deportistas, niños o embarazadas que sufren algún tipo de descalcificación u

osteoporosis.

164

INFORMACIÓN NUTRICIONAL

Por cada 100 g. de porción comestible:

Nutriente Cantidad

8,5 g. Hidratos de carbono

47 g Grasas saludables

28 g Proteína.

22 mg Vitamina E.

730 mg Potasio.

100 mg Calcio

595 mg Fósforo

395 mg Magnesio Tabla 3.6.3 informacional nutricional del girasol, Fuente: misma página electrónica escrita debajo

Fuente: http://www.dietas.net/nutricion/alimentos/semillas-de-girasol.html

Amaranto: Los beneficios nutricionales del amaranto son tales que ha

llegado a ser alimento de astronautas. Su proteína es superior a la de otros

cereales y su valor nutricional es superior al de la leche de vaca. Al igual

que la quínoa, el amaranto fue seleccionado por la National Aeronautics

and Space Administration (NASA, Administración de Aeronáutica y del

Espacio) para alimentar a los astronautas por su alto valor nutritivo, por su

aprovechamiento integral, por la brevedad de su ciclo de cultivo y por su

capacidad de crecer en condiciones adversas. El amaranto es cultivado en

los viajes espaciales desde 1985; pues en dicho año, el amaranto germinó

y floreció en el espacio durante el vuelo orbital de la nave Atlantis, el

165

promotor de este hecho fue el Dr. Rodolfo Neri Vela, primer astronauta

mexicano. Xilou lo comercializa en bolsas de medio kilogramo, a granel y

en combinación con otros productos como: galletas, granola, palanquetas,

por nombrar algunos. Los valores nutrimentales que genera el amaranto

son:

El grano de amaranto posee aproximadamente un 16% de proteína, un porcentaje un

poco más alto que el de los cereales tradicionales: el maíz 9,33%; el arroz 8,77% y el

trigo 14,84%. Sin embargo, su importancia no radica en la cantidad sino en la calidad

de la misma con un excelente balance de aminoácidos. Tiene un contenido importante

de lisina, aminoácido esencial en la alimentación humana, que comúnmente es más

limitante en otros cereales. Es de alto valor calórico, carbohidratos, fibras y sales

minerales, también estos pequeños granos son ricos en lisina 16,6%, aminoácido

esencial que se encuentra en la leche en proporción de 16,5%. Junto a otros

aminoácidos este grano es comparable en valor nutricional con la leche, lo que lo

hace ideal para niños y mujeres en etapa de gestación y amamantamiento.

Según la FAO y la OMS, sobre un valor proteico ideal de 100, el amaranto posee 75,

la leche vacuna 72, la soja 68, el trigo 60 y el maíz 44. Además, la digestibilidad de su

grano es del 93%. Cuando se realizan mezclas de harina de amaranto con harina de

maíz, la combinación resulta excelente, llegando a índices cercanos del 100, porque

el aminoácido que es deficiente en uno abunda en el otro. A su vez, el grano de

amaranto no posee gluten, por lo que es un alimento apto para celíacos.

166

El amaranto trae grandes beneficios incluyendo niveles relativamente altos de

proteína (15-18%) y fécula (48-62%). Las extraordinarias propiedades nutricionales y

fisicoquímicas de las proteínas del amaranto están bien documentadas; contiene altos

niveles de lisina, adecuadas cantidades de triptofan y aminoácidos sulfúricos,

mientras que en la mayoría de los cereales la lisina y el triptofan se encuentran en

bajas proporciones, al igual que los aminoácidos sulfúricos en legumbres.

El amaranto es una planta que incrementa la calidad nutricional y que contiene un alto

contenido de hierro y calcio. Estudios publicados hace más de dos décadas por la

Academia Nacional de Ciencias de los EE.UU. revelan que esta planta de orígenes

prehispánicos constituye "el mejor alimento de origen vegetal para consumo humano".

La medicina natural cuenta con un nuevo aliado para contrarrestar algunas

enfermedades humanas. Así lo demuestran recientes estudios científicos llevados a

cabo por el Instituto Politécnico Nacional (IPN) que descubrieron que una gelatina con

alto contenido de fibra, elaborada con base de amaranto, nopal y harina de brócoli,

podría prevenir el cáncer de colon. Cabe recalcar que esta enfermedad afecta a una

de cada doscientas personas.

Además se comprobó que este producto también posee propiedades

anticancerígenas y con ello, ayuda a estabilizar los niveles de glucosa y grasa en la

sangre, siendo un producto altamente aconsejable para enfermos diabéticos y

personas con problemas de colesterol. Y no sólo eso, sino que además se puede

consumir la gelatina por sus propiedades estabilizadoras.

Fuente; www.amaranto.com.mx

167

Tapioca: Es el almidón extraído de la yuca, también llamada mandioca o

casava (Manihot esculenta), se trata de un tubérculo de origen tropical de la

familia de las euforbiáceas. La yuca o mandioca es una raíz de gran valor

alimentario en los países que se cultiva en Sudamérica, África y Asia. La

tapioca cuenta con las siguientes características nutrimentales:

Cabe destacar que la tapioca es un alimento libre de gluten, por lo que es apto para

las personas celíacas, y recomendable para todos por los siguientes valores:

La tapioca son gránulos de almidón, por lo que es un alimento muy energético, unas

345 Kcal por 100 gramos. Se compone por un 85% aproximadamente de hidratos de

carbono, apenas contiene proteínas, no incluye tampoco grasas. Proporciona

minerales como el magnesio, calcio, hierro y es rica en potasio, por lo que la tapioca

no está indicada para quienes deben llevar una dieta baja en este elemento. También

proporciona vitaminas destacando las del grupo B (B1, B2 y B6).

Fuente: http://www.gastronomiaycia.com/2009/03/19/tapioca/

Chia: Es una semilla oleaginosa, pero es distinta a las demás oleaginosas

en su contenido graso:

Los 2/3 del aceite de Chía son Ácidos Grasos Esenciales Omega-3 (Poli-Insaturados),

y solo el 10% son ácidos grasos saturados. Además de su altísimo contenido en

Omega-3, la Chía tiene también otros componentes para la nutrición humana:

168

Antioxidantes, fibra, proteínas, vitaminas B1, B2, B3, y minerales tales como fósforo,

calcio, potasio, magnesio, hierro, zinc y cobre.

La semilla de Chía es considerada “suplemento dietético” por la Food and Drug

Administration, USA (FDA). Además, completa las exigentes regulaciones de contenido

de nutrientes alimenticios establecidas por esta organización para ser un “alimento

saludable”.

La Chía contiene 19-23% de proteína. Una cantidad mayor que los cereales

tradicionales como el trigo (13.7%), maíz (9.4%), arroz (6.5%), avena (16.9%) y cebada

(12.5%). Se han realizado estudios que evalúan la digestibilidad y valor biológico de la

proteína contenida por la Chía. Los resultados obtenidos indican que la chía es una

fuente proteica de buena calidad y sugieren la importancia de la incorporación de esta

fuente alimenticia no tradicional a la dieta habitual como complemento de otros

alimentos.

La Chía es una buena fuente de vitamina B. El contenido de Tiamina y riboflavina es

similar al del arroz y el maíz. La Chia es una excelente fuente de calcio, fósforo,

magnesio, potasio, hierro, zinc y cobre. La Chía contiene 13–354 veces más calcio, 2-

12 veces más fósforo, y 1.6–9 veces más potasio en 100 g. de producto que el trigo,

arroz, avena y maíz. La Chía tiene 6 veces más calcio, 11 veces más fósforo y 4 veces

más potasio en 100 g. que la leche.

Los niveles de hierro de la Chía son muy altos siendo inusual este nivel para las

semillas. Comparando el nivel de hierro que contienen la Chía con otros productos

tradicionales que son conocidos como fuentes de este mineral, la Chía tiene 6, 1.8 y

169

2.4 veces más hierro en 100 gr. que la espinaca, las lentejas y el hígado,

respectivamente. Los antioxidantes más importantes que contienen la Chía son el

ácido Clorogénico y el ácido Caféico, además de contener Miricetina, Quercetina y

Kaempferol.

Fuente: http://fuentenatura.com/cnutricion.html

3.7 Clientes, la razón de ser de Xilou

A decir de los mismos socios, el 65% de las utilidades se canaliza mediante la

comercialización de diversos productos con los siguientes 11 clientes fuertes, se

nombrarán en sentido arbitrario sin que represente un porcentaje mayor debido a

su orden de aparición:

1. Nutrisa: Con base en la información expuesta en su propia página web en

la sección de Nuestra Historia; Nutrisa fue fundada en el año de 1979. Años

más tarde decide acelerar su desarrollo, para lograr ésto en 1992 comienza

su expansión bajo el concepto de franquicias. En el año de 1994, se forma

el Grupo Nutrisa; asimismo, para junio de 1995, la empresa ingresa al

mercado intermedio cotizando en la Bolsa Mexicana de Valores. Su

almacén y corporativo se encuentran en el área metropolitana. Xilou les

vende avena en hojuela, germen de trigo, ajonjolí, linaza, salvado y girasol

pelado.

170

2. Centro Botánico El Girasol: Teniendo como cede de su corporativo el centro

de la ciudad de Torreón capital del Estado fronterizo de Coahuila; este

centro botánico cuenta con tiendas distribuidas estratégicamente en las

ciudades más importantes del Estado como Gómez Palacio, Matamoros,

Lerdo y Torreón. A este centro botánico se le vende toda la línea de

productos de Xilou.

3. Promotora La Gran Pirámide S.A. de C.V.: Se trata de una organización

dedicada a la compra-venta de productos naturistas en la Calle 29 A # 508

de la Colonia Obrera c.p. 31050 en el municipio de Chihuahua, en el Estado

norteño de Chihuahua. La Gran Pirámide le compra a Xilou todos sus

productos.

4. Tienda Naturista Bi: Se halla en la ciudad capital homónima del Estado de

Puebla en el Boulevard Héroes del 5 de Mayo No. 3510 Local 18-A, dentro

de la Plaza Dorada 1, col. Anzures. En la Tienda Naturista Bi se puede

encontrar la gama entera de productos Xilou.

5. La Gallina feliz: Se encuentra en el interior del mercado de abastos Avenida

Del Mercado 1091 Guadalajara, Jalisco, c.p. 44520. Xilou vende a La

Gallina Feliz productos a granel como lo son el germen de trigo tanto

horneado como natural, salvado de trigo horneado y natural, cocoa,

amaranto, girasol pelado.

171

6. Central de Abastos del D.F.: Enclavada en la urbe capitalina de la

República Mexicana en la Delegación Iztapalapa; Xilou posee varios

clientes en su interior, a ellos se les vende toda la cartera de productos así

como productos a granel de la organización como lo es avena, granola,

leches de soya de todas las variedades, amaranto, salvado, germen de

trigo natural y horneado, azúcar mascabado, etc. La venta se realiza a

diferentes bodegas ubicadas dentro de la central, tanto de manera a granel,

como productos envasados dependiendo de los requerimientos del cliente.

7. Yerbamex Productos Naturales, S.A. de C.V: Se encuentra localizada en el

centro de la Ciudad de México en la calle de La Soledad 84 C, de la colonia

Merced Balbuena en la Delegación Venustiano Carranza. Xilou vende a

Yerbamex todos sus productos. Igualmente, Yerbamex cuenta con una

sucursal en el Estado de Chiapas teniendo por dirección: 1ª Ote. Sur No.

645 x 5ª y 6ª, colonia Centro, c.p. 29000 en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez.

8. Mamá Coneja: El grupo inicia sus operaciones en el año de 1959

incursionando en el ramo de Abarrotes, la primera Mamá Coneja se

establece en el centro histórico de la Ciudad de Guadalajara en el interior

del Mercado Corona. Ofrece según su página web productos de los cinco

continentes, además de contar con productos propios. Con un total de diez

sucursales, ocho en Jalisco (cuatro Guadalajara, tres en Ciudad Guzmán y

una más en Sayula), además Mamá Coneja tiene presencia los Estados

Guanajuato y Nayarit las siguientes son sus sucursales fuera de la capital

jalisciense:

172

Sayula, Jalisco; Independencia 56-B Centro.

León, Guanajuato; Miguel Alemán 121-A Centro.

Tepic, Nayarit; Calle Construcción Bodega 11, Col. Sta Teresita.

Cd. Guzmán, Jalisco; 1°. de Mayo 85 Centro.

Cd. Guzmán, Jalisco; Ramón Corona 51 Centro.

Cd. Guzmán, Jalisco; Ing. Alberto Cárdenas Jiménez # 591 Centro

Xilou vende a Mamá Coneja productos a granel como el germen de trigo

tanto horneado como natural, salvado de trigo horneado y natural, cocoa,

amaranto, girasol pelado.

9. Central Abarrotera La Alpina S.A. de C.V.: En encuentra en la calle de

Víctor Hugo 51 en la colonia Portales, Delegación Benito Juárez c.p. 03300.

Se dedica a la compra-venta de abarrotes en general. Xilou le vende a La

Alpina productos envasados como leche de soya, azúcar mascabado,

granola; mientras que a granel le vende germen de trigo, harina de soya,

avena.

10. Súper Mayoreo Naturista, S.A. de C.V: Es una empresa dedicada a

suplementos alimenticios y nutrición deportiva, a Súper Mayoreo Xilou le

vende toda su gama de productos. Súper Mayoreo Naturista abastece a

más de 2,000 tiendas naturistas, tiendas de abarrotes, dulcerías, gimnasios,

farmacias y corporativos alrededor de todo el país, análogamente posee

173

sucursales en 12 Estados de la República. Cuenta con dos bodegas y

laboratorios con las siguientes direcciones:

Calle 3 No. 13 local 4, colonia Fraccionamiento Industrial Alce Blanco

c.p. 53100 en el municipio de Naucalpan de Juárez, Estado de México.

Ignacio López Rayón Sur # 100 Interior 5 colonia. 5 De Mayo c.p. 50090

en la capital del Estado de México, Ciudad Toluca de Lerdo.

11. Dipepsa: Es una organización dedicada a la venta de dulces y abarrotes

con varias tiendas en el Estado de Veracruz, su Matriz y corporativo se

encuentra en Avenida Hidalgo 1110, Manuel Ávila Camacho; c.p. 96400

Coatzacoalcos, Veracruz. Además posee tiendas en Minatitlan, Acayucan,

Aguadulce y Choapas todas en el Estado de Veracruz. A Dipepsa se le

venden hasta ocho productos envasados como la leche de soya, avenas,

entre otros.

3.8 Fuerza laboral, el motor de Xilou

La fuerza laboral de Xilou está compuesta por empleados distribuidos entre la

parte de producción, administración, ventas y distribución. Haciendo un total de 39

empleados con 14 mujeres y 25 hombres. El total de los empleados están

divididos de la siguiente manera:

174

Producción: Sus funciones son la elaboración, almacenaje, inventariar y

organizar todos los productos de Xilou e igualmente aquellos que distribuye

la organización. En esta área se encuentran laborando cinco mujeres y 14

varones.

Administración: Se encarga de administrar todos los recursos financieros,

humanos y materiales con que cuenta la organización. En esta sección

trabajan cuatro mujeres y tres hombres.

Ventas: Son las telefonistas que se encuentran en la bodega de Avenida

México No. 13 y las diversas personas encargadas de las tiendas oficiales

Xilou las que representan el departamento de ventas. Sus obligaciones son

el levantamiento de pedidos y la venta directa en los diversos puntos de

venta de la empresa, está compuesta por cinco mujeres y cuatro caballeros.

Transporte: Se encarga del traslado de los productos Xilou a los puntos de

venta y los diversos distribuidores. A este departamento lo conforman

cuatro hombres.

Es en la parte de producción y transporte donde los empleados en su mayoría

hablan el náhuatl. Según sus mismos patrones, realizan su trabajo de manera

excepcional, son honestos y muy profesionales. El único defecto que les hallan, es

que son muy tímidos, no se expresan mucho y no saludan; sin embargo para

ejecutar sus obligaciones profesiones no requieren hablar mucho y las realizan de

manera óptima (bajo la perspectiva de los socios).

175

3.9 Infraestructura de Xilou

Xilou nació tan sólo distribuyendo cuatro productos, conforme el número de

productos creció y las demandas de sus clientes fueron mayores, se vio en la

necesidad de desarrollar sus herramientas, instalaciones, maquinaria, transporte y

recursos humanos necesarios para ir satisfaciendo las crecientes demandas de

sus clientelas. Dentro de la infraestructura que posee la firma son:

Recursos humanos: En Xilou laboran 39 personas, de los cuales 14 son del

género femenino y 25 varones.

Hornos: Se tienen dos hornos de gas cuyas temperaturas pueden variar y

adecuarse a los requerimientos de los alimentos producidos por la

empresa. Se trata de hornos cilíndricos con capacidades de 250 kilogramos

el de menor capacidad, mientras que el de mayores dimensiones posee

una capacidad para 600 kilogramos.

Empaquetadoras: Se tienen cinco tolvas de envasado; la tolva envasadora

está integrada en su parte superior por un depósito almacenador del

producto a envasar en forma de pirámide cuadrangular invertida (tolva) y

por una báscula (parte inferior) que trabaja de forma automática de acuerdo

al peso seleccionado.

176

Camionetas repartidoras: Xilou posee dos camionetas de una y media

toneladas, una de tres cuartos de tonelada y una más de tres y media

tonelada.

Camiones: La firma cuenta con dos camiones de cinco toneladas de

capacidad.

Cribadoras: La cribadora es un instrumento que sirve para limpiar el grano,

retira los cuerpos extraños de los diversos granos para su posterior

envasado. De esta maquinaria Xilou posee una manual y otra mecánica.

Bodegas: Las dos bodegas de Xilou se encuentran enclavadas en la

Delegación Iztapalapa con las siguientes dimensiones y direcciones:

a. Bodega Fiscales: Calle de Fiscales No. 450 Col. El Sifón c.p. 09400

con un área de 450 m2.

b. Bodega México: Avenida México No. 13 Col. Aculco c.p. 09410

posee un área de 220 m2.

177

3.10 Competencia, una situación que siempre se debe de cuidar

Si una organización algo debe de cuidar con atención particular es a la

competencia. La competencia permite a una organización ser más competitiva,

pues le obliga a ser mejor, ofreciendo algo diverso que su contrincante comercial

posea. Una organización debe de estar siempre pendiente de qué y cómo hace las

cosas pues de no hacerlo se corre el riesgo que la competencia mejore los propios

productos y/o ofertas teniéndose como consecuencia la pérdida de mercado.

En el caso de Xilou, no se cuenta con una competencia directa como tal; en las

dos exposiciones que asiste la firma para hacerse promoción, no existe una sola

organización con una gama tan variada como el objeto de estudio. Existen las que

venden las botanas (churros de amaranto, frijol de soya enchilado, semilla de

girasol enchilada, etc.), las que venden las avenas en sus diversas presentaciones

y sabores, quienes venden productos de soya (leche natural y sabor, carne,

cochinita pibil, hamburguesas, etc.), las que se dedican a la venta de galletas,

amaranto y productos similares; sin embargo, tanto en dichas exposiciones como

en el mercado en general no se halló presencia de una competencia con una

gama análoga a Xilou.

178

Existe una empresa que de alguna manera se puede decir que es la más cercana

competidora a Xilou y cuyo propietario curiosamente es un pariente de la señora

Ana Luisa, su hermano Paulino Arenas Escamilla.

La empresa tiene por razón social Soyita Cereal, S.A. de C.V. R.F.C.:

SCE0806208Y4, sus instalaciones se encuentran en la Zona 1, Sector 4, Nave 1,

Bodega B-30 de la Central de Abasto de la Ciudad de México, en la Delegación

Iztapalapa, c.p. 09040; sus teléfonos son 5694-1743 y 5694-3163. Se le conoce

más comercialmente como Flor y Vida, incluso su propia página electrónica es:

www.floryvida.com.mx. A pesar de casi contar con 90 productos, no todos son

análogos a Xilou; sin embargo, Soyita Cereal representa una de las

organizaciones que se debe de prestar más atención Xilou, por su semejanza en

giro y productos.

A continuación se muestra el contraste de precios al público de los productos de

Xilou vs. Competencia (Tabla 3.10.4, abril 2012), por simplicidad, tan sólo se

expondrán los precios de los productos más comerciales y populares de Xilou.

179

Producto Precio Xilou Precio Competencia

Galletas integrales

(cinco piezas)

$18 $13.55 Pan

Internacional S.A.

$23

Nutrisa

Amaranto tostado

(500 gramos)

$28 $35

Nutriamto

$32 Productos alimenticios

La Malintzi

Tapioca

(500 gramos)

$25 $64

Súper Mayoreo

Naturista

$26

Flor y Vida

Chía (400 gramos) $39 $90 (500 g.)

Súper Mayoreo

Naturista

$42

Flor y Vida

Granola

(un kilogramo)

$39 $46

Quaker Instant

$37

Flor y Vida

Mascabado

(un kilogramo)

$26 $33.80

Tunatural

$32

Flor y Vida

Amaranto con

chocolate

$15 en bolsita

$5 en palanqueta

sin pesaje

$12 y $3.80 Productos alimenticios

La Malintzi

$17 y $7

Tunatural

Frijol de soya

enchilado

$18

(250 gramos)

$22 (200 gramos)

SuperMayoreo

$23.5

Botanas Nutricas

Churritos de

amaranto

$14.50

(100 gramos)

$14

Nutriamto

$17

Nutrisa

Trigo inflado

(500 gramos)

$12 $15 Productos

Chachitos

$17

Flor y Vida

Tabla 3.10.4 Precios comparativos de Xilou vs. Competencia, abril 2012

Elaboración propia

180

3.11 Futuro, un gran augurio se vislumbra

Los cuatro miembros de la administración de Xilou, mediante las diversas

reuniones con el autor de esta obra han decidido para sí, varios objetivos que les

auxiliarán a posicionarse de forma más certera en el mercado de productos

naturistas. Los objetivos impuestos por la misma organización nada tienen que ver

con los objetivos de la investigación. A continuación se presentan los objetivos que

ellos mismos se han impuestos consumar al cabo de cinco año y lo que se

pretende lograr con ellos.

1. Tiendas oficiales Xilou en provincia. Se pretende extender la presencia en

al menos cuatro Estados de la República mediante tiendas en los próximos

cinco años. Se buscará abrir al menos una tienda por año, en primera

instancia se buscará los Estados aledaños a la Ciudad de México.

2. Mayor puntos de venta en el D. F. Xilou busca al cabo de cinco años contar

con un total de 20 tiendas entre las de provincia y la capital del país. El

objetivo es abrir al menos dos tiendas anualmente en el Distrito Federal,

con dichas tiendas será mayor el reconocimiento de la marca, las ventas,

presencia y posicionamiento en el mercado. La presencia paulatina de Xilou

en el Distrito Federal y provincia le permitirá crecer de forma ordenada y

sistematizada.

181

3. Distribuidores exclusivos en diversos Estados: Los socios decidieron poseer

a la postre de un lustro al menos cinco distribuidores exclusivos en el

interior de la República. Xilou ya tiene presencia en varios Estados del país;

ahora el objetivo es convertir a dichos clientes en distribuidores exclusivos

de la marca en sus Estados. De no ser ellos, realizar una búsqueda que

permita a Xilou tener presencia en todo un Estado y no sólo en algunas

ciudades del mismo.

4. Crecer la gama de productos: Es otro objetivo de la firma que al menos se

deberán desarrollar y comercializar cinco nuevos productos por año. No

obstante, de igual manera se de buscar una diversificación de los

productos. Con una mayor gama y/o diversificación del mercado se pueden

captar mayores clientes y consolidar aún más a los ya cautivos.

5. Buscar certificación: Una certificación brinda al consumidor mayor certeza

de lo que ofrece el fabricante, debido al hecho que no es sólo lo que

siguiere el fabricante pues fue inspeccionado por un tercero y éste lo

certifica. Mediante la certificación, parte de la calidad e higiene crecerán al

unísono, al mismo tiempo que se puede usar como punta de lanza de las

estrategias mercadológicas.

Aunado a los objetivos que la misma organización se ha colocado, se tienen los

objetivos que se impondrá la presente indagatoria, los cuales se encuentran

descritos en el siguiente capítulo.

182

Capítulo IV

Propuesta de aplicación

de la administración

estratégica en Xilou

mediante un plan de

negocios

183

4.1 Introducción al análisis estratégico de Xilou

Para la realización de este capítulo se citó a los cuatro involucrados en la toma de

decisión de Xilou para platicar sobre la misma organización mediante los

cuestionarios localizados en la sección de Anexos previamente brindados a ellos.

En principio fueron los días martes y jueves en un horario de 11 a 14 horas desde

la primera semana del mes de diciembre del año 2011. Posterior a las dos

semanas, por petición directa de la Sra. Ana Luisa se realizaron las sesiones

exclusivamente los jueves, pues bajo el enfoque de los socios les tomaba mucho

tiempo cada reunión. Las citas de los jueves tuvieron el mismo horario

retomándose a partir de la segunda semana de enero hasta la última del mes de

marzo. En total se cumplieron 14 sesiones, en las ocasiones que no hubo reunión

fue por solicitud de los mismos socios de suspenderla en ciertas fechas. Durante

las pláticas se fue orientando a la organización en lo que es una planeación

estratégica partiendo del autoconocimiento de la organización además de su

entorno.

En la mayoría de las reuniones se contó con los cuatro miembros tomadores de

decisión para mayor aportación de información, evaluación de ésta y uso de la

misma. Siempre hubo apertura al diálogo, seriedad, disciplina, compromiso; jamás

se presentó síntoma alguno de protagonismo por parte de algún elemento de los

involucrados. En cada cita, se iba retomando tópicos pasados y autoevaluándose

el desarrollo de los diversos compromisos u objetivos planteados en cada reunión.

184

Comúnmente había puntualidad por parte de cada uno de los socios. De las

contadas ocasiones que hubo ausencia fue debido a causas de fuerza mayor,

como lo es una cita laboral.

Por su parte, para el desarrollo del costo-beneficio de las diversas estrategias y

planes se realizaron durante la tercera semana del mes de febrero del año 2013.

Como referencia se brinda el precio promedio del dólar y euro durante los 30 días

previos al análisis: dólar $12.88 y euro $17.32 según la bolsa mexicana de

valores. Todos los porcentajes estimados fueron calculados con base en la

experiencia de los propietarios sobre el rubro en cuestión.

4.2 La visión

Pese a contar con casi cinco lustros en el ramo de alimentos naturales, la visión

de Xilou no existe. Es objetivo de la presente investigación el desarrollarla a

plenitud y satisfacción de los involucrados mediante el asesoramiento del

investigador.

Después de sesiones con los propietarios de la firma se arribó a la siguiente

redacción:

185

Xilou All Natural, alimentará al País de una forma saludable,

deliciosa y nutritiva mediante sus productos alimentarios

novedosos, exquisitos, sanos y nutritivos. Xilou hará de cada

día una oportunidad de sentirse mejor a través del consumo

de los productos enteramente naturales de Xilou All Natural.

En la opinión de los socios, la visión les parecía algo que no debiesen de poseer

pues de esta manera sus competidores se podrían percatar de cuáles son sus

objetivos al mediano plazo. No es tan errada esta idea; sin embargo, la visión se

puede quedar como información netamente interna y con ello quedar como un

listado de objetivos que habrán que cubrirse mediante el uso de todos los recursos

de Xilou. Además, la visión permite a la organización encauzar sus recursos en

pro del desarrollo y crecimiento. Tanto la misión como la visión aquí expuestas

serán responsabilidad de la empresa el darlas a conocer a sus empleados,

clientes, proveedores y demás personas vinculadas a la organización; asimismo,

será obligación de la organización la futura revisión de ambas redacciones para su

reencauce con la finalidad en todo momento de atender su mercado.

4.3 La misión

A pesar de contar con más de cuatro lustros en el mercado, con más de un

centenar de productos, una presencia a nivel nacional, entre otros hechos; la

empresa carece de una misión. Será un objetivo de esta investigación el

186

desarrollar dicha esencia de toda organización mediante el apoyo de socios,

empleados y personas vinculadas a Xilou.

Luego de sesiones y charlas con los socios se llegó a la conclusión de cubrir la

necesidad de poseer una redacción de la misión de Xilou quedando de la siguiente

manera:

El anhelo de Xilou es brindar a cada cliente los productos

adecuados a sus requerimientos alimentarios. Productos

deliciosos y novedosos que le permitan alimentarse de forma

íntegra y sana; es decir de una manera… enteramente

natural como lo es Xilou All Natural.

Sin embargo, bajo la perspectiva de los socios, para Xilou no representa una

prioridad ni es tan convincente la posesión de una Misión. Según su particular

idea; suponen que la misión tan sólo es una moda y debido a que las demás

empresas cuentan con dicha redacción no lo consideran prudente para su

negocio, pues aseguran que ellos están imitándoles a las otras firmas. No

obstante, se les hizo ver la importancia que posee el contar y dar a conocer a toda

la organización la misión; pues mediante ella todos los recursos económicos,

técnicos, humanos e infraestructura en general se canalizarán con un único

objetivo final, el cliente.

187

4.4 La competitividad de Xilou

La competitividad de Xilou está representada por su misma gama de productos

que suman más de un centenar. Dentro de ellos, destacan algunos de los

denominados estrellas que ya fue expuesto en el tercer capítulo de esta

indagatoria (ver capítulo III sección 3.6 Productos). Al igual que los mismos

productos es el precio de ellos y los insumos para su elaboración, parte esencial

de la competitividad que destacan a la organización. Luego de conocer las

diversas tiendas, equiparar en expos, supermercados y tiendas del mismo ramo

varios productos similares, se puede decir que los precios de Xilou son

competitivos (ver capítulo III sección 3.10 Competencia, una situación que siempre

se debe de cuidar), su sabor es agradable al paladar, la calidad de los insumos es

satisfactoria, pues de esta manera lo constatan los clientes que los distinguen por

otros productos similares. Por otra parte, se está buscando la certificación que

más adelante se hablará de ello. La presencia de higiene y orden en sus bodegas,

tiendas y procesos es buena, esto lo confirman las visitas de inspección por parte

de Nutrisa para seguirla considerando como Empresa Confiable.

En lo referente a tecnología y transporte, Xilou posee lo necesario para satisfacer

las necesidades y demanda de sus clientes. La empresa cuenta con camionetas y

camiones repartidores suficientes para cubrir sus rutas; en ambos casos, tan sólo

se recomienda rotular todos. En lo referente a almacenaje, se poseen dos

bodegas, dos hornos para hornear a diversas temperaturas y características los

188

diversos alimentos que así lo requieran; si se requiere más información sobre

infraestructura se recomienda ver el capítulo III en la sección homónima 3.9.

Además, de presentarse la necesidad de invertir en maquinaria, equipo, transporte

y demás, la empresa cuenta con el capital necesario para cubrirlo hasta cierto

punto. Por su parte, los canales de distribución están bien cubiertos mediante las

rutas que sus diversos clientes y tiendas oficiales demandan.

En lo referente a capacitación de personal, es la misma Nutrisa quien se encarga

de brindar los cursos bajo solicitud de la firma o cuando ellos mismos (Nutrisa)

sienten que es necesario que Xilou como proveedor lo requiere. Sin embargo, no

existe un calendario de capacitación en la que se establezca cuándo y de qué

manera se debe de dar la capacitación. Por su parte, la comunicación entre los

empleados es la necesaria; la mayoría de los empleados son nativos de ciudades

pequeñas y parlantes de una lengua indígena (náhuatl), tienden a ser poco

expresivos, no saludar o simplemente no expresar del todo bien lo que sucede con

ellos; sin embargo, en palabras de los mismos socios son excelsos empleados y

para las funciones que cubren tienen lo que la firma requiere.

En servicio y atención al cliente es dónde Xilou debe de colocar un énfasis mayor.

Sus vendedores de tiendas deberán en lo sucesivo contar con un perfil más

afable, más cordial y con disposición de servicio para los clientes; la empresa

tendrá que definir un perfil para la colocación de los vendedores en las futuras

tiendas, igualmente otorgarles la preparación adecuada para poder realizar de

forma óptima su ejercicio profesional.

189

Por su parte, las telefonistas encargadas de hacer y tomar pedidos tendrán que

capacitarse en este rubro para ser más cordiales, contar con un protocolo de toma

de llamadas y levantamiento de pedidos, pero sobretodo brindar un seguimiento a

los diversos pedidos para conocer si lo solicitado arribó en espacio, tiempo y

condiciones que el cliente solicitó.

Igualmente, es recomendable realizar cada determinado tiempo una encuesta

rápida a los clientes para conocer el desempeño de las personas que se encargan

de atención al cliente y al mismo tiempo saber la opinión de los productos. En el

caso de un empleado nuevo, la encuesta debe ser al mismo tiempo de su ingreso

a tienda o levantamiento de pedido (según sea el caso), de esa manera se tendrá

mayor certeza que se está desempeñando de manera apropiada dicho

subordinado. De la misma manera, si el empleado ya cuenta con cierta antigüedad

en la organización, posterior a una primera encuesta se puede realizar cada dos

meses con la finalidad de no perder de vista su desempeño y esté consciente el

subordinado que se le tiene en constante evaluación. De la misma manera, se

puede enviar a un cliente sorpresa que evalúe su desempeño; en el caso de las

telefonistas; realizar llamadas y/o enviar correos electrónicos que corroboren la

manera de responder a la llamada y/o correo electrónico, su tiempo y seguimiento

a dicho llamado.

Es la atención al cliente que pueda brindar Xilou la que le permitirá sostener sus

clientes, pero sobretodo hacerse de nuevos. Sin dejar de lado el sabor,

innovación, precio y presentación de sus productos.

190

La ventaja competitiva que posee Xilou se resume de la siguiente manera:

a. Recursos: Xilou cuenta con recursos tangibles e intangibles como

organización que le permiten sostenerse como tal.

Tangibles: Financieros, materiales y tecnológicos. Se recomienda ver

el capítulo III sección 3.9 infraestructura de Xilou para su mayor

entendimiento en lo referente a los recursos materiales y

tecnológicos. En el caso de los recursos financieros, se sabe que

cuenta Xilou con un capital estable pero se desconoce hasta qué

monto.

Intangibles: Prestigio, recursos humanos, innovación.

i. El prestigio de Xilou lo respaldan los más de 4 lustros en el

mercado. Al mismo tiempo, el reconocimiento de diversos

distribuidores a nivel nacional y los mismos consumidores que

lo destacan de otras compañías del mismo rubro.

Análogamente lo hace Nutrisa al contemplarla como una

Empresa Confiable mediante sus evaluaciones periódicas.

ii. En el ámbito de recursos humanos se recomienda ver el

capítulo III en la sección 3.8 Fuerza laboral.

iii. Innovación: Este rubro recae sólo y exclusivamente en la

responsabilidad de Leopoldo Gordillo Zamora. El señor

Leopoldo por iniciativa personal desarrolla, cambia, mejora e

191

innova los diversos productos. En lo sucesivo de la

investigación se brindan observaciones y recomendaciones a

este hecho.

b. Capacidades: Las capacidades están brindadas por las habilidades,

conocimientos y experiencia de una organización.

Habilidades: Xilou ha tenido la habilidad de ir desarrollándose con el

pasar de los años. De esa forma lo demuestra su infraestructura,

presencia a nivel nacional y el reconocimiento de los consumidores.

Conocimiento: Mediante los más de cuatro lustros en el mercado, la

empresa ha madurado en conocimiento para innovar, entiende que si

no innova tenderá a sucumbir. Igualmente, ha aprendido a negociar

para irse posicionando en la República y ha instalado la

infraestructura adecuada para poderse desempeñar de forma

idónea.

Experiencia: La experiencia exclusivamente la puede generar el

tiempo, el haber vivido y superar diversas circunstancias adversas y

favorables. Es la experiencia de más de 20 años en el ramo de

productos alimentarios que brindan a Xilou una base de experiencias

competitivas. Tal es el caso de haber vivido devaluaciones,

desempleo, inseguridad, aprovechamiento de oportunidades y

confrontar las debilidades.

192

c. Competencias: Las competencias que le permiten aprovechar sus

capacidades y recursos a Xilou para hacerla una organización más

rentable, se subdividen en el talento y facultades.

Talento: El talento lo representan las características que hacen a una

organización o persona destacar de las demás. Xilou cuenta con los

siguientes talentos:

i. Diversidad de productos. El hecho de sumar más de un

centenar de productos, le hace talentoso a Xilou en ese

departamento. Le hace destacar a la organización de sus

competidores que no suman un cantidad tan grande de

productos.

ii. Innovador. Xilou ha destacado por su constante innovación en

productos. Incluso, se ha designado este hecho dentro de los

objetivos propios de la firma para destacar más dicho talento

mediante el desarrollo de cinco productos anules (ver capítulo

III punto 3.11 Futuro un gran augurio se vislumbra).

iii. Presencia nacional: El talento de haber conseguido tener una

presencia nacional, brinda a Xilou una solidez y diferenciación

de sus competidores. Análogamente es parte de los objetivos

propios de la organización este punto relevante; Xilou busca

hacerlo mediante tiendas oficiales en provincia y distribuidores

en los diversos Estados.

193

iv. Futura certificación: En el corto plazo representará un talento

más de la firma, pues igualmente es uno de los objetivos el

alcanzar la certificación (ver capítulo III punto 3.11).

v. Visionaria: Xilou es una empresa con visión de desarrollo, ese

talento le ha permitido desarrollarse año con año para

posicionarla en el sitio que actualmente disfruta e igualmente

dicho talento le hace diferente de sus competidores.

Facultad: Las facultades son las capacidades que se tienen para

realizar algo.

i. Distribución: Xilou posee la facultad de hacer llegar sus

productos al sitio donde se le reclame.

ii. Capacidad de respuesta: De requerirse producto alguno, Xilou

puede responder a dicha necesidad (hasta cierto punto) en

espacio y tiempo. Xilou puede elaborar productos que se le

requiera según las condiciones del propio cliente.

iii. Economía estable: La empresa cuenta con un respaldo

económico (con sus límites pertinentes) que le permite

confrontar circunstancias amenazantes o en su defecto

aprovechar las diversas oportunidades. Sin embargo, se

desconoce el monto.

194

4.5 Matriz FODA de Xilou

Para la elaboración de la matriz FODA, se enlistarán las diversas fuerzas,

oportunidades, debilidades y amenazas de Xilou; explicando claramente qué

representa en cada caso para la organización. Posteriormente, se plantearán

dichas características en las matrices interna y externa, así como su evaluación e

interpretación; para finalmente describir las estrategias fruto de las interrelaciones

de las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas en las denominadas

estrategias FO, FA, DA y DO.

4.5.1 Fuerzas de Xilou

1. 20 años de experiencia en el mercado de productos alimentarios: El hecho

de permanecer en el mercado por más de dos décadas le otorga a Xilou

una gran fortaleza; pues en esos 20 años se han ido desarrollando

paulatinamente, han diversificado su mercado con su gran gama de

productos y asimismo, han engrosado su cartera de clientes de manera

significativa para con todo ello mantenerse como hasta ahora. Han vivido

diversas crisis económicas del país y devaluaciones de la moneda, han

confrontado a la competencia, entre muchas más actividades que le han

hecho más fuerte.

195

2. Gran gama de productos: Xilou contaba hasta diciembre del 2011 con 124

productos. Luego de haber iniciado con tan sólo cuatro productos (hojuela

de avena, germen de trigo, amaranto y arroz integral) la organización se ha

ido adaptando a las demandas de sus clientes y ha aprovechado las

oportunidades que el mercado le ha ofrecido mediante el desarrollo de

productos novedosos, con insumos de calidad y buscando el

posicionamiento de varios productos. Del poco más de un centenar de

productos de Xilou, son varias decenas de estos productos los que se

pueden considerar según los mismos socios estrellas. De esa manera, el

que bajen las ventas de un producto no reflejará tanto su impacto en las

utilidades si tan sólo fuese un par los estrellas. Por otra parte, además de

mantener en el mercado todos los productos de su lista, Xilou lanza al

mercado cada año nuevos productos. Luego de las diversas charlas se

llegó a tener como parte de los objetivos de la misma organización, el

lanzamiento anual de al menos cinco productos.

3. Clima organizacional sano: El clima organización que prevalece en Xilou es

sano, de las visitas realizadas y entrevistas con los socios; no se llegó a

distinguir algún indicio de mobbing que es la versión en las empresas del

bullying escolar. Los mismos socios aseguraron que durante los más de 20

años de Xilou, no ha existido una pelea o en su defecto acoso de cualquier

índole en la empresa. De la misma manera, prevalece una relación estable

entre los socios lo que simplifica la toma de decisiones. Un clima

organizacional sano permite a una organización contar con una visión de no

196

ser conformista y/o mediocre permitiendo a la empresa su desarrollo y

estabilidad en el mercado. Sin una visión de prosperar se corre el riesgo de

quedarse estancado y/o en su defecto perecer. Xilou, con el pasar de los

años ha demostrado que no quiere quedarse en el mismo estadio, por el

contrario busca crecer y tener mayor presencia.

4. Varios clientes fuertes: Así como sucede con un producto estrella cuando

bajan sus ventas en una organización se refleja de manera inmediata en las

utilidades, si tan sólo se poseen un puñado; de contarse con un solo cliente

fuerte al carecerse de éste, su impacto redundaría de forma significativa en

la organización. Xilou, tiene la fortuna de no contar con un solo cliente, sino

un 65% de sus utilidades se distribuyen en 11 clientes importantes (ver

capítulo III sección 3.7 Clientes, la razón de ser de Xilou), el otro porcentaje

lo contemplan las ventas en las diversas tiendas oficiales Xilou y demás

clientes de venta a granel. Sin embargo, no por poseerse esta virtud se

debe quedar estática la empresa, por el contrario; se tiene en todo

momento que atender de la mejor manera a los clientes establecidos y

buscar engrosar la cartera de ellos. Una manera en que se puede

diferenciar Xilou de las demás firmas es mediante su atención al cliente

durante y posterior a la venta.

5. Sucursales colocadas estratégicamente: Las tiendas oficiales Xilou están

colocadas estratégicamente en lugares de concurrencia y cuya economía

de la demarcación es estable, pues no se trata de un producto propio del

populo; sino que se trata de un producto desarrollado para gente que cuida

197

su alimentación, siendo su nicho de mercado las familias de al menos clase

media. Luego de las diversas sesiones se acordó a juicio de los socios, el

abrir al menos tres tiendas anualmente, dos en la urbe capitalina y otra en

provincia para de esa forma acrecentar los puntos de venta y presencia de

la firma (ver capítulo III sección 3.11).

4.5.2 Debilidades de Xilou

1. Falta de planeación estratégica: Como resulta comúnmente en toda

organización pequeña, no se cuenta con una planeación estratégica

definida. De hecho, de primera instancia se desconocía el concepto por

parte de los socios. Su tipo de planeación estratégica es meramente

empírica, sin análisis; tan sólo se fundamenta en la experiencia y sentido

común. Análogo a la planeación estratégica de Xilou, su administración en

general es empírica en su totalidad. No obstante, el hecho de no poseer

una administración y/o planificación estratégica científica no ha hecho que

la organización decaiga; sin embargo, siempre es útil el conocer más a

detalle y con mayor criterio el por qué de las cosas, para de esta manera

mejorar e ir creciendo sin tropezar tanto al incorporar un nuevo proceso,

lanzar un nuevo producto, abrir una nueva tienda, solicitar un préstamo o

cualquier hecho resiente. De hecho uno los yerros comunes de la empresa

198

a decir de los socios es la atención al cliente por parte de los nuevos

elementos y otro la falta de pericia para el levantamiento de un nuevo

pedido; serán estos rubros los que deberá atenderse de mejor manera

mediante una planeación estratégica basada en información y análisis.

2. Falta de publicidad: Se asegura en mercadotecnia que aun poseyendo el

mejor de los productos, servirá de nada si éste no se conoce. Los productos

Xilou son sabrosos y de calidad, pues así lo distinguen los consumidores de

sus productos. Sin embargo, no se cuenta con una planeación

mercadológica que permita a cada uno de sus productos tener un mayor

impacto en el mercado. Apenas en el 2010 es que se decidió rotular a dos

de las camionetas repartidoras, lo cual impacta en cada sitio por el que

circule el vehículo automotor.

3. Falta de estandarización y certificación de procesos: Xilou al ser proveedor

de Nutrisa, está en constante evaluación para seguir siendo una empresa

confiable para dicha organización. Es por este hecho que Xilou deberá

estandarizar y certificar sus procesos para poder mantenerse como un

proveedor fiable de Nutrisa. Sin embargo, no sólo por cumplir con una

empresa es que se debe buscar una certificación, sino por ser mejor y

previniendo que en un futuro arribe un cliente potencial que le requiera

estándares de calidad y certificación de procesos para ser parte de su

cartera de proveedores.

199

4.5.3 Oportunidades para Xilou

1. Acrecentar los puntos de venta: Se ha acordado mediante los objetivos de

la propia organización (ver capítulo III sección 3.11) abrir tres tiendas por

año; una foránea y dos en el Distrito Federal. Al tenerlo como objetivo, será

más fácil sacar provecho de esta oportunidad que brinda el mercado.

2. Créditos para desarrollarse: De ser necesario, la organización puede hacer

uso de créditos bancarios o del fondo PyMEs del Gobierno Federal para un

futuro desarrollo, pagar una deuda o cualquier índole que le permita mejorar

a la organización. Igualmente, se puede hacer uso del crédito por parte de

algunas organizaciones; sin embargo, en todo momento se debe hacer un

análisis que permita contrastar las diversas ofertas que brinda el mercado

crediticio y empresarial, para adoptar la mejor opción.

3. Alianzas estratégicas con empresas: Se pueden hacer alianzas con

diversas organizaciones para brindarles el derecho de ser distribuidores

exclusivos de la firma en algún Estado de la República. Para ello se deben

de dejar claras las reglas de la alianza para no verse inmiscuido en

circunstancias adversas para la empresa. Lo previo lo pueden realizar

mediante un manual de identidad.

200

4. Cursos de capacitación: Existen diversas organizaciones gubernamentales,

instituciones educativas e inclusive organizaciones privadas que brindan

diversos cursos de capacitación. Será cuestión de indagar cuáles son los

cursos que requiere y adecuan a la empresa para mejorar en los rubros

necesarios.

4.5.4 Amenazas contra Xilou

1. Economía estancada del País: La economía de México está en un

constante desequilibrio que le obliga no sólo a Xilou, sino a la población en

general replantearse constantemente sus estrategias económicas y de

crecimiento.

2. Inseguridad del País: Otro lamentable hecho de la nación es la inseguridad.

Según el portal electrónico de la Confederación Patronal de la República

Mexicana (Coparmex) en su boletín No. 462 del día 6 de abril del 2011, de

acuerdo con el informe semanal del presidente nacional de la Coparmex,

Alberto Espinosa, señaló que el crimen organizado está deteriorando la

competitividad de las entidades federativas, desalienta la inversión nacional

y extranjera, asimismo causó el cierre de por lo menos 160 mil empresas en

todo el país durante 2011. Debido a la inseguridad que se vive

cotidianamente, las empresas se han visto en la necesidad de una parte de

sus utilidades invertirla en seguridad privada, cámaras de videovigilancia,

201

alarmas monitoreadas las veinticuatro horas, equipo de monitoreo satelital

para sus pedidos, seguros, entre otras erogaciones.

3. Nicho de mercado limitado: El target de mercado es hacia la población que

tenga tendencia a cuidarse y su economía sea estable, pues si no cuenta

con dinero suficiente para su manutención cotidiana es poco probable que

invierta en un producto sano. Por lo anterior la clientela de Xilou es limitada

a las familias al menos de clase media que comúnmente cuiden su dieta

mediante alimentos más sanos.

4. Competencia: Se debe de considerar en todo momento a la competencia.

Debido al cúmulo de productos de Xilou, no se conoce un empresa que

tenga tanta gama; existen pero con 30 o 40 productos no más; la

competencia serían dichas empresas, en su defecto marcas como Flor y

Vida (ver capítulo III sección 3.10) o en su defecto pequeñas plantas que

elaboran unos cuantos productos similares a Xilou.

4.5.5 Desarrollo de la matriz interna, matriz externa y matriz

FODA de Xilou

Luego del planteamiento de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas

de Xilou resta realizar el desarrollo de las matrices interna, externa y de la FODA.

Dichas matrices se muestran a continuación, su análisis se ejecutará de forma

individual más adelante:

202

Tabla 4.5.5.1 Matriz interna de Xilou. Elaboración propia

Matriz de evaluación Interna VALOR CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN

Fuerzas

1. 20 años de experiencia en el mercado de productos

alimentarios

0.15 4 0.60

2. Gran gama de productos 0.13 4 0.52

3. Clima organizacional sano 0.09 3 0.27

4. Varios clientes fuertes 0.12 4 0.48

5. Sucursales colocadas estratégicamente 0.11 3 0.33

Debilidades

1. Falta de planeación estratégica 0.13 1 0.13

2. Falta de publicidad 0.15 1 0.15

3. Falta de estandarización y certificación de procesos 0.12 2 0.24

Total 1.0 2.72

203

Tabla 4.5.5.2 Matriz externa de Xilou. Elaboración propia

Matriz de evaluación externa VALOR CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN

Oportunidades

1. Acrecentar los puntos de venta 0.18 4 0.72

2. Créditos para desarrollarse 0.09 2 0.18

3. Alianzas estratégicas con empresas 0.12 2 0.24

4. Cursos de capacitación 0.13 3 0.39

Amenazas

1. Economía estancada del País 0.12 4 0.48

2. Inseguridad del País 0.11 3 0.33

3. Nicho de mercado limitado 0.09 2 0.18

4. Competencia 0.17 2 0.34

Total 1.0 2.86

204

Tabla 4.5.5.1 Matriz FODA de Xilou. Elaboración propia

Matriz

FODA

Fuerzas 1. 20 años de experiencia en el

mercado de productos alimentarios

2. Gran gama de productos 3. Clima organizacional sano 4. Varios clientes fuertes 5. Sucursales colocadas

estratégicamente

Debilidades

1. Falta de planeación estratégica 2. Falta de publicidad 3. Falta de estandarización y

certificación de procesos

Oportunidades 1. Acrecentar los puntos de

venta 2. Créditos para desarrollarse 3. Alianzas estratégicas con

empresas 4. Cursos de capacitación

F1O1 F1O2 F1O3

F2O1 F2O4 F3O1 F3O2 F3O3

F4O3 F4O4

F5O1 F5O2 F5O3

D1O4 D2O2 D2O4

D3O2 D3O3 D3O4

Amenazas 1. Economía estancada del

País 2. Inseguridad del País 3. Nicho de mercado limitado 4. Competencia

F1A1 F1A2 F1A3 F1O4

F2A1 F2A3 F2A4 F3A1 F3A2

F4A1 F4A2 F4A3 F4O4

F5O1 F5O2 F5O3 F5O4

D1A3 D1A4

D2A3 D2A4

D3A3 D3A4

205

4.5.6 Interpretación de la Matriz Interna

Luego del desarrollo de la Matriz Interna (tabla 4.5.5.1) se puede dar la siguiente

interpretación de ella: Debido a que la sumatoria de los valores con la clasificación

de cada fortaleza y debilidad es superior al 2.5 dándose un valor final de 2.72; ello

implica que la organización Xilou posee una fuerza interna medianamente sólida,

pues apenas supera la media. Lo anterior, quiere decir que Xilou debe hacer de

sus fortalezas una herramienta más poderosa para contrarrestar sus debilidades

y/o en su defecto hacer que las debilidades sean trasladadas a fortalezas.

De la Matriz Interna (tabla 4.5.5.1) se puede ver que es la experiencia de más de

cuatro lustros en el mercado quien le hace sólida a la organización; que su más de

un centenar de productos novedosos le permite mantenerse en el mercado y que

será la puesta en marcha de un mayor número de puntos de venta aunado a una

mayor cartera de clientes quienes a colación de todo lo previo le permitirá a la

firma consolidarse en el mercado de productos alimentarios.

Por otro lado, en lo referente a las debilidades; se requiere poner en marcha a la

brevedad un plan mercadológico que brinde a la empresa una captación más

consistente, rauda y estable de clientes con la finalidad de poseer una mayor

utilidad y posicionamiento del mercado. Igualmente, con la consecución del

certificación Kosher, le será más simple arribar a otro tipo de clientes, se abrirán

nuevos mercados y permitirá dar al consumidor mayor certeza del producto que

está adquiriendo.

206

Por otro lado, resulta preponderante la toma de cursos sobre planeación

estratégica que otorguen a los socios la oportunidad de conocer de forma más

científica el por qué de ciertos eventos interna y externamente; de esta manera

será más simple la toma de decisión y la incertidumbre se minimizará un poco.

4.5.7 Interpretación de la Matriz Externa

Luego del desarrollo de la Matriz Externa (tabla 4.5.5.2) se puede dar la siguiente

interpretación de ella: De nueva cuenta con la sumatoria de los productos entre los

valores y su calificación individual se supera la media de 2.5, puede decirse que

Xilou responde de forma medianamente apropiada a su ambiente externo pues la

suma otorgada es de 2.86. Se sugiere hacer un mayor énfasis en las

oportunidades y evitar en lo más posible las amenazas que se encuentra inmersa

Xilou.

Una de las oportunidades que brinda el medio ambiente y que se recomienda

aprovechar, es el hecho de acrecentar de forma periódica (ya se ha establecido

así por los mismo socios) los puntos de ventas. Serán dichos puntos estratégicos

en la Ciudad de México y provincia que generarán un mayor posicionamiento del

mercado, una mayor captación de clientes y sobretodo una paulatina

independencia económica de la organización pues poseerá un porcentaje mayor

este rubro, balanceándose así sus porcentajes de ingresos.

207

Por su parte, con las amenazas; habrá que tener un mayor cuidado con la

competencia y en la medida de lo posible diversificar el mercado. En el caso de la

competencia, asistir periódicamente a sus instalaciones para ver qué y cómo

hacen las cosas, adoptar lo que sea posible y mejorarlo. En lo que a diversificar el

nicho del mercado se refiere, se debe tomar en cuenta los objetivos, misión, visión

y políticas de la organización para no transgredirlas y ser coherentes con la

empresa en todo momento.

4.6 Estrategias de la matriz FODA

La mezcla de las diversas coordenadas de las casillas en la matriz FODA (tabla

4.5.5.3) generaron los arreglos que en la misma matriz se pueden ver. A

continuación se brindan de manera individual las diversas estrategias de los

arreglos que pueden poseer un mayor impacto positivo en la empresa.

4.6.1 Estrategias FO

F1O3 (20 años de experiencia en el mercado de productos alimentarios,

Alianzas estratégicas con empresas) La importancia de tener una experiencia

en el mercado de más de cuatro lustro da a la organización la fortaleza necesaria

para aprovechar la oportunidad de aliarse con otras empresas pues se le ve como

una empresa fiable, honesta y estable. Sin embargo, para que todos salgan

ganando en las alianzas se aconseja:

208

1. Desarrollo del Manual de Identidad Xilou. Un manual de identidad brindará

a la firma una certeza mayor sobre quién le represente en el interior de la

República o en su defecto quedarán estipuladas las diferentes políticas a

seguir cuando Xilou comercialice una marca o viceversa. Las

organizaciones que sean elegidas como representantes en provincia se

deben ver como una extensión de la misma organización, serán el rostro de

Xilou en cada Estado elegido.

2. Buscar aliados foráneos. De primera instancia se recomienda el

aproximarse a los clientes de provincias ya establecidos; pues ellos ya

conocen a la organización y representan una economía de escala para

Xilou. Dichos futuros distribuidores conocen los gustos de los clientes

nativos de cada Estado, de esa forma será más seguro la penetración en

dichas entidades. De no logarse la alianza con los clientes conocidos, se

debe indagar quién es viable como futuro distribuidor y realizar la

presentación que se propone en la sección 4.9 Plan de Marketing.

3. En el caso de no consolidarse las alianzas o no arribar a acuerdo alguno,

buscar crecer por iniciativa propia, buscando los sitios idóneos para colocar

una bodega y futuras tiendas. Lo anterior no necesariamente debe de

tomarse en cuenta de no haber acuerdo, igualmente se puede partir de una

búsqueda individual de posicionamiento del mercado de provincia.

209

F5O1 (Sucursales colocadas estratégicamente, Acrecentar los puntos de

venta) Xilou contaba con cuatro tiendas previamente a esta investigación, durante

el mes de abril del 2012 se colocó la quinta tienda, mientras que la sexta vio la luz

en agosto del mismo año; sin embargo, se debe de aprovechar en la medida de lo

posible la oportunidad de desarrollar un número mayor de puntos de venta en la

capital del país y foráneas. Para la consecución de ello se recomienda seguir los

siguientes pasos:

1. Buscar estratégicamente los locales. Se debe tomar en cuenta en todo

momento colonias cuya economía sea estable, su población esté creciendo,

la gente tienda a cuidar su alimentación. En lo referente a las

características del local deberá ser de al menos 30 m2, contar con sanitario

propio, buena iluminación o en su defecto se pueda modificar esta parte,

cercano a oficinas gubernamentales, centros escolares y/o mercados, flujo

constante de transeúntes, colocado sobre una avenida principal, espacio

para almacenaje de productos.

2. Sucursales foráneas. De primera instancia es recomendable se encuentren

en los centros de dichas ciudades, esto igualmente es aplicable para el

D.F.; de no ser así, se deben buscar los sitios idóneos sugeridos en el

punto previo.

210

3. Casahabitación habilitada como bodega. Como lo más probable es que se

envíe a un empleado de confianza hacia las sucursales foráneas; se le

debe brindar un techo para vivir. En este caso, la compra o renta de una

casa no sólo puede fungir como resguardo para el empleado, al unísono

otorga la facultad de ser bodega e inclusive puede ser tienda.

El costo está representado netamente por la renta e instalación de la tienda. Las

rentas oscilan de 6 a 11 mil dependiendo la colonia; mientras que los stands,

computadoras, refrigerador y productos serían del orden de los 100 mil pesos. Sin

embargo los beneficios serán:

Tener un punto mayor de venta.

Mayor presencia en el mercado.

Mayor proximidad a los clientes.

Crecimiento en las ventas en un 5% aproximadamente, tomando como

base los porcentajes descritos previamente en la sección 3.5 Tiendas, el

crecimiento se está cimentando.

F5O4 (Sucursales colocadas estratégicamente, Curso de capacitación) Tener

varias tiendas en la Ciudad de México y así como en el interior de la República

servirá de nada si no se cuenta con las personas idóneas para atender dichos

puntos de ventas. Por ende se brindan los siguientes consejos:

1. Perfil del vendedor. Contar con un perfil formal del vendedor encargado de

las diversas tiendas. Tomando en cuenta:

211

a. Altilocuencia: Un vendedor que carece del don de la palabra es poco

probable que se pueda nombrar de esa manera.

b. Puntualidad: La puntualidad es importante, pues será el encargado

de abrir la tienda a cierto horario publicado en el exterior. Un cliente

da por hecho que a esa hora inicia el servicio.

c. Honestidad: Debido a que tendrá en sus manos constante contacto

con dinero que no le pertenece, la honestidad debe de tomarse en

cuenta para brindársele la confianza de ser encargado de una tienda.

d. Personalidad: En este apartado se toma en cuenta forma de hablar,

carácter, vestimenta, higiene, educación, buenos hábitos y sobretodo

que lleve una vida sana como no fumar ni beber pues debe ir acorde

a las políticas de la organización.

2. Cursos introductorios. Indistintamente que sea cubierto el perfil, se deben

de otorgar a los futuros encargados los cursos introductorios a Xilou.

Enseñándoles filosofía, políticas, misión, visión y objetivos de la empresa.

3. Cursos de capacitación. Capacitar constantemente a los vendedores para

que sepan qué hacer bajo ciertas circunstancias, cómo atender a los

clientes en todo momento, tomar decisiones raudas y acertadas. Sepan

cómo sostener a los clientes y captar nuevos, conozcan los nuevos

productos y sus bondades, por mencionar algunas características.

212

4. Uso y manejo de tecnología. En caso de introducir un software a las

tiendas, lector de código de barras, computadoras, etc. Brindar al

subordinado las facultades necesarias para hacer buen uso y manejo de

estas herramientas.

Los costos de los cursos ya están implícitos en las personas que se encargan de

introducir a las personas de nuevo ingreso. Sólo habría un costo, si se brinda

capacitación pagada, eso dependerá de las políticas de la propia organización. El

beneficio de contar con personal calificado brinda a Xilou mayor certeza en sus

procesos, mayor comunicación entre empleados, minimiza los yerros y simplifica

el trabajo. Se estima se pueda ahorra un 2% de las utilidades por este rubro.

4.6.2 Estrategias FA

F1A2 (20 años de experiencia en el mercado de productos alimentarios,

Inseguridad del país) La inseguridad prevaleciente en el país es una amenaza

para toda organización; no obstante, la fortalece de haber prevalecido por más de

20 años en el mercado le otorga a Xilou la experiencia de haber superado casos

de esta índole. Sin embargo, no está de más:

1. Contar con un sistema de videovigilancia en sus tiendas y bodegas: Ello le

permitirá trabajar con mayor certeza en las actividades cotidianas de la

gente vinculada a la organización.

213

2. Contratar un seguro: De no poseerse, buscar un seguro contra robo en

tiendas, equipo, autos, camionetas, etc.; ello le permitirá en el caso de caer

en este lacerante hecho contar con un respaldo económico y sea menor el

golpe económico.

F2A3 (Gran gama de productos, Nicho de mercado limitado) El hecho que se

tenga un limitado target de mercado (familias de al menos clase media con

tendencia a cuidarse) se puede minimizar con una diversificación de productos. Se

pueden seguir las siguientes recomendaciones:

1. Cuidar a los clientes actuales: Los clientes actuales no deben de ser

desatendidos; son la mejor recomendación y publicidad que tiene Xilou.

Son ellos quienes brindan la estabilidad económica a la organización.

2. Desarrollar nuevos productos: Generar nuevos productos que brinden la

certeza de seguir sosteniendo los clientes actuales o en su defecto atraer

nuevos.

3. Diversificar el mercado: Brindar líneas nuevas de productos que se puedan

ofrecer a los nuevos clientes y/o mantener a los cautivos con mayor gama

de productos. Las líneas de diversificación se encuentran explicadas en la

sección 4.9 Plan de Marketing.

4. Nuevos usos: Generar nuevos usos, sabores, presentaciones; de tal

manera que sean más atractivos y/o novedosos a los clientes.

214

El desarrollo de nuevos productos ya está implícito en los ingresos del Sr.

Leopoldo, pues él es el encargado de dicha área. Su beneficio será incrementar

las ventas en porcentaje de 0.05% por producto y asimismo la gama de los éstos.

Por su parte, la diversificación de los productos tendrá por costo el valor del

producto mismo, mientras que el beneficio es:

Sumar la gama de productos.

Atender otro segmento de un mercado análogo.

Económicamente dependerá del porcentaje de ganancia del producto.

F4A3 (Varios clientes fuertes, Nicho de mercado pequeño) Xilou tiene la gran

fortuna que el 65% de sus ingresos son gracias a sus clientes fuertes

(distribuidores en el interior del país en su mayoría), a pesar de tener un

amenazante nicho de mercado pequeño son dichos distribuidores quienes se

encargan de dar solidez a la economía de la firma. No obstante se recomienda:

1. Mayor número de tiendas: Crecer en el número de tiendas para reducir el

porcentaje de los clientes fuertes. De esa forma la empresa dependerá en

mayor medida de sí misma y no de comercializar con los clientes grandes.

Teniéndose un mayor balance entre los porcentajes de utilidades.

2. Cuidar a los clientes actuales: No descuidar a los clientes fuertes actuales;

se debe dar un servicio al cliente con mayor ahínco y cuidado. Se pueden

realizar las siguientes acciones:

215

a. Realizar llamadas para saber el cómo y en qué forma llegaron los

diversos pedidos.

b. En fechas importantes como navidad, año nuevo, aniversario de

Xilou; brindar canastas de productos que brindarán la oportunidad de

dar a conocer más productos de los que sean consumidos

actualmente por algún distribuidor.

c. En año nuevo obsequiar a los distribuidores y clientes importantes

agendas con publicidad de Xilou. En dichas agendas se destacarán

los diversos productos y bondades de éstos mediante imágenes,

características y alguna forma de uso en las diversas páginas y/o

calendario.

d. Hacer encuetas de salida en las tiendas para no desatender la

atención al cliente. La encuesta debe ser lo más breve, directa y

concreta posible. Se busca que al cliente no le tome mucho tiempo y

brinde la información necesaria para tomar las decisiones

pertinentes.

3. Buscar más clientes fuertes. Realizar un scouting en el interior de la

República y Ciudad de México para engrosar la cartera de clientes. De

preferencia en aquellos Estados cuya presencia de Xilou es débil.

4. Innovar con nuevos productos: Aunque ya quedó estipulado que la empresa

lanzará al mercado al menos cinco productos anualmente; no obstante, no

sólo es de esa manera que se puede innovar. Igualmente se pueden hacer

216

nuevas presentaciones de los productos, sabores diversos e inclusive

sabores de temporada como puede ser avena sabor ponche, carne de soya

con sabor a bacalao o para romeritos, etcétera; si estos productos logran

impactar bien pueden agregarse a la lista.

5. Buscar nuevos usos: Buscar nuevos uso a los productos actuales para de

esa manera impactar en nuevos tipos de clientes y/o en su defecto hacer

mayor el consumo de los cautivos.

El costo de enviar a alguna persona de confianza en búsqueda de nuevos clientes

y/o puntos de venta en el interior de la República puede ser del orden de $1200

diarios entre hospedaje, alimentación y uso de automóvil. Sin embargo, los

beneficios redundarán en varios ámbitos:

Mayor presencia a nivel nacional.

Crecimiento en puntos de ventas.

Económicamente puede ir desde un 5% por cada tienda y un 3% si se trata

de un nuevo cliente que no sea muy fuerte.

F2A4 (Gran gama de productos, Competencia) Una gama de productos en

constante crecimiento permite a la empresa no ser tan fáciles de imitar. Sin

embargo, jamás se debe de perder de vista quiénes representan la competencia

para la empresa. Es preponderante:

217

1. Estar al pendiente de quiénes son la competencia. No hay enemigo

pequeño, de no estar al pendiente qué y cómo hacen las cosas las demás

organizaciones de ramos análogos se puede perder la dimensión de cuán

amenazante es la competencia y ésta robarse a los clientes.

2. El estar al pendiente de la competencia puede ser incluso beneficioso, pues

ellos pueden diseñar productos que no se había pensado, presentación de

ellos novedosas, sabores, campañas publicitarias, por nombrar cosas que

se pueden adoptar. Sin embargo, en todo momento se debe de mejorar

aquello que se imite.

3. Mayor gama de productos: No dejar de lado la creación y comercialización

de nuevos productos.

El costo de enviar un vigilante sobre la competencia se encuentra ya dentro del

salario de algún empleado de confianza apto para dicha tarea. Sin embargo, el

beneficio para Xilou sería una mayor certeza de estar haciendo bien las cosas, no

descuidar la calidad, sabor y presentación de sus productos y una posible

generación de ideas en caso de imitar productos con su impacto económico

particular.

218

4.6.3 Estrategias DO

D1O4 (Falta de planeación estratégica, Cursos de capacitación) La falta de

planeación estratégica de la empresa debe ser solventada con una mejor

preparación. Para lograr lo previamente descrito es viable realizar:

1. Tomar cursos de administración. Los diversos tomadores de decisión deben

adoptar cursos que les auxilien a realizar de mejor manera sus funciones

cotidianas. Ellos conocen de forma empírica la administración y sus

diversas ramas, pero mediante los cursos lo harán de una forma más

científica y habrá menos yerros. Deben de acercarse a las dependencias

gubernamentales, privadas o centros académicos para la toma de dichos

cursos.

2. Cursos de actualización: Las personas vinculadas a la organización deben

de estar en una constante actualización. En ventas, producción, planeación,

distribución, seguridad e higiene, atención al cliente, etc.; en la medida que

estén más preparados, cada cambio que exista en la organización será más

simple su instauración. Igualmente, con los cursos los empleados realizarán

de mejor manera sus funciones. Deben de acercarse a las dependencias

gubernamentales, privadas o centros académicos para la toma de dichos

cursos.

219

Los cursos de cualquier índole pueden ser gratuitos pues las diversas cámaras, en

las expos, algunas Secretarias e instituciones educativas los brindan de esta

manera. Sin embargo, igualmente pueden involucrar un costo dependiendo el

número de horas de dicho curso, dónde se brinde y quién lo otorgue; sus costos

pueden oscilar de $900 a $6000. Los beneficios para la organización serían:

Uso más eficiente y eficaz de los medios y modos de producción.

Mejoramiento en atención al cliente.

Desarrollo de más y mejores ideas que auxilien en la productividad,

administración, planeación estratégica, mercadotecnia, finanzas, etc.

En cuestiones de dinero, dependiendo del buen uso de lo aprendido se

puede desde ahorrar hasta un 8% en sus procesos o incrementar las

ventas en un porcentaje análogo.

D2O4 (Falta de publicidad, Cursos de capacitación) La ausencia de una

publicidad eficaz es un obstáculo para posicionarse de mejor manera en el

mercado. Por ende, se pueden seguir los siguientes lineamientos:

1. Tomar un curso de mercadotecnia elemental. Mediante el conocimiento de

esta herramienta mercantil pueden las personas que tomen el curso diseñar

campañas que impacten de manera significativa. Es necesario buscar el o

los cursos que mejor se adecuen a las necesidades de la empresa.

220

2. Prole con licenciatura en el ramo: Alguno de los hijos de los socios bien

pueden inclinarse por dicha especialidad o en su defecto administración de

negocios, comercio internacional, ingeniería en alimentos, nutrición, por

nombrar algunas ciencias. El sentido es tener a alguien que conozca el por

qué de las cosas, pueda auxiliar de mejor manera a la empresa y además

sea de toda confianza.

3. Contratar un profesional: En caso de ser necesario, bien se puede hacer

uso de un mercadólogo y sus facultades ya de planta. Ellos, igualmente

pueden dar los cursos a los nuevos vendedores, redactar el manual de

identidad, diseñar campañas publicitarias, desarrollar nuevos productos,

generar ideas nuevas, etc.

4. Subcontratar: En caso de sólo necesitar un curso en particular para la

organización se puede hacer uso de la subcontratación (outsourcing) para

únicamente rentar los servicios de la persona para objetivos particulares.

Los tres hijos del matrimonio Gordillo-Arenas concursaron en el examen de

ingreso a la UNAM 2013. Cada uno de ellos ha elegido áreas de las ciencias que a

su criterio e intereses personales les convienen. Paulina, la hija menor negocios

internacionales, Ana Xilonen la hija del medio comunicaciones y Olaf se encuentra

en la disyuntiva si biología o psicología. La inversión de la educación de los tres

hijos en sus universidades depende netamente si se quedan o no en la UNAM,

pues de no hacerlo asistirían a universidades particulares de su propia elección

221

acrecentándose en consecuencia los costos desde $2000 mensuales por hijo

(UNAM) hasta los $10000 entre colegiaturas, cuotas, automóvil, alimentos, etc.

Tener tres hijos profesionistas auxiliará a la organización en muchísimos ámbitos

como:

Mejorar los procesos y procedimientos.

Mejor elección de empleados.

Mejora de imagen de la organización.

Búsqueda de nuevos mercados y alianzas.

Posible expansión internacional.

Importación y exportación de productos.

Mejora y enriquecimiento de productos.

Entre muchos más.

D3O4 (Falta de estandarización y certificación de procesos, Cursos de

capacitación) La carencia de una certificación y estandarización en los procesos

puede ser cubierta con los cursos adecuados. Se aconseja:

1. Buscar una certificación: Luego de las charlas semanales se acordó buscar

la certificación, los socios eligieron por decisión personal la certificación de

Kosher (ver las secciones 4.7 y 4.8).

222

2. Mejorar procesos: Con la puesta en marcha de las condiciones para lograr

la certificación, los procesos deberán ser mejorados, estandarizados,

supervisados, controlados y por su parte erradicados o al menos disminuido

los errores.

3. Cursos de capacitación: En caso de ser necesario tomar los cursos que

mejor se adecuen a las necesidades para poder estandarizar procesos y

lograr la certificación.

El costo de dicha certificación supera los cien mil pesos; sin embargo, el costo

final es de catorce mil (febrero del 2013) pues una gran parte del costo es

sufragado por el gobierno federal. Sin embargo, los beneficios son múltiples:

Entrada directa a clientes que sólo adquieren alimentos bajo la consigna de

dicha certificación.

Reconocimiento por un tercero sobre sus procesos.

Mayor certeza de consumo por parte de los clientes ya cautivos.

Económicamente se estima un crecimiento en las ventas de un 3% a un

7%.

4.6.4 Estrategias DA

En la medida que cada una de las debilidades se vayan minimizando o en su

defecto trasladándose a fortalezas, harán de Xilou una empresa más sólida,

competitiva y con un futuro más certero. De esta manera, las diversas amenazas

223

que genera el medio ambiente mezcladas con las debilidades de Xilou serán más

simples de confrontar y contrarrestar mediante las siguientes recomendaciones:

Tener un fondo de ahorro: Ya sea para afrontar adversidades económicas,

compra de tecnología, instalación de tiendas oficiales, autofinanciamiento o

cualquier índole que requiera de la posesión de un capital. Siempre es

requerido un ahorro que permita a la organización autosolventarse las

diversas actividades que se hayan emprendido y así no hacer uso de los

créditos bancarios o de alguna dependencia crediticia.

Cursos de actualización: Jamás se deja de aprender y de actualizarse, el

aprendizaje a lo largo de la vida debe de hallarse en el pensamiento,

filosofía, visión y políticas de Xilou. Se debe estar en una constante

renovación y actualización. Canalizar a los empleados, franquicias, socios,

organizaciones que se hayan hecho acuerdos y toda persona vinculada a la

empresa; hacia una actualización. Lo anterior permitirá a la organización en

general y personas vinculadas a ella, mantenerse en constante aprendizaje

y aprovechar las diversas tendencias que el mundo de los negocios vaya

desarrollando.

Promoción y publicidad: Destinar un porcentaje ya definido a la promoción y

publicidad; pues mucho de ello dependerá el desarrollo y solidificación de

Xilou. Sin un presupuesto, plan mercadológico y estratégico de marketing

poco probable es un crecimiento y establecimiento de las organizaciones.

224

Estandarización y certificación: Contar con una certificación y

estandarización en los procesos y/u organización, generará a Xilou una

mayor certeza del cómo hacer mejor la cosas. No sólo servirá a la empresa;

además, los clientes y distribuidores tendrán mayor certidumbre de compra.

Por otro lado, cuando algo salga mal, será más simple el hallar en dónde

fue el conflicto, teniéndose de este modo una oportunidad de crecer con un

mayor dinamismo, armonía y simplicidad. El inicio será complicado; sin

embargo, el resultado final será próspero y beneficioso, pues en lo sucesivo

los cambios serán más simples y menos complicados.

Competencia: Nunca perder de vista a la competencia, es imperativo tener

conocimiento de qué y cómo hacen las cosas. De no tener cuidado con los

competidores, se corre el riesgo que esas organizaciones realicen de mejor

manera algún producto y los clientes se vayan con ellos. En pocas palabras

siempre conocer a la competencia brindará mayor seguridad a la empresa.

4.7 Los objetivos de Xilou

Al cabo de las sesiones con los socios de Xilou se concluyó tener el siguiente

objetivo general para la organización:

1. Ser más competitivos.

225

Del mismo modo se plantearon los siguientes objetivos específicos:

1. Diversificar los productos.

2. Diferenciación de productos.

3. Mejorar los procesos.

4. Abrir un número mayor de tiendas.

5. Lograr una certificación.

6. Mayor posicionamiento del mercado.

4.8 Las Estrategias para la consecución de los objetivos de Xilou

Para lograr alcanzar el objetivo general se deberán realizar diferentes proyectos,

actividades y tareas para su consecución dependiendo el caso. Se han

desarrollado los siguientes tres estrategias generales con sus respectivas

acciones y recomendaciones:

1. Uso eficiente y eficaz de recursos y competencias de Xilou: La

competitividad depende en gran medida de tener productos superiores a la

competencia, que sean inimitables y durables. Para lograr lo anteriormente

descrito, Xilou tendrá que hacer uso de las competencias de sus

empleados, su tecnología, infraestructura y recursos. Para la consecución

del objetivo de ser más competitivos Xilou se dará a la tarea de ejecutar las

siguientes actividades:

226

Innovar productos: Mediante el lanzamiento al mercado de nuevos

productos se brinda una diferenciación de la competencia. Se debe

cuidar que los productos sean novedosos, llamativos, de buen sabor

y presentación. Igualmente se recomiendan las siguientes acciones:

a) Tener un personal ya definido a la investigación y desarrollo

de nuevos productos, pues la parte creativa sigue cayendo en

responsabilidad exclusiva de una sola persona: el Sr.

Leopoldo. En lo sucesivo, debe ser entrenado o buscarse un

ayudante que permita aportar nuevas y mayores ideas o en su

defecto prever la ausencia de Leopoldo.

b) Cuando se ponga a la venta el nuevo producto se le tiene que

otorgar una promoción adecuada y en el caso de los

distribuidores de Xilou brindarles muestras para que conozcan

el producto e igualmente lo distribuyan en sus diversos

comercios y Estados.

c) Ofrecer hechos concretos a los consumidores: Brindar al

consumidor un producto diverso, que posea netamente algo

que la competencia no. Sabor, producto, calidad, nutrientes,

etcétera.

227

d) Buscar nuevos usos y aplicaciones de los productos actuales:

Generar nuevas maneras de usar los productos que

actualmente se distribuyen. Se puede hacer un recetario para

diferentes usos de las carnes de soya y sus derivados.

Generar nuevos sabores de los productos actuales, etc.

e) Nuevas presentaciones: En el caso de los productos que no

cuentan con presentación vistosa, dársela a la brevedad.

f) Estar al pendiente de qué y cómo hacen las cosas la

competencia u otras organizaciones del mismo giro que

permitan retroalimentar a Xilou para gestar nuevas ideas o en

su defecto mejorar las de la competencia o las mismas de

Xilou. Asimismo, protegerse para que la competencia no

mejore un producto originalmente de la compañía.

Mejorar procesos: Mediante la capacitación a todos los involucrados

con la firma se pueden mejorar los procesos de producción,

comercialización, difusión y venta de los productos Xilou. Al mismo

tiempo que se ejecuten de forma más eficaz y eficientemente los

procesos de la empresa, simplificará de forma directa las exigencias

del proceso de certificación. Se recomienda:

a) Asistir a seminarios y conferencias en las expo del mismo

rubro o en su defecto para pequeñas y medianas empresas.

228

b) Acercarse a las diferentes instituciones educativas,

gubernamentales, asociaciones civiles, diversas cámaras,

etc.; que brinden cursos de capacitación en los tópicos que se

sienta más frágil la empresa.

c) Automatizar y tecnificar en medida de lo posible la empresa.

Mediante el uso de nuevas técnicas y tecnologías se pueden

mejorar procesos, minimizar tiempos y optimizar los recursos

para ser más rentable la organización.

Mejores insumos: Exigir a los proveedores que sus insumos sean

entregados en espacio y tiempo indicados. Igualmente, deberán

estar exentos de cuerpos extraños, mejorar su calidad, higiene,

tamaño, etcétera; con la finalidad de mejorar el producto terminado.

Cumplir con los requerimientos que el departamento de producción,

control y calidad exijan. En caso de no brindar los insumos de forma

adecuada por parte de los proveedores, penalizarlos y de ser

necesario buscar un nuevo proveedor que brinde las condiciones

necesarias para mejorar los productos.

229

Diversificar el mercado: Dentro de los productos que se pueden

comercializar para diversificar el mercado se tienen:

a) Cosmetología: involucra jabones, champús, cremas por

mencionar algunos productos. Deberán demostrar su origen

natural, funcionalidad y ser netamente comerciables para

Xilou. De primera instancia se puede buscar proveedores de

dicho productos en las mismas expos o en su defecto realizar

un scouting para su consecución; en lo sucesivo desarrollar

los propios.

b) Vitamínico y reguladores de peso: En el mercado existen un

sinfín de vitaminas que prometen resultados mágicos e

inclusive, algunos son denominados productos milagro. Por lo

anterior, se debe de ser muy meticuloso en la elección de las

vitaminas y/o aquellos productos que se digan reguladores del

peso para no contradecir la imagen, políticas, visión y misión

de la organización.

c) Productos Politécnicos: Es conocido el hecho que el Instituto

Politécnico Nacional ha desarrollado en la Escuela Superior

de Ciencias Biológicas innumerables productos que bien

pueden ser comercializados por la empresa, pues además de

ser resultado de un proceso de investigación, está avalado por

una institución de renombre que poco probable es que se

230

atreviese a aseverar resultados sin ser verídicos, pues no va

poner en riesgo su prestigio.

Para la consecución de estos proveedores se pueden realizar las

siguientes acciones:

a) En las diversas expos de productos naturistas conseguir

proveedores dispuestos a cumplir con las exigencias de Xilou,

cuidando que sean productos acorde a las políticas, misión y

visión de Xilou.

b) En el caso de los productos del Politécnico, existen tres

empresas que se dedican a su comercialización, se deberá

acercarse a las tres y hacer un estudio para ver cuál es más

rentable. Una de las más populares es la Comercializadora

ACOF cuyo Director General es el señor Fernando Martínez

Aparicio (Mayo del 2012). Las oficinas se encuentran en la

calle de Oaxaca No. 5 San Jerónimo Aculco en la Delegación

Magdalena Contreras en la Ciudad de México.

Aumentar los puntos de ventas: De primera instancia se debe de

establecer cuáles son los sitios idóneos para colocar una tienda. Se

recomienda: cercanos a oficinas administrativas, sobre avenidas

principales y con flujo de transeúntes, próximos a sitios escolares.

Los pasos para la selección del sitio de las nuevas tiendas serán:

231

1. Búsqueda de colonias con las características del target de

mercado de Xilou. Sin embargo, no necesariamente deben ser

colonias de clase media en adelante; igualmente, puede ser el

centro de la ciudad de cada una de aquellas ciudades que hayan

sido elegidas para tener presencia en el interior del país.

2. Locales con las dimensiones idóneas y características logísticas,

comerciales, rentabilidad, viabilidad, etcétera. En lo referente a

las características del local deberá ser de al menos 30 m2, contar

con sanitario propio, buena iluminación o en su defecto se pueda

modificar esta parte, con espacio para poder almacenar

productos.

Atención al cliente: No dejar de lado la parte de atención al cliente,

por el contrario mejorar y optimizar este segmento importante

mediante:

a) Un callcenter: La persona encargada de levantar el pedido

estará obligada en llamar al cliente para cuestionarle sobre el

cómo llegó el producto, si llegó en espacio y tiempo, si existe

alguna observación para el repartidor y empresa en general,

críticas, consejos y sugerencias.

232

b) Buzón de sugerencias: Colocar en las tiendas buzones de

sugerencias; siempre deberán ser atendidas las

observaciones y de ser posible llamar al cliente que realiza la

observación para profundizar en la querella y el consumidor se

percate que su queja no es letra muerta.

c) Visitas esporádica: Los propietarios o personal de confianza

deberá hacer visitas esporádicas a las instalaciones,

proveedores, clientes, tiendas, bodegas y almacenes,

transporte y todo aquello que se vincule con Xilou. Igualmente,

enviar un cliente sorpresa a tiendas y hacer pedidos para de

esa forma mantenerse informado del cómo se están haciendo

las cosas. En caso de alguna anomalía, hacer inmediatamente

las observaciones a la persona involucrada para mejorar su

forma de trabajar.

d) Realizar encuestas rápidas a los diversos clientes y

distribuidores que permitan dar una idea de cuál es la manera

en que son atendidos. Mediante dichas encuestas se podrán

instaurar diversos cursos, brindar consejos, modificar

comportamientos, entre otros vicios; con la finalidad de dar un

mejor servicio.

233

Buscar a la brevedad producir aquellos productos que Xilou tan sólo

es distribuidor: De esta forma la calidad, sabor, higiene, dimensiones,

empaque y precio quedarán en manos de la empresa y no de un

tercero.

Alianzas estratégicas con clientes de provincia: El objetivo es tener

mayor presencia en los Estados donde ya existen clientes y/o en su

defecto colocar una bodega en las ciudades importantes de los

Estados que se desea tener presencia. La ventaja que se tiene con

estas alianzas es que son esos clientes quienes mejor conocen a los

consumidores nativos. Se aconseja:

a) Acordar claramente las cláusulas de hacer al cliente actual

distribuidor oficial de dicha entidad. Lo anterior se logrará

mediante la elaboración del Manual de Identidad Xilou.

b) Buscar bodegas: Las casas en provincia son relativamente

más económicas que en el D.F., luego de un análisis

apropiado adquirir el bien raíz que más se adecue a los

requerimientos de la empresa. Al mismo tiempo dicha bodega

puede ser tienda y/o en su caso será la proveedora de los

clientes locales y tiendas Xilou de esa entidad.

234

Esta primera gran estrategia se puede separar sus costos-beneficios mediante

cada una de las actividades y tareas desarrolladas, adoptando las de mayor

impacto, quedando:

1. Uso eficiente y eficaz de recursos y competencias de Xilou.

Innovar productos: El desarrollo de nuevos productos ya está

implícito en los ingresos del Sr. Leopoldo, pues él es el encargado de

dicha área. Su beneficio será incrementar las ventas en porcentaje

de 0.05% por producto y asimismo la gama de los mismos.

Diversificar el mercado: La diversificación del mercado depende si

los productos los desarrolla Xilou o en su defecto si se compran a un

proveedor. En el primer caso, el costo de su desarrollo está incluido

en los ingresos del Sr. Leopoldo y sólo habría que encontrar el valor

del costo unitario. En segunda instancia, tendría por costo el valor

del producto mismo, mientras que el beneficio sería:

o Sumar la gama de productos.

o Atender otro segmento de un mercado análogo.

o Económicamente dependerá del porcentaje de ganancia del

producto.

Aumentar los puntos de ventas: El costo está representado

netamente por la renta e instalación de la tienda. Las rentas oscilan

de 6 a 11 mil dependiendo la colonia mientras que los stands,

computadoras y productos serían del orden de los 100 mil pesos. Sin

embargo el beneficio será:

235

o Tener un punto mayor de venta.

o Mayor presencia en el mercado.

o Mayor proximidad a los clientes.

o Crecimiento en las ventas en un 5% aproximadamente,

tomando como base los porcentajes descritos previamente en

la sección 3.5 Tiendas, el crecimiento se está cimentando.

Atención al cliente: La atención al cliente puede mejorarse mediante

la supervisión de primera instancia a las personas que realizan esta

labor para indicarles en qué están equivocados. Luego de dichas

observaciones, desarrollar los talleres y cursos pertinentes para

contrarrestar los yerros y finalmente comprobar su buena aplicación

y mejora de la atención. El costo de dicha actividad sería:

o En caso de la supervisión ya está contemplado en el salario

de la persona encargada del control de calidad, sólo tendría

que asistir a tiendas o con las personas encargadas de

levantar pedidos a realizar las supervisiones pertinentes. Su

beneficio será el mejoramiento de las labores de venta, toma y

levantamiento de pedidos redundando en un estimado del 3%

en el crecimiento de las ventas.

o En el caso de los cursos dependerá si los da la misma

organización o en su defecto un profesional. De brindarlo la

organización el costo está ya incluido en los salarios de los

empleados, de ser un profesional dependerá de cuánto cobre

236

por curso que puede ser $2000 a $5000 por curso, igualmente

dependiendo del número de horas otorgadas.

o Por su parte los beneficios serían:

Una mejor imagen ante el cliente redundando en el

crecimiento de las ventas en un estimado del 3%.

Mayor eficiencia y eficacia en la atención de clientes.

Empleados preparados para tomar decisiones ante

posibles circunstancias adversas y favorables.

Alianzas estratégicas con clientes y/o puntos de venta en provincia:

El costo de enviar a alguna persona de confianza en búsqueda de

nuevos clientes y/o puntos de venta en el interior de la República

puede ser del orden de $1400 diarios entre hospedaje, alimentación

y uso de automóvil. Sin embargo, los beneficios redundarán en

varios ámbitos:

o Mayor presencia a nivel nacional.

o Crecimiento en puntos de ventas.

o Un 3% en el crecimiento de las ventas por cada nuevo cliente

que no sea muy fuerte.

En caso de ser tiendas nuevas y/o bodegas dependerá del valor de

la renta o de la casahabitación. En el caso de ciudades como la

capital morelense Cuernavaca (como ejemplo) existen casas desde

400 mil pesos incluyendo alberca que pueden ser ocupadas como

bodegas y como hogar del vendedor enviado a atender la tienda de

allá. La renta en el centro de Cuernavaca para un local comercial con

237

las especificaciones brindadas en la sección 4.8 Las Estrategias para

la consecución de los objetivos de Xilou en el punto dos de Aumentar

los puntos de ventas yace en los $6000. Siendo los beneficios:

o Mayor presencia a nivel nacional.

o Crecimiento en puntos de ventas.

o Un 4% en el crecimiento de las ventas.

o Posesión de bienes raíces por parte de la organización.

o Casa de descanso para los socios de fin de semana.

2. Lograr una certificación: La empresa ha ido en acenso paulatino desde su

fundación. Sin embargo, carece certificación alguna que avale sus

procedimientos. Al mejorar los procesos, realizándolos de forma más

eficiente y eficaz, una atención al cliente más esmerada, entre otras

acciones se podrá certificar Xilou bajo las normas de Kosher. Según el

manual de Comercializadora de productos y servicios saludables y/o

naturales (COMPRESAN) que serán las normas de Kosher bajo las cuales

se certificará Xilou menciona:

La palabra hebrea Kosher significa “apto” o “apropiado”. El conjunto de leyes o

Kashurt, precisan a los alimentos que son aptos para consumo humano de acuerdo

a los fundamentos contenidos en la Torah, en Levítico 11* y Deuteronomio 14; los

detalles fueron transmitidos a través de las generaciones y eventualmente

recopilados en la Mishnah y el Talmud. Asimismo, se han ido agregando varias

ordenanzas decretadas a través de las generaciones por las autoridades rabínicas.

(Manual para certificación Kosher COMPRESAN, p. 3)

238

El mismo manual declara en su página uno:

En la lista de alimentos kosher que se tiene en México, se encuentran casi 4,000

productos certificados de casi todas las marcas. Los productos muestran en su

etiqueta un símbolo que los certifica como kosher (o aptos) para el consumo de

miembros de la religión judía, para la mayoría de los musulmanes y para los

seguidores de muchas corrientes cristianas. Pero además, kosher es también un

sello buscado por el público conocedor del gourmet, pues kosher también está

asociado con los conceptos de calidad, limpieza y salud.

Se puede ver que se trata de un tipo de certificación de la comunidad judía;

donde se supervisa y se garantiza mediante una auditoria, que la

producción de una empresa cumple con normas y especificaciones

requeridas a cierto ramo. El proceso de las normas a implementarse está

regido luego de una visita de un líder espiritual judío (Rabino). El proceso

de certificación netamente depende en satisfacer a plenitud los

requerimientos de la organización certificadora. Para lograr ésto, se

describe a continuación los pasos a seguir para alcanzar la certificación

elegida por Xilou: certificación Kosher. Los siguientes representan los

nueve pasos del proceso de certificación que se deben superar para a la

postre lograr la certificación:

239

Proceso De Certificación

Ser Kosher nunca fue tan fácil - certifique sus productos con tan solo algunos

simples pasos

1. HACERLO: Hacerlo es el primer paso activo hacia la certificación.

Simplemente presionando aquí, usted puede tener acceso a nuestro fácil

formulario en línea. Tómese un breve instante para completar este

formulario simple y directo. A continuación, presione "enviar formulario" e

inicie su certificación OK kosher vía nuestro Web site, como así también vía

fax, o por correo.

Importante: La certificación OK kosher mantendrá toda la información

referente a su compañía en forma confidencial.

2. SU GUÍA: Ahora que usted ha tomado el primer paso importante, usted

puede efectuar una rápida llamada a nuestro coordinador rabínico que se

especializa en la guía de nuevos aspirantes con el proceso kosher de la

certificación. El Rabino contestará a sus preguntas preliminares y servirá

como su guía personal a través del procedimiento del uso.

Importante: La OK Kosher ha diseñado el sistema informático más

sofisticado de la certificación de la industria kosher para facilitar su

certificación.

3. REPASADO: Basado sobre la información que recibimos, como así también

de su charla con el Rabino coordinador, se le asignará un coordinador

rabínico que es un experto en su campo de la producción para supervisar

todas las materias que se relacionen con su compañía. Él fijará una cita

240

mutuamente conveniente para visitar su/s instalación/es de la/s

fabricación/es para una inspección física en el lugar. En este tiempo, el

coordinador rabínico le proveerá una estimación de los honorarios

implicados en su certificación kosher.

4. LA VISITA INICIAL: Se realizará una inspección inicial cuidadosa de la

fabricación producida en planta, realizada por el coordinador rabínico. Esta

inspección nos da una comprensión detallada de la producción, de modo

que su certificación pueda proceder dinámicamente. En esta visita inicial, el

Rabino detallará los procedimientos que usted necesitará seguir para recibir

y mantener la supervisión kosher.

5. DETALLES FINALES DE RESOLUCIÓN: Acabando su inspección, el

coordinador rabínico publicará un informe en nuestras oficinas. En este

tiempo, su honorario anual será fijado. Se determina en base de factores

numerosos, incluyendo la naturaleza de las instalaciones, de su localización,

y de la cantidad de trabajo requerida de nuestra parte. Si algunas materias

primas están descalificadas como kosher, trabajaremos con usted para

reemplazarlas.

6. SUPERVISIÓN REGULAR: La parte de nuestro acuerdo con usted implica

la supervisión de las instalaciones. La OK Kosher tiene más de 300

representantes del campo alrededor del mundo. Asignarán uno de estos

expertos situados en su área para visitar su/s instalaciones sobre una base

regular. Hacemos cada esfuerzo de arreglar estas visitas de la manera más

económica posible. Además, uno de nuestros coordinadores rabínicos del

Ministerio del Interior hará una inspección anual de las instalaciones.

241

7. EL CONTRATO: Se realiza ahora un contrato que detalla el acuerdo entre

la certificación OK Kosher su compañía. El contrato le será enviado a usted

para su revisión y su aprobación firmada.

8. LA CERTIFICACIÓN KOSHER COMIENZA: Sobre la vuelta del contrato

firmado junto con el honorario por su primer año de la supervisión, le

otorgaremos un certificado kosher. Los detalles del certificado de sus

productos o instalaciones están bajo certificación OK Kosher, y le otorga a

usted el derecho de exhibir nuestro símbolo OK registrado en los productos

certificados.

9. FELICITACIONES: ¡Felicitaciones! ahora usted está certificado por la OK

Kosher, la agencia de supervisión kosher mundialmente avalada.

Fuente: http://www.okkosher.com/Spanish/proceso_de_certificacion.htm (marzo del 2012)

Pero, cuáles serían los beneficios que adquiriría Xilou con una certificación

de esta naturaleza; sobre ello, se menciona en la página www.ukkosher.org

(sección Industria, ventajas):

Ventajas y Beneficios de obtener el certificado kosher:

El obtener el certificado kosher U-K, implica ingresar a nuestra base de

registros publicitarios, los datos de la compañía certificada, sobre los cuales

tienen acceso las empresas más importantes e importadoras del mundo.

242

Conseguir la certificación kosher U-K es abrir un nuevo mercado de

productos de góndola y materias primas para proveer dichos insumos a las

250 empresas ya certificadas en forma absolutamente compatible como

para poder ingresar a planta, ya que se mantiene la trazabilidad entre

proveedor y productor.

Cuando una compañía certifica kosher, reafirma su filosofía de calidad,

debido a que una agencia externa a la empresa inspecciona y garantiza el

perfil de la elaboradora, precisamente, en este aspecto tan importante

relacionado con la salubridad y sus recaudos que hay que tener en cuenta

para conservarla en perfectas condiciones.

El costo de dicha certificación supera los cien mil pesos; sin embargo, el

costo final es de dieciocho mil (marzo del 2012), pues una gran parte del

costo es sufragado por el gobierno federal mediante el fondo de apoyo a las

pequeñas y medianas empresas.

3. Mayor posicionamiento del mercado: Para alcanzar un mayor

posicionamiento del mercado, las diversas acciones a realizarse por parte

de Xilou para la consecución de este objetivo se detallan en el plan de

marketing de este mismo capítulo IV (punto 4.9).

243

4.9 El plan de marketing, un plan para acrecentar las ventas y ganar

posicionamiento en el mercado

El plan de marketing se compone de algunas estrategias que permitirán a Xilou

establecerse de manera más ordenada, sustentable y prospera en el mercado.

Las estrategias que se recomiendan seguir, supervisar y en su caso implantar son:

Segmentar los productos y su campaña: Desarrollar una campaña Below

the line (BTL), lo cual quiere decir que la campaña será para determinado

tipo de gente. Lo anterior implica, separar en diversas líneas de productos

toda la gama de ellos, como por ejemplo los líquidos (avenas, leches,

chocoamaranto), cereales, botanas (frijol de soya enchilado, semilla de

girasol con chile, churritos), alimentos para guisar (carne de soya,

hamburguesas de soya, cochinita pibil de soya, chorizo, alambre de soya),

etcétera. En cada caso, brindarle una campaña individual destacando su

uso, virtudes, sabores y demás acciones que permitan comercializarles de

mejor manera. Igualmente diseñar una frase comercial para cada segmento

que impacte directamente en el consumidor final y darle promoción.

Volanteo personal en las calles, edificios, barrios: El volanteo en las

inmediaciones de las tiendas oficiales Xilou mediante un flyer que incluya

un listado de los productos más populares, sus beneficios de consumo,

fotos y presentaciones; permite a la organización darse a conocer de una

forma más significativa en los habitantes y población flotante aledaños a los

centros de distribución. Sin embargo, el volanteo deberá incluir una

pequeña degustación o muestra (sampling) de algunos productos para que

244

el futuro consumidor se percate de las diversas características de los

productos y de esta manera tenga mayor impacto el volanteo.

Colocación de Banners: En el exterior de cada tienda oficial Xilou y stands

en expos, colocar la publicidad mediante el soporte metálico e información

publicitaria de la empresa (banners) para de esa forma tener impacto en los

transeúntes y visitantes de expos.

Desarrollo de publicidad point of purchase (POP): Elaborar diversos

productos como plumas, llaveros, gorras, bolsas y demás; mediante ellos,

en expos, aniversarios o eventos brindarlos de obsequio. Igualmente, al

finalizar cada año otorgar a distribuidores o futuros clientes importantes

agendas del próximo año con información publicitaria de Xilou para que

durante todo el año se tenga presente a la organización.

Presencia en expos: La continuidad en las expo de Productos Naturales en

el World Trade Center (WTC) de la Ciudad de México y en la expo

Alternativas Saludables del Centro Médico Siglo XXI le permitirá a Xilou

impactar en el cliente que buscan por sí mismo este tipo de productos. De

manera análoga se debe de ir teniendo presencia en las expos del interior

de la República, más aún si se pretende tener distribuidores a nivel nacional

y colocar tiendas. Inclusive de contarse con un distribuidor exclusivo en el

Estado donde será la expo, financiar de manera balanceada las cuotas. En

el stand de Xilou colocar banners que permitan a los visitantes darse cuenta

su localización, así como dar publicidad POP a quien compren cierta

cantidad de mercancía.

245

Realizar un video promocional: Se requiere un video corto (ocho a 12

minutos) que servirá de punta de lanza en las reuniones de negocios con

los futuros distribuidores. En él, se mostrará quién es Xilou, cuál es su

misión; la infraestructura, dando mayor énfasis a la higiene en los insumos

durante el proceso de elaboración, certificación (de poseerse); en lo

referente a los productos se brindarán sus bondades nutrimentales, sabor,

presentaciones, utilidad y en su defecto preparación. Igualmente un video

un poco más largo explicando con mayor detalle los productos y sus

beneficios, este segundo video puede ser colocado en las expos y tiendas

oficiales Xilou para dar a conocer la diversidad de productos de la empresa.

Impacto visual mediante pinturas en fachadas: Las bodegas y tiendas se

recomiendan sean pintadas con los colores, escudo y eslogan de Xilou.

Entre más área de la fachada cubra será mejor, pues permite un impacto

visual en las inmediaciones de las bodegas y tiendas.

Diseñar una nueva página web: La página electrónica actual de Xilou

carece de impacto, recomendaciones, información, etc. Es imperativo

cambiarla enteramente mediante un profesional. En dicha página se tiene

que contar con la información de cada producto y sus beneficios que

permita al navegante de la red percatarse de lo útil que es el consumir

productos Xilou. Igualmente, las diferentes sucursales su localización y el

cómo llegar a ellas; promociones, productos nuevos, en fin, todo aquello

que permita tener mayor impacto en un consumidor que haga uso de este

tipo de herramientas.

246

Promoverse en diversas tiendas departamentales: Previo a la consecución

la cita con la persona encarga de adquirir nuevos productos para su

mercadeo en las tiendas departamentales, la persona encargada de dicha

actividad deberá realizar una búsqueda de los productos con los cuales

puede competir Xilou. Presentar dicho producto en la cita y contrastarlos

con los de la empresa para su mayor convencimiento; destacando precio,

presentación, sabor y calidad del producto. Igualmente, mediante el video

promocional dar al encargado la seguridad que se trata de una organización

seria, profesional y además certificada (o en su caso en proceso de

lograrlo).

Desarrollar posters informativos: Crear posters con información de las

diversas materias primas que son elaborados los productos Xilou

promoviendo sus beneficios al consumirlos. Colocándolos en las tiendas

oficiales y de ser posibles en las tiendas de los distribuidores que lo

permitan, también se pueden colocar los banners. Claro lo es, incluirán el

escudo y eslogan de Xilou.

Enviar a los distribuidores actuales pruebas y muestras de productos

diferentes a los que compran y/o nuevos: Los clientes actuales tienen un

por qué compran productos Xilou; sin embargo, no compran la gama entera

tal vez por ignorancia de los mismos. Por lo anterior, se recomienda enviar

muestras que sean degustadas por los propietarios de las empresas

distribuidoras, de la misma forma cada ocasión que salga un producto

247

nuevo al mercado brindar muestras para que se conozca y consuma de una

manera más pronta.

Rotulado de camionetas repartidoras: Todas las camionetas y camiones de

la empresa tienen que tener el rótulo de Xilou, imágenes de los productos,

eslogan publicitario y contacto (números telefónicos, sucursales, sitio web,

twitter, facebook).

Uniformar a los empleados: Cada empleado deberá vestir su playera con el

escudo y eslogan de la empresa a la vista, en caso de ser necesario su

gafete o en su defecto, si es un empleado ya estable bordar su nombre en

la playera. En el caso de los empleados de tiendas es más recomendable el

bordado que en los de planta pues atienden de forma directa a los clientes.

Manual de productos: Desarrollar un manual de productos con los valores

nutrimentales y beneficios para el consumidor. Los manuales deberán en

todo momento estar en la tienda y ser del conocimiento de los empleados

de las tiendas para de esa manera poder con fundamentos vender de mejor

forma los diversos productos.

Capacitación a los empleados de tienda y promoción: Todos los empleados

deberán ser capacitados para desarrollar de manera más óptima su

función. Sin embargo, aquellos que se dediquen a la parte de ventas y

promoción deberán de ser capacitados en el ámbito del conocimiento y

manejo de virtudes, valores nutrimentales y alimenticios, que incluye cada

producto. Conocer su elaboración, presentación, en fin; entre más

información se cuente y se maneje, será más viable el convencimiento de

248

un cliente para el consumo de un producto o en su defecto para la

consecución de un nuevo distribuidor.

Aniversario Xilou: Definir una fecha de Aniversario Xilou, debido a que no

se cuenta con un día definido, bien se puede usar como estrategia una

fecha donde las ventas bajen. En las fiestas de aniversario llevar música,

edecanes, brindar samplings, ofrecer un descuento y/u obsequiar un

producto simbólico por cada compra dependiendo del monto de compra.

Promover la certificación y clientes: Ya con la certificación, darle promoción

en los empaques, bolsas, paredes y todo sitio que tenga disponible Xilou.

De esa manera se dejará claro que es una organización que se preocupa

por mejorar, dando mayor certidumbre a los consumidores. De la misma

manera, teniendo un cliente tan conocido como lo es Nutrisa indicar en

cierta medida que se cuenta entre la cartera de cliente a dicha empresa que

posee certificación ISO 9000. Representando con ello un impacto positivo

pues no es simple ser un proveedor de una organización de esta

naturaleza.

Mejoramiento de presentaciones: Existen algunos productos que no son

congruentes con los diversos empaques de la firma, pues no son tan

vistosos como los demás. Se recomienda estandarizar en la medida de lo

posible los empaques con colores vistosos que destaquen a la empresa,

indicar la información nutrimental, enfatizar en el escudo, eslogan y nombre

de la empresa y producto.

249

Promoción entre tiendas: En cada tienda invitar a los consumidores a visitar

las demás tiendas, más en el caso de abrir una nueva en la ciudad o

provincia. Destacando el hecho con letreros que dejen claro al consumidor

que la organización va en crecimiento, pues ello genera mayor seguridad

de consumo, pues da la sensación de estar consumiendo un producto de

una tienda importante.

Redes sociales: Usar twitter y/o Facebook como medio de comunicación

con diversos clientes. De esa manera se puede conocer sus opiniones,

dudas, comentarios, querellas, recomendaciones. Igualmente se pueden

usar dichos medios para dar a conocer noticias relevantes de la

organización, ofertas, nuevos productos, etcétera.

Para desarrollar el plan de marketing se puede encargar a un mercadólogo

profesional esta y otras acciones para su consecución. Su costo involucraría el

diseño de una campaña publicitaria, diseño y elaboración de posters, trípticos,

volantes, publicidad POP, banners, rotulado de camionetas y fachadas de

bodegas. El costo del proyecto por un profesional está entre los $15000 y $21000.

Para la cotización de los diversos artículos se realizó un scouting en la colonia

Algarín perteneciente a delegación Cuauhtémoc de la Ciudad de México durante

el mes de febrero del 2013 donde se hallan muchas compañías dedicadas al

diseño y elaboración de productos publicitarios, con los siguientes precios:

250

Un millar de tarjetas de presentación $100.

Volantes: ½ y ¼ carta un millar $320 y $170. Cinco millares de ½

carta $1250.

Trípticos tamaño carta: Un millar $1250, dos millares $2200 y 5

millares $5000.

Posters: un millar tamaño 4x4 $4400 (56x42 cm) 4x1 $2600 4x0

$2500.

Rotulado de autos y camionetas: $3900 auto pequeño (chevy),

camioneta sin caja $4200 camioneta con caja $5300.

Fachadas: El metro cuadrado de pintado tiene un valor de $50.

Mantas: El metro cuadrado de manta vinílica tiene un valor mínimo

de $56 y máximo de $72 dependiendo de la calidad del estampado,

características y grosor de la manta.

Agendas: $1600, 25 piezas. Incluye impresión personalizada.

Depende modelo, se eligió uno intermedio.

Plumas: $4600 el millar depende mucho del modelo, se eligió un

valor intermedio.

Taza: $5000, 200 piezas. Incluye impresión personalizada, material

cerámico.

Video promocional: ocho a diez minutos $2500, hasta media hora

$5000.

251

Uniformar a los empleados: Cada camisa tipo Polo personalizada

tiene un precio de $52 a $70 dependiendo de la calidad de la camisa

y bordado. Se requiere un mínimo de 50 piezas.

Manual de productos: Este manual igualmente lo puede realizar uno

de los socios en sus ratos de ocio, careciendo de costo para la

empresa o en su defecto sería parte de los honorarios del profesional

contratado.

Mejoramiento de presentaciones: El diseño de las bolsas, precio y

elaboración tiene un valor de $1.3 a $3 dependiendo de las

dimensiones. Todas son cierra fácil.

En cuestiones de informática, se recomienda elegir a un ingeniero en sistemas

computacionales o en su defecto a un programador. Los costos de sus servicios

son por página web de $4000 a $7000.

Redes sociales: esto lo puede realizar cualquier individuo, tal vez la única

diferencia es entre un profesional y un tercero es la manera de arreglar la página,

formato, fondo, etc. Puede estar incluido en el precio de la página electrónica,

tanto las sociales como una página más atractiva traen de beneficios:

o Llegar a más consumidores de una manera más rauda, simple y

económica.

o Dar a conocer promociones, información, noticias, entre otras ideas a los

consumidores usuarios de las TIC.

252

o Crecerían las ventas por llegar a un tipo de consumidor que hace uso de las

TIC; sin embargo, no existe un estudio previo por parte de la organización

que permita estipular qué porcentaje. Se estima en un orden del 2%.

Sobre los rubros restantes se tienen los siguientes costos:

Enviar a los distribuidores actuales pruebas y muestras de productos

diferentes a los que compran y/o nuevos: Sólo sería el precio del arcón

navideño en caso de brindarse en dicha época o el valor unitario del

producto. Sin embargo, el beneficio puede ser muy bueno porque al

conocer el producto el distribuidor comprará ese y muy posiblemente otros

más creciendo las ventas en 0.05% por cada nuevo producto adquirido.

Presencia en expos: Las expos del WTC y del Centro Médico Siglo XXI

tienen un valor de 35 mil pesos en el WTC y 16 mil pesos en el Siglo XXI

por stand de 3x3 metros de área. Mientras que los beneficios son:

o No hay déficit alguno porque se recupera la inversión durante la

misma expo. Siempre ha habido un superávit.

o Hay más reconocimiento por parte de los clientes cautivos y se

captan más clientes para las tiendas.

o Se pueden hallar futuros distribuidores potenciales de la

organización.

o Puede haber charlas para alianzas estratégicas.

o Se brindan curso de capacitación para las organizaciones.

o Se estima un crecimiento posteriori de las expos por las diversas

experiencias de un 4%.

253

4.10 El plan financiero, un proyecto que dará solvencia y estabilidad

económica a Xilou

Hasta la fecha de la realización de esta investigación los socios de Xilou no habían

solicitado préstamo alguno. La solicitud de un préstamo puede tener por destino

final sufragar algunas deudas, instalar las nuevas tiendas y/o equipar de lo

necesario a la empresa para su mejor desempeño, por nombrar algunos puntos de

inversión.

Se recomienda a la organización las siguientes ideas que le pueden ser útiles para

poseer una mejor salud financiera:

1. Salario definido a socios: Al cuestionar a los empresarios sobre su salario,

respondieron invariablemente que no se pagan. Por lo que pone en

evidencia que se desconoce hasta por ellos mismos cuánto se gastan. Es

recomendable brindarse un salario fijo a cada uno de ellos.

2. Fondo de ahorro: Ahorrar un 10% de las utilidades brindará a la

organización una estabilidad económica mayor. Al mismo tiempo que se

puede utilizar dicho fondo para la adquisición de camionetas, apertura de

tiendas, maquinaria, cursos de actualización, financiamiento para las

expos, etcétera.

254

3. Solicitar crédito a los proveedores: Durante las charlas con los socios se

cuestionó si ellos otorgaban crédito a sus clientes, la respuesta fue

positiva. Sin embargo, es extraño el hecho que ellos no solicitan crédito a

los suyos. Por lo anterior, se debe de solicitar en la medida de lo posible y

sin que cueste más, crédito a sus proveedores. De esa forma se puede

trabajar más la mercancía y el dinero generado de dichos insumos.

4. Contrastar sociedades crediticias contra proveedores: Si se pretende

hacer uso de una entidad financiera para pagar deudas con proveedores,

entonces se puede desde un principio arribar a un acuerdo del pago de

un interés por el préstamo de la mercancía. Evidentemente se debe

buscar que sea menor dicho interés al de un banco, además es más

simple renegociar un atraso con un proveedor que con una sociedad

financiera.

El beneficio será una mayor estabilidad económica para Xilou y en caso de algún

conflicto económico poderlo superar con mayor simplicidad.

255

Conclusiones

El uso de la planeación estratégica como herramienta esencial durante la formación

de un plan de negocios permite al ejecutante simplificarse las acciones estratégicas

que deberá emprender para la consecución de los objetivos. Es mediante el uso de

la planificación con base en hechos sustentables que se puede realizar una toma de

decisiones más asertiva, fundamentada en veracidad y no sólo en meras

especulaciones, pues se puede poner en riesgo la permanencia en el mercado de la

compañía. En pocas palabras, está basada en hechos científicos.

Un administrador inteligente, moderno, coherente y con sentido común; debe tener

la facultad de cristalizar las oportunidades coyunturales que le brinda el medio

ambiente con ayuda de las fortalezas de la empresa, haciendo de lado o

modificando sus debilidades. Asimismo, pueda mediante las fortalezas de la

empresa confrontar los embates que las amenazas generan; la supervivencia de

una organización dependerá en gran medida de la capacidad que tenga el

administrador para convertir sus recursos y procesos en fortalezas.

Un empresario se difiere de los demás individuos mediante su autoestima, es la

seguridad que tiene en sí mismo el motor de arranque de sus acciones. Si no se

cuenta con confianza en lo que se desea hacer, cómo lograr entonces los objetivos

impuestos. Por supuesto que hay muchas características más como: visionarios,

liderazgo, perseverancia, capacidad de adaptación, creativos, innovadores, pero sin

ser seguros de sí mismos poco probable es que se logre el éxito.

256

Luego de la culminación de la investigación se puede asegurar que el diseño de un

plan de negocios utilizando como metodología científica a la administración

estratégica, brindará a una organización indistintamente del rubro que se dedique

mayor veracidad y certidumbre en sus procesos para la consecución de sus

objetivos, entre los que evidentemente debe estar: Ser más competitivos. Lo

previamente descrito, responde en consecuencia a la gran pregunta de

investigación que fue planteada en el Capítulo I.

Los elementos de la planeación estratégica que son útiles para auxiliar a una

organización como Xilou son entre otros:

Análisis Interno: Mediante el autoanálisis es el cómo una organización puede

saber de qué está formado sólidamente y qué partes debe de fortalecer para

ser más competitivos. En el caso de Xilou, son sus empleados,

infraestructura, visión, experiencia y sus productos; las circunstancias que le

solidifican como una organización. Al mismo tiempo, representan las

características mínimas necesarias que se deben de poseer para poder

aspirar a ser una organización competitiva.

Análisis externo: El medio ambiente está plagado de un sinfín de coyunturas

positivas y adversas que dependerá en gran medida de una buena

planeación estratégica el aprovecharlas o evitarles.

Matriz FODA: Luego del análisis interno y externo, es mediante la matriz con

sus diversos arreglos la manera que se pueden ocupar todas las fortalezas

encontradas para aprovechar las oportunidades, aminorando las debilidades

y evitando las adversidades.

257

Estrategias: A través de los arreglos florecientes de la matriz FODA, se

determinan cuáles son aquellas estrategias que pueden generar un impacto

mayor en la organización. Sin embargo, lo más complicado no es el

desarrollar los puntos previos, sino la puesta en marcha de las estrategias,

su seguimiento, su evaluación y en caso de ser necesario su reencauce o

rediseño.

Los elementos previamente descritos, aunados al establecimiento de la misión,

visión, objetivos, plan mercadológico y financiero; conforman por sí mismo los

pilares claves y simbióticos que deben formar un plan de negocios, que a su vez

representan los elementos de la planeación estratégica que fueron hallados como

más significativos para auxiliar a una organización del rubro de los alimentos

naturistas como Xilou para lograr ser más competitiva en el mercado.

Realizando la equiparación con otros trabajos, no dista mucho la tesis aquí

presentada con ellos en lo referente al análisis interno, externo, matriz FODA;

desarrollo de misión, visión y objetivos, así como con sus estrategias; es la

particularización de los elementos que conforman cada hecho lo que les difiere. Por

lo anterior, se recuerda al lector la enorme limitante de tratarse de un caso particular

y no general. Igualmente, carece de sustento científico es solamente teórico,

depende del enfoque, del espacio y tiempo en que se realizó el estudio. Las

estrategias y planes aquí plasmados representan sólo y exclusivamente

herramientas de apoyo para la organización en estudio; el hecho que para Xilou

haya sido promisorio dichas estrategias y planes en su momento; no significa que

pueden ser puestas y puestos en marcha en toda empresa en cualquier momento.

258

Recomendaciones

Como fue escrito desde la parte introductoria, es única y exclusiva la puesta en

marcha de las diversas estrategias y planes expuestos por parte de Xilou All

Natural. Dentro de las recomendaciones con más impactos que se brindan son:

Autoanalizarse continuamente: No dejar de lado el darse la oportunidad de

autoevaluarse, conocerse más y de mejor manera; para de esa forma lograr

explotar todas las competencias de los empleados, hacer uso eficiente y

eficaz de la infraestructura, tecnología, transporte, etc.

Poseer una visión y misión: No permitirse un desarrollar sin sueños (visión)

y/o sin una razón de ser (misión) concretamente estipulados.

Objetivos claros: Escribir de manera crónica sus objetivos con las estrategias

y tiempo para la consecución de los mismos. Inmediatamente imponerse

nuevos retos, no darse el lujo de quedarse estáticos. Los objetivos aquí

escritos frutos de las sesiones y los impuestos por los propios socios de Xilou

son un ejemplo claro de cómo hacerlos.

Desarrollar estrategias: Buscar en todo momento la manera más simple de

hacer las cosas, ser siempre más eficientes y eficaces. Buscar caminos,

medios para arribar a los objetivos impuestos de una manera menos

dolorosa, con mayor simplicidad.

Erradicar y transformar debilidades: En el caso de encontrar una debilidad

considerable luego del autoanálisis, desarrollar un plan que logre erradicar

ese bajo rendimiento y se pueda transformar en fortaleza.

259

Mejora continua: Volverse una organización que aprende, no ser pasiva,

estar en constante desarrollo, mejoría, atenta a los cambios sociales,

económicos y de la competencia.

Ferias y exposiciones: Seguir participando de forma activa en este tipo de

eventos. No obstante, se debe de participar ahora a nivel nacional para

seguir desarrollándose y atendiendo un mayor mercado.

Certificación: El hecho que una organización de renombre supervise los

procesos y a la organización en general, le da al consumidor mayor

certidumbre de consumir un producto que no se basa su calidad en

supuestos o en lo que afirma el empresario; sino que es sustentada mediante

una empresa profesional en dicho rubro.

Fondo de ahorro: Fomentarse el ahorro del 10% de las utilidades para uso de

la organización en caso de contingencia y/o en su defecto para desarrollarse

mediante alguna circunstancia.

Actualización: Aunque ya está implícito en la mejora continua, no dejar de

lado la actualización de los empleados, cursos por parte de algún

departamento u organización en general. Igualmente ser coherentes con las

políticas y con el ramo al que se está atendiendo.

Tal vez no se puede asegurar al 100% la consecución de la competitividad

mediante lo aquí escrito para Xilou; no obstante, será más simple su transitar por los

complicados caminos del mundo empresarial con el apoyo de un plan de negocios

elaborado a través de la planeación estratégica.

260

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266

Anexos

Cuestionario 1. Información relevante de la empresa Xilou y sus socios

1. ¿En qué fecha y quiénes fundaron la empresa Xilou?

2. ¿Cuál fue la razón de la formación de empresa Xilou?

3. ¿Cómo está constituida Xilou?

4. ¿Quiénes y desde cuándo administran actualmente Xilou?

5. ¿Cuál es el tipo de cliente a quien se enfoca Xilou?

6. ¿Cuál es la presencia de Xilou (local, regional o nacional)? Indicar qué

sitios tiene presencia.

7. ¿Desde cuándo participa Usted en la organización como tomador de

decisiones y cuáles son sus funciones?

8. Explique una semblanza de lo que ha sido Xilou al paso de los años, de ser

posibles, describa los eventos importantes que para Usted han venido

marcando a Xilou desde su formación a la actualidad.

267

Cuestionario 2. Información introductoria a la Planeación estratégica.

1. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la planeación estratégica? Si su

respuesta es afirmativa explique por favor.

2. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve un plan de negocios? Si su respuesta

es afirmativa explique por favor.

3. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la misión de una empresa? Si su

respuesta es afirmativa explique por favor la de su negocio.

4. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la visión de una organización? Si su

respuesta es afirmativa explique por favor la visión de su empresa.

5. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la planeación de los objetivos de una

empresa? Si su respuesta es afirmativa explique por favor cuáles son los de

su empresa.

6. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la competitividad y sus variables que

la componen? Si su respuesta es afirmativa explique por favor en qué

rubros su negocio es competitivo.

268

Cuestionario 3. Productos, clientes y competencia

1. ¿Cuál es (son) el (los) producto(s) que puede(n) considerarse estrella(s) de

Xilou?

2. ¿Todos sus productos son elaborados por su firma o posee proveedores?

Si su respuesta es negativa, indique cuántos productos y quiénes son sus

proveedores.

3. ¿Conoce claramente cuáles son los segmentos objetivos de clientes, en los

cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización, cuáles serían?

4. ¿Tiene claramente las necesidades de los clientes y el mercado, para cada

uno de dichos segmentos objetivos, cuáles serían?

5. ¿Tiene claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le

permitirá captar más clientes, cuáles serían?

6. ¿Conoce sus puntos de ventaja o desventaja competitiva desde la

perspectiva de satisfacción de los clientes y el mercado, cuáles serían?

7. ¿Tiene claro cuáles son las organizaciones que se pueden considerar

competencia para su empresa?

8. ¿Monitorea periódicamente las capacidades de sus competidores claves,

cómo lo hace y cuán periódico?

269

Cuestionario 4. Recursos humanos e Infraestructura

1. ¿Conoce claramente las necesidades de sus empleados, cuáles serían?

2. ¿Cómo describe el clima organizacional de Xilou, piensa que permite el

desarrollo y estabilidad de sus empleados, en qué forma?

3. ¿Ha existido presencia de mobbing en su empresa? De ser positiva su

respuesta, explique qué realizo para erradicarlo.

4. ¿Cuántos empleados conforman la totalidad de Xilou, en cuántos

departamentos se divide la firma y cuántos empleados existen por

departamento?

5. ¿Cuáles son las responsabilidades de cada departamento?

6. ¿Tienen cada uno de los departamentos claramente identificados los

principales retos estratégicos de la organización y los propios, cuáles

serían?

7. ¿Cuántos camiones, camionetas, automóviles y equipo de transporte

posee, cuáles son sus características y utilidad?

8. ¿Cuántas bodegas posee Xilou, son rentadas o propias, cuáles son sus

dimensiones y funcionalidad?

9. ¿Cuántas tiendas oficiales posee la empresa y dónde yacen?

270

Cuestionario 5. Información para la Matriz Interna

1. ¿Se ha autoevaluado alguna ocasión la organización? De ser positiva su

respuesta, cuántas veces y cuándo fue la última ocasión en que se realizó

dicho análisis.

2. ¿Sabe Usted del uso de una matriz interna para auxiliarse a un

autoanálisis? Si su respuesta es positiva, ¿Hace Usted uso de ella?

3. ¿Conoce el concepto de Fortalezas de una empresa?

4. ¿Cuáles son las Fortalezas que distinguen a Xilou de las demás empresas

del mismo ramo?

5. ¿Conoce el concepto de Debilidades de una empresa?

6. ¿Cuáles son las Debilidades que impiden a Xilou desarrollarse?

7. ¿Cómo y en qué medida aprovecha sus Fortalezas?

8. ¿Cómo y en qué medida evita sus Debilidades o las trabaja para

transformarlas en Fortalezas?

271

Cuestionario 6. Información para la Matriz Externa

1. ¿Ha realizado alguna ocasión un análisis externo para su empresa? De ser

positiva su respuesta, cuántas veces y cuándo fue la última ocasión en que

se realizó dicho análisis.

2. ¿Sabe Usted del uso de una matriz externa para auxiliarse en su

organización? Si su respuesta es positiva, ¿Hace Usted uso de ella y con

qué finalidad la ocupa?

3. ¿Conoce el concepto de Oportunidades de una empresa?

4. ¿Cuáles son las Oportunidades que ha aprovechado Xilou?

5. ¿Conoce el concepto de Amenazas de una empresa?

6. ¿Cuáles son las Amenazas que hacen más vulnerable a Xilou?

7. ¿Cómo y en qué medida aprovecha las Oportunidades?

8. ¿Cómo y en qué medida evita las Amenazas o de qué manera las trabaja

para usarlas a su favor?

272

Cuestionario 7. Matriz FODA y sus estrategias

1. ¿Conoce el concepto y utilidad de una Matriz FODA? Si su respuesta es

positiva, conceptualícela y brinde su utilidad.

2. ¿Conoce el término estrategia y su utilidad en los negocios? Si su

respuesta es sí, escriba su definición y la manera en que se ocupa.

3. ¿Ha ocupado alguna ocasión en el análisis FODA para Xilou? Si su

respuesta es positiva, cuántas veces y cuándo fue la última ocasión que

hizo uso de ella.

Luego de la presentación de la Matriz FODA por el investigador

4. ¿Cuáles son las estrategias que puede poner en marcha Xilou para hacer

que su competitividad crezca?

5. ¿Cuáles son las prioridades que debe de adoptar Xilou para ser más

competitiva?

6. ¿Cuáles son los yerros más preponderantes de Xilou que debe modificar

para alcanzar la competitividad?

7. ¿Tiene Usted algunos objetivos propios que hagan de Xilou un organización

más competitiva?

273

Cuestionario 8. Visión, Misión y Objetivos

1. ¿Conoce los términos visión, misión y objetivos para una organización? De

ser positiva su respuesta, describa su visión, misión y sus objetivos.

2. ¿Cuándo fue la última ocasión que se planteó su visión, misión y objetivos?

3. Redacte con sus propias palabras una nueva visión, misión y objetivos.

Describa sus sensaciones al realizarlo.

Cuestionario 9. Plan de Marketing

1. ¿Conoce el término Plan mercadológico? Si su respuesta es positiva,

describa con sus propias palabras qué entiende por él.

2. ¿Posee un plan mercadológico para Xilou? Si su respuesta es positiva,

descríbalo.

3. ¿Cuáles son los puntos donde es vulnerable mercadológicamente Xilou?

4. ¿Qué se puede hacer para contrarrestar dichos puntos críticos?

274

Cuestionario 10. Plan de Financiamiento

1. ¿Sabe para qué sirve un Plan de financiamiento? Si su respuesta es

positiva, describa su funcionamiento.

2. ¿Tiene Xilou un plan de financiamiento, de qué tipo y cómo está

compuesto?

3. ¿Conoce a cuánto asciende su punto de equilibrio?

4. ¿Brinda Xilou crédito a otras organizaciones al venderles sus productos,

cuánto tiempo y a cuántas organizaciones?

5. ¿Les otorgan sus proveedores créditos, de qué tipo y por cuánto tiempo?

6. ¿Posee Xilou un fondo de ahorro?

7. ¿Los Directivos cuentan con un salario ya definido?

8. ¿Cuenta Xilou con un plan de contingencia económico en caso de haber

alguna anormalidad en el mercado imprevista?

275

La tabla Anexo 1representa la lista de productos y precios de la organización Xilou

correspondiente al mes de julio de 2011.

No. PRODUCTO PRECIO

1 ACEITE DE LINAZA 25 ML. $32.00

2 ACEITE DE OLIVA 700 ML. $73.00

3 ACEITE DE SEMILLA DE UVA 500 ML. $90.00

4 AJONJOLI 500 G. $25.00

5 AJONJOLI CONFITADO 100 G. $12.00

6 ALGARROBO 500 G. $27.00

7 ALPISTECHE 500 G. $38.00

8 AMARANTO TOSTADO 500 G. $33.00

9 ARANDANO 100 G. $12.50

10 ARANDANO 250 G. $27.00

11 ARANDANO CON ALMENDRA 200 G. $30.00

12 ARANDANO C/PERA $25.00

13 ARRACADAS $7.00

14 ARROZ ACARAMELADO 150 G. $14.00

15 ARROZ INFLADO 90 G. $14.00

16 ARROZ INTEGRAL 1000 G. $23.00

17 AVENA INST. CHOCOLATE 500 G. $32.00

18 AVENA INST. FRESA 500 G. $32.00

19 AVENA INST. MANGO 500 G. $32.00

20 AVENA INST. MANZANA 500 G. $32.00

21 AVENA INTEGRAL 1000 G. $19.00

22 BAROCE $15.00

23 BARRA DE AMTO C/ CACAHUATE $11.50

24 BEBIDA ANTIOXIDANTE $12.00

25 BISTECK DE SOYA 500 G. $24.00

26 BOLSITAS DE PALANQ. C/CHOCO DE AMTO. $15.00

27 BOTANA MIXTA 250 G. $18.00

28 CARAMELO SABOR MIEL 500 G. $21.00

29 CARNE DE SOYA TROZO 500 G. $24.00

30 CARNE SOYA MOLIDA 1000 G. $26.00

31 CARNE PREPARADA $35.00

32 CEBADA PERLA 1000 G. $19.00

33 CEREAL MIXTO DE AMARANTO 400 G. $22.00

34 CHOROZO VEGETAL 500G $30.00

35 CHICHARRON VEGETARIANO $28.00

36 CHURRITOS DE AMARANTO 100 G. $14.50

276

37 CHURRITOS DE AMARANTO C/CHILE 100 G. $14.50

38 COMP. VUELVE A LA VIDA 500 G. $40.00

39 CONTROL PSO GRAS $170.00

40 DORALINAZA $27.00

41 EXTRACTO DE PROPOLIO $28.00

42 ENDULZANTE DIETETICO 15ML. $40.00

43 FIBRA PSYLLIUM 400 G. $55.00

44 FORMULA S/ ENDULZANTE 400 G $30.00

45 FORMULA P/BEBIDA SOYA 1000 G. $33.00

46 FRIJOL DE SOYA C/CHILE 250 G. $18.00

47 FRIJOL DE SOYA C/SAL 250 G. $18.00

48 FRIJOL MUNGO 500 G. $21.00

49 FRIJOL DE SOYA 1000 G. $24.00

50 FRUCTOZA 800G $42.00

51 GALLETA AMTO. C/8 $12.00

52 GALLETA INTREGRAL C/5 PZ $21.00

53 GEL CALENDULA $45.00

54 GERMEN HORNEADO 1000 G. $21.00

55 GERMEN NATURAL 1000 G. $18.00

56 GIRASOL C/CHILE 100 G. $16.00

57 GIRASOL C/SAL 100 G. $16.00

58 GIRASOL S/CASCARA 500 G. $28.00

59 GLUTEN DE TRIGO 500 G. $28.00

60 GRANOLA 1000 G. $42.00

61 GRANOL FIBRA C/ ARANDANO 700G $30.00

62 HARINA DE AMARANTO 500 G. $28.00

63 HARINA DE AVENA 1000 G. $22.00

64 HARINA DE CEBADA 100G $24.00

65 HARINA DE CENTENO 1000 G. $25.00

66 HARINA DE SOYA 1000 G. $26.00

67 HARINA INTEGRAL 1000 G. $18.00

68 HORCHATA DE AVENA 500 G. $27.00

69 JAMAICA 250 G. $25.00

70 LECHE PLUS un kg $39.00

71 LECHE PLUS ALMENDRA un kg $43.00

72 LECHE PLUS CHOCOLATE un kg $42.00

73 LECHE PLUS FRESA un kg $42.00

74 LECHE PLUS MIEL un kg $42.00

75 LECHE PLUS NUEZ un kg $43.00

76 LECHE PLUS VAINILLA un kg $42.00

77 LECITINA DE SOYA 500 G. $27.00

78 LEVADURA AMARAGA 1000 G. $38.00

79 MAIZ ACARAMELADO 150 G. $14.00

80 MAIZ INFLADO GRANDE 90 G. $14.00

81 MASCABADO 1000 G. $27.00

82 MAZAPAN $5.00

83 MIEL DE ABEJA 1 LT. $89.00

84 MIEL DE AGAVE $55.00

85 MILINAZA 500 G. $25.00

86 PALANQ. AMTO C/24 PZ $75.00

87 PALANQ. AMTO. C/CACAHUATE $4.00

277

88 PALANQ. AMTO. C/GIRASOL $4.00

89 PALANQ. AMTO SOLA $5.00

90 PALANQ. C/INGREDIENTE $6.00

91 PALANQUETA HUARACHE $8.00

92 PALANQ. CHICHARRON $14.00

93 PALANQ. C/ PEPITA $11.00

94 PALANQ. NUEZ $16.00

95 PALANQ. RED. CACAHUATE $10.00

96 PALANQ. RED. MIXTA $8.00

97 PALETA PROPOLEO $2.00

98 PAN DE DULCE EN BOLSA C/5 $27.00

99 PANQUE C/6 PZ $34.00

100 PAQUETE SURTIDO C/5 $20.00

101 PALITOS DE AJONJOLI C/5 $13.00

102 PISTACHE 150 G $27.00

103 POLEN 500 G. $49.00

104 PRO-DIGESTIVE 500 G. $40.00

105 PROPOLIO 135 G $28.00

106 PSO. EXACTO $170.00

107 RECETARIO $25.00

108 RIKIRROZ 500 G. $22.00

109 SAL DE MAR 1000 G. $10.00

110 SALVADO HORNEADO 1000 G. $17.00

111 SALVADO NATURAL 1000 G. $16.00

112 SEMILLA DE CHIA 400 G. $39.00

113 SEMILLA DE LINAZA 1000 G. $25.00

114 SEMOLA DE TRIGO 1000 G. $16.00

115 SPIRULINA $120.00

116 SPRAY ARNICA $45.00

117 SPRAY CALENDULA $45.00

118 TAPIOCA 500 G. $25.00

119 TONICOL $7.50

120 TRIGO ACARAMELADO 200 G. $12.00

121 TRIGO ENTERO 1000 G. $14.00

122 TRIGO INFLADO 200 G. $12.00

123 TRIGO KEPPE 500 G. $20.00

124 VITALIZADOR $58.00

Tabla Anexo 1 Productos y Precios Xilou Julio 2011 Elaborado por la propia empresa