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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE BIOTECNOLIGÍA

GANADEROS PRODUCTORES DE LECHE PURA S.A DE C.V

INFORME TÉCNICO DE LA OPCIÓN CURRICULAR EN LA MODALIDAD DE

ESTANCIA INDUSTRIAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO EN ALIMENTOS

PRESENTA:

FERNÁNDEZ HERRERA ROBERTO CARLOS

DIRECTOR EXTERNO: ING. GIL RODRIGUEZ PAREDES. DIRECTOR INTERNO: M. EN C. PATRICIA VAZQUEZ LOZANO.

México, D.F. Mayo 2007

AGRADECIMIAGRADECIMIAGRADECIMIAGRADECIMIENTOSENTOSENTOSENTOS

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la carrera de Ila carrera de Ila carrera de Ila carrera de Ingeniería en Alimentos.ngeniería en Alimentos.ngeniería en Alimentos.ngeniería en Alimentos.

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que me espera.que me espera.que me espera.que me espera.

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han acompañando todo este tiempo yhan acompañando todo este tiempo yhan acompañando todo este tiempo yhan acompañando todo este tiempo yaaaa que gracias a su apoyo y las que gracias a su apoyo y las que gracias a su apoyo y las que gracias a su apoyo y las experiencias que hemos vivido forjaron la persona que ahora soy.experiencias que hemos vivido forjaron la persona que ahora soy.experiencias que hemos vivido forjaron la persona que ahora soy.experiencias que hemos vivido forjaron la persona que ahora soy.

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Contenido. Resumen 1. Introducción

1.1. Datos Generales de la Empresa 1.1.1. Antecedentes de la Empresa 1.1.2. Giro de la Empresa 1.1.3. Estructura organizacional 1.1.4. Localización de la empresa 1.1.5. Misión, Visión y valor 1.1.6. Distribución de áreas 1.2. Descripción del Proceso 1.2.1. Productos Elaborados en Alpura 1.2.2. Leche Acidificada 1.2.2.1. Metabolismo de la Lactosa 1.2.2.2. Cambios en el Producto 1.2.3 Proceso Frutal 1.2.4 Sistema de Envasado 1.2.5 Plataforma Tetra Top 1.2.6 Envasado en Plataforma 1.2.7 Secuencia en Cámara Higiénica 1.3 Estudio de Productividad 1.3.1. Ciclo de Productividad 1.3.2. Factores que Afectan la Productividad de un Proceso 1.3.3. Importancia del Análisis de Tiempos 1.3.4. Cálculo de eficiencia en Línea de Envasado Tetra Top

2. Justificación 3. Objetivos

3.1. Objetivo general 3.2. Objetivos Específicos

4. Metodología

4.1. Actividades Desarrolladas 4.2. Cronograma de Actividades 5. Resultados y Discusión 5.1. Eficiencia Obtenida 5.2. Tiempos Muertos Generales 5.3. Tiempos Muertos pos Fallas Mecánicas 5.3.1. Cambios en la Maquinaria 5.4. Tiempos Muertos Por Operación 5.5. Derivados 5.6. Almacén 5.7. Proceso General 5.8 Horas Perdidas 6. Conclusiones 7. Recomendaciones para la empresa 8. Bibliografía Anexos

Página

III

1

1 1 1 1 2 2 3

3 3 4 4 4 5 6 7 7 9

9 9

10 11 12

13

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13 13

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14 15

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16 16 17 18 21 22 23 24 25

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29

Índice de Figuras Figura 1 Organigrama de Ganaderos Productores de Leche Pura S.A. de C.V. Figura 2 Distribución de Áreas en el Departamento de Producción Figura 3 Metabolismo de la Lactosa en Bacterias Ácido Lácticas Figura 4 Diagrama de Proceso, Elaboración de Frutal Figura 5 Plataforma Tetra Top Figura 6 Funcionamiento de plataforma TT/3 Figura 7 Sistema de Inyección de Tapa Figura 8 Secuencia en Cámara Aséptica Figura 9 Ciclo de Productividad Figura 10 Formato de Registro de Tiempos Muertos Figura 11 Formato de Frecuencia Figura 12 Sistema de Lubricación Central Figura 13 Sistema de Monitoreo de Lubricante Figura 14 Sistema Regulador Índice de Cuadros Cuadro 1 Productos Elaborados en Alpura Cuadro 2 Factores Involucrados en la Variación de un Proceso Cuadro 3 Cronograma de Actividades Desarrolladas en la Empresa Índice de Gráficos Gráfica 1 Promedio de Eficiencia Mensual Gráfica 2 Tiempos Muertos Globales Gráfica 3Tiempos Muertos por Fallas Mecánicas Gráfica 4 Tiempos Muertos por Operación Gráfica 5 Tiempos Muertos por Derivados Gráfica 6 Tiempos Muertos por Almacén Gráfica 7 Tiempos Muertos por Proceso General Gráfica 8 Comparación de Tiempos Gráfica 9 Volumen de producción

1 3 5 6 7 8 8 9

10 12 13 19 19 20

3 10 15

16 16 17 21 22 23 24 25 25


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RESUMEN

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y transformaciones de la

materia prima. La técnica de control por medio de tablas y gráficas durante el proceso presenta

al ingeniero de control una perspectiva de las condiciones de operación hora a hora o día tras

día. A lo largo de la operación se presentarán factores que intervienen en esta y el ingeniero de

control a través del registro de estos en gráficas y tablas, llevará acabo las fases del ciclo de

productividad, que comprende cuatro etapas formales, medición, evaluación, planeación y

mejoramiento; para llegar a la meta que la organización planea. Durante la estancia la actividad

realizada consistió en el análisis de tiempos muertos en la línea de envasado Tetra Top, para

llevar a cabo esta actividad de forma adecuada se verificó que en la bitácora de área y en las

hojas de actuación se registraran todas las actividades que los operadores realizaron durante el

día así como los paros generados en la plataforma, ya que estos datos son la base para el

cálculo de eficiencia. Una vez verificados los datos se realiza un desglose de los mismos

separando para cada departamento los diversos factores que actuaron durante el tiempo de

operación e impidieron que la plataforma opere de acuerdo a las necesidades de la empresa. Ya

desglosados los datos se realiza un reporte que permite a dirección y jefaturas una rápida y fácil

identificación de los principales factores que afectan la productividad del área para tomar las

acciones correctivas adecuadas. Los resultados obtenidos al evaluar la eficiencia de la línea de

envasado muestran que estos niveles de eficiencia se encuentran muy alejados de la meta

planteada por la empresa, esto debido a la combinación de todos los factores que impiden el

crecimiento de la organización, dichos factores involucran a diferentes departamentos, no solo a

producción por lo que se debe trabajar el equipo para la obtención de la eficiencia deseada.

Gracias a la estandarización del análisis y la capacitación ofrecida, el estudio permanecerá de

forma indefinida garantizando que la empresa tome las acciones correctivas necesarias para

alcanzar sus metas. Al realizar este tipo de estudios, se permite identificar puntualmente los

factores que ocasión una pérdida de recursos así como la influencia de los diferentes

departamentos en los niveles de eficiencia de un área en específico. El mantenimiento para cada

plataforma es de gran importancia ya que si este no se realiza de forma oportuna y adecuada

generará niveles de tiempo muerto elevado, esto es un factor determinante en la eficiencia de

una plataforma y en la productividad del departamento. La capacitación continua es una

herramienta indispensable en una organización ya que permite la optimización de tiempos y

recursos por parte de los empleados. El diseño de un programa de mantenimiento, preventivo y

predictivo, adecuado para cada plataforma es un elemento básico para el crecimiento de una

organización ya que garantiza el buen desempeño de los equipo y evita la perdida innecesaria

de recursos.


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Asamblea de Socios

Consejo

Administrativo de la Unión de Crédito Alpura

Consejo de

Administración de Grupo

Alpura

Comité

Ejecutivo

Director

General de Empresas

Alpura

Director General Adjunto

Director

Adjunto y de Finanzas

Gerente de la

Dirección

Director de

Nuevos Productos

Director de

Planta Cuautitlán

Gerente de Finanzas

Director

Comercial

Dir. De Sistemas,

Proyectos e Informática

Dir. De

Recursos Humanos

Director de

Administración

Director de Gestión de

Calidad

Gerente de Producción Lácteos

Director de Unión de Crédito

1. INTRODUCCIÓN

1.1 Datos generales de la Empresa

1.1.1. Antecedentes de la empresa

Alpura surge a raíz de la unión de cuarenta y tres ganaderos de los estados de México,

Hidalgo, Tlaxcala, Puebla y Guanajuato, propietarios de un total de 14,065 vacas y cuya

producción aproximada era de 168,000 litros diarios de leche, estos constituyeron la

asociación inicial. Desde el primer momento, se sentaron bases equitativas y éticas, lo que

dio a la asociación la solidez inicial sobre la que se erigiría una empresa fuerte. La

construcción dio inicio el 3 de mayo de 1971. El 25 de julio de 1972, se pasteurizó la primera

leche preferente. En 30 años alpura ha logrado posicionarse como una marca sólida,

asociada a una empresa líder en la venta de productos lácteos y sus derivados, que se ha

ganado la confianza del consumidor.

1.1.2. Giro de la empresa

Esta empresa pertenece al sector económico de industrias manufactureras con el giro de

Pasteurizadora de Leche y sus Derivados.

1.1.3. Estructura Organizacional

FIGURA 1. Organigrama de Ganaderos Productores de Leche Pura S.A. de C.V.


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1.1.4 Localización de la Empresa

La empresa, GANADEROS PRODUCTORES DE LECHE PURA S.A. DE C.V, se encuentra

localizada en la Autopista México-Querétaro Km.37.4, parque industrial Cuamatla Cuautitlán

Izcalli Estado de México, Código Postal 54730.

1.1.5 Misión, Visión y Valor

Misión

Procesar y comercializar la totalidad de la leche contratada, buscando la satisfacción del

cliente y obtener por ella una operación redituable que garantice la permanencia y el

crecimiento de la Organización y de las explotaciones ganaderas de sus socios.

Visión

Consolidar la permanencia de la Organización adecuándola a los cambios, hábitos y

costumbres de los mercados futuros.

Valor

Grupo a l p u r a establece con sus colaboradores, accionistas y sociedad los siguientes

valores y compromisos mutuos:

Valores:

� Honestidad

� Respeto

� Lealtad

Compromisos:

� Relación madura

� Desarrollo personal

� Crecimiento mutuo

� Reconocimiento al mérito

� Remuneración justa al trabajo de sus colaboradores

� Satisfacer expectativas de utilidad a sus accionistas


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1.1.6. Distribución de Áreas

En la siguiente figura se puede observar la distribución de áreas en el departamento de

producción

FIGURA 2. Distribución de Áreas en el Departamento de Producción

1.2 Descripción del Proceso

1.2.1. Productos Elaborados en alpura

Actualmente alpura cuenta con una amplia gama de productos elaborados, los cuales

mostramos en el siguiente cuadro.

Cuadro 1. Productos Elaborados en alpura

LECHE CREMA YOGHURT POSTRES QUESOS MANTEQUILLA

Pasteurizada Alpura Normal Frutas con crema Manchego

Ultrapasteurizada Alpura 2000 Cremoso Arroz con leche Chihuahua

Frutal Reducida en grasa Vivendi Espumas Panela

Especializadas Bebible Oaxaca

Saborizadas Light Americano

En polvo C-real

Fortileche

Deslactosado

Natural


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1.2.2. Leche Acidificada

La utilización de microorganismos como agentes de transformación es una práctica muy

antigua que ha tenido una gran contribución en la expansión del consumo de la leche.

Existen muchas leches fermentadas distintas, pero con respecto a la tecnología de su

fabricación todas son similares. El crecimiento de las bacterias ácido lácticas se puede ver

afectado por el crecimiento de otras bacterias contaminantes, por ello, la leche antes de ser

inoculada es sometida a un tratamiento térmico para garantizar que todas la bacterias

contaminantes sean eliminadas. La leche después de ser pasteurizada es inoculada con el

cultivo a una concentración de 1-2% y posteriormente se incuba entre 38-40 °C por un

periodo de tiempo, el cual dependerá del cultivo. Esta maduración se lleva a cabo hasta que

la leche alcance una acidez titulable de 0.65%.

1.2.2.1. Metabolismo de la Lactosa

La transformación energética y las rutas fermentativas en el metabolismo de los

carbohidratos por las bacterias ácido lácticas han sido estudiadas a detalle. La lactosa es un

disacárido compuesto por glucosa y galactosa, siendo el único azúcar que se encuentra

presente en la leche de forma libre (40-50 g/l). Las bacterias introducen la lactosa a la

célula mediante el sistema de la fosfotranferasa del fosfofenol piruvato. La lactosa es

fosforilada durante la translocación y posteriormente es escindida mediante una fosfo-β-

galactosidasa a glucosa y galactosa-6-fosfato. La glucosa entra a la vía glucolítica y la

galactosa-6-fosfato es transformada en tagatosa-6-fosfato mediante la ruta de la tagatosa.

Ambos azúcares son transformados por aldosas específicas a triosas fosfato, que se

transforman en piruvato a expensas de NAD+ . Para continuar la producción de energía debe

regenerarse el NAD+. Esto se consigue mediante la reducción del ácido pirúvico en ácido

láctico. Este proceso se puede observar en la Figura 3.

1.2.2.2. Cambios en el Producto

Los cambios que sufre el producto a raíz de esta modificación y como ya se mencionó, el

primero es el aumento de la acidez titulable, aparte de este, la leche sufre modificaciones

en cuanto a color, viscosidad, olor, valor nutrimental, etc., todos estos cambios son

deseables en el proceso de fermentación y en realidad se están buscando para dar las

características deseadas al producto final.


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FIGURA 3. Metabolismo de la Lactosa en Bacterias Ácido Lácticas

1.2.3. Proceso Frutal

El proceso en el que se enfoca este trabajo es el frutal, este comienza con la recepción de la

leche proveniente de los ranchos, se hace un muestreo del contenido y se realizan pruebas

de laboratorio como son: antibióticos, grasa, punto crioscópico, acidez titulable y estabilidad

al alcohol al 74%; una vez aprobada se descarga en los tanques deaereadores donde se

extrae el aire que pueda llegar a absorber del ambiente en su traslado y pasa a los sistemas

de filtros duales donde primero se eliminan partículas groseras y consecutivamente se

clarifica en otro sistema de filtros, a continuación es transportada por tuberías y bombas a

los silos de almacenamiento.


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Después de estar en los silos de almacenamiento a una temperatura controlada de 4-6°C

pasa a las descremadoras, y posteriormente la leche parcialmente descremada es

almacenada en silos para ser estandarizada en el área de derivados. En un pasteurizador la

leche es calentada a 65ºC y a continuación es dirigida al homogenizador donde es sometida

a una presión de 16 bar., terminada la homogeneización regresa al pasteurizador donde es

sometida al proceso HTST (Hig Temperatura Short Time), donde se mantiene a 90ºC

durante 15 segundos, de esta manera se garantiza la inocuidad del alimento. Una vez

terminado este proceso el producto alcanza una temperatura de 40ºC y es transferido a los

tanques de maduración donde se inocula para su acidificación, terminada la acidificación,

es mezclada con el jugo de frutas y sufre una segunda pasteurización bajo el mismo

esquema pero la etapa de sostenimiento es a 85ºC por 15 segundos y disminuye hasta una

temperatura final de 5ºC. Terminado el proceso es almacenada en los tanques para

autorizar su envasado en la línea Tetra Top.

FIGURA 4. Diagrama de Proceso, Elaboración de Frutal

1.2.4. Sistema de Envasado

El mecanismo de envasado consiste en sistemas de llenado en condiciones estériles,

dotados de mecanismos de esterilización del empaque antes del llenado, mediante el uso de

peróxido de hidrógeno, el cual es removido posteriormente mediante una corriente de aire

caliente, logrando así crear un ambiente libre de bacterias en la sección de llenado.


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1.2.5. Plataforma Tetra Top

La plataforma con la que cuenta alpura es una TT/3 la cual tiene una capacidad de envasar

9000 unidades por hora, es aplicable a diferentes presentaciones, desde 250ml hasta

1000ml, es funcional para fluidos de alta y baja viscosidad.

FIGURA 5. Plataforma Tetra Top

1.2.6. Envasado en Plataforma

El envasado en la plataforma TT/3 comienza con la alimentación del papel el cual es cortado

por medio de cuchillas calibradas, para que el corte sea adecuado a un envase, después

pasa a los preformadores donde se realizan los dobleces y el sellado longitudinal, ya con el

envase sellado, este pasa a los mandriles donde se realiza una rotación que permite la

inyección de tapa a través de moldes y con polietileno fundido (Figura 7), paso seguido los

mandriles continúan su rotación para depositar el envase en los cassettes los cuales lo

trasportan a través de la cámara aséptica donde es llenado y además se realiza el sellado

final, salido el producto se transfiere a los fechadores, donde se imprime el lote y fecha de

caducidad, terminada esta operación el producto pasa al transportador donde es llevado

hasta la máquina capper que coloca la tapa finalizando la operación de envasado.

UNIDAD FILTRANTE

VÁLVULA ASÉPTICA DE PRODUCTO

TANQUE DE PRODUCTO

CÁMARA ASÉPTICA

PANEL DE CONTROL


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FIGURA 6. Funcionamiento de la Plataforma TT/3

FIGURA 7. Sistema de Inyección de Tapa


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1.2.7. Secuencia en Cámara Higiénica

La secuencia que esta plataforma ofrece al momento del envasado es de gran importancia,

ya que garantiza que al momento de llenar el envase este se encuentra en condiciones

asépticas gracias a los tratamientos que recibe. Después de la inyección de la tapa por

medio de herramientas (moldes) y de polietileno fundido, el envase entra a la cámara

aséptica donde es bañado por peróxido al 1%, seguido de una irradiación de luz ultravioleta

para después ser secado con aire a temperatura de esterilización (120° C), al terminar esta

secuencia se procede al llenado, sellado final del producto, salida de la cámara y de la

plataforma.

FIGURA 8. Secuencia en Cámara Aséptica.

1.3. Estudio de Productividad

1.3.1 Ciclo de Productividad

Para manejar la productividad se deben reconocer cuatro etapas formales: medición,

evaluación, planeación y mejoramiento. Estas cuatro etapas constituyen un proceso

continuo de productividad, el ciclo de productividad. Una vez medido el nivel de

productividad en el periodo actual, debe compararse con el nivel establecido en el periodo

anterior. Con base en esta evaluación se debe planear un nivel de productividad como meta

para el periodo siguiente, por último, según la naturaleza y nivel de la meta de productividad

que se planeo, debe llevarse a cabo un mejoramiento en el periodo que sigue. Para

determinar si se alcanzo el nivel planeado, se debe medir la productividad de nuevo en el

siguiente periodo. El proceso cíclico se repite mientras que la organización maneje

formalmente su nivel de productividad y su tasa de crecimiento.


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FIGURA 9. Ciclo de Productividad

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y transformaciones

de la materia prima. El proceso genera como salida el producto que se desea fabricar. La

calidad del producto fabricado esta determinada por sus propiedades físicas, químicas,

mecánicas y estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc., que en conjunto determinan el

aspecto y comportamiento del mismo. La técnica de control por medio de tablas y gráficas

durante el proceso presenta al ingeniero de control una perspectiva de las condiciones de

operación hora a hora o día tras día. A lo largo de la operación se presentarán factores que

intervienen en esta y el ingeniero de control a través del registro de estos en gráficas y

tablas, llevará acabo las fases del ciclo de productividad para llegar a la meta que la

organización planea.

1.3.2 Factores Que Afectan La Productividad de un Proceso

Existen diversos factores que intervienen un proceso y que contribuyen con toda clase de

variaciones, dichos factores son:

Cuadro 2: Factores involucrados en la variación de un proceso. Fuente: Feigenbaum 1997.

FACTOR VARIACIÓN

Personal Destreza del obrero, estado anímico, operadores distraídos o falso

entrenamiento.

Materiales Materia prima defectuosa

Medio ambiente Variaciones en el medio ambiente como cambio de climático

Maquinaria Desgaste de herramientas, vibraciones de las máquinas

Métodos o

procedimientos La forma en que se realizan las actividades dentro de proceso

Mejoramiento de la Productividad

Medición de la Productividad

Evaluación de la Productividad

Planeación de la Productividad


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Los equipos seleccionados para la manufactura son un factor importante para la

determinación del costo y la calidad del producto resultante, este equipo no fue diseñado

para la producción de una pieza sino para la producción en masa y la realidad es que estas

máquinas en general:

� Son complejas, ya que fueron diseñadas para procesar una gran variedad de tareas

en una gran variedad de productos.

� No tuvieron en cuenta en su diseño la importancia del tiempo de cambio de producto.

� Son inestables y en muchos casos están mal mantenidas por lo que funcionan a

velocidades inferiores que las de diseño.

� Generan un porcentaje significativo de producto defectuoso.

Por esto se hace esencial el conocimiento sobre la eficiencia de los equipos de proceso,

como clave para el funcionamiento del programa de control de producto y de proceso. En las

líneas con un elevado nivel de automatización el estudio de tiempos es el más significativo

ya que es común ver maquinaria fuera de servicio, y en la mayor parte de los casos por una

gran cantidad de problemas que pudieron ser evitados (Tornos 2005):

� Cambios de producto.

� Averías.

� Limpiezas.

� Atascos.

� Falta de personal.

� Etc.

En muchas ocasiones es difícil ver una máquina funcionando pero su eficiencia es del 95%,

claro descontando los tiempos de comida, cambio de turno, de producto, cambios

programados por avería, etc. (Tornos 2005), evadiendo la verdadera situación del área ya

que estos tiempos están generando pérdidas de recursos que la empresa no esta

contabilizando.

1.3.3. Importancia de Análisis de Tiempos

La importancia de medir el tiempo radica en:

� La Maquinaria: ya que es necesario el conocimiento de los tiempos empleados para

realizar cada tarea específica, para poder programar los trabajos.

� El Personal: Es necesario conocer los tiempos de realización de cada tarea, para

determinar el costo de mano de obra, los incentivos, los operarios necesarios, etc.

� Con Producción: Es necesario conocer los tiempos de elaboración de cada producto,

la total y parcial, para poder decidir el mejor proceso de fabricación.


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1.3.4. Cálculo de Eficiencia en la Línea de envasado Tetra Top

Los datos recabados para este cálculo serán obtenidos de las hojas de actuación,

localizadas en cada área, y se verificarán con los datos reportados en las bitácoras.

Los volúmenes de producción serán obtenidos de los vales de transferencia.

Los datos serán desglosados de acuerdo al tipo de variación que genera el paro y

registrados en el departamento al que pertenecen en su formato correspondiente.

Paro Tiempo muerto Causa Tiempo muerto Tiempo muerto Tiempo muerto Tiempo muerto Tiempo muerto

(min.)

Operación

(min.)

Proceso

(min.)

Derivados

(min.)

Almacén

(min.)

Mantenimiento

(min.)

Total

Tiempo muerto Operación Proceso Derivados Almacén Mantenimiento

FIGURA 10. Formato de Registro de Tiempos Muertos Fuente: ALPURA

Una vez desglosados los datos se calculará el TIEMPO EFECTIVO DE PRODUCCIÓN

(TEP), para este cálculo se tomara en cuenta al primer turno de 480 minutos y el segundo

de 450, a reserva de algún evento extraordinario que modifique estos datos.

TEP = Tiempo trabajado – Tiempo muerto........EC.1

Con base en el TEP se calcula la eficiencia porcentual

Eficiencia = TEP *100 ........EC.2

Tiempo Total Trabajado

Los tiempos de producción deberán analizarse en una gráfica comparativa que enfrentara el

TEP vs., Tiempo Teórico (TT) que debió trabajar la máquina. El TT debe ser exactamente

igual al TEP.

TT = Volumen de Producción .........EC.3

Factor máquina

Donde el factor máquina es la capacidad que tiene por hora y varía dependiendo de la

maquinaria analizada.

Todos los paros ocasionados por fallas mecánicas u operativas deberán ser registrados en

tablas de frecuencia en base al formato.


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Falla No de Repeticiones Minutos Totales de Paro Promedio de Minutos por Paro

Total

FIGURA 11. Formato de Frecuencia. Fuente ALPURA

Todos los datos son presentados en gráficos y a las áreas donde la dirección lo solicite.

2. JUSTIFICACIÓN

� El estudio de tiempos en una empresa es de gran importancia ya que a través de este

se puede conocer la verdadera capacidad del equipo y evaluar las diferentes

alternativas que la organización tiene para alcanzar las metas planteadas en cuanto a

productividad se refiere. A través de este trabajo se pretende informar, mediante el

registro histórico de las variaciones que afectan los niveles de productividad del

equipo y la situación en la que se encuentran el área de envasado Tetra Top, para

que en base a este se tomen las acciones correspondientes que permitan el aumento

de la eficiencia del equipo y de la productividad del área.

� En México solo tres empresas cuentan con la plataforma TT/3 de Tetra Pak por lo que

esta empresa se basa en los reportes que alpura envía sobre el funcionamiento de la

plataforma, esto sirve para que el departamento de investigación y desarrollo

modifique el equipo para optimizar su desempeño.

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General

� Realizar el análisis de tiempos muertos estableciendo los factores y las variaciones

que impiden que el área de envasado Tetra Top alcance los niveles de eficiencia que

la empresa espera, delimitando las bases que formalizan el ejercicio de un análisis

permanente.

3.2. Objetivos Específicos

� Conocer la operación de envasado en la línea Tetra Top calculando la eficiencia con

la que actúa esta máquina.

� Identificar los tipos de variaciones y los factores que repercuten en esta operación.


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4. METODOLOGÍA

4.1. Actividades Desarrolladas

El estudio que se realizó durante esta estancia fue en el departamento de producción,

dentro de la línea de envasado frutal de la plataforma Tetra Top.

Actividades Realizadas:

� Verificación de datos.

� Estudio de tiempos muertos.

� Determinación de eficiencias.

� Control de reportes.

� Elaboración de un manual para el cálculo de eficiencias.

� Capacitación al personal.

Esta actividad consistió en el análisis de tiempos muertos en la línea de envasado Tetra

Top, para llevar a cabo esta actividad de forma adecuada se verificó que en la bitácora de

área y en las hojas de actuación se registraran todas las actividades que los operadores

realizaron durante el día así como los paros generados en la plataforma, ya que estos datos

son la base para el cálculo de eficiencia.

Una vez verificados los datos se realiza un desglose de los mismos separando para cada

departamento los diversos factores que actuaron durante el tiempo de operación e

impidieron que la plataforma opere de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Ya desglosados los datos se realiza un reporte que permite a dirección y jefaturas una

rápida y fácil identificación de los principales factores que afectan la productividad del área

para tomar las acciones correctivas adecuadas.

Dentro de este último punto se diseño el formato de reporte que se entrega a dirección

general y a las diferentes gerencias que requieren de la información, así como dar la

capacitación al personal para que el estudio se siga realizando de manera detallada y se

cumplan las metas de la organización.


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4.2. Cronograma de actividades

Cuadro 3. Cronograma de Actividades

AC

TIV

IDA

D

MA

YO

JUN

IO

JUL

IO

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

OC

TU

BR

E

NO

VIE

MB

RE

DIC

IEM

BR

E

EN

ER

O

FE

BR

EO

MA

RZ

O

OB

JET

IVO

ANÁLISIS DE

TIEMPOS MUERTOS

EN LÍNEA

TETRA TOP

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

ESTABLECER

ESTRATEGIAS PARA

EL AUMENTO DE

LA PRODUCTIVIDAD

ELABORACIÓN DE

MANUAL PARA

CÁLCULO DE

EFICIENCIA

REDACCIÓN Y

REVISIÓN DEL

MANUAL

ESTANDARIZAR EL

ANÁLISIS DE

TIEMPOS MUERTOS

SEGIMIENTO DE

ESTRETEGIAS ANÁLISIS DE DATOS

ELABORACIÓN DE REPORTE

TÉCNICO FINAL

VERIFICAR SI LAS

PROPUESTAS SON

LAS ADECUADAS

PARA LOS OBJETIVOS

DE LA EMPRESA


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5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

5.1. Eficiencia Obtenida

EFICIENCIA DE ENVASADO

67 6965

6166 6867

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Abr

il

May

o

Jun

io

Jul

io

Ago

sto

Sep

Oct

ubre

%

Gráfica 1. Promedio de Eficiencia Mensual

Los datos mostrados en el gráfico 1 son los valores de eficiencia que, en promedio, obtuvo

la plataforma Tetra Top durante su respectivo mes, la meta de la planta para Diciembre de

2006 es obtener una eficiencia del 90%, a través de este estudio analizaremos los diferentes

factores que ocasionan la baja eficiencia de la plataforma así como las acciones correctivas

que se tomaron para aumentar el desempeño de la plataforma y del área en general así

como la influencia de los diferentes departamentos en los resultados obtenidos.

5.2. Tiempos Muertos Generales

TIEMPOS MUERTOS GENERALES

252273

248

333

371

296 279

0

100

200

300

400

Abr

il

May

o

Jun

io

Jul

io

Ago

sto

Sep

Oct

ubre

MIN

UT

OS

Gráfica 2. Tiempos Muertos Globales

Lo que observamos en el gráfico 2 es la totalidad de minutos que, en promedio, la

plataforma estuvo fuera de servicio por diferentes factores, los cuales se especificarán más

adelante, lo que muestra este gráfico es que durante los meses de Abril, Mayo, Junio y

Octubre se mantuvieron los tiempos muertos alrededor de 4 horas pero los meses de Julio,

Agosto y Septiembre estos tiempos se disparan a niveles de 6 horas perdidas durante el día

representando un incremento considerable de tiempos muertos, esto fue ocasionado por

tres principales fallas mecánicas que presento la plataforma, las cuales se discutirán más

adelante, durante el mes de Octubre se registro un incremento en los tiempos muertos, esto


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debido a fallas que se presentaron en el área de derivados y durante los meses de Abril,

Mayo y Junio los tiempos muertos son debido a la combinación de factores pertenecientes a

operación, derivados y mantenimiento, los cuales se discutirán a detalle más adelante.

5.3. Tiempos Muertos Por Fallas Mecánicas

TIEMPO MUERTO DE MANTENIMIENTO

88

132104

228 233

164

75

0

50

100

150

200

250

300

350

400A

bril

May

o

Jun

io

Jul

io

Ago

sto

Sep

Oct

ubre

MIN

UT

OS

Gráfica 3. Tiempos Muertos por Fallas Mecánicas

El gráfico 3 muestra el tiempo que la plataforma se encontró fuera de servicio debido a la

reparación de fallas mecánicas, las múltiples fallas que presento así como la frecuencia con

que se manifestaron se pueden observar en el Anexo 1, a continuación se tratarán las fallas

más representativas y las acciones realizadas para repararlas, ya que como se puede

observar en este gráfico durante los meses de Julio, Agosto y Septiembre el incremento de

tiempos muertos es crítico, durante estos tres meses las fallas presentan tiempos muertos

elevados para su corrección así como un gran número de repeticiones, esto como ya se

discutió con anterioridad, debido a un mal mantenimiento efectuado, así como la ausencia

de mantenimiento preventivo y a la falta de refacciones que, como podremos observar, en

su mayoría debido a un mal diseño de la plataforma, factores que se conjuntaron para la

obtención de estos resultados. A continuación se muestran algunas de las principales fallas

mecánicas que se presentaron y las acciones correctivas que se desarrollaron para la

eliminación de estos tiempos muertos:

� Fallas en el sistema de lubricación central; esta falla se presento durante los meses

de Abril, Mayo, Junio y Julio y es debida a que el material con el que estaba realizada

la instalación de este sistema no era el adecuado y presentaba fisuras con frecuencia

lo que ocasiona que el nivel de lubricante baje a niveles críticos, accionando las

guardias (sensores) que generan un paro automático de la plataforma.

� Fallas en herramientas; este tipo de fallas se refieren al sistema de inyección de

polietileno para la formación de la tapa abre-fácil, esto se debe al deterioro que sufren

los moldes a través de su vida útil y al tratar de compensar este deterioro con

modificaciones en la presión y temperatura de inyección ocasiona que la sincronía

que requiere esta operación se pierda, generando bloqueos que activan una guardia

deteniendo por completo la operación de la máquina.


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� Guardia SV2; esta guardia se activa cuando la caja VV3, que sirve como una caja de

velocidades, pierde aceite lubricante activando el sensor correspondiente y parando la

maquinaria.

� Falla en fechadores; los fechadores son de gran importancia tanto a la empresa como

al cliente ya que brindan valiosa información, son diversas las fallas que estos

presentan aunque la principal es cuando pierden su alineación con el producto, que

se desprogramen sin causa aparente y aunque son paradas cortas en los meses de

Junio y Julio se presentaron de manera continua incrementando los tiempos muertos.

� Fallas en cassettes; los casettes son los elementos que transportan al producto

dentro de la cámara aséptica y son cassettes de producto y cassettes de lubricación,

el problema que estos presentaron fue el de continuas fracturas o deformaciones que

sufrían por choques térmicos, la causa principal eran la válvulas de paso de aire

caliente ya que al presentarse una falla eléctrica estas se cerraban completamente

quemando los elementos de los hornos y generando un calor excesivo que aunado a

la baja temperatura de envasado en el producto generan los problemas mencionados.

� Existen una gran variedad de factores que alteran la eficiencia de la máquina y otro

tipo de fallas son las que no se presentan con regularidad pero representan mucho

tiempo perdido debido a lo complejo que resulta atenderlas, ejemplo de esto es la

falla en el servomotor o la rotura de algún filtro, etc., y por no contar con refacciones

adecuadas o lo inaccesible que resulta llegar al elemento dañado generan los

problemas discutidos. Dentro de este apartado cabe mencionar que la falta de

refacciones no recae en alpura sino en Tetra Pak ya que al contar con pocas

plataformas a nivel nacional en ocasiones las refacciones no se encuentran

disponibles ara su uso inmediato.

� Hay otro tipo de fallas que aunque pertenecen al departamento de mantenimiento no

recaen directamente en Tetra Pak, como son las fallas de la máquina, estas son fallas

en los elementos mecánicos del área como son fallas en transportador, en lavadora

de canastas, etc., y en algunas ocasiones no son atendidas de manera inmediata por

falta de comunicación o por falta de personal, dos factores que se deben erradicar de

manera inmediata.

5.3.1. Cambios en La Maquinaria

En base a todos estos factores mencionados, Tetra Pak y alpura realizaron una serie de

cambios en la maquinaria, lo que podemos observar en el drástico descenso que presentan

los tiempos muertos por mantenimiento (gráfico 3). Los KITS que se cambiaron a la máquina

son:


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� Kit de lubricación: cambio de todas las tuberías del sistema de lubricación central.

Tetra Top ha reconocido que el material empleado para la manufactura de las

tuberías de lubricación central no ha sido el apropiado ya que con facilidad presenta

fisuras en su estructura.

FIGURA 12. Sistema de Lubricación Central. Fuete: Tetra Pak

� UK Photocell VV3: En este Kit se agrega un sensor de nivel en la caja VV3 para

monitorear en forma automática el nivel de aceite en la caja mencionada ya que por

su ubicación física es casi imposible de vislumbrar la mirilla de nivel.

FIGURA 13. Sistema de Monitorea de Lubricante. Fuente Tetra Pak.


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� MKS Regulador: mover un conjunto de válvula, manómetro y regulador fuera de la

máquina para evitar que se anule la seguridad de las puertas.

FIGURA 14. Sistema Regulador. Fuente: Tetra Pak

� KX Peroxide System 170V: Cambiar todo el sistema de peroxido desde el conector

hasta las boquillas de spray, debido, a que las falla por las alarmas de flujo de

peróxido es uno de los principales problemas reportados y con este Kit se cambia el

principio de funcionamiento del sistema. En el sistema anterior se impulsaba al

peróxido desde el contenedor mediante presurización y después a lo largo del

circuito se controla el flujo máximo y mínimo y cualquier variación determinaba la

acción de las alarmas y paro de la maquina. En el nuevo sistema se agregan dos

bombas positivas que impulsan el peroxido desde el contenedor hasta las boquillas

de spray. Y en lugar de controlar el flujo, que en este sistema se considera constante

por la acción de las bombas, controlamos la presión de las mismas disminuyendo

considerablemente la cantidad de paradas relacionadas con el sistema de peroxido.

� Cassettes Lubrication: Este es un Kit que consta en realidad de dos componentes,

uno es de lubricación y limpieza de los casettes propiamente dicho, y el otro es una

modificación neumática consistente básicamente en la optimización del

funcionamiento de la circulación de aire por los calentadores de picos de la máquina.

Anteriormente, las válvulas que controlaban esta circulación funcionaban en forma

normal-cerrada, de manera que para que haya circulación, estas deberían estar

eléctricamente activadas. El problema con esto es que si estamos en producción y

nos enfrentamos a un corte en el suministro de electricidad estas válvulas se cerraban

y cortaban la circulación de aire quemando los elementos de los calentadores. La

nueva configuración implica un cambio neumático y de programa de forma tal que

estas válvulas pasen a trabajar de forma normal-abierta de manera que ante la no-


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activación eléctrica, la circulación esta abierta permitiendo salvar los elementos del

calentador. La otra parte del Kit es la de lubricación y limpieza de los cassettes. En

este Kit se agrega un sistema independiente de agua esterilizada por medio de una

lámpara ultravioleta que cumple básicamente con dos funciones, por un lado permite

la lubricación de las estrellas motoras de la cadena y las guías por donde circulan los

cassettes y por otro lado nos permite la limpieza de los cassettes en caso de ser

necesaria mediante un spray de esta agua estéril.

� Software update 170V Dec 04: Es una actualización de Software de la máquina que

permite el funcionamiento de los kits instalados.

Gracias a las acciones correctivas, que en este caso son la renovación del equipo

para el mes de Octubre los tiempos muertos se lograron reducir a niveles

relativamente moderados en comparación con los meses anteriores y como se puede

observar en el Cuadro 4 de Anexo 1 la variedad de fallas se vio reducida a su vez y

de manera muy significativa las horas durante el mes que esta se mantuvo detenida,

lo que se puede observar en el Anexo 1.

5.4. Tiempos Muertos Por Operación

TIEMPOS MUERTOS POR OPERACIÓN LÁCTEOS

70 68 8965 68 56 55

0

50

100

150

200250

300

350

400

Abr

il

May

o

Jun

io

Jul

io

Ago

sto

Sep

Oct

ubre

MIN

UT

OS

Gráfica 4. Tiempos Muertos por Operación

Los tiempos muertos por operación son todos aquellos factores humanos que alteran el

desempeño del área de envasado y aunque algunos de estos no los podemos evitar si se

tienen que analizar ya que a demás de afectar la eficiencia de la plataforma sirven para

evaluar las aptitudes de los operadores y del personal que se encuentra trabajando en el

área lo que podemos advertir en el gráfico 4 es una variación mínima en los tiempos

muertos que se presentan de Abril hasta Agosto, y como podemos observar en el gráfico 2,

estos paros en conjunción con los tiempos muertos por fallas mecánicas (gráfico 3)

representan la mayor perdida de tiempo, varios de estos paros operativos que se presentan

son de carácter obligatorio. Algunos de los paros que se presentan son:

� Cambios de producto: estos cambios no se pueden evitar ya que se esta hablando de

una línea multifuncional y que en promedio se tienen 5 cambios de producto diarios,


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aquí se detecto que los cambios realizados tardaban en promedio 15 minutos cuando

en realidad un cambio de producto esta programado para 8 minutos. En el transcurso

de esta estancia se informo de esta situación a la jefatura de producción y a través de

capacitación y supervisión se logro reducir este tiempo a 10 minutos lo cual es más

aceptable que el tiempo inicial.

� Los cambios de turno son un problema netamente de responsabilidad del personal ya

que estaban presentando paros de alrededor de 40 minutos entre cambios de turno,

en este caso hay que sensibilizar al personal de la responsabilidad que recae en sus

manos esto se logro temporalmente, pero debido a diversos factores que afectan al

trabajador, los cambios de turno regresaron a los 40 minutos de tiempo perdido, por

la tardanza del personal para presentarse en la línea de producción.

� Preparar máquina: estos paros son retardos para iniciar la producción y hasta cierto

punto se pueden manejar como retardos del operador y básicamente es el tiempo que

se tarda en programar y arrancar la maquina para la producción.

Como se puede observar en el gráfico 4 para los meses de Septiembre y Octubre

estos tiempos muertos se lograron reducir a niveles aceptables, como se menciono

anteriormente, pero el verdadero punto para poder reducir estos tiempos a su mínima

expresión es el de sensibilizar al personal para realizar las tareas de manera eficiente.

Existen otros problemas que se presentan pero estas menciones son las mas

importantes, las mas frecuentes y las que se atacaron en primera instancia y como

se puede observar se vieron disminuidos los tiempos muertos de operación al final del

estudio. Las fallas en operación se pueden observar en el Anexo 2 donde se enlistan

todas las fallas que se presentaron durante el estudio.

5.5. Derivados

TIEMPOS MUERTOS POR DERIVADOS

70 6431 33 41 28

105

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Abr

il

May

o

Jun

io

Jul

io

Ago

sto

Sep

Oct

ubre

MIN

UT

OS

Gráfica 5. Tiempos Muertos por Derivados

Los tiempos muertos ocasionados por derivados son los retrasos que sufre la operación

durante los cambios de producto, estos son debidos a fallas que se presentan en la planta

de derivados ya que en esta área es donde se prepara la leche acidificada, aunque estos no

recaen directamente en el departamento donde se realizó la estancia es necesario


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contabilizar estos tiempos muertos e informar al personal adecuado para que se tomen las

acciones correctivas necesarias. Un punto importante a considerar, pero que genera gran

tiempo perdido, es cuando derivados realiza el cambio de un lote programado, esto es

cuando se cambia la producción de un sabor ya planeado por algún motivo, y debido a la

falta de comunicación oportuna, la materia prima localizada en el área de envasado (papel y

tapa) no es la adecuada o suficiente para esta contingencia, aquí el tiempo muerto se

genera cuando se tienen que realizar las órdenes de pedido para que almacén surta los

insumos necesarios para que se comience el envasado. Como se puede observar en el

gráfico 5 los meses de Abril y Mayo presentan tiempos muertos elevados en comparación

con los meses de Junio a Septiembre estos principalmente son a las fallas mecánicas que

se presentan en la planta de derivados y la principal falla es la espera de producto por parte

del área de producción, esta debida a que no es posible programar la producción y los

tiempos de envasado debido a las múltiples fallas, principalmente mecánicas, que presenta

en la línea Tetra Top, ya que el tiempo en el que se informa que se está a punto de terminar

con el lote que se esta envasado es insuficiente para la preparación del siguiente lote

saborizado, esto en ocasiones llega a ser excesivo en cuanto a tiempo muerto y aunque se

está realizando alguna actividad en el área, como limpieza o salidas a comer por parte del

personal no se esta envasando y se esta ocasionando la perdida de recursos. Para el mes

de Octubre podemos ver un aumento considerable en las tiempos muertos, ya que durante

el día 7 se perdieron 244 minutos en esperar el producto, a demás de retrazar el cambio de

turno 55 minutos por falta de producto entre otras fallas, en el día 9 se perdieron 518

minutos para limpieza y esterilización del equipo fuera de su horario (debido a una falla

mecánica que se presento en la planta de derivados), también se perdieron 108 minutos en

espera de producto y para el día 10 de Octubre se perdieron 194 minutos esperando

producto y 396 por una falla mecánica en la planta de derivados, estas fallas mencionadas

son solo las más representativas durante este mes pero a parte de estas se encuentran

otras que contribuyen al incremento alarmante de tiempos muertos.

5.6. Almacén

TIEMPOS MUERTOS POR ALMACEN

56 41 19 5 11 25 24

050

100150200

250300350400

Abr

il

May

o

Jun

io

Jul

io

Ago

sto

Sep

Oct

ubre

MIN

UT

OS

Gráfica 6. Tiempos Muertos por Almacén


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Estos se deben a dos causas principales, la primera es la falta de canastilla, esto debido a

que la canastilla es alimentada a la línea Tetra Top y Tetra Rex, la cual en algunos casos

resulta insuficiente, la segunda causa es la falta de espacio en cámara fría, esto debido a

una mala organización por parte de los empleados del área, ya que al no destinar el

producto a su respectivo lugar genera paros en la operación para destinar personal que

ayude a solucionar el problema. En el gráfico 6 vemos que durante los meses de Abril y

Mayo los tiempos son elevados debido a que la lavadora de canastillas (cada canastilla

debe ser lavada y desinfectada antes de ser usada en las líneas de producción) se

encontraba en malas condiciones de operación, ocasionando que debido al mantenimiento

que requería tanto esta como el transportador los tiempos muertos se vieran elevados, ya

para los meses de Junio a Octubre se vieron reducidos considerablemente gracias al

mantenimiento exhaustivo que se le dio al equipo mencionado y aunque no representan

paros considerables en la producción como podemos observar, gracias al análisis realizado

se pudieron reducir en gran medida y extender la vida útil del equipo por el mantenimiento

que recibió.

5.7. Proceso General

TIEMPOS MUERTOS POR PROCESO GENERAL

16 16 4 1 19 34 17

050

100150200250300350400

Abr

il

May

o

Jun

io

Jul

io

Ago

sto

Sep

Oct

ubre

MIN

UT

OS

Gráfica 7. Tiempos Muertos por Proceso General

Este tipo de paro se refiere a la falta de leche o al retazo en el procesamiento, algunos de

estos son factores no se encuentran directamente bajo el control humano ya que si una

pipa es rechazada o no llega a tiempo al área de recibo se vera reflejado en la eficiencia de

toda la planta, a pesar de esto, en el análisis se deben de tomar en cuenta ya que servirán

para justificar paros de la maquinaria y las eficiencias tan bajas. Esto aunque ocurre en

casos muy esporádicos y como podemos observar en el gráfico 7 los paros que ocasiona

no representan una pérdida considerable de tiempo pero a pesar de esto no los podemos

descartar por lo que se ha discutido con anterioridad.


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5.8. Horas Perdidas

Todos estos factores mencionados generan en promedio 5 horas perdidas al día lo que deja

45000 unidades de producto sin envasar al día y alrededor de 14, 000,000 al año, esto no

solamente genera pérdidas en el producto sino también de recursos (servicios, salarios, etc.)

y el desgaste natural en la máquina que ocasionaran más tiempos muertos por fallas

mecánicas.

Esto se puede observar en el gráfico 8.

Comparativo de tiempos de envasado

8 9 9 9 9 9 9

1214 13

16 1614 14

02468

1012141618

AB

RIL

MA

YO

JUN

IO

JUL

IO

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

OC

TU

BR

E

Ho

ras

Real

Teórico

Gráfica 8. Comparación de Tiempos

Lo que podemos observar en este gráfico son las horas que trabajo el área (tiempo real) y lo

que en teoría debió de haber trabajado (tiempo teórico) en base a los volúmenes de

producción envasados, estos volúmenes se pueden observar en el gráfico 9.

Litros envasados

7919

4

7977

6

8166

1

8311

8

8075

8

8029

7

50000

70000

90000

MA

YO

JUN

IO

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

OC

TU

BR

E

LIT

RO

S E

NV

AS

AD

OS

Gráfica 9. Volumen de Producción

Lo que podemos observar en el gráfico 9 es que los volúmenes de producción son

relativamente consistentes y si realizamos una comparación entre el grafico 8 y 9

observamos que las horas trabajadas en el área no corresponde y que aun el tiempo

trabajado (tiempo real) presenta grandes variaciones entre ellos de hasta 4 horas lo que nos

habla de que la operación de envasado presenta grandes problemas que ocasionan

pérdidas sustanciales de recursos para la empresa.


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6. CONCLUSIONES

� Es de gran importancia realizar el análisis de los sistemas de producción, para

identificar de manera expedita los factores que impiden el crecimiento de la

organización así como la influencia de todos los departamentos en la productividad de

la misma.

� La elaboración de reportes es una herramienta básica para el control estadístico ya

que ofrece un panorama ordenado y de fácil entendimiento, esto para identificar

factores que afectan la productividad de la organización.

� Se cumplió con los objetivos planteados en este proyecto y se logro implementar un

sistema que marca las bases para implantar el ciclo de productividad y permitir con

ello que la organización alcance las metas planeadas.

� Se encontraron deficiencias operativas que aunque individualmente no representan

tiempos muerto relevantes, por la frecuencia con la que estas se presentan (Anexo 2),

contribuyen de manera significativamente para los bajos índices de eficiencia

registrados y aunque se lograron reducir de forma considerable la falta de

cooperación por parte de los empleados ocasiona que estos tiempos permanezcan

constantes, como se puede observar en el Anexo 2 aunque existen factores que se

lograron eliminar aparecen otros o aumentan los ya establecidos ocasionando los

resultados mencionados.

� Hay factores que no se pueden controlar pero que afectan directamente la

productividad del área, aunque estos no pertenezcan a la misma, a pesar de eso, se

deben tomar en cuenta para encontrar estrategias que permitan el aumento de la

productividad.

� La planeación de la productividad es una herramienta de gran ayuda para el

departamento ya que con esta se pueden reducir los tiempos muertos por cambio de

producto, cambio de turno así como eliminar los tiempos muertos de espera de

producto y cambios de programa entre otros.

� El estudio de tiempos muertos en los equipos es una forma indirecta de evaluar la

capacidad del empleado además de permitir detectar las deficiencias operativas del

personal para poder corregirlas mediante la capacitación teórico-practica.

� La actitud que tiene el empleado es un factor de peso en el proceso y es necesario

valorar y sensibilizar al personal para el aumento de la productividad en la empresa.

� Gracias a los Kits que se cambiaron en la línea se lograron eliminar fallas repetitivas y

que generaban un elevado tiempo muerto, aunque este se logró reducir de manera


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considerable, para el área de mantenimiento, la eficiencia no se vio mejorada debido

a la influencia de otros departamentos.

� La ausencia de un programa de mantenimiento preventivo es un punto que hay que

resaltar ya que como pudimos observar no solo afecta el mantenimiento en la

plataforma, sino también en el área de envasado en general, como transportadores y

lavadora de canastilla así como en otros departamentos como Derivados o Proceso

General de ahí la importancia de la pronta implementación de un programa efectivo

de mantenimiento.

� El programa de mantenimiento predictivo consta de tres listados, el “listado A” que

comprende el numero y nombre de todas las máquinas de la empresa, el “listado B”

con el numero de la máquina y el numero del elementos que requieren de

mantenimiento y el “listado C” con la frecuencia de operaciones de mantenimiento

que cada equipo requiere, con base es este tipo de estudios se pueden programar los

elementos que requieren de un mantenimiento periódico gracias a la tablas de

frecuencia (Anexo 1) que se generaron, ya que en esta podemos observar cuantas

veces se genera una falla así como el tiempo que se tarda en ser reparada y con el

programa adecuado evitar los paros excesivos e innecesarios.

� Un manual de mantenimiento predictivo es una herramienta importante ya que si en

verdad se desea implementar un programa de mantenimiento preventivo eficiente es

necesario abastecer de todos los elementos necesarios con la debida antelación para

llevar a cabo sin tropiezo las operaciones de mantenimiento preventivo programadas,

además como se discutió con anterioridad en ocasiones la falta de refacciones para la

plataforma ocasiona que se generen elevados tiempos muertos.

� Como la plataforma es muy compleja en cuanto a su funcionamiento, es necesario

que se trabaje en conjunto con Tetra Pak para la elaboración de estos programas de

mantenimiento y dar una capacitación especializada al personal encargado para que

el mantenimiento preventivo y correctivo se lleve a cabo de manera oportuna,

eficiente y sin contratiempos.

� Durante los meses de Abril y Mayo se llevo a cabo la primer etapa de medición de la

productividad, en base a esto se evaluaron, planearon y se pusieron en marcha las

estrategias para el mejoramiento de la misma y así sucesivamente marcando el ciclo

de productividad como un estudio permanente.

� Al conocer a detalle los elementos que conforman los equipos de producción y los

procedimientos de operación se pudo especificar las deficiencias que rigen la

productividad del departamento.


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7. RECOMENDACIONES A LA EMPRESA

� El establecimiento de una metodología y el capacitar al personal, permitirá que el

ciclo de la productividad cumpla con su cometido y permitirá que el estudio se siga

realizando de manera permanente hasta que la empresa cumpla con las metas

propuestas.

� Elaborar un manual de mantenimiento preventivo adecuado permitirá la optimización

de los equipos para llegar a los niveles de productividad que la empresa espera, este

trabajo se debe realizar trabajando en conjunto Alpura y Tetra Pak ya que las fallas,

de diseño y de construcción, afectan directamente la calidad de los productos de

ambas empresas.

� Al mismo tiempo se debe diseñar un manual de mantenimiento predictivo

obedeciendo a las condiciones que se marcan para su implementación, ya que

gracias a este tipo de trabajo se pueden evitar tiempos muertos innecesarios en las

líneas de producción.

� Los programas de mejora continua son una herramienta básica para el óptimo

desempeño de la industrias es por eso que se deben intensificar los programas de

capacitación y de crecimiento personal a los empleados que laboran en el área, esto

para sensibilizarlos y hacerlos ver que son la piedra angular para el funcionamiento

de la empresa.

� Se pueden implementar programas de incentivos, de acuerdo a los niveles de

producción que cada equipo o turno reporta, en base con los niveles esperados por la

dirección, esto para promover un mejor desempeño por parte de los empleados en su

área de trabajo.

� Involucrar al equipo de trabajo para evaluar las acciones correctivas implementadas

realizando un seguimiento continuo y manteniendo una comunicación adecuada entre

la cadena de mando.

� Mejorar la comunicación entre los diferentes departamentos de la empresa, para que

todos los que estén relacionados entre sí, se mantengan informados sobre las

diferentes acciones que puedan afectar los niveles de productividad de un área

específica.


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8. BIBLIOGRAFÍA

� Sumanth, David J., 1990. INGENIERIA Y ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN. Ed Mc Graw Hill, México.

� Konz, 1998, DISEÑO DE INTALACIONES INDUSTRIALES, ED. LIMUSA. México.

� Hodson K William, 1998, MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL, 4ª Edición,

ED. Mc Graw Hill. México.

� Gösta Bylud M., Tetra Pak Processing Systems AB S-221-86 Lund, Suecia, 1996,

MANUAL DE INDUSTRIAS LÁCTEAS, Tetra Pak Iberia S.A., Madrid España

� International Commission on Microbiological Specifications for Foods, 1985,

TECNOLOGÍA MICROBIANA DE LOS ALIMENTOS, VOLIMEN II “Productos

alimenticios”, Ed. ACRIBA, Zaragoza España.

� Amito. J., 1991, CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE LA LECHE, Ed. ACRIBA,

Zaragoza España.

� Varnam, Sutherland, 1995, LECHE Y PRODUCTOS LÁCTEOS, “Tecnología,

Química y Microbiología”, Ed. ACRIBA, Zaragoza España

� García Álvarez Otilio, MANUAL DE ELEMENTOS PARA EL DISEÑO I, UPIBI–IPN

� Doyle, Beuchat, Montville, 1997,MICROBIOLOGIA DE LOS ALIMENTOS

“Fundamentos y Fronteras”, Ed. ACRIBA, Zaragoza España


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ANEXO 1.Cuadro 1. Fallas durante el mes de Julio

Falla No de Repeticiones Minutos Totales de Paro

Atasco en Correa Transportadora 19 162

Falla de inyección 52 1100 Atasco a la salida de envase 27 267 Atasco en erector 15 235 Falla apiladora 7 247 Falla eléctrica 7 273

Falla en cinta 2 45

Membrana Rota 1 13

Atasco en mandriles 6 103

Atasco sin especificar 9 60

Error de Alimentación 15 91

Falla transportador hacia cámara 4 169 Falla entrada de cassette 5 64 Falla en fotoceldas 2 22 Falla banda hacia Capper 2 14 Cassette roto 3 75 Falla en servomotor 2 59 Falla en Fechador 6 130

Falla motor de alimentación 1 376 Guardia de Lubricación 3 178 Limpieza de herramientas 4 60 Tira rota 2 19 Falla en Pokemón 1 36 Diafragmas rotos 2 289 Falla en puerta Inferior 5 59 Cambio de tira 1 1 Guardia de Slack 1 74 Falla en capper 2 39 Falla de elevador 3 39 Guardia de presión 1 1 Retrazo de arranque por fallas anteriores 1 66 Rotura de Manguera de Acumulador 1 275 Falla lavadora de canasta 1 95 Guardia de escurrimiento 2 17 Falla banda colocadora de tapa 1 16 Error de empalme 1 22 Error de CC 2 6 Falla en manguito 1 3 Falla UPV 1 53 Bomba de sistema hidráulico 1 114

Falla en sellado AS y SL 2 47

Total 224 5014

84 Horas de paro en el mes


UPIBI-IPN

ANEXO 1. Cuadro 2. Fallas durante el mes de Agosto


Falla de inyección 22 787

Error de alimentación 21 117 Error de CC 4 38 Atasco a la salida de envase 18 117 Error de empalme 5 31 Atasco sin especificar 9 182 Falla en picos 11 481 Atasco en erector 10 221 Tiempo Máximo de producción 13 92 Guardia de caja 3 17 Guardia de vacío 1 5 Transportador de canastilla 14 551 Guardia Gear Box 9 118 Caudal de peroxido 2 12 Falla saco de mezclador 1 30 Envase Maltratado 3 377 Envase desfasado 2 7 Retrazo por fallas anteriores 2 386 Falla cuchilla de corte 3 43 Falla guía de plegador 2 16 Cilindro de desplazamiento 3 85 Cassette roto 8 224 Limpieza de líneas 2 170 Falla UPV 1 60 Sobrecarga de cassette 1 20 Falta agua refrigerante 1 180 Falla eléctrica 3 63 Guardia de diafragmas con fugas 2 82 Falla en servomotor 2 195 Falla sellado transversal 1 40 Falla en fechador 3 43 Guardia SV2 27 163 Atasco en correa transportadora 3 38 Atasco en capper 3 61 Sistema de vacío 2 126 Insuficiencia de Slak 1 4 Tina Rota 1 24 Atasco en Mandriles 1 5 Falla entrada de cassette 3 28 Limpieza de horno 1 61 Problemas con S.L. 1 35 Falla en cilindro de llenado 1 32 Nivel de lubricante 1 14 Se abre puerta inferior 1 10 Falla en manguitos 4 160 Falla sellado de fondo 1 32 Total 233 5583

93 Horas de paro en el mes


UPIBI-IPN

ANEXO 1.Cuadro 3. Fallas durante el mes Septiembre


Guardia SV2 171 783

Falla fechador 3 52

Fuga de aire 2 74

Atasco en erector 3 54

Nivel de peróxido 1 10

Falla en manguitos 14 105

Falla en mandriles 5 52

Atasco en correa transportadora 4 44

Falla en conexión de bomba 1 14

Error de alimentación 13 38

Sobrecarga de Yukebox 2 87

Atasco a la salida de envase 17 145

Falla de inyección 7 89 Falla en muelas 2 19 Cambio de banda colocadora de tapa 2 52 Temperatura de agua de enfriamiento 1 46 Conversión a 1/4 1 42 Error de empalme 2 34 Falla en picos de sellado 5 135

Atascos sin especificar 2 7 Falla en cassette 15 479 Guardia de diafragmas c/fugas 2 120 Falla eléctrica 2 58 Puerta inferior abierta 1 5

Reforzar carcasa de llenado 1 20

Detección de espuma 1 6

Sincronizar cassette 1 64 Falla horno 1 20

Rotura de conector 1 25

Total 281 2679

45 Horas de Paro Durante el Mes


UPIBI-IPN

ANEXO 1. Cuadro 4 Fallas durante el mes de Octubre


Sobrecarga de Línea 11 94

Conector de cilindro 2 72

Falla de inyección 12 166

Falla picos de sellado 1 39

Falla en capper 2 65

Error de alimentación 1 8

Cadena de producto 1 47

Falla eléctrica 2 31

Falla en fechador 9 244

Banda de freno fechador 2 41

Atasco a la salida de envase 12 112

Banda de brazo 1 52 Guardia SV2 9 37 Atasco en erector 2 13 Falla en Cassette 7 171 Falla sensor 1 18 Atasco en correa transportadora 6 31

Atasco en mandriles 2 7

Diafragmas con fuga 2 40

Total 85 1288



UPIBI-IPN

ANEXO 2. Cuadro 1 Fallas operativas de Julio


Cambio de producto 90 1503 17

Cambio de turno 8 132 17

Falta de personal 3 58 19

Problemas con Papel 1 13 13

Limpieza 1 108 108

Falta de rollo 2 5 3

Indicaciones Especiales 1 6 6

Nivel Bajo 6 25 4

Total 112 1850

31 Horas de Paro Durante el Mes ANEXO 2.Cuadro 2 Fallas operativas de Agosto




Preparar máquina 15 207 14

Falta de personal 2 70 35



Nivel Bajo 4 53 13

Total 108 1831



UPIBI-IPN

ANEXO 2. Cuadro 3 Fallas operativas de Septiembre

ANEXO 2. Cuadro 4 Fallas operativas de Octubre







Total 96 1,295






Limpieza 1 31 31



Total 27 1,050



UPIBI-IPN

ANEXO 3. Diagrama de Gantt

ACTIVIDAD

MAY

O

JUNIO

JULIO

AGOST

O

SEPT

IEMBR

E

OCTU

BRE

NOVIEMBR

E

DICIEMBR

E

ENER

O

FEBR

EO

MAR

ZO

OBJETIVO

ANÁLISIS DE TIEMPOS MUERTOS

EN LÍNEATETRA TOP

ESTABLECER ESTRATEGIAS PARA

EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

ELABORACIÓN DE MANUAL PARA

CÁLCULO DE EFICIENCIA

ESTANDARIZAR EL ANÁLISIS DE

TIEMPOS MUERTOS

SEGIMIENTO DE ESTRETEGIAS

(ANÁLISIS DE DATOS)

VERIFICAR SI LAS PROPUESTAS SON

LAS ADECUADAS PARA LOS

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

ELABORACIÓN DE REPORTE TÉCNICO

FINAL

REDACCIÓN Y REVISIÓN DE

REPORTE TÉCNICO FINAL

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