INTEGRACIJA NOTRANJIH PRESOJ PO ISO 9001, ISO/TS 16949 …

Magistrsko delo Organizacija in management poslovnih in delovnih

sistemov

INTEGRACIJA NOTRANJIH PRESOJ PO ISO 9001, ISO/TS 16949 IN ISO 14001

Mentor: doc. dr. Matjaž Maletič Kandidatka: Kristina Bizant Somentor: red. prof. dr. Boštjan Gomišček

Kranj, september 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se doc. dr. Matjažu Maletiču in red. prof. dr. Boštjanu Gomiščku za vso tehnično in vsebinsko pomoč pri pripravi magistrskega dela. Za podporo med študijem in pisanjem magistrskega dela pa se zahvaljujem tudi moji družini.

POVZETEK Magistrska naloga je raziskovalno delo s področja sistemov managementa, integracije sistemov managementa in integracije notranjih presoj sistemov managementa. Sestavljena je iz pregleda literature s proučevanega področja ter raziskovalnega dela, kjer je bila izvedena kvantitativna in kvalitativna raziskava. Magistrsko delo je namenjeno vsem organizacijam, ki si želijo izboljšati sisteme managementa in narediti organizacijo bolj prilagodljivo ter prožno. Uporabno je za podjetja, ki imajo vpeljane sisteme managementa in se zanimajo tudi za integracijo sistemov managementa ter integracijo notranjih presoj sistemov managementa. Organizacije imajo lahko vpeljanih več sistemov managementa, ki pripomorejo k učinkovitejšemu vodenju. Za lažje obvladovanje različnih sistemov managementa se pogosto sisteme managementa integrira, kar pomeni, da se jih združi v bolj učinkovit integriran sistem managementa. Organizacije, ki imajo integrirane sisteme managementa, imajo po navadi integrirane ali vsaj delno integrirane tudi notranje presoje sistemov managementa. V raziskovalnem delu magistrske naloge smo s kvantitativno metodo — anketnim vprašalnikom — ugotovili, da integracija sistemov managementa organizacijam prinese veliko prednosti. Spoznali smo cilje integracije sistemov managementa ter elemente, ki jih organizacija pridobi z integracijo. Raziskali smo, koliko podjetij ima integrirane notranje presoje sistemov managementa in do kakšne mere. Ugotovili smo, da integracija notranjih presoj sistemov managementa prinese veliko prednosti za organizacijo, pojavljajo pa se tudi določene ovire. Raziskali smo pomembnost resursov za presojo integriranih sistemov managementa. Ugotovili smo, da ni razlike v prednostih integracije notranjih presoj sistemov managementa glede na velikost podjetja ter da ne obstajajo bistvene razlike v stopnji integracije sistemov managementa glede na velikost podjetja. Spoznali smo, da sta najpogosteje integrirana standarda ISO 9001 in ISO 14001. S kvalitativno metodo — študijo primera — pa smo na primeru podjetja prikazali stopnjo integracije notranjih presoj sistemov managementa glede na tri kriterije: tim presojevalcev, čas presoje ter plan in poročilo presoje. Glede na ugotovitve raziskovalnega dela magistrske naloge in pregleda raziskav tujih avtorjev z raziskovanega področja smo ugotovili, da je za uspešnost, obstoj in rast organizacije na trgu vpeljava ter integracija sistemov managementa in notranjih presoj zelo pomembna. KLJUČNE BESEDE:

- ISO 9001 - ISO/TS 16949 - ISO 14001 - Sistemi managementa - Integracija sistemov managementa - Notranja presoja - Integracija notranjih presoj

ABSTRACT This Master's thesis presents research work in the field of management systems, including integration of multiple management systems that may also include integration of internal audits. This Master's thesis is intended for any company that has established various management systems and is also interested in integrating those management systems. In fact, the study is intended for any organization that wishes to improve its management system and thus the flexibility of the organization. Organizations can implement several management systems that contribute to efficient management. To facilitate managing several management systems, an organization may integrate the multiple management systems into a more effective integrated system. Organizations with an integrated management system usually have also integrated (or at least partially integrated) internal audits. The work presented by this Master’s thesis consisted of reviewing literature and creating and operating quantitative and qualitative research models. Using a quantitative research method – i.e., a questionnaire – we determined that integration of management systems brings many benefits to the company. Through integration of management systems, an organization may realize different objectives nad elements. In addition, we investigated how many companies have integrated internal audits into its management system and to what extent. We found out that integration of internal audits brings many benefits to the organization. However, some obstacles may arise during the integration process of internal audits. We investigated the importance of resources for audit of integrated systems. We determined that the size of an organization does not affect the benefits of integrating internal audits. Furthermore, the size of the organization does not meaningfully alter level of management systems integration. We learned that the most commonly integrated management systems comply with standards ISO 9001 and ISO 14001. Using a qualitative method – i.e., a case study - we show the level of integration of internal audits according to three criteria: “audit team”, “audit time” and “audit plan and audit report”. According to the research findings presented in this Master's thesis and review of foreign authors from the field of study, we conclude that integration of management systems and internal audits is important for future success, existence and growth of an organization. KEYWORDS:

- ISO 9001 - ISO/TS 16949 - ISO 14001 - Management systems - Management systems integration - Internal audits - Internal audits integration

KAZALO 1. UVOD ................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................ 1 1.2. NAMEN IN CILJI MAGISTRSKEGA DELA .............................................. 2 1.3. STRUKTURA MAGISTRSKEGA DELA .................................................. 2

2. TEORETIČNE OSNOVE...................................................................... 4 2.1. STANDARDI IN MODELI SISTEMOV MANAGEMENTA KAKOVOSTI ................. 4

2.1.1. POMEN IN VLOGA STANDARDOV IN MODELOV................................ 5 2.1.2. PREGLED STANDARDOV IN MODELOV OBVLADOVANJA KAKOVOSTI ....... 5

2.2. DRUŽINA STANDARDOV ISO 9000:2005 ............................................. 6 2.2.1. PREDNOSTI IN SLABOSTI STANDARDOV DRUŽINE ISO 9000 ................. 7

2.3. ISO 9001:2008 ...................................................................... 8 2.3.1. OSEM NAČEL MANAGEMENTA KAKOVOSTI PO ISO 9001:2008 .............. 8 2.3.2. PODROČJA ZA VPELJAVO SISTEMA ISO 9001:2008 ........................... 8 2.3.3. CERTIFIKACIJSKI POSTOPEK ZA PRIDOBITEV CERTIFIKATA ISO 9001:2008 ............................................................................................ 11 2.3.4. ISO 9001:2015 ................................................................... 11

2.4. ISO/TS 16949:2009 ................................................................ 13 2.4.1. CERTIFIKACIJSKI POSTOPEK ZA PRIDOBITEV CERTIFIKATA ISO/TS 16949:2009 .............................................................................. 14

2.5. ISO 14001:2004 .................................................................... 14 2.5.1. OKOLJSKA POLITIKA ............................................................ 15 2.5.2. OKOLJSKI VIDIK ................................................................. 15 2.5.3. CERTIFIKACIJSKI POSTOPEK ZA PRIDOBITEV CERTIFIKATA ISO 14001:2004 ............................................................................................ 16

2.6. ISO 19011:2011 ...................................................................... 16 2.7. PRESOJA SISTEMA MANAGEMENTA KAKOVOSTI .................................. 17

2.7.1. PODROČJA ZA PRESOJO ....................................................... 17 2.7.2. POSTOPEK PRESOJE ............................................................ 18 2.7.3. NOTRANJA PRESOJA ............................................................ 20 2.7.4. PLAN NOTRANJIH PRESOJ ..................................................... 20 2.7.5. TEŽAVE PRI NOTRANJIH PRESOJAH .......................................... 21 2.7.6. PRESOJEVALEC .................................................................. 23

2.8. VPRAŠALNIK ZA PRESOJO ........................................................... 24 2.8.1. VPRAŠANJA ...................................................................... 24

2.9. INTEGRACIJA SISTEMOV MANAGEMENTA.......................................... 26 2.9.1. INTEGRACIJA NOTRANJIH PRESOJ ............................................ 30 2.9.2. STOPNJA INTEGRACIJE NOTRANJIH PRESOJ ................................ 30 2.9.3. POTREBNI RESURSI ZA PRESOJO INTEGRIRANIH SISTEMOV MANAGEMENTA ............................................................................................ 31

3. RAZISKAVA ................................................................................. 33 3.1. METODOLOŠKO IZHODIŠČE ......................................................... 33 3.2. PREDSTAVITEV REZULTATOV KVANTITATIVNE RAZISKAVE ..................... 36 3.3. ANALIZA ............................................................................... 53

3.3.1. PREVERJANJE HIPOTEZ ........................................................ 53 3.3.2. PREVERJANJE RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ ................................... 61

3.4. PREDSTAVITEV REZULTATOV KVALITATIVNE RAZISKAVE ....................... 66

3.4.1. POSNETEK STANJA.............................................................. 66 3.4.2. INTEGRACIJA NOTRANJIH PRESOJ NA PRIMERU PODJETJA ............... 66

4. RAZPRAVA IN ZAKLJUČEK ................................................................ 69 4.1. OMEJITVE RAZISKAVE ............................................................... 73 4.2. MOžNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA ............................................... 74 LITERATURA IN VIRI ....................................................................... 75 PRILOGE .................................................................................... 79 KAZALO SLIK ............................................................................... 79 KAZALO TABEL ............................................................................. 80

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Kristina Bizant: Integracija notranjih presoj po ISO 9001, ISO/TS 16949 in ISO 14001 stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Uspešno upravljanje in delovanje organizacije je povezano z usmerjanjem in nadziranjem organizacije na sistematičen in transparenten način. Uspešnost organizacije je tudi rezultat vpeljave in vzdrževanja managerskega sistema, ki skrbi za neprekinjeno izboljševanje poslovanja in pri tem upošteva potrebe vseh zainteresiranih strani. Upravljanje organizacije vključuje tudi upravljanje kakovosti poleg upravljanja drugih funkcij oz. področij (Marolt in Gomišček, 2005). Sistemi managementa kakovosti lahko pomagajo organizacijam pri povečanju zadovoljstva kupca. Kupci zahtevajo proizvode, ki zadovoljijo njihove potrebe in pričakovanja. Te potrebe in pričakovanja so vidne v specifikacijah proizvoda in so skupno izražene kot kupčeve zahteve. Ker se potrebe in pričakovanja kupcev spreminjajo in je pritisk konkurence vedno večji, so organizacije primorane stalno izboljševati svoje proizvode in procese, če želijo ostati na trgu. Pristop na osnovi managementa kakovosti spodbuja organizacije, da analizirajo kupčeve zahteve in definirajo procese, ki prispevajo k doseganju proizvoda, sprejemljivega za kupca in da držijo te procese pod nadzorom. Sistem managementa kakovosti nudi zaupanje organizaciji in njenim kupcem, da je sposobna priskrbeti proizvode, ki dosledno izpolnjujejo zahteve (Marolt in Gomišček, 2005). Organizacija lahko integrira več različnih sistemov managementa s ciljem doseganja harmonizacije med različnimi vidiki, kot so to: kakovost, okolje, varnost, finance, marketing ipd. (Mežinska et al., 2013). Integracija sistemov managementa je proces povezovanja različnih standardiziranih sistemov managementa v edinstven sistem s skupnimi sredstvi in s ciljem zagotoviti zadovoljstvo kupcev (Bernardo, 2009). Praviloma je osnova integracije sistemov managementa sistem managementa kakovosti. Organizacije izpolnjevanje zahtev za ta sistem managementa nadgradijo ali dopolnijo z zahtevami za druge sisteme managementa in jih povežejo v enovit ali integriran sistem managementa (Seražin, 2010). Integrirani sistemi managementa potrebujejo manj virov in so zato za organizacijo v daljšem obdobju optimalnejši. Z integriranim sistemom managementa ima organizacija tudi celovitejši pregled nad učinki svojega delovanja (Seražin, 2010). Organizacije z več vpeljanimi sistemi managementa, ne glede na to, ali so ti sistemi integrirani ali ne, lahko izvajajo presoje managementa na celovit način. Pričakovati je, da bodo organizacije, ki so do neke mere integrirale svoje sisteme managementa, do neke mere tudi izvajale integrirane notranje presoje, saj so notranje presoje podsistem celotnega sistema managementa (Bernardo in sod., 2010). Povzeto po Bernardo in sod. (2010) obstaja več prednosti, ki jih organizaciji prinese integriran sistem managementa, npr. optimizirano porabo sredstev in vzpostavitev kompetentnosti presojevalca za presojanje različnih standardov sistemov managementa.



Problem, ki smo se mu posvetili v magistrskem delu, je integracija različnih sistemov managementa v enoten integriran sistem, in še bolj podrobno, integracija notranjih presoj sistemov managementa. Organizacije namreč za vodenje in vzdrževanje ločenih sistemov managementa in presojanje vsakega posebej izgubijo veliko dragocenega časa ter drugih resursov, tako da je integracija teh sistemov in procesov ključnega pomena pri razvoju organizacije in optimizaciji resursov. 1.2. NAMEN IN CILJI MAGISTRSKEGA DELA Namen magistrske naloge je raziskati področje integracije sistemov managementa in integracije notranjih presoj v slovenskih podjetjih ter ugotovitve primerjati z obstoječo literaturo na tem področju. Cilj magistrskega dela je ugotoviti, ali imajo slovenska podjetja integrirane sisteme managementa in integrirane notranje presoje sistemov managementa, kakšne prednosti in slabosti prinaša integracija ter s kakšnimi izzivi se srečujejo podjetja pri integraciji presoj sistemov managementa ter integraciji notranjih presoj sistemov managementa. Prav tako je cilj na praktičnem primeru prikazati integracijo notranjih presoj sistemov managementa na primeru podjetja. 1.3. STRUKTURA MAGISTRSKEGA DELA Magistrsko delo je sestavljeno iz štirih poglavij. Prvo poglavje obsega uvod ter opredelitev problema, namena, ciljev in strukture magistrskega dela. Drugo poglavje predstavlja teoretično izhodišče magistrskega dela, ki obsega pregled literature s področja standardov sistemov managementa, presoj sistemov managementa ter integracije sistemov managementa. V tretjem poglavju so predstavljena metodološka izhodišča ter rezultati kvantitativne in kvalitativne raziskave integracije sistemov managementa ter integracije notranjih presoj sistemov managementa v slovenskih podjetjih. V zadnjem, četrtem poglavju, se nahaja razprava ter zaključki, omejitve raziskave ter možnosti za nadaljnji razvoj. Struktura magistrskega dela je prikazana na sliki 1.



Slika 1: Struktura magistrskega dela



2. TEORETIČNE OSNOVE Uspešno upravljanje in delovanje organizacije je povezano z usmerjanjem in nadziranjem organizacije na sistematičen in transparenten način. Uspešnost organizacije je tudi rezultat vpeljave in vzdrževanja managerskega sistema, ki skrbi za neprekinjeno izboljševanje poslovanja in pri tem upošteva potrebe vseh zainteresiranih strani. Upravljanje organizacije vključuje tudi upravljanje kakovosti poleg upravljanja drugih funkcij oz. področij (Marolt in Gomišček, 2005). Sistemi managementa kakovosti lahko pomagajo organizacijam pri povečanju zadovoljstva kupca. Kupci zahtevajo proizvode, ki zadovoljijo njihove potrebe in pričakovanja. Te potrebe in pričakovanja so vidne v specifikacijah proizvoda in so skupno izražene kot kupčeve zahteve. Določene so lahko na osnovi pogodbe, s strani kupca, ali pa jih določi organizacija sama. Ker se potrebe in pričakovanja kupcev spreminjajo in je pritisk konkurence vedno večji, so organizacije primorane stalno izboljševati svoje proizvode in procese, če želijo ostati na trgu. Pristop na osnovi managementa kakovosti spodbuja organizacije, da analizirajo kupčeve zahteve in definirajo procese, ki prispevajo k doseganju proizvoda, ki je sprejemljiv za kupca in da držijo te procese pod nadzorom. Sistem managementa kakovosti nudi zaupanje organizaciji in njenim kupcem, da je sposobna priskrbeti proizvode, ki dosledno izpolnjujejo zahteve (Marolt in Gomišček, 2005). Kakovost je sposobnost skupine lastnih karakteristik proizvoda, sistema ali procesa, da izpolni zahteve kupcev in drugih zainteresiranih strani (ISO 9000, 2005). 2.1. STANDARDI IN MODELI SISTEMOV MANAGEMENTA KAKOVOSTI Z razvojem zahtev glede kakovosti proizvodov se razvijajo tudi orodja, tehnike, standardi in modeli, ki pomagajo podjetjem vzpostaviti ustrezen sistem obvladovanja kakovosti proizvodov, na tej podlagi izboljševati poslovanje, ocenjevati njegovo učinkovitost in uspešnost ter navzven signalizirati preko pridobljenih certifikatov, priznanj in nagrad doseženo kakovost poslovanja. Pri tem kot kakovost poslovanja razumemo njegovo skladnost z zahtevami uvedenega standarda oziroma doseganje določenih kriterijev po izbranem modelu samoocenjevanja podjetij (Alič, 2008). Posamezna orodja in tehnike za zagotavljanje kakovosti so se uporabljale že pred pojavom prvih standardov obvladovanja kakovosti. Nekatera izmed teh orodij in tehnik so postala sestavni del orodij in tehnik posameznih izmed teh standardov. Druga predstavljajo dopolnilna orodja in tehnike, ki jih podjetja lahko uporabljajo v povezavi s posameznimi standardi in modeli obvladovanja kakovosti ali ločeno od njih (Alič, 2008). Z interesom po standardizaciji poslovanja narašča tudi število standardov, zato strokovnjaki spodbujajo uporabnike standardov, naj dajejo pobude za ukinitev nepotrebnih, izboljšave obstoječih in razvoj novih standardov. Na ta način bodo standardi prilagojeni potrebam uporabnikov (podjetij) in jim bodo v pomoč pri nenehnem izboljševanju poslovanja (West, 2004).



2.1.1. POMEN IN VLOGA STANDARDOV IN MODELOV Kot način uvajanja elementov kakovosti v poslovanje podjetij je zelo razširjen pristop gradnje sistemov obvladovanja kakovosti na podlagi mednarodnih standardov. Na področju kakovosti obstajajo številni standardi za izgradnjo sistemov obvladovanja kakovosti, ki jih je možno tudi certificirati. Trenutno najbolj razširjeni so standardi sistemov obvladovanja kakovosti družine ISO 9000:2005, okoljevarstveni standard ISO 14001:2004 ter razni modeli celovitega obvladovanja kakovosti (npr. EFQM). Poleg njih se pojavlja še cela vrsta drugih standardov in modelov, vsa pa gradijo na nekaterih skupnih načelih, imajo nekatere skupne zahteve in posledično bolj ali manj vplivajo na podoben način na elemente uspešnosti poslovanja (Alič, 2008). Vsi ti standardi pomembno vplivajo na način poslovodenja podjetja. Posredno ali neposredno narekujejo vodstvu podjetja, da postavi (Alič, 2008):

• politiko kakovosti podjetja, • dolgoročne in kratkoročne cilje kakovosti, • merila za spremljanje in primerjanje doseganja zastavljenih ciljev, • korektivne ukrepe v primeru nedoseganja zastavljenih ciljev in • odgovornosti in pooblastila za zaposlene, med njimi na podlagi zahtev

standardov ISO 14001:2004 in OHSAS 18001 tudi odgovornost za okolje ter varnost in zdravje zaposlenih.

2.1.2. PREGLED STANDARDOV IN MODELOV OBVLADOVANJA KAKOVOSTI Standardi se delijo na splošne in specifične za posamezne gospodarske panoge. V skupino splošnih standardov uvrščamo (Alič, 2008):

• ISO 9001:2008 — sistemi obvladovanja kakovosti, • ISO 14001:2004 — sistemi ravnanja z okoljem, • OHSAS 18001 — sistemi obvladovanja poklicnega zdravja in varnosti pri

delu, • SA 8000 — sistemi zagotavljanja družbene odgovornosti, • ISO 26000 — napotki za družbeno odgovornost, • ISO 50001 — sistemi upravljanja z energijo, • in drugi.

Specifični standardi za posamezne gospodarske panoge obravnavajo specifične zahteve glede kakovosti dela, izdelkov in storitev v obravnavani panogi in večinoma podjetjem predstavljajo strožja merila in zahteve kot splošni standardi. Pomembnejši panožni standardi, ki so uveljavljeni v slovenskih podjetjih, so (Alič, 2008):

• avtomobilski standardi (mednarodni ISO/TS 16949, italijanski AVSQ, nemški VDA 6.1, francoski EAQF, ameriški QS 9000, TE 9000),

• standardi na področju informatike (ISO 9001/TickIt, ISO 27001, ISO 17799, QWeb) in



• standardi na področju distribucije in proizvodnje živil (mednarodni ISO 22000, danski DS 3027 – osnova za sistem HACCP, sistem HACCP za zagotavljanje varnih živil).

Za nadgradnjo uvedenih standardov ali pa kot samostojen pristop k zagotavljanju večje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja se uvajajo naslednji modeli, ki temeljijo bodisi na presojah poslovanja bodisi na samoocenjevanju. Nekateri od teh modelov omogočajo najboljšim podjetjem, da na podlagi medsebojne primerjave pridobijo javno priznanje (Dale in sod., 1997). V Sloveniji so med temi modeli najbolj uveljavljeni naslednji (Alič, 2008):

• sistem 20 ključev — za izboljšavo poslovanja podjetja in primerjave med podjetji,

• sistem šest-sigma — za odpravo napak, izmeta oz. problemov, ki jih odkrije kontrola kakovosti,

• modeli poslovne odličnosti — temeljijo na sistemih celovitega obvladovanja kakovosti in

• BSC — uravnotežen sistem finančnih in nefinančnih kazalnikov. 2.2. DRUŽINA STANDARDOV ISO 9000:2005 Standardi družine ISO 9000:2005 so zbirka veljavnih mednarodnih standardov, tehničnih specifikacij, tehničnih poročil, priročnikov in internetnih dokumentov o vodenju kakovosti. Trenutna zbirka vsebuje približno 25 dokumentov, nenehno pa se zbirka dopolnjuje in nadgrajuje z novimi dokumenti ali spremembami in dopolnitvami obstoječih dokumentov (SIST, 2013). ISO je nevladna organizacija, ustanovljena za spodbujanje razvoja standardizacije in sorodnih dejavnosti. Cilj je olajšati mednarodno menjavo blaga in storitev ter razvoj sodelovanja na področju intelektualne, znanstvene, tehnološke in gospodarske dejavnosti. ISO predstavlja rezultate v mednarodnih sporazumih, ki so objavljeni v obliki mednarodnih standardov. ISO 9000:2005 je prvi mednarodni standard sistema managementa kakovosti s sistemom registracije, izdan leta 1987. Imel je velik vpliv na predelovalno industrijo, ki vzpostavlja okvir, potreben za uspešno in učinkovito zagotavljanje kakovosti ter sistemov managementa kakovosti. Standard se ne nanaša na kakršne koli posebne tehnične specifikacije za proizvode, ampak velja za vse vrste panog. Kot posledica široke uporabe za različne organizacije je standard pridobil veliko pozornosti tudi v storitvenih organizacijah (Bhuiyan v Alam, 2005). Organizacije, ki si prostovoljno prizadevajo pridobiti ISO 9001 certifikacijo za doseganje širokega razpona ciljev, imajo večjo verjetnost za izboljšanje organizacijske uspešnosti kot tiste organizacije, ki si prizadevajo doseči ISO 9001 certifikacijo zaradi pritiska kupcev. Pritisk kupcev je bil ugotovljen kot najpogostejši motivacijski dejavnik za doseganje ISO 9001 certifikacije, vendar je tak način najmanj uspešen pri doseganju zadovoljivih rezultatov v organizaciji (Binney, 1992). Tehnični odbor SIST/TC VZK je pripravil tri slovenske standarde skupine EN ISO 9000:2005 (SIST, 2013):



• SIST EN ISO 9000:2005 (sl, en), Sistemi vodenja kakovosti — Osnove in slovar, s prevodom evropskega standarda EN ISO 9000:2005.

• SIST EN ISO 9001:2008 (sl, en), Sistemi vodenja kakovosti — Zahteve, s prevodom evropskega standarda EN ISO 9001:2008.

• SIST EN ISO 9004:2009 (sl, en), Vodenje za trajno uspešnost organizacije — Pristop z vodenjem kakovosti, s prevodom evropskega standarda EN ISO 9004:2009.

2.2.1. PREDNOSTI IN SLABOSTI STANDARDOV DRUŽINE ISO 9000 Standardi družine ISO 9000 imajo svoje prednosti in slabosti. Prednosti so:

• Standardi družine ISO 9000 so sprejeti po vsem svetu. Ker gre za standardizirane zahteve, standardi družine ISO 9000 premagujejo vse ovire, tako jezikovne, politične in kulturne. Na področju managementa kakovosti podjetjem omogočajo objektivno ocenjevanje in mednarodno primerjavo podjetij (Sun in sod., 2004).

• Standardi družine ISO 9000 omogočajo izboljšati delovni proces, identificirati napake in postavljajo okvir za preverjanje, ali proizvodi ustrezajo vnaprej postavljenim standardom. Glavne koristi vzpostavljenega sistema managementa kakovosti po ISO 9001 so: uvajanje optimalne organizacije poslovanja, ureditev notranjega poslovanja v podjetju, pregledna organiziranost, preglednost poslovnega procesa, vzpostavitev reda oz. pravil obnašanja, opredelitev pristojnosti in odgovornosti, dobra podlaga za sistematizacijo in opis delovnih mest, izboljšanje notranjih komunikacij, podlaga za usposabljanje, ohranjanje znanja pri kadrovskih spremembah, dvig zavesti zaposlenih o kakovosti, doseganje skladnosti z zahtevami in pričakovanji odjemalcev, itd. (Potkonjak, 2004).

Slabosti standardov družine ISO 9000 so:

• Pri pridobivanju certifikata ISO 9001:2008 je treba celoten sistem dokumentirati. Obsežna dokumentacija in preveč podrobna navodila zmanjšujejo motivacijo in ustvarjalnost zaposlenih ter povzročajo nelagodje med sodelavci v podjetju (Sun in sod., 2004).

• Fleksibilnost je ena od lastnosti, ki primanjkuje standardom družine ISO 9000. Podjetje si mora prizadevati, da proizvodi ustrezajo vnaprej postavljenim standardom. Prav to pa je včasih ovira za napredek na področju zagotavljanja in obvladovanja kakovosti. Okolje podjetja in pričakovanja potrošnikov se namreč neprestano spreminjajo in zahtevajo hitre prilagoditve. Standardi ISO pa zahtevajo načrtovanje in dokumentiranje sprememb (Sun in sod., 2004; Martinez – Lorente in Martinez – Costa, 2004).

• Slabost standardov družine ISO 9000 je tudi to, da se preveč podjetij zadovolji z izgradnjo sistema managementa kakovosti — skladnosti s standardi. Vzrok za to je slabo razumevanje standardov družine ISO 9000, zaradi česar se podjetja v neučakanosti za pridobitev certifikata prilagajajo standardom, namesto da bi standarde prilagodila sebi (Verbič, 1994).



2.3. ISO 9001:2008 Standard ISO 9001:2008 sodi v družino ISO 9000 in je splošen standard sistema managementa kakovosti, ki se uporablja v velikih in majhnih, zasebnih in javnih, industrijskih, trgovskih in storitvenih organizacijah (Walker, Johnson, 2009). Standard ISO 9001:2008 deli zahteve sistema managementa kakovosti na pet delov (Bernardo, 2009):

• sistem managementa kakovosti, • odgovornosti managementa, • upravljanje virov, • realizacija izdelkov, • merjenje, analiziranje in izboljševanje.

2.3.1. OSEM NAČEL MANAGEMENTA KAKOVOSTI PO ISO 9001:2008 Standard sistema managementa kakovosti ISO 9001:2008 temelji na osmih načelih managementa kakovosti (Biazzo, 2005):

• Osredinjenost na kupca — organizacije so odvisne od kupcev, zato morajo razumeti trenutne in bodoče kupčeve zahteve, poznati morajo njihove potrebe in izpolnjevati njihova pričakovanja.

• Vodenje — vodstvo se mora zavedati namena in usmeritve organizacije, prav tako mora ustvariti in ohranjati okolje, v katerem lahko zaposleni sodelujejo pri doseganju ciljev organizacije.

• Vključevanje zaposlenih — zaposleni na vseh nivojih so bistvo vsake organizacije, z njihovim vključevanjem v dejavnosti podjetja pa se njihove sposobnosti uporabljajo za koristi organizacije.

• Procesni pristop — želeni rezultati so doseženi bolj učinkovito, kadar se aktivnosti in potrebne resurse vodi kot proces.

• Sistemski pristop k vodenju — prepoznavanje, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistema prispeva k uspešnosti organizacije in učinkovitosti pri doseganju ciljev.

• Stalno izboljševanje — stalno izboljševanje uspešnosti podjetja bi moralo biti stalen cilj vsake organizacije.

• Odločanje na osnovi dejstev — učinkovite odločitve temeljijo na analizi podatkov in informacij.

• Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji — organizacija in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni in vzajemno koristen odnos krepi sposobnost obeh za ustvarjanje vrednosti.

2.3.2. PODROČJA ZA VPELJAVO SISTEMA ISO 9001:2008 Za vpeljavo sistema managementa kakovosti ISO 9001:2008 v organizacijo je potrebno osredotočenje na 4 področja (Tsim in sod., 2002), kar prikazuje slika 2:

• aktivnosti vodstva, • procesni pristop, • zadovoljstvo kupcev in



• stalno izboljševanje.

Slika 2: Ključna področja sistema managementa kakovosti po ISO 9001 (vir: Tsim

in sod., 2002) Aktivnosti vodstva Povzeto po Tsim in sod. (2002) top management predstavlja posameznik ali skupina ljudi, ki vodi in nadzira organizacijo z najvišjega nivoja. Top managerji, kot so direktorji, generalni direktorji, izvršni direktorji itd. so odgovorni za aktivnosti vodstva v modelu ključnih področij sistema managementa kakovosti. Top management mora po ISO 9001:2008 pokrivati naslednje funkcije:

• Jasno začrtana pot. Top management mora določiti pot, po kateri bo šla organizacija. Opredeliti mora politiko kakovosti in cilje kakovosti. Cilji kakovosti morajo biti »SMART«: Specifični (Specific), Merljivi (Measurable), Dosegljivi (Achievable), Relavantni (Relevant) in Časovno opredeljeni (Time-bound).

• Komunikacija. Politiko kakovosti in cilje kakovosti morajo predstaviti ljudem v organizaciji, prav tako morajo širiti zavest o pomembnosti osredotočenosti na kupca in upoštevanje zakonskih zahtev.

• Zahteve top managementa. Za oblikovanje ustrezne politike kakovosti in ciljev kakovosti mora imeti top management veliko znanja in informacij, prav tako mora znati prepoznati želje in zahteve kupcev.

• Vodstveni pregled. Po oblikovanju politike kakovosti in postavitvi ciljev kakovosti mora top management v planiranih intervalih izdelati vodstveni pregled, kjer se pregleda učinkovitost vpeljanega sistema managementa



kakovosti. Na podlagi tega pregleda se lahko določi potrebe po izboljšavi v sistemu managementa kakovosti, kar pomaga pri rasti organizacije in stalnem izboljševanju.

• Zagotovitev virov. Za doseganje ciljev kakovosti mora top management zagotavljati potrebne vire.

Procesni pristop Tsim in sod. (2002) opredeljujejo procesni pristop kot uporabo sistema procesov v organizaciji skupaj z identifikacijo, interakcijo in upravljanjem teh procesov. Za vpeljavo sistema managementa kakovosti ISO 9001:2008 morajo organizacije identificirati procese in opredeliti njihove povezave, prav tako morajo določiti lastnike procesov in sistem za nadzor procesov. Procesni pristop vsebuje:

• Shemo procesov, v kateri so opredeljeni vsi procesi, zaporedje procesov in medsebojne povezave.

• Učinkovito komunikacijo med procesi v shemi procesov in do strank. • Potrebne vire in informacije za nemoteno delovanje procesov. • Zadostna sredstva za nemoteno izvajanje operacij. • Uporabo primernih kriterijev, metod in dokumentacije za obvladovanje

operacij znotraj posameznega procesa. • Določene cilje procesa. • Določene kazalnike za spremljanje in nadziranje procesa. • Zapise, ki se morajo vzdrževati in so v pomoč pri analiziranju procesa.

Zadovoljstvo kupcev Merjenje zadovoljstva/nezadovoljstva kupcev je pomemben vidik pri ugotavljanju uspešnosti in stopnje integracije sistema managementa kakovosti v organizaciji. Zahteve standarda ISO 9001:2008 glede zadovoljstva kupcev so naslednje (Tsim in sod., 2002):

• Prepoznavanje potreb in pričakovanj kupca. Top management jih mora znati prepoznati ter jih pretvoriti v zahteve.

• Ozaveščenost kupcev je prav tako dolžnost top managementa, ki mora skozi celotno organizacijo prenesti zavedanje o pomembnosti zahtev kupcev.

• Komunikacija s kupci mora obsegati pogovore o izdelkih ali storitvah, naročanju, pogodbah, zahtevah ter povratnih informacijah o zadovoljstvu kupcev.

• Zadovoljstvo kupcev se mora spremljati, prav tako ga je potrebno vključiti v vodstveni pregled, kjer se lahko določijo ukrepi za izboljšanje zadovoljstva kupcev.

• Zadostna sredstva morajo biti zagotovljena za zagotavljanje zadovoljstva kupcev.

Zadovoljstvo kupcev se po navadi meri na podlagi odzivnosti, tehnične podpore, poslovnih odnosov in kakovosti.



Stalno izboljševanje V okviru stalnih izboljšav se pojavljata pojma korektivni in preventivno ukrepi. Tsim in sod. (2002) opredeljujejo korektivne ukrepe kot aktivnosti, s katerimi se odpravijo posledice neskladnosti s standardom, medtem ko s preventivnimi ukrepi poiščemo vzrok za neskladnost in s tem preprečimo ponoven pojav neskladnosti. Stalno izboljševanje je cikel aktivnosti. Zahteve sistema managementa kakovosti ISO 9001:2008 glede stalnih izboljšav so:

• Zavezanost h stalnemu izboljševanju. • Postavitev ciljev, ki so merljivi in skladni s politiko kakovosti. • Vodstveni pregled, kjer se prepoznajo možnosti za izboljšave. • Prepoznavanje področij za izboljševanje skozi notranje presoje,

analiziranje podatkov zadovoljstva kupcev, korektivne in preventiven ukrepe, vodstveni pregled.

• Planiranje aktivnosti za stalno izboljševanje. 2.3.3. CERTIFIKACIJSKI POSTOPEK ZA PRIDOBITEV CERTIFIKATA ISO 9001:2008 Certifikacijski postopek se prične s certifikacijsko presojo, s katero se ugotavlja izpolnjevanje zahtev standarda ISO 9001:2008 in se izvede v dveh delih. V prvem delu se presodi dokumentacija in oceni vzpostavljenost sistema managementa kakovosti. V drugem delu se oceni vzpostavljenost, izvajanje in učinkovitost sistema managementa kakovosti. Na osnovi ugotovitev certifikacijske presoje Komisija za certificiranje sistemov managementa kakovosti odloči o podelitvi certifikata. Podeljeni certifikat ima veljavnost tri leta, z letnimi presojami pa se preverja ustreznost izvajanja, vzdrževanja in izboljševanja sistema managementa kakovosti. Po treh letih se izvede obnovitvena presoja, ki zaključi triletno obdobje in, če se ugotovi ustreznost sistema managementa kakovosti, Komisija za certificiranje sprejme sklep o podelitvi nove izdaje certifikata (SIQ, 2010). 2.3.4. ISO 9001:2015 15. septembra 2015 je izšla peta izdaja ISO 9001:20151. Standard ISO 9001 je bil že večkrat prenovljen, in sicer v letih 1994, 2000 in 2008. Začetek prenavljanja standarda ISO 9001 sega v november 2012. Prenova je trajala tri leta. Nova izdaja daje standardu novo strateško orientacijo. Upošteva dejstvo, da se vse več sistemov vodenja kakovosti uporablja skupaj in integrirano s poslovnimi procesi organizacije; da sta prioriteti učinkovitost in rezultat sistema vodenja in da je zahteve sistema potrebno prilagoditi trenutnim in prihodnjim poslovnim okoliščinam in zahtevam. Vse bolj bo v ospredje prišlo upravljanje s tveganji in priložnostmi ob upoštevanju zahtev zainteresiranih strani. Sistem vodenja kakovosti naj bi postal orodje za realizacijo strateških odločitev in izpolnjevanje poslanstva organizacij (SIQ, 2016).

1 Raziskava v magistrskem delu je bila narejena pred uvedbo nove vezije standarda ISO 9001



Spremembe standarda Prenovljena so načela vodenja kakovosti. Teh je sedaj sedem, torej eno načelo manj. Med načeli ni več eksplicitno navedenega sistemskega pristopa, ki je zajeto v procesnem pristopu. Načelo vzajemno koristnega odnosa z dobavitelji pa se je razširilo na vse zainteresirane strani (SIQ, 2016). Značilna je nova zgradba standarda (t.im. "high-level structure"), ki jo je ISO uvedla leta 2012 za vse standarde sistemov. S tem naj bi se omogočila večja sinergija, kadar se ISO 9001 uporablja z ostalimi standardi za sisteme vodenja (SIQ, 2016):

• predmet standarda, • zveza z drugimi standardi, • izrazi in definicije, • kontekst organizacije, • voditeljstvo, • načrtovanje, • podpora, • delovanje, • ocenjevanje uspešnosti in • izboljševanje.

Izrazoslovje: zaradi uporabe zahtev standarda v storitvenih organizacijah in zaradi lažjega razumevanja in sprejemljivosti zahtev je ena od ključnih sprememb zamenjava sedaj uporabljanega izraza »proizvod« z izrazom »izdelki in storitve« (SIQ, 2016). Vsebinske spremembe (SIQ, 2016):

• Kontekst organizacije. Zahteve v tem poglavju v dobršnem delu predstavljajo novost. Kaj se pričakuje od organizacij? Prepoznavanje zadev iz zunanjega in notranjega okolja v zvezi z njenim poslanstvom in strateškim usmeritvami. Razumevanje potreb in pričakovanj zainteresiranih strani. Prav tako pa je v tem poglavju eksplicitno postavljena zahteva za procesni pristop.

• Voditeljstvo. Podanih je precej podrobnosti glede dokazovanja izpolnjevanja v tem poglavju postavljenih zahtev. Politika kakovosti mora biti na voljo zainteresiranim stranem.

• Načrtovanje. Kratek povzetek tega poglavja bi lahko bil, da preventivnih ukrepov ni več, ker bodo organizacije ocenjevale in obvladovale tveganja. Ključna tveganja bodo organizacije preprečevale ali vsaj zmanjšale nezaželene vplive in s tem zagotavljale, da bo sistem vodenja kakovosti dosegal pričakovane rezultate in udejanjal prepoznane priložnosti za izboljšanje. V poglavju so zelo eksplicitno postavljene zahteve za cilje kakovosti in načrtovanje za njihovo doseganje. Poleg tega pa se od organizacij pričakuje načrtovanje in obvladovanje sprememb.

• Podpora. Zahteve v tem poglavju so osvežene, dodana je zahteva o obvladovanju znanja, potrebnega za delovanje sistema vodenja kakovosti, zahteve glede zavedanja zaposlenih so razširjene, opredeljene so zahteve glede notranje in zunanje komunikacije. To poglavje obravnava tudi dokumentacijo, in sicer z izrazom: »dokumentirane informacije«, ki



zajema dosedanje izraze: dokumentacija (tudi iz zunanjih virov), dokumenti in zapisi.

• Delovanje. V tem poglavju so zbrane zahteve iz sedmega poglavja prej veljavne izdaje standarda ter dodatno zahteva za obvladovanje neskladnosti.

• Ocenjevanje uspešnosti. Poglavje obsega nadzorovanje, merjenje, analize in vrednotenje, notranje presoje in vodstveni pregled.

• Izboljševanje. Poglavje obravnava neskladnosti, korektivne ukrepe in izboljševanje, nič več pa ne govori o preventivnih ukrepih, ki so sedaj zajeti med zahtevami v poglavju o načrtovanju (obvladovanje tveganj). Pri merjenju je potrebno upoštevati prepoznana tveganja in priložnosti.

2.4. ISO/TS 16949:2009 ISO/TS 16949:2009 je poseben dokument sektorja avtomobilske industrije, ki temelji na ISO 9001:2008 (West, 2009). ISO/TS 16949:2009, ki nadomešča izdajo iz leta 2002, se uporablja pri velikih avtomobilskih proizvajalcih za odobritev več kot 35.000 podjetij po vsem svetu, ki proizvajajo in dobavljajo sestavne dele za avtomobilski sektor. Izdaja iz leta 2009 temelji na ISO/TS 16949:2002 in vsebuje spremembe, ki zagotavljajo njeno skladnost s spremembami zahtev standarda sistema managementa kakovosti ISO 9001:2008. V novi verziji ni bistvene spremembe tehničnih zahtev. Spremembe se nanašajo predvsem na uskladitev zahtev managementa z zahtevami v standardu ISO 9001:2008 in ISO 14001:2004, standard sistema ravnanja z okoljem (Quality, 2009). ISO/TS 16949 je ISO tehnična specifikacija, ki predstavlja celovit sistem managementa kakovosti svetovne avtomobilske industrije za doseganje kakovosti izdelkov, produktivnosti, konkurenčnosti in stalnih izboljšav. IATF, ki je sestavljen iz mednarodne skupine proizvajalcev vozil in nacionalnih poklicnih združenj, je razvil standarde managementa kakovosti za avtomobilsko industrijo v povezavi z ISO. Usklajuje obstoječe avtomobilske sisteme standardov managementa kakovosti v svetovni avtomobilski industriji: ameriški (QS 9000), nemški (VDA 6.1), francoski (EAQF) in italijanski (AVSQ). Cilj standarda ISO/TS 16949 je razvoj globalnega sistema managementa kakovosti, ki bi zagotavljal nenehno izboljševanje s poudarkom na preprečevanju napak in zmanjšanju odpadkov v dobavni verigi. Poudarek je na procesnem pristopu, zavezanosti h kakovosti s strani vodstva, osredotočenosti na kupca in na stalnih izboljšavah. Skupaj z ISO 9000, ISO/TS 16949 določa zahteve sistema managementa kakovosti za načrtovanje/razvoj, proizvodnjo, montažo in servisiranje avtomobilsko sorodnih izdelkov. Poleg tega vključuje obvladovanje specifičnih zahtev kupcev. Skupaj s posebnimi zahtevami kupcev je ISO/TS 16949 odpravil potrebo po več certifikatih — QS9000, VDA6, EAQF, AVSQ in je priznan po vsem svetu (Kartha, 2004). Standard zagotavlja konsolidacijo področij zahtev managementa kakovosti, odobril jih je mednarodni odbor predstavnikov iz avtomobilske industrije in nacionalnih organov za standardizacijo. Standard ISO/TS 16949:2009 ima pet stebrov (Bevilacqua in sod., 2011):

• proces odobritve proizvodnje,



• napredno načrtovanje kakovosti izdelka, • analize napak in njihovih posledic, • statistični nadzor procesa (SPC) in • analiza merilnega sistema (MSA).

2.4.1. CERTIFIKACIJSKI POSTOPEK ZA PRIDOBITEV CERTIFIKATA ISO/TS 16949:2009 Proizvajalci delov za vgradnjo v osebne avtomobile, tovorne avtomobile, avtobuse in motocikle morajo pridobiti certifikat ISO/TS 16949:2009. Prvi dobavitelji (tako imenovani Tier 1) morajo proizvajalcem avtomobilov s certifikatom dokazovati, da so njihovi sistemi managementa kakovosti v skladu z zahtevami ISO/TS 16949:2009. Poddobavitelji (tako imenovani Tier 2 in 3) pa morajo pridobiti najmanj certifikat ISO 9001:2008. Kljub temu pa se veliko Tier 2 in 3 dobaviteljev prostovoljno odloči za certifikacijo po ISO/TS 16949:2009, saj želijo dolgoročno ohraniti svoje mesto v verigi dobaviteljev (SIQ, 2010). K certificiranju lahko pristopijo le organizacije, ki imajo sistem managementa kakovosti po ISO/TS 16949:2009 vzpostavljen že najmanj 12 mesecev. Usposobljen certifikacijski organ na presoji preveri vse zahteve ISO/TS 16949:2009. V organizacijah, ki že imajo pridobljen certifikat za sistem managementa kakovosti po standardu ISO 9001:2008 ali po katerem od drugih standardov za avtomobilsko industrijo, pa preveri samo dodatne zahteve ISO/TS 16949:2009. Certifikacijska presoja se izvaja v dveh delih. V prvem delu, tako imenovanem preverjanju pripravljenosti, preverijo dokumentacijo sistema vodenja in ključne zahteve. Podrobno preverijo skladnost sistema managementa z zahtevami ISO/TS 16949:2009 v drugem delu certifikacijske presoje. Po pridobitvi certifikata, praviloma enkrat letno, certifikacijski organ z rednimi presojami preverja delovanje sistema. Veljavnost certifikata je omejena na tri leta (SIQ, 2010). 2.5. ISO 14001:2004 Namen standarda ISO 14001:2004 je priskrbeti elemente za učinkovito vodenje ravnanja z okoljem, ki jih je mogoče povezati z drugimi zahtevami managementa, da bi lažje dosegli tako okoljevarstvene kot ekonomske cilje. Končni cilj je podpreti varovanje okolja ter preprečiti onesnaževanje v ravnovesju s socialno-ekonomskimi potrebami (Radonjič, 2008). V zadnjih letih so mnoge organizacije implementirale sistem ravnanja z okoljem z namenom izboljšanja ravnanja z okoljem. Standard ISO 14001:2004 temelji na »planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj« (PDCA) modelu, z zahtevami sistema managementa kakovosti, razvrščenih v šest poglavij (Bernardo, 2009):

• splošne zahteve, • okoljska politika, • načrtovanje, • implementacija in izvajanje, • preverjanje in ukrepanje, • vodstveni pregled.



Vpeljava standarda ISO 14001:2004 prinaša naslednje prednosti (Searcy in sod., 2012):

• izboljšanje okoljske učinkovitosti, • vključevanje programov za preprečevanje onesnaževanja, • obvladovanje tveganj okolja, • izboljšanje okoljskega zavedanja zaposlenih, • delovanje skladno s pogodbenimi specifikacijami, • lažje dostopanje na trg in konkurenčne prednosti, • krepitev okoljske strategije, • izboljšanje učinkovitosti poslovanja, • izboljšanje ekonomske učinkovitosti, • krepitev odnosov z interesnimi skupinami in • vzpostavitev močne podobe odgovornega podjetja.

2.5.1. OKOLJSKA POLITIKA Politika do okolja je osnovni dokument, ki v organizaciji opredeljuje pomembnost ravnanja z okoljem in odgovornost zanj. Določi in sprejme jo najvišje vodstvo organizacije. Vsebuje splošna načela in strateške cilje organizacije na področju varstva okolja in predstavlja osnovo sistema ravnanja z okoljem. Primerna mora biti naravi, obsegu in vplivom dejavnosti organizacije na okolje. Vključevati mora zavezanost za nenehno izboljševanje in preprečevanje onesnaževanja ter zavezanost za izpolnjevanje zakonskih zahtev, ki se nanašajo na organizacijo. Pravilno zastavljena okoljska politika daje okvir za postavitev in pregled okvirnih in izvedbenih okoljskih ciljev (ISO, 2005b). Okoljska politika mora biti dokumentirana in opremljena s podpisom odgovornih oseb, žigom podjetja in datumom sprejetja. Dokument določa, da so za varstvo okolja odgovorni vsi zaposleni. Dostopen in razumljiv mora biti tako zaposlenim kot tudi širši javnosti (ISO, 2005b). Cilji okoljske politike podjetja lahko vključujejo zavezanost k (Radonjič, 2008):

• zmanjšanju količine odpadkov in izčrpavanja virov, • zmanjšanju ali prenehanju izpuščanja onesnaževalcev v okolje, • načrtovanju proizvodov tako, da se čim bolj zmanjšajo njihovi vplivi na

okolje med proizvodnjo, uporabo in pri končnem odstranjevanju, • obvladovanju vplivov surovinskih virov na okolje, • zmanjšanju kakršnihkoli pomembnih neugodnih vplivov na okolje ob

nadaljnjem razvoju in • dvigovanju okoljske zavesti med zaposlenimi in v širši skupnosti.

2.5.2. OKOLJSKI VIDIK Vsaka dejavnost, ki se izvaja v organizaciji, vpliva ali lahko vpliva na okolje. Vpliv na okolje se nanaša na spremembo v okolju, ki nastane kot posledica okoljskega vidika dejavnosti. Med okoljskimi vidiki in vplivi na okolje je vzročno-posledična zveza. Prepoznavanje okoljskih vidikov je stalen proces, ki določa prejšnje,



sedanje in morebitne vplive (pozitivne ali negativne) dejavnosti, izdelkov in storitev organizacije na okolje. Okoljski vidiki so (Vujoševič, 2006):

• obratovalni pojavi (trdni odpadki, odpadne vode, različne emisije, itd.), • fizikalni pojavi (vibracije, hrup, vonj, prah, itd.) in • kemijski pojavi (vreme, padavine, mraz, vročina, itd.).

Vplivi na okolje (neposredni ali posredni) so (Vujoševič, 2006):

• onesnaževanje (zrak, voda in zemlja), • izčrpavanje virov (voda, fosilna goriva, surovine, itd.) in • škodljivi vplivi na človekovo zdravje in ekosistem.

Pri identifikaciji okoljskih vidikov je treba upoštevati vse procese, dejavnosti, proizvode in storitve organizacije, kot so na primer (Vujoševič, 2006):

• načrtovanje in razvoj, • proizvodni procesi, • pakiranje in transport, • dejavnosti dobaviteljev in pogodbenikov, • ravnanje z odpadki, • izkoriščenje in distribucija surovin ter naravnih virov in • distribucija, uporaba in odstranitev proizvodov.

2.5.3. CERTIFIKACIJSKI POSTOPEK ZA PRIDOBITEV CERTIFIKATA ISO 14001:2004 Certifikacijski postopek se prične s certifikacijsko presojo, s katero ugotavljajo izpolnjevanje zahtev standarda ISO 14001:2004 in je izvedena v dveh delih. V prvem delu presodijo dokumentacijo in ocenijo vzpostavljenost sistema ravnanja z okoljem. V drugem delu ocenijo vzpostavljenost, izvajanje in učinkovitost sistema ravnanja z okoljem. Na osnovi ugotovitev certifikacijske presoje Komisija za certificiranje sistemov vodenja odloči o podelitvi certifikata. Podeljeni certifikat ima veljavnost tri leta, z letnimi presojami pa se preverja ustreznost izvajanja, vzdrževanja in izboljševanja sistema ravnanja z okoljem. Po treh letih se izvede obnovitvena presoja, ki zaključi triletno obdobje in, če se ugotovi ustreznost sistema ravnanja z okoljem, Komisija za certificiranje sprejme sklep o podelitvi nove izdaje certifikata (SIQ, 2010). 2.6. ISO 19011:2011 Standard ISO 19011:2011 je eden od splošnih standardov v ISO 9000 družini. ISO 19011:2011 ima naslov ''Smernice za presojanje sistemov managementa" in vsebuje splošna navodila, kako se izvajajo presoje sistema managementa kakovosti in ravnanja z okoljem vseh vrst: presoje prve, druge in tretje stranke. Navodila vključujejo izbor in usposabljanje presojevalcev, načrtovanje, pripravo, uvajanje, izvajanje, analizo, poročila presoje in korektivne/preventivne ukrepe presoje (Wealleans, 2005). ISO 19011:2011 ni obvezen standard sistema managementa kakovosti, prav tako se ga ne certificira. Presojevalci, ki presojajo organizacijo po ISO 9001:2008 sistemu



managementa kakovosti, imajo lahko standard ISO 19011:2011 v ozadju svojih mislih zaradi dobre prakse presojanja. Obstaja nekaj usposabljanj za presojevalce in izvajanje presoj, ki temeljijo na standardu ISO 19011:2011, smernice standarda se običajno uporabljajo kot osnove za presojanje, navodila pa naj bi bila prilagodljiva glede na obseg in kompleksnost organizacije, ki izvaja presoje. V tem smislu se lahko v organizacijo vpeljujejo tiste smernice standarda ISO 19011:2011, ki bi jim koristile pri izvajanju presoj (Wealleans, 2005). Standard ISO 19011:2011 obsega 4 glavna poglavja (Wealleans, 2005):

• Načela za presojanje: poglavje obsega etično ravnanje, pošteno prestavitev rezultatov presoje, strokovnost, neodvisnost in pristop, ki temelji na dokazih.

• Vodenje programa presojanja: poglavje obsega načrtovanje izvajanja presoj v daljšem časovnem obdobju.

• Izvajanje presoj sistema managementa: poglavje obsega faze, kot so pregled dokumentacije in priprave za izvedbo presoje, izvajanje presoje, priprava poročila presoje, zaključek presoje in spremljanje izvajanja ukrepov po presoji.

• Vrednotenje kompetence presojevalcev: poglavje obsega potrebne kompetence za presojevalce ter osebne lastnosti, ki bi jih potrebovali za izvajanje presoj.

2.7. PRESOJA SISTEMA MANAGEMENTA KAKOVOSTI Ker so pogoji poslovanja vse bolj kompleksni in spremenljivi ter konkurenca vse večja, so vodstva organizacij spoznala, da morajo imeti tekoče, popolne in natančne informacije o posameznih področjih poslovanja organizacije. Vodstva organizacij se zavedajo, da pridobivanje informacij ni samo občasna potreba, in da je načrtovanje in pridobivanje informacij pomemben integralen in sistematičen del poslovanja vsake organizacije. Pri tem so v veliko pomoč programi presoj za različne funkcije, področja, procese in sisteme poslovanja ter prvi korak, ki pripomore do pravilnih odločitev. Presoja je postala orodje za ocenjevanje vseh ključnih procesov in sistemov v organizaciji. Presoja je pravzaprav orodje za prikaz dejanskega stanja v organizaciji (Marolt in Gomišček, 2005). Standard ISO (2002, 2005a) definira presojo kot sistematičen, neodvisen in dokumentiran postopek za pridobivanje dokazov presoje in objektivno vrednotenje, da se ugotovi skladnost sistema z zahtevami. Presoja sistema managementa kakovosti je zasnovana okoli nekaterih temeljnih načel, kot so objektivnost presojevalca, neodvisnost in strokovnost, obstoj kriterijev, planov in ugotovitev presoje, kot tudi zagotavljanje kakovosti presoje (Ni in Karapetrović, 2003). 2.7.1. PODROČJA ZA PRESOJO Program presoj vključuje različna področja poslovanja organizacije, kot so (Marolt in Gomišček, 2005):

• presoja sistema managementa kakovosti,



• presoja managementa, • presoja identitete organizacije, • presoja zadovoljstva kupcev, • presoja logistike, • presoja produktivnosti, • presoja poslovne strategije, • presoja managementa storitev, • presoja strateških povezav, • presoja okoljevarstva, • presoja tehnologije in • presoja kulture organizacije.

2.7.2. POSTOPEK PRESOJE Presoja se običajno začne z oblikovanjem kriterijev, na podlagi katerih se bo presoja izvajala, nato sledi izvedba presoje, na koncu pa se izdela poročilo, v katerem se ugotovi, ali so bili postavljeni kriteriji doseženi (Hernandez, 2010). Trebar in Brun (1993) sta ta postopek opisala podrobno v petih fazah: Planiranje presoje Plan presoje je pomembna pripravljalna faza, ki ob dobri pripravi omogoča tekoče izvajanje presoje in odstranjuje vzroke za morebitne nesporazume. Plan presoje praviloma zajema:

• cilje in vrsto presoje, • imenovanje kontaktnih oseb, • navedbo referenčnih dokumentov (standard, poslovnik …), • izbiro članov skupine za presojo, • izbiro jezika za sporazumevanje, • terminski plan izvajanja presoje, • določitev funkcij, ki bodo presojene, • plan sestankov z vodstvom, • določitev dokumentov s tajnostjo podatkov in • dostavljanje zaključnega poročila.

Če ima presojena organizacija pripombe na plan presoje, mora vodilni presojevalec uskladiti nejasnosti z dogovorom med naročnikom presoje, presojano organizacijo in presojevalci. Zbiranje informacij Namen te faze je spoznati velikost in kompleksnost podjetja, proizvodni program in delovno silo, kako v podjetju ocenjujejo uspešnost lastnega sistema managementa kakovosti, ali so že nosilci kakšnega kakovostnega znaka ali certifikata, itd.. Za zunanjo presojo je nujno, da presojevalec dobi kopijo Poslovnika kakovosti (v obliki, ki ne predstavlja zaupnega dokumenta podjetja).



Priprava Vodilni presojevalec se mora na osnovi predhodnih informacij odločiti o obsegu in vsebini presoje. Sledi izbira skupine presojevalcev, ki jim mora vodja skupine povsem zaupati, tako glede poznavanja metod presoje kot strokovnega znanja o področju, ki ga presoja. Prav tako mora biti vsak presojevalec sprejemljiv za presojano stranko. Dogovoriti se je potrebno za točne datume presoje. Izvedba presoje Izvedbo presoje delimo na tri faze: uvodni sestanek, presoja in zaključni sestanek. Namen uvodnega sestanka je predstavitev namena, vsebine in postopka presoje. Uvodni sestanek naj zajema:

• predstavitev presojevalcev, • obseg in cilje presoje, • kratek pregled metod in postopkov presoje, • preverjanje razpoložljivih pogojev, • dodelavo plana presoje in • potrditev plana presoje.

Najpogostejši načini izvajanja presoje so:

• razgovor oz. intervju, • pregled dokumentov in • praktično preverjanje aktivnosti v realnem okolju.

Med presojo mora vodilni presojevalec skrbeti za:

• celovitost in doslednost izvajanja presoje po planu, • jasne in natančne zapise o neskladnosti, • ugotovljene neskladnosti morajo sloneti na objektivnih dokazih, • vmesne sestanke s presojevalci in predstavnikom presojane organizacije in • seznanitev predstavnika presojane organizacije z večjimi neskladnostmi, če

je ta sistem uporabljen. Zaključni sestanek se skliče za konec presoje. Udeleženci sestanka so običajno isti kot na uvodnem sestanku. Na zaključnem sestanku morajo presojevalci:

• seznaniti drug drugega o njihovih ugotovitvah, • pregledati in oceniti te ugotovitve, • na osnovi ugotovitev odločiti se o potrebnih ukrepih, • kategorizirati večje-manjše neskladnosti in • v grobem pripraviti zaključno poročilo.

Poročilo o presoji Poročilo mora biti enostavno in razumljivo ter mora neposredno usmerjati v korektivne ukrepe. Najboljša oblika zaključnega poročila je predstavitev posameznih pomanjkljivosti po posameznih funkcijah podjetja.



2.7.3. NOTRANJA PRESOJA Povzeto po Bernardo in sod. (2010) se presoje delijo na: Interne (notranje) presoje ali presoje prve stranke izvaja sama organizacija za presojo sistema managementa kakovosti in druge notranje namene, služijo kot podlaga za izjavo organizacije o skladnosti s standardom. Eksterne (zunanje) presoje ali presoje druge stranke izvajajo stranke, ki imajo interes v organizaciji, kot so na primer kupci ali nekdo drug v njihovem imenu. Presoje tretje stranke izvajajo zunanji, neodvisni presojevalci, ki delujejo v okviru organizacij za certificiranje sistemov managementa kakovosti, po uspešni presoji presojani organizaciji podelijo certifikat skladnosti s standardom. Notranja presoja po ISO 9000:2005 je presoja procesov organizacije, da se ugotovi, če delujejo v sklopu dokumentiranih postopkov in ali so učinkoviti. Presoja ni kritika sodelavcev, ampak je ocena procesov. Presoja pomaga zaposlenim, da se prepoznajo problemi v procesih ter se rešijo na manj boleč, bolj učinkovit in ekonomičen način, kot da bi se kaznovalo zaposlene (Hernandez, 2010). Notranje presoje ne zagotavljajo le zajema statističnih podatkov o napakah, ampak določajo faze kulture nenehnega izboljševanja. Notranja presoja po ISO 9000:2005 je lahko eden izmed najučinkovitejših orodij za stalno izboljševanje, ki je danes na voljo. Poleg tega so koristi, ki jih prinesejo notranje presoje, eden najbolj prepričljivih razlogov za izvajanje učinkovitega sistema managementa kakovosti (Taormina, 2000). Notranja presoja se izvaja na podlagi letnega programa notranjih presoj. Ko je po letnem programu notranjih presoj določena presoja na vrsti, vodja sistema managementa kakovosti v sodelovanju z notranjimi presojevalci izdela podroben načrt notranje presoje. Pri načrtovanju le-te skuša upoštevati naslednje napotke (Alič, 2008):

• Zagotoviti je potrebno, da presojevalci niso kakorkoli vpleteni v področje, ki se bo presojalo.

• Posamezne organizacijske enote naj ne presoja vedno isti presojevalec. • Vsak presojevalec naj se primerno usposobi za specifična področja presoje. • Presojevalci morajo imeti dostop do potrebne dokumentacije (poslovnik

kakovosti, organizacijski predpisi in navodila, rezultati predhodnih presoj, rezultati vodstvenega pregleda, korektivni ukrepi po presojah, ostali zapisi, ki jih zahteva standard).

2.7.4. PLAN NOTRANJIH PRESOJ Dobro dokumentiran plan notranjih presoj je pomemben za uspešno izvedbo le-teh in vključuje naslednje atribute (Vajde Horvat in sod., 2004):

• datum in uro, ko se bo notranja presoja začela izvajati, • trajanje in lokacijo notranje presoje,



• člane skupine presojevalcev, presojane osebe in način komuniciranja (pošta, e-pošta),

• vodjo presoje, • cilje notranje presoje, • področje presoje, • referenco na pripadajoči vprašalnik (kontrolni seznam) za presojo, • morebitne omejitve notranje presoje (katera področja se ne bodo

presojala) in • opremo, potrebno za izvajanje presoje (računalnik, projektor, avdio

oprema). 2.7.5. TEŽAVE PRI NOTRANJIH PRESOJAH Težave notranje presoje se lahko začnejo s tem, kako so zasnovane in kakšna je izbira presojevalcev. Ključni problemi pri notranjih presojah se pojavljajo pri strukturiranju presoje, znanju presojevalcev, korektivnih ukrepih in pisanju poročila presoje, osredotočenosti pri presoji in celotni izvedbi (Kymal, 2006), kar prikazuje tudi Tabela 1 na primeru presoje za ISO/TS 16949:2009. Kako do učinkovite presoje? Problem Razlaga Vzrok Rešitev Neustrezna struktura

Razdeljeno na več presoj procesov, izvajanje presoj brez načrta presoje, brez uvodnih in zaključnih sestankov, brez obrazcev za pregled stanja in presojo procesov.

Neustrezno načrtovanje presoj in pomanjkanje znanja v organizaciji s strani predstavnikov vodstva.

Izobraževanje za interne in vodilne presojevalce, preprečevanje strukturnih pomanjkljivosti s preučevanjem najboljših praks in dodatnim izobraževanjem.



Poznavanje avtomobilskih zahtev in tehnik presojanja presojevalca, kot tudi razumevanje standarda ISO/TS 16949

Za dobro izvedbo presoje sta potrebni dve vrsti znanj: • Znanje o avtomobilskih zahtevah glede presoj, ki se začne s preučevanjem kupcev in načrtom presoj. Med presojanjem se mora presojevalec osredotočiti na šibkosti v procesih. • Pogosto se pri internih presojah pojavlja pomanjkanje znanja presojevalca glede zahtev ISO/TS 16949, zato ugotovitve včasih niso relevantne s standardom. Neskladnosti so včasih napisane neustrezno in za napačna področja.

Dva vzroka: Na veliko tečajih za presojanje ne učijo razumevanja standarda ali pa ne izvajajo dovolj vaj za presojanje glede na zahteve avtomobilskega sektorja.

Izobraževanje za boljše poznavanje zahtev avtomobilske industrije in standarda ISO/TS 16949.

Znanje presojevalca o poslovanju

V veliko primerih presojo izvajajo inšpektorji in tehniki, take presoje pa ne odkrijejo ključnih problemov v organizaciji.

Nepravilna izbira presojevalcev za presoje sistemov. Vsaj eden od presojevalcev bi moral biti član vodstva, drugi pa ima lahko tehnična znanja.

Zavedanje vodstva o pomembnosti prave izbire presojevalcev za sistemsko presojo.

Znanje za uporabo ISO/TS 16949 v podjetju

To se navezuje na znanje in poznavanje standarda ISO/TS 16949. Poznavanje standarda je dobro, ko ga zna presojevalec uporabljati za presojo zadovoljevanja zahtev kupcev.

Premalo znanja in izkušenj o tem, kako se ISO/TS 16949 uporablja v podjetju.

Tečaji za notranje in vodilne presojevalce bi morali imeti več vaj, ki bi vsebovale primere o uporabi standarda v podjetju.

Neustrezni rezultati presoje

Presoje niso pomembne vodstvu, slabo napisane neskladnosti in poročila presoj.

Napačna izbira presojevalcev in pomanjkljivo izobraževanje.

Izboljševanje procesa presojanja in izobraževanje presojevalcev.

Tabela 1: Problemi in rešitve pri presojah (Vir: Kymal, 2006)



2.7.6. PRESOJEVALEC Človeški del procesa presojanja je izredno pomemben. Poznavanje samega standarda še ne pomeni učinkovitega presojanja sistema managementa kakovosti. Ljudje omogočajo kakovost in ljudje omogočajo učinkovito presojo sistema managementa kakovosti (Ingman, 1991). Izboljševanje procesa notranjega presojanja se začne s pravilno izbiro presojevalcev, pravilnim postopkom presojanja in nenehnim izobraževanjem presojevalcev (Kymal, 2006). Eden od izrekov pravi, da se "organizacije lahko dvignejo do ravni njihovega presojevalca". Dejstvo je, da se težko vpeljuje in ocenjuje visoka kakovost, če presojevalec nima visokih ciljev in zahtev. Kakovost v organizaciji se neha povečevati, če se zadovoljimo s trenutnim stanjem in nimamo nadaljnjih ciljev. Presoje, notranje in zunanje, pa dodajajo vrednost v dobavni verigi. Če presoje in presojevalci ne dodajajo vrednosti, so neuporaben člen v dobavni verigi (Kymal, 2006). Presojevalec mora presojani stranki posredovati bistvene informacije o tem, do katere mere je bilo zadoščeno zahtevam presoje. Vsi sklepi morajo biti utemeljeni z objektivnimi dokazi. Vodilni presojevalec je vedno v celoti odgovoren za presojo (SGS, 2013). Po SGS (2013) so odgovornosti presojevalca: podrejanje zahtevam presoje, sledenje programu in presojanim postopkom, ostati znotraj predmeta presoje, sporočati in razjasniti zahteve presoje, učinkovito planirati in izvajati individualne naloge, zbirati in analizirati dokaze, ostati pozoren, poročati o ugotovitvah, preveriti korektivna ukrepe, sodelovati z vodjo presoje in jo podpirati , ohraniti in vzdrževati dokumentacijo, vzdrževati zaupnost, ravnati etično. Presojevalec mora imeti naslednje veščine (SGS, 2013):

• Dojemanje: sposobnost hitrega dojemanja problema brez prehitrega sklepanja.

• Vztrajnost: sposobnost preseganja težav in ohranjanja načrtovanega poteka dejanj ne glede na ovire.

• Prilagojen pogled: sposobnost videnja stvari iz različnih zornih kotov in prilagajanje na sprejemljive okoliščine.

• Discipliniran pristop: sposobnost lotiti se problema sistematično, sposobnost definiranja okvirov in odgovornosti za raziskovalno področje.

• Družbene sposobnosti: sposobnost komuniciranja in delovanja z ljudmi na različnih stopnjah in z različnimi izkušnjami.

• Sposobnosti predstavljanja: sposobnost jasnega izražanja misli, idej in predlogov, ustno in pisno.

• Tehnične sposobnosti: sposobnost raziskovanja in ugotavljanja stopnje skladnosti sistema in standarda v vseh delih procesov.



2.8. VPRAŠALNIK ZA PRESOJO Povzeto po Trebar in Brun (1993) je ključni element za uspešno izvajanje presoje priprava vprašalnika oz. list preverjanja za izvedbo presoje. Vprašalnik služi kot pomoč pri ugotavljanju dejstev in pridobivanju dokazov zanje. Obsegati morajo zahteve standardov kakovosti in zahteve, ki so bile sporazumno dogovorjene med dobaviteljem in kupcem in so implementirane v sistemu kakovosti. Vprašanja v vprašalniku morajo biti sestavljena tako, da odgovor »da« pomeni skladnost z zahtevo in odgovor »ne« neskladnost. To omogoča hitro pregledovanje rezultatov. Vprašanja morajo biti usklajena tako, da niso preveč specifična ali preveč splošna. Izkušnje kažejo, da je bolje pripraviti večje število specifičnih vprašanj kot nekaj splošnih. Presojevalci bodo lažje izvajali presojo, ko bodo imeli izdelane vprašalnike, ki jih bodo znali uporabljati. V vprašalniku mora biti navedeno, kaj in zakaj se bo presojalo na določeni lokaciji. Vprašalnik naj ne bo preobsežen (osnova za približno eno uro razgovora). Zapisan oz. sestavljen mora biti tako, da se lahko enoumno uporabi na presoji. Prednosti uporabe vprašalnikov na presoji so sledeče (Alič, 2008):

• ohranja jasne cilje presoje, • vzdržuje tempo in kontinuiteto presoje, • zmanjšuje pristranskost presojevalca, • olajša delo presojevalca med samo presojo in • omogoča enostavno beleženje presoje.

2.8.1. VPRAŠANJA Zahteve sistema managementa kakovosti so zapisane v točki 4.1 standarda ISO 9001:2008. Vprašanja v nadaljevanju, ki temeljijo na PDCA (planiraj, naredi, preglej, ukrepaj) ciklu in zgoraj omenjeni točki standarda, uporabljajo tisti, ki želijo vpeljati ali presojati sistemsko procesni pristop organizacije (Russell, 2003): Planiraj — 4.1a. Identificira se procese, potrebne za vpeljavo sistema managementa kakovosti v celotni organizaciji: Ali so potrebni procesi definirani? Kateri so ti procesi? Ali so kupci (notranji in zunanji) za vsak proces identificirani? Ali poznamo zahteve kupcev? Ali so znani lastniki procesov? Ali kateri proces sistema managementa kakovosti izvajajo zunanji izvajalci? Ali so vhodi in izhodi vsakega procesa definirani? Planiraj — 4.1b. Določi se zaporedje in interakcijo procesov: Ali je znano zaporedje in interakcija procesov? Ali za procese in njihove interakcije obstajajo diagrami, kot so npr. diagrami poteka, mape procesov ali kakšni drugi zapisi? Ali so vmesniki med procesi identificirani? Ali so bile prepoznane potrebe po dokumentaciji? Planiraj à Naredi — 4.1c. Določiti je potrebno kriterije in metode, ki so potrebne za zagotovitev učinkovitega delovanja in nadzora teh procesov: Ali so znane karakteristike predvidenih in nepredvidenih rezultatov procesov? Ali obstajajo merila za spremljanje, merjenje in analizo procesov?



Ali so ekonomične postavke upoštevane (stroški, čas in izmet …) Ali obstajajo metode za zbiranje podatkov? Ali so merila in metode upoštevane med načrtovanjem sistema managementa kakovosti? Planiraj à Naredi à Preveri — 4.1d. Zagotoviti je potrebno razpoložljivost virov in informacij, ki so potrebne za delovanje in spremljanje teh procesov: Ali so za vsak proces prepoznane potrebe po virih? Ali so opredeljeni kanali za komuniciranje? Ali organizacija zagotovila notranje in zunanje informacije o procesu? Ali obstajajo povratne informacije? Ali so opredeljeni potrebni podatki procesa? Ali so opredeljeni potrebni zapisi? Planiraj à Naredi à Preveri — 4.1e. Procese je potrebno meriti, spremljati in analizirati: Ali se meri učinkovitost procesov (sposobnosti procesov, zadovoljstvo kupcev)? Ali so potrebne meritve določene? Ali se zbrani podatki analizirajo in kako? Ali so rezultati analiz znani? Kaj rezultati povejo o organizaciji? Planiraj à Naredi à Preveri à Ukrepaj — 4.1f. Vpeljati in izvajati je potrebno ukrepe, potrebne za doseganje načrtovanih rezultatov in nenehno izboljševanje procesov: Ali so procesi izboljšani in kako? Katere izboljšave so bile vpeljane? Ali so potrebni korektivni in preventivni ukrepi opredeljeni? Ali so korektivni in preventivni ukrepi izvedeni in vpeljani v procese? Ali so korektivni in preventivni ukrepi učinkoviti? Kako je ta učinkovitost določena? Cochran (2004) pa je sestavil listo desetih najpomembnejših vprašanj, ki jih moramo zastaviti pri presoji, s katerimi razkrijemo učinkovitost sistema in splošno uspešnost organizacije. Ta vprašanja so:

• Kako ste prispevali k doseganju ciljev vaše organizacije? S tem vprašanjem ugotovimo, ali presojanci vedo, s čim lahko prispevajo k izboljšanju organizacije.

• Kaj se zgodi, če so vaši izdelki, materiali, blago ali storitve neskladni z zahtevami? Tako lahko ugotovimo, ali se z neskladnimi proizvodi in materiali spopadajo na sistematičen način.

• Kako zagotavljate izpolnjevanje zahtev za proizvod ali storitev? • Kako preprečujete težave?

Tukaj izvemo, ali imajo uvedeno preventivno ukrepanje, ki je bistvo pristopa stalnega izboljševanja.

• Kako uporabljate podatke o zadovoljstvu kupcev? • Kako se obravnavajo pritožbe (reklamacije) kupcev?

Presojevalec tukaj ugotovi, ali se reklamacije obravnavajo sistemsko. • Kako najvišje vodstvo spremlja uspešnost organizacije?

Pri tem vprašanju se pregleda Vodstveni pregled. • S kakšnimi dokazi lahko potrdite nenehno izboljševanje?



• Kako so določene potrebe po usposabljanju? S tem vprašanjem presojevalec ugotovi, ali se razvoj virov v organizaciji načrtuje.

• Katero osrednje delo v organizaciji opravljate? S tem presojevalec preveri, ali je presojanec ustrezno usposobljen, opravlja aktivnosti, ki so opisane v procesu itd., s čimer ugotovi stopnjo razvoja sistema managementa kakovosti.

2.9. INTEGRACIJA SISTEMOV MANAGEMENTA Integracija je povezovanje posameznih enot, delov v večjo celoto (SSKJ, 2008). Integracija sistemov managementa je proces povezovanja različnih standardiziranih sistemov managementa v edinstven sistem s skupnimi sredstvi in s ciljem zagotoviti zadovoljstvo kupcev (Bernardo, 2009). Praviloma je osnova integracije sistemov managementa sistem managementa kakovosti. Organizacije izpolnjevanje zahtev za ta sistem managementa nadgradijo ali dopolnijo z zahtevami za druge sisteme managementa in jih povežejo v enovit ali integriran sistem managementa, slika 3 (Seražin, 2010).

Slika 3: Shematičen prikaz integracije sistemov managementa v integriran sistem

managementa (vir: Seražin, 2010) Integriran sistem managementa organizacije je preglednejši, enostavnejši in skladnejši. V času hitrih sprememb omogoča hitrejše odzivanje organizacije na spremembe, njegovo vzdrževanje pa je zato enostavnejše. V organizaciji z integriranim sistemom managementa so presoje sistema celovitejše (proces se istočasno osvetli z različnih vidikov), poraba virov pa je optimalnejša, kot če bi presojali vsak posamezen vidik posebej. Integrirani sistemi managementa



potrebujejo manj virov in so zato za organizacijo v daljšem obdobju optimalnejši. Z integriranim sistemom managementa ima organizacija tudi celovitejši pregled nad učinki svojega delovanja (Seražin, 2010). Pristopi k integraciji sistemov managementa so različni, odvisni od interesa vodstev in v tesni povezavi z vzroki uvajanja sistemov managementa v organizacije. Enostavnega recepta, kako integrirati različne sisteme managementa, ni. Vsaka organizacija izbere sebi lastno pot, ki naj ne bo kopija integracij sistemov managementa drugih organizacij. Slednji pristop je namreč običajno manj uspešen zaradi različnosti organizacij, dejavnosti ter vrste vpeljanih sistemov managementa in njihove zrelosti, zaradi različnih izhodišč integracije, razlik v vodenju organizacije in razlik v organizacijski kulturi. Integracija sistemov managementa mora biti strukturiran proces. Proces integracije mora biti torej načrtovan in mora zasledovati zastavljene cilje, ki so lahko (Seražin, 2010):

• nenehno izboljševanje, • učinkovitejše delo, • hitrejše odzivanje na spremembe v okolju, • enostaven, pregleden in pri vsakdanjem delu uporaben sistem

managementa in • optimalna poraba virov.

Obseg integracije sistemov managementa je določen z njenim namenom. V osnovi lahko ločimo dve vrsti integracije sistemov managementa, in sicer (Seražin, 2010):

• Integracija na ravni dokumentacije — od organizacije zahteva manj napora in je pogoj za doseganje druge ravni, ki organizacijam omogoča dolgoročnejše uspešno delo. Pri integraciji sistemov managementa na ravni dokumentacije moramo zelo dobro poznati posamezne zahteve za sisteme managementa in obstoječi način izvajanja aktivnosti.

• Integracija na vsebinski ravni — je težji del integracije, saj gre za vsebinski preskok pri izvajanju aktivnosti. Integracija na tej ravni je odvisna od vključenosti in interesa vodstva ter kompetentnosti zaposlenih. Le kompetentni zaposleni lahko s svojim poznavanjem procesov in sistemov managementa podajo dobro informacijo o delovanju integriranega sistema in predlagajo izboljšave tam, kjer so potrebne. Pri integraciji sistemov managementa mora organizacija primerjati dejansko prakso s predvidenim načinom dela, preverjati uspešnost rešitve in iskati možnosti za izboljševanje.

Model za integracijo sistemov managementa Sistemski koncept obravnava problem kot celoto, ne kot zbirko neodvisnih elementov. Vse teoretične in praktične narave opredeljuje kot sistem ali vsaj del sistema. Sistem je mogoče opredeliti kot sklop med seboj povezanih procesov, ki delujejo usklajeno, delijo iste človeške, materialne, informacijske, infrastrukturne in finančne resurse in so usmerjeni k doseganju zastavljenih ciljev (politike in ciljev). Sistemski koncept se uporablja v različnih disciplinah in različnih državah, koristno pa je uporabiti sistemski model z namenom, da se uskladi standarde za številne različne vodstvene funkcije. Pomembno je omeniti,



da sistemski pristop konceptualizira organizacijo kot enoten sistem, ne pa kot niz neodvisnih funkcijsko specifičnih operativnih sistemov. Tako zagotavlja pogled na organizacijo od zgoraj navzdol. Vzpostavitev sistemskega pristopa ni zaželena le za vodstvo podjetja, temveč si mora celotno podjetje prizadevati za vzpostavitev integriranih sistemov managementa. Top managerji morajo biti prvi, ki so v celoti sprejeli idejo in kasneje vodili prizadevanja za uresničitev postavljenih ciljev. V organizacijah področja za kakovost, varovanje okolja, varnost in drugi delujejo kot posamezni deli enega sistema z namenom, da zagotovijo zadovoljstvo različnih interesnih skupin. Na primer, sistem vodenja kakovosti je ustanovljen za zadovoljevanje potreb strank, medtem ko je sistem odgovornosti pravnih oseb odgovoren za zagotavljanje specifičnih zahtev družbe. Na ta način integracija ločenih funkcijsko specifičnih sistemov managementa poveže te dele v en skupen sistem, ki lahko spreminja svojo obliko za uresničevanje zastavljenih ciljev in zagotavljanje zadovoljstva kupcev. Ta stopnja integracije predstavlja zadnji korak, in sicer gre za popolno združitev sistemov za upravljanje, kjer integrirani sistemi izgubijo svoje ločene identitete. Možnih je tudi več vmesnih korakov, vključno s skupnim jedrom integriranega sistema z ločenimi, vendar medsebojno povezanimi funkcionalnimi moduli. Sistemski pristop je tudi zelo koristen za pregled soodvisnosti (in povratnih zank), ne samo med glavnimi elementi vsakega sistema managementa, kot so cilji, procesi in viri, ampak tudi med različnimi funkcijsko-specifičnimi sistemi (Jonker in Karapetrović, 2004). Metodologija vzpostavitve integriranega sistema managementa Kot je opisano v prejšnjem poglavju, lahko sistemski pristop zagotavlja podlago za usklajevanje funkcijsko-specifičnih sistemov managementa, s čimer bo pomagal tudi pri vzpostavitvi integracije sistemov managementa v organizaciji. Vseeno pa ne more zagotoviti učinkovitega prehoda z obstoječih ločenih sistemov na enoten in v celoti integriran sistem managementa. Za ta prehod je potrebna metodologija oz. časovni načrt. Čeprav je končna točka v tranziciji enaka za vsa podjetja (to je polna integracija sistemov managementa), se lahko izhodišča precej razlikujejo. Nekatera podjetja so lahko že integrirala sisteme managementa (na primer okolje in varnost), medtem ko jih druga podjetja obravnavajo popolnoma neodvisno. Nekatere organizacije imajo lahko vpeljan samo en sistem (na primer kakovost ali okolje), medtem ko imajo lahko drugi vpeljanih več sistemov managementa ali pa sploh nobenega. Zato bodo dejanske poti do cilja (integriranega sistema managementa) različne, čeprav je lahko načrt, ki ga predstavlja sistemski pristop, enak. Poleg tega se zahtevane ravni integracije, zaporedje sistemov, ki se integrirajo, in nešteto drugih dejavnikov, razlikujejo od enega podjetja do drugega. To pomeni, da ni mogoče razviti "univerzalne metodologije", ki bo delovala v vseh primerih. Namesto tega so potrebni posebni pristopi, ki temeljijo na skupnem sistemskem modelu in niza načel, ki bo vodil organizacijo v smeri integriranega sistema managementa. Sledi nekaj vprašanj, ki so ključna za razvoj metodologije za integracijo sistemov managementa (Jonker in Karapetrović, 2004):

• Katere so zahtevane stopnje integracije? Jonker in Klaver (1998) sta jih opredelila pet: politika, koncept, sistem, normativi in pragmatičnost.

• Kako naj se razvije integriran sistem managementa? Integracija dokumentacije, sledi usklajevanje internih ciljev, procesov in na koncu resursov (eden od možnih pristopov).



• Katere elemente posameznih sistemov managementa vključiti v integracijo? Nekatera podjetja integrirajo dele dokumentacije sistemov managementa (npr. politika), nekatere težijo k popolni integraciji ciljev, procesov in resursev sistemov managementa.

• Tako da sta možni in delna ali pa popolna integracija. • Katere sisteme managementa vključiti v integracijo? To je odvisno od

potreb in razpoložljivosti standardov. Kakovost, varovanje okolja in varnost so najbolj pogosto integrirani sistemi managementa, standardi s teh področij so tudi najbolj pogosto vpeljani v podjetja. Družbena odgovornost podjetij je namreč zelo pomembna. Prav tako se bodo neizogibno pojavili dodatni sistemi managementa in ustrezni standardi.

• V kakšnem vrstnem redu bi si morala slediti vpeljava sistemov managementa? To je odvisno od obstoječega sistema podjetja in fokusa. Najpogosteje se vpelje sistem managementa kakovosti, sledi varovanje okolja.

• Kakšna bi morala biti temeljna organizacijska filozofija za integracijo sistemov managementa? Najverjetneje je popolna integracija zahtevana na najvišjih in najnižjih organizacijskih nivojih, medtem ko so srednji nivoji usklajeni, vendar se še lahko pojavljajo ločeni sistemi. Prav tako pa je možna popolna integracija znotraj celotnega sistema, in sicer med vsemi nivoji. Tako se sčasoma oblikuje enoten sistem z več funkcijami, kar je teoretično možno in celo zaželeno.

Težave pri integraciji sistemov managementa Integracija je odvisna od mnogih dejavnikov, kot so denar, strokovno znanje in razpoložljivost virov. Ti dejavniki vključujejo kompleksnost družbe (ena / več dejavnosti, nacionalna / večnacionalna, majhna / velika), vrsto dejavnosti, ali podjetje namerava integrirati le nekaj standardov ali vse sisteme management in naravo poslovanja organizacije. Težave pri integraciji in implementaciji sistemov managementa so (Asif in sod., 2009):

• Različna narava posameznih sistemov managementa. Posamezni sistemi managementa imajo svoje fokuse. Sistem managementa kakovosti je najstarejši sistem managementa, namenjen je zagotavljanju zadovoljstva kupcev, sistem varovanja okolja je bil ustanovljen z namenom zaščite okolja in preprečevanja onesnaževanja, cilj OHSAS 18001 je zagotavljanje proaktivnega nadzora nad tveganji in nevarnostmi za izboljšanje zdravja in varnosti zaposlenih. Ker so posamezni sistemi managementa namenjeni različnim področjem in se zato razlikujejo v vsebini, se pri integraciji v en enoten sistem managementa lahko pojavijo ovire.

• Odpor zaposlenih do sprememb je dobro dokumentiran pojav organizacijske psihologije, ki vpliva na uvajanje novega sistema. Zaradi tega odpora do sprememb ključni uporabniki težko komunicirajo in težko razložijo, kako bi se njihovi sistemi lahko najbolje povezali z drugim sistemi. Vendar pa se te ovire lahko premagajo, vsaj delno, in sicer z usposabljanjem in izobraževanjem. Odpor do sprememb se opazi tudi pri ljudeh, ki se bojijo, da bodo izgubili svoje delo in odgovornosti na delovnem mestu zaradi integracije.

• Pomanjkanje resursov, kot sta pomanjkanje finančnih virov in usposobljenega kadra, je pomembna ovira pri integraciji posameznih



sistemov managementa in njihovi implementaciji. Integracija posameznih sistemov managementa je pristop, ki zahteva zavzeta prizadevanja tako vodstva in zaposlenih kot tudi razporeditev človeških in finančnih virov.

• Pomanjkanje formalnega sistema vodenja in strategije za integracijo sistemov managementa in njene implementacije je še ena od možnih ovir.

Ovire, ki se pojavijo po integraciji Neučinkovita integracija sistemov managementa lahko posledično pripelje do zmanjšane organizacijske prožnosti. Integracija mora biti načrtovana in uvedena za posamezno podjetje, da bo zagotovljena prožnost integriranega sistema. 2.9.1. INTEGRACIJA NOTRANJIH PRESOJ Organizacije z več vpeljanimi sistemi managementa, ne glede na to, ali so ti sistemi integrirani ali ne, lahko izvajajo presoje managementa na celovit način. Pričakovati je, da bodo organizacije, ki so do neke mere integrirale svoje sisteme managementa, do neke mere tudi izvajale integrirane notranje presoje, saj so notranje presoje podsistem celotnega sistema managementa (Bernardo in sod., 2010). Povzeto po Bernardo in sod. (2010) obstaja več prednosti, ki jih organizaciji prinese integriran sistem managementa, npr. optimizirano porabo sredstev in vzpostavitev kompetentnosti presojevalca za presojanje različnih standardov sistemov managementa. 2.9.2. STOPNJA INTEGRACIJE NOTRANJIH PRESOJ Stopnja integracije notranjih presoj je lahko različna, določi pa se jo glede na tri kriterije (Bernardo in sod., 2011). Tim presojevalcev Tim presojevalcev je v standardu ISO 19011:2011 napotki za presoje definiran kot “eden ali več presojevalcev, ki izvajajo presoje, po potrebi jim pomagajo tehničnimi strokovnjaki” (ISO, 2011). V organizacijah z več sistemi managementa lahko presoje posameznih sistemov managementa izvajaen presojevalec ali tim presojevalcev (ISO, 2011). Glede na to, kdo izvaja presoje sistemov managementa, razlikujemo:

• popolno integracijo, ko so presojevalci za vse sisteme managementa isti, • delno integracijo, ko so presojevalci isti le za določene sisteme

managementa in • brez integracije, ko vsak sistem managementa presoja drugi presojevalec.

Čas presoje Čas presoje (istočasnost) je kriterij, pri katerem se ugotovi, ali se presoje različnih sistemov managementa izvajajo ob istem času (ISO, 2011). Glede na to, ali se presoje izvajajo istočasno za različne sisteme managementa, razlikujemo:

• popolno integracijo, pri čemer se presoje vseh sistemov managementa izvajajo istočasno,



• delno integracijo, kadar se istočasno izvedejo presoje nekaterih sistemov managementa in

• brez integracije, kadar se presoje sistemov managementa ne izvajajo istočasno.

Plan in poročilo presoje Plan presoje predstavlja vhod v presojo, v njem so zapisani “opisi dejavnosti in dogovorov za presojo” (ISO, 2011), medtem ko je poročilo presoje “vir informacij, ki se uporablja za pregled učinkovitosti sistema managementa” (ISO, 2011). Plani presoj in poročila presoj se lahko združijo v en sam dokument, ali pa ostanejo ločeno. Stopnjo integracije glede na kriterij plana in poročila presoje, določimo:

• popolno integracijo, ko se za presojo sistemov managementa uporablja en plan presoje in eno poročilo presoje,

• delno integracijo, ko se za presojo sistemov managementa uporablja en plan presoje in več poročil presoje za različne sisteme managementa in

• brez integracije, ko se za presoje uporabljajo različni plani presoj in različna poročila presoj.

2.9.3. POTREBNI RESURSI ZA PRESOJO INTEGRIRANIH SISTEMOV MANAGEMENTA Presojevalec presodi sam, katere tehnične in človeške resurse potrebuje za opravljanje svojih nalog. Naslednji tehnični resursi so potrebni za učinkovito presojanje integriranih sistemov managementa med vzpostavljanjem in po vzpostavitvi integracije sistemov managementa (Karapetrović in sod., 2003). Potrebni tehnični resursi med vzpostavljanjem integracije sistemov managementa so (Karapetrović in sod., 2003):

• Standard ali splošen vodnik za integracijo sistemov management. • Publikacije ali rezultati internih raziskav, ki bi pomagali pri prekvalifikaciji

presojevalcev in vodstva. • Udeležba kongresov in seminarjev na temo presoj integriranih sistemov

managementa (ISM). • Sistemska dokumentacijska struktura. • Podpora kompetentnih vodstvenih svetovalcev in tehničnih strokovnjakov

pred izvajanjem presoj in med njim v času, ko se uvaja ISM. • Razumevanje in sprejemanje rizikov med uvajanjem ISM s strani vseh

sodelujočih in celega podjetja. • Poseben kontrolni seznam in kriteriji ocenjevanja. • Koristni sestanki za spremljanje ugotovitev s presoj, izmenjavo povratnih

informacij in določitev ukrepov, kjer je udeleženo vodstvo in presojanci. • Sodelovanje in dobri odnosi med timom presojevalcev, presojanci in

vodstvom. • Presoja s strani zunanjih presojevalcev, da se določi zadovoljivost

vzpostavitve ISM. Potrebni tehnični resursi po vzpostavitvi integracije sistemov managementa so (Karapetrović in sod., 2003):

• Stalna podpora integraciji notranjih presoj za izboljšanje izvajanja integriranih presoj.



• Uporaba inovativnih informacijsko podprtih sistemov za podporo različnim metodam izvajanja presoj.

• Ponovna prekvalifikacija presojevalcev in vodstva, če je to potrebno. • Vpeljava novih oblik presoj, npr. samoocenjevanje. • Sodelovanje notranjih in zunanjih presojevalcev za prepoznavanje

uvedenih izboljšav. • Spodbujanje stalnih izboljšav ISM kot glavni cilj izvajanja presoj. • Zagotavljanje stalnega učinkovitega izvajanja presoj ISM.



3. RAZISKAVA 3.1. METODOLOŠKO IZHODIŠČE Namen prvega koraka raziskovalnega procesa je predvsem proučitev teoretičnih izhodišč, identifikacija vrzeli na obravnavanem področju, opredelitev namena, ciljev, raziskovalnih vprašanj in hipotez. V nadaljnjih fazah raziskovalni pristop temelji na oblikovanju teoretičnega okvira in identifikaciji proučevanih konstruktov (npr. prednosti, ki izhajajo iz integracije, ovire, ki nastanejo pri integraciji presoj ipd.). Metodološka izhodišča vključujejo tudi določitev ustreznih raziskovalnih metod, ki bodo v največji meri podale odgovor na raziskovalni problem, ki se odraža preko konceptualnega okvira in raziskovalnih vprašanj ter hipotez. V skladu z namenom in cilji magistrskega dela smo oblikovali raziskovalno strategijo, ki temelji na kombinaciji obeh raziskovalnih paradigem (kvalitativna in kvantitativna paradigma). Slika 4 shematično prikazuje strukturo raziskovalnega dela.

Slika 4: Struktura raziskovalnega dela Pri pregledu literature smo ugotovili, da imajo organizacije lahko vpeljane različne stopnje integracije sistemov managementa in notranjih presoj. Integrirane imajo različne sisteme managementa, integracija notranjih presoj pa prinaša tudi določene prednosti in ovire. Na podlagi pregleda obstoječe literature (npr. Bernardo in sod., 2009, 2010; Casadesus in sod., 2012a; Karapetrović in sod., 2003) raziskovanega področja smo oblikovali raziskovalna vprašanja in hipoteze, na katera bomo odgovorili s kvantitativno in kvalitativno raziskovalno metodo v empiričnem delu.



Hipoteze H1: Stopnja strinjanja o doseženem stanju vpeljanih sistemov managementa v organizacijah glede na različne cilje je višja od povprečne vrednosti 3,5. H2: Stopnja strinjanja, da integracija sistemov managementa organizacijam prinese prednosti, je višja od povprečne vrednosti 3,5. H3: Stopnja dojemanja pomembnosti elementov integracije sistemov managementa, ki bi jih organizacija pridobila z integracijo sistemov managementa, je višja od povprečne vrednosti 3,5. H4: Stopnja strinjanja, da integracija notranjih presoj sistemov managementa organizacijam prinese prednosti, je višja od povprečne vrednosti 3,5. H5: Stopnja dojemanja ovir pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa je višja od povprečne vrednosti 3,5. H6: Stopnja dojemanja pomembnosti resursov za presojo integriranih sistemov managementa je višja od povprečne vrednosti 3,5. Raziskovalna vprašanja RV1: Kolikšen delež podjetij ima popolnoma integrirane notranje presoje, kolikšen delež delno in kolikšen delež nima integriranih notranjih presoj? RV2: Kateri sistemi managementa so najpogosteje integrirani? RV3: Ali obstaja razlika v prednostih integracije notranjih presoj sistemov managementa glede na velikost podjetja (primerjava med velikostjo podjetij z do 50 zaposlenih in podjetij z več kot 50 zaposlenih)? RV4: Ali obstaja razlika v stopnji integracije sistemov managementa glede na velikost podjetja (primerjava med velikostjo podjetij z do 50 zaposlenih in podjetij z več kot 50 zaposlenih)? Kvantitativna metoda raziskave Pri kvantitativnem raziskovanju smo uporabili spletni vprašalnik kot metodo zbiranja podatkov in na univariatnih ter multivariatnih statističnih metodah obdelave podatkov (Bastič, 2006). V odvisnosti od velikosti vzorca smo uporabili metode kot so: t-test, ANOVA, korelacijska analiza, regresijska analiza. Anketni vprašalnik smo pripravili v obliki spletne ankete, saj je bilo pridobivanje podatkov na ta način hitreje in lažje smo dostopali do anketirancev. Anketni vprašalnik je bil preko elektronske pošte poslan podjetjem, ki imajo v organizaciji vpeljan en ali več sistemov managementa. Konceptualni okvir anketnega vprašalnika je bil izdelan na podlagi pregleda teoretičnih izhodišč in je vseboval tri sklope, prikazano v tabeli 2:

Sklop Avtorji teoretičnih izhodišč

Raziskovalno vprašanje in hipoteza

Splošne informacije o organizaciji in o vpeljanih sistemih managementa (7 vprašanj)

Biazzo H1, RV3, RV4

Integracija sistemov managementa (5 vprašanj)

Jonker in Karapetrović, Seražin, Asif in sod. …

H2, H3, RV2, RV4

Integracija notranjih presoj sistemov managementa (7 vprašanj)

Kymal, Bernardo in sod., Karapetrović in sod. …

H4, H5, H6, RV1, RV3

Tabela 2: Konceptualni okvir anketnega vprašalnika



Anketni vprašalnik je v celoti rešilo 35 anketirancev — slovenskih podjetij, 20 jih je anketo izpolnilo delno, 22 anket pa ni bilo uporabnih, saj so anketiranci anketo prekinili po uvodnem nagovoru. Število izpolnjenih anket je zadovoljivo glede na specifično vsebino ankete. Vendar pa sama velikost vzorca ni obsežna do te mere, da bi z njo lahko zagotovili visoko zanesljivo statistično raziskavo. Anketni vprašalnik je priložen kot Priloga 1 k magistrskem delu. Kvalitativna metoda raziskave Za kvalitativno metodo raziskovanja smo izbrali študijo primera. Temeljila je na metodah zbiranja podatkov, kot so (Yin, 2003): nestrukturirani intervju, pregled dokumentacije in opazovanje. Kot je bilo že v teoretičnem delu omenjeno, lahko stopnjo integracije notranjih presoj določimo na podlagi treh kriterijev, to so tim presojevalcev, čas presoje ter plan in poročilo presoje (Bernardo in sod., 2011). S kvantitativno metodo raziskave smo raziskali, kolikšen delež podjetij ima popolnoma integrirane notranje presoje, kolikšen delež delno in kolikšen delež nima integriranih notranjih presoj (raziskovalno vprašanje RV4). V kvantitativni študiji — anketa — smo ta vidik raziskali z vprašanji št. 3.1, 3.2 in 3.3. Na primeru podjetja — študija primera — pa smo na praktičnem primeru določili stopnjo integracije notranjih presoj po teh treh kriterijih.



3.2. PREDSTAVITEV REZULTATOV KVANTITATIVNE RAZISKAVE V vzorec je bilo vključenih največ organizacij velikosti 6—50 zaposlenih (45,5 %) (Slika 5). Sledijo organizacije v kategoriji 51—250 zaposlenih (21,2 %) in 251—500 zaposlenih (21,2 %). Najmanj pa je bilo organizacij s številom zaposlenih nad 500 (12,1 %).

45,5%

21,2%

21,2%

12,1%

6-50 51-250 251-500 nad 500

Slika 5: Struktura vzorca glede na velikost organizacije

Struktura vzorca glede na dejavnost (Slika 6) kaže, da je največ anketirancev izbralo predelovalno industrijo, in sicer 11. Sledijo organizacije, katere dejavnost so informacijske in komunikacijske storitve (5), Oskrba z električno energijo, plinom in paro (3), Oskrba z vodo, ravnanje z odplakami in odpadki, saniranje okolja (3), gradbeništvo (2) ter trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil (2). Po en odgovor je bil podan za gostinstvo in rudarstvo.

11

5

3

3

2

2

1

1

0 2 4 6 8 10 12

Predelovalne industrije

Informacijske in komunikacijskedejavnosti

Oskrba z električno energijo, plinom inparo

Oskrba z vodo, ravnanje z odplakami inodpadki, saniranje okolja

Gradbeništvo

Trgovina, vzdrževanje in popravilamotornih vozil

Gostinstvo

Rudarstvo

Slika 6: Struktura vzorca glede na dejavnost



Zanimalo nas je, ali imajo organizacije vpeljane sisteme managementa v organizaciji ter ali imajo vpeljan en ali več sistemov managementa. V spodnjih dveh slikah lahko vidimo, da imajo vse anketirane organizacije vpeljane sisteme managementa (Slika 7), 96 % anketiranih organizacij ima vpeljanih več sistemov managementa (Slika 8).

Slika 7: Vpeljan sistem managementa v organizaciji

Slika 8: Vpeljanih več sistemov managementa v organizaciji



Za analizo integracije sistemov managementa in integracije notranjih presoj smo morali najprej pridobiti podatke, katere standarde sistemov managementa imajo organizacije vpeljane. Kar 49 anketiranih organizacij ima vpeljan sistem managementa kakovosti ISO 9001, 40 organizacij ima vpeljan standard ISO 14001, 14 organizacij pa standard za varnost in zdravje pri delu BS OHSAS 18001. Pod drugo so anketiranci navedli, da imajo vpeljane tudi standarde IFS, ISO 3834-2, EN1090-1, HACCP, FSC, PEFC, ISRS, ISO 1090-1 in EMAS. Dve organizaciji pa nameravata vpeljati EFQM model poslovne odličnosti. Podatki, zbrani z anketo, so prikazani v sliki 9.

Slika 9: Vpeljani sistemi managementa in sistemi managementa, ki se nameravajo

vpeljati v organizacije



Zanimalo nas je tudi, ali imajo organizacije integrirane sisteme managementa. Rezultate prikazuje slika 10. 81 % anketiranih organizacij ima vse sisteme managementa vpeljane v organizacijo integrirane. 19 % organizacij ima integrirane nekatere sisteme managementa, nobena organizacija pa nima sistemov managementa, ki med seboj ne bi bili vsaj delno integrirani.

Slika 10: Stopnja integracije sistemov managementa v organizacijah



Zanimala nas je stopnja vpeljave sistemov managementa v organizacijah v povezavi z izvajanjem dejavnosti. Ugotovili smo, da se skoraj vsi anketirani strinjajo oz. povsem strinjajo s trditvami, da je organizacija usmerjena na trg potreb in zahtev kupcev, ima opredeljene zahteve za proizvod, cilji kakovosti pa so določeni in merljivi v skladu s politiko kakovosti. Prav tako je v organizacijah jasno začrtana politika kakovosti, vzpostavljen je enoten sistem obvladovanja dokumentacije, organiziranost je usmerjena v pripravljenost na spremembe, organizacijska struktura in poslovni procesi so povezani. Organizacije imajo opredeljene pristojnosti, vpeljan procesni pristop, temeljni in podporni procesi so jasno definirani, jasno so opredeljene tudi odgovornosti in pristojnosti izvajanja dejavnosti. Rezultate s povprečnimi vrednostmi med 4,2 in 4,6 kaže spodnja slika 11 (Likertova lestvica od 1 — Sploh se ne strinjam do 5 — Povsem se strinjam).

1 Sploh se ne strinjam 2 Se ne strinjam 3 Niti niti 4 Se strinjam 5 Povsem se strinjam

Slika 11: Stanje vpeljanih sistemov managementa v povezavi z izvajanjem dejavnosti



Raziskovali smo tudi, ali integracija sistemov managementa organizacijam prinese kakšne prednosti. Ugotovili smo, da se anketirani večinoma strinjajo oz. popolnoma strinjajo, da integracija sistemov managementa organizacijam prinese prednosti, ki so celovito izpolnjevanje zahtev in pričakovanj odjemalcev, izboljšanje rezultatov poslovanja, ustvarjanje spodbudnega delovnega okolja za zaposlene, hitrejše odzivanje organizacije na spremembe, celovitejši pregled nad učinki delovanja organizacije, lažja koordinacija izvajanja dejavnosti, zmanjšanje stroškov upravljanja in vzdrževanja sistemov managementa, izboljšanje komunikacije med zaposlenimi ter hitrejši pretok informacij, lažje doseganje stalnega izboljševanja in realizacije inovacij. Rezultate s povprečnimi vrednostmi med 4.2 in 4.4, kaže spodnja slika 12 (Likertova lestvica od 1 — Sploh se ne strinjam do 5 — Povsem se strinjam).


Slika 12: Prednosti, ki jih organizacijam prinese integracija sistemov managementa



V okviru raziskovalnega dela magistrskega dela smo raziskovali tudi pomembnost elementov integracije sistemov managementa, ki jih uvedba integracije teh sistemov managementa prinese v organizacijo. Elemente smo razdelili v 5 skupin, od tega 4 skupine tvorijo PDCA cikel: Planiranjne, Izvajanje, Preverjanje in Ukrepanje, peta skupina pa je Vodstveni pregled. Planiranje Anketiranci so se večinoma strinjali (s povprečno oceno nad 4 ), da so elementi integracije sistemov managementa, ki se nanašajo na planiranje, pomembni za organizacijo. Ti elementi so poenotenje dokumentacije, vzpostavitev sistema prepoznavanja nevarnosti in obvladovanja tveganj v organizaciji, usmerjenost organizacije k inovacijam in stalnemu izboljševanju poslovanja, skupna politika sistemov managementa, enoten sistem načrtovanja, izvajanja in ocenjevanja po modelu PDCA in seznanjenost zaposlenih s sprejeto strategijo. Rezultate s povprečnimi vrednostmi med 4,3 in 4,5 kaže slika 13 (Likertova lestvica od 1 — Sploh ni pomembno, do 5 — Zelo pomembno).

1 Sploh ni pomembno 2 Ni pomembno 3 Niti niti 4 Pomembno 5 Zelo pomembno

Slika 13: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (planiranje) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo



Izvajanje Anketiranci so se večinoma strinjali (s povprečno oceno nad 4 ), da so elementi integracije sistemov managementa, ki se nanašajo na izvajanje, pomembni za organizacijo. Ti elementi so jasno določene procesne aktivnosti, vzpostavitev enotnega notranjega komuniciranja, poenotenje pooblastil in odgovornosti, zagotavljanje potrebnih virov za izvajanje aktivnosti in vzpostavitev zunanjega komuniciranja. Rezultate s povprečnimi vrednostmi med 4,3 in 4,6 kaže slika 14 (Likertova lestvica od 1 — Sploh ni pomembno do 5 — Zelo pomembno).


Slika 14: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (izvajanje) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo



Preverjanje Anketiranci so se večinoma strinjali (s povprečno oceno nad 4 ), da so elementi integracije sistemov managementa, ki se nanašajo na preverjanje, pomembni za organizacijo. Ti elementi so preverjanje in odgovornost najvišjega vodstva za izvajanje sistemov managementa, vzpostavljen enoten sistem kontrole izvajanja procesnih aktivnosti in sistemov, vzpostavljen enoten sistem nadzora izvajanja procesnih aktivnosti in sistemov, vzpostavitev in zagotavljanje skladnosti izvajanja procesov in periodično izvajanje notranjih presoj. Rezultate s povprečnimi vrednostmi 4,3 in 4,4 kaže slika 15 (Likertova lestvica od 1 — Sploh ni pomembno do 5 — Zelo pomembno).


Slika 15: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (preverjanje) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo



Ukrepanje Anketiranci so se večinoma strinjali (s povprečno oceno nad 4 ), da so elementi integracije sistemov managementa, ki se nanašajo na ukrepanje, pomembni za organizacijo. Ti elementi so vzpostavitev obvladovanja korektivnih ukrepov, obvladovanje neskladnosti poslovnih procesov, vzpostavitev skupnih mehanizmov nenehnega izboljševanja izvajanja aktivnosti v celotni organizaciji, vzpostavitev enotnega sistema za odpravo vzrokov neskladnosti proizvodov in izdelkov in vzpostavitev enotnega sistema obvladovanja in izvajanja sistemov managementa. Rezultate s povprečnimi vrednostmi med 4,3 in 4,6 kaže slika 16 (Likertova lestvica od 1 — Sploh ni pomembno do 5 — Zelo pomembno).


Slika 16: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (ukrepanje) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo



Vodstveni pregled Anketiranci so se večinoma strinjali (s povprečno oceno nad 4 ), da so elementi integracije sistemov managementa, ki se nanašajo na vodstveni pregled, pomembni za organizacijo. Ti elementi so vzpostavitev enotnega sistema managementa za namen izboljševanja poslovanja in proizvodov glede na zahteve odjemalcev, vzpostavitev enotnega sistema managementa glede na zahteve okolja, vzpostavitev enotnega sistema managementa za namen izboljševanja poslovanja in spremljanje rezultatov ter učinkov poslovanja, ki so zajeti v letnem poročilu skupaj z oceno poslovanja. Rezultate s povprečnimi vrednostmi med 4,3 in 4,6 kaže slika 17 (Likertova lestvica od 1 — Sploh ni pomembno do 5 — Zelo pomembno).


Slika 17: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (vodstveni pregled) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo



V sklopu integracije notranjih presoj sistemov managementa smo z anketnim vprašalnikom želeli izvedeti, kakšna je stopnja integracije notranjih presoj sistemov managementa z vidikov: tim presojevalcev, čas presoje in plan ter poročilo presoje. Tim presojevalcev Na sliki 18 lahko vidimo, da ima 53 % anketiranih organizacij iste notranje presojevalce za vse sisteme managementa, 37 % anketiranih ima notranje presojevalce iste le za določene sisteme managementa, v 10 % organizacij pa vsak sistem managementa presoja drugi notranji presojevalec.

Slika 18: Vidik integracije notranjih presoj sistemov managementa – tim presojevalcev



Čas presoje Analiza vidika čas presoje pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa je pokazala, da 82 % anketiranih presoje vseh sistemov managementa izvaja istočasno, za 10 % anketiranih velja, da se istočasno presojajo nekateri sistemi managementa, 8 % organizacij pa presoj različnih sistemov managementa ne izvaja istočasno. Rezultati so prikazani na sliki 19.

Slika 19: Vidik integracije notranjih presoj sistemov managementa ─ čas presoje



Plan in poročilo presoje Analiza vidika plan in poročilo presoje pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa je pokazala, da 74 % anketiranih za presojo sistemov managementa uporablja en plan presoje in eno poročilo presoje, 23 % anketiranih uporablja en plan presoje in več poročil presoje za različne sisteme managementa, le 3 % anketiranih pa uporablja več različnih planov in poročil presoje. Rezultati so prikazani na sliki 20.

Slika 20: Vidik integracije notranjih presoj sistemov managementa ─ plan in poročilo presoje



V raziskavi smo proučevali prednosti, ki jih organizacijam prinese integracija notranjih presoj sistemov managementa. Večina anketiranih se je strinjala oz. se je popolnoma strinjala, da so prednosti naslednje: lažja koordinacija udeležencev presoj, optimizacija dokumentacije, ki je potrebna za izvajanje presoj, celovitejši pregled nad učinki delovanja organizacije, prihranek časa pri izvajanju presoj, celovitejše izvajanje presoj procesov, nižji stroški upravljanja in obvladovanja sistemov managementa, manjša poraba virov pri izvajanju presoj, preglednejše spremljanje izvajanja ukrepov presoj, standardizacija izvajanja presoj in dvig kompetentnosti notranjih presojevalcev. Rezultate s povprečnimi vrednostmi med 4,1 in 4,3, kaže slika 21 (Likertova lestvica od 1 ─ Sploh se ne strinjam do 5 ─ Povsem se strinjam).


Slika 21: Prednosti, ki jih organizacijam prinese integracija notranjih presoj sistemov managementa



Zanimalo nas je tudi, ali se pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa lahko pojavijo ovire in katere ovire so to. Ugotovili smo, da anketiranci ne pripisujejo velikega pomena oviram pri integracijah presoj sistemov managementa. Največji oviri sta pomanjkanje časa za vpeljavo integracije notranjih presoj sistemov managementa in pomanjkanje znanja presojevalcev za povezovanje zahtev različnih standardov med seboj. Najmanjše ovire pa predstavljajo neznanje presojevalcev pri izpolnjevanju obrazcev za zapisovanje ugotovitev s presoj, slaba podpora top managementa in neustreznost tima presojevalcev. Rezultati so prikazani na sliki 22.


Slika 22: Ovire, ki se (lahko) pojavijo pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa



S pomočjo ankete smo želeli tudi izvedeti, kateri resursi so potrebni za integracijo presoj sistemov managementa. Ugotovili smo, da se anketiranci najbolj strinjajo, da je pomembno sodelovanje in dober odnos med timom presojevalcev, presojanci in vodstvom ter podpora s strani kompetentnih vodstvenih svetovalcev in tehničnih strokovnjakov pred izvajanjem presoj in med njim v času, ko se uvaja integracija sistemov managementa. Anketiranci so najmanj pomena pripisali resursom, kot so publikacije ali rezultati internih raziskav, ki bi pomagali pri prekvalifikaciji presojevalcev in vodstva ter osebnim kontrolnim seznamom in kriterijem ocenjevanja. Rezultati so razvidni na sliki 23.


Slika 23: Resursi, ki so pomembni pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa



3.3. ANALIZA V nadaljevanju bodo predstavljene analize glede na raziskovalna vprašanja in hipoteze, ki smo jih postavili v poglavju Metodološko izhodišče. 3.3.1. PREVERJANJE HIPOTEZ H1: Stopnja strinjanja o doseženem stanju vpeljanih sistemov managementa v organizacijah glede na različne cilje je višja od povprečne vrednosti 3,5. Na osnovi rezultatov t-testa smo ugotovili, da so bile vse trditve znotraj sklopa o doseženem stanju vpeljanih sistemov managementa v organizacijah glede na različne cilje statistično značilno ocenjene s povprečno vrednostjo nad 3,5 (p < 0,05). Najvišje je bila ocenjena trditev “organizacija je usmerjena na trg potreb in zahtev kupcev” (M = 4,60; t = 14,642; p < 0,01). Najnižje pa sta bili ocenjeni trditvi “organiziranost organizacije je usmerjena v pripravljenost na spremembe” (M = 4,24; t = 7,013; p < 0,01) in “vzpostavljen je enoten sistem obvladovanja dokumentacije” (M = 4,24; t = 5,828; p < 0,01). Hipotezo H1 tako potrdimo. Rezultati so prikazani v spodnji tabeli 3.

One-Sample Statistics

Cilji N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t

Organizacija ima jasno

opredeljene odgovornosti in

pristojnosti izvajanja

dejavnosti.

45 4,49 ,626 ,093 10,596**

V organizaciji so jasno

definirani temeljni in

podporni procesi.

45 4,51 ,589 ,088 11,523**

Organizacija ima vpeljan

procesni pristop. 45 4,44 ,624 ,093 10,159**

Odgovornosti in pristojnosti so

opredeljene. 45 4,38 ,614 ,092 9,593**

Organizacijska struktura in

poslovni procesi so povezani. 44 4,34 ,805 ,121 6,926**

Organiziranost organizacije je

usmerjena v pripravljenost na

spremembe.

45 4,24 ,712 ,106 7,013**

Vzpostavljen je enoten sistem

obvladovanja dokumentacije. 45 4,24 ,857 ,128 5,828**

Politika kakovosti v

organizaciji je jasno začrtana. 45 4,40 ,837 ,125 7,216**



One-Sample Statistics

Cilji N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t

Cilji kakovosti so določeni in

merljivi v skladu s politiko. 45 4,31 ,793 ,118 6,865**

Organizacija ima opredeljene

zahteve za proizvod. 44 4,39 ,722 ,109 8,140**

Organizacija je usmerjena na

trg potreb in zahtev kupcev. 43 4,60 ,495 ,075 14,642**

** p < 0,01

Tabela 3: Stopnja strinjanja o doseženem stanju vpeljanih sistemov managementa v organizacijah glede na različne cilje

H2: Stopnja strinjanja, da integracija sistemov managementa organizacijam prinese prednosti, je višja od povprečne vrednosti 3,5. Na osnovi rezultatov t-testa smo ugotovili, da so bile vse trditve znotraj sklopa o prednostih, ki jih organizacijam prinese integracija sistemov managementa, statistično značilno ocenjene s povprečno vrednostjo nad 3,5 (p < 0,05). Najvišje je bila ocenjena prednost “celovito izpolnjevanje zahtev in pričakovanj odjemalcev” (M = 4,44; t = 8,419; p < 0,01), najnižje pa je bila ocenjena prednost “ustvarjanje spodbudnega delovnega okolja za zaposlene” (M = 4,16; t = 6,429; p < 0,01). Hipotezo H2 tako potrdimo. Rezultate prikazuje spodnja tabela 4.

One-Sample Statistics Prednosti integracije sistemov

managementa N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t

Celovito izpolnjevanje zahtev

in pričakovanj odjemalcev 43 4,44 ,734 ,112 8,419**

Izboljšanje rezultatov

poslovanja 43 4,19 ,852 ,130 5,278**

Ustvarjanje spodbudnega

delovnega okolja za zaposlene 44 4,16 ,680 ,103 6,429**

Hitrejše odzivanje

organizacije na spremembe 44 4,18 ,815 ,123 5,551**

Celovitejši pregled nad učinki

delovanja organizacije 44 4,39 ,689 ,104 8,529**

Lažja koordinacija izvajanja

dejavnosti 44 4,27 ,660 ,099 7,767**

Zmanjšanje stroškov

upravljanja in vzdrževanja

sistemov managementa

44 4,27 ,727 ,110 7,050**



One-Sample Statistics Prednosti integracije sistemov

managementa N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t

Izboljšanje komunikacije med

zaposlenimi in hitrejši pretok

informacij

44 4,20 ,734 ,111 6,368**

Lažje doseganje stalnega

izboljševanja in realizacije

inovacij

44 4,32 ,740 ,112 7,334**

** p < 0,01 Tabela 4: Stopnja strinjanja o prednostih za organizacije pri integracije sistemov

managementa H3: Stopnja dojemanja pomembnosti elementov integracije sistemov managementa, ki bi jih organizacija pridobila z integracijo sistemov managementa, je višja od povprečne vrednosti 3,5. Na osnovi rezultatov t-testa smo ugotovili, da so bile vse trditve znotraj sklopa o pomembnosti elementov integracije sistemov managementa, ki bi jih organizacija pridobila z integracijo sistemov managementa, statistično značilno ocenjene s povprečno vrednostjo nad 3,5 (p < 0,05). Najvišje je bil ocenjen element integracije sistemov managementa “jasno določene procesne aktivnosti” (M = 4,63; t = 13,537; p < 0,01). Najnižje pa je bil ocenjen element integracije sistemov managementa “periodično izvajanje notranjih presoj” (M = 4,26; t = 7,412; p < 0,01). Hipotezo H3 tako potrdimo. Rezultati so prikazani v spodnji tabeli 5.

One-Sample Statistics Elementi integracije sistemov

managementa N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t

Skupna politika sistemov

managementa 41 4,44 ,673 ,105 8,939**

Vzpostavitev sistema

prepoznavanja nevarnosti in

obvladovanja tveganj v

organizaciji

42 4,55 ,550 ,085 12,343**

Enoten sistem načrtovanja,

izvajanja in ocenjevanja po

modelu PDCA

41 4,32 ,687 ,107 7,616**

Usmerjenost organizacije k

inovacijam in stalnemu

izboljševanju poslovanja

41 4,44 ,550 ,086 10,933**

Poenotenje dokumentacije 42 4,52 ,671 ,104 9,884**




managementa N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t

Seznanjenost zaposlenih s

sprejeto strategijo 42 4,31 ,749 ,116 7,008**

Jasno določene procesne

aktivnosti 41 4,63 ,536 ,084 13,537**

Vzpostavitev enotnega

notranjega komuniciranja 41 4,54 ,596 ,093 11,142**

Vzpostavitev zunanjega

komuniciranja 42 4,29 ,742 ,114 6,863**

Zagotavljanje potrebnih virov

za izvajanje aktivnosti 42 4,43 ,590 ,091 10,195**

Poenotenje pooblastil in

odgovornosti 42 4,45 ,633 ,098 9,758**

Vzpostavitev in zagotavljanje

skladnosti izvajanja procesov 38 4,45 ,504 ,082 11,590**

Vzpostavljen enoten sistem

nadzora izvajanja procesnih

aktivnosti in sistemov

37 4,43 ,502 ,083 11,293**

Vzpostavljen enoten sistem

kontrole izvajanja procesnih

aktivnosti in sistemov

39 4,36 ,486 ,078 11,038**

Periodično izvajanje notranjih

presoj 39 4,26 ,637 ,102 7,412**

Najvišje vodstvo redno

preverja in je odgovorno za

izvajanje sistemov

managementa

39 4,41 ,637 ,102 8,919**

Vzpostavitev obvladovanja

korektivnih ukrepov 39 4,56 ,502 ,080 13,228**


sistema za odpravo vzrokov

neskladnosti proizvodov in

izdelkov

37 4,49 ,507 ,083 11,842**

Vzpostavitev skupnih

mehanizmov nenehnega

izboljševanja izvajanja

aktivnosti v celotni

organizaciji

39 4,46 ,505 ,081 11,890**




managementa N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t


sistema obvladovanja in

izvajanja sistemov

managementa

39 4,33 ,530 ,085 9,823**

Obvladovanje neskladnosti

poslovnih procesov 39 4,46 ,600 ,096 10,004**


sistema managementa za

namen izboljševanja

poslovanja

38 4,37 ,541 ,088 9,889**


sistema managementa za

namen izboljševanja

proizvodov glede na zahteve

odjemalcev

38 4,55 ,504 ,082 12,877**


sistema managementa glede

na zahteve okolja

38 4,42 ,500 ,081 11,347**

Spremljanje rezultatov in

učinkov poslovanja, ki so

zajeti v letnem poročilu

skupaj z oceno poslovanja

38 4,34 ,582 ,094 8,912**

** p < 0,01

Tabela 5: Stopnja dojemanja pomembnosti elementov integracije sistemov managementa za organizacije

H4: Stopnja strinjanja, da integracija notranjih presoj sistemov managementa organizacijam prinese prednosti, je višja od povprečne vrednosti 3,5. Na osnovi rezultatov t-testa smo ugotovili, da so bile vse trditve znotraj sklopa o prednostih integracije notranjih presoj sistemov managementa statistično značilno ocenjene s povprečno vrednostjo nad 3,5 (p < 0,05). Najvišje so bile ocenjene prednosti “prihranek časa pri izvajanju presoj” (M = 4,33; t = 6,972; p < 0,01), “celovitejše izvajanje presoj procesov” (M = 4,33; t = 7,395; p < 0,01) in “celovitejši pregled nad učinki delovanja organizacije” (M = 4,33; t = 9,354; p < 0,01). Najnižje pa je bila ocenjena prednost “dvig kompetentnosti notranjih presojevalcev” (M = 4,14; t = 5,996; p < 0,01). Hipotezo H4 tako potrdimo. Rezultate prikazuje spodnja tabela 6.



One-Sample Statistics Prednosti integracije notranjih

presoj N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t

Prihranek časa pri izvajanju

presoj 36 4,33 ,717 ,120 6,972**

Standardizacija izvajanja

presoj 36 4,17 ,737 ,123 5,429**

Celovitejše izvajanje presoj

procesov 36 4,33 ,676 ,113 7,395**

Preglednejše spremljanje

izvajanja ukrepov presoj 36 4,17 ,737 ,123 5,429**

Optimalnejša poraba virov pri

izvajanju presoj 36 4,19 ,624 ,104 6,675**

Dvig kompetentnosti notranjih

presojevalcev 36 4,14 ,639 ,107 5,996**

Celovitejši pregled nad učinki

delovanja organizacije 36 4,33 ,535 ,089 9,354**

Optimizacija dokumentacije,

ki je potrebna za izvajanje

presoj

36 4,31 ,624 ,104 7,743**

Lažja koordinacija

udeležencev presoj 36 4,31 ,577 ,096 8,382**

Nižji stroški upravljanja in

obvladovanja sistemov

managementa

36 4,19 ,668 ,111 6,233**

** p < 0,01

Tabela 6: Stopnja strinjanja o prednostih integracije notranjih presoj sistemov managementa za organizacije

H5: Stopnja dojemanja ovir pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa je višja od povprečne vrednosti 3,5. Na osnovi rezultatov t-testa smo ugotovili, da so bile vse trditve znotraj sklopa o ovirah pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa statistično značilno ocenjene s povprečno vrednostjo pod 3,5 (p < 0,05). Najvišje je bila ocenjena ovira “pomanjkanje časa za vpeljavo integracije presoj” (M = 2,86; t = -3,191; p < 0,01). Najnižje pa je bila ocenjena ovira “presojevalci ne znajo izpolnjevati obrazcev za zapisovanje ugotovitev s presoj” (M = 2,11; t = -9,108; p < 0,01). Hipotezo H5 tako potrdimo. Rezultati so prikazani v spodnji tabeli 7.



One-Sample Statistics Ovire pri integraciji notranjih

presoj N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t

Slaba struktura procesa

izvajanja presoj (ni planov

presoj, ni uvodnih in

zaključnih sestankov presoj,

ni obrazcev …)

35 2,43 1,243 ,210 -5,098**

Presojevalci slabo poznajo

zahteve posameznih

standardov

35 2,66 1,110 ,188 -4,493**

Pomanjkanje znanja

presojevalcev za

povezovanje zahtev

različnih standardov med

seboj

35 2,77 1,190 ,201 -3,621**

Presojevalci ne znajo

izpolnjevati obrazcev za

zapisovanje ugotovitev s

presoj

35 2,11 ,900 ,152 -9,108**

Tim presojevalcev ni

ustrezen

35 2,31 1,132 ,191 -6,199**

Top management ne podpira

integracije sistemov

managementa

35 2,29 1,363 ,230 -5,271**

Pomanjkanje človeških

resursov za vpeljavo

integracije presoj sistemov

managementa

35 2,71 1,126 ,190 -4,127**

Pomanjkanje denarja za

vpeljavo integracije presoj


35 2,69 1,231 ,208 -3,913**

Pomanjkanje časa za

vpeljavo integracije presoj


35 2,86 1,192 ,201 -3,191**

** p < 0,01

Tabela 7: Stopnja dojemanja ovir pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa



H6: Stopnja dojemanja pomembnosti resursov za presojo integriranih sistemov managementa je višja od povprečne vrednosti 3,5. Na osnovi rezultatov t-testa smo ugotovili, da so bile nekatere trditve znotraj sklopa o pomembnosti resursov za presojo integriranih sistemov managementa statistično značilno ocenjene s povprečno vrednostjo nad 3,5 (p < 0,05), nekatere trditve pa niso bile statistično značilno ocenjene (p > 0,05). Najvišje je bil ocenjen resurs “ Sodelovanje in dobri odnosi med timom presojevalcev, presojanci in vodstvom ” (M = 4,30; t = 7,879; p < 0,01), najnižje pa je bil ocenjen resurs “publikacije ali rezultati internih raziskav, ki bi pomagali pri prekvalifikaciji presojevalcev in vodstva” (M = 3,47; t = -0,246; p = 0,807). Hipotezo H6 tako potrdimo. Rezultati so prikazani v spodnji tabeli 8.

One-Sample Statistics Resursi za presojo

integriranih sistemov managementa

N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t p

Standard ali splošen

vodnik za integracijo


33 4,09 ,631 ,110 5,383 ,000

Publikacije ali rezultati

internih raziskav, ki bi

pomagali pri

prekvalifikaciji

presojevalcev in

vodstva

32 3,47 ,718 ,127 -,246 ,807

Udeležba kongresov in

seminarjev na temo

presoj ISM

33 3,70 ,728 ,127 1,554 ,130

Sistemska

dokumentacijska

struktura

33 4,06 ,556 ,097 5,796 ,000

Podpora s strani

kompetentnih

vodstvenih svetovalcev

in tehničnih

strokovnjakov pred in

med izvajanjem presoj,

v času ko se uvaja ISM

33 4,27 ,626 ,109 7,089 ,000

Razumevanje in

sprejemanje rizikov

med uvajanjem ISM s

strani vseh sodelujočih

in celega podjetja

33 4,12 ,545 ,095 6,544 ,000



One-Sample Statistics Resursi za presojo

integriranih sistemov managementa

N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

t p

Poseben kontrolni

seznam in kriteriji

ocenjevanja

32 3,63 ,609 ,108 1,161 ,255

Koristni sestanki za

spremljanje ugotovitev

s presoj, izmenjavo

povratnih informacij in

določitev ukrepov, kjer

je udeleženo vodstvo in

presojanci

33 4,18 ,528 ,092 7,423 ,000

Sodelovanje in dobri

odnosi med timom

presojevalcev,

presojanci in vodstvom

33 4,30 ,585 ,102 7,879 ,000

Presoja s strani

zunanjih presojevalcev,

da se določi

zadovoljivost

vzpostavitve ISM

33 4,15 ,667 ,116 5,610 ,000

Tabela 8: Stopnja dojemanja pomembnosti resursov za presojo integriranih

sistemov managementa 3.3.2. PREVERJANJE RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ RV1: Kolikšen delež podjetij ima popolnoma integrirane notranje presoje, kolikšen delež delno in kolikšen delež nima integriranih notranjih presoj? Glede na tri kriterije: tim presojevalcev, čas presoje ter plan in poročilo presoje smo ugotovili, da ima 59 % anketiranih podjetij delno integrirane notranje presoje sistemov managementa, 41 % anketiranih pa ima notranje presoje sistemov managementa integrirane popolno. Nobeno od anketiranih podjetij pa ni brez integracije notranjih presoj sistemov managementa. Rezultati so prikazani na spodnji sliki 24.



Slika 24: Delež podjetij glede na stopnjo integracije notranjih presoj

V nadaljevanju smo s testom deležev preverili, ali lahko iz vzorca sklepamo na populacijo in trdimo, da ima več kot 40 % organizacij notranje presoje popolnoma integrirane. Kot je razvidno iz rezultatov, le-tega ne moremo potrditi (p > 0,05) (Tabela 9). Category N Observed

Prop.

Test

Prop.

Exact Sig.

(1-tailed)

Skupina 1 Popolna

integracija

presoj

14 0,4 0,4 0,363

Skupina 2 Delna

integracija

presoj

25 0,6

Total 39 1,0

Tabela 9: Rezultati testa deležev (Binomial test)

RV2: Kateri sistemi managementa so najpogosteje integrirani? Ugotovili smo, da je najpogosteje integriran standard ISO 9001, v kar 38,74 %. Sledi ISO 14001 s 34,23 % in BS OHSAS 18001 z 12,61 %. Najredkeje integrirana sistema managementa pa sta ISO 26000 (0,90 %) in EFQM model poslovne odličnosti (0,90 %). Ugotovitve prikazuje spodnja slika 25.



Slika 25: Pogostost integracije sistemov managementa v podjetjih RV3: Ali obstaja razlika v prednostih integracije notranjih presoj sistemov managementa glede na velikost podjetja (primerjava med velikostjo podjetij z do 50 zaposlenih in podjetij z več kot 50 zaposlenih)? S primerjavo dveh kategorij (primerjava med velikostjo podjetij z do 50 zaposlenimi in podjetij z več kot 50 zaposlenimi) pri trditvah znotraj sklopa o prednostih integracije notranjih presoj sistemov managementa nismo zaznali statistično značilnih razlik med skupinama (p > 0,05). Skupina podjetij z do 50 zaposlenimi je najvišje ocenila prednosti “prihranek časa pri izvajanju presoj” (M = 4,20; t = -0,941; p = 0,353), “celovitejši pregled nad učinki delovanja organizacije” (M = 4,20; t = -1,276; p = 0,211) in “optimizacija dokumentacije, ki je potrebna za izvajanje presoj” (M = 4,20; t = -0,854; p = 0,399). Skupina podjetij z več kot 50 zaposlenimi je najvišje ocenila prednost “celovitejše izvajanje presoj procesov” (M = 4,48; t = -1,528; p = 0,136). Skupina podjetij z do 50 zaposlenimi je najnižje ocenila prednosti “standardizacija izvajanja presoj” (M = 3,93; t = -1,645; p = 0,109) in “dvig kompetentnosti notranjih presojevalcev” (M = 3,93; t = -1,672; p = 0,104). Skupina podjetij z več kot 50 zaposlenimi pa je najnižje ocenila prednost “nižji stroški upravljanja in obvladovanja sistemov managementa” (M = 4,24; t = -0,458; p = 0,650). Rezultati so prikazani v spodnji tabeli 10.

Group Statistics Prednosti

integracije notranjih presoj

Velikost

1 – do 50

zaposlenih

2 – več kot

50

zaposlenih

N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std.

Error

Mean

t p

Prihranek časa pri 1 15 4,20 ,775 ,200 -,941 ,353



Group Statistics Prednosti

integracije notranjih presoj

Velikost

1 – do 50

zaposlenih

2 – več kot

50

zaposlenih

N Mean

(M)

Std.

Deviation

Std.

Error

Mean

t p

izvajanju presoj 2 21 4,43 ,676 ,148

Standardizacija

izvajanja presoj

1 15 3,93 ,961 ,248 -1,645 ,109

2 21 4,33 ,483 ,105

Celovitejše

izvajanje presoj

procesov

1 15 4,13 ,834 ,215

-1,528 ,136 2 21 4,48 ,512 ,112

Preglednejše

spremljanje

izvajanja ukrepov

presoj

1 15 4,00 ,845 ,218

-1,152 ,257 2 21 4,29 ,644 ,140

Optimalnejša

poraba virov pri

izvajanju presoj

1 15 4,00 ,756 ,195

-1,615 ,115 2 21 4,33 ,483 ,105

Dvig

kompetentnosti

notranjih

presojevalcev

1 15 3,93 ,594 ,153

-1,672 ,104 2 21 4,29 ,644 ,140

Celovitejši pregled

nad učinki

delovanja

organizacije

1 15 4,20 ,561 ,145

-1,276 ,211 2 21 4,43 ,507 ,111

Optimizacija

dokumentacije, ki

je potrebna za

izvajanje presoj

1 15 4,20 ,676 ,175

-,854 ,399 2 21 4,38 ,590 ,129

Lažja koordinacija

udeležencev

presoj

1 15 4,13 ,516 ,133

-1,544 ,132 2 21 4,43 ,598 ,130

Nižji stroški

upravljanja in

obvladovanja

sistemov

managementa

1 15 4,13 ,640 ,165

-,458 ,650 2 21 4,24 ,700 ,153



Tabela 10: Stopnja strinjanja o prednostih integracije notranjih presoj sistemov

managementa glede na velikost podjetja (primerjava dveh kategorij) RV4: Ali obstaja razlika v stopnji integracije sistemov managementa glede na velikost podjetja (primerjava med velikostjo podjetij z do 50 zaposlenih in podjetij z več kot 50 zaposlenih)? Ugotovili smo, da ne obstajajo bistvene razlike v stopnji integracije sistemov managementa glede na velikost podjetja (primerjava med velikostjo podjetij z do 50 zaposlenimi in podjetij z več kot 50 zaposlenimi). Ugotovili smo namreč, da ima od 18,75 % do 20 % podjetij z do 50 zaposlenimi in z več kot 50 zaposlenimi integrirane nekatere sisteme managementa, od 80 % do 81,25 % podjetij pa ima integrirane vse sisteme managementa. Rezultati so prikazani na spodnji sliki 26.

Slika 26: Stopnja integracije sistemov managementa v podjetjih glede na velikost podjetja



3.4. PREDSTAVITEV REZULTATOV KVALITATIVNE RAZISKAVE 3.4.1. POSNETEK STANJA Predstavitev podjetja Preučevano podjetje ima 450 zaposlenih in se ukvarja s proizvodno-tehničnimi dejavnostmi, ima tudi lastni kalibracijski laboratorij. Podjetje ima uvedene sisteme managementa ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001 in ISO 17025. Organizacija oz. sistem podjetja je sestavljen iz procesov, ki so razdeljeni na podporne procese, vodstvene procese in procese realizacije, prikazuje pa jih spodnja slika 27.

Slika 27: Shema procesov podjetja (vir: preučevano podjetje) Pri interni presoji se presojajo posamezni procesi, ki so predstavljeni na sliki 27, ter njihove povezave, če gre za sistemsko presojo. 3.4.2. INTEGRACIJA NOTRANJIH PRESOJ NA PRIMERU PODJETJA Tim presojevalcev: podjetje ima 7 notranjih presojevalcev za presojanje sistema po standardu ISO 14001, 3 notranje presojevalce za presojanje sistema po standardu ISO 17025 in 50 notranjih presojevalcev za presojanje po standardih ISO 9001 in ISO/TS 16949. Na podlagi sedanjega tima presojevalcev smo ugotovili, da gre za delno integracijo notranjih presoj, saj so presojevalci isti le za določene



sisteme managementa. Če bi vsi notranji presojevalci presojali vse sisteme managementa, pa bi bile notranje presoje v celoti integrirane po tem kriteriju. Čas presoje: glede na pregled plana presoj (slika 28) smo ugotovili, da gre pri času presoje za delno integracijo notranjih presoj, saj se istočasno izvedejo presoje nekaterih sistemov managementa, in sicer pri sistemski presoji procesov se presoja po standardih ISO 9001 in ISO/TS 16949. Pri ostalih presojah pa se presoja le za en določen sistem managementa.

8 8 2 4 2 0 0 1 8Podjetje_sistem sistem X X intPodjetje_laboratorij sistem X intPodjetje_ISO 14001 sistem X intPodjetje_ISO 9001 sistem X intPodjetje_ISO 14001 sistem X intPodjetje_procesi realizacije sistem X intPodjetje_vodstveni procesi sistem X intPodjetje_ podporni procesi sistem X int

Del

ovno

mes

toIS

O 1

7025

Inte

rna

/ Zun

anja

Oznaka presoje Tip presoje

ISO

900

1

ISO

/TS

1694

9

ISO

140

01VD

A 6

.3

Slika 28: Prikaz terminskega plana presoj v podjetju (vir: preučevano podjetje) Plan in poročilo presoje: kot je razvidno z zgornje slike 28, ima podjetje skupen plan presoj vseh sistemov managementa. Za poročilo presoj se prav tako uporablja enotni obrazec na treh straneh (Slika 29). Na prvi strani presojevalci izvedejo »SWOT« analizo, v kateri opišejo prednosti (Strenghts), slabosti (Weakness), priložnosti (Opportunities) in nevarnosti (Threats). Na drugi strani zapisujejo ugotovitve presoj z ocenami, na tretji strani pa v tabelo zapišejo neskladnosti in priporočila, ki jih potem prenesejo v skupno bazo ukrepov.



Slika 29: Poročilo presoj podjetja (vir: preučevano podjetje)

Ker za vse sisteme managementa v podjetju uporabljajo enoten plan in enotno poročilo presoje, ima po tem merilu podjetje v celoti integrirane notranje presoje. Z analizo integracije notranjih presoj na primeru podjetja smo ugotovili, po katerih kriterijih ima podjetje notranje presoje integrirane v celoti in po katerih kriterijih je integracija notranjih presoj delna. Glede na vse 3 kriterije skupaj so notranje presoje v podjetju delno integrirane.



4. RAZPRAVA IN ZAKLJUČEK Organizacije se nenehno prilagajajo ekonomskim spremembam in tiste, ki so najbolj prilagodljive, imajo največ možnosti za preživetje na trgu. Ključni dejavnik njihovega uspeha je inovativnost, ki je ključna za zagotavljanje zadovoljstva kupcev, zmanjševanje stroškov in krepitev dolgoročne tekmovalnosti (Bernardo, 2014). Podjetja, ki implementirajo sisteme managementa kakovosti, se osredinjajo na zagotavljanje večje vrednosti za kupca in izboljšanje učinkovitosti procesov. Stalno izboljševanje kakovosti procesov in proizvodov vodi k višjim prihodkom (skozi zanesljivost proizvodov) in nižjim stroškom (skozi učinkovitost procesov). Prav tako lahko vpeljava sistema za učinkovito vodenje ravnanja z okoljem prinese prihranke, npr. s preprečevanjem onesnaženosti ─ prihranek energije ─ ter zadovolji potrebe kupcev, ki so okoljsko ozaveščeni (Covin in Miles, 2000). Do podobnih zaključkov smo prišli tudi v raziskovalnem delu magistrske naloge. Stanje vpeljanih sistemov managementa v organizacijah se lahko razlikuje glede na različne cilje. Ugotovili smo, da organizacije največji pomen pripisujejo ciljem pri vpeljavi sistemov managementa, ki so:

• organizacija ima jasno opredeljene odgovornosti in pristojnosti izvajanja dejavnosti,

• v organizaciji so jasno definirani temeljni in podporni procesi ter • organizacija je usmerjena na trg potreb in zahtev kupcev.

V raziskovalnem delu magistrske naloge smo ugotovili, da sta najpogosteje vpeljana sistema managementa kakovosti standarda ISO 9001 (vpeljan v 49 od 55 podjetij) in ISO 14001 (vpeljan v 40 od 55 podjetij). Bernardo in sod. (2015) ugotavljajo, da je več različnih avtorjev poudarilo podobnosti teh dveh standardov v strukturi in razširjenosti. Podobnosti se kažejo tudi v rabi jezika in PDCA cikla za stalno izboljševanje. Na primer, oba standarda uporabljata términe, kot so cilji, presoje, postopki, zapisi, itd. Standarda tudi poudarjata stalno izboljševanje. Podjetja, ki imajo vpeljan standard kakovosti ISO 9001 in imajo postavljene cilje kakovosti, postopke in zapise, lahko lažje vpeljejo tudi zahteve sistema za učinkovito vodenje ravnanja z okoljem ISO 14001. Podobna struktura sistemov managementa lahko olajša integracijo procesov. S sledenjem cikla PDCA lahko organizacije oblikujejo učinkovito integracijsko strategijo. To pomeni, da podobnosti sistemov managementa lahko vodijo do integracije teh dveh standardov ter s tem doseg sinergije in prednosti za podjetje. Naslednji korak je upravljanje teh standardov kot enoten sistem, kar pomeni integracijo sistemov managementa. Dale in Wilkinson (2000) pravita, da lahko vse sisteme managementa vgradimo v integriran sistem managementa, najpogosteje analizirana in integrirana pa sta sistema ISO 9001 in ISO 14001. Do enakih ugotovitev smo prišli tudi v magistrski nalogi. Najpogosteje sta integrirana standarda ISO 9001 v 38,74 % primerih in ISO 14001 v 34,23 % primerih. Casadesus in sod. (2006) so ugotovili, da ima kar 85 % organizacij integrirane sisteme managementa do določene stopnje. Do podobnih ugotovitev so prišli tudi Bernardo in sod. (2009), pri katerih je imelo kar 86 % proučevanih podjetij delno ali v celoti integrirane sisteme managementa. V magistrski nalogi smo prišli do ugotovitve, da ima 81 % organizacij, ki so bile vključene v raziskavo, vse sisteme



managementa integrirane, 19 % organizacij ima integrirane nekatere sisteme managementa, nobena organizacija pa ni brez integracije sistemov managementa. Ugotovili smo tudi, da ne obstajajo bistvene razlike v stopnji integracije sistemov managementa glede na velikost podjetja. V raziskovalnem delu smo ugotovili, da obstaja veliko pomembnih elementov integracije sistemov managementa. Najvišje ocenjeni elementi s strani preučevanih podjetij so:

• vzpostavitev sistema prepoznavanja nevarnosti in obvladovanja tveganj v organizaciji,

• jasno določene procesne aktivnosti, • vzpostavitev obvladovanja korektivnih ukrepov in • vzpostavitev enotnega sistema managementa za namen izboljševanja

proizvodov glede na zahteve odjemalcev. Prav tako integracija sistemov managementa organizacijam prinese veliko prednosti, pri integraciji pa se srečujejo tudi z nekaj ovirami. Največja prednost integriranega sistema managementa iz pregleda obstoječe literature je izboljšanje interne učinkovitosti, koncept pa je sestavljen iz integracije notranjih presoj sistemov managementa, optimizacije resursov, motivacije zaposlenih, itd. (Bernardo in sod., 2015). Ansoff (1965) je v skladu s konceptom sinergije postavil rek: učinek »2+2=5«, kar pomeni, da integracija različnih elementov proizvede povečanje kakovosti posameznega elementa z večjim rezultatom, kot bi bil običajen seštevek. Če to prenesemo na integriran sistem management, ugotovimo, da so skupne prednosti sistemov managementa večje, če so ti sistemi integrirani, kot pa če bi se vodili in uporabljali ločeno. Ko so sistemi management vodeni ločeno, je večji poudarek na specifičnih področjih, v primeru integracije sistemov management pa je obravnavana celotna organizacija in uporabljena sinergija med različnimi sistemi managementa (Karapetrović in sod., 2007). Bernardo in sod. (2015) so zbrali ugotovitve več raziskav in združili prednosti, ki jih organizacijam prinese integracija sistemov managementa ISO 9001 in 14001. Prednosti so razdelili v dve skupini: interne in eksterne. Prikazane so v spodnji tabeli 11.

Prednosti integracije sistemov managementa Interne Eksterne

Organizacija globalno Povečanje učinkovitosti organizacije, poenostavitev nalog, optimizacija resursov (finančnih in človeških) za ohranitev enotnega cilja, zmanjšanje stroškov upravljanja, izboljšana organizacija, prihranek časa, večje sodelovanje in povezanost med oddelki, bolj enostavno odločanje, večja sposobnost za doseganje ciljev, izboljšanje globalne strategije organizacije, izključena nasprotja strategij podjetja, skupna politika upravljana, cilji in kazalniki procesov, povezani z uspešnostjo, boljše in lažje komuniciranje v podjetju, izboljšanje organizacijske kulture, izboljšave upravljanja s tveganji, konkurenčna prednost na trgu in lažje

Trg Izboljšanje slike (podobe) o podjetju, trajna prisotnost in prepoznavnost na trgu.



zagotavljanje skladnosti z zakonodajo. Človeški viri Več usposabljanja zaposlenih, optimizacija in poenotenje aktivnosti usposabljanj, boljše ozaveščanje zaposlenih o pomembnosti njihovega dela in prispevanju v dobro organizacije, timsko delo, večja kompetentnost zaposlenih in bolj motivirani zaposleni.

Vlagatelji in lastniki Izboljšanje partnerskega odnosa z vlagatelji in lastniki ter povečanje zadovoljstva le teh.

Uspešnost Večja uspešnost, izboljšana kakovost izdelkov in/ali storitev, večja produktivnost, povečanje zanesljivosti izdelkov in/ali storitev ter izboljšano zbiranje in analiziranje povratnih informacij od kupcev.

Presoje Integrirane zunanje presoje sistemov managementa.

Sistemi managementa Odprava podvajanja ciljev, postopkov in zapisov, okretnejši sistem z manj redundance, poenostavljeni sistemi managementa se kažejo v manj nejasnosti, redundance in nasprotij v dokumentaciji, manj birokracije, manj nasprotij med individualnimi sistemi, napredek v razumevanju in uporabi sistema, lažja vpeljava novih sistemov managementa, prilagodljivost standardom in boljša opredelitev vodstvenih odgovornosti in avtoritete.

Presoje Integracija notranjih presoj sistemov managementa, zmanjšanja stroškov internih presoj, poenostavitev presoj, bolj učinkovita uporaba rezultatov presoj, boljši rezultati presoj.

Tabela 11: Prednosti, ki jih organizaciji prinese integracija sistemov

managementa ISO 9001 in 14001 (vir: Bernardo in sod., 2015)

Iz tabele 11 lahko razberemo, da je več internih prednosti integracije sistemov managementa kot eksternih. Bernardo in sod. (2015) so ugotovili, da je internih prednosti več, ker je pobuda za integracijo sistemov managementa največkrat interna, medtem ko je pobuda za vpeljavo sistemov managementa kot takih večkrat tudi eksterna. Tudi v raziskovalnem delu magistrske naloge smo ugotovili, da integracija sistemov managementa organizacijam prinese veliko prednosti, najbolje so bile ocenjene prednosti celovito izpolnjevanje zahtev in pričakovanj odjemalcev, celovitejši pregled nad učinki delovanja organizacije ter lažje doseganje stalnega izboljševanja in realizacije inovacij. Povzeto po Bernardo in sod. (2015):ko se torej organizacije odločijo za integracijo sistemov managementa, dosežejo večjo interno učinkovitost, ki pomeni tudi večjo učinkovitost vodenja več sistemov managementa. Izboljša se tudi eksterna slika podjetja ter odnosi s kupci ter lastniki in vlagatelji. Casadesus in sod. (2012a) so raziskovali tudi ovire, ki se pojavljajo pri integraciji sistemov managementa. Ovire so združili v štiri sklope: pomanjkanje resursov za integracijo sistemov managementa, težave z implementacijo standardov in



certifikacijo, interne organizacijske ovire, težave zaposlenih pri delu s standardi. Sklop pomanjkanje resursov za integracijo sistemov managementa zajema ovire:

• pomanjkanje vodičev (napotkov) za integracijo sistemov managementa, • pomanjkanje specializiranih presojevalcev, • pomanjkanje tehnične podpore pri integraciji, • pomanjkanje specializiranih svetovalcev in • prekomerna poraba časa za integracijo sistemov managementa.

Drugi sklop ─ težave z implementacijo standardov in certifikacijo ─ obsega ovire: • razlike v modelih vpeljanih standardov v organizaciji, • razlike v skupnih elementih standardov, • razlike v obsegu standardov in • pomanjkanje podpore s strani certifikacijskih organizacij.

Tretji sklop ovir ─ interne organizacijske ovire ─ je sestavljen iz: • pomanjkanje motivacije zaposlenih in • pomanjkanje interne organizacijske kulture.

Zadnji sklop ─ težave pri delu s standardi ─ pa obsega ovire: • pomanjkanje podpore in spodbude s strani vlade, • pomanjkanje človeških virov in • premalo sodelovanja med oddelki.

Prednosti in ovire se pojavljajo tudi pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa. Ugotovili smo, da so največje prednosti integracije notranjih presoj sistemov managementa:

• prihranek časa pri izvajanju presoj, • celovitejše izvajanje presoj procesov in • celovitejši pregled nad učinki delovanja organizacije.

Največje ovire pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa pa so: • pomanjkanje znanja presojevalcev za povezovanje zahtev različnih

standardov med seboj, • pomanjkanje človeških resursov za vpeljavo integracije presoj sistemov

managementa, • pomanjkanje časa za vpeljavo integracije presoj sistemov managementa in • pomanjkanje denarja za vpeljavo integracije presoj sistemov

managementa. Če pregledamo ovire pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa, lahko ugotovimo, da so ovire predvsem v pomanjkanju resursov in znanja. V raziskovalnem delu smo preučili tudi pomembnost resursov za presojo integriranih sistemov managementa. Ugotovili smo, da so raziskovana podjetja največji pomen za uspešno presojo integriranih sistemov managementa pripisala resursom:

• sodelovanje in dobri odnosi med timom presojevalcev, presojanci in vodstvom,

• koristni sestanki za spremljanje ugotovitev s presoj, izmenjavo povratnih informacij in določitev ukrepov, pri čemer soduluje vodstvo in presojanci ter

• podpora kompetentnih vodstvenih svetovalcev in tehničnih strokovnjakov pred izvajanjem presoj in med njim v času, ko se uvaja ISM.

Zanimalo nas je tudi, ali obstaja razlika v prednostih integracije notranjih presoj sistemov managementa glede na velikost podjetja. Ugotovili smo, da ne obstajajo statistično značilne razlike med prednostmi integracije notranjih presoj sistemov managementa in velikostjo podjetja.



Bernardo (2011) je v eni od raziskav ugotovil, da imajo organizacije z visoko stopnjo integracije sistemov managementa tudi v večji meri integrirane notranje presoje sistemov managementa. Ugotovil je tudi, da je stopnja integracije presoj sistemov managementa večja za interne kot za eksterne presoje. Karapetrović in Willborn (1998) sta ugotovila, da se pojavljajo določene razlike pri integraciji notranjih in zunanjih presoj sistemov managementa. V raziskovalnem delu magistrske naloge smo ugotovili (glede na tri kriterije: tim presojevalcev, čas presoje ter plan in poročilo presoje), da ima 59 % anketiranih podjetij delno integrirane notranje presoje sistemov managementa, 41 % anketiranih pa ima notranje presoje sistemov managementa integrirane popolno. Nobeno od raziskovanih podjetij ni brez integracije notranjih presoj sistemov managementa. S testom deležev smo preverili, ali lahko iz vzorca sklepamo na populacijo (da ima več kot 40 % organizacij v celoti integrirane notranje presoje sistemov managementa), in ugotovili, da to ni možno. Medtem ko so Bernardo in sod. (2011) dokazali, da so na splošno notranje presoje v celoti integrirane. Casadesus in sod. (2012b) pa so definirali »polarizacijski učinek«. Ta pravi, da organizacije, ki imajo delno integrirane sisteme managementa, čez čas ali v celoti integrirajo sisteme managementa, ali pa opustijo integracijo sistemov managementa. Če povzamemo ugotovitve tujih avtorjev in ugotovitve lastne raziskave, menimo, da imajo pri zagotavljanju uspešnosti podjetja in dolgoročen obstoj na trgu sistemi managementa veliko vlogo. Organizacije, ki nimajo vpeljanih sistemov managementa, z rastjo in razvojem na razvijajo organizacijske prožnosti in prilagodljivosti. Prav zato je vpeljava sistemov managementa pomembna, saj zagotavlja standardne postopke, zapise ter stalno izboljševanje na vseh področjih na osnovi PDCA cikla ali podobnih modelih. Integracija sistemov managementa organizacijam prinese večjo dodano vrednost in prihranke. Sama integracija sistemov managementa sicer zahteva svoj čas, denar, znanje in interes, vendar dolgoročno prinese uspešnost in prilagodljivost. Na trgu preživijo najbolj prilagodljivi, ne pa najmočnejši. Z integracijo sistemov managementa se največkrat integrira tudi izvajanje notranjih presoj sistemov managementa. Kot smo že opisali naše ugotovitve, se sicer pri tem pojavljajo določene ovire, vendar jih pretehtajo prednosti, ki se kažejo predvsem v prihrankih in večji okretnosti organizacije. Ker je cilj vsake organizacije zmanjšati stroške in povečati produktivnost, menimo, da je integracija sistemov managementa in notranjih presoj sistemov managementa prava smer, v kateri se morajo razvijati organizacije s strategijo, da dolgo ostanejo na trgu, rastejo in so uspešne. 4.1. OMEJITVE RAZISKAVE Omejitve kvantitivne raziskave v magistrskem delu so naslednje:

• V raziskavi so sodelovala le slovenska podjetja. • Vse organizacije, ki so bile vključene v raziskavo, imajo integrirane sisteme

managementa (delno ali v celoti). To prikazuje slika 10 v poglavju »Predstavitev rezultatov kvantitativne raziskave«. Nekatera raziskovalna vprašanja in hipoteze pa so postavljene tako, da bi lahko predvidevali primerjavo med obema kategorijama organizacij (imajo/nimajo integriranih sistemov managementa). To so na primer hipoteze H2, H3, H4, H5, H6 in raziskovalna vprašanja RV3, RV4.



• Kot glavno omejitev lahko izpostavimo velikost vzorca, ki vpliva na posplošitev pridobljenih spoznanj. V primeru večjega vzorca bi lahko uporabili multivariatne statistične metode, s katerimi bi preverili veljavnost merskih lestvic in proučili odnose (povezave in vplive) med več spremenljivkami hkrati. Ravno tako omejitev izhaja tudi v razumevanju in percepciji respondentov, ki so odgovarjali na anketni vprašalnik. Natančnost pridobljenih odgovorov bi lahko izboljšali, če bi odgovore pridobili iz različnih virov. Na ta način bi tudi zmanjšali problematiko morebitne pristranskosti odgovorov.

4.2. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Glede na ugotovitve tujih avtorjev in na osnovi naših ugotovitev za nadaljnje raziskovanje predlagamo:

• Ker integracija sistemov managementa in notranjih presoj sistemov managementa organizacijam prinese veliko prednosti, predvsem internih, bi bilo zanimivo preučiti ekonomski vidik, in sicer za koliko se z integracijo poveča prodaja ter tržni delež organizacije.

• Primerjati učinkovitost in uspešnost organizacij, ki imajo integrirane sisteme managementa in notranje presoje sistemov managementa z organizacijami, ki sistemov managementa nimajo integriranih.

• Čez nekaj let ponoviti raziskavo pri organizacijah, ki imajo delno integrirane sisteme managementa in notranje presoje sistemov managementa ter potrditi/zavrniti teorijo o »polarizacijskem učinku«, ki so jo opisali Casadesus in sod. (2012b).

• Raziskati, kakšne razlike se pojavijo pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa in integraciji zunanjih presoj sistemov managementa z različnih vidikov.

• Raziskati motive za integracijo sistemov managementa kot tudi motive za integracijo presoj. Na ta način bi lahko proučevali dihotomnost zunanjih/notranjih motivov za integracijo.

• Raziskati učinek učinkovitosti in uspešnosti organizacije. Ali uspešnejše organizacije lažje vzpostavijo nivo integriranosti sistemov managementa in presoj?



LITERATURA IN VIRI Alič, M. (2008). Prispevek notranjih presoj po standardu ISO 9000 k doseganju ciljev poslovanja: primer podjetja Mercator (Doktorska disertacija). Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy. US: McGraw Hill Inc.. Asif, M., de Bruijn, E. J., Fisscher, O. A. M., Searcy, C. in Steenhuis, H. J. (2009). Process embedded design of integrated management systems. International Journal of Quality & Reliability Management, 26 (3), 261-282. Bastič, M. (2006). Metode raziskovanja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Bernardo, M., Casadesus, M., Karapetrović, S. in Heras, I. (2009). How integrated are environmental, quality and other standardized management systems? An empirical study. Journal of Cleaner Production, 17, 742–750. Bernardo, M., Casadesus, M., Karapetrović, S. in Heras, I. (2010). An empirical study on the integration of management system audits. Journal of Cleaner Production, 18, 486–495. Bernardo, M., Casadesus, M., Karapetrović, S. in Heras, I. (2011). Relationships between the integration of audits and management systems. The TQM Journal, 23 (6), 659-672. Bernardo, M. (2014). Integration of management systems as an innovation: a proposal for a new model. Journal of Cleaner Production, 82, 132-142. Bernardo, M., Molina-Azorin, J. F., Simon, A. in Tari, J. J. (2015). Benefits of management systems integration: a literature review. Journal of Cleaner Production, 94, 260-267. Bevilacqua, M., Ciarapica, F. E., Giacchetta, G. in Marchetti, B. (2011). Implementation of a quality procedure based on Delphi method and the ISO/TS 16949:2009 in the production of stainless steel tubes for automotive exhaust systems. International Journal of Quality & Reliability Management, 28 (8), 841-866. Bhuiyan, N. in Alam, N. (2005). An investigation into issues related to the latest version of iso 9000. Total Quality Management & Business Excellence, 16 (2), 199-213. Biazzo, S. (2005). The new ISO 9001 and the problem of ceremonial conformity: How have audit methods evolved?. Total Quality Management & Business Excellence, 16 (3), 381-399. Binney, G. (1992). Making Quality Work: Lessons from Europe’s Leading Companies. Management Guides, The Economist Intelligence Unit, London.



Casadesus, M., Karapetrović, S. in Heras, I. (2006). Dynamics and Intergration of Standardized management Systems. Documenta Universitaria, Girona. Casadesus, M., Karapetrović, S. in Simon, A. (2012a). Difficulties and benefits of integrated management systems. Industrial Management and Data Systems, 112 (5), 828-846. Casadesus, M., Karapetrović, S. in Simon, A. (2012b). Evolution of integrated management systems in Spanish firms. J. Clean. Prod., 19 (17-18), 2057-2065. Cochran, C. (2004). Ten Essential Audit Questions. Industrial Engineer, 36 (10), 40–41. Covin, J. in Miles, M. (2000). Environmental marketing: a source of repotutational competitive, and financial advantage. J. Bus, Ethics, 23, 299-311. Dale, B., Cooper, C. in Wilkinskon, A. (1997). Managing Quality and Human Resources. Blackwell Publishers Inc., Oxford. Dale, B. in Wilkinson, G. (2000). Management system standards: the key integration issues. Proc. Inst. Mech. Eng., 214, 771-780. Hernandez, H. (2010). Quality audit as a driver for compliance to ISO 9001:2008 standards. The TQM Journal, 22 (4), 454-466. Ingman, L.C. (1991). The quality audit. Pulp and Paper, 65 (10), 125-7. ISO (2011). ISO 19011. International Standard: Guidelines for Quality and/or Environmental Management Systems Auditing. International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. ISO (2005a). ISO 9000. International Standard: Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary. International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland. ISO (2005b). Slovenski standard SIST EN ISO 14001. Slovenski inštitut za organizacijo, Ljubljana. Jonker, J. in Karapetrović, S. (2004). Systems thinking for the integration of management systems. Business Process Management Journal, 10 (6), 608–615. Jonker, J. in Klaver, J. (1998). A methodological perspective on integration. Quality World, august, 22-23. Karapetrović, S. in Willborn, W. (1998). The system's view for clarification of quality vocabulary. Int. J. Qual. Reliab. Manag., 15 (1), 99-120. Karapetrović, S. V., Beckmerhagen, I. A., Berg, H. P. in Willborn, W.O. (2003). Auditing in support of the integration of management system: a case from the nuclear industry. Managerial Auditing Journal, 18 (6/7), 560-568.



Karapetrović, S., Rocha, M. in Searcy, C. (2007). Integrating sustainable development into existing management systems. Total Qual. Bus. Excell, 18 (1), 83-92. Kartha, C.P. (2004). A comparison of ISO 9000:2000 quality system standards, QS9000, ISO/TS 16949 and Baldrige criteria. The TQM Magazine, 16 (5), 331-340. Kompan, A. (2014). Analiza upravljanja in obvladovanja integriranih sistemov managementa glede na doseganje ciljev poslovanja organizacij (Magistrsko delo). Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. Kymal, C. (2006). Effective ISO/TS 16949 Audits. Quality, 45 (2), 44-47. Marolt, J. in Gomišček, B. (2005). Management kakovosti. Kranj: Založba Moderna organizacija. Martinez – Lorente, A. R. in Martinez – Costa, M. (2004). ISO 9000 and TQM: substitutes or complementaries?. International Journal of Quality & Reliability Management, 21 (3), 260-276. Ni, Z. in Karapetrović, S. (2003). Perennial self-audit: model and applications. Managerial Auditing Journal, 18 (5), 363-373. Quality (2009). ISO/TS 16949:2009 available. Quality, 48 (9), 10. Podkonjak, P. (2004). Spletni priročnik za kakovost poslovanja. Pridobljeno 14.06.2013 na http://www.mojdenar.com/alea/dokumenti/dokument.asp?id=14 Radonjič, G. (2008). Vloga tehnologij v svetovnem razvoju (Zbrano gradivo). Maribor. Russell, J. P. (2003). How To Implement and Audit The Process Approach. Quality Progress, 36 (12), 71–72. Searcy, C. in sod. (2012). Challenges in implementing a functional ISO 14001 environmental management system. International Journal of Quality & Reliability Management, 29 (7), 779-796. Seražin, M. (2010). Sistemi vodenja – zakaj in kako jih integrirati. Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in meroslovje. SGS (2013). Seminar za notranje presojevalce ISO 9001:2008. Priročnik za udeleženca. SIQ (2010). Sistem vodenja kakovosti. Prospekt. Pridobljeno 14.6.2013 na http://www.siq.si/index.php?eID=tx_nawsecuredl&u=0&file=fileadmin/siqnew/prospekt/OSV/SLO/letaki_osv_2012.pdf&t=1376996310&hash=d5622278fbe7131c5e29564161439b9700b5c450



SIQ (2016). Nova izdaja standarda ISO 9001:2015. Pridobljeno 31.08.2016 na http://www.siq.si/ocenjevanje_sistemov_vodenja/aktualno/nova_izdaja_standarda_iso_9001/ SIST (2013). Sistem vodenja kakovosti in slovenski standard sist en iso 9001:2008. Pridobljeno 14.6.2013 na http://www.sist.si/index.php?Itemid=161&catid=39&id=112&lang=en&option=com_content&view=article SSKJ (2008). Slovar slovenskega knjižnega jezika. Ljubljana: DZS. Sun, H., Li, S., Ho, K., Gertsen, F., Hansen, P., Frick, J. (2004). The trajectory of implementing ISO 9000 standards versus total quality management in Western Europe. International Jouranl of Quality & Reliability Management, 21 (2), 131-153. Taormina, T. (2000). Successful Internal Auditing to ISO 9000. Prentice-Hall PTR, Upper Saddle, River, NJ. Trebar, A. in Brun, D. (1993). Audit – presoja sistema kakovosti: glede na zahteve ISO 9000. Ljubljana: Edil ING. Tsim, Y. C., Yeung, V. W. S., Leung, E. T. C. (2002). An adaptation to ISO 9001:2000 for certified organisations. Managerial Auditing Journal, 17 (5), 245-250. Vajde Horvat, R. (2004). Metodologija za vzpostavitev in vzdrežvanje sistemov vodenja kakovosti 1.0. priročnik. Maribor: Fakulteta za elektrotehiniko, računalništvo in informatiko. Verbič, B. (1994). Dobrodošli med najboljšimi: pot do kakovosti v storitveni dejavnosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Vujoševič, N. (2006). Vodilo za okoljske standarde ISO 14001 in EMAS Sistemi ravnanja z okoljem. Ljubljana: Založba GV. Walker, R.H. in Johnson, L.W. (2009). Signaling intrinsic service quality and value via accreditation and certification. Managing Service Quality, 19 (1), 85-105. Wealleans, D. (2005). The Quality Audit for ISO 9001:2000 – A Practical Guide. Hampshire: Gower Publishing Limited. West, J. E. (2004). Standards: Baselines for Improvement. Quality Progress, 37 (10), 91–93. West, J. E. (2009). Standards Column. Quality Engineering, 21, 215–221. Yin, R.K. (2003). Case study research: design and methods. Third edition. Thousand Oaks: Sage Publications.



PRILOGE PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK KAZALO SLIK Slika 1: Struktura magistrskega dela 3 Slika 2: Ključna področja sistema managementa kakovosti po ISO 9001 9 Slika 3: Shematičen prikaz integracije sistemov managementa v integriran

sistem managementa 26

Slika 4: Struktura raziskovalnega dela 33 Slika 5: Struktura vzorca glede na velikost organizacije 36 Slika 6: Struktura vzorca glede na dejavnost 36 Slika 7: Vpeljan sistem managementa v organizaciji 37 Slika 8: Vpeljanih več sistemov managementa v organizaciji 37 Slika 9: Vpeljani sistemi managementa in sistemi managementa, ki se

nameravajo vpeljali v organizacije 38

Slika 10: Stopnja integracije sistemov managementa v organizacijah 39 Slika 11: Stanje vpeljanih sistemov managementa v povezavi z izvajanjem

dejavnosti 40

Slika 12: Prednosti, ki jih organizacijam prinese integracija sistemov managementa

41

Slika 13: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (planiranje) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo

42

Slika 14: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (izvajanje) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo

43

Slika 15: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (preverjanje) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo

44

Slika 16: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (ukrepanje) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo

45

Slika 17: Pomembnost elementov integracije sistemov managementa (vodstveni pregled) pri integraciji sistemov managementa za organizacijo

46

Slika 18: Vidik integracije notranjih presoj sistemov managementa – tim presojevalcev

47

Slika 19: Vidik integracije notranjih presoj sistemov managementa – čas presoje

48

Slika 20: Vidik integracije notranjih presoj sistemov managementa – plan in poročilo presoje

49

Slika 21: Prednosti, ki jih organizacijam prinese integracija notranjih presoj sistemov managementa

50

Slika 22: Ovire, ki se (lahko) pojavijo pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa

51

Slika 23: Resursi, ki so pomembni pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa

52

Slika 24: Delež podjetij glede na stopnjo integracije notranjih presoj 62 Slika 25: Pogostost integracije sistemov managementa v podjetjih 63 Slika 26: Stopnja integracije sistemov managementa v podjetjih glede na

velikost podjetja 65



Slika 27: Shema procesov podjetja 66 Slika 28: Prikaz terminskega plana presoj v podjetju 67 Slika 29: Poročilo presoj podjetja 68 KAZALO TABEL Tabela 1: Problemi in rešitve pri presojah 22 Tabela 2: Konceptualni okvir anketnega vprašalnika 34 Tabela 3: Stopnja strinjanja o doseženem stanju vpeljanih sistemov

managementa v organizacijah glede na različne cilje 54

Tabela 4: Stopnja strinjanja o prednostih za organizacije pri integracije sistemov managementa

55

Tabela 5: Stopnja dojemanja pomembnosti elementov integracije sistemov managementa za organizacije

57

Tabela 6: Stopnja strinjanja o prednostih integracije notranjih presoj sistemov managementa za organizacije

58

Tabela 7: Stopnja dojemanja ovir pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa

59

Tabela 8: Stopnja dojemanja pomembnosti resursov za presojo integriranih sistemov managementa

61

Tabela 9: Rezultati testa deležev (Binomial test) 62 Tabela 10: Stopnja strinjanja o prednostih integracije notranjih presoj

sistemov managementa glede na velikost podjetja (primerjava dveh kategorij)

65

Tabela 11: Prednosti, ki jih organizaciji prinese integracija sistemov managementa ISO 9001 in 14001

71



PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK

RAZISKAVA O INTEGRACIJI NOTRANJIH PRESOJ SISTEMOV MANAGEMENTA Spoštovani, sem študentka Univerze v Mariboru, Fakultete za organizacijske vede. Pod mentorstvom izr. prof. dr. Boštjana Gomiščka v okviru magistrskega dela izvajam raziskavo o »integraciji notranjih presoj sistemov managementa«. Namen raziskave je ugotoviti, katere sisteme managementa imajo organizacije vpeljane, ali so ti sistemi managementa integrirani med seboj ter kolikšna je stopnja integracija notranjih presoj. Vprašalnik je sestavljen iz treh sklopov. Že vnaprej se Vam zahvaljujem za čas, ki ste ga namenili izpolnjevanju vprašalnika. Anketa je anonimna, rezultate bomo uporabili izključno za študijske namene. Hvala za sodelovanje, Kristina Bizant 1 SPLOŠNE INFORMACIJE O VAŠI ORGANIZACIJI 1.1 Število zaposlenih v vašem podjetju.

0-5 6-50 51-250 251-500 nad 500

1.2 Katera je vaša glavna dejavnost po standardni klasifikaciji dejavnosti (SKD)? Možnih je več odgovorov

A. Kmetijstvo in lov, gozdarstvo, ribištvo B. Rudarstvo C. Predelovalne industrije D. Oskrba z električno energijo, plinom in paro E. Oskrba z vodo, ravnanje z odplakami in odpadki,saniranje okolja F. Gradbeništvo G. Trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil H. Promet in skladiščenje I. Gostinstvo J. Informacijske in komunikacijske dejavnosti K. Finančne in zavarovalniške dejavnosti L. Poslovanje z nepremičninami M. Strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti N. Druge raznovrstne poslovne dejavnosti Drugo:

1.3 Število usposobljenih presojevalcev (prosimo navedite).



1.4 Ali imate vpeljan kakšen sistem managementa v vaši organizaciji (npr. ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 ipd.)?

Da Ne

1.5 Ali imate vpeljanih več sistemov managementa v vaši organizaciji?

Da Ne

1.6 Prosimo Vas, da od naštetih pristopov izberite katerega imate vpeljanega v vaši organizaciji in katerega od naštetih pristopov nameravate vpeljati v prihodnje.

Imamo vpeljan Načrtujemo vpeljavo

ISO9001 ISO 14001 ISO/TS16949 BS OHSAS 18001 (varnost in zdravje pri delu) ISO 22000 (varnost živil) Standard ISO 26000 (družbena odgovornost) Standard BS ISO/IEC 27001 (varovanje informacij) ISO 50001 (upravljanje z energijo) ISO 55001 (gospodarjenje z delovnimi sredstvi) EFQM model poslovne odličnosti Drugo: 1.7 Prosim ocenite doseženo stanje vpeljanega/ih pristopa/ov sistema/ov managementa v Vaši organizaciji v povezavi z izvajanjem dejavnosti za spodaj navedene trditve.

Sploh se ne

strinjam

Se ne strinjam

Niti niti Se strinjam

Povsem se

strinjam Organizacija ima jasno opredeljene odgovornosti in pristojnosti izvajanja dejavnosti.

V organizaciji so jasno definirani temeljni in podporni procesi. Organizacija ima vpeljan procesni pristop. Odgovornosti in pristojnosti so opredeljene. Organizacijska struktura in poslovni procesi so povezani.



Sploh se ne

strinjam

Se ne strinjam


Povsem se

strinjam Organiziranost organizacije je usmerjena v pripravljenost na spremembe.

Vzpostavljen je enoten sistem obvladovanja dokumentacije. Politika kakovosti v organizaciji je jasno začrtana. Cilji kakovosti so določeni in merljivi v skladu s politiko. Organizacija ima opredeljene zahteve za proizvod. Organizacija je usmerjena na trg potreb in zahtev kupcev.

2 INTEGRACIJA SISTEMOV MANAGEMENTA 2.1 Prosimo vas, da izberete ustrezno trditev.

Vse sisteme managementa imamo integrirane med seboj. Nekatere sisteme managementa imamo integrirane med seboj. Nimamo integriranih sistemov managementa, vendar jih nameravamo integrirati. Nimamo integriranih sistemov managementa in jih ne nameravamo integrirati.

2.2 Prosim označite, katere sisteme managementa imate integrirane med seboj. Možnih je več odgovorov (izberite kombinacijo sistemov managementa, katere imate integrirane med seboj)

ISO 9001 ISO 14001 ISO/TS 16949 BS OHSAS 18001 (varnost in zdravje pri delu) ISO 22000 (varnost živil) Standard ISO 26000 (družbena odgovornost) Standard BS ISO/IEC 27001 (varovanje informacij) ISO 50001 (upravljanje z energijo) EFQM model poslovne odličnosti

2.3 Prosim označite, katere sisteme managementa nameravate integrirati med seboj. Možnih je več odgovorov (izberite kombinacijo sistemov managementa, katere nameravate integrirati med seboj)

ISO 9001 ISO 14001 ISO/TS 16949 BS OHSAS 18001 (varnost in zdravje pri delu) ISO 22000 (varnost živil) Standard ISO 26000 (družbena odgovornost) Standard BS ISO/IEC 27001 (varovanje informacij) ISO 50001 (upravljanje z energijo) ISO 55001 (gospodarjenje z delovnimi sredstvi) EFQM model poslovne odličnosti Drugo:



2.4 Ocenite prednosti, ki jih je / bi jih prinesla integracija sistemov managementa v Vašo organizacijo.

Sploh se ne

strinjam

Se ne strinjam


Povsem se

strinjam Celovito izpolnjevanje zahtev in pričakovanj odjemalcev Izboljšanje rezultatov poslovanja Ustvarjanje spodbudnega delovnega okolja za zaposlene Hitrejše odzivanje organizacije na spremembe Celovitejši pregled nad učinki delovanja organizacije Lažja koordinacija izvajanja dejavnosti Zmanjšanje stroškov upravljanja in vzdrževanja sistemov managementa Izboljšanje komunikacije med zaposlenimi in hitrejši pretok informacij

Lažje doseganje stalnega izboljševanja in realizacije inovacij Drugo: 2.5 Prosimo cenite pomembnost spodaj navedenih skupnih elementov integracije sistemov managementa, ki jih je / bi jih uvedba integracije sistemov managementa prinesla Vaši organizaciji. Sklop planiranje:

Sploh ni pomembno

Ni pomembno

Niti niti

Pomembno Zelo pomembno

Skupna politika sistemov managementa Vzpostavitev sistema prepoznavanja nevarnosti in obvladovanja tveganj v organizaciji

Enoten sistem načrtovanja, izvajanja in ocenjevanja po modelu PDCA

Usmerjenost organizacije k inovacijam in stalnemu izboljševanju poslovanja

Poenotenje dokumentacije Seznanjenost zaposlenih s sprejeto strategijo

Sklop izvajanje:



Sploh ni pomembno

Ni pomembno

Niti niti


Jasno določene procesne aktivnosti Vzpostavitev enotnega notranjega komuniciranja Vzpostavitev zunanjega komuniciranja Zagotavljanje potrebnih virov za izvajanje aktivnosti Poenotenje pooblastil in odgovornosti

Sklop preverjanje:

Sploh ni pomembno

Ni pomembno

Niti niti


Vzpostavitev in zagotavljanje skladnosti izvajanja procesov Vzpostavljen enoten sistem nadzora izvajanja procesnih aktivnosti in sistemov

Vzpostavljen enoten sistem kontrole izvajanja procesnih aktivnosti in sistemov

Periodično izvajanje notranjih presoj Najvišje vodstvo redno preverja in je odgovorno za izvajanje sistemov managementa

Sklop ukrepanje:

Sploh ni pomembno

Ni pomembno

Niti niti


Vzpostavitev obvladovanja korektivnih ukrepov Vzpostavitev enotnega sistema za odpravo vzrokov neskladnosti proizvodov in izdelkov

Vzpostavitev skupnih mehanizmov nenehnega izboljševanja izvajanja aktivnosti v celotni organizaciji

Vzpostavitev enotnega sistema obvladovanja in izvajanja sistemov managementa

Obvladovanje neskladnosti poslovnih procesov

Sklop vodstveni pregled:

Sploh ni pomembno

Ni pomembno

Niti niti




Sploh ni pomembno

Ni pomembno

Niti niti


Vzpostavitev enotnega sistema managementa za namen izboljševanja poslovanja

Vzpostavitev enotnega sistema managementa za namen izboljševanja proizvodov glede na zahteve odjemalcev

Vzpostavitev enotnega sistema managementa glede na zahteve okolja

Spremljanje rezultatov in učinkov poslovanja, ki so zajeti v letnem poročilu skupaj z oceno poslovanja

3 INTEGRACIJA NOTRANJIH PRESOJ SISTEMOV MANAGEMENTA 3.1 Tim presojevalcev - prosimo vas, da izberete ustrezen odgovor.

Notranji presojevalci so za vse sisteme managementa isti. Notranji presojevalci so isti le za določene sisteme managementa. Vsak sistem managementa presoja drugi notranji presojevalec.

3.2 Čas presoje - prosimo vas, da izberete ustrezen odgovor.

Presoje vseh sistemov managementa se izvajajo istočasno. Istočasno se izvedejo presoje nekaterih sistemov managementa. Presoje sistemov managementa se ne izvajajo istočasno.

3.3 Plan in poročilo presoje - prosimo vas, da izberete ustrezen odgovor.

Za presojo sistemov managementa se uporablja en plan presoje in eno poročilo presoje. Za presojo sistemov managementa se uporablja en plan presoje in več poročil presoje

za različne sisteme managementa. Za presoje se uporabljajo različni plani presoj in različna poročila presoj.

3.4 Za katere sisteme managementa imate integrirano izvajanje notranjih presoj? Možnih je več odgovorov

ISO 9001 ISO 14001 ISO/TS 16949 BS OHSAS 18001 (varnost in zdravje pri delu) ISO 22000 (varnost živil) Standard BS ISO/IEC 27001 (varovanje informacij) ISO 50001 (upravljanje z energijo) Drugo:

3.5 Prosimo, da označite, do katere mere se strinjate s prednostmi, ki jih je / bi jih vaši organizaciji prinesla integracija notranjih presoj sistemov managementa.



Sploh se

ne strinjam

Se ne strinjam


Povsem se

strinjam Prihranek časa pri izvajanju presoj Standardizacija izvajanja presoj Celovitejše izvajanje presoj procesov Preglednejše spremljanje izvajanja ukrepov presoj Optimalnejša poraba virov pri izvajanju presoj Dvig kompetentnosti notranjih presojevalcev Celovitejši pregled nad učinki delovanja organizacije Optimizacija dokumentacije, ki je potrebna za izvajanje presoj Lažja koordinacija udeležencev presoj Nižji stroški upravljanja in obvladovanja sistemov managementa

3.6 Prosimo, označite, do katere mere se strinjate z ovirami, ki so se oz. se lahko pojavljajo v vaši organizaciji pri integraciji notranjih presoj sistemov managementa.

Sploh se ne

strinjam

Se ne strinjam


Povsem se

strinjam Slaba struktura procesa izvajanja presoj (ni planov presoj, ni uvodnih in zaključnih sestankov presoj, ni obrazcev, …)

Presojevalci slabo poznajo zahteve posameznih standardov Pomanjkanje znanja presojevalcev za povezovanje zahtev različnih standardov med seboj

Presojevalci ne znajo izpolnjevati obrazcev za zapisovanje ugotovitev s presoj

Tim presojevalcev ni ustrezen Top management ne podpira integracije sistemov managementa Pomanjkanje človeških resursov za vpeljavo integracije presoj sistemov managementa

Pomanjkanje denarja za vpeljavo integracije presoj sistemov managementa

Pomanjkanje časa za vpeljavo integracije presoj sistemov



Sploh se ne

strinjam

Se ne strinjam


Povsem se

strinjam managementa 3.7 Prosimo, označite, do katere mere se vam zdijo pomembni spodaj navedeni resursi, ki so potrebni za presojo integriranih sistemov managementa (ISM). Sklop vzpostavljanje ISM:

Sploh ni pomembno

Ni pomembno

Niti niti


Standard ali splošen vodnik za integracijo sistemov managementa

Publikacije ali rezultati internih raziskav, ki bi pomagali pri prekvalifikaciji presojevalcev in vodstva

Udeležba kongresov in seminarjev na temo presoj ISM Sistemska dokumentacijska struktura Podpora s strani kompetentnih vodstvenih svetovalcev in tehničnih strokovnjakov pred in med izvajanjem presoj, v času ko se uvaja ISM

Razumevanje in sprejemanje rizikov med uvajanjem ISM s strani vseh sodelujočih in celega podjetja

Poseben kontrolni seznam in kriteriji ocenjevanja Koristni sestanki za spremljanje ugotovitev s presoj, izmenjavo povratnih informacij in določitev ukrepov, kjer je udeleženo vodstvo in presojanci

Sodelovanje in dobri odnosi med timom presojevalcev, presojanci in vodstvom

Presoja s strani zunanjih presojevalcev, da se določi zadovoljivost vzpostavitve ISM

Sklop ISM je vzpostavljen:

Sploh ni pomembno

Ni pomembno

Niti niti


Stalna podpora integraciji notranjih presoj za izboljšanje izvajanja integriranih presoj

Uporaba inovativnih



Sploh ni pomembno

Ni pomembno

Niti niti


informacijsko podprtih sistemov za podporo različnim metodam izvajanja presoj Ponovna prekvalifikacija presojevalcev in vodstva če je to potrebno

Vpeljava novih oblik presoj, npr. samoocenjevanje Sodelovanje notranjih in zunanjih presojevalcev za prepoznavanje uvedenih izboljšav

Spodbujanje stalnih izboljšav ISM kot glavni cilj izvajanja presoj Zagotavljanje stalnega učinkovitega izvajanja presoj ISM

Documents

INTEGRACIJA NOTRANJIH PRESOJ PO ISO 9001, ISO/TS 16949 …