INTEGRISANI SAVREMENI SISTEMI ZA.pdf

8/17/2019 INTEGRISANI SAVREMENI SISTEMI ZA.pdf

1/14

E c o n o m i c A n n a l s n o 1 6 1 , A p r i l 2 0 0 4 -

J u n e 2 0 0

4

151

Biljana Gaji} *

INTEGRISANI SAVREMENI SISTEMI ZAMERENJE PERFORMANSI PREDUZE] A

INTEGRATED CORPORATE PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS

APSTRAKT: Merenje performansi predu-ze}a je klju~an preduslov za uspe{no upra-

vljanje preduze}em i njegovo prevo| enje izpostoje}eg u odre| eno ̀ eljeno stanje. Tradi-cionalni sistemi za merenje performansipreduze}a, zasnovani na upotrebi finansij-skih pokazatelja ne zadovoljavaju potrebesavremenih preduze}a. Oni omogu}avajumerenje ostvarenih rezultata u prethodnomperiodu, me| utim, ne prù aju dovoljno kva-litetne informacije za unapre|enje perform-ansi preduze}a u budu}em periodu. U sa-

vremenom periodu razvijen je veliki brojrazli~itih modela koji ukupnu uspe{nostpreduze}a posmatraju mnogo kompleksnije,koriste}i i finansijske, ali i nefinansijske po-kazatelje, raspore|ene u odre|enom brojuperspektiva posmatranja uspe{nosti predu-ze}a. Nedostaci ovih savremenih modelamogu se otkloniti njihovim povezivanjem iintegrisanjem, {to vodi nastanku novih, in-tegrisanih sistema za merenje performansi

preduze}a u savremenom periodu.KLJU^NE RE^I: sistem za merenje per-formansi, Dodata ekonomska vrednost, Ba-lanced Scorecard, Okvir za merenje poslovneuspe{nosti Evropskog udrù enja za upra-vljanje kvalitetom, Baldrid̀ ameri~ka naci-onalna nagrada za kvalitet, "DimenzijeUspe{nosti"

ABSTRACT: Corporate performance mea-surement is a key prerequisite for successful

management, a process of guiding the enter-prise from the existing to the particular, desiredperformance. Traditional performance mea-surement systems, based on the use of financialindicators, do not satisfy the needs of modernenterprises. They provide the measurement of the past results, but they do not provide enoughquality information for improvement of perfor-mance in the future. Nowadays, a great num-ber of different performance measurement sys-

tems have been developed. They have a morecomplex approach to performance analysis,using both financial and non financial indica-tors, grouped in a certan number of perfor-mance perspectives. The disadvantages of thismodern performance measurement systemscan be diminished through their integration,which leads to creating new, integrated perfor-mance measurement systems.KEY WORDS: performance measurement

systems, economic value added, balanced score-card, European Federation for QualityManagement (EFQM) Business ExcellenceModel - BEM), Malcolm Baldrige Framework,success dimensions

KRATKI ^LANCI/SHORT ARTICLES

* Ekonomski fakultet, Beograd


2/14

UVOD

U nekoliko poslednjih decenija razvijen je veliki broj savremenih sistema zamerenje performansi preduze}a, {to ukazuje na promenu potreba savremenihpreduze}a u ovom domenu. Savremeni uslovi poslovanja su iz korena promeniliosnovne pretpostavke kreiranja konkurentske uspe{nosti preduze}a. Iz tog razlo-ga tradicionalni sistemi merenja performansi preduze}e vi{e nisu u mogu}nostida zadovolje potrebe savremenih preduze}a u pogledu merenja performansi ikontrole preduze}a. U ovom radu najpre }e se dati pregled osnovnih elemenatanekih od najpopularnijih savremenih sistema za merenje performansi, kao {tosu: Dodata ekonomska vrednost (Economic Value Added - EVA), Balanced Sco-recard (BSC - model Nortona i Kaplana), Okvir za merenje poslovne uspe{nostiEvropskog udrù enja za upravljanje kvalitetom (European Federation forQuality Management (EFQM) Business Excellence Model - BEM), Baldrid`ameri~ka nacionalna nagrada za kvalitet (Malcolm Baldrige Framework), “Di-menzije Uspe{nosti” (Success Dimensions). To }e biti osnova za izlaganje savre-menih tendencija u ovoj oblasti u smislu daljeg povezivanja i integrisanja savre-menih sistema za merenje perfomansi u cilju kreiranja hibridnih modela koji bibolje odgovarali potrebama preduze}a. Integrisani modeli koji }e u ovom radubiti prikazani su: 1) Dinami~ki multidimenzionalni okvir za merenje performan-

si (Dynamic Multi – Dimensional Performance Framework), koji je nastao pove-zivanjem modela Balanced Scorecard i modela „Dimenzije Uspe{nosti“; 2) mo-del koji nastaje integrisanjem modela BSC i EVA; i 3) integracija modela BSC iBEM.

SAVREMENI SISTEMI ZA MERENJE PERFORMANSI

Klju~ne promene u okrù enju i poslovanju preduze}a koje su se desile u po-slednjih nekoliko decenija, uslovile su i promenu osnovnih pretpostavki na koji-

ma je mogu}e obezbediti konkurentsku poziciju preduze}a. Savremeno informa-ti~ko doba izmenilo je osnovne pretpostavke uspe{nog poslovanja preduze}a ipostavilo je nove zahteve u pogledu merenja performansi i upravl?anja. U savre-menim uslovima konkurentski uspeh preduze}a zavisi pre svega od njegove spo-sobnosti da angà uje i efikasno upotrebi svoje nematerijalne resurse, od sposob-nosti da se brzo prilagodi stalno promenljivim uslovima u okrù enju i da predrugih prepozna i zadovolji stalno promenljive potrebe i zahteve potro{a~a. Ko-ri{}enje tradicionalnih sistema za merenje performansi i kontrolu preduze}a, za-snovanih pre svega na finansijsko – ra~unovodstvenom sistemu preduze}a, u sa-

vremenom periodu vi{e nije u mogu}nosti da zadovolji navedene potrebe predu-

E k o n o m s

k i a n a l i b r 1 6 1 , a p r i l 2 0 0 4 . -

j u n 2 0 0 4 .

152

Biljana Gaji}


3/14

ze}a. Kao rezultat potrebe preduze}a da raspolà e i koristi adekvatnije sisteme za

merenje performansi preduze}a koji bi bolje odgovorili savremenim uslovimaposlovanja i savremenim zahtevima uspe{nog upravljanja preduze}em, nastao je~itav niz sistema koji se mogu ozna~iti kao savremeni sistemi za merenje per-formansi preduze}a. Karakteristika svih savremenih sistema za merenje per-formansi preduze}a jeste tè nja da budu sveobuhvatni i celoviti i da nastoje dapreduze}u pristupe kao jednom veoma slò enom sistemu, koji funkcioni{e u slo-ènom i promenljivom okrù enju i koji svojim poslovanjem treba da zadovolji

~itav spektar razli~itih ciljeva i interesa. Savremeni sistemi za merenje perform-ansi preduze}a nastoje da odgovore savremenim potrebama upravljanja predu-ze}em u celini i da prù e savr{eniji ekonomski instrumentarijum za podr{ku do-no{enja odluka u preduze}u. Veoma ~esto savremeni sistemi za merenje per-formansi zahtevaju prilago| avanje ~itavog sistema upravljanja u cilju postizanjaoptimalnih rezultata.

DODATA EKONOMSKA VREDNOST (ECONOMIC VALUE ADDED - EVA)

Jedan od najpopularnijih savremenih pristupa merenju performansi predu-ze}a i finansijskom upravljanju u celini je pristup zasnovan na pokazatelju Doda-te ekonomske vrednosti (Economic Value Added - EVA). Pokazatelj EVA pred-

stavlja kompozitni pokazatelj finansijskih performansi preduze}a i svoju popu-larnost u savremenom periodu u velikoj meri duguje komercijalnim aktivnosti-ma konsultantske ku}e Stern Stewart & Co. Naime, EVA je za{ti}eno ime pome-nute konsultantske ku}e koja je dosta ulò ila u promovisanje samog pokazatelja,ali i ~itavog modela finansijskog upravljanja zasnovanog na EVA, putem velikogbroja napisa u literaturi, primenom u svom konsultantskom radu i razvojem ~i-tavog niza softvera za podr{ku primene EVA u preduze}ima. EVA se izra~unavana slede}i na~in:

Pokazatelj EVA nastoji da {to pribli`nije obra~una profit koji preostaje naslobodno raspolaganje preduze}u nakon pokri}a svih tro{kova, ra~unaju}i i tro-{kove ukupno angà ovanog kapitala (kako pozajmljenog, tako i vlasni~kog).Osnovna snaga EVA koncepta je u prepoznavanju neophodnosti da se uvà eukupni tro{kovi kapitala, jer vlasni~ki kapital ima svoje alternativne upotrebe i utom smislu, nije besplatan. Koncept EVA podrazumeva ne samo merenje per-

formansi upotrebom pokazatelja EVA, ve} i:


J u n e 2 0 0

4

153

Integrisani savremeni sistemi za merenje performansi preduze}a

EVA =

Neto poslovni profit posle

oporezivanja -

Tro{kovi kapitala (Investirani

kapital x Cena kapitala)


4/14

• nagra| ivanje menad̀ era i zaposlenih prema njihovom doprinosu vred-

nosti ili pove}anju EVA,• finansijsko upravljanje u ~ijem centru bi bila EVA i• podsticanje razvoja organizacione kulture preduze}a tako da se ostvare-

nje vrednosti za akcionare promovi{e kao krajnji cilj i celokupan naporsvih zaposlenih kanali{e u istom pravcu – ka uve}avanju vrednosti zavlasnike (akcionare). Vlasnici (akcionari) su rezidualni stejkholderi, iostvarenje njihovih ciljeva i interesa podrazumeva da su ciljevi i interesisvih drugih stejkholdera ve} ostvareni u odre| enoj meri.

Precizno izra~unavanje EVA i primena koncepta zahteva veliki broj prilago-| avanja uobi~ajenih finansijskih izve{taja, a pri tome ne zna~i da }e dati podjed-nako dobre rezultate u svim tipovima preduze}a. Klju~na karakteristika EVAkoncepta je da meri samo finansijsku uspe{nost preduze}a. Finansijska uspe-{nost preduze}a jeste và na i zapravo predstavlja krajnji rezultat svih drugihaspekata uspe{nosti preduze}a (u odnosima sa potro{a~ima, dobavlja~ima, zapo-slenima itd.). Me| utim, koncept ne daje dobar uvid u osnovne generatore, (fak-tore) ostvarenog finansijskog rezultata, pa ni razumevanje koje aspekte poslova-nja treba pobolj{ati i kako uticati na budu}u EVA.

OSNOVNI ELEMENTI KONCEPTA BALANCED SCORECARD

Model Nortona i Kaplana – Balanced Scorecard, prezentiran je 1992. godi-ne,1a nastao je kao rezultat istrà ivanja sistema za merenje performansi koji su sekoristili u praksi i potreba savremenih preduze}a, s obzirom na uslove u okrù e-nju i osobenosti poslovanja.

Balanced Scorecard je nastao kao sistem za merenje performansi preduze}a,koji ukupnu uspe{nost preduze}a posmatra sa vi{e aspekata. Finansijska uspe-{nost se i dalje posmatra kao najzna~ajnija, ali se dopunjuje perspektivom potro-{a~a, internih poslovnih procesa i perspektivom u~enja i rasta, koje treba da omo-

gu}e razumevanje osnovnih faktora koji vode ostvarenju odre| ene finansijskeuspe{nosti preduze}a. U okviru svake perspektive potrebno je identifikovati klju~-ne ciljeve i odgovaraju}e pokazatelje stepena ostvarenja tih ciljeva i uspostavitime| usobne veze izme| u ciljeva i pokazatelja identifikovanjem mrè e uzro~no –posledi~nih veza i odnosa. Model Balanced Scorecard meri ukupnu uspe{nostpreduze}a kombinovanjem finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, raspore| enihu okviru ~etiri perspektive (kako je predlò eno u originalnom modelu). Pokazate-lji u okviru finansijske perspektive predstavljaju pokazatelje rezultata (lagging in-

E k o n o m s

k i a n a l i b r 1 6 1 , a p r i l 2 0 0 4 . -

j u n 2 0 0 4 .

154

Biljana Gaji}

1 Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance",

Harvard Business Review, January-February 1992., pp. 71-79.


5/14

dicators – zaostaju}i indikatori), dok pokazatelji ostalih perspektiva daju rane sig-

nale (leading indicators – vode}i indikatori) i ukazuju na potrebu korektivne ak-cije. Su{tina modela je u nastojanju da se putem identifikovanja uzro~no – posle-di~nih veza misija i vizija preduze}a, definisane uop{tenim i nemerljivim termini-ma prevedu u sistem merljivih ciljeva i pokazatelja po pojedinim perspektivama.Ukoliko je adekvatno implementiran model, putem ciljeva i njihovih me| usob-nih odnosa, treba zapravo da prikà e samu strategiju preduze}a.

Model se mò e predstaviti grafi~ki na slede}i na~in:Slika br.1Grafi~ki prikaz modela Balanced Scorecard

Izvor: Prilago| eno prema Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The Balanced Scorecard,

Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, Massachu-setts, 1996, p. 9

Tokom vremena model BSC se dalje razvio i do{lo je do njegovog repozicio-niranja, pa se danas o njemu sve vi{e govori kao o instrumentu za implementaci-

ju izabrane strategije i strategijsko upravljanje u celini. Jedan od klju~nih nedostataka modela Balanced Scorecard u merenju per-

formansi preduze}a, ogleda se u nepostojanju standarda performansi, {to one-mogu}ava preduze}e da utvrdi svoju relativnu poziciju u odnosu na vode}apreduze}a (benchmarking), niti da prati razvoj svojih rezultata u odnosu naobjektivne kriterijume.


J u n e 2 0 0

4

155



6/14

OKVIR ZA MERENJE POSLOVNE USPE[ NOSTI EVROPSKOG UDRU@ENJA ZAUPRAVLJANJE KVALITETOM

Okvir za merenje poslovne uspe{nosti (Business Excellence Model – BEM)kreiran je 1992. godine od strane Evropskog udrù enja za upravljanje kvalitetom(European Federation for Quality Management - EFQM). Model BEM je okvir,koji je kreiran da bi pomogao organizacijama da ostvare poslovnu uspe{nost pu-tem kontinuiranog unapre| enja procesa upravljanja i poslovnih procesa i kori-{}enjem iskustava drugih uporedivih organizacija. Ovaj okvir omogu}ava izra~u-navanje rezultata (broja bodova) koji ukazuje na kretanje uspe{nosti organizacijeu odnosu na druga preduze}a ili prethodni period. Model, sam po sebi, ne vodiunapre| enju poslovanja preduze}a. Putem odgovaraju}e dijagnoze postoje}egstanja cilj modela je da fokusira pà nju menad̀ era na strate{ki và ne procese i nataj na~in dovede do postizanja ve}e poslovne uspe{nosti. Prema modelu BEM dabi organizacija postigla uspeh potrebni su slede}i elementi:

• fokusiranost na rezultate,• marketing orijentacija,• prisustvo vo| stva i jasne misije,• upravljanje zasnovano na procesima i ~injenicama (podacima),• razvoj ljudskih resursa,

• razvoj partnerskih odnosa sa drugim organizacijama,• javna odgovornost.Model omogu}ava procenu relativnih performansi organizacije u oblasti ge-

neratora (faktora) i rezultata. Relativne performanse se ocenjuju kori{}enjem petoblasti kriterijuma uspe{nosti vezanih za generatore (vo| stvo, upravljanje ljud-skim resursima, politika i strategija, partnerstvo i resursi, procesi) i ~etiri oblastikriterijuma vezanih za rezultate (poslovne performanse, zadovoljstvo potro{a~a,zadovoljstvo zaposlenih, uticaj na dru{tvo). Ovih ukupno devet oblasti kriteriju-ma koristi se za ocenu ukupne uspe{nosti preduze}a (izra~unavanjem broja bo-

dova), pri ~emu svaka oblast kriterijuma ima svoju odre| enu “tè inu”. Na~in iz-ra~unavanja bodova podrazumeva univerzalni sistem bodovanja i ponderisanja(koji se povremeno menja) za sve tipove organizacija, bez obzira na veli~inu ilidelatnost. Na ovaj na~in se obezbe| uje da organizacija mò e da poredi svoj re-zultat (broj bodova) sa drugim organizacijama (benchmarking) ili sa svojimprethodnim rezultatima. Model omogu}ava ocenu trenutnog stanja i prù a mo-gu}nost ocene relativnih performansi (u odnosu na konkurenciju i prethodnoposlovanje), ukazuje na uzroke slabih performansi, ali ne prù a odgovor na pita-nje kako pobolj{ati lo{rezultat. Model BEM se mò e grafi~ki predstaviti na slede-

}i na~in:

E k o n o m s

k i a n a l i b r 1 6 1 , a p r i l 2 0 0 4 . -

j u n 2 0 0 4 .

156

Biljana Gaji}


7/14

Slika br. 2Grafi~ki prikaz modela BEM

Izvor: prilago| eno prema Creelman James, "Building and Implementing a Balanced Sco-

recard, International Best Practice in Strategy Implementation", Business Intelligence,London, 1998, p.84

Svaka od pojedinih oblasti kriterijuma ima svoj odgovaraju}i ponderacioni

faktor za izra~unavanje rezultata preduze}a – ukupnog broja bodova. Maksima-lan broj bodova koje organizacija mò e osvojiti je 1000, pri ~emu se 50% odnosina generatore, a 50% na rezultate. Dva najvà nija kriterijuma, sa najvi{im pon-deracionim faktorima (“tè inom”) su: zadovoljstvo potro{a~a (200 poena od1000 – 20%) i poslovne performanse (150 poena od 1000 – 15%). Izra~unava-njem rezultata (kori{}enjem odgovaraju}ih kriterijuma) i pore| enjem sa konku-rentima, organizacija sti~e uvid u uzroke svojih, eventualno slabih performansi.Na osnovu iskustva i prakse uspe{nijih konkurenata, pà nja menad̀ era se foku-sira na klju~ne, strate{ki và ne procese i njihove performanse.

MALCOLM BALDRIGE OKVIR ZA MERENJE PERFORMANSI

Godine 1987. godine uvedena je Malcolm Baldrige nacionalna nagrada zakvalitet, koja je dobila ime po prvom Sekretaru za trgovinu u vladi Ronalda Re-gana. Uo~avaju}i veliki napredak koji je japanska privreda u tom periodu ostva-rivala u oblasti kvaliteta, posebno u automobilskoj industriji, cilj uvo| enja ovenagrade bio je da se podstakne razvoj konkurentnosti ameri~kih preduze}a, pu-tem uvo| enja standarda kvaliteta performansi, podsticanja komunikacije i raz-

mene iskustava izme| u preduze}a. Da bi se podstakao razvoj nove menad̀ ment


J u n e 2 0 0

4

157



8/14

filozofije kreirana je prestì na nacionalna nagrada za mala i velika proizvodna i

uslù na preduze}a, koja bi pokazala najbolje rezultate na osnovu pà ljivo dizaj-niranog upitnika (Baldrige Criteria). Dodela nagrada privla~i veliki publicitet iprù a veliku medijsku promociju dobitnika nagrada, a za uzvrat nagra| enapreduze}a treba da otkriju neke “tajne svog uspeha”, kako bi svoja iskustva pode-lila sa drugim preduze}ima. Baldrige kriterijumi, koji se menjaju i prilago| avajusvake godine, postali su set smernica za postizanje poslovnog uspeha. Kriterijumikoje podrazumeva ovaj okvir imaju nameru da podstaknu ostvarivanje dva me-| usobno povezana cilja: neprekidno unapre| enje vrednosti za potro{a~e i konti-nuirano unapre| enje ukupne uspe{nosti preduze}a. Performanse se mere uokviru pet klju~nih oblasti: zadovoljstvo potro{a~a, finansijski i tr ì{ni rezultati,ljudski resursi, dobavlja~i i partneri, organizacione specifi~nosti.

DIMENZIJE USPE[ NOSTI (SUCCESS DIMENSIONS)

Model za merenje performansi preduze}a “Dimenzije uspe{nosti” razvili suautori [enar i Dvir (Shenhar, Dvir). Ovaj model polazi od sli~nih pretpostavkikao i model Balanced Scorecard – da postoji vi{e aspekata (perspektiva, dimenzi-

ja) uspe{nosti i da bez merenja nema upravljanja. Model “Dimenzije uspe{nosti” je vi{e dimenzionalni koncept koji uspe{nost preduze}a defini{e na tri organiza-

ciona nivoa (nivo projekta, poslovne jedinice i preduze}a kao celine) i u ~etirivremenska horizonta (veoma kratki, kratki, dugi i veoma dugi). Prema autorimamodela, upotreba samo jedne vremenske dimenzije mò e dati pogre{ne signale inavesti na dono{enje neispravnih odluka. Tako na primer, kratkoro~ni pokazate-lji finansijskog uspeha preduze}a u celini (prodaja, profit, gotovina) mere se uodre| enom vremenskom trenutku i menjaju se tokom vremena. S druge strane,{to je jo{và nije, ovi pokazatelji se ne mogu koristi i za ocenu dugoro~ne per-spektive razvoja preduze}a. Nedostatak jasne vizije i sistema vrednosti, tehnolo-{ke strategije, investiranja u razvoj kadrova i investiranje u nove poslovne podu-

hvate, koji su svi và ni za dugoro~ni rast i razvoj preduze}a, ne mogu se sagledatiiz kratkoro~ne perspektive, ve} se njima mora pristupiti sa stanovi{ta dugoro~-nog vremenskog horizonta. Pod veoma dugim vremenskim horizontom autoripodrazumevaju vreme u kome je mogu}e upotrebiti “mogu}nost da se predvidibudu}nost” i da se “defini{u nove potrebe” pre konkurenata i potro{a~a, kaoklju~ne pokazatelje uspe{nosti preduze}a.

Iako navedeni model razlikuje vi{e vremenskih dimenzija u kojima je potreb-no posmatrati uspe{nost preduze}a, kao njegov klju~ni nedostatak isti~e se damodel ne daje predlog konkretnih pokazatelja koji se mogu koristiti za ocenu od-

re| enih aspekata uspe{nosti preduze}a. Naime, pojedini ciljevi preduze}a, koji

E k o n o m s

k i a n a l i b r 1 6 1 , a p r i l 2 0 0 4 . -

j u n 2 0 0 4 .

158

Biljana Gaji}


9/14

su u modelu definisani za pojedine vremenske dimenzije te{ko se mogu prevesti

u odre| ene merljive operativne pokazatelje.

SAVREMENE TENDENCIJE U RAZVOJU SISTEMA ZA MERENJE PERFORMANSI

Savremene tendencije u daljem razvoju sistema za merenje performansipreduze}a ogledaju se upravo u povezivanju i integrisanju razli~itih sistema, {tovodi nastajanju hibridnih modela. Hibridni modeli nastaju na osnovu prepozna-vanja dobrih i lo{ih strana pojedinih modela. Cilj njihovog povezivanja je da sedobije savr{eniji model u kome }e biti nagla{ene dobre strane integrisanih mode-la a otklonjeni nedostaci, tako da novonastali modeli bolje odgovaraju potreba-ma savremenih preduze}a. U daljem tekstu da}e se prikaz tri hibridna modela,nastala povezivanjem danas veoma popularnih sistema za merenje performansi,a koji su prethodno ukratko izlò eni.

DINAMI^ KI MULTIDIMENZIONAL NI MODEL ZA MERENJE PERFORMANSI(DYNAMIC MULTI – DIMENSIONAL PERFORMANCE FRAMEWORK - DMP)

Model DMP autora Melc, [enhar i Rajli (Maltz, Shenhar, Reilly)2, nastao jeintegrisanjem modela Balanced Scorecard i modela “Dimenzije uspe{nosti”. Nji-

hovim kombinovanjem tè nja je bila da se otklone njihovi klju~ni nedostaci. Na-ime, prema autorima modela DMP klju~ni nedostatak modela BSC jeste nedo-voljna nagla{enost dimenzije ljudskih resursa i nekih drugih bitnih stejkholderapreduze}a (dobavlja~a, {ire dru{tvene zajednice). Tako| e, model BSC ne daje ja-sne predloge pokazatelja vezanih za veoma dugu vremensku dimenziju uspe{no-sti preduze}a. Nedostatak modela “Dimenzije uspe{nosti” se ogleda u nepostoja-nju definisanih pokazatelja po pojedinim vremenskim dimenzijama. Kori{}e-njem jakih strana ova dva modela kreiran je model DMP. Ovaj model posmatraukupnu uspe{nost preduze}a sa stanovi{ta pet dimenzija uspe{nosti – finansijska

dimenzija, dimenzija potro{a~a (tr ì{ta), dimenzija procesa, kadrova i budu}egrasta i razvoja. To je vi{e dimenzionalni model, koji koristi dinami~ki koncept uprou~avanju uspe{nosti preduze}a. Model DMP prou~ava ukupnu uspe{nostpreduze}a sa stanovi{ta: pet klju~nih dimenzija uspe{nosti, odre| enog broja vre-menskih dimenzija i sa stanovi{ta brojnih stejkholdera preduze}a. Na osnovu is-trà ivanja autori su identifikovali 12 klju~nih, osnovnih pokazatelja, raspore| e-nih u okviru navedenih pet dimenzija uspe{nosti, koji su od zna~aja za sve tipovepreduze}a. Ovaj model je specifi~an po tome {to predlà e da razli~ita preduze}a


J u n e 2 0 0

4

159


2 Maltz C. Alan, Shenhar J. Aaron, Reilly R. Richard, "Beyond the Balanced Scorecard: Refining the

Search for Organizational Success Measures", Long Range Planning 36 (2003), pp. 187 - 204


10/14

ne treba da koriste isti set pokazatelja, niti da podjednak zna~aj pridaju razli~i-

tim, ponu| enim dimenzijama u okviru modela. U skladu sa svojom delatno{}u,tehnologijom, strategijom, veli~inom i tipom okrù enja, preduze}a treba da ko-riste neke od ponu| enih dimenzija, pridaju}i im odgovaraju}i zna~aj. Tako| e,preduze}a treba da ponu| enih 12 klju~nih pokazatelja iskoriste kao osnovu zadublju analizu i identifikovanje seta pokazatelja koji }e najbolje odgovarati speci-fi~nostima preduze}a i potrebama ocene uspeha preduze}a.

Dimenzije uspe{nosti preduze}a, koje ujedno predstavljaju i razli~ite vre-menske dimenzije i reprezentuju ciljeve i interese razli~itih stejkholdera su osno-va za definisanje i odgovaraju}ih pokazatelja:

• Finansijski pokazatelji – reprezentuju tradicionalni pristup prou~avanjuuspeha preduze}a i odnose se na veoma kratak rok,

• Pokazatelji vezani za potro{a~e (tr ì{te) – govore o odnosu organizacije injenih potro{a~a,

• Pokazatelji vezani za procese – odrà avaju efikasnost organizacije,• Pokazatelji razvoja kadrova – ovi se pokazatelji odnose na prepoznava-

nje zna~aja svih pojedinih stejkholdera (ne smo zaposlenih) za uspehpreduze}a,

• Pokazatelji vezani za budu}i rast i razvoj – rezultat su predvi| anja i po-gleda u budu}nost i odnose se na veoma dug vremenski horizont.

Preduze}e treba da izabere neke od konkretnih pokazatelja definisanih u mo-delu i da ih dopuni nekim drugim, u skladu sa svojim potrebama. Model DMPpredstavlja okvir, daje smernice i prù a po~etnu ta~ku u definisanju potrebnihpokazatelja uspe{nosti za razli~ite uslove u okrù enju i tipove preduze}a. Pet di-menzija uspe{nosti – finansijska, potro{a~a, procesa, kadrova, budu}nosti, treba-lo bi da budu dovoljne da zadovolje specifi~nosti ve}ine preduze}a u oceni per-formansi. Jasno je da ove dimenzije ne}e imati isti relativni zna~aj u merenjuperformansi, kao {to ni njihov sadr̀ aj u pogledu konkretnih pokazatelja ne}e bi-ti isti u razli~itim tipovima preduze}a.

MOGU] NOSTI INTEGRISANJA KONCEPTA EVA I BSC

Koncepti EVA i BSC su postali popularni tokom 90-tih godina i predstavljajuvredne instrumentarijume za efikasnije fokusiranje pà nje menad̀ era na proceskreiranje vrednosti za akcionare. Mogu}nost povezivanja dva danas najpopular-nija koncepta u oblasti merenja performansi, ogleda se u kori{}enju EVA kao po-kazatelja finansijskih performansi u okviru modela BSC i celine strategijskogupravljanja preduze}em. Autor Lori (Gavin Lawrie)3 ukazuje da su ova dva pri-

E k o n o m s

k i a n a l i b r 1 6 1 , a p r i l 2 0 0 4 . -

j u n 2 0 0 4 .

160

Biljana Gaji}

3 Lawrie Gavin, "Combining EVA with Balanced Scorecard to improve strategic focus and aligne-

ment", January 2001, 2GC Discussion Paper, www.2gc.co.uk


11/14

stupa veoma kompatibilna i da mogu dati savr{eniji model za merenje perform-

ansi i strategijsko upravljanje preduze}em. Po ovom autoru, pokazatelj EVA imabrojne prednosti u odnosu na tradicionalne, ra~unovodstvene pokazatelje per-formansi preduze}a, ali ima odre| ene nedostatke kada se koristi za strategijskousmeravanje. Koncept BSC predstavlja kvalitetan okvir za upravljanje preduze-}em, ali njegova korisnost klju~no zavisi od izbora odgovaraju}ih pokazatelja popojedinim perspektivama posmatranja ukupne uspe{nosti preduze}a. Hibrid,koji nastaje integrisanjem navedena dva koncepta, mò e biti kvalitetan instru-ment za sprovo| enje organizacionih promena i unapre| enje performansi predu-ze}a.

Mogu}nost povezivanja koncepta EVA i BSC ogleda se pre svega u kori{}enjupokazatelja EVA kao klju~nog pokazatelja u okviru finansijske perspektive mo-dela BSC. Vrednost EVA se ra~una kori{}enjem kategorija prihoda, tro{kova, ka-pitala i tro{kova kapitala. Na osnovu ovih komponenti EVA mogu}e je dalje defi-nisanje i izbor ciljeva i pokazatelja u okviru finansijske perspektive, kao jedne od~etiri perspektive originalnog BSC modela. Dalje integrisanje EVA u model BSCpodrazumeva identifikovanje uzro~no – posledi~nih odnosa izme| u pojedinihkategorija u preduze}u i uo~avanje povezanosti komponenti EVA i ciljeva uokviru preostale tri perspektive. Na ovaj na~in, svi zaposleni u preduze}u moguuo~iti na~in na koji je postavljene finansijske ciljeve (EVA) mogu}e ostvariti.

Autori iz Stern Stewart kompanije tako| e smatraju da su koncepti EVA i BSCvisoko kompatibilni.4 Integrisanje ova dva koncepta je, po ovim autorima, mo-gu}e uz dominaciju pokazatelja EVA i njenih komponenti u odnosu na sve drugepokazatelje u modelu BSC i uz kori{}enje EVA u kreiranju sistema nagra| ivanja.U kompaniji Stern Stewart razvijena je i softverska aplikacija – Integrated EVAScorecard, koja podrazumeva slede}e komponente:

• EVA kao klju~ni pokazatelj ukupne uspe{nosti preduze}a,• Obra~un tro{kova zasnovan na aktivnostima (Activity Based Costing -

ABC) u cilju ispravnog i preciznog vrednovanja kao osnove dono{enja

kvalitetnih odluka,• Balanced Scorecard kao instrument implementacije strategije i merenja

performansi preduze}a.

U centru integrisanog modela, po autorima kompanije Stern Stewart, trebada bude EVA i drugi pokazatelji vezani za EVA, uz jasno razlikovanje vremenskihdimenzija, tako da se sada{nje aktivnosti posmatraju sa stanovi{ta njihovog do-prinosa vrednosti budu}e EVA.


J u n e 2 0 0

4

161


4 www.sternstewart.com


12/14

MOGU] NOSTI INTEGRISANJA KONCEPTA BSC I BEM

Oba koncepta i Balanced Scorecard (BSC) i Okvir za merenje poslovne uspe-{nosti (BEM) predstavljaju ekonomske instrumentarijume za merenje perform-ansi organizacije, a u cilju unapre| enja uspe{nosti. Oba koncepta su dizajniranatako da omogu}avaju menad̀ mentu preduze}a da putem ograni~enog broja po-kazatelja ocene performanse i uspe{nost preduze}a. Me| utim, su{tina ova dvakoncepta je bitno druga~ija i dolazi do izrà aja u procesu dizajniranja i imple-mentacije modela.

Koncept BSC omogu}ava procenu performansi izabranih aktivnosti (proce-sa) za koje se smatra da predstavljaju klju~ne faktore dostizanja strategijskih ci-ljeva preduze}a. Naime, koncept BSC polazi od vizije i misije preduze}a i prevodiih u sistem merljivih ciljeva i pokazatelja stepena ostvarenja tih ciljeva. Dakle,proces implementacije BSC podrazumeva da se misija i strategija preduze}a raz-lò e na klju~ne, strate{ki và ne aktivnosti i ciljeve koje je potrebno dosti}i da bi sepreduze}e pribli ìlo ostvarenju postavljene vizije i misije. Na taj na~in BSC meriuspe{nost preduze}a u realizaciji izabranih ciljeva, uspe{nost u realizaciji izabra-ne strategije i uspe{nost u ostvarivanju strate{kih ciljeva, misije i vizije preduze}a.

Model BEM uspe{nost preduze}a procenjuje na osnovu standardnog setakriterijuma (aktivnosti) identi~nog za sve tipove preduze}a. Na ovaj na~in, pri-

mena BEM modela treba da ukà e menad̀ mentu na oblasti i aktivnosti koje suod strate{kog zna~aja za uspe{nost preduze}a i na koje treba da se fokusira pà njamenad̀ menta. Navedena razlika uslovljava da je model za merenje performansiBSC u odnosu na BEM znatno pogodniji kao osnova za koju }e se vezati i drugekomponente sistema upravljanja (bud̀ etiranje, planiranje, nagra| ivanje).

Podru~ja od strate{kog zna~aja za uspeh preduze}a bitno se razlikuju u zavi-snosti od delatnosti. Upotreba razli~itih pokazatelja koje preduze}a koriste pri-menom BSC koncepta, onemogu}ava pore| enje sa konkurentima (benchmar-king), {to je veliki nedostatak BSC modela. Mogu}nost da preduze}a porede svije

performanse sa konkurentima i svojim prethodnim poslovanjem je velika pred-nost BEM modela.

Na osnovu navedenih jakih i slabih strana opisana dva koncepta - BSC iBEM, mogu}e je uo~iti na~in njihovog me| usobnog povezivanja i dopunjavanja.Naime, odre| eni nedostaci i prednosti ova dva modela dolaze do izrà aja u zavi-snosti od svrhe njihove upotrebe. U tom smislu, mogu}e je koristiti oba modelaistovremeno, ali za razli~ite namene, tako da se iskoristi snaga modela, a da se ne-dostatak dopuni upotrebom drugog modela. Model BSC se mò e koristiti kaoinstrumentarijum za strategijsko upravljanje, a model BEM za dijagnosticiranje

postoje}eg stanja i pore| enje sa konkurentima. Mogu}i na~ini na koje }e se ova

E k o n o m s

k i a n a l i b r 1 6 1 , a p r i l 2 0 0 4 . -

j u n 2 0 0 4 .

162

Biljana Gaji}


13/14

dva modela zaista prakti~no integrisati su razli~iti. Jedan od mogu}ih na~ina in-

tegrisanja podrazumeva da se BEM model sa svojih devet oblasti kriterijuma ko-risti kao neka vrsta uzora pri formulisanju vizije, strategije i sistema vrednosti i zagodi{nje dijagnosticiranje postoje}eg stanja i pore| enja sa konkurencijom da bise otkrile mogu}nosti za dalja unapre| enja sistema upravljanja i procesa planira-nja. U ovom slu~aju model BSC bi se koristio kao instrumentarijum za prevo| e-nje izabrane strategije u akciju.

Dva autora koji su bili uklju~eni u kreiranje BEM modela – Roy Peacock iDavid Lascelles su 1993. godine osnovali Paragon konsultantsko udrù enje i raz-vili model Value Performance Scorecard. Ovaj model predstavlja integraciju mo-dela BSC i modela BEM i meri performanse organizacije na osnovu ~etiri klju~neperspektive : finansijska perspektiva, perspektiva zadovoljstva potro{a~a, per-spektiva zadovoljstva zaposlenih i perspektiva uticaja na dru{tvo ({iru dru{tvenuzajednicu). Grafi~ki prikaz ovog modela izgleda potpuno isto kao i grafi~ki pri-kaz modela BSC, s tim {to perspektive zapravo odgovaraju kriterijumima za oce-nu rezultata u modelu BEM.

Ovde je potrebno naglasiti da zna~ajan broj preduze}a za merenje perform-ansi i podr{ku procesu upravljanja koristi upravo kombinaciju BSC modela imodela BEM ili Baldrige okvir (s obzirom na sli~nosti modela BEM i BaldrigeFramework).

ZAKLJU^AK

Cilj ovog rada bio je da se ukratko izlò e osnovni elementi nekih od najpo-pularnijih i u praksi naj~e{}e kori{}enih savremenih sistema za merenje perform-ansi preduze}a. Svaki od obra| enih modela ima svoje jake i slabe strane. U savre-menom periodu postoji tendencija da se novi modeli za merenje performansi iupravljanje preduze}em kreiraju putem integrisanja postoje}ih modela. Kombi-novanjem dva modela otklanjaju se nedostaci modela, a potenciraju prednosti ta

dva modela. Na ovaj na~in posti è se da model bolje odgovara potrebama i zah-tevima preduze}a u savremenim uslovima poslovanja. Neki hibridni modeli kre-irani su na teorijskom nivou i obra| eni u literaturi, me| utim veliki je broj hi-bridnih modela koji su spontano nastali u praksi i primenjuju u preduze}ima ucilju podr{ke unapre| enju uspe{nosti preduze}a i procesu upravljanja.


J u n e 2 0 0

4

163



14/14

E k o n o m s

k i a n a l i b r 1 6 1 , a p r i l 2 0 0 4 . -

j u n 2 0 0 4 .

164

Biljana Gaji}

LITERATURA

1. Andersen Henrik, Lawrie Gavin, ShulverMichael, „The Balanced Scorecard vs. theEFQM Business Excellence Model“, 2GCWorking Paper, Jun 2000.

2. Creelman James, "Building and Imple-menting a Balanced Scorecard, Internatio-nal Best Practice in Strategy Implementa-tion", Business Intelligence, London, 1998.

3. Kaplan S. Robert, Norton P. David, "The

Balanced Scorecard – Measures that DrivePerformance", Harvard Business Review, January-February 1992., pp. 71-79.

4. Kaplan S. Robert, Norton P. David, "TheBalanced Scorecard, Translating Strategyinto Action", Harvard Business SchoolPress, Boston, Massachusetts, 1996.

5. Kaplan S. Robert, Norton P. David, "TheStrategy focused Organization, how balan-ced scorecard companies thrive in the newbusiness environment", Harvard Business

School Press, Boston, Massachusetts, 2001.6. Kaplan S. Robert, Norton P. David,

"Using the Balanced Scorecard as a Strate-gic Management System",Harvard BusinessReview, January-February 1996, pp. 75-97

7. Lawrie Gavin, „Combining EVA with Ba-lanced Socrecard to improve strategic fo-cus and alignmet“, 2GC Discussion Paper,

January 2001.

8. Maltz C. Alan, Shenhar J . Aaron, Reilly R.Richard,“Beyond the Balanced Scorecard:Refining the Search for OrganizationalSuccess Measures”, Long Range Planning36 (2003), pp. 187 - 204

9. McKinsey & Company, Inc., Copeland Tom, Koller Tim, Mursin Jack, "Valua-tion, Measuring and Managing the Valueof Companies", John Wiley & Sons, Inc.,

200010. Olve Nils-Göran, Roy Jan, Wetter Mag-nus, "Performance Drivers, A PracticalGuide to Using the Balanced Scorecard",

John Wiley & Sons, 1999.11. Stern M. Joel, Stewart G. Bennett III,

Chew H. Donald Jr., "The EVA®FinancialManagement System", Journal of AppliedCorporate Finance, Bank of America, volu-me 8, number 2, summer 1995, pp. 32-46.

12. Stewart G. Bennett I II,"The Quest for Va-

lue, the EVA Management Guide", HarperBusiness, 1991.

13. www. sternstewart.com14. Young S. David, O'Byrne F. Stephen,

"EVA®and Value-Based Management, APractical Guide to Implementation",McGraw Hill, 2000.

Documents

INTEGRISANI SAVREMENI SISTEMI ZA.pdf