International markedsføring, Lærebog 5. udgave 2015

5. UDGAVE

Finn Rolighed AndersenBjarne Warming JensenMette Risgaard OlsenSusanne Østergaard OlsenPeter Schmalz

INTERNATIONALMARKEDSFØRING

TROJKA

3

Forord

International markedsføring, 5. udgave er udarbejdet til undervisning på er-hvervsakademiuddannelser og i overensstemmelse med studieordninger og fagplaner. Lærebogen er velegnet til markedsføringsøkonom, finans-økonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøko-nom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor fagom-rådet markedsføring indgår i uddannelsesforløbet.

Ved udarbejdelsen af denne nye udgave er der sket en opdatering i over-ensstemmelse med de nyeste udviklingstendenser i markedsføringsteori-erne. Desuden er der i bogen indarbejdet en række nye teorier og modeller – ligesom nogle områder er blevet opdateret, f.eks. kommunikation og an-vendelse af sociale medier.

Stoffet præsenteres på en interessevækkende og pædagogisk måde. Lære-bogen er illustreret med varierende grafiske fremstillinger, logoer og bille-der. Desuden er der lagt vægt på at benytte eksempler fra danske virksom-heder.

Undervisningsmaterialet omfatter lærebog, cases og opgaver (udkommer januar 2016) samt e-læringsmateriale på bogens website. Gå ind på Trojkas website www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside.

Det er muligt at downloade alle lærebogens figurer fra bogens website. For undervisere er der adgang til vejledning til løsning af cases og opgaver. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved person-lig henvendelse via telefon eller mail til forlaget.

Juni 2015Forfatterne

5

Indholdsfortegnelse

Forord ................................................................................................................... 3

Kapitel 1 – Marketing i en global og digital verden .......................... 191. Struktur for en virksomheds markedsføring ............................................ 202. Virksomhedens planlægningsniveauer ..................................................... 213. Grundlæggende markedsføringsbegreber ................................................. 22

3.1 Markedsføringsprocessen ..................................................................... 223.2 Produktbegrebet ...................................................................................... 233.3 Virksomhedens marketingmix ............................................................. 253.4. Kommunikationsmodellen S-O-R ....................................................... 263.5 Push og pull ............................................................................................. 27

3.5.1 Push og pull i forbindelse med markedsføring gennem distributionskanaler ...................................................................... 283.5.2 Push og pull ud fra en kommunikationstankegang .................. 30

4. Virksomhedens orientering mod markedet .............................................. 315. Fra lokal til global og digital markedsføring ............................................ 35

Kapitel 2 – Virksomhedens ressourcer og kompetencer ................ 391. Virksomhedens interessenter ..................................................................... 402. Forretningsmodeller ..................................................................................... 423. Værdiskabelse ............................................................................................... 44

3.1 Ressourcer ............................................................................................... 443.2 Kompetencer ........................................................................................... 453.3 Kernekompetencer ................................................................................. 453.4 Værdiskabelse og kundetilfredshed ..................................................... 463.5 Konkurrencefordele ................................................................................ 47

4. Værdikæden .................................................................................................. 474.1 Værdikædens formål .............................................................................. 484.2 Værdikædens struktur ........................................................................... 48

4.2.1 Primæraktiviteter ........................................................................... 494.2.2 Støtteaktiviteter ............................................................................. 51

4.3 Alternative værdikæder ........................................................................ 534.4 Værdikæden og servicevirksomheder ................................................. 544.5 Andre overvejelser i forbindelse med værdikædeanalyse ................ 57

5. Supply chain management ......................................................................... 59

6

Kapitel 3 – Strategisk analyse .................................................................. 611. Strategisk planlægning ................................................................................ 62

1.1 Analyse af forretningsmodel ................................................................ 642. Identificering af strategiske forretningsområder .................................... 673. Mission, vision og værdi .............................................................................. 68

3.2 Vision ........................................................................................................ 723.3 Værdier ..................................................................................................... 73

4. Produktlivscyklus og porteføljeanalyse ..................................................... 744.1 De enkelte faser i PLC ............................................................................ 764.2 Forskellige niveauer for PLC-kurven .................................................... 784.3 Vurdering af PLC-modellens anvendelighed....................................... 804.4 Porteføljeanalyse .................................................................................... 81

4.4.1 Bostonmodellen ............................................................................. 814.4.1.1 Konstruktion af Bostonmodellen .................................... 824.4.1.2 Bostonmodellens fire felter .............................................. 844.4.1.3 Markedsføringsmæssige konsekvenser .......................... 864.4.1.4 Vurdering af Bostonmodellens anvendelighed .............. 87

4.4.2 General Electric-modellen ............................................................ 884.4.2.1 Konstruktion af General Electric-modellen ................... 894.4.2.2 Markedsføringsmæssige konsekvenser .......................... 91

5. Innovation og produktudvikling ................................................................. 945.1 Innovation ............................................................................................... 945.2 Produktudvikling .................................................................................... 95

5.2.1. Idégenerering ................................................................................. 975.2.2. Indledende vurdering og screening ............................................ 985.2.3. Konceptudvikling og test ............................................................. 995.2.4. Produktudvikling og markedsføringsplanlægning ................... 995.2.5. Markedstest ................................................................................... 995.2.6. Lancering af nye produkter ....................................................... 100

5.3 Tendenser inden for udviklingsprocesser ......................................... 102

Kapitel 4 – Markedsinformation og markedsundersøgelser ....... 1051. Markedsanalyseprocessen ........................................................................ 1072. Fase 1 – markedsanalysens problemdefinition ...................................... 108

2.1 Markedsanalysens overordnede formål ............................................ 1082.1.1 Problembaggrund ......................................................................... 1082.1.2 Forundersøgelser af eksplorativ art .......................................... 1092.1.3 Brugere af markedsanalysen ...................................................... 109

2.2 Problemformulering ............................................................................. 110 2.3 Hypoteser ............................................................................................... 1102.4 Definitioner og afgrænsninger ............................................................ 111

3. Fase 2 – analysesikkerhed ......................................................................... 113

7

3.1 Validitet .................................................................................................. 1133.2 Reliabilitet .............................................................................................. 1143.3 Afsluttende bemærkninger om validitet og reliabilitet .................. 1153.4 Fejltyper i forbindelse med markedsanalyser .................................. 116

4. Fase 2 – analysedesign ............................................................................... 1174.1 Eksplorative analyser ........................................................................... 1194.2 Deskriptive analyser ............................................................................ 1204.3 Kausale analyser ................................................................................... 1204.4 Kvalitative og kvantitative analyser .................................................. 1214.5 Sekundære og primære data – desk og field research ........................... 1224.6 Metodetriangulering ............................................................................ 125

5. Fase 3 – sekundære data – desk research ................................................ 1255.1 Generelt om sekundære data ............................................................. 1255.2 Interne data ........................................................................................... 128

5.2.1 Marketinginformationssystemet (MIS) ..................................... 1285.2.2 Big data og data mining .............................................................. 130

5.3 Eksterne data ........................................................................................ 1345.3.1 Mundtlige datakilder ................................................................ 1345.3.2 Skriftlige datakilder ..................................................................... 134

5.4 Standardiserede datakilder ................................................................. 1355.5 Databaser og internettet ...................................................................... 140

Kapitel 5 – Kvalitative analyser ............................................................. 1431. Fase 4 - field research - kvalitative analyser ........................................... 144

1.1 Fokusgruppeanalyser ........................................................................... 1451.1.1 Gennemførelse af fokusgruppeanalyser................................... 1451.1.2 Fordele og ulemper ved fokusgruppeanalyser ........................ 1471.1.3 Trends vedrørende fokusgruppeanalyser ................................. 148

1.2 Dybdeinterview og duointerview ...................................................... 1481.3 Observation samt etnografisk og netnografisk research ................. 1501.4 Projektive teknikker ............................................................................ 151

2. Fase 5 – udvikling af spørgeramme/diskussionsguide .......................... 1532.1 Organisering af en spørgeramme/diskussionsguide ....................... 154

Kapitel 6 – Kvantitative analyser .......................................................... 1571. Fase 6 – field research – kvantitative analyser ........................................ 158

1.1 Survey ................................................................................................... 1581.1.1 Surveymetoder ............................................................................. 1591.1.2 Fordele og ulemper ved forskellige surveymetoder ................ 1621.1.3 Valg af surveymetode .................................................................. 164

1.2 Observationer ........................................................................................ 1671.2.1 Anvendelse af observation som dataindsamlingsmetode ..... 167

8

1.2.2 Fordele og ulemper ved at anvende observation som dataindsamlingsmetode ............................................................. 169

1.3 Eksperiment .......................................................................................... 1701.3.1 Anvendelse af eksperimenter som dataindsamlingsmetode 1711.3.2 Testmarketing ............................................................................... 1721.3.3 Fordele og ulemper ved eksperimenter .................................... 172

2. Fase 7 – udvikling af spørgeskema ........................................................... 1732.1 Fastlæggelse af spørgeskemaets indhold .......................................... 1742.2 Valg af spørgsmålstyper ....................................................................... 1742.3 Fastlæggelse af spørgsmålenes ordlyd .............................................. 1782.4 Fastlæggelse af spørgeskemaets flow og layout ............................... 1782.5 Test af spørgeskemaet ......................................................................... 1802.6 Implementering .................................................................................... 180

Kapitel 7 – Respondentudvælgelse, dataanalyse og præsentation af resultater ..................................................................... 1811. Fase 8 – respondentudvælgelse ................................................................ 182

1.1 Definition af populationen .................................................................. 1821.2 Totaltælling eller stikprøve .................................................................. 1831.3 Valg af stikprøveramme ....................................................................... 1841.4 Valg af udvælgelsesmetode ................................................................. 184

1.4.1 Tilfældig udvælgelse .................................................................... 1851.4.2 Fordele og ulemper ved tilfældig udvælgelse .......................... 1881.4.3 Bevidst udvælgelse ...................................................................... 1891.4.4 Fordele og ulemper ved bevidst udvælgelse ............................ 1911.4.5 Udvælgelse af respondenter ved internetsurvey .................... 1911.4.6 Udvælgelse af respondenter ved kvalitative analyser ............ 192

1.5 Fastlæggelse af stikprøvestørrelse ..................................................... 1921.6 Implementering af udvælgelsesproceduren ..................................... 194

2. Fase 9 – dataanalyse ................................................................................... 1942.1 Dataanalyse ved kvalitative analyser ................................................ 194

2.1.1 Organisering af data .................................................................... 1952.1.2 Fortolkning af data ...................................................................... 1972.1.3 Dataanalyse ved observation og etnografisk analyse ............. 197

2.2 Dataanalyse ved kvantitative analyser ............................................. 1972.2.1 Kontrol af de indsamlede data ................................................... 1972.2.2 Kodning af data ............................................................................ 1982.2.3 Tabulering og dataanalyse .......................................................... 1992.2.4 Afsluttende bemærkninger om dataanalyse ........................... 202

3. Fase 10 – præsentation af resultater ....................................................... 2033.1 Generelt om analyserapporter ............................................................ 2033.2 Rapportens indhold .............................................................................. 203

4. Fase 11 – opfølgning ................................................................................... 204

9

Kapitel 8 – Markedspotentiale og prognoser .................................... 2051. Markedspotentiale og salgspotentiale ..................................................... 2072. Potentielt, penetreret og effektivt marked .............................................. 2083. Salgspotentialer .......................................................................................... 210

3.1 Penetreret marked og salgspotentiale beregnet ud fra bestand .... 2113.2 Efterspørgsel og salgspotentiale beregnet ud fra antal købere ...... 212

4. Forecast og salgsprognoser ....................................................................... 2144.1 Kvalitative og kvantitative metoder til salgsprognoser .................. 214

4.1.1 Markedsanalyser som grundlag for salgsprognoser ............... 2174.1.2 Tidsserieanalyser som grundlag for salgsprognoser ............... 217

5. Salgsprognoser og øvrig planlægning ...................................................... 2195.1 Fokus på kortere gennemløbstid og bedre forecasting ................... 221

Kapitel 9 – Virksomhedens omverden ................................................. 2251. Virksomhedens mikro- og makroomverden ........................................... 2262. PEST-analyse ............................................................................................... 227

2.1 Politik og lovgivning ............................................................................. 2282.2 Økonomi og demografi ........................................................................ 2302.3 Sociale og kulturelle forhold ............................................................... 2322.4 Teknologi og miljø ................................................................................ 2342.5 Praktisk anvendelse af PEST-analyse ................................................. 237

3. Trends og megatrends ................................................................................ 2384. Scenarieskrivning ....................................................................................... 240

Kapitel 10 – Business to Consumer – B2C-markedet ...................... 2411. Forbrugernes købsadfærd .......................................................................... 242

1.1 Hvem deltager, og hvem køber? ......................................................... 2431.2 Forbrugernes købsbeslutningsproces ................................................ 244

1.2.1 B2C-kunders beslutningsproces ................................................ 2461.3 Hvorfor køber forbrugerne? ................................................................ 2491.4 Hvordan foregår informationssøgningen? ........................................ 2521.5 Købsadfærdstyper ................................................................................ 255

1.5.1 Kompleks købsadfærd ................................................................ 2561.5.2 Dissonansreducerende købsadfærd .......................................... 2571.5.3 Variationssøgende købsadfærd .................................................. 2571.5.4 Rutinebetonet købsadfærd ........................................................ 258

1.6 Vurdering af valgkriterier .................................................................... 2591.7 Købsbeslutning ..................................................................................... 2601.8 Adfærd efter købet................................................................................ 2611.9 Markedsføringsmæssige konsekvenser af købsbeslutnings- processen ..................................................................................................... 263

2. Forbrugernes baggrundsvariable .............................................................. 2652.1 Kulturelle forhold ................................................................................. 266

10

2.2 Sociale forhold ...................................................................................... 2672.3 Personlige forhold ................................................................................ 2702.4 Psykologiske forhold ............................................................................ 275

2.4.1 Maslows behovsteori ................................................................... 2752.4.2 Psykologiske faktorer .................................................................. 277

Kapitel 11 – Business to Business-markedet .................................... 2791. B2B-markedets opdeling ............................................................................ 280

1.1 Det industrielle marked ....................................................................... 2811.2 Mellemhandlermarkedet ..................................................................... 2821.3 Det offentlige marked .......................................................................... 283

2. Karakteristika ved B2B-markedet ............................................................. 2843. Købsadfærd på B2B-markedet .................................................................. 287

3.1 Faktorer, der påvirker købsadfærden på B2B-markedet ................. 2873.1.1 Faktorer fra omverdenen ............................................................ 2883.1.2 Organisatoriske faktorer ............................................................. 2883.1.3 Sociale faktorer ............................................................................ 2893.1.4 Personlige faktorer ....................................................................... 290

3.2 Købstyper på B2B-markedet ............................................................... 2903.3 Købsprocessen på B2B-markedet ....................................................... 292

3.3.1 Buy Grid modellen ....................................................................... 2923.3.2 B2B-kunders beslutningsproces ................................................ 294

3.4 Fastlæggelse af køberens valgkriterier .............................................. 2963.5 Købscentret på B2B-markedet ............................................................ 297

4. Strategisk samarbejde i netværk .............................................................. 2994.1 Samarbejde i forsyningskæden .......................................................... 2994.2 Vertikale og horisontale relationer ..................................................... 3004.3 Transaktions- og relationsmarkedsføring ......................................... 3014.4 Opbygning af samarbejdsrelationer .................................................. 3024.5 Organisering af samarbejdsformer mellem leverandør og kunde 3044.6 Relationers livsløb ................................................................................ 3054.7 Pleje af netværk og relationer ............................................................. 307

5. Konsekvenser for markedsføringen på B2B-markedet ......................... 308

Kapitel 12 – Konkurrencesituationen .................................................. 3091. Konkurrencebegrebet ................................................................................. 310

1.1 Snæver og bred konkurrence .............................................................. 3101.2 Grad af differentiering ......................................................................... 3111.3 Konkurrenceformer .............................................................................. 313

2. Brancheanalyse .......................................................................................... 3162.1 Konkurrencesituationen i branchen .................................................. 3192.2 Købernes forhandlingsstyrke.............................................................. 320

11

2.3 Konkurrence fra substituerende produkter ...................................... 3222.4 Leverandørernes forhandlingsstyrke ................................................. 3232.5 Truslen fra nye udbydere ..................................................................... 3232.6 Anvendelse af brancheanalysemodellen .......................................... 325

3. Konkurrencemæssige positioner.............................................................. 3293.1 Markedsleder......................................................................................... 3303.2 Markedsudfordrer ................................................................................. 3323.3 Markedsfølger ....................................................................................... 3333.4 Markedsnicher ...................................................................................... 3343.5 Markedsføringsmæssige konsekvenser ............................................ 335

4. Konkurrentanalyse og anvendelse af konkurrentinformationer ......... 3364.1 Konkurrentanalyse ............................................................................... 3364.2 Formål med et konkurrentinformationssystem .............................. 3394.3 Strukturering af konkurrentinformation .......................................... 3414.4 Præsentation af konkurrentinformation........................................... 3424.5 Kunde- eller konkurrentholdning i virksomheden? ........................ 344

Kapitel 13 – Situationsanalyse (SWOT) ................................................ 3471. Situationsanalyse (SWOT) ......................................................................... 348

1.1 SWOT-analyse ....................................................................................... 3481.2 TOWS-analyse ....................................................................................... 3521.3 Handlingsalternativer .......................................................................... 3531.4 Indsatsområder..................................................................................... 354

2. Anvendelse af SWOT-analyse ................................................................... 355

Kapitel 14 – Mål og strategier ................................................................. 3571. Mål ................................................................................................................ 3582. Strategi ......................................................................................................... 3593. Vækststrategier ........................................................................................... 361

3.1 Intensivering ........................................................................................ 3623.1.1 Markedspenetrering .................................................................... 3633.1.2 Markedsudvikling ........................................................................ 3643.1.3 Produktudvikling .......................................................................... 365

3.2 Integration ............................................................................................. 3663.2.1 Vertikal integration ...................................................................... 3673.2.2 Horisontal integration ................................................................. 3683.2.3 Strategisk alliance ........................................................................ 369

3.3 Diversifikation ....................................................................................... 3713.3.1 Koncentrisk diversifikation ........................................................ 3713.3.2 Konglomerat diversifikation ....................................................... 372

3.4 Frasalg og udfasning ............................................................................ 3724. Konkurrencestrategier ............................................................................... 373

12

4.1 Porters konkurrencestrategier (generiske strategier) ............................ 3744.2 Blue Ocean Strategy ............................................................................. 380

4.3 Digitale strategier ..................................................................................... 3824.3.1 Internet og digitale netværk ....................................................... 3824.3.2 Niveauer for digitale strategier .................................................. 3844.3.3 Big data .......................................................................................... 387

Kapitel 15 – Segmentering og målgruppevalg .................................. 3891. Virksomhedens markedsføringsstrategi ................................................. 3902. SMP-modellen ............................................................................................. 3913. Segmentering .............................................................................................. 393

3.1 Fastlæggelse af konsumentenheder ................................................. 3953.2 Analyse af markedet ............................................................................ 3963.3 Opstilling af segmenteringskriterier .................................................. 397

3.3.1 B2C-markedet ............................................................................... 3983.3.2 B2B-markedet ............................................................................... 406

3.4 Profil af de enkelte segmenter ............................................................ 4074.1 Vurdering af segmenter ....................................................................... 4094.2 Valg af målgrupper ............................................................................... 4104.3 Valg af målgruppestrategi .................................................................... 410

5. Markedsføringsmæssige konsekvenser .................................................. 4125.1 Andre typer målgrupper ...................................................................... 4125.2 Praktisk anvendelse af segmentering ................................................ 413

.DSLWHO��Ȃ�'LHUHQWLHULQJ��SRVLWLRQHULQJ�RJ�EUDQGLQJ ............... 4151. Differentiering ............................................................................................. 416

1.1 Forudsætninger for differentiering .................................................... 4161.2 Metoder til differentiering ................................................................... 418

2. Positioneringsprocessen ............................................................................ 4202.1 Analyse af kunderelevante faktorer ................................................... 4212.2 Analyse af konkurrenter ...................................................................... 4222.3 Udvælgelse af fordele ved eget produkt ............................................ 4232.4 Udarbejdelse af positioneringskort .................................................... 4232.5 Valg af positioneringsplatform .......................................................... 427

2.5.1 USP ................................................................................................. 4272.5.2 ESP .................................................................................................. 4272.5.3 HSP – Holistisk Branding ............................................................. 4292.5.4 Forskellige positioneringsstrategier ......................................... 430

2.6 Kommunikation af virksomhedens position .................................... 4313. Branding ....................................................................................................... 432

3.1 Brandingprocessen ............................................................................... 4333.1.1 Markedsføring under eget brand ............................................... 434

13

3.1.2 Markedsføring under fremmed brand ...................................... 4353.1.3 Licensprodukt ............................................................................... 4363.1.4 Markedsføring af både mærkevarer og handelsmærker ........ 438

3.2 Valg af brands ....................................................................................... 4383.3 Eksekvering af brandingstrategi ......................................................... 442

Kapitel 17 – Internationaliseringsprocessen .................................... 4451. Skal virksomheden internationaliseres? ................................................. 446

1.1 Internationaliseringsmotiver .............................................................. 4471.1.1 Interne og proaktive internationaliseringsmotiver................. 4481.1.2 Interne og reaktive internationaliseringsmotiver ................... 4491.1.3 Eksterne og proaktive internationaliseringsmotiver .............. 4501.1.4 Eksterne og reaktive internationaliseringsmotiver................. 452

2. Internationaliseringsteorier ...................................................................... 4532.1 Uppsala-modellen ................................................................................ 454

2.1.1 Markedsspredning ....................................................................... 4542.1.2 Markedsoperationsform ............................................................. 4552.1.3 Internationaliseringsgrad ........................................................... 455

2.2 Internationalisering via internationale kompetenceklynger (netværksteorien) ................................................................................. 4582.3 Born Global-modellen .......................................................................... 4602.4 Reborn Global ....................................................................................... 4642.5 Internetmodellen .................................................................................. 465

3. Fra lokal til global virksomhed ................................................................. 4673.1 Indtagelse af nye markeder................................................................. 4673.2 Flytning af produktionen til udlandet ............................................... 4683.4 Omstrukturering af værdikæden ....................................................... 470

Kapitel 18 – Markedsudvælgelse ........................................................... 4711. Tilfældighedsmetoden ............................................................................... 4732. Nærmarkedsmetoden ................................................................................ 4743. Tragtmetoden .............................................................................................. 476

3.1 Makroforhold ........................................................................................ 4793.1.1 Internationale markedsforhold ................................................. 4793.2.1 Makroøkonomiske og samfundsmæssige forhold .................. 4823.1.3 Kriterier til vurdering af lande på makroniveau ..................... 4833.1.4 Makroscreening ............................................................................ 483

3.2 Produkt- og markedsforhold ............................................................... 4853.2.1 Kriterier til vurdering af produkt- og markedsforhold ........... 4863.2.2 Produkt- og markedsscreening .................................................. 4873.2.3 Markedspotentiale og salgspotentiale ...................................... 488

3.3 Udvælgelse af lande og markeder ...................................................... 489

14

3.3.1 Overordnet prioritering af lande og markeder ........................ 4893.4 Segmentering i udvalgte lande ........................................................... 4913.5 Markedsstrategier ................................................................................. 492

4. Eksportmarkeder ........................................................................................ 4954.1 Globale tendenser ................................................................................. 497

Kapitel 19 – Indtrængningsstrategi (entry mode) ........................... 4991. Værdikæden og valg af international distributionsform ...................... 5012. Faktorer, der påvirker valg af distributionsform på eksportmarkedet ........................................................................................ 503

2.1 Interne faktorer i virksomheden ........................................................ 5032.2 Eksterne faktorer på eksportmarkedet .............................................. 505

3. Distributionsformer ................................................................................... 5083.1 Indirekte eksport ................................................................................. 509

3.1.1 Indirekte eksport gennem ekstern formidler .......................... 5103.1.2 Indirekte eksport gennem samarbejde .................................. 511

3.2 Direkte eksport ..................................................................................... 5133.2.1 Direkte eksport gennem ekstern formidler ............................. 5153.2.2 Direkte eksport gennem samarbejde ........................................ 516

3.3 Internettet ............................................................................................ 5183.4 Kontraktarrangementer ....................................................................... 521

3.4.1 Licensproduktion ......................................................................... 5233.4.2 Franchising ................................................................................... 5233.4.1 Strategiske alliancer og joint ventures ..................................... 526

3.5 Direkte investeringer ........................................................................... 5273.5.1 Egne sælgere ................................................................................. 5283.5.2 Salgsdatterselskab ....................................................................... 5293.5.3 Produktion i udlandet ................................................................. 530

3.6 Værdikæden og valg af distributionsform ........................................ 5334. Distributionsanalyse og valg af distributionsform ................................ 535

4.1 Distributionsanalyse ............................................................................ 5354.1.1 Funktionsanalyse ........................................................................ 5364.1.2 Partnerudvælgelse ....................................................................... 537

5. Organisering af den internationale virksomhed .................................... 541

Kapitel 20 – Produkt og serviceydelser ............................................... 5451. Produktbegrebet .......................................................................................... 546

1.1 Produktkoncept ..................................................................................... 5471.2 Service og serviceydelser ..................................................................... 5481.3 Produktdimensioner ............................................................................ 550

2. Produktkvalitet, sortiment og emballage ................................................ 5522.1. Kvalitetsniveau .................................................................................... 5522.2 Sortiment ............................................................................................... 553

15

2.3 Emballage ............................................................................................. 5583. Serviceydelser ............................................................................................. 560

3.1 Serviceydelsers kvalitet ...................................................................... 5623.2 Leverancesystem .................................................................................. 5693.3 Servicemarketing .................................................................................. 5703.4 Strategier og marketingmix for servicevirksomheder ................... 572

3.4.1 Marketingmix for servicevirksomheder ................................... 5774.1 Internationale tendenser for servicesektoren .................................. 580

5. International produktstrategi ................................................................... 5815.1 Standardiseret produktstrategi .......................................................... 5815.2 Differentieret produktstrategi ............................................................ 5835.3 Standardiseret eller differentieret produktstrategi ......................... 584

Kapitel 21 – Pris ........................................................................................... 5891. Interne faktorer ........................................................................................... 590

1.1 Mål for virksomheden .......................................................................... 5911.2 Marketing-mix strategier .................................................................... 5911.3 Styring af omkostninger ...................................................................... 5921.4 Styring af prisfastsættelse ................................................................... 593

2. Eksterne faktorer ........................................................................................ 5932.1 Efterspørgselsforhold ........................................................................... 594

2.1.1 Efterspørgselskurve og priselasticitet ....................................... 5942.2 Konkurrencesituation .......................................................................... 5962.3 Andre omverdensfaktorer ................................................................... 597

3. Prisstrategier ............................................................................................... 5993.1 Prisstrategier ud fra relationen pris-kvalitet .................................... 5993.2 Prisstrategier for nye produkter ......................................................... 6023.3 Produkt-mix prisstrategier .................................................................. 6043.4 Pristilpasning på eksisterende produkter ......................................... 6053.5 Prisændringer ........................................................................................ 606

3.5.1 Kundernes reaktioner.................................................................. 6073.5.2 Konkurrenternes reaktioner ....................................................... 6083.5.3 Virksomhedens reaktioner på prisændringer udefra ............. 609

4. Metoder til fastsættelse af pris ................................................................. 6114.1 Omkostningsorienteret prisfastsættelse ........................................... 6124.2 Konkurrenceorienteret prisfastsættelse ........................................... 6144.3 Værdibaseret prisfastsættelse ............................................................ 6164.4 Marketingorienteret prisfastsættelse ................................................ 6184.5 Gratisydelser eller pris = 0 kr. ............................................................. 620

5. International prisstrategi .......................................................................... 6215.1 Prisfastsættelse gennem eksterne formidlere ................................. 6225.2 Prisfastsættelse gennem datterselskaber ......................................... 624

16

Kapitel 22 – National distribution ......................................................... 6251. Hvorfor bruges mellemhandlere? ............................................................ 626

1.1 Fordele og ulemper ved brug af mellemhandlere ............................ 6282. Opbygning af en distributionskanal ........................................................ 629

2.1 Direkte distribution på B2B-markedet og B2C-markedet .............. 6292.1.1 Direkte distribution på B2B-markedet ...................................... 6302.1.2 Direkte distribution på B2C-markedet ..................................... 631

2.2 Indirekte distribution på B2B-markedet og B2C-markedet ............ 6322.2.1 Indirekte distribution på B2B-markedet ................................... 6332.2.2 Indirekte distribution på B2C-markedet ................................... 6332.2.3 Faktorer, som har indflydelse på valget mellem direkte eller indirekte distribution .......................................................... 635

3. Styring af distributionskanalen ................................................................ 6363.1 Udvælgelse af distributionskanalen .................................................. 6363.2 Motivation af distributionskanalen ................................................... 6373.3 Evaluering af distributionskanal ........................................................ 6383.4 Ændring af distributionskanal ............................................................ 6383.5 Konflikter i distributionskanalen ....................................................... 639

3.5.1 Konflikter i distributionskanalen ved anvendelse af internettet ................................................................................. 640

4. Distribution gennem detaillister og grossister på B2C-markedet ....... 6424.1 Distribution gennem detaillister ........................................................ 642

4.1.1 Forretningsbaseret detailhandel ................................................ 6444.1.2 Ikke forretningsbaseret detailhandel ........................................ 6464.1.3 Detailhandlens ejerskab ............................................................. 6464.1.4 Trends og fremtid inden for detailhandel ................................ 650

4.2 Distribution gennem grossister .......................................................... 6514.2.1 Grossisttyper................................................................................. 6534.2.2 Trends og fremtid inden for grossisthandel ............................. 653

5. Standardisere eller differentiere distributionsstrategi internationalt 654

Kapitel 23 – Kommunikationsproces og -planlægning .................. 6571. Integreret markedskommunikation ....................................................... 6582. Kommunikationsprocessen ...................................................................... 6643. Kommunikationsplanlægning .................................................................. 671

3.1 Valg af kommunikationsmålgruppe .................................................. 6723.2 Målsætninger for kommunikation ..................................................... 6723.3 Udarbejdelse af budget for promotionmix ....................................... 6763.4 Design af budskab ................................................................................ 677

3.4.1 Budskabets indhold ..................................................................... 6783.4.2 Budskabets struktur .................................................................... 6793.4.3 Budskabets udformning .............................................................. 680

3.5 Valg af kommunikationskanal og promotionmix ............................ 682

17

3.5.1 Faktorer, der har indflydelse på valg af promotion-mix......... 6843.5.2 Medieplanlægning ....................................................................... 687

3.6 Måling af kommunikationseffekt ....................................................... 6903.7 Standardiseret eller differentieret promotionstrategi ..................... 695

Kapitel 24 – Kommunikationsparametre ........................................... 6971. Udvikling inden for kommunikationsparametre ................................... 6982. Massekommunikation ............................................................................... 702

2.1 Reklame ................................................................................................. 7022.1.1 Mediavalg ...................................................................................... 7042.1.2 Medieplanlægning ....................................................................... 7052.1.3 Effektmåling af reklamer ............................................................ 709

2.2 Public relations ..................................................................................... 7102.3 Sales promotion .................................................................................... 7112.4 Events .................................................................................................... 7152.5 Sponsorering ......................................................................................... 716

3. Direct marketing ......................................................................................... 7183.1 Grundelementer i direct marketing ................................................... 7183.2 Databasemarketing og CRM ............................................................... 721

4. Personligt salg ............................................................................................. 7234.1 Salgsprocessen ...................................................................................... 724

5. Online markedsføring ................................................................................ 7275.1 Paid media ............................................................................................. 727

5.1.1 Bannerreklamer/displayannoncer ............................................ 7285.1.2 Facebookannoncer ....................................................................... 7295.1.3 Søgeordsannoncering (SEA)........................................................ 7305.1.4 Partnerskaber/affiliate marketing ............................................. 731

5.2 Owned Media ........................................................................................ 7335.2.1 Virksomhedens website .............................................................. 7335.2.2 Søgemaskineoptimering (SEO) ................................................... 7345.2.3 Sociale medier .............................................................................. 7355.2.4 Web-tv og apps ............................................................................ 738

5.3 Earned media ........................................................................................ 7385.3.1 Viral markedsføring ..................................................................... 7405.3.2 Sociale medier .............................................................................. 7415.3.3 Anmeldelsessider......................................................................... 7425.3.4 Samarbejde med bloggere .......................................................... 743

5.4 Opsummering ....................................................................................... 743

Kapitel 25 – Markedsføringsplanlægning ........................................... 7471. Generelt om markedsføringsplanen ........................................................ 749

1.1 Formål med markedsføringsplanlægning ......................................... 7511.2 Markedsføringsplanens struktur ....................................................... 752

18

2. Elementerne i den internationale markedsføringsplan ........................ 7532.1 Executive summary .............................................................................. 7542.2 Virksomhedens referenceramme ....................................................... 7562.3 Situationsanalyse ................................................................................. 7572.4 Vurdering af situationsanalysen ....................................................... 764

2.4.1 Intern analyse............................................................................... 7642.4.2 Ekstern analyse ............................................................................ 7652.4.3 Den samlede SWOT-analyse ...................................................... 766

2.5 Mål .......................................................................................................... 7682.6 Markedsføring og strategi .................................................................... 7692.7 Implementering .................................................................................... 7702.8 Opfølgning og kontrol .......................................................................... 772

3. Risikovurdering ........................................................................................... 7754. Disposition for en markedsføringsplan ................................................... 776

Anvendt litteratur ...................................................................................... 777

Stikordsregister ........................................................................................... 779

19Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

JYSK har været i stand til at udvikle sig i en global og digital verden gen-nem bl.a.:• Strategisk planlægning og styring• Internationalisering• Digitalisering• CSR• Innovation• Integreret markedsføring

I dette kapitel gennemgås vigtige begreber og tendenser inden for interna-tional markedsføring som grundlag for resten af bogen. Kapitlets struktur er vist i figur 1.1.

Marketing i en global og digital verdenKAPITEL 1

“Jeg har et godt tilbud til dig,” udtalte Lars Larsen i nogle af

de første, danske landsdækkende tv-reklamer i 1988. Dette

slogan har vist sig at være langtidsholdbart. Til gengæld har

verden ændret sig meget, siden JYSK i 1979 startede med

én butik i Aarhus. I dag er JYSK repræsenteret i 36 lande fra

Canada til Kina med over 2.000 butikker, ca. 20.000 medar-

bejdere og omkring 20 mia. kr. i omsætning. I Tyskland og

de tysktalende lande hedder konceptet “Dänisches Betten-

lager”.

På jysk.dk kan der via “Click-and-collect” bestilles varer

online, som derefter hentes i en butik. JYSK benytter sig så-

ledes af en forretningsmodel, hvor der både kan handles di-

gitalt og i fysiske butikker. I det hele taget er JYSK aktiv på

internettet, bl.a. i form af egen webshop, egen tv-kanal og

tilstedeværelse på sociale medier. I forhold til samfundet er

JYSK meget bevidst om at arbejde aktivt med bæredygtig-

hed og Corporate Social Responsibility (CSR), bl.a. er alt træ

certificeret. JYSK arbejder tæt sammen med sine leveran-

dører og kunder og er i dag en global virksomhed, men med

stærke, lokale rødder – med kendingsmelodien “Jyden han

er stærk og sej”.

Kilde: Baseret på www.jysk.dk

JYSK – fra lokal til global købmand

Foto

: JYS

KFo

to: S

canp

ix

20 Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Figur 1.1 Strukturen i kapitel 1.

Strukturen i kapitel 1

Marketing i en global og digital verden

Struktur for en virksomheds

markedsføring(1)

Virksomhedens planlægnings-

niveauer(2)

Grundlæggende markedsførings-

begreber(3)

Virksomhedens orientering

mod markedet(4)

Fra lokal til global

markedsføring(5)

1. Struktur for en virksomheds markedsføringI forbindelse med planlægning og gennemførelse af markedsføring er det vigtigt for en virksomhed at have det store overblik. Der er tale om en om-fattende proces, som kan inddeles i forskellige hovedområder, se figur 1.2. Figuren udgør samtidig en oversigt over bogens struktur.

Figur 1.2 Oversigt over bogens kapitler.

Overblik over virksomhedens markedsføring

Segmentering, målgruppevalg, positionering, branding, internationalisering, markedsudvælgelse, indtrængningsstrategi (kapitel 15, 16, 17, 18 og 19)

International markedsføringsplanlægning (kapitel 25)

Intern analyse Ekstern analyse

Markedsføringsstrategi

Mål og strategier

Markedsinformation

Marketing i en global og digital verden (kapitel 1)

Forretningsmodel, værdiskabelse, porteføljeanalyse (kapitel 2 og 3)

Omverden, B2C, B2B, branche- og konkurrentanalyse

(kapitel 9, 10, 11 og 12)

SWOT-analyse - TOWS-analyse (kapitel 13)

Mål - Strategier (kapitel 14)

Produkt og serviceydelser, pris, national distribution, kommunikationsproces- og planlægning, kommunikationsparametrene (kapitel 20, 21, 22, 23 og 24)

Kvalitativ og kvantitativ markeds-analyse, markedspotentiale og

prognoser (kapitel 4, 5, 6, 7 og 8)

Forretningsforståelse MarkedsforståelseSituationsanalyse

Marketingmix

Markedsføringsplan


Figur 1.2 viser den proces, der foregår i forbindelse med planlægning af virksomhedens markedsføringsaktiviteter. Desuden giver figuren et over-blik over de mange elementer, der indgår i gennemførelsen af markedsfø-ringen.

2. Virksomhedens planlægningsniveauerFor at gennemføre en effektiv styring af virksomhedens ressourcer er det nødvendigt med en systematisk planlægning af markedsføringen. Gene-relt findes der tre styringsniveauer: Strategisk, taktisk og operationelt ni-veau.

I figur 1.3 er sammenhængen mellem de tre styringsniveauer og virksom-hedens organisation illustreret.

Figur 1.3 Sammenhængen mellem de tre styringsniveauer og virksomhedens organi-sation.

Strategisk styring. På det strategiske styringsniveau beskæftiger en virksomhed sig med overordnede beslutninger om f.eks. forretningsmodel, res-sourcefordeling, internationalisering, digitaliseringsstrategi, online-kon-cepter, udvikling af nye produkter, valg af distributionskanaler og fastlæg-gelse af prispolitik. Overvejelser om opkøb af eller strategisk samarbejde med andre virksomheder foregår ligeledes på det strategiske niveau.

Sammenhæng mellem styringsniveauer og organisation

Styringsniveau Organisation

Strategiskniveau

SCM og produktion

Markedsføring og salg

Bestyrelse

Direktion

ØkonomiTaktisk niveau

Operationelt niveau

Strategisk niveauPå det strategiske niveau fore-går den overordnede styring og ledelse. Planlægningen retter sig mod fastlæggelse og realise-ring af langsigtede mål. Tidsho-risonten er som regel 2-5 år.


Taktisk styring. Den taktiske styring udgør koblingen mellem den stra-tegiske og den operationelle styring. På det taktiske styringsniveau arbej-des med den specifikke planlægning af de enkelte markedsføringsaktiviteter, f.eks. traditionelle og web-baserede medier, reklamekampagner, salgspla-ner, sortimentssammensætning og prisfastsættelse. Virksomhedens web-site og aktiviteter på sociale medier planlægges også på det taktiske sty-ringsniveau.

Operationel styring. På det operationelle styringsniveau gennemfø-res konkrete aktiviteter såsom opdatering af virksomhedens website, on-line-salg, sociale medier, udarbejdelse af brochurer, direct mail-kampag-ner, personligt salg og udsendelse af brochurer.

3. Grundlæggende markedsføringsbegreberI det følgende præsenteres en række grundlæggende markedsføringsbe-greber.

3.1 MarkedsføringsprocessenMarkedsføring tager udgangspunkt i behov og ønsker hos køberen og tilfører værdi for både køber og sælger.

Man kan ikke skabe et behov. Behovene er som udgangspunkt til stede, men behov kan dækkes på forskellige måder. F.eks. dækker en smartpho-ne det oprindelige behov for kommunikation. At skabe nye løsninger er en konstant udfordring inden for markedsføring. Se også diskussionen af Maslows behovsteori i kapitel 10 om B2C-købsadfærd.

Et marked består af et antal udbydere (sælgere) og et antal efterspørgere (købere) i relation til et bestemt produkt.

I dag starter mange nye virksomheder på internettet uden nødvendigvis at have en fysisk butik med varelager, men der er stadig tale om et marked, hvor der foregår handel.

Markedsbegrebet opdeles ofte i hhv. “Market Place” (udveksling af varer i en fysisk butik) og “Market Space”, hvor der købes online. Det er vigtigt i mar-kedsføringen at tage hensyn til begge disse markeder og deres karakteri-stika.

Taktisk niveauPå det taktiske niveau udarbej-des konkrete planer for, hvor-dan virksomheden kan sikre, at de opstillede mål realiseres. Planlægningshorisonten er ty-pisk 1-2 år.

Operationelt niveauPå det operationelle styringsni-veau planlægges aktiviteter for de nærmeste måneder, uger og dage. Planlægningshorison-ten strækker sig fra få dage op til et år.

Behov, ønske og værdiEt behov er udtryk for en situa-tion, hvor der føles en mangel, mens et ønske er udtryk for en VSHFLȴN�EHKRYVG¨NQLQJ��9Ü-di udtrykker en vurdering af, at ens behov er blevet opfyldt.

EfterspørgselEfterspørgsel opstår, når behov og ønsker er koblet sammen med en økonomisk evne og vilje til at købe et givent produkt.

Marked9HG�HW�PDUNHG�IRUVW§V�HQ�VDP-ling af sælgere, der udbyder et bestemt produkt og et antal købere, der efterspørger det pågældende produkt.


Virksomheder kan inddeles i brancher, dvs. udbydere af beslægtede pro-dukter. En overordnet branches samlede udbud kaldes et metamarked.

Virksomheder benytter sig af markedsføring til at understøtte deres udbud af produkter og stimulere efterspørgslen hos kunderne.

Ovenstående er kun ét eksempel på definition af begrebet markedsføring. Der findes mange forskellige definitioner. Sammenfaldende kan siges, at markedsføringsprocessen omfatter udveksling af et produkt mellem minimum to aktører, en sælger og en køber.

3.2 ProduktbegrebetEt produkt kan være mange forskellige ting. Derfor kræver dette begreb en nærmere forklaring. Det er vigtigt at pointere, at et produkt kan antage mange forskellige former, se figur 1.4.

Figur 1.4 Et produkt kan optræde i mange forskellige former.

MetamarkedEt metamarked er en samle-betegnelse for en hel bran-che, hvor der udbydes en ræk-ke komplementære produkter, som er nært forbundet. EKSEMPEL

Bilbranchen er et eksempel på et metamarked, som er udtryk for en form for industrielt netværk med en række forskellige aktører: Bilproducenter, underleverandører til bilbranchen, importører, forhandlere af nye og brugte biler, reservedelsgrossister, forsik-ULQJV��RJ�ȴQDQVLHULQJVLQVWLWXWLRQHU��RQOLQH�ELOIRUD�HWF�

MarkedsføringMarkedsføring (marketing) om-fatter de processer, der har til formål at udvikle, kommunike-re, sælge og levere produkter til private personer og virksom-heder.

ProduktEt produkt er en løsning, der tilbydes et marked, og som op-fylder et behov hos en mål-gruppe.

Produktvarianter

Fysisk produkt

Service-ydelse

Sted

EventOplevelse

Organi-sation Idé

Person

Digitalt produkt


Inden for markedsføring opfattes begrebet produkt i bred forstand, dvs. fy-siske produkter, digitale produkter, serviceydelser og andre former. Se end-videre kapitel 20 om produkt og serviceydelser. Et digitalt produkt kan også være et brand, hvilket fremgår af minicase 1.1 nedenfor.

Mærkevarer og branding Virksomheder bruger enorme ressourcer på at differentiere deres produkter og koncepter via opbygning af mærkevarer og branding.

Ved at etablere mærkevarer og branding kan en virksomhed opbygge et sæt af værdier og et image omkring deres produkter. Branding har også be-tydning som overordnet koncept for en virksomhed, og dækker virksom-hedskulturen og medarbejderne såvel som produkterne. Brandingtanke-gangen vil blive nærmere belyst i kapitel 16.

Mærkevarebegrebet har været anvendt i en årrække og er bl.a. forbundet med Coca-Cola, som har været solgt siden 1886. I dag er nogle af verdens stærkeste brands knyttet til den digitale verden, ikke mindst Google og Ap-ple. Af stærke danske brands kan nævnes LEGO, DR og Maersk.

INFOBranding indebærer, at der opbygges et særpræg omkring et produkt. Ordet kommer af, at cowboys på prærien i USA gav kvæget et brændemær-ke, så man kunne se, hvilken ranch den pågældende okse kom fra.

Spil på computere og spilstationer har i en årrække været meget populære og udbredte. Et af de mest kendte og udbredte spil er FIFA, som er udviklet un-der forskellige navne, fra det første “FIFA Internatio-nal Soccer” fra 1993 til i dag, hvor der hvert år udvik-les nye spil, blot kaldet “FIFA 2015” etc. FIFA benytter en af verdens bedste fodboldspillere, Lionel Messi, som en del af deres markedsføring.

Der findes på nettet et “FIFA Ultimate Team Acade-my”, hvor der gives gode råd og tips til spillet. Når et nyt spil udgives, er der et stort antal forudbestil-linger, dvs. der står en række passionerede brugere klar, så de kan få fat i de nye udgaver. Desuden fin-des masser af fanklubber med et stort antal brugere. Årligt spilles et officielt VM, hvor en 18-årig dansker vandt i 2014.

FIFA er udviklet af EA Sport og er i dag en kæmpe-succes og et anerkendt brand.

Kilder: Baseret på www.bt.dk, 5. juli 2014, og www. easports.com

FIFA Football er en megasuccesMINICASE 1.1

Foto

: Sca

npix


3.3 Virksomhedens marketingmixEn række forhold er eksterne i forhold til virksomhederne, f.eks. den øko-nomiske udvikling og lovgivningen (makroforhold), ligesom kundernes kø-bekraft og konkurrenternes aktiviteter (mikroforhold) er givet udefra. Virk-somhedens omverden beskrives nærmere i kapitel 9.

Der findes dog en række faktorer, som virksomheden selv kan fastlægge, f.eks.:• Hvilke produkter skal udbydes?• Hvordan fastsættes prisen?• Hvilke distributionskanaler skal benyttes?• Hvordan tiltrækkes kunder?

Disse faktorer kaldes for virksomhedens handlingsparametre eller marke-tingmix.

For at få overblik over virksomhedens handlingsparametre inddeles de i 4 hovedområder. Disse kaldes populært for de 4 P’er, virksomhedens mar-keting- eller parametermix. Figur 1.5 viser eksempler på forhold, der kan indgå i hver af de 4 P’er. Hver handlingsparameter behandles i dybden i kapitlerne 20-24.

Figur 1.5 Virksomhedens marketingmix (4P’er) rettes mod en bestemt målgruppe.

HandlingsparameterEn handlingsparameter er en faktor, som virksomheden selv kan fastsætte, og som er af be-tydning for virksomhedens af-sætning.

Virksomhedens marketingmix

Produktet (Product)• Selve produktet: funktion,

kvalitet, design, mærkenavn, emballage, størrelse

• Sortiment• Service• Garanti

Pris (Price)• Listepris• Rabat• Kredit• Betalingsbetingelser

Promotion• Reklame• Sales promotion• PR• Personligt salg• Direct marketing• Online-marketing

Distribution (Place)• Kanaltype• Antal kanaler• Kanalintensitet• Beliggenhed• Lager• Transport

Målgruppe


Virksomhedens marketingmix henvender sig til en bestemt målgruppe. En virksomhed kan udmærket have flere forskellige målgrupper. Målgruppe-begrebet vil blive behandlet nærmere i kapitel 15.

De 4 P’er er en overskuelig måde at fremstille virksomhedens handlings-parametre på, men naturligvis også en grov forenkling.

Der har med rette været rejst en del kritik af de 4 P’er i kraft af, at der tages udgangspunkt i virksomheden i stedet for i kunderne og deres behov. Ved at se på markedsføringen fra kundernes synspunkt i stedet for virksomhe-dens, kan de 4 P’er ændres til 4 C’er, se figur 1.6, hvor de engelske udtryk er anvendt.

Marketingmix set fra tre synspunkter

4 P’er (virksomheden) 4 C’er (kunden) 4 C’er (sociale medier)

ProductPricePlacePromotion

Customer SolutionCostConvenienceCommunication

ContentConversationsCommunityConnections

Figur 1.6 Marketingmix set fra sælger- og kundesynspunkt. Kilde: 4 C’er (sociale medier) baseret på www.wersm.com

Marketingmixet i figur 1.6 kan desuden ses ud fra et socialt medie syns-punkt, hvor man i stedet ser på content (indhold), conversations (dialog), community (netværk) og connections (relationer). De sociale medier er særdeles centrale i virksomhedens markedsføringsindsats. Inden for ser-vicemarketing anvendes de 7 P’er – se under kapitel 20 om produkter og serviceydelser.

3.4. Kommunikationsmodellen S-O-RI forbindelse med markedsføring er kommunikation helt naturligt et nøgle-begreb. I det følgende vil S-O-R blive beskrevet, idet der er tale om en gene-rel model, som er meget anvendt i forbindelse med virksomhedens ekster-ne markedsføring til at analysere kundens adfærd.

I figur 1.7 er vist et eksempel på en S-O-R-model.

INFOParticipation (deltagelse) som det femte (eller ottende) P. I forbindelse med udbredelsen af web-teknologi og sociale medier er der kommet mere fokus på, hvordan modtager-ne spiller en aktiv rolle i kom-munikationen. I denne sam-menhæng er det afgørende, at forbrugerne er involveret i processen, hvorfor der anven-des et ekstra P, nemlig “Parti-cipation”.

INFOS-O-R-modellen (S = Stimuli, O = Organisme, R = Respons) viser, at forbrugeren modtager stimuli (S) fra virksomheden (f.eks. i form af en annonce) og fra den øvrige omverden. Hvis modtageren (organisme) (O) vurderer disse stimuli som interessante, skal de bearbej-des, hvilket vil udløse en eller anden form for respons (R). Forbrugerens respons vil være enten overvejelser om køb el-ler forkastelse af virksomhe-dens tilbud.

MålgruppeEn målgruppe er den del af markedet, som virksomheden har valgt at rette sit parameter-mix mod.


Figur 1.7 Eksempel på en S-O-R-model

S-O-R-modellen betragter forbrugeren som et komplekst individ, der har sin egen individuelle måde at opfange, opfatte, fortolke og bearbejde virksom-hedens markedsføringsstimuli på. Modellen bygger således på en forud-sætning om, at forbrugeren udviser kognitiv adfærd.

Ved at benytte S-O-R-modellen som en generel kommunikationsmodel opnås indsigt i, hvordan en forbruger påvirkes af virksomhedens markeds-føringsaktiviteter. Modellen er således relevant for flere af bogens emner, herunder kapitel 10 og 11, købsadfærd på B2C- og B2B-markedet, og kapitel 23, kommunikationsprocessen.

3.5 Push og pullVed salg gennem distributionskanaler benytter virksomhederne forskelli-ge typer kommunikations- eller promotionstrategier rettet mod mellem-handlere og slutkunder, kaldet push og pull. Med den øgede brug af digita-le medier i virksomhedens markedskommunikation er der opstået et nyt kommunikationsparadigme, hvor man benytter begreberne push og pull kommunikation i en anden betydning. I begge situationer benyttes begre-berne push (“skubbe”) og pull (“trække”) som udtryk for, hvem der styrer kommunikationsindsatsen, se figur 1.8.

Kognition9HG�NRJQLWLRQ�IRUVW§V�HQ�SUR-ces, der omfatter iagttagelse, opfattelse, læring, tænkning og erkendelse.

S-O-R-modellen

StimuliPåvirkninger

• Markedsføringssti-muli (de 4P’er)

• Omverdenen (konkurrenter, økonomi, lovgivning etc.)

OrganismeForbruger

• Baggrund (alder, indkomst, livsstil etc.)

• Beslutnings-proces

ResponsAdfærd

• Køb:ProduktvalgMærkevalg

• Ikke-køb


Figur 1.8 To forskellige betydninger af push og pull markedsføring

3.5.1 Push og pull i forbindelse med markedsføring gennem distributionskanalerAf figur 1.9 fremgår push og pull som et udtryk for to forskellige former for markedsføringsstrategier, der benyttes i forbindelse med mellemhandlere.

Figur 1.9 Promotionstrategier i forbindelse med markedsføring gennem mellemhandlere

På næste side er de to promotionstrategier defineret og forklaret ved eks-empler.

Push-strategi anvendes af både store og små virksomheder, som benytter mellemhandlere.

Push og pull markedsføring

Overordnet tilgang Push Pull

Markedsføring i forbindelse med distribution

Salg og markedsføringsaktiviteter gennem mellemhandlere (trade marketing).

Markedsføring direkte til slutbruger med henblik på at trække forbruger-ne ind i butikken.

Kommunikation Opfattelse af markedsføring som af-senderstyret massekommunikation.

Modtagerstyret, indholdsdrevet, målrettet kommunikation, hvor virksomheden gør sig interessant for målgruppen i form af relevant indhold.

Promotionstrategier i forbindelse med mellemhandlere

Push-strategi

Producent Mellemhandlere Forbrugere

Producent Mellemhandlere Forbrugere

Pull-strategi

Promotion

Promotion Promotion

Efterspørgsel Efterspørgsel

Efterspørgsel Efterspørgsel

Push-strategi i forbindelse med mellemhandlerePush-strategi er en markedsfø-ringsstrategi, der har til formål at skubbe salget, dvs. at promo-vere og sælge produkter til mel-lemhandlere, som derefter pro-moverer og sælger produkterne videre til deres egne kunder i detailledet.


I de senere år er flere store mærkevarevirksomheder, også internationale, begyndt at reducere i andelen af promotionaktiviteter, der skaber pull-ef-fekt, til fordel for aktiviteter, der skaber push-effekt.

De to mest almindelige forklaringer herpå er:• Reklamekampagner i massemedierne er blevet meget dyrere at gen-

nemføre, og samtidig er det blevet vanskeligere at nå specifikke mål-grupper via massemedier.

• Koncentrationen af færre, men større kæder og grossister i detailhan-delen, har betydet større købekraft og styrke over for producenterne. Supermarkedskæderne ønsker bedre fortjeneste, og presser derfor producenterne til lavere priser. Producenter vælger derfor i stedet at omfordele promotionbudgettet fra pull-aktiviteter til push-aktiviteter.

Erfaringer viser, at en kombination af push- og pull-strategier ofte giver den største effekt af en promotionindsats.

EKSEMPEL

Dan Cake, der producerer skære-kager og roulader, er et eksempel på en større virksomhed, der pri-mært benytter en push-strategi. Dan Cake fokuserer på aktiviteter, der får detailhandelen til at føre, eksponere og sælge produkterne. Dette er afgørende for afsætnin-gen af Dan Cakes produkter, da der ofte er tale om

EKSEMPEL

Faxe Kondi benytter sig meget af pull-aktiviteter over for forbruger-ne i form af outdoor, tv-reklamer, konkurrencer på nettet etc., samti-dig med at de også laver push- promotion i form af bl.a. sales promotionaktiviteter sammen med detailhandelen.

Pull-strategi i forbindelse med mellemhandlerePull-strategi er en markedsfø-ringsstrategi, der har til formål at “trække” (stimulere) efter-spørgslen blandt forbrugerne, som derefter køber produkter-ne hos mellemhandlerne.


Begreberne push og pull er således vigtige at forholde sig til i forbindelse med samarbejde med distributionskanaler (uddybes i kapitel 22) og fast-læggelse af virksomhedens kommunikationsproces og -parametre (uddy-bes i kapitel 23 og 24).

3.5.2 Push og pull ud fra en kommunikationstankegangI de senere år er der som nævnt kommet mere fokus på sociale medier og digital markedsføring. Her benyttes begreberne push (”skubbe”) og pull (“trække”) som udtryk for, om det er virksomheden eller forbrugeren, der styrer kommunikationsindsatsen.

I den forbindelse benyttes også begrebet push-medier, hvor et budskab er sendt fra virksomheden til kunden som modtager, i form af de traditionel-le medier som tv, printmagasiner og direct mail. Hvor forbrugeren selv går ind og søger via søgemaskiner som Google, er der tale om pull.

Online- og digital markedsføring uddybes i kapitel 24.

EKSEMPEL

3XVK�SXOO�HU�RJV§�PHJHW�DQYHQGW�L�GHQ�ȴQDQVLHOOH�VHNWRU��KYRU�KHQ-visningsaftaler til ejendomsmægler, kreditforening, forsikring og kreditkort er eksempler på push-aktiviteter. MasterCard arbejder f.eks. sammen med Sydbank, hvor bankrådgiverne sælger et Syd-bank MasterCard, samtidig med at MasterCard selv benytter sig af pull-markedsføring i form af annoncer mv.

Push i forbindelse med til-rettelæggelse af kommuni-kationPush er udtryk for, at virksom-heden er styrende og afsender WLO�PDQJH�ȵHUH�PRGWDJHUH�I�HNV��ved email-marketing eller on-line-annoncering

Pull i forbindelse med til-rettelæggelse af kommuni-kationPull er udtryk for, at den enkelte bruger søger direkte og målret-tet efter den viden, netop han eller hun har brug for, f.eks. et VSHFLȴNW�ZHEVLWH�HOOHU�HQ�EORJ�

EKSEMPEL

Når en forbruger søger oplysninger på nettet omkring et rejsemål som Sri Lanka, er der tale om pull, idet forbrugeren selv søger in-formation, mens efterfølgende annoncering i form af banner-re-klamer fra f.eks. Asia Tours er udtryk for push.


4. Virksomhedens orientering mod markedetDer findes flere forskellige måder at henvende sig til markedet på, afhæn-gigt af hvilke ressourcer en virksomhed har til rådighed, hvilken målgrup-pe man henvender sig til, og hvilken konkurrencesituation virksomheden befinder sig i.

Forskellige koncepter har gennem tiden præget virksomhedernes oriente-ring mod markedet. Gennem tiden har disse koncepter ændret sig fra at være “internt” baseret til at blive “eksternt” orienteret mod kunderne og markedet, og på det seneste er der også kommet en større fokus på det af-tryk, virksomheden sætter på samfundet, se figur 1.10.

Figur 1.10 Forskellige koncepters tidsmæssige oprindelse.

Som det fremgår af figur 1.10, er der sket en udvikling i forhold til, hvilket af de forskellige koncepter som har drevet virksomhederne, startende med produktionskonceptet. Eksempelvis fokuserede landbruget oprindeligt på at effektivisere produktionen, mens der senere kom mere fokus på at op-timere produkterne, eksempelvis dansk bacon og smør (LURPAK). Salgs-konceptet er primært udviklet i USA, eksemplificeret ved en virksomhed som Coca-Cola, der har været og stadig er særdeles dygtig til salg og mar-kedsføring. Senere kom der mere fokus på markedsføring i form af større opmærksomhed over for kundernes behov. Omkring år 2000 opstod sam-fundskonceptet, hvor “den politiske forbruger” blev en væsentlig faktor. Fi-gur 1.11 beskriver kort de forskellige koncepter med udvalgte eksempler.

Forskellige koncepters tidsmæssige oprindelse

Produktions- Produkt- Salgs- Markedsførings- Samfunds- Holistisk konceptet konceptet konceptet konceptet konceptet koncept

1850 1900 1950 2000 2015

Orientering mod markedet9HG�HQ�YLUNVRPKHGV�RULHQWH-ring mod markedet forstås et overordnet koncept, som præ-ger denne virksomhed, dvs. en RYHURUGQHW�ȴORVRȴ�IRU�SODQO¨J-ning og prioritering af virksom-hedens indsats.


Figur 1.11 Forskellige koncepter, der driver virksomheden.

I de senere år er der kommet mere fokus på virksomhedens samlede (ho-listiske) tilstedeværelse på markedet, bl.a. fordi virksomhedens aktiviteter er blevet mere transparente og gennemskuelige i kraft af internettet. Den nyeste form for orientering mod markedet kaldes derfor Det holistiske mar-kedsføringskoncept, se figur 1.12.

Figur 1.12 Det holistiske markedsføringskoncept..LOGH��ΖQVSLUHUHW�DI�.RWOHU�P�ȵ��0DUNHWLQJ�0DQDJHPHQW��3HDUVRQ��XGJDYH��

Forskellige koncepter og deres karakteristika

Koncept Produktion Produkt Salg Markedsføring

Fokus Optimering af interne produktionsproces-ser

Optimering af virk-somhedens produkter baseret på forbrugernes præferencer for produk-ter af høj kvalitet.

Aggressiv salgsindsats for at sælge produkter til en given målgruppe.

Dækning af kundernes behov gennem koordi-nerede tiltag for at reali-sere de opstillede mål.

Karakteri-stika

(HNWLY�SURGXNWLRQ��lave omkostninger og ofte også en bred distribution.

Virksomheder er ofte drevet af innovation og produktudvikling.

Virksomheden reklame-rer aktivt for at afsætte produkter i et større JHRJUDȴVN�RPU§GH�

Fokus på kundens nytte. Målet er at opnå høj kundetilfredshed

Eksempler Arla, Danish Crown Apple, Bang & Olufsen Coca-Cola, JYSK Grundfos, LEGO

Holistisk markedsførings-konceptDet holistiske markedsfø-ringskoncept indebærer, at virksomheden inddrager en samfundsmæssig synsvinkel, relationsmarkedsføring, intern markedsføring og en integrati-on af virksomhedens kommuni-kationsindsats.

Det holistiske markedsføringskoncept

Holistisk markedsføring

Samfundsmæssig markedsføring(miljø, etik, samfund, lovgivning)

Relationsmarkedsføring(kunder, distributionskanaler, leverandører, partnere)

Integreret markedsføring(produkter, distributions-kanaler, kommunikation)

Intern markedsføring(ledelse, marketing,øvrige afdelinger)


Det holistiske markedsføringskoncept består som nævnt af fire hovedom-råder, som vil blive gennemgået nedenfor.

Samfundsmæssig markedsføring. Hensyn til miljøet, naturen, etisk kor-rekt behandling af medarbejderne og produktets genbrugsmuligheder er ble-vet vigtige valgkriterier i forbindelse med indkøb af varer.

Miljø. For at opføre sig samfundsmæssigt korrekt skal en virksomhed tage hensyn til miljøet, dvs. ikke forurene. Desuden skal der tages hensyn til lo-kalsamfundet.

Etik. En virksomhed skal være ansvarlig over for sine underleverandører i udviklingslande. Bestseller har f.eks. udviklet et sæt spilleregler (”Code of Conduct”), som virksomheden benytter over for sine leverandører, herun-der at de skal have gode arbejdsforhold for deres medarbejdere, og at de skal efterleve miljøforskrifter.

Der er øget fokus på bæredygtighed og hensyntagen til det omliggende sam-fund, miljø, etik, arbejdsforhold etc. Disse forhold kaldes Corporate Social Responsibility (CSR).

Samfundsmæssig markeds-føring9HG�VDPIXQGVP¨VVLJ�PDUNHGV-føring forstås, at virksomheden tager udgangspunkt i forbru-gernes aktuelle ønsker og sam-tidig sørger for, at det sker un-der hensyntagen til forbrugernes og samfundets langsigtede inte-resser.

Corporate Social Responsibi-lity (CSR)Corporate Social Responsibility (CSR) er udtryk for, at virksom-heden tager hensyn til eksterne forhold som miljø, natur, svage samfundsgrupper, etik mv.

Archie Carroll har udviklet den såkaldte CSR-pyramide, hvor CSR inddeles i fire om-råder, der vedrører virksomhedens sam-fundsmæssige ansvar. Pyramiden giver et overblik over, hvad der kan forventes af en virksomhed. Den nederste del kan betegnes som det bærende element, da virksomhe-den er nødt til at være økonomisk ansvar-lig, hvilket forudsætter en god indtjening. Desuden skal virksomheden overholde de love og regler, som er gældende. De to øver-ste niveauer er mere udtryk for egentlige CSR-aktiviteter, nemlig etisk adfærd, som er forventet, og filantropisk adfærd, som kan være ønskelig, se figur 1.13.

CSR-pyramidenMINICASE 1.2

Filan- Vær en god samfundsborger Ønskværdigt tropisk

Etisk korrekt Optræd etisk korrekt Forventet

Lovmæssige krav Overhold loven Obligatorisk

Økonomisk ansvar God indtjening Obligatorisk

Figur 1.13 Carrolls CSR-pyramide.

Kilde: Baseret på Business and Society: Ethics, Sustainability, and Stakehol-der Management, Archie Carroll, Ann Buchholtz, Cengage Learning, 2015


Relationsmarkedsføring. En tæt dialog med virksomhedens kunder og andre samarbejdspartnere bliver af større og større betydning. Det er vig-tigt at kende kundernes adfærdsmønster og opbygge gode kunderelationer.

Det ideelle er at have et tæt samarbejde med kunden på alle niveauer i or-ganisationen: Bestyrelsen og topledelsen vedrørende den fremtidige stra-tegi, divisions- og funktionschefer vedrørende de årlige aktivitetsplaner og sælgerne mht. rådgivning i forbindelse med salgs- og markedsføringsind-satsen (se også kapitel 11 om B2B-markedsføring). Dette understøttes også af integration af virksomhedernes IT-systemer.

Den teknologiske udvikling inden for digitale kommunikationskanaler/medier giver i øvrigt god mulighed for udvikling af personlige relatio-ner mellem køber- og sælgervirksomheder. Det har gjort, at der også på B2C-markedet er større fokus på dialog med kunderne, bl.a. ved brug af so-ciale medier som Facebook, Instagram og Twitter, se nærmere i kapitel 24.

En relationsorienteret virksomhed tilstræber et optimalt samarbejde med sine kunder, underleverandører og andre partnere. Se også kapitel 2 om supply chain management.

Intern markedsføring. Alle virksomhedens medarbejdere skal være in-formeret om, hvad virksomheden står for. Ikke mindst skal medarbejderne i frontlinjen, som f.eks. kundeservice, altid være informerede om de nyeste markedsføringskampagner, så de kan behandle kunderne professionelt.

Hovedlinjerne for virksomhedens overordnede profil udstikkes af ledelsen, mens marketingafdelingen spiller en vital rolle i den interne kommunika-tion. Den interne markedsføring er en forudsætning for, at den eksterne markedsføring kan fungere optimalt.

Integreret markedsføring. Der skal være overensstemmelse mellem virksomhedens markedsføring og det produkt, der tilbydes i forhold til virksomhedens samarbejdspartnere. Man holder, hvad man lover, og alle arbejder sammen om at nå de fælles mål.

Der er rigtig meget fokus på involvering af kunderne. Det gælder både mel-lemhandlere i form af trade marketing og forbrugerdeltagelse i forbindelse med udvikling af produkter og dialog om design. Nike er meget kendt for at inddrage forbrugerne, bl.a. ved udvikling af skoserien Nike Free.

Customer Relationship Management (CRM)Customer Relationship Mana-gement (CRM) er udtryk for en tankegang baseret på tæt dia-log med kunderne og et system til styring af virksomhedens kunderelationer.

Intern markedsføringIntern markedsføring indebæ-rer, at der foregår en aktiv dia-log mellem virksomhedens eje-re, ledelse og medarbejdere vedrørende virksomhedens ak-tiviteter, således at der skabes ejerskab i forbindelse med virk-somhedens forhold.

Integreret markedsføring9HG�LQWHJUHUHW�PDUNHGVIºULQJ�forstås, at virksomheden opti-merer evnen til at udvikle, kom-munikere og levere værdi for virksomhedens kunder i forhold WLO�DOOH�NRQWDNWSXQNWHU��E§GH�R��og online.


Holistisk markedsføring. Mange virksomheder forsøger med stor succes at leve op til det holistiske markedsføringskoncept. Faktisk kræver det en god økonomi at være konkurrencedygtig på markedet. Det er således af af-gørende betydning både at have tilfredse medarbejdere, tilfredse ejere og tilfredse kunder.

5. Fra lokal til global og digital markedsføring Tidligere opererede virksomheder typisk i deres nærmarked, men i dag er verden global. Mange virksomheder starter i dag som globale virksomhe-der med aktiviteter i en række lande og i nogle tilfælde over hele verden fra dag ét. Dette gælder både fysiske virksomheder og ikke mindst virtu-elle virksomheder, som handler direkte med deres kunder på internettet.

Verden består af et antal, forskellige regioner. Traditionelt har de oprinde-lige OECD-lande (Europa, Nordamerika, Japan og Australien/New Zealand) været de økonomiske lokomotiver, mens der en overgang sås en markant større økonomisk vækst i de såkaldte BRIK-lande: Brasilien, Rusland, Indi-en og Kina. Men ud af de fire er det nu kun Kina og Indien, der oplever reel økonomisk vækst. Andre befolkningsrige nationer med et stort vækstpo-tentiale er MINT-landene: Mexico, Indonesien, Nigeria og Tyrkiet. Desuden taler man om “The next eleven”, nemlig Bangladesh, Egypten, Indonesien, Iran, Mexico, Nigeria, Pakistan, Filippinerne, Tyrkiet, Sydkorea og Vietnam.

Det bemærkes, at der er tale om store og folkerige lande med kæmpe vækstpotentiale. Latinamerika, Østeuropa, Afrika og ikke mindst Asien er

EKSEMPEL

Middelfart Sparekasse er i 2014 kåret som Danmarks bedste bank ifølge kunderne. Analysen er gennemført af analyseinsti-tuttet Analyse Danmark. Middelfart Spare-kasse adskiller sig ved, at den “vægter den personlige kontakt og tilgængelighed højt”. Samtidig er Middelfart Sparekasse indstil-let til en mangfoldighedspris ved CSR Awards, der afholdes af ISS. Desuden er Middelfart Sparekasse i en årrække blevet kåret som én af Danmarks bedste arbejdspladser. Endelig har Middelfart 6SDUHNDVVH�QHWRS�RHQWOLJJMRUW�HW�UHNRUGUHJQVNDE�IRU��

Kilder: Baseret på Fyens Stiftstidende, 29. januar 2015, og www.midspar.dk


således i dag vigtige spillere i verdensøkonomien. Dette stiller store udfor-dringer til dagens virksomheder med hensyn til indkøb (sourcing), produk-tion, salg og markedsføring på disse store og kulturelt udfordrende marke-der. Læs mere om markedsudvælgelse i kapitel 18.

I dag er der tillige kommet større fokus på Afrika, der for første gang no-gensinde oplever reel, økonomisk vækst. Men denne vækst er meget skævt fordelt. Nogle lande fastholdes i fattigdom, mens andre udvikler sig, ikke mindst i kraft af den digitale revolution. For disse landes vedkommende er det ikke mindst udbredelsen af mobiltelefoni, der har skabt en afgørende forskel. Det er nemlig lykkedes at skabe en bankforretning på mobiltele-fonerne, således at medarbejdere kan få deres løn sat ind på mobiltelefo-nen, og at man kan handle på markedet direkte fra mobilen. Dette betyder også, at der er væsentlig større sikkerhed mod tyveri. Desuden opnås en hurtigere omsætningshastighed, så forgængelige varer kan handles, inden de fordærves.

En ny opgørelsesmetode udviklet af Verdensbanken, The International Comparison Program, inddrager købekraft og leveomkostninger i vurderingen af øko-nomiens størrelse i et givent land. Ifølge denne op-gørelse har Kina i 2014 overhalet USA som verdens største økonomi målt på købekraft.

Denne metode er anerkendt som det bedste mål for sammenligning af forskellige lande, idet der tages hensyn til, at man for det samme beløb i lokal valuta kan købe mere end målt ved traditionelle metoder. På basis af dette er udviklingsøkonomiernes størrel-se blevet opjusteret.

Dette betyder som nævnt, at Kinas økonomi over-haler USA’s, primært fordi der har været en større økonomisk vækst, 24 % i Kina mod 7,6 % i USA i pe-rioden 2011-2014. Endvidere er det bemærkelsesvær-digt, at Indien rykker op på en tredjeplads mod tidli-

gere en placering som nummer 10. Ligeledes rykker Indonesien og Mexico også op i top 12, mens Storbri-tannien og Japan ryger ned ad listen.

Kilde: Baseret på Børsen, 30. april 2014, og Shippingwatch.dk, 9. oktober 2014.

Kina overhaler USA som verdens største økonomiMINICASE 1.3

Foto

: Sca

npix


Den digitale revolution. I dag er verden global og digital. Der har været tale om en digital revolution, som har vendt op og ned på måden at kom-munikere på. En stor del af informationsindsamlingen foregår i dag digi-talt, og forbrugerne handler mere og mere på nettet. Samtidig er de sociale medier en del af alles hverdag. Se mere om online-markedsføring i kapitel 23 og 24.

Forbrugerne tilbringer halvdelen af deres vågne tid med adgang til en tændt skærm. Der kommer hele tiden nye værktøjer: Tablet-pc’er, smart- phones, spillekonsoller og webkameraer, hvor man kan følge med i de dag-lige aktiviteter. Bærbarhed bliver mere og mere afgørende – “Mobile is king”.

Unge i dag er “Digital Natives”, som er opvokset med internettet og adgang til digitale medier. Dette præger tankegangen i form af en horisontal revolu-tion, hvor deltagelse er en naturlig og nødvendig del af dagligdagen.

Den digitale revolution har udfordret virksomhedernes forretningsmodeller. Det gælder både de overordnede strategier, strukturer og operationelle ak-tiviteter. Bl.a. kan det nævnes, at 80 % af virksomhederne benytter Lin-kedIn som en del af deres rekrutteringsprogram.

En meget stor forskel for virksomhederne er, at strategiplaner tidligere kunne udarbejdes oppefra og ned, men i dag er forbrugerne i høj grad en del af processen. Dialog og interaktion er en forudsætning, idet der i dag kan kommunikeres direkte med modtagerne i form af et interaktivt, socialt sy-stem. Herved skabes og deles “content” (indhold) med ens venner og be-kendte og for så vidt også med alle andre. Denne interaktion kan foregå både synkront (dvs. samtidig som f.eks. på facebook) og asynkront (som f.eks. e-mails).

Der er kommet mere og mere fokus på indsamling og behandling af data, idet der via internettet bliver genereret kolossale mængder af data, ofte be-

EKSEMPEL

Mikrolån og mobile banking i ØstafrikaDer er kommet fokus på de såkaldte mikrolån, som primært tilbydes kvinder i udviklingslande, så de kan starte egen forretning med den likvi-ditet, de tilbydes via disse lån. Verdens hurtigst voksende mobilmarked er Afrika, hvor man har udviklet et system til betaling og overførsel af penge, MPESA. Fo

to: S

canp

ix


nævnt “big data”. Disse data kan benyttes til f.eks. at tracke en forbrugers vej på nettet og dermed afdække forbrugerens vaner og præferencer ved hjælp af cookies. På denne måde kan en virksomhed målrette tilbud, så de rammer forbrugeren på det rette tidspunkt og på det rette sted.

EKSEMPEL

Alibaba.com fra Kina er i dag en af verdens største on-line-platfor-me med aktiviteter globalt inden for både consumer-consumer, business-consumer og business-business. Faktisk blev Alibaba in-troduceret på børsen i USA i 2014 ved en af verdens største børs-noteringer nogensinde, og grundlæggeren Jack Ma er i dag en af verdens rigeste mænd.

39Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

Virksomhedens ressourcer og kompetencer

KAPITEL 2

Viking Life-Saving Equipment fortsætter den positive udvikling

Viking og alle andre virksomheder står hver dag over for meget store ud-fordringer. Udfordringerne består bl.a. i at få udnyttet og tilpasset virksom-hedens ressourcer og kompetencer til de hastige forandringer, som finder sted i omverdenen. Forandringer sker hurtigere og hurtigere, og produk-ters livsforløb er kortere end nogensinde. For at skabe det bedste udgangs-punkt for en virksomheds langsigtede overlevelse og vækst er det vigtigt, at virksomheden kender sin omverden og kundernes behov. Et stort kend-skab til virksomhedens interne ressourcer og kompetencer er også en nød-vendig forudsætning for virksomhedens marketingplanlægning og fremti-dige succes, ligesom valg af den rigtige forretningsmodel er vigtigt.

I dette kapitel belyses nogle af de interne forhold, som danner baggrunden for virksomhedens marketingplanlægning og dens nuværende og fremti-dige position på markedet. Kapitlet behandler følgende elementer, jf. figur 2.1.

Viking Life-Saving Equipment A/S blev grundlagt i

1960 og er i dag en af verdens største leverandører

af sikkerhedsudstyr til bl.a. skibe og offshorebran-

chen. Virksomheden har hovedsæde i Esbjerg, men

har produktion i bl.a. Thailand, hvor det meste ud-

styr bliver produceret.

Viking Life-Saving Equipment har gennem mange år

oplevet fremgang i såvel salg som indtjening. Den-

ne positive udvikling fortsætter, selv om virksom-

hedens primære kunder, skibsværfterne, oplever en

ret så markant ordrenedgang i disse år. Virksomhe-

den præsterede i 2014 at runde en omsætning på 1,7

mia. kr. og opnåede et rekordoverskud på 184 mio.

kr. før skat.

Viking Life-Saving Equipment har gennem tiden op-

bygget nogle kompetencer, som gør, at virksomhe-

den kan fortsætte den positive udvikling fremadret-

tet og sikre en positiv og solid vækst.

Kilde: www.viking-life.com

Foto

: Sca

npix

40 Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Strukturen i kapitel 2

Virksomhedens interesse-grupper

(1)

Forretnings-modeller

(2)

Værdiskabelse (3)

Værdikæden (4)

Supply Chain Management

(5)

Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Figur 2.1 Strukturen i kapitel 2.

1. Virksomhedens interessenterAlle virksomheder indgår i netværk af interessenter, der af økonomiske el-ler andre årsager påvirker og samarbejder med virksomheden. I forbindel-se med start af en virksomhed og dens fortsatte drift er mulighederne for overlevelse i høj grad bestemt af ledelsens evne til at sikre, at virksomhe-den i det lange løb er i stand til at tilgodese interessenternes ønsker.

Ikke alle interessenter har samme betydning for en virksomhed. Derfor kan man med fordel organisere dem efter betydning og tilhørsforhold til virksomheden. I figur 2.2 vises en model, som inddrager disse dimensio-ner.

Figur 2.2 på næste side arbejder med begrebet interessenter ud fra følgen-de dimensioner:• Interne og eksterne interessenter • Penge og ikke-pengebaserede relationer

Størrelsen af cirklen indikerer, hvor vigtig relationen er. Jo større cirkel, des stærkere er relationen. Afstanden fra centrum (virksomheden) viser, hvor vigtig en interessegruppe er.

Hele ideen med modellen er at få identificeret de mest relevante interes-senter, hvor kortet viser et øjebliksbillede af virksomhedens forhold til sine interessenter. Kortet vil være unikt for hver enkelt virksomhed, idet virk-somheden selv vurderer, hvor stærk relationen er til de enkelte grupper.

Meget centrale interessenter for en virksomhed er: Kunderne og medarbej-derne. Kunderne bør være den vigtigste eksterne gruppe, da de er en forud-sætning for virksomhedens eksistens og overlevelse på lang sigt.

InteressenterInteressenter omfatter de per-soner eller organisationer, der har samarbejde med og/eller LQGȵ\GHOVH�S§�YLUNVRPKHGHQ��ΖQWHUHVVHQWHU�ELGUDJHU�S§�KYHU�GHUHV�P§GH�WLO�YLUNVRPKHGHQV�RYHUOHYHOVH��PHQ�VWLOOHU�WLO�JHQ-JÖG�RJV§�NUDY�WLO�YLUNVRPKH-GHQ�


En virksomhed bør tage udgangspunkt i kundernes behov, hvis den vil over-leve på langt sigt. På grund af kundernes helt centrale position støder man ofte på udtrykket “Kunden er konge”. Den stigende digitalisering og udbre-delsen af de sociale medier medfører, at kunderne har endnu større mu-lighed for at følge med og udtrykke sig til hele verden om virksomheden.

For at yde en optimal behovsdækning og service over for kunderne er med-arbejderne også en meget vigtig interessegruppe. Honorering af medarbej-dernes krav som belønning for en dedikeret og målrettet arbejdsindsats er essentiel for enhver virksomheds eksistens.

En vigtig udfordring for topledelsen er at sikre, at alle relevante interes-senters krav til virksomheden bliver tilgodeset i et acceptabelt omfang. Det er f.eks. blevet almindeligt, at ledelsen i virksomheder får udbetalt bonus eller aktieoptioner som tillæg, når målene nås. Dernæst skal virksomhe-den afstemme disse krav med de bidrag, som de enkelte interessenter yder.

Virksomhedens interessenter

Relation

Penge-baseret relation

Interessenter

Bestyrelsen Ledelsen

Med-arbejdere

Medarbejder-foreninger

Virksom-heden

KunderKonkur-renter

Aktionærer

Interne Eksterne

Ikke penge-baseret relation

Leverandører

Pressen

Lokalsamfundet

Banker

Figur 2.2 Virksomhedens interessenter.


Nøglen til succes kan meget vel ligge i, at virksomheden forstår at afveje de væsentligste gruppers krav og bidrag på en sådan måde, at en positiv spiral sættes i gang og skaber fremgang og vækst til gavn for alle involverede par-ter. I figur 2.3 er der givet eksempler på de bidrag og krav, som forskellige interessenter har til en virksomhed.

Interessenters bidrag og krav til virksomheden

Interessenter Bidrag Krav

Ejere Risikovillig kapital Økonomisk afkast

Ledelse Ledelse og styring Acceptabel gage, handlefrihed, karriere, prestige

Medarbejdere Arbejdsindsats Acceptabel løn, meningsfuldt job, gode kolleger, loyalitet fra ledelsen

Kunder Betaling for modtagne varer Produktets funktioner og kvalitet svarer til for-ventningerne. Virksomheden udviser samfunds- og miljøhensyn

Mellemhandlere Salgsarbejde og distribution Acceptabel fortjeneste

Leverandører Konkurrencedygtige produkter Acceptabel fortjeneste

Långivere Kapital Acceptabel forrentning. Rimelig risiko

Figur 2.3 Eksempel på en virksomheds interessenter samt deres bidrag og krav til virksomheden.

2. ForretningsmodellerFor at udnytte sine kernekompetencer bedst muligt og derved skabe værdi for kunderne er virksomheder nødt til at fokusere på, om de har den rigti-ge forretningsmodel.

Lidt forenklet kan man sige, at en forretningsmodel beskriver, hvad en or-ganisation leverer af værdi til hvem, hvordan værdien skabes, og hvor meget organisationen får ud af at levere værdien.

Det vil med andre ord sige, at forretningsmodellen handler om:• Produktet• Salget• Organisationen• Økonomien

Forretningsmodel(Q�IRUUHWQLQJVPRGHO�EHVNULYHU��KYRUGDQ�HQ�RUJDQLVDWLRQ�VND-EHU��OHYHUHU�RJ�IDVWKROGHU�YÜGL�


EKSEMPLER

Den typiske vækstvirksomhed i Danmark er ofte en handels- virksomhed baseret på nye for-retningsmodeller – tit med in-ternettet som drivkraft. Minbildinbil.dk er et website, hvor man kan leje sin privatbil ud til nabolaget og tjene f.eks. 359 kr. om dagen, hvis man har en Suzuki Swift. Den person, der lejer bilen, tjener også på det, da det oftest er langt billi-gere end at leje en bil hos Hertz, Avis eller lignende selskaber. De HWDEOHUHGH�XGOHMQLQJVȴUPDHU�har haft produktet længe, men den nye forretningsmodel ska-ber værdi for en målgruppe af kunder, som har behov for at leje en billig bil i lokalområdet.

Et andet eksempel på en inno-vativ forretningsmodel er ZZZ�WRORNDH�GN��Ζ�VDPDUEHM-de med 25 cafeer i København KDU�SHUVRQHUQH�EDJ�7RORNDH�lavet en forretningsmodel, hvor kunderne for et fast månedligt beløb kan sikre sig et vist an-WDO�NRSSHU�NDH�KRV�HQ�DI�GH��cafeer. Via en app bestiller man GHQ�ºQVNHGH�NDH�S§�GHQ�ºQ-skede café og afhenter den der-efter. Man undgår bl.a. at stå i

kø, og kunderne får en helt ny oplevelse af to-go-konceptet.

Også virksomheder som f.eks. Skousen Husholdningsmaskiner har på det seneste gentænkt deres forretningsmodel. Pres-set af konkurrencen i branchen udfordrede Skousen blandt an-dre Elgiganten på pris ved at love kunderne prisgaranti i for-KROG�WLO�SULVHQ��PDQ�NXQQH�ȴQGH�produktet til på pricerunner.dk. Den ændrede købsadfærd hos kunderne inden for hvidevare-branchen krævede en justering af den traditionelle forretnings-model.

foto

Tankerne bag forretningsmodeller kan visualiseres i en såkaldt “Forret-ningsmodel-canvas” (Business Model Canvas). Canvas opfattes i denne sammenhæng som et værktøj til at beskrive, analysere og designe forret-ningsmodeller. Disse modeller er meget velegnede til at udvikle forret-ningsmodeller og derefter analysere, om virksomheden anvender den ret-te forretningsmodel.

Den mest anvendte og anerkendte er Alexander Osterwalder og Yves Pig-neurs Business Generation Model, se kapitel 3.

Foto

: Sca

npix


3. VærdiskabelseStigende krav fra vigtige interessenter og den hårde konkurrence nødven-diggør, at der i virksomheden er en optimal sammensætning af relevante ressourcer og kompetencer, så virksomheden på sigt kan levere den ønskede værdi til kunderne.

Sammenhængen mellem ressourcer, kompetencer, kernekompetencer, værdiskabelse og konkurrencefordele er illustreret i nedenstående figur 2.4.

Ressourcer, kompetencer og værdiskabelse

Kernekompetencer Værdiskabelse Konkurrencefordele

Kompetencer

Ressourcer

Figur 2.4 Sammenhængen mellem ressourcer, kompetencer, kernekompetencer, værdiskabelse og konkurrencefordele.

Figuren illustrerer, at virksomhedens ressourcer og kompetencer udgør fun-damentet for udviklingen af virksomhedens kernekompetencer. Disse kerne-kompetencer er nødvendige for værdiskabelsen, dvs. de giver kunden mere værdi, end konkurrenterne kan give. Dermed skaber virksomheden et sæt konkurrencefordele.

3.1 RessourcerCentrale kategorier af ressourcer er menneskelige, tekniske, finansielle og markedsføringsmæssige ressourcer.

Nøglen til succes er at udnytte virksomhedens ressourcer på en måde, som er bedre end konkurrenternes, og som er svær at kopiere.

Ressourcer(Q�YLUNVRPKHGV�UHVVRXUFHU�HU�GH�YLUNVRPKHGVVSHFLȴNNH�DN-WLYHU��VRP�VDPPHQVDW�S§�HQ�EHVWHPW�P§GH�L�VLGVWH�HQGH�HU�PHG�WLO�DW�VNDEH�HQ�YLUNVRP-KHGV�NRQNXUUHQFHIRUGHOH�


3.2 KompetencerSom eksempel på kompentencer kan nævnes evnen til at bringe et pro-dukt hurtigere på markedet, end en konkurrent kan. Ydermere vil specifik knowhow om udvikling og markedsføring af bestemte produkter være et eksempel på specifikke kompetencer i en virksomhed.

3.3 KernekompetencerVed at kombinere virksomhedens unikke ressourcer og kompetencer vil man være i stand til at udvikle kernekompetencer, der udgør fundamentet for virksomhedens værdiskabelse og konkurrencefordele, der skal være holdbare på langt sigt.

En kernekompetence har tre karakteristika:• Kan anvendes på en lang række markeder • Bidrager væsentligt til værdiskabelse for kunderne• Er vanskelig for konkurrenterne at efterligne

Kernekompetencer opstår ved, at virksomheder sammensætter individuel-le kompetencer, så der opstår synergieffekter, der i sidste ende skaber unik-ke værdier for kunderne. Virksomheders kernekompetencer kan hidrøre fra mange forskellige ressourcer og kompetencer. Nedenfor er vist et eksem-pel på en virksomheds kernekompetencer.

EKSEMPEL

9LUNVRPKHGHQ�9Ζ33�$�6�KDU�XGQ\WWHW�VLQH�UHV-sourcer og kompetencer til at opbygge en linje af produkter, som i dag er kendt for det unikke de-sign og den høje funktionelle kvalitet. Siden virk-somhedens start i 1939 har man været tro mod det oprindelige koncept, som tager udgangs-punkt i produkter i stål, ligesom det første pro-GXNW�PDQ�XGYLNOHGH�Ȃ�9Ζ33�DDOGVVSDQGHQ�”Det er primært gennem vores stærke produk-ter, vi har opbygget vores position. At kunderne ønsker at betale relativt mange penge for vores produkter, skyldes, at de ved, at det er høj kvali-tet, og at designet og historien tiltaler dem,” ud-WDOHU�.DVSHU�(JHOXQG��&(2�KRV�9Ζ33�Historien bag produktet anvendes aktivt i virk-somhedens markedsføring og giver produkterne personlighed. Denne “Storytelling” har været et vigtigt instrument i markedsføringen af produk-terne.

9Ζ33ȇV�XQLNNH�GHVLJQ�RJ�NRPSHWHQFHU�LQGHQ�IRU�fremstilling af produkter i stål af høj funktionel kvalitet fremstår i dag som en af virksomhedens absolutte kernekompetencer.

Kilde: www.vipp.com

Kompetencer9LUNVRPKHGHQV�NRPSHWHQ-FHU�UHIHUHUHU�WLO�YLUNVRPKHGHQV�HYQH�WLO�DW�VDPPHQV¨WWH�GHQV�UHVVRXUFHU�S§�HQ�RSWLPDO�P§GH�RJ�GHUYHG�VNDEH�VLJ�HW�NRQNXU-UHQFHP¨VVLJW�IRUVSULQJ�

Kernekompetence(Q�NHUQHNRPSHWHQFH er en VÜOLJ�VDPPHQV¨WQLQJ�DI�YLUN-VRPKHGHQV�UHVVRXUFHU�RJ�NRP-SHWHQFHU��GHU�VNDEHU�YÜGL�IRU�NXQGHUQH�RJ�JLYHU�YLUNVRPKH-GHQ�HQ�XQLN�RJ�ODQJVLJWHW�NRQ-NXUUHQFHIRUGHO�L�IRUP�DI�XQLNNH�SURGXNWHU�HOOHU�ODYHUH�RPNRVW-QLQJHU��

Foto

: Sca

npix


3.4 Værdiskabelse og kundetilfredshedKernekompetencer er kun unikke, hvis de bidrager til værdiskabelse ud over det forventede hos kunden. Kanos model kan være et godt værktøj til at vur-dere, hvad der skaber glæde og tilfredshed eller utilfredshed. Kanos model er illustreret i figur 2.5.

Kano’s model

Kundetilfredshed

Tilstedeværelse af produktegenskab

Glæde »Delighters«

»More is Better«

»Must Be«

Neutral

UtilfredshedMangler Til stede i fuldt

omfang

Figur 2.5 Sådan skabes kundetilfredshed..LOGH��'DYLG�-REEHU�P�ȵ��3ULQFLSOHV�DQG�3UDFWLFH�RI�0DUNHWLQJ��XGJDYH��0F*UDZ�+LOO��

Must be er karakteristika ved et produkt, som kunden tager for givet. På en cykel kan det f.eks. være, at cyklen som minimum har 3 gear, er sam-let korrekt og er rustfri de første 5 år – også kaldet det forventede produkt. Da kunden forventer disse egenskaber ved produktet, bliver man kun op-mærksom på dem, når de mangler. Det vil sige, når et Must Be mangler, skaber det utilfredshed, men når det er til stede, skaber det kun tilfreds-hed op til neutral, jf. figur 2.5. Disse karakteristika ved produktet kan også benævnes Order Qualifiers, dvs. de basale ting, et produkt skal indeholde for at kunne konkurrere på markedet.

More is better er en kategori af produktets egenskaber, hvor kundens til-fredshed stiger i takt med, at der bliver mere til kunden. På f.eks. en cy-kel vil flere gear eller 10 års rustgaranti være et eksempel på More is Bet-ter-egenskaber. Der er dog naturligvis en grænse for, hvor meget af en egenskab kunden ønsker. Det marginale udbytte af at få f.eks. over 25 gear på en cykel, vil for de fleste kunder være forsvindende lille. Her kan der dog

��Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

være tale om Order Winners, som er karakteristika ved et produkt, som kan være med til at vinde ordren hos kunden.

Delighters er egenskaber ved et produkt, der giver kunden en positiv ople-velse. Men hvis egenskaben ikke er til stede, skaber det ikke utilfredshed. Ved køb af en cykel bliver kunden positivt overrasket, hvis der med i købet følger f.eks. gratis diodelygter foran og bag på cyklen og gratis serviceefter-syn på cyklen efter 6 måneder, inklusiv fri afhentning og levering af cyk-len, hvis det ønskes. Bang & Olufsen-forhandlere har for eksempel også 2 års garanti på brugte produkter. Og forhandlerne informerer kunderne om garantien inden den 2-årige periodes udløb. De fleste kunder vil sandsyn-ligvis blive ovenud tilfredse med denne service, som man ikke nødvendig-vis forbinder med brugte produkter. Delighters er i denne sammenhæng de ultimative Order Winners.

3.5 KonkurrencefordeleDet er virksomhedens kernekompetencer og værdiskabelsen hos kunder-ne, der er forudsætningen for at kunne udvikle et sæt konkurrencefordele. Konkurrencefordele udvikles ifølge Michael Porter ved at kombinere ressour-cer og kompetencer til kernekompetencer, der enten skaber:• En lavere omkostningsstruktur i virksomheden. Dvs. virksomheden

kan producere sit produkt til lavere omkostninger og derved lavere pri-ser end konkurrenternes

eller• Et unikt produkt (der har større værdi i kundernes øjne end konkur-

renternes)

Herudover bør virksomheden afgøre, om den vil målrette sin indsats mod totalmarkedet eller en eller få kundegrupper (segmenter).

Porters konkurrencestrategier behandles i kapitel 14.

4. VærdikædenUanset hvilken forretningsmodel en virksomhed har valgt at anvende, er det vigtigt, at virksomheden har et værktøj til at identificere de ressourcer og kernekompetencer, der især skaber værdi for kunderne. Her kan værdi-kæden være et særdeles nyttigt værktøj til at analysere og vurdere, om disse ressourcer og kernekompetencer anvendes optimalt.

Tankegangen i værdikæden er, at der skabes værditilvækst for et produkt, efterhånden som det passerer gennem virksomhedens værdikæde.

Værdikæden(Q�YLUNVRPKHGV�YÜGLN¨GH�HU�HQ�U¨NNH�DI�YÜGLVNDEHQ-GH�DNWLYLWHWHU��GHU�XGIºUHV�IRU�DW�LQGNºEH�U§YDUHU�VDPW�GHVLJ-QH��SURGXFHUH��PDUNHGVIºUH��OHYHUH�RJ�VHUYLFHUH�YLUNVRPKH-GHQV�SURGXNW��RJ�VRP�WLOVDP-PHQ�VNDEHU�SURGXNWHWV�YÜGL�IRU�NXQGHQ�


4.1 Værdikædens formålVed at analysere virksomhedens værdikæde bliver ledelsen bedre i stand til at identificere og vurdere de aktiviteter, der kan medvirke til at sikre virksomheden de nødvendige konkurrencemæssige fordele. Desuden kan le-delsen gennem denne analyse få identificeret virksomhedens styrker og svagheder som input til en senere strategisk vurdering. (Se kapitel 8 om SWOT-analyse).

En værdikædeanalyse skal med andre ord hjælpe med at give svar på spørgs-mål som:• Hvordan kan vi skabe størst mulig værdi for kunden?• Er der aktiviteter, vi kan udføre mere effektivt gennem ændring af pro-

cedurer og systemer?• Er der aktiviteter, vi med fordel kan outsource til andre? • Er vi bedre end vores konkurrenter til at skabe kundeværdi og til at

producere effektivt?• Hvor i værdikæden findes virksomhedens styrker og svagheder?

4.2 Værdikædens strukturVærdikædens struktur og elementer er illustreret i figur 2.6.

Service

Fortjeneste

Fortj

enes

te

Markeds-føring og salg

Udgående logistik

Fremstillings processer(produktion)

Indgående logistik

Støtte-aktiviteter

Upstream Downstream

Primær- aktiviteter

Virksomhedens infrastruktur

Menneskelige ressourcer (Human Resource Management)

Teknologiudvikling

Indkøb

Værdikæden

Figur 2.6 Værdikæden.Kilde: Adapteret fra Michael Porter: Competitive Advantage, The Free Press, 1985.

Værdikæden består af ni forskellige værdiaktiviteter, der tilsammen ska-ber merværdi og sikrer virksomhedens fortjeneste. Fortjenesten er forskel-


len mellem værdikædens totale værdiskabelse (= det, kunden er villig til at betale) og de samlede omkostninger ved at udføre værdikædens aktiviteter.

Værdikædens aktiviteter er inddelt i to kategorier: Primæraktiviteter og støt-teaktiviteter.

4.2.1 PrimæraktiviteterDen nederste del af modellen i figur 2.6 udgøres af de fem primæraktiviteter.

Indgående logistik omfatter modtagelse, lagring og intern håndtering af de indkøbte råvarer og komponenter samt planlægning af indgående transport m.v.

Fremstillingsprocesser (produktion) omfatter de aktiviteter, der transfor-merer de indkøbte råvarer og komponenter til færdigvarer.

Udgående logistik er aktiviteter forbundet med ordremodtagelse, ordre-behandling og pakning af produkter samt fysisk distribution af det færdige produkt. Herunder hører også planlægning af transport.

Markedsføring og salg omfatter de aktiviteter, der udføres for at få kun-derne til at købe produktet. Det er bl.a. kommunikation vedrørende pro-duktets fysiske og funktionelle egenskaber og branding, prisfastsættelse, valg af distributionskanal, promotion og personligt salg. Alle disse aktivi-teter er uhyre centrale, når virksomheden ønsker at skabe værditilvækst for målgruppen.

Service er de aktiviteter, der skal sikre, at det købte produkt øger eller be-varer sin værdi for kunden, f.eks. website med praktiske råd, kort leve-ringstid, installation, reparation og kundetræning.

Det skal tilføjes, at mange virksomheder i dag er ordreproducerende og der-for først fremstiller produkterne, når disse er solgt. Der kan derfor argu-menteres for, at aktiviteterne markedsføring og salg i mange tilfælde bør op-træde før fremstillingsprocesserne i disse virksomheder. I sådanne tilfælde bør aktiviteterne byttes om.

Værdikædens fem primæraktiviteter kan opdeles i upstream- og downstream-aktiviteter.

UpstreamPrimæraktiviteterne indgående logistik, fremstillingsprocesser og udgåen-de logistik betegnes som upstream-aktiviteter. De konkurrencemæssige

Primæraktiviteter3ULPÜDNWLYLWHWHUQH�RPIDWWHU�YLUNVRPKHGHQV�KRYHGDNWLYLWHWV-RPU§GHU��GHU�DOOH�HU�OHG�L�SUR-FHVVHQ�PHG�DW�IUHPVWLOOH��GLVWUL-EXHUH��PDUNHGVIºUH�RJ�VÖJH�GHW�HJHQWOLJH�SURGXNW�


fordele, der skabes i upstream-aktiviteterne, vil typisk vedrøre produktets fysiske kvalitet eller omkostninger.

En værdikædeanalyse kan f.eks. medføre, at virksomheden identificerer svagheder og lille værditilvækst i en eller flere upstream-aktiviteter og der-for vælger at flytte dele af fremstillingsprocessen til lande med lavere om-kostninger, f.eks. Kina. Eller man vælger at lægge udgående logistik ud til en anden virksomhed med specifikke kompetencer inden for dette områ-de (også kaldet outsourcing eller 3. parts logistik).

DownstreamVærdikædens downstream-aktiviteter omfatter dele af udgående logistik, markedsføring og salg samt service. En værdikædeanalyse kan f.eks. med-føre, at en virksomhed beslutter at forbedre sin distribution til kunderne på et eksportmarked, ved at den fremover selv varetager salgsarbejdet via egne sælgere, hvor man tidligere har anvendt salgsagenter.

Begreberne upstream og downstream anvendes undertiden også i forhold til virksomheders kernekompetencer, idet nogle virksomheder især har kernekompetencer inden for upstream-aktiviteterne, mens andre overve-jende har kernekompetencer inden for downstream-aktiviteterne, jf. ne-denstående eksempler.

EKSEMPEL

9LUNVRPKHGHQ�$OOLVRQ�$�6��ZZZ�DOOLVRQ�GN��KDU�VLGHQ��SURGXFHUHW�NRVPH-tik og produkter til personlig pleje til for eksempel Dansk Supermarked-kæden og Matas. Produkterne sælges under private label-mærke, og Allison udvikler pri-mært disse produkter inspireret af detailkædernes ønsker og de markedsledende virksomheders mærker. Allison har derved kernekompetencer i upstream-aktivi-teterne, dvs. såvel indgående som udgående logistik samt fremstillingsproces-sen, da de store kædekunder kræver meget præcis, hurtig og omhyggelig levering og fremstilling af deres produkter. Allison har derimod ikke særlige kompetencer i downstream-aktiviteterne inden for denne del af sin forretning, da markedsfø-ring, salg og service over for slutbrugerne er henlagt til detailkæderne, mens Alli-sons markedsførings- og salgsaktiviteter er rettet mod detailkæderne.

%R&RQFHSW�$�6�HU�LIºOJH�ZZZ�ERFRQFHSW�GN�HW�GHWDLORULHQWHUHW�NRQFHSW��som fremstiller kundetilpassede designmøbler og accessories til gunsti-ge priser. Man har valgt at outsource store dele af produktionen og kun beholde de vigtigste produktionsprocesser samt produktudvikling og de-

sign i Danmark. Man bruger mange ressourcer på at pleje sit franchisekoncept og distribuere produkter til franchisetagerne til tiden. Derudover har man opbygget kernekompetencer i markedsføring, salg og service inden for primæraktiviteterne. BoConcept må derfor karakteriseres som en virksomhed med de største kompe-tencer i downstream-aktiviteterne.


4.2.2 StøtteaktiviteterØverst i figur 2.6 er værdikædens fire støtteaktiviteter placeret. Som det ses i figuren, er de lodrette linjer her stiplede. Det markerer, at støtteaktivite-terne hver især går på tværs af de enkelte primæraktiviteter og hermed un-derstøtter disse.

Indkøb (fremskaffelse) omfatter de aktiviteter, der har med indkøb og fremskaffelse at gøre. F.eks. valg af leverandører, bestillingsrutiner vedrø-rende råvarer og komponenter, fremskaffelse af materialer m.v. til marke-ting, salg og service samt indkøb af serviceydelser (såsom rengøring, ad-vokat- og revisorbistand). Denne aktivitet benævnes også sourcing, se en definition af dette begreb senere i kapitlet.

Teknologiudvikling er de aktiviteter, der bl.a. skal sikre et effektivt pro-duktionsudstyr og effektive produktionsprocesser. Research og Develop-ment (R&D), herunder produktudvikling, og optimering af IT-anvendelse i organisationen indgår også i denne aktivitet.

Menneskelige ressourcer (Human Resource Management) omfatter aktiviteter i forbindelse med rekruttering, uddannelse, motivation og af-lønning af medarbejdere og ledelse.

Infrastruktur er de aktiviteter, der støtter de øvrige otte værdikædeaktivi-teter. Virksomhedens infrastruktur omfatter selve organiseringen af virk-somheden samt ledelse, planlægning, strategi, kvalitetsstyring, finansie-ring, økonomistyring etc.

Støtteaktiviteter6WºWWHDNWLYLWHWHU�KDU�WLO�IRUP§O�DW�LQWHJUHUH�RJ�XQGHUVWºWWH�YÜGL-N¨GHQV�KRYHGDNWLYLWHWHU��6WºW-WHDNWLYLWHWHUQH�EHVW§U�DI�LQGNºE��IUHPVNDHOVH��WHNQRORJLXGYLN-OLQJ��PHQQHVNHOLJH�UHVVRXUFHU��+XPDQ�5HVRXUFHV��+50��RJ�YLUNVRPKHGHQV�LQIUDVWUXNWXU�

I forbindelse med aflæggelsen af det seneste regn-skab konstaterede Viking Life-Saving Equipment A/S (herefter kaldet Viking), der er en af verdens føre-nde producenter af rednings- og sikkerhedsudstyr til maritime og brandmæssige formål, at man hav-de øget omsætningen en smule til 1,7 mia. kr., mens indtjeningen var øget i forhold til året før til 184 mio. kr. før skat. Viking har et erklæret mål om at runde 2 mia. kr. i omsætning inden for de næste par år.

I støtteaktiviteterne har man opbygget en infra-struktur med 70 kontorer, agenter og distributører og 270 certificerede marineservicestationer og lager-punkter verden over. Man har endvidere inddelt sin produktportefølje i syv segmenter eller forretnings-områder: Passenger, cargo, offshore, defence, fire, yachting, fishing, hvorved man har styrket fokus på de enkelte forretningsområder. Endvidere ser ad-ministrerende direktør, Henrik Uhd Christensen, en

Viking Life-Saving Equipment tjener penge trods svære tider

MINICASE 2.1

Fortsættes


Fortsat

Foto

: Sca

npix

klar fordel i, at virksomheden er familieejet og ikke ejes af en kapitalfond. Derved kan virksomhedens investeringer og strategier være mere langsigtede, også selvom de ikke nødvendigvis bidrager med af-kast på kort sigt.

Inden for menneskelige ressourcer (HRM) har Viking al-tid været meget fokuseret på at uddanne medarbej-derne, så de menneskelige ressourcer er i top. En ny fleksibel organisation, hvor den øverste ledelse i Es-bjerg supporterer hele den globale organisation, er også blevet implementeret de senere år.

Automatisering af produktionsprocesser m.v. er sket via en aktiv teknologiudvikling, bl.a. ved at indføre ro-botter i produktionen. Endelig er man blevet mere bevidst om at source rigtigt, så aktiviteten indkøb styrkes. Siden etableringen i Kina for nogle år siden er Kina blevet en naturlig del af Vikings globale sour-cing-program.

I primæraktiviteterne har man stor fokus på indgå-ende logistik og forsyningssikkerhed med hensyn til råvarer, idet der er opbygget partnerskaber med le-verandører af f.eks. gummi til produktionen af red-ningsflåder.

I fremstillingsprocessen er det primært beslutningen om at flytte produktionen af standardløsninger til Thailand, som har styrket værdikæden. Ydermere har fastholdelsen af produktion af mere komplek-se løsninger i Danmark skabt merværdi for de kun-der, der efterspørger denne type produkter. I dag har man produktion fem steder i verden, og det er, ud over produktionen i Danmark, USA, Thailand, Norge og Bulgarien.

Udgående logistik er styrket via det førnævnte net af servicestationer, 270 i alt, som også imødekommer kundernes behov for service på stedet. Og et nyt og topmoderne centrallager er netop taget i brug i Es-bjerg for at kunne servicere de europæiske kunder bedre.

I alt 70 datterselskaber, distributører og agenter sik-rer, at markedsføring og salg af Vikings produkter fore-går optimalt. Denne funktion er på det seneste ble-vet styrket meget, og Vikings Global Marketing and Sales-funktion koordinerer indsatsen inden for den-ne aktivitet, så kontrollen over markedsføring og salg er blevet styrket.

Viking har også styrket sit koncept inden for service på det seneste. Ligesom man kan købe en service-aftale til sin bil, kan man nu også gøre det med red-ningsflåder på et skib. Dette tiltag skaber værdi for kunderne, idet besætningerne på skibene bliver min-dre, og ofte er deres tekniske knowhow ikke så stor.

Henrik Uhd Christensen fastholder, at Viking for alt i verden skal holde fast i sine kernekompetencer, som findes inden for service, design, innovation og brancheviden/-læring. “Hvis vi løsner grebet om dis-se kernekompetencer, vil kinesiske producenter ind-hente os om meget kort tid. Derfor er det uhyre vig-tigt, at vi til enhver tid kan garantere vores kunder hele pakken. Hvis vi bare er en teknisk producent, vil vi hurtigt miste vores berettigelse,” siger han.

Viking fremstår i dag som en virksomhed med så-vel upstream- som downstream-kompetencer. På bag-grund af dette har adm. dir. Henrik Uhd Christensen stor tillid til, at Viking på sigt vil være i stand til at forsvare sin position som markedsleder på det glo-bale marked samt nå sine fremtidige mål.

Kilde: På baggrund af www.viking-life.com, JydskeVestkysten, 11. juni 2014, og Børsen, 13. marts 2014.


4.3 Alternative værdikæder Mens støtteaktiviteterne i værdikæden så godt som altid er struktureret som beskrevet i den originale værdikæde, kan de primære aktiviteter til ti-der følge en anden struktur.

EKSEMPEL

Ζ�GHQQH�IDVH�EOLYHU�løsningen udarbej-GHW�RJ�WLOEXGGHW�ordrebekræftelsen XGIÜGLJHW��Ζ�XG-arbejdelsen af løs-QLQJHQ�GHVLJQHW��DI�kompensatoren ind-drages teknisk afde-ling, produktionen og QA afdelingen �NYDOLWHWVDIGHOLQJHQ��for at dække alle aspekter og sikre, at løsningen imøde-kommer normkrav, kundekrav og bran-FKH��ODQGHNUDY�

Markedsføring og salg, produktudvikling og dokumentation

ΖQGNºE�DI�råvarer og komponenter

Produktion:Danmark,England

Udgåendelogistik

Markedsføring og salg

Service

De nødvendige del komponenter og råmaterialer sources hos nøje udvalgte leverandører.

Produktionen sker enten på fabrikken i Esbjerg eller hos søsterselskabet Cardwell i England.

Kompensatorerne og den nødvendige dokumentation leveres, og i nogle tilfælde bistår Bel-mans onsite service team også ved installationen.

Marketingafdelingen er placeret i Esbjerg og består af tre personer.Afdelingen står for udarbejdelse af alt marketingmateriale og deltager også i det strategiske arbejde i virksom-heden.Salget sker enten via SDUWQHUH�IRUKDQG-lere eller direkte via Belmans søstersel-VNDEHU�RJ�HOOHU�VDOHV�area managers.

Denne aktivitet er afgørende for Bel-PDQ�$�6��.RPSHQ-satorer er en kom-pleks komponent, og valget af den rigtige løsning er afgørende. Belman rådgiver kunden og udarbejder løsnin-gen i tæt samarbej-de med kunden for at sikre en driftsik-ker og økonomisk fordelagtig løsning. Belmans styrke ligger netop i kunde-tilpassede løsninger, dokumentation, hurtig levering og høj kvalitet. Belman yder også onsite ser-vice i form af inspek-tion, udskiftning og installation.

Belman Groups værdikæde

%HOPDQ�*URXS�SURGXFHUHU�NRPSHQVDWRUHU�WLO�EODQGW�DQGHW�NUDIW��RJ�varmeværker. Kompensatorer kan bedst sammenlignes med bøj-ningen på et almindeligt plast sugerør, dog udført i metal, og de for-binder de store rør, som anvendes på f.eks. kraftværker. Belman *URXS�RSHUHUHU�V§OHGHV�S§�%�%�PDUNHGHW�RJ�VÖJHU�KºMNYDOLWHWV��SURGXNWHU�XQGHU�VORJDQHW�Ȋ2XU�H[SHULHQFH��\RXU�EHQHȴWȋ��%HOPDQ�*URXSV�SULPÜDNWLYLWHWHU�L�YÜGLN¨GHQ�NDQ�LOOXVWUHUHV�VRP�vist nedenfor:

Der er en stigende tendens til ordreproduktion i dag på grund af lean ma-nagement og Just-In-Time-lagerstyring.

Figur 2.7��%HOPDQ�*URXSV�YÜGLN¨GH�Kilde: Marketing manager Ann Egsgaard Nielsen og www.belman.dk.


EKSEMPEL

Ζ�IRUELQGHOVH�PHG�HQ�DQDO\VH�DI�IUHPWL-dens detailhandel i Danmark har Tekno-ORJLVN�ΖQVWLWXW�VNLWVHUHW�HQ�YÜGL��RJ�IRU-syningskæde for detailhandelen.

Denne falder i tre dele: Kontakten til le-verandørerne i forbindelse med indkøb og

lignende, interne processer i virksomheden med lagerstyring, hyldepåfyldning m.m. og endelig interaktion med forbrugerne, KYRU�PDUNHGVIºULQJ�RJ�VDOJ�ȴQGHU�VWHG��1HGHQVW§HQGH�ȴJXU�LOOXVWUHUHU�IRUOºEHW�L�detailhandlens værdikæde.

4.4 Værdikæden og servicevirksomhederKritikere af den originale værdikædemodel har anført, at modellen er for-træffelig til at analysere produktionsvirksomheder, der fremstiller fysiske produkter. Men dens forklaringskraft forringes, når analysen gælder virk-somheder, hvis ydelser er serviceorienterede, såsom banker, forsikrings-selskaber og revisionsselskaber. Det kan f.eks. være vanskeligt at forestille sig, hvad der er henholdsvis indgående og udgående logistik i et revisions-selskab. Sådanne servicevirksomheder er nemlig ikke input-output-syste-mer, som de fleste industrielle virksomheder er.

Serviceværdikædens støtteaktiviteter vil normalt være struktureret på samme måde som i produktionsvirksomheder. Men det kan være formåls- tjenligt at opfatte værdikædens primæraktiviteter i en servicevirksomhed som en mere kontinuerlig proces, der ikke nødvendigvis er inddelt som Porters oprindelige værdikædes primæraktiviteter. Hvis man i stedet ana-lyserer primæraktiviteterne i en servicevirksomhed som en cirkulær, pro-blemløsende proces, hvor f.eks. produktion og salg finder sted på samme tid, vil man kunne få mere udbytte af modellen. Dog er det vigtigt at poin-tere, at problemløsningen, og dermed værdiskabelsen for kunden, er det, der i sidste ende skaber fortjeneste for servicevirksomheden.

Detailhandelens værdikæde

Leverandør Detailhandel Kunde

Salg og service Indkøb/varemodtagelse

Opstilling/opfyldning aflager

Markedsføringog salg

Køb i butik/via internettet

Figur 2.8 Detailhandelens værdikæde..LOGH��$QDO\VH�DI�IUHPWLGHQV�GHWDLOKDQGHO��7HNQRORJLVN�ΖQVWLWXW��


Derfor vil nedenstående model være bedre til at analysere og forklare spe-cielt servicevirksomheders primæraktiviteter i værdikæden.

Fort

jene

ste

Fortjeneste

Produkt-udvikling:Udvikling af nye produkter, koncepter m.v.

Markedsføring:ProduktPrisPlacePromotionPersonaleProcesserPhysical evidence

Salg:Kundekontakt, CRM m.v.

»Produktion« af service og implementering:Levering af ydelsen. Kunden deltager i proces-sen

Støtte-aktiviteter

Primær- aktiviteter

Virksomhedens infrastruktur

Menneskelige ressourcer (Human Resource Management)

Teknologiudvikling

Indkøb

Upstream Downstream

2. FaseProblemløsning

3. FaseValg

4. FaseUdførelse

1. FaseProblemidentifikation

5. FaseKontrol og evaluering

Serviceværdikæden – inklusiv value Shop-modellen

Figur 2.9 Værdikæden i en servicevirksomhed.Kilde: Adapteret efter Michael Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985 og Stabell, Charles B. & Øystein�'��)MHOGVWDG��9DOXH�&RQȴJXULQJ�IRU�&RPSHWLWLYH�$GYDQWDJH��2Q�&KDLQV��6KRSV�and Networks. Department of Strategy, Norwegian School of Management, 2010.

Serviceværdikædens primære aktiviteter De primære aktiviteter i serviceværdikæden er anderledes sammensat end i den oprindelige værdikædemodel, som Michael Porter i sin tid lancerede.

Produktudvikling er den første primæraktivitet. Servicevirksomheder har også brug for at udvikle nye produkter og koncepter for at imødekomme kundernes behov for serviceydelser.


Markedsføring er den anden primæraktivitet. Ligesom i en virksomhed, der producerer og sælger håndgribelige produkter, har servicevirksomhe-der brug for markedsføring og vil her bl.a. skulle anvende syv elementer i sit marketing-mix, så kunderne bliver opmærksomme på virksomhedens serviceydelser. (Se kapitel 20 om produkt og serviceydelser).

Salg er den tredje primæraktivitet. Her sker det udførende salg via kunde-kontakt, CRM- systemer mv.

Produktion af service og implementering er den sidste primæraktivi-tet. Her findes den store forskel i forhold til den originale værdikæde. Det er her, produktionen af serviceydelsen finder sted. Denne produktion kan bedst beskrives ved hjælp af den såkaldte “Value Shop”-model, udviklet af de to nordmænd C. Stabell og Ø. Fjeldstad, jf. sidste fase i primæraktivite-terne i figur 2.9, som derved består af 5 underfaser.

Sammenfattende skal det tilføjes, at det er i serviceprocessen, at værdien skabes. Det er ikke muligt at isolere kernekompetencerne til en enkelt ak-tivitet som i den traditionelle værdikæde.

I minicase 2.2 er Value Shop-modellen brugt til at eksemplificere aktivite-terne under “Produktion af service og implementering” med udgangspunkt i et ungt par, som er interesserede i at købe hus og har kontaktet Nordea.

Nordea er som andre danske pengeinstitutter inte-resseret i at rådgive potentielle købere i forbindelse med køb af fast ejendom. Herunder har banken ud-viklet en række værktøjer på nettet, som kan hjælpe køberen med at få et overblik over hele processen. På nordea.dk er faserne inddelt i :• Før købet• Købsaftale• Finansiering• Praktisk information• Skat

I forbindelse med kundemøder analyseres køberens finansielle situation, og med baggrund heri udarbej-des et lånebevis, så kunderne ved, inden for hvilket prisområde de kan kigge efter bolig.

Processen svarer ganske nøje til aktiviteterne i “Value shop-modellen” beskrevet i figur 2.9.

Ungt par på husjagt

Fortsættes

Foto

: Sca

npix

MINICASE 2.2

��Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

��)DVH�Ȃ�3UREOHPLGHQWLȴNDWLRQ� Et ungt par over-vejer at købe hus og har henvendt sig til deres kun-derådgiver hos Nordea, som starter med at afdæk-ke parrets økonomi. Rådgiveren spørger ind til deres indkomst, opsparing, gæld, forsikringer mv. Det viser sig, at parret ejer en ejerlejlighed, som de vil sætte til salg, så de har til udbetalingen til et hus. På baggrund af samtalen og afdækningen af parrets økonomi og behov vurderes det, at parret vil kunne købe et hus til 3 mio. kr. med et lånebehov på 2,5 mio. kr. ��)DVH�Ȃ�3UREOHPOºVQLQJ��Parret har nu fundet de-res drømmehus og aftalt salg af deres ejerlejlighed. På et nyt møde med bankrådgiveren afdækkes par-rets behov for finansiering, herunder ønsker til lånets løbetid. I denne forbindelse tages stilling til parrets risikoprofil, herunder om de ønsker lån med kort el-ler lang løbetid, fast eller fleksibel rente, med afdrag eller afdragsfrit. Bankrådgiveren spørger ligeledes ind til parrets pensionsforhold. Endvidere afdækkes for-sikringsbehov i forbindelse med huskøb og andre for-hold. Efter behovsafdækningen udarbejder rådgive-ren forslag til forskellige løsninger til finansiering af huskøbet, pensionsforhold og forsikring mv. Der bli-ver på baggrund af dette udarbejdet to forskellige til-bud på 30-årige lån med en rente på hhv. 2 og 2½ pct.

��)DVH�Ȃ�9DOJ� Efter mødet tager parret stilling til de opstillede forslag og vælger herudfra at tage et 30-årigt lån med en rente på 2½ pct. med afdrag og

en kassekredit med et maksimum på 200.000 kr., som benyttes som lønkonto. Samtidig vælger parret at kurssikre lånet og at benytte sig af Nordeas tilbud om forsikring af huset, da det giver dem en samlerabat. Parret vælger indtil videre at fastholde deres nuvæ-rende pensionsordning gennem deres arbejde.

��)DVH�Ȃ�8GIºUHOVH� Her fastlægges vilkårene for lånene og forsikringen, og begge parter skriver under på de pågældende dokumenter. Rådgiveren sørger for at koordinere dokumenter vedrørende salg af ejer-lejligheden og køb af huset. Parret slipper således for selv at skulle håndtere tinglysning, indfrielse af lån, kurssikring etc.

��)DVH�Ȃ�.RQWURO�RJ�HYDOXHULQJ� Nordea følger op på, om processen er forløbet tilfredsstillende for kun-den, hvor man tilbyder parret at blive premium- kunde, hvilket resulterer i en lang række kunde-fordele som en fast personlig rådgiver, der hjælper med at give overblik over økonomien. Derudover kan de trække på specialister inden for bolig, forsik-ring, pension og investering. Parret får endvidere et MasterCard på attraktive vilkår. De tilbydes et årligt møde, hvor økonomien gennemgås med henblik på hele tiden at optimere situationen. I denne sidste fase tydeliggøres værdiskabelsen i serviceleverancen.

.LOGH��ΖQVSLUHUHW�DI�ZZZ�QRUGHD�GN�

4.5 Andre overvejelser i forbindelse med værdikædeanalyseVisse områder er vigtige at inddrage i forbindelse med analyse og vurde-ring af virksomheders værdikæder. Nedenfor er nogle af de vigtigste om-råder behandlet.

Det fremgår bl.a. af minicase 2.1, at nogle virksomheder i dag indkøber materialer mv. globalt for at sikre, at de opnår optimale priser. Vurdering af en virksomheds sourcing bør derfor være en vigtig del af en værdikæ-deanalyse.

Sourcing6RXUFLQJ�YHGUºUHU�YÜGLN¨-GHQV�VWºWWHDNWLYLWHW�LQGNºE, og YLUNVRPKHGHQV�UXWLQHU�RP-NULQJ�IUHPVNDHOVH�RJ�LQGNºE�af materialer samt andre hjæl-pemidler


EKSEMPEL

A.P. Møller – Mærsk-gruppen har oprettet en separat sourcing af-GHOLQJ�NDOGHW�*URXS�3URFXUHPHQW��Denne afdeling koordinerer ind- køb for hele Mærsk-gruppen og har fastlagt rutiner for samarbejds-partnere samt Supplier Relation Management-programmer. Se mere på www.maersk.com.

Outsourcing er et meget vigtigt emne i forbindelse med overvejelser om virksomheders ressourcer, kompetencer og værdiskabelse.

Årsager til outsourcing kan bl.a. være, at virksomheden opnår:• Bedre kvalitet ved at købe hos en specialist• Lavere priser• At slanke og målrette organisationen• At anvende virksomhedens ressourcer til at styrke de dele af værdi-

kæden, hvor man har kernekompetencer, mens de andre overlades til specialister uden for virksomheden

Outsourcing sker oftest inden for primæraktiviteter som produktion og lo-gistik, men undertiden også inden for støtteaktiviteter som styring af IT. Arla Foods har f.eks. outsourcet sine IT-funktioner til IBM.

Lean management eller lean-princippet bygger på, at virksomheder gen-nemgår alle enkeltaktiviteter i værdikæden med henblik på at sikre op-timal anvendelse og brug af ressourcer. Ikke kun i egen værdikæde, men også hos leverandører og andre samarbejdspartnere.

Udgangspunktet for arbejdet skal være kundernes behov og ønsker, så der ikke bare sker en bevidstløs omkostningsreduktion, som kunderne ikke får merværdi ud af. Ydermere indebærer lean i høj grad involvering af medar-bejderne, da det handler om at få hele organisationen med på tankegan-gen om at fjerne alt spild ved at ændre på de daglige arbejdsgange. Toyota nævnes af mange som den virksomhed, der opfandt lean-princippet.

De senere år har kundernes krav og forventninger til valgmuligheder og fleksibilitet været stigende. Men kundernes krav til kvalitet, pris eller le-veringstid er ikke blevet mindre af den grund. Mange virksomheder har tilpasset sig denne udvikling ved at agere agilt og tilpasse deres produkter herefter.

Outsourcing2XWVRXUFLQJ�KDQGOHU�RP��DW�HQ�YLUNVRPKHG�YÖJHU�DW�NºEH�SUR-GXNWHU�RJ�\GHOVHU��GHQ�WLGOLJH-UH�VHOY�KDU�SURGXFHUHW��KRV�HQ�DQGHQ�YLUNVRPKHG��GHU�VRPPH�WLGHU�EHQŸQHV�HQ�XQGHUOHYH-UDQGºU�

Lean management/HDQ�SULQFLSSHW�HOOHU�OHDQ�PD-QDJHPHQW�KDQGOHU�RP�DW�VLNUH��DW�DOOH�IXQNWLRQHU�WLOIºUHU�YÜGL�WLO�NXQGHUQH�YHG��DW�RUJDQLVDWR-ULVN�VSLOG�DI�YLUNVRPKHGHQV�UHV-VRXUFHU�PLQGVNHV�PHVW�PXOLJW�

Agility$JLOLW\�GHȴQHUHV�VRP�HYQHQ�WLO�DW�RSIDWWH�RJ�UHDJHUH�KXUWLJW�S§�¨QGUHGH�PXOLJKHGHU�L�RP-YHUGHQHQ��9LUNVRPKHGHU��GHU�er agile, betegnes som smidige YLUNVRPKHGHU�


For eksempel gør mange virksomheder i dag brug af såkaldt mass customi-zation (massetilpassede produkter). Mass customization sætter virksom-heden i stand til at tilpasse sin vare inden for et begrænset antal mulighe-der. På denne måde kan virksomheden tilbyde specialtilpassede produkter til en rimelig pris og leveringstid. Et eksempel herpå er bilindustrien (f.eks. www.fiat500.com).

I praksis indebærer benchmarking, at man opstiller og vurderer sine mål i relation til, hvad andre virksomheder opnår. Normalt foretages en sam-menligning med den eller de bedste konkurrenter eller virksomheder in-den for sammenlignelige produkt- og markedsforhold eller eventuelt sam-menligning med brancheinformationer.

I stedet for at måle sig i forhold til virksomheder på samme marked kan det ofte være mere effektivt at måle den enkelte proces hos en virksom-hed, hvor denne proces er dominerende, og som er specialister i denne proces. Hvis det drejer sig om særligt at måle effektiviteten af en virksom-heds distributionssystem, vil den bedste måling kunne opnås ved at sam-menligne sin virksomhed med systemet hos en kurérvirksomhed. Globa-liseringen har medført en øget fokusering på benchmarking som en metode til at opnå konkurrencedygtighed. Ved at holde egne resultater op mod de bedste fokuserer man på at opstille optimale mål med hensyn til produk-tivitet og lønsomhed.

5. Supply chain managementSelvom ovennævnte indikerer, at virksomheders fokus i høj grad bør kon-centreres om værdikæden og optimering af denne for at skabe den ønskede kundeværdi, bør virksomheder også være meget opmærksomme på, at de agerer i et større netværk af virksomheder. Mange virksomheder har er-kendt, at der kan skabes yderligere fortjeneste ved at opfatte sin egen vær-dikæde som en integreret del af et mere omfattende netværk af værdikæ-der. Et sådant værdikæde-netværk betegnes som virksomhedens supply chain (forsyningskæde). Se også kapitel 11 – B2B-markedet.

Den grundlæggende idé i supply chain-begrebet er beskrevet i nedenstå-ende eksempel.

Benchmarking%HQFKPDUNLQJ�HU�HQ�OHGHOVHV-SURFHV��KYRU�RUJDQLVDWLRQHU�HYDOXHUHU�IRUVNHOOLJH�SURFHVVHU�L�IRUKROG�WLO�V§NDOGW�EHVW�SUDFWLFH��RIWH�L�IRUKROG�WLO�YLUNVRPKHGHU�L�VDPPH�EUDQFKH��

Supply chain(Q�YLUNVRPKHGV�VXSSO\�FKDLQ��IRUV\QLQJVN¨GH��EHVW§U�DI�HW�QHWYÜN�DI�YLUNVRPKH-GHU��GHU�V§YHO�XSVWUHDP�VRP�GRZQVWUHDP�HU�LQYROYHUHW�L�GH�IRUVNHOOLJH�SURFHVVHU�RJ�DNWLYL-WHWHU��GHU�VNDEHU�YÜGL�KRV�VOXW-EUXJHUHQ�


En bilproducents supply chain

Underleverandørernes værdikæde

Bilproducentens værdikæde

Bilforhandlerens værdikæde

Slutbrugere

Sæde

rRa

tBr

emse

r

EKSEMPEL

En bilproducent opfatter sig selv som en del af et omfattende vær-dikæde-system, hvor bilproducentens underleverandører bl.a. fremstiller bremser, rat, sæder eller dæk, hvorefter bilproducen-ten samler de mange komponenter til den færdige bil. Når bilen er færdigproduceret, tager bilforhandlerne over og sørger for at di-stribuere til den endelige bilkøber. Denne forenklede beskrivelse DI�HQ�ELOSURGXFHQWV�VXSSO\�FKDLQ�HU�LOOXVWUHUHW�L�ȴJXU��

Figur 2.10 �)RUHQNOHW�HNVHPSHO�S§�HQ�ELOSURGXFHQWV�IRUV\QLQJVN¨GH��VXSSO\�FKDLQ��GHU�omfatter et netværk af de medvirkende virksomheders egen værdikæde.

Når en virksomhed arbejder med udgangspunkt i supply chain manage-ment-filosofien, flyttes fokus fra at være i “konflikt” med øvrige parter i virksomhedens supply chain til at erkende, at der skal samarbejdes med hinanden. Dette samarbejde baseres endvidere på gensidig tillid til fordel for alle parter (win-win). Sammenfattende kan supply chain management karakteriseres således:• Samarbejde – ikke konkurrence – mellem virksomheder i samme

supply chain• Langvarige relationer til relativt få leverandører• Deling af information• Deling af risici og gevinster• Fælles kundeservicemål• Intern procesorganisering

Belønningen for denne indsats er lavere omkostninger, forbedret kundetil-fredshed og konkurrencefordele.

Supply chain management (SCM)9HG�VXSSO\�FKDLQ�PDQDJHPHQW��6&0� IRUVW§V�HQ�OHGHOVHVP¨V-VLJ�SURFHV��GHU�NRRUGLQHUHU�RJ�LQWHJUHUHU�DOOH�DNWLYLWHWHU��VRP�XGIºUHV�DI�PHGOHPPHU�DI�HQ�YLUNVRPKHGV�VXSSO\�FKDLQ��V§�GHW�EOLYHU�HQ�ȵ\GHQGH�RJ�NRQWL-QXHUOLJ�SURFHV��GHU�VNDEHU�ºJHW�YÜGL�IRU�NXQGHUQH�

Documents

International markedsføring, Lærebog 5. udgave 2015