interview-Magazin Nr. 02/2012

interviewDas Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

Nr.

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Kundenwünschen gerecht werdenFlickschusterei Beschwerdemanagement

Wann Menschen weiterempfehlen

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jedes Business, jede Unternehmensgrösse:

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> E-Commerce und E-Business

> Adressmanagement und Workflow

> Archivierung

> Rechnungswesen/Controlling

> Personalwesen

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> Informationsmanagement

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ASW

Liebe LeserinnenLiebe Leser

Der Frühling naht – die Tage werden wieder wärmer. Dass dies einen positiven Einfluss auf die Gemütslage der Menschen hat ist unbestritten, ob dies sich jedoch

auch positiv auf die Entwicklung der Wirtschaft auswirkt, bleibt ungewiss, wenn auch zu hoffen.

Ein Viertel Jahr ist das 2012 nun alt, doch scheinen sich die dunklen Wolken am Wirtschaftshimmel hartnäckig zu halten, ja gar zu verstärken. So erlebten wir, in dieser doch eher kurzen Zeit, eine weitere Aufweichung des schweizerischen Bankge-heimnisses, welches durch bundesrätlichen Beschluss Tatsache wurde. Im Steuerstreit mit den USA sind nun, entgegen frühe-rer Absichten, auch Gruppenanfragen nach Amtshilfe erlaubt. Dies sogar dann, wenn die Anfrage der USA weder Namen noch Kontonummern enthält - einzig ein Verhaltensmuster soll zur Begründung ausreichen.

Doch die Frage nach dem Ende der Fahnenstange bleibt nach wie vor offen. Dabei ist auch zu bedenken, welches Signal mit solchem Nachgeben dem Rest der Welt vermittelt wird. Wie ein Kind das merkt, dass es mit Toben alles bekommen kann, besteht auch hier die Gefahr, dass andere Staaten den Druck auf die Schweiz weiter erhöhen werden um dieselben Privile-gien wie die USA zu erhalten.

Seit Wochen blickt die internationale Wirtschaft auf das Land am östlichen Mittelmeer. Nach unzähligen Rettungsschirmen soll nun ein Schuldenschnitt die Lösung bringen. Eine Lösung, so sind sich alle einig, ist dringend nötig um nicht Gefahr zu laufen, dass weitere Wackelkandidaten vollends in diesen Sog hineingezogen werden. Doch was sind die Lehren aus diese Misere? Der Gedanke mit einer Währungsunion wirtschaftli-che Schranken abzubauen mag nobel sein, doch wenn dabei nicht bedacht wird, dass je grösser diese Union wird, um so mehr unterschiedliche Mentalitäten aufeinander prallen, wird manch Skeptiker behaupten, dies sei schon von Anfang an zu erwarten gewesen.

Sechs Wochen Ferien - ja oder nein? Diese Frage beschäftigte die letzten Wochen die Gemüter der Schweiz. Die Entschei-dung ist gefallen und wir wissen nun wie es in dieser Frage laut der Volksmeinung aussieht. Mit rund 67% wurde die Initiative quasi in die Ferien geschickt. Das Aufatmen, vor allem im Bereich der KMU, war gross und dem Stimmvolk wurde vom

bürgerlichen Lager Weitsicht attestiert. Die Belastung für die Wirtschaft wäre für kleinere Unternehmen wohl kaum tragbar gewesen.

Trotz diesem wirtschaftlich positiven Entscheid stehen uns weitere Herausforderungen bevor. Also packen wir diese an! Das Jahr ist noch jung.

In diesem Sinne wünschen wir viel Spass bei der Lektüre un-seres Magazins.

ChefredaktorAdriano Sibilia

Editorial

ABACUS Version Internet – führend in Business Software

ABACUS Business Software bietet alles, für

jedes Business, jede Unternehmensgrösse:

> Auftragsbearbeitung

> Produktionsplanung und -steuerung

> Service-/Vertragsmanagement

> Leistungs-/Projektabrechnung

> E-Commerce und E-Business

> Adressmanagement und Workflow

> Archivierung

> Rechnungswesen/Controlling

> Personalwesen

> Electronic Banking

> Informationsmanagement

www.abacus.ch

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interview Magazin, Nr. 2 / 2012 3

inhaltManagement / Marketing

Coaching / Seminare

interview Magazin

Fachkräfte binden,statt mühsam finden

Fit für Leistung:Burn In statt Burn Out

14

56

Human Resource

IT / Technik

Leadership

Schulung im Zeitalter der Intuition

10

54

interview Magazin, Nr. 2 / 20124

Management / Marketing

Gesundheit

Inhaltsverzeichnis

EditorialDer Frühling naht! ...........................................................................3

Human RessourceEffektive Mitarbeiterauswahl ...........................................................6

Fachkräfte binden, statt mühsam finden ......................................10

Internationalisierung .....................................................................12

Management / MarketingLeadership .....................................................................................14

Typ- oder Verhaltensgerecht kommunizieren ...............................16

Teamarbeit effektiv und effizient gestalten ...................................20

Mehr Gewinn durch motivierte Mitarbeiter ..................................24

Präsentismus - die unsichtbaren Fehlzeiten ..................................28

Wege aus der Beschleunigungsfalle .............................................31

Cheffing – Wenn Mitarbeiter ihren Boss führen ............................34

Stilvolle Kommunikation ................................................................36

Wann Menschen weiterempfehlen ................................................40

Überwinden Sie Ihre Gegenspieler ...............................................42

Flickschusterei Beschwerdemanagement .....................................44

Wer wagt, gewinnt - früher oder später! ......................................46

IT / TechnikDifferenzieren Sie sich im Wettbewerb dank crossmedialer Kommunikation ......................................................47

ERP-Evaluation - Schwerpunkte der Produktion ...........................50

Elektronische Archivierung

Was Unternehmen beachten sollten .............................................52

Schulung im Zeitalter der Intuition ................................................54

Seminare / CoachingFit für Leistung – Burn In statt Burn Out .......................................56

GesundheitCoaching für Rotweintrinker .........................................................60

Guter Schlaf – gutes Business .......................................................62

Abo / ImpressumAbo / Impressum ...........................................................................66

Mehr Gewinn durchmotivierte Mitarbeiter

Coaching für Rotweintrinker

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Human Resource

Effektive MitarbeiterauswahlNiemals mit dem Zweitbesten zufriedengeben

Gerade für kleinere und mittelständische Unternehmen wird es immer schwieriger, talentierte Leistungsträger zu finden und an die Firma zu binden. Das darf aber nicht dazu führen, dass sie sich mit den zweit- oder drittbesten Bewerbern zufriedengeben, denn Unzufriedenheit und Fluktuation verursachen massive Folgekosten. Sicher ist: Es gibt Wege, auch jetzt genau die richtigen, passenden Mitarbeiter zu finden und dauerhaft zu Leistungsträgern zu entwickeln.

lenter Kundenbeziehungen, erobern strategische Wettbewerbsvorteile, die ihnen den Status der Einzigartigkeit sichern.

Fluktuationskosten im Aussendienst als Bilanzposten betrachten

Eine der wichtigsten Massnahmen: Brin-gen Sie das, was Sie zu bieten haben, und das, was die Menschen suchen und haben wollen, zusammen. Das Anforde-rungsprofil Ihrer vakanten Stelle und das Qualifikationsprofil des Bewerbers für diese Position sollten so weit wie möglich

Tja, da werden wir uns wohl für die Frau Müller oder diesen jungen Herrn Schmitt entscheiden, ob-

wohl beide nicht so recht zu unserem Anforderungsprofil passen. Aber bevor wir niemanden finden, nehmen wir einen von den beiden, wir brauchen ja einfach jemanden auf dem Posten.» Angesichts des demografischen Wandels und des spürbaren Facharbeitermangels ist das eine nicht unübliche Verfahrensweise in Schweizer, österreichischen und deut-schen Firmen, wenn sie auf der Suche nach Mitarbeitern sind. Daraus sollten Sie als Unternehmer nun aber nicht die Konsequenz ziehen, sich mit der zweiten Wahl zufrieden zu geben. Ergreifen Sie

Massnahmen, die Ihr Unternehmen, die Ihre Vertriebsabteilung attraktiv machen für Leistungsträger, für High Potentials, kurz: für leistungsstarke Mitarbeiter. Sorgen Sie dafür, dass der Arbeitsplatz, den Sie zur Verfügung stellen, eine hohe Anziehungskraft ausübt. Und bedenken Sie vor allem, dass Sie mit den Wettbe-werbern nicht nur bezüglich der Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen in Konkurrenz stehen. Noch entscheiden-der für die Zukunftsgestaltung ist: Sie konkurrieren auch bezüglich der Qualität der jeweiligen Mitarbeiter. Unternehmen mit Spitzenverkäufern beispielsweise, die Fachleute sind für kundenorientierte Kommunikation und den Aufbau exzel-

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Human Resource

aufeinanderpassen. Dann bekommen Sie den Mitarbeiter, den Sie brauchen, um Ihre Ziele zu erreichen. Und der Mitar-beiter bekommt den Arbeitsplatz, den er sich wünscht, um sich entfalten und weiterentwickeln zu können, ja, letztend-lich um zufrieden oder gar glücklich zu sein. Denn glückliche Mitarbeiter leisten mehr. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie erfolgreich im Kundenkontakt agieren, ist wesentlich höher als bei Mitarbei-tern, die lediglich Dienst nach Vorschrift ableisten.

Zudem: Zufriedene und vor allem er-folgreiche Mitarbeiter wechseln nicht so schnell den Job. Fluktuationskosten im Aussendienst sollten ein Bilanzpos-ten sein. Gelingt es Ihnen, mit Hilfe der richtigen Personalauswahlverfahren Mit-arbeiter länger an Ihr Unternehmen zu binden, sorgen Sie für geldwerte Vorteile und vermeiden unnötige Kosten, die in grossen Vertriebsorganisationen durch-aus siebenstellige Dimensionen einneh-men können. Denn wer viel investiert, um neue Mitarbeiter auszuwählen und einzustellen, um dann doch konstatieren zu müssen, dass Unternehmen und Stelle auf der einen sowie neuer Mitarbeiter auf der anderen Seite nicht harmonieren, hat kräftig und überflüssigerweise Geld zum Fenster hinausgeworfen. Entweder sind Sie nicht zufrieden mit dem Mitarbeiter und müssen sich bereits in der Probezeit von ihm trennen. Oder der Mitarbeiter seinerseits wirft das Handtuch und ori-entiert sich neu. Im schlimmsten Fall pro-fitiert dann der Wettbewerb von Ihrem Know-how, da vor Ihrer Bürotür schon die Headhunter warten, die Ihrem Mitarbeiter einen Job beim Konkurrenzunternehmen anbieten...

Fatal: der einseitige Blick auf die Fachkompetenz

Nach meiner Erfahrung machen viele Un-ternehmen, Personalverantwortliche und Unternehmer schnell einen fatalen Denk-fehler, wenn sie nach den besten Kan-didaten suchen: Nach dem Motto «Wir nehmen für unser gutes Geld den mit der besten Ausbildung» setzen sie einseitig auf die formalen Aspekte und die Fach-kompetenzen. Dabei liegen nahezu alle Faktoren, die wirklich und zutiefst über die Passung von Bewerber oder Mitar-

beiter und Unternehmen entscheiden, auf personaler Ebene: Werte, Verhalten und Einstellungen. Loyalität kann man kaum erlernen - die letzten 20 % Fachwissen aber schon! Eine positive Arbeitseinstel-lung, klare Kommunikation, menscheno-rientierte Führungskompetenzen bringt jemand mit oder nicht - handwerkliche Fertigkeiten oder den richtigen Umgang mit der Firmensoftware aber kann man lernen!

Vertriebsleiter etwa, die nach neuen Mitarbeitern Ausschau halten, verengen ihren Blickwinkel allzu oft auf die verkäu-ferischen Aspekte und übersehen dabei, dass der neue Mitarbeiter auch menschlich ins Team passen sollte und sich die Wert-vorstellungen des Unternehmens und die des Bewerbers zumindest einigermassen in Einklang befinden müssen. Der Verkäu-ferberuf ist und bleibt ein Verhaltensberuf. Wenn derjenige, der den Neuen einstellt, diesen sympathisch findet, bedeutet dies noch lange nicht, dass er mit den Team-kollegen und dem Vertriebsleiter auf einer Wellenlänge schwimmt. Sicherlich kann der abschlussorientierte «Power-seller» für das „softe Beraterteam“ eine bereichernde Ergänzung sein, ebenso ein analytisch-zurückhaltender Beratertyp für eine Salesforce, die aus lauter stürmischen Wettbewerbstypen besteht. Aber es muss

in beiden Fällen starke Übereinstimmun-gen in kommunikativer Kultur, strategischer Zielsetzung, Verhalten und Einstellung ge-ben! Denn wenn Unternehmenskultur und Persönlichkeit des Bewerbers überhaupt nicht zueinanderpassen, ist die Trennung im Unfrieden vorprogrammiert.

Personalauswahl typenorientiert und effizient gestalten

Bei der Personalauswahl sollten also zum Beispiel die emotionalen und sozialen Eigenschaften eine mindestens ebenso grosse Rolle spielen wie die Fachkompe-tenzen. Vonnöten ist ein ganzheitliches Konzept, bei dem auch die Werte und das Persönlichkeitsprofil des Bewerbers Einlass in die Betrachtung finden. Nur: Wie lässt sich präziser als mit Bauchgefühl oder Nasenfaktor - was viele Unternehmer immer noch als ihre Massstäbe in Sachen «Menschenkenntnis» anlegen - herausfin-den, wie der Kandidat tickt? Hier helfen Analyse-Tools aus der Personaldiagnostik wie INSIGHTS MDI(R), der Myers-Briggs-Typenindikator oder das DISG Persön-lichkeitsprofil, um nur einige zu nennen. Sie unterstützen dabei herauszufinden, welche Kompetenzen und welche Werte ein Mensch hat und welche Persönlich-keitsmerkmale sein Verhalten leiten.

Quelle: Insights MDI


Die meisten dieser Persönlichkeitsmo-delle teilen Menschen dabei in Typen ein. Das Instrument INSIGHTS MDI bei-spielsweise ordnet Menschen vier Basis-typen zu. Die Farben rot, gelb, blau und grün stehen dabei für die verschiedenen Typen:

Rot: der kontrollierte Macher

Rote Menschen sind selbstbewusst und ehrgeizig. Sie haben klare Ziele, die sie konsequent verfolgen. Dabei sind sie es gewohnt, die Fäden in der Hand zu halten. In ihrem beruflichen wie privaten Umfeld wird ihnen meist viel Respekt entgegengebracht. Wer mit ihnen Ge-schäfte macht, der muss es erst einmal mit ihnen aufnehmen können. Deshalb sind sie in Verhandlungen meist forsch und direkt und provozieren gern - mit dem Ziel, ihr Gegenüber zu testen und eventuell aufgesetzte Sicherheit auf-zudecken. Rote Mitarbeiter und rote Bewerber nehmen selten auch Ihnen gegenüber ein Blatt vor den Mund.

Tipps für den richtigen Umgang:

Rote Menschen sind anspruchsvoll. Die wichtigste Regel im Umgang mit ihnen: Treten Sie kompetent und bestimmt auf – und verschwenden Sie keine Zeit! Beschränken Sie sich auf die wichtigsten Informationen. Fordern Sie den roten Bewerber ruhig auch heraus, im Wettbe-werb und im Kräftemessen ist er stark: Er will sich vor Ihnen beweisen.

Gelb: Der erlebnisorientierte Bauchmensch

Charmant, humorvoll und optimistisch: Gelbe Menschen sind erstmal sehr ange-nehm. Sie sind kommunikativ und kon-taktfreudig, weshalb Sie sie schnell für sich gewinnen können. Ihre flammende Begeisterung ist allerdings nicht immer ein Zeichen für eine Zusage: Gelbe Cha-raktertypen fällen Entscheidungen meist spontan aus dem Bauch heraus.


Gestalten Sie Begegnungen mit diesen Menschen möglichst angenehm und er-lebnisorientiert. Wenn Sie Ihre Begeiste-

rung erst einmal geweckt haben, ist der Abschluss ein Kinderspiel.

Grün: der freundliche Zurückhaltende

Der grüne Typ wirkt zunächst sehr reser-viert und zeigt wenig Emotionen. Dahin-ter verbirgt sich jedoch ein freundlicher und herzlicher Mensch. Mit Geduld und aufrichtigem Interesse an seinen Belan-gen können Sie eine Vertrauensbasis aufbauen – erst dann wird er sich öffnen und mehr von sich offenbaren. Grüne Menschen sprechen - auch im Vorstel-lungsgespräch - kaum etwas von sich aus an und brauchen viele Informationen, bis sie sich entscheiden.


Das erste Ziel im Gespräch mit einem grünen Typen: Wecken Sie sein Vertrau-en! Da grüne Bewerber und Mitarbeiter sehr verschlossen sind, müssen Sie viele Fragen stellen, um herauszufinden was sie eigentlich wollen. Strahlen Sie Zuver-sicht und Optimismus aus, die sich auf ihn übertragen! Und reagieren Sie unbedingt verständnisvoll und geduldig auf seine Bedenken - profitieren Sie von seiner Sozialkompetenz!

Blau: Der kritische Analytiker

Der blaue Typ ist ein Rationalist. Er geht distanziert, gewissenhaft und kritisch in Gespräche. Grosse Angst hat er vor Fehlern und scheut deshalb Risiken und Veränderungen, wo er nur kann. Das Drumherum von Gesprächen inklusive Smalltalk ist für ihn eher unangenehm, er ist mehr an Informationen als an Men-schen orientiert. Mit einem guten Kaffee und einer angenehmen Atmosphäre be-geistern Sie keinen blauen Typen – wohl aber mit der hohen Qualität Ihrer Dienst-leistungen beziehungsweise Produkte, mit klaren Zahlen und deutlichen Zielen.


Mit Kompetenz und umfassenden Infor-mationen können Sie den blauen Typen gewinnen. Er will ganz genau wissen, worauf er sich einlässt. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Gegenüber Ihr Angebot mit

anderen vergleicht, die er zuvor bereits eingeholt hat. Blaue Menschen sind häu-fig genauestens über die Wettbewerber in Ihrer Branche und die anderen Ar-beitgeber, die für sie in Frage kommen, informiert. Reagieren Sie bei Einwänden nüchtern und überlegt, denn auf Überre-dungsversuche reagiert der blaue Mitar-beiter sehr sensibel.

Die richtigen Infos einholen

Natürlich kommen diese Typen nie in Reinform vor, meist zeigen Menschen Verhaltensweisen aus allen vier Farbbe-reichen. Doch dominiert eine häufig der-art stark, dass Sie als Personalentscheider oder Unternehmer mit dem richtigen Auge und dem richtigen Ohr die Infor-mationen bekommen, die Sie zur ersten Einschätzung benötigen. Das alleine gibt Ihnen noch nicht die Sicherheit, wirklich den für Sie besten Bewerber, wirklich die für die neue Führungsaufgabe geeignete Mitarbeiterin vor sich zu haben. Doch hier können Sie mit professionellen Tools zur Persönlichkeitsdiagnostik und ebenso zur Kompetenzermittlung ansetzen. Und dann wird eines nie mehr passieren: Sie werden nie mehr auf den Zweitbesten setzen! Sondern auf den Bewerber, den Mitarbeiter, der bei Ihnen glücklich wird und mit dem Sie lange zusammenarbei-ten werden.

Kontakt

Rainer Skazel

Experte für Recruiting,Vertriebsmanagement,General Manager

SCHEELEN® AGKlettgaustr. 21D-79761 Waldshut-Tiengen

Tel. +49 (0)774 196 94 0Fax +49 (0)774 196 94 20

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Fachkräfte binden, statt mühsam findenDie Suche nach gutem Personal ist aufwändig und teuer. In Zeiten, in denen qualifizierte Fachkräfte immer mehr zur Mangelware werden, sollten Betriebe stärker auf die vorhandenen Mitarbeiter setzen.

Weiterbildungs-Angebote eignen sich, um für (neue) Mitarbeiter als Arbeitgeber attraktiv zu sein.

Betriebe, die ihre Mitarbeiter zielge-richtet fördern, tun sich leichter, freie Stellen intern zu besetzen. Die interne Stellenbesetzung hat den Vorteil, dass das Fehlbesetzungsrisiko geringer ist als

Arbeitsintensive Branchen werden es im Zuge der demografischen Entwicklung immer schwieriger

haben, gutes Fachpersonal zu finden. Die Devise muss daher lauten: Qualifizierte Kräfte an den Betrieb binden. Damit das gelingt, sollte jedes Unternehmen bemüht sein, die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen.

Wo ist der Hebel anzusetzen? Entschei-dend, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, sind Aspekte wie Arbeits-platzqualität, Karrierechancen, Eigen-verantwortung und Bezahlung. Frauen schätzen es, wenn sie noch dazu Familie und Beruf in Einklang bringen können, wenn es entsprechende Arbeitszeitmo-delle gibt. Insbesondere auch Aus- und


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bei Kandidaten von aussen und dass sie günstiger ist als eine externe Besetzung. Ausserdem können Stellenvakanzen durch nicht geplante Personalfluktuati-onen schneller ausgefüllt werden. Nicht zu vergessen: Es motiviert die Mitarbei-ter ungemein, wenn sie erkennen, dass Bewerbern aus den eigenen Reihen ein Vorrang eingeräumt wird.

Die Potenzialförderung sollte sich an dem zukünftig zu deckenden Personal-bedarf orientieren. Sonst wird aus der beabsichtigten Bindung der Mitarbeiter eine ungewollte Fluktuation. Diejenigen Mitarbeiter, die Potenzialförder- und Entwicklungsprogramme durchlaufen, müssen anschliessend eine echte Chan-ce haben, eine für sie angemessene Fach- und Führungskarriere vollziehen zu können.

Zunächst sollte daher ermittelt werden, welche Stellen kurzfristig (innerhalb eines Jahres) und mittelfristig (2 bis 5 Jahre) neu zu besetzen sind. Die Per-sonalverantwortlichen können dann mit diagnostischen Instrumenten die Mitar-beiter herausfinden, die zum Kreis der potenziellen Nachfolger gehören und wer wie zu fördern ist, um den Anfor-derungsprofilen gerecht zu werden.

Führungskompetenzen ausbauen

Studien, etwa des Personalberatungs-unternehmens Rundstedt HR Partners, verdeutlichen, dass auch das Verhalten der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern einen enormen Einfluss auf deren Bindungsbereitschaft hat. So erwarten die Mitarbeiter beispielswei-se einen fairen, respektvollen Umgang, Unterstützung in schwierigen Zeiten, Anerkennung ihrer täglichen Arbeit, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sowie Teamgeist.

Das Bewusstsein, dass Führung mehr bedeutet, als Ziele vorzugeben und deren Erreichen zu kontrollieren, ist insbesondere den Führungskräften im Produktionsbereich, also den Meistern, Gruppen- und Schichtführern, deutlich zu machen und zu vermitteln. Denn während die Meister wenigstens im Rah-men ihrer Ausbildung eine Grundquali-

fizierung in Sachen Führung erhielten - die aber vertieft werden sollte -, fehlt bei Schichtführern und Gruppenleitern, die sich oftmals von unten hochgear-beitet haben, in der Regel selbst dieses Minimalwissen. Von ihren Fähigkeiten, die Mitarbeiter zu motivieren und ziel-gerecht zu führen, hängt jedoch mass-geblich nicht nur die Produktivität und Produktqualität ab, sondern auch, wie ausgeprägt Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind.

Es lohnt sich daher, hier anzusetzen und die Führungskräfte in der Produk-tion mit den wichtigsten Grundregeln erfolgreicher Führung vertraut zu ma-chen. Dabei kommt es weniger auf The-orien an, sondern darauf, Meistern und Schichtführern praxisnah die Schlüssel-fähigkeiten für die Führungspraxis zu vermitteln.

Dazu gehört die Fähigkeit, mithilfe von Zielen zu führen und Aufgaben ange-messen zu delegieren. Doch ebenso geht es um weiche Führungsfaktoren wie Einfühlungsvermögen, Anerken-nung und Lob. Entscheidend dafür sind Gesprächsführungskompetenzen. Denn es gilt, während des Dialogs mit Mitarbeitern, insbesondere in Aner-kennungs- und Kritikgesprächen, den richtigen Ton zu treffen und die Ge-sprächsführung in eigenen Händen zu halten.

Mitarbeiterbefragungen belegen: Arbeitnehmer wünschen sich Vorge-

setzte, die glaubwürdig, integer und ehrlich sind. Denn nur Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit und Integrität erzeugt das Vertrauen, das erforderlich ist, damit der Geführte dem Führenden ohne Wenn und Aber folgt. Letztlich bewirkt dieses Vertrauen, dass sich Mitarbeiter in einem Unternehmen gut aufgehoben fühlen. Und darum geht es.

Kontakt

Michael Wittmann

Geschäftsführer,Dipl. Ing (FH)Lebensmitteltechnologie

Steinbeis Beratung GmbHKirchenweg 41D - 83026 Rosenheim

Tel. +49 (0)803 123 292 00Fax +49 (0)803 123 292 017

[email protected]


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Internationalisierung: „Die Schweizer müssen von Gewohntem abrücken“Internationale Kooperationen, Expansion ins Ausland, interkulturelle Teams, Projekte mit Schweden, den USA, Japan, Brasilien... - in der globalisierten Wirtschaftswelt spüren inzwischen selbst kleine und mittelständische Schweizer Unternehmen zunehmend die Notwendigkeit, sich für den Weltmarkt fit zu machen. Die Expertin für internationales Personalmanagement Ursula Vranken schildert im Interview, auf was es dabei insbesondere in Sachen internationale Personalarbeit ankommt.

Arbeitsmarkt konfrontiert. Und hier müssen die Unternehmen sich darauf einstellen, dass dieser oft ganz anders tickt als der heimische. Insgesamt ist die Rekrutierung von Mitarbei-tern auf internationalen Märkten immer auf-wändiger, schwieriger und kostenintensiver. Denn selbst wenn die Unternehmen Head-hunter engagieren, sind Kandidaten nicht leicht zu finden. Daher sollten die Unterneh-men auch immer vorher gut prüfen, ob sich der teure Wechsel in ein anderes Land auch tatsächlich auszahlt.

Geht es gar darum, ein interkulturelles Team zusammenzustellen, reicht ausserdem der Schweizer Blick nicht mehr aus, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber auch Er-wartungen und kulturellen Voreinstellungen der Menschen aus den unterschiedlichen Ländern und Kulturkreisen zu erkennen. Hierbei helfen international ausgerichtete In-strumente der Personaldiagnostik (etwa The International Profiler oder ASSESS), welche die notwendigen internationalen Kompeten-zen mit abklopfen. Darüber hinaus sollte bei den Auswahlgesprächen ein interkultureller Profi dabei sein, der darauf achtet, dass die Kandidaten auch hinsichtlich ihrer interkultu-rellen Eignung befragt werden.

Wie gelingt es letztlich, die richtigen Mitarbeiter für ein internationales Team einzustellen?

Vranken: Entscheidend ist es, Personalaus-wahlprozesse wie Assessment Center und

Frau Vranken, was bedeutet es, das Thema Internationalisierung aktiv anzugehen?

Ursula Vranken: Für die Unternehmen kommt es darauf an, die mit der Globalisie-rung einhergehenden Marktveränderungen zu erkennen und sich optimal an diesen Ver-änderungen anzupassen. Wichtig dabei ist, die Dynamik der Internationalisierung in der Unternehmensstrategie zu verankern. Bei-spielsweise müssen die Arbeitszeitmodelle und Jobs des Unternehmens den Erwar-tungen der „global natives“ entsprechen. Damit aber die Internationalisierung in die Unternehmensstrategie einfliessen kann, muss das Unternehmen zunächst einmal si-cherstellen, dass das Personalmanagement und auch die anderen Managementbereiche hundertprozentig hinter den Bestrebungen zur Internationalisierung stehen. Ansons-ten kann es leicht zu Widerständen und Reibungsverlusten kommen. Es muss eine globale Unternehmenskultur etabliert wer-den, zu deren Leitlinien es gehört, dass im

Unternehmen keinerlei Vorurteile gepflegt werden. Eine Kultur, bei der sich nicht nur „die Anderen“ anpassen müssen, sondern bei der die gegenseitige Annäherung im Vor-dergrund steht. Das bedeutet natürlich auch, dass auch die Schweizer Mitarbeiter bereit sein müssen, von Gewohntem abzurücken. Auf jeden Fall ist es wichtig, Spielregeln für ein fruchtbares Zusammenspiel der Kulturen zu entwickeln. Hierzu gehört unter anderem, dass sich die Mitarbeiter im Umgang mitein-ander immer reflektierend verhalten und sich z. B. die Frage stellen, was sie voneinander lernen können und wie die unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen posi-tiv – etwa für Innovationen – genutzt werden können.

Womit muss sich ein Unternehmen auf jeden Fall auseinandersetzen, wenn es ins Ausland expandiert?

Vranken: Sobald ein Unternehmen eine Niederlassung im Ausland eröffnet, wird es unweigerlich mit dem internationalen


Bewerbergespräche an die Erfordernisse der Internationalität anzupassen. Sie müs-sen so konzipiert werden, dass von Anfang an interkulturelle Besonderheiten der Be-werber bedacht und abgebildet werden. Nur wenn so vorgegangen wird, können Talente und Potenziale - auch zum Wohl des Unternehmens - wirklich erkannt und auch in die folgenden Phasen des so genannten Talentmanagement-Cycles wie Entwicklung und Training sowie Laufbahnmodelle und Mitarbeiterbindungs-Programme eingebaut werden.

Bei alldem ist Sprachkompetenz gefordert. Darüber hinaus Toleranz und der Wille zum kulturellen Verständnis. Vor allem aber ist es wichtig, kulturbedingte Verhaltensweisen zu kennen und sie zu verstehen. Was für einen schweizer und auch deutschen Arbeitneh-mer als „normal“ gilt, kann für einen Mitar-beiter aus einem anderen Kulturkreis völlig „unnormal“ sein oder sogar als Tabu gelten. Während die Deutschen beispielsweise sehr direkt kommunizieren, sagen die Briten und erst recht die Japaner ihre Meinung in der Regel nicht direkt. Etwas Negatives gera-deheraus zu sagen empfinden die Briten als unhöflich, in Japan wird dies gar mit Gesichtsverlust in Verbindung gebracht. Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es also wichtig, die kulturellen Parameter - wie eben geschildert die Kommunikation, aber auch Hierarchiedenken und Zeitplanung - zu kennen. Dann lässt sich auch so Einiges am nonverbalen Verhalten ablesen.

Können Sie das anhand eines Beispiels veranschaulichen?

Vranken: Selbstverständlich. In einem Bewer-bungsgespräch erwartet man als Schweizer Human Ressource Manager, dass der Kan-didat aufmerksam zuhört und dies durch nonverbale Signale wie Nicken und stetigen Augenkontakt signalisiert. Die Scheizer leiten davon Aufmerksamkeit und Interesse ab. In asiatischen Kulturen zeigt man aber Respekt mit dem genau gegenteiligen Verhalten, nämlich der Vermeidung des Augenkontakts. Auch verbale Zustimmungen oder Kommen-tierungen wie „ja , das sehe ich auch so“, „interessant“ sind nicht üblich. Das gleiche gilt für die Art und Weise, wie wir uns selbst in ein Gespräch einbringen. Erwarten wir in westlichen, besonders zentraleuropäischen Kulturen eher, dass ein Applikant Eigeniniti-ative zeigt, in dem er das Wort ergreift, ge-hen Asiaten davon aus, dass ihnen das Wort

erteilt wird und sie eingeladen werden, sich zu beteiligen. Jemandem ins Wort zu fallen, insbesondere jemandem, der höher in der Hierarchie steht, ist ein Tabu.

In Auswahlverfahren wie einem Assessment Center, das eher mit einer westlichen Kul-turerwartung konzipiert wurde, könnte es aus diesem Grund in Gruppenübungen zu Benachteiligung von eher ruhigen Teilneh-mern kommen. Die höfliche Zurückhaltung von Mitarbeitern aus asiatischen Kulturkrei-sen könnte als zu geringes Engagement oder mangelnde Durchsetzungsstärke (miss-)interpretiert werden. Darauf ist zu achten.

Zur Teamarbeit mit Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturkreisen selbst: Auf-grund der genannten unterschiedlichen Verhaltensweisen sind Missverständnisse und Konflikte ja quasi vorprogrammiert; Was kann getan werden, um ein relativ konfliktfreies Arbeiten in internationalen Teams zu gewährleisten?

Vranken: Grundlegend ist, dass interkulturel-le Kompetenzen im Unternehmen gefördert werden. Es ist von äusserster Bedeutung, dass die Mitarbeiter sich darüber bewusst sind, dass unser Verhalten massgeblich von unseren eigenen kulturellen Präferenzen, also unbewussten Verhaltensmustern und Wertvorstellungen, beeinflusst wird. So müssen sie zum Einen angeregt werden, ihr eigenes Verhalten zu reflektieren, um Reakti-onen von Mitarbeitern aus anderen Ländern zu verstehen, zum Anderen dürfen sie auch „anderes Verhalten“ nicht vorschnell verur-teilen oder sich etwa vorschnell angegriffen fühlen. Damit die Mitarbeiter die Besonder-heiten aus den verschiedenen Kulturen ken-nen lernen können, bieten sich Workshops an. Hier wird nicht nur Hintergrundwissen zu Land und Leuten vermittelt, es werden auch unterschiedliche Herangehensweisen ver-deutlicht sowie Perspektiven zu bestimmten Führungssituationen ausgetauscht bezie-hungsweise diskutiert. Zudem wird häufig mit Metaphern und Symbolen gearbeitet. So werden die Teilnehmer etwa aufgefordert, Artefakte vorzustellen, anhand derer sie Werte und Verhalten ihrer Kultur illustrieren.

Über solche Workshops hinaus gehört es zur Pflicht der Führungskraft, die Mitarbeiter für die kulturellen Unterschiede zu sensi-bilisieren. Vor allem aber müssen die Füh-rungskräfte selbst eingehend geschult und sensibilisiert werden.

Wie lauten ihre fünf wichtigsten Tipps für das Human Ressources Management bei einer Unternehmensexpansion ins Ausland?

1. Eine Expansion ins Ausland lässt sich vom Heimatland aus oft nur mit Schwierigkei-ten umsetzen. Die Unternehmen sollten sich daher lokale HR-Expertise in Form von Arbeitsrechtsexperten sowie Per-sonal- und Organisationsentwicklern ins Boot holen.

2. Verantwortlichkeiten sollten an die Kol-legen im Ausland abgegeben werden. Gleichzeitig muss aber für eine enge Anbindung der neuen Kollegen an Werte und Kultur des „Mutterschiffs“ gesorgt werden.

3. Führungskultur und -kommunikation müs-sen den internationalen Gegebenheiten angepasst werden, ohne die eigenen Stärken und Schwerpunkte aus den Au-gen zu verlieren.

4. Wie bereits erwähnt: Führungskräfte müssen in ihrer Kompetenz geschult wer-den, damit sie internationale – und unter Umständen auch virtuelle – Teams führen können. Zudem müssen die Führungskräf-te lernen, wie sie Steuerungsinstrumente – etwa Zielvereinbarunssysteme – auch international anwenden können.

5. Es gilt, die Selbstführung der Mitarbeiter zu unterstützen und so die Teamentwick-lung voranzutreiben.

Kontakt

Ursula Vranken

Geschäftsführerin,Beraterin für internationales Personalmanagement

IPA Institut für Personalentwicklung und ArbeitsorganisationZollstockgürtel 67D-50969 Köln

Tel. +49 (0)221 550 94 76Fax +49 (0)221 550 93 82

[email protected]

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LeadershipStrategische Weichenstellungen sind in wirtschaftlich turbulenten Zeiten eine delikate Herausforderung

In Krisenzeiten sind Leadership-Kompetenzen massgeblich entscheidend,um das Unternehmen sicher durch stürmische Zeiten zu navigieren.Wie das KMU-Management die Herausforderung nutzt.

Einschätzung der Marktentwicklung und Stellung der eigenen Unternehmung im Markt sind drei Hauptaufgaben. Konkret besteht die Aufgabe darin, die grössten Gefahren zu ermitteln und geeignete Sofort-Massnahmen einzuleiten.

Kostensenkungsmassnahmen

Bevor man einschneidende Massnahmen einleitet, ist es notwendig eine mittelfris-tige Marktbetrachtung von zirka ein bis zwei Jahren zu machen und nicht in Hek-tik und Kurzschlusshandlungen zu verfal-len. Die Entwicklung des Kundenmarktes gibt überlebenswichtige Antworten auf folgende Fragen: «Wie ändert sich das

Unmöglich, das geht nicht!», so drückte es kürzlich ein Mitglied einer KMU Geschäftsleitung

aus. An dem Beispiel erlebte ich in meiner Tätigkeit als Berater und Coach auf eine eindrückliche Art und Weise, dass Krisen-zeiten auch viele Chancen bieten.

In turbulenten Zeiten werden Entschei-dungen oft unter Zeitdruck gefällt. Einige dieser kurzfristigen Entscheidungen sind unbewusste Weichenstellungen, welche weitreichende Auswirkungen auf die Stra-tegie des Unternehmens haben.

Der stärkere Einfluss von Fremdfaktoren ist deutlich spürbar. Der Druck führte bei der erwähnten KMU-Geschäftsleitung dazu,

dass man sich zu schnell auf die kurzfristi-gen Massnahmen konzentrierte. Die sich daraus ergebenden mittelfristigen Ver-änderungen wurden vernachlässigt und Abweichungen zur festgelegten Strategie zu dem Zeitpunkt nicht berücksichtigt. Gerade jetzt wäre es wichtig gewesen, dass die Organisation es versteht, mit der höheren Fremdsteuerung gekonnt umzu-gehen. Change- Fähigkeiten der Führung und der Mitarbeitenden sind dafür erfor-derlich. Nicht abschätzbare Zukunftsaus-sichten und die finanziellen Einbussen erzeugen Druck. Das sind zwei Haupt-faktoren, welche die Verunsicherung im Unter nehmen anwachsen lässt. Um dem entgegen zu wirken, sind Management und Eigentümer gefordert. Risikoanalyse,



Konsumverhalten? Sind neue Trends vor-handen? Stellen die Kunden neue Anfor-derungen?». Das Management erkennt dadurch die mittelfristigen Chancen und Gefahren des Unternehmens und beur-teilt die Situation unter Einbezug dieser Erkenntnisse umfassender, als wenn sie lediglich auf die bedrohliche Situation reagiert.

Zudem ändern sich die sachlichen The-men, mit denen sich das Unternehmen zwangsläufig auseinandersetzt. Waren es bis dato mehrheitlich Themen über Kundenpflege, Produkteentwicklungen und Produktionsverfahren, so sind jetzt Themen auf der Tagesordnung, welche auf Kostensenkungen ausgerichtet sind. Da zahlreiche Unternehmen in den ver-gangenen zwei bis drei Jahren bereits diverse Kostensenkungsprogramme und Rationalisierungen durchgeführt haben, löst die Ankündigung erneuter Kosten-einsparungen in vielen Fällen Widerstand oder Ohnmachtsgefühle aus. Erschwe-rend kommt hinzu, dass durch den hohen Druck in turbulenten Zeiten das Nerven-kostüm dünner wird. Dies kann schnell zu handfesten Konflikten zwischen Abteilun-gen, der Belegschaft und dem Manage-ment oder unter Einzelpersonen führen und sich blockierend auswirken. Aus Sicht der Führungsperson passiert genau das, worüber sie denkt «Jetzt nicht auch das noch!»

Menschen und Prozess professionell führen

Konflikte können gelöst werden und sollten als Chance verstanden werden. Häufig entstehen aus erfolgreichen Kon-fliktprozessen sogar Massnahmen zur Verbesserung eines Arbeitsablaufs, eines Produkts u.s.w.

Mit Widerständen wird man in der Füh-rung öfter konfrontiert. Besonders in unsicheren Zeiten ist das eines der Haupt-themen. Dies liegt an den Gewohnheiten der Menschen. Veränderung ist keine einfache Sache und nicht selten kommt es bei Mitarbeitenden zu inneren Kündi-gungen. Zum Abbau von Widerstand ist das beste Instrument, die Belegschaft in den Veränderungsprozess zu integrieren, sie partizipieren zu lassen und vom Be-troffenen zum Beteiligten zu befördern.

Dann entsteht Positives. Viele eindrückli-che Beispiele aus meiner Praxis belegen, dass dieses Prinzip unabhängig von der Firmengrösse Gültigkeit hat.

Die Handlungsmuster in Krisenzeiten verändern sich im Handumdrehen. Nur ist man sich oft der Auswirkungen nicht bewusst. Werden zum Beispiel die vom Management gewohnten Entscheidungs-wege verändert, so ist das neben der rein sachlichen Information auch eine emotional verschlüsselte Botschaft an die Mitarbeitenden. Die Art und Weise der Kommunikation entscheidet letztendlich darüber, ob die Mitarbeitenden Verän-derungen als positives oder negatives Zeichen wahrnehmen.

Ein weiterer zu beachtender Aspekt in Krisenzeiten sind Informationsveranstal-tungen. Dort werden oftmals einfach Massnahmen verkündet, ohne der Beleg-schaft einen Folgeprozess anzubieten, an dem sie beteiligt ist. Die Erfahrung zeigt, dass diese Art der Information Ängste auslöst und somit Widerstand entsteht. Im Gegensatz dazu ist es richtig, den Mitarbeitenden aufzuzeigen, dass es Verhandlungsspielraum für sie gibt. Das heisst nicht, dass das Management keine klaren Ziele setzt. Es soll heissen, dass man der Belegschaft mit den Zielsetzun-gen gleichzeitig ein Gesprächsangebot macht. Das erschafft Vertrauen, im Sinne «Meine Anliegen werden ernst genom-men». Die Umsetzung erfolgt am besten in der Form eines Workshops oder in kleineren Gruppengesprächen und sinn-vollerweise mit einem Moderator.

Fazit

In Krisenzeiten sind Leadership-Kompe-tenzen massgeblich entscheidend, um das Unternehmen sicher durch die stürmi-schen Zeiten zu navigieren. Eine ehrliche, sachliche Einschätzung der Realität und ein gesundes Mass an Bescheidenheit sind zwei notwendige Eigenschaften von guten Führungskräften.

Aus Entscheidungen und Weichenstellun-gen in Krisenzeiten kann durchaus grosser Nutzen gewonnen werden. Entscheidend ist die Art und Weise, wie man damit umgeht. Unprofessionelles, in der Praxis teilweise bedenklich eigensinniges Ver-

halten des Managements, führt kurz- oder mittelfristig zum Scheitern. Eine neue Ordnung entsteht dann, wenn veraltete Zöpfe wohlüberlegt über Bord geworfen werden. Brachliegendes Potenzial wird genutzt, wenn es dem Management gelingt, die Belegschaft für den Verände-rungsprozess zu gewinnen.

Um Schiffbruch zu verhindern, muss der Veränderungsprozess frühzeitig richtig aufgegleist werden. Dazu ist es notwen-dig, eine erfahrene Person mit einer unabhängigen Sichtweise zu integrieren oder ihr sogar die Prozessführung zu übergeben. Eine Zusammenarbeit mit ei-nem erfahrenen Coach stellt dieses sicher.

•Klare Zielsetzungen•Angemessene Informationspolitik•Partizipation der Belegschaft•Aufgaben mit kühlem Kopf, mit Mut

und Geschicklichkeit anpacken

So werden auch die unpopulären Ent-scheidungen im Unternehmen von der Belegschaft angenommen.

Kontakt

Jörg Meerholz

InhaberExecutive Master of BAProfessional CertifiedCoach ICF

merik unternehmensberatung & coaching gmbh Grisigenstr. 12CH-6048 Horw

Tel. +41 (0)41 340 15 42

[email protected]


Typ- oder Verhaltensgerecht kommunizieren

Menschen drängen in einen vollbesetzten Aufzug. Eine Person steigt ein und will mittels des „Tür zu Drückers“ die Tür schnell schliessen, schliesslich nimmt man den Aufzug um schnell nach oben zu kommen. Die andere Person lässt den Kollegen einsteigen und sagt:» Einer passt immer noch rein». Die andere Person wechselt ständig zwischen den beiden Aufzügen hin und her, während eine andere Persönlichkeit die Menschen im Aufzug zählt und da die Anzahl der zulässigen Personen überschritten ist, bittet sie jemanden zum Verlassen des Aufzugs. Wir können also vier total unterschiedliche Verhaltenstypen beobachten. Sie sind so unterschiedlich wie die Krawatten.

fänger aufgenommen wird. Noch so gut gemeinte Ratschläge können vom Emp-fänger auf die Goldwaage gelegt und entsprechend interpretiert werden. Dass darin die Wurzel der Missverständnisse zu sehen ist und deren Konfliktfolgen er-sichtlich sind, liegt auf der Hand.

Wir alle haben schon erlebt, dass eine gleich lautende Aufforderung oder An-weisung an verschiedene Kollegen zu unterschiedlichen Handlungen führte.

Vor über 30 Jahren hat der Kommuni-kationsexperte und Psychologe William Moulton typische Verhaltensmuster bei Menschen entdeckt. Der Psycholo-ge John G. Geier entwickelte aus den Überlegungen Marstons eine Typolo-gie und einen selbstbeschreibenden Persönlichkeitstest.

Er legte damit den Grundstein für eine wirksame Methode, Verhaltenstypen zu bestimmen. Inzwischen ist dieses millio-nenfach bewährte Tool hilfreich, damit

Auch in unserem Kommunikations-verhalten sind uns unterschiedli-che Typen durchaus bewusst. In

der Kommunikationstheorie geht man

davon aus, dass die entscheidende In-formation beim Empfänger ankommen muss. Also nicht was gesagt wird ist das Entscheidende, sondern wie es vom Emp-



Menschen ihr eigenes Verhalten noch besser meistern, die Kommunikation verbessern und die Zusammenarbeit mit anderen optimieren.

Die vier Verhaltenstypen bilden eine Art Muster, die bei jedem Menschen unter-schiedlich zusammen gestellt sind.

Natürlich hat jeder Mensch seinen per-sönlichen Stil bei der die Dimensionen D – i – S – G alle in unterschiedlicher Aus-prägung vorhanden sind. Kennt man sei-ne primäre Tendenz, kann insbesondere bei einer Kommunikation oder einer Ver-handlungsposition noch wirkungs- und verständnisvoller reagiert werden.

Einfluss nehmende Kommunikations-partner erkennen die Dominanz der Gesprächspartner. Dadurch können Sie Ihre Argumentation und ihre Kommu-nikationsverhalten Erfolg versprechend einbringen.

So mancher Personalchef wird von sei-nem Abteilungsleiter gefragt, was er sich wohl dabei gedacht hat diesen «Typen» einzustellen. Das kann zum Beispiel in ei-ner Entwicklungsabteilung daran liegen, dass in dieser Gruppe Menschen ge-wissenhaft - stetigen Dimensionen stark vertreten sind. Dann erscheint ein neuer Kollege, der sehr dominant auftritt. Durch sein natürliches Verhalten provoziert er unbewusst unnötige Konflikte.

Erfolgreiche Projektgruppen und Teams zeichnen sich insbesonders dadurch aus, dass die Kommunikation stimmt. Bezug-nehmend auf die Verhaltensmuster ist es deshalb hilfreich, bei Teambildungen darauf zu achten, dass alle Dimensionen D – i – S – G angemessen vertreten sind.

Praktische Anwendungen.

Führungskräfte wissen, dass sie mit un-terschiedlichen Typen zurechtkommen müssen. Dass diese unterschiedlichen Menschen auch andere Bedürfnisse in der Kommunikation erwarten, wird an nachfolgendem Beispiel deutlich.

Eine Führungskraft gibt eine Anweisung zur Ausarbeitung eines Vorschlages zum Thema Betriebsausflug. Wie werden die Kollegen „Herr D.“, „Herr I.“, „Herr S.“

und „Herr G.“ der Aufgabe annehmen?

Der Kollege D. fragt noch nach dem Budget und wer ihm stellvertretend zur Seite stehen soll. Lässt sich einen Termin geben, bei dem er seinen Vorschlag präsentiert:

«Chef, ich habe mir genau überlegt, dass wir in den letzten Jahren immer et-was anderes den Mitarbeitern geboten haben. Deshalb habe ich mir auch für dieses Jahr etwas Neues einfallen lassen.

1. Abfahrt 7:30 mit dem Bus nach Astadt.2. Wir machen dort eine zweistündige

Wanderung.3. Versandabteilung organisiert das

zweite Frühstück.4. Zum Mittagessen sind wir im Gasthof

Ochsen.5. Vor dem Dessert können Sie Ihre An-

sprache halten.6. Besichtigung der Schokoladenfabrik

ab 14:30 Uhr7. Rückfahrt 16:00 Uhr und Ankunft am

Firmengelände gegen 17:30 Uhr

„Gut Herr D. «, Sagt der Chef. „Das sieht durchdacht aus, das machen wir so!»

„Einen tollen Chef haben wir, versteht sofort was Sache ist“, erzählt der Herr D. seinen Kollegen

Der Kollege I. ist begeistert den Betriebs-ausflug zu organisieren und lässt sich auch einen Termin geben, bei dem er seinen Vorschlag präsentiert.

„Mir hat in den letzten Jahren immer gefallen, wenn wir die Möglichkeit hatten miteinander etwas zu unternehmen. Des-halb schlage ich vor, dass wir in diesem Jahr eine Schokoladenfabrik besichtigen. Der Genuss der Schokolade wird uns gut tun, und den Betriebsausflug noch zusätz-lich versüssen.

Ich habe auch an Abwechslung gedacht so dass wir mit dem Bus in die Nähe der Schokoladenfabrik fahren, eine kleine Wanderung machen und nach dem Mit-tagessen die Firma besichtigen. Am Vor-mittag können wir zusammen Spass haben

Initiativ:

Optimistisch und aufgeschlossen

„I“s sind Menschen, die gerne in Teams arbeiten, Ideen teilen und andere unterhalten und anregen.

Dominant:

Direkt und bestimmt:

„D“s sind entschlossene, wil-lensstarke Menschen, die gerne Herausforderungen annehmen, Akti-onen setzen und sofortige Resultate bekommen.

Gewissenhaft:

Bedacht und korrekt

„G“s sind auf Qualität bedacht. Sie planen gerne voraus, wenden sys-tematische Zugänge an und prüfen laufend die Genauigkeit.

Stetig:

Einfühlsam und kooperativ

„S“ geprägte sind hilfsbereite Menschen, die gerne hinter den Kulissen agieren, gleichmässig und vorhersehbar arbeiten.

John G. Geiers Grundmuster der Verhaltenstypen DiSG



und uns auch mal über Dinge unterhal-ten die nicht im Zusammenhang mit der Arbeit stehen. Ich hab schon mit ein paar Kollegen gesprochen die total begeistert sind und bei der Organisation und Umset-zung einiger Highlights dabei sind.“

„Toll Herr I.“, sagt der Chef, «schön, dass Sie an das leibliche Wohl der Kollegen und Kolleginnen gedacht haben. Ich weiss, es ist nicht immer ein Zuckerschle-cken unsere gesetzten Ziele zu erreichen! Sie organisieren das, ich verlasse mich auf Sie!“

„Der Chef war auch begeistert,“ erzählt Herr I. seinen Kollegen.

Der Kollege S. weiss wie lange er Zeit hat und wann der Chef den Vorschlag haben will und macht sich an die Organisation. Er berichtet: „Ich habe mit verschiedenen Abteilungen ein Gespräch geführt. Man-che sind der Meinung, dass wir unseren diesjährigen Betriebsausflug dazu nutzen sollten, eine Firma zu besuchen. Mehrere Kollegen haben die Schokoladenfabrik in A. vorgeschlagen. Ich hab es noch nicht mit allen Abteilungen abgestimmt, aber es scheint, dass der Vorschlag eine Mehr-heit gefunden hat, am Vormittag noch etwas gemeinsam zu unternehmen, um dann nach dem Essen bei der Schokola-denfabrik die Besichtigung zu machen. Dabei Chef haben Sie auch die Möglich-keit, wie in jedem Jahr, ihren kurzen Aus-blick für das restliche Jahr zu geben. Viele Kollegen wollen 17:30 zurück sein. Was meinen Sie Chef, wäre das ein Konzept für einen gelungenen Betriebsausflug?!“

„O.K. Herr S.“ „Haben Sie auch mit den Damen aus der Spedition gesprochen?“ „Ja, Ja das habe ich!“ „Ich schau mir Ihren Vorschlag in Ruhe an und geb Ihnen Be-scheid wie wir das dann machen.»

„Einen tollen Chef haben wir“, meint Herr S. Zu seinen Kollegen, „er schaut sich meinen Vorschlag an und wird in den nächsten Tagen entscheiden.“

Aufgeregt über eine so unpräzise Aufga-be wird auch Herr G. nach 21 gestellten Fragen einen Termin vereinbaren und seinen Vorschlag präsentieren.

“87.5 % der Belegschaft nehmen im Durchschnitt an unseren Betriebsausflü-

gen teil. Sicher werden auch in diesem Jahr nicht alle mitkommen. Mit einem kleinen Fragebogen habe ich den Bedarf erhoben und dabei ist folgendes heraus-gekommen. 49 % sind dafür am Vormit-tag etwas gemeinsam zu unternehmen. 48 % sind an einer Betriebsbesichtigung in der Schokoladenfabrik interessiert. 3 % sind mit allem einverstanden. Mein Vorschlag lautet: wir treffen uns pünktlich 7:45 Uhr zur Abfahrt der Firma. Starten 8:50 Uhr mit einer kleinen Wanderung. 10:30 Uhr organisiert die Versandabtei-lung ein Frühstück. Wenn es regnet wird die Entwicklungsabteilung ein Zelt mit Sitzmöglichkeiten aufbauen. Mittagessen ist dann 12:00 Uhr im Gasthof Ochsen. Ihre obligatorische Ansprache können Sie dann vor dem Dessert 13:10 Uhr bis 13:25 Uhr einbringen. Die Schokoladenfabrik besichtigen wir von 14:30 Uhr bis 16:00 Uhr. Die Ankunft in der Firma ist für 17:20 Uhr geplant.

„Gut Herr G., dann schau ich mir das Gan-ze noch einmal in Ruhe an und wenn ich Fragen habe ruf ich Sie an.“

„Einen sehr gewissenhaften Chef haben wir, arbeitet überlegt und schaut sich die Details aufmerksam an“, berichtet er sei-nen Kollegen.

Die Herren D. I. S. und G. haben dem Chef eine Planung geliefert, mit der er zufrieden ist.

Interessant sind die Aussagen, die der Chef nach der Präsentation seinen Mit-arbeitern vermittelt. Typgerecht lobt er Herrn D., erkennt die Faktenlage und entscheidet.

Herrn I. unterstützt er in seiner Begeiste-rung und spricht ihm sein Vertrauen aus.

Herrn S. prüft er nach der Ausgewogen-heit des Vorschlags, und wie bei Herrn G. entscheidet er nicht sofort. Herrn G. versi-chert er gewissenhafte Ausarbeitung.

Herr D. und I. akzeptieren eine schnelle Entscheidung, weil sie auch selbst schnell und zügig Entscheidungen treffen. Die Herrn S. und G. benötigen Zeit für Ent-scheidungen. Schnelle und spontane Ent-scheidungen sind für sie oft nicht genug ausgewogen.

Die Kombination macht’s!

Das Verhalten einer Persönlichkeit die gemäss des DiSG Test über einen hohen I Anteil, ausgeglichenen S sowie G Anteil und einen durchschnittlichen D Anteil ver-fügt, zeigt uns die Zusammenhänge der Kombination D - i - S - G.

Das gesamte Verhaltensmuster zeigt bei diesem Typ auf einen typischen Motiva-tor, der die Grundtendenz hat, andere zu akzeptieren. Er bewertet andere gerne aufgrund ihrer Wortgewandtheit. Beeinflussen wird er seine Kommunikati-onspartner durch Lob, Gefälligkeiten und der Möglichkeit mit Alternativen umzuge-hen. Er ist ein Mensch der Spannungen löst und sich selbst und andere fordert. Unter Druck kann er nachlässig und un-systematisch agieren. Er leidet, wenn er gesellschaftliches Ansehen verliert und sein Selbstwert in Frage gestellt wird.

Motivatoren verfügen über ein umfas-sendes Netzwerk an Kontakten. Sie sind üblicherweise sehr gesellig, bewegen sich selbstbewusst im Kreis von anderen und schliessen schnell Kontakte. Sie kom-munizieren sehr gerne und geben sich schon mal mit 80 % bei der Fertigstellung

DiSG®

ist eine, vom Inscape Publishing, Inc. mit Copyright in U.S. und Ausland geschütztes und bewährtes Verfahren zur Verhaltens- und Persönlichkeitsbeschreibung. DiSG® gibt einen ganzheitlichen Einblick in die Komplexität menschlicher Verhaltensweisen und Entwick-lungspotentiale. Es ermöglicht jährlich mehr als 1 Million Menschen, die eigenen Verhal-tenstendenzen noch besser zu verstehen, persönlich Entwicklungspotentiale zu erkennen und einen noch effektiveren Umgang im beruflichen und privaten Umfeld zu erreichen.



einer Aufgabe zufrieden. Mit ihrem Op-timismus neigen Motivatoren dazu, die Fähigkeiten anderer zu überschätzen. Mit ihrer Begeisterungsfähigkeit schiessen sie manchmal über das Ziel hinaus oder verlieren durch die Begeisterung die ei-gentliche Aufgabe aus den Augen.

Durch Coaching und Anleitung können Motivatoren lernen, objektiver zu sein

und mehr Wert auf Ergebnisse zu legen.

Fazit

Ein eigenes Verhal-tensprofil bedeutet, die eigenen Stärken, Begrenzungen und Entwicklungspoten-tiale im Umgang mit sich selbst und anderen besser zu erkennen. Erst da-

durch können entsprechende Potentiale erkannt und Verbesserungen umgesetzt werden.

Führungskräfte werden darauf sensibili-siert ihre persönlichen Präferenzen und Defizite in der Beziehungsgestaltung zu ihren Mitarbeitern anzuwenden. Ange-messen und erfolgreich Führen sowie geführt zu werden, ist mit der richtigen

Einstellung und aktuellem Wissen über das eigene Verhaltensprofil leichter möglich.

Kontakt

Theo H. Koch

Dipl. Ing (FH)

A&E Institut Theo H. Koch

Kirchstrasse 15CH-8274 Gottlieben

Tel. +41 (0)78 851 04 59

[email protected]


Teamarbeit effektiv und effizient gestaltenTeam? Teamarbeit? Effizienz? Effektivität? Verhärtete Teamsituationen und mühsame Teamdiskussionen sind Alltag. Effektive und effiziente Teamarbeit ist nur durch gemeinsame Visionen und Ziele möglich. Dieser Leitfaden zeigt Ihnen wie es funktioniert.


Ein Team besteht aus mehreren Personen mit unterschiedlichen Eigenschaften und Fähigkeiten.

Jedes einzelne Teammitglied hat eine andere Wahrnehmung. Wo mehrere Personen zusammenkommen, entstehen automatisch Meinungsverschiedenheiten und unterschiedliche Weltbilder prallen aufeinander.

Wie effektiv und effizient ist Ihr Team?

Wie ist die Stimmung in Ihrem Team? Be-antworten Sie die Fragen im Selbst-Test ehrlich mit Ja oder Nein.

Bereits ein Nein ist ein Hinweis auf eine verhärtete Teamsituation. Entscheidend ist die Dauer und Intensität der schlechten Stimmung. Ausserdem spielt die persönli-che Belastbarkeit und das Empfinden jedes einzelnen Teammitglieds eine entschei-dende Rolle. Je mehr negative Faktoren auf ein Team einwirken, desto höher wird der Druck. Kann die Verhärtung nicht mehr abgebaut werden, führt der Überdruck am Schluss zu einer Explosion. Oftmals verlässt in solchen Situationen ein Teammitglied das Unternehmen, oder zieht sich durch Krankheit wie z.B. Burnout oder einem an-

deren psychischen Zusammenbruch zurück. Diese Signale sollten dem Team zeigen, dass die Situation betrachtet werden muss und ein Umdenken notwendig ist. Externe Unterstützungen von Fachpersonen helfen schneller aus der Sackgasse herauszufinden und neue Perspektiven zu erkennen.

Ein wichtiger Grundsatz, der in der Team-arbeit beachtet werden sollte: „Konflikte immer zuerst bereinigen, bevor gearbeitet wird!“ Effektive und effiziente Teamarbeit ist nur möglich, wenn die Teamatmosphäre gereinigt ist. Konflikte werden durch eine klare offene Kommunikation vermieden. Kommt es trotzdem zu Konflikten, helfen unterschiedliche Massnahmen.

Druck erzeugt Gegendruck, deshalb sollte im Umgang mit anderen Menschen Feed-backregeln beachtet werden. Sie erleich-tern den Umgang und die Zusammenarbeit im Team und allgemein in Interaktion mit anderen Menschen.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse bei Teamkonflikten oder einer neuer Teamzu-sammensetzung ist, dass es nicht mehr so weitergehen kann wie bisher. Es müssen neue Visionen und Ziele für die Zusam-menarbeit und anstehende gemeinsame Projekte entwickelt werden.

Um einen gemeinsamen Nenner zu fin-den, ist eine gemeinsame Vision, eine ge-meinsame Stossrichtung das A und O. Das „Projektmanagement“ ist ein Vorgehen in fünf Schritten, welches die effektive und effiziente Teamarbeit unterstützt.

Setzen Sie in nächster Zeit einen Work-shop an, in dem Visionen und Ziele für Ihr Unternehmen, Ihr Team oder ein bevorste-hendes Projekt entwickelt werden. Setzen Sie das klassische Projektmanagement als Ablauf ein.

1. Schritt: Visionen und Ziele entwickeln

In dieser Phase werden gemeinsame Visi-onen und Ziele entwickelt. Dadurch wird eine gemeinsame Stossrichtung festge-legt und Leerläufe und Fehltritte können vermieden werden.

Fragen zur Visions- und Zielfindung:

•Was sind unsere Visionen, resp. Idee für dieses Projekt?

•Was haben wir für Visionen als Team und als Unternehmen?

•Was wollen wir gemeinsam erreichen?•Wohin soll es gehen?

Tipp: Visionen dürfen visionär sein! Set-zen Sie hoch gesetzte Visionen, die Sie anspornen und motivieren.

2. Schritt: Planung und Organisation

In dieser Phase wird geplant, organisiert und strukturiert. Die Managementfähig-keiten der verantwortlichen Teammitglie-der sind gefragt.

Fragen zur Planung und Organisation:

•Was für Massnahmen sind notwendig, damit wir unsere Visionen verwirklichen und unsere Ziele erreichen können?

Selbsttest:

•Bei uns herrscht eine harmonische Teamstimmung?

•In unserem Team finden verhärtete Diskussionen statt?

•Die einzelnen Teammitglieder sind kompromissbereit?

•Die Teammitglieder treffen bei Sitzungen pünktlich ein?

•Alle eingeladenen Teammitglieder nehmen an den Sitzungen teil?

•Die Teammitglieder sind selten Krank und abwesend?

•Die Teammitglieder sind aufmerksam und sehen sich beim Gespräch in die Augen?

•Die Teammitglieder sind zuverlässig?

Möglichkeiten zur Konfliktlösung

•Unstimmigkeiten ansprechen, sich verständigen

•Rollen klären

•Aufgaben und Kompetenzen definieren

•Gemeinsame Lösung erarbeiten (Synthese bilden, keine faulen Kompromisse)

•Den anderen als Partner sehen

Feedbackregelen

•Ich-Botschaften (Nicht anklagend wie z.B. Du machst…, Du hast…)

•Nur, wenn hilfreich (auch unangenehme Dinge ansprechen)

•Nicht bewerten, interpretieren oder verletzen

•Konkrete Eindrücke, Beobachtungen ansprechen

Beispiele:“Ich bin der Meinung, dass Sie mit Ihrer

Lösung X nicht zum Ziel kommen.”“Ich habe Mühe mit Ihrem Verhalten gegen-

über Frau X.“


• Welche Massnahmen haben höchste Priorität?

• Wie viel Zeit müssen wir für die einzel-nen Massnahmen einplanen (worst und best case)?

• Was für unvorhergesehene Ereignisse könnten eintreten und wie viel Zeit müssen wir dafür einplanen?

Tipp: Schriftlichkeit schafft Verbindlichkeit. Schreiben Sie Ihre kurz-, mittel- und langfris-tigen Ziele auf.

3. Schritt: Umsetzung

In dieser Phase werden die Schritte der Planung umgesetzt. Dafür benötigen alle Beteiligten Motivation und Durchhaltewille. In dieser Phase stehen Taten vor Worten.

Fragen für die Umsetzung:

• Mit welchen Planungsmassnahmen starten wir unmittelbar?

• Wer ist das Zugpferd des Teams, wel-cher die gesamte Gruppe mitreist?

Tipp: Setzen Sie Ihre Unternehmens-, Team und persönlichen Werte fest und leben Sie sie. Werte wirken motivierend und zeigen eine klare Ausrichtung.

4. Schritt: Leadership

In dieser Phase werden die allgemeine Zufriedenheit und das Wohlbefinden des Teams überprüft. Ausserdem sollten Un-

stimmigkeiten und Missverständnisse offen gelegt und geklärt werden. Der Leadership beinhaltet den Teamgeist und die Teamkul-tur. Die unbewussten Themen kommen hier zu tragen.

Fragen für den Leadership:

• Liegen unbewusste Konflikte vor?• Wie kann die Teamatmosphäre geför-

dert werden?• Wie halten wir unsere Motivation und

unseren Durchhaltewillen hoch?• Was braucht jedes einzelne Teammit-

glied, damit es seine volle Leistungsfä-higkeit einsetzt?

• Wer ist für das Wohlergehen des Teams besorgt?

Tipp: Leadership beginnt bei jeder einzel-nen Person. Nur wer sich selber führen kann, kann auch andere führen und ein Vorbild sein!

5. Abschluss und Controlling

In dieser Phase wird die Zielerreichung des Projekts überprüft und das Projekt abge-schlossen. Ausserdem sollte der Erfolg des Projekts gefeiert werden, so dass Motivation für neue Vorhaben gesammelt werden kann. Der richtige Abschluss eines Projektes ist Er-folgsvoraussetzung für neue Vorhaben.

Fragen zum Abschluss und Controlling:

• Haben wir unsere Ziele erreicht?• Wurden unsere Visionen realisiert?

• Fehlt noch etwas zum erfolgreichen Abschluss des Projektes?

• Wie feiern wir den Abschluss des Projekts?

Tipp: Kontrollieren Sie regelmässig Ihre be-ruflichen Vorhaben. Schliessen Sie altes ab, damit Sie wieder neue Kraft für Ihre bevor-stehenden Projekte haben.

Kontakt

Caroline Bernardi

Betriebsökonomin FHselbstständiger CoachSeminarleiterin

BERNARDIPersönlichkeit.Potential.ErfolgLangensandstrasse 74CH-6005 Luzern

Tel. +41 (0)79 602 15 14

[email protected]



Mehr Gewinn durch motivierte MitarbeiterEngagierte Mitarbeitende verhelfen ihren Unternehmen zu einem viermal höheren Gewinnwachstum als wenig engagierte Belegschaften (Gallup-Studie, 2011). Eine massgeschneiderte Zufriedenheitsumfrage zeigt die Beeinflussungshebel für mehr Engagement und Motivation auf.

Belohnungen führen zum Konkurs

Einige Branchen versuchen, ihre Schlüs-selleute mit mehr Geld zu halten. Erstaunt und überrascht realisieren die Führungs-kräfte später, dass Geld nur sehr kurzfristig wirkt und – noch katastrophaler –extrinsi-sche Belohnungen sich oft destruktiv auf die intrinsische Motivation auswirken. Die mit Geld «Geköderten» verlieren das Interesse an ihrer spannenden Arbeit,

Vorteile motivieren

Unsere Umfrageergebnisse bestätigen die Gallup-Studie: Das Commitment zum Unternehmen, zum Vorgesetzten oder auch zu Veränderungsprojekten ist ein zentraler, stabiler Zufriedenheits-indikator. Wie entwickelt sich Com-mitment? Es entfaltet sich, wenn eine Person für sich realisiert, dass sie durch ihren Einsatz in der betreffenden Orga-nisation zusätzliche Vorteile erhält (M.

Treier, 2011). Diese emotionale Bindung an das Unternehmen wirkt vorteilhaft auf Loyalität, Verweildauer im Betrieb und Arbeitgeberattraktivität. Repetiti-ve und anspruchslose Jobs verursachen deshalb eher Fehlzeiten und Fluktuati-on. Commitment wächst vor allem auch aus intrinsischer Motivation: Die Arbeit ist interessant und macht Spass. Warum ist mit dem zweiten Beeinflussungsins-trument – der extrinsischen Belohnung – höchste Vorsicht geboten?



weil dadurch deren Autonomieerleben eingeschränkt wird. Wer sich auf Fremd-motivation eingelassen hat, wird immer unselbständiger, abhängiger und vor allem unzufriedener. Deshalb sind dann Abgänge von «gekauften» Leistungs-trägern auf der Suche nach einer neuen inhaltlichen Herausforderung nicht selten. Dies hat für das Unternehmen letztend-lich einen schleichenden «Konkurs» in punkto Schlüsselpersonen, know how und Arbeitgeberimage zur Folge.

Ist Motivation beeinflussbar?

Frage eines Geschäftsführers: Was muss ich tun, um die Mitarbeitermotivation zu verbessern? Grundsätzlich geht es darum, eine Arbeitsumgebung zu schaf-fen, die es der Belegschaft erlaubt, sich selbst zu motivieren. Eine zentrale Rolle kommt den direkten Vorgesetzten zu: Echte Anerkennung, Wertschätzung und Rückmeldungen werden von den Mitarbeitern erwartet. Sie steigern die intrinsische Motivation. Ebenso wirken vielfältige Arbeitsinhalte, Freiheitsgrade und Verantwortung für die eigenen Ar-beitsergebnisse günstig. Diese idealty-pischen Anforderungen kollidieren heute

oft mit der kostensparenden Realität: Pro-zessstandardisierung, Restrukturierung und Funktionszentralisierung. Dies hat negative Auswirkungen auf die legitimen Vorstellungen der (Schlüssel-)Mitarbeiter von abwechslungsreichen Jobs. Deren Erlebniszustände und Zufriedenheit wer-den dadurch negativ beeinflusst. Der Preis, den das Unternehmen mit nicht durchdachter Standardisierung und Ra-tionalisierung zahlt, ist der Verlust von Schlüsselmitarbeitern. Verlieren die Kun-den ihre geschätzten Ansprechpartner, so wenden auch sie sich vom Unternehmen ab.

Schlüsselmitarbeiter halten

Die Frage «Wann würden Sie den Arbeit-geber wechseln?» wurde in einer Studie mit den folgenden zwei zentralen State-ments beantwortet: «Wenn mir die Arbeit keine Freude bereitet» und «Wenn mir keine weiteren Entwicklungsmöglichkei-ten in Aussicht gestellt werden» (CVMF-Survey, 2010). Diese Studie bestätigt also die Relevanz von Spassfaktor und Karri-eremöglichkeiten. Warum zahlt sich ein professioneller Umgang mit den sog. key people aus? Weil hohe Fluktuationsraten

von Schlüsselmitarbeitern doppelt teuer sind: Erstens verliert das Unternehmen wichtiges know how und irgendwann be-kommt es das Image eines wenig attrak-tiven Arbeitgebers für karriereorientierte Mitarbeiter. Unsere Mitarbeiterumfragen

Mitarbeiterzufriedenheit führt zu finanziellem Erfolg

© Consultingworld AG

Arbeit an sich•Vielfalt•Freiheitsgrade•Verantwortung•Perspektiven•Herausforderung

Eigenes Team•Teamkultur•Spass•Positiver Geist•Hilfestellung•Dream-Team

Vorgesetzter•Anerkennung•Wertschätzung•Feedback•Lob•Zeit für Mitarbeiter

Commitment

Engagement

Motivation

Mitarbeiter-Zufriedenheit

Kunden-Zufriedenheit

Finanzieller Erfolg

Arbeitgeberattraktivität für Schlüsselmitarbeiter, Firmenimage

Unternehmenskultur, Werte, Vertrauen, Umgang miteinander

Praxistipps für Führungskräfte

• Interessante und abwechslungsreiche Jobs anbieten

• Freiräume und Autonomie gewäh-ren, sowie Selbstverantwortung einfordern

• Anerkennung, Lob und Wertschät-zung periodisch zeigen

• Sympathien und Antipathien nicht zeigen: Gleichbehandlung aller anstreben

• Erkannte Ungleichbehandlungen und fehlende Fairness sofort bereinigen

• Feedbacks in Bezug auf das eigene Führungsverhalten einfordern



ergeben oft auch fehlende Zeit der di-rekten Vorgesetzten für ihre Mitarbeiter. Führungskräfte, die sich komplett mit Projekten eindecken (lassen), sind dann wohl fehl am (Führungs-)Platz.

KMU im Vorteil

Unsere Erfahrung zeigt, dass es in Gross-unternehmen deutlich schwieriger ist, eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu er-zielen als in KMU‘s. So zeigt die Zufrieden-heitsskala in Grossbetrieben nicht selten (nur) 60 von maximal 100 Punkten. Kleine und mittlere Unternehmen erreichen oft

Auswertungsmuster aus einer Mitarbeiterumfrage

© Consultingworld AG

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Mein Job entspricht meinenIdealvorstellungen

Ich kann meine Kenntnisse undFähigkeiten voll einsetzen

Meine Arbeit fordert mich persönlich starkheraus

Meine Arbeit bietet Freiraum fürEigeninitiative

Wichtige Entscheide, die meine Arbeitbetreffen, kann ich beeinflussen

Unsere Arbeitsabläufe werden laufendüberprüft und verbessert

Das Aus- und Weiterbildungsangebotentspricht meinen Bedürfnissen

Ich kann mich beruflich und persönlich gutweiterentwickeln

Ich bin zufrieden mit meinem Lohn

Ich weiss immer, wen ich bei Problemenfragen kann

Meine Arbeit I von II

Firma gesamt Filiale A Filiale B Filiale C Filiale D

80 bis 90 Punkte. Kommt hinzu, dass sich in Grossunternehmen oft nur knapp 50% der Mitarbeitenden an der Umfrage beteiligen, sodass die Ergebnisqualität dürftig ist. Dies lässt Adäquanz und Wirk-samkeit der ergriffenen Massnahmen als fragwürdig erscheinen. Wir erachten es in Grossunternehmen als zielführender, die Botschaften der Nichtteilnehmer zu ver-stehen! Die Meinungen der schweigen-den Mehrheit sind der Schlüssel zu mehr Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Und somit auch zu mehr Gewinn.

Gut zu wissen: Zufriedenheit ist eine Ent-scheidung. Ich entscheide mich, zufrieden

Zusammenfassung:

Eine anonyme Mitarbeiterbefragung ist oftmals das einzige Instrument dafür, die ehrlichen Befindlichkeiten der Belegschaft frühzeitig kennenzulernen. Clevere Führungskräfte haben das erkannt und überholen ihre Konkurrenz mit motivierten, loyalen und kompetenten Mitarbeitern.

Kontakt

Andreas D. Baumann

lic.oec.HSG, M.A.Geschäftsführer

Consultingworld AGDammstrasse 19PostfachCH-6301 Zug

Tel. +41 (0)41 727 76 54

[email protected]

oder eben unzufrieden zu sein. Love it, leave it or change it!



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1‘000 CD-Cover CHF 180.- 250 Lesezeichen 300g/m2 CHF 80.-100 Plakate A1 135g/m2 CHF 389.- 1‘000 Magazine 132g/m2 CHF 739.-

BASEC

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Plakat Feuerwerk-2.pdf 1 19.10.2011 10:46:25


Präsentismus - die unsichtbaren Fehlzeiten

das wichtigste: Eine Leistung wird er-bracht, auch wenn sie durch Krankheit reduziert ist. Dies sei einer physischen Abwesenheit vorzuziehen. Wieso sollten Unternehmen hier Handlungsbedarf sehen?

Drittens darf man nicht vergessen, dass die Arbeit den Menschen Sinn, Zugehö-rigkeit, Anerkennung und Befriedigung schenkt. Sie ist ein wichtiger Faktor für das eigene Wohlbefinden. Bei einigen Krankheiten, meistens chronischer Natur, ist es für die Betroffenen besser, wenn sie einer geregelten Arbeit nachgehen

Krank zur Arbeit aus Angst den Job zu verlieren?

Häufig wird Präsentismus als das „Arbei-ten trotz Kranksein“ verstanden. Dieses Verhalten wird mit der Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes erklärt. Daher auch die Zunahme von Präsentismus in Krisenzeiten mit zunehmender Arbeits-losigkeit. Diese populistische Umschrei-bung des Präsentismus ist zum Teil falsch und greift ausserdem zu kurz.

Erstens ist der Hauptgrund für das „Ar-beiten trotz Kranksein“ das Pflichtbe-

wusstsein der Mitarbeitenden und nicht die Angst vor dem Jobverlust. Dies gilt auch in Krisenzeiten (vergleiche AOK Fehlzeiten-Report 2009: 30% weil die Arbeit sonst liegen bleibt, 20% fürchten den Jobverlust, 10% wollen Ärger mit Kollegen vermeiden, 6% Angst vor Pro-blemen mit dem Arbeitgeber).

Zweitens kann das «Arbeiten trotz Krank-sein» als ein positives und lobenswertes Verhalten verstanden werden. Vor allem aus der Sicht des Arbeitgebers. Es de-monstriert das Pflichtbewusstsein und die Loyalität der Mitarbeitenden. Und




können. Es wäre für sie viel schlimmer, wenn sie zu Hause bleiben müssten. Dies könnte sie nicht nur noch kranker ma-chen, sondern sie wären auch unglück-licher. In diesem Sinne wäre „Arbeiten trotz Kranksein“ ein positives und kein zu vermeidendes Verhalten.

Und zuletzt, viertens, wird mit „Arbei-ten trotz Kranksein“ in erster Linie das menschlich Unzumutbare angesprochen. Es entlarvt aber nicht das betriebswirt-schaftlich relevante Übel: die Kosten- und Ressourcenverschwendung. Um die gewünschte Veränderung im Unter-nehmen zu erzielen, muss dieser Aspekt hervorgehoben werden.

Die betriebswirtschaftliche Betrachtung

Wenn Mitarbeitende wiederholt Krank zur Arbeit kommen, hat dies in der Regel auch negative Auswirkungen auf die Erfolgrechnung des Unternehmens.

Abgesehen von der Ansteckungsgefahr und der langsameren Genesung muss mit längerfristigen und schwerwiegen-den Folgeschäden gerechnet werden: schlechtere Abwehrkräfte, Erschöpfung und grössere Stressanfälligkeit, Gefahr von Chronifizierung von Krankheiten, psychische Leiden wie Depression, Burn-out und Ähnlichem. Es entsteht ein Teufelskreis. Präsentismus verursacht noch mehr Präsentismus. Und mit einer gewissen Verzögerung steigert er auch den Absentismus, die vermeidbaren Fehlzeiten. Zunehmender Präsentismus im Sinne von „Arbeiten trotz Kranksein“ wird zu einem späteren Zeitpunkt die Fehlzeitenrate übermässig ansteigen lassen. Absentismus hat fast immer eine Vorgeschichte: Präsentismus.

Das betriebswirtschaftliche Relevante ist nicht die Krankheit an sich, sondern die damit zusammenhängenden vermeidba-ren Produktivitätsverluste bzw. Kosten. Betriebswirtschaftlich gesehen ist jeder „Krank“, dessen Leistungsvermögen

unnötig reduziert ist. Beim „Arbeiten trotz Kranksein“ ist der Grund für die Leistungseinbussen vor allem die vermin-derte Konzentrationsfähigkeit, die eine Krankheit verursacht. Aber Achtung: Die verminderte Konzentrationsfähigkeit entsteht nicht allein durch das Leiden sondern auch durch die Probleme, Sor-gen und Ängste, die mit einer Krankheit verbunden sind. Diese Unterscheidung zwischen den Belastungsarten Leiden, Probleme, Sorgen und Ängste ist be-triebswirtschaftlich wichtig, denn sie bringt eine ganz entscheidende Erwei-terung des Präsentismusbegriffs, die bessere Voraussetzungen schafft, die mit dem verminderten Konzentrationsfähig-keit verursachten Produktivitätsverluste und Kosten zu verringern.

Probleme, Sorgen und Ängste können auch ohne Leiden bzw. Krankheit be-stehen. Zum Beispiel in Zusammenhang mit einem Beziehungskonflikt oder mit finanziellen Schwierigkeiten. Verringerte Konzentrationsfähigkeit wird nicht nur

besser zusammen arbeiten

Präsentismus & Absentismus

Grenze der Arbeitspräsenz

Kurz- und mittelfristige Absenzen

Langfristige Absenzen

Geistige Abwesenheit, verminderte Konzentrationsfähigkeit, Stress, physische und psychische Einschränkung

Absentismus: Die nicht eingebrachte Leistung bei der Arbeit abwesende Mitarbeiter aufgrund von Leiden, Sorgen und Probleme

Präsentismus: Die nicht eingebrachte Leistung bei der Arbeit anwesende Mitarbeiter aufgrund von Leiden, Sorgen und Probleme

¥  Probleme am Arbeitsplatz

„Physische Abwesenheit“ „Sichtbare Fehlzeiten“ ¥  Physisches

Leiden

¥  Psychisches Leiden

¥  Probleme im Privatleben

Sichtbar

Unsichtbar

Ursachen:

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Stefan Boëthius

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ICAS Schweiz AGHertistrasse 25 CH-8304 Wallisellen

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durch Krankheiten verursacht, sondern auch durch nicht krankheitsbedingte Schwierigkeiten, denen jeder Mensch in seinem Leben täglich begegnet. Es gibt gute Gründe auch diese Art von Belas-tungen in Lösungen zur Verringerung des Präsentismus zu berücksichtigen.

Sie vermindern die Konzentrations- fähigkeit.

Es entstehen Produktivitätsverluste und Kosten, die mindestens gleich hoch wie diejenigen sind, die durch Leiden und Krankheiten entstehen. Diese Einschät-zung beruht auf der Tatsache, dass fast alle Menschen täglich mit den nicht krankheitsbedingten Belastungen zu kämpfen haben. Sie sind nicht nur viel mehr verbreitet, sondern in der Anzahl und Vielfalt mehrfach höher.

Sie erzeugen Krankheiten.

Fast jede Krankheit hat eine Vorge-schichte. Häufig ist der Stress ein wich-tiger Faktor für die Entstehung einer Krankheit – physisch wie psychisch. Die nicht krankheitsbedingten Belastungen sind Stressoren. Wenn es zu einer Über-forderung wegen der Schwere bzw. der Anzahl der Belastungen kommt, entsteht der krankmachende Stress, was bereits ein Leiden ist.

Sie verursachen Absentismus.

Für fast die Hälfte der Fehlzeiten sind nicht Krankheiten die Ursache, sondern die nicht krankheitsbedingten Prob-lemen, Sorgen und Ängsten. Häufig nehmen sie den Mitarbeitenden die Mo-tivation, zur Arbeit zu gehen. Auch wenn Fehlzeiten, die bei ärztlich attestierter Arbeitsunfähigkeit entstehen, zum Teil vermeidbar sind, so sind die Fehlzeiten, die von nicht krankheitsbedingten Be-lastungen verursacht werden, fast immer vermeidbar. Konklusionen: Vor allem die nicht krankheitsbedingten Belastungen verursachen Absentismus. Absentismus entsteht aus den gleichen Gründen wie Präsentismus. Mit dem Unterschied, dass Präsentismus häufig die Vorstufe von Ab-sentismus ist. Lösungen zur Verringerung des Präsentismus, die auch die nicht krankheitsbedingten Belastungen einbe-zieht, werden auch den Absentismus, die vermeidbaren Fehlzeiten, reduzieren.

Mit dem Einbezug der nicht krankheits-bedingten Belastungen ist die Entschei-denden Frage bei Präsentismus nicht, wie kann Gesundheit erhalten bzw. wiederhergestellt werden, sondern, wie können Mitarbeitende entlastet werden, sodass sie sich besser auf ihre Arbeit konzentrieren. Mit dieser Frage wird deutlich, dass bei der Lösungssuche der Arzt überfordert ist. Wenn wir unter Prä-sentismus – so auch die Definition von mir – die nicht eingebrachte Leistung bei der Arbeit anwesender Mitarbeiten-de auf Grund vermeidbarer verringerter Konzentrationsfähigkeit verstehen, wird das Phänomen Präsentismus zu einer be-triebswirtschaftlichen Herausforderung. Es wird endlich klar, dass die Unterneh-mensleitungen, Vorgesetzten und auch die Mitarbeitenden die Fähigkeit aber auch die Verantwortung haben, wirksame Lösungen zur Verringerung des Präsentis-mus zu entwickeln.

Die Externe Mitarbeiterberatung EAP

Viele Unternehmen wissen, dass Prä-sentismus und Absentismus grosse Kos-tenfaktoren im Personalmanagement darstellt. Neu hingegen ist die Erkenntnis, dass Präsentismus einen Leistungs- und Kostenverschwendung verursacht, die ca. zehnmal grösser ist als bei Absentis-mus. Der Vergleich mit dem Eisberg ist sehr zutreffend. Absentismus ist sichtbar (über dem Wasser), Präsentismus ist weit-gehend unsichtbar (unter dem Wasser). Daher kann der Präsentismus mehr oder weniger ungehindert sein Dasein frönen. Jetzt ist die Zeit gekommen, gegen diese Verschwendung von Ressourcen geeigne-te Gegenmassnahmen zu ergreifen. Eins davon ist die Externe Mitarbeiterberatung EAP (Employee Assistance Program).

Die Externe Mitarbeiterberatung EAP wird von der WHO als wirksames Werk-zeug für Organisationen empfohlen. Die-se Empfehlung basiert auf verschiedenen wissenschaftlichen Studien, die zeigen, dass EAP eine signifikante Abnahme von Stress sowie eine signifikante Zunah-me von Gesundheit und Wohlbefinden bewirkt.

Präsentismus und Absentismus kosten ein Unternehmen zwischen 20% und 30% der

direkten Lohnkosten. Mit Einberechnung der zusätzlichen Begleitkosten, wie Pro-duktionsausfälle, Fehlleistungen, Unfälle, verminderte Mitarbeiter- und Kundenzu-friedenheit, Fluktuation, administrativer und infrastruktureller Mehraufwand, können diese Prozentsätze ohne weiteres verdoppelt werden. Ausgehend von der vorsichtigen Annahme, dass die Externe Mitarbeiterberatung diese Kosten nur um 1% reduziert, würde dies einen sofortigen Return-on-Investment von bereits 1:15 bedeuten. Damit gehört die Externe Mit-arbeiterberatung zu einer der lukrativsten Investitionen, die ein Unternehmen täti-gen kann.

Die Einführung einer Externen Mitarbei-terberatung ist ausserdem ein deutliches Zeichen der Wertschätzung gegenüber der Mitarbeiterschaft und der Beweis einer modernen Mitarbeiterpflege. Dass sich dies auch positiv auf das Image der Organisation niederschlägt, ist ein im Per-sonalmarketing und Employer Branding gern gesehener Zusatzeffekt. Aber der sofort spürbare Nutzen ist die Entlastung in der Personalarbeit.




Wege aus der BeschleunigungsfalleDas Burn-out in Unternehmen

Wenn nicht nur der Einzelne sondern das ganze Unternehmen den Blues hat, dann sitzt das Unternehmen in der Beschleunigungsfalle. Das Burn-out gibt es nicht nur beim einzelnen Mitarbeiter, es kann auch Teams oder ganze Organisationen erfassen.

Entscheidungsfähigkeit des Manage-ments nimmt ab.

Ist Ihr Unternehmen Burn-out gefährdet?

Bei den in der Beschleunigungsfalle gefangenen Unternehmen sagten 60% der Mitarbeitenden, dass sie nicht aus-reichend Ressourcen für Ihre Arbeit zur

Wenn Manager sich vom Markt unter Druck gesetzt fühlen, halsen Sie dem Unternehmen

häufig mehr auf, als diese vertragen: Die Zahl der Projekte steigt, die Leistungs-vorgaben werden erhöht und Innovati-onszyklen verkürzt. Eine Zeitlang mag das funktionieren, aber wenn das rasante Tempo zum Normalzustand wird, führt es zu chronischer Überlastung aller Beteilig-ten. Die Folgen sind demotivierte Mitar-

beitende. Eine zu hohe Drehzahl - ständig im roten Bereich - führt nicht nur beim Einzelnen zum Burn-out sondern kann das ganze Unternehmen treffen. Eine Un-tersuchung 2009 von 92 Unternehmen in Deutschland hat gezeigt, dass die Hälfte in die Beschleunigungsfalle geraten ist - und die meisten sich dessen gar nicht bewusst waren. Das ständige Auf-Achse-Sein führt dazu, nicht mehr zur Ruhe zu kommen. Das System kollabiert und die


Verfügung hätten - bei Unternehmen die nicht von diesem Phänomen betroffen sind, sind es nur 2%. Ein ähnliches Bild ergab sich bei Aussagen: «Ich arbeite ständig unter erhöhtem Zeitdruck» (80% zu 4%) und «Die Prioritäten ändern sich häufig» (75% zu 1%). Regelmässige Er-holungspausen werden in überlasteten Unternehmen (86% zu 6%) vermisst. In die Beschleunigungsfalle geraten Un-ternehmen nach einem rasanten Boom, wie zum Beispiel ABB nach dem Zusam-menschluss der schwedischen ASEA und der schweizerischen Brown Boveri. Durch Zukauf von 55 Unternehmen wurde ein exorbitantes Wachstum generiert, was zum Teil dazu führte, dass in den einzel-nen Konzernbereichen die linke Hand nicht mehr wusste was die rechte tat und die ABB-Verkäufer, in den verschie-denen Länder, in Sparten und Bereichen organisiert, um die gleichen Kunden konkurrierten und sich gegenseitig kan-nibalisierten. Mit der Folge, dass sich die Kunden verärgert abwandten und bei der Konkurrenz bestellten.

Erste Symptome des Organizational Burn-Out (nach G. Greve; Organizational Burnout):

Unsicherheit in der Marktakzeptanz mit Umsatzrückgang: Umsatzrückgang be-deutet Unsicherheit, mit der Folge, dass die Vertriebsintensität erhöht wird ohne vorherige, vertiefte Situationsanalyse.

Übersteigerter Qualitätsanspruch: Wann ist gut gut genug? In Institutionen des Service-Public wird, da der Markt und damit die Preis-Absatz-Funktion fehlt, eine immer höhere Qualität gefordert, ohne final zu bestimmen, welche Qualität überhaupt hinreichend ist.

Unrealistische Leistungsvorgaben: Ins-besondere in Organisationen die eine steile Hierarchie haben - wie sie in Ser-vice-Public- Institutionen die Regel sind, verstärken sich die Leistungsvorgaben.

Unspezifische Ziele und fehlende Kon-kretisierung: Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg (Laotse). Unpräzise Ziele führen zu einer Fehlallokation der Res-sourcen. Die Motivation leidet und der Energieeinsatz bleibt enttäuschend.

Wertearmut des Unternehmens - man-gelnde Sinnhaftigkeit: Der Zweck des Unternehmens kann nicht nur darin be-stehen, möglichst viel Geld zu verdienen. Peter Drucker sagt, der Zweck eines Un-ternehmens ist den Kunden glücklich zu machen. Das Unternehmen braucht eine moralisch-ethische Antwort. Die «Gier des Money-Makings», die zur Finanzkrise geführt hat und vor allem bei der Invest-mentbank «Lehman Brothers zum Kollaps führte, ist ein Ausdruck davon. Wenn Unternehmen und damit verbunden die Mitarbeitenden auf dem Ozean der Sinn-losigkeit hin und her treiben, dann fehlen ethische Zielvorgaben. Die Identifikation mit der Firma nimmt ab.

Hohe Fluktuation und wenig aktive Be-werbungen: Ausdruck davon ist, wenn die Wertschätzung gegenüber den Mitar-beitenden erst bei der Kündigung steigt und sie nur als Kostenstellen, nicht jedoch als «human capital» gesehen werden. Fehlende Initiativbewerbungen sind ein Frühindikator für Imageverlust.

Isolation der mittleren Führungsebe-ne zwischen oben und unten: Von der mittleren Führungsebene wird erwartet die Strategie des Unternehmens aktiv umzusetzen und überzeugend zu kom-munizieren. Die Realität ist jedoch, dass sie in die Entwicklung der Strategie nicht einbezogen ist. Die Kultur ist geprägt durch Zynismus, hohe Fluktuation und einem nicht mehr zuhören können. Die Beschäftigten wie auch das Unternehmen verlieren dabei die klare Ausrichtung. Bei fehlender klaren Ausrichtung verhält sich das Unternehmen wie ein Schiff das ohne Navigation , bei diffuser Sicht, den Zielha-fen sucht. Innovationen, auch im Kleinen, finden nicht mehr statt.

Ergebnisdruck von Kunden, Eigentü-mer oder der Öffentlichkeit: Bei börsen-kotierten Unternehmungen besteht die Gefahr, dass unrealistische Returns-on-Equity verlangt werden. Eine Kurspflege, koste es was es wolle, mit Kosten runter und Gewinne rauf, lässt den Erwartungs-druck und die Versagensängste wachsen. Unüberlegte Hektik, Hypermotorik und Fehler sind die Folge.

Angst vor Verlust des Vertrauens des Kapital- und Absatzmarktes: Das Ver-trauen zu Marken und Organisationen

(intern und extern), entwickelt sich in einem langwierigen Prozess. Der Ver-trauensbruch hingegen kann sich in einer einzigen Handlung vollziehen. Die UBS als exemplarisches Beispiel hat noch im-mer an der exorbitanten Spekulation des Investmentbankings und dem Versagen des ehemaligen Top-Kaders beim Risk-Management zu leiden.

Veränderungen im Dauerzustand: Das Change-Management mit ausserge-wöhnlichen Belastungen wird zum Dauer-zustand. Bei fehlenden Erholungsphasen bewegt sich das Unternehmen ständig an der Auslastungsgrenze. Die Ressourcen-übernutzung der Mitarbeitenden führt zur Demotivation. Der Mitarbeitende fühlt sich in einem latenten Erschöpfungszu-stand, mit leeren Batterien wie in einem Hamsterrad gefangen.

Erfolgsarroganz macht blind: Eine Un-ternehmung die über Jahre stets erfolg-reich ist, läuft Gefahr, sich als unfehlbar zu halten und die vitalisierende Selbstre-gulation zu verlieren. Erfolg macht nicht nur angenehm träge, man braucht immer mehr Energie um den gleichen Erfolg zu erzielen. Die Energiedosen müssen - ähnlich wie bei der Drogenabhängigkeit erhöht werden - um den Erfolgsrausch zu erleben. Alles läuft weiter wie bisher, nur die Outputs will der Markt - zunächst schleichend, dann immer deutlicher - in dieser Form nicht mehr. Nokia, der einst unbestrittene Marktleader bei den Mobilephones, läuft Gefahr in der Be-friedigung der Kundenbedürfnisse den technologischen Anschluss zu verlieren und von dem Smartphones aus Amerika und Asien überrollt zu werden.

Gibt es eine Lösung?

Um ein Unternehmen aus der Falle zum Organizational Burn-out herauszuführen, sind folgende Massnahmen möglich:

Stabilisierung durch Wachstum: Einen konsequenten Wachstumskurs gehen, heisst unnötige Arbeits- und Projektgrup-pen, die nur zur Verbesserung von inter-nen Prozessen dienen, aufzulösen und die freiwerdenden Ressourcen für Marktbear-beitung und Innovationen verwenden. Die Anzahl der Projekte muss heruntergefah-ren, weniger wichtige Projekte gestrichen




und eine Kommunikation mit emotionaler Ansprache implementiert werden.

Projekt streichen, Innovationsinitiative aufbauen: Anstatt die Mitarbeitenden nach neuen Initiativen zu fragen, können sie eingeladen werden, sich zu überlegen, welche Initiativen sie streichen würden. Die zentrale Frage ist dabei: «Welche unserer Projekte würden wir auch heute noch anstossen, wenn sie nicht schon laufen würden»? «Welche Projekte ha-ben strategische Bedeutung und haben geholfen, dass Unternehmen klar auszu-richten, Erfolgspositionen aufzubauen»?

Strategie klar kommunizieren: Das Streichkonzert erfordert vom CEO Mut und Durchsetzungsvermögen und ein verständlich machen der Strategie auf allen Führungsebenen, damit die Projek-te auch auf die Kongruenz zur Strategie überprüft werden können.

Stressphase offiziell beenden: Wenn die Beschleunigungsphase nicht allein durch zu viele Projekte sondern vor allem durch ständige Unruhe zustande kommt, kann der CEO das Unternehmen befreien, indem er durch sein Wort, bild-lich gesprochen mit einem Tankstellen-Stopp der aktuellen Veränderung ein Ende setzt.

Neue Projekte filtern: Projektmanage-mentsysteme auch zum filtern verwen-den. Ressourcenbedarf, Projektführung klären. Projekte priorisieren und Platz schaffen. Regelmässige Streichrunden im Projektportfolio sowie das Festlegen einer Obergrenze für Unternehmenszie-le um die gewünschte Entlastung zu erreichen. Das kann bedeuten nur drei, dafür jedoch wettbewerbsfähige Ziele/Projekte verfolgen.

Die Vermeidung eines Ausufern des Pro-jektportfolio ist das eine, um jedoch die Entschleunigung zu erreichen, muss sich die Unternehmenskultur ändern.

Eines nach dem andern: Eine bestimm-te Wachstumsphase kann dazu führen, dass im Unternehmen alle Kräfte auf die Erreichung dieses Ziel ausgerichtet werden müssen, zum Beispiel bei einem Markteintritt ausserhalb der bisherigen Region. Eine Projektsperre kann helfen, diese Aufgabe zu bewältigen.

Verschnaufpause einlegen: Bei den 92 untersuchten, deutschen Unternehmun-gen, steckten 46 in der Beschleunigungs-falle. 86% der betroffenen Mitarbeitenden beklagten sich das sie zu wenig Zeit hätten um nachzudenken und sich nach Stress-phasen zu erholen. Werden Pausen als störende Unterbrechungen betrachtet, dann provoziert man die Mitarbeitenden nicht nur in ein Burn-out hinein, sondern man behindert Kreativität. Kreativität ent-steht in aller Regel nicht in einem Zustand von Druck und Stress, sondern setzt ein gewisses Mass an Entspannung und Ge-lassenheit voraus.

Einen Gang zurückschalten: Ein re-gelmässiger und bewusst strukturierter Rhythmus zwischen Hochleistungs- und Erholungsphasen, wie es zum Beispiel der Gehörgerätehersteller Sonova macht, um wieder Energie tanken und die Batterien aufladen zu können, führt in diesem Konzern dazu, dass sie nicht nur aussergewöhnliche Innovationen schaffen sondern auch 2008/2009 mit 8% Wachs-tum deutlich besser abschnitten als die Konkurrenz.

Erfolge geniessen: Erfolge und ausser-gewöhnliche Anstrengungen verdienen Anerkennung und können im Rahmen einer kleinen Feier institutionalisiert werden.

Mit gutem Beispiel vorangehen: Ein Rückzug auf die grüne Wiese zum nach-denken kann helfen in Ruhe und ohne die täglichen Störungen, Ideen durchzuar-beiten und Energien zu tanken. Bill Gates macht dies mit zwei jährlichen Denkwo-chen. Dieser passagere Rückzug zum Denken ist zwischenzeitlich fester Be-standteil der Microsoft-Kultur geworden.

Feedbacksysteme einsetzen: Beim monatlichen Feedback zwischen Vorge-setzten und Mitarbeitenden wird unter anderem auch darauf geachtet, ob sich die Mitarbeitenden ausreichend erholen, also eine Balance haben zwischen An-spannung und Entspannung.

Fazit:

Der strategische Umgang mit Burn-out ist Chefsache. Zentral ist die Strukturen, Funktionen und Aufgaben so zu gestal-

ten und zu optimieren, dass Erschöpfung vermieden oder zumindest rechtzeitig erkannt wird. Wenn Mitarbeitende als das grösste Kapital bezeichnet wird, dann darf es nicht verbrannt werden. Gnadenlose Beschleunigung führt zu Orientierungs-losigkeit, einer unkontrollierten Flut von Aktivitäten und «Burn-out» für Alle. Eine heissgelaufenen Organisation entwickelt sich wie eine verengende Spirale, die vom hektischen Aktionismus zu Chaos führt und letztendlich einen Tunnelblick zur Folge hat. Der Kopf ist nicht mehr frei, das Denken wird verengt. Stressbedingte Fehlzeiten beliefen sich in Deutschland 2009 auf 262 Milliarden Euro. In der Schweiz belaufen sich die stressbeding-ten Kosten 4 Milliarden Franken (SECO 2011).

Nachhaltiger und auch profitabler in Bezug auf Produktivität und finanziellem Gewinn ist es deshalb, das Unternehmen langfristig auf einem tragfähigen Energie-niveau zu halten. Nur wenn die Mitarbei-tenden und die Organisation gesund sind, können Wertschöpfung und Profita-bilität wachsen. Gesundheit ist ein stra-tegischer Wirtschaftsfaktor. Das reine Effizienzdenken führt in den Blues, zuerst bei den Mitarbeitenden, dann bei den Teams und erfasst am Schluss das ganze Unternehmen. Ein Business-Coaching kann das Management bei einer Gefähr-dung zum Organizational Burn-out unter-stützen um aus der Beschleunigungsfalle herauszukommen.

Kontakt

Heinz Léon Wyssling

Dipl. Supervisor/Organisationsberater BSOReiss-Profil MasterNeuroimaginations-Coach®

Coaching & EntwicklungWibichstrasse 76CH-8037 Zürich

Tel. +41 (0)44 363 84 81Fax +41 (0)44 363 85 21

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Cheffing – Wenn Mitarbeiter ihren Boss führenViele tun es: Sie führen ihren Chef! Manchmal unbewusst, manchmal planvoll und absichtlich. Für das Unternehmen und die betroffene Führungskraft ist das ein Desaster.

als Inkompetenz und Schwäche, sein Absicherungsverhalten als politisches „Es-jedem-recht-machen-wollen“. Aus-serdem: Erfüllt ein Vorgesetzter nicht seine Pflichten, macht er sich und seine gesamte Abteilung angreifbar und ge-fährdet seine Mitarbeiter.

Chefs, die spüren, dass sie von unten geführt werden, sollten schleunigst aktiv werden und ihre Führungskraft stärken. Dazu gilt es zunächst, ihr Führungsver-ständnis zu überprüfen. Methoden und Instrumente zur Mitarbeiterführung sollten intensiv eingeübt werden. Zu empfehlen ist auch, dass sie die Anzahl ihrer „direct reports“ reduzieren und gegebenenfalls eine Zwischenebene einfügen. Dies kann bedeuten, dass

Wenn Mitarbeiter ihre Chefs führen, tun sie dies in den meisten Fällen nicht etwa aus

Vergnügen oder Geltungsdrang, sondern weil ihre Abteilung sonst in Handlungsun-fähigkeit erstarren würde. Der Grund: Ihr Chef trifft längst besprochene Entschei-dungen nicht - mit der Folge, dass fertige Konzepte in der Schublade verstauben und nichts voran geht.

Dass Vorgesetzte unfähig sind, Entschei-dungen zu treffen, ist in Unternehmen

verbreitet. Wie Sylvia Edler übernehmen daher immer mehr Mitarbeiter die Füh-rungsaufgabe und verhelfen ihrem Chef zu einer guten Entscheidung, indem sie diese optimal vorbereiten und intern absichern. Das Problem für das Unter-nehmen: Die Zeit, die diese Mitarbeiter für die Führung ihres Chefs aufwenden müssen, fehlt ihnen für ihre eigentli-chen Aufgaben. Ausserdem verlieren sie auch den Respekt und die Achtung vor ihren Chefs. Sie empfinden näm-lich dessen Entscheidungsunfähigkeit



Gruppenleitungen etabliert werden, die einen Teil der Führungsarbeit übernehmen.

Aufgaben, die Teile der Führungsar-beit sind, können durchaus delegiert werden, doch dies ist offen zu kom-munizieren. Und Chefs sollten auch die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter fördern, schliesslich können fähige Mitarbeiter sie besser entlasten. Am besten sucht sich der Chef unter seinen Mitarbei-tern eine Vertrauensperson, die bereit ist, ihm ehrliches Feedback zu geben. Bewährt hat sich auch, wenn Vorge-setzte ein gutes Verhältnis zu Kollegen pflegen, mit denen sie Entscheidungen besprechen können. Bei Entscheidun-gen sollten sie nach dem Pareto-Prinzip handeln, schliesslich kann niemand alle Eventualitäten im Blick haben. Das be-deutet auch, dass es normal ist, Fehler zu machen – nur sollte man auch dazu stehen. Im Zweifel empfiehlt sich die Orientierung an Kants Kategorischem Imperativ: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“

Mitarbeiter, die sich in dieser gewollt-ungewollten „Führungsübernahme“-Situation sehen, sollten sich die Zeit nehmen, das eigene Tun unter verschie-denen Gesichtspunkten zu reflektieren: Denn als „führender“ Mitarbeiter muss man sich darüber im Klaren sein, dass man nicht nur einen Teil der operativen Aufgabe des eigenen Chefs übernom-men hat, sondern auch die moralische und ethische Verantwortung, die damit einhergeht. Daher ist es unerlässlich, die eigenen Motive bei der „Führungs-arbeit“ konsequent zu hinterfragen. Egoismus, Machtstreben, Abteilungs-konkurrenz oder Geltungsdrang sind hier nur Beispiele, die das eigene Han-deln massiv beeinflussen können. Als Leitmotiv der eigenen „Führungsphi-losophie“ kann hier nur gelten: „Zum Wohle des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.“

Diesem Motto entsprechend erscheint es sinnvoll, dass sich diese Mitarbeiter die Frage stellen, inwieweit sie auf Dauer die „Führung von unten“ übernehmen wollen. Aus dem eigenen Tun entsteht nicht nur für einen selbst Verlässlichkeit,

auch die „ geführte Führungskraft“ und ebenso die Kollegen in der Abteilung verlassen sich bewusst oder unbewusst auf den „Unter-Führer“. Die so herge-stellte Stabilität in der Abteilung gerät in Gefahr, wenn der Mitarbeiter seine „Unter-Führung“ beendet.

Es ist eine Illusion zu glauben, dass Führungs- und Entscheidungsschwäche einer Führungskraft nur von seinen di-rekten Mitarbeitern wahrgenommen wird. Nichts wird vom „System“ so schnell aufgespürt wie ein schwacher Führer. Ein Mitarbeiter, der unabgespro-chen die Führungsaufgabe übernimmt und damit beweist, dass er womöglich mehr Alpha-Tier-Qualitäten als die ei-gentliche Führungskraft besitzt, macht sich daher nicht nur Freunde.

Die eigenen Kollegen reagieren unter-schiedlich auf die Führungsübernahme, auch wenn sie nicht immer wissen, dass ein „Führungswechsel“ stattgefunden hat. Erleichterung macht sich bei denen breit, die es begrüssen, dass es nun wie-der vorangeht und sie die lästige Auf-gabe nicht selbst übernehmen müssen. Andere Kollegen - aus der eigenen als auch aus anderen Abteilungen - reagie-ren mit Neid und beäugen argwöhnisch jeden Schritt des „Unter-Führers“, ge-trieben von der Furcht, selbst ins Hin-tertreffen zu geraten oder benachteiligt zu werden.

In der Rolle des führenden Mitarbeiters bekommt die Hierarchie auf einmal eine besondere Bedeutung. War man es sonst gewohnt, die hierarchischen Kommunikationswege einzuhalten, weil sich eine Automatisierung eingestellt hat und Regeln beachtet wurden, kann es jetzt passieren, dass unsichtbare „dotted lines“ entstehen: Kollegen der eigenen Hierarchieebene beauftragen den „Führungskollegen“, Themen beim Chef durchzubringen, Vorgesetzte an-derer Abteilungen wählen den „Unter-Führer“ als Ansprechpartner aus, um schnellere Absprachen zu erzielen. Und der Mitarbeiter selbst umgeht womög-lich die Hierarchie, und damit seinen Chef, und holt sich die Entscheidungs-freigaben von der nächst höheren Füh-rungsebene, die den „illegalen“ Weg gegebenenfalls auch gerne nutzt, um Themen voranzutreiben.

Tipp am Rande: Hier ist äusserste Vor-sicht geboten, denn nur ein sehr um-sichtiges und diplomatisches Vorgehen unter grösstmöglicher Einbeziehung der nominellen Führungskraft kann auf Dauer die eigene Position sichern. Allzu schnell wird man sonst in kritischen Situ-ationen zum „Bauernopfer“ im Schach-spiel des Unternehmens!

Unternehmen sollten ein besonderes Augenmerk auf führungsschwache Führungskräfte legen. Da diese dazu neigen, Entscheidungen zu verzögern, stagnieren Projekte, was zu beträcht-lichen Kosten führen kann – von der Demotivation der betroffenen Mitar-beiter ganz zu schweigen. Coachings zur Rollenklärung und Vermittlung von Führungsmethoden können die Füh-rungskräfte stärken und ihr Verhalten zu Gunsten des Unternehmens und der geführten Mitarbeiter erfolgswirksam verändern.

Kontakt

Julia Raddatz

Dipl.-Psychologin

einserteamAn der Grauen Burg 11D-53332 Bornheim

Tel. +49 (0)17 352 484 53

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Stilvolle Kommunikation

Gerade in der schnelllebigen, digitalen Geschäftswelt macht die Art und Weise, wie und in welchem Ton man sich mitteilt, den feinen aber entscheidenden Unterschied aus.


Nicht nur bei der persönlichen Begegnung mit Kunden, Part-nern oder Firmenmitgliedern,

sondern auch im E- Mail-Verkehr oder am Telefon hinterlassen wir einen Ein-druck. Ob dieser zu unserem Vorteil oder Nachteil ausfällt, liegt allein in unserer Hand. Dabei befinden sich auch hier die-jenigen im Vorteil, die Wert auf höfliche und respektvolle Umgangsformen in der Kommunikation legen.

Telefonieren mit Manieren

Je freundlicher und kompetenter man am Telefon wahrgenommen wird, desto bes-ser gestalten sich die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung. Damit das sicher gelingt, ist man gut be-raten, am Telefon einige Benimm-Regeln zu befolgen. So sollte man sich vorberei-ten, bevor man einen Anruf entgegen-nimmt oder tätigt. Wichtig ist es, einen Schreibstift bereitzulegen, um sich den Namen des Gesprächspartners zu notie-ren und Vereinbarungen, Termine, Preise oder Konditionen festzuhalten. Wenn das Telefon klingelt, ist darauf zu achten, dass man den Hörer nicht bereits nach dem ersten Klingelton abhebt.

Vor dem Abheben des Hörers sollte ein Lächeln das Gesicht zieren. Man sollte sich aufmerksam dem Gespräch widmen und

nicht parallel noch Aufgaben am Compu-ter erledigen oder das Pausenbrot essen, denn das hört der Anrufer und empfindet es als störend. Dann nennt man zuerst den Namen des Unternehmens, dann den eigenen Vor- und Nachnamen. Wer möch-te, kann auch ein freundliches «Grüezi» beifügen und bei interner Verbindung die Abteilung nennen. Dies alles wird stets durch ein Lächeln begleitet, denn auch wenn der Gesprächspartner einen nicht sieht: Ein freundliches Gesicht überträgt sich auch auf die Stimme.

Es empfiehlt sich, den Namen des Anru-fers unbedingt zu notieren; versteht man den Namen nicht, darf man den Anrufer ruhig darum bitten, diesen zu wiederho-len oder zu buchstabieren. Während des Gesprächs wird der Gesprächspartner immer wieder beim Namen genannt, das ehrt ihn. Dann gilt es, den Grund des Anrufs zu ergründen, Auskunft zu geben und behilflich zu sein. Muss der Anrufer weiterverbunden werden, ist darauf zu achten, dass er nicht zu lange warten muss. Jedes Telefonat wird mit einer freundlichen Verabschiedung beendet

Mobiltelefonie richtig gemacht

Auf das Mobiltelefon möchte heute niemand mehr verzichten. Schliesslich will oder sollte man immer und überall erreichbar sein. Und je mehr es klingelt,

desto wichtiger scheint jemand zu sein – egal, ob sich die Umwelt am Dauerklin-geln stört. Nicht nur aufdringliche Klingel-töne belasten die Umwelt. Oft werden die Mitmenschen gezwungen, Gespräche mit anzuhören, die sie gar nicht interessieren. Deshalb gibt es einige Orte, an denen das Handy ausgeschaltet bleiben sollte.

Je nach Beruf und Position gehört es zur Aufgabe, immer auf Empfang zu sein. Wer einen dringenden Anruf erwartet, der nicht verpasst werden darf, sollte gleich zu Beginn einer Sitzung die anderen Teil-nehmer darüber informieren. Ist jemand gezwungen, in der Öffentlichkeit einen Anruf anzunehmen, sollte er versuchen, seine Mitmenschen so wenig wie möglich damit zu belästigen. Man entfernt sich ein paar Schritte oder geht in einen Neben-raum, so dass niemand das Telefonat mit anhören muss. Kommt der Anruf ganz un-gelegen, so entschuldigt man sich beim Anrufer und sagt ihm, dass

Wichtig zu Wissen:

•Wenn man Nachrichten weiterleitet, sollte man dies nicht kommentarlos tun, sondern ein paar Worte dazuschreiben.

•Vorsicht bei vertraulichen Informationen über das Netz. Zudem sollte man es vermeiden, E-Mails zu lang werden zu lassen. Es kann passieren, dass die E-Mail am Schluss bis zu zehn Sendungen beinhaltet und an zusätzliche Personen weitergeleitet wird. Vielleicht sollten diese nicht alle Details der Mail erfahren.

•Das Geschäfts-E-Mail-Konto sollte so eingerichtet sein, dass man die Mails täglich, in-nert 24 Stunden bearbeiten kann. Dank der intelligenten mobilen Lösungen, die heute zur Verfügung stehen, ist das auch möglich. Denn die Nutzer eines schnellen Mediums erwarten auch eine schnelle Antwort. Eine E-Mail sollte auf jeden Fall spätestens nach zwei Tagen eine Reaktion auslösen. Das heisst, man sendet eine Antwort oder einen Zwi-schenbescheid. Wenn man nicht in der Lage ist, seine Mail innert 24 Stunden zu prüfen, so aktiviert man die elektronische Abwesenheitsmeldung mit Verweis auf Erreichbarkeit, Rückkehr oder Stellvertretung.

Das geht im E-Mail-Verkehr in der Geschäftswelt nicht:

•Kleinschreibung

•Nur Grossbuchstaben

•Abkürzungen «mfg», «fyi», «thx», «asap»

•Smileys und andere Emoticons sind im geschäftlichen E-Mail-Verkehr fehl am Platz.

•Informelle Anreden wie «Hallo», «Liebe/r»

•Lange Inhalte, Romane schreiben

•Keine Signatur anhängen

•Verwendung von mehreren oder schlecht lesbaren Schriftarten und Schriftfarben oder grafische Hintergründe.

•Beim Einsatz von Fotos in der Signatur ist auf die Grösse und Aktualität der Aufnahme zu achten.


es zurzeit ungünstig ist und man ihn innert einer bestimmten Frist zurückrufen wird. Falls ein Anruf eingeht und auf dem Dis-play zu erkennen ist, dass es nicht wirklich dringend sein dürfte, kann man auch den Anrufbeantworter einsetzen lassen.

Doch das Mobiltelefon ermöglicht neben dem Telefonieren auch noch eine Menge anderer Beschäftigungen. Zum Beispiel das Versenden von Kurznachrichten. Hier ist zu erwähnen, dass das Empfangen oder Senden von SMS in Gesellschaft als sehr störend empfunden wird. Zudem gibt es gewisse Angelegenheiten, die man persönlich und nicht per SMS erle-digen sollte.

E-Mail – eine zwanglose Kommunikationsform?

Der elektronische Brief hat den Ge-schäftsbrief in den letzten Jahren immer mehr abgelöst. Was nicht bedeutet, dass man dem Inhalt und dem Stil einer E-Mail weniger Aufmerksamkeit beimessen soll. Im Gegenteil, auch eine elektronische Nachricht kann ausgedruckt werden und wirkt sich auf das Image aus.

Niemand versendet einen fehlerhaften Brief, denn dies könnte das Image schä-digen. Man gibt sich Mühe, achtet auf die Rechtschreibung und tippt den Text in Gross- und Kleinbuchstaben. Oft gibt man den fertigen Brief einer zweiten Per-son zur Überprüfung, denn bekanntlich sehen vier Augen mehr als zwei.

Doch wie sieht es im E-Mail-Verkehr aus? Hier stellt man fest, dass viele Leute nicht so sensibel sind und Nachrichten wesentlich salopper formuliert werden als in Geschäftsbriefen. Es soll vor allem schnell gehen und da kann es schon einmal vorkommen, dass eine Nachricht unvollendet, ohne Grussformel und ohne Signatur im Postausgang verschwindet, was sehr peinlich ist.

E-Mail, Brief oder Telefon?

Beim Schreiben einer E-Mail sollte man sich zuerst bewusst fragen, welches Medium man für die Kommunikation seiner Mitteilung benutzen will. Oft wird heute viel zu schnell auf E-Mails zurück-

gegriffen. Ein E-Mail ist ideal, wenn man beispielsweise Dateien als Hintergrund-information zu Vorgängen mitschicken will. Bei persönlichen Einladungen, Glückwünschen oder Entschuldigungen ist jedoch eine schriftliche Karte oder ein Brief stilvoller. Auch sollte man sich über-legen, ob sich gewisse Abklärungen nicht einfach besser und schneller telefonisch erledigen lassen.

Grundregeln für den erfolgreichen E-Mail-Verkehr

Oberstes Ziel in der E-Mail-Kommunika-tion ist es, dem Empfänger eine aussa-gekräftige, verständliche, schnell auf den Punkt kommende Nachricht zu senden. Für Romane ist dieses Medium also nicht geschaffen. Eine aussagekräftige Betreff-zeile ist wichtig, damit der Empfänger beim Prüfen des Posteingangs sofort er-kennt, worum es bei der Nachricht geht und später die Chance hat, die E-Mail wieder zu finden. Danach folgt eine voll-ständige formelle Anrede wie bei einem Brief, also zum Beispiel «Sehr geehrter Herr Meier», «Guten Tag» oder «Grüezi». Ein «Hallo» ist sehr unfreundlich und eine Anrede mit «Lieber Herr Meier» ist zu persönlich und wirkt privat.

Beim Inhalt ist darauf zu achten, dass der Text in Absätze unterteilt wird. So lässt er sich besser lesen und das Auge kann sich optisch an Marken festhalten. Gross- und Kleinschreibung werden in der Geschäftswelt beibehalten und eine fehlerfreie Rechtschreibung ist Pflicht.

Im Umgang mit den Adressfeldern: an, cc oder Bcc

•In das Feld «An» einer E-Mail kommen nur die Empfänger, die direkt betroffen sind oder eine Aufgabe aus der E-Mail erhalten.

•In das Feld «CC» (Carbon Copy, Durchschlag) werden die Empfänger eingetragen, die die E-Mail nur zur Information erhalten, aber keine direkte Aufgabe in diesem Vorgang haben.

•Das Feld «BCC» (Blind Carbon Copy, Blindkopie) ist vor allem dann einzusetzen, wenn man Gruppen-E-Mails versendet und nicht jeder die Adressen der anderen Empfänger sehen soll. Das BCC-Feld als Überwachungstool im Geschäftsleben ein-zusetzen ist eher fragwürdig.

Zur Unterstützung empfiehlt es sich, die automatische Rechtschreibehilfe zu benutzen. Die Nachricht sollte kurz blei-ben, bei umfangreicheren Informationen hängt man diese als Datei an oder ver-weist für zusätzliche Hinweise auf einen Web-Link.

Am Schluss einer E-Mail fügt man den vollständigen Absender, auch Signatur genannt, hinzu. Diese beinhaltet Absen-derdaten wie Firmenname, Anschrift, Telefon und Fax, so dass der Empfänger weiss, wie er einen sonst noch erreichen kann.

Kontakt

Monika Seeger

Dipl. Imageberaterinund Inhaberin

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Wann Menschen weiterempfehlen und warum sie dies tun

Das Social Web hat die Art und Weise, wie wir kaufen und miteinander Geschäfte machen, für immer verändert. Heute ist alles ‚like‘ oder ‚dislike‘. Da müssen Unternehmen zunehmend zeigen, dass sie zu den wirklich Guten gehören. Am wirkungsvollsten ist es, wenn dies nicht vom Anbieter selbst behauptet, sondern von begeisterten Kunden bezeugt wird. Die von enthusiastischen Fans persönlich ausgesprochenen oder im Web platzierten Empfehlungen, Hinweise und Tipps sind heutzutage der Kaufauslöser Nummer eins.

Kontakte zu Top-Verkäufern meiner An-gebote und Services?

Zunächst: Empfehlungsgeschäft ist Ver-trauensgeschäft, denn man tritt mit seinem guten Namen für einen Dritten ein. Deshalb werden nur Spitzenleistungen weiteremp-fohlen. Und nur Spitzenleister erbringen Spitzenleistungen. Wer empfohlen werden will, braucht also ein exzellentes Image und eine hoch qualifizierte Verkäuferschar, die nicht nur fachlich, sondern auch emotional gut drauf ist. Denn: Wen wir nicht leiden können, den empfehlen wir nicht.

Wen wir hingegen für hochkompetent halten und sympathisch finden, der hat die Grund-voraussetzung geschafft. Wer darüber hinaus fair berät und seine Versprechen einhält, wer sich begehrenswert macht, wer beeindruckt, verblüfft, überrascht und begeistert, wer auf seine Art und Weise einzigartig ist und seinen Kunden immer wieder neue faszinierende Erlebnisse verschafft, bringt sich ganz sicher ins Gespräch und sorgt für den so wichtigen Erzählstoff, der Mundpropaganda auslöst und schliesslich Empfehlungen bewirkt.

Empfehlungsmarketing schlägt klas-sisches Marketing. Engagierte Emp-fehler verkaufen wirksamer als jede

Werbesendung, sämtliches Prospektmateri-al und jede Internetseite. Empfehler wirken vertrauenswürdig, machen neugierig und verbreiten Kauflaune. Hierdurch verringern sich Kaufwiderstände erheblich. Empfoh-lenes Geschäft ist quasi schon vorverkauft. Dies führt beim Empfehlungsempfänger zu vermehrtem Interesse, zu einer positiveren Wahrnehmung, einer höheren Gesprächsbe-reitschaft, einer geringeren Preis-Sensibilität, zügigen Entscheidungen, höherwertigen Käufen und loyalerem Treueverhalten. Und schnell zu neuem Empfehlungsgeschäft.

Empfehler sind die besten Vermarkter

Empfehlungsmarketing ist nicht nur die wirkungsvollste, sondern auch die kosten-günstigste Form der Kundenneugewinnung – und damit die intelligenteste Rendite-Zuwachsstrategie aller Zeiten. Fan-Kunden, die die Angebote eines Unternehmens regelmässig weiterempfehlen, sind die effi-zientesten Wachstumstreiber. Sie haben die höchste Glaubwürdigkeit und die geringsten Streuverluste.

Demnach lautet die alles entscheidende Frage: Wie mache ich meine Kunden und



Es ist geradezu erstaunlich, wie viel Energie Marktteilnehmer bisweilen investieren, um über ihre Lieblingsmarken zu reden und sie anderen schmackhaft zu machen. Damit im Beziehungsdreieck zwischen Empfeh-lungsgeber, Empfehlungsempfänger und empfohlenem Anbieter virale Effekte nun gezielt ausgelöst werden können, gilt es, die Psychologie zu verstehen, die dabei passiert.

Warum Empfehlungen uns Menschen so wichtig sind

Verlässliche Empfehlungen Dritter geben uns Orientierung und verringern damit das Risiko einer bedrohlichen Fehlentscheidung. Sie er-setzen mangelndes Wissen durch Vertrauen. Sie schaffen Sicherheit. Und sie helfen uns, eine Menge Zeit zu sparen. Sie sorgen, wie die Hirnforscher sagen, für ‚Brain-Conveni-ence‘. Und sowas mag unser Oberstübchen besonders gern. Wir greifen insbesondere dann auf eine Empfehlung zurück,

• wenn es schwierig oder aufwändig ist, sich einen Überblick über den jeweili-gen Markt, alle Anbieter und ihre Leistungen zu verschaffen

• wenn Angebote komplex oder stark erklärungsbedürftig sind

• wenn uns die notwendige Fachkenntnis fehlt

• wenn uns die notwendige Musse fehlt• wenn Produkte verhältnismässig teuer sind• wenn wir ein langfristiges Engagement

eingehen müssen• wenn wir uns einen Fehlkauf nicht leis-

ten können• wenn wir uns nicht entscheiden können• wenn es um unsere Sicherheit geht• wenn es um ein hohes Mass an Vertrau-

en geht.

Wenn wir uns also einer Sache nicht sicher sind, hören wir auf die, die ihre praktischen Erfahrungen gutgemeint mit uns teilen. Empfehler sind das Bindeglied zwischen Ge-wohntem und Ungewissheit. Sie legen die Trittsteine und machen so den Weg unge-fährlich und frei. Genau deshalb ist empfoh-lenes Geschäft auch so leicht zu bekommen.

Und warum werden Menschen als Empfehler aktiv?

Nur, wenn man etwas geboten bekommt, worüber es sich zu reden lohnt - womit

man sich also schmücken und bei Anderen punkten kann - nur dann wird man eifrig berichten. Das Empfehlen ist also äusserst emotional. Es muss funken zwischen An-bieter und Kunde. Und enttäuschte Fans? Sie können zu zerstörerischen Saboteuren werden. Liebe und Hass sind bekanntlich nah beieinander.

Eine wohlwollende Mundpropaganda setzt also nicht nur bemerkenswerte Produktfea-tures, sondern immer auch Beziehungsarbeit voraus. Und dazu werden zwei Dinge benö-tigt: Menschenversteher-Wissen und Super-lative. Mittelmass wird niemals empfohlen. Erst im Bereich der Spitzen, wenn wir also zu-tiefst zufrieden oder unzufrieden sind, tragen wir dies vehement weiter. Mundpropaganda und Empfehlungsbereitschaft entstehen ins-besondere dann,

• wenn man hiermit seiner Persönlichkeit Ausdruck verleihen kann

• wenn man dadurch Coolness und Geltungsbedürfnis nähren kann

• wenn man zum Wohlergehen Anderer beitragen kann

• wenn man sich durch Insider-Wissen oder als Vorreiter profilieren kann

• wenn man sich zugehörig und als Teil einer Gemeinschaft fühlen kann

• wenn man in Entstehungsprozesse mitgestaltend involviert wurde

• wenn etwas Unterhaltsames oder Sensationelles bereitgehalten wird

• wenn etwas völlig Neues oder sehr Exklusives offeriert wird

• wenn etwas überaus Nützliches oder höchst Begehrenswertes angeboten wird

• wenn es etwas zum Gewinnen oder zum (miteinander) Spielen gibt.

Auf einen Nenner gebracht: Menschen wol-len nicht nur Geld und Spass, sie wollen sich auch als ‚wichtig‘ erleben. Sie wollen Sinn-haftes tun. Und Spuren hinterlassen. Und als geschätztes Mitglied einer Gemeinschaft gelten. Wer ihnen dazu verhilft, dem wird dies mit reichlich Empfehlen vergolten.

Den Empfehlungserfolg messen und steuern

Auf dem Fundament dieses Wissens kann dann das Empfehlungsgeschäft systema-tisch entwickelt werden. Die Methoden sind facettenreich und implizieren die Offline- wie

auch die Onlinewelt. Schliesslich muss der Empfehlungserfolg analysiert und gemessen werden. Was Sie hierbei im Einzelnen an-schauen können:

• Wie viele Kunden empfehlen uns weiter? Und warum genau?

• Welche Produkte und Services werden am stärksten empfohlen?

• Wer genau hat uns empfohlen? Und wie bedanken wir uns dafür?

• Wer spricht die meisten/die wirkungs-vollsten Empfehlungen aus?

• Wie ist der Empfehlungsprozess im Einzelnen abgelaufen?

• Gibt es dabei erkennbare und somit wiederholbare Muster?

So lassen sich dann Erfolgsparameter defi-nieren, um Empfehlungsprozesse zukünftig gezielt zu gestalten und steuerbar zu ma-chen. Dabei zählt die Empfehlungsrate, die aussagt, wie viele neue Kunden man auf-grund von Empfehlungen gewinnt, zu den wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kenn-zahlen. Sie sollte im Businessplan ganz weit vorne stehen. Denn wer heute nicht mehr empfehlenswert ist, ist morgen schon nicht mehr kaufenswert.

Kontakt

Anne M. Schüller

Diplom-BetriebswirtinExpertin für Loyalitätsmarketing

Anne M. Schüller Marketing ConsultingHarthauser Str. 54D-81545 München

Tel. +49 (0)89 642 32 08

[email protected]



Überwinden Sie Ihre Gegenspieler

Viele Unternehmen nutzen Messen, um neue Produkte zu präsentieren, neue Kundengruppen kennen zu lernen oder einfach um mehr zu verkaufen. Messen sind in der Theorie für Verkäufer eine ideale Plattform, denn viele Besucher sind potenzielle Käufer. Die Praxis sieht leider anders aus.

Werbung gemacht. Er freut sich schon auf fantastische Umsätze und grosse Folge-geschäfte. Das neue Standkonzept greift, denn es sind immer aussergewöhnlich viele Besucher am Stand. Herr Bergmann geht wie gewohnt auf die Leute zu und nimmt sich, wie meist in seinen Verkaufs-gesprächen, viel Zeit, um sein Produkt zu zeigen und zu erklären. Es sind über den Tag viele interessierte Menschen am Stand gewesen, und mit vielen von ihnen konnte Herr Bergmann Gespräche führen. Als nach einem anstrengenden Tag die Tore der Messe schliessen, wird Bilanz gezogen. Herr Bergmann ist gespannt, hat er doch den ganzen Tag aktiv geredet und freut sich nun auf das Ergebnis.

Unterm Strich hat er einen Verkauf ge-tätigt, drei weitere Gespräche geführt, aus denen vielleicht ein Folgegeschäft werden könnte, und sieben Visitenkarten von möglichen Interessenten gesammelt. Die Enttäuschung ist gross. Wie konnte das passieren? Er hat doch den ganzen Tag so kommuniziert wie sonst auch, und im Verkauf ist er einer der Besten.

Fast alle Verkäufer bzw. ihre Un-ternehmen erzielen nicht den ge-wünschten Erfolg auf der Messe.

Die Frage nach dem Warum steht im Raum und kann einfach beantwortet werden: sie haben Gegenspieler. Erstens ist es die Zeit, und zweitens sind es Ge-sprächspartner, die zuhören, aber nicht kaufen. Diese Einschränkungen haben an der Messe eine viel höhere Bedeutung als im «normalen» Verkauf. Auf einer Messe muss alles schnell, effizient und vor allem «ansprechend» ablaufen. Es geht darum, am Ende des Tages so viel wie möglich verkauft, terminiert oder für die Zukunft angebahnt zu haben. Und vor allem geht es auch darum, möglichst schnell die Spreu vom Weizen zu trennen. An Mes-

sen werden viel zu viele und zu lange Ge-spräche mit Personen geführt, die nicht kaufen werden.

Der Messetermin steht, der Standplatz ist reserviert und die unterschiedlichsten Vorbereitungen wurden getroffen. Auf dieser Messe will man den Erfolg. Man hat ein massgeschneidertes Standkon-zept geplant und umgesetzt. Die Messe-besucher bekommen etwas geboten und sollten beeindruckt sein. Herr Bergmann, einer der Top-Verkäufer seiner Firma, ist hoch motiviert. Es kann losgehen, er ist bereit für den Kunden. Die Tore öffnen sich und die Besucher strömen herein. Die Messe ist dieses Jahr gut besucht und Herrn Bergmanns Firma hat extra



Genau hier liegt ein grosses Verbes-serungspotenzial. Die Investition und der Vorbereitungsaufwand sind gross. Daher gilt es, sein Verkaufsverhalten so anzupassen, dass die Messe zum vol-len Verkaufs-Erfolg werden kann. Das bedeutet, dass mit den Gegenspielern «Zeit» und «Gesprächspartner, die zuhören, aber nicht kaufen» so umge-gangen wird, dass am Ende des Tages gute Ergebnisse erreicht werden. Wor-auf also kommt es bei einer Messe an? Was will man erreichen? Abgesehen von Spezialfällen lauten die Ziele einer Messe: Umsatz, sammeln von Adressen, anbahnen von Folgegeschäften und die Vorbereitung grösserer Aufträge.

Auf einer Messe gilt es, die Fähigkeit zu besitzen, einem Interessenten innerhalb kürzester Zeit den Nutzen des Produkts zu erklären und sofort zu testen, ob derjenige wirkliches Kaufinteresse hat oder nicht. Ist er kein potenzieller Kun-de, sollte sich der Verkäufer auf positive Art von ihm lösen, um den nächsten Interessenten ansprechen zu können. Wie funktioniert das am wirkungsvolls-ten? Messebesucher kann man gut an-sprechen, indem man den Nutzen der eigenen Waren und Dienstleistungen in eine Meinungsfrage verpackt. Zum Beispiel: «Was meinen Sie zu (markan-tem Nutzen)?» Oder: Zuerst markanten Kundennutzen sagen und dann: «Wie klingt das in Ihren Ohren?»

Meinungsfragen werden nicht mit Ja oder Nein beantwortet. Man erhält immer mehr Informationen. Wenn die Antwort positiv ist, lässt sich gleich die Kaufbereitschaft testen. Zum Beispiel: «Ab wann möchten Sie diese ‚Nutzen’ haben?» Wann-Fragen sind Wunder-fragen und es gibt viele Variationen, wie man sie stellen kann. Mit ihnen gibt sich der Gesprächspartner zu er-kennen. Er gibt entweder einen Zeit-punkt an oder er bringt Einwände. So ist man schon nach einer Minute beim Thema Abschluss. Bei den einen wird das Gespräch konkret und man kann sofort oder später (Anbahnung) Rich-tung Abschluss marschieren, oder man merkt, dass man nicht den richtigen Gesprächspartner hat.

Wenn die Antwort auf die Meinungs-frage nicht positiv ist, kann die nächste

Frage gestellt werden: «Worauf legen Sie dann Wert?» Schon ist der Verkäufer mittendrin, Bedürfnisse und Wünsche abzuklären und hat noch keine Minute dafür gebraucht. Hat man sich ein Bild über die Bedürfnisse und Wünsche ge-macht, lässt sich die Kaufbereitschaft wie vorher beschrieben testen. Eine weitere, leicht abgeschwächte Frage ist: «Wann ist das ein Thema für sie?» Oder: «Ab wann möchten Sie denn da-von profitieren?»

Es braucht nur die Fähigkeit, den Nutzen kurz und markant zu sagen und den Mut, bei positiven Antworten eine konkrete Wann-Frage zu stellen. Richtig angewendet kann damit der Erfolg auf einer Messe enorm gestei-gert werden.

Kontakt

Dirk Reuter

Leiter MarketingDiplom Betriebswirt FH

Umberto Saxer Training AGHertizentrum 6CH-6303 Zug

Tel. +41 (0)52 368 01 87Fax +41 (0)52 368 01 89

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Wie Sie den Nutzen wirkungsvoll präsentieren

Grundlage: Nutzen ist nicht gleich Vorteile oder Produkteigenschaft. Dies wird von vielen Verkäufern verwechselt.

Eigenschaften oder Vorteile können zum Beispiel bei einer Bohrmaschine sein:

•Hohe Drehgeschwindigkeit•Geräuscharm•Anschluss für Staubsauger usw

Der Nutzen ist hingegen ein präzises, sauberes Loch in der Wand.

Um die Nutzen eines Produktes treffend und klar zu formulieren, ist es hilfreich sich folgende Fragen zu stellen, und die Antworten in einer Liste zu notieren:

•Was haben potenzielle Kunden mit meinem Produkt vor?•Wozu wollen oder können potenzielle Kunden mein Produkt benutzen?•Warum hat mein Produkt entsprechende Eigenschaften?•Was fehlt einem potenziellen Kunden, wenn er mein Produkt nicht kauft?

Mit den Nutzen werden Bedürfnisse befriedigt. Die Grundbedürfnisse lassen sich in die Kategorien Profit, Sicherheit, Ansehen, Komfort und Freude eintei-len. Um sich die Nutzen eines Produktes bewusst zu machen, kann man sich folgende Fragen in Bezug auf diese 5 Kategorien beantworten:

•Was hat ein Kunde davon?•Welche Folgen hat es für den Kunden, wenn er das Produkt nicht hat?•Warum soll ein Kunde bei mir und nicht beim Mitbewerber kaufen?•Welche Folgen hat es für einen Kunden, wenn er woanders kauft?•Warum sollte ein Kunde heute kaufen und nicht zu lange warten?• Was könnte in Richtung „Schmerz“ eintreten, wenn ein Kunde länger mit dem

Kauf warten würde?



Flickschusterei BeschwerdemanagementReklamationen sind normal, aber eine Beschwerde löst das Problem nicht. Nur die Kombination mit Reklamations- und Organisationsmanagement bringt ein Unternehmen voran.

Prozess, der angestossen wird, um sein Problem zu lösen.

Beschwerdemanagement wird nicht von Personen durchgeführt, die die Reklama-tion verursacht haben, die sind sowieso im Moment unzufrieden mit sich selbst und daher schlechte Gesprächspartner. Solche Gespräche werden von speziellen Mitar-beitern geführt, die aufgrund ihrer guten Kommunikationsfähigkeit besonders dafür geeignet sind.

Anschliessend erfolgt die Analyse der Re-klamation mit den Personen, die in den Kunden- oder Produktionsprozesse einge-

Beschwerden gelöst, das Problem bleibt

Reklamationen sind so unabwendbar wie Sommer und Winter. Keine Reklamationen gibt es nicht, aber ein gut geführtes Unter-nehmen kann seine Qualitätsabweichun-gen minimieren. Leider wird immer wieder Reklamation mit Beschwerdemanagement verwechselt. Beschwerden zu befriedigen, löst das Problem im Moment, vergisst aber den langfristigen positiven Effekt fürs Un-ternehmen; die Abweichung als Chance zu sehen, Qualität nachhaltig zu verbessern und das Problem endgültig zu lösen.

Reklamationsmanagement steht auf drei Säulen

Gutes Management von Reklamationen untergliedert sich in drei Bereiche; Be-schwerdemanagement, Verbesserungs-prozess und eine gut funktionierenden Organisation. Beschwerdemanagement beschreibt den Kontakt mit dem Kunden und hat die Aufgabe, den Kunden so schnell wie möglich zufrieden zu stellen.

Die Reklamation muss vom Kunden abge-koppelt werden und der Kunde braucht entweder eine sofortige Lösung seines Problems oder eine Information über den



bunden sind. Sinn der Analyse ist nicht die Kritik am Verursacher, sondern die Suche nach Wegen, um zukünftige Qualitätsab-weichungen dieser Art zu vermeiden. Die Reklamation führt so zu einem Lernprozess, der das Unternehmen voranbringt. Diese Prozesse sind häufig in Qualitätsmanage-mentsysteme, wenn diese funktionsfähig sind, eingebunden. Eine Auswertung der Reklamationen nach vordefinierten Kriterien führt auch zu interessanten Ergebnissen. So kann man z.B. herausfinden, ob Häufungen von Reklamationen auf ungenügende Aus-bildung, falsch konzipierte Prozesse oder Qualitätsabweichungen der eigenen Vorlie-feranten zurückzuführen sind.

Beschwerde- und Reklamationsmanagement funktionieren nicht oder eskalieren sogar bei einer unzureichenden Organisationsstruktur. Wenn Telefone nicht besetzt sind und Mit-arbeiter nicht entscheidungsfähig sind oder keine Abwesenheits- oder Vertretungslisten existieren, bleibt jede Reklamation auf der Strecke. Da wird schnell aus einer Mücke ein

Elefant, wenn der Kunde lange am Telefon wartet oder nicht zurückgerufen wird. Wer hier ansetzt und hier konsequente, verständ-liche und durchgängige Regeln schafft, wird nicht nur Reklamationsprozesse verbessern. Klare Regeln sorgen für gute interne und ex-terne Kommunikationsprozesse und verbes-sern Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Vorleben für Kopf und Seele

Dass Mitarbeiter die Hauptschuld an Re-klamationen haben, ist eine Schutzbehaup-tung, um im Management nicht agieren zu müssen. Sicher kommt es immer wieder vor, dass einzelne Mitarbeiter sich nicht in Prozesse integrieren lassen, die grosse Mehrheit aber ist an gut laufenden und harmonischen Unternehmensaktivitäten in-teressiert. Reklamationsprozesse lassen sich nur verbessern, wenn das Management vo-ran geht. Wird dieser Geist nicht vorgelebt, kommt er beim Mitarbeiter nicht an. Ist er vorhanden, führt dies sachlich zu besseren

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Helmut König

Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPTMittelstrasse 19D-35516 Münzenberg

Tel. +49 (0)60 337 466 34Fax +49 (0)32 121 239 748

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kostensparenden Unternehmensprozessen und emotional zu harmonischeren Ge-schäfts- und Mitarbeiterbeziehungen.

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Gesundheit

Wer wagt, gewinnt - früher oder später!

Ein Seefahrer, der Angst hat, sich zu weit von bekannten Küsten zu entfernen, wird nie Neuland entdecken. Entfernt er sich aber von den ihm bekannten Gewässern, wird er möglicherweise den einen oder anderen Rückschlag erleiden müssen bevor ihm eine Entdeckung gelingt. Scheitern ist eine häufige Nebenwirkung der Kreativität.

scheiden wir uns dazu, etwas unversucht zu lassen anstatt einen Fehler zu riskieren. Dabei geht vergessen, dass wir gerne jede Abweichung vom gewünschten Resultat unter die Rubrik Fehler subsumieren. Doch Fehler zu begehen ist nicht nur menschlich - wie es die Römer bereits mit dem Aus-spruch “errare humanum est” ausdrückten - Fehler zu begehen ist notwendig. Denn Fehler werfen uns aus unserer gewohnten Denkbahn und nur ausserhalb dieses ein-getretenen Denkpfades sind Innovationen zu finden. Vielleicht sollten wir uns das nächste Mal, wenn wir vor der Entschei-dung stehen, ein Wagnis einzugehen trotz der Gefahr, damit Schiffbruch zu erleiden, den chinesischen Ausspruch in Erinnerung rufen: “Ein Fehler ist erst dann ein Fehler, wenn wir nichts daraus machen, dass wir ihn begangen haben.”

Woody Allen sagte einmal: “Wenn man nicht hie und da auf die Nase fällt, ist das ein Zeichen,

dass man nichts wirklich Innovatives tut.” Innovationen erscheinen im Nachhinein oft logisch, im Vorfeld aber kann man sich nie sicher sein, ob man mit seiner kreativen Idee nicht auf die Nase fällt. Nur wer das Risiko zu Scheitern in Kauf nimmt, kann wirklich kreativ sein. Denn Kreativität be-darf einer Unbefangenheit gegenüber dem Unbekannten.

Wir Menschen stützen uns im Alltag - wenn immer möglich - auf unsere Erfahrung, auf das uns Bekannte. Je mehr Erfahrungen wir haben, desto einfacher lässt sich der Alltag meistern. Das macht durchaus Sinn, denn so müssen wir nicht zu viel Energie für wiederkehrende Situationen aufbringen. Stehen wir nun vor einer ganz neuen Situa-tion, sucht unser Gehirn in Sekundenbruch-teilen nach vergleichbaren Erfahrungen, findet eine Lösung nach einem bekannten, bereits im Gehirn abgelegten Muster und speichert auch diese Erfahrung ab. Origi-nelle Lösungen werden so höchst selten geboren. Begegnet ein Kind einem neuen Gegenstand, entwickelt es bei der Suche nach dessen Zweck unglaublich kreative Vorschläge - und dies nur, weil das Gehirn von Kindern noch über zu wenig festge-

fahrene Denkmuster verfügt. Neue Ideen entstehen dann, wenn wir sicheres Ge-wässer verlassen und unserem Gehirn die Möglichkeit geben, auf eine abenteuerliche Reise ohne sicheren Ausgang zu gehen. Es ist eine Reise, welche ohne den Blick auf unseren Erfahrungskompass unternommen werden muss, so wie wir sie alle als Kind etliche Male angetreten sind. Eine solche äusserst spannende Reise kann dann am besten unternommen werden, wenn die Erwartungshaltung nach einem erfolgrei-chen Ergebnis möglichst gering gehalten wird. Solche Reisen können und werden in Sackgassen enden - Misserfolge sind oft ein Zeichen dafür, dass neue Wege eingeschla-gen wurden. Wenn wir also die Kreativität fördern wollen, müssen wir Misserfolge zu-lassen können. Besser noch: Wir sollten den Misserfolgen, welche Ergebnisse kreativer Bemühungen sind, Anerkennung zollen, so wie es der indische Weltkonzern Tata mit dem Preis “Dare to try” vormacht. Dieser wird an Teams verliehen, welche eine krea-tive Idee ernsthaft umzusetzen versuchten, auch wenn dies in einem Misserfolg endete. Denn Tata hat gemerkt: wer nichts falsch macht, macht aller Wahrscheinlichkeit nach auch nichts Neues.

Vor allem in unserer westlichen Kultur ist es verpönt, Fehler zu machen. Häufig ent-

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Jean-Philippe Hagmann

Kreativitätstrainer undInnovationsberater

Denkmotor GmbHCreativity. Innovation. Simplicity.Militärstrasse 90CH-8004 Zürich

Tel. +41 (0)44 450 28 28Fax +41 (0)44 450 28 29

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Differenzieren Sie sich im Wettbewerb dank crossmedialer KommunikationDank des gezielten Einsatzes crossmedialer Lösungen können Organisationen ihre „Botschaften“ bestmöglich an die Anforderungen ihrer Endkunden anpassen und damit auf dem hart umkämpften Markt entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen. Der derzeitige Boom von Web-Videos, Podcasts sowie On-Demand-Anwendungen im Internet ist ein klares Zeichen dafür, dass bereits ein neues Zeitalter in der Kommunikation angebrochen ist. Wer crossmedial kommunizieren will muss aber unbedingt beachten, dass die verschiedenen Kanäle und Instrumente optimal aufeinander abgestimmt sind.

konvertieren und ausgeben. Wird ein multifunktionales Digitaldruckgerät mit einem DMS vernetzt, so entsteht daraus ein leistungsstarkes Ein- und Ausgabe-system, das drucken, kopieren, scannen und faxen kann und darüber hinaus auch vielfältige Finishing-Möglichkeiten anbietet. Ergänzt mit professionellen Software-Lösungen für variablen Daten-druck oder Bildpersonalisierung kann die Wirkung der produzierten Dokumente auf die Zielgruppe zusätzlich gesteigert werden. Attraktiv gestaltete Dokumen-te mit entsprechender Personalisierung und einem Verweis auf eine interaktive Web-Seite mit Video-Botschaften sowie Response-Möglichkeiten für den Ziel-kunden schaffen die Voraussetzung für erfolgreiches „Campaign Management“ und sind heute der Grundstein jeder professionellen Crossmedia-Kampagne .

Crossmedia bezeichnet die Kommunikation über mehrere inhaltlich, gestalterisch und re-

daktionell verknüpfte Kanäle, die den Konsumenten zielgerichtet über die verschiedensten Medien führen und auf einen Rückkanal verweisen. Crossme-diales Marketing ist nur dann möglich,

wenn benötigte Technologien sowie ent-sprechendes Know-how zur Verfügung stehen. Ein effizientes Dokumentenma-nagementsystem (DMS) steht dabei im Mittelpunkt und kann Informationen in zahlreichen Datenformaten – z.B. Word, Excel, Powerpoint, E-Mails, Gra-fik-, Video- oder Tondatei – sammeln,

IT / Technik


Auf die Wiedererkennbarkeit kommt es an

In der Praxis ist es bei medienübergrei-fenden Kommunikationsmassnahmen wichtig, dass diese aufeinander abge-stimmt sind und die diversen crossmedi-alen Bausteine vom Erscheinungsbild her zueinander passen. Ein Empfänger muss sofort erkennen, dass die verschiedenen Kanäle – seien dies ein Inserat, ein kur-zes Web-Video oder ein personalisiertes Direct Mailing – zu ein und derselben Kampagne gehören. Darüber hinaus muss darauf geachtet werden, dass die verschiedenen Kommunikationsmass-nahmen beim Start einer crossmedialen Aktivität allesamt bereitstehen. Es wäre unprofessionell, in einer personalisierten Anzeige auf eine Webseite zu verwiesen, die zu jenem Zeitpunkt noch gar nicht aufgeschaltet ist.

Bei Canon baut jede gut geplante Cross-media-Strategie auf dem sogenannten „5-C“-Konzept auf: Zunächst ist es wich-tig, dass ein gut durchdachtes Konzept (Concept) vorliegt, welches die weiteren Prozessschritte definiert und später als Grundstein jeder einzelnen Crossmedia-Kampagne dient. Erst danach kann man sich an die Sammlung des benötigten Inputs machen (Capture). Anschliessend erfolgt das Zusammenführen und Ge-stalten der Dokumente, beispielsweise in einem Layoutprogramm wie InDesign (Create). Das Aufbereiten der Daten für die verschiedenen Medien (Compile) wie Internet, Print oder Stream ist der nächste Schritt. Dabei spielt das richtige Dateiformat eine grosse Rolle, da für jedes Medium unterschiedliche Formate und Auflösungen benötigt werden. In der letzten Phase des Prozesses geht es dann um die Veröffentlichung der Inhalte (Communicate), sei dies per Digital- oder Offsetdruck, E-Mail, Internet usw.

Dokumentenmanagement – mehr als ein Schlagwort

Ein modernes Dokumentenverwal-tungssystem ist unabdingbar, will man erfolgreich crossmediale Kampagnen realisieren. Man stelle sich beispielsweise einen Immobilienverwalter vor, der seine Verkaufsdossiers intern produziert und dafür auf verschiedene Dokumente wie

Textdateien, Baupläne und Bilder seiner Liegenschaften zugreifen muss. Daneben möchte der gleiche Verwalter die be-sagten Informationen seiner Kundschaft auch auf seiner Webseite verfügbar ma-chen – inklusive Videodateien. Dank eines DMS kann der Immobilienverwalter nun alle unterschiedlichen Dateiformate in ein- und demselben System archivieren, anschliessend jederzeit wieder aufrufen und wunschgemäss zusammenführen. Die Produktion von Broschüren und wei-teren papierbasierten Verkaufsmateria-lien erfolgt nach Bedarf und in variabler Auflagenhöhe bequem auf einem haus-eigenen Multifunktionssystem. Die Daten im DMS können jederzeit nachgeführt werden, so dass die Verkaufsunterlagen künftig immer topaktuell und auf Wunsch personalisiert sind. Mit einer geeigneten Publishing-Software können hochwertige Dokumente kostengünstig und professi-onell erstellt werden. Selbst das Einpfle-gen von Videos auf der firmeneigenen Webseite wird dadurch kinderleicht. Es leuchtet ein, dass jeder Unternehmer sofort vielfältige Einsatzmöglichkeiten der crossmedialen Kommunikation im eigenen Unternehmen vor Augen sieht.

Hohe Aufmerksamkeit dank Web-TV

Web-TV erzielt eine besonders hohe Aufmerksamkeit und löst bei überdurch-schnittlich vielen Konsumenten Folge-handlungen wie eine Kontaktaufnahme oder einen Kaufentscheid aus. Wichtig ist, dass Web-TV-Beiträge professionell produziert werden. Bei laienhaften Pro-duktionen läuft man Gefahr, dass sich diese negativ auf das Image eines Unter-nehmens auswirken. Die Canon Full-HD-Proficamcorder XF300 und XF305 setzen neue Massstäbe im professionellen Vi-deobereich. Die besagten Modelle zeich-nen auf Speicherkarte im Full-HD-Video und im offenen MXF-Format gemäss MPEG-2-Standard auf. Bei den beiden Modellen handelt es sich um die ersten Canon-Proficamcorder mit einem neuen Codec für die Full-HD-Aufzeichnung von MPEG-2-Dateien: das Abtastverhältnis 4:2:2 und eine Datenrate von bis zu 50Mbps stehen dabei für überzeugende Videoqualität. Der fortschrittliche Codec sorgt für eine doppelt so hohe Farbauf-lösung im Vergleich zu HDV und anderen Aufnahmeformaten mit 4:2:0 Abtastung.

IT / Technik


Die neue Camcorderserie, welche zu sehr attraktiven Preisen die höchste Sampling-Rate des Marktes bietet, eignet sich aus diesem Grund besonders gut zur Produk-tion von Web-TV und jeglicher Art von Videobeiträgen.

Bewegte Bilder werden im Web 2.0 idealerweise via Streaming-Server be-reitgestellt. Beim Streaming werden die digitalisierten Daten kontinuierlich übertragen (variable Bitrate). Ein Vorteil gegenüber anderen Web-Publishing-Technologien ist dabei, dass ein Video auch dann nicht unterbrochen wird, wenn Datenpakete verloren gehen. Zudem wird die Infrastruktur beim Sender und Empfänger weniger belastet, da nur die-jenigen Daten übertragen werden, die sich der Anwender auch ansieht. Videos starten darüber hinaus schneller und können an beliebigen Stellen wahlfrei angesteuert werden. Im Rahmen einer crossmedialen Kampagne kann ein be-stehender Microsoft SharePoint Portal Server als Publishing Plattform eingesetzt werden, um den gewünschten Adressa-ten nebst Web-Videos auch Printmedien, Fotos und andere Dateien zur Verfügung zu stellen. Da insbesondere bei KMUs

Kontakt

Christian Mossner

Marketing Director

Canon (Schweiz) AGIndustriestrasse 12CH-8305 Dietikon

Tel. +41 (0)84 883 38 35

[email protected]

viele IT-Abteilungen keinen separaten Streaming-Server aufbauen wollen, bie-tet hier Cloud-Computing eine ideale Alternative.

Unterstützung durch externe Dienstleister

Generell stellt sich für viele KMUs die Frage, ob es wirklich nötig ist, die er-forderlichen Kompetenzen zur Durch-führung crossmedialer Kampagnen im eigenen Unternehmen bereitzustellen. Solange Web-TV nur wenige Male im Jahr selektiv bei Events oder Werbekampag-nen eingesetzt wird, ist es in der Regel einfacher, das Know-how bei einem ex-ternen Dienstleister einzukaufen. Dieser setzt jeweils die neusten Technologien ein und steht immer dann bereit, wenn das Unternehmen auf Unterstützung an-gewiesen ist. Anders sieht es aus, wenn Firmen regelmässig Web-TV produzieren und diesen Kanal nicht nur nutzen, um ex-tern zu kommunizieren. Auch im Rahmen der internen Kommunikation ist Web-TV nämlich ein geeignetes Medium, um In-formationen schnell und auf aufmerksam-stark zu kommunizieren. Die Anschaffung

eines eigenen Profi-Equipments und die Ausbildung eines Mitarbeiters im Bereich Videoschnitt rechnen sich in diesem Fall schon nach wenigen Videoproduktionen.

IT und Facility Management gehören mit ins Boot

Schon bei der Beschaffung der für eine crossmediale Kampagne benötigten Systeme wird klar, dass Marketingabtei-lungen auf die Unterstützung weiterer Stellen im Unternehmen angewiesen sind. Oftmals kommt es zu Konvergen-zen, wenn die Zuständigkeiten nicht schon frühzeitig geregelt werden. Nicht nur bei der Beschaffung, Installation und beim Betrieb moderner, vernetzter Kommunikationssysteme wird klar, dass Marketing, IT und Facility Management zusammenarbeiten müssen. Auch in an-deren Bereichen – beispielsweise beim Verbrauchsmaterialmanagement der IT-Infrastruktur oder bei der Bereitstellung crossmedialer Komponenten wie einer Landing Page auf der firmeneigenen Webseite oder bei der Einpflege eines Videos auf einer Produktseite im Inter-net sind die Marketingverantwortlichen auf technische Unterstützung durch die IT-Abteilung angewiesen. Crossmediale Lösungen erfordern daher eine voraus-schauende Planung und eines intelli-genten Betriebsmodells, damit sie sich erfolgreich in einem Unternehmen etab-lieren können.

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ERP-EvaluationSchwerpunkte der Produktion

Kurze Durchlaufzeiten in der Fertigung sind Voraussetzung für die Einhaltung extrem kurzer Lieferzeiten. Die klare Abstimmung aller Abläufe führt zum gemeinsamen Unternehmenserfolg.

der Herstellung von Standardprodukten, soll die ERP-Lösung insbesondere Auf-tragsfertiger bis hin zum Einmalfertiger im Maschinen- und Anlagenbau unter-stützen. Fast beliebig tief gestaffelte Strukturstücklisten, flexible Baugruppen- und Betriebsauftragsstrukturen, Lang-läufer- und Gleichteilestücklisten sollen keine Wünsche offen lassen.

Neben Material und Zeiten ist häufig für die Fertigung die Verfügbarkeit von Betriebsmitteln entscheidend. Informati-onen über Menge, Qualität und Einsatz-bereitschaft sämtlicher im Unternehmen eingesetzter Betriebsmittel müssen jeder-zeit zur Verfügung stehen - ob es sich um sehr aufwändige formgebende Werkzeu-ge oder um einfache Prüfmittel handelt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die termingerechte Herstellung hochwer-tiger Produkte. Material, Maschinen und Personal - im Bedarfsfall auch weiterge-hende Ressourcen wie Betriebsmittel, sollen in einem Durchlauf verplant - im ein-fachsten Fall gegen offene Kapazitäten.

Darüber hinaus müssen Engpassstellen oder alternativ alle Kapazitätsstellen auch mit begrenzten Kapazitäten einge-plant werden. Die Ergebnisse der Pla-nungsrechnung sollen dem Disponenten in einer detaillierten grafischen Anzeige (Gantt-Diagramm) zur Verfügung stehen. Notwendige Feinkorrekturen und Ver-schiebungen müssen sich direkt in der Plantafel vornehmen lassen.

Der Markt für ERP-Systeme ist durch eine grosse Dynamik gekennzeich-net. Die Vielfalt von Lösungen in

Verbindung mit unterschiedlichsten funktionellen Schwerpunkten, lassen die Investitionsentscheidung zu einem an-spruchsvollen Vorhaben werden. Welche wichtigen Themengebiete sind für pro-duzierende Betriebe bei der Evaluation besonders genau zu beachten?

Optimale Lagerbewirtschaftung

Die Bestandsführung ist ein wesentliches Fundament für erfolgreiche Unterneh-men. Zu hohe Bestände binden wichtiges Kapital, das dann an anderen Stellen zur Finanzierung des Tagesgeschäftes fehlt. Darum sollte neben dem klassischen Dispositionsverfahren auch die streng auftragsgebundene Disposition abge-deckt sein. Beschaffungsbedarfe, die es für einen individuellen Auftrag benötigt, werden kurzfristig genau in der aktuellen Bedarfsmenge beschafft, um die häufig langen Lieferzeiten auszugleichen. Seri-en-Nr.- Verwaltung und chargenorientier-te Bestandesführung sind wichtig, um die Rückverfolgbarkeit bei Wartungs- oder

Serviceaufgaben für einmal ausgelieferte Geräte zu erfüllen. Absatz- und Produk-tionsprogrammplanung sind zwingend, um langfristige Bedarfe einzuplanen, auch wenn sie saisonalen Schwankun-gen unterworfen sind. Die Planung und Durchführung von Inventuren sollen ver-einfacht werden. Permanente Inventur oder Stichtagsinventur sollen möglich sein. Lager müssen auch während der Inventur laufend bebucht werden. Die Bestandsführung muss einen besonders hohen Benutzerkomfort aufweisen. Dies ist von grosser Bedeutung, denn in den Lagerbewegungen bildet sich der ganze Wertefluss innerhalb des Unternehmens ab. Sind die Buchungsfunktionen zu kom-plex, steigt die Versuchung, im täglichen Betrieb unvollständig zu arbeiten - wich-tige Auswertungen verlieren dann leider ihre Aussagekraft.

Von der Auftragsstückliste bis zur Plantafel

Stücklisten und Arbeitspläne sind unverzichtbar zur Beschreibung von Produktstrukturen und zur Definition qua-litätshaltiger Produktionsabläufe. Neben


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Produkte individuell herstellen

Variantenfertiger benötigen einen leis-tungsfähigen Produktkonfigurator, der Alternativpositionen in Stücklisten oder Arbeitsplänen, Formeln für Mengen- oder Massvarianten umfangreich abgedeckt. Darüber hinaus sind auch komplexe Pro-duktlogiken sowohl für den Verkaufs- als auch für den Produktionsbereich kon-sistent abzubilden. Klassisch orientierte Anwender wollen daneben auch auf das bewährte Instrument wie umfangreiche Entscheidungstabellen zurückgreifen.

Laufende Kalkulation

Von grosser Bedeutung für die Optimie-rung der Produktionsprozesse und den wirtschaftlichen Erfolg sind differenzierte und umfangreiche Kalkulationsfunktio-nen. Detaillierte wie auch produktions-gerechte Vorkalkulation, mitlaufende Kalkulation und Nachkalkulation inklusive detaillierter Abweichungsanalysen sind Voraussetzung und als klare Muss-An-forderungen zu verstehen. Insbesondere der Auftragsfertiger erwartet die Mög-lichkeiten, alle Kosten direkt dem verur-sachenden Auftrag zuzuordnen. Konkret sind dies Lagermaterial, Eigenfertigung, aber auch Fremdfertigung oder Reise-kosten der Monteure und sämtliche auf-tragsbezogenen Beschaffungsvorgänge inklusiv aller zu verrechnenden Zusatz-kosten. Der typische Wiederholfertiger bevorzugt in den meisten Fällen die Standardkostenrechnung.

Kapazitäten im Überblick

Eine Plantafel gewährleistet eine opti-male Übersicht über sämtliche anstehen-den Fertigungsaufträge auf allen oder ausgewählten Kapazitätseinheiten. Mit erwünschten Zoom-Funktionen sollte die Darstellung von einem Tag bis hin zu ganzen Wochen oder Monaten skalierbar sein. Bei der Auswahl eines per Balken auf dem Zeitstrahl dargestellten Arbeits-gangs müssen automatisch alle wichtigen Auftragsinformationen eingeblendet und abhängige Arbeitsgänge markiert sein.

Zusätzlich soll das Gesamt-Kapazitäts-gebirge der betroffenen Stellen sichtbar sein um bei Bedarf die Terminierung der

Arbeitsgänge per Drag & Drop zu verän-dern. Zusätzlich soll innerhalb einer spezi-ellen Ansicht für Projekte die Möglichkeit bestehen, die Tätigkeiten mehrfach zu splitten und auf der Zeitachse bedarfsge-recht zu verteilen.

Werkstatt noch besser steuern

Im Fokus steht die papierlose Abwicklung von Fertigungsaufträgen. Dabei sollen die Produktionsmitarbeitenden in die Lage sein, Arbeitsgänge in einer optimierten Reihenfolge unter Berücksichtigung der freigegebenen Aufträge und vorgege-benen Termine zu bearbeiten. Der Ver-antwortungsspielraum von Angestellten in der Produktion wird somit wesentlich vergrössert und damit attraktiver. Die Pro-zessketten der Produktion wie auch die Tätigkeiten für den Werker sollen über den Status des Arbeitsganges gesteu-ert sein. Der Disponent gibt explizit die Werkstattaufträge zur Fertigung frei. Ihm stehen dann die Informationen der Kapa-zitätssituation und die Verfügbarkeit des benötigten Materials zur Verfügung. Der Werker sieht an seinem Anmeldungsbild-schirm alle Tätigkeiten, die auszuführen sind und zusätzlich Informationen über das benötigte Material. Bei folgenden Aufgaben wird damit die Werkstatt unterstützt:

• Fertigungsfreigabe der Werkstattaufträge

• Kapazitätsanalyse der Arbeitsgänge • Priorisierung von Werkstattaufträgen • Verfügbarkeitsprüfungen • Anzeige anstehender Arbeitsgänge • Erfassung der Personal- +

Auftragszeiten

Leistungen auftragsbezogen integrieren

Sobald ein Auftrag im System angelegt und die Werkstattauftragspapiere inklu-sive Barcode erstellt sind, sollen auch Meldungen auf den Auftrag gestempelt werden. Einmal zurückgemeldete Zei-ten müssen sofort in der Auftrags- oder in der Projektfortschrittsverfolgung zur Verfügung stehen. Im Bereich der Perso-nalzeiterfassung sind auch anspruchsvolle Anforderungsprofile gewünscht: flexibel zu definierende Zeit-, Schicht- und Ab-

rechnungsmodelle, Überstundenabrech-nung inklusive Jahresarbeitszeitkonten und Ferienverwaltung sollen den Aufbau einer modernen Präsenzzeitverwaltung unterstützen. Alternativ zu hochwertigen Industrieterminals ist auch eine Erfas-sungsmaske vorstellbar, die auf Grund ih-rer technischen Fähigkeiten die Erfassung dezentraler Zeitmeldungen erlaubt.

Fazit

Ein ERP-Projekt lässt sich nur dann rich-tig steuern, wenn es zuvor konsequent durchgeplant wird. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, muss der Auswahlprozess bestimmte Kernbereiche beinhalten. Dazu gehören:

• eine sorgfältige Analyse der Geschäftsprozesse

• die Bildung eines Projektteams • die Erstellung eines Pflichtenhefts • das Sammeln von

Marktinformationen • ein strukturiertes Auswahlprozedere

Die grösste Herausforderung ist und bleibt der Mensch. In der prozessorien-tierten Arbeitswelt kann sich kein Bereich autonom organisieren. Dies obwohl mit der Einführung einer integrierten ERP-Lösung zwangsläufig einschneidende Ver-änderungen in der Arbeitsweise für jeden einzelnen Angestellten verbunden sind.

Kontakt

Norbert Deplazes

Leiter Verkauf & Marketing

AP Schweiz Informatik AGLuzernerstrasse 23CH-6037 Root

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Elektronische Archivierung Was Unternehmen beachten sollten

Täglich gehen Briefe, E-Mails, Rechnungen oder Lieferscheine in Unternehmen ein und aus. Es werden Anträge gestellt, Angebote ausgearbeitet und eingehende Aufträge schliesslich in Vertragsform besiegelt. All diese Dokumente gilt es zu verwalten und ordnungsgemäss aufzubewahren. Ab einer bestimmten Menge sind dabei elektronische Helfer quasi unverzichtbar, es sei denn man lässt wirtschaftliche Gesichtspunkte aussen vor.

gen das Papier mehr und mehr. Anträge, Bestellungen, Rechnungen oder Verträge werden mittlerweile nahezu ausschliess-lich elektronisch erstellt, ausgetauscht und bearbeitet.

Durchblick im Gesetzesdschungel mit ECM

Mit dem exponentiellen Wachstum der elektronischen Verarbeitung von Infor-mationen sind auch die Anforderungen an deren Aufbewahrung, Handhabung und Transparenz gestiegen. Diverse nationale und internationale Regularien wie (Euro-)SOX, Obligationsrecht (OR) die Geschäftsbücherverordnung (GeBüV) oder das Steuerrecht schreiben daher die Erfordernisse an deren rechtskonforme Archivierung verbindlich fest. So regelt der GeBüV die Grundsätze der ordnungs-gemässen Führung, Datenhaltung und Aufbewahrung von Geschäftsbüchern, insbesondere hinsichtlich der anzuwen-denden Informationstechnologie. Werden die Geschäftsbücher elektronisch geführt, sind die Grundsätze der ordnungsge-

Systeme für Dokumenten-Manage-ment (DMS), Archivierung und Enterprise-Content-Management

(ECM) verarbeiten sowohl papiergebun-dene als auch elektronische Dokumen-te. Sie ermöglichen hohe Transparenz, schnellen Zugriff und rechtskonforme Ar-chivierung bzw. Datenlöschung im Sinne des Record Management.

Viele empfinden gerade das Einhalten ge-setzlicher Anforderungen als notwendiges Übel. Dabei birgt das Thema Compliance beträchtliches wirtschaftliches Potential für die Unternehmen. Es fungiert als trei-bender Faktor für mehr Transparenz sowie höhere Verfügbarkeit von Daten entlang deren Lebenszyklus. Ob übersichtliche

Prozesse, ein geordnetes E-Mail-Manage-ment oder die Chance, bei Rechtsstreitig-keiten sichere Nachweise zu erbringen: Compliance beinhaltet zahlreiche erfolgs-kritische Aspekte.

Je schneller Informationen zur Verfügung stehen und je transparenter sich die Abläufe gestalten, desto effizienter und gewinnbringender ist die Qualität der Unternehmensprozesse. Die ordnungs-gemässe Aufbewahrung, Bereitstellung und Erschliessung von Informationen ist also mit die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsabwicklung. In der heutigen Zeit spielen elektronische Informationen die entscheidende Rolle im effizienten Arbeitsprozess und verdrän-

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mässen Datenverarbeitung einzuhalten. Dabei gelten die allgemein anerkannten Regelwerke und Fachempfehlungen.

Auch bei der Archivierung von Dokumen-ten sorgen DMS- und ECM-Systeme für die Einhaltung rechtlicher Bestimmun-gen. Laut OR hat der Empfänger eine elektronische Rechnung so zu speichern, dass eine nachträgliche Manipulation ausgeschlossen ist. Darüber hinaus muss der gesamte Prozess der Rechnungsbe-arbeitung nachvollziehbar protokolliert werden – vom Eingang der Rechnung und ihrer Konvertierung über die weitere Verarbeitung bis hin zu ihrer Archivie-rung. Auch hier kommen die Stärken eines ECM-Systems zum Tragen: So ist die Software des ECM-Herstellers ELO Digital Office darauf ausgelegt, ein rechts-konformes Informationsmanagement im Dokumentenhandling zu gewährleisten. Dies beinhaltet die Erfassung, Verwaltung, Bereitstellung, Speicherung und Langzeit-archivierung von elektronischen Inhalten und Dokumenten.

Vor Gericht und bei der Steuerprüfung auf der sicheren Seite

Aber auch wenn es um die Aufbewahrung von Geschäftsdokumenten geht, kann ein Fehlverhalten rasch zu einer gerichtlichen Auseinandersetzung und im Unterliegens-fall zu erheblichen Kosten führen. Das Stichwort E-Discovery fasst die Massnah-men der elektronischen Beweiserhebung vor Gericht zusammen. Hierunter sind alle Abläufe zu verstehen, in denen elek-tronische Daten mit der Absicht gesucht, geortet und gesichert werden, diese in einem zivilen oder strafrechtlichen Pro-zess zu verwenden. Zur Beweisführung zugelassen werden diese Daten nur, wenn sie innerhalb einer definierten, unverrück-baren Frist lückenlos aufgefunden und bereitgestellt werden.

In der Praxis blieben schon verschiedene Konfliktparteien den Nachweis schuldig – die fraglichen E-Mails oder Dokumente waren gelöscht bzw. nicht mehr auffind-bar. Die entstandenen Schäden hätten vermieden werden können. Klare Regeln zur Verwaltung elektronischer Dokumen-te in den Unternehmen sind daher eine Notwendigkeit. Nur so ist die organisato-

rische Basis für die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften gegeben. Hier kommt ECM-Systemen als wichtigem Werkzeug eine führende Rolle zu, um mehr Verfahrens- und Dokumentensicherheit zu gewähr-leisten. Sie sorgen beispielsweise mit Hilfe der serverbasierten E-Mail-Archivierung für die automatisierte und vorgangsbezo-gene revisionssichere Ablage der E-Mails.

Basis für sichere und effektive Geschäftsprozesse

Vor dem Hintergrund der vergangenen Finanzmarktkrise gewinnt die Thematik Compliance – insbesondere der Sarbanes-Oxley-Act (SOX) und Basel II – verstärkt an Bedeutung. Sofern ein Schweizer Unter-nehmen seine Wertpapiere an US-Börsen handelt wird zum Beispiel der SOX rele-vant. Informationstransparenz und Prüf-barkeit der Unternehmensprozesse sind hier die Schlüsselworte.

Nur wenn effiziente Kriterien zur Informa-tionsverwaltung definiert sind, ist es auch wirklich möglich, Geschäftsabläufe zu überschauen und Kennzahlen zu bewer-ten. Durch die Globalisierung bestimmt ein harter Wettbewerb die wirtschaftli-chen Anforderungen an die Unterneh-men. Es geht darum, den bestmöglichen

Weg zu finden, um alle Unternehmens-ressourcen so effektiv wie möglich einzu-setzen. Compliance bedeutet in diesem Kontext kein notwendiges Übel, sondern die Grundlage für sichere und effektive Geschäftsprozesse. Im Zuge dessen sind ECM-Systeme als elementare Werkzeu-ge anzusehen, die dazu beitragen, die Compliance-Anforderungen auf einfache Weise im Unternehmen umzusetzen.

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Karl Heinz Mosbach

Gründer & Geschäftsführer

ELO Digital Office CH AGLagerstrasse 14CH-8600 Dübendorf

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und natürlich am PC. Damit hat sich bei den Konsumenten ein Anwenderseg-ment durchgesetzt, dessen Mitglieder sich schon immer ungern in die Details eines neuen Geräts vertieft haben, nach dem Motto: “Betriebsanleitungen sind für die Anderen“. Diese Einstellung scheint sich nun auch auf der Ebene von Business-Software ausgebreitet zu ha-ben.Zumindest wäre dies eine Erklärung dafür, dass bei der neusten ERPZufrie-denheitsstudie (Ausgabe 2011/2012) des unabhängigen Zürcher Consulting- Un-ternehmens i2s die Schulungsoptionen der ERP-Anbieter durchwegs schlechter beurteilt werden, als andere, leistungs-

Eines der besten Verkaufsargumen-te für moderne Geräte heisst heute Benutzerfreundlichkeit. Die aller-

meisten Hersteller sind stolz darauf, dass sie ihren Kunden hochleistungsfähige Geräte - zum Beispiel Smartphones und Tablets - verkaufen können, ohne dass sie zusätzliche umfangreiche Erklärungen in dicken Büchern oder auf CD mitliefern

müssen. Intuition heisst das Schlüssel-wort; eine Eigenschaft, die der heutigen Generation von Anwendern schon in die Wiege gelegt wird. Die intuitive Benut-zeroberfläche, von Apple perfektioniert und von vielen anderen kopiert, hat sich in der digitalen Kommunikation längst durchgesetzt: In der Unterhaltungselek-tronik, im Auto (Bordcomputer und GPS)

Schulung im Zeitalter der IntuitionZuwenig IT-Training kann teuer werden

Wann haben Sie zum letzen Mal an einem IT-Weiterbildungskurs teilgenommen? Brauchen Sie das überhaupt? Oder sind Sie in der Lage, sich ganz gut selbst mit neuen Programmen und Versionen bekannt zu machen, auch wenn diese sehr komplex sind?


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bezogene Aspekte der Software. Ganz logisch ist es allerdings nicht. Es ist näm-lich nicht so, dass sich die Kunden der ERP-Hersteller um deren Schulungspro-gramme reissen würden – im Gegenteil. “In Anbetracht des Nutzens, den diese Kurse für ERP-Anwender bieten, sind sie unserer Meinung nach bei weitem nicht gut genug besucht“, sagt Prof. W. Dett-ling, Leiter OpaccCampus. Wieso das so ist, weiss Dettling allerdings auch nicht: “Wir können nur Vermutungen anstellen“, sagt er. Am Angebot kann es jedenfalls nicht liegen. Für OpaccOne User bietet der OpaccCampus eine grosse Auswahl von ein- bis dreitägigen Kursen an, die auf Systemverantwortliche, Anwende-rinnen und Anwender zugeschnitten sind, die sich in der Evaluations-, Einfüh-rungs- und Betriebsphase mit OpaccOne befassen. Die Basiskurse vermitteln Grund-lagenwissen über die Anwendung von OpaccOne. Bei diesen Kursen wird Wert darauf gelegt, schnell einen Überblick über die Gesamtfunktionen und deren Zusammenhänge zu bieten.

Wissenslücken verursachen Fehler

Da investieren also viele Unternehmen viel Geld, um sich hochkomplexe ERP-Sys-teme zu beschaffen, nur um dann später die Aus- und Weiterbildung der Anwender zu vernachlässigen – wie passt denn das zusammen? Eigentlich überhaupt nicht! Trotzdem ist dieses Verhalten nicht nur im ERP-Sektor ein Problem. Die Computer-woche hat das Thema schon vor längerer Zeit unter dem Titel “Wissenslücken kosten Milliarden“ aufgegriffen. Viele Unterneh-men hätten in den vergangenen Jahren an der IT Weiterbildung ihrer Mitarbeiter gespart, hiess es da. Die Folge seien feh-lerhafte Software-Implementierungen, die hohe Folgekosten verursachen könnten.

Kein Wunder: An einem hochwertigen ERPSystem hängt eben doch noch ein bisschen mehr, als an einem iPhone mit seinen Apps. Um das ganze Potenzial auszuschöpfen, braucht es dann auch bei einem benutzerfreundlichen System

oft ein bisschen mehr als nur Intuition. Die vielfältigen Schulungsangebote am OpaccCampus bieten Ihnen die Sicherheit, das Potenzial Ihres ERPSystems immer voll auszuschöpfen.

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Urs P. Amrein

Marketing ManagerPartner

Opacc Software AGIndustriestrasse 13CH-6010 Kriens

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Opacc, Industriestrasse 13, 6010 Kriens / Luzern Telefon 041 349 51 00, [email protected], www.opacc.ch

Software-Familie für vernetzte Unternehmen

Platz 1 in der Schweiz

Ergebnis aus der i2s

ERP-Zufriedenheitsstudie

2011/2012

Gottardo_Platz1_Netzwoche_235x160_0212.indd 1 21.02.12 15:00

Fit für Leistung – Burn In statt Burn Out

Körperliche, seelische und organisatorische Fitness bildet die Grundlage für die persönliche Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden. Die steigenden Anforderungen in Beruf und auch im privaten Bereich, führen einerseits zu immer grösseren Erwartungen an die Leistungsfähigkeit. Anderseits fehlt oft die Zeit und die Energie für die Erhaltung und Förderung der persönlichen Fitness. Dadurch kann ein Ungleichgewicht entstehen, dass im besten Fall als leichte Überforderung wahrgenommen werden kann. Im schlechtesten Fall führt es zu körperlichen und seelischen Schäden bis hin zum Burnout.

reagieren statt zu agieren. Klare Ziel-setzungen mit einer entsprechenden Setzung von Prioritäten sind der Schlüssel zum Erfolg im persönlichen Zeitmanagement.

Mit dem Setzen von Prioritäten kann sichergestellt werden, dass man an den wirklich wichtigen und dringenden Auf-gaben arbeitet. Zeitplanungsinstrumen-te wie zum Beispiel Outlook erlauben es auf einfache Weise Prioritäten nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu setzen. Prioritäten setzen ermöglicht auch eine Standortbestimmung nach den Kriterien von „erledigt“ bzw. noch „nicht erledigt“. Prioritäten sind die Ausgangslage für wei-tere Planungen von Zeit und Ressourcen wie z.B. der Tagesplan. Zudem sind Priori-täten auch eine wesentliche Grundlage für die Delegation von Aufgaben, Kompeten-zen und Verantwortungen.

Eine gute Zeiteinteilung bedeutet auch die konsequente Anwendung von Zeitpla-nungsprinzipien, wobei das erste Prinzip sein sollte, nicht zu viel und nicht zu wenig zu planen. Im Alltag ist die Umsetzung der Planung in Form eines Tagesplanes sehr wichtig. Menschen, die konsequent eine Tagesplanung machen, erreichen we-

Ein bewusster Umgang mit dem eige-nen Zeitmanagement, dem eigenen Bewegungs- und Ernährungsverhal-

ten sowie mit der persönlichen inneren Einstellung trägt wesentlich zur Leistungs-fähigkeit und zum Wohlbefinden bei.

1. Persönliches Zeitmanagement

«Nur wenige Menschen sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.» Peter F. Drucker (Begründer der modernen Managementlehre)

Wir haben heute eine ganz einmalige Situation. Es gab noch nie so viele Zeit-

spargeräte und Zeitsparmöglichkeiten wie gerade jetzt, dennoch haben im-mer mehr Menschen das Gefühl, dass die Zeit immer knapper wird. Ein gutes persönliches Zeitmanagement kann da sehr viel bewirken und es fängt mit einer Standortbestimmung an. Diese beinhaltet vor allem die Frage, was die persönlichen Ziele (beruflich und privat) sind:

•Was sind meine wichtigsten Ziele?•Was kann ich tun, um noch zielorien-

tierter zu arbeiten?•Was hindert mich daran, zielorien-

tiert vorzugehen?Sehr viele Menschen haben keine klaren Ziele und sind daher in der Situation zu

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sentlich mehr. Eine gute und permanent aktuelle Frage zur Zeiteinteilung ist auch: Was ist gerade jetzt der beste Gebrauch meiner Zeit bzw. was sollte ich jetzt tun, um den besten Nutzen aus meiner Zeit zu haben?

Unten sind 12 Prinzipien aufgeführt, die we-sentlich zur Zeiteinsparung führen können:

2. Bewegung und Ernährung – Körperliche Fitness

«Wer die Welt bewegen will, sollte erst sich selbst bewegen.»

Sokrates (Griechischer Philosoph)

Schon die alten Römer gingen davon aus, dass in einem gesunden Körper ein gesun-

der Geist lebt. Das Erstaunliche mit der Ge-sundheit ist, dass es mit ihr oft wie mit dem Salz in der Suppe ist. Solange es da ist, be-merkt es keiner. Sobald es fehlt, schreit jeder danach. Es ist erstaunlich, faszinierend und abschreckend zugleich, wenn man sieht, was manche Leute mit und aus ihrer Gesundheit machen. Unser Krankenversicherungssystem ist im Wesentlichen ein Reparaturbetrieb.

Prinzipien Umsetzung und Auswirkungen

1. Konzentration auf eine Sache - Rasche Einmalerledigung - Keine Verzettelung - Bessere Qualität, weniger Fehler

2. Fristen setzen - Terminieren - Effizienz - Ohne Frist braucht jede Arbeit so viel Zeit wie zur Verfügung steht

- „Ohne Frist ist es ein Mist“…

3. Zeitverwendungsbilanz - Z.B. am Ende des Tages: Was habe ich erreicht, was nicht?

- Bewusster mit der Zeit umgehen

4. Do it now statt Aufschieberities - Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, weil wir es nicht wagen ist es schwer. Seneca

5. Delegation - Zeitersparnis - Delegationsprinzipien (Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) einhalten

6. Umgang mit Störungen - Nein-Sagen können - Weniger Unterbrechungen, bessere - Konzentration und Qualität der Arbeit

7. Ordnung - Intelligenz besser nutzen als zum suchen

- 20-40% produktiver Arbeiten

8. Zeitblöcke bilden - 60-90 Minuten - Morgen früh, Mittag, Abend - Im Zug, Flug…

9. Übergangszeit besser nutzen - Hörbücher im Zug, Bus, Auto - Lesen im Zug, Bus, Flug z.B. mit E-Book - Learn more – earn more - 1 Stunde pro Tag damit für Bildung gewinnen

10. Ordnung - Intelligenz besser nutzen als zum suchen - 20-40% produktiver Arbeiten

11. Telefon - Rasch abnehmen und rasch auflegen - Direkt zur Sache: Was kann ich für Sie tun?

- Vielredner: Anderes Tel. kommt, Chef kommt, Auflegen

- Sich gute Notizen machen - Bestätigungsmail…

12. Pünktlichkeit - Nur ca. 50 % sind es - 5 Min. zu früh sein - Schafft Vertrauen - Respekt vor der Zeit anderer

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Über 97 % der Aufwendungen werden ausgegeben, um die Gesundheit wie-der zu erlangen. Weniger als 2-3 % wird für Prävention ausgegeben. Etwas überspitzt gesehen, kann man sagen, dass es kaum eine Branche gibt, die so konsequent an den Bedürfnissen der Kunden vorbeiproduziert, wie das Kranken- bzw. Gesundheitswesen.

Dabei ist allerdings zu sagen, dass es immer zwei braucht, nämlich sowohl den Anbieter als auch der Nachfrager. Langsam beginnt sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass die eigene Ver-antwortung und die Prävention sehr wesentlich sind. Dabei geht es um Einstellungs- und Verhaltensverän-derungen insbesondere gegenüber Ernährung und Bewegung.

Man ist was man isst. Im Grunde ge-nommen wissen wir es. Was gesund ist, ist oft nicht gut und was gut ist, ist oft nicht gesund. Es sind langjährige Gewohnheiten und Einstellungen, die unser Verhalten prägen. Viele essen noch wie unsere Vorfahren vor hun-dert Jahren als man 4000 Kalorien und mehr brauchte wegen der harten körperlichen Arbeit. Dabei reichen 2300 Kalorien bei einer bewegungs-armen Tätigkeit voll und ganz. Dazu gibt überall genug Tipps und Anlei-tungen zur gesunden Ernährung.

Der Punkt ist nicht das Wissen, son-dern die Umsetzung. Solange wir mei-nen, gegen unseren eigenen „inneren Schweinehund“ kämpfen zu müssen werden wir nur dafür sorgen, dass wir mit einem schlechten Gewissen rum-laufen und daher ein schlechtes Gefühl haben. Es braucht eine Änderung der eigenen persönlichen Einstellung – ja eine eigentliche persönliche Umpro-grammierung. Es ist eine Frage der eigenen Vorstellung. Im Prinzip machen wir uns die Realität selber. Wer denkt, dass er viel und ungesundes Essen braucht, braucht das eben. Wer denkt es ist gesund und es macht Spass, sich gesund und ausgewogen zu ernähren, braucht das eben auch. Man nennt dies auch Visualisieren bzw. es vor und mit dem eigenen inneren Auge sehen.

Jüngste Erkenntnis-se zeigen, dass Be-wegung einen sehr positiven Einfluss auf viele Bereiche hat. Be-wegung steigert das Wohlbefinden, das

persönliche Lebensgefühl, vermindert das Risiko, krank zu werden, hilft das Gewicht zu reduzieren und zu behal-ten usw. Angemessene Bewegung ist lebenswichtig. Darüber hinaus machen Bewegung und körperliche Aktivität auch Spass. Es ist ein grossartiges Ge-fühl körperlich fit zu sein. Es braucht nicht allzu viel dazu und man kann in jeder Lebensphase damit beginnen.

Kann ich mein Verhalten bezüglich Be-wegung und Ernährung wirklich dauer-haft und nachhaltig selber verändern? Die Antwort heisst ja und nein zugleich. Ja, wenn wir es wirklich selber wollen. Nein, wenn wir es (bewusst oder unbe-wusst) nicht selber wollen.

Verhaltensveränderungen sind immer möglich und um ein neues Verhalten dauerhaft zu etablieren braucht es eine gewisse Übung. Wenn ich z.B. an 21 Tagen hintereinander mein Verhalten bezüglich Ernährung und Bewegung konsequent ändere, besteht eine sehr gute Chance, das dauerhaft zu eta-blieren. Im Grunde genommen sind alle unsere Gewohnheiten (die guten wie die schlechten) nur ritualisiertes Verhalten. Was man genügend im All-tag praktiziert wird zum gewohnten Verhalten. Folgende Darstellung kann helfen, dies besser zu verstehen und umzusetzen:

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3. Mentale Fitness

„Andere beherrschen erfordert Kraft. Sich selbst zu beherrschen erfordert Stärke.“

Laotse (Chinesischer Philosoph)

Wir führen einen ständigen inneren Dia-log mit uns selber. Dabei besprechen wir uns je nachdem mit positiven, neu-tralen oder negativen Inhalten. Dieser innere Dialog spielt sich quasi auto-matisch ab. Es ist sogar viel schwerer, nichts zu denken als etwas zu denken. Dabei wirkt dieser Dialog sowohl auf der Ebene des persönlichen Be-wusstseins als auch auf der Ebene des Unterbewusstseins. Das Bewusstsein ist dabei sozusagen der „Denker“ und das Unterbewusstsein ist der „Prüfer“. Wenn wir uns zum Beispiel gegen unsere eigene innere Überzeu-gung zwingen etwas zu tun, das wir eigentlich nicht wollen, so wird dies quasi durch das eigene Unterbewusst-sein sabotiert. Wer z.B. sagt, ich muss weniger essen, macht das eigentlich nicht aus echter Überzeugung, sonst würde er sagen, ich will weniger essen. Das Unterbewusstsein prüft es und es kommen dann Gedanken zurück wie „lass es doch sein, Essen macht doch Spass und tut gut“. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von dem eigenen inneren Schweinehund, des es zu überwinden gilt. Wenn wir es wirklich überzeugt wollen, dann kön-nen wir es mit der richtigen inneren Einstellung und mit gezielter Übung auch erreichen.

Folgende Techniken können uns da-bei wirksam unterstützen:

Affirmationen

Sie sind positive Glaubenssätze und wirken – richtig formuliert – positiv auf das Bewusstsein und das Unterbe-wusstsein ein. Da wir uns ja sowieso schon dauernd besprechen, ist es naheliegend, zu versuchen, dies auf eine konstruktive und aufbauende Art zu tun. Affirmationen sollten daher möglichst konkret und in der Gegen-wartsform formuliert werden. Wer zum Beispiel sagt: „Es wäre schon, wenn man mit dem Rauchen aufhören

könnte“, erzielt garantiert eine andere Wirkung als derjenige, der sagt: „Ich will und werde mit dem Rauchen am 1. Tag des nächsten Monats aufhören.“

Der innere Dialog bestimmt letzt-endlich unsere Selbstwahrnehmung. Innere Stärke manifestiert sich schluss-endlich in äusserer Stärke. Jeder von uns kennt aus eigener Erfahrung posi-tive und negative Beispiele.

Beispiele von Affirmationen:

1. Ich beherrsche mein Fach und gewinne durch meine positive Einstellung.

2. Es gelingt mir sehr gut, mit schwie-rigen Kunden umzugehen.

3. Ich finde auch in dieser Situation eine sehr gute Lösung.

Visualisierung

Mit Visualisierung oder Veranschau-lichung (Sichtbarmachen) meint man im Allgemeinen, abstrakte Daten (z. B. Texte) und Zusammenhänge in eine graphische bzw. visuell erfassbare Form zu bringen. Visualisierungen werden z.B. auch mit grossem Erfolg im Sport angewendet. So schliessen z.B. Skischanzenspringer kurz vor dem Start noch einmal kurz die Augen und visualisieren vor dem eigenen inneren Auge einen optimalen Start, ein optimales Abspringen und einen maximal langen und schönen Sprung. Diese Fokussierung auf das Gelingen, den Erfolg ist, richtig und mit Übung ausgeführt, eine sehr starke und wirk-same Kraft. Man kann sagen, es ist die geistige Vorwegnahme des Gelingens, des Erfolgs. Es brauch dabei allerdings ein gewisses Mass an Übung und Konzentration.

Mentales Training

Der Sportpsychologe Dr. James E. Loehr definiert mentale Stärke als die Fähigkeit, sich ungeachtet der Wett-kampfbedingungen an seiner oberen Leistungsgrenze zu bewegen. Dies er-fordert seiner Ansicht nach emotiona-ler Flexibilität, Stärke, Spannkraft und entsprechendes Engagement. Diese Grundsätze gelten jedoch nicht nur im

(Hochleistungs-)Sport. Sie lassen sich prinzipiell auch auf den beruflichen Alltag übertragen.

Das mentale Training ist eine spezi-elle Technik, die sich auch dadurch auszeichnet, dass sie im entspannten Zustand durchgeführt wird. Daher werden zu Beginn des mentalen Trainings in der Regel Entspannungs-übungen gemacht. Ein zentraler Teil des mentalen Trainings ist dabei auch die Visualisierung eines gewünsch-ten Zieles bzw. Zustandes, das man erreichen will. Durch die Vorstellung im entspannten Zustand entfaltet es seine Wirkung auch im Unterbewusst-sein, was wiederum dazu beiträgt, dass man im bewussten Wachzustand konzentrierter und effizienter auf sein Ziel hin arbeitet. Damit kann und wird man mehr Erfolg in alltäglichen und in besonderen Situationen haben.

Kontakt

Christian H. Fravi

lic.oec.etiur. HSGTrainer und Berater

Training & BeratungGaichtstrasse 30CH-2512 Tüscherz

Tel. +41 (0)32 325 35 80Fax +41 (0)32 325 35 81

[email protected] www.fravi-training.ch

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Gesundheit

„Das bisschen Alkohol schadet doch nicht!“Coaching für Rotweintrinker

beide hier im Büro sind gehe ich der Sache auf den Grund.

Nach und nach kommt heraus, was seine Frau am meisten stört – und ihn, wenn er ehrlich sein soll, auch. Ja er trinkt abends zum Abschalten gerne mal einen Rotwein, es kommt auch häufiger vor, dass er schon mal die ganze Flasche leertrinkt, wenn der

Klaus Müller* , 53 Jahre alt, über-gewichtig, verheiratet, pubertie-rende Kinder, Banker. Sichtlich

gestresst hastet er mit Verspätung in mein Büro. Er hat ein Coaching gebucht, um sein Zeitmanagement in den Griff zu bekommen. Zeit hat er dafür keine – seine Frau schickt ihn. Seine Frau meint, dass er zu ungesund leben würde, mit

zu viel Essen und zu wenig Sport. Sein Job sei eben recht anspruchsvoll, da könnte er nicht durch den Wald rennen und bei den Geschäftsessen kann es auch nicht beim Salatblatt bleiben! Herr Müller hat damit erst mal alles gesagt, lehnt sich zurück und gibt mir so zu verstehen, dass er seine Situation nicht ändern kann. Da wir nun aber einmal


Gesundheit

Stress zu gross war, er nicht abschalten kann, wenn die Gedanken weiterkreisen und er einfach nicht zur Ruhe kommt.

Gewohnheiten entspringen immer einem Bedürfnis und haben immer einen Ge-winn – es steckt eine positive Absicht in allem was wir tun oder nicht tun. Wenn wir „schlechte“ Gewohnheiten loswerden wollen, müssen wir neue Wege finden, damit wir unsere positiven Absichten behalten können – sonst funktioniert die Verhaltensänderung nicht. Im NLP (Neurolinguistischen Programmieren)

gilt, dass jedem Verhalten eine positive Absicht zu Grunde liegt. Das Verhalten kann dabei in Frage gestellt werden, der Mensch dahinter nicht. Auch Jemand, der z.B. aggressiv reagiert, hat zunächst eine positive Absicht für sich, um sich besser zu fühlen – ggf. will er seinem Är-ger lautstark Luft machen, vielleicht auch jemand einmal zeigen, wie viel Kraft er hat. Es ist wichtig bei jeder „schlechten“ Gewohnheit hinter die positive Absicht zu kommen. Ich schlage Herrn Müller das „Six-Step-Reframe“ als Übung aus dem NLP vor, um eine Verhaltensänderung auf einfachem Weg herbeizuführen. Er ist einverstanden, er will sich nicht mehr jeden Abend betrinken müssen.

1. Step: „Was wollen Sie ganz konkret ändern?“ Herrn Müller stört nicht das Glas Wein, sondern die Flasche. Es stört ihn, dass er oft mit der Trinkerei nicht mehr aufhören kann, bis die Fla-sche leer ist.

2. Step: „Was ist das Gute daran, dass Sie eine Flasche Wein trinken und es nicht bei einem Glas Wein bleibt?“ Herr Müller muss lange überlegen, da er genau das was er tut , ja nicht gut findet. Zögerlich kommen die Antworten. 1. er muss nicht mehr ans Geschäft denken, weil er völlig be-nebelt ist. 2. Er muss sich nicht mehr mit seiner Frau über ihre Probleme unterhalten, weil sie sauer ist, dass er schon wieder betrunken ist. 3. Er ist viel entspannter, weil er betrunken alles leichter findet.

3. Step: „Welche Möglichkeiten gäbe es noch, genau diese positiven Ergebnis-se, wie oben beschrieben, zu erzielen ohne betrunken zu sein? (Also nach der Arbeit erst einmal seine Ruhe zu haben, nicht mehr über familiäre Pro-bleme sprechen zu müssen, entspannt zu sein) Ganz schön knifflig diese Fra-ge…. am liebsten wäre es ihm, wenn er nach der Arbeit erst mal eine Weile allein sein kann, ohne dass er mit je-mand reden muss. Er will am Abend nicht sofort mit allen möglichen Pro-blemen belastet werden, er möchte

sich mit seiner Frau über angenehme Dinge unterhalten, er würde gerne so weit kommen, dass er zu Hause nur Mensch sein kann und nicht Banker sein muss. Er will Billard spielen und sich entspannen.

4. Step: „Suchen Sie sich eine Sache aus, was Sie am liebsten tun würden, um nach der Arbeit loslassen zu können, ohne sich zu betrinken. Beschreiben Sie genau was Sie tun könnten an-statt zu trinken“. Herr Müller ist sich bewusst, dass er sich darauf freuen „muss“ nach Hause zu kommen. Die Angst vor den nächsten Problemge-sprächen lassen ihn bisher seine Ar-beitstage künstlich verlängern. Es fällt ihm spontan ein, dass er ja zu Hause ein Arbeitszimmer hätte. Er könnte das in den nächsten Tagen ausmisten und das Zimmer für sich gemütlicher einrichten. Er entwickelt den Plan, dass er dort einen Billardtisch auf-stellt, und nach der Arbeit erst einmal eine Runde spielt und danach für die Familie da ist. Wenn er erst mal Abstand von der Arbeit hätte, dann könnte er sich auch entspannter dem Familienalltag widmen und sich Freu-den und Sorgen seiner Frau und von den Kindern anhören. Ja, 45 Minuten nach der Arbeit für sich in seinem Ar-beitszimmer zum „Runterfahren“, das wäre eine prima Idee!

5. Step: „Was können Sie ab heute tun, um die „schlechte“ Gewohnheit durch die neue Gewohnheit zu ersetzen?“

Herr Müller will noch heute mit seiner Familie sprechen und sie bitten ihm jeden Abend eine kleine Auszeit zu gönnen. Er will sich sofort einen Bil-lardtisch bestellen.

6. Step: „Sind Sie also bereit, pünktlich nach Hause zu gehen und Ihre Ge-schäftsessen am Abend zu reduzieren? Können Sie Ihre Familie überzeugen, dass Sie nach der Arbeit eine Auszeit brauchen? Sind Sie auch bereit diese 45 Minuten Auszeit dann zu nutzen, um loszulassen und danach Ehemann und Vater zu sein? Herr Müller ist uneingeschränkt einverstanden und wirkt sehr erleichtert und energiege-laden. Ich schlage ihm vor, die neue Gewohnheit – 45 Minuten–Auszeit am Abend, anstatt 1 Flasche Wein, für 21 Tage auszuprobieren und sich dann wieder zu melden.

Herr Müller hat mich angerufen, sein Sohn hätte bei der Renovierung geholfen und spielt jetzt auch Billard. Seine Tochter würde die Musik abends leiser drehen, Seiner Frau und ihm ginge es zusammen gut. Na also! Geht doch!

*Name geändert

Kontakt

Doris Wimmer

Dipl. Kauffrau (FH)NLP Lehrtrainerin(DVNLP e. V.)

Doris Wimmer - Seminare & Coaching

Hochstrasse 13AD-78476 Allensbach

Tel. +49 (0)75 339 490 23

[email protected]

«Er will am Abend nicht sofort mit allen möglichen Problemen belastet werden.»


Gesundheit

Guter Schlaf – gutes BusinessDer Schlaf ist die wichtigste Regenerationsquelle für uns alle. Meist schenken wir ihm kaum Beachtung und halten die Wachzeit für wichtiger. Für viele Mitarbeitende aber wird der regenerierende Schlaf immer häufiger zu einem Problem. Schlafstörungen sind immer eine Folge von übermässigen Einflüssen und Stressoren. Neben dem Befinden leidet auch die berufliche Leistungsfähigkeit. Ein Grund mehr die persönliche Schlafqualität unter die Lupe zu nehmen.

Gesundheit

Als Gegenpol zu unserem schnellle-bigen Berufsalltag muss es das oberste Ziel sein, den Schlaf

wieder zu finden und zu optimieren. Die vielseitigen Mechanismen des Schlafes helfen uns nämlich, unser Nerven-, Hormon- und Immunsystem wieder ins natürliche Gleichgewicht zu bringen. Die aktuelle Schlaf- und Ge-hirnforschung deutet darauf hin, dass der Schlaf einer der wichtigsten Fak-toren für unsere Gesundheit und unser Wohlergehen ist.

Der Schlaf ist das Spiegelbild vom Tag und umgekehrt

Für den vermeintlich gesunden Zi-vilisationsmenschen wird der rege-nerierende Schlaf immer häufiger zu einem Problem. Dass der Schlaf und damit die wichtigste Regene-rationsquelle des modernen Men-schen gestört ist, kann nur als eine Folge von zahlreichen Einflüssen, körperlich-seelischer Disharmonie und Stressoren während des Tages und der Nacht gesehen werden. Nicht nur der Schlaf leidet unter Stress, sondern der ganze Mensch: unser Körper, unser gesamtes Be-finden, unsere Beziehungen, unser Leistungsvermögen und vor allem das Lebensgefühl.

Die Störung des Schlafes ist ein Alarm-signal. Über unseren Körper wird damit mehr oder weniger deutlich angezeigt, dass mit unserem vernetzten Körper-Seele-Geist-System etwas nicht stimmt.

Mechanismus & Schlafdauer

Der Schlaf ist ein dynamischer Vorgang, der verschiedene Phasen hat. Er ist

gekennzeichnet durch un-terschiedliche Aktivitäten des Nervensystems und der Körperfunktionen, insbesondere der Mus-kulatur. Schlaf wird über eine innere Uhr, Dunkel-reize und ganz bestimmte Hormone und Transmit-terstoffe ausgelöst. Die Gehirnaktivität wird nicht gemindert, sondern fin-det während des Schla-fes lediglich in anderen Gehirnregionen statt als während des Tages.

Unser Tagesablauf sollte daher so geplant sein, dass wir genug Zeit zum Schlafen haben. Die meisten Menschen schlafen zwischen 7 bis 8

Stunden. Wer oft spät ins Bett geht und morgens einen Wecker zum aufstehen braucht, baut sich unter Umständen ein Schlafdefizit über mehrere Tage hin auf. Das kann so gross werden, dass man es nicht an einem Wochenende durch Ausschlafen wieder abbauen kann. Deutlich längeres Schlafen am Wo-chenende (über 2 Stunden mehr) ist in Hinweis dafür dass unter der Woche ein Defizit aufgebaut wurde.


Gesundheit

Auswertung

Wenn Sie bei den Aussagen zum Schlaf-verhalten mehr als drei Mal mit „Ja“ ge-antwortet haben, ist Ihr Schlafverhalten zumindest zeitweilig deutlich gestört.

Haben Sie zusätzlich die Aussage zur Häufigkeit mit „Ja“ beantwortet, leiden Sie wahrscheinlich unter einer chroni-schen Schlafstörung. Dann sollten Sie unbedingt einen Arzt aufsuchen.

Tipps für einen gesunden Schlaf• Regelmässige körperliche Aktivität

am Morgen oder am frühen Nachmit-tag kann die Schlaftiefe verbessern.

• Tanken Sie täglich 10 Minuten Sonnenlicht.

• Halten Sie kein Mittagsschläfchen, wenn Sie Schwierigkeiten haben, abends ein-zuschlafen oder nachts durchzuschlafen.

• Vermeiden Sie körperliche Aktivitäten (Sport und Anstrengungen) kurz vor dem Zubettgehen.

• Machen Sie, bevor Sie ins Bett gehen, einen kleinen Spaziergang an der frischen Luft. Die Dunkelheit wirkt sti-mulierend auf die Ausschüttung des Schlafhormons „Melatonin“.

• Nehmen Sie ein heisses Bad 90 Mi-nuten vor dem Zubettgehen. Der Rückgang der Körperkerntemperatur nach dem Bad kann zu Schläfrigkeit führen.

• Vermeiden Sie schwere Mahlzeiten in den letzten 2 Stunden vor dem Zubettgehen.

• Essen Sie abends kohlenhydratbetont, wenig Ballaststoffe, keine Rohkost wie Salat, wenig Eiweiss.

• Vermeiden Sie Aufputschmittel wie Kaffee, kolahaltige Getränke, etc. nach 15 Uhr.

• Benutzen Sie Ihr Bett nur zum Schlafen und nicht zum Fernsehen, Essen, Arbeiten oder ähnlichen Beschäftigungen.

• Vermeiden Sie Elektrosmog: Kein TV, Radiowecker, Halogenlampen mit Trafo, Quarzuhren, Natel oder schnur-loses Telefon.

• Halten Sie die Schlafzimmertempera-tur kühl.

• Achten Sie im Bett auf ein warmes und trockenes Schlafklima, da der Körper pro Nacht bis zu einem Liter Feuchtig-keit abgibt.

• Sollten Sie nicht schlafen können, ver-lassen Sie das Bett! Stehen Sie auf und machen Sie etwas Entspannendes, bis Sie wieder müde werden.

• Stehen Sie morgens, wenn möglich, immer zur gleichen Zeit auf, und ge-hen Sie auch immer zur gleichen Zeit schlafen.

• Ein Einschlafritual (Monotonie) hilft dem Körper zum Abschalten z.B. Ge-bet, Schlaftee usw.

Auch für einen energetischen Schlaf gilt das 3-Säulen-Prinzip Bewegung-Ernäh-rung-Entspannung. Ein erholsamer Schlaf resultiert aus dem Zusammenwirken ver-schiedener Massnahmen. Suchen Sie sich aus der Palette an Tipps 2-3 Massnahmen heraus die Sie ausprobieren werden.

Kontakt

Ole Petersen

GeschäftsführerDipl. Betriebswirt

fit im job AGRömerstrasse 176CH-8404 Winterthur

Tel. +41 (0)52 245 05 55Fax +41 (0)52 245 05 59

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interview Magazin, Ausgabe Nr. 2 / 2012

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interview-Magazin Nr. 02/2012