Interview Magazin August/September

interviewiDas Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

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Wege aus der KriseUmschuldung Griechenlands nötig

Krise als Chance

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Liebe LeserinnenLiebe Leser

Wird 2011 wirklich zum Jahr mit den grössten Ka-tastrophen – wirtschaftlich, finanziell sowie auch für unsere Natur? Oder wendet sich das Blatt und

das angeschlagene Schiff kommt doch noch auf den richti-gen Kurs? Wir werden sehen, was uns das zweite Semester 2011 noch zu bieten hat.

Die Negativschlagezeilen über den ins Bodenlose abstür-zende Euro reissen nicht ab. Die griechische Finanzkrise, die mit der Verschuldung des griechischen Staates zusam-menhängt, bringt die europäische Gemeinschaftswährung aus dem Gleichgewicht und daher arg unter Bedrängnis. Gemäss Expertenberichten wird Griechenland die Anforde-rungen zur Schuldensanierung und somit den Staatsbankrott abzuwenden, nicht einhalten können – trotz bereitgestelltem Rettungspaket der Euroländer.

Bereits hat die Staatskrise ein neues Opfer gefunden – Itali-en! Die Regierung der drittgrössten Volkswirtschaft der Euro-Zone muss handeln. Doch was ist zu tun und wie kann Italien dem Schuldenberg Meister werden? Italien stehen „heisse“ Diskussionstage bevor.

Aufgrund der zu erwartenden Abschwächung des Aussen-handels hat das SECO die Kon-junkturprognosen nach unten korrigiert. Bis anhin wurde ein BIP-Wachstum 2012 von 1.9% prognostiziert, dies wurde nun auf 1.5% reduziert. Experten sehen weiterhin in den Wäh-rungsschwankungen das grösste Risiko für die Schweizer Wirtschaft. Aufgrund des anhaltend überaus hohen Frankens müssen die Exportunternehmen einen schmerzhaften Verlust an Wettbewerbsfähigkeit hin-nehmen. Wohingegen die Importunternehmen als Gewinner vom Platz gehen können, denn hier hat der starke Schweizer Franken zu keinem Preisanstieg bei Rohstoffen geführt.

Das verbleibende zweite Halbjahr 2011 wird uns noch vor so manches Problem stellen! Doch wir sind überzeugt, dass sich das Blatt zum Guten wenden wird und unsere Wirtschaft am Schluss über ein positives 2011 berichten kann.

In diesem Sinne – krempeln wir die Ärmel hoch und lassen Sie uns anfangen die Wende zu beginnen. Viel Spass beim Lesen!

ChefredaktorAdriano Sibilia

Editorial

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011 3

inhaltWirtschaft / Recht

Human Resource

Inhaltsverzeichnis

interview

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Einführung des Kapitaleinlageprinzips

Feedback optimiert Führung

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4 interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Management / Marketing

IT / Technik

Inhaltsverzeichnis

Editorial ........................................................................... 3

Wirtschaft / RechtEinführung des Kapitaleinlageprinzips ............................................6

Umschuldung Griechenlands nötig .................................................8

Grosse Unterschiede bei den Pensionskassen ..............................10

Wachstum für Familienunternehmen ............................................14

Human ResourceFeedback optimiert Führung ........................................................16

Top Chancen sind altersunabhängig .............................................18

Management / MarketingNostalgie-Prinzip ...........................................................................20

Wie ein perfekter Service selbst aggressive Kunden besänftigt...22

Erfolgreicher Messeauftritt ...........................................................24

Kosten- und Prozesseffizienz im Aussendienst .............................28

Krise als Chance für die persönliche und berufliche Entwicklung 30

Innovation, Fluch oder Segen! ......................................................32

Firmenjubiläum - Werte wirksam vermitteln .................................34

Social Media: gut integriert ist (fast) schon gewonnen .................38

IT / TechnikMobiles ERP – Zukunftsvision oder anwendbares Instrument ......42

Die Marktanforderungen bestimmen die Prozesse

innerhalb des ERP-Systems ...........................................................44

Mit Videokonferenzlösungen die Kommunikation optimieren! ....46

Intergrierte und durchgängige Verwaltungssoftware ...................48

Seminare / CoachingLeadership in Zeiten des Wandels ................................................50

Von und mit Kunst lernen ..............................................................54

GesundheitMit «Office-Food» mehr Konzentration (3.Teil) .............................58

Alkohol am Arbeitsplatz - erkennen und therapieren ...................60

Entschleunigung ist angesagt .......................................................64

Abo / Impressum ........................................................... 66

Nostalgie-Prinzip

Videokonferenzen

20

46


Was ist das Kapitaleinlageprinzip

Nach dem bis Ende 2010 geltenden Nennwertprinzip konnte nur das Grund- oder Stammkapital (Nennwert) steuerfrei an die Anteilseigner zurückfliessen. Sons-tige Kapitaleinlagen der Anteilsinhaber waren bei einer späteren Rückzahlung jedoch einkommenssteuer- und verrech-nungssteuerpflichtig. Diese Besteuerung von Kapitaleinlagen wurde in der Praxis stets kritisiert und als äusserst stossend erachtet.

Mit der Einführung des Kapitaleinla-geprinzips wurde nun dieser widrige Systemfehler beseitigt und Steuerge-rechtigkeit geschaffen. Seit dem 1. Janu-ar 2011 werden neu die Rückzahlung von Einlagen, Aufgeldern und Zuschüssen, die von den Inhabern der Beteiligungs-rechten seit dem 31. Dezember 1996 geleistet worden sind, gleich wie die Rückzahlung von Nennwert behandelt. Sowohl bei der Direkten Bundessteuer als auch bei allen Kantonen ist heute so-mit die Rückzahlung von Kapitaleinlagen von Beteiligungen im Privatvermögen steuerfrei und unterliegt auch nicht mehr der Verrechnungssteuer.

Die steuerfreie Rückzahlung von Ka-pitaleinlagen ist jedoch an gewisse Anforderungen geknüpft. Die Eid-genössische Steuerverwaltung (ESTV) hat

per 9. Dezember 2010 das Kreisschrei-ben 29 (KS 29) publiziert, welches diese Anforderung kommentiert.

Was sind Kapitaleinlagen

Als Kapitaleinlagen im Sinne des Ka-pitaleinlageprinzips gelten Einlagen, Aufgelder und Zuschüsse, welche direkt von Inhabern der Beteiligungsrechte ge-leistet wurden und in der Handelsbilanz der empfangenden Kapitalgesellschaft verbucht und offen ausgewiesen sind (offene Kapitaleinlagen).

Dazu gehören Sach- oder Bareinlagen bei der Gründung oder bei Kapitalerhö-hungen, welche über den Nennwert der ausgegebenen Beteiligungsrechte hin-ausgehen und den allgemeinen Reserven (Agio) gutgeschrieben werden. Zudem gelten auch Aufgelder und Zuschüsse ohne gleichzeitige Erhöhung des Nenn-wertes der Beteiligungsrechte, welche über die Erfolgsrechnung oder direkt in die freien Reserven gebucht werden, als Kapitaleinlagen. Unbeachtlich ist jedoch, ob eine Kapitaleinlage aus dem Privat- oder Geschäftsvermögen eines in- oder ausländischen Beteiligten (natürliche oder juristische Person) stammt.

Ausweis in der Handelsbilanz

Die Handelsbilanz bildet die Grundlage im Steuerbereich. Kapitaleinlagen, die nach dem 31. Dezember 1996 geleistet worden sind, werden daher nur dann wie die Rückzahlung von Nennwert behan-delt, sofern sie in der Handelsbilanz auf einem gesonderten Konto ausgewiesen werden. Dieser Ausweis hat zwingend spätestens in der Handelsbilanz des Ge-schäftsjahres, das im Kalenderjahr 2011 endet, zu erfolgen.

Das geltende Obligationenrecht sieht jedoch kein spezifisches Konto vor, um Kapitaleinlagen gesondert auszuweisen. Das Obligationenrecht teilt die Reserven von Gesellschaften in allgemeine Reser-ven, Reserven für eigene Aktien, Aufwer-tungsreserven und statutarische Reserven ein. Daher wurden Kapitaleinlagen meist den allgemeinen Reserven zugeführt. Den Gesellschaften steht es aber frei, die Reserven weiter zu gliedern. Unter Berücksichtigung des Kapitaleinlageprin-zips sind die Reserven neu zwingend in Reserven aus Kapitaleinlagen, welche die offenen Kapitaleinlagen beinhalten, und in übrige Reserven aufzuteilen und gesondert auszuweisen.

Zwingende Meldung an die ESTV

Die ESTV verlangt, insbesondere bezüg-lich der

Wirtschaft / Recht

interview Magazin, Ausgabe August / September 20116

Einführung des Kapitaleinlageprinzips – Beseitigung eines bedeutenden Systemfehlers des schweizerischen SteuerrechtsIm Zuge der Unternehmenssteuerreform II wurde das Kapitaleinlageprinzip eingeführt, welches per 1. Januar 2011 in Kraft getreten ist. Dadurch wurde ein bedeutender Systemfehler des schweizerischen Steuerrechts beseitigt.

Verrechnungssteuer, dass ihr der Bestand der Kapitaleinlagen und jegliche Verän-derung derselben gemeldet werden. Die Erstmeldung der Kapitaleinlagen, welche durch Einlagen, Aufgelder oder Zuschüs-se im Zeitraum seit dem 31. Dezember 1996 bis am 31. Dezember 2010 geäufnet wurden, sind der ESTV, zwingend bis spä-testens 30 Tage nach Genehmigung der Jahresrechnung 2011 bzw. 2010/2011 zu melden. Ansonsten verfallen diese. Für weitere Einzelheiten und die korrekte Meldung sei auf das KS 29 (www.admin.estv.ch) verwiesen.

Einzelfragen

Das Kapitaleinlageprinzip wird in der Praxis zahlreiche Fragestellungen aufwer-fen. Davon seien einige kurz andiskutiert.

Zuschüsse und Forderungsverzichte im Rahmen von Sanierungen stellen ei-nen typischen Fall von Kapitaleinlagen dar. Nach derzeitiger handelsrechtlicher Praxis werden diese entweder über die Erfolgsrechnung erfasst oder direkt den Reserven gutgeschrieben. Danach erfolgt eine Verrechnung dieser Leistungen mit den Verlusten der Gesellschaft. Nach der Sanierung ist der Zuschussbetrag in der Handelsrechnung jedoch nicht mehr er-kennbar. Aus steuerlichen Gesichtspunk-ten kommt neu der Verbuchungsweise eine entscheidende Bedeutung zu.

Damit im Rahmen einer Sanierung keine Emissionsabgabe in Höhe von 1% anfällt, müssen Kapitaleinlagen, welche im Rahmen einer Sanierung geleistet wer-den, zwingend mit Verlusten verrechnet werden. Eine Verrechnung bestehender Verluste mit Kapitaleinlagen führt jedoch immer zur Vernichtung derselben. Im Er-gebnis führt dies für den Steuerpflichtigen dazu, dass er entscheiden muss, ob er im Zeitpunkt der Sanierung eine Erhebung der Emissionsabgabe vermeiden oder die Möglichkeit einer künftigen steuerfreien Rückzahlung der Kapitaleinlage bewah-ren möchte.

Künftig muss auch bei Dividenden dem Kapitaleinlageprinzip Rechnung getra-gen werden. Dividenden werden von der General- bzw. Gesellschafterversamm-lung beschlossen. Diese dürfen gemäss geltendem Recht eigentlich nur aus dem Bilanzgewinn und aus hierfür gebildeten Reserven ausgerichtet werden. Anlässlich

der General- bzw. Gesellschafterver-sammlung ist zu entscheiden, zu Lasten welchen Reservekontos eine Dividende ausgerichtet werden soll. Lediglich dann, wenn explizit Reserven vom gesonderten Konto für Kapitaleinlagen für die Dividen-de verwendet werden, liegt eine steuer-freie Rückzahlung vor.

Das Aktien- und Rechnungslegungs-recht ist derzeit in Revision. Abzuwarten bleibt, ob auch künftig nach Massgabe des neuen Rechts Kapitaleinlagen han-delsrechtlich weiterhin als Dividenden den Beteiligungsinhabern zurückgeführt werden können. Der heutige Gesetzes-entwurf sieht eine derartige Rückführung noch nicht vor. Der Ständerat hat dieses Problem erkannt und eine entsprechen-de Änderung vorgeschlagen. Es bleibt zu hoffen, dass die Räte diese Gesetzän-derung einvernehmlich verabschieden. Wann die neuen Regelungen in Kraft treten sollen, ist noch unklar.

Auch im Rahmen von Umstrukturie-rungen (Fusionen, Umwandlungen etc.) oder von Vermögensumschichtungen (Stichwort: Transponierung) ist dem Ka-pitaleinlageprinzip und der Verbuchung zwingend Aufmerksamkeit zu schenken. Das Augenmerk muss in der Erhaltung von steuerfrei rückzahlbaren Kapitalan-lagen sowie der Vermeidung von uner-wünschten Steuerfolgen liegen.

Kapitaleinlageprinzip heftig diskutiert

Das Kapitaleinlageprinzip wurde jüngst in den Medien heftig diskutiert. Anlass waren die durch den Bundesrat veröf-fentlichten Steuerausfälle, welche das Kapitaleinlageprinzip mit sich bringt. Al-lein im Jahr 2011 kommt es beim Bund zu geschätzten Steuerausfällen von rund CHF 1.2 Mia. Die Kantone rechnen in den kommenden Jahren mit Mindereinnah-men von bis zu CHF 400 bis 600 Mio., bis die bestehenden Kapitaleinlage-Reserven aufgebraucht sind.

Wohl umstrittenster Punkt ist die Rück-wirkung des Kapitaleinlageprinzips auf Kapitaleinlagen, die seit dem 1. Januar 1997 geleistet wurden. Anfänglich war keine derartige Rückwirkung vorgesehen. Diese Rückwirkung wurde offenbar im Gesetzgebungsverfahren ohne genaue

Analyse der Steuerausfälle eingefügt.

Bereits gibt es Stimmen, welche die eingeführten Regelungen durch eine Gesetzesrevision rückgängig machen wollen. Der Bundesrat ist der Ansicht, dass auf eine Gesetzesrevision verzichtet werden soll. Eine solche würde nur einen Teil der steuerlichen Mindereinnahmen verhindern; jedoch die Rechtssicherheit des Wirtschaftsstandortes Schweiz erneut stark strapazieren.

Fazit

Mit der Einführung des Kapitaleinlage-prinzips wurde ein bedeutender System-fehler des schweizerischen Steuerrechts beseitigt. Rückzahlungen von Einlagen, Aufgeldern und Zuschüssen werden künf-tig gleich behandelt wie die Rückzahlung von Nennwert und sind somit steuerfrei.

Diese steuerfreie Rückzahlung bedarf jedoch einer korrekten Verbuchung in der Handelsbilanz. Zudem sind die be-stehenden Kapitaleinlagen zwingend bis spätestens 30 Tage nach Genehmigung der Jahresrechnung 2011 bzw. 2010/2011 bei der ESTV zu melden.

Nicht zuletzt stellt das Kapitaleinla-geprinzip Steuerpflichtige, Berater und Steuerbehörden weiterhin vor neue Fra-gestellungen, die bei ihren künftigen Ent-scheidungen nicht ausser Acht gelassen werden dürfen.

Wirtschaft / Recht

Luc Riggenbach

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Wirtschaft / Recht

Umschuldung Griechenlands nötigDie Griechen haben nun also das nötige Sparpaket beschlossen. Es war die Voraussetzung für weitere Kredite und Hilfszusagen an Griechenland. Aber es ist noch keine Lösung. Das Damoklesschwert der Zahlungsunfähigkeit schwebt weiterhin über dem Land.

Zunächst aber sollte auch klargestellt werden, dass es hierbei nicht um unsere Währung, den Euro geht. Die Griechen haben keineswegs über das Schicksal des Euros entschieden, und ihr Nein hätte auch nicht den Absturz des Euros am Devisenmarkt bedeutet. Niemand käme doch auf die Idee, die Zahlungsfähigkeit von Industriekonzernen oder Großban-ken mit der Frage nach der Qualität der Währung zu verbinden, in der diese sich verschuldet haben! Zudem repräsentiert der griechische Staat nur 2% des europä-ischen Sozialprodukts.

Hätten die Griechen mit „Nein“ ge-stimmt, dann wäre Griechenland zah-lungsunfähig gewesen. Beschäftigte im Öffentlichen Dienst Griechenlands hätten um ihre Gehälter bangen müssen, und die Staatschefs der Euro-Länder hätten sich vermutlich überlegen müssen, ob und welche Banken sie retten müssen, die sich bei ihren Darlehen oder Anleihen an Griechenland zu sehr verhoben hatten. Griechenland wäre deshalb nicht aus dem Euro-Verbund ausgeschlossen wor-

den. Auch wenn diese Forderung immer wieder erhoben wird, ist sie praktisch nicht durchführbar. Kein Grieche würde sich seine wertvollen Euros, die er noch besitzt, gegen wertloses Inflationsgeld umtauschen lassen.

Nun war etwas Zeit gewonnen, mehr nicht. Aber man hat es den Gläubigern Griechenlands, den Banken, Versicherun-gen und Rentenfonds viel zu leicht ge-macht. Es ist amüsant, wenn zum Beispiel die Journalistin Cerstin Gammelin in der Süddeutschen Zeitung (17.6.) schreibt, eine Umschuldung Griechenlands würde ja nicht nur „gierige Banken“ treffen, sondern auch „solide Renten- und Pen-sionsfonds, die im Vertrauen auf sichere Anlagen in griechische Papiere investiert haben“. Banken sind also gierig und gehören bestraft, während die armen Verwalter der Pensionsfonds und die Versicherer arglos an griechische Staats-papiere geraten sind? Es ist doch wohl so, dass jeder, der mit hohen Zinsen speku-liert, sich über sein Risiko klar sein muss, oder nicht?

Josef Ackermann, der Chef der Deut-schen Bank, hat bereits geahnt, was auf ihn zukommt. Er begann schlauerweise gleich nach der Verabschiedung des grie-chischen Sparpakets die Märkte und vor allem seine europäischen Kollegen darauf einzustimmen, dass auf die Dauer kein Weg an Forderungsverzichten vorbei-führt. Freilich tut er sich da leicht. Die 1,6 Milliarden Euro, die die Deutsche Bank bei einer sofortigen Zahlungsunfähigkeit der Griechen abschreiben müsste, kann sie leicht verkraften. Andere Institute, vor allem in Italien und Frankreich, kämen hier wohl bereits in Schwierigkeiten.

Im Grunde sind sich ja alle Beteiligten einig, dass die Griechen ihre Schulden bei den hohen zweistelligen Zinsen nie-mals bezahlen können, zumal sich die Wirtschaft des Landes in einer schweren Rezession befindet und die Bevölke-rung bei einer weiteren Verschärfung der Sparmaßnahmen auf die Barrikaden gehen wird. Die freiwillige Beteiligung der Kreditinstitute funktioniert nicht, wie die lächerlichen drei Milliarden Euro zei-


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gen, die auf Anregung Ackermanns von den Großbanken als Beitrag angeboten wurden.

Früher oder später muss es zu einer Umschuldung und zu einem teilweisen Schuldenerlass kommen, und zwar je eher, desto besser. Als Mexiko 1989 überschul-det war, einigte man darauf, dass nur 65% zurückbezahlt wurden; die Gläubi-ger erhielten dafür dann aber besicherte US-Zinspapiere. In Konkurs ging deshalb niemand. Aber wer hoch spekuliert, muss auch Verluste tragen können. Das wäre ein Modell für Griechenland. Denn spä-testens im September steht das Thema wieder auf der Tagesordnung. Dann wird man feststellen, dass die Griechen weder bei der Eintreibung der Steuern noch bei den Privatisierungen weit vorangekom-men sind. Es hat also keinen Sinn, nur auf Zeit zu spielen, denn die Ansteckungsge-fahr auf Länder wie Spanien und Italien wird immer größer.

Wer als Politiker meint, eine Umschul-dung hätte sofort zahlreiche Bankpleiten zur Folge, sollte sich um seine Banken und Versicherungen kümmern und sie mit genügend Kapital ausstatten. Aber man kann auf die Dauer nicht in der besten Absicht, Staatspleiten zu verhindern, Ländern wie Griechenland, Irland oder Portugal die Luft zum Atmen nehmen.

Wenn manche Journalisten behaupten, im Falle von europäischen Staatspleiten würde der Euro im Kurs abstürzen, sollte einmal begründen, warum dies der Fall sein sollte. Eine Währung verliert nicht ihren Wert, wenn ein Großkonzern oder Teilstaat zahlungsunfähig wird. Auch die US-Bundesstaaten, zum Beispiel Kalifor-nien, die ebenfalls mit der Zahlungsunfä-

higkeit kämpfen, bekommen keine Hilfe von ihrer Bundesregierung. Wer würde den Konkurs eines solchen Bundesstaa-tes dann der Währung, dem US-Dollar, anlasten?

Eine Währung verliert dann ihren Wert, wenn zur Verhinderung von Konkursen die Geldmenge erhöht wird, um immer wieder Löcher in den Staatshaushalten zu stopfen. Nur dies macht auf die Dauer das Vertrauen in eine Währung kaputt. Die Europäische Zentralbank sollte aufhö-ren, Anleihen von konkursreifen Staaten aufzukaufen, ehe diese Staaten auf ein realistisches Maß entschuldet sind.

Im Falle Griechenlands sollte man sich beeilen, einen realistischen Plan für einen teilweisen Schuldenschnitt für das hoch-verschuldete Land zu entwickeln. Sparen allein hilft hier nicht. Die griechische Wirt-schaft muss angekurbelt werden. Außer Tourismus und einigen Lebensmitteln hat Griechenland nichts, was es exportieren könnte. Vier von zehn jungen Leuten sind arbeitslos. Eine kleine Oberschicht von Superreichen besitzt 90% des Vermögens der Bevölkerung. Und es gibt Krawalle, weil es zu Viele gibt, die nichts mehr zu verlieren haben.

Es geht ja nicht um einen Totalausfall der griechischen Schulden, sondern um einen Teilverzicht. Wie der aussehen müsste, damit die Bankbilanzen nicht beschädigt werden, das muss noch im Einzelnen ausgetüftelt werden. Ein „Weiter so“ mit immer neuen Hilfskrediten ohne Betei-

Uwe Lang

SWISSINVESTRedaktion Börsensignale

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ligung der Gläubiger wird es jedenfalls nicht geben können.

Unsere Währung, der Euro, hat den großen Vorteil, dass sich einzelne Landes-regierungen nicht mehr nach Bedarf Geld selbst drucken und ihre Landeswährung abwerten können. Das ist Absicht und soll den Wettbewerb in Europa fördern. Und das Beispiel Griechenlands hat den Verschwendern in der Eurozone deutlich gezeigt, was passiert, wenn man mit sei-nem Geld nicht wirtschaften kann. Wenn das verstanden worden ist, war diese Leh-re sehr heilsam.

Der Aktienmarkt Griechenlands steckt tiefer in der Baisse als in der Finanzkrise 2008/2009

Autor

Uwe Lang studierte Theologie und Pädagogik und war bis 1992 hauptberuflich evangelischer Pfarrer. Seit 1970 befasst er sich intensiv mit dem Börsengeschehen. Er ist Autor von mehreren Büchern über die Börse. Seit 1987 ist er Heraus-geber der Börsensignale, einem Börseninformationsdienst.


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Grosse Unterschiede bei den PensionskassenEin umfassender Vergleich bei den führenden Pensionskassen-Sammelstiftungen zeigt grosse Unterschiede. Die Prämienunterschiede sind nach wie vor gross. Auch bei der Sicherheit und der Höhe der Leistungen unterscheiden sich die Kassen sehr stark. KMU sind gut beraten, ihre Vorsorgelösung regelmässig zu überprüfen.

Auch in diesem Jahr hat das Beratungs-unternehmen Weibel Hess & Partner AG den schweizerischen Pensionskassen-markt untersucht. Nach wie vor gibt es sehr grosse Unterschiede.

Arbeitgeber und Arbeitnehmende ge-ben jährlich viel Geld aus für die berufliche Vorsorge. Die Beiträge der Pensionskassen beinhalten die Sparbeiträge zur Bildung der Alterskapitalien sowie die Risiko- und

Verwaltungsbeiträge. Die Sparbeiträge sind bei allen Pensionskassen gleich hoch und werden den Versicherten direkt dem Alterskapital gutgeschrieben. Anders ist es bei den Risiko- und Verwaltungskosten. Hier sind grosse Unterschiede zu finden. Mit den Risikokosten werden die Invali-den- und Hinterlassenenleistungen finan-ziert. Die Verwaltungskosten decken die Aufwendungen für die Verwaltung und Administration der Kassen.

Um die Kostendifferenzen zu beziffern, wurden bei den Pensionskassen für meh-rere Betriebe Offerten angefragt. In der Tabelle sind die Risiko- und Verwaltungs-kosten für ein Architekturbüro mit 17 Mitarbeitenden aufgelistet. Meta hat mit rund 16‘000 Franken die kostengünstigs-te Offerte eingereicht. CoOpera verlangt mit 37‘000 Franken mehr als doppelt so viel für die gleichen versicherten Leis-tungen. Die meisten Kassen verlangen


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zwischen 23‘000 und 27‘000 Franken. Bei den Sammelstiftungen der Lebensver-sicherern hat Helvetia die Nase als kos-tengünstigste Kasse vor. Die nachweislich an die Betriebe zurück vergüteten Risi-kokostenüberschüsse der letzten Jahre wurden im Vergleich berücksichtigt. Für Neuanschlüsse haben die Pensionskas-

sen die Risiko- und Verwaltungskosten in den letzten Jahren teilweise massiv reduziert. Nur so konnten die Kassen im Wettbewerb unter den Pensionskassen weiter wachsen. Bestehende Kunden haben von diesen Prämiensenkungen nur teilweise profitieren. Viele Betriebe bezahlen dadurch noch immer die gleich

hohen Risiko- und Verwaltungskosten wie vor Jahren. Deshalb lohnt es sich, die Ver-tragsgrundlagen mit der Pensionskasse regelmässig neu auszuhandeln.

Die Kosten sind für einen KMU ein wich-tiger Faktor für die Wahl der Pensions-kasse, es sollte jedoch nicht der Einzige

Verzinsung, Umwandlungssatz, Deckungsgrad, techn. Zinssatz (Angaben in Prozent)

Lebensversicherungs-gesellschaften

Verzinsung5)

2006-2010 Ø p.a.Umwandlungssatz2)

ÜberobligatoriumOffertvergleich1)

Architekturbüro

Alianz Suisse 2.68 5.84 26'984

Swiss Life 2.61 5.84 25'722

AXA Winterthur 2.55 5.84 25'913

Helvetia 2.51 5.84 24'794

Basler 2.47 5.84 27'335

PAX 2.40 5.84 26'545

Unabhängige Gemeinschafts- und Sammelstiftungen:

Verzinsung5)

2006-2010 Ø p.a.Umwandlungssatz2)

ÜberobligatoriumOffertvergleich1)

ArchitekturbüroDeckungsgrad

per 31.12.2010techn. Zinsatz

(Altersrentner)

Profond 3.15 7.20 30'037 99.6 4.00

Copré 2.95 7.00 28'554 100.7 4.00

ASGA 2.52 6.40 24'981 108.5 3.50

Abendrot 2.50 6.80 29'381 105.7 3.50

PKG 2.55 6.80 20'874 104.2 3.50

Groupe Mutuel 2.60 5.84 22'132 108.3 - (4)

Nest 2.60 6.80 24'371 104.7 3.50

CoOpera 2.35 6.80 37'361 105.8 4.00

Futura 2.35 5.84 23'594 106.9 3.50

Revor 2.35 5.84 27'082 103.5 - (4)

Swisscanto 2.33 5.84 26'734 104.1 - (4)

PK Profaro 2.55 6.60 17'082 104.4 3.25

Spida 2.21 6.80 28'587 105.3 3.50

UWP 2.45 6.80 23'724 97.4 3.50

Meta 2.05 6.80 16'134 81.8 4.00

NoventusCollect 2.35 6.40 21'227 - (3) - (4)

Transparenta 2.35 6.20 18'932 - (3) 3.00

Vita 2.25 5.84 23'047 99.0 - (4)

PK pro 2.15 6.80 26'193 97.2 3.50

Grano 2.08 5.84 24'631 95.5 3.00

Gemini - (3) 6.40 24'017 - (3) 3.00

Quelle: WH&P / Pensionskassenvergleich.ch - Ausgabe 2011

(1) Risiko- und Verwaltungskosten für 17 Mitarbeiter mit einer versicherter Lohnsumme von insgesamt CHF 948‘975, Sparen: 7/10/15/18%, Risikoleistungen: 40/24/8% vom versicherten Lohn

(2) Männer Alter 65, nach Übergangsfrist(3) Wird auf Stufe Vorsorgewerk individuell festgelegt(4) Altersrentner vollumfänglich rückversicher(5) Gewichtung: Obligatorische Guthaben 60% / Überobligatorische Guthaben 40%


Josef Zopp

Weibel Hess & Partner AG

Langmatt 9

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sein. So sollte bei der Wahl der zukünf-tigen Pensionskasse auch immer deren finanzielle Lage analysiert werden. Die meisten unabhängigen Kassen konnten sich weitgehend von den Kurseinbrüchen der Finanzkrise erholen. Einzelne Kassen sind nach wie vor in Unterdeckung. Mit dem tiefsten Deckungsgrad von knapp 82 Prozent befindet sich Meta nach wie vor in einer erheblichen Unterdeckung.

Auch bei den Altersleistungen gibt es sehr grosse Unterschiede. Die Höhe der Altersrente ist hauptsächlich von zwei Faktoren abhängig: der Verzinsung der Altersguthaben während einem Arbeitsle-ben und dem Rentenumwandlungssatz im Zeitpunkt der Pensionierung. Der Bundes-rat legt jährlich den BVG-Mindestzinssatz fest. Dieser Zinssatz gilt jedoch nur für den obligatorischen Teil der Altersgutha-ben. Bei der Verzinsung der überobliga-torischen Altersguthaben sind die Kassen frei. Viele unabhängige Kasse sowie die meisten Lebensversicherer kennen das Zinssplitting. Sie gewähren auf dem über-obligatorischen Guthaben eine andere Verzinsung. Die im Vergleich ausgewiese-ne Verzinsung der Kassen basiert auf der Faustregel, dass sich das Altersguthaben aus 60 Prozent obligatorischem und 40 Prozent überobligatorischem Kapital zusammensetzt.

In den letzten fünf Jahren hat Profond die Altersguthaben mit durchschnittlich 3.15 Prozent am Höchsten verzinst. Nebst Profond ist es nur Copré gelungen, auf den Altersguthaben eine höhere Verzin-sung zu gewähren als die Lebensversi-cherer. Die meisten anderen Stiftungen haben ihre erwirtschafteten Erträge nicht

an die Versicherten ausgezahlt. Sie haben Reserven gebildet. Die höheren Reserven bringen einen höheren Deckungsgrad und damit mehr Sicherheit. Über die letzten fünf Jahre liegen alle Lebensversi-cherer bei der Verzinsung eng zusammen. Die Lebensversicherer haften mit dem Eigenkapital für die abgegebenen Kapi-talgarantien (Vollversicherungsgarantie). Das zwingt diese Kassen, eine äusserst vorsichtige Anlagestrategie einzuschla-gen. Eine konservative Anlagestrategie hat sich in den letzten Jahren ausbezahlt, davon konnten die Versicherten mit einer recht guten Verzinsung ihrer Guthaben profitieren.

Profond gewährt nach wie vor einen Umwandlungssatz von 7.2 Prozent. Da-mit bezahlt sie die höchsten Altersrenten aller Kassen. Viele unabhängige Gemein-schafts- und Sammelstiftungen gewäh-ren auf dem gesamten Altersguthaben einen einheitlichen Umwandlungssatz von 6.8 Prozent. Alle Lebensversicherer und einige unabhängige Kassen kennen auch hier das Splitting und wenden den gesetzlichen Umwandlungssatz von 6.8 Prozent lediglich auf dem obligatorischen Guthaben an. Überobligatorische Gutha-ben werden teilweise zu einem wesentlich tieferen Satz umgewandelt. Das beschert dem Versicherten eine entsprechend tie-fere lebenslange Rente.

Einen Umwandlungssatz von 6.8 Prozent können die Kassen aufgrund der steigen-den Lebenserwartung nicht mehr kosten-deckend finanzieren. Deshalb fallen bei jeder Pensionierung Verrentungsverluste an. Dies bedeutet, dass die Kassen für die Auszahlung der lebenslangen Al-

tersrenten zusätzliche Rückstellungen in Umfang von 7 bis 15 Prozent des Renten-betrages bilden müssen. Nur so können sie den überhöhten Umwandlungssatz finanzieren. Diese Rückstellung wirken als Subventionen für die Rentner, die schluss-endlich von den Aktiven zu bezahlen sind.

Der Umwandlungssatz berechnet sich nebst der durchschnittlichen Lebens-erwartung auch mit einer erwarteten Anlagerendite (technischer Zinssatz). Umso höher der technische Zinssatz ist, desto tiefer sind die notwendigen Rück-stellungen, da in Zukunft von höheren Erträgen ausgegangen wird. Gemäss einer Faustregel sinkt der Deckungsgrad einer Pensionskasse um bis zu fünf Pro-zentpunkte, falls der technische Zinssatz um 0.5 Prozentpunkte reduziert wird. Deswegen sind bei einem Vergleich der Deckungsgrade immer auch die zu Grun-de liegenden technischen Grundlagen zu berücksichtigen.

Umfassender Pensionskassenvergleich

Das Beratungsunternehmen Weibel Hess & Partner AG hat bereits zum sechsten Mal einen umfassenden Pensionskassenvergleich durchgeführt. Untersucht wurden 27 frei zugängliche Gemeinschafts- und Sammelstiftungen. Damit wird die Pensionskasse von rund 163‘000 angeschlossenen Firmen mit insgesamt über 1,25 Millionen versicherten Personen repräsentativ einander gegenübergestellt. Insgesamt entspricht dies rund einem Drittel des gesamten Marktes der schweizerischen beruflichen Vorsorge. Die anderen zwei Drittel machen hauptsächlich firmeneigene sowie öffentlich-rechtliche Pensionskassen aus.

Weitere Details, Checklisten, Ratgeber sowie frühere Umfrageergebnisse des Vergleichs der SonntagsZeitung sind im Internet unter folgendem Link abrufbar: www.pensionskassenvergleich.ch

Josef Zopp ist Partner bei der Weibel Hess & Partner AG. Die WH&P bietet unabhängige Beratung bei Fragen zu Pensionskassen, kollektiven Kranken- und Unfalltaggeld-Versicherungen, Finanzplanung, Geldanlagen und Vermögensverwaltung.

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Wachstum für Familienunternehmen Mit Mut und Augenmass

Obwohl der Euro auf einem Rekordtief ist, ist die Nachfrage nach Schweizer Leistungen ungebrochen. Die Wirtschaftsentwicklung verläuft solide und weiterhin wird mit einem Wachstum von 2% gerechnet. Andererseits mehren sich die Anzeichen, dass 2012 eine Abschwächung zu erwarten ist und erstmals die Arbeitslosigkeit wieder steigen dürfte.Nahezu ein Drittel aller Insolvenzen wird durch zu starkes Wachstum in den Vorjahren ausgelöst. Wachstum ist gesund, wenn es eine Folge der Verbesserung der Marktstellung ist, und wenn mit steigenden Umsätzen auch die Gesamtproduktivität zunimmt. Nur 20 Prozent der Unternehmen wachsen „gesund“ und steigern gleichzeitig den Wert (Studie A.T. Kearney 2004). Diese Resultate stammen aus einer 14-jährigen Studie mit 29’000 Unternehmen weltweit.

Rahmenbedingungen für nach-haltiges Wachstum

Unternehmen behindern sich oft selbst. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass in vielen Fällen drei interne Faktoren die Wachstumsmöglichkeiten begrenzen:

1. Strategische Mängel, 2. Organisation und Führung, 3. Operative Defizite und Kompetenzlücken.

Wachstum benötigt Richtung. Deshalb ist es essentiell, zunächst die Grundlagen für „richtiges und gesundes“ Wachstum zu prüfen bzw. zu schaffen.

Vier Felder sind zu betrachten:

• Ist ein klares Unternehmensleitbild formuliert? Können sich die Mitar-beiter mit der Vision identifizieren? Mit welcher Mission soll dieses Zukunftsszenario erreicht werden? Welchen Nutzen möchte das Un-ternehmen stiften? Unterstützt das Wertesystem die Zielsetzungen?

• Wird das Umfeld systematisch analy-siert? Welche für das Unternehmen relevanten Trends müssen beachtet werden? Wie sind die Wettbewerber aufgestellt? Wohin entwickeln sich die Kundenstrukturen?

• Welches sind die eigenen Stärken und Schwächen? Mit welchen Mass-nahmen soll die Situation verbessert werden?

• Welche Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile sind heute

vorhanden? Welche werden zur Um-setzung einer Wachstumsstrategie morgen benötigt?

Zehn Punkte für erfolgreiches Wachstum

Unternehmen können durch vier stra-tegische Ansätze wachsen: durch Ver-drängung, Kooperationen, Zukäufe und Innovationen. Die erfolgreiche Ausarbei-tung und Umsetzung einer Wachstums-strategie wird aber nicht nur von deren Inhalten bestimmt, sondern vor allem durch die Beachtung von „parallelen“ Themenfelder.

Erschliessung neuer Geschäftsfelder

Märkte für Produkte und Dienstleistun-gen wandeln sich radikal. Musik aus dem Internet versus CD ́s, oder vom Film zur Digitalfotografie belegen eindrücklich die fundamentalen Veränderungen. Die rechtzeitige Erschliessung neuer Ge-schäftsfelder ist oft ein Muss für manche Unternehmen. Nur wer in der Lage ist, diese Veränderungsprozesse zu antizipie-ren, und mutig genug ist, zu reagieren, vermeidet Stagnation und Rezession.

• Neue Geschäfte – hohes RisikoJe weiter eine Innovation oder ein neues Geschäftsfeld inhaltlich vom bestehenden Geschäft entfernt ist, desto höher ist das Risiko. Unterneh-men müssen Fähigkeiten entwickeln, neue Geschäfte aufzubauen und die

Risiken zu managen. Neue Aktivitä-ten haben häufig „experimentellen Charakter“. Die Annäherung an die optimale Lösung erfolgt nach dem „trial and error“-Prinzip. Dies erfor-dert ein Umdenken in Strukturen und Prozessen. Kulturen, die auf null Fehler programmiert sind, werden neue Ansätze zu schnell kritisch hin-terfragen, verbunden mit einer vor-zeitigen Einstellung des Projektes.

• Mitarbeiter als EngpassWährend Firmen oft auf standardi-sierte und berechenbare Prozesse und Geschäfte ausgerichtet sind, sind Neugeschäfte meistens von einer völlig anderen Struktur und Logik. Ein Geschäftsfeld neu zu entdecken oder eine Branche neu zu interpretieren, benötigt Men-schen, die Regeln brechen und quer denken.

• Die richtigen ManagerUnterschiedliche Entwicklungspha-sen von Unternehmen erfordern unterschiedliche Fähigkeiten des Managements. In innovativen Pha-sen werden andere Fähigkeiten benötigt als in der Reifephase. Vi-sionäre und „Querdenker“ sind we-sentlich für die Innovationsphase. In der Phase von Expansion und Integ-ration aber sicher nicht die optimale Besetzung.

„Betrachtet man die Champions unter den Familienunternehmen, dann be-

Monika Domeisen

Weissman Suisse AG

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stimmt neben Mut und Augenmass vor allem die konsequente Umsetzung den Erfolg von Wachstumsstrategien.“

• Qualifizierte MitarbeiterNeue strategische Ziele erfordern die Weiterentwicklung der Mitar-beiterkompetenzen – „qualification folllows strategy“! Die individuellen Fähigkeiten müssen zwingend an das neue Anforderungsniveau an-gepasst werden.

• Geduld und KonsequenzWachstumskonzepte benötigen Zeit in der Erprobungsphase und sind oft schwer zu bewerten. Erfahrungsge-mäss benötigen Neugeschäfte etwa fünf Jahre, um Gewinne abzuwerfen – viele erreichen diese Phase man-gels Ausdauer nicht.

• Operative Exzellenz, 10:90Eine Faustregel besagt, dass die Erarbeitung einer Konzeption nur um die 10 Prozent zu deren Erfolg beiträgt. Viele Unternehmen fühlen sich aber bereits nach der Konzept-erarbeitung als erfolgreich. Die Kon-zentration der Kräfte wird reduziert. Dabei müssen Führungskräfte alle Anstrengungen in die Umsetzungs-phase legen und die Mitarbeiter

entsprechend führen. Das Ziel ist erst erreicht, wenn die definierte Ziellinie „überschritten“ ist!

• Neue „Babys“ benötigen UnterstützungIn Unternehmen wird die Erschlie-ssung neuer Geschäftsfelder zu Beginn oft mit grossem Enthusias-mus begrüsst. Fehlende Klarheit hinsichtlich der organisatorischen Einbindung und Sinnhaftigkeit neu-er Aktivitäten können zu mangeln-der Akzeptanz führen und so das Wachstum behindern. Die Heraus-forderung ist, die richtige Balance zwischen Identität und Integration für Wachstum zu finden.

• Die Trüffelschwein-StrategieDie Identifizierung der offensicht-lichen und „wahren“ (verdeckten) Kundenbedürfnisse ist der zentrale Ausgangspunkt für erfolgreiches Wachstum. Vertrieb und Marketing sollten wie „Trüffelschweine“ danach suchen. Erfolgreiche Unternehmen lösen zentrale Kundenprobleme im-mer sichtbar besser als andere.

• Kennzahlen für NeugeschäfteZur Kontrolle von Risiko und kon-sequenter Umsetzung erfordern

14% „Simple“ Grower

20% Value Grower

47% Underperformer 19% Profit Seeker

Um

satz

stei

geru

ng

Wertsteigerung

Umsatz Wert Umsatz Wert

Umsatz Wert Umsatz Wert

13,8%

-2.7%

18% 21.5%

3.6% -3.6%

4.1% 12.8%

Konzentration auf Umsatzsteigerung, aber abfallend im Wertzuwachs

Umsatz- und Wertwachstum liegt unter dem Durchschnitt der Industrie

Überdurchschnittliches Umsatz- und Wert-Wachstum

Überdurchschnittliches Wertwachstum bei unter- durchschnittlichem Umsatzwachstum

Wachstumsstrategien zusätzliche Kennzahlen. Diese ergänzen das Unternehmenscockpit, mit dem das „Standardgeschäft“ gesteuert wird.

Human Resource

Feedback optimiert FührungRundum-Beurteilungsverfahren wie das 360-Grad-Feedback können eine gute Grundlage zur systematischen Personalentwicklung sowie zur differenzierten Leistungsbewertung von Fach- und Führungskräften sein. Was bei der Anwendung dieser Verfahren im Rahmen der Personalentwicklung zu beachten ist, erklärt Führungstrainer Michael Wittmann von der Rosenheimer Steinbeis Beratung GmbH.

Feedback-Verfahren werden auch in Molkereiunternehmen immer beliebter, da sie als Instrument der Personalentwick-lung sowie als standardisierte Methode zur Leistungs- und Kompetenzbeurtei-lung genutzt werden können. Bei den so genannten Multirater-Verfahren werden Fach- oder Führungskraft aus mehreren Perspektiven betrachtet. Beim 360-Grad-Feedback erfolgt die Beurteilung nicht nur, wie häufig üblich, durch Vorgesetzte

(„Top down“) und Mitarbeiter („Bottom up“), sondern auch durch Kollegen sowie

externe Geschäftspartner (Kunden bzw. Lieferanten). Beim 270-Grad-Feedback erfolgt die Beurteilung nur durch die Vor-gesetzten, Mitarbeiter und Kollegen.

Der Mehrwert dieser Verfahren besteht darin, dass Kompetenzen und Verhalten einer Fach- oder Führungskraft in unter-schiedlichen Situationen sowie aus Sicht des gesamten relevanten Umfelds be-wertet werden. Auf diese Weise entsteht ein umfassendes Bild der tatsächlich erbrachten Leistung und der vorhande-nen Kompetenzen. Als Personalentwick-lungsinstrument genutzt, profitieren die Feedbacknehmer davon, dass sie detail-

Kompetenzentwicklung setzt Feedback voraus


Human Resource

lierte Informationen zu ihren beruflichen Stärken und Schwächen erhalten. Dieses Wissen können sie für ihre weitere beruf-liche und/oder persönliche Entwicklung nutzen. Lernen – und in der Folge Kompe-tenzentwicklung – setzt Feedback voraus.

Von der Diagnose zum Coaching

Mittelständische Unternehmen, die die-ses Instrument einsetzen wollen, können auf standardisierte Verfahren zurückgrei-fen oder auch Fragebögen nach eigenen Bedürfnissen individuell gestalten. Ab-hängig vom Ziel sind die Fragen zu den zu untersuchenden Dimensionen, etwa Leistung, Lernfähigkeit, Entscheidungs-verhalten, Führungsverhalten, Konflikt-management oder Sozialkompetenz, zu formulieren. Internetgestützte Program-me gewährleisten einen sicheren, effizien-ten Umgang mit Daten bei Durchführung und Auswertung. Die individuellen Feed-back-Berichte zeigen, ob und in welcher Hinsicht sich Selbst- und Fremdbild un-terscheiden, welche „blinden Flecken“, aber auch welche „verdeckten Stärken“ Teilnehmern kennzeichnen.

Um den bestmöglichen Nutzen aus dem Feedback-Verfahren zu erzielen, sollte der Bericht in einem Coachinggespräch reflektiert und entsprechende Entwick-lungsmöglichkeiten gemeinsam mit dem Coachee erarbeitet werden. Das Coa-ching berücksichtigt sowohl die Befra-gungsergebnisse als auch die Bedürfnisse der Teilnehmer. In einem späteren Refle-xionsgespräch werden die Erfahrungen in der Umsetzung besprochen und eventuell weitere Maßnahmen festgelegt.

Da die Befragungsergebnisse vertrau-lich gehandhabt und ausschließlich den beurteilten Teilnehmern gezeigt werden, ist die Akzeptanz für diese Form der Personalentwicklung sehr hoch. Im Rah-men der Personalentwicklung genutzt sollte die Teilnahme freiwillig sein. Dann ermöglichen Feedback-Verfahren eine fruchtbare Reflexion von Selbst- bzw. Fremdwahrnehmung und ermöglichen es Teilnehmern, ihr Kompetenzspektrum weiter zu entwickeln.

So nutzen Sie Feedback-Verfahren richtig1. Definition der Ziele für

den Einsatz des Feedback-Verfahrens (individuell oder Standard-Verfahren).

2. Klärung der Rahmenbedingun-gen, z.B. Freiwilligkeit, Daten-schutz, Umsetzung.

3. Festlegung des Umfangs (180-, 270- oder 360-Grad-Feedback).

4. Ausführliche Information aller Beteiligten (Feedbackgeber und Feedbacknehmer) über In-halt und Vorgehen.

5. Durchführung der Befragung

6. Ausführliche Auswertungsge-spräche zwischen Coach und Feedbacknehmer

7. Teamgespräch zwischen Feedbacknehmer und den befragten Mitarbeitern sowie Gespräch mit dem jeweiligen Vorgesetzten

8. Individuelle Weiterentwicklung der Führungskräfte durch Semi-nare, Coachings oder Mentoring

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Michael Wittmann

Dipl. Ing. (FH) Lebensmitteltechnologie

Steinbeis Beratung GmbH

Kirchenweg 41

D-83026 Rosenheim

Tel. +49 (0)8031 232 920 0

Fax +49 (0)8031 232 920 17

[email protected]

www.steinbeis-beratung.de


Human Resource

Top Chancen sind altersunabhängigSind mit zunehmendem Alter die Chancen weniger wert? Will Roges meint: „Die Chance klopft öfter an als man meint; meistens ist niemand zu Hause.“ In der Diskussion mit Kollegen, Freunden und Bekannten hören wir – und mit zunehmendem Alter immer öfter – „Für diese Chance bin ich zu alt!“

Dazu eine kleine Geschichte

In einer Kleinstadt wird ein Job für einen Morser frei. Wir schreiben das Jahr 1927. Tausende Arbeitslose in der Region. Es melden sich 100 qualifizierte Bewerber auf die Anzeige.

„Jeder muss die gleiche Chance be-kommen!“, so der Firmenchef.

Pünktlich um 17:00 erscheinen die 100 Herren und versammeln sich in der Ein-gangshalle der Fabrik. Im Hintergrund beginnt es rhythmisch zu hämmern und stampfen. Im Seminar frage ich: «Wel-che Einstellung vermuten wir bei den Bewerbern?“ Häufige Antworten sind: „Das klappt ja nie?“ „Sicher nur so ein Event zur Täuschung der Bewerber. Wie immer zu viele für einen Job.“ „Schon wieder so viele Konkurrenten.“ „Da hab ich wahrscheinlich mit meinem Alter keine Chance.““ usw.

In drei Zimmern werden die Bewerber interviewt. Ein älterer Mann steht an der Säule gelehnt und beobachtet das Ganze sehr aufmerksam. In kurzen Abständen werden die Bewerber zum Interview gebeten und erschienen nach wenigen Minuten und verlassen die Halle mit hän-gendem Kopf. Die Stimmung im Raum ist spannungsgeladen. Unverbesserliche Optimisten rechnen sich die ständige Chancenverbesserung au. 1:100 zu Be-ginn und nach fünf Minuten verbessert auf 1:80!

Plötzlich gibt sich ein älterer Herr, der an der linken Säule lehnte einen Ruck, geht den Gang entlang und erscheint kurz darauf mit dem Personalchef, der den erwartungsvoll Hoffenden zuruft: „Der

Mann hat den Job!“

Tumult! Einige gingen sofort. Andere fingen zu diskutierten an, andere brüllten: „Schiebung! Sau-erei!!“ usw. Der Personalchef: “Meine Herren beruhigen Sie sich. Jeder hatte die gleiche Chance, so haben wir Sie eingeladen. Bitte hören Sie auf die Geräusche im Hintergrund! Bitte!“

Es wurde still im Raum und die Morser erkannten auf einmal die rhythmischen Stampfgeräusche im Hintergrund!

Mit welcher Einstellung ging der ältere Herr wohl zu der Bewerbung? Unsere Ein-stellung beeinflusst das Ergebnis egal wie jung oder alt wir sind. Die Morsesignale zu hören und die reichlich vorhandene Chancen zu erkennen ist eine Frage der Einstellung, die eine Präsenz fördert, die Aufmerksamkeit steigert und das bren-nende Interesse an einem adäquaten Job aufrecht erhält.

Die Frau eröffnet, dass sie schwanger ist. Was ändert sich sicher? Nach dieser Mitteilung ist die Einstellung, besonders die Wahrnehmung, auf „SCHWANGERE FRAU“ sensibilisiert. Mann sieht verstärkt schwangere Frauen. Es ist, als wären

plötzlich alle schwangere Frauen unter-wegs. Ein Effekt den wir an uns auch in anderen Bereichen wie „Neues Auto“ usw. kennen.

Erkenntnisse, Ereignisse, oder Ergebnisse wirken auf uns!

Die entsprechenden „Einstellschalter“ werden automatisch auf NEUES AUTO – SCHWANGERSCHAFT usw. ausgerich-tet. Unsere Wahrnehmung wird in die entsprechende Richtung aktiviert.

Ähnlich verhält sich das auch mit unseren Einstellungen zur Chancenwahrnehmung. Der Unterschied liegt in der Eigenverant-wortung meiner Kommunikation mit mir! „Ich bin dafür zu alt,“ ist eine Regler, für den ich selbst die Verantwortung trage. Das gilt für alle „Ich kann….!“ Sätze.

STEHEN SIE AUF – GEHEN SIE LINKS DEN GANG ENTLANG – TRETEN SIE EIN OHNE AN-ZUKLOPFEN – UND SIE HABEN DEN JOB.


Human Resource

„Ich kann mir keine Witze merken.“ Eine Aussage, die es fast unmöglich macht, einen noch so tollen Witz bei der nächs-ten geeigneten Gelegenheit weiterzuer-zählen. Der Speicherkanal ist auf NICHT MERKEN gestellt und kurze Zeit später aus unserem aktiven Gedächtnis gelöscht. Das muss so sein, denn unser Hirn nimmt einen Befehl an, ohne ihn zu werten. Wo kämen wir da hin, wenn wir uns befehlen keine Witze zu merken und plötzlich hun-derte Witze pointiert erzählen können! Wahrscheinlich direkt auf die Couch eines Psychiaters.

Chancen sind wie Morsezeichen, die wir entweder ausblenden oder wahrnehmen. Zugegeben, nicht immer sind die Mor-

sezeichen für „Neue Berufs-Chance für Uhu´s“ (Unter Hundert)so deutlich wie vor einiger Zeit in der renommierten Süd-deutschen Zeitung „Sixt sucht Mitarbeiter über 50 Jahre“.

Sie sind da die Chancen für uns UHu´s

Es wird nie mehr so wie es war. Es wird nur anders. Nehmen wir die Ohrschützer ab und bewegen unsere grauen Zellen für Neues und Nützliches – kreativ und aktiv bleiben. Was heisst das? Zwei Beispiele:

Werner F. Jahrgang 1940. Er studie-ret gerade ein Semester an der UNI in Stockholm.

Einen Senioren Weltrekord stellte die 1944 geborene Emmi L. auf. Sie lief beim Zürichmaraton 2009 starke 3:12:56 Stunden.

Die Realität misst sich zwischen Ses-selhocken - Schicksalsergebenheit und diesen beiden Beispielen. Wenn der demographische Wandel etwas bewirkt, dann das, dass die sesselhockenden UHu´s eine absolute Minderheit darstellen.

Die Chance klopft bei den aktiven und kreativen wirklich öfter an! Sie sind bereit die Chancen angemessen wahrzunehmen und die gewünschte Lebensqualität noch lange zu erhalten.

Theo H. Koch

Dipl. Ing

A&E Institut Theo H. Koch

CH-8274 Gottlieben

Tel. +41 (0)78 851 04 59

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A&E Institut Theo H. Koch

Beim A&E Institut Theo H. Koch in Gottlieben CH entstehen Konzepte und Impulstage, die dauerhaft wirk-same Veränderungsprozesse in Gang setzen. Ziel ist dabei zu erleben, wie mit einfachen Methoden in jedem Alter eine neue Idee geboren wird oder die brachliegenden noch deut-licheren Chancen wahrgenommen werden.


Nostalgie-Prinzip

Nostalgie ist die Antwort der Gesellschaft auf zu viel Neues! Die Digitalisierung unseres ganzen Lebens schlägt sich als Nebeneffekt in einer rechtgehenden Retrowelle nieder. Nostalgie ist in: Füllfederhalter, gutes Papier und Schallplatten verkaufen sich immer besser und hier im Büro warten wir nur darauf, dass sich jemand eine Schreibmaschine mitbringt um neben dem Surfen im Netz, dem Instant Messaging und dem Beantworten von E-Mails endlich die Ruhe zu finden, tatsächlich etwas zu schreiben.

Moleskin und PDAs

Heute ist der persönliche Digitale Assis-tent längst Teil unserer Mobiltelefone. Ka-lender und Daten können ortsunabhängig synchronisiert werden, Notizen lassen sich direkt eingeben, speichern und auf dem Notebook weiter bearbeiten. Und trotz der digitalen Möglichkeiten scheint das Notizbuch, die gute alte Kladde, ge-rade ihr Comeback zu feiern. Moleskin heißen sie, die verhältnismäßig teuren Notizbücher, der italienischen Marke Modo&Modo. Die Notizbücher, wenn man den Firmenangaben glaubt, wurden von so ziemlich jedem verwendet, der als großer Geist der letzten Jahrhunderte gilt und werden heute fast aufdringlich im Buchladen, am Kiosk oder in Design-

geschäften angeboten. Auf Konferenzen trifft man kaum noch Manager, die kein kleines schwarzes Notizbuch mit sich führen.

Weniger ist mehr

In den letzten Jahrzehnten fand in der Automobilindustrie ein buchstäbliches Wettrüsten statt. Autos der Oberklasse wurden mit so vielen innovativen Zusatz-funktionen angeboten, dass Autohänd-lern ein kalter Schauer über den Rücken lief, wenn betagte Kunden ihre neue

S-Klasse, aus Gewohnheit, mit Vollaus-stattung bestellten. Eine Studie aus dem letzen Jahr zeigt, dass 83 % der Innovatio-nen in der Automobilindustrie am Kunden vorbeirollen. Die traditionell betagtere Kundschaft von Oberklasse-Limousinen ist schlicht überfordert von USB-Schnitt-stellen im Handschuhfach oder Sitzen mit 7-zoniger Massagefunktion. Was bleibt ist der Wunsch ein Auto zu fahren, das man versteht und das einem gefällt. Und so erhalten die Limousinen der Oberklasse Konkurrenz aus ungeahntem Lager. Au-tos, wie der Mini oder der Fiat 500, deren Formensprache eine Reminiszenz an die 60er Jahre ist, kommen ebenso bei denen an, die in den 60er noch nicht geboren waren, wie bei denen, die damals ihren Führerschein machten.

Früher war alles besser, sogar die Zukunft.

Alexander Eilers




ErfolgsgeschichteFunctional Food

Functional Food, zu Deutsch funktio-nelle Lebensmittel, beschreibt die Idee Nahrungsmittel mit zusätzlichen Stoffen zu versehen, die einen positiven Effekt auf die Gesundheit haben sollen. Ursprüng-lich kommt die Idee aus Japan, wo sich Nahrungsmittel mit spezifischem Gesund-heitsnutzen großer Beliebtheit erfreuen. In Deutschland sieht das, von ein paar Joghurts, die die Darmflora verbessern, abgesehen, nicht ganz so aus. In einem Land, in dem ein Lebensmittelskandal den nächsten jagt, lässt es sich dem Endkunden nur schwer nahe bringen, dass künstliche Zusatzstoffe auf einmal gut für ihn sind. Danones Joghurtdrink Actimel soll ein Wundermittel gegen Er-kältungskrankheiten sein und ist dafür als dreisteste Marketinglüge des Jahres 2009 ausgezeichnet worden. Coca-Cola hatte für kurze Zeit das Getränk Ipsei aus roten Trauben, Rooibos-Extrakt, Antioxidanti-en, Vitaminen und vor allem aus Zucker auf dem Markt. Das Unternehmen musste aber bald einsehen, dass der Deutsche, so er sich überhaupt gesund ernähren will, Bio kauft und einen Saft trinkt anstatt zu funktionalen Lebensmittel zu greifen. Nur 7 % der Deutschen geben an, dass sie gentechnisch veränderte Nahrungsmittel kaufen.

Aber auch dies eröffnet Chancen: Auf-grund sinkender Agrarsubventionen bie-ten Bauern in der Bodenseeregion ihre Biowaren im Direktvertrieb an. So können mit weniger Umsatz deutlich höhere Mar-gen erzielt werden. Ähnliches zeigte sich auch im Schweizer Detail-handel, als die ‘Aldisierung’ durch den Markteintritt von Lidl und Aldi drohte. Migros Linie ‘Aus der Region für die Region’ läuft bestens. In Deutschland haben sich die Umsätze durch Bio-Lebensmittel in den letzten 10 Jahren verdreifacht.

Nostalgie für die guten Dinge und der Wunsch etwas von Wert zu kaufen ist eine immer stärker werdende Strömung in unserer Gesellschaft. Dies ist mitnichten eine pauschale Absage an die Innovati-on, es ist vielmehr ein gesellschaftlicher Weckruf. Unternehmen dürfen Innova-tion nicht als Sport zum Selbstzweck betreiben, sondern als Dienstleistung am

Kunden. Kunden kaufen Produkte und nutzen Dienstleistungen, die sie glücklich machen und nicht weil in der Werbebro-chüre steht „Jetzt dreimal so gut, wie das, was wir ihnen vor einem halben Jahr angeboten haben.“

Vom Nostalgie Prinzip lernen

•Dadurch, dass Unternehmen uns stän-dig und überall neue Innovationen ver-kaufen wollen, flüchten viele Kunden in die Nostalgie. Wer vor einem Marme-ladenregal im Supermarkt steht, der greift nicht selten zur Marke ‘Bonne Maman’, weil sie als einzige noch aus-sieht wie ein Marmeladenglas.

•Digitale Technologien verdrängen ana-loge, können aber die Haptik und das Gefühl, das mit den analogen verbun-den ist nicht ersetzen.

•Die meisten Unternehmen unterschät-zen bis heute den gesellschaftlichen Hang zur Nostalgie. Die Firmenarchive sind voll mit Produkten und Konzepten, die sich heute besser verkaufen lassen würden als zur Zeit ihrer Entwicklung.

•Gerade in Zeiten von Lebensmit-telskandalen und komplizierten Pro-duktionsmöglichkeiten wünschen sich viele Kunden Produkte, die sie selber

verstehen. So wie das Eis Häagen-Dasz Five, das nur fünf Inhaltsstoffe hat (Milch, Sahne, Zucker, Eier und einen Geschmack).

Prof. Dr. Oliver Gassmann

Institut für Technologiemanagement

Sascha FriesikeResearch Associate

Universität St. Gallen

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CH-9000 St. Gallen

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Wie ein perfekter Service selbst aggressive Kunden besänftigt

Die Anforderungen an die Servicemitarbeiter steigen stetig. Service-Expertin Johanna M. Pabst erklärt, was Versicherungsunternehmen tun sollten, um mit leistungsbereiten Mitarbeitern eine herausragende Servicequalität zu erreichen, die auch schwierige Kunden zufrieden stellt.

Eine Studie der Hochschule Darmstadt bestätigte erst kürzlich das, was Service-mitarbeiter längst wissen und tagtäglich erleben: Kunden werden immer häufiger ausfallend, beleidigend und aggressiv. Servicemitarbeiter stehen daher vor einer besonders hohen Herausforderung: Ei-nerseits müssen sie kundenorientiert sein und für eine herausragende Servicequali-tät sorgen, andererseits wird ihnen genau das aufgrund des oftmals inakzeptablen Kundenverhaltens erschwert.

Für diese Herausforderung eine trag-fähige Lösung zu finden, ist für Versiche-rungsunternehmen elementar, leben sie doch davon, dass ihr Service nicht nur zuverlässig und kompetent ist, sondern es

auch versteht, selbst mit sehr schwierigen Kunden angemessen umzugehen. Denn gerade in Zeiten austauschbarer, erklä-rungsbedürftiger Produkte, wie es sie in der Versicherungsbranche häufig gibt, ist die Servicequalität ein zentrales Differen-zierungsmerkmal gegenüber dem Wett-bewerb. Versicherungsunternehmen, die ihren Service – und damit zugleich auch einen wichtigen Vertriebsweg für zusätz-liche Umsatzpotenziale – perfektionieren möchten, sollten daher auf eine systema-tische Optimierung setzen.

Zunächst empfiehlt sich eine Mitarbei-terbefragung, um bedarfsgerecht und zielgenau Qualifizierungsmaßnahmen konzipieren und umsetzen zu können.

Meist gehört dazu, dass die Service-Agenten im Rahmen von Trainings und Coachings lernen, wie sie selbst in stres-sigen Situationen die Ruhe bewahren, wie sie Gespräche so steuern, dass am Ende ein konstruktives Ergebnis steht, und wie

sie selbst in scheinbar „festgefahrenen“ Kundengesprächen noch eine positive Lö-sung erreichen. Dazu müssen sie sich das erforderliche methodische Instrumentari-um, etwa Gesprächsführungstechniken, Beschwerde- und Konfliktmanagement-

Die Servicequalität ist ein zent-rales Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb.



Know-how sowie rhetorische Kniffe, mit denen sie sich im Bedarfsfall „retten“ können, aneignen und einüben. In der Regel trägt bereits diese Qualifizierung wesentlich dazu bei, das angestrebte Qualitätsniveau im Service zu erreichen.

Dennoch ist auch eine Qualifizierung interner Qualitätscoaches anzuraten, um diese in die Lage zu versetzen, fortwäh-rend die nötigen Entwicklungsschritte von Servicemitarbeitern zu initiieren und wirksam zu begleiten. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, benötigen die inter-nen Coaches ein vielseitiges Know-how sowie Selbst-, Sozial- und Methodenkom-petenzen. Nur wenn sie wissen, wie sich der Dialog mit Servicemitarbeitern mit-hilfe vertiefender Fragen aufbauen und Entwicklungsschritte erfolgreich initiieren lassen, wie Wahrnehmungsverzerrungen erkannt werden, was es beim Vereinbaren von Zielen zu beachten gilt und wann Feedbackgespräche konstruktiv und

motivierend sind, wird es den internen Coaches gelingen, die einzelnen Phasen des Coachingprozesses erfolgreich zu gestalten und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter im Berufsalltag selbst heraus-fordernde Gesprächssituationen souve-rän meistern.

Angesichts intensiverer Belastungen sollten die Servicemitarbeiter in den Call-centern auch hinsichtlich ihres Stressma-nagements unterstützt werden. Dabei ist es wichtig, herauszufinden, welchen Stres-soren die Mitarbeiter ausgesetzt sind und was sie selbst tun können, um den Grad der Belastung zu reduzieren. Dazu gehört zum Beispiel die Vermittlung einfacher, so-fort wirksamer Entspannungsmethoden, die ad hoc am Arbeitsplatz einsetzbar sind. Des Weiteren sind Rahmenbedin-gungen zu schaffen, die Stress mindernd wirken, etwa gesunde Ernährung, Pausen, Bewegung sowie Zonen, in denen sich die Mitarbeiter nach schwierigen Gesprächen wieder «beruhigen» können.

Damit das Serviceteam und jeder einzel-ne Mitarbeiter leistungsfähig bleibt, be-darf es last, but not least der Etablierung einer transparenten Konfliktkultur. Mitar-beiter wie Führungskräfte sollten bereit sein zu erkennen, dass die neuen Heraus-forderungen im Umgang mit schwierigen Kunden dazu führen können, dass sich Abläufe, Strukturen und Prozesse ändern müssen. Der konstruktive Austausch über notwendige Veränderungen, etwa die Anpassung von Qualifizierungsmaßnah-

Die wichtigsten Verhal-tensregeln im Umgang mit schwierigen Kunden

1. Bewahren Sie, auch wenn es schwer fällt, stets die Ruhe.

2. Signalisieren Sie dem Kunden Verständnis, ohne Zugeständ-nisse zu machen.

3. Beantworten Sie präzise die Fragen des Kunden.

4. Setzen Sie gezielt Fragetechni-ken ein.

5. Werden Sie niemals persönlich.

6. Bleiben Sie tolerant, auch wenn es mal schwer fällt.

7. Achten Sie darauf, dass Sie keine Reizformulierungen zu verwenden.

8. Verzichten Sie auf Antworten, die als Rache gewertet werden können.

9. Fassen Sie sich möglichst kurz.

10. Lassen Sie sich nicht auf die aggressive Gesprächsebene ziehen.

11. Vermeiden Sie Rechthaberei.

12. Verweisen Sie ggfls. auf Vor-schriften, Gesetze und Normen.

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Johanna M. Pabst

Geschäftsführerin

partnerteams GmbH & Co. KG.

Robert-Bosch-Straße 7

D - 64293 Darmstadt

Tel. +49 (0)6151 601 890

Fax +49 (0)6151 601 796

[email protected]

www.partnerteams.de

men, Führungsinstrumenten und/oder Rahmenbedingungen im Servicealltag, stärkt den Zusammenhalt und letztlich den Erfolg des gesamten Teams. Dann zahlen sich diese Aktivitäten doppelt aus: Die Mitarbeiter bleiben engagiert sowie leistungsfähig. Und die Kundenzufrieden-heit bzw. Kundenbindung steigen signifi-kant, wenn der Service des Unternehmens stets mustergültig ist.


In Kürze•Das Auftreten der Mitarbeiter an

einer Messe entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg.

•Allerdings messen die meisten Unternehmen dieser Tatsache noch zu wenig Bedeutung zu.

•Erfolg an einer Messe ist programmierbar und setzt sich aus verschiedenen Teilaspekten der Auftrittskompetenz zusammen.

Erfolgreicher MesseauftrittDer Erfolg eines Unternehmens an einer Messe lässt sich im Vorfeld programmierenund hängt massgeblich vom Auftreten der Mitarbeiter ab.

Der Auftritt an einer Messe bietet Unternehmen die Chance, mit Kunden in Kontakt zu treten. Aber nur, wenn die Mitarbeiter am Stand als sympathisch und kompetent wahrgenommen werden, wird der Messeauftritt zum Erfolg. Dieser Erfolg lässt sich programmieren: Wer sich bewusst macht, wie er auf andere Menschen wirkt und wie er seine Auftrittskompetenz optimieren kann, kommt mit Besuchern leichter ins Gespräch und kann den Dialog erfolgreich gestalten.

Der erste Eindruck ist entscheidend

Auch auf einer Messe ist es der erste Eindruck, der zählt. Der erste Eindruck entscheidet über die Qualität einer Be-gegnung und was sich daraus entwickelt. Er entscheidet über Sympathie oder Antipathie, über Erfolg oder Misserfolg. Gerade Besucher einer Messe nutzen die-se Plattform, um sich ein Bild über einen neuen Lieferanten zu machen, oder über den möglichen Servicepartner, den Sie im Visier haben. Ein Standbesucher – und ist er noch so unvoreingenommen – taxiert nicht nur den Standauftritt, sondern vor allem die Berater und auch das Stand-personal. Innert Sekunden schätzt er sie ein und kategorisiert sie aufgrund von Äusserlichkeiten wie Auftritt, Kleidung, Frisur, Körperhaltung, Mimik, Hände-

druck, Geruch und nicht zu unterschätzen wegen der Umgangsformen.

Vom souveränen Auftritt zum erfolgreichen Kundenkontakt

Wer auf dem Messeparkett geschäftli-chen Erfolg einfahren will, muss mit Auf-trittskompetenz glänzen. Diese setzt sich aus verschiedenen Teilaspekten zusam-men und jeder einzelne will gebührend beachtet werden. So gilt es, die Regeln der Etikette und der Messekommunika-tion zu beherrschen. Man sollte zudem die Rolle des Gastgebers kennen und wissen, wie man sich stilvoll benimmt und angemessen kleidet. Wer mit gekonntem Small Talk nach der Begrüssung in die Bedarfsermittlung übergeht, ein erfolg-reiches Verkaufsgespräch führt und seine Produkte und Dienstleistungen gekonnt

zu präsentieren weiss, hat schon vieles richtig gemacht. Nun gilt es, Kaufsignale des Kunden und seine Einwände richtig zu interpretieren und zu wissen, wie man ein Gespräch oder Geschäft abschliesst. Und



Der Erfolg eines Unternehmens an einer Messe lässt sich im Vorfeld programmierenund hängt massgeblich vom Auftreten der Mitarbeiter ab.

schliesslich sorgt die richtige Nachbear-beitung der an der Messe geschlossenen Kontakte zum erfolgreichen Messauftritt.

Da der erste Eindruck zumeist ein opti-scher ist, kann dem gepflegten Auftreten nicht genügend Beachtung zukommen. Die Herren tragen mit Vorzug einen de-zenten klassischen Anzug in dunkler Farbe wie Schwarz, Anthrazit, Dunkelblau oder Dunkelgrau. Das strahlt Kompetenz aus. Unterstrichen wird dieser Eindruck durch ein weisses Hemd mit einer gestreiften oder zurückhaltend gemusterten Krawat-te. Auf einer Messe sind lange Socken oder Kniestrümpfe ein Muss.

Die selben dunklen Farbtöne wie den Herren seien auch den Damen empfoh-len. Für die Vertreterinnen und Vertreter beider Geschlechter gilt, dass hellere Far-ben wie beige und grau etwas leger und sportlich wirken. Die Damen sollten sich für einen eleganten Hosenanzug oder ein Kostüm entscheiden. Dazu passen weisse oder helle einfarbige Blusen. Als Alternative geht auch ein Top oder Shirt. Dazu kann ein Foulard in passender Far-be getragen werden. Die Rocklänge geht bis zur Kniemitte. Tragen Sie keine kur-

zen Röcke, keine tiefen Ausschnitte, nicht zu viel Schmuck und achten Sie auf den sparsamen Einsatz von Make-up. Alles, was vom eigentlichen Messeziel ablenkt, ist unpassend. Strümpfe sind Pflicht und für den Notfall (Laufmaschen) empfiehlt es sich immer ein Paar Ersatzstrümpfe dabei zu haben.

Schuhe und Gürtel sind immer in einer Farbe und hat eine Hose oder ein Jupe Gürtelschlaufen, so ist das Tragen eines Gürtels ein Muss. Von sichtbaren Tatoos, Piercings, Unterwäsche und Verzierun-gen an Fingernägeln ist abzusehen. Das Schuhwerk sollte sauber sein und zur Kleidung passen. Bequeme Schuhe machen unendlich lange scheinende Messetage erträglich. Aus diesem Grund sollte man darauf verzichten, neue Schu-he anzuziehen.

Die Höflichkeit gebietet, stets ein Na-menschild zu tragen. Dieses wird links auf Brusthöhe angebracht und trägt das Firmenlogo sowie den Namen und Vornamen.

So banal es klingen mag: Aber auch auf die Körperhygiene ist unbedingt zu ach-

ten. Ein guter Haarschnitt und eine ge-pflegte Rasur sind selbstverständlich. Die Benutzung von Deo, Parfüm und Rasier-wasser ist erwünscht, sofern sie zurückhal-tend stattfindet. Einen frischen Atem, den das Gegenüber als angenehm empfindet, verleihen nötigenfalls Minzbonbons. Kau-gummis sind dagegen tabu. Sie zu kauen wirkt sehr unhöflich und abweisend.

Gepflegte Höflichkeit ist Pflicht

Selbstverständlich gelten die im Alltag geltenden Höflichkeitsregeln in verstärk-tem Mass auch bei Messen. So ist etwa Pünktlichkeit die Tugend der Könige. Das gilt nicht nur dann, wenn der Messetag eröffnet wird, sondern insbesondere auch bei Pausen. Es könnte sein, dass ein Kunde gerade Sie sucht und sich nach Ihrer Rückkehrzeit erkundigt hat. Gerade ihn sollte man keinesfalls unnötig warten lassen.

Die Aufmerksamkeit von Messebe-suchern zu gewinnen, ist nicht immer einfach. Gerade bei Publikumsmessen, die sich an ein breites Kundenspektrum richten, muss man die am Stand Vorbei-flanierenden zumeist ansprechen, um mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Deshalb sollten Sie Präsenz ausstrahlen und Ihr In-teresse sowie Ihre Offenheit für Kontakte zeigen. Dies gelingt Ihnen kaum, wenn Sie mit Kollegen zusammenstehen oder sich gar in die Besprechungsecke oder an die Getränkebar setzen. Ebenfalls sollten Sie es vermeiden, am Stand zu lesen oder gar

Monika Seeger ist dipl. Imageberate-rin, selbstständiger Coach, Seminar-leiterin und Inhaberin der Imagenow GmbH. Sie hat langjährige Erfahrung im Verkauf und Marketing in der IT-Industrie sowie im Personal Manage-ment. Sie weiss wovon sie spricht, wenn es um Auftrittskompetenz geht und leitet ihre Seminare sehr praxis- und erfolgsorientiert. Als Expertin für moderne Umgangsformen begleitet sie Unternehmen und Privatpersonen bei der Definition ihres persönlichen Stils sowie Image und zeigt auf, wie stilsicherer Auftritt, sowohl im Alltag als auch in der modernen Arbeits-welt, spielend gelingt.



Monika Seeger

Dipl. Imageberaterinund Inhaberin.

Imagenow GmbH

Hauptstrasse 64

CH-6315 Oberägeri

Tel. +41 (0)41 750 86 86

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www.imagenow.ch

Kontakt

zu telefonieren. Man wird sie dabei kaum stören wollen, um Ihnen Informationen abzuringen oder gar um etwas zu kaufen. Als unhöflich wird es auch betrachtet, wenn Sie am Stand öffentlich essen und trinken. Ziehen Sie sich dafür in die Pause zurück.

Zuwendung wird belohnt

Wenn Sie die Aufmerksamkeit einer Messebesucherin oder eines -besuchers gewonnen haben, betrachten Sie dies als Geschenk und verhalten Sie sich ent-sprechend. Auch wenn dies an langen Messetagen zur Herausforderung werden kann: wenden Sie sich Ihrem Vis-à-vis be-wusst zu und unterlassen sie es, in eine andere Richtung zu blicken oder Ihren Blick schweifen zu lassen. Häufig verleitet ein hoher Geräuschpegel im Hintergrund dazu, immer lauter zu sprechen. Machen Sie sich bewusst, dass Ihr Gesprächspart-ner Sie auch versteht, wenn Sie sich mit gemässigter Stimme äussern. Verwenden Sie einen ruhigen und gleichmässigen Tonfall. Unterbrechen Sie ihn nie, son-dern lassen Sie ihn ausreden, bevor Sie antworten. Selbstredend ist es unan-gebracht während eines Gesprächs zu gähnen, oder sich die Nase zu reinigen. Auch ständiges Husten oder Niesen wirkt irritierend.

Wenn Sie am Stand alkoholische Ge-tränke ausschenken oder gar solche verkaufen, sollten Sie diese nicht selber konsumieren. Auch ein Gläschen aus Höflichkeit beeinträchtigt Ihre Auftritts-kompetenz. Denken Sie daran, dass Ihre Präsenzzeit am Messestand gleichbedeu-tend ist mit Arbeitszeit. Und auch wenn Sie glauben, dass Sie während oder am Ende des Messetages viel Spass haben, wenn Sie sich das eine oder andere Glas genehmigen, müssen Sie damit rechnen, dass Sie dabei in der Achtung Ihrer Mit-menschen zurückgestuft werden.

Die Details pflegen

Unterlagen und Doku-mentationen, die Sie abge-ben, repräsentieren auch nach dem Ende der Messe das Image Ihres Unterneh-mens. Achten Sie daher da-rauf, dass diese vollständig und sauber sind. Auf keinen Fall sollte das Exemplar des

Kunden Ihre Notizen enthalten.

Achten Sie darauf, dass Sie genügend aktuelle Visitenkarten haben. Diese müssen in einwandfreien Zustand sein und dürfen keine schmutzigen Ecken und Ränder haben. Zum Schutz dient ein Visitenkartenetui, dass Sie im Jackett tra-gen. Beim Visitenkartenaustausch achten Sie darauf, dass Sie die Karten, die Sie empfangen, zur Weiterbearbeitung an die Standleitung weitergeben.

Wenn Sie ein internationales Publikum erwarten, lohnt es sich, sich mit den kul-turell unterschiedlichen Gepflogenheiten und Sitten der wichtigsten Besuchergrup-pen vertraut zu machen. Begrüssungsri-tuale, der Umgang mit Augenkontakt oder der kritischen Distanz, aber auch die Handhabung der Visitenkarten bei-spielsweise werden in südlichen oder asiatischen Ländern ganz unterschiedlich gehandhabt und können zu unnötigen Missverständnissen führen.

Langfristiges Denken bringt Erfolg

Denken Sie schliesslich daran, dass der Umsatz, den Sie auf der Messe machen, nicht das Mass aller Dinge ist. Der Erfolg bemisst sich viel mehr an den Kontakten, die Sie hier gewinnen können und dem daraus entstehenden Folgeumsatz. Je motivierter, informierter, qualifizierter und stilsicherer das Standpersonal ist, desto grösser sind die Chancen für hohe Verkaufs- und Kontaktresultate. Des-halb sind eine sorgfältige Auswahl der Mitarbeiter am Stand und ihre intensive Schulung ebenso wichtig, wie die wir-kungsvolle Präsentation der Produkte und Dienstleistungen.

Warum wird die Auftrittskompetenz des Messepersonals immer noch zu sehr un-terschätzt? Häufig fehlt es an einer präzi-

Der erste Eindruck und die Wirkung auf unser Gegenüber beruht auf:

•55 % Nonverbale Signale Äusserlichkeiten

•38 % Stimme

•7 % Sprechinhalt


Wichtige Hinweise

•Legen Sie niemals das Jackett ab.

•Ausnahme: Beim Gespräch in der Sitzecke, wenn Ihr Gastgeber Sie dazu auffordert oder Ihr Gast oder Kunde das Jackett auszieht.

•Als Herr schliessen Sie Ihr Jackett, wenn Sie aufstehen (ausser dem untersten Knopf).

•Ein zweireihiger Anzug wird immer geschlossen getragen.

•Einreiher mit Weste können geöffnet bleiben. Bei der Weste bleibt der unterste Knopf offen.

sen Zielsetzung der Aussteller. Man geht an die Messe, weil man es schon immer gemacht hat. Man zeigt Flagge. Aber an die Gewinnung neuer Kunden denkt man nicht oder nur am Rande. Und wenn, hat man dann im Voraus schon geplant, wie man sie gewinnen könnte? Ein schöner Stand alleine genügt nicht. Vielmehr ist die Auftrittskompetenz jedes Repräsen-tanten am Stand matchentscheidend.


Andreas HugCEO und

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Christian GussetBranchenleiter Lebensmittel-industrie Unia

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Gewerkschafter und Arbeit- geber wissen: Wer arbeitet, braucht auch Erholung. Damit es nicht bei der Forderung bleibt, fördern sie günstige Ferien. Da sind sich Andreas Hug, CEO der Hug AG, und Christian Gusset von der Unia für einmal einig: Genau dafür gibt es die Schwei-zer Reisekasse – mit ihren be-

liebten Reka-Checks für Reisen, Freizeit und Erholung. Und weil die Reka viele Vorteile für Arbeit-nehmer und Arbeitgeber bietet, lächeln die Herren Hug und Gusset gerne gemeinsam für sie in die Kamera. Mehr darüber er- fahren ferienfördernde Arbeitge- ber und ferienmachende Arbeit- nehmer unter www.reka.ch.

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Mit mobilen Business Lösungen lassen sich die betrieblichen Potenziale nicht nur voll aus-schöpfen sondern erlauben auch eine durchgängige Optimierung von Geschäftsprozessen über alle Wertschöpfungsstufen hinweg.

Wenn der Chauffeur einer grossen, Schweizer Spedition heute frühmorgens zu seiner Tour startet, hat er seine Lie-ferscheine, Routenpläne und Unterlagen nicht mehr in Papier- sondern in elektroni-scher Form dabei, gespeichert auf einem handlichen Endgerät. Vorbei sind die Zei-ten, als er seine Aufträge auf Papier in die Hand gedrückt bekam, Quittungen bei den Kunden einsammelte und am Abend oder nach seiner Tour alle Belege seinem Innendienstmitarbeiter abgab, der sie anschliessend ein zweites Mal bearbeite-te. In vielen Fällen waren dabei wichtige Informationen oder im Extremfall die gesamte Historie eines Kunden nur im Gedächtnis des Aussendienstmitarbeiters gespeichert: Bei einem Ausfall oder einer hohen Fluktuationsrate entscheidendes Wissen, welches dem Unternehmen ver-loren geht. Auch die Doppelspurigkeit

zwischen Aussen- und Innendienst hatte Folgen: Zusätzlicher Arbeitsaufwand für den Mitarbeiter an der Front und dem Disponenten, viele unterstützende Te-lefonate und Kommunikationskosten, um Unklarheiten oder Details zu klären, und am wichtigsten: Noch bevor Infor-mationen oder Lieferungen den Kunden erreichen konnten, entstand ein erster Medienbruch, weil Verträge, Konditionen und Kundendaten in einem separaten System abgelegt sind.

Die komplexen Aussendienst-Prozesse optimieren

Eine Optimierung von internen Ge-schäftsprozessen über die Unterneh-mensgrenze hinweg drängte sich nicht nur im Fall der erwähnten Brauerei auf: Experten schätzen, dass insbesondere

in vielen KMU grosses Potenzial schlum-mert, wie die Prozesse im Aussendienst optimiert werden können. Unterneh-men, die den Wechsel vom Papier- zum Digitalbetrieb bereits vollzogen haben, profitieren danach von einer verbes-serten Routenplanung und -führung, einer höheren Datenqualität, oder Hin-tergrundinformationen, die regelmässig und in „Real Time“ gespeichert werden und dadurch nicht mehr verloren gehen. Zu den weiteren Defiziten, die mit einer mobilen Lösung für den Aussendienst ausgemerzt werden, zählen mangelhafte Informationen über den Kunden oder Produkte, die oft nicht mehr mögliche Nachvollziehbarkeit von Arbeitsvorgän-gen sowie verzögerte Rückmeldungen und Rechnungsstellung.

Kosten- und Prozesseffizienz im Aussendienst



Medienbrüche vermeiden

Eines der zentralen – wenn nicht das wichtigste – Argument, einen ganzheit-lichen Unternehmensprozess unter Ein-bindung des Aussendienstes mit einer mobilen Lösung zu realisieren, liegt in der Vermeidung von Medienbrüchen. Auch bei der Brauerei war dies oft der Fall, bevor sie den Schritt vom Papier- zum Digitalprozess vollzogen hat: Der Chauffeur übergab seine handschriftlich ausgefüllten Quittungen und Rapporte einem Sachbearbeiter, der sie erfasste und in einem Backend-System ablegte. Auf Basis dieser Daten wurden die neuen Arbeitsaufträge generiert, welcher der Disponent am nächsten Tag per Fax oder Telefon dem Aussendienstmitarbeiter weitergab: Fehler waren so zwar nicht gerade vorprogrammiert, aber die Gefahr stieg durch den doppelten Medienbruch deutlich an.

Der Königsweg, genau diese Fehler-quelle in den Griff zu bekommen, lag sowohl für die Brauerei, wie auch für viele andere Firmen, die einen relevanten Teil ihres Kerngeschäfts vor Ort beim Kunden generieren, in der Realisation einer mobi-len Framework-Lösung. Eine Umstellung ist in den meisten Fällen sogar auf Basis der bestehenden IT-Infrastruktur möglich, auch wenn der Aufwand bei älteren Sys-temen oft so gross wird, dass sich gleich eine Neulösung aufdrängt.

Der Schritt ins mobile Zeitalter

Der erste Schritt, die Aussendienstpro-zesse eine Firma zu optimieren, liegt in der umfassenden Analyse der gesamten Unternehmensprozesse. Bereits in dieser Phase der Ausarbeitung sollten die Key-player miteinbezogen und die Grundzüge der Umsetzung definiert werden. Ein so-genanntes „Design by Chef“ ist dabei in den meisten Fällen zum Scheitern verur-teilt. In der Praxis hat sich eine Aufteilung in 60% Design, 20% Umsetzung und 20% Integration als optimale Aufteilung etab-liert. Weitere kritische Voraussetzungen, um ein solches Projekt umzusetzen und einen sinnvollen Verlauf zu gewährleisten, liegen darin, ob schriftliche Dokumente wie ein Konzept, ein Pflichtenheft und ein Funktionsdiagramm vorhanden sind. Ein besonderes Augenmerk ist auch der Integration in die bestehende Arbeits-welt zu widmen. Schliesslich wird die

Aufbereitung der Daten nur noch digital vorgenommen, Dokumente in Papierform entfallen, die über Jahre praktizierte Zet-telwirtschaft ist damit passé – kurzfristig ein gewöhnungsbedürftiger Umstieg für die Mitarbeiter, langfristig für alle ein Gewinn.

Oberste Maxime bei der Implementati-on einer mobilen Lösung sollte durch das gesamte Projekt hindurch die Vereinfa-chung des Arbeitsprozesses geniessen. Eine neue Technologie wird von den Mitarbeitern nur dann akzeptiert, wenn sie dem Benutzer einen klar ersichtlichen Vorteil bietet. Statusmeldungen wie bei-spielsweise Arbeitsbeginn und –ende, Unterbrüche oder Eingaben sollten mit maximal ein bis zwei Klicks erledigt, das Erfassen von Material oder Artikeln durch Scannen von Codes erledigt und Zeitan-gaben automatisch über die integrierte Systemzeit erfolgen. Kurz: Die frühere, zeitintensive Papierarbeit muss mit einer mobilen Lösung auf dem Endgerät auf wenige Sekunden reduziert werden.

Fazit

Sowohl aus Sicht des Unternehmens, wie auch aus Sicht deren Kunden spricht eine Reihe von Gründen dafür, weshalb sich eine mobile Lösung bezahlt macht: Daten wie Preise, Lagerbestände und Produktinformationen etc. können ad-hoc abgefragt, Angebote vor Ort erstellt, so-fort erfasst und direkt an den Innendienst übermittelt werden. Folglich kann sich der Mitarbeiter im Aussendienst vermehrt um seine Kernaufgabe kümmern, und verliert keine Zeit mit papiergebundenen Routi-nearbeiten. Die Kommunikation zwischen «Field- und Back-Office» verbessert sich und gewinnt gleichzeitig an Flexibilität. Die Konsequenz daraus ist, dass Unter-nehmen ihre Kosten optimieren können, weil weniger unverrechenbare Stunden anfallen. Gleichzeitig steigt die Effizienz, weil doppelte Arbeiten entfallen, wie bei-spielsweise nicht optimierte Fahrtrouten oder Leerläufe, wenn die Mitarbeiter im Auto sitzen, statt vor Ort beim Kunden zu sein. Auch der Innendienstbereich zieht einen signifikanten Nutzen aus die-ser Umstellung, indem er die internen Prozesse beschleunigen kann. Vor Ort erfasste Daten sind sofort im Netzwerk abrufbar und können für Folgeschritte, z.B. Ermittlung des Lagerbestandes zur Beschaffung von Materialien genutzt wer-

den. Auftragsdurchläufe und Lieferzeiten verkürzen sich und Rechnungsstellun-gen können schneller realisiert werden. Statusänderungen von Aufträgen und Terminverschiebungen, die kurzfristig in der Zentrale eintreffen, können sofort bearbeitet und an den Aussendienst weitergeleitet werden. Darüber hinaus lassen sich aussagekräftige Statistiken erstellen und eine vollständige Historie führen, weil sämtliche Erfahrungen nicht mehr im Gedächtnis einer bestimmten Person, sondern laufend und in Real Time im System abgespeichert werden. Letzt-lich lässt sich die Kundenfreundlichkeit und –Erreichbarkeit verbessern, da die Telefonleitungen nicht durch Techniker und eigene Mitarbeiter besetzt sind, die den Innendienst anrufen.

Für Unternehmen, die wichtige Wett-bewerbsvorteile nicht verpassen wollen, ist jetzt die Zeit reif, neben horizontalen Anwendungen (E-Mails, Adressbuch, Kalender etc.) auch vertikale d.h. be-reichsübergreifende Prozesse für den Einsatz ausserhalb des Unternehmens unter die Lupe zu nehmen. Ausgereifte Technologien, sinkende Kosten für die Im-plementierung, Schnittstellen und Daten-übertragung sprechen für sich. Auch der messbare Nutzen und positive Rendite, die innert kürzester Zeit zu erzielen sich. Weshalb also abwarten bis andere das Rennen machen und nicht selbst einmal zu den «Early Adopters» gehören?

Kontakt

Peter Fankhauser

CEO, MFiles GmbH

MFiles GmbH

Grubenstrasse 107

CH-3322 Schönbühl b. Bern

Tel. +41 (0)62 823 82 83

[email protected]

www.mfiles.ch



Krise als Chance für die persönliche und

berufliche Entwicklung

Wandel am Arbeitsmarkt? Trend zu mehr Eigenverantwortung? Konkurrenzfähiger Arbeitsmarkt? Ein Umdenken ist angesagt. Die Krise ist eine Chance für die persönliche und berufliche Entwicklung.

Zurzeit vollzieht sich ein Wandel auf dem Arbeitsmarkt. Der Trend geht zu immer mehr Eigenverantwortung der Ar-beitnehmer und zu mehr Flexibilität und Offenheit der Arbeitgeber. Die Zeiten, da Mitarbeiter durch extrinsische Leistungen wie Bonis und Gehaltserhöhungen ihres Arbeitgebers motiviert wurden, sind vorbei. Die Rahmenbedingungen für den Arbeitnehmer müssen sich massiv ändern, wenn er auf dem Arbeitsmarkt angesichts

der Globalisierung konkurrenzfähig und motiviert bleiben will.

Für die Arbeitnehmer bedeutet das, dass heute mehr denn je das Prinzip der Eigenverantwortung, intrinsischen Moti-vation für Selbst-Entwickler gefragt ist. Mitarbeiter sowie Unternehmen müssen umdenken, denn die goldenen Jahre sind vorbei. Die Balance zwischen Beruf – Persönlichkeit – Familie muss wieder

mehr gefördert werden. Die Eigenverant-wortung und Selbstmotivation für seinen Beruf und sein Leben sollte der Mitarbei-ter aus sich selbst heraus entwickeln. Die Förderung der Eigenverantwortung der Arbeitnehmer spielt für das Betriebsklima eine entscheidende Rolle. Die Ergebnisse einer Gallup-Studie zeigen eine alarmie-rende Tendenz: Nur 16 % der Arbeitneh-mer empfinden Freude an der Arbeit, 14 % haben die innere Kündigung bereits



vollzogen und 70 % machen Dienst nach Vorschrift. Dadurch entsteht laut Studie der Volkswirtschaft ein Schaden in Milli-ardenhöhe – die Abnahme von Arbeits-moral und Arbeitszufriedenheit stellen eine reale Bedrohung für den Standort Schweiz dar.

Aber wie die Eigenverantwortung und den Leistungsgedanken des Einzelnen fördern? „Mein persönliches Anliegen im Coaching-Prozess ist es, die Persönlichkeit meiner Klienten zu erkennen, ihr Potential ans Licht zu bringen und ihnen zu einer neuen beruflichen und privaten Perspekti-ve und Erfolg zu verhelfen“, sagt Caroline Bernardi, die namhafte Unternehmen und Einzelpersonen in ganzheitlichen Ver-änderungs- und Entwicklungsprozessen unterstützt. Im Klartext heisst das, die Ar-beitnehmer und Arbeitsgeber in die Lage zu bringen, für sich und sein Handeln die Verantwortung zu übernehmen und Wer-te zu entwickeln.

Selbst-Management, stete Weiter-bildung, Offenheit für neue Ideen und Verfahren sowie Flexibilität sind gefragt. Eigenverantwortung liegt heute im Trend, denn es gibt viele Arbeitnehmer, für die das Geld allein nicht mehr im Vorder-grund steht. Sie suchen eine berufliche Herausforderung, wollen etwas bewegen und gestalten und achten sehr darauf, ihre Work-Life-Balance (Teilzeitarbeit, Jobsharing, Vaterfunktion wahrnehmen) im Lot zu halten. Das sind Mitarbeiter mit Ideen, die sich gezielt ihre Arbeitgeber aussuchen oder sich selbständig machen.

Individualisierung gehört zu den bedeut-samsten gesellschaftlichen Entwicklungen

der letzten Jahrzehnte. Diese Erkenntnis hat sich nicht nur bei der Zukunftselite, sondern auch bereits in den Unternehmen und bei Mitarbeitern durchgesetzt. Der Wertewandel ist eine grosse Herausfor-derung für die Personalarbeit. Menschen haben Zeit, Aufmerksamkeit, Interesse und Energie zu vergeben. Das muss auch in der Arbeitswelt genutzt werden. Menschen können Aussergewöhnliches leisten, wenn sie einen direkten, positiven Bezug zur Arbeit haben. Daher besteht die Kunst des Unternehmens darin, ein ef-fektives Personalmarketing zu betreiben – somit genau die richtigen Mitarbeiter aus dem Arbeitsmarkt herauszufiltern.

Ist der Wertewandel eine Be-drohung oder eine Chance?

Was bedeutet die Anpassung an den Wertewandel für den Einzelnen? Der Wertewandel hin zu mehr Eigenverant-wortung des Einzelnen bedeutet für das Unternehmen den Erhalt seiner Konkur-renzfähigkeit und Standortsicherung. Für den Mitarbeiter bedeutet er Arbeitsplatz- und Zukunftssicherung.

Not macht erfinderisch

In der gegenwärtigen politischen, wirt-schaftlichen und gesellschaftlichen Situati-on basiert der Erfolg eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter auf selbstverant-wortlichem Handeln. Das eigene Denken, die eigene Wahrnehmung muss verändert werden, sowohl auf Arbeitgeber- wie auf Arbeitnehmerseite. Wer sich nicht weiter-bilden und selbst entwickeln will – kurz,

Manuel BernardiMitinhaber

BERNARDI

Institut für ganzheitliche Persönlichkeitsentwicklung

Langensandstrasse 74

CH-6005 Luzern

Tel. +41 (0)79 602 15 14

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Kontakt

Autor

Manuel Bernardi ist Mitinhaber und verantwortlich für Marketing und Organisation bei BERNARDI-Persönlichkeit.Potential.Erfolg. Seine Leidenschaft ist es Unterneh-men und Menschen an Hand ihrer Schwachpunkte aufzuzeigen, wo sie Entwicklungspotential haben. Er ist sehr kreativ, visionär und liebt He-rausforderungen. Er setzt in Bewe-gung, wo Bereitschaft dazu da ist. Kurz gesagt: Eine starke Persönlich-keit mit Charisma und Präsenz.

wer das Leben nicht als einen permanen-ten Lernprozess begreift – verliert in der modernen Arbeitswelt den Anschluss.

Es ist heute mehr denn je notwendig, das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeitern effizienter zu machen. Die wirtschaftliche Krise muss gemeistert werden; sie ist eine Chance zur Weiterent-wicklung unseres Gemeinwesens, um für den Wirtschaftsaufschwung gewappnet zu sein. Aus diesem Grund müssen alle die Ärmel hochkrempeln und anpacken!



Innovation, Fluch oder Segen! Wo sind die Querdenker?

Moment ruft die ganze Welt nach Inno-vationen. Offensichtlich das Patentrezept, um der vielgenannten Krise zu entrinnen. Und dann schaut man sich um und stellt verwundert fest, dass mittlerweile alle innovativen Mitarbeiter das Unterneh-men verlassen haben. Weg rationalisiert; weg gemobbt, im Rahmen von Lean Ma-

nagement Konzepten ausgemerzt, weg gelobt, aufs Altenteil geschoben und keiner hat es so richtig gemerkt. Das ruft jetzt ratloses Erstaunen hervor; wo sind sie, die kreativen Köpfe, die uns in der Vergangenheit immer so gestört haben, weil sie uns vom Tagesgeschäft abhielten, wo sind sie? Und langsam dämmert es; da war doch dieser eine oder andere Kol-lege, der mit immer neuen Ideen jedem

auf die Nerven gegangen ist und uns von der Arbeit abgehalten hat. Eigentlich war man froh, als dieser Mitarbeiter nicht mehr im Betrieb war.

Innovative Köpfe

Innovative Köpfe haben es in einem gut laufenden Unternehmen schwer. Die Mas-se der Mitarbeiter ist auf einem hohen, gut funktionierenden Niveau und kann die Aufgaben, die der Markt stellt, gut erfül-len. Allerdings hat diese Masse Probleme mit Mitarbeitern, die sich positiv oder ne-gativ von diesem Niveau abheben. Wenn jemand sich durch besonders innovative Ansätze abhebt, wird er von seinem Um-feld argwöhnisch betrachtet. Er stört den Betriebsfluss, setzt seine Arbeitskraft für andere Dinge ein und zwingt so seine Kollegen, die von ihm liegen gelassene Arbeit mitzumachen. Wenn hier die Un-ternehmensleitung nicht regulierend ein-greift, ist das Schicksal dieses innovativen Mitarbeiters schnell besiegelt.

Innovative Unternehmenskultur

Ein Unternehmen, das den Bereich der Neu- und Weiterentwicklung von Pro-dukten und Dienstleistungen auf seine Fahnen geschrieben hat, verfügt über eine innovative Unternehmenskultur. Dies heißt natürlich nicht, dass jeder machen kann was er will. Es bedeutet aber auf der einen Seite, dass Instrumente eingesetzt werden, um neue Ideen gezielt mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Dazu setzt man in der Regel Kreativitätstechniken ein, um aus einer Masse von Anregun-gen mit den Schritten finden, bewerten, entwickeln und vermarkten neue Pro-dukte zu entwickeln. Um diese Prozesse zu steuern, haben sich mittlerweile auch spezielle Ausbildungsgänge z. B. zum Innovationsmanager herauskristallisiert.

Auf der anderen Seite geben innovative Unternehmen Mitarbeitern oder bestimm-ten Abteilungen bewusst Freiräume, um

Innovative Köpfe haben es in einem gut laufenden Unterneh-men schwer



ungezielt nach völlig neuen Ideen abseits der bestehenden Pfade zu suchen. Es gibt dazu die schöne Geschichte eines Kopierer Herstellers, der Wissenschaft-lern Möglichkeiten zu freiem Denken zur Verfügung gestellt hat. Heraus kam die grafische Benutzeroberfläche, die wir heute auf jedem Rechner vorfinden. Eine ähnliche Geschichte existiert zur Erstent-wicklung von Internetverbindungen.

Der Champion

Championing bedeutet etwas unter-stützen, verfechten bzw. verteidigen. Es ist eine eigene Managementtechnik, um eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern zu fördern. Champions haben die beson-dere Eigenschaft, extrem hartnäckig zu sein. Dabei geht es in den meisten Fällen nicht unbedingt um eine selbst entwickel-

te Innovation, sondern um ein neues Pro-dukt oder eine neue Idee, die hartnäckig im Unternehmen gegen alle Widerstände über lange Zeiträume nachverfolgt wird. Champions stoßen im Unternehmen auf viele Widerstände, da sie an Ideen fest-halten, die der Rest des Betriebes schon längst abgehakt hat. Champions werden vernachlässigt, verhöhnt, ausgelacht oder mit Nichtbeachtung gestraft.

Unternehmensleitungen müssen dieser Gruppe von Mitarbeitern die Chance geben, immer wieder an ihrem Thema zu arbeiten, es kann sehr erfolgreich werden. Bestes Beispiel ist Spencer Sil-ver, der sich über lange Jahre für einen Klebstoff begeistert hat, der nicht gut klebt. Unablässig hat er dabei nach Mög-lichkeiten gesucht, dieses Produkt einzu-setzen, herausgekommen sind die Post It Haftnotizen.

Innovative Chefs

Innovative Chefs entwickeln neue Pro-dukte oder Dienstleistungen und bringen diese an den Markt. Sie sind sehr er-folgreich als Gründer, ihre Unternehmen wachsen schnell und überproportional an Umsatz und Mitarbeitern. Aber innovative Menschen können nicht aus ihrer Haut und die Gefahr besteht, dass sie schnell von einer Idee zur nächsten springen. Theo

Waigel hat einmal auf einem Querdenker Kongress gesagt: „Ich höre viel über Vor- und Querdenker, manchmal würden aber 5 Minuten Nachdenken schon reichen“. Ab einer gewissen Unternehmensgröße wird die vorgenannte Art von Innova-tion zu einem kritischen Faktor, da die Mitarbeiter den neuen Ideen des Chefs mehr Gewicht schenken müssen als ihrem Tagesgeschäft.

Wenn der Innovative Chef macht, was er will, steigt die Gefahr, dass das Un-ternehmen sich mit Neuentwicklungen übernimmt. Hier ist die Grenze, wo entweder das Unternehmen verkauft wird, vom Markt verschwindet oder sich konsolidiert. Letzteres entsteht dann, wenn neben den innovativen Kräften gleichberechtigt und akzeptiert konzep-

tionell ausgerichtete Führungskräfte im Unternehmen vorhanden sind, die die innovativen Explosionen immer wieder in ruhiges Fahrwasser lenken.

Innovation ist und bleibt der Motor für eine Volkswirtschaft. Leider hat in der Ver-gangenheit das Streben nach schnellem Profit innovative Unternehmenskulturen nicht begünstigt. Heute beginnt sich das Rad, ausgelöst durch Unternehmen wie Apple, Ebay, Google oder Amazon zu drehen. Diese Unternehmen haben auch

Champions haben die besondere Eigenschaft, extrem hartnäckig zu sein

Helmut König

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noch etwas anderes erkannt: Nicht der Profit, sondern der Kundenwunsch muss im Focus eines Betriebes stehen. Kun-denwunsch führt dabei automatisch zu Profit oder das Unternehmen ist in einer falschen Marktposition.

Nicht der Profit, sondern der Kundenwunsch muss im Focus eines Betriebes stehen



FirmenjubiläumWerte wirksam vermitteln

Jedes Unternehmen hat seine eigene Identität und steht am Jubiläumstag mit seiner einzigartigen Geschichte im Mittelpunkt. Wo können Unternehmen ihre Werte, Erfolge und geschäftlichen Ereignisse wirksamer vermitteln als beim Firmenjubiläum? Damit man aber mit dem Jubiläum in die Pole position gelangt muss auch Klarheit über das Gesamtprojekt herrschen.

Feste beispielsweise sind willkommene Anlässe positiv über ein Unternehmen zu kommunizieren. Ob bei Jubiläen oder Be-triebsfeiern - vergangene Erfolge spielen dabei meist die Hauptrolle. Für alle Sta-keholder sollte das Leistungsversprechen und die Vorteile des Unternehmens für die Zukunft sichtbar sein und am Tag des Jubiläums bewiesen werden. Für Unter-nehmen sollten diese Überlegungen am Anfang der Agenda einer Jubiläumspla-nung stehen.

So wird Ihr Jubiläum zum Erfolg

Die substantiellen Kräfte einer Instituti-on, an aller erster Stelle ihr Wertesystem, sind die tragenden Säulen ihrer vergange-nen und zukünftigen Entwicklung. Mehr als jeder aktuelle Verkaufserfolg (oder Misserfolg). Sich auf diese Kräfte zu be-sinnen und sie anlässlich eines Jubiläums einmal vielen unterschiedlichen Zielgrup-pen zu demonstrieren, ist eine einmalige Gelegenheit. Nachfolgend die wichtigs-ten Erfolgskriterien für das Jubiläum:

1. Unterstützung unterneh-mensstrategischer Ziele

Damit ein Firmenjubiläum zum Erfolg wird, sollte dieses frühzeitig konzeptio-niert und geplant werden. Die Regel wäre 1 Jahr vor dem Jubiläumstermin. Die zu entwickelnden Massnahmen sollen integ-rierte Bestandteile des Kommunikations-Mix darstellen und die unternehmerische Ziele fördern.

2. Integrative Gestaltung des Jubiläums

Konzept und Massnahmen sind mit allen Unternehmensbereichen abzustimmen. Nicht nur mit der Kommunikationsabtei-lung. Auch z.B. mit den Bereichen Marke-ting, Produktion, Personal, Finanzen. Ein erfolgreiches Jubiläum lebt davon, dass man dieses bezüglich (quantitativen und qualitativen) Zielen messen kann. Das Jubiläumskonzept definiert die Rahmen-bedingungen und das integrierte Budget mit dem Reporting zu den einzelnen Bud-getposten stellt sicher, dass die Ziele mit den Kosten in einem Verhältnis stehen.

Damit dieses Vorhaben erfolgreich um-gesetzt wird, kann folgender Prozess in der Grobübersicht berücksichtigt werden (siehe Box Seite 35)

3. Wahl messbarer und authen-tischer Massnahmen

Durch die geeignete Wahl von mess-baren Kommunikationsmassnahmen, z.B personalisierte Direktmarketing-Aktionen für personalisierte Einladungen (VIP-Anlass), Wettbewerb oder Anzeigen (Tag der offenen Tür) mit Responsecoupons, Jubiläumsbroschüre mit Responsemög-lichkeiten können die Kosten pro Kontakt errechnet und die Responserate ermittelt werden. Hier geben solche Massnahmen Sicherheit bezüglich Budgetierung und Interpretierung für die Optimierung solcher Massnahmen. Dabei sollte nicht ausser Acht gelassen werden, dass die Massnahmen zum Unternehmen passen und authentisch sind.

4. Investition statt Kosten

Der Anspruch für die gesamte Planung: Alle Massnahmen müssen einen erkenn-



baren Nutzen für das Unternehmen ha-ben. Dieser Nutzen sollte schriftlich fixiert und im Prozess der Planung und ihrer Aus-führung kontrolliert werden. Die Messung der Wirkungen sind darum von Beginn an einzuplanen.

5. Verhinderung von Kosten-treibern auf Projektebene

In der Planungsphase muss klar wer-den, wer welchen Beitrag leistet. Die Wahl externer Partner ist deshalb ebenso wichtig, wie die intern zu besetzenden Positionen innerhalb der Projektgruppe. Ein in sich abgestimmtes auf die Aufga-ben qualifiziertes Jubiläums-Projektteam hat direkten Einfluss auf die Kosten. Die professionelle Arbeitsweise verhindert unnötige Mehrkosten. Zweckdienliche Planungshilfen wie Reporting, Handbuch Projektorganisation, Budget, Instruktion an alle betroffenen Mitarbeiter usw. mini-mieren unnötige Zeitverzögerungen und somit auch weitere Kosten.

6. Synergien durch opti-malen Mix von Fremd- und Eigenleistungen

Es ist ratsam für das Jubiläum einen Anteil an Eigenleistungen zu überneh-men. Hierzu eignet sich ein vorheriges Gespräch mit den im Vorfeld favorisierten Event- und Kommunikationspartnern. Die

Inputs können im Gespräch abgestimmt werden und der Anteil der Eigenleistun-gen verifiziert werden. Dieses Vorgehen bietet Vorteile in mehrfacher Hinsicht. Ers-tens: Das Budget kann optimiert werden. Zweitens: Das Projektteam wird konkret in das Projekt eingebunden und identifi-ziert sich mit ihrer Aufgabe. Das Projekt gewinnt somit an Bedeutung. Drittens: Durch die Zusammenarbeit mit externen Partnern und den vorher abgestimmten Leistungen, entstehen so Synergien auf beiden Seiten (Verschmelzung von inter-nem und externem Know-how). Voraus-setzung hierfür sind, dass die involvierten Projektmitarbeiter das entsprechende Know-how und die Handlungskompeten-zen besitzen.

7. Optimaler Transfer der Imagewerte

Unternehmen beziehen z.B. Mietmöbel und Dekorationsmaterial, welche für das bevorstehende Jubiläum eingesetzt wer-den. Sollte das Jubiläum im Unternehmen stattfinden, was optimal ist – bezüglich Identifikation, Transferierung der Image-werte, Erhöhung der Bekanntheit und Profilierung des Unternehmens – ist die Lokalität ein Teil der Infrastruktur. Somit können die Anspruchsgruppen - auch Stakeholders genannt - die externen (Be-sucher, Kunden, Lieferanten etc.) und die internen (Eigentümer, Manager, Mitarbei-

ter, Pensionäre, Familienangehörige, etc.) angesprochen werden.

8. Instruktion zum wichtigsten Tag

Nicht nur die Mitarbeiter sollten instru-iert bzw. geschult werden, sondern auch die Beteiligten innerhalb des Projekt-teams „Jubiläum“. Mit dieser Massnah-me schafft man bezüglich Zielerreichung, Effizienz und Wirtschaftlichkeit, klar Mehrwerte. Durch die Instruktion oder Schulung wird die Bedeutung des Jubilä-ums hervorgehoben, sowie die Identifika-tion jedes einzelnen Mitarbeiters erhöht.

9. Rechtzeitige Planung

Die frühzeitige Konzeption und Planung hilft Kosten zu verifizieren. Ebenso können in der Planungsphase rechtzeitig Korrek-turen und Optimierungen vorgenommen werden. Das Budget zum Jubiläum ge-winnt so an Relevanz und kann im Kontext zu den Zielen erstellt werden. In der Regel sollte z.B. ein 100-Jahr-Jubiläum ein Jahr vorher in Angriff genommen werden.

Die zu eruierenden Kosten werden bei der jeweiligen Budgetposition referen-ziert und in einem Reporting dokumen-tiert und vom Budgetverantwortlichen unterschrieben. Das integrierte Jubilä-umsbudget ist ein Bestandteil des Jubi-läumskonzepts und wird auf Basis dessen

Nr. Prozess Inhalt Hinweis Phase

1. Entscheid Dauer des Jubiläums Mehrtägiges oder Eintägiges Ereignis Auswahl der optimalen Tage

Vor

dem

Jub

iläum

2. Definition der Projektorganisation

Interne, externe Leistungserbringer Nur geeignete Personen

3. Zielgruppen des Jubiläums Auf Basis interner und externer Zielgruppen Schwerpunkte festlegen

4. Leitmotto des Jubiläums Abgestimmt auf Unternehmensstrategie Schwerpunkte festlegen

5. Erstellung Jubiläumskonzept Quantitative und qualitative Ziele Messbare Ziele definieren

6. Kostenplanung Budget als integrierter Bestandteil Reporting pro Budgetposten

7. Kommunikationsmassnahmen Bezug auf Kommunikations-Mix > Print, Online Vor-Während-Nach

8. Instruktionen Personal Abgestimmt auf Ziele des Jubiläumskonzeptes Vor-Während-Nach

9. Organisation Wer, Was, Wann, Wie, Womit Vor-Während-Nach

10. Durchführung des Jubiläums Qualifizierte Kontakte, Networking, Lobbying Mehrwerte generieren

Nac

h d

em

Wäh

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Ju

bilä

um

dem

Jub

iläum11. Beobachtung vor Ort Relevante Informationen Info an Marketing und Vertrieb

12. Feedback Feedback, Erfahrungsbericht des Jubiläums Reporting

13. Koordination Aufräumarbeiten Personaleinsatz, Catering, Reinigung, Kontrolle Checkliste

14. Kommunikation Dankesschreiben an Presse, Besucher Erinnerungsfoto

15. Erfolgskontrolle Auswertungen auf Basis Zieldefinitionen Quantifizieren und Aufbereiten

16. Schlussbericht an alle Beteiligten

Basis Auswertungen Quantitativ und Qualitativ



erstellt. Nachfolgend ein Beispiel mit ei-nem Gesamtbudget von CHF 130‘000.00 für ein 50-Jahr-Jubiläum für ein Unterneh-men mit 75 Mitarbeitern.

Dieses Budget zum Jubiläum erhebt kei-nen Anspruch auf Vollständigkeit und soll als Input dienen. (Siehe Box)

Fazit

Ein auf Basis des integrierten Jubilä-umskonzeptes abgestimmtes Budget, ist für jedes Unternehmen bezüglich Zielerreichung und Wirtschaftlichkeit matchentscheidend. Dabei können Kos-ten minimiert und Kostenvorteile erwirkt werden.

Budgetposten Massnahmen Budget-anteil in %

Budgetan-teil in CHF

1. Konzeption und Planung 1.1 Erstellung Jubiläumskonzept > Externe Agentur1.2 Erstellung Briefing für externe Leistungserbringer1.3 Planung auf Basis Jubiläumskonzept > Ziele, Termine etc.1.4 Abstimmungsaufwand mit Drittleister / Lieferanten

9% 11‘700.00

2. Infrastruktur Auf- und Abbau 2.1 Definition/Entscheid > Hallenfläche im Unternehmen oder Freigeländefläche

2.2 Umsetzung Konzept > externe Drittleister > Honorar für Entwurf und Ausführung

2.3 Ausstattung > Mobiliar, Beleuchtungssystem, Beschriftung u.a.2.4 Auf- und Abbau Freigeländefläche u.a. Zelt, Mobiliar, Bühne etc.2.5 Hin- und Rücktransport der Infrastruktur z.B. Zelt2.6 Technik > PC, Multimedia, Installationen u.a.

49% 63‘700.00

3. Kommunikation 3.1 Einsatz optimaler und messbarer Instrumente > personlaisierte Einladungen, Anzeigen, Give Aways, Übersetzungen u.a.

3.2 Pressearbeit > Pressekonferenz, Presseapéro u.a.3.3 Livekommunikation > Events, Promohostessen u.a.3.4 Künstler / Musik > Urheberentschädigungen SUISA / Künstlergage)

9% 11‘700.00

4. Personal (interne und externe) 4.1 Personal (Moderatorin, Regierungsrat für Grusswort, Geschäftslei-tung etc.)

4.2 Catering, Reinigung, Bewachung, Fotograf4.3 Diverse Gebühren > Wasser, Strom, Telefon, Ausweise, Parkgebüh-

ren u.a.4.4 Kosten ausserhalb des Events > siehe Pkt. 5

7% 9‘100.00

5. Versicherungs- und Reisekosten 5.1 Haftpflichtversicherung5.2 Reise-, Aufenthalts- und Lohnkosten der Firmenangehörigen bei

Ländervertretungen

3% 3‘900.00

6. Instruktion und Schulung 6.1 Instruktion und Schulung Mitarbeiter und Projektteam6.2 Schulungsunterlagen, Präsentationen, Schulungsraum u.a.

6% 7‘800.00

7. Marketing 7.1 Besucherbefragungen und Auswertungen > Gestaltung, Umsetzung 7.2 Auswertung Pressenachrichten über Jubiläum

5% 6.500.00

8. Diverse Kosten 8.1 Jubiläumsbezogene Kosten anderer Abteilungen 2% 2.600.00

9. Total verfügbares Budget 100-Jahr-Jubiläum 90% 117.000.00

10. Reserve für nicht spezifizierbare oder unvorhergesehene Kosten 10% 13.000.00

11. Total Gesamtinvestition 100-Jahr-Jubiläum 100% 130.000.00

Marco Predicatori

Eidg. Dipl. Ausbildner FA Agenturinhaber der Fullserviceagentur pulpcom, Bischofszell

pulpcom

Agentur für Wettbewerbsvorsprung

Bahnhofsstrasse 5

CH-9220 Bischofszell

Tel. +41 (0)71 422 80 10

[email protected]

www.pulpcom.ch

KontaktAutor

Marco Predicatori ist eidg. FA Erwachse-nenbildner und Agenturinhaber der auf Marketing und Kommunikation spezia-lisierten Netzwerk-Agentur pulpcom. Seit 2001 berät er KMU-Unternehmen.

Vor seiner Beratertätigkeit war er 7 ½ Jahre als Bereichsleiter für technische Medien im Verlagsmarketing tätig. Seit 1997 Dozent an der Marketingschule HSB marketing praxisnah in Wil / SG und seit Dezember 2005 Dozent an der ZBW – Zentrum für berufliche Weiter-bildung in St. Gallen.

Der Unternehmer hat bis dato an fol-genden Firmenjubiläen mitgewirkt: 100 Jahre Voigt AG, 75 Jahre Turbo Separator AG, 75 Jahre Technische Betriebe Bischofszell, 50 Jahre tesa Bandfix AG, 50 Jahre Ott Metalldrück-erei AG, 30 Jahre Maag Getränke AG, 10 Jahre Musicum, Wil.


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Social Media:

gut integriert

Ihre optimale Wirkung entfalten Social Media dann, wenn sie eine klar definierte Rolle im Marketingkommunikations-Mix haben und geschickt mit den übrigen Kommunikations- und Vertriebsaktivitäten verzahnt sind. Und das ist kein Hexenwerk, sondern schlicht Kommunikationsbusiness as usual.

Unternehmen können durchatmen: Auch wenn sie oft als neues Wundermittel der Unternehmenskommunikation gehy-ped werden, sind Social Media dennoch nicht mehr und nicht weniger als eines von vielen möglichen Kommunikations-instrumenten. Die unbestrittene Anders-artigkeit von Social Media in Bezug auf Content, Tonalität, Geschwindigkeit und Prozesse verleitet Unternehmen jedoch oft zu der Annahme, dass mit Social Me-dia grundsätzlich anders umgegangen werden muss. Doch das wäre fatal, denn: Will ich Social Media als Kommunikations-instrument einsetzen, muss ich erst ein-mal meine Hausaufgaben machen – und die sind alt bekannt.

Das 1x1 der Kommunikationsplanung

Das heisst zunächst einmal, dass ich mir – wie bei anderen Kommunikations-instrumenten auch - überlegen muss, ob und wenn ja in welchem Umfang Social Media überhaupt in meinen MarCom-Mix

passen. Die zentralen Fragestellungen hierbei lauten: Was sind meine Marke-ting- /Kommunikations- und Vertriebszie-le: Will ich den Bekanntheitsgrad meines Unternehmens oder seiner Produkte/Services steigern, Neukunden gewinnen, Kunden binden, neue Mitarbeiter rek-rutieren, Themenführerschaft erlangen,

das Firmenimage am Markt schärfen oder einfach nur Marktwissen abgreifen? Dann muss ich natürlich wissen, wer mei-ne Zielgruppen sind, welche Bedürfnisse diese Zielgruppen haben und wie bzw. wo ich diese am besten erreichen kann. Handelt es sich um private Endkunden, Geschäftskunden oder spreche ich beide Segmente an? Wichtig ist auch die Frage, ob ich bei der Zielkundenansprache ein Partnernetzwerk mit einbeziehen muss.

Nun kann ich prüfen, mit welchen Kommunikationsinstrumenten ich meine Ziele unter den gegebenen budgetären Rahmenbedingungen am effektivsten erreiche. Social Media können dabei in vielerlei Hinsicht dienlich sein. Einige Beispiele: Ich erhöhe die Reichweite meiner Medienmitteilungen, indem ich Unternehmensnachrichten zusätzlich über den Microblogging-Dienst Twitter versende. Um Themenführerschaft in ei-nem speziellen Fachbereich zu erlangen, baue ich einen Online-Blog zu diesem Thema auf und weise über Facebook, Twitter, LinkedIn oder XING auf aktuelle Posts hin. Ich setze YouTube-Videos ein, um sachlich-technische Inhalte leben-dig und leicht verständlich darzustellen oder mein Firmenimage aufzupolieren. Ich möchte wissen, wie meine Kunden über ein bestimmtes Thema denken und lanciere zu diesem Zweck eine Umfrage oder Diskussion über Facebook. Um meine Geschäftskunden zu binden und für neue Produkte zu interessieren, baue ich eine XING-Themengruppe auf, die

Gilt auch für Social Media:

Das 1x1 der Kommunikationsplanung

ist (fast) schon gewonnen



sich auch offline trifft, und setze meine Vertriebspartner als Co-Moderatoren ein.

Social Media sind dabei niemals Selbst-zweck: Will ich soziale Medien wie Blogs, YouTube, XING oder Twitter als Kommu-nikationsinstrument einsetzen, muss ich klar definieren, was damit erreicht werden soll, welche Bedeutung sie im Rahmen der Gesamtkommunikation haben und wie viel meines Gesamtbudgets ich dafür ausgeben möchte. Um die Wirksamkeit der gewählten Instrumente beurteilen zu können, sollten entsprechende Messgrö-ssen definiert werden, was wiederum zum klassischen 1x1 der Kommunikationspla-nung gehört.

In Sachen Budget ist gut zu wissen, dass Social Media ein geringes Cashout ver-ursachen. Die Nutzung von Social Media Plattformen ist oft kostenfrei. Die Aufwän-de für Contenterstellung können niedrig gehalten werden, wenn bestehende Inhal-te so gut wie möglich recycled werden. Darüber hinaus bieten viele Plattformen Funktionalitäten, deren Umsetzung auf der eigenen Website teure Sonderpro-grammierungen bedeuten würden, wie zum Beispiel Anmeldeformulare für Events oder die Durchführung von Umfragen.

Kanäle aufeinander abstimmen

Das Ergebnis all dieser Überlegungen ist ein mehr oder weniger breit gefächerter Mix an unterschiedlichen Kommunika-tionsinstrumenten und -kanälen. Social Media nehmen dabei einen grossen Teil ein, einen nur sehr kleinen oder eben auch gar keinen – je nachdem, wie die Analyse ausgefallen ist. Ein Vorteil von Social Me-dia ist sicherlich, dass die Aktivitäten sehr leicht zu skalieren sind, sprich: Ich kann klein anfangen und mit einer einzigen Social Media Plattform starten und - bei entsprechendem Erfolg - mein Engage-ment auf weitere Plattformen ausdehnen.

Von zentraler Bedeutung ist jedoch, dass die ausgewählten Kommunikationsinstru-mente und -kanäle sorgfältig aufeinander abgestimmt und mit den Aktivitäten des Vertriebs synchronisiert werden. Und das sowohl inhaltlich als auch zeitlich. So sollte von Anfang an klar festgehalten werden, welche Inhalte über welche Kanäle kom-muniziert werden, und dies anschliessend auch konsequent umgesetzt werden. So kann ich beispielsweise festlegen, dass

neue Beiträge meines Themenblogs auch auf meiner Facebook-Fanpage erschei-nen, oder dass alle Medienmitteilungen nicht nur auf der Firmen-Website publi-ziert werden, sondern zusätzlich auf der Facebook-Seite und über Twitter verbrei-tet werden. Ein Newsletter, der im mo-natlichen Rhythmus an Bestandskunden verschickt wird, setzt sich aus den inter-essantesten Beiträgen des Themenblogs zusammen. Die Einladung zu einem hoch-wertigen Geschäftskundenevent erfolgt über eine aufwändige postalische Einla-dung und wird zusätzlich auf der Firmen-Website angekündigt, jedoch nicht über die Social Media-Plattformen. Und was die zeitliche Dimension angeht, sollte es selbstverständlich sein, dass – um beim Beispiel Medienmitteilung zu bleiben – die Kommunikation über Facebook und Twitter nicht erst fünf Tage nach dem offiziellen Aussand der Mitteilung erfolgt.

Um vertriebliche Ziele bestmöglich zu unterstützen, ist es wichtig, die Marke-tingkommunikations- und Vertriebs-Ak-tivitäten eng miteinander zu verzahnen. So kann über Facebook oder Twitter beispielsweise ein Anruf eines Vertriebs-mitarbeiters angekündigt werden oder der Vertriebsmitarbeiter weist bei seinem nächsten Kundenbesuch auf eine XING-Themengruppe hin, zu der in den nächs-ten Tagen eine Einladung erfolgen wird. Idealerweise sollte der Vertrieb bei der Marketing- und Kommunikationsplanung von Anfang an mit eingebunden werden.

Ein Praxisbeispiel

Wie Social Media sinnvoll in die Ge-samtkommunikation integriert werden

können, zeigt das folgende Praxisbei-spiel. Bei dem Unternehmen handelt es sich um einen mittelständischen Energie-versorger, das als zusätzliches Geschäfts-feld ein Glasfasernetz aufbauen wollte. Als Zielkunden sollten Hauseigentümer sowie private und geschäftliche Endnut-zer von TV-, Internet- und Telefondiens-ten adressiert werden. Anbieter von Telekommunikations-Dienstleistungen, Installationsanbieter sowie an einer Zusammenarbeit interessierte lokale Energieversorger sind Partner des Unter-nehmens. Wichtigstes Marketingkommu-nikations- und Vertriebsziel war zunächst, das Einverständnis der Hauseigentümer zu erhalten, ihre Liegenschaft an das Glasfasernetz anschliessen zu dürfen. Im nächsten Schritt sollten private und ge-schäftliche Endnutzer adressiert werden, um diese zur Nutzung von Diensten auf dem Glasfasernetz zu motivieren.

Zur Ansprache der Hauseigentümer wurde eine Kombination aus Direct Mar-keting, Offline- und Online-Informationen gewählt. Ein mehrstufiges Mailing ver-folgte die Zielsetzung, einen Vertrags-abschluss mit den Hauseigentümern zu generieren. Um den Erfolg der Mass-nahme zu steigern, fasste der Vertrieb das Mailing telefonisch nach. Begleitet wurden diese Aktivitäten von Print-Infor-mationsmaterial sowie einer Website, die die Hauseigentümer in ihrem Entschei-dungsprozess mit spezifischen Informati-onen und Funktionalitäten unterstützten. Social Media spielten zunächst noch keine Rolle, da ihr Beitrag für die Erreichung der Kommunikationsziele gering gewesen wäre.



Social Media als Baustein zur Endkundenansprache

Bei der Ansprache der Endkunden wur-de der Medienmix ausgedehnt. Zusätzlich zu den bereits für die Zielgruppe Haus-eigentümer genutzten Instrumenten der Direktansprache per Mailing/Telefonie und unterstützender Offline-/Online-Information wurden TV, ein Printmagazin, ein regelmässiger Online-Newsletter, ein Showroom-Konzept sowie Social Media in den MarCom-Mix integriert. Die So-cial Media-Plattformen umfassten einen Online-Blog, eine Facebook-Fanpage, ei-nen Twitter Account sowie einen eigenen YouTube Channel.

Hauptziel der Social Media-Aktivitäten war es, der Zielgruppe eine schnelle Informationsquelle rund um das Glasfa-sernetz zu bieten, ihr auf emotionale Art und Weise die Nutzungsmöglichkeiten ihres Glasfaseranschlusses aufzuzeigen und sie im Wechselprozess (TV, Internet, Telefonie auf dem Glasfasernetz) zu unter-stützen. Wettbewerbe, die auf allen Platt-formen kommuniziert wurden, dienten der Gewinnung neuer Kunden sowie der

Kundenbindung. Darüber hinaus sollte den Partnern eine Plattform zur Kommu-nikation ihrer Angebote zur Verfügung gestellt werden. So erhielten die Partner die Möglichkeit, Informationen über ihr Unternehmen oder ihre Produkte in den Social Media-Kanälen des Glasfaseran-bieters zu posten. Die Integration der Partner wiederum trug zu einer konsoli-dierten statt verteilten Kundenansprache im Sinne des „One face to the customer“ bei. Etwas untergeordnet war schliesslich das Ziel, über die Ausnutzung von viralen Effekten den Bekanntheitsgrad des Glas-fasernetzes zu erhöhen.

All diese Massnahmen trugen dazu bei, dass bereits nach wenigen Monaten die Ergebnisse deutlich über den Vorgaben des Business Plans lagen. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren waren die aus Kunden-sicht betrachtet „richtige“ Kombination der Kommunikationsinstrumente, die ge-schickte Verzahnung der einzelnen Mass-nahmen sowie die enge Synchronisation mit den Vertriebsaktivitäten und -zielen. Fazit: Das Unternehmen hat seine Haus-aufgaben gut gemacht!

Kontakt

Nicole HasselwanderGeschäftsführerin

Sandra GschwendnerMitglied der Geschäftsleitung

marcom source gmbh

Fürstenlandstrasse 101

CH-9014 St. Gallen

Tel. +41 (0)71 274 99 90

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CH-5405 Baden-Dättwil

Telefon +41 (0)56 544 44 00

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ModerationKatharina Deuber

Franz A. Zölch

CarolineRasser

André Lüthi

EmanuelBerger

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Mobiles ERP – Zukunftsvision oder anwendbares InstrumentJedes Unternehmen braucht heute anwendbare Instrumente um sich den immer schneller und flexibler werdenden Marktverhältnissen anzupassen. Dazu gehören auch die mobilen Instrumente und Werkzeuge.

In einem Interview zeigt uns Herr Werner Odermatt - Verkaufsleiter der Informing AG seine Sicht zum Thema Mobilität auf.

Herr Odermatt, wie geht die Informing mit dem Thema Mo-bilität um?

„Mobil sein liegt nun mal im Trend. Wir unterscheiden zwischen vielen Arten der Mobilität. Zwei uns im Alltag häufig begegnende Mobilitäten sind die infor-mationelle Mobilität, der Austausch von Informationen ohne räumliche Bewegung

und ohne grossen Zeitverzug oder dann die virtuelle Mobilität, der Austausch von Informationen über das Internet.

Wo sehen Sie die Einsatzgebie-te der mobilen Technologien in Bezug auf das Schlagwort mobiles ERP?

Dazu gehören sicher die Einsatzgebiete im Aussendienst, CRM, Logistik, Kom-missionierung, Projekt-Rapportierung, Service-Rapportierung, Betriebsdatener-fassung und vieles mehr.

Welches der erwähnten Einsatz-gebiete ist bei Ihnen aktuell?

Nach der erfolgreichen Lancierung un-serer mobilen Logistik- und Service Ap-plikationen unter Windows Mobile ist die Nachfrage nach einer Applikation für das iPhone zunehmend grösser geworden. Wir bieten diese Applikation unseren Kunden unter dem Namen IN:Mobile CRM an. Die neue IN:Mobile CRM Appli-kation ist für den Aussendienst konzipiert. Dieser kann damit Adressen, Kontakte, Aktivitäten und Besuchsberichte schnell und einfach bearbeiten. Natürlich bietet die App auch den Zugriff auf Telefondi-rektwahl aus dem System, einen E-Mail Assistenten zum Abrufen von Kundendo-kumenten oder eine direkte Routenpla-nung ab seinem aktuellen Standort.

Welche Erweiterungen in die-sem Bereich haben Sie für die Zukunft geplant?

Schnellstes Ziel ist sicher die IN:Mobile CRM App auszubauen damit auch Projekt-Rapportierungen über die Ap-plikation gebucht werden können. Dann

folgt als weiterer Schritt die erwähnten Applikationen auf Google Android und in Zukunft auch für Microsoft Phone 7 be-reitzustellen. Natürlich ist die Erweiterung der Applikation und die Kompatibilität auf das iPad in naher Zukunft ein grosses Thema.

Wie schätzen Sie die Anwen-dung des „mobilen ERP“ in den nächsten Jahren ein?

Ziel ist es die Mobilität unserer Business-Software „IN:ERP“ weiter auszubauen. Verschiedene Reporting-Tools werden weiter ausgebaut, damit diese von unter-wegs abrufbar sind.

Über die Informing:

Informing AG ist ein Schweizer Soft-ware-Hersteller und trägt das Label swiss made software.

Unsere innovativen betriebswirt-schaftlichen IN:Software-Produkte werden zu 100% in Zug entwickelt und gewartet.

Informing AG entwickelt, vertreibt und wartet die IN:Software-Palette mit einem Personalbestand von rund 70 MitarbeiterInnen. Zusammen mit den Informing AG Tochtergesellschaf-ten und Partnerfirmen arbeiten rund 100 Mitarbeiter in laufenden Infor-ming Projekten.

Auf Basis von über 24 Jahren Erfahrung in der Realisierung be-triebswirtschaftlicher Software für mittelständische Unternehmen (KMU) hat die Informing AG in den letzten Jahren eine völlig neue, technolo-gisch herausragende, modulare und objektorientierte Standard-Software entwickelt (ERP II, Thin- und FatClient, webbased workflow). Die Software richtet sich an KMU‘s in den Bereichen Produktion und Handel.

Werner Odermatt

Verkaufsleiter der Informing AG

Informing AG

Sumpfstrasse 32

CH-6300 Zug

Tel. +41 (0)41 618 84 44

[email protected]

www.informing.ch

Kontakt

IT / Technik


Informing AG [email protected] 32 www.informing.chCH-6300 Zug Fon +41 41 618 84 44 swiss made softwareFax +41 41 618 84 20 SQS-zertifiziert ISO 9001:2008

Ihr Unternehmen soll sich immer schneller und flexibler den Marktverhältnissen anpassen und Ihr ERP-System kann dabei nicht mithalten? Wir bieten mit 2 das passende Werkzeug das mit Ihrem Unternehmen mitwächst und Sie nicht auf schnell wechselnden Anforderungen sitzen lässt. Sie profitieren von der breit abgestützten Funktionalität und Flexibilität und haben gleichzeitig Zukunftsicherheit und optimalen Investitionsschutz dank voller Releasefähigkeit von 2.

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2 schafft Entscheidungsfreiheit.

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IT / Technik

Die Marktanforderungen bestimmen die Prozesse innerhalb des ERP-SystemsFür innovative Unternehmen mit hoher Flexibilität und Investitionsbereitschaft in einem dynamisch wachsenden Markt, ist auch die Wahl für das richtige ERP-System eine zukunftsweisende Entscheidung.

Unternehmen erbringen sämtliche Dienstleistungen rund um ihr Produkt und bilden damit den gesamten Lebenszyklus ihres Produktzweiges vollständig ab. Das Leistungsportfolio umfasst sowohl die Herstellung und den Transport als auch Instandhaltung und präventive Pflege. Mit eigenen innovativen Technologien, optimierten Verfahren und kompetenten Mitarbeitern wird somit die Werterhal-tung und Sicherheit moderner Produkte in vollem Umfang gewährleistet.

System für übergreifende Prozesse

Aufgrund von einem kontinuierlichen Unternehmenswachstums und die damit steigende Komplexität der inner- und zwischenbetrieblichen Prozesse, sind manche ERP-Systeme am Ende nicht mehr in der Lage, alle strukturellen An-sprüche zufriedenstellend zu erfüllen. Der nötige Schritt zu einem aktiv betriebenen Software-Auswahlverfahren ist unaus-weichlich. Auf diese Weise soll ermittelt werden, welche moderne Lösung den stetig wachsenden Anforderungen der

Unternehmung am besten gerecht wird und dabei gleichzeitig im Standard den höchsten Abdeckungsgrad bieten kann. Im Fokus der Betrachtungen steht dabei ein hohes Mass an Transparenz hinsicht-lich des Material- und Kapazitätsbedarfs sowie die Möglichkeit, sich zeitunabhän-gig ein aktuelles, transparentes Bild des gesamtbetrieblichen Geschehens zu ma-chen – beispielsweise Chargen- und Seri-ennummern in Echtzeit zu verfolgen und durch ein integriertes Dispositionsverfah-ren den Materialeinkauf zu vereinfachen. Ein besonderes Augenmerk muss dabei auch auf die Anwenderfreundlichkeit und Internationalität gelegt werden. Kriterien, die auch mit einer 100-prozentigen Web-basierung und einer hochgradig ergono-mischen und intuitiven Benutzerführung auf höchstem technologischem Niveau zu erfüllen sind. Um die ganze Komplexität abzudecken, ist ein einheitliches System gefordert. Auf Excel und selbstentwickel-ten Anwendungen basierende Insellösun-gen übersteigen endgültig ihre Grenzen und das Ende der Administrierbarkeit ist auf Dauer absehbar. Auf diese Weise sollten die übergreifenden Prozesse in-

nerhalb von weitverzweigten Unterneh-men standort – wie auch zeitunabhängig abbildbar und transparent gemacht wer-den. Bei der Suche nach dem geeigneten Produkt ist ein umfangreiches Auswahl-verfahren angebracht. Im Zuge dieses Sondierungsprozesses kommen mehrere Anbieter in die engere Auswahl. Die hohe Flexibilität und Möglichkeit, Anwendun-gen an die eigenen Geschäftsprozesse anzupassen, die Standortunabhängigkeit durch eine vollständige Webbasierung sowie der generelle technologische Vor-sprung sollen schliesslich den Ausschlag für die richtige ERP-Lösung ergeben.

Unterstützung spezialisierter Abläufe

Die Spezifikationen der unternehmeri-schen Strukturen und Prozesse erfordern Funktionalitäten, die in der Regel nicht in handelsüblichen Standardprodukten ent-halten sind. So muss beispielsweise die Möglichkeit geschaffen sein, Anfragen Dritter zentralisiert in interne Machbar-keitsabfragen umzuwandeln, um diese durch Kopie eigenständig agierenden


IT / Technik

Mandanten innerhalb des Systems zu-gänglich zu machen. Aufgrund der im Anschluss eingehenden Rückmeldungen wird aus der Zentrale heraus das passende Angebot erstellt, das dem ausgewählten Mandanten mit der Auftragsbestätigung automatisch zukommt. Eine Projekt-nummer fasst alle eingegangenen Infor-mationen anschliessend übergreifend zusammen. Durch die Workflow-Einrich-tung via Outlook und eine überschaubare Darstellung aller laufenden Auftragsda-ten können auf diese Weise Anwender über entsprechende Auftragsänderungen in Echtzeit informiert werden.

Die verzweigte Auftragsbuchung in die dazugehörigen Bestelldaten sowie Materialbuchungen und Dokumente, gewährleistet so ein Maximum an Trans-parenz. Module für die Bereiche Einkauf, Materialwirtschaft, Vertrieb, Arbeits- und Personalzeiterfassung, Produktion, Do-kumentensystem sowie Schnittstellen zur Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung und dem Lohnsystem gehören zum Standardumfang.

Internationalisierung und Mobilität

Neben dem Hauptsitz ist für eine international tätige Un-ternehmung insbesondere die ortsunabhängige Zugriffsmöglich-keit ihrer ausländischen Niederlas-sungen und der weltweit tätigen Mitarbeiter auf das ERP-System von besonderer Bedeutung. Eine durchgängige Webbasierung er-möglicht diese Anforderungen über VPN-Verbindungen in Echtzeit zu allen wichtigen, auf dem neuesten Stand befindlichen Informationen.

Die Sicherheit dieser Verbindungen wird durch die Verwendung von Passwörtern, öffentlichen Schlüsseln oder einem digi-talen Zertifikat zur Authentifizierung der VPN-Endpunkte gewährleistet.

Der Einsatz von mobilen Endgeräten soll die Bereiche Lager- und Materialwirt-schaft sowie die Fertigung optimieren. Dabei müssen die Geräte über ein WLAN kommunizieren und führen so Buchungen und die Erteilung von Auskünften sofort online durch. Bereits der Wareneingang kann über einen Bestellbezug automa-tisch über das mobile System erzeugt und von den Mitarbeitern mittels digitaler Lis-te geprüft und danach eingelagert wer-den. Alle Bewegungen stehen zeitgleich im ERP-System zur Verfügung, was zu einer grösstmöglichen Transparenz führt.

Das mobile System begleitet die Mit-arbeiter im Lager bei allen Tätigkeiten, stellt alle relevanten Informationen zur Verfügung und prüft dabei zusätzlich stets auf Plausibilität, bis zur Verladung der Ware und der sich anschliessenden automatischen Frachtkostenermittlung samt Rechnungsstellung. Bei einem kon-tinuierlich hohen Auftragsdurchlauf wird eine deutlich höhere Transparenz durch die strukturierte und automatisierte Ab-arbeitung der Vorgänge erreicht. Insbe-sondere die Prozesssicherheit durch die mobilen Buchungen sorgt für saubere Bestände und eine deutlich gesteigerte Durchlaufgeschwindigkeit.

Chronologie der Zusammenarbeit

Im Auswahlprozess sollten die ERP-Lösungen auch durch ihre moderne Tech-nologie, der überaus ho-hen Integrationstiefe und dem daraus resultierenden hohen Grad an Nachvoll-ziehbarkeit sofort über-zeugen. Das garantiert für die Zukunft sicher das grösste Weiterentwick-lungspotenzial. Aufgrund der modernen Plattform ist die Technologie in der Lage, die Unterneh-men in allen relevanten Prozessen und Abläufen

optimal zu unterstützen.

Durch die Straffung und Optimierung aller relevanten Prozesse wird zwingend eine hohe Effizienzsteigerung resultieren. Beispielsweise kann durch den Einsatz ei-ner integrierten Personal-einsatzplanung eine optimierte Steuerung der Service-mitarbeiter erreicht und mittels einer Visualisierung der Serviceeinsätze kurz-fristig Aussagen über Verfügbarkeiten getroffen und neue Serviceaufträge eingeplant werden. Durch den hohen Integrationsgrad der Entwicklungsbe-reiche sollte der grosse Aufwand der Datenerfassung stark reduziert und die in der Vergangenheit existierenden Fehler-quellen beseitigt werden. Darüber hinaus wird auch sichergestellt, dass aktuelle Konstruktionszeichnungen nach Freigabe sofort in der ERP-Umgebung und damit in der Fertigung verfügbar sind. In allen Bereichen des Unternehmens werden die Arbeitsprozesse durch schnelle Informa-tionen merklich optimiert. Die getätigte Investition wird sich lohnen und sich schlussendlich in naher Zukunft auszahlen. Massgeblich am Projekterfolg beteiligt ist auch der Implementierungspartner, der durch seine hohe Fachkompetenz über-zeugen sollte. Gilt es doch zu beachten, dass eine langjährige und vertrauensvolle Zusammenarbeit bevorsteht.

Norbert Deplazes

Leiter Verkauf & Marketing

AP Schweiz Informatik AG

Luzernerstrasse 23

CH-6037 Root

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IT / Technik

Mit Videokonferenzlösungen die Kommunikation optimieren!

Den Kommunikations- und Informa-tionsfluss effizient gestalten und opti-mieren, unternehmensübergreifende Entscheidungen innert kürzester Frist fällen oder schnell auf Marktgegebenhei-ten reagieren: Für ein Unternehmen wie die zur EMS-Gruppe gehörende EFTEC, die zu den führenden Lieferanten von Prozessmaterialien und Applikationsanla-gen für die Automobilindustrie zählt, sind dies wichtige Aspekte. Die Entwicklung, die Herstellung und der Vertrieb von Lö-sungen und Produkten für die verschie-denen Automobilhersteller erfordern eine enge Zusammenarbeit zwischen den internationalen Standorten und den Kunden. Regelmässige Meetings, an de-nen Entwicklungsergebnisse präsentiert,

Projekte besprochen, Neuentwicklungen und Konstruktionsdetails abgenommen und der Wissensaustausch intensiv ge-pflegt wurden, gehörten zum Alltag. Zudem verschlangen zeitintensive und kostspielige Geschäftsreisen wertvolle Mitarbeiterressourcen.

Neuer Baustein für die Unternehmenskommunikation

Bereits 2004 beschäftigte sich das Un-ternehmen mit dem Thema Videokonfe-renzen. Dazu Urs Hüttenmoser, IT-Leiter bei EFTEC: «Treibendes Motiv für den Einsatz eines Videokonferenzsystems war die Vereinfachung des Kommunikations- und Informationsflusses vom Hauptsitz in

Romanshorn zu den Standorten der EMS-Gruppe in Herrliberg und Domat/Ems sowie den EFTEC-Standorten in Nord-amerika, Asien und Europa. Aufgrund ho-her Anschaffungskosten von knapp einer halben Million Franken für die Ausrüstung mehrerer Standorte wurde das Projekt jedoch schnell verworfen.» Anlässlich der Realisation eines Medienraumes für Präsentationen kam der Gedanke 2007 wieder auf. Technologische Weiterent-wicklungen, grössere Bandbreiten, bes-sere Tonqualität und Bildübertragungen in HD-Qualität sowie zwischenzeitlich er-schwingliche Preise haben den Entscheid für ein Videokonferenzsystem begünstigt.

Kundennähe schaffen und Wettbewerbsvorsprünge erzielen

Die EFTEC, ein weltweit tätiger Automobilzulieferer für die Transportindustrie in den Bereichen Kleben, Schützen, Dichten und Dämpfen, setzt auf innovative Videokonferenz-technologie von Polycom: Dadurch konnte die Unternehmenskommunikation optimiert und der Informationsaustausch beschleunigt werden; die Reisekosten konnten zudem massiv reduziert werden.


IT / Technik

Partnerschaft überzeugt in vielen Punkten

Bereits vor der Evaluationsphase war für Hüttenmoser klar, dass ein Videokon-ferenzsystem den «ersten Augenblick» überstehen sowie unkompliziert und ein-fach in der Bedienung sein muss. «Sonst fällt die Anwendung bei den Mitarbeiten-den durch», ergänzt er. Geprüft wurden Funktion und Leistung von Videokonfe-renzsystemen verschiedener Anbieter, von einfachen Plug-and-play-Systemen bis hin zu technisch komplexen Lösungen. Letztere haben sich als zu aufwändig und kompliziert erwiesen, da bereits in der Testphase ein IT-Mitarbeiter während der gesamten Sitzung anwesend sein musste. Diesen Ressourcenaufwand wollte und konnte sich Hüttenmoser, der zusammen mit zwei Mitarbeitern weltweit die IT der EFTEC betreut, nicht leisten. Am Ende des Evaluierungsverfahrens haben sich die Videokonferenzsysteme HDX7002 XL und HDX7002 XLP mit Multipointlizenz, SMS-Rollständern und Plasma-Bildschirmen von Polycom durchgesetzt. Die einfache Installation, die flexible Nutzung und die intuitive Bedienung überzeugten. Das Videokonferenzsystem steht zudem auf einem Rollständer und kann dank dem bestehenden IP-System als Plug-and-play-Lösung in verschiedenen Räumen genutzt werden.

Ein weiteres Kriterium stellte der Note-book-Client dar, der zum System angebo-ten wird. EFTEC setzt zwei solcher Clients ein und schliesst nicht aus, den Bestand weiter aufzustocken. Hüttenmoser dazu: «Der Notebook-Client bietet ein Höchst-mass an Flexibilität und ermöglicht es Mitarbeitenden, die oft unterwegs sind, Videokonferenzen standortunabhängig durchzuführen bzw. an virtuellen Mee-tings teilnehmen zu können.» Im ganzen Entscheidungsprozess jedoch war für Hüttenmoser die Zusammenarbeit mit der Symetria AG sehr wichtig, die als Integ-rationsunternehmen von Polycom in der Schweiz fungiert und bei EFTEC für die gesamte Planung, Umsetzung und Instal-lation der Lösung verantwortlich zeichne-te. «Von Beginn an stimmte die Chemie», erklärt Hüttenmoser. «Die Aufrechterhal-tung des gesamten Kommunikationspro-zesses ist für uns ein geschäftskritischer Faktor. Symetria hat uns von Anfang an das Gefühl gegeben, den richtigen Im-

plementationspartner an unserer Seite zu haben, der die gleiche Sprache spricht, uns versteht und rund um die Uhr für uns da ist. Im Notfall auch 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche. Jeder einzelne Punkt hat sich seit Beginn unserer Zusam-menarbeit bestätigt.»

Reibungslos implementiert, hohe Mitarbeiterakzeptanz

Neben dem Hauptsitz in Romanshorn wurden die Gesellschaften in Genk (Bel-gien), Shanghai (China) und Detroit (USA) mit einem Videokonferenzsystem ausge-rüstet. Die Konfiguration der einzelnen Komponenten erfolgte zentral durch Sy-metria in der Schweiz und wurde anschlie-ssend an die Standorte verschickt. Vor Ort konnte das System selbsterklärend aufgestellt, installiert und angeschlossen werden. Die Netzwerkrechte wurden von Romanshorn aus erteilt, und das IT-Team kann sämtliche Einstellungen zentral kont-rollieren und anpassen. Durch die intuitive Menüführung war der Schulungsaufwand sehr gering. In einer internen Anleitung sind die Nutzungsregeln ergänzend dazu kurz zusammengefasst worden. «Die Mit-arbeiterakzeptanz war von Beginn an sehr hoch», so Hüttenmoser. «Der Mehrwert hinsichtlich Zeit- und Kostenersparnis so-wie die einfache Bedienung der Lösung sprechen für sich: Die Kontaktliste aller möglichen Gesellschaften und Kunden ist in einem Verzeichnis hinterlegt. Per Knopfdruck lässt sich der gewünschte Gesprächspartner anwählen, und die Verbindung wird erstellt. Neben einer Bild- und Tonübertragung in HD-Qualität ist der Austausch von Multimediainhalten wie Präsentationen, Videos oder Bildern möglich. Mit einer Dokukamera lassen sich zudem auch kleinste Produktdetails vergrössern. Ein Riesenvorteil für unsere Entwicklungsabteilung.»

Sichtbarer Mehrwert auf brei-ter Ebene

Im Hinblick auf einen qualitativen und quantitativen Know-how-Transfer kommt das Videokonferenzsystem konzernüber-greifend regelmässig zum Einsatz und wird auch für Schulungszwecke genutzt. Der Informationsaustausch mit verschiedenen Automobilherstellern wie beispielsweise Mercedes-Benz, Nissan oder Opel zahlt sich ebenfalls aus und bringt entschei-

dende Vorteile: Besprechungen können innert kürzester Zeit einberufen werden, Entscheidungen lassen sich schneller und effizienter treffen. «Das Endresultat einer Besprechung hat sich qualitativ merklich verbessert», hält Hüttenmoser fest. Insbe-sondere im Bereich der Entwicklung und Technik, wo viele Fachausdrücke genutzt werden, erleichtert eine Videokonferenz-lösung das Verständnis und hilft, Sprach-barrieren zu überbrücken. Mimik und Gestik des Gegenübers zeigen sofort, ob jemand etwas richtig verstanden hat oder nicht. Dies hilft, allfällige Unklarheiten aus der Welt zu schaffen.

Kürzere Time-to-Market

Das Ziel von EFTEC für die Zukunft ist klar: Weitere Gesellschaften sollen mit einer Videokonferenzlösung ausgerüstet und mit dem Hauptsitz in Romanshorn verbunden werden. «Die Technologie», ergänzt Hüttenmoser, «kann Geschäfts-reisen zwar nicht ganz ersetzen, aber um ein Vielfaches verringern, dadurch die CO2-Bilanz verbessern und einen aktiven Beitrag zum Umweltschutz leisten. Poly-coms Videokonferenzlösung hat sich als ausgereifte und praxisnahe Lösung prä-sentiert, sich im Alltag bewährt und un-sere Erwartungen vollständig erfüllt. Sie bildet heute einen integralen Bestandteil unserer Informationspolitik.»

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Gesättigte Märkte, Globalisierung des Handels und verschärfter Wettbewerb sind die neuen Herausforderungen für KMU. Jedes Unternehmen muss heute darauf achten, den Lebenszyklus seiner Produkte zu optimieren und in der Lage sein, rasch auf die Veränderungen in seinem Arbeitsumfeld zu reagieren.

Rentabilität, Qualität, Termine, Preise: ein Unternehmen muss seine Finanz-, Logistik- und Produktionsflüsse effizient steuern und beherrschen, damit die versprochenen Liefertermine jederzeit eingehalten werden.

Es sind nur einige Beispiele, die auf-zeigen, wie wichtig eine integrierte und durchgängige Verwaltungssoftware für jedes Unternehmen ist, denn die Qualität und Pflege einer Partnerbeziehung ist das Wichtigste im Geschäftsbereich eines KMU.

Um allen spezifischen Bedürfnissen ihrer Kunden entsprechen zu können, vertreibt und installiert SolvAxis als Ergänzung zu ihrer Entwicklungstätigkeit auch Drittprogramme.

Services und Knowhow

Mit über zwanzig Jahren Erfahrung bei ERP-Systemen für verschiedenste Branchen wie beispielsweise der Maschi-nenindustrie, der Elektronik, der Uhrenin-dustrie oder der Medizinaltechnik können wir Sie bei Ihrem ERP-Projekt und danach optimal begleiten und beraten.

Intergrierte und durchgängige Verwaltungssoftware

Die besten Softwarelösungen bringen keinen Mehrwert für ein Unternehmen, wenn Mitarbei-tenden das produktspezifische wie fachliche Knowhow fehlt. Als Partnerin garantiert Ihnen Solv- Axis Disponibilität, Kompetenz und Effizienz in der Verwaltung der anver-trauten Projekte.

Integrierte und durchgän-gige Verwaltungssoftware „ProConcept ERP“

ProConcept ERP vereint mit einer vollständig integrierten Lösung alle

diese Anforderungen. Eine breite funk-tionale Abdeckung sowie den Budgets von KMU angepasste Kosten machen die Lösung besonders attraktiv.

ProConcept ERP ist eine modulare und integrierte Business-Software mit der Spe-zialisierung in den Bereichen PRP, Med-tech, Uhren und Werkzeugmaschinen.

Einfache und intuitive Navigation

Die vollständige Integration sämtlicher Module zusammen mit einer intuitiven Navigation erlaubt dem Benutzer, jeder-zeit die Informationen zu erhalten, die er für eine effiziente Erledigung seiner Ar-beit benötigt. In ProConcept ERP ist der Grundsatz des globalen Informationssys-tems schon lange verwirklicht.

Schnellzugriff

Die Navigationsleiste erlaubt den schnellen Start Ihrer bevorzugten Applikationen.

Organisieren Sie Ihre Favoriten gemäss Ihren Bedürfnissen und suchen Sie mittels Stichworten Anwendungen, Dashboards

oder Druckrapporte. Sämtliche geöffne-ten Applikationen werden in der Leiste angezeigt und können so durch einfachen Klick auf das entsprechende Icon „akti-viert“ werden. Über diese Leiste haben Sie zudem Zugriff auf alle Applikationen, für die Sie die Berechtigung haben.

ERP: das Firmenportal, meine Arbeitsoberfläche

Das Portal von ProConcept ERP er-laubt Ihnen, Ihre Arbeitsoberfläche nach vordefinierten Rollen Ihren Bedürfnissen entsprechend anzupassen. Vom Manager, der eine globale Sicht der ERP-Daten benötigt, bis zum End User, der seine tägliche Arbeit verwaltet, bietet das Portal einen erleichterten Zugriff auf die Informationen der ERP gemäss einem einfachen Konzept: dem Benutzer die notwendige Information zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen. Vom Portal aus lancieren Sie Websites, Dashboards, RSS-Feeds und Anwendungen, fügen Ihre bevorzugten Informationsquellen hinzu, bleiben dank Ihren sozialen Netzen mit Ihren Partnern in Kontakt, verfolgen die Börsenkurse oder den Wetterbericht, all dies, ohne das Portal verlassen zu müssen.

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Seminare / Coaching

Leadership in Zeiten des Wandels

Weshalb Leadership heute mehr denn je gefragt ist und wie Leadership entwickelt werden kann.

In Zeiten grosser Unsicherheit und tiefgreifenden Wandels wird der Ruf nach besonders einer Führungs- und Managementqualität laut: „Leadership“ oder die Fähigkeit, andere positiv und nachhaltig zu beeinflussen, zu motivieren und überzeugen, sodass etwas Aussergewöhnliches entsteht. Leadership zu definieren ist nicht einfach, denn es deckt vielfältige Facetten menschlichen Denkens und Handelns ab. Auf jeden Fall ist es weit mehr als das im militärischen Kontext bekannte Kommandieren, Kontrollieren und Korrigieren.

Leadership oder anders formuliert die Fähigkeit, eine Person, eine Gruppe oder gar eine ganze Unternehmung vereint auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, ist eine der unbestritten entscheidenden Fähigkeiten für den Erfolg in der heutigen Geschäftswelt.

Jede Person, egal ob Top-Manager oder Mitarbeiter ohne Führungsfunktionen, hat bestimmte Leadership-Fähigkeiten, manchmal in einer mehr, manchmal in einer weniger ausgeprägten Form. Und manchmal gänzlich unbewusst, quasi als „blinden Fleck“, welcher sich in be-stimmten Situationen zeigt, erkannt wird oder eben wieder verschwindet, so wie er aufgetaucht ist. Leadership kann sich auf unterschiedliche Dinge beziehen und in unterschiedlichsten Kontexten zum Tragen kommen; die einen entwickeln Visionen, Missionen und Leidenschaften in der Freizeit, beim Hobby, in der Politik, für gesellschaftliche Aktivitäten oder in der Kunst und Kultur. Andere wiederum nutzen dieses „innere Feuer“ und die Fä-higkeit, Dinge zu bewegen im Beruf. Lea-dership ist daher viel mehr eine Fähigkeit

und Möglichkeit eines Individuums, als ein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal. Es liegt auf der Hand, dass Leadership trainiert, geschult und entwickelt werden kann. Und erst wenn es effektiv in die Praxis umgesetzt wird, kann von einem „erfolgreichen Leadership“ gesprochen werden.

Wieso Leadership heute so wichtig ist

In den Schweizer Unternehmen ist „Lea-dership“ noch ein relativ junges Thema, obwohl Leadership im Sinne von charis-matischer, persönlicher und motivierender Führung seit Jahrhunderten gelebt wird. Doch das Bewusstsein und die explizite Forderung nach Leadership-Qualitäten ist erst in den letzten Jahren entstanden, auch aufgrund der zahlreichen Krisen, Brüche und Probleme, die förmlich nach Leader-Persönlichkeiten und Fähigkeiten gerufen haben. Dabei wird offensichtlich, dass insbesondere in Zeiten von Krisen und Unsicherheiten starke Führungsper-sönlichkeiten gefragt sind, die – meta-phorisch gesprochen - „an der Spitze

des Feldes oder der Unternehmung mit wehender Fahne in die Schlacht ziehen“.

Das St. Galler Management Modell als Bezugsrahmen

Ein praktischer Rahmen für ein effektives und effizientes Implementieren der Lea-dership Fähigkeiten ist das St. Galler Ma-nagement Modell, welches bereits in den 1960-er Jahren von Professor Hans Ulrich entwickelt wurde und seither laufend op-timiert und weiter entwickelt wurde. Das Modell geht von einem ganzheitlichen und integrierten Management-Verständ-nis aus und setzt den Schwerpunkt auf dem systemtheoretischen Denken und Handeln. Und - was besonders wichtig ist - es ist umsetzungsorientiert. Mit an-deren Worten, es dient dazu, Leadership-Fähigkeiten in Unternehmen zu erkennen, zu entwickeln und umzusetzen.

Wie und Wo entsteht Leadership?

Viele Massnahmen und Aktionen für eine effektivere Führung und der Ent-


Leadership in Zeiten des Wandels

Seminare / Coaching

wicklung von Leadership kommen von au-sserhalb der Unternehmen. Dabei spielen unterschiedlichste Berater eine wichtige Rolle. Ihre Hauptaufgabe ist es, Verände-rungsprozesse zu initiieren, zu begleiten und erfolgreich umzusetzen. Es kommen ihnen wichtige Leadership-Aufgaben und Funktionen zu, welche sie in die Unterneh-mung einbringen, bis die Unternehmung diesen „Spirit“ aufgenommen hat und der Berater nicht mehr gebraucht wird.

Solch ein Effekt kann auch mit einem re-sultatsorientierten Management-Training erzielt werden, bei dem die unterneh-mensspezifischen Aufgaben, Themen und Herausforderungen im Zentrum stehen.

Die Autoren haben ein solches Pro-gramm entworfen, welches mit und für Führungspersonen in der Schweiz und im Ausland durchgeführt wird (Siehe Box).

Was bringt ein solches Management-Programm?

In vielen Unternehmen, insbesondere in KMU, werden Leadership-Fähigkeiten we-der systematisch analysiert noch gezielt gefördert. Leadership hat man im Blut oder eben nicht, lautet da oft die Devi-se. Dass damit Ressourcen verschwendet werden, Fluktuationen provoziert und in letzter Konsequenz Werte vernichtet wer-den, liegt auf der Hand. Zudem wird oft primär auf fachspezifische Aus-, Fort- und Weiterbildung Wert gelegt, in der Annah-me, dass diese Kompetenz auch über die Fähigkeiten im Bereich der Persönlich-keits-, Sozial- und Führungskompetenz entscheidet. Dem ist natürlich nicht so.

Seit einigen Jahren rückt deshalb zu-nehmend das Thema Sozialkompetenz und Leadership-Fähikgeiten in den Vor-dergrund von Personalentwicklungsmass-nahmen. In vielen Unternehmen ist dieser Bereich bereits in der Rekrutierungsphase ein gewichtiger Aspekt der Evaluation und Auswahl. Dies bedeutet, dass Leader-ship zunehmend darüber entscheidet, ob eine Führungskraft eingestellt wird und wie sein oder ihr anschliessender Karri-erepfad innerhalb der Unternehmung aussieht. Daher ist es wichtig, ja gerade-zu überlebensnotwendig, die richtigen Talente zu identifizieren und zu fördern, nicht nur beim Führungsnachwuchs. Ein aktuelles Beispiel aus der Beratungspraxis

Leadership in Polen – ein Beispiel aus der Praxis

Nach der Wende von 1989 vollzog Polen grosse politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen, mit der Konsequenz, dass Polens Wirtschaft seit-her im Aufschwung begriffen ist. Insbe-sondere in den letzten 10 Jahren haben sich die Strukturen laufend verbessert, sodass Polen heute zu den wirtschaftli-chen Motoren Europas gezählt werden darf. Obwohl der Arbeitsmarkt in Polen über relative junge und ziemlich gut aus-gebildete Arbeitskräfte verfügt, fehlen auch dort lokale Fachkräfte, insbesonde-re im mittleren und oberen Management, welche über professionelle Manage-ment-Skills und Leadership-Qualitäten verfügen.

Vor diesem Hintergrund haben die Autoren vor drei Jahren begonnen, die Bedürfnisse und Bedarfe der polnischen Wirtschaft im Hinblick auf bestehende und zu entwickelnde Management-Fähigkeiten genau zu analysieren. Da-bei konnten sie rasch feststellen, dass zwar ein vielfältiges Angebot an Aus-, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten besteht, dass diese aber sehr theore-tisch und wenig umsetzungsorientiert ausgerichtet sind. Aus Sicht der Autoren ist jedoch eine Bildungsmassnahme nur dann erfolgreich, wenn sie unmittelbar im Berufsalltag und der individuellen Pra-xis umgesetzt und angewendet werden kann. Mit dieser Erkenntnis und den lang-jährigen Erfahrungen in der Personalent-wicklung in der Schweiz entwickelten die Autoren ein auf die polnische Situation spezifisch zugeschnittenes Management und Leadership-Entwicklungsprogramm.

Dieses steht unter dem Motto: „Make it happen“, respektive „Lernen Sie neue Tools, Ansätze und Wege und setzen Sie diese erfolgreich um“. Bei diesem Programm stehen die spezifischen Her-ausforderungen und Fragestellungen der Unternehmungen der Teilnehmer im Vor-dergrund. Mittels Übungen, Studien und Präsentationen lernen die Teilnehmenden an ihrem eigenen, konkreten Beispiel, was ihnen ermöglicht, das gelernte Manage-mentwissen in ihrem beruflichen Alltag anzuwenden. Der Wissenstransfer aus der Theorie in die Praxis wird damit sicher gestellt.

Der Managementkurs ist in drei Etap-pen aufgeteilt, mit einer Präsenzzeit von insgesamt sechs Tagen. Für den ersten Teil erhalten die Teilnehmenden als Vor-bereitungsaufgabe die Erstellung einer SWOT-Analyse ihrer Unternehmung, ihres Bereiches oder ihrer Abteilung. Auf Basis dieser Analyse werden dann im Rahmen des St. Galler Management Modells die spezifischen Herausforderungen und Themen der Teilnehmenden analysiert und vertieft. Daraus werden weiter die Kernkompetenzen analysiert und die Werte- und Leistungstreiber identifiziert. Im dritten und vierten Schritt werden dann die Vision, Mission und die Strategie entwickelt und mit entsprechenden Mar-ketingkonzepten und Innovationsansät-zen für die Umsetzung ergänzt. Im fünften Schritt werden die Projekte anschliessend in den Unternehmen umgesetzt. Die Ma-nagementausbildung wird bei Bestehen eines Schlusstestes mit einem Zertifikat abgeschlossen. Das folgende Schaubild gibt einen Überblick über die 3 Phasen und die entsprechenden Themenblöcke.

der Autoren ist eine Unternehmung aus dem technischen Sektor, welche eben diesen Bereich über lange Zeit sträflich vernachlässigte, was zur Folge hatte, dass viele Führungspositionen nur mit exter-nen Kandidaten besetzt werden konnten und zudem viele „High-Potentials“ die Unternehmung verliessen, da sie in ande-ren Unternehmen ihre Talente optimaler zur Geltung bringen konnten und bessere Aufstiegschancen vermuteten. Doch die Unternehmung hat daraus gelernt und zusammen mit den Autoren ein „Füh-

rungsnachwuchs-Programm“ entwickelt, welches diesen Mangel beheben konnte. Zwölf Monate nach Durchführung der ersten Schulungsstaffel sind bereits 50% der Teilnehmenden in eine höhere Füh-rungsposition mit mehr Verantwortung und zusätzlichen Aufgaben aufgestiegen. Gleichzeitig hat die Motivation zugenom-men und die Personalfluktuation konnte reduziert werden. Leadership ist also ein Thema, das sich lohnt, genauer anzu-schauen und gezielt zu fördern.


Seminare / Coaching

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Dr. Rudolf Bätscher

Partner

GCN Consulting AG

Theaterstrasse 2

CH-8400 Winterthur

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Johannes Ermatinger

Geschäftsführender Partner

RBU Unternehmensberatung

Rütihofstrasse 2

CH-9052 Niederteufen

Tel. +41 (0)71 333 48 80

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Weitere Informationen zum Aufbau und den Inhalten unse-res Managementkurses entnehmen Sie bitte der Website: www.swisstrainings.pl

Autoren

Johannes Ermatinger ist geschäfts-führender Partner der RBU Unterneh-mensberatung (www.rbu.ch), einer Mitgliedsfirma des interdisziplinären Beraterverbundes Swissconsultants.ch. Als Unternehmensberater, Coach und Trainer begleitet er Unternehmen und Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und Strukturen sowie zum Thema Leadership.

Die Management-Kurse zur Entwick-lung der Leadership-Fähigkeiten polnischer Führungskräfte entwickelt und realisiert er zusammen mit Herrn Dr. Rudolf Bätscher, Partner der GCN Consulting AG, Winterthur. Herr Bät-scher verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Top-Management Beratung.

Beide Firmen sind Mitglied der Schwei-zerisch-Polnischen Handelskammer (www.swisschamber.pl)


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Seminare / Coaching

Von und mit Kunst lernenÄsthetisch-kreative Interventionen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen

Welche Möglichkeiten bieten ästhe-tisch-kreative Interventionen für die Bewältigung und Gestaltung von Verän-derungsprozessen? Wie können Sie diese erfolgreich umsetzen?

Gehen wir von der Ästhetik aus. In der ursprünglichen griechischen Bedeutung heißt aisthesis sinnlich vermittelte Wahr-nehmung. Auch das Handeln in Alltag, Wirtschaft und Natur ist ein ästhetisches und tief in der Kunst verankert, denn es vermittelt sich eben über sinnliche Wahrnehmung und Erfahrung. Ästhetik stellt durch diesen Wahrnehmungs- und Erfahrungshorizont einen subjektiven und ethischen Ansatz dar, der hilft, „für die Rätselhaftigkeit der Welt und des Ande-ren zu sensibilisieren“1.

Die Künste waren lange Zeit der Inbe-griff des ästhetischen Ausdrucks. Sie wa-ren und sind Mittler zwischen der Welt der Nicht-Künstler und der Wahrnehmungs-weise der Künstler. Doch spätestens seit Beuys seine berühmten Worte in die Welt

geschleudert hat, dass jeder Mensch auch ein Künstler sei, ist diese Grenze gefallen. Die Wahrnehmungsweise von Künstlern, der sinnliche Zugang zu vagen, subjektiv unterschiedlich erlebten Phänomenen, wird auch im Alltag angewendet – und damit auch im Geschäftsalltag. Die ästhe-tische Perspektive wird zum Bestandteil produktiver und menschlicher Arbeit.

Führungskräfte stehen damit vor der Aufgabe, Zugang zu ihren sinnlichen Wahrnehmungs- und Interpretationswei-sen zu gewinnen. Es geht um Kreativität, Sensibilität, Offenheit und Selbstvertrau-en in die eigene, ganz persönliche Schöp-

ferkraft – auch im höherem Lebensalter. Gerade diese Kompetenzen spielen für Unternehmen heute aufgrund des hohen Veränderungsdrucks eine zentrale Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg.

Für unternehmerische Lern- und Ent-wicklungsprozesse bedeutet dies, mehr denn je den Fokus auf Vielschichtigkeit und Ganzheitlichkeit zu setzen, um Per-spektivenwechsel zu ermöglichen, neue kognitive Inhalte zu schaffen, emotional tiefe Eindrücke und Bilder entstehen zu lassen sowie sinnliche Anker in Form von Bildern, Artefakten, Filmen etc. in den Alltag mitzunehmen. Um das Potenzial ästhetisch-künstlerischer Arbeitsweisen hierfür bestmöglich zu nutzen, hat sich für uns das folgende Grundmuster bewährt.

Die Grundstruktur ästhetisch-kreativer Interventionen

Am Anfang der Veränderungsprozesse, die wir in Unternehmen begleiten, steht ein Thema, das nicht nur in seinen mo-

«Durch den Zugang über die sinnliche Wahrnehmung werden Potenzialräume angestoßen und geöffnet, die nachhaltiges Arbeiten unterstützen»

sagt eine Beraterin aus Köln, die ästhetisch-kreative Interventionen in ihre Arbeit integriert.

1 Wulf/Kamper/Gumbrecht (1994, Hg.): Ethik der Ästhetik. Berlin. XI.


Seminare / Coaching

dellhaften, rationalen Facetten ausgelo-tet werden soll, sondern auch in seinen Unschärfen, seinen Unbestimmtheiten, dem Vagen und nicht Greifbaren. Hier-bei handelt es sich z. B. um Themen der Unternehmenskultur, der Führung, der Zusammenarbeit, der Werte und des Konflikts. Sie sind emotional bedeutsam und sprachlich schwer fassbar.

Dann wird entschieden, in welchem Genre das Thema bearbeitet wird. Wir entlehnen dabei dem jeweiligen Genre der Kunst Bausteine des künstlerischen Arbeitens, ohne dass wir den Anspruch erheben, künstlerisch zu arbeiten. Zu den Genres, denen diese Bausteine ent-nommen werden, gehören darstellende Kunst und bildende Kunst, Schreiben und Erzählen, Musik, Choreografie und Tanz, Dramaturgie sowie Film, Foto und Video.

Die Umsetzung der ästhetischen Inter-ventionen verläuft in der Schrittfolge:

1. Warming up2. Exploration3. Synthese4. Performance/Galerie5. Reflexion6. ggf. Re-Performance

Das Warming up enthält bereits die Elemente, mit denen im nachfolgenden Prozess gearbeitet werden soll. So be-ginnt das Erhellen von Führungssituatio-nen (Thema) durch Szenen und szenische Folgen (Genre) mit der Bewegung durch den Raum, dem Zeigen von Gesten, dem Variieren der Bewegungen und Gesten.

In der Phase der Exploration wird das Material gesammelt, mit dem dann ge-arbeitet werden soll. An dieser Stelle wird einerseits das Thema präzisiert. Die Teilnehmer werden z.B. gebeten, Füh-rungssituationen zu erinnern, die beson-ders gut und besonders problematisch waren. In einem Werte-Workshop wird an dieser Stelle erarbeitet, welche Wer-

te im Unternehmen im Zentrum stehen.. Andererseits wird das Material zusam-mengetragen, das dem kreativen Aus-druck zur Verfügung steht. Arbeiten wir mit der darstellenden Kunst, wird ein Set an Bewegungsabläufen, Auftrittswegen, mimischen und gestischen Ausdrucksfor-men zur Verfügung gestellt. Arbeiten wir mit Mitteln der bildenden Kunst, wird ein Set an vielfältigen und unterschiedlichen stofflichen Materialien aus Metall, Texti-lien, Farben, Kunststoffen, Papier sowie verschiedenen Erden zur Verfügung gestellt.

In der Synthese werden Material und ästhetisch-künstlerische Elemente zusam-mengeführt. Die Teilnehmer überlegen z.B. nun, wie sie in Szenenfolgen oder Standbildern die von ihnen erarbeiteten Situationen oder Werte ins Bild bringen. In kleinen Gruppen stellen sie ihre Dar-stellungen zusammen und proben. Die Auseinandersetzung der Teilnehmer_in-nen im Spannungsfeld von Inhalt und darstellender Form bzw. von Inhalt und Material verbreitert das Blickfeld und vertieft die Auseinandersetzung.

In der Performance/Galerie werden im Anschluss die Arbeitsergebnisse den je-

«Wenn ihr demnächst Eisenbah-ner singen hört, dann liegt es daran, dass ich die Impulse aus dem Musikmodul umgesetzt habe! Ich hätte nie gedacht, dass ich mich ausgerechnet an die Musik wage!»

sagt eine Personalentwicklerin und Teilneh-merin an der Ausbildung zum Kreativcoach bei der LUMEN GmbH aus Köln.


FirmaDie LUMEN GmbH hat sich in den

vergangenen Jahren darauf spe-zialisiert, ästhetisch-künstlerische Ansätze und Methodiken zu entwi-ckeln, in der eigenen Praxis einzu-setzen und in der Ausbildung zum Kreativcoach weiterzugeben. Dabei vereint sie künstlerische wie ökono-mische Perspektiven.

AurorinnenDr. Karin Denisow ist Dipl.-

Volkswirtin, Organisationsberaterin und Geschäftsführerin der LUMEN GmbH und seit 1991 in Forschung, Organisationsentwicklung und Wei-terbildung tätig.

Nina Trobisch ist Dipl.-Theaterwis-senschaftlerin, Dipl.-Dramadozentin und Systemischer Coach sowie Forschungsleiterin des Projekts „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ an der Universität der Künste Berlin.

Seminare / Coaching

weils anderen Kleingruppen vorgestellt. Arbeiten wir mit der Bildenden Kunst, entsteht meist eine Form von Ausstellung. Musische und darstellende Formen führen zu einer Aufführung. Beide Varianten er-möglichen, zwei Sichtweisen in den Raum zu bringen: die Innenperspektive der Performer und die Außenperspektive der Betrachter. Während in der Kleingruppe eine Innenperspektive entwickelt wurde, kann durch die Beobachter die dissozia-tive Perspektive eingenommen werden. Gleichzeitig erleben die Teilnehmer durch die Aufführung die Veröffentlichung eines Arbeitsergebnisses – meist verbunden mit wertschätzendem Zuspruch. Das mo-tiviert den Arbeits- und Lernprozess und involviert die Beteiligten geistig, emoti-onal und körperlich. Das Lernen wird zu einem ganzheitlichen Prozess, der alle Sinne öffnet und alle Sinne fordert.

Im Anschluss an die Veröffentlichung der gemeinsamen kreativen Ergebnisse findet die Reflexion statt. Sie bezieht sich ebenfalls auf mehrere Ebenen. Zunächst werden die Ergebnisse interpretiert und reflektiert. Dann erfolgt eine Reflexion des individuellen schöpferischen Pro-zesses, sowie der Arbeitsprozesse und der Zusammenarbeit in den Gruppen. Die dritte Reflexionsebene resultiert aus den Perspektiven, die sich aus den un-terschiedlichen Rollen heraus entwickeln. Die wesentliche Rollenachse ist immer die zwischen Akteuren und Betrachtern. Die Akteure schaffen aus ihren inneren Potenzialen Ergebnisse, die auf die Be-

obachter Wirkung ausüben, Eindruck erzeugen. Damit reinszenieren wir immer wieder die wichtigste soziale Situation der Arbeitswelt: das Erzeugen von Ar-beitsergebnissen durch eine Gruppe von Menschen, die von einer anderen Grup-pe wahrgenommen, interpretiert und bewertet werden, was wiederum auf das neuerliche Erzeugen der Arbeitsergebnis-se wirkt. Im Ergebnis der Reflexion ent-stehen so vielfältige Einsichten, Klarheit, Einigung bis hin zu Verbesserungs- und Veränderungsvorschlägen.

An dieser Stelle werden die Interventi-onen meist beendet. Es ist jedoch auch möglich, noch eine Re-Performance, eine Wiederholung der Aufführung anzu-schließen, um die vereinbarten Verbesse-rungen nochmals sinnlich zu verankern.

Eine systematische Einführung, umfang-reiche Kompetenzen und spielerische Erfahrung mit kreativen Interventionen erhalten Führungskräfte, Change-Ma-nager und Personalentwickler_innen in der Ausbildung zum Kreativcoach der LUMEN GmbH, die sich ebenso auch an Trainer_innen, Coachs und Berater_innen richtet. Im September 2011 beginnt in Berlin ein neuer Jahrgang des Weiterbil-dungszyklus, der neun Wochenendmodu-le zu darstellender und bildender Kunst, Storytelling, Dramaturgie, Foto und Film und vielen weiteren Genres beinhaltet. Am 30. August findet ein kostenloser Infoabend zur Ausbildung mit kreativer Kostprobe statt.

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Dr. Karin Denisow

GeschäftsführerinDipl.-VolkswirtinOrganisationsberaterin

Nina Trobisch

Dipl.-Dramadozentin Dipl.-Theater-wissenschaftlerin

LUMEN GmbH

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D-10178 Berlin

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Norbert Deplazes

AP Schweiz Informatik AG

Margarete Nuber

Mitigo GmbH

Susanne Slavicek

KMU SWISS AG

Helmut König

KÖNIGSKONZEPT

Marco Predicatori

pulpcom

Uwe Müller-Gauss

Müller-Gauss Consulting

Chris Brügger

Denkmotor GmbH

Hans Farman

Creditreform AG

Mit «Office-Food»mehr Konzentration (3.Teil)Ernährung = Nahrung x Verdauung! Mit anderen Worten: Für mehr Leistung und Konzentration kommt es neben dem, «was» wir essen, mindestens ebenso stark darauf an, «wie» wir es tun. Hier einige Tipps.

Unser schnelllebiger Alltag hat dazu ge-führt, dass unsere Nahrungsaufnahme am Tag zum «lästigen Übel» verkommen ist. Schnell gehen muss es, und dies hat bei vielen von uns Spuren hinterlassen: Wir benutzen zwar unsere Schneidezähne, um das Essen in mundgerechte Stücke zu zer-teilen, aber die Mahlzähne werden kaum noch benutzt, um diese Stücke dann zu ei-nem magen- und darmgerechten Brei zu zermahlen. Die Folgen: Unser gesamtes Verdauungssystem wird übersäuert, weil der Magen mehr Säure produzieren muss, um die Stücke darmgerecht aufzulösen.

• Der Zwölffingerdarm ist überfor-dert, die grossen Mengen Säure zu neutralisieren.

• Der (zu) saure Brei gelangt in den Darm und greift das Darmmilieu an.

• Es gelingt dem Körper nur schwer, die Nährstoffe effektiv zu verwerten.

Die Signale dieser «internen» Problema-tik, die wir mitbekommen:

• Sodbrennen, Blähungen, Verstopfun-gen, Durchfall, zu weicher oder zu harter Stuhl, um nur einige zu nennen.

Auf die Signale des Körpers achten

Wenn Sie eines der soeben aufgezählten Symptome nur einmal pro Woche verspü-ren, dann können Sie Ihr Befinden und in

zweiter Instanz auch Ihre Leistung enorm steigern, wenn Sie lernen – langsamer zu essen.

Weitere Signale des Körpers:

• Wenn Sie zu stark schlucken müssen, sagt Ihnen Ihr Körper «...der Brocken, den Du gerade den Schlund hinabwür-gen willst, ist zu gross!» (Schluckreflex). – Essen Sie langsamer!

• Wenn Sie bereits während des Essens aufstossen müssen, essen Sie zu has-tig. – Essen Sie langsamer!

• Wenn Ihr Stuhl nicht so aussieht, wie es normal wäre, stimmt etwas mit Ihrer Verdauung nicht. – Essen Sie langsamer!

• Wenn Sie viel Klopapier benötigen, um Ihren Hintern sauberzukriegen, dann stimmt etwas mit der Verdauung nicht. – Essen Sie langsamer! (Ein gesunder Darm bildet beim Ausscheiden des Stuhls einen Film darüber, und es ist fast kein Papier nötig.)

• Wenn der nächs-te, der nach Ihnen auf die Toilette geht, eine Gasmas-ke bräuchte,

dann stimmt etwas mit Ihrer Verdau-ung nicht. – Essen Sie langsamer!

Kauen, nicht Pausen einlegen

Mit «langsam essen» meinen wir selbst-verständlich nicht, dass Sie einen Bissen schlucken und dann fünf Minuten Pause machen, sondern dass Sie kontinuierlich die Nahrung bis zu einem Brei kauen. «Gut gekaut, ist halb verdaut!»

Ihre Massnahmen für ein stressfreies Essen:

• Nehmen Sie sich Zeit zum Essen.

• Pflegen Sie Ihre Esskultur.

• Verzichten Sie auf Essen in Eile.

• Vermeiden Sie jegliche Ablenkung, und konzentrieren Sie sich auf die Nahrungsaufnahme (kein TV, Radio, kein Notebook, keine wichtigen Dis-

kussionen usw.)

• Kauen Sie jeden Bissen, bis er nicht mehr ein Bissen, sondern ein Brei ist, und erst dann schlucken Sie die Nahrung hinunter.

Sie haben keine Zeit?

Dies kann ja wohl nicht wahr sein! Die ganze Welt klagt über Stress und schreit nach Entspannung

Gesundheit


Gesundheit

– voilà, da ist sie: Essenszeit ist Urlaubs-zeit! – und nicht Arbeitszeit.

• Nutzen Sie die nötige Pause (essen müssen Sie sowieso) auch zur menta-len Entspannung.

• Vermeiden Sie daher, Ihr Essen di-rekt am Arbeitsplatz oder im Stehen einzunehmen.

• Nehmen Sie keine Unterlagen, kein Telefon oder gar Ihr Notebook mit an den Essenstisch, und vermeiden Sie auch Arbeitsgespräche, wo Sie wie-der einmal mehr Ihren Kopf vor lauter Projekten nicht freibekommen und Ihr Magen zumacht, wenn er an den Stress nur denkt.

• Wenn Sie wirklich Ruhe brauchen, weil Sie sich genervt fühlen, ist vielleicht das In-Restaurant nicht der richtige Ort. Gehen Sie doch einmal in ein et-was abgelegeneres und weniger gut besuchtes Restaurant, wo Sie in Ruhe Ihre Gedanken schweifen lassen kön-nen. Der Fussweg hin und zurück wird Ihnen ebenfalls helfen, die Stressoren zu verarbeiten. Es ist teilweise schwer, zu verstehen, dass viele Personen jeden Mittag unbedingt in ein hoff-nungslos überfülltes In-Lokal gehen, um sich später darüber zu ärgern, dass der Service und das Einkassieren eine Ewigkeit dauern.

• Eine entspannte Mahlzeit ist ein Stück Lebensqualität! – und gesund obendrein.

Essensdauer steigern

Und so gehen Sie vor: Als erstes analy-sieren Sie, wie lange Sie für eine Mahlzeit benötigen. Messen Sie die Zeit, die Sie für das Mittagessen benötigen, so, wie Sie es normalerweise gewohnt sind, zu essen, vom ersten bis zum letzten Bissen. Notieren Sie:

• Meine Zeit = .. Minuten.

• Und nun steigern Sie die Dauer: Mein Ziel = .. Minuten.

Wenn Sie bereits von beispielsweise neun Minuten auf 15 Minuten kommen («um die Platte zu putzen»), ist dies schon ein Riesenschritt nach vorn. Wir empfehlen für ein Mittagsmenü mit Salat und Hauptgang mindestens 10 + 20 = 30 Minuten.

Entspannung hilft ...

Bauen Sie in Ihren Wochenplan zwei bis drei «Ruhe-Oasen» ein. Geeignet sind beispielsweise Sauna, Massage, alle gängigen Entspannungstechniken wie Meditation, Mentaltraining, autogenes Training, Atemübungen, progressive Muskelentspannung und vieles mehr. Wichtig ist nicht, wie Sie entspannen, sondern, dass Sie es tun! Zwei- bis drei-

mal je 15 bis 20 Minuten liefern Ihnen bei regelmässiger Durchführung zusätzliche Energie, Ruhe und Ausgeglichenheit auch in stressigen Phasen.

Machen Sie vor dem Essen – noch an Ihrem Arbeitsplatz – eine kurze Entspannungsübung:

• Schliessen Sie die Augen, und legen Sie die Hände auf den Bauch. Atmen Sie einige Male langsam und tief ein und aus. Beobachten Sie dabei, wie sich Ihre Bauchdecke hebt und wieder

senkt. Lenken Sie Ihre ganze Aufmerk-samkeit auf den Magen und etwas weiter unten auch auf den Darm.

• Reiben Sie Ihre Handinnenflächen kräftig aneinander, so dass viel Wärme entsteht. Legen Sie danach die Hand-flächen direkt auf den Magen und den Darm – nehmen Sie die Wärme ent-gegen, und entspannen Sie sich noch einige Sekunden.

Das Ganze dauert etwa zwei bis vier Mi-nuten, und Sie schenken so Ihren Verdau-ungsorganen die nötige Aufmerksamkeit, um nach einem stressigen Vormittag für das Mittagessen bereit zu sein.

... und Bewegung hilft

Ein moderates Ausdauertraining, frei von jeglichem Leistungsgedanken, wirkt stabilisierend auf die Stressreaktionen des Körpers.

• Gemäss einem WHO-Report reduziert regelmässige körperliche Aktivität das Risiko eines Magendarmkrebs um die Hälfte.

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«Manager-Food». Sonia Goretzki. HRM-Dossier Nr. 13, zu bestellen unter www.spektramedia.ch

«Tipp»

Machen Sie vor dem Essen eine kurze Entspannungsübung

Sonia Goretzki

Ernährungs- und Vitalstoffberaterin Seminarleiterin der fit im job AG in Winterthur.

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fit im job AG ist spezialisiert auf den Bereich «Gesundheitsförderung in Unternehmen». Sonia Goretzki ist Autorin der Bücher «Manager-Food», «burn FETT statt burnout» und «fit im job» . In ihren Vorträgen und Se-minaren liegt ihr Fokus auf dem im Berufsalltag Machbaren.


Alkohol am Arbeitsplatz......erkennen und therapieren

Die Alkoholkrankheit ist das sozialmedizinische Problem Nr. 1. Durch Fehlzeiten am Arbeitsplatz, verringerte Arbeitsleistung, alkoholbedingte Betriebs- und Verkehrsunfälle sowie direkte und indirekte Krankheits- und Behandlungskosten (Produktionsausfall, Invalidität, Frührente) entstehen für Staat und Gesellschaft schwere wirtschaftliche Belastungen. Etwa die Hälfte aller Straftaten wird unter Alkoholeinfluss verübt. Wegen Alkohol am Steuer werden in der Schweiz jährlich ca. 15’000 Führerscheine eingezogen. Kaum abschätzbar und nicht in Zahlen fassbar sind die negativen Folgen für Individuum und Familie.

Häufigkeit

Nach Felduntersuchungen sind etwa 3 bis 5 % der Bevölkerung alkoholabhängig. Gemäss neuesten Schätzungen bewegt sich die Zahl der Alkoholabhängigen in der Schweiz in der Grössenordnung von 300‘000 Personen, davon viele Kinder und Jugendliche im Alter von 12 bis 21 Jahren.

Ca. 15 % der Patienten in Spitälern und 12 % der Hausarzt-Patienten sind alko-holabhängig. Obwohl ca. 75 % der Al-koholkranken mindestens einmal im Jahr Kontakt zu ihrem Hausarzt haben, werden laut einer Studie der WHO 20-50% der Al-koholkrankheiten in der Arztpraxis nicht erkannt. Hinzu kommt eine schwer zu er-mittelnde Dunkelziffer. Männer sind häu-figer alkoholkrank als Frauen, wenngleich

bei diesen ebenso wie bei Jugendlichen eine deutlich zunehmende Tendenz be-steht. Die Zahl der Abhängigen korreliert mit dem Pro-Kopf-Verbrauch von Alkohol.

In psychiatrischen Kliniken stellen Alko-holkranke die grösste Patientengruppe, bei männlichen Patienten sogar 30 bis 40 % der Gesamtklientel dar. Dominierende

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Gesundheit

Altersgruppe sind die 25- bis 55-Jährigen. Auf jeden Alkoholkranken kommen au-sserdem mindestens zwei Mitbetroffene (Partner, Eltern Geschwister, Kinder), die häufig als «Co-Alkoholiker» fungieren.

Alkoholismus

Eine typische «Suchtpersönlichkeit» scheint nicht zu existieren. Empirische Untersuchungen zur Persönlichkeit Alko-holabhängiger sind widersprüchlich. Alko-holiker sollen sich durch ein gesteigertes Bedürfnis nach Stimulation auszeichnen, wobei ein ausgeprägter Wunsch nach neuen Eindrücken besonders fördernd wirkt.

Suchttheorien gehen davon aus, dass Alkoholmissbrauch ein erlerntes Verhal-ten ist, bei dem die Reduktion von Hem-mung, Unsicherheit, Kontaktschwäche neben der Beseitigung von Entzugssymp-tomen die wichtigsten Verstärker für den Alkoholkonsum darstellen. Soziokulturell von Bedeutung sind vor allem die stän-dige Verfügbarkeit von Alkohol durch Liberalisierung des Trinkverhaltens, Ein-flüsse von Vorbildern und Werbung sowie epochale Einflüsse. Auch berufsbedingte Einflüsse können bei der Entstehung von Bedeutung sein (z.B. Tätigkeit im Hotel-

und Gaststättengewerbe, Bauberufe, Geschäftsleute).

Bei Jugendlichen lassen sich als Motive meist Geltungsbedürfnis, Imitationsver-halten von Erwachsenen, Bedürfnis nach Unterhaltung sowie Zwang zur Konfor-mität eruieren. Auslösend sind oft ak-tuelle Belastungen und Konflikte sowie Einsamkeit, in deren Rahmen Alkohol als «Problemlöser» zur Erleichterung und Entspannung eingesetzt wird.

Die zeitliche Entwicklung der Alko-holkrankheit lässt sich modellhaft über vier Stufen darstellen, denen Verände-rungen im Trinkverhalten, zunehmender Kontrollverlust, soziale Folgen sowie die Entwicklung der psychischen und körper-lichen Abhängigkeit zugrunde liegen.

Immer wieder wird versucht Alkoho-lismus durch die Trinkmenge, d.h. das Überschreiten von Verträglichkeits-grenzen, zu definie-ren. Diese beziehen sich aber primär nur auf die körperlichen Folgeschäden durch chronischen Kon-

sum. Der Grenzwert für Männer beläuft sich auf ca. 40 g reinen Alkohol/tgl., für Frauen auf ca. 20 g/tgl. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass dies lediglich sta-tistische Durchschnittswerte sind.

Dazu folgende Rechenbeispiele:

Getränk Alkoholgehalt Menge reiner Alkohol

Bier ca. 5 Vol. % 0,2 l ca. 8,0 g

Wein ca. 10 Vol. % 0,1 l ca. 8,0 g

Whisky 50 Vol. % 2,0 cl 8,0 g

Calvados 55 Vol. % 2,0 cl 8,8 g


Therapie

Alkoholismus wird häufig nicht erkannt. Bei folgenden ungeklärten Beschwerden muss der Arzt Alkoholismus in Betracht ziehen: Nervosität, Unruhezustände, Stimmungsschwankungen, Konzen-trationsstörungen, Vergesslichkeit, Schlafstörungen oder gastrointestinale Beschwerden.

Von entscheidender Bedeutung ist die Frühdiagnose, bevor die einsetzende Depravation (Verfall der sittlichen und moralischen Verhaltensweisen) die Aus-sicht auf eine erfolgreiche Behandlung schmälert.

Die Behandlung lässt sich in vier Phasen unterteilen:

•Kontakt- und Motivierungsphase Erkennen des Alkoholismus, Motivati-on des Patienten

•Entgiftungs-/Entzugsphase Ambulant oder stationär

•EntwöhnungsphaseLernen, ohne Alkohol zu leben, üb-licherweise «Entwöhnungskur» über sechs Wochen bis sechs Monate in entsprechenden Fachkliniken. Meist in Form von Gruppenpsychotherapie erfolgt Aufbau von Selbstfindung und Eigenverantwortung.

•Nachsorge- und RehabilitationsphaseLangfristige Stabilisierung, ambulante Betreuung durch Suchtberatungsstel-len und Selbsthilfeorganisationen; Aufbau einer beruflichen und sozialen Existenz.

Der richtige Umgang mit dem alko-holkranken Patienten ist die Grundlage und Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwöhnung. Dies beinhaltet, dass der Arzt/Therapeut sich zwar mit Empathie engagiert, der Alkoholkranke aber zu seiner Krankheit stehen und diese selber aktiv (aus oft unterschiedlichen Motiven) angehen muss.

Wichtige Verhaltensregeln für den Um-gang mit Alkoholkranken:

• Frühdiagnose durch (evtl. indirekte) Fragen und Befunde

•Arzt-Patient-Beziehung für erfolgreiche Motivation zur Therapie entscheidend

•Verständnisvolle, hilfsbereite, aber kompromisslos konsequente ärztliche Haltung

•Hohes Mass an Geduld und Zeit

•Kein «Moralisieren»

•Keine «Appelle an die Vernunft»

•Angehörige einbeziehen

• Sozialdienste, Beratungsstellen, auch Arbeitgeber einbeziehen.

Eine multiprofessionelle (multidiszip-linäre) Therapiekonzeption bestehend aus Ärzten, Psychologen, Sozialarbeitern, Suchttherapeuten, Ergotherapeuten und Physiotherapeuten gilt heute als etabliert. Nur etwa 1 % der Alkoholabhängigen unterziehen sich jedoch einer professio-nellen Entwöhnungsbehandlung, ca. 25 % machen eine Entgiftungsbehandlung in internistischen oder chirurgischen Krankenhausabteilungen.

Die Psychotherapie mit dem Ziel der ab-soluten Abstinenz stellt den «Königsweg» in der Behandlung der Alkoholabhän-gigkeit dar. Sie reicht über die Motiva-tion des Patienten zur Aufnahme einer weiterführenden Behandlung bis hin zur stationären Psychotherapie im Rahmen der Entwöhnung und beinhaltet Verfah-ren wie Verhaltenstherapie (Erlernen von Selbstkontrolle, Stimuluskontrolle, Selbst-sicherheitstraining, Training sozialer Kom-petenz), tiefenpsychologische Methoden, Paar-, Gruppen- und Familientherapie. Sinnvoll ist die Kombination verschiede-ner Verfahren.

Ziel der Behandlung ist in der Regel die Abstinenz (besonders beim Gamma-Alkoholiker); das Therapieziel des «kon-trollierten Trinkens» ist offenbar nur für einen begrenzten Patientenkreis sinnvoll. Sowohl in der Motivierungs- als auch in der Nachsorgephase sind die Alkoholiker-Selbsthilfegruppen wie Anonyme Alkoho-

Art desAlkoholismus

Versuch einer Typisierung

Suchtkennzeichen Abhängigkeit Häufigkeit

alpha Konflikttrinker kein Kontrollverlust, Fähigkeit zur Abstinenz nur psychisch ca. 5%

beta Gelegenheitstrinker kein Kontrollverlust, Fähigkeit zur Abstinenz keine ca. 5%

gamma süchtiger Trinker Kontrollverlust, jedoch zeitweilige Fähigkeit zur Abstinenz, Toleranzerhöhung

zuerst psychisch,später physisch

ca. 65%

delta Gewohnheitstrinker Unfähigkeit zur Abstinenz, rauscharmer, kontinuierli-cher Alkoholkonsum

physisch ca. 20%

epsilon episodischer Trinker mehrtägige Exzesse mit Kontrollverlust psychisch ca. 5%

Gesundheit


Literatur

• Psychiatrie und Psychotherapie, Hans-Jürgen Möller, Gerd Laux, Arno Deis-ter, Georg Thieme Verlag, 2001

• Einerseits. Andererseits. Klartext über Alkohol und andere Suchtmittel am Arbeitsplatz, Suva/SFA, 1999

• Suchtmittel am Arbeitsplatz. Schu-lungsmodul mit Kopiervorlagen für Folien, Suva/SFA, 1997

Auskünfte (unvollständige Liste)

• Suchtpräventionsstellen

• Fachstellen für Alkoholprobleme

• Hausärzte

• Sozial-Beratungszentren

• Blaues Kreuz

• Anonyme Alkoholiker AA

• Al-Anon

• Guttempler

liker, Blaues Kreuz oder Guttempler von eminenter Bedeutung.

1. Die Selbsthilfegruppen der Anony-men Alkoholiker vertreten das Prin-zip, dass ein Alkoholiker lebenslang durch Alkohol gefährdet ist. Zum Konzept gehört das Prinzip der klei-nen Schritte, um den Alkoholkranken nicht zu überfordern («12-Stufen-Programm»). Ebenfalls wichtig sind Angehörigengruppen. Beim «tro-ckenen» Alkoholiker ist darauf zu achten, dass keine alkoholhaltigen Medikamente verabreicht werden, da schon bei geringen Alkoholmen-gen Rückfallgefahr besteht. Auch das Kochen mit Alkohol zur Geschmacks-verbesserung von Speisen beinhaltet für diesen Personenkreis ein Risiko.

Dr. Peter Meier

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Entschleunigung ist angesagt

Schnell und immer schneller muss es gehen. Bei der Arbeit wie in der arbeitsfreien Zeit. Wenn alles schneller abgearbeitet und erledigt ist, haben wir mehr Zeit für die wichtigen Dinge im Leben. Aber stimmt das wirklich? Durch Entschleunigung könnte das, was wir gerade tun, zum Wichtigen werden.

„Sie wollen mehr Zeit für die wichti-gen Dinge im Leben haben?“, frägt der Software-Anbieter Microsoft in seiner Werbung und preist die Suchfunktionen seines Outlook-Programms an: „Nutzen Sie die richtigen Werkzeuge um Ihre Ar-beit, Aufgaben und ihre Projekte schnel-ler und effektiver anzugehen.“ Dagegen lässt sich nichts einwenden, sage ich mir als Anwender, denn wer würde seine Rou-tine-Jobs nicht gerne früher fertig haben? Der Haken ist nur, wer seine Aufgaben schneller erledigt hat, wendet sich in un-serer Leistungsgesellschaft in der Regel nicht „den wichtigen Dingen im Leben“ zu, sondern übernimmt neue Aufgaben. Die wichtigen Dinge im Leben müssen weiterhin warten: Wir arbeiten hierzulan-de trotz all der technischen „Beschleuni-gern“ immer noch durchschnittlich 41,6 Stunden pro Woche (2010). Das sind lediglich 0,8 Stunden weniger als 1990.

Immer mehr in der gleichen Zeit

Deutlich zugenommen haben hingegen die Anzahl Aufgaben, die wir in unserer Arbeitszeit erledigen müssen. Die Häu-fung von Aufgaben führt zu Stress mit all

seinen negativen Folgen für den Einzel-nen wie die Gesellschaft als Ganzes. Die letzte greifbare Studie des Staatssekreta-riats für Wirtschaft (Seco) zu den Folgen von Stress am Arbeitsplatz vom März 2003 beziffert die jährlichen Kosten von berufsbedingtem Stress auf „mindestens vier Milliarden Franken“. Dieser Betrag dürfte heute - bedingt durch Teuerung

und nochmals angestiegenem Leistungs-druck - noch um einiges höher liegen.

Der Beschleunigungswahn hat aber längst auch in unserer arbeitsfreien Zeit Einzug gehalten. Während Jahren lang warb die Migros für ihre Convenience-Marke Anna‘s Best mit dem Slogan „Mehr Zeit zum Leben“. Mit anderen Worten: der Grossverteiler suggerierte den Konsumenten, das Kochen gehöre nicht zum wahren und erfüllten Leben, sondern sei etwas lästiges, das man bes-ser (an die Migros) delegiere. Paradox ist allerdings, dass gerade die Leute, die sich hauptsächlich mit vorgekochtem Essen, Tiefkühlprodukten oder vom Take Away ernähren, klagen, sie hätten zu wenig Zeit. Das uns pausenlos eingetrichterte Mantra „Je schneller, desto besser“ führt offenbar in eine Sackgasse.

Je schneller, desto besser


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Entschleunigen Sie - jetzt

Zeit also, um für einen Moment innezu-halten und tief durchzuatmen. Schieben Sie es nicht auf, sondern fangen Sie jetzt mit der Entschleunigung an, indem Sie diesen Artikel zur Seite legen, die Augen schliessen und dreimal tief ausatmen. Gehen Sie noch einen Schritt weiter und tun Sie etwas, das Ihnen wahrscheinlich

im ersten Moment seltsam vorkommt: Stellen Sie sich für ein paar Sekunden vor, Sie seien von weissem, schützendem Licht umhüllt. Wenn Sie danach die Lektüre wieder aufnehmen, hat sich etwas verän-dert: Sie sind ruhiger geworden, mehr bei sich. Die momentane Leere und Stille, die Sie spürten, hat Sie langsamer gemacht. Über den Tag verteilt, werden solche Ent-schleunigungsübungen, wenn Sie sie re-gelmässig machen, dazu führen, dass Sie mehr in Ihrem Tempo leben und weniger

in einem fremdbestimmten. Sowohl bei der Arbeit wie in der arbeitsfreien Zeit.

In meiner Arbeit als Coach bin ich immer wieder mit Menschen konfrontiert, die - wie sie selber sagen - „zu viel“ machen und „keine Zeit“ für nichts mehr haben. Diese Menschen haben ihre Zeitsouverä-nität verloren. Ihr Problem lässt sich nicht dadurch lösen, indem sie (zusätzlich) etwas tun, sondern etwas sein lassen. Oftmals sind es kleine und kleinste Ver-änderungen in ihrem Zeitverhalten, die sich positiv auf Ihr Wohlbefinden aus-wirken. Eine halbe Stunde für niemand erreichbar sein; dreimal tief atmen, bevor wir zum Telefonhörer greifen; bewusst langsamer gehen, wenn wir merken, dass wir hetzen; aufhören zu sagen: „ich mach noch schnell...“. Schritte der Achtsamkeit, eben.

Kontakt

Claude Weill

lic. phil. I Erwachsenenbildner SVEB

Weillbalance

Kurse und Coaching

Zypressenstr. 76

CH-8004 Zürich

Tel. +41 (0)44 242 37 23

Fax +41 (0)44 291 33 05

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www.weillbalance.ch

Stellen Sie sich vor, Sie seien von weissem, schützendem Licht umhüllt


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