Objeto del tema 1. Administracin, su evolucin y la cultura organizacional1.1 La administracin y su importanciaEl papel que juega la administracin dentro de una organizacin es extremadamente relevante, sin importar el tipo de industria o empresa en la que te encuentres laborando. De acuerdo con Robbins (2009), la administracin involucra la coordinacin y supervisin de las actividades de otros, buscando que se realicen de manera eficaz y eficiente; es precisamente esto lo que la convierte en pieza clave para cualquier organizacin, ya que la empresa es una entidad integrada por partes con un mismo objetivo. Imagina que ests en una organizacin donde cada individuo/rea busca satisfacer sus propios intereses bajo objetivos completamente diferentes, cul sera el resultado final? Definitivamente ninguno, ya que la falta de integracin y colaboracin no permitira que se lograsen los objetivos de la empresa (hacindola poco eficaz) y la utilizacin de recursos no sera la ms ptima (hacindola poco eficiente). De manera grfica se puede explicar esta relacin en la figura 1.1:

A manera de ejemplo simplificado, piensa en la empresa Apple, que se dedica a la venta de tecnologa; para poder ser exitosa todas sus reas deben seguir el mismo objetivo: vender de manera accesible productos de alta calidad que el cliente pueda considerar como sus productos favoritos. De esta manera bajo un presupuesto (departamento de finanzas) se puede disear un producto (departamento de diseo) que ser lo que el cliente quiere/necesita (departamentos de productos), con materiales de la calidad necesaria (departamento de materiales) y que sern vendidos en lugares accesibles al cliente (departamento de ventas) para satisfacer la demanda que se genere (departamento de produccin) a causa de la promocin que reciba (departamento de marketing). Si alguno de los departamentos no cumple con su parte en el logro del objetivo comn, ste no se logra.

Para el logro de los objetivos organizacionales, es necesario siempre considerar las funciones principales que revisars a lo largo del curso, detallando para tu comprensin el rol que juegan en las empresas (ver figura 1.2):

Figura 1.2 Funciones claves de la organizacin (Robbins, 2009).Los puntos en el grfico, concentran las funciones clave de la administracin y reflejan la importancia de su integracin en la organizacin. Esta integracin conlleva la coordinacin de diversas reas y procesos claves, para que la empresa cumpla los fines para los que fue creada. Para que se puedan alcanzar los objetivos de la organizacin, es indispensable contar con la correcta gua de los gerentes (aquella persona coordina y supervisa el trabajo de los empleados, para que se logren los objetivos organizacionales (Robbins, 2009) a travs de: toma de decisiones, obtencin y anlisis de informacin y roles interpersonales de acuerdo al nivel gerencial que ocupen. Los roles que juegan principalmente los gerentes son: Roles interpersonales: en donde las personas estn involucradas (incluye los colaboradores y personas que son ajenas a la organizacin), puede jugar el rol de representante, lder o enlace. Roles informativos: los que involucran reunir, recibir y transmitir informacin, entre las diferentes personas que estn en la organizacin. Dentro del rol, puede ser monitor, difusor o portavoz. Roles decisiones: si se requiere la toma de decisiones, este ser el papel que juegue el gerente, puede ser enfocado a manejar problemas, emprendedor, asignar recursos o negociarlos.

1.2 Evolucin de la administracin en la actualidadPara comprender la importancia de la administracin, ser necesario entender la manera en la que ha evolucionado a lo largo de la historia. Analizar cada una de las escuelas de administracin que han existido a lo largo del tiempo, son temas que posiblemente has revisado en algn momento de tu formacin. Recuerda brevemente las principales escuelas, a travs del esquema que se presenta en la figura 1.3:

Figura 1.3 Principales escuelas de la administracin (Robbins, 2009). A travs del esquema, puedes observar los inicios de la administracin, siendo de las primeras actividades la necesidad de dividir el trabajo, para que cada uno realizara funciones especficas. A partir de la revolucin industrial y la aparicin de maquinarias, la necesidad de mano de obra disminuy, pero se mantuvo indispensable alguien que guiara las actividades en la organizacin. A partir de esta razn, de acuerdo a lo que Robbins (2009), se fueron originando las diversas teoras de la administracin:Todas estas teoras presentan un enfoque diferente sobre el mismo concepto de administracin que ha ido evolucionando para adaptarse a la situacin actual que se vive, a la vez que tambin toma en s el ambiente que se vive actualmente en las empresas.1.3 Cultura organizacional: fuentes y dimensionesComo Robbins (2009) menciona, partiendo de que cada uno de nosotros somos diferentes y tenemos nuestros propios rasgos, en una organizacin sucede lo mismo. Cada organizacin tiene su propia personalidad, comnmente llamada cultura organizacional, sta incluye los valores, principios, tradiciones y formas en las que se estn realizando las cosas dentro de la empresa.La cultura organizacional nace a partir de la filosofa, que los fundadores de la organizacin plantean en un inicio. Supn el caso de empresas como Infosys donde se realizan de manera peridica outings, que son salidas res informales que la empresa patrocina a los empleados para promover la integracin y convivencia de los equipos de trabajo a diferentes niveles, es decir, entre equipos dentro de un mismo departamento y entre departamentos. Los fundadores de la empresa fueron quienes definieron la estrategia y los criterios bajo los cuales se transmitira, esta, desde la alta administracin hacia el resto de los empleados, formando as la cultura organizacional.Recuerda que la cultura organizacional es algo que se va aprendiendo y formando por medio de las historias, smbolos, rituales, lenguaje utilizado entre los empleados y que sean especficos de esa organizacin; en general, incluye la percepcin, la descripcin y que sea compartido. Se han propuesto siete dimensiones (ver figura 1.4):

Figura 1.4 Dimensiones cultura organizacional (Robbins, 2009). Como puedes observar, todas las actividades que se realizan en la empresa integran la cultura organizacional, desde: cmo los empleados analizan las cosas de manera detallada, buscan lograr resultados en la organizacin, el trato que tienen hacia la gente, los equipos de trabajo conformados, la reaccin competitiva ante los retos, las acciones que permitan la estabilidad en el crecimiento pero sin limitar la implementacin de mejoras y toma riesgos. Una organizacin es un ente social, por lo que no est aislada de su entorno, y es afectada por las situaciones que ocurren en el ambiente externo, que a su vez se pueden catalogar como: Entorno especfico: el entorno que afecta directamente a la empresa, considerando, por ejemplo: los clientes, proveedores, competidores y grupos pblicos de presin. Entorno general: el que afecta a cualquier empresa, ejemplificando, los aspectos econmicos, globales, polticos, legales, sociocultural, tecnolgico y demogrfico. Una misma empresa puede ser afectada por alguno o ambos entornos a la vez, citando por ejemplo: Kodak, productora de cmaras convencionales, se vio afectada de manera negativa por el entorno general cuando apareci la tecnologa de fotografa digital y al mismo tiempo por el entorno especfico, cuando competidores como Fuji comenzaron a popularizar esta tecnologa en el mercado.

2.1 tica administrativa En la actualidad resulta cada vez ms complicado para la mayora de los miembros de una organizacin diferenciar entre lo que es o no tico, algunos justificarn sus acciones indicando que la mayora lo hace entonces porqu no habra de hacerlo otra organizacin?, si todo mundo lo hace entonces es tico?De acuerdo a la definicin de Robbins (2009), tica, son los principios, valores y creencias que definen las buenas o malas decisiones y comportamientos; adems de estos factores, dentro de esta toma de decisiones, es importante considerar tanto al proceso as como a quin le afectar el resultado.Dentro de una organizacin existen ciertos factores que determinan comportamientos ticos e inmorales, entre estos se encuentran:Etapa de desarrollo moral

Las personas pueden ser afectadas en su comportamiento tico, dependiendo de influencias externas y del punto de vista de cada uno de los individuos, se pueden identificar diversas etapas: Preconvencional: para que una persona haga las cosas de manera correcta o incorrecta, depender de las consecuencias que conlleve para l ante un medio externo. Por ejemplo, dentro de los bancos, los responsables de caja entregarn el dinero completo si de ello depende el recibir su salario completo. Convencional: se tienen estndares separados entre lo que la persona espera y lo que el resto de las personas o el grupo espera de ella. En este caso se requiere simplemente cumplir con las expectativas del resto, la razn por la que hay empleados que aunque no estn de acuerdo con el comportamiento o acciones de otros empleados, realizan las mismas actividades para no tener problemas con el resto. Principios: independientemente de la opinin de las autoridades con las que colaboran, cada uno de los individuos define sus valores morales.

Caractersticas individuales

Cada de una de las personas tiene sus propios valores, con los cuales cada persona est convencida sobre lo que es o no correcto, al momento en el que ingresan en la organizacin los individuos irn definiendo si los cambiar o no dentro de la organizacin. Por ejemplo, las personas que son invitadas o presionadas para realizar un fraude y prefieren, por fuerza del ego, retirarse de la empresa siguiendo sus principios en vez de los de la organizacin.

Variables estructurales

Enfoque contemporneo: considera la teora de sistemas, la organizacin est integrada por diversas partes, las cuales estn interrelacionadas entre s y pueden o no ser afectadas por el medio ambiente interno o externo. Tambin considera el enfoque de contingencias, que parte de que cada empresa es diferente, enfrenta diversas situaciones, requiere una direccin acorde a la organizacin.

Cultura de la organizacin

Como se mencion anteriormente, la cultura organizacional se transmite a diversos niveles, por lo que las personas pueden saber lo que se espera de ellas en la organizacin.

Intensidad del problema

Es importante dimensionar el impacto que tienen las acciones que se realizan dentro de una organizacin; por ejemplo, colaborar en algn fraude dentro de la organizacin contra llevarse algn artculo de oficina a su casa; ambos actos tendrn sus consecuencias y un impacto dentro de la organizacin.

2.2 Responsabilidad social: desempeo y ganancias?Recientemente, habrs notado que en algunos anuncios publicitarios, las organizaciones incluyen un sello con las siglas ESR, esto significa que es una Empresa Socialmente Responsable, pero qu quiere decir esto?Para comprender este trmino, partirs de la definicin que comparte Robbins (2009) sobre responsabilidad social; es la intencin de un negocio, ms all de sus obligaciones legales y econmicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. Esto quiere decir que una empresa en la actualidad, no va a estar solamente preocupada por tener ingresos, sino que considerar y estar al pendiente lo que la ley o sus empleados requieran; aquellas empresas que se estn comprometiendo con su entorno, tambin favorecen al mismo.Quiz te preguntas es bueno o malo considerar la responsabilidad?, analiza algunos puntos que evalan los puntos a favor y en contra (ver tabla 2.1):A FAVOREN CONTRA

Expectativas pblicasViolacin a la maximizacin de utilidades

Utilidades a largo plazoDilucin de los fines

Obligacin ticaCostos

Imagen pblicaDemasiado poder

Mejor ambienteFalta de habilidades (de los lderes para abordar cuestiones sociales)

Desaliento de nuevas reglas gubernamentalesFalta de responsabilidad (no hay lneas directas de responsabilidad para acciones sociales)

Equilibrio de responsabilidad y poder

Intereses de los accionistas

Posesin de recursos

Es mejor prevenir que lamentar

Tabla 2.1 A favor o en contra de la responsabilidad?(Robbins, 2009). Piensa en la situacin que se present en marzo del 2011 para la Estacin de Energa Nuclear Fukushima Daiichi en Japn, debido al azote de un tsunami. De acuerdo con reportes, la empresa no cumpla con los estndares y requerimientos necesarios estipulados por el gobierno nipn. Lo que ocasion una crisis no slo para la nacin japonesa sino a nivel mundial debido al peligro latente que representaba la contaminacin por radiacin. Consideras que la empresa estaba comprometida socialmente? Sin duda la respuesta sera negativa, ya que los reportes apuntan a la falta de mantenimiento, prevencin, capacitacin y cumplimiento de las normas de seguridad necesarias por parte de la empresa. Esta catstrofe, considerada como una de las peores del mundo, atrajo sin duda la atencin de autoridades a nivel mundial sobre el control del gobierno japons sobre este tipo de empresas que pueden resultar un peligro mundial.

Ahora, la pregunta principal sera es necesario llegar a situaciones extremas, para que las empresas pueden comenzar a apoyar desde ahora a sus empleados, el ambiente, su pas? Partiendo de la necesidad de que las empresas sean ms conscientes sobre el efecto que tienen sus ejercicios en el medio ambiente, se presenta el concepto de administracin verde; aunque es un concepto relativamente joven, existen diversos enfoques sobre este concepto:

Legal (verde claro), las organizaciones realizan lo que se pide legalmente, cumplen con las normas, leyes y reglamentos. Es la manera ms elemental con la que las organizaciones se comprometen en relacin a su medio ambiente. Enfoque de mercado, las empresas no solamente cumplen con lo que la ley determina, sino que adems tratan de buscar/producir productos que sean amigables con el medio ambiente. Enfoque de las partes interesadas, es un concepto un poco ms global, ya que se espera que se puedan cumplir todas las demandas ambientales, que sean presentadas por todas las partes involucradas como son los empleados, proveedores, clientes, gobiernos o la comunidad.

Todos estos enfoques se pueden ver en el da a da de muchas empresas a diferentes niveles e incluso para diferentes mercados, pero sin duda son afectados tambin en gran parte por la toma de decisiones de la direccin que deciden, si impulsar o no a la empresa tras cierto enfoque. 2.3 Toma efectiva de decisiones: proceso y estilos Como se mencion anteriormente, una de las actividades principales de los gerentes es la toma de decisiones; sin embargo, no siempre se puede tener la respuesta inmediata a todas las situaciones que se presenten en la empresa, ya que algunas decisiones pueden ser tomadas con poca informacin previa (por ejemplo, cuantas cajas de hojas comprar) mientras que para otras decisiones es necesario contar con mucha informacin (por ejemplo, el realizar una joint-venture con una empresa local en un pas extranjero). A pesar de esto, de manera general el proceso de toma de decisiones puede ser presentado de la siguiente manera (ver figura 2.1):

Figura 2.1 Proceso de toma de decisiones(Robbins, 2009). Imagina de manera muy simplificada el proceso de toma de decisiones que sigui la empresa Philips Europa cuando decidi proveer sus servicios de finanzas y contabilidad a travs de outsourcing con Infosys Polonia (ver tabla 2.2): ElementoDescripcin

Identificacin de un problemaLa demanda de los servicios de finanzas y contabilidad ha crecido de manera que ya no es eficiente y eficaz.

Criterios de decisin Costo Cobertura tcnica Idiomas

Ponderacin de criterios Costo 45% Cobertura 35% Idiomas 20%

Desarrollo de alternativas1) Contratar Infosys2) Aumentar los recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos, etc.)

Anlisis de alternativasEl costo de la opcin 1 es menor en comparacin con la inversin necesaria para llegar al mismo nivel a travs de la opcin 2.

La cobertura de la opcin 1 es mayor no slo en trminos de los conocimientos sino tambin en trminos geogrficos, ya que Infosys puede trasladar sus procesos entre cualquiera de sus centros en el mundo, mientras que la opcin 2 se limita al alcance del centro actual de Philips.

La opcin 1, dado su alcance geogrfico, permite que los servicios se puedan ofrecer en cualquier idioma que sea necesario, a diferencia del opcin 2 que estara limitada al personal que se contrate con dicha capacidad.

Seleccin de una alternativaSe selecciona la alternativa: 1) Contratar Infosys. Implementacin de una alternativa: a travs de entrenamiento en sitio, manuales de operacin, transiciones operativas y tcnicas, los procesos de finanzas y contabilidad, se detienen en Philips y se comienzan en Infosys de manera gradual y simultnea.

Evaluacin de la efectividad de la decisinA travs de indicadores de desempeo y acuerdos de nivel de servicio, adems de auditoras y evaluaciones de calidad, se puede estudiar y analizar los resultados otorgados por la alternativa seleccionada.

Tabla 2.2. Proceso de toma de decisiones de la empresa Philips Europa As mismo, dentro de las empresas y del proceso de toma de decisiones, es necesario considerar que las decisiones pueden ser programadas (peridicas o esperadas) o no programadas (inesperadas o espontneas) de acuerdo con el nivel de la persona, lo que requiera la actividad/situacin que se presente. As mismo el proceso de toma de decisiones se ve ampliamente afectado por estilo que tenga la persona que toma la decisin: Estilo de pensamiento lineal: prefiere tomar en cuenta datos externos y hechos, para procesarlos de manera racional y lgica, siendo esto lo que va a guiar sus decisiones y acciones. Estilo de pensamiento no lineal: prefiere fuentes de informacin internas (cmo la sensacin e intuicin personal) y las procesa de la misma manera.Es imposible determinar que algn estilo sea mejor que el otro, ya que depende mucho de la organizacin saber cul sera el ms recomendable a utilizar, y aun as, depende sobre todo de la persona que toma la decisin.3.1 La planeacin: estratgica vs. operativaYa se habl del papel de la toma de decisiones, pero es importante recalcar que las decisiones deben ser tomadas con un fin especfico y teniendo un objetivo en mente, no es vlido tomar una decisin simplemente por decidir y no debes tampoco menospreciar la relevancia de la decisin de no hacer nada.

Pero sin importar cul sea la decisin que se tome, dentro de la implementacin de la misma es importante tener bien definida y estructurada la manera en que sta se implementar, es decir la planeacin de la misma.

As que comenzars por comprender qu es y qu conlleva la planeacin; de acuerdo con Robbins (2009), sta implica que se definan los objetivos de la organizacin, las estrategias para lograr dichos objetivos y el desarrollo de planes para que se lleven a cabo, coordinando adecuadamente el trabajo.

Es importante que los administradores realicen todas estas actividades, ya que son las bases que proporcionan direccin a los gerentes y empleados, reduciendo la incertidumbre permite que los gerentes visualicen a futuro lo que desean realizar, minimiza el desperdicio y la redundancia tanto de recursos como de procesos e informacin, pero sobre todo establece los objetivos o los estndares que se utilizarn para controlar y evaluar el desempeo de la empresa. Parte del siguiente ejemplo, imagina que deseas comprar un nuevo programa de computacin para los puntos de venta de tu empresa. Debers comenzar toda tu bsqueda indicando qu tipo de programa deseas (contabilidad, ventas, inventario, etc.), qu deseas obtener de este programa (registrar ventas, registrar ventas + monitorear inventarios, registrar ventas + anlisis de ventas, etc.) y en cunto tiempo esperaras tener el programa implantado en todos los puntos de venta (3 meses, 6 meses, 1 ao, etc.). Con todos estos factores puedes entonces determinar cul ser el programa ms adecuado. Si no cuentas con los recursos necesarios (econmicos, tcnicos, humanos, etc.), entonces debers determinar el plan de accin que seguirs para poder adquirirlos, tambin bajo una ventana de tiempo programada; sin todos estos elementos te sentiras perdido en la bsqueda de tu objetivo y al mismo tiempo tampoco sabras de que manera continuar en la direccin correcta.Aunque esto sea slo un ejemplo, desde la perspectiva de una empresa, el realizar una buena y correcta planeacin favorecer el que tengas buenos resultados financieros o no, y en caso de que esto ltimo ocurra, ser necesario revisar la planeacin realizada para poder mejorarla.

De manera bsica, toda empresa comienza con dos piezas claves que son su visin y su misin. La visin se puede entender como una afirmacin clara que muestra hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, considerando la evolucin e impacto de nuevas tecnologas, necesidades y expectativas de los clientes, condiciones del mercado, etc. Por otro lado, la misin es el motivo o razn de existir de una empresa, lo que pretende hacer y para quin lo va a hacer; es estipulada a un menor plazo que la visin pero mayor que los objetivos de la empresa, por esto es ampliamente influenciada por diversos factores internos u externos. Toda organizacin requieren definir sus objetivos (metas) especficos y generales que son entendidos como los resultados que la empresa espera obtener como un todo (objetivos generales) y en reas o departamentos particulares (objetivos especficos), es importante recalcar que todos estos objetivos debern ser realistas, alcanzables y atados a un marco de tiempo. No puedes definir un plan de accin sin saber hacia donde te diriges, as como no puedes comenzar a viajar sin saber a dnde quieres llegar.Existen diversos tipos de planes, pueden ser a corto o largo plazo, concretos o direccionales, de uso nico o permanente, o bien planes estratgicos, que los que aplican a toda la organizacin y de manera general le indican a la organizacin a dnde ir. Por otro lado, si se trata solamente de un plan en un rea operativa especfica, entonces considera que se trata de un plan operacional. De acuerdo con el nivel de la organizacin, ser el tipo de planeacin que se requerir; la siguiente figura permite apreciarlo de una manera ms simple (ver figura 3.1):

Figura 3.1 Planeacin estratgica y operacional en la empresa (Robbins, 2009). Como puedes observar, es responsabilidad de los niveles superiores el dirigir el curso de la empresa. De esta manera los planes estratgicos se bajan a la base de la pirmide, tomadas los gerentes medios, que actan como catalizadores, para apoyar en la planeacin operacional que dar pie al logro de objetivos. As que como puedes ver la planeacin estratgica es una pieza fundamental para la gua de toda la empresa y la base de los objetivos de todas las reas que la conforman.3.2 Administracin estratgica y estrategia corporativaAhora que has diferenciado la importancia de la planeacin estratgica y operacional, es importante llevar esto un paso ms adelante considerando la administracin estratgica, sta se refiere a las actividades que los gerentes realizan para poder desarrollar todas las estrategias de la organizacin; involucra todas las funciones bsicas de la administracin (planeacin, organizacin, direccin y control) considerando ampliamente el modelo de negocio de la empresa para poder obtener un producto que sea a la medida y adecuado para cada empresa.Hablando de una manera ms clara, puedes ver el proceso de la administracin estratgica de la siguiente manera (ver figura 3.2):

Figura 3.2 Proceso de la administracin estratgica (Robbins, 2009). Notars con el diagrama anterior, que es importante que se conozca la misin, objetivos y estrategias de la organizacin, para poder saber la direccin de la misma. Es por esto que en la mayora de las empresas, encontrars diversos letreros donde se hacen pblicos todos estos elementos a los integrantes de la organizacin, para que puedan estar alineados con la empresa.El segundo paso es reconocer cmo se encuentra posicionada la empresa de manera interna (sus fortalezas y debilidades) para poder hacer frente al ambiente externo (con sus oportunidades y siendo cuidadosos con las amenazas), es a travs de este anlisis que se puede llevar a cabo un verdadero conocimiento de la organizacin. Dentro de este anlisis, se incluye la formacin con relacin a las estrategias que se desean seguir en la empresa, cmo son o fueron implementadas y determinar qu tan efectivas fueron para la organizacin o cmo se podran mejorar.Para la organizacin, es vital una estrategia corporativa, en la que se indicar cules negocios entrarn en la compaa y lo que se desea realizar con ellos. Revisa los tipos de estrategias que se pueden presentar para poder tener una mejor comprensin:

Figura 3.3 Tipos de estrategias (Robbins, 2009).La estrategia corporativa que la empresa deba o necesite seguir, depender enormemente del escenario en el que se encuentre la empresa y de su misin y objetivos ya que, con base en esto, se puede entonces tomar o escoger la mejor opcin; no olvides que cada una tendr sus objetivos a lograr con base en la misin de la empresa, por lo que la empresa siempre se encontrar tratando de cumplir alguna de ellas.3.3 Alineacin de estructura y estrategiaLa estrategia corporativa es solo la punta de la pirmide, toda esta informacin deber ser difundida hacia la base de la pirmide. A partir de esta idea, puedes enfocarte a los otros dos tipos de estrategias encontrados dentro de las empresas que, como puedes ver en el siguiente diagrama, tambin dependen de la estructura de la organizacin como lo hacan los tipos de planeacin (ver figura 3.4):

Figura 3.4 Estrategias en la organizacin (Robbins, 2009). Se coment que la estrategia corporativa determinar qu har la organizacin y, debido a que la organizacin puede tener diversas estructuras, se buscar la manera de poder determinar qu rea es la que requerir atencin, para poder asignar adecuadamente los recursos. As mismo la estrategia corporativa al bajar a los niveles medios permitir el desarrollo de estrategias competitivas, donde se buscar el explotar de la mejor manera la ventaja competitiva de la empresa utilizando las ventajas y/o fuerzas para combatir las amenazas o debilidades.

Justamente para poder explotar la ventaja competitiva de la empresa ser necesario el apoyo de diversas reas en la empresa, que ser el siguiente nivel de la organizacin, donde las estrategias funcionales jugarn el papel de motores para impulsar el logro de metas. La alineacin de las tres estrategias conformar la estrategia integral de la organizacin llevndola a un mismo objetivo de manera conjunta.

Un ejemplo sencillo:

Como puedes ver, en el rea de la administracin, ningn departamento, funcin o actividad est aislada una de la otra, todas estn amplia y profundamente interrelacionadas y requieren que se ejecuten de manera sincronizada, actividades que fueron planeadas especficamente para la empresa con base en las caractersticas y situacin propia de la misma y no tratando de imitar algn modelo exitoso de otra organizacin. Recuerda que, como las personas, ninguna empresa es igual a otra. 4.1 Internacionalizacin y ambiente mundial Hace aos, para poder disfrutar de cosas como un buen queso francs o una cerveza japonesa, haba que visitar dicho pas, que algn conocido lo trajera de dicho pas o bien pagar una fortuna, considerando el costo real en su lugar de origen. Sin embargo, recientemente esto ha cambiado de manera muy radical, al grado en que puedes encontrar muchos productos internacionales en los centros comerciales y a precios mucho ms accesibles considerando que son importados.En la actualidad, las empresas han reconocido que no es posible el cerrarse a los productos ofrecidos de manera nacional, ya que la necesidad de comercializacin entre diferentes pases a lo largo del mundo es apoyado fuertemente por dos grandes fuerzas: Alianzas comerciales regionales: se refiere a la unin entre las diversas regiones para lograr una mejor relacin que les permita estar estratgicamente mejor posicionados, entre ellas se encuentran: La Unin Europea, donde se presenta la asociacin econmica y poltica, para poder hacer frente a los cambios internacionales que se estn presentando. En las noticias notars que si uno de los pases tiene dificultades, la UE tratar de apoyarlo para que beneficie a la economa de todos; existiendo tanta interrelacin, si un pas est en problemas, el resto lo estar tambin. Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), a partir de este tratado se ha visto una gran mejora en las relaciones comerciales de Estados Unidos, Canad y Mxico, ya que elimina las barreras para el libre comercio (aranceles, requisitos de licencias de importacin o el pago de cuotas aduanales). La idea original de este tipo de tratados es lograr el crecimiento de los tres pases y fortalecer la economa a travs de la colaboracin y competencia internacional. Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN): buscando hacer frente a las uniones del TLC y UE, la integracin de distintas economas Asiticas da paso un mayor fortalecimiento y mayor posibilidad de competencia. La organizacin mundial de comercio: para procurar un comercio de manera eficiente y eficaz, evitando que todas las economas se vean afectadas cuando se presentan diversas crisis, este organismo se encarga de ayudar a los pases a llevar a cabo el comercio por medio de sistemas de reglas comerciales.

Para que se lleven a cabo los negocios globales, se pueden presentar diferentes tipos de organizaciones internacionales, y la empresa multinacional que tiene participacin en diversos pases, puede caer en alguna de estas categoras: Empresas multidomsticas: son empresas que tienen participacin en otros pases, pero donde los dueos de la empresa no intervienen en las decisiones administrativas y de toma de decisiones. Esto permite a la organizacin desarrollar sus propias estrategias, dependiendo del pas en el que se establezca, adaptndolas al mercado en el que opera, pero cumpliendo con los objetivos indicados por la organizacin. El caso de Cemex y sus filiales, podra ejemplificar este tipo de empresas donde cada una puede tomar sus propias decisiones de acuerdo con el pas donde se encuentren localizadas y slo reportan a la central sus progresos. Empresa global: la administracin y todas las decisiones estn centralizadas en el pas de origen. Este tipo de actividades hace que la empresa origen sea la que desarrolle todos los puntos clave a ejecutar en la organizacin y por lo tanto, los pases en los que se encuentra, solamente se encargan de operar, sin tomar alguna decisin. Un claro ejemplo de esto son las tiendas Apple distribuidas en el mundo, que se encuentran siempre dirigidas por su base en California, Estados Unidos. Empresa transnacional o sin fronteras: la empresa en lugar de definir un pas en el que va a operar, distribuye en diversos lugares alguna actividad o toma de decisin, para que se sientan todos integrados y no piensen que existe una centralizacin en algn pas. La minera Rio Tinto, podra ejemplificar este tipo de empresas, ya que el poder se encuentra distribuido a lo largo del globo con diferentes actividades, donde cada parte juega un papel importante al momento de tomar decisiones en la misin global de la empresa.

El tipo de organizacin internacional bajo la cual la empresa multinacional va a operar depende en gran medida del giro del que se trate, los objetivos especificados y la visin de los dueos, ya que dependiendo de esto una empresa puede enfocarse de una u otra manera, de acuerdo a la que mejor se adapte a la misin y estrategia que se quiere seguir. 4.2 Evaluacin del entorno y prcticas empresariales globalesPara que la empresa pueda expandirse a diversos pases, tiene diferentes opciones de crecimiento y participacin global, veamos la siguiente grfica ilustrativa (ver figura 4.1):

Figura 4.1 Participacin global(Robbins, 2009). Ves en el esquema, la opcin que requiere de menor inversin global es el sourcing (outsourcing) global, esto implica que la empresa va a obtener diversos recursos de otros pases, pero a precios ms econmicos y para poder ser ms competitivos en general. Una vez que est en posicin de poder competir a nivel internacional, si se dedica a la produccin, entonces continuar con el siguiente paso, que ser comenzar con la exportacin de productos, incluyendo la fabricacin y venta de los mismos, para poder ampliar su conocimiento por el resto del mundo, esto incluir el considerar la importacin de materiales necesarios para poder aumentar la eficiencia de la empresa y hacer ms competitivos sus precios ante el mercado global. Ahora que si la empresa est dedicada a un servicio, para ofrecer sus productos de manera internacional puede realizarlo por medio de licencias y franquicias, para que por medio de acuerdos y contratos de uso de su marca, tecnologa o especificaciones de productos, puedan llevar a que la empresa sea conocida a nivel internacional. Sin embargo, dependiendo del entorno o del pas al que desee entrar, es posible que la poltica econmica no permita la entrada de empresas extranjeras (como sucede en China) y para poder entrar, ser necesaria una alianza estratgica con una empresa nacional para poder participar en esa economa o bien de una joint venture (accin donde las dos empresas formarn una nueva, para desarrollar un proyecto especfico). O si poltica econmica lo permite, entonces la instalacin de una subsidiaria extranjera.

Como ves, independientemente del tipo de participacin que desee tener, siempre ser un reto ingresar, y para que la empresa pueda perseguir sus objetivos es importante tener presente que es necesario evaluar los siguientes factores cuando se trata de administracin en un entorno global: Entorno poltico-legal: si las empresas desconocen el entorno poltico y las leyes del pas en el que desean participar, entonces podran encontrar dificultades, ya que podran ser diferentes a las del pas de origen. La situacin poltica del pas es un componente clave para tomar o no la decisin de permanecer en un pas; recuerda el caso de CEMEX en Venezuela. Entorno econmico: aquellos pases que estn en vas de desarrollo y contemplan la inversin extranjera como un factor clave para el crecimiento de su pas, darn mayores facilidades de instalacin a empresas extranjeras en comparacin con aquellos que cuentan con una estabilidad econmica. Estos elementos los debes de tomar en cuenta al momento de decidir invertir, ya que la empresa podra obtener beneficios que no encontrara en otro lado. Entorno cultural: culturalmente hablando, para algunas naciones la percepcin que los empleados tienen de la organizacin, est relacionada con las tradiciones que ellos van adoptando en la empresa. En algunas culturas la relacin entre los diversos niveles de mando es importante; o el sentirse parte de la empresa les ayuda a contribuir en el logro las metas, en definir la forma en la que van a colaborar entre ellos, esclarecer cmo se integran los equipos de trabajo y el desempeo que deben de tener. Por esto es un punto imprescindible el estudiar este tipo de situaciones, que podran marcar el xito o fracaso de un establecimiento en el extranjero.

El gran reto de la administracin en un entorno global radica en que se deben analizar detalladamente y a profundidad cada uno de los factores, para poder tener una visin correcta del escenario y a la vez una participacin a nivel global que garantice el xito de la organizacin sin importar la locacin. 4.3 Administracin de proyectos y planeacin de escenariosConforme las empresa van creciendo cada vez se ven ms y ms involucradas en diversos proyectos, por lo que es importante que desde un inicio se tenga contemplado esta posibilidad y defina la manera en que buscar que se ejecuten cada uno de ellos, pero visualizando cuidadosamente los posibles escenarios de xito o fracaso que pudiesen surgir. En ocasiones puedes ser el resppeonsable de algn proyecto en la empresa y podras pensar que tienes todas las posibles opciones consideradas y determinadas de manera especfica para poder lograrlo de manera exitosa; pero es durante la ejecucin que te topars con obstculos o algn elemento no planeado que altera la idea original de nuestro proyecto, y es nuestro deber el estar preparados para poder tomar las acciones necesarias y pertinentes.La administracin de proyectos es la tarea de realizar las actividades de un proyecto en tiempo, con el presupuesto disponible y de acuerdo con las especificaciones (Robbins, 2009) para esto existe un proceso que debers revisar (ver figura 4.2):

Figura 4.2 Proceso de la administracin de un proyecto (Robbins, 2009). Como ya has visto previamente en todo proceso de planeacin, ser clave definir el objetivo de lo que vas a realizar, analizar los recursos con los que cuenta la organizacin y determinar qu es lo que se va a ejecutar primero y por qu. Comprendiendo que muy probablemente son actividades donde dependen unas de otras, entonces se deber delimitar aquellas que deban realizarse primero, el tiempo que se tiene para hacerlas y conocer perfectamente la fecha lmite de entrega tanto de cada actividad como del proyecto general. Al finalizar, podrs compararlo con tu objetivo inicial y ver si lograste o no el resultado, en caso de ser necesario, tambin puedes agregar/remover alguna actividad o detallar alguna otra.Por otro lado, en la planeacin de escenarios debers considerar que, aunque el futuro no se puede predecir, como administrador lo debers tomar en cuenta para estar preparado y hacer frente a cualquier cambio repentino que se deba hacer. Robbins (2009) lo considera como planeacin de contingencias, donde la tarea del administrador a travs de este tipo de planeacin es reducir la incertidumbre por medio de simulaciones sobre posibles condiciones que se pueda generar en el ambiente, de esta manera en el momento en que se presenten, sabrs cmo resolverlo. El ejemplo ms claro es cuando las empresas se enfrentan ante alguna catstrofe natural (terremoto, huracn, etc.) como pas en Monterrey bajo el azote del huracn Alex en el 2010, los planes de contingencia de las empresas e incluso del gobierno fueron puestos a pruebas para poder salir adelante no slo en sus actividades, sino tambin con sus empleados y clientes. Este tipo de eventos hizo evidente a las empresas que se encontraban bien preparadas como el caso de SIGMA Alimentos que comenz un despliegue bien organizado de apoyo para sus empleados y sus familias procurndoles ayuda, agua, albergue, comunicacin, etc.Esto demuestra la gran importancia que tiene realmente contar con este tipo de Plan b que aunque sin duda no asegura al 100% el futuro, al menos brindar una gua a seguir y a la vez deber ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las eventualidades.5.1 Estructuras y enfoques del diseo de organizacionesEs sin duda de vital importancia que dentro de las funciones de la administracin se considere la organizacin, ya que sta es la que se encarga de distribuir y estructurar el trabajo a fin de que se pueda cumplir con los objetivos que una organizacin determina. Se puede considerar dentro de sta, las actividades en las que los gerentes disean la estructura de la organizacin (Robbins, 2009).

Se podra pensar que en todas las empresas, la forma en la que se encuentra organizada es la misma; sin embargo, no es as, ya que depende de manera importante del giro que la misma tenga, no ser igual la manera en la que se desarrollarn las actividades. Tomando esto en consideracin es que surge la estructura organizacional; es decir, la distribucin formal de los puestos de una organizacin; comnmente es representada de una manera visual a travs de un organigrama (Robbins, 2009). Ahora bien, las actividades son organizadas con ciertas finalidades, que de acuerdo con Robbins (2009) son las siguientes:

Dentro de estas finalidades puedes distinguir la especializacin del trabajo, que es la actividad que hace que cada uno de los empleados se especialice en hacer una parte de la actividad, con esto se pueden mejorar los resultados que se obtienen como equipo. Por ejemplo, piensa en el rea de contabilidad de una empresa, dentro de sta podrs encontrar al responsable de reconciliacin de cuentas, responsables de cuentas por cobrar, responsable de cuentas por pagar, responsable de gastos y viticos, etc. A travs de la especializacin de cada empleado cuya responsabilidad es poder obtener un resultado mucho ms eficiente por parte de todo el equipo de contabilidad. Si todas las personas realizaran todas las actividades, la posibilidad de error se incrementara de manera importante y notable, y la capacidad que tendran como equipo no sera eficiente.

Continuando con el ejemplo anterior, la forma en la que se agrupan varias las actividades, es conocida como departamentalizacin. Pero de acuerdo a cada tipo de empresa y su giro, la departamentalizacin se puede dar de otra manera y no forzosamente por actividad, pueden ser:

Funcional: va a integrar los puestos de acuerdo con las funciones. Teniendo un gerente de contabilidad, manufactura, recursos humanos, compras, etc. Es el tipo ms comn y resultan ser las ms eficientes, coordinadas dentro del rea funcional y muy especializadas, pero puede existir mala comunicacin entre reas funcionales y la visin de la organizacin, lo que resulta ser el problema principal y ms comn. Geogrfica: la base de ste es la regin geogrfica. Un ejemplo sera una comercializadora, donde puedes tener varios directores de ventas, pero cada uno enfocado en distintas regiones (norte, sur, central, etc.). La ventaja es que a travs de esta opcin se puede ser ms eficientes y eficaces en cuanto a problemas de cada zona, satisfacer de mejor manera las necesidades de los mercados, pero se duplican tareas y se trabaja de manera aislada entre las organizaciones. Por productos: se especializa por productos y servicios, estn ms cerca de sus clientes, pero se trabaja doble y sin apoyar a la visin organizacional. Un ejemplo sera un banco, en donde se podra definir una divisin para prstamos, otra de ahorros, inversiones, tarjetas de crdito, etc. Por procesos: ste es de acuerdo al flujo de productos o clientes. Permite que fluyan mejor las actividades laborales, pero se limita slo a ciertos productos. Por clientes: dado que existen clientes especficos y exclusivos con necesidades comunes, esta opcin integra a la organizacin de manera que permita atender a cada tipo de cliente de acuerdo a sus necesidades. Un ejemplo son los bancos donde se puede encontrar a los ejecutivos de cuenta distribuidos de acuerdo al tipo de cuenta (cliente) que manejan.

A pesar del tipo de organizacin que sea, actualmente se busca que todos los equipos se integren en equipos interfuncionales, esta modalidad permite que las personas que laboran en ellos tengan conocimientos y habilidades de diferentes reas y puedan as cumplir mejor las actividades de la empresa a travs de una visin ms integral y global.Para todas las estructuras, se deben de considerar siempre los siguientes puntos, de acuerdo a lo que Robbins (2009), sugiere: Cadena de mando: es la lnea de autoridad que va desde el mando ms alto, al ms bajo. Dentro de la cadena de mando, existe una autoridad por medio de la cual una persona puede dar indicaciones y las personas adecuadas las llevarn a cabo. Si un gerente asigna una tarea a una persona, sta tiene la responsabilidad de realizarla y, sobre todo, al momento de reportarlo ser slo a una persona (unidad de mando). Tramo de control: determina el nmero de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficaz y eficiente, depender definitivamente de la organizacin en la que se est llevando a cabo la actividad. Centralizacin y descentralizacin: para determinar si la toma de decisiones se dar en los niveles altos de la organizacin (centralizacin) o bien, si las personas de niveles inferiores pueden tomar tambin decisiones (descentralizacin), as como tambin el grado y nivel de la toma de decisiones. Actualmente, se espera contar con personas altamente capacitadas, que pueden tomar decisiones, gracias al otorgamiento de facultades de decisin de los empleados (empowerment, en ingls). Esto es apreciable por ejemplo, en una cadena de hoteles al hacer vlida una oferta o una compensacin a un cliente molesto; en este caso no depender del director general, sino de las polticas que maneja la empresa. Formalizacin: determina qu tan estandarizados se encuentran los trabajos y actividades de una empresa (la forma en la que saludan a los clientes, el uniforme o vestimenta, seguimiento de procesos, etc.).Puedes visualizar todos estos elementos si se extrapola al ejemplo de un restaurante como Sanborns o Vips, donde todos estos elementos se pueden ver vaciado de manera que facilita su comprensin:FACTOREXPLICACIN

Cadena de mandoEsta se encuentra claramente definida al existir gerentes de turno y supervisores o coordinadores de meseros. Ellos representan ante los meseros las autoridades y unidades de mando de las que reciben indicaciones y a las cuales reportan.

Tramo de controlLos gerentes de turno se encargan de un nmero especfico de personas de acuerdo con el volumen de personal de cada turno.

Centralizacin / descentralizacinEs posible ver ambos casos en el momento en que los meseros siempre consultan con sus supervisores las opciones o decisiones a tomar con los clientes; sin embargo, los gerentes en turno son capaces de tomar decisiones sobre ofertas, descuentos o compensaciones a clientes.

FormalizacinEn ambos casos es apreciable la uniformidad en la vestimenta que utilizan las meseras, cajeras y supervisores y gerentes.

Tabla 5.1 Elementos de estructuras. Retomando los puntos que se han mencionado previamente, dentro del diseo organizacional, se tienen dos modelos propuestos que son clsicos y bsicos:

Figura 5.1 Modelos de diseo organizacional (Robbins, 2009). Actualmente la perspectiva se ha ampliado y los diseos organizacionales que se consideran son ms numerosos, cmo los siguientes:

Figura 5.2 Modelos actuales de diseos organizacionales (Robbins, 2009). Cada diseo y perspectiva es un modelo terico diferente un aspecto posible de estructuracin, pero es necesario tener en mente que la empresa es un ente cambiante y determinado por el tipo y giro de la misma, por esto los directores y gerentes invierten tanto tiempo en poder disear la estructura que resulte ms conveniente para la empresa y normalmente, el resultado es una serie de combinaciones de los diferentes modelos, con el fin nico de tratar de obtener la mejor opcin que se adapte a su empresa.5.2 Planificacin, reclutamiento y capacitacin del talento humano Una vez que se cuenta con la estructura ms adecuada, ser indispensable contar con las personas adecuadas que permitan a la organizacin alcanzar los objetivos profesionales que se ha propuesto. En este punto importante donde interviene la planeacin de recursos humanos; el proceso, mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el nmero de personas correcto, en las reas adecuadas y los momentos oportunos (Robbins, 2009). Esta planeacin incluye dos pasos:1. Evaluacin actual: para indicar el nmero actual de empleados y se comienza por realizar un anlisis de puestos, donde se defina la evaluacin del puesto y el comportamiento que se debe tener para lograrlo. Una vez que se realiza lo anterior, se realiza una descripcin de puestos (documento que describe las actividades y tareas de un puesto) y especificacin de puestos, que indica las cualidades mnimas que deben poseer una persona, para que se realice el trabajo con xito.2. Cumplimiento de necesidades futuras de RH: posteriormente, de acuerdo a la misin y visin de la empresa, se debe considerar qu cantidad y tipo de personas debe tener la organizacin a largo plazo, para que se cumplan con las metas propuestas.

Pero no basta con determinar cuntas y cules personas se necesitan, sino realizar las actividades adecuadas para poder llegar al personal altamente calificado que requiere la empresa. Es aqu donde el proceso de reclutamiento juega un papel muy importante al definir, localizar, identificar y atraer a los candidatos ms capaces (Robbins, 2009), y para esto se sirve de distintas fuentes como por ejemplo:

En la actualidad existen sitios web como Monster, Yahoo Jobs, OCC, etc. que permiten a los reclutadores y buscadores de personal el englobar varias opciones o mercados de trabajadores en un mismo sitio, permitiendo a su vez, un alcance ms amplio, ya que llegan geogrficamente a un mayor nmero de personas, lo que hace que la competencia por el puesto sea ms cerrada, pero tambin te permite llegar a la persona ms idnea. Una vez que has obtenido un grupo de candidatos que consideras que podran ser las personas adecuadas para el puesto, debers determinar quin de ellos es el mejor para el puesto en la empresa. Aunque suena como una tarea sencilla, no lo es y entre ms estratgico y alto sea el puesto mucho ms complicado y delicado ser el poder encontrar a la persona correcta para el mismo. Aquellos que se podrn integrar de manera exitosa en la empresa sern sin duda excelentes candidatos, por lo que debes obtener informacin personal de la persona, y tienes como posibilidad el uso de las siguientes herramientas:

Gracias a stas, te ser posible determinar aquellos empleados que son los ms adecuados para el puesto y sin duda la tecnologa en los ltimos aos ha jugado un papel muy importante permitiendo que todas estas herramientas puedan brindar resultados de una manera mucho ms prctica y eficiente, un claro ejemplo de esto son las entrevistas por medio de videoconferencias web, sin necesidad de realizar visitas o traslados y permitiendo un mejor manejo y administracin de recursos como el tiempo.

No olvides que al momento de realizar el proceso, es importante que a los candidatos se les presenten escenarios reales de la empresa, para no generar falsas expectativas del puesto y que puedan desarrollarse en un futuro de manera adecuada en la organizacin. La transparencia con relacin a las problemticas del puesto y la realidad que deber enfrentar el candidato en el da a da, evitar que exista una alta rotacin en el puesto y permitir al empleado indicado sentirse ms cmodo y comprometido.Dado que el capital ms valioso de una empresa, son las personas; se requiere que al momento de integrarse, reciban todos los conocimientos necesarios para realizar sus funciones, pero sin limitarlos slo a eso; sino que una vez que se estn desarrollando en la organizacin, continen con actividades que los entrenen y apoyen en su crecimiento a largo plazo. Y es justamente brindando herramientas por medio de capacitacin, que el empleado desarrollar nuevas aptitudes y habilidades, mejorando sus resultados. A modo global, los empleados pueden recibir dos tipos de capacitacin: General: habilidades globales que pueden ser usadas en cualquier momento dentro del desarrollo de sus labores; como pueden ser servicio al cliente, habilidades gerenciales, crecimiento personal, etc. Especfica: en la que son instruidos en habilidades especficas de la industria que son indispensables para su trabajo; ejemplificando seguridad, normales legales, cambios en procesos o reglamentos, etc.Aunque tradicionalmente los mtodos de capacitacin estaban basados a la locacin y a llevarse a cabo de manera interna, en la actualidad la capacitacin puede darse a travs de diversos medios que permiten un alcance mucho mayor:

Aunque la tendencia actual favorece de manera relevante los mtodos basados en la tecnologa, es importante notar que comnmente para las empresas existe un mayor valor agregado con el uso de mtodos tradicionales. As, cmo ya se ha comentado anteriormente, la mejor opcin para la empresa depender del tipo de organizacin que sea y el puesto del que se trate, por ejemplo: no es lo mismo capacitar por medio de DVD a un contador sobre nuevas reformas fiscales que capacitar a un minero en el uso de un nuevo equipo para la explotacin. A partir de estos mtodos, las personas estn siendo preparadas para realizar su desempeo de manera adecuada por lo que se debe estudiar los mejores enfoques a utilizar para llevar a cabo la capacitacin. 5.3 Evaluacin del desempeo, promociones y despidos Siguiendo sobre la misma lnea, si los empleados estn siendo capacitados dentro de la organizacin, debern tener todas las herramientas necesarias para realizar todas sus funciones de manera adecuada segn los estndares y objetivos establecidos. Para la empresa, ser importante que las actividades se desarrollen de acuerdo con los estndares de desempeo que permitirn a su vez evaluar el desempeo de sus empleados. Algunas empresas utilizan los siguientes mtodos para una evaluacin de desempeo:

Basados en los resultados de los mtodos anteriores, es posible para la organizacin determinar y conocer aquellos empleados que tienen un mayor potencial de crecimiento en la empresa y de crecimiento propio. Apoyando el crecimiento del recurso humano, el ms importante de la empresa, la retencin de dicho recurso ser ms factible y seguir apoyando los objetivos organizacionales. Es aqu tambin donde la empresa puede analizar y planear de manera ms especfica el papel de una promocin a sus empleados, lo que siempre resulta favorable para ambos, ya que la empresa retiene recurso importante (disminuye la rotacin) y el compromiso del empleado crece permitindole enfocarse en el logro de objetivos.Dentro de toda empresa, siempre habr en ocasiones y por diversas razones, la necesidad de eliminar puestos o personal, por lo tanto, el despido es algo inevitable con lo que se tiene que lidiar. Este es un punto muy delicado para ambas partes y al momento de hacerlo es importante considerar los siguientes factores, de acuerdo con Robbins (2009): Comunicacin abierta y honesta: Informar a las personas que sern despedidas lo ms pronto posible, para que ellos puedan tomar las acciones que requieran. Indicar al resto de los empleados, las nuevas metas o los cambios en las mismas y los efectos de los despidos. Respetar las reglas y regulaciones (tanto internas como externas), relacionadas con los beneficios por despido. Proporcionar apoyo y orientacin a los empleados que permanezcan para evitar que estos cambios desaten rumores o incertidumbre. Reasignar las actividades entre los empleados que permanezcan (en el caso de la eliminacin de puestos). Apoyar la moral del resto de los empleados, para evitar que trabajen con el miedo de que sern despedidos, la transparencia permitir que el compromiso con la empresa se mantenga.

La inclusin y exclusin de una persona dentro del ambiente laboral es una tarea difcil y por dems complicada, ya que aunque la empresa no sea un ser emocional, los empleados siempre lo sern, por lo que siempre se deber de manejar de manera muy delicada y precisa para que el proceso sea exitoso.6.1 El cambio: tipos y tcnicas de administracin Debido a que las organizaciones se encuentran afectadas por una larga lista de distintos factores tanto externos como internos, reconocen que requieren realizar un cambio, para poder hacer frente al ambiente en el que se encuentran. Por ello es necesario que consideres las siguientes fuerzas:

Figura 6.1 Fuerzas externas e internas para el cambio (Robbins, 2009). Considerando que el cambio organizacional es aquella modificacin del personal, estructura o tecnologa en una empresa (Robbins, 2009), los gerentes requerirn estar siempre presentes como un agente de cambio, para fomentar dicha transformacin, y debern asumir la responsabilidad de manejar y administrar todo el proceso de cambio. Los tipos y tcnicas de cambio que se presentan comnmente son los siguientes:

Figura 6.2 Tres tipos de cambio (Robbins, 2009). De los cambios antes mencionados, los cambios de estructura y de tecnologa dependern considerablemente de la empresa, por lo que cada una de ellas integra actividades especficas; pero dentro del cambio de personal se involucra el desarrollo organizacional, que son los mtodos que consideran a las personas, naturaleza y calidad de relaciones laborales, integra diferentes opciones segn Robbins (2009):

Figura 6.3 Tcnica de DO, adaptado de Robbins (2009).Todo cambio significa el cambio del status quo existente, el cual, aunque no fuera el mejor o no fuera del todo aceptado, es al que la empresa est acostumbrado, por lo que un nuevo cambio desembocar una serie de emociones dentro de la organizacin a favor y en contra de dicho cambio. De manera general, para poder reducir la resistencia al cambio, te puedes apoyar de las siguientes actividades: Educacin y comunicacin Participacin Facilitacin y apoyo Manipulacin y cooptacin Seleccin de personas que aceptan el cambio Coercin

Muchas veces la resistencia al cambio es ocasionada por miedo a lo desconocido, falta de informacin, falta de percepcin de valor, necesidad de re-capacitacin, etc. Sin embargo la internacionalizacin y los avances tecnolgicos han permitido que los cambios del tipo estructural y tecnolgico puedan ser mejor aceptados. pero sin duda el tipo de empresa tambin es una variable a considerar, ya que el cambio tecnolgico dentro de una organizacin de sistemas computacionales no enfrentar tanta resistencia como el mismo cambio dentro de aquella empresa dedicada a la limpieza industrial, pero es indudable que ambas enfrentarn algn nivel de resistencia.6.2 Fundamentos del comportamientoEl estudio de las acciones de las personas en el trabajo es referencia al comportamiento organizacional, que parte del comportamiento individual de la persona y el que presenta al momento de comenzar a formar parte de su grupo de trabajo, logrndose integrar a un comportamiento de grupo basado en los aspectos organizacionales, para formar parte del panorama de la organizacin. Entendiendo que las metas del comportamiento organizacional son explicar, predecir y de ser posible influir en el comportamiento de los individuos de la empresa, ser sin duda necesario estar al pendiente de todos los comportamientos que podran afectar o beneficiar a la misma, como son: Productividad Ausentismo Rotacin Comportamiento de ciudadana organizacional: no forma parte de los requerimientos formales del empleo, pero permite que funcione adecuadamente Satisfaccin laboral El mal comportamiento en el lugar de trabajoLas personas dentro de la organizacin tienen ciertas actitudes, que son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables de su trabajo, demostrando cmo se siente ante el mismo. Estas actitudes pueden integrar un componente cognoscitivo (cmo se siente respecto a creencias, opiniones, conocimiento, etc., que la empresa tiene de su trabajo), componente afectivo (desde el punto de vista emocional, cmo se siente la persona ante su trabajo) y componente de comportamiento (la intensin de que se comportar de determinada manera hacia alguien o algo).Es muy importante detectar oportunamente todo este tipo de actividades, para poder hacer frente a lo que se realiza en la empresa. Por lo tanto, se estar reflejando en: Satisfaccin laboral: el que una persona est con una actitud positiva al trabajo, beneficia a que sean productivos, pero si est inconforme, genera ausentismos, rotacin de personal y una actitud que puede ser perceptible para el cliente. Un ejemplo de esto se podra presentar en el momento en que te encuentras en un hotel y la actitud de la persona de recepcin es por dems desinteresada en brindar un servicio adecuado. Participacin en el trabajo: un empleado se identifica con su trabajo, participa y tiene un buen desempeo, ya que se siente atrado hacia l. En caso contrario, el empleado evitar en lo posible el involucrarse en actividades que vayan ms all de la definicin bsica de su trabajo. Compromiso organizacional: si un empleado est satisfecho, se siente identificado con las empresas, metas y visin de la misma, va a tratar de apoyar para que todos estos factores se logren; favorecer al crecimiento de la misma a travs del continuo involucramiento en actividades y presentando opciones de mejora constantemente.El comportamiento de cualquier empleado dentro de la organizacin estar siempre fuertemente vinculado con su personalidad, comprenders qu persona es nica y de igual manera sus patrones emocionales, formas de pensar y comportamiento ante diversas situaciones; la correcta identificacin de las personas correctas para los puestos correctos es sin duda importante. Existe un sin nmero de factores que pueden afectar el comportamiento dependiendo si las personas son extrovertidas, escrupulosas, estables emocionalmente, tienen baja/alta autoestima, manejan su inteligencia emocional, etc. Un factor importante dentro de la personalidad es la percepcin que se tenga ante las cosas o situaciones que se estn desarrollando en nuestro entorno, ste es un factor altamente influenciado por la personalidad, ya que exactamente la misma situacin puede ser interpretada de manera diferente por varios individuos, por ello consultando cmo se desenvuelven las personas en situaciones que se presenten es la mejor manera para entender cmo funcionara la percepcin del individuo.La idea a lo largo de este proceso es que se logre un aprendizaje, que las personas tengan un cambio en su comportamiento y por lo tanto, se convierta en experiencia para los mismos. Nunca dudes que puedes aprender de todos los individuos, para que como organizacin puedan tambin crecer y a la vez encontrar nuevas formar de llegar a ms personas. Independientemente del tipo de personalidad que cada una de ella tenga, ser importante siempre considerar el perfil de cada una, ubicndola en el puesto correcto.6.3 Innovacin y creatividad en las organizacionesDadas las necesidades del mundo actual, donde la continua competencia por tener productos novedosos que puedan hacer frente a los de la competencia, se requiere que las personas que participan en la organizacin, sean personas que puedan aportar ideas que permitan a la empresa crecer y transformarse. Es necesario que exista la creatividad, la habilidad de combinar ideas de manera nica o asociarlas de manera inusual, para que se encuentren nuevas soluciones a problemas (Robbins, 2009). Pero no basta nicamente la creatividad, es importante que los productos creativos tambin sean productos tiles, lo que se define como innovacin.Para cualquier empresa es sumamente importante que se desarrollen este tipo de actividades, ya que son las actividades que permitirn que se lleven a cabo procesos o productos que mejoren su ventaja competitiva ante otras empresas. Imagina el caso de una empresa donde nunca existen nuevas ideas, sin duda no ser una organizacin que permanecer por mucho tiempo en el mercado, por eso es que recientemente ves la guerra por la innovacin en productos entre empresas como Sony, Google, Motorola, Apple, Samsung, etc., donde cada empresa intenta transferir a sus clientes y convencerlos de que su alternativa de innovacin es mejor que las de la competencia: Android vs iOS, iPhone vs Samsung Galaxy SII, Vaio vs MacBook, etc.Dentro de las organizaciones es necesario que exista un proceso para desarrollar la manera en la que se podra llevar a cabo la actividad de creatividad e innovacin; Robbins (2009) propone el siguiente proceso de acuerdo a la estructura de la misma:

Figura 6.4. Visin de sistemas de motivacin, adaptado de Robbins (2009).Cmo puedes ver en el grfico, todo inicia con la idea de alguna persona, para que se lleve a cabo determinada actividad, posteriormente dentro de la empresa se puede transformar la idea, proceso o situacin, para finalmente obtener como resultado un producto innovador o mejores mtodos de trabajo. Recuerda, la innovacin no se limita solamente a sacar nuevos productos, sta tambin incluye actividades para hacer ms eficiente un proceso o para la mejora de las personas. Por ejemplo, la idea innovadora de la lnea de produccin de Henry Ford es una manera perceptible de ver la innovacin de un proceso produciendo resultados extremadamente exitosos.

El proceso de la innovacin no surge normalmente de manera propia y para que exista dentro de una organizacin ser importante que se estimule, lo que la har competitiva. Si consideras los diversos tipos de variables para fomentar la innovacin. Se debe tener en mente:

Figura 6.5 Estimulacin de la innovacin (Robbins, 2009). Notars que para que esta actividad sea realmente de apoyo para la organizacin, ser necesario que se lleve a cabo con el apoyo de las 3 variables, que permitan el crecimiento de la organizacin y la mejora de los procesos que en ella se llevan a cabo. Un ejemplo de la conjuncin de estas variables puede ser el caso de la gran mejora en el buscador de Google (hacindolo un buscador inteligente), donde sus empleados aprovechan las variables estructurales de la empresa para poder realizar las pruebas e investigacin necesaria, cuentan con las variables de recursos humanos motivados a ser creativos y participativos con nuevas ideas, y finalmente, las variables culturales que permitan una tolerancia al riesgo, para poder intentar diversas opciones que dieran pie a encontrar la versin ms adecuada a implementar y que brindara resultados. Todo esto le dio al buscador de Google su gran auge y popularidad, as como sus funciones adaptables para realizar mejores bsquedas en toda la red.7.1 Equipos y su administracin efectiva La integracin dentro de un equipo es siempre pieza clave del xito del mismo. Dentro de las empresas, es justamente la integracin de las personas lo que permite poder llevar a cabo actividades que mejoren el desempeo y brindan los resultados esperados por la empresa. Es por ello, que dentro de la organizacin existen siempre grupos, que son personas que colaboran juntas para lograr objetivos especficos. Siempre existirn dentro de cualquier empresa dos tipos de grupos: Grupos formales: son grupos que la misma organizacin determina que debern de existir. Dentro de ellos existen diversos ejemplares: Grupos de mando: definidos por el organigrama y le reportan a un gerente determinado. Grupos de tarea: individuos reunidos para realizar una tarea especfica, comnmente son temporales. Grupos informales: nadie estipula que deban de existir, pero se dan de manera natural por la interaccin social y habitual de las personas.Estos tipos de equipos son muy claramente visibles, sin importar el tipo de organizacin que sea. Por ejemplo, piensa en la empresa donde t trabajas. Formas parte de un departamento que es el equipo formal creado por la empresa, pero a la hora de la comida solamente algunas personas comen juntas, lo que conformara el grupo informal creado de manera natural por ustedes, dada la convivencia social.La integracin de cualquier tipo de equipo, no se da de manera automtica y mucho menos sencilla; en el caso de los equipos formales, no se puede considerar que funcionarn inmediatamente, ya que pasan por diversas etapas:

Figura 7.1 Etapas de desarrollo de grupos adaptado de Robbins (2009). Este mismo proceso se da de manera ms intuitiva en el caso de los equipos informales, ya que siempre se encuentran en un cambio constante, abriendo y cerrando el grupo a un mayor/menor nmero de personas. Dentro de las organizaciones lo importante es que un grupo se pueda convertir en un equipo. Es importante notar que un grupo y un equipo no es lo mismo; los equipos trabajan por un objetivo comn y especfico, buscan sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua. Las caractersticas principales de un equipo, de acuerdo con Robbins (2009) son:

Dentro de toda organizacin existen diversos tipos de equipo de acuerdo con las necesidades que se presenten: Equipos de solucin de problemas: son del mismo departamento y tratan de mejorar las actividades laborales o solucionar problemas especficos. Para este tipo de equipos, podras pensar en las brigadas internas en las empresas y departamentos para los casos de desastre, quienes actuarn de manera coordinada e integral en el momento de alguna catstrofe.

Equipo de trabajo auto-dirigido: operan sin un gerente, pero son responsables de un proceso de trabajo, logran que el trabajo se realice, sin que tengan que estar continuamente monitoreados. Aunque se considera en ocasiones como el equipo ideal debido a que no requiere mucha inversin de tiempo ni supervisin es un nivel de equipo que podra resultar complicado de lograr. Un equipo de calidad se podra entender como auto-dirigido si cuenta con todos los lineamientos y objetivos a lograr, ya que entre los miembros del equipo se revisara que se llevaran a cabo las actividades y al mismo tiempo la coordinacin.

Equipo multifuncional: se forma por varias especialidades debido a sus conocimientos y habilidades, son capaces de desarrollar diversas actividades o incluso las de otros, para poder lograr las metas deseadas. En grandes empresas este tipo de equipo se forma normalmente al momento de querer incursionar con nuevos productos o servicios, donde sus conformantes sern miembros de cada departamento involucrado para que esto permita que cada parte aporte los requisitos que seran necesarios cumplir para que el proyecto sea realizable y exitoso. Por ejemplo: Apple al momento de actualizar su lnea de productos necesita que el equipo est integrado por el responsable de produccin (para la demanda de materiales), diseo (para el diseo del producto), tcnico (para conocer las piezas posibles/necesarias), materiales (para el abastecimiento de piezas correctas), mercadotecnia (para conocer al cliente y cmo se podra vender el producto), finanzas (saber la inversin necesaria), abastecimiento de tiendas (para programar la entrega y suministro de medios que acerquen el producto al cliente), por citar de manera ejemplificada.

Equipo virtual: utiliza la tecnologa para vincular fsicamente a personas que estn a distancia, pero que forman parte del equipo. Por ejemplo, es posible notar este tipo de equipos en el caso de las empresas de logstica donde hay equipos de entrega que coordinan a distancia el envo y la llegada de cargas y dems paquetes.

Una excelente integracin de cualquiera de estos equipos, deber buscar que incluyan las siguientes caractersticas mencionadas por Robbins (2009):

Figura 7.2 Caractersticas de los equipo eficaces (Robbins, 2009). Al final el reto, consiste en que cada actividad se desarrolle de manera adecuada a las necesidades de la organizacin y los equipos que se vayan integrando, lo realicen persiguiendo los mejores objetivos para la organizacin. 7.2 Teoras de la motivacinUna vez que se tienen los equipos formales necesarios en la empresa, ser importante que se busque la manera de conservarlos e impulsarlos, esto incluye brindar motivacin, que es la manera en la que los responsables del logro de las metas organizacionales llenan de energa a los equipos para continuar realizando sus actividades y fomentan la perseverancia de las personas.Las teoras fundamentales y bsicas de la motivacin de personal parten de las siguientes ideologas:

Como puedes ver, todas las teoras toman como foco central al empleado, puesto que es la pieza clave de todo equipo, adems de las necesidades intrnsecas, especficas y necesarias de cada uno. Para las empresas, es sumamente importante considerar todas las necesidades bsicas de una persona, de nada le servir que la empresa desarrolle incentivos o actividades que no estn alineados a lo que motiva a las personas. Es por esto que dependiendo del nivel en el que se encuentren, las actividades son necesarias para motivar a las personas. Un ejemplo que explica esto sera una empresa manufacturera que desea crear un programa de incentivos, no puede hacerlo de manera generalizada, ya que las necesidades de un supervisor y de un obrero, no sern las mismas. Un programa de reconocimiento pblico podra ser un buen incentivo para los supervisores pero no dar el mismo resultado con los obreros; en cambio, un programa de despensas podra incentivar al obrero, pero no causara gran impacto con los supervisores. Como ves, el programa de incentivos debe de estar adaptado a las personas a las que va dirigido.Posteriormente, as como las empresas son entes cambiantes, tambin lo es el tiempo y las ideologas as que las teoras bsicas dieron pie a nuevas teoras contemporneas (Robbins 2009) que se adaptan a las necesidades actuales para el logro de la motivacin:

Todas estas teoras son las bases tericas de los modelos de motivacin para los empleados, sin embargo, no son frmulas mgicas y automticas, debern de ser tomadas como guas para poder tener una base que permita encontrar la mejor manera para poder establecer de la manera ms propicia el esquema que permita tener a la fuerza laboral motivada, por lo que en ocasiones ser incluso necesario que se cambie de una teora a otra o que se fusionen ideas de acuerdo a lo que resulte ms conveniente, pero este anlisis interno depender de cada empresa por lo que debers realizarlo con sumo cuidado para obtener los mejores resultados.7.3 Perspectivas de la motivacinLa bsqueda de la motivacin de los equipos no termina en encontrar una teora a seguir. Como ya se mencion, es necesario tener un enfoque ms personal para poder lograr una motivacin efectiva por lo que una sola teora no se puede aplicar por igual a todos los miembros de la empresa dada una serie de factores: individuo, actividad, estatus en la empresa y giro de la misma, por ejemplo. Teniendo esto en cuenta puede seguir algunas sugerencias que te permitirn mejorar la motivacin: Comprendiendo que la fuerza laboral es diversa, para algunas personas ser ms atractivo que exista flexibilidad, por ejemplo que se incluyan actividades de semana laboral comprimida, horario flexible, trabajo compartido o trabajo a distancia. Este tipo de actividades permiten motivar a las personas dando impulso a la integracin y compromiso con la organizacin, ya que les permitir equilibrar su tiempo de trabajo con otras actividades que deseen realizar. Motivacin de los profesionistas, para este nivel se sugiere que en lugar de dinero o ascensos, se les ofrezcan retos que permita mantenerlos interesados en la organizacin. Recuerda que el reto es que se sientan integrados en la empresa. Motivacin a trabajadores eventuales, debida a la falta de seguridad laboral, la motivacin surge precisamente de la oportunidad de convertirse en un empleado permanente en la empresa, este tipo de actividades le ayudar a sentirse identificado con la empresa y crear un lazo de compromiso. Nunca olvides que el dinero no es lo nico que motiva a las personas, sino tambin el reto de que sean reconocidos en la empresa, el apoyo y hacerlos sentir importantes dentro de la organizacin; todo esto juega parte dentro de la fidelidad a la empresa.La creacin de programas de reconocimiento para los empleados, ayudar a desarrollar mejores oportunidades para los mismos. A una persona le motiva que su trabajo est siendo aceptado, reconocido y que se le est apoyando a hacerlo de mejor manera; en trminos generales, no importa que no reciban ms salario, pero s que no sea cuestionado su trabajo y se busque la mejora del mismo. Recuerda que el dinero puede mantener a un empleado en la organizacin pero no significa que sea fiel y est comprometido con ella.Por esto, los programas de pago por desempeo, donde se integran planes de pago de acuerdo a cmo estn laborando en la empresa, generalmente motiva a que los empleados a que realicen mejor sus actividades y por ello se sientan ms comprometidos con la organizacin y el mejor desarrollo de sus labores.Finalmente, si la empresa es lo suficientemente grande, para algunos empleados tambin resultar interesante que una de las formas de motivarlos sea permitindoles comprar acciones de la empresa, ya que esto les permite generar un sentido de pertenencia y lucharn de manera ms comprometida a que sus propios bienes aumenten.Por ltimo, en la motivacin de personal se recalca lo sumamente importante que reconocer las diferencias individuales para personalizar las recompensas, tratar de tener los equipos integrando a las personas con los puestos que correspondan mejor a su perfil, y establecer metas que sean alcanzables y medibles, o de lo contrario tener un reto imposible resultar en un gran desmotivante para los empleados. El recurso ms valioso, el humano, necesita tener todos los elementos necesarios que le permitan trabajar y querer trabajar dentro de la organizacin para brindar netamente un compromiso y fidelidad reales.8.1 Gerencia vs. direccin Como se coment brevemente al inicio del curso, las actividades que realiza un gerente se encuentran altamente relacionadas con diversos roles que debe asumir durante el desarrollo de sus actividades laborales:

Roles interpersonales: que involucran personas, y otras actividades que son prcticamente de carcter ceremonial y simblico. Este tipo de actividades, son bsicamente el desarrollo de la funcin de representante, lder y enlace entre las diversas reas dentro de la empresa. Es el dirigente que debe de guiar y lidiar con el resto de las personas y servir como vnculo entre las diversas reas con el fin de poder encaminarlas al mismo logro de objetivos. Roles informativos: el gerente, deber de reunir, recibir y transmitir la informacin a las personas necesarias, por eso es que desarrolla actividades de monitor, difusor y portavoz, tanto de buenas como malas noticias, para que el resto de la organizacin est siempre comunicada. Un ejemplo de esto es el caso cuando es necesario informar a las personas sobre algn cambio en la empresa o bien algn despido masivo. Roles decisorios: que integran actividades de toma de decisiones o elecciones, entre las que se considera que sean personas que puedan manejar problemas, que sean emprendedores, sepan asignar recursos y sean negociadores con el resto de las personas. Por ejemplo, cuando es necesario aumentar la produccin para alcanzar las metas, el gerente debe de tomar las decisiones de qu hacer para hacer que se logren.Cmo pudiste notar en las explicaciones y ejemplos previos, todos los roles de un gerente se encuentran estrechamente relacionados y en ocasiones ambos roles pueden llegar a suceder a la vez. Es a travs de estos tipos de actividades y funciones que los gerentes de una empresa, pueden enfocarse en alcanzar el cumplimiento de las metas de la organizacin.

Sin embargo, las actividades de los gerentes no puede quedar limitada solamente en esa persona y ese rol, por lo que ser importante que dentro de la organizacin se realice la funcin de direccin, que involucra trabajar con personas y a travs de ellas lograr los objetivos organizacionales (Robbins 2009); notars que las actividades de los gerentes no se van a limitar slo a la realizacin de determinadas actividades en la empresa, sino que por medio de una motivacin y direccin adecuada a las personas, se debern alcanzar de manera favorable los objetivos organizacionales que se buscan. Para poder promover esta lucha por alcanzar los objetivos y por la constante mejora en las actividades que se realizan, es necesario que cmo gerente o bien responsable cuentes tambin con un adecuado estilo de liderazgo, tema que revisars a continuacin.

8.2 Enfoques y perspectivas de liderazgoEl liderazgo es la actividad desarrollada por un lder, es decir aquella persona que puede influir en los dems y que tiene la autoridad gerencial para hacerlo, y con dicha base, esta persona lograr que a travs del liderazgo, se influya en un grupo para que alcancen sus metas establecidas (Robbins, 2009).Como revisaste en temas anteriores, existen diversas teoras que explican cmo las personas se ven influenciadas en su desempeo y desarrollo de actividades en la empresa; considerando dichas teoras que contemplan los rasgos y del comportamiento de las personas, es que el lder ser capaz de influir en las actividades de la persona, para que sean capaces de lograr los objetivos que se han propuesto.Se podra identificar con cierta facilidad a un lder, sobre todo si se ve en accin, ya que existen ciertos rasgos que pueden ser imputables a l. Dentro de los rasgos que estn relacionados con el liderazgo, se pueden considerar:

Figura 8.1 Rasgos de liderazgo. El primer punto importante dentro del liderazgo es el hecho de que para que una persona sea capaz de influir en otras, debe desear hacerlo, no todas las personas tienen como aspiracin o inters el ser lderes, pero si ser importante que desarrollen cualidades, aquellas que desean serlo. Por ejemplo, piensa en alguna persona que consideres un lder (an un lder negativo) y vers como cumple con estos rasgos, como Hitler o Juan Pablo II. Comencemos porque eran personas que confiaban en s mismos, extrovertidas que podan socializar fcilmente y que deseaban dirigir, lo que les permita a muchos seguidores sentirse identificados con ellos, confiar en lo que son y lo que saben, para poder llevar a cabo actividades que eran fuertemente llevadas por su impulso.Partiendo del ejemplo anterior, puedes remarcar que no todos los lderes son iguales. Existen diversos estilos de liderazgo y formas en las que un lder puede comportarse o dirigir su equipo de trabajo, tal y como lo vers a continuacin:

Estilo autocrtico: es el lder que decide lo que se va a realizar, dicta los mtodos laborales y su equipo nicamente se limita a seguir las instrucciones. Por ejemplo, piensa en la situacin de una maquiladora, las personas nicamente ejecutan las indicaciones de los jefes de produccin, sin cuestionar. Estilo democrtico: incluye actividades en las que el lder toma en cuenta a los empleados para tomar decisiones, delega la autoridad y por medio de la retroalimentacin, capacita a los empleados. En las organizaciones, donde se requiere la toma de decisiones de manera conjunta (instituciones acadmicas) es dnde se presenta este tipo de estilo de liderazgo. Estilo liberal: el grupo toma las decisiones y realiza las actividades como mejor considere, le interesan los resultados. La mayora de las empresas de informtica, tienen estilos liberales, en las que cada uno va realizando sus actividades y cumpliendo sus tiempos, sin estar altamente monitoreado. Estructura-consideracin: se toman en cuenta algunas dimensiones, como lo son la estructura inicial, en la que el lder define sus funciones y las de los miembros del grupo, para poder alcanzar las metas. Tambin toma en cuenta la consideracin, que es el grado en el que un lder hace que las relaciones laborales se caractericen por la confianza mutua, respeto de las ideas del grupo (Robbins, 2009). Lo que se espera de este estilo es un lder alto-alto; es decir, con altos niveles de estructura y consideracin. Adicionalmente, tambin haba lderes orientados al empleado o a la produccin, para dirigir las actividades de los equipos que tenan a su cargo. Adicional a los estilos anteriormente descritos, se tienen diversas teoras sobre el liderazgo que permiten englobar los estilos ms los medios de accin y los resultados a brindar, de manera resumida visualiza la siguiente figura que presenta las teoras de contingencia:

Figura 8.2 Teoras de contingencia (Robbins, 2009). Notars que este tipo de teoras, se enfoca en considerar supuestos a diversas situaciones, si alguna actividad se presenta, entonces se deber de considerar algn tipo de liderazgo. Actualmente, con la constante evolucin empresarial que se vive, tambin los enfoques de liderazgo son ahora distintos, visualiza la siguiente figura:

Figura 8.3 Enfoques de liderazgo (Robbins, 2009). Como se coment antes, cada enfoque de liderazgo es diferente y as como se debe hacer ante cualquier actividad que involucre personas, el enfoque tambin debe de estar bien centrado a que no sea slo en el tipo de decisin, empresa, momento, manera y tarea; pero sino tambin en el tipo de personas que se estn liderando y sobre quienes se quieren influir.8.3 El control: proceso y tcnicasPara cerciorarse de que las actividades se estn desarrollando de manera adecuada en la empresa es necesario que se cuente con un control, que es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral (Robbins 2009). Gracias a esta funcin es que las empresas pueden determinar si estn cumpliendo con los parmetros deseados o si debern de aplicar reacciones y mecanismos correctivos; en caso de que se estn logrando los objetivos planeados, igualmente ayudar a que se puedan entonces otorgar ciertas facultades de decisin a los empleados y adems se tome en cuenta la proteccin del lugar del trabajo.Para poder medir el desempeo real que se est obteniendo, se consideran los siguientes pasos:

Figura 8.4 Medicin de desempeo (Robbins, 2009).Como ejemplo se tiene a una empresa como Wal-Mart que se dedica a la venta al menudeo. Siguiendo el proceso previamente descrito es que se puede llevar un control sobre las ventas de determinados productos, para ejemplificar se tiene los jugos de litro Jumex. El primer paso ser realizar la medicin de ventas de jugo, para lo que utilizan mecanismos como conteos personales en anaqueles y reportes de inventarios (normalmente electrnicos). Ya con la informacin actual de ventas, se realiza entonces una comparacin con el estndar; es decir objetivo de ventas. Este objetivo debi haber sido propuesto y planeado basado en los reportes estadsticos de meses, temporadas y aos pasados (segn la informacin particular con la que se cuente del producto). Basado en esto, Wal-Mart puede proceder con la toma de acciones administrativas para poder corregir la variacin en comparacin con el estndar y si el objetivo de ventas an no se cumple, entonces impulsarlo con la introduccin de posibles promociones, ofertas especiales, etc., ahora que si el objetivo se ha superado entonces se debe asegurar que el abastecimiento del producto se tiene en cuenta para evitar el desabastecimiento del mismo. La necesidad de que se lleve un control sobre los resultados que est brindando la empresa, parte de que se busca siempre el desempeo organizacional, que son los resultados que se van acumulando de todas las actividades laborales, dentro de la organizacin a travs de la productividad y efectividad organizacional para alcanzar las metas que se han establecido. El control es un proceso que requiere del apoyo de herramientas que le permitan un mejor funcionamiento y desarrollo, para ello se tiene, por ejemplo:

Como su nombre lo expresa, permite la prevencin de problemas, porque se da antes que la actividad real se presente, por lo tanto, antes del problema se est tratando de brindar una solucin. Normalmente este control es peridico pero no muy frecuente. Un ejemplo de esto son los controles de seguridad cmo los simulacros, donde se espera prever alguna catstrofe anticipndose a ella.

Cuando una actividad est en proceso, se realiza este tipo de supervisin para que en caso de que algo no est bien, se pueda corregir antes de que estalle el problema o bien cuando el problema no es tan grave. Es mucho ms frecuente el control preventivo aunque se pueden considerar similares. Un ejemplo, comn se presenta en las industrias de alto riesgo cmo la del petrleo, a travs de las inspecciones rutinarias.

Este se da despus de que la actividad se ha realizado, para este tipo de control el problema ya se present y con resultados poco favorables para la empresa, pero finalmente es indispensable el verificar a profundidad el proceso para ver cules fueron los factores detonantes y qu reas de oportunidad se presentan, esto ayudar a evitar que suceda de nuevo. Un ejemplo de este tipo podra verse en el caso del accidente de Chernbil, donde el proceso se llev a cabo para revelar todos los puntos de seguridad que no se tomaron en cuenta y desembocaron en esta tragedia.

El control de los procesos, no se refiere solamente a los del rea de produccin, stos tambin son necesarios en el rea de finanzas, para poder alcanzar la utilidades deseadas y de la misma manera que en reas de produccin atender cualquier alerta que exista y demande una accin correctiva o bien preventiva; para esto se tienen las siguientes opciones: Medidas de control financiero tradicionales: ests se basan principalmente en las herramientas de control y anlisis financiero para vigilar el control de la liquidez, apalancamiento, actividad y rentabilidad. Las cuales brindan un panorama de la situacin financiera de la misma. Administracin de los ingresos: para poder aumentar los resultados financieros actuales. A travs de esto se pueden gestionar de la manera ms apropiada los ingresos, permitiendo que se puedan utilizar de la manera ms ptima los recursos.

La funcin principal de stos es ayudar a controlar otras actividades organizacionales y sus reas organizacionales a travs de un monitoreo que permita la toma de decisiones precisa cundo sea necesaria. Este tipo de control puede apoyarse de: Sistema de informacin administrativa: brinda la informacin necesaria a los gerentes para la toma de decisiones administrativas y estratgicas. Control de informacin: monitorea y vigila el manejo de la informacin para limitar a que sta sea utilizada nicamente por el personal que est autorizado; esto evitar que caiga en malas manos.Los tipos y herramientas de control son numerosos y para mejorar la organizacin se pueden tomar las mejores prcticas de otras empresas en cualquier industria, hacer uso del benchmarking para poder compararse con las dems empresas y