Intézményfejlesztési projektek eredményes …... 1 1 2013. november 29. - Budapest Intézményfejlesztési projektek eredményes tervezése és megvalósítása a közszférában

www.integratedconsulting.hu 1

1

2013. november 29. - Budapest

Intézményfejlesztési projektek eredményestervezése és megvalósítása a közszférában(esettanulmány)

Szervezetfejlesztés a Pest Megyei Kormányhivatal számára -ÁROP-1.A.7-2013 - Szervezetfejlesztés és változás-menedzsment a közszférában c. konferencia

Janza Frigyes


Bevezetés

● Intézményfejlesztési projektek, esettanulmányok:

○ A katasztrófavédelmi intézményrendszer helyi szintű kapacitásfejlesztése

○ Felsőoktatási határon átnyúló kezdeményezés: Sigmund Freud Universität – Corvinus Egyetem – Általános Vállalkozási Főiskola: „Danube Excellence” (DX) –


Projektek bemutatása

● BM OKF:

○ Célok

– 65 katasztrófavédelmi egység felállítása (átalakítás)

– Működési folyamatok kialakítása

– Szervezetrendszer kialakítása

– Együttműködések és helyi beágyazottság megteremtése (önkormányzatok, polgári védelem, iskolák, egészségügy, rendőrség, lakosság, stb.) – tulajdonképpen újfajta „közszolgáltatás” megjelenése

– Gender issue (kompetenciák, érzékenyítés)

– IT fejlesztés

● DX

○ Célok

– Új egyetem alapítása (biztonságpolitika)

– Igényfelmérés

– Curriculumok kidolgozása

– Az új intézmény működési struktúrájának kialakítása: szervezet, pénzügy, oktatási és tudományos tevékenység, oktatók és hallgatók, vizsgarendszer, tanulmányi rendszer, műszaki háttér, döntéshozatali folyamatok, HR, stb.


Az intézményfejlesztési projekt jellemzői

Intézményfejlesztési projektek ismérve:

● Az olyan beruházások, fejlesztések, összetett programok, melyek

○ szükség van a

– szaktudások egyeztetett bevonására,

– az erőforrások összehangolására,

– a pontos tervezésre,

– gyakori csoportmunkára, a gyors alkalmazkodásra

○ sikeres lebonyolítására a szervezet szokásos munkamódja a legtöbb esetben nem alkalmas,


Intézményfejlesztési projektek jellemzői

Ideális eset intézményfejlesztési projektek esetében:

● A feladatok (munkák) nagyon precíz, a megvalósítás körülményeitől függő, sorrendiség és szervezési optimalizálás mentén valósulhatnak meg

● Van előélete, előtörténete, kapcsolódik korábbi, szervezeti működéshez; és lesznek utóhatásai a szervezet és környezetének életére;

Nem projekt: rutinszerű cselekvés, ciklikus tevékenységek


A projekt ismérvei


A három pillér


Buktatók a projekt-tervezés és megvalósítás során

Általánosságban problémát jelenthet:

● a közszférában gyakran csak tárca-szinten történhet tervezés: országos hatáskörű szervek (pl. kormányhivatalok) „készen” kapják a szervezetet, pénzt, létszámot, működési rendet = önálló tervezés, projektszemlélet kevésbé tud érvényesülni

● a részterületi szerveket nem vonják be a tervezésbe

A projektmegvalósítás során akadály:

● a felsővezetés elkötelezettségének, támogatásának hiánya;

● tisztázatlan és kijelöletlen hatáskörök és felelősségek;

● rossz kommunikáció (külső-belső);

● ha a felhasználókat/közvetlenül érintetteket nem vonják be a munkába;

● a projekt előrehaladásának mérése nem megoldott.


Projekt tervezés

Intézményfejlesztési projekt esetében fontos:

● Összhang a fejlesztési koncepció egyéb elemeivel

● Összhang az egyéb ágazati stratégiákkal

● Összhang a korábbi fejlesztésekkel (egymásra épülés)

● Összhang az egyéb kormányzati szervezeti rendszerekkel, feladatokkal

● Összhang az egyéb, nem kormányzati rendszerekkel, tevékenységekkel

● A szervezeti célok priorizálása, a legfontosabb célok kiválasztása (összhang az igényekkel)

• DX: • Majdnem tökéletes összhang: Világpolitikai kihívások, EU biztonságpolitikájának

felértékelődő szerepe,, EU felnőttképzési politikája, korábbi FP7 kutatási projekt (biztonsági kihívások), Duna Stratégia vonatkozó elemei, regionális stratégia, határon átnyúló stratégia, hiányterület megléte

• OKF: • Összhang a hazai szervezet-átalakítási koncepcióval, ugyanakkor korlátozott kapcsolat

egyéb stratégiákkal (pl. önkormányzati tv., újraértelmezett megyei feladatok, kormányhivatalok megjelenése, stb.)


A projekt folyamata


A projekt tervezése

● Mi?

○ a projekt célja, elvárt eredménye

● Hogyan?

○ milyen résztevékenységek sorozatán keresztül érhető el a cél

● Ki?

○ az egyes tevékenységek felelőse

● Mikor?

○ mettől, meddig tartanak az egyes résztevékenységek, mikor milyen erőforrásokra van szükség

● Mennyi?

○ a projekt végrehajtásának a költsége


A projekt tervezése – Mi?


A projekt tervezése – Mi?


A projekt tervezése – Hogyan?

● A tevékenységek tervezése:

○ Jól strukturált, megvalósítható, megfelelően részletezett és a cél eléréséhez valóban hozzájáruló tevékenységek kerüljenek kialakításra

• DX: • munkacsomagok meghatározása csak általánosságban • konkrét (rész)outputok és résztevékenységek tisztázatlanok• egyes tevékenységtípusok közötti átfedés, illetve az időbeli egymásra épülés hiányzik• komoly tudományos teljesítmény – strukturálatlanul• kapacitás-pazarlás (pl. az igényfelmérés során)

• OKF: megfelelően strukturált résztevékenységek, az egyes tevékenységek szinte minden esetben partnerhez delegáltak, pl.:

• Gender issue: BM OKTF• Kapacitás-fejlesztés és képzés: BM OKF• Civil kapcsolatok és helyi fórumok: MPVSZ


Projekt tervezése – Hogyan?Projekt – Fázis – Lépés - Feladat


Projekt tervezése 6. – Hogyan?


A projekt megvalósítása – Ki?

Ahogy korábban említettük, a projektorientált szervezet rendelkezik:

● specifikus stratégiákkal,

● megfelelő struktúrákkal,

● projektmegvalósítást támogató szervezeti kultúrával,


A projekt tervezése – Ki?

Az egyes tevékenységek felelőse és a hatáskörök problémája

• Szervezeti szinten:

• Hivatali hierarchia• Ha nincs mandátummal rendelkező projektszervezet, vagy felelős: egy kisebb

horderejű feladat is 3-4 osztályon megy keresztül úgy, hogy nincs a feladatot összefogó szervezeti egység


Projekt megvalósítása- Ki?

• DX: • kevésbé hatékony menedzsment szervezet és irányítás, mindenki a „maga feje után” megy• mindenki minden folyamatban részt vesz (az elv önmagában működőképes lehetne, ha a

megvalósítók szerepei tisztázottak lennének)

• OKF: • a megszokott rendszerből (szolgálati út) nehéz kilépni• szervezeti egységenként van felelős, de:

• a bevont kollégák szerepe saját szervezeti egységükön belül nem tisztázott, a projekt csak „pluszmunkát” jelent

• Jó példák: pl. KLIK, OH, stb…


Projekt megvalósítása Ki? Hogyan lépjünk ki a keretből?


Projekt megvalósítása Ki?

* * * * * * * * *


Projekt megvalósítás – Ki?


Külső tanácsadó

● Bevonása indokolt lehet, de:

○ Nem fogja készen szállítani a végterméket

○ Szervezeti átalakítás hatásait szervezeti egységek és egyének szintjén „kívülről” nem tudja megérteni


Projekt megvalósítása Pénzügyek

● Közszféra: gazdasági szerv nem a projektmegvalósítónál van

● Az állami szervek nem tudnak a szokásos számviteli rendtől (rovatrendtől) eltérő rendszerben gondolkodni: ez megnehezíti, vagy ellehetetleníti az előrehaladást, a kifizetéseket, vagy az elszámolást

• Konkrét eset: ONELIFE program:

• a kötelezettségvállalások szükségességét a megvalósító tudja, a felettes pénzügyi szerv nem – mindenhez részletes indoklás szükséges

• kifizetések: több hónapos csúszás• elszámolás: nem lehet összehangolni• a gazdálkodó szervnél nincs projektnyilvántartás• projekt előrehaladás: jelentős csúszás

Megoldás lehet: központi szerveknél, magasabb döntéshozatali szinten is folyamatos nyomonkövetés, nyilvántartás és/vagy külön csoport felállítása


Pénzügyek 2.

● Költségvetés tervezés során felmerülő problémák:

○ „mindent maximumra” problematikája (annyira tervezünk, amennyire forrás van)

○ Végiggondolt kiadás-tervezés helyett nagyvonalú becslések

• DX: • némileg aránytalan elosztás, az erőforrások figyelmen kívül hagyása

• Távoktatási szoftver: 3 partnernél is megjelenik, egyiknél sem szükséges

• Infrastruktúra és IT: túlbecsült, szükségtelen

• Eredmény: folyamatos átcsoportosítás

• OKF: • arányos elosztás, de esetenként nem tisztázott tartalom:

• Az új őrsök integrálása az IT rendszerbe szükséges, de a módszer még nem teljesen átgondolt, így a költségvetés-tervezése sem biztos, hogy megalapozott

• Külső-belső projekt-menedzsment arányai: túlsúly a külső menedzsmenten


Partnerség

● Projekt-partnerek közötti együttműködés, külső és belső kommunikáció:

○ Közszféra – civil szféra közös megvalósítás: eltérő működési mechanizmusok miatt nehézkes az előrehaladás, a beszámolás, az ütemtervek betartása, a finanszírozás és a pénzügyi megvalósítás

○ Partnerek közötti koordináció fontossága

○ Célcsoporttal történő kommunikáció

• DX:• a célcsoport és a további

stakeholderek(minisztériumok, más egyetemek, stb.) nem tudnak a fejlesztésről

• OKF:• A célcsoport nagy része

még nem tud a szerepéről


Partnerség 2.

● Fontos kérdés (már a tervezéskor):

○ A szervezet tagjai ismerik a változtatásokat? Bevonásra kerültek? Van motiváció, azonosulás?

○ Hogyan épülnek be az új szervezeti kapacitások (esetleg új szervezeti egységek, részlegek) a meglévő szervezeti struktúrába és kultúrába?


Az eredmények beépülése a struktúrába

• DX:

• általános célmeghatározás történt, a végeredmény egy egyetem.

• Az egyetem működése, későbbi önállósodásának folyamata csak koncepció jellegű. A szereplők feladatai részben tisztázatlanok.

• OKF:

• az egyes projekttevékenységek céljai azonosíthatók

• az új kapacitások szerepe, illetve kapcsolódása a jelenlegi feladatrendszerhez kevésbé. A szervezet részben tud a projektről, az intézményi szereplők pontos szerepe és az új struktúrákból adódó feladataik kevésbé tisztázottak.

○ Az új kapacitások révén ellátandó feladatrendszer hogyan fog illeszkedni a szervezet napi működésébe? A fejlesztést követik-e a megfelelő szervezeti lépések?

○ Az új intézményi kapacitások létrejöttét nyomon követi-e már a projekt folyamatában majd a teljes szervezet? Ismertek-e a kapcsolódási pontok?


Tapasztalatok az esettanulmányban szereplő két projekt esetében

• DX:

• Új intézmény létrehozása a cél, a produktum (output) egyértelmű, a lépések nem.

• Vizualizáció megtörtént, zajlik a megvalósítás, viszont hiányzik az alapos a tervezés, a folyamatos kontroll és visszacsatolás

• Tanulság: a projekt-tervezés és megvalósítás megfelelő módszertanával a jelentős kapacitás-pazarlás megelőzhető lett volna, a költségek megfelelő tervezésével pedig hatékonyabb és eredményesebb projektmegvalósítás vált volna lehetővé


Tapasztalatok az esettanulmányban szereplő két projekt esetében

• OKF:

• egyértelmű szakpolitikai szándék, megalapozott tervezés és megfelelő költségvetés. Ugyanakkor: a produktum részben szervezeti kultúrát érint, ezért itt kérdés, hogy az új kapacitások (szervezeti egységek, de különösen a szervezeti tudás) mennyiben épülnek be a szervezet működésébe és kompetenciái közé

• A projekt célja elsősorban a helyi szintű beágyazottság növelésén keresztül a szolgáltatási hatékonyság növelése, ezért a projekt hasznossága a célcsoport (ügyfelek, lakosság) számára a partnerségi intézkedéseken (bevonás) fog múlni


Köszönöm a figyelmet!

Documents

Intézményfejlesztési projektek eredményes …... 1 1 2013. november 29. - Budapest Intézményfejlesztési projektek eredményes tervezése és megvalósítása a közszférában