IS402-P07

7/25/2019 IS402-P07

1/23

PREDMET

IS402 Razvoj sistema za e-poslovanje

Predavanje broj 7

IS402-P07

Upravljanje resursima i softver za e-poslovanje

Nedelja as Tematskajedin ica

PredavanjaLekcija ili aktivnost

Rezultat znanja ili vetinekoje student treba da dobije

7

1Upravljanjeresursima

Resursne potrebe

Tim za e-poslovanje

Sposobnost identifikovanjaosnovnih uloga neophodnih zarealizaciju sistema za e-poslovanje

2Softver za

e-poslovanje

Reavanje dileme: kupiti ilinapraviti softver za e-poslovanje

Klasifikacija softverskih reenja

Dostupni alati i paketi

Upoznavanje osnovnihkriterijuma neophodnih zaizbor softverskog reenja za

e-poslovanje

Copyright 2012 UNIVERZITET METROPOLITAN, Beograd. Sva prava zadrana. Bez prethodne pismene dozvole odstrane Univerziteta METROPOLITAN zabranjena je reprodukcija, transfer, distribucija ili memorisanje nekog dela ili itavihsadraja ovog dokumenta., kopiranjem, snimanjem, elektronskim putem, skeniranjem ili na bilo koji drugi nain.

Copyright 2012 BELGRADE METROPOLITAN UNIVERSITY. All rights reserved. No part of this publication may bereproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying,recording, scanning or otherwise, without the prior written permission of Belgrade Metropolitan University.

Februar, 2012.

7/25/2019 IS402-P07

2/23

IS402 Razvoj sistema za e-poslovanjePredavanje br. 7

Naziv predavanja: Upravljanje resursima i softver za e-poslovanje

2/23

SADRAJ

Upravljanje resursima .............................................................................................................................. 4

Posledice e-biznisa: teorijske osnove .................................................................................................. 4

Teorija konkurentske strategije ........................................................................................................ 4

Pogled zasnovan na resursima ........................................................................................................ 7

Ekonomika trokova transakcije ....................................................................................................... 7

Faktori uspeha za implementaciju strategija e-biznisa ........................................................................ 9

E-biznis transformacija kao jedan loe struktuiran problem ........................................................... 9

Potreba za menadmentom programa ........................................................................................... 10

Projektne karakteristike menadmenta programa ......................................................................... 11

Agenti promene .............................................................................................................................. 12

Zakljuak........................................................................................................................................ 13

Klasifikacija resursa ........................................................................................................................... 13

Novi rukovodioci e-poslovanja (The New e-Business Executives) ............................................... 14

Strateko, marketing i IT osoblje .................................................................................................... 15

Kompletiranje infrastrukture ........................................................................................................... 17

Softver za e-poslovanje ......................................................................................................................... 17

Primarna uloga softvera ..................................................................................................................... 18

Da li je neophodno kupiti ili napraviti softver? ................................................................................... 18Izbor reenja ...................................................................................................................................... 18

Paketi aplikacija kupovne strane .................................................................................................... 19

Paketi aplikacija prodajne strane ................................................................................................... 19

Paketi trinih aplikacija ................................................................................................................. 20

Pomona reenja (Middleware)..................................................................................................... 20

Procesori EDI transakcija ............................................................................................................... 20

Paketi izrade kataloga i upravljanja ................................................................................................ 20

Paketi obrade porudbina .............................................................................................................. 20

Paketi ispunjenja porudbine ......................................................................................................... 20

Paketi prodaje i direktnog marketinga ............................................................................................ 20

Konfiguratori proizvoda .................................................................................................................. 21

Paketi servisa potroaa i podrke potroaima............................................................................ 21

Paketi upravljanja kanalom ............................................................................................................ 21

Upravljanje lancem snabdevanja i saradnje .................................................................................. 21

Alati analize saobraaja................................................................................................................. 21

VOIP (Voice Over IP) alati ............................................................................................................. 21

Alati izgradnje i upravljanja sajt aukcije.......................................................................................... 21Paketi sastanaka u realnom vremenu, konferencija i prezentacija na daljinu ............................... 22

7/25/2019 IS402-P07

3/23



3/23

Izvrenje porudbina za digitalne proizvode .................................................................................. 22

Paketi upravljanja operativnim trokovima ..................................................................................... 22

Alati elektronskog toka rada ........................................................................................................... 22

Razmatranja prilikom izbora softvera ................................................................................................ 22

Zakljuak............................................................................................................................................ 23

7/25/2019 IS402-P07

4/23



4/23

Predavanje br. 7

Upravljanje resursima i softver za e-poslovanje

Upravljanje resursima

Posledice e-biznisa: teorijske osnove

Efekti e-biznisa ine predmet raznih organizacionih teorija. Kako je e-biznis jedna informaciona itehnoloki omoguena organizaciona pojava sa ekonomskim posledicama, ekonomske teorije su, posvemu sudei, posebno korisne za analizu poslovnih efekata.

Strategija se odnosi na traenje pravog (spoljnog) sklada izmeu organizacije i okruenja. Razliiteteorijske kole su pristupale ovom problemu iz raliitih uglova. Porterova teorija konkurentskestrategije je primer jedne vrste miljenja koje polazi od pozicioniranja jedne firme u njenomkonkurentskom okruenju i razmatra kako, u kontekstu spoljnih sila, konkurentska strategija moerezultirati u podrivom konkurentskom poloaju. Meutim, strateki poloaj firme nije samo rezultatspoljnih sila nego je i posledica ekspertize i sposobnosti unutar organizacije. Pogled zasnovan naresursu gleda na organizaciju kao na skup kompetencija koje se moraju razviti i odravati. Po ovomshvatanju, konkurentski poloaj firme zavisi od njenih kompetencija koje se smatraju srnim ijedinstvenim. Ove kompetencije ine temelj poloaja firme na tritu kao i proizvoda i usluga koje onarazvija i donosi na trite.

Kada analiziramo strateke implikacije poslovnih modela zasnovanih na internetu, onda preovlaujetrei pristup. E-biznis je o odnosima, ukljuujui transakcione odnose meu biznisima. Takoe seodnosi na problem kako organizovati ili upravljati transakcijama. Pristup koji se bavi ovim tipom pojave

je poznat kao Ekonomika trokova transakcije.

Ukratko, kada analiziramo poslovne efekte e-biznisa, mi razmatramo sledee pristupe:

Teoriju konkurentske strategije

Pogled zasnovan na resursima

Teoriju trokova transakcije

Teorija konkurentske strategije

Prema Porteru, strukturalna privlanost jedne firme se odreuje pomou pet dubinskih silakonkurencije a to su:

nagodbena mo potroaa

nagodbena mo dobavljaa

prepreke ulasku novih konkurenata

pretnja novih zamena u proizvodima ili uslugama

konkurencija meu postojeim firmama u datoj industriji.

U kombinaciji, ove sile odreuju nain na koji se ekonomska vrednost - stvorena nekim proizvodom,uslunom tehnologijom ili konkurentnim nainom - deli meu kompanijama u jednoj industriji kao i

meu potroaima, dobavljaima, distributerima, zamenama i potencijalnim novim igraima.

7/25/2019 IS402-P07

5/23



5/23

Nagodbena mo potroaa u odnosu prema jednoj firmi mogla bi, na primer, zavisiti od stepenadiferencijacije proizvoda i veliine potranje i nabavke. Trokovi prelaska su takoe veoma vani: oniodgovaraju na pitanje koliko e kotati potroaa da pree kod drugog dobavljaa. U sluajevimavisokih trokova prelaska, potroa moe biti u blokiranom poloaju. Na primer, IT moe vritiblokirajui uticaj preko vlasnikih standarda. Ali takoe poboljane personalizovane usluge kojeomoguava moderna baza podataka i tehnologije nalaenja podataka mogu imati blokirajui efekat.

Za potroaa, prelazak kod drugog dobavljaa moe znaiti gubitak te usluge.Nagodbena mo dobavljaa zavisi od ranih faktora kao to su relativna veliina, broj dobavljaa kojimogu isporuiti kritian resurs i tako dalje. Pored toga, informaciona tehnologija moe voditi kablokirajuim poloajima i dodatnim trokovima prelaska u specifikacijama IT dobavljaa. Internetizaziva drugu specifinu pretnju iz perspektive dobavljaa: oni mogu promaknuti pored svog potroaai direktno kontaktirati njene ili njegove klijente. Usluivanje konanog potroaa direktno a ne prekoposrednike organizacije predstavlja opciju koja se moe razmatrati u mnogim industrijama. Primeriukljuuju osiguravajue kompanije, vazduhoplovne i turistike operatore koji mimoilaze posrednikakako bi direktno prodavali krajnjem potroau.

Prepreke ulasku novih konkurenata zavise od toga koliko je teko ui u datu industriju. Ekonomski itehnoloki prag mogu spreiti spoljne potencijalne konkurente da uu. Ekonomije proirenereprodukcije, neophodan kapital i specijalizovana ekspertiza predstavljaju, u tom pogledu, znaajne

faktore. Novi poslovni modeli zasnovani na internetu koji je nalau ulaganja u crep i ciglu moguolakati laki ulaz i otud stvoriti neoekivane konkurente, kao u sluaju industrije cvea koji razmatramou jendom od prethodnih predavanja, gde je aukcija zasnovana na internetu uspela da postane ozbiljanigra u holandskoj industriji cvea za samo nekoliko meseci (nekadanja crep i cigla kompanija jeisterana regulacijama koje su spreavale stranu konkurenciju).

Pretnja zamenjujuim proizvodima zavisi od pitanja da li drugi proizvodi mogu stvoriti dodatu vrednostza potroaa umesto tekuih proizvoda u odsustvu trokova prelaska. Na primer, internet je postaoozbiljna pretnja poti jer komunikacija preko elektronske pote preuzima redovnu potu to dovodi dogubitka posla.

Nivo konkurencije meu postojeim firmama u industriji zavisie od razliitih faktora kao to je tiptrita, postojee konkurentsko ponaanje i tako dalje. Internet moe uticati na trinu konkurenciju nabrojne naine. Kao to smo ranije objasnili, preko svoje sveprisutnosti on podrava direktne

elektronske veze sa biznisima i krajnjim potroaima. Znaajno smanjeni trokovi traganja e takoedoprineti mnogo vioj transparentnosti trita. Profitabilni trini poloaji zasnovani na informacionojasimetriji bie ugroeni.

Analiziranjem ovih pet sila konkunkurencije pojanjava se fundamentalna privlanost jedne industrije,izlau se na videlo dubinski pokretai prosene industrijske profitabilnosti i stie se uvid u to kako seprofitabilnost moe razvijati u budunosti. Pet konkurentskih sila jo uvek odreuju profitabilnost akiako se dobavljai, kanali, zamene ili konkurenti menjaju.

Postizanje uspeha u bilo kom konkurentskom okruenju, po Porterovom miljenju, zavisi od izabranekonkurentske strategije koja se ili zasniva na firmi kao niskotrokovnom proizvoau (potroai kupujuod vas jer vi ste najjeftiniji dobavlja) ili na diferencijaciji od konkurenata po ponuenom kvalitetu kaoto uviaju potroai (potroai kupuju od vas zbog kvaliteta koji nudite). Ove strategije se moguslediti ili preko trita ili koncentracijom na odreeni segment.

Razni autori ukljuujui i samog Portera primenjivali su ove koncepte za objanjavanje stratekihefekata informacione tehnologije. Uz pomo ovih modela, Porter je analizirao dejstvo interneta naindustrije i industrijske organizacije. Ispitivanje irokog opsega industrija u kojima internet igra nekuulogu otkrilo je neke jasne tendencije. Pozitivni trendovi iz perspektive proizvodaa/dobavljaaobuhvataju:

internet tei da blokira nagodbenu mo kanala time to prua kompanijama nove, mnogodirektnije puteve do potroaa, i

internet moe takoe da podigne efikasnost jedne industrije na razne naine irenjem ukupneveliine trita poboljanjem svog poloaja u odnosuna tradicionalne supstitucije.

Meutim, internet takoe pojaava poloaj potroaa (kompanija koje kupuju i krajnjih potroaa). Naprimer:

7/25/2019 IS402-P07

6/23



6/23

tehnologija interneta prua kupcima laki pristup informacijama o proizvodima i dobavljaima itako podie nagodbenu mo kupca,

internet ublaava potrebu za takvim stvarima kao to su stalna prodajna snaga ili pristuppostojeim kanalima, smanjujui prepreke za ulazak,

time to omoguava nove pristupe zadovoljenju potreba i vrenju funkcija, internet stvara nove

supstitute, zato to internet predstavlja jedan otvoren sistem, kompanijama je tee da odre vlasnike

ponude i time se pojaava suparnitvo meu konkurentima, i,

upotreba interneta takoe tei da proiri geografsko trite tako to jo vie kompanija dovodiu konkurentske odnose sa drugima.

Analiza konkretnog pr imera: Kako tehnologi je e-biznisa mogu promeni ti konkurenciju u jednojindustriji?

Porterov model konkuretnih sila: Dogaanja u industriji aukcije cvea mogu se analizirati izperspektive Porterovog modela konkurentskih sila. EAF je delovala kao prodajni kanal za straneuzgajivae i kao takva bila je direktni dobavlja holandske aukcije cvea.

Unutranja konkurencija: u vreme stvaranja TFA bilo je sedam aukcija cvea koje suholandski uzgajivai uspostavili kao kooperacije. Unutranja industrijska konkurencija jeumerena. Uzgajivai imaju obavezu uea na aukciji. Ograivanje trita od uvoznog cveaznailo je spreavanje strane konkurencije da stupi na to trite.

Dobavljai: postoje dve kategorije dobavljaa: domai i strani. Domai uzgajivai su vezani zajednu od aukcija i imaju obavezu da prodaju svoje proizvode toj organizaciji. Ako prodajusvoje cvee preko tree strane, na primer, TFA, oni gube pravo korienja aukcije. U osnovi,to je blokiranje. Strani uzgajivai koriste drugaije kanale za dovoenje svojih proizvoda natrite. EAF deluje kao posrednik izmeu afrikih uzgajivaa i aukcija.

Kupci: kupci su profesionalni trgovci, uglavnom su (84%) izvoznici na veliko. EAF prodajeupravo tritima na veliko, onima koji rade za holandsko trite i izvoznicima.

Zamene za proizvode: u industriji aukcije cvea mogu se razlikovati dva tipa zamene: zameneza proizvode i zamene za prodajne kanale. Ostali proizvodi, kao zasaene biljke, mogu bitizamena za rezano cvee. To se deava kad se privreda gubi ritam budui da zasaene biljketraju due od rezanog cvea. Zamene za prodajne kanale ine pretnju aukcijama. Aukcijepokreu zamene bez mogunosti da kupac planira unapred i vri direktan uticaj na proizvodekoje dostavljaju anonimni dobavljai. Javljaju se alternativni trgovaki kanali poput direktnogugovaranja izmeu trgovca i uzgajivaa kao i uredi za posredovanje jer kupci ele da utiu nanabavku cvea u smislu osobina i broja. Aukcije reaguju na ovu situaciju stvaranjemviekanalnih strategija. U skladu sa ovim razvojem, EAF je stvorila direktni TAF 2003. kojisada dostie 15% ukupog prihoda EAF-a.

Novi ulasci: industrija ima prilino zatvoreni karakter i, shodno tome, vrlo je stabilna; mali broj novih organizacija nastoji da ue u industriju. Prepreke za pridolice su skeptian stavpostojeih organizacija u industriji prema strancima i obaveza uzgajivaa prema aukciji.

U stvari, TFA od strane EAF je jedini primer uspenog novog ulaznika u industriju. Poto niko nijeoekivao da e iko zapoeti biznis u ovoj industriji, zatvaranje aukcija za strano cvee izgledalo jegotovo bez rizika. Ko bi ikada bio sposoban da izgradi i vodi jednu aukciju u tako kratkom roku?Meutim, svi su prevideli mogunost izgradnje digitalne verzije tradicionalne aukcije. Trebalo je samonekoliko meseci programiranja: onda se EAF pomakao napred u lancu cvea a TFA je postao noviigra u industriji.

Zato je TFA bio i zato jeste uspean? Opti uspeh novog ulaznika moe se definisati kaosposobnost novog ulaznika da napravi znaajne obime prodaje sa potenim cenama za proizvode sakojima se trguje u kratkom vremenskom roku. EAF je najavio stvaranje TFA u decembru 1994. Juna1995. Glavni izvrni oficir (CEO) za EAF/TFA Sajmon van der Burg izjavio je da su rezultati TFA boljiod oekivanih. Svakog dana, priblino dva miliona stabljika se iznosilo na aukciju. Kupci su bili punientuzijazma za kvalitet i brzinu isporuke. Cene su bile u proseku niti manje niti vie od tradicionalnihholandskih aukcija cvea. Uzgajivai su bili puni entuzijazma; oni su stekli pogodnosti iz EAF inicijativejer su zavisili od prodajne moi EAF-a. Takoe, EAF je odluio da uzgajivai koji nisu povezani sa

7/25/2019 IS402-P07

7/23



7/23

EAF mogu takoe koristiti TFA kao svoj marketinki kanal. U poreenju sa sedam tradicionalnihholandskih aukcija, TFA se kotira kao etvrti. TFA je sada u biznisu ve 10 godina; obrt je u 2002.dostigao 49 miliona evra.

Pogled zasnovan na resursima

Prema ovoj teoriji ekonomskog razvoja, inovacija je izvor stvaranja vrednosti. Na tehnoloki razvoj segledalo kao na prekidnu promenu i poremeaj ravnotee usled inovacija. Nekoliko izvora inovacije (iotud, stvaranja vrednosti) se utvruju ukljuujui uvoenje novih dobara ili novih proizvodnih metoda,stvaranje novih trita, otkrie novih izvora nabavke i reorganizaciju industrija. Inovacija naglaavavanost tehnologije i smatra da su nove kombinacije resursa (usluge koje pruaju) osnova novihproizvoda i proizvodnih metoda. A ovo, sa svoje strane, vodi do transformacije trita i industrija, i otuddo ekonomskog razvoja.

Barnijev pogled zasnovan na resursima ili RBV koji se gradi na teoriji perspektive ekonomskog razvojaza stvaranje vrednosti smatra da je jedna firma skup resursa i kapaciteta. Nasuprot teorijama operformansama kompanije koje naglaavaju spoljno strateko planiranje, Barnijev pogled zasnovanna resursima smatra da su unutranji resursi i kompetencije izvori potencijalne konkurentske prednostiumesto da se gleda na trite i shodno tome prave strateki planovi. Pogled zasnovan na resursimaprvo posmatra raspoloive resurse kako bi sagledao kako se sa njima moe dosei poloaj u

poslovnom okruenju. Prema ovom shvatanju, firma moe graditi strateki poloaj izborom pravihresursa i stvaranjem kompetencija koje su jedinstvene i koje je teko kopirati. Resursi se smatrajusirovinom za stvaranje kompetencija.

RBV smatra da upravljanje i jedinstveno kombinovanje skupa komplementarnih i specijalizovanihresursa i kapaciteta (koji su meoviti unutar jedne industrije: retki, trajni, nisu laki za trgovinu a teki zakopiranje) moe dovesti do stvaranja vrednosti. Pretpostavka je da, ak i u ravnotei, firme se mogurazlikovati u smislu resursa i kapaciteta koje kontroliu i da takve asimetrine firme mogu koegzistiratisve dok se ne dogodi neka spoljna promena. Otud, RBV teorija smatra da usluge koju vri jedinstveniskup resursa i kapaciteta firme mogu dovesti do stvaranja vrednosti. Resursi jedne firme i srnekompetencije su vredni jedino ako smanjuju trokove firme ili poveavaju njene prihode u poreenjusa stanjem koje bi vladalo kada firma ne bi imala te resurse.

Srne kompetencije su koreniti sistem jedne organizacije koji obezbeuje ivot, odravanje istabilnost; one su kolektivno uenje u organizaciji o tome kako se koordiniu razliite proizvodnevetine i viestruki tokovi tehnologije. One obuhvataju osnove znanja, skupove vetina i usluneaktivnosti koje mogu stvoriti neprekidnu konkurentsku prednost.

Koncept srnih kompetencija igra vanu ulogu u analiziranju mogunosti ivota novih poslovnihmodela zasnovanih na internetu. Strateko nadmaivanje u izvorima svih aktivnosti koje nisu srnekompetencije potencijalno dozvoljava kompanijama da se fokusiraju na te domene koji dodaju ve inuvrednosti. Jer, radei tako, kompanije su manje glomazne i mogu bre odgovoriti na promenljivesredinske potranje.

Analiza resursa e-poslovanja data je u sekcijiKlasifikacija resursa.

Ekonomika trokova transakcije

Ekonomika trokova transakcije nastoji objasniti izbore koje pravi firma izmeu internalizacije ikupovine dobara i usluga sa trita. Prema teoriji trokova transakcije, razmene sa spoljnim firmamaobuhvataju raznovrsne trokove koordinacije koji su skopani sa razliitim vidovima transakcija unutarfirme. Oni obuhvataju istraivanje trokova kako bi se pronaao pravi trgovinski partner (ili dobavljadobara ili usluga) kao i pregovaranje, nadgledanje, namirivanje i razliite posle-prodajne uslugeskopane sa razmenom. Kada uslovi na tritu izazivaju porast ovih trokova koordinacije kao kadaje teko nai dobavljae ili kada postoji mogunost da se oni ponaaju oportunistiki - firme moguizabrati da internalizuju proizvodnju potrebne robe ili usluga. Otud, one razmenjuju trokoveproizvodnje za trokove koordinacije koristei unutranji menadment pre nego trite kao mehanizamupravljanja.

Teorija ekonomike trokova transkacije prua teorijski okvir za razmatranje trine strukture i bavi sepitanjem zato su neophodni resursi dobijeni ili preko trita (spoljnom nabavkom) ili unutranjom

proizvodnjom (hijerarhijom). Kada jedna firma odlui da mimoie kupca na veliko ili na malo i dadirektno prodaje svojim krajnjim potroaima, onda ona internalizuje upravljanje kanalima usluga kojeje nekada dobijala sa trita.

7/25/2019 IS402-P07

8/23



8/23

Sredinje pitanje kojim se bavi ekonomika trokova transakcije je zato firme internalizuju transakcijekoje bi se inae mogle voditi na tritu. Otud, dva kljuna pitanja koja se tiu firmi su:

Koje aktivnosti treba firma da dri unutar svojih granica a koje aktivnosti treba da snabdevaspolja?

Na koji nain treba da firma upravlja svojim odnosom sa svojim potroaima, dobavljaima i

drugim poslovnim partnerima?U svojoj sutini, teorija trokova transakcije se bavi objanjavanjem izbora najefikasnije formeupravljanja u sluaju transakcije koja je ugraena u specifini ekonomski kontekst. Izbor se objanjavana osnovu trokova skopanih sa tim transakcijama. Prema ekonomici trokova transakcije, firmaimadve opcije za organizaciju ekonomskih aktivnosti: unutranju hijerarhijsku strukturu u kojoj integrieaktivnost u svoju menadersku strukturu ili neku vrstu trinog odnosa sa spoljnim firmama. Kada raditrini mehanizam, tok materijala i usluga dobija oblik spoljnih transkacija i njega koordiniu trinesile. Kasnije su naunici proirili raspon ekonomike trokova transakcije da bi ukljuili kvazi -hijerarhijske ili kvazi-trine strukture kao alternativne forme upravljanja za koje se firma moeopredeliti. Meutim, osnovni koncept ostaje isti: jedna firma odluuje da se osloni na oblik upravljanjakoji je blii hijerarhijskom kraju spektra a ne trinom kraju kada trokovi transakcija koji stiu iz pravcatrine koordinacije nadmauju pogodnosti proizvodnih trokova koji stiu iz ekonomije proirene

reprodukcije i raspona koji nastaju usled spoljnog angaovanja specijalizovanih firmi. Spoljna nabavkaje povoljnija kada je zbir spoljnih trokova proizvodnje i trokova transakcija nii od zbira unutranjihtrokova proizvodnje i koordinacije.

Projektovanje organizacije i strukturisanje industrije zavise, u izvesnoj meri, od dve komponentetrokova proizvodnje i transakcije. Proizvodni je direktni troak proizvodnje datog proizvoda. Troaktransakcije obuhvata troak koordinacije, operacioni rizik i rizik oportunizma. Troak koordinacijeobuhvata troak istraivanja, troak pregovaranja, troak finansiranja i troak distribucije. Troakistraivanja obuhvata troak razmene informacija o detaljima proizvoda i potrebama kupaca zajednosa trokovima pronalaenja pravog proizvoda ili usluge koja zadovoljava te potrebe. Troakpregovaranja i finansiranja obuhvata troak odreivanja odgovarajue cene i uslova plaanja kao iutvrivanja odgovarajueg finansiranja kako bi se platio proizvod ili usluga. Troak distribucije jetroak fizikog transfera dobara na lokaciju kupca. Operacioni rizik je rizik od pogrenog predstavljanjapartnera ili uskraivanja prave informacije ili izigravanja ugovora. Rizik oportunizma se moe javiti iz

dva izvora. Kod jednog, ako kupac mora da naini ulaganje sa dobavljaem a to ulaganje je specifinoza taj odnos, onda se kupac izlae riziku da, nakon ulaganja, dobavlja ne ispuni uslove dogovora inastoji da ponovo pregovara o ugovoru ili da se ponaa na druge naine koji su tetni po interesekupca. Ulaganje moe biti u IT ili za koordinaciju sa dobavljaem ili moe biti u druga kapitalnaulaganja kao to je proizvodna oprema. Drugi tip rizika oportunizma nastaje kod pogaanja u tanine

jer nastaje takva situacija da firma ima malo alternativnih izvora nabavke.

Kritike dimenzije transakcija koje utiu na izbor najefikasnije forme upravljanja su nesigurnost,frekvencija razmene i specifinost imovine koja omoguava razmenu. Trokovi transakcije obuhvatajutrokove planiranja, usvajanja, izvravanja i nadgledanja vrenja zadataka. Ekonomika trokovatransakcije utvruje efikasnost transakcije kao glavni izvor vrednosti, kao to pojaana efikasnostsmanjuje troak.

Glavni koncept u proizvodnji je firma koja je ekonomska institucija koja transformie faktoreproizvodnje u potroaka dobra i usluge. Kako radi jedna ekonomija, koje su aktivnostu organizovanepreko trita a koje kroz firme sve to zavisi od razliitih trokova transakcije koji su u to ukljueni.Trita smanjuju trokove transakcija poto ljudi koji rade preko trinih mehanizama ne treba dapregovaraju i proguravaju pojedinane ugovore, niti im je potrebno da stiu i procesuiraju informacije oalternativama. Uopte govorei, to je manje organizovano trite, to su vii trokovi transakc ija.Teorija trokova transakcije pretpostavlja da trita nisu savrena i tako dovode do trokova kao tosu trokovi istraivanja i nadgledanja. Ova teorija pomae da se bolje razumeju posledice internetsketehnologije po sistem vrednosti. Poto se od tehnologije interneta oekuje da znaajno smanjitrokove transakcija (i unutranje trokove koordinacije), ova teorija obezbeuje osnovu za procenuuticaja interneta na nove i postojee poslovne modele. Novi modeli se zasnivaju na izborima koji suskopani sa unutranje-proizvodnim u odnosu na spoljnu kupovinu proizvoda i usluga.

7/25/2019 IS402-P07

9/23



9/23

Faktor i uspeha za implementaciju strategija e-biznisa

E-biznis transformacija kao jedan loe struktuiran problem

Transformisanje jednog preduzea (to je tekua briga) iz tradicionalne organizacije u organizacijuzasnovanu na e-biznisu predstavlja sloen poduhvat. Njegova je namera da uini kompaniju brom,

efikasnijom i konkurentskijom u itavom vrednosnom lancu. Fundamentalna pitanja moraju serazmotriti poput onog kakav je uticaj interneta na biznis, ta se treba smatrati sutinom za taj biznis,ta zaista pravi razliku u jednom okruenju e-biznisa? Sutinski je vano da se vii menadmentrazvija i obuhvati iroku strateku viziju koja zahteva e-biznis transformaciju.

Meutim, im se jednom nau odgovori na ova pitanja, mora se izabrati prava strategijaimplementacije. Dva pristupa preovlauju: pristup odozgo nanie i pristup odozdo navie.

Prema prethodnom, biznis transformacija je iroko-poslovni fenomen koji se jedino moe primenitiirom celog biznisa. Stepenasti metod, koji poinje sa razvijanjem poslovne vizije, nastavlja seutvrivanjem procesa za koje treba uraditi reininjering, utvrivanjem prilika za primenu IT i posebnointernetske tehnologije i, na kraju, pravljenjem prototipa koji se obino primenjuje. Meutim, praenjeove putanje odozgo nanie ne garantuje uspeh. Veina velikih projekata reininjeringa nije dostiglaradikalna radna poboljanja koja su se oekivala. Reininjering menja poslove, odnose izvetavanja,

eme saradnje a strah od toga raa otpor. Kada napori reininjerima preu granice organizacije to ebiti sluaj sa transformacijom u e-biznis, onda se ti budui rizici samo pojaavaju.

Sa strategijom odozdo navie, biznis reininjering poinje kao eksperiment u neupadljivom deluorganizacije. Iz tog iskustva stiu se lekcije a reininjering se prenosi na druge i mnogo sloenijedelove organizacije. Sutinsko u ovom pristupu je uenje iz svakog projekta kao i transfer znanja sa

jednog projekta na drugi. Meutim, nepovezani eksperimenti odozdo navie samo e voditi dofragmentarnih aktivnosti to ne moe dovesti do iroko-poslovne transformacije zasnovane nameuoperativnim sistemima i praksama. Sredina koordinacija aktivnosti transformacije je obavezna.

Kao to je ve bilo reeno, e-biznis transformacija je sloena. Sloenost se u osnovi odreuje sa dvafaktora:

Broj razliitih delova poetne organizacije i IT okruenja u kome se odigravaju promene,

Nivo nesigurnosti koji karakterie program transformacije.

Program transformacije utie na viestruke meupovezane procese i delove organizacije, tako da e,na primer, najverovatnije stimulisati aktivnosti kupovine i prodaje na vebu to e, kao posledicu,obuhvatiti reininjering pozadinskih proizvoaa to moe, sa svoje strane, uticati na HR procesprimenom portalnih tehnologija za gomilanje informacija, usluga i primena u interakciji sa personalom.Takoe moe stimulisati kompjuterski podranu saradnju meu razliitim delovima organizacije, to jetendencija ka procesnoj orijentaciji koja stvara interakcije izmeu organizacionih elemenata koji sve dotada nisu bili u interakciji. Povrh svega, ako kompanija ima vie poslovnih jedinica, onda se kod svihnjih moraju koordinisati ove aktivnosti.

Zatim, i proces i ishod transformacione aktivnosti sadre visok stepen neizvesnosti. Nita se stvarnone zna na poetku programa promene, niti o tome kako e se savremeni IT i internetska tehnologija

ugraditi u poslovni model, niti kako e se poslovni procesi zaista promeniti. Nivo nesigurnosti evarirati sa faktorima kao to su:

broj istovremenih programa promene u organizaciji, na primer, to vie programa promenetee istovremeno, to se vie zavisnosti mora uzeti u obzir

stepen neophodne kastomizacije informacionog sistema

raspoloivost adekvatno uvebanog i iskusnog personala na projektu i to na stalnoj osnovi.

Tokom procesa transformacije, odgovorni menaderi moraju se baviti ovom neizvesnou prilikomodluivanja.

Pored prirodne sloenosti jednog programa transformacije e-biznisa koji smo malopre opisali, postojetri druge prepreke uspehu:

7/25/2019 IS402-P07

10/23



10/23

Ljudi ukljueni u transformaciju imaju razliite ili ak sukobljene poglede,

Oni moraju imati dobro zajedniko znanje i razumevanje tekue poslovne situacije to je retkosluaj,

Postoje sukobi i dileme koji proistiu iz potrebe za promenama i prateim otporom poputdileme izmeu prilagoavanja informacionom sistemu i usvajanja samog informacionog

sistema.Ove prepreke pretvaraju cilj ostvarivanja uspene e-biznis transformacije u jedan loe struktuiranproblem. Problem je loe struktuiran kada problematina situacija ispoljava bilo koju od sledeihkomponenti:

Ne moraju se svi ciljevi znati na poetku; viestruki ciljevi postoje ali su korelacije tih ciljevauglavnom nepoznate;

Identitet svih znaajnih varijabli (i onih koje se mogu i onih koje se ne mogu kontrolisati) kojiutiu na ishode moda nisu poznati na poetku procesa odluivanja;

Odnosi izmeu varijabli i ishoda koji trpe uticaje ne mogu se unapred dobro znati ili moguvarirati prema razliitim moguim pretpostavkama.

U sloenom projektu transformacije e-biznisa, prisutne su sve tri komponente jednog loestruktuiranog problema. Posledica nedostatka strukture je da se ne mogu u potpunosti modelirativarijabile u projektu transformacije. Odsustvo modela osigurava da nema jednog jedinog idealnogpristupa sloenom projektu transformacije e-biznisa.

Potreba za menadmentom programa

Sledi iz prethodne diskusije da se sloeni projekti transformacije e-biznisa sastoje od skupapodprojekata koji su povezani s obzirom na sadraje, resurse i ciljeve a slede zajedniki (strateki) cilj,na primer, radikalno poboljanje dobavljakog lanca. Koordinacija meu projektima je bitna jer bi inaerezultat bio gubitak i neefikasna upotreba resursa i fragmentarni ishod ukupnog transformacionogzalaganja. Kako bi se obezbedila ta centralna koordinacija, potrebno je u sistem uvesti menadmentprograma.

Literatura je usredsreena na faktore uspeha koji utiu na e-biznis transformacije i, na primer, velikeimplementacije ERP-a su ograniene. Dobar deo je usredsreen na menadment projekta iimplementaciju projekta. Projekti su strukturisani skup aktivnosti koje se bave isporukom jednedefinisane sposobnosti organizaciji zasnovane na dogovorenom rasporedu i budetu. Transformacijae-biznisa, meutim, sastoji se od skupa projekata koji definiu skup povezanih aktivnosti za IT iposlovnu stranu organizacije i koji imaju manje-vie specifikovane i poznate ciljeve a moraju sekontrolisati kao celina. Skup (pod)projekata je sloen u program. Program mora dati nekoliko vezanihrezultata (koji se inae se zove projekat) i imati definisan kraj (a to je diferencijacija).

Programi su struktuirani, planirani i kontrolisani kao projekti i imaju, kao to ima projekat, svojsopstveni kadar. Takoe, menadment programa je na mnogo naina slian menadmentu projekta;meutim, njegovi ukupni ciljevi, ivotni ciklus i procesi reavanja problema se razlikuju. U poreenju sapojedinanim projektima sa pojedinanim rezultatom, jedan program treba da ima:

Drugaiju faznu strukturu, posebno implementacije e-biznisa gde iza poetne analize i pilotprograma moe da sledi jedno proireno ujednaavanje koje se sastoji od vie individualnihprojekata implementacije,

Mnogo sofisticiraniji sistem izvetavanja o napredovanju sa fokusom na ukupne stratekeciljeve, budue zastoje i uska grla, posebno u pogledu oskudnih resursa i interfejsa ilizavisnosti meu projektima,

Skup centralnih usluga pojedinanim projektima u pogledu modela procesa, metoda i alata,komunikacije, iskustva i datoteka vetina kao i menadment dobavljakim ugovorima,

Poetnu fazu u kojoj su ciljevi operacionalizovani, definisane odgovornosti i dodeljeni prioriteti,

Rigorozni mehanizam za reviziju programa i projekata kako bi se uvelo uenje u tekue

projekte i izvelo iskustvo iz dovrenih faza i projekata.

7/25/2019 IS402-P07

11/23



11/23

Srni deo menadmenta programa je menadment multiprojekata iji su glavni ciljevi utvrivanjezavisnosti meu projektima, podela oskudnih resursa na sveukupni efikasan nain i sistematskokorienje iskustva iz pojedinanih projekata.

Projektne karakterist ike menadmenta programa

Menadment programa sadri sledee kljune elemente: Organizaciju programa a to je strukturalna organizacija jednog tima koji planira i kontrolie

projekte u programu i s njim skopane resurse;

Politiku kojom se rukovodi menadment programa da posluje unutar datog budeta i traenihprihvatljivih nivoa i da se dri ciljeva;

Planove koji uzimaju ciljeve implementacije i sprovode projekte unutar programa;

Komunikaciju kao sredstvo obezbeivanja informacija za timove i drugi personal, za reavanjeproblema unutar i izmeu timova i stalno pruanje informacija organizaciji;

Slaganje kao proces usvajanja informacionih sistema u organizaciji i obrnuto, u skladu saposlovnim pravcem.

Organizacija programa - Ovim se uopte odraava sloenost programa kojim treba upravljati.Koordinacija je kljuna posebno sa odborom, meu pojedinanim projektima, sa dobavljaima i radipostizanja ukupne efikasnosti procesa. Timovi u sloenim programima e-biznis transformacije treba dasu struktuirani tako da pokrivaju ove zahteve koordinacije. Tim za menadment programom po pravilusadri sledee uloge:

Upravljaki komitet koji obezbeuje da su raspoloivi resursi za program. On predstavljaakcionare za ukupnu implementaciju;

Menader programa koji mora da isporui rezultate programa kao to je definisano poslovnimi informaciono-tehnolokim strategijama i unutar granica ogranienja resursa (ljudi, budeta,imovine);

Sponzor programa koji odrava savez sa odborom;

Predstavnik korisnika koji odrava sponu sa unutranjim korisnicima sistema;

Razliite uloge koordinatora meu projektima, koordinatora sa spoljnim dobavljaima,koordinatorima za efikasni proces implementacije.

Politike programa nisu samo usmeravane od strane svojih menadera projekata ili programa. Viimenaderi daju pravac dok sede u upravljakim komitetima ili funkcioniu kao predstavnici korisnika.Uz dati strateki pravac programa, njihov uticaj se prevashodno nalazi u postavljanju budeta i krajnjihrokova kao i njihovih ogranienja u pogledu vremena. Posebno kritino pitanje je kako primenitirestrikcije budeta i vremena. Generalna tendencija je da se ima labava politika budeta i vremena uinovacijskoj fazi projekta tokom koje se obavlja postavljanje vizije, izbor softvera i pilot-testiranje kakobi se osiguralo da organizacija nalazi i razvija pravo reenje. Meutim, stroe restrikcije se primenjujuu kasnijoj fazi ujednaavanja (takozvana politika bez promena).

Planovi ili vidovi koji su posebno vani u planiranju jednog programa transformacije e-biznisa sustepen do koga projekti implementacije teku paralelno; tehnoloki ili organizacioni naglasak se biradu rute implementacije.

Kada je broj projekata implementacije veliki, menader programa mora da ih implementira paralelno.Takozvana strategija velikog praska bi stigla na svako pogoeno mesto istovremeno i uvelaistovremeno sve tehnike i organizacione inovacije. Meutim, kada jednom broj lokacija prevazieizvestan broj, ovaj pristup nije vie mogu. Glavni razlozi se mogu nai u ogranienim resursima zaparalelno sprovoenje svih projekata, kao i u ogranienoj obuci i transferu znanja na paralelneprojekte i krajnji troak namenjen za paralelni rad na interfejsima sistema. Reenje je fazna strategijaimplementacije koja uvodi ogranienu novu funkcionalnost prvo na sve lokacije a kasnije dodajepreostalu funkcionalnost; fazno zasnovana strategija koja dovodi sve funkcionalnosti samo dogrupisanih lokacija.

Za strategije fazne implementacije, program menader mora odluiti na koje inovacije treba da seskoncentrie u prvoj rundi: na nove sisteme ili nove procese i procedure. Programe transformacije e-

7/25/2019 IS402-P07

12/23



12/23

biznisa karakterie visok stepen inovacije i intergracije procesa i sistema to uvodi potrebu zaorganizacionim promenama. Posebno za program sa visokim nivoom sloenosti inovacije i integracije,organizacione promene moraju se implementirati zajedno sa tehnikim promenama.

Komunikacija je preduslov za podeljeno razumevanje ishoda i ciljeva jednog procesa promene.Iskrena i neprekidna komunikacija, posebno dvosmerna, se predlae kako bi se smanjio otpor premanastupajuoj promeni. Posebno kada program obuhvata inovaciju, programski menaderi moraju bitisvesni ta je to to program zahteva od personala. Takva komunikacija treba da odgovori na pitanjapoput, ta e se desiti? Kada? i Kako e to uticati na mene?. Komunikacija je takoe kljuni uslovza naglaavanje sponzorstva od strane menadmenta. Sponzorstvo treba da prodre u sve nivoeunutar jedne organizacije. to je vie lokacija u programu pod uticajem, i to se vie one razlikuju, toe tee biti za sponzora da uini da se oseti njegovo ili njeno prisustvo, da se uje i vidi; shodno tome,bie potrebno to aktivnije sponzorstvo.

Slaganje je, shodno prethodnom razmatrnju, slaganje izmeu poslovnih strategija i IT razvoja i stogaje kljuno. Posebno kada se pribliava ujednaavanje, organizacija postaje mnogo izloenijaprocesima re-projektovanja i novim sistemima. Javlja se otpor prema predvidivim promenama apostaje oigledna potreba za nadzorom slaganja. Rastui otpor se esto odraava u velikom brojuzahteva za promenom. Onda je vano da sve relevantne strane prue neprekidnu podrku planu zaimplementaciju strategije kompanije. Organizacija programskog menadmenta moe doprineti ovom

neprekidnom slaganju primenom razliitih mehanizama i alata, poput programskih revizija, revizijanakon svakog koraka u projektu, kontrole poslednje verzije, odravanja dobrih neformalnih odnosaizmeu IT-ija i razliitih delova organizacije.

Agenti promene

Uvoenje nove IT i reprojektovanje poslovnih procesa su organizacione intervencije koje zahtevajumenadment namernom promenom. Procesi, procedure i informacioni sistemi se mogu projektovati ilireprojektovati i izgraditi; meutim, time se ne moe osigurati da e ih korisnici i menaderi koristitionako kako nameravaju. Mnogi IT projekti upravljanja promenom bez obzira da li su velike softverskeimplementacije, reprojektovani poslovni procesi ili transformacije tradicionalne organizacije u jednuorganizaciju zasnovanu na e-biznisu, zavrili su neuspehom. Jedan od razloga za to je to ljudi videdobro napravljenu IT koja im plakava da rade mnogo efikasnije - kao prepreku da rade na stare,

neproduktivne naine. Ljudi ostaju u svojim propisanim ulogama kao menaderi, korisnici, specijalistiza IS, itd. Ukoliko je unakrsna saradnja mala ili je uopte nema, i ako izostaje rasprava o razlozimapreduzetih promena, neuspeh e prvenstveno biti pripisan tehnologiji.

Rukovoenje projektom promene ili iroko-poslovnom inicijativom zahteva ljude koji planiraju promenui izgrauju iroko-poslovnu podrku; to su takozvani agenti promene. Agenti promene su deoorganizacije menadmenta programa. U principu, svako ko je ukljuen u projekat promene moepreuzeti ulogu agenta promene. Razliite studije su ispitale ulogu IS specijaliste za promenu; tri tipasu utvrena:

Tradicionalni: u tradicionalnom modelu, IS specijalista se fokusira na isporuku implementacijetehnologije bez razmatranja organizacionih vidova. Pretpostavka je da tehnologija vri sav radorganizacione promene i da agenti promene samo moraju promeniti tehnologiju. Shodnotome, specijalisti IS postaju tehniari sa uskim domenom ekspertize.

Facilitator: u modelu facilitatora, sredinje uverenje je da ljudi a ne tehnologije stvarajupromenu. Agent promene spaja sve uslove neophodne za promenu (ideje, dobro izgraen IT,organizacione uslove); on olakava slobodnu promenu ideja stvaranjem poverenja iuzajamnog razumevanja. Kod ovog modela agent promene ostaje neutralan i ne gura stvar;organizacija ostaje odgovorna za realizaciju promene.

Advokat: u ovoj ulozi, agenti promene se fokusiraju na inspirisanje ljudi da usvoje promenu.Kao i u modelu facilitatora, pretpostavka je da ljudi a ne tehnologija stvaraju promenu.Facilitator jasno zna ta treba organizaciji i ta mora uraditi i pokazuje ljudima kako to daurade. On ne ostaje neutralan ali koristi svaku taktiku kako bi naveo ljude da prihvate promene(ubeivanje, manipulaciju, mo, itd).

Posebno u sluaju transformacije e-biznisa, gde se organizacione i IT promene odnose na

infrastrukturu i pitanja saradnje i meusobne operativnosti, izgleda da je pogodan advokatski model.Pogodnosti infrastrukture e-biznisa se prevashodno oseaju na nivou preduzea, a mnogo manje na

7/25/2019 IS402-P07

13/23



13/23

nivou radne grupe gde ljudi moraju primenjivati svoju radnu rutinu. Iz tog razloga, niti ubeivanje nititraenje konzensusa ne moe rezultirati u eljenim organizacionim ishodima.

Zakljuak

Efekti e-biznisa predstavljaju predmet razliitih organizacionih teorija. Strategija se i odnosi na

pronalaenje pravog (spoljnog) sklada izmeu organizacije i okruenja. Razliite teorijske kole suprilazile ovom problemu iz razliitih uglova. Porterova teorija konkurentske strategije je primer jednelinije miljenja koja polazi od pozicioniranja firme u konkurentskom okruenju a zatim razmatra kako, ukontekstu spoljnih sila, konkurentska strategija moe rezultirati u jednom odrivom konkurentskompolozaju. Meutim, strateki poloaj firme nije samo rezultat spoljnih sila nego takoe i posledicaekspertize i sposobnosti unutar jedne organizacije. Pogled zasnovan na resursima sagledavaorganizaciju kao skup kompetencija koje se moraju razviti i odravati. Prema ovom shvatanju,konkurentski poloaj firme zavisi od njenih kompetencija koje se smatraju srnim i stogajedinstvenim. Ove kompetencije ine osnovu za poloaj firme u okruenju kao i proizvode i usluge kojeiznosi na trite. Kada analiziramo strateke implikacije modela biznisa zasnovanog na internetu, treipristup dominira. E-biznis je o odnosima, ukljuujui transakcione odnose, izmeu biznisa. Takoe sebavi problemima naina na koji se organizuju transakcije ili se njima upravlja. Pristup koji se bavi ovimtipom pojave je poznat kao ekonomika trokova transakcije. Prema teoriji trokova transakcije,

razmene sa spoljnim firmama obuhvataju raznovrsnost trokova koordinacije koji su skopani sarazliitim vidovima transakcija meu firmama. Trokovi transakcije obuhvataju trokove koordinacije,operacioni rizik i rizik oportunizma.

Transformisanje preduzea iz tradicionalne organizacije u jednu organizaciju zasnovanu na e -biznisuje (kao tekua stvar) sloeni poduhvat. Od sutinske je vanosti da vii menadment razvija i podravairoku strateku viziju. Kada se jednom donese odluka o strategiji i kada se odobri, treba izabratistrategiju implementacije. Dva pristupa preovlauju: pristup odozgo nanie i pristup odozdo navie.Prema ovom prvom, poslovna transformacija je iroko-poslovna pojava koja se moe implementiratisamo irom celog biznisa. Ova druga je strategija odozdo navie. Reininjering biznisa poinje kaoeksperiment u neupadljivom delu organizacije. Lekcije se izvode iz ovog iskustva a naporreininjeringa se prenosi na druge i sloenije delove organizacije. Iako pristup odozdo navie ima jakupodrku, posebno u sluaju inovacija, centralna koordinacija transformacionih aktivnosti je obavezna.

Da bi se obezbedila ta centralna koordinacija, mora da se uspostavi menadment programa. Srnideo menadmenta programa je vieprojektni menadment a njegov je glavni cilj da utvrdi zavisnostimeu projektima, da podeli oskudne resurse na sveukupno efikasan nain i da sistematski koristiiskustva iz pojedinanih projekata. Menadment programa karakterie organizacija programa, po litika,planovi, komunikacija i slaganje.

Rukovoenje projektom promene ili iroko-poslovnom inicijativom zahteva ljude koji planiraju promenui izgrauju iroko-poslovnu podrku; to su takozvani agenti promene. Agenti promene su deoorganizacije menadmenta programa. U principu, svako ko je ukljuen u projekat promene moepreuzeti ulogu agenta promene. Tri tipa uloge agenta promene su utvrena: Tradicionalni, Facilitator iAdvokat. Posebno u sluaju transformacije e-biznisa, gde se organizacione i IT promene odnose nainfrastrukturu i pitanja saradnje i meusobne operativnosti, izgleda da je pogodan advokatski model.

Klasifikacija resursa1

e-poslovanje zahteva tradicionalne vetine i znanja: u IS i IT, finansije, marketing i prodaja.Angaovanje kreativnog osoblja pomae da program e-biznis bude inovativan, iako previeinovativnosti moe biti rizino. Potrebni resursi kadrova variraju od organizacije do organizacije.Faktori od kojih zavisi broj kadrova su:

broj trgovinskih partnera broj izvrenih transakcija vrednost kolaborativnih razmena znanja stepen integrisanosti postojeih aplikacija broj korienih tehnologija budue potrebe

1Material preuzet sa: http://internet.fon.bg.ac.yu/download/epos/6Pozicioniranje.zip

7/25/2019 IS402-P07

14/23



14/23

Na sliciSlika 1je prikazan tim za e-biznis. Pri tome treba imati na umu da su funkcije vanije od titula.U nastavku je svaki tip resursa objanjen.

Slika 1: Team za e-poslovanje

Novi rukovodioci e-poslovanja (The New e-Business Executives)

Izvrni rukovodioci

To su izvrioci C nivoa (Chief):

ef finansija - CFO (Chief Financial Officer)

ef operative - COO (Chief Operating Officer)

Izvrni direktor - CEO (Chief Executive Officer)

Njihova osnovna funkcija je da ocene i izaberu odgovarajue biznis strategije. Moraju biti biznisvizionari sposobni da:

prevedu poslovne probleme u poslovne anse

ocenjuju oblast delatnosti, trite i Vau poziciju

e-biznis vice president

Uloga e-biznis vice president je strateka. On:

Pokree i odreuje pravac delovanja u budunosti kroz B2B i B2C modele

Mora poznavati raliita poslovna podruja (globalizacija, penetracija trita, sredstvaekspanzije, probleme taksi, pitanja legalnosti, marketing, odnose sa partnerima, uslugekupcima, prodaja)

Najee je to osoba koja je COO

Strateg e-poslovanjaOn pomae u pretvaranju vizija kompanije u stvarno radno je e-biznis okruenje. Pored poznavanjatrendove u vaoj grani delatnosti, treba da:

poznaje biznis podruja: posredovanje, personalizacija, marketing one-to-one, interaktivnemarketing strategije, interesne zajednice ili commerce

poseduju znanje: kolaborativno predvianje, message brokering, menadmentu odnosa sakupcima, poslovnoj intiligenciji, elektronskim tritima, procenama i razmatranju globalizacije,trade community extranets, upravljanju lancem nabavke (supply chain)

se bavi pitanjem izbora alata, legacy integracije, bezbednosti (securaty) i standardizacije

uklopi e-biznis strategiju adekvatno potrebama kompanije u delatnosti.

esto je u osnovi u IT (CIO ili IT Director), a takoe sa posedovanjem znanja i marketing aplikacija

7/25/2019 IS402-P07

15/23



15/23

e-biznis direktor operative

Odgovoran je za operativno poslovanje. Takoe razvija i upravljanje operativnim planom:

operativni ciljevi

plan kadrova

upravljanje arhitekturom alata i izborom

procedure

plan tranzicije

Osnovni cilj operativnog direktora je da osigura operativnu spremnost e-biznis reenja i tranzitivnimenadment tokom go-live perioda.

Strateko, marketing i IT osoblje

Srednje kompanije obino angauju jednog ili dva radnika za pomo u voenju i upravljanjuporgramom e-poslovanja, a angauju konsultanta za specijalne expertize na specifinim zadacima.

Arhi tekta sistemaArhitekta sistema ima sledee uloge:

planira, izrauje, odrava odgovarajui nacrt e-biznis tehnologije

poznaje poslovne standarde, razume e-poslovanje, kolaborativna sredstva i tehnologije (EDI,Internet, workflow, document management, groupware), poznaje klijent-server okruenje.

odgovoran je za izbor tehnologija i visok nivo dizajna arhitkture i tehnolokih izbora

Inenjeri s istema

Osnovne karakteristike inenjera sistema su:

podravaju i vode glavnu mrenu infrastrukture moraju imati iskustvo u instaliranju i pokretanju TCP/IP mrea

treba da poznaju Windows NT, Unix, firewall administration, tehnologije radnih grupa(workgrup), Internet security, problem merljivosti (scaling issues) Web aplikacija

dobro razumevanje LAN/WAN tehnologiju, Internet konekcije i menadment mree

poeljno je znanje oblasti: Ethernet, token ring, ATM Asynchronous Transfer Mode, SNMP Simple Network Management Protocol.

Administ rator mree

Osnovne karakteristike administratora mree su:

upravlja operativnim okruenjem mree podataka

odgovoran je za upravljanje performansama sistema, upravljanje kapacitetom i faultmenagement komunikacionh linkova

hardware platforms povezanim preko mrene infrastrukture

Inenjer za bezbednost

Inenjera za bezbednost treba da:

obezbeuje da e-biznis okruenje bude sigurno za transakcione procese

obezbeuje siguronst poverljivih podataka i mree

bude iskusan u multi protokolu LAN/WAN okruenja, i administraciji mree u Unix ili Windowsokruenju

7/25/2019 IS402-P07

16/23



16/23

poseduje znanja kao to su: istrage (auditing), politika, otkrie opasnosti i planiranjeadekvatnih mera, tehnika istraivanja, firewall i dizajn host zatite, analiza rizika.

Ekspert za e-biznis tehnologiju

Ekspert za e-biznis tehnologije (ili jedan za svaku znaajnu tehnologiju) podrava razliite tehnologije

e-poslovanja: EDI

Smart kartice

Internet

Grupware & collaborate technologies (Lotus Notes, Domino)

Automatizaciju radnih tokova (workflow)

Strateg marke (brand strategist)

Osnovne karakteristike su:

predstavlja presudnu ulogu svakog e-poslovanja razvija viziju e-poslovanja i odreuje koju e oznaku nositi novi posao ili poslovni projekat

razvija, usavrava i spaja planove markiranja i marketinga

Middleware specijalisti

Imaju sledee uloge:

pomau da se premosti jaz kada je potrebno izvriti integraciju poslovnih sistema da rade urazliitim hardware platformama i operetivnim okruenjima

poznaju IT arhitekturu, firewalls, bezbednost, jezike kao to su C i C++

Menader projekta

Menader projekta (ili tim menadera) podrava odvijanje raznih e-biznis projekata

Programer analitiar

Programer analitiar razvija softver koji podrava poslovanje. To znai da je poznavanje programskihjezka neophodno.

Help desk staff

Ako na pitanja kako (how-to) nema odgovora ili ako tehniki problemi nisu reeni, partneri odlaze. Dabi se oni vratili potrebno je osoblje koje u svakom trenutku moe da objasni okruenje e-poslovanja.Oni slue takoe i kao asistencija zaposlenima sa novim e-biznis tehnologijama i postupcima.

Resursi vetih za Internet i Web

Veina e-biznis okruenja koristi prednosti standardizacije, lake upotrebe i niskih trokova Kad sekoristi Internet kao komunikacija otvaraju se nova (radna) mesta. Neka od njih su u nastavkunavedena.

Tvorac informacija (information architect)

Njegova uloga je da:

dizajnira interfejs sajta ili Web bazirane aplikacije

radi sa ostalim lanovima e-biznis projektnog tima

dizajnira marke, navigaciju sajta, format strane, sadraj ponude

7/25/2019 IS402-P07

17/23



17/23

Web developer

On prvenstveno gradi i odrava dinamiki Web site koji je integrisan sa aplikacijama preduzea.Takoe treba da poseduje iskustvo u metodologiji razvoja softvera i primeni za sve faze sistema:anlysis, design, development. Dodatno, treba da budu vet i sa upotrebom standardnih razvojnihsredstava kao to su : Hypertext Markup Language (HTML), Java, Perl, PowerBuilder, XML, SQL, atkoe i UML. Prema tome, neophodne vetine su: razvoj koda za podrku e-buznis sistema, pisnajetehnike specifikacije, konvertovanje u kod sistema, kao i , kod za testiranje modula i celog sistema.

Web autor (content editor)

Njegova uloga je da:

poveava rednost Web site inei ga da bude interesantana za itanje

radi sa HTML i Hypertext alatima

kreira Web strane na osnovu postojee dokumentacije (Microsoft PowerPoint, Word, Exeldokumenta)

Umetnik za grafiku: (Graphic artist)

Potrebno je da poznaje sredstva kao to je na primer Photoshop, na osnovu kojih kreira grafiku

profesionalnog kvaliteta. On je takoe odgovoran je da Web strana izgleda interesantno.

Webmaster

Treba da:

omoguava da Web sajt funkcionie

hvata i distribuira (captures and distributers) korisne podatke

raznosi podatake analize sajta

koordinira rollout of new Internet aplikacije

Kompletiranje infrastrukture

Da bi se e-poslovanje odvijalo sigurno, bezbedno i legalno potrebno je da postoje:

Certifed records manager (CRM): On priprema i vodi politiku upravljanja elektronskimzapisima. Elektronski podaci se uvaju dovoljno dugo i u odgovarajuem formatu: nopr.arhivirani u Computer Output to Laser Disk (COLD), na trakama, mikroipovima ili se uvajukao hard copy.

Legal advisor (pravni savetnik): Pravni savet neophodan kod: Definisanje ugovora kad partneriprelaze na novu vrstu poslovanja. Pravna regulativa kritina kod:

o Web site policies

o privatnost (privacy)

o poverljivost (confidentiality)

o zatita autorskih prava (copyright issues)

Softver za e-poslovanje2Evaluacija i izbor softvera moe biti teak i dugotrajan zadatak, pre svega zato to pistoji veliki brojprodavaca i proizvoda i to proizvodi biraju procese. Osnovna dilema je kupiti ili napraviti?.

Pre sainjavanja liste raspoloivih alternativa treba razmotriti neka od pitanja na najviem stratekomnivou koja su veza za to ta pre svega kompanija pokuava da ostvari. Najea pitanja su:

koja e biti primarna upotreba softvera?

da li je neophodno kupiti ili napraviti softver?

2Materijal preuzet sa: http://internet.fon.bg.ac.yu/download/epos/7Software.zip

7/25/2019 IS402-P07

18/23



18/23

Primarna uloga softveraSledei aspekti treba da budu razmotreni:

ako je primarni cilj sniavanje operativnih trokova, prihvatljive inicijative mogu se razlikovatiod onih koje bi se razmatrale ako je cilj poveanje trinog uea;

ako je trina penetracija od najveeg znaaja - mone elektronske online prodavnice moglebi da budu primarni pokreta;

ako je osnovni cilj poveanje efikasnosti i efektivnosti operacija zaposlenih - automatizacijaprodajne radne snage moe biti kljuna.

Da li je neophodno kupi ti ili napraviti softver?Spektar proizvoda odreuje ta je potrebno uraditi. Ukoliko su potrebe optije, onda se veinakompanija odluuje za gotova reenja (aplikacije). U tom sluaju implementacija je bra, problemi surei, ukupni trokovi nii.

Pri odluivanju treba razmotiti nekoli aspekata. Posmatrajui aspekt konkurencije, reenja sediferenciraju u dva pravca :

dugoroni rizik (gubitak konkurentske prednosti) prilikom kupovine aplikacije,

kratkoroni rizik (vii tehniki trokovi) u sluaju sopstvene izgradnje.

Sa aspekta ukupnog troka vlasnitva, izgradnja sistema nosi vii dugoroni ukupni troak vlasnitva.Sa druge strane, kupovina gotovog paketa predstavlja veliki rizik zbog npr. bankrotiranja softverskogdobavljaa, zastarevanja aplikacije, itd.

Aspekt fleksibilnosti takoe treba razmotriti. To se pre svega ondosi na brzo reagovanje na poslovnepromene kada se odlui za kupovinu ili izgradnju sistema-

Analiza trokova i koristi je takoe bitna, naizgled najbolje reenje je kupovina velikog paketa koji semoe nabavljati u delovima-

Izbor reenjaIzbor softvera je pravolinijski trostepeni proces:

1. definisanje zahteva sistema,

2. identifikovanje sadranih opcija radi procenjivanja:

identifikovanja svih delova koji zadovoljavaju svaki zahtev;

utvrivanje ta se ime radi;

identifikovanja paketa radi evaluacije;

3. uporeivanjei izbor pobednika.

Vezano za klasifikaciju softverskih reenja, treba napomenuti da postoje razliiti pristupi za izgradnjue-biznis sistema:

1. Izgradnja sopstvenog sistema sa izgradnjom generikog Web sajta i sa alatima tokova rada :Ovaj pristup prua maksimalnu fleksibilnost dizajna i razvoja, ali je njegova cena najvea izahteva najdue vreme za isporuivanje sistema na trite. Ovu opciju ne treba primenjivatina male i srednje kompanije;

2. Izgradnja sopstvenog sistema sa specifinim setom alata za e-poslovanje: Ovo reenjejepovoljno za male kompanije, kako bi bile konkurentne na tritu sa velikim kompanijama;

3. Sastavljanje sistema od komponenti paketa za najvanije funkcije: To the (tzv. princip legokocki. Pri dizajniranju znaajno je pitanje ta sa ime radi?. Najee greke sa ovimreenjem su pretpostavke da kada se jednom sistem sagradi, da e stalno funkcionisati bezpotekoa i minimalnom tehnikom podrkom;

7/25/2019 IS402-P07

19/23



19/23

4. Kupovina sveobuhvatnog e-biznis paketa: Problem ovog pristupa je nai jedan paket koji ezadovoljavati sve ili veinu potreba kompanije. Najvei rizik ovog pristupa je neizvesnost inezavisnost;

5. Nabavljanje komponenti e-biznis sistema: Razvijanje e-biznis sistema preko provajdera jeznatno jeftinije i ujedno omoguava kompanijama bri izlazak na trite. Potencijalni problemijavljaju se tek poto je sve ugraeno i pokrenuto, a odnose se na odravanje fleksibilnosti,dodatne trokove usled modifikacija i poboljanja, itd.;

6. Kupovina proirenja za e-biznis za postojei ERP (Enterprise Resource Planning) sistem kadai ako je to potrebno: Dobavljai ERP softverskih paketa dodaju veze za povezivanje i potrebnaproirenja za e-biznis u svojim paketima. Ovakvu prvu ponudu dao je ORACLE, a njegovprimer sledili su SAP, People soft, BAAN, JD Edwards, ISSA;

7. ekati dok trite ne sazri pre lansiranja inicijative e-poslovanja: Pojedine kompanije ne radenita ili rade minimalno na omoguavanju e-poslovanja, jer smatraju da je e-biznis metododvajanja potroaa od konkurencije.

U nastavku su navedeni dostupni alati i paketi. Treba napomenuti da je konsolidacija paketa nekadaneophodna. Kada se paketi umnoe korisnicima e dosaditi neprekidno koordinisanje brojnihpojedinanih delova i okrenue se ponudama koje su obuhvatnije. Dodatno, prodavci softvera

udruivae se sa drugim prodavcima komplementarnih paketa. To znai da trite odluuje ko supobednici i gubitnici, tako da e cele kategorije nestati, jer e se na tritu traiti integrisani paketisoftverskih aplikacija.

Paketi aplikacija kupovne strane

Paketi nabavke za e-poslovanje, obezbeuju mehanizam za nabavku roba i usluga preko kanala e-biznis (Internet, Intranet, Ekstranet, VAN, itd). Mogue ih je podeliti na osnovu onoga to je kupljeno:

odravanje, popravke i operativne potrebe (MRO) (paketi iz ove oblasti su najpopularniji zakupovinu);

direktni materijal (inventar) ili

usluge;Pozitivne karakteristike ovih paketa su:

poveana produktivnost,

elektronski tok rada,

omoguavaju nabavnoj slubi direktan online pristup katalozima dobavljaa (ovaj pristupmoe biti interan server kompanije, ili eksteran Web );

Nedostatak ovih paketa je preklapanje aktivnosti nabavke sistema e-poslovanja i aktivnosti ERPsistema prilikom kupovine direktnog materijala

Paketi aplikacija prodajne strane

Ovi paketi se bave plasmanom proizvodnih kataloga na Web, online porudbinama, online plaanjem ionline proverom statusa porudbine.

Prodajna strana se deli na:

podkategorije intraposlovanja, i

poslovni subjekat/potroa.

Osnovna razlika je u nainuplaanja izmeu ove dve strane:

podkategorije intraposlovanja posluju sa potroaima koji robu kupuju na raun,

poslovni subjekat/ potroa naplata preko kreditnih kartica ili bliskogotovinskih instrumenata.

7/25/2019 IS402-P07

20/23

7/25/2019 IS402-P07

21/23



21/23

analize izvetavanja, radi praenja demografije potencijalnih potroaa, i

nadgledanja stope uspenosti promotivnih kampanja.

Konfiguratori proizvoda

Ovi paketi olakavaju specifikaciju i utvrivanje cene proizvoda. Raspoloivi paketi idu od

jednostavnog tipa karakteristike i mogunosti kao to je izbor iz konane listekarakteristika za svakuopciju, do sofisticiranog tipa baziranog na pravilu gde se primenjuju logika pravila za sklapanjekompleksnih proizvoda.

Paketi servisa potroaa i podrke potroaima

Termini servis potroaa i podrka potroaa shvataju se kao sinonimi. Na tritu softverskih paketa e-poslovanje spadaju u dve razliite podkategorije:

servis potroaa: ova kategorija obuhvata stvari vezane za poetne kontakte, kao to su upitio proizvodima, upiti o statusu, porudbine i isporuke, povraaji, razmene, reklamacije,telefonski upiti;

podrka potroaima: ova kategorija se fokusira na stvari koje se deavaju nakon prodaje, a

koje se odnose na korienje proizvoda, kao to su instrukciona pomo, praenje albi ireavanje problema, kao i zahtevi za servisom i popravkama.

Paketi upravljanja kanalom

Ovi paketi podravaju administrativne interakcije izmeu osoba, vertikalno u kanalu prodaje odproizvoaa/distributera na dole do agenata prodaje u prvoj borbenoj liniji. Oni ne podravajudirektnu prodaju niti funkcije uzimanja porudbine, ve se fokusiraju na upravljanje kontaktima,praenje potencijalnih potroaa, nadgledanje prognoza prodaje i plan saradnje u prodaji.

Upravljanje lancem snabdevanja i saradnje

Ovi paketi podravaju koordinaciju gornjeg toka nabavki (dobavlja) i donjeg toka prodaje (potroa)

preko elektronskih komunikacija. Osnovne karakteristike ovih paketa su: planiranje integrisanog transporta i skladitenje,

pomae u anticipiranju buduih porudbina (korienjem elektronskih prognoza od potroaa),

podrava elektronsku razmenu prognoza i proizvodnih planova kompanije sa dobavljaima(omoguavajui im da anticipiraju budue tranje);

Alati analize saobraaja

Analizator saobraaja na Web-sajtu poseduju dve svrhe:

pomau da se primete uska grla performansi (koja kode servisu potroaa), i

analiziraju efektivnost razliith komponenti web-sajta.Oni se bave navigacionim karakteritikama i statistikom vremena da bi identifikovali koje komponenteweb-sajta su efikasnije od drugih.

VOIP (Voice Over IP) alati

Ovi alati pruaju mehanizam za integrisanu telefoniju sa Web-sajtovima, omoguavajui korisnicimada uspostave glasovnu vezu sa osobama iza Web-sajta jednim klikom mia. Web-sajt moe imatiikonu pozovi me koja se koristi za uspostavljanje direktnog glasovnog poziva do predstavnikaservisa potroaa, a da potroa ne mora da naputa sajt.

Alati izgradnje i upravljan ja sajt aukci je

Ovi alati pruaju aplikativne kodove i ablone za uspostavljanje i rukovoenje Web-sajtovima iskljuivoza prodaju proizvoda preko aukcije. Mogue je uneti datum poetka izavretka, kao i vreme aukcije.Ovi paketi nude automatsko obavetavanje o najvioj postignutoj ceni aukcije.

7/25/2019 IS402-P07

22/23



22/23

Paketi sastanaka u realnom vremenu, konferencija i prezentacija na daljinu

Ovi paketi omoguavaju obavljanje virtuelnih sastanaka i konferencija preko Interneta. Preko javnih iprivatnih mrea velike irine opsega, mogu se koristiti i audio i video mogunosti.

Izvrenje porudbina za digi talne proizvode

Ovi paketi omoguavaju izvrenje porudbina za digitalne proizvode kao to su:

tekst dokumenta,

grafiki fajlovi,

audio, i

video snimci preko Web-a.

Paketi upravljanja operativnim trokovima

Ovi paketi olakavaju administartivnu obradu i kontrolu poslovnih rashoda preko Interneta. Oni suidealni za geografski disperzovana preduzea. Elektronski tokovi rada imaju znaajnu ulogu u ovimpaketima.

Alati elek tronskog toka rada

Veina paketa integrisanih aplikacija ima sopstvene interne tokove rada. Kompanije koje oblikujusopstvene sisteme e-poslovanja mogu koristiti pakete tokova rada da bi povezali razliite korisnike imodule zajedno u jedinstvenu mreu.

Razmatranja pril ikom izbora softveraTokom procesa procenjivanja treba razmotriti sledee kvalitete:

jednostavnost upotrebe: Softversko reenje e-poslovanje treba da bude jednostavno zainstaliranje, korienje, odravanje i navigaciju;

interoperativnost: Kompanija treba da izbegava zatvorene sisteme. Zato je najbolje odabratireenja koja su bazirana na otvorenim standardima. Ovi standardi obezbeujumultihardverasku kompatibilnost i nude daleko vie tehnikih resursa. Sistem koji se bazira naotvorenom standardu (npr.XML) bie kompatibilan sa novim razvojnim trinim trendovima;

skalabilnost: Sistem treba da bude sposoban da radi zajedno sa kompanijom. Ako kompanijaanticipira da e njene potrebe rasti, sistem treba da bude dovoljno prilagodljiv da raste sapoveanim zahtevima za saobraajem i korienjem mree;

modularnost: Modularni sistem omoguava kompaniji da proiri okruenje e-poslovanja kadaje to potrebno. Ako su kompaniji potrebni dodatni moduli ili dodaci oni se jednostavno mogudodati uz odgovarajuu doplatu. Kompanija titi hardver od bespotrebnog gomilanjaneiskorienog softvera poboljavajui efikasnost i performanse sistema;

transfer podataka izmeu poslovnih oblasti: Prilikom izbora softvera treba razmotriti koliko jeon potpun. On treba da podrava nabavke, proveru statusa porudbine, praenja zalihafinasijskih transakcija, isporuku i brojne druge stvari. Treba proveriti sposobnost prenosapodatka od jedne poslovne oblasti do druge da bi se minimizirala manuelna obrada i potrebaza stalnim razvojem ukoliko odrena funkcija nedostaje;

izvetavanje: Treba da je dostupan i raspoloiv veliki broj razliitih izvetaja. Izvetaji treba daprikupljaju i prikazuju sve transakcije;

ERP integracija: Integracija treba da obezbedi unifkovanu arhitekturu koja moe jednostavnorazmenjivati sadraje izmeu softvera e-biznis i ERP softvera;

bezbednost: Softversko reenje e-poslovanja treba da ima neki tip integrisanog sistemabezbednosti koji ukljuuje identifikaciju, ifrovanje i ne-odbijanje.

7/25/2019 IS402-P07

23/23


23/23

ZakljuakKupovina softvera za e-poslovanje je komplikovan, ali izvodljiv zadatak. osnovno pravilo je - viedelova vie problema. to je manje pojedinanih komponenti od razliitih dobavljaa to e

jednostavnije biti odravanje i rad. Spajanje sistema od delia korienjem najboljih komponeti od 10ili vie dobavljaa je recept za sigurnu propast.

Documents

IS402-P07