디지에코 보고서

2014.06.10

IT 공룡 3인방이 그리는 미래 비즈니스 청사진

아마존, 구글, 페이스북의 M&A 전략을 중심으로

kt경제경영연구소 홍원균 (wonkyun.hong@kt.com)

I. 글로벌 IT Big3의 M&A 전략 방향

II. 3社의 미래 비즈니스 시나리오

III. 시사점

글로벌 IT 공룡 3인방 아마존(Amazon), 구글(Google), 페이스북(Facebook)은 앞다투어 무인로봇 분야의

M&A에 박차를 가하고 있다. 언뜻 무인로봇과 연관성이 없어 보이는 이들 세 기업이 최근 무인로봇에 관

심을 보이는 이유는 무엇일까? M&A는 기업이 외부역량을 끌어들여 단 기간 내 양적•질적 성장을 해 나가

는 전략적 활동이다. 닷컴기업으로 출발한 이들은 특유의 ‘벤처 DNA’를 잃지 않고, 활발한 M&A를 통해

차세대 비즈니스를 모색해 왔다. 이는 곧 세 기업들의 M&A 움직임을 통해 미래 비즈니스의 방향성, 그리

고 나아가 IT 산업의 새로운 지형도를 가늠할 수 있음을 의미한다.

본고는 10년~15년에 이르는 기간 동안 IT 산업 Big3인 아마존, 구글, 페이스북이 진행한 모든 M&A 데이

터를 분석하여 산업수명주기를 따르는 다양한 M&A 전략 방향의 Phase들을 구분하고, 가치사슬 통합 단

계에 주시하며 각 Phase를 이끌 핵심역량을 추정하였다. 여기에 이들이 최근 선보인 제품과 서비스, M&A

소식을 토대로 미래 비즈니스의 가상 시나리오를 작성하고, 이에 따라 예상되는 경쟁 및 협력 관계를 전

망하였다.

Issue&Trend

Issue&Trend

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들어가며

한 케이블 채널에서 인기리에 방영된 ‘꽃보다 할배 시즌2’. 방송을 통해 스페인의 멋진

스카이뷰를 본 적이 있는가? 소수의 해외촬영 스태프 만으로 안방에 있는 우리에게 멋

진 영상을 제공할 수 있었던 것은 바로 ‘헬리캠’이라 불리는 드론 덕분이었다.

무인로봇의 민간 분야 활용은 세계적 추세

이며, 글로벌 IT 공룡인 아마존(Amazon),

구글(Google), 페이스북(Facebook)은 앞다

투어 이 분야의 M&A에 박차를 가하고 있

다. 언뜻 무인로봇과 연관성이 없어 보이는

이들 세 기업이 최근 무인로봇에 관심을

보이는 이유는 무엇일까?

M&A는 기업이 외부역량을 끌어들여 단 기간 내 양적·질적 성장을 해 나가는 전략적

활동이다. 닷컴시대, 벤처기업으로 출발한 이들 세 기업은 특유의 ‘벤처 DNA’를 잃지

않고, 활발한 M&A를 통해 차세대 비즈니스를 모색해 왔다. 이는 곧 세 기업들의 M&A

움직임을 통해 미래 비즈니스의 방향성, 그리고 나아가 IT 산업의 새로운 지형도를 가

늠할 수 있음을 의미한다. 따라서 본고에서는 IT 산업의 Big3인 아마존, 구글, 페이스북

의 M&A 활동을 토대로 이들이 산업 내 패러다임을 주도해왔던 주요 전략과 향후 준

비하고 있는 미래 비즈니스 청사진을 그려보고자 한다.

I. 글로벌 IT Big3의 M&A 전략 방향

새로운 비즈니스 영역으로의

진출과 혁신 기술의 출현이

반드시 자로 잰 듯 규칙적인

주기와 맞물려야 하는 것은

아니다. 업종의 특성과 사업의

포트폴리오를 고려한다면 현

존 사업체 수만큼 다양한 주

기가 나타날 것이지만 이들은

크게는 ‘마이클 포터(Michael Porter)’가 주창한 산업수명주기를 따르는 것으로 보인다.

아마존, 구글, 페이스북 또한 정도의 차이는 있지만 큰 흐름은 유사하게 나타난다.

<그림 1> 아마존의 ‘프라임에어’

<그림 2> 마이클 포터의 산업수명주기 모델

Issue&Trend

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산업수명주기 이론은 하나의 기업이 산업 내에서 지속적인 우위를 가져가려면 쇠퇴기

에 돌입하기 전, 새로이 시작될 다음 주기(Phase)를 위한 대비가 필요함을 강조한다. 이

들은 성장 정체를 극복하고 새로운 경쟁 우위를 마련하기 위해 미래의 주요 비즈니스

영역을 모색하고 적극적인 M&A를 추진하고 있다.

1. 아마존

1) 온라인 리테일에서 디지털 콘텐츠로 확장

세 기업 중 가장 먼저 사업을 시작한 것은 아마존이며, 상대적으로 빨리 2nd Phase에

진입했다. 아마존은 잘 알려진 것처럼 1998년 인터넷 서점으로 시작하여 단 시간 내에

세계 최대 온라인 리테일 기업으로 거듭났다.

아마존의 1st Phase(1995년~2007년)을 대표하는 키워드는 ‘온라인 리테일’이다. 1995년

부터 2001년까지 공격적인 M&A를 통해 인터넷 서점(도서, 음반) 소형 상품(음식, 장

난감, 공구 등) 대형 상품(가구, 자동차, 전자제품)의 과정으로 상품 라인업을 넓혀갔

다. 여기에서 발생하는 온라인 리테일 매출이 아마존의 캐쉬카우(CashCow)다.

<그림 3> 아마존의 M&A 현황

Issue&Trend

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아마존은 1st Phase에서 형성된 캐쉬카우를 지속적으로 유지·강화하며 2004년부터 2nd

Phase에 대한 준비를 시작했다. 2nd Phase의 키워드는 ‘킨들(Kindle)’을 시작으로 한 ‘모

바일 디바이스 기반 디지털 콘텐츠’이다. 1st Phase와 2nd Phase(2008년~) 사이에는 킨

들이라는 교차점이 있었다. 아마존은 킨들이 출시된 해인 2007년부터 킨들 내에서 소

비될 다양한 형태의 콘텐츠 업체를 M&A하는 한편, 2008년부터는 1st Phase의 핵심역

량인 북 스토어의 콘텐츠를 킨들에 이식하기 위한 준비를 시작했다. 현재 아마존은 콘

텐츠 역량과 함께 디바이스 라인업도 넓혀가며 2nd Phase의 성장기를 이끌고 있다.

2) 디바이스 강화를 통한 콘텐츠 역량 극대화

아마존은 IT 산업의 가치사

슬 영역 중, 콘텐츠 영역에

특화되어 있다는 강점을 가

지고 있다. 플랫폼 영역, 디

바이스 영역 또한 높은 수

준의 경쟁력을 가진 반면,

네트워크 영역의 역량은 매

우 미미하다. 아마존의 가치

사슬 통합 단계는 크게 두

단계로 나누어 볼 수 있다.

① 1단계: 추천시스템(P)을 바탕으로 한 리테일(C) 강화

1단계는 아마존의 1st Phase와 궤를 같이 한다. 사업 초기 아마존의 강점은 이용자의

취향과 패턴에 최적화 된 추천시스템이었다. 이용자 데이터를 분석하기 위한 플랫폼 영

역의 역량을 강화함과 동시에 콘텐츠 영역에서 리테일 상품들의 라인업을 다양화 하기

위한 대규모의 M&A가 진행되었다.

2단계가 시작되기 전 해인 2006년까지 플랫폼 강화를 위해 ‘Junglee’, ‘Alexa Internet’ 등

15개 업체를 인수하였고, 리테일 강화를 위해 ‘Exchange.com’ 등 다양한 상품 라인업

(식료품, 장난감, 가구, 전자제품 등)에 해당하는 26개 업체에 약 6억 달러(한화 6,120억

원) 이상의 M&A를 진행한 것으로 추정된다.

[표 1] 아마존의 가치사슬 통합 단계

Issue&Trend

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② 2단계: 킨들(D)의 출시와 함께 클라우드(P) 역량과 콘텐츠(C) 경쟁력 강화

2단계에서는 플랫폼, 콘텐츠, 디바이스 전반의 통합이 발생하며, 그 원동력은 킨들이다.

웹에서 모바일로 플랫폼이 확장되며 자연히 킨들에서 소비할 전자책, 동영상, 게임 등

디지털 콘텐츠에 대한 투자도 늘어났고 클라우드 역량도 강화되었다. 킨들 출시 후 아

마존은 디바이스 영역의 통합을 위한 지속적인 노력을 기울인다. 그 결과 킨들을 시작

으로 킨들2, 파이어TV 등 아마존 고유의 디바이스 라인업이 두터워졌다.

2단계에는 킨들의 클라우드 역량 강화를 위해 3억 달러(한화 3,060억 원) 규모의

‘Audible’ 인수가 이루어졌다. 또 하나 주목할 점은 캐쉬카우에 대한 투자를 꾸준히 해

왔다는 점인데, 아마존 최대 M&A인 ‘Zappos’ 인수가 성사된 것이 이 시기다. 아마존은

Zappos의 고객 서비스, 기업 문화에 약 9억 2천만 달러(한화 9,400억 원)을 투자하였다.

2. 구글

1) 웹, 모바일을 거쳐 첨단 미래기술로 진출

구글은 아마존에 비해 IT 산업에 대한 집중도가 높다. 쓸어담기식 M&A로 IT 산업 가치

사슬 전 영역에 사업 포트폴리오를 구성하고 있다고 해도 과언이 아니다.

<그림 4> 구글의 M&A 현황

Issue&Trend

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구글의 1st Phase(1998년~2013년)은 ‘검색 엔진이 핵심역량으로 자리한 웹 플랫폼 기

반 서비스’에서부터 시작된다. 2007년부터 ‘구글 애드(Google Ad)’를 위한 집중적인

M&A 이후 급성장을 이루었으며 이로써 플랫폼 서비스의 수익화에 성공한다. 이후

2010년부터 2013년까지 스마트 디바이스가 주가 된 모바일 분야에 M&A 역량을 집중

하며 구글의 1st Phase은 성숙기에 진입한다. 구글의 캐쉬카우는 구글 애드가 주를 이

루는 가운데 1st Phase 중반부터 발생한 모바일 앱마켓 수익도 포함되어 있다.

구글은 현재 2nd phase에 진입하고 있다. 2nd Phase는 ‘구글X(Google X)’라 불리는 구

글 내 비밀부서가 원동력이 될 것으로 보인다. 1st Phase 막바지인 2013년 이후, 1st

Phase을 대표하는 검색, 지도, 광고 등 구글의 전통적 사업 포트폴리오와 동떨어진 제

품 및 서비스들이 대거 공개되었다. 소개된 구글 글래스(Google Glass), 구글 무인자동

차(Google Driverless Car), 프로젝트 룬(Project Loon) 등은 모두 구글X의 주도 하에 진

행된 프로젝트들로, 구글 2nd Phase는 첨단 미래기술이 골자를 이룰 것으로 보인다.

2) 네트워크 영역의 지배적 위치 선점

구글은 가치사슬 영역 중

플랫폼 영역에 특화되어 있

다는 강점을 가지나, 다른

영역들에도 많은 투자가 이

루어져 왔다. 그 결과 콘텐

츠 영역, 디바이스 영역은

높은 경쟁력을 가지게 되었

으며, 네트워크 영역도 상

당한 발전가능성을 지닐 수

있게 되었다. 구글의 가치

사슬 통합 단계는 크게 세

단계로 나누어 볼 수 있다.

① 1단계: 검색 엔진(P) 중심의 다양한 웹 서비스(C) 제공

1단계에서 구글은 검색 중심의 웹 플랫폼 위에 M&A를 통한 다양한 서비스를 제공해

왔다. 그 중 가장 차별화 된 서비스는 바로 ‘구글 지도(Google Maps)’이다. 구글 지도는

콘텐츠 자체의 완성도도 뛰어났지만 개인 개발자의 매시-업 소스로 널리 활용되며 플

랫폼의 역량 강화도 수행했다. 이 또한 M&A를 통해 구축한 구글만의 킬러 콘텐츠이다.

[표 2] 구글의 가치사슬 통합 단계

Issue&Trend

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구글은 1단계에 이미 ‘Big Bet 전략’을 위한 준비를 시작했다. 이 시기 양질의 서비스를

무료 제공하고 모여든 사람들로부터 수익을 창출하기 위한 초석을 다졌다. ‘Keyhole’(지

도), ‘Picasa’(사진) 등 규모는 작으나 넓은 영역에 걸친 M&A를 통해 웹 서비스의 경쟁

력을 강화했다. 향후 구글의 주요 먹거리가 될 ‘Android’(스마트폰 OS)가 약 5천만 달러

(한화 511억 원)에 인수된 것도 이 시기이다.

② 2단계: 안드로이드(P)를 통한 스마트 디바이스(D) 시장지배력 강화

2단계에서는 플랫폼, 콘텐츠, 디바이스 영역의 동시적인 통합이 발생한다. 그 견인차는

‘안드로이드’이다. 2005년부터 2007년까지 안드로이드의 경쟁력을 강화하며 모바일로

범위를 확장하였고, 2007년 안드로이드를 런칭하여 디바이스 영역의 통합을 시도했다.

이후 구글은 ‘모토로라(Motorola)’와의 M&A를 성사하고 자체 역량으로 구글 글래스를

출시하며 디바이스 영역에 대한 지배력을 굳혀갔다. 자연히 콘텐츠 영역에 대한 필요성

이 높아져 가게 되었고, 2010년을 기점으로 이 영역에 많은 M&A가 이루어진다.

구글이 가장 공격적으로 M&A에 돌입한 시기가 이 때다. ‘YouTube’가 16억 달러(한화 1

조 6천억 원)에, ‘Motorola’가 12억 달러(한화 1조 2천억 원)에 인수되는 등 대규모

M&A가 진행되었을 뿐 아니라 구글의 대표 캐쉬카우인 광고 영역에 대한 집중적 투자

가 진행되었다. 약 31억 달러(한화 3조 1,700억 원)에 ‘Double Click’이 인수되었으며 이

를 시작으로 ‘AdMob’, ‘AdMeld’ 등이 차례로 인수되었다.

③ 3단계: 네트워크(N) 영역으로의 적극적 진출

3단계에는 네트워크 영역에 대한 통합이 M&A의 주를 이룬다. 구글은 다른 기업들에

비해 네트워크 영역의 중요성을 일찍 인식하고 발 빠르게 이 영역에 대한 지배력을 확

보해 나갔다. 2010년 구글 파이버(Google Fiber), 2013년 프로젝트 룬, 2014년 타이탄 에

어로스페이스 인수를 통해 네트워크 영역 통합에 대한 적극적 행보를 보이고 있다.

이 시기의 대표적인 M&A는 앞서 언급한 타이탄 에어로스페이스의 인수이다. 금액이

공식적으로 공개되지는 않았으나 함께 경합한 페이스북이 약 6천만 달러(한화 614억

원)를 제시한 것으로 미루어 이를 상회할 것으로 추정된다.

Issue&Trend

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3. 페이스북

1) SNS 플랫폼 경쟁력 강화에 집중

2004년부터 사업을 시작한 페이스북은 세 기업 중 가장 마지막 주자임에도 가파른 상

승세를 통해 아마존, 구글과 어깨를 나란히 하는 글로벌 IT 기업으로 거듭났다. 이러한

급성장의 원동력은 좁지만 강력하게 구축하고 있는 SNS 분야에 대한 공고한 포지셔닝

이다. SNS의 양대 산맥이던 ‘트위터(Twitter)’를 넘어선지 오래며, 구글이 페이스북의 대

항마로 런칭한 ‘구글+(Google+)’도 이렇다 할 성과를 내지 못하고 있는 실정이다.

페이스북이 1st Phase(2004년~2013년)을 통해 일궈낸 현재까지의 성과는 SNS 분야 대

표 브랜드로서의 포지셔닝과 12억명에 육박하는 회원수다. 1st Phase에서 진행된 페이

스북의 M&A 양상을 살펴 보면 대부분이 ‘SNS 플랫폼 경쟁력 강화’에 집중되어 있음

을 알 수 있다. 플랫폼에 집중한 나머지 아마존, 구글처럼 1st Phase에서 확실한 캐쉬카

우를 가져가지 못한 점은 페이스북의 위험요소로 남아있다.

<그림 5> 페이스북의 M&A 현황

Issue&Trend

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전술하였듯 페이스북은 산업 내 경쟁 기업들에 비해 캐쉬카우에 대한 준비가 늦었다.

이를 만회하기 위해 2012년도부터 ‘스냅챗(Snapchat, 인수 실패)’, ‘왓츠앱(Whatsapp)’과

같은 인지도 높은 커뮤니케이션 서비스의 M&A를 시도하기 시작했으며, 이는 이들이

보유한 많은 이용자를 페이스북으로 흡수하기 위한 전략으로 보인다. 캐쉬카우가 확실

하지 않은 상태의 과감한 M&A는 다소 위험한 것이 아니냐는 우려에도 불구하고, 2014

년부터는 드론, 가상현실 등 첨단 미래기술에 대한 M&A도 함께 진행하고 있다.

2) 플랫폼 역량 기반의 가치사슬 통합

페이스북은 IT 산업의 가치

사슬 영역 중 플랫폼 영역

에 관한 한 독보적인 위치

를 사수하고 있다. 플랫폼

영역과 함께 콘텐츠 영역에

도 상당한 투자를 진행해

왔으며, 최근 몇 년 간은 네

트워크 영역의 투자도 새로

이 이루어 졌다. 2014년에는

최초로 디바이스 영역에 대

한 진출 움직임을 보이기도

했다. 페이스북의 가치사슬 통합 단계는 크게 두 단계로 나누어 볼 수 있다.

① 1단계: 플랫폼(P) 역량에 집중

가치사슬 통합 1단계에서 페이스북은 웹 기반 플랫폼을 모바일 플랫폼으로 빠르게 이

식하면서 플랫폼 영역의 우위를 선점했다. 이로써 모바일 디바이스를 통한 위치정보,

사진공유 등 즉시적인 콘텐츠의 공유가 가능해졌는데, 이 단계의 M&A는 대부분 이 두

기능-위치정보, 사진공유-에 대한 역량을 강화하는 데 역점을 두고 이루어졌다.

1단계의 대표적 M&A는 ‘Instagram’이다. 약 10억 달러(한화 1조 240억 원)에 해당하는

대규모 M&A로, 페이스북으로서는 보기 드문 규모의 투자였기에 큰 화제가 되었다.

[표 3] 페이스북의 가치사슬 통합 단계

Issue&Trend

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② 2단계: 메시징 서비스(P) 강화와 네트워크(N) 영역 진입시도

2단계에서는 플랫폼 영역 강화와 함께 네트워크 영역에 대한 투자가 시작되었다. 2013

년부터 플랫폼 영역에 메시징 서비스 역량을 강화하기 위한 공격적 M&A를 시도했다.

실패로 돌아간 2013년의 스냅챗 인수 시도와 2014년의 왓츠앱 인수가 그 대표적인 예

이다. 2014년부터 플랫폼 영역에 집중된 지배력을 더욱 강화함과 동시에 새로이 네트워

크 영역을 통합하기 시작했는데, ‘internet.org’를 런칭하며 대외적으로 네트워크 영역 진

출 의사를 표명하기도 했다. 이 시기 드론 업체인 타이탄 에어로스페이스를 두고 구글

과 M&A 경합을 벌였으나 실패하였고, 다른 드론 업체인 ‘Ascenta(어센타)’를 인수한다.

2단계가 시작되는 2013년부터 플랫폼 영역에 13개, 네트워크 영역에 1개의 M&A가 각

각 성사되었다. 이 시기에 주목할 만한 점은 페이스북도 구글에 필적하는 대규모 M&A

를 시작했다는 점이다. ‘Whatsapp’을 190억 달러(한화 19조 4천만원)에, ‘Ascenta’를 2천

만 달러(한화 204억 원)에 인수하는 과감한 행보를 보였다.

4. 소결

아마존, 구글, 페이스북, 세 기업은 각자의 고유한 포지셔닝을 중심으로 IT 산업의 네

가지 가치사슬 영역(CPND)을 수직계열화 하며 성장해 왔다. 이들 모두 플랫폼 영역(P)

을 가치사슬 통합의 출발점으로 삼고 다양한 분야로의 전·후방 통합을 시도했다. 새로

운 가치사슬 영역으로 진입 시, 목표 단계 내 기존 사업자에 대한 공격적인 M&A를 전

개하는 것이 공통된 전략이었다. M&A는 자체적으로 목표 영역에 대한 역량을 구축하

는 것보다 신속성과 적시성 면에서 우수한 전략이기 때문이다.

향후 IT 산업 가치사슬 내에서 네트워크(N)와 디바이스(D) 영역이 새로운 격전지가 될

전망이다. 세 기업이 준비하고 있는 향후 비즈니스의 방향성이 네트워크 영역의 지배력

없이는 성사되기 어려운 것들이기 때문이다. 더욱이 올 5월18일 미 정부가 망 중립성

원칙을 사실 상 포기하면서 네트워크 영역으로의 진출 필요성은 더욱 가중되고 있다.

디바이스 영역으로의 진출 또한 아무리 강조해도 지나치지 않다. 이미 아마존과 구글은

이 영역에 대한 중요성을 인식하고 있었으며, 상대적으로 출발 시기가 늦은 페이스북도

이제 막 디바이스 영역으로 진출하기 시작했다. 중요한 것은 디바이스 영역 진출에 대

한 방향성인데, 각 기업들은 IT 산업 가치사슬 내에서 가장 강력한 포지셔닝을 구축한

영역-아마존은 콘텐츠, 구글은 전 영역, 페이스북은 플랫폼-의 역량을 강화하는 데에 디

바이스 영역을 활용할 것으로 예상된다.

Issue&Trend

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II. 3社의 미래 비즈니스 시나리오

현재까지 분석된 글로벌 IT Big3의 미래 비즈니스에 대한 방향성과 향후 M&A 전망을

토대로 이들 기업이 런칭한 서비스와 성사시킨 M&A의 최근 정보를 더해 다음과 같은

미래 비즈니스의 가상 시나리오가 만들어 질 수 있을 것이다.

1. ‘Every Product on Amazon’

[표 4] 아마존의 미래 비즈니스 시나리오 고려 요인

비즈니스 방향성 모바일 디바이스 기반 디지털 콘텐츠 사업

향후 M&A 전망 콘텐츠 활용을 위한 네트워크, 디바이스 역량 강화

최근 서비스(제품) 아마존 스마트폰(예정), 파이어 TV, 아마존 대쉬

최근 M&A 로봇, 방송, 뉴스, 게임, 코믹스, 바이오 커뮤니케이션

① 모든 종류의 즐거움을 네트워크 위에

아마존이 만드는 미래 비즈니스의 슬로건은 유·무형의 모든 상품을 그들의 가치사슬 안

에서 제공하는 ‘Every Product on Amazon’이 될 것이다. 유형의 상품은 그들의 빠르고

똑똑한 배송 시스템을 통해, 무형의 상품은 아마존이 자체 제작한 디바이스를 통해 받

아보거나 즐길 수 있게 될 것으로 보인다.

<그림 6> 아마존이 출시한 킨들 단말기 시리즈들

아마존은 이미 로봇과 드론을 활용한 무인 물류 왕국을 건설하고 있다. 아마존이 7,500

대의 드론을 가동한다고 가정하면, 머지않아 현재 아마존 배송 물품의 86%를 차지하는

5 파운드(약 2.2kg)짜리 물품을 미국 전역에서 30분 내에 받아볼 수 있는 시대가 열린

다. 이러한 편의성을 바탕으로 현실세계에 유형으로 존재하는 모든 종류의 상품이 아마

존에서 판매되는 시대가 가까워지고 있다.

Issue&Trend

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아마존은 전자동화 된 물류 시스템을

주축으로 캐쉬카우인 리테일 분야를

강화함과 동시에 무형의 상품까지 그

들의 진열대에 올려 놓을 것이다. 디

지털 콘텐츠가 아마존의 새로운 비즈

니스 영역이 될 것이며 이를 위해 직

접 제조 영역까지 손을 뻗칠 전망이

다.

아마존은 그간 콘텐츠 소비형 디바이스인 킨들에 집중해 왔다. 하지만 향후 자체 스마

트폰, TV를 내놓으며 일상에서 접할 수 있는 모든 스크린에 아마존의 로고를 찍어 그들

이 보유한 콘텐츠를 제공할 가능성이 높다. 이미 높은 수준의 콘텐츠 지배력을 갖춘 아

마존이기에 빠른 속도로 홈 엔터테인먼트 시장을 재편해 나갈 수 있다. AWS(아마존 웹

서비스)를 통해 이미 강력한 클라우드 인프라를 보유하고 있다는 점 또한 이러한 예상

을 가능케 한다.

콘텐츠에 대한 역량은 이미 충분히

증명해 온 아마존이지만, 디바이스

제조에 있어서는 ‘아마존이 만드는

디바이스가 과연 경쟁력이 있는가?’

라고 반문할 수 있다. 결론부터 말하

자면 ‘충분히 경쟁력이 있다’. ‘Made

by Amazon’인 디바이스들은 UI에서

뛰어난 경쟁 우위를 가질 것이며, 그

중추에는 ‘아마존 대쉬(Amazon Dash)’에 탑재되었던 음성인식 기능이 자리할 전망이다.

아마존은 현재 생체 정보로 직관적인 통신이 가능한 바이오 커뮤니케이션 분야에 대한

투자를 확대하고 있다. 이 기술의 성패는 레퍼런스로 활용할 수 있는 이용자 데이터의

축적 정도에 달려있는데, 이는 아마존이 보유한 방대한 리테일 고객의 데이터를 통해

고도화 될 것이며 아마존 디바이스의 새로운 경쟁력이 될 것이다.

<그림 8> 음성으로 아마존 대쉬를 사용하는 모습

<그림 7> 아마존 물류시스템에 적용된 키바 로봇

Issue&Trend

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② Friend or Foe

아마존이 이와 같은 미래 비즈니스 시나리오

를 따른다면, 크게 한 개의 시장과 경쟁하며

한 개의 시장과는 협력 관계가 될 것이다.

디바이스의 라인업이 킨들에서 스마트폰, TV

등으로 확대된다면 현재 No.1 글로벌 단말

제조사인 삼성과의 경쟁이 불가피하다. 아마

존의 TV가 홈 엔터테인먼트를 지향하면서

소니의 PlayStation, MS의 Xbox와 같은 게임

콘솔들과 충돌할 가능성도 있지만, 현재의

상황으로 추측하건대 지향하는 게임 콘텐츠

의 방향성이 달라 이 시장을 놓고 경쟁 상황

이 심화될 것으로 보이지는 않는다. 주로 격돌하게 될 지점은 단말 제조 사업 자체이며,

아마존은 삼성의 취약점인 콘텐츠 경쟁력을 앞세워 디바이스 시장의 경쟁 구도를 형성

하게 될 것이다.

아마존이 자체 디바이스로 디지털 콘텐츠를 제공하려면 어떠한 형태로든 네트워크를

통해야만 한다. 미국 시장에서 망 중립성 원칙이 사실상 무너진 현 상황에서 홈 엔터테

인먼트를 향한 밑그림을 성공으로 가져가기 위해서는 네트워크에 투입될 비용에 대한

문제를 해결하는 것이 필수다. 아마존이라면 통신 사업자와의 제휴 협력을 통해 이를

해결할 것으로 예상된다. 킨들을 출시 할 당시에도 이용자가 부담해야 할 통신비를 아

마존이 대신 내주는 방식을 채택하여 큰 지지를 받은 전례가 있다. 향후에는 더 많은

대역을 필요로 하는 콘텐츠를 송수신 하기 위해 킨들보다 더 적극적인 형태로 통신 사

업자와의 제휴 협력을 시도할 것으로 전망된다.

VS

<그림 9> 디바이스 영역에서 아마존은

삼성과 경쟁할 가능성이 있다

Issue&Trend

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2. ‘Every Intelligence on Google’

[표 5] 구글의 미래 비즈니스 시나리오 고려 요인

비즈니스 방향성 구글X 주도의 지능형 첨단 미래기술 사업

향후 M&A 전망 전 영역을 고루 강화, 네트워크 영역을 선점할 전망

최근 서비스(제품) 구글 글래스, 구글 카, 룬 프로젝트, 구글 파이버

최근 M&A 로보틱스, AI, 네트워크, 스마트홈, 에너지, 신경망

① 삶의 모든 분야에 지능을 탑재

구글의 미래 비즈니스의 슬로건은 우리 삶의 모든 영역에 구글이 제공하는 지능형 미

래 기술이 탑재된 ‘Every Intelligence on Google’이 될 것이다. 구글은 이용자가 생활 속

에서 경험하거나 소비하게 될 대부분의 영역을 자신들의 플랫폼 안에 포함시키려고 할

것이며, 이것은 지능형 미래기술이 제공하는 놀라운 편익들로 인해 이용자들이 자발적

으로 수행할 것으로 보인다.

집, 회사, 이동수단, 에너지, 패션 등 우리 삶의 근간을 이루는 모든 영역이 구글이 제

공하는 똑똑한 서비스들로 대체될 것이라면 믿을 수 있겠는가? 놀랍게도 구글은 이에

대한 마스터플랜을 이미 가지고 있는 듯 하다.

스마트홈(네스트랩 인수), 스마트오피스

(디바이드 인수), 스마트카(구글 카 출시),

스마트그리드(마카니 파워 인수), 웨어러

블 디바이스(구글 글래스, 구글 스마트렌

즈 출시) 등 구글X의 주도로 이미 상당

한 진척을 보이고 있는 첨단 미래 산업

들을 현재 투자하고 있는 신경망, 인공

지능 기술을 통해 한 단계 높은 수준으

로 지능화하고, 이를 우리 삶의 한 부분

으로 침투시킬 것이다. 인간의 연산 능

력과 육체로 극복하기 어려운 영역은 고도로 지능화 된 구글 로봇들이 대체할 가능성

도 있다.

<그림 10> 구글은 삶의 모든 영역에

그들의 서비스를 준비하고 있다

Issue&Trend

15

아이러니 한 것은, 이렇게 초고도화 된

기술들에 삶의 영역을 내어주면서도

우리는 그 위험성에 대해 전혀 인지하

지 못할 것이라는 점이다. 구글 비즈니

스 전략의 근간을 이루는 Big Bet 전략

의 기조가 바탕에 있기 때문인데, 이

전략에 의하면 우리는 구글이 제공하

는 첨단 미래기술의 효용에 매료되어

우리의 생활에 대한 모든 형태의 정보

를 기꺼이 넘겨주게 될 것이다. 극단적으로 보자면 영화 ‘매트릭스’와 같이 기술에 의한

디스토피아가 올지도 모를 일이다.

구글이 위협적인 점은 마치 공상과학영화 같아서 코웃음이 나오는 위와 같은 시나리오

도 현실화 할 수 있는 충분한 역량을 보유하고 있다는 사실이다. 그 대표적인 증거는

바로 네트워크 분야로의 진출에 대한 끊임 없는 시도에서 찾을 수 있다. 글로벌 IT

Big3 모두가 네트워크에 대한 중요성을 인식하고 있지만, 구글만큼 압도적으로 이 분야

에 경쟁력을 갖춘 기업은 없다.

유·무선 네트워크 모두를 포괄하며 전통적 통신 사업자까지도 긴장하게 만드는, 또 국

가간 장벽이 존재하는 통신 산업에서 조차 초국적 기업으로 거듭나버린, 바로 그 구글

이 우리에 대한 모든 정보가 모인 곳 한가운데 버티고 서있다면? 아직도 구글이라는

빅브라더의 등장이 먼 세상 이야기처럼 느껴지는가?

<그림 11> 구글 로봇이 인간의 영역을

대체하는 시대가 올 지도 모른다

<그림 12> 구글의 다양한 네트워크 사업(좌부터 구글 파이버, 드론, 프로젝트 룬)

Issue&Trend

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② Friend or Foe

구글이 가져가는 미래 비즈니스

시나리오에 의하면, 구글은 대부

분의 시장과 공생 관계를 유지하

나 유독 한 개의 시장과는 경쟁

양상을 띠게 될 것으로 보인다.

현재 구글이 계획하고 있는 ‘구글 Based Intelligence’의 보급이 가능하기 위해서는 B2B

에 가까운 비즈니스 형태가 늘어날 것으로 전망된다. 스마트홈, 스마트오피스 등 앞서

언급한 사업들은 단순히 무형 서비스 제공의 수준을 넘어선 다양한 이종 산업 간의 협

력 모델이 필요한 분야이기 때문이다. 여기에서 ‘과연 이종 산업의 주체들이 구글에게

순순히 협력해 줄 것인가?’에 대한 의문을 가질 수 있다. 많은 고민의 시간들이 있겠지

만 결국 그들은 ‘협력할 수 밖에 없을 것’이다. 물론 영역을 가리지 않는 구글의 문어발

식 사업 확장은 이종 영역의 모든 사업자들을 적으로 돌릴 수 있다. 이 경우에도 해결

책은 구글의 Big Bet 전략이다. 영원한 적도 영원한 친구도 없다는 비즈니스의 세계에

서 구글이 제공하는 높은 수준의 편익은 적이 될 지도 모르는 사업자들과 아슬아슬한

공생 관계를 유지할 수 있게 해준다. 마치 삼성전자의 스마트폰 단말과 구글의 안드로

이드 OS와 같은 공생 관계가 될 것이다.

다양한 시장 주체들과 대체로 원만한 관계를 유지할 것으로 예상되지만 딱 한 분야, 통

신 시장과는 심각한 경쟁 체제에 돌입할 것으로 보인다. 구글은 현재 구글 파이버가 공

급된 지역을 중심으로 자체적으로 무선 서비스를 시작하려는 움직임을 보이고 있다. 구

글 파이버의 와이파이망을 주로 이용하면서 모자라는 부분을 통신사에게서 임대한 네

트워크로 보완하는 방식이 될 것이다. 현재 미국 내 3개 지역(텍사스 오스틴, 유타 프로

보, 미주리 캔사스시티)에 시범 운영 중이지만 네트워크 영역의 지배력을 확장하려 하

는 구글이 이러한 움직임을 세계 전역으로 확대한다면 미국 뿐 아니라 전세계 통신사

들과 힘겨운 싸움을 하게 될 것으로 예상된다.

VS

<그림 11> 네트워크 영역에서 구글은

전 세계 통신사들과 경쟁할 가능성이 있다

Issue&Trend

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3. ‘Every Reality on Facebook’

[표 6] 페이스북의 미래 비즈니스 시나리오 고려 요인

비즈니스 방향성 SNS 플랫폼 경쟁력 강화를 통한 캐쉬카우 확보

향후 M&A 전망 독보적 플랫폼을 네트워크, 디바이스로 확대할 전망

최근 서비스(제품) 페이스북 페이퍼(뉴스), 페이스북 카드

최근 M&A 가상현실 디바이스, 커뮤니케이션, 모바일 동작인식

① 가상세계에 구축하는 또 다른 현실

페이스북은 가상세계에 구축하는 또 다른 현실을 주 컨셉트로 하여 ‘Every Reality on

Facebook’의 슬로건을 내세울 것으로 전망된다. SNS 플랫폼의 독보적 지배력을 네트워

크와 디바이스 영역으로 확대해 새로운 플랫폼을 구축함과 동시에, 확실한 캐쉬카우를

만들기 위해 플랫폼 안에 비즈니스가 가능한 시스템을 도입할 것이다.

최근 페이스북이 진행한 M&A 중 가장

눈에 띠는 것은 가상현실 HMD 업체인

‘오큘러스VR(Oculus VR)’의 인수이다. 페

이스북이 오큘러스VR을 어떻게 활용할

지 그 저의를 명백히 파악하기는 어려우

나, 디바이스 업체로서의 DNA를 유지하

며 자사의 SNS 플랫폼 역량과 시너지를

만들어가는 방향으로 미래 비즈니스가 진행될 것으로 보인다. 현재 예상되는 것은 3D

가상현실 기반 SNS 플랫폼이다. 쉽게 말해, ‘페이스북판 세컨드 라이프’가 탄생하게 되

는 것이다.

이 경우, 세컨드 라이프의 실패 요인들에

대한 리스크 관리가 향후 페이스북 신규

서비스의 성패를 판가름 한다. 페이스북

의 가상현실 SNS는 혼자서 즐기는 세컨

드 라이프와 달리 페이스북 기존 플랫폼

의 강점인 인맥 기반 시스템을 그대로 가

져오게 될 것으로 보인다. 여기에 M&A를

통해 보완된 개인 메시징 기능이 함께 탑재된다면 플랫폼의 경쟁력은 배가된다. 더욱이

세컨드 라이프와 달리 가상현실 전용 디바이스를 기반으로 서비스가 제공되므로 복잡

<그림 13> Oculus VR 사용 모습

<그림 14> 페이스북판 세컨드 라이프의 탄생?

Issue&Trend

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한 설치와 UI의 부적응에 대한 리스크가 감소할 것이다. 문제는 디바이스 가격 책정이

다. 가상현실 SNS가 주는 효용이 디바이스 가격을 넘지 못하면 이용자의 이탈이 빠른

속도로 진행될 우려가 있다.

페이스북이 1st Phase가 끝나기 전에 확실한 캐쉬카우를 가져가려면 가상현실 SNS를

통해 전개할 수 있는 명확한 비즈니스 모델이 있어야 한다. 최근 페이스북이 관심을 보

이고 있는 전자결제 시스템이 가상현실 SNS 플랫폼 위에 탑재될 경우, 가상현실 공간

에서 일어나는 상거래를 통해 새로운 비즈니스 모델을 확보할 수 있을 것이다. 현실 공

간의 온·오프라인 리테일이 3D 가상현실의 형태로 입점하여 이 공간에서의 구매가 실

제 구매로 연결되는 등 새로운 UX를 제공할 가능성도 적지 않다.

② Friend or Foe

페이스북이 그려갈 미래 비즈니스 시

나리오를 들여다 보면 아마존, 구글에

비해 상당히 명확한 경쟁, 협력 관계도

가 보인다. 페이스북의 미래에는 하나

의 경쟁 관계와 하나의 협력 관계가

설정될 것이다.

3D 가상현실 SNS 플랫폼은 기본적으

로 현실 세계의 나를 대변하는 아바타

가 있다는 점에서 게이미피케이션

(Gamification)의 요소를 가진다. 더욱이 이를 즐길 수 있게 하는 전용 디바이스가 있다

는 점에서, 페이스북의 향후 행보는 온라인, 콘솔 게임 업계와 상당한 마찰을 일으킬

여지가 있어 보인다.

가상현실 디바이스를 통해 페이스북의 SNS 플랫폼 뿐 아니라 게임, 영상 등의 엔터테

인먼트 관련 콘텐츠도 서비스 하게 된다면 이 분야의 지배권을 놓고 온라인, 콘솔 게임

업계와 필연적으로 충돌하게 될 것으로 전망된다.

페이스북의 가상현실 SNS가 많은 인기를 끌게 된다는 가정하에 가장 든든한 협력 관

계가 될 시장은 온·오프라인 리테일이 아닐까 생각된다. 리테일 입장에서는 가상현실

공간으로 POC가 확대되며 더 많은 비즈니스 기회가 창출된다는 장점이, 페이스북 입장

에서는 가상공간 내 상거래를 통해 고정적 캐쉬카우를 확보할 수 있다는 장점이 있다.

상호가 윈-윈 하며 페이스북의 가상현실 플랫폼 내에 전에 없던 형태의 생태계가 형성

될 가능성이 있으며, 페이스북은 이 분야의 선도적·지배적 사업자가 될 것이다.

VS

<그림 15> 디바이스 영역에서 페이스북은

온라인, 콘솔 게임 업계와 경쟁할 가능성이 있다

Issue&Trend

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III. 시사점

1. 네트워크 영역에 대한 M&A로 이중 성장 전략을 전개

현재 IT 산업은 성장을 주도할 핵심적인 모멘텀이 부재한 상황이며, 자연히 글로벌 IT

Big3들도 산업 내에서 함께 정체적 현상을 겪고 있다. 이들 기업은 이 같은 외부적 요

인으로 인한 정체에서 벗어나고자 내부적 역량 확보에 만전을 기하는 중이다. 가치사슬

내 콘텐츠(C), 플랫폼(P), 디바이스(D) 영역에 대한 지배력을 네트워크(N) 영역으로까지

확대하기 시작한 것이다.

네트워크 영역 진출에 대한 글로벌 IT Big3의 공통된 니즈는 이들이 공통적으로 추진하

고 있는 이중 성장 전략을 엿볼 수 있는 단초이다. 네트워크 영역에 대한 M&A는 신사

업으로의 진출이라는 질적 성장과 기존 사업 영역의 물리적 확장이라는 양적 성장의

두 마리 토끼를 잡을 수 있는 전략이기 때문이다.

이들 세 기업이 구상하는 미래 비즈니스는 공통적으로 네트워크 인프라를 통해 많은

데이터가 이동한다는 특징을 가지기에 망 중립성 이슈에서 자유로워야만 하며, 네트워

크 영역으로의 진출은 이를 가능하게 하는 한 수가 된다. 기존 사업 영역의 물리적 확

장은 특히 구글과 페이스북에 해당되는 전략으로, 네트워크 인프라 확충을 통해 아직

그들의 서비스를 접하지 못한 인터넷 미 이용자들-세계 인구의 3분의 2에 달하는-을

그들의 신규 이용자로 유치할 수 있다. 산술적으로는 수익화 기회가 현재의 세 배로 증

가하게 되는 셈이다.

이러한 M&A의 대표적인 예가 서두에 언급한 드론 업체 인수이다. 드론은 첨단 로보틱

스 산업과 기존 네트워크의 물리적 확장의 교집합에 위치하며 기업들에게 상술한 것과

같은 이중적 효용을 가져다 줄 것으로 기대된다.

2. 글로벌 IT Big3는 공통적으로 초연결시대를 준비 중

글로벌 IT Big3이 전개하고자 하는 미래 비즈니스를 자세히 들여다보면, 공통적으로 초

연결시대 컨셉트에 준하고 있음을 알 수 있다. 각자가 강점을 가지고 있는 분야를 선점

해 산업 패러다임을 형성하고 초연결시대의 한 영역을 주도적으로 이끌겠다는 것이 그

골자이다. 이는 앞서 논의한 네트워크 영역으로의 진출과도 연관이 있는 내용이다.

우리 삶의 모든 것을 자신들의 플랫폼과 네트워크 위에 구축하는 초연결시대, 세 기업

이 네트워크뿐 아니라 디바이스 영역까지 통합하려는 목적이 여기에 있다. 초연결시대

의 주도적 사업자가 되기 위해서는 IT 산업 가치사슬 네 영역 전부가 통합된 역량이

Issue&Trend

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필요하며, 무엇보다 중요한 것은 데이터가 드나드는 통로에 대한 지배권은 반드시 확보

해야 한다는 점이다. 현재 Telco와 일부 글로벌 단말 제조사가 장악하고 있는 네트워크,

디바이스 영역의 진입장벽을 허물고 이 분야에 진출해야만 초연결시대에서 경쟁 우위

를 확보할 수 있다. 이 같은 맥락이라면 구글의 ‘아라 프로젝트(Ara Project)’도 글로벌

단말 제조사의 지배력을 무너뜨리기 위한 수단으로 해석될 수 있다.

아무리 훌륭한 콘텐츠나 플랫폼도 이용자와 직접 만나는 POC 단계에서는 네트워크와

디바이스에 의존적이다. 사물인터넷과 웨어러블 디바이스로 수 놓여 질 초연결시대에는

POC 단계에서의 이용자 경험이 더욱 중요해 질 것으로 보여지며, 세 기업은 일찍이 이

를 인지하고 초연결시대 대마 잡기에 팔을 걷어 부친 상황이다.

3. 벤처 DNA로 만들어가는 미래 비즈니스의 청사진

아마존이 9억 달러에 해당하는 엄청난 액수로 ‘자포스(Zappos)’를 인수했다는 소식이

전해지자 많은 사람들이 던진 질문은 ‘왜 하필?’이었다. 자포스는 9억 달러에 인수될 만

큼 놀라운 사업 포트폴리오나 기술력을 가진 기업이 아니었기 때문이다. 아마존이 자포

스를 인수한 이유에 일반적인 기업 M&A의 측면도 있는 것이 사실이지만, 그보다 주요

한 것은 자포스가 가진 고객지향적 마인드와 기업 문화였다.

기업 마인드와 기업 문화조차도 9억 달러짜리 M&A의 소구점으로 생각하는 이들의 벤

처 마인드는 아마존, 구글, 페이스북을 단 시간 내에 글로벌 IT Big3의 반열에 올려놓은

원동력이다. 닷컴 형태로 사업을 시작한 이들 인터넷 벤처 기업은 성장과정 속에서 그

들의 벤처 마인드를 더욱 숙성시켰다. 미래 비즈니스에 대한 불확실성과 리스크를 두려

워하지 않고 전인미답의 신시장을 직접 개척하며 성공을 일궈왔다. IT 산업의 트렌드를

따라가는 미투(Me-Too)전략 보다 트렌드를 직접 주도하는 선점전략을 써 온 것이다.

구글이 타이탄 에어로스페이스를 인수한 것도 이 맥락이다. 어떤 목적이 숨어 있는지

정확히 알 수 없지만, 기존 사업 포트폴리오와 무관한 분야에서부터 새로운 비즈니스를

구상하고 있음이 틀림없다. 일반적인 M&A가 기존 사업 포트폴리오와 유관한 분야의

사업체를 ‘안에서 밖으로’ M&A한다면, IT Big3의 M&A는 기존 사업 포트폴리오와 무관

한 분야의 사업체를 ‘밖에서 안으로’ M&A하는 정반대의 방향성을 가진다.

한마디로 미래 비즈니스의 청사진을 그리는 방법이 다르다는 것이다. 아마존, 구글, 페

이스북의 프론티어 정신은 그들의 거대한 스케일과 만나 세상을 움직일 강력한 시너지

를 내고 있다. IT 공룡 3인방이 걸어간 자리에 생긴 발자국이 곧 화석처럼 굳어 우리

삶의 울타리 그 자체가 될지도 모를 일이다. 앞으로도 이들이 남겨 놓은 청사진의 조각

들을 한데 모으며, 미래 비즈니스의 흐름을 예의주시 할 것을 제안하는 바이다.