IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt SS 13 Kapitel 10 Folie 2 Teamarbeit Ein Projektteam bildet eine kleine Gruppe

IT-ProjektmanagementSS 2013

Prof. Dr. Herrad Schmidt

Kapitel 10

Mensch und Team im Projekt

IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013

Prof. Dr. Herrad SchmidtSS 13

Kapitel 10Folie 2

Teamarbeit

Ein Projektteam bildet eine kleine Gruppe von Mitarbeitern

die eine klar definierte Zielsetzung verfolgt

die intensive, wechselseitige Beziehungen und Abhängigkeiten entwickelt

einen starken Zusammenhalt entwickelt

mit einer möglichst hierarchiefreien Arbeitsform agiert

Regeln gemeinsam entwickelt und akzeptiert

mit aufeinander abgestimmten Arbeitsweisen handelt

ihre Aufgabenteilung so wählt, dass die jeweiligen Stärken des einzelnen Teammitglieds berücksichtigt sind

die aufeinander angewiesen sind.

Quelle:http://www.caat.de/index.php?ref=bW9kZWxsZV90ZWFtLmluYy5waHA

http://www.caat.de/index.php?ref=bW9kZWxsZV90ZWFtLmluYy5waHA








Kapitel 10Folie 3

Frauen und Männer

die aus unterschiedlichen Bereichen, Hierarchieebenen und evtl. Kulturen stammen

unterschiedliche Ansichten über die Projektziele, Arbeitsweisen, Prioritäten, etc. haben

eigene Ziele verfolgen

Konflikte erleben

müssen interdisziplinär und produktiv zusammenarbeiten.

Quelle: http://www.radierwerkstatt.de/liebermann.htm

http://www.radierwerkstatt.de/liebermann.htm



Kapitel 10Folie 4

Praxisprobleme (beispielhafte Auswahl):

Eine Sitzung ist anberaumt. Ein Teil der Mitarbeiter fehlt.

Vereinbarungen werden nicht eingehalten. Die Arbeitsdisziplin ist schlecht.

Einzelne Mitarbeiter verhalten sich völlig passiv oder zeigen Widerstände.

Es werden Themen besprochen, die nicht zur Sache gehören.

Konflikte belasten gemeinsame Sitzungen.

Es werden gute Vorschläge gemacht, aber nicht umgesetzt.

Einzelne hören nicht zu, aber halten lange Monologe.

Es bestehen Unsicherheiten bezüglich der Projektunterstützung seitens der Geschäftsführung.

Ein Mitglied scheidet aus dem Team aus, weil sein Chef ihn nicht mehr freistellt.

s.a. z.B. http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/967/479458/text

http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/967/479458/text



Kapitel 10Folie 5

Themenzentrierte Interaktion (TZI) von Ruth Cohn: http://www.ruth-cohn-institute.com/page/40/inhalt_was_ist_tzi&mm=13

Cohn entwickelte die TZI aus der Psychoanalyse und der Humanistischen Psychologie.

TZI „stellt ein Konzept zur Prozessbegleitung und zur Steuerung von Gruppenabläufen dar.“

Im Vordergrund stehen die Aufgaben und Sachthemen einer Gruppe.

Das Ziel besteht darin, eine Balance zwischen den Interessen des Individuums und dem kooperativen Arbeiten einer Gruppe an inhaltsbezogenen Themen zu ermöglichen.

TZI unterstützt Lern- und Entwicklungsprozesse.

TZI stellt ein Instrumentarium dar

• zur Verbesserung der Kommunikation und Koordination in der Gruppe

• zum zielgerichteten und selbstbestimmten Arbeiten

• zur Förderung der Eigenverantwortlichkeit und den Einsatz individueller Kompetenzen und Ressourcen

• zur Bewältigung von Krisen und Konflikten.

http://www.ruth-cohn-institute.org/tzi/index.html

http://www.ruth-cohn-institute.com/page/40/inhalt_was_ist_tzi&mm=13

http://www.ruth-cohn-institute.com/page/40/inhalt_was_ist_tzi&mm=13



Kapitel 10Folie 6

4-Faktoren-Modell der TZI:

Es dient zur Wahrnehmung, Analyse, Diagnose von Gruppensituationen und hilft bei der Leitung der Interaktionsprozesse zwischen:

ich-Ebene: Teammitglied als eigene Persönlichkeit

Quelle: http://www.rci-bdo.de/faktoren-gruppenarbeit.html

es: Sachebene inhaltliche Belange der Arbeitsaufgabe

Wir-Ebenedas Team als Gruppe mit Beziehungen, Interaktion, Konflikt

Globe: Menschen und Bedingungen außerhalb der Gruppe

http://www.rci-bdo.de/faktoren-gruppenarbeit.html



Kapitel 10Folie 7

Regeln der TZI nach Cohn (1):ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit!

1. Vertritt dich selbst in deinen Aussagen; sprich per „ich“ und nicht per „wir“ oder per „man“.

2. Wenn du eine Frage stellst, sage warum du fragst und was deine Frage für dich bedeutet. Sage Dich selbst aus und vermeide das Interview.

3. Sei authentisch und selektiv in deinen Kommunikationen. Mache dir bewusst, was du denkst und fühlst und wähle, was du sagst und tust.

4. Halte dich mit Interpretationen von andern so lange wie möglich zurück. Sprich statt dessen deine persönlichen Reaktionen aus.

5. Sei zurückhaltend mit Verallgemeinerungen.

Quelle: http://9gag.com/gag/7231

http://9gag.com/gag/7231

http://9gag.com/gag/7231

http://9gag.com/photo/7231_full.jpg



Kapitel 10Folie 8

Regeln der TZI nach Cohn (2):ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit!.

6. Wenn du etwas über das Benehmen oder die Charakteristik eines anderen Teilnehmers aussagst, sage auch, was es dir bedeutet, dass er so ist wie er ist (d.h. wie du ihn siehst).

7. Seitengespräche haben Vorrang. Sie stören und sind meist wichtig. Sie würden nicht geschehen, wenn sie nicht wichtig wären.

8. Nur einer zur gleichen Zeit bitte.

9. Wenn mehr als einer gleichzeitig sprechen will, verständigt euch in Stichworten, worüber ihr zu sprechen beabsichtigt.

10.Beachte die Körpersignale!

Die gegebenen Regeln und Richtlinien versuchen, den ganzen Menschen, Gefühle und Gedanken, Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft miteinzubeziehen.(aus: Cohn, Ruth (1991): Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion: Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle, 11. Aufl., Stuttgart: Klett-Cotta 1991 S.113f.)



Kapitel 10Folie 9

Anwendung des 4-Faktoren-Modells auf die Sitzungsleitung:

1. Es: Vorbereitung, Durchführung (Zeitbegrenzung, Prioritätensetzung, Klarheit und Konzentration auf das Thema, Erreichung von Akzeptanz, Ergebnisorientierung), Nachbereitung

2. Ich:Eigene Meinung zulassen, zuhören, Störungen auflösen, ausreden lassen, Monologe vermeiden und nicht zulassen

3. Wir:Beachtung des Gruppenprozesses (s.a. 11.2), Vereinbarung von Spielregeln, Konflikte ansprechen (s.a. 11.3), auf Beteiligung achten, gemeinsames Arbeitsergebnis feststellen, Anerkennung aussprechen, konstruktiv kritisieren

4. Globe:Ziele, Aufgaben, Themen mit den Verantwortlichen absprechen und Akzeptanz erreichen, Fürsprecher suchen, Ressourcen sicherstellen



Kapitel 10Folie 10

Teamentwicklung

Ein gutes Team formiert sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses.

Phasenabfolge:

Forming (Orientierungsphase)Die Mitarbeiter suchen bzw. erhalten ihre Aufgabe, Rolle und Verantwortlichkeit im Team.

Storming (Konfliktphase)Konflikte und Auseinandersetzungen auf Sach- und Beziehungsebene treten zutage (s.a. 11.3).

Norming (Kooperationsphase)Aus der Überwindung von Konflikten ergeben sich Normen und anerkannte Verhaltenweisen im Team.

Performing (Arbeitsphase)Zusammenhalt und geklärte Standards führen zu produktiver Leistung.

Mourning (Abschiedsphase)Die Zusammenarbeit wird gemeinsam abgeschlossen.



Kapitel 10Folie 11

Vortrag von A. Grün, sd&m, vom 2.12.2004



Kapitel 10Folie 12

Konflikte und Widerstände

5 Konfliktarten nach Lomnitz:

Sachkonflikte unterschiedliche Informationsstände, unklare Aufgabenstellung, Diskrepanz zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Mitarbeitern, fehlende Ressourcen, schlechte Planung, falsche Aufgabenverteilung, ...

RollenkonflikteRolle = Verhaltensmuster, die von einer Position erwartet werdenFormelle Rollen werden durch Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz bestimmt. Informelle Rollen ergeben sich durch die Arbeit in der Gruppe: Integrator, Meinungsmacher, informelle Führer, Vermittler,...Rollenkonflikte entstehen, wenn die Rolle nicht akzeptiert wird. Sie können auch durch das Spannungsfeld zwischen Linie und Projekt entstehen.



Kapitel 10Folie 13

ProzedurenkonflikteSie entstehen durch falsche Vorgehensweisen, z.B. wird ein Mitarbeiter, eine Abteilung oder der Betriebsrat nicht frühzeitig informiert oder involviert, oder es werden Abstimmungen versäumt.

BeziehungskonflikteAutoritätskonflikte, Machtkonflikte, Rivalitäten, Aversionen, unterschiedliche persönliche Zielsetzungen, ...Sie können ihre eigentliche Ursache auch in Sach-, Rollen oder Prozedurenkonflikten haben.

WertekonflikteSie entstehen im Spannungsfeld zwischen beruflichen Anforderungen einerseits und persönlichen, ethischen Wertvorstellungen andererseits.



Kapitel 10Folie 14

Konfliktausprägungen auf der Sachebene:

zähe Diskussionen,

wenig Kompromißbereitschaft,

Widerstand gegen Aufgabe und Methoden, ...

Konfliktausprägungen auf der Beziehungsebene:

Profilierungszwang (persönliche Ziele gehen vor anderen Zielen),

Cliquenbildung im Team,

Kampf um Macht und Status,

Mobbing, ...

Lösung???



Kapitel 10Folie 15

Widerstände gegen Veränderungen bzw. gegen die

Zielerreichung und Projektergebnisse haben unterschiedliche Gründe.

Beispiele:

fehlende Identifikation mit der Zielsetzung

Verlust von Stabilität

Verlust der „Unentbehrlichkeit“

erzwungene Abkehr von Denk- und Verhaltensweisen

Verschlechterung sozialer Beziehungen

Unsicherheit und Angst

Verlust der Arbeitsaufgabe oder des Arbeitsplatzes

Bedeutungsschwund der fachlichen Qualifikation

Ablehnung der Projektdurchführung

…



Kapitel 10Folie 16

Symptome des Widerstand:

Passivität

Verwendung von Killerphrasen

zähe Diskussionen

Ablehnung von Vorschlägen

Verschleppung, Dienst nach Vorschrift

Nicheinhaltung von Terminen

schlechtes Betriebsklima

Mißverständnisse, Gerüchte

Verweigerung

...



Kapitel 10Folie 17

Vom Umgang mit Widerstand:

Widerstand ernst nehmen,

Ursachen ergründen,

Transparenz schaffen,

Kommunizieren,

Bedürfnisse des Mitarbeiters berücksichtigen,

Qualifizierungsmaßnahmen ergreifen,

Selbstkritik,

???



Kapitel 10Folie 18

Anforderungen an Projektleiter

Fachwissenmehr generell, als speziell

Methodische QualifikationMethoden und Techniken des Projektmanagements

Soziale QualifikationFähigkeit der Gruppenführung, Beherrschen von Gesprächsführung, Durchsetzungsvermögen, Cohn: „Keine Methode ersetzt persönliche Wärme, Toleranz und positive Einstellung zum Menschen.“

Kommunikationsfähigkeitzuhören und andere Meinungen akzeptieren können, Einfühlungsvermögen besitzen, sich verständlich ausdrücken können

Fähigkeit zur Selbstkritik



Kapitel 10Folie 19

Projektfallen

aus: Tumuscheit, Klaus D.: Überleben im Projekt.10 Projektfallen und wie man sie umgeht.

s.a. http://www.tumuscheit.de/publikationen/uberleben-im-projekt/

Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (1):

1. Die OptimismusfalleGefahr: Die Beteiligten geben aus der Begeisterung heraus zu optimistische Aufwands- und Zieleinschätzungen abAbhilfe: Moderation (Engagement ja, Optimismus nein), Realisten einbeziehen, Referenzprojekte prüfen, Tests durchführen, Schätzungen mit optimistischer, realistischer, pessimistischer Schätzung vorlegen, externe Berater und Lieferanten als Optimisten betrachten

http://www.tumuscheit.de/publikationen/uberleben-im-projekt/



Kapitel 10Folie 20


2. Die Entscheidungs-ArthroseGefahr: „arthritische“ Entscheidungswege, Bürokratie, Entscheider sind nicht da oder verzögern die EntscheidungAbhilfe: Kommunikation nach oben, Stellvertreterregelungen, Erarbeitung größerer Entscheidungsspielräume, Verbesserung der Entscheidungsvorbereitung (klare, kurze Darstellung, relevante Daten, Alternativen mit Konsequenzen)

3. Der Tyrannosaurus-EffektGefahr: Die Führung regiert hineinAbhilfe: Aufzeigen der Konsequenzen, Dokumentieren



Kapitel 10Folie 21


4. Die SozialkompetenzfalleGefahr: Projekte werden nicht durch Sachprobleme sondern durch menschliche Probleme aufgehalten.Abhilfe: Erwartungen klären, Selbständigkeit fördern, Spielregeln vereinbaren, z.B. für Gespräche, Meetings, Präsentationen und deren Vorbereitung, Abstimmungen, Informationswege (Einzelgespräch, Meeting), Sanktionen für Regelverstöße vereinbaren, Lösungsorientierung, ggfs. Konfrontations-Meeting, Selbstreflexion

5. Die ParkplatzfalleGefahr: Aus der Linie wird ein unbequemer oder unfähiger Mitarbeiter abgestellt.Abhilfe: Fähigkeiten prüfen, Blockaden auflösen, Engagement hervorrufen



Kapitel 10Folie 22


6. Die FachexpertenfalleGefahr: Dominanz des Projektleiters aufgrund von FachkompetenzAbhilfe: Zurückhaltung, Kompetenz der Teammitglieder einbeziehen, Teammitglieder nicht „von oben herab“ handeln

7. Die QuerulantenfalleGefahr: Abwehr des betroffenen BereichsleitersAbhilfe: Kooperation versuchen, Akzeptanz erzeugen, Betroffene zu Beteiligten machen, Ängste abbauen

8. Die WerkzeugfalleGefahr: falsche Erwartung an Tools, zeitliche Beanspruchung, hohe KostenAbhilfe: Pragmatischer Umgang



Kapitel 10Folie 23


9. Sinnlose SitzungenGefahr: Zeitverlust, Frustration.Abhilfe: Checkliste: Notwendigkeit, Teilnehmer, Ziel, …

10.Die RessourcenfalleGefahr: Es stehen zu wenig Ressourcen zur VerfügungAbhilfe: Transparenz schaffen, Alternativen erarbeiten

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