UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

IZGRAJEVANJE KONKURENČNE PREDNOSTI (Primer podjetja X d.o.o.)

Kandidatka: Cilka Selan Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81534915 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: Mag., Vladimir Gabrijan

Domžale, november 2004

2

PREDGOVOR Podjetja se pri poslovanju vsakodnevno soočajo z vprašanji, povezanimi z izboljšavo poslovnega rezultata, povečanjem tržnega deleža, večjo prepoznavnostjo izdelka, zaupanjem in zvestobo kupcev ter podobnim. Odgovori na ta vprašanja se skrivajo pod pojmom konkurenčnih prednosti. V diplomskem delu se bomo osredotočili na konkurenčne prednosti podjetja, konkurenčne prednosti izdelka, predvsem pa na proučevanje izgrajevanja in ohranjanja konkurenčnih prednosti izbranega podjetja. Konkurenčne prednosti podjetja lahko povežemo s prispodobo drevesa. Drevo je namreč sestavljeno iz listov, debla in korenin. Listi so prispodoba za pozitivne rezultate v poslovanju na vseh področjih. So najbolj očitni in jih lahko vsi opazijo. Za temi pozitivnimi rezultati se skrivajo različne oblike konkurenčnih prednosti. Tako se nekatera podjetja odločijo, da bodo na trgu konkurirala s ceno, druga izberejo diferenciacijo proizvodov in podobno. Vse te različne oblike se zlijejo v eno, v pojem konkurenčnih prednosti, torej v deblo. Kar je očem skrito, so korenine. Te so predpogoj, da drevo sploh stoji, dajejo mu trdnost, oporo, da kljubuje vetru in podobno. Tako kot drevo ne more ozeleneti brez korenin, tudi pozitivnih rezultatov ter konkurenčnih prednosti ni brez kakovostnih virov v podjetju. Ti viri, ki so očem skriti, so osnova za ohranjanje konkurenčne prednosti. Konkurenti sicer vidijo, da je podjetje uspešno, ne vedo pa, v čem je skrivnost. V diplomskem delu bomo s proučevanjem izbranega podjetja poskušali ugotoviti skrivnosti izgrajevanja in ohranjanja njegovih konkurenčnih prednosti. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh sklopov. V prvem bomo predstavili teoretični vidik konkurenčnih prednosti podjetij in izdelkov ter osnov, ki so potrebne za uresničevanje zastavljenih ciljev. Drugi del je sestavljen iz empirične analize in kasnejše primerjave teoretičnih ter empiričnih dognanj. V teoriji obstaja precej definicij konkurenčnosti ter konkurenčnih prednosti. Osredotočili se bomo predvsem na definicije vseh pojmov, ki nam bodo pomagali tudi pri empirični analizi. Sledi predstavitev teorij konkurenčnih prednosti, virov konkurenčnih prednosti ter oblik konkurenčnih prednosti, ki v končni fazi pripomorejo k uspešnosti določenega podjetja in njegovi prednosti pred drugimi. V empiričnem delu bomo z analizo pogovorov z vodstvom podjetja in zaposlenimi poskusili ugotoviti pogoje in vire konkurenčnih prednosti ter aktivnosti obravnavanega podjetja pri izgrajevanju in ohranjanju konkurenčnih prednosti. Z anketiranjem zaposlenih v obliki vprašalnika bomo poskušali odkriti dejavnike, ki vplivajo na konkurenčne prednosti obravnavanega podjetja. Naslednji vprašalnik pa bo namenjen kupcem izdelka, ki ga trži obravnavano podjetje in je v njegovem prodajnem asortimanu že od vsega začetka delovanja podjetja.

3

Z analizo tega vprašalnika bomo poskušali ugotoviti konkurenčne prednosti in pomanjkljivosti tega izdelka. Na osnovi opravljenih analiz bomo skušali opredeliti prednosti in pomanjkljivosti izgrajevanja konkurenčnih prednosti obravnavanega podjetja, na koncu pa bomo podali tudi predloge za izboljšanje gradnje konkurenčnih prednosti v obravnavanem podjetju.

4

KAZALO

1 UVOD……………………………………………………………………………………………………….. 6 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKAVE……………………………… 6 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE……………………………………………………………………. 6 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE………………………………………………………………. 7 1.4 UPORABLJENE METODE RAZISKOVANJA………………………………………………………………… 7

2 KONKURENČNE PREDNOSTI…………………………………………………………………………. 9 2.1 OPREDELITEV KONKURENČNIH PREDNOSTI……………………………………………………………… 9

2.1.1 Teorije konkurenčnih prednosti ......................................................................................... 9 2.1.2 Viri konkurenčnih prednosti............................................................................................. 11 2.1.3 Konkurenčni položaj ....................................................................................................... 13 2.1.4 Rezultati ........................................................................................................................... 13 2.1.5 Konkurenčnost podjetja v informacijski dobi .................................................................. 13 2.1.6 Spremembe v pojmovanju konkurenčnosti ....................................................................... 14

2.2 KONKURENČNE PREDNOSTI PODJETJA…………………………………………………………………. 15 2.2.1 Faktorji, ki vplivajo na konkurenčno prednost podjetja .................................................. 16 2.2.2 Oblike konkurenčnih prednosti podjetja .......................................................................... 17

2.3 KONKURENČNE PREDNOSTI IZDELKA………………………………………………………………….. 19 2.3.1 Vidiki konkurenčnih prednosti izdelkov .......................................................................... 20

3 PROUČEVANJE KONKURENČNIH PREDNOSTI PODJETJA X………………………………… 22 3.1 POGOJI ZA IZGRAJEVANJE KONKURENČNIH PREDNOSTI PODJETJA X…………………………………… 22 3.2 VIRI KONKURENČNIH PREDNOSTI PODJETJA X…………………………………………………………. 23

3.2.1 Znanje in resursi .............................................................................................................. 23 3.2.2 Nadzor nad stroški in kontrola......................................................................................... 23

3.3 AKTIVNOSTI PODJETJA X PRI IZGRAJEVANJU IN OHRANJANJU KONKURENČNIH PREDNOSTI…………… 23 3.3.1 Oblikovanje ustreznega prodajnega programa ............................................................... 24 3.3.2 Izobraževanje in šolanje.................................................................................................. 25 3.3.3 Oglaševanje in pospeševanje prodaje............................................................................. 26

3.4 ANALIZA TRŽENJSKIH PRILOŽNOSTI KOT NAČIN IZGRAJEVANJA IN OHRANJANJA KONKURENČNIH……. 26 PREDNOSTI…………………………………………………………………………………………………..26

3.4.1 Analiza kupcev ................................................................................................................. 27 3.4.2 Analiza konkurentov......................................................................................................... 27 3.4.3 Analiza konkurenčnih prednosti podjetja......................................................................... 29 3.4.4 Analiza konkurenčnih prednosti izdelka .......................................................................... 33 3.4.5 Swot analiza – povzetek situacijskih analiz ..................................................................... 35

3.5 POSLANSTVO, VIZIJA IN CILJI PODJETJA X…………………………………………………………….. 35 3.5.1 Poslanstvo podjetja .......................................................................................................... 35 3.5.2 Vizija podjetja .................................................................................................................. 36 3.5.3 Cilji podjetja .................................................................................................................... 36

3.6 OBLIKOVANJE KONKURENČNE STRATEGIJE PODJETJA X……………………………………………….. 36 3.7 PREDNOSTI IN POMANJKLJIVOSTI IZGRAJEVANJA KONKURENČNIH PREDNOSTI PODJETJA X…………… 37

4 PREDLOGI………………………………………………………………………………………………... 38

5 SKLEP……………………………………………………………………………………………………... 39

6 POVZETEK……………………………………………………………………………………………….. 41

7 SUMMARY………………………………………………………………………………………………... 41

5

VIRI IN LITERATURA……………………………………………………………………………………. 43 PRILOGA 1: VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE V PODJETJU X…………………………………………………... 45 PRILOGA 2: VPRAŠALNIK ZA POSLOVNE PARTNERJE………………………………………………………. 47

6

1 UVOD Izgrajevanje konkurenčne prednosti (primer podjetja X, d.o.o.) 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Področje, ki ga želimo obravnavati v diplomski nalogi, je konkurenčna prednost podjetij in izdelkov. Proučevani problem sodi v področje strateškega managementa, s poudarkom na strateškem marketingu. Ob vse večji globalizaciji na eni strani in drobljenju trgov na drugi strani prihaja do vse večjega pritiska na oblikovanje takšnih prednosti podjetij, ki so kar najbolj neposnemljive, nedostopne tekmecem, lastne podjetjem. Vse težje je dan za dnem odgovarjati na vprašanje, kako se in se bodo podjetja razlikovala od tekmecev. V času po vstopu Slovenije v Evropsko unijo (od 1.maja 2004) je problem izgrajevanja in pa predvsem ohranitve konkurenčnih prednosti podjetij še posebej aktualen, saj konkurenca postaja vse ostrejša ter povzroča velik boj za obstanek med podjetji. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Opredeliti in analizirati resurse, ki jih proučevano podjetje uporablja ter aktivnosti, ki jih izvaja za uspešno izgrajevanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti. Na osnovi analize in diagnoze smo izdelali predloge za izboljšanje stanja. Cilji S predstavitvijo konkurenčnih prednosti podjetja in izdelkov na primeru podjetja X smo si zastavili naslednje cilje:

- pojasniti osnovne pojme, ki zajemajo to področje; - opredeliti pomen konkurenčnih prednosti za podjetje; - analizirati vire konkurenčnih prednosti; - ugotoviti vire in načine izgrajevanja konkurenčnih prednosti podjetja X, - ugotoviti prednosti in pomanjkljivosti izgrajevanja konkurenčnih prednosti v

proučevanem podjetju; - izdelati predloge za izboljšanje stanja na področju gradnje konkurenčnih prednosti

v proučevanem podjetju.

7

Osnovne trditve Pri pisanju diplomske naloge smo izhajali iz naslednjih trditev:

- konkurenčna prednost proučevanega podjetja temelji na ustreznem znanju, resursih in kontroli;

- proučevano podjetje si ustvarja konkurenčni položaj na osnovi nizkih stroškov in uspešnega zadovoljevanja potreb odjemalcev.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Predpostavljali smo, da bodo zaposleni v podjetju pripravljeni posredovati potrebne informacije, ki bodo resnične in točne. Predpostavljali smo tudi, da se razmere in okoliščine v podjetju v času nastanka diplomske naloge ne bodo spremenile. Omejitve Pri pisanju tega dela smo se omejili na problem izgrajevanja in ohranjanja konkurenčnih prednosti enega podjetja, to je podjetja X, ki pa ne želi biti imenovano. Predvidevali smo, da določeni podatki o podjetju ne bodo dostopni zaradi zaupne narave njihove vsebine. Pri zbiranju informacij v podjetju smo prav tako pričakovali omejitve pri sodelovanju in razgovorih z odgovornimi ljudmi zaradi njihove velike obremenjenosti in pomanjkanja časa. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja V diplomski nalogi smo uporabili poslovno raziskavo, ker smo se osredotočili predvsem na marketinško funkcijo v povezavi z okoljem podjetja. Raziskava je imela značilnosti statične poslovne raziskave, ker smo proučevali konkurenčne prednosti konkretnega podjetja v določenem trenutku. Pri pisanju diplomskega dela smo uporabili deskriptiven pristop k raziskovanju, v tem okviru pa zlasti: - metodo deskripcije, saj smo z njo pojasnili osnovne pojme, opisali dejstva, pojave in procese; - metodo komparacije, saj smo kombinirali teoretične in praktične podatke; - metodo kompilacije, saj smo za raziskavo uporabili postopek povzemanja opazovanj, stališč, spoznanj sklepov in rezultatov drugih avtorjev.

8

Teoretične podatke smo črpali iz slovenske in tuje strokovne literature (knjige, učbeniki, revije), praktične podatke pa smo skušali pridobiti predvsem z metodo spraševanja – v obliki intervjuja in ankete. S pomočjo vseh navedenih virov smo skušali priti do čimbolj samostojnih spoznanj in se opreti tudi na metodo indukcije.

9

2 KONKURENČNE PREDNOSTI 2.1 Opredelitev konkurenčnih prednosti Čater (2003, 481) konkurenčno prednost opredeli kot enkraten prednostni položaj, ki si ga podjetje ustvari glede na konkurente v panogi oziroma na trgu. Day in Wensley (1988, 2-4) menita, da se izraz konkurenčna prednost lahko uporablja kot:

- sinonim za posebno sposobnost (distinctive competence), ki se nanaša na določene sposobnosti ali vire podjetja, na primer: finančna sredstva, tehnologija, patenti, zaposleni in znanje;

- pomen pozicijske premoči (positional superiority). To pomeni, da podjetje zagotavlja kupcem izdelke z višjo vrednostjo ali po nižjih cenah.

Tudi Pilling (1991, 55; povzeto po Čaterju 2003, 483) vidi bistvo konkurenčne prednosti v ustvarjanju pozicijske prednosti, ki kasneje vodi do večje uspešnosti podjetja. Duncan, Ginter in Swayne (1998, 7; povzeto po Čaterju 2003, 484) menijo, da gre pri konkurenčni prednosti za nek superioren položaj pred konkurenti, vendar pa hkrati opozarjajo, da je takšno razumevanje lahko nevarno, če se podjetje, ki si prednostni položaj enkrat ustvari, poleni. Ugoden konkurenčni položaj podjetja izhaja iz njegovih virov in sposobnosti, ki pa so rezultat predhodnih vlaganj in naporov. Izgrajevanje in ohranjanje konkurenčnega položaja in prednosti v prihodnosti pa je odvisno od aktivnosti konkurence in sposobnosti podjetja. To pa pomeni, da mora podjetje bolje in učinkoviteje zadovoljiti potrebe odjemalcev, saj si s tem povečuje tržni delež in lojalnost svojih odjemalcev. 2.1.1 Teorije konkurenčnih prednosti Čater (2001, 64-74) navaja štiri temeljne hipoteze o osnovah konkurenčne prednosti podjetja: a) Hipoteza na temelju šole industrijske organizacije Zagovorniki klasične šole industrijske organizacije na eni strani trdijo, da sta uspešnost in konkurenčna prednost podjetja določeni od zunaj (iz panoge) in da podjetje nanju ne more vplivati. Na drugi strani pa zagovorniki novejše šole industrijske organizacije (Porter 1990) trdijo, da je uspešnost podjetja precej odvisna tudi od njih samih in da podjetje lahko konkurenčno prednost doseže na dva načina:

- na podlagi nižjih stroškov oziroma stroškovne učinkovitosti; - na podlagi diferenciacije proizvoda oziroma storitve.

Vloga države pri pospeševanju konkurenčnosti podjetij je v ustvarjanju primernega in spodbudnega okolja.

10

b) Hipoteza na temelju virov Po tej hipotezi (Barney 1986) so osnovni pogoji za doseganje konkurenčne prednosti viri podjetja, v zvezi s katerimi morajo biti izpolnjeni nekateri pogoji (vrednost, heterogenost, redkost, trajnost, nemobilnost, nezamenljivost, nezmožnost posnemanja virov, vnaprejšnje ovire konkurenci). Viri kot možne osnove konkurenčne prednosti so lahko:

- fizični, finančni, človeški (vsi večinoma spadajo med oprijemljive vire) in - organizacijski (na primer organizacijska kultura in struktura, sloves, povezave v

podjetju in med podjetji, sistemi koordiniranja in drugo). Raziskave kažejo, da podjetja, ki razpoznavajo osnovne sestavine trženja na podlagi odnosov kot vire konkurenčnih prednosti, dosegajo tudi večjo prepoznavnost, obstoj in uporabo le-teh na mednarodnih trgih, obenem pa tudi večjo dobičkonosnost (Brenčič 2003, 543). c) Hipoteza na temelju sposobnosti Zagovorniki te hipoteze (Day 1994) trdijo, da konkurenčna prednost podjetja izvira iz njegovih sposobnosti, vendar morajo biti izpolnjeni trije pogoji:

- kompleksnost poslovnih procesov, - »razpredenost« skozi celotno organizacijo in - sodelovanje med zaposlenimi.

Lahko gre za: - managerske sposobnosti, - sposobnosti na strani vložkov v poslovni proces oziroma izločkov iz tega procesa

(na primer kakovost proizvodov, sloves), - sposobnosti, vezane na poslovni proces (na primer inovacijske in podjetniške

sposobnosti) in - osrednje sposobnosti (tehnološka in proizvodna znanja).

d) Hipoteza na temelju znanja Po tej hipotezi (Hooley in ostali 1998) lahko podjetje doseže konkurenčno prednost samo, če razpolaga z več relevantnega znanja kot njegovi tekmeci. Intelektualni kapital podjetja se deli na:

- človeški kapital (znanje, spretnosti zaposlenih, kultura podjetja), ki ni last podjetja in

- strukturni kapital (organizacijski, inovacijski kapital, intelektualna lastnina), s katerim je mogoče trgovati, ker je last podjetja.

Ker ima intelektualni kapital vse večji pomen, mora podjetje znanje aktivno ustvarjati in hkrati razvijati management znanja.

11

Management znanja je namreč tisti del celotnega procesa managementa, ki skrbi za sistematično pridobivanje, ohranjanje, ustvarjanje, razvijanje in izkoriščanje znanja v podjetju ter poskuša čim večji del človeškega kapitala podjetja spremeniti v njegov strukturni kapital. Glede na to, da ima vsaka od hipotez nekaj pomembnih slabosti (preširoko obravnavanje možnih osnov konkurenčne prednosti, na primer virov in sposobnosti, ter premajhna pozornost nastanku teh osnov, zanemarjanje pomena okolja in podobno), ni nobena popolna in samozadostna razlaga osnov konkurenčne prednosti podjetja, ampak je njihov odnos predvsem komplementaren. Ne glede na številne podobnosti med hipotezami (nekatere možne osnove konkurenčne prednosti so hkrati predmet obravnave več hipotez) pa še bolj izstopajo razlike med njimi (v načinu doseganja konkurenčnih prednosti, v pogledu na analize in v različni širini hipotez), kar pomeni, da obstajajo vsaj štiri vsebinsko različne razlage osnov konkurenčne prednosti podjetja. 2.1.2 Viri konkurenčnih prednosti Po Završniku (1996, 2-4) obstajajo trije osnovni viri konkurenčnih prednosti, ki zagotavljajo podjetju sposobnost, da dela več, predvsem pa bolj učinkovito kot konkurenca:

• ustrezno znanje Znanje zagotavlja ključnim ljudem v podjetju sposobnost, da delajo boljše od drugih. Znanje predstavlja vir priložnosti za doseganje konkurenčne prednosti. Obstaja veliko vrst znanja (razvojno, proizvodno, marketinško, finančno, informacijsko ipd.) na različnih področjih s katerimi podjetje dosega konkurenčne prednosti. Znotraj teh področij pa obstajajo še specialna znanja, ki omogočajo strokovnjakom, da bolje razvijajo, oblikujejo, proizvajajo in tržijo izdelke ali storitve. Posebna so managerska znanja, s katerimi management določa poslanstvo podjetja, iz katerega izhajajo, ter cilje in ustrezne konkurenčne strategije za ohranjanje ali povečanje konkurenčnih prednosti. Zaposleni morajo imeti takšna znanja, sposobnosti in zmožnosti, da bodo zmogli doseči zastavljene cilje in učinkovito izkoriščati vire (surovine, finance, informacije, opremo, ki jih organizacija zagotavlja na konkretnem delovnem mestu) (Kragelj 2003).

• ustrezni resursi Podjetje ima veliko resursov, s katerimi se lahko primerja s konkurenco in ugotavlja njihove prednosti in slabosti:

- distribucijska mreža (število veleprodaje in maloprodaje), - število prodajnega osebja (po geografskih in izdelčnih področjih),

12

- proizvodne kapacitete (sposobnost proizvodnje določenega izdelka ali programa),

- računalniška opremljenost podjetja, - obseg vlaganj v instrumente komuniciranja, - finančni položaj podjetja (likvidnost, najemanje kreditov), - nabavni stroški (optimalno porabljena sredstva za nabavo).

• ustrezna kontrola

Ustrezna kontrola daje informacije managerjem o trenutnem stanju podjetja in navodila o tem, kako morajo združiti vire in znanje za doseganje konkurenčnih prednosti. Spremljanje kontrole stroškov, finančnih tokov, spremljanje učinkovitosti zadovoljevanja odjemalcev, razvoja izdelkov, nabavnih in prodajnih učinkov vodi v izboljšanje poslovanja na tri načine:

- kontrola zagotavlja informacije za poslovno odločanje, - kontrola prispeva k boljšemu komuniciranju med managerji na različnih nivojih,

njihovemu koordiniranju in usklajevanju pri poslovnih odločitvah, - dobra kontrola hitro ugotavlja, ali so bili cilji doseženi, kje so odstopanja in zakaj.

Prašnikar in ostali (2003) pa so vire konkurenčnih prednosti razdelili v pet skupin dejavnikov:

- ugled (image) podjetja (sestavljajo jo spremenljivke: poznanost blagovne znamke, ugled podjetja, velik tržni delež in oblikovanje izdelkov, embalaže oziroma fizičnih delov storitev);

- kakovost (sestavljajo jo spremenljivke: hitrost in zanesljivost dobave oziroma

storitev, vlaganje v raziskave in razvoj, visoka kvalitetna izdelava oziroma visoka kakovost storitev in dobre poprodajne storitve);

- diferenciacija (sestavljajo jo spremenljivke: drugačnost proizvodov oziroma

storitev v primerjavi s konkurenco, kakovost oglaševanja in publicitete ter prodajne poti);

- stiki (sestavljata jo spremenljivki: dober lokalni image in osebni kontakti ter

tehnična pomoč oziroma svetovanje pred dobavo);

- cena (sestavljata jo spremenljivki: ugodni plačilni pogoji in nizke cene). Seveda se viri med seboj dopolnjujejo, zato mora podjetje skrbeti, da jih medsebojno usklajuje in razvija oziroma izpopolnjuje.

13

2.1.3 Konkurenčni položaj Podjetje si lahko ustvarja ugoden konkurenčni položaj na osnovi nizkih stroškov, uspešnega zadovoljevanja potreb odjemalcev, pa tudi na osnovi hitrega prilagajanja tržnim spremembam. Dejstvo je, da danes vsa podjetja težijo k zmanjšanju vseh stroškov ob istočasnem dvigu kakovosti svojih izdelkov ali storitev. Podjetje ima ugodnejši konkurenčni položaj na trgu kot ostali ponudniki, kadar ponudi potrošnikom izdelek, ki bolje in hitreje zadovoljuje njihove potrebe. Obstaja več načinov diferenciranja izdelkov pri odjemalcih (Završnik 1996, 4):

- zagotavljanje visoke kakovosti izdelkov in izboljšanje njihovih lastnosti ob konkurenčni ceni,

- zagotavljanje servisa, tehnične podpore in reševanja problemov, - uporaba močne znamke izdelka, ki ustvarja ugoden image, - ponudba širokega asortimana izdelkov, - ponudba inovativnih izdelkov na osnovi nove tehnologije.

2.1.4 Rezultati Završnik (1996, 5) meni, da sta najboljša pokazatelja marketinške učinkovitosti tržni delež in dobičkonosnost. Velikost tržnega deleža v večini primerov pove, katero je vodilno podjetje in katera so tista, ki mu sledijo. Vendar pa se tržni delež posameznih podjetij v konkurenčnem okolju hitro spreminja. Samo tista podjetja, ki imajo velik tržni delež v svoji panogi, imajo dejansko močan konkurenčni položaj na trgu. Tekoči dobički so rezultat prejšnjih konkurenčnih prednosti izdelka. Na dobičkonosnost vplivajo dejanja podjetja, ki so se zgodila v preteklosti, zato dobiček nikakor ni rezultat trenutnih prednosti podjetja. Podjetje mora spremljati in analizirati tiste konkurenčne prednosti, ki so najbolj prispevale k ustvarjanju dobička. Na tej osnovi potem razvija strategije za ohranjanje in povečanje konkurenčnih prednosti. Zvestoba in zadovoljstvo odjemalcev pa sta dejavnika, ki močno vplivata na tržni delež in dobičkonosnost podjetja. 2.1.5 Konkurenčnost podjetja v informacijski dobi Trajanje industrijske dobe bi lahko okvirno opredelili od leta 1850 do približno 1975. V tem času so bila podjetja uspešna toliko, kolikor so lahko imela koristi od ekonomije obsega in ekonomije povezanosti. V industrijski dobi so številna podjetja razvila sisteme finančnega nadzora, da bi tako olajšala in nadzirala učinkovito razporejanje finančnih sredstev in materialnih naložb.

14

Za konkurenčnost takratnih podjetij je bila tehnologija nedvomno pomembna, vendar je bil končni uspeh večji v tistih podjetjih, ki so novo tehnologijo uspešno izrabila v proizvodnih procesih in s tem omogočila učinkovito množično proizvodnjo standardnih izdelkov (Debelak 2002, 7). V zadnjih desetletjih se konkurenčnost industrijske dobe spreminja v konkurenčnost informacijske dobe. Podjetja ne morejo doseči več dovolj velike prednosti pred konkurenco zgolj s hitrim pretvarjanjem nove tehnologije v materialne naložbe ter z obvladovanjem dolgoročnih finančnih naložb in obveznosti. Vpliv informacijske dobe je še zlasti revolucionaren za storitvena podjetja. Okolje informacijske dobe tako od storitvenih kot proizvodnih podjetij za konkurenčni uspeh zahteva nove zmogljivosti. Sposobnost podjetja, da uporabi in izkorišča svoja neopredmetena sredstva, je postala odločilnejša od vlaganja in upravljanja materialnih, opredmetenih sredstev. Neopredmetena sredstva podjetju omogočajo (prav tam, 7):

- vzpostavitev odnosov s strankami, ki zagotavljajo zvestobo obstoječih ter

omogočajo pridobivanje novih strank; - uvedbo inovativnih, visoko kakovostnih in poceni izdelkov ter storitev, ki jih

stranke želijo izkoristiti ob kratkih dobavnih rokih; - izkoriščanje znanja zaposlenih (upravljanje znanja) za nenehne izboljšave; - izkoriščanje informacijskih sistemov.

2.1.6 Spremembe v pojmovanju konkurenčnosti Konkurenca ali tekmovanje na tržišču je temeljno gibalo gospodarskega in družbenega napredka. Potrebno je le vzpostaviti pravilne norme tekmovanja in uspeh bo zagotovljen preprosto zato, ker je tekmovalni duh človeku prirojen (Kenda in Hazabent 1992, 17). Vrsta avtorjev danes povsem odkrito govori o nujnosti prehoda iz kompetitivne v kooperativno naravnanost organizacij. Kompetitivna paradigma je svoj vrh dosegla v osemdesetih letih prejšnjega stoletja; stopnjevala se je v neverjetno moč, ki jo je management dobil v boju za doseganje profitov za vsako ceno in predvsem na račun konkurentov: sovražni odkupi podjetij, nasilna združevanja in neusmiljena konkurenca. Kljub vse večji konkurenčnosti se v razvitih gospodarstvih kažejo trendi, ki nimajo veliko skupnega z grobo konkurenčno logiko. Danes je najpogostejši način doseganja konkurenčne prednosti z nasprotno logiko, s sodelovanjem, katerega najpomembnejša zahteva je v dolgoročnosti. Prav odsotnost dolgoročne naravnanosti podjetij (zlasti v ZDA, kjer morajo podjetja tromesečno izkazovati profit), je bila do zdaj morda glavni razlog za podcenjevanje in celo zavračanje takega načina tržnega tekmovanja. S strateško analizo glavnih konkurentov, ki je usmerjena v preučevanje njihovih prednosti in slabosti, sedanjih in bodočih strategij, finančnega stanja konkurentov ipd., si podjetje zagotovi osnovne informacije o strateški naravnanosti in šibkih točkah preučevanih konkurentov (Jurše 1997, 217).

15

Konkurenčno sodelovanje s povezovanjem v strateške zveze je značilno predvsem za 90-ta leta prejšnjega stoletja; v 21. stoletju pa naj bi se udejanila win-win konkurenčnost, za katero se pričakuje, da bo zgradila družbo prepletenih povezav in sodelovanja, kar bo koristilo vsem podjetjem, torej tudi konkurentom (Jančič 1996, 86). 2.2 Konkurenčne prednosti podjetja Konkurenčna prednost podjetja temelji na boljšem zadovoljevanju koristi odjemalcev ali doseganju nižjih relativnih stroškov, kar se odraža v večjem tržnem deležu in dobičku. Vsako podjetje želi obdržati vodilni položaj na določenem tržnem segmentu. To pa mu uspeva s stalnim zagotavljanjem konkurenčnih prednosti. Podjetje lahko obdrži vodilni položaj na trgu pod pogojem, da ponudi odjemalcem boljši izdelek ali boljšo rešitev problema po konkurenčni ceni. Konkurenčna prednost podjetja se lahko odraža v ceni, unikatni obliki izdelka, servisu, distribuciji. To so namreč tisti dejavniki, ki motivirajo odjemalce, da izberejo en izdelek izmed enakih. Ena osrednjih nalog podjetja je razviti kreativne in trdne strategije, s katerimi uresničuje konkurenčno prednost. To je naloga strateškega uresničevanja, katerega pomen se v današnjem času vse bolj povečuje. Podjetje ima konkurenčno prednost takrat, kadar dela bolje in učinkoviteje kot konkurenca. Imeti mora vsaj eno ali več konkurenčnih prednosti, če hoče uspešno konkurirati na trgu in ustvarjati dobiček. Čeprav ima lahko podjetje vrsto prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenti, obstajata dve temeljni vrsti konkurenčnih prednosti, med katerima lahko izbira: nizki stroški in diferenciacija (izdelka ali storitve). Gre za sposobnost podjetja, da se s konkurenčnimi silami v panogi bolje spopada kot njegovi konkurenti. Ideja konkurenčnih prednosti temelji na načelu prodajati najbolj zahtevnim kupcem, tistim, ki največ pričakujejo, in v čim večji meri zadovoljiti njihove potrebe. Vzpostavljanje standardov kakovosti na vseh ravneh v podjetju je odvisno od sprememb, analiziranja vseh možnih potencialnih konkurentov, delovanja podjetja kot celovite institucije s skupnim ciljem. Pomembno je prepričanje, da je konkurenca najboljša spodbuda za razvoj in uvajanje sprememb (Hussey in Jenster 1999, 44). Po Porterju so temeljne konkurenčne sile, ki delujejo v panogah (Sfiligoj 1993, 110):

1. vstop novih konkurentov, 2. grožnja pojava substitutov, 3. pogajalska moč kupcev, 4. pogajalska moč dobaviteljev in 5. rivalstvo med obstoječimi konkurenti.

16

2.2.1 Faktorji, ki vplivajo na konkurenčno prednost podjetja Hussey in Jenster (1999, 45-51) navajata več faktorjev, ki vplivajo na konkurenčno prednost podjetja: • Število podjetij v sorodni panogi Takšna podjetja so med seboj konkurenčna, poudarjajo novosti, krepijo svoj tržni položaj in se borijo za svoj delež na trgu. Podjetje se na trgu prilagaja svojemu povpraševanju, moč konkurence je povezana tudi z velikostjo trga in številom ponudnikov. V takšni situaciji je tržni delež manj pomemben kot to, da dovolj podjetij dovoljuje donosno trženje za vse konkurente. Drugače je seveda, kadar so na trgu druge oblike igralcev kot na primer monopoli ipd. • Rast industrije Tržni udeleženci v svojem podjetju lahko dosežejo rast, ne da bi škodovali svojim tekmecem. To seveda ne velja v splošnih svetovnih razmerah, ko govorimo o depresiji, ekspanziji, vrhu in recesiji. Kadar gre gospodarstvu slabo, se nekateri tržni udeleženci odstranijo s trga. To pomeni, da je industrija, katere rast je padala od 10% do 1%, bolj konkurenčna kot tista, katere rast je bila dolgoročno 1%. • Narava izdelka Dragi izdelki se izognejo izgubam, kar do neke stopnje prinaša pozitivne smernice zaradi uspešne konkurence. Na drugi strani izdelki z nizko maržo, kot je na primer sveže sadje, prinašajo konkurentom le nekaj drugih možnosti kot znižanje cene za pridobitev dobička. • Stopnja diferenciacije Bližji kot je proizvod uporabniku, bolj intenzivna je konkurenca v industriji. Kjer je proizvodna diferenciacija visoka, tam je manj nadomestkov med proizvodi različnih proizvajalcev, ki ščitijo pred tekmeci. Zaščita te stopnje diferenciacije je tudi ključni element organizacijske strategije. • Glavna raven dobička v industriji Dobičkonosna industrija se bori za obstoj. Če bi bili vsi tržni udeleženci profitabilni, ne bi bilo smisla v agresivnih akcijah. • Raven fiksnih stroškov Ko so investicije velike in visoko specializirane in ko fiksni stroški odražajo relativno visok delež celotnih stroškov, konkurenca upočasnjuje tempo, na trgu se prodaja z nižjo ceno kot znašajo celotni stroški, medtem ko tržni deleži padajo. • Ekonomija izkušenj Nekatere industrije imajo za svojo velikost predvidene padce in stroške zanje. Ko je povpraševanje elastično, kot na primer porabniški proizvodi, se nizko stroškovni proizvajalci lahko izkažejo na trgu in vsaka rast tržnega deleža prinese dvom v obstoj.

17

• Novi lastniki Sprememba lastništva konkurenta je pomemben faktor, ki lahko vpliva na poslovanje. Gre za drugačen pristop, ki zaznamuje le nenapisana pravila, ki postanejo prepoznavna na trgu. Razvoj analiz in grajenje planov je brez pomena, dokler ne preidejo v akcijo. Vrsta strateške in taktične akcije predstavlja indikatorje za prednost, ki jo imajo konkurenčne analize. Taktika, na kateri temeljijo današnje razmere, je veliko bolj identificirana od konkurence in se nagiba na stran šibkejših ali močnejših. Čeprav v podjetju ne vedo natančno, kdo so lahko njihovi tekmeci, jim to lahko pripomore k boljšemu planiranju in načrtov v smeri, ki jo sami preferirajo. Glede na moč konkurence same je za podjetje najbolj taktična strategija stroškov in napak, ki temelji na novo pridobljenem znanju (Hussey in Jenster 1999, 163). 2.2.2 Oblike konkurenčnih prednosti podjetja Obstaja veliko število konkurenčnih prednosti, ki so specifične za vsako podjetje, najpomembnejše pa so naslednje: • Odlični izdelek Konkurenčna prednost podjetja temelji na nižjih stroških od ostale konkurence na trgu, preferira diferencirane proizvode, boljšo in naprednejšo tehnologijo, ali pa se usmerja na področje kakovostnih proizvodov in storitev (Zajc 1999, 47). Veliko konkurenčno prednost imajo boljši izdelki. Konkurenčne prednosti ponavadi zaznavajo odjemalci in na njih ustrezno reagirajo. Obstajajo številni primeri uspešnih izdelkov v vseh vejah industrije (avtomobilski, elektronski, prehrambeni, tekstilni ipd.). • Nižji proizvodni stroški Podjetje ima konkurenčno prednost, kadar ima za podobne izdelke nižje stroške kot konkurenca. Konkurenčne prednosti so vselej odvisne od povečanja dodane vrednosti na eni strani in znižanja stroškov, ki nastanejo. Večjo vrednost podjetja lahko dosežejo po poti, ki zagotavlja nižje stroške (Hussey in Jenster 1999, 21-27). Pri tem pa ne gre samo za proizvodne stroške, ampak tudi za stroške nabave, prodaje, distribucije, režije in marketinga. Poznamo različne načine za doseganje konkurenčne prednosti na osnovi nižjih stroškov:

• Visoka produktivnost: s povečevanjem produktivnosti se zmanjšujejo stroški in povečuje dobiček podjetja;

• Nižji režijski stroški: majhna in srednje velika podjetja dosegajo večjo konkurenčno prednost z majhnimi režijskimi stroški, saj imajo samo tiste službe ali oddelke, katere nujno potrebujejo;

• Nižji stroški delovne sile: majhna podjetja plačujejo manjše prispevke kot velika in so zelo fleksibilna pri poslovanju;

18

• Nižji nabavni stroški: podjetje lahko z uporabo nabavnega marketinga in sodobnih načinov nabavnega poslovanja (just in time) dosega nižje nabavne stroške. To se odraža v nižji lastni ceni izdelkov, kar pa prispeva k večjemu dobičku;

• Nižji stroški prodaje in distribucije: z dobrim organiziranjem (usklajevanjem) prodaje in distribucije (prodajnih kanalov) lahko podjetje znatno zniža stroške in si tako poveča konkurenčne prednosti.

• Pravne prednosti Patentna zaščita, ekskluzivne pogodbe z dobavitelji in odjemalci, razni mednarodni certifikati in standardi omogočajo podjetju, da si ustvari določene konkurenčne prednosti. • Dobri poslovni kontakti Podjetje, ki ima zelo dobre poslovne stike z dobavitelji in odjemalci na vseh nivojih, lažje in hitreje rešuje probleme. S tem pa si povečuje konkurenčne prednosti. • Uporaba znanja in izkušenj Konkurenčne prednosti lahko izhajajo iz dobrih poslovnih analiz, informacijskega sistema, dobre segmentacije in pozicioniranja trga, upravljanja s stroški, marketinga, uspešnih raziskav in razvoja ter drugih aktivnosti. • Velikost podjetja Tudi velikost podjetja predstavlja določene konkurenčne prednosti, saj imajo velika podjetja večji tržni delež in praviloma tudi višje dobičke. Sodobnejša sredstva komuniciranja jim omogočajo, da z informacijami seznanijo širši krog odjemalcev, z razvejano distribucijsko mrežo pa pokrijejo vse tržne segmente. Velika podjetja izkoriščajo ekonomijo obsega in zagotavljajo večja sredstva za raziskave in razvoj. • Nova tehnologija Tehnologijo kot konkurenčno prednost lahko uporabimo v vsaki industriji, še posebno v fazi rasti in zrelosti. To so industrije z visoko stopnjo rasti (elektronika, telekomunikacije, kemija ipd.). Vendar pa ima podjetje, ki uvaja novo tehnologijo, velike probleme, da obdrži konkurenčno prednost, saj konkurenti v zelo kratkem času (eno leto) pridejo do 70% vseh zaupnih informacij o tehnoloških procesih. Uporaba konkurenčne tehnologije ima vpliv na tržno in stroškovno prednost izdelka. Tržna prednost pomeni povečanje uporabnih vrednosti izdelka, višjo kakovost, varnost in boljše storitve odjemalcem. Stroškovna prednost pa pomeni večjo produktivnost, boljšo logistiko in manjši vpliv na okolje (Završnik 1996, 7).

19

2.3 Konkurenčne prednosti izdelka Konkurenčne prednosti izdelka so lastnosti ali karakteristike, na osnovi katerih se izdelek enega podjetja bistveno razlikuje od konkurenčnega. Seveda pa samo razlikovanje izdelka še ne zagotavlja njegove konkurenčne prednosti. Kotler (1998, 225) razlikuje glede na stopnjo zamenljivosti izdelka štiri ravni konkurenčnosti:

• Konkurenca na ravni blagovnih znamk: za podjetje so lahko konkurenti tista druga podjetja, ki ponujajo podobne izdelke ali storitve istim odjemalcem po primerljivih cenah.

• Konkurenca na ravni panoge: podjetje vidi konkurente širše, v vseh drugih

podjetjih, ki ponujajo enak izdelek ali celotno vrsto izdelkov.

• Konkurenca na ravni zadovoljevanja potrebe: konkurenti so vsi proizvajalci izdelkov, ki služijo istemu namenu.

• Splošna konkurenčnost: kot tekmece lahko podjetje obravnava vsa druga podjetja,

ki si tudi prizadevajo služiti denar od istih porabnikov. Stopnjo prednosti enega izdelka pred drugim določajo odjemalci z vrednotenjem koristi posameznih izdelkov. Vrednotenje izdelka temelji na prepričanju odjemalcev o koristnosti izdelka glede na njegovo ceno in koristi, ki jih nudi. Prednosti oz. koristi izdelka so lahko izražene v funkcionalnih lastnostih izdelka in vključujejo nesnovne kvalitete:

• zanesljivost, • varnost, • uporabnost, • kakovost, • embalažo, • blagovno znamko ipd.

V Veliki Britaniji so izvedli raziskavo, s katero so hoteli ugotoviti, kateri faktorji oz. lastnosti izdelkov so za odjemalce najpomembnejši. V ta namen so izbrali 170 različnih izdelkov. Rezultati raziskav so pokazali, da so za odjemalce pomembne tako tehnične, kakor tudi ekonomske karakteristike izdelka. Tehnične lastnosti, cena in kakovost izdelka predstavljajo po mnenju anketiranih največjo konkurenčno prednost. Prav tako daje izdelku določeno prednost uspešno izvajanje akcij komuniciranja z vsemi instrumenti. Ostali faktorji, kot so tehnične storitve, distribucija in stopnja tehnične izboljšave pa predstavljajo manjše konkurenčne prednosti. V zadnjem času postajajo osnova za konkurenčne prednosti ekološke komponente izdelkov (okolju prijazni izdelki – bio izdelki).

20

Takšni izdelki ne prinašajo samo večjega dobička, ampak tudi povečujejo konkurenčne prednosti podjetja. V večini primerov so takšni izdelki dražji od obstoječih, predvsem zaradi višjih proizvodnih stroškov podjetja, vseeno pa na dolgi rok prinašajo več dobička, saj so ljudje pripravljeni za ekološke izdelke odšteti več denarja. Odjemalci določajo prednosti in slabosti izdelka na osnovi njihovih koristi v primerjavi s konkurenčnimi izdelki. Okolju in človeku prijazni izdelki pa morajo biti varni, zanesljivi, neškodljivi in seveda najvišje kakovosti. Zato je tudi vedno več mednarodnih standardov in predpisov, ki določajo uporabo ekoloških izdelkov. 2.3.1 Vidiki konkurenčnih prednosti izdelkov Konkurenčna prednost izdelkov ima v osnovi mnogo vidikov. Najpomembnejši so naslednji:

• Inovacije

Inovacija izdelkov je največkrat najočitnejši vir prihodka organizacije, hkrati pa omogoča tudi zaščito ter izboljšanje kakovosti in znižanje stroškov. Izboljšani in spremenjeni izdelki so še posebej pomembni za dolgoročno poslovno rast (Milfelner 2004). Uvajanje novih in nenehno izpopolnjevanje že obstoječih izdelkov z dodatnimi lastnostmi in funkcijami vedno znova poživlja konkurenčni boj. Vsaka inovacija prinaša podjetju, ki jo je prvo vpeljalo, konkurenčne prednosti, ki jih zadrži dotlej, dokler novosti ne vpeljejo tudi ostali konkurenti. Pridobitev konkurenčnih prednosti pomeni možnost za zvišanje tržnega deleža in profita. Če obstoječa podjetja ne morejo preprečiti vstopa novih konkurentov v panogo, se bo sčasoma ponudba izdelkov vse bolj povečevala in sicer zato:

- ker bodo obstoječa podjetja bolje izkoristila svoje razpoložljive proizvodne zmogljivosti ali jih skušala razširiti in v daljšem časovnem obdobju zamenjati z bolj izpopolnjeno tehnologijo, najemanjem bolje usposobljene delovne sile ali dodatnim izobraževanjem že zaposlenih;

- ker bodo v panogo vstopala nova podjetja, ki jih priteguje pričakovanje naraščajočih donosov od uporabljenih virov.

Z neko inovacijo se lahko ta proces znova zasuče v nasprotno smer (Sfiligoj 1993, 113).

Veliko podjetij tekmuje in zmaga na osnovi tehnoloških inovacij. Nekateri inovatorji pa so tudi propadli ne glede na prve uspehe. Raziskovalci in analitiki teh neuspehov so mnenja, da so strategije inovacij rizične oz. tvegane, če podjetje nima vseh pogojev za uspešno izvedbo projektov novih izdelkov. V tem primeru je bolje, da se podjetje odloči za strategijo zasledovanja, ki pa je uspešna samo takrat, ko so osnovni inovatorji prešibki, da bi v celoti izpeljali projekt inovacij ali pa imajo zasledovalci specifične prednosti v stroških. Dolgoročno pa ima strategija inovacij veliko več možnosti za uspeh (Završnik 1994, 137).

21

• Množičnost

Strategija zasledovanja dolgoročno ni uspešna, saj inovatorji stalno izboljšujejo učinkovitost sistemov oz. procesov razvoja novih izdelkov. Zato imajo boljše možnosti za razvijanje novih izdelkov v krajšem času in z manjšimi stroški kot konkurenca. Strategija obdržanja inovativnosti je v tesni zvezi s strategijo širitve proizvodnega programa. Primer so Sonyjevi prenosni avdio izdelki. Sony je odprl nov tržni segment z walkmani, konkurenca ga je takoj začela posnemati in je začel izgubljati tržni delež. Zato je pospešil uvajanje novih izdelkov in si spet povečal tržni delež (Završnik 1994, 139).

• Hitrost

Hitrost razvoja novega izdelka je vir konkurenčne prednosti izdelka, saj se življenjski cikel izdelkov neprestano krajša. Podjetje mora priti na trg z novim izdelkom, preden pade zanimanje zanj, drugače zamudi večino dobička. Skrajšanje življenjskega cikla izdelka vpliva tudi na skrajšanje razvoja novih izdelkov. Več poudarka naj bi bilo na aplikativnih raziskavah in manj na bazičnih. Težišče kontrole se prenaša iz razvoja v marketing. Uspešni inovatorji in proizvajalci posvečajo veliko pozornosti zmanjšanju oz. skrajšanju potrebnega časa za razvoj novih izdelkov. Hitrejši razvoj prinaša podjetju različne koristi:

- omogoča večji finančni učinek; - zmanjšuje tržni riziko, ker podjetje ne more predvideti tržnih potreb za daleč

naprej; - omogoča podjetju, da lahko hitro reagira na reakcije konkurence; - zmanjšuje stroške, saj so razvojni stroški v tesni povezanosti s časovno

opredelitvijo razvoja; - povečuje dobiček, saj novi izdelki ponavadi prinašajo večji tržni delež kot stari

izdelki; - predvsem pa si podjetje s hitrejšim razvojem povečuje konkurenčne prednosti in

tako tudi pozitiven image pri odjemalcih. Hitrost je danes v ospredju v raziskavah, razvoju, proizvodnji, prodajnih aktivnostih, komuniciranju, distribuciji, storitvah odjemalcem ipd.. Pogoj za uspešen razvoj novih izdelkov je tudi timsko delo in sodelovanje vseh služb v podjetju, še posebno pa raziskav, razvoja in marketinga. Iz raziskav je razvidno, da se uspeh razvoja novih izdelkov poveča za 60%, če je sodelovanje na visokem nivoju in brez problemov. Naloga top managementa je, da ustrezno informira in stimulira sodelovanje vseh zaposlenih, sam pa prevzame vodenje projekta inovacij (Završnik 1994, 141). Vsi ti dejavniki zagotavljajo, da razvijemo in uvedemo na trg izdelke, ki imajo veliko konkurenčnih prednosti. S tem pa tudi podjetju zagotovimo obstoj in razvoj na konkurenčno zelo zahtevnih trgih.

22

3 PROUČEVANJE KONKURENČNIH PREDNOSTI PODJETJA X 3.1 Pogoji za izgrajevanje konkurenčnih prednosti podjetja X Podjetje X, d.o.o. je trgovsko podjetje, ki posluje od leta 1990, ima osem zaposlenih, širši javnosti pa je poznano predvsem kot zastopnik največjega evropskega proizvajalca bitumenske kritine Tegole Canadese. X je zasebno podjetje z mešanim kapitalom, poleg tujega partnerja Tegole Canadese, ki je 51-odstotni lastnik, sta lastnika še dva slovenska partnerja. Ker je podjetje majhno, vsak od zaposlenih pokriva več področij, za katera je strokovno usposobljen, poleg tega pa po večini obvladujejo tudi področja svojih sodelavcev. Razdelitev področij dela je tako naslednja:

- vodenje podjetja in organizacija dela, - marketing, - nabava in prodaja na domačem tržišču, - uvoz in izvoz, - tehnična podpora in svetovanje, - računovodstvo, - finance, - skladiščenje: sprejem in izdaja blaga.

Izobrazbena struktura zaposlenih je primerna zahtevnosti dela: najnižja izobrazba je srednješolska, najvišja pa magistrska (Interni viri podjetja X 2004). Vodstvo podjetja meni, da je za uspešnost podjetja pomembno:

• dolgoročna vizija podjetja, • hitro prilagajanje ponudbe spremembam na trgu, • diverzifikacija prodajnih programov in s tem zmanjšanje odvisnosti od panožnih

gibanj, • specializacija v okviru posameznih prodajnih programov, • stalno dopolnjevanje prodajnega programa s komplementarnimi izdelki, predvsem

takimi, ki pri trženju potrebujejo tehnično podporo, • izbira tujih poslovnih partnerjev oz. programov, ki so vodilni v Evropski uniji in v

svetu – s tem je povezan tudi image njihovih blagovnih znamk, • strokovno znanje, ki je bistvena podpora pri trženju.

To pa so tudi pogoji za izgrajevanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti podjetja X. Za izgrajevanje konkurenčnih prednosti, predvsem pa za njihovo ohranjanje je potrebno graditi dobro ime podjetja; to pa se gradi na osnovi dobrih odnosov s poslovnimi partnerji in korektnega sodelovanja z njimi. Predvsem je zelo pomembno uresničevanje in izvrševanje medsebojnih dogovorov.

23

Podjetje X d.o.o. je mešano podjetje s tujim kapitalom, vendar so odnosi enakopravni. Vsi dogovori se sklepajo oziroma morajo biti potrjeni s strani vseh partnerjev, tujega in obeh slovenskih (Pogovor z vodstvom podjetja X 2004). 3.2 Viri konkurenčnih prednosti podjetja X 3.2.1 Znanje in resursi Znanje je zelo pomemben vir konkurenčnih prednosti podjetja X. Gre za:

• poznavanje zakonodaje iz področja financ, računovodstva, • strokovno znanje, vezano na prodajne programe, • organizacijska znanja.

Ta znanja se obnavljajo s stalnim spremljanjem literature, obiski posvetovanj, seminarjev in se zbirajo pri posameznih nosilcih določenih področij delovanja podjetja. Zelo pomembno pri tem je timsko delo. Pomemben resurs, s katerimi si podjetje X ustvarja konkurenčno prednost, je ugoden finančni položaj podjetja. Stalna likvidnost mu omogoča najemanje kreditov, ki pa je premišljeno in skrbno pretehtano. 3.2.2 Nadzor nad stroški in kontrola Nadzor nad stroški je stalna naloga podjetja X, predvsem z vidika odločanja o investicijah in pri naložbah v trg (oglaševanje, sponzoriranje, pospeševanje prodaje). V podjetju zbirajo informacije o dogajanju na trgu in jih sistematsko obdelujejo. O marketinških strategijah se dogovarjajo na kolegijih, ocenijo primerne investicije ter se tudi hitro prilagajajo novim situacijam na trgu. Varčevanje je smiselno predvsem pri majhnih stroških, velike pa je potrebno večkrat analizirati oziroma oceniti njihovo upravičenost in učinkovitost. Nekatera druga podjetja so si tako na primer uredila razkošne prostore in stavbe, vendar sedaj propadajo, ker nimajo sredstev za realizacijo poslov. V podjetju s kontrolo stroškov, finančnih tokov, nabavnih in prodajnih učinkov:

• zagotavljajo informacije za poslovno odločanje, • ugotavljajo učinkovitost zastavljenih ciljev, • prispevajo k izboljšanju poslovanja podjetja.

3.3 Aktivnosti podjetja X pri izgrajevanju in ohranjanju konkurenčnih prednosti Podjetje X za izgrajevanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti izvaja številne aktivnosti.

24

3.3.1 Oblikovanje ustreznega prodajnega programa Ustrezen prodajni program in njegovo trženje ob strokovni podpori usposobljenega kadra predstavlja pomembno konkurenčno prednost podjetja X. Podjetje X nastopa na različnih področjih, s čimer se omili vpliv recesijskih gibanj po posameznih področjih. Podjetje X je zastopnik številnih evropskih proizvajalcev in njihovih prodajnih programov. Začeli so s programom njihovega solastnika Tegole Canadese, potem pa so ponudbo in zastopane programe širili, saj so se zavedli, da je za dolgoročno stabilnost podjetja potrebna diverzifikacija programov. Podjetje X zastopa več podjetij, ki so vodilna na področju gradbeništva in kemije, razdelitev njihovih programov pa je sledeča:

• programi, ki vsebujejo gradbene materiale, ki se prodajajo v trgovinah z gradbenim materialom za široko potrošnjo, na primer: - bitumenska skodla (vrsta strešne kritine) s pomožnim materialom; Program bitumenske skodle v podjetju X tržijo od vsega začetka svojega delovanja; zdaj vsebuje že devet različnih modelov in 58 različnih barv. Najpomembnejši modeli so Standard, Mozaik, Traditional, Master in trije modeli tipa Prestige, ki imajo namesto granulata zaključni sloj iz bakrene folije in s tem poudarjajo vso žlahtnost bakra.

Sistem strehe Tegola Canadese vsebuje tudi pripadajoči material, ki je potreben za kvalitetno vgradnjo kritine. Del tega sistema so tudi strešne folije, od parnih zapor pa vse do parapropustnih folij in tudi strešna okna Zenith, ki nudijo kar največjo bivalno udobje mansardnih prostorov.

• programi, ki vsebujejo gradbene materiale, ki se tržijo izključno preko projektov oziroma investicijske gradnje, na primer:

- razni aditivi za cement, - gumbaste membrane za zaščito hidroizolacij, - geotekstilije, ki se vgrajujejo v avtoceste, železniške proge, drenažne

sisteme, vodne objekte, tunele, deponije in podobno; • programi, ki vsebujejo surovine za predelovalno industrijo, na primer:

- termoplasti, - pigmenti, - polimeri v obliki granulatov, posipov in vlaken.

Vsak nov program je investicija v ljudi in trg, zato je potrebno posebno pozornost posvetiti izbiri poslovnih partnerjev, ki jih podjetje X zastopa na slovenskem tržišču, pa tudi na tržiščih bivše Jugoslavije. Izdelek mora biti dober, imeti mora dobro tehnično podporo, zagotovljeno mora biti dobro šolanje izvajalcev, podjetje pa mora biti uspešno tudi v trženju.

25

V trženju proizvodov si lahko uspešen, če znaš oceniti tržni potencial in opredeliti kriterije, ki jih mora izpolnjevati potencialni poslovni partner, da je sodelovanje uspešno. Kriteriji za izbiro poslovnih partnerjev so tako naslednji:

- vodilnost v izbranem strokovnem področju s strokovnim znanjem, - zanesljivost oziroma sposobnost hitre reakcije na tržna povpraševanja.

Načelo poslovanja v podjetju X je, da sodelujejo pri izvedbi projektov in ob morebitnih težavah povabijo tudi tujega partnerja, da svetuje in sodeluje pri rešitvah. Na zahtevnih segmentih gradbeništva namreč ni dovolj samo prodati izdelek, ampak tudi znanje, ki ga je potrebno prenesti na izvajalce del. Podjetje X v Sloveniji sodeluje:

- s trgovskimi hišami kot so Merkur, Topdom, Mercator, - z vsemi večjimi gradbenimi podjetji kot so SCT, Gradbeno podjetje Grosuplje, - s fakultetami in inštituti.

Usmerjeni so tudi na bivše jugoslovanske trge. V Zagrebu imajo svoje podjetje, ki se ukvarja s tržnim pristopom do kupcev na področju Hrvaške, Bosne in Hercegovine ter Kosova. 3.3.2 Izobraževanje in šolanje Izobraževanje in šolanje prodajnega kadra, pa tudi izvajalcev je glede na programe zelo različno in prilagojeno specifičnosti posameznega programa. Izobraževanje poteka v obliki strokovnih seminarjev doma in v tujini, zelo pomembna pri tem pa je podpora in sodelovanje tujih partnerjev. Podjetje X izvaja vse tržne in prodajne aktivnosti in nudi tudi tehnično pomoč pri projektiranju in izvedbi s pomočjo strokovno usposobljenih izvajalcev in krovcev. X ima tako po vsej Sloveniji organizirano mrežo pooblaščenih krovcev, ki polagajo strešno kritino Tegola Canadese. Način polaganja bitumenske kritine se namreč razlikuje od polaganja klasičnih strešnih kritin, zato zahteva posebno znanje in strokovno usposobljenost. V podjetju X skrbijo za izobraževanje in šolanje krovcev, zato jih vsako leto odpeljejo v matično podjetje Tegola Canadese v Italijo na izpopolnjevanje, tam pa se seznanijo tudi z novimi materiali. Novi pooblaščeni krovci dobijo verifikacijo oziroma licenco šele potem, ko opravijo šolanje v Italiji in kakovostno položijo najmanj tri strehe. Vsa podjetja, ki jih podjetje X zastopa, organizirajo izobraževanje v tujini glede samih programov in načinov doseganja uspehov pri prodaji.

26

V podjetju X delajo in razpolagajo s proizvodi, ki vključujejo in zahtevajo veliko znanja; zato zgolj ne prodajajo proizvodov, ampak se povezujejo s poslovnimi partnerji pri načrtovanju projektov in nudijo celovite sistemske rešitve ter tehnično podporo. Njihova prednost je tudi v tem, da imajo vodilne poslovne partnerje v Evropski uniji z dolgoletnimi izkušnjami, ki dajejo rešitve za konkretne probleme, s tem pa si zaposleni v podjetju nabirajo še dodatna znanja. To pa predstavlja tudi konkurenčno prednost podjetja. 3.3.3 Oglaševanje in pospeševanje prodaje Podjetje X pri izgrajevanju konkurenčnih prednosti uporablja tako oglaševanje kot pospeševanje prodaje in sicer na različne načine:

• oglaševanje v različnih medijih: - strokovne revije (Gradbenik, Podjetnik, Delo in dom, Moj dom) - TV;

• oglaševanje na plakatih v trgovinah; • predstavitve prodajnih programov v različnih medijih:

- v strokovnih revijah kot so Gradbenik, Podjetnik, - na spletni strani interneta, - na zgoščenki (CD), - na TV;

• predstavitve prodajnih programov na strokovnih sejmih doma in v tujini; • predstavitve prodajnih programov na strokovnih seminarjih; • pospeševanje prodaje s kontinuiranim obiskovanjem stalnih in potencialnih

kupcev. Oglaševanje in pospeševanje prodaje predstavljata približno 20% stroškov storitev, ki jih drugi opravijo za podjetje X. Aktivnosti oglaševanja in pospeševanja prodaje zaradi narave izdelkov (na primer strešna kritina) podjetje izvaja sezonsko, to pomeni v glavnem od pomladi do jeseni. Cilj teh aktivnosti je pridobivanje novih kupcev, povečanje tržnega deleža ter povečanje prihodka. 3.4 Analiza trženjskih priložnosti kot način izgrajevanja in ohranjanja konkurenčnih prednosti Dobro podjetje mora za izgrajevanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti ves čas spremljati dogajanje v ožjem in širšem okolju in sproti ugotavljati, ali spremembe odpirajo poslovne priložnosti oziroma zahtevajo drugačno reakcijo. V ta namen bomo skušali analizirati kupce, konkurente, poslovno okolje podjetja X, njegove konkurenčne prednosti in konkurenčne prednosti izdelkov, ki jih podjetje trži.

27

3.4.1 Analiza kupcev Tista podjetja, ki poznajo trg in vedo več o svojih kupcih, imajo boljše možnosti za preživetje. Trženje pogosto velja za umetnost, kako prodati blago in zmanjšati zaloge. Dejansko pa gre za to, da izdelamo proizvode, ki jih potrebujejo in kupujejo na trgu. Dobro poznavanje odgovorov na vprašanje, zakaj odjemalci kupujejo / uporabljajo izdelke, predstavlja za družbeno enoto, ki namenja izdelke menjavi, izhodišče za njene trženjske in mnoge ostale aktivnosti. Zavedati se je potrebno, da odjemalci kupujejo / uporabljajo izdelke zato, da zadovoljujejo potrebe (Gabrijan in Snoj 1994, 63). Ena od značilnosti podjetja X je ta, da sodeluje s stalnimi kupci kot tudi pridobiva nove. Podjetje je z dobrim odnosom do kupca pridobilo zaupanje s strani le-teh. Vodstvo podjetja in vodja marketinga skrbi, da se pogosto sreča s kupci, prisluhne njihovim željam in morebitnim pripombam. Pomembno je sprotno reševanje problemov in detajlov, saj se kupec tako počuti bolj varnega. S takim odnosom do kupcev podjetje dolgoročno gradi svoj image, saj mu na ta način uspeva obdržati svoje kupce, s tem pa tudi ohranjati konkurenčno prednost. 3.4.2 Analiza konkurentov Za podjetje ni dovolj le, da pozna odjemalce. Prihodnost predstavlja vse močnejše tekmovanje tujih in domačih konkurentov. Poznavanje konkurence ima odločilen pomen pri učinkovitem trženjskem načrtovanju. Podjetje X nenehno primerja svoje izdelke, cene, tržne poti in promocijo z istimi postavkami pri najbližjih konkurentih. Tako lahko ugotovi, na katerih področjih ima konkurenčne prednosti in na katerih zaostaja, ter natančneje določi, s katerimi sredstvi bo napadlo konkurente in kako se bo branilo pred njimi. Na hitro se zdi prepoznavanje konkurentov za podjetje preprosta naloga. Toda seznam obstoječih in možnih konkurentov je tudi za podjetje X precej daljši, zato morajo paziti, da ne podležejo »konkurenčni kratkovidnosti«. Bolj kot obstoječi so za podjetje nevarni prikriti konkurenti. Porter (1998, 54) je opredelil naslednje dejavnike, znotraj katerih se uresničuje načelo konkurence: a) konkurenca med obstoječimi podjetji v panogi Neposredni konkurenti na prodajnem področju so tiste organizacije, ki ponujajo katerekoli izdelke, ki zadovoljujejo enake potrebe istih odjemalcev. Posredni konkurenti na prodajnem področju pa so tiste organizacije, ki ponujajo katerekoli izdelke, ki zadovoljujejo katerekoli potrebe istih odjemalcev (Snoj in Gabrijan 2002, 104).

28

Med neposredne konkurente podjetja X na področju prodaje bitumenske skodle bi lahko šteli podjetje, ki trži bitumensko skodlo Tegolo iz Belgije. Med posredne konkurente pa bi lahko uvrstili podjetja Bramac, Tondach in druge, ki tržijo druge vrste strešnih kritin. b) možnost vstopa novih konkurentov Potencialni konkurenti so podjetja, ki so se sposobna pojaviti na trgu. Možnost vstopa novih konkurentov je velika, vendar pa so za vstop v panogo potrebne visoke začetne investicije, kupci pa so privrženi določenim blagovnim znamkam, ki jim zaupajo. Poleg tega podjetje X trži nekatere proizvode, ki niso zamenljivi, zato so le-ti v prednosti. c) pogajalska moč kupcev Odvisna je od povprečne vrednosti nakupov, relativnih stroškov kupca ob zamenjavi dobavitelja in diferenciacije proizvodov. Zlasti je ta moč velika, če na nekaj kupcev odpade pretežni del prodaje v panogi, ki ima visoke fiksne stroške. Trend velike pogajalske moči prodajalcev je značilen tudi za gradbeno industrijo. Veliki kupci (kot je recimo Merkur, Gradbeno podjetje Grosuplje, SCT, OBI) imajo veliko pogajalsko moč in zahtevajo visoke začetne popuste (nizke cene) ter dodatne popuste glede na prodane količine. Slovenski trg je zelo majhen, vendar dobro razvit in ima določene posebnosti. Ena od njih je prav gotovo ta, da Slovenci na splošno kupujejo premišljeno in ne najceneje. Kakovost izdelka ima na slovenskem trgu posebno mesto. Izkušnje, ki jih imajo tuja podjetja na drugih trgih, velikokrat niso uporabne na našem tržišču. d) pogajalska moč dobaviteljev Vloga dobaviteljev je zelo pomembna, saj je od kakovosti njihovih izdelkov (polizdelkov ali surovin) v veliki meri odvisen ves proizvodni proces ter kakovost končnih izdelkov. Pogajalska moč dobaviteljev je odvisna od stroškov, ki bi jih podjetje imelo, če bi hotelo zamenjati dobavitelja. Če ima panoga enega samega dobavitelja oziroma če ta ponuja redek tvorec, moramo računati na veliko pogajalsko moč dobavitelja. Podjetje X ima na področju prodaje bitumenske kritine le enega dobavitelja, to je Tegola Canadese. To sicer ni vezano na lastninske odnose, ampak kljub temu je pogajalska moč dobavitelja zelo velika. Za tuje partnerje je slovenski trg zelo zanimiv, predpostavljajo pa tudi, da je naše tržišče pomembna odskočna deska za bivši jugoslovanski trg in sicer predvsem zaradi naših komparativnih prednosti:

- poznavanje jezika, - poznavanje mentalitete teh trgov, - realna ocena rizika na teh trgih.

29

Tuji dobavitelji se zavedajo prednosti svojih izdelkov in imidža svojega podjetja, zato je za dobro sodelovanje z njimi zelo pomemben tudi imidž podjetja X. V tem primeru se to nanaša na eni strani na ažurnost pri plačilu, promocijo izdelkov, na drugi strani pa na dobavo na dogovorjen rok ter podporo pri tehnični izvedbi vgradnje izdelkov. Obojestransko vzajemno sodelovanje vpliva na partnerske odnose in vodi v dolgoročno uspešno sodelovanje.

e) možnost pojava nadomestnih proizvodov Nadomestni proizvod je vsak proizvod, ki more opravljati isto funkcijo kot proizvod proučevane panoge. Nevarnost zamenjave z nadomestnim proizvodom je odvisna zlasti od razmerja med ceno in funkcionalnostjo med obema proizvodoma ter nagnjenosti kupca k zamenjavi. Na splošno velja, da pri obravnavani ponudbi ne obstaja velika nevarnost pojava nadomestnih proizvodov. Proizvodi, ki jih trži podjetje X, so pri kupcih zelo cenjeni in preverjeno kakovostni. Podjetje mora nenehno zbirati in proučevati informacije o konkurentih. Trženjski managerji morajo obvladati pridobivanje celovitih in zanesljivih podatkov o vsakem konkurentu, ki lahko vpliva na uspešnost podjetja. Vendar pa kljub dejstvu, da je konkurenčna usmerjenost na današnjih trgih zelo pomembna, podjetja ne smejo pretiravati z osredotočenjem na tekmece. Na njihovo uspešnost bolj kot obstoječi konkurenti pogosto vplivajo spremenljive potrebe odjemalcev in prikriti konkurenti. Resnično tržno usmerjenost lahko pripišemo podjetjem, ki uspejo uravnoteženo obravnavati odjemalce na eni in konkurente na drugi strani (Kotler 1998, 242). Preverjanje konkurence je v podjetju X kontinuirana aktivnost. Sem sodi analiziranje cen konkurenčnih izdelkov, prednosti in slabosti posameznih konkurentov in nenazadnje analiza konkurence na ravni celotnega trga. Na osnovi spoznanj se potem določijo aktivnosti podjetja na trgu. 3.4.3 Analiza konkurenčnih prednosti podjetja Konkurenčna prednost podjetja izhaja v osnovi iz vrednosti, ki jo ustvarja podjetje za kupce, pri čemer mora ta vrednost presegati stroške, povezane z njenim oblikovanjem. Od zaznane vrednosti je odvisno, koliko so kupci pripravljeni plačati za določen izdelek. Za podjetje X bi lahko rekli, da učinkovito in uspešno brani tržno pozicijo na slovenskih trgih in trgih bivše Jugoslavije.

• V podjetju X za uspešno izgrajevanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti vršijo stalno analizo trga in v okviru tega:

- oceno tržnega poteciala, - oceno in analizo konkurence ter analizo prednosti njihovih proizvodov, - oceno konkurenčnih prednosti podjetja.

30

• Skozi promocijo in oglaševanje vršijo publiciteto in jo vseskozi prilagajajo tržnim spremembam.

• Programe dopolnjujejo z novimi idejami in sistemskimi rešitvami skupaj z

vodilnimi tujimi partnerji. Na podlagi vprašalnika v raziskavi o konkurenčnih prednostih oz. pomanjkljivostih pri dejavnikih marketinškega premoženja in sposobnosti podjetij v Sloveniji (povzeto in prirejeno po Gabrijan 2002, 4-6)1, smo podobno anketo izvedli tudi med zaposlenimi v podjetju X. Ker je podjetje majhno, so v anketi sodelovali vsi zaposleni, kar se nam zdi pomembno, saj vsak od zaposlenih prispeva svoj delež pri uspešnem poslovanju podjetja. Mnenj vodilnih v podjetju X nismo ločevali od mnenj ostalih zaposlenih, ker se niso bistveno razlikovala. Pri vprašanju, ki se je nanašalo na dejavnike marketinškega premoženja in sposobnosti, je moral vsak anketirani označiti na lestvici od 1 do 5 ali je posamezen dejavnik (močna) konkurenčna prednost podjetja X ali pa je (močna) prednost konkurentov. Ponujena je bila tudi možnost odgovora z »ne vem«. Poleg tega so anketirani izmed 25 dejavnikov razvrstili do pet (5) dejavnikov, ki po njihovem mnenju predstavljajo najpomembnejše konkurenčne prednosti podjetja X.

Tabela 1: Konkurenčne prednosti oz. pomanjkljivosti pri dejavnikih marketinškega premoženja in sposobnosti podjetja X

Močna prednost

konkurentov Prednost

konkurentov Ni razlike Naša prednost Naša močna

prednost Ne vem 1 2 3 4 5 X

Deleži navedb (absolutna vrednost) Dejavniki 1 2 3 4 5 X

1. Znamka podjetja ali izdelka ter ugled. 1 7 1 2. Kredibilnost pri odjemalcih, ki smo si jo pridobili

zaradi našega dobrega tržnega položaja. 1 6 2

3. Nadpovprečna raven storitev za odjemalce. 1 9 4. Izgrajeni odnosi s ključnimi odjemalci. 9

5. Nadpovprečno razvit marketinški sistem. 2 3 3 1 6. Nadpovprečni sistem nadzora nad stroški. 4 5

7. Dobri odnosi z dobavitelji. 1 5 3

1 Rezultati, ki jih obravnava Gabrijan, temeljijo na mednarodnem raziskovalnem projektu: “Marketing in the 21st Century - Marketing resources, competitive positioning and firm performance”, ki ga je vodil prof. Hooley in so v njem sodelovale raziskovalne skupine iz Anglije, Avstralije, Finske, Hong Konga, Irske, Kitajske, Madžarske, Nove Zelandije, Poljske in Slovenije. Slovenijo je zastopala raziskovalna skupina Katedre za marketing na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru, pod vodstvom prof. Snoja. Projekt je bil izveden v letih 2000 in 2001. Metode zbiranja in obdelave podatkov, ki so prikazani v tabelah 1 in 2, so prav tako povzete po omenjenem raziskovalnem projektu.

31

8. Dostop do trgov na podlagi strateških povezav ali partnerstev.

3 3 3

9. Dostop do znanj strateških partnerjev na področju managementa.

2 4 3

10. Dostop do finančnih virov strateških partnerjev. 5 1 3 11. Dober finančni management. 3 4 2

12. Uspešen management človeških virov. 4 3 1 1 13. Dober operativni management. 2 5 2

14. Sposoben marketinški management. 2 4 3 15. Dobra uporaba informacij o trgih, odjemalcih in

konkurentih. 8 1

16. Dobro razumevanje želja in zahtev odjemalcev. 1 1 1 5 1 17. Dobro ustvarjanje odnosov s ključnimi odjemalci oz.

skupinami odjemalcev. 2 3 4

18. Dobro ohranjevanje in razvijanje odnosov s ključnimi odjemalci.

3 2 4

19. Sposobnost uvajanja uspešnih novih izdelkov. 1 6 2 20. Uspešnost oblikovanja takšnih cen, ki pritegnejo odjemalce in omogočajo doseganje finančnih ciljev.

2 6 1

21. Dobro interno komuniciranje znotraj organizacije. 1 2 2 2 1 1 22. Sposobnost upravljanja odnosov z dobavitelji. 1 5 3

23. Uspešna izmenjava znanj s strateškimi partnerji. 1 5 3 24. Uspešnost vzpostavljanja vzajemnega zaupanja s

strateškimi partnerji. 5 3 1

25. Uspešnost pri skupnih naporih in ciljih s strateškimi partnerji.

5 2 2

Vir: vprašalnik 1, 2004

TABELA 2: Pomembnost posameznih dejavnikov marketinškega premoženja in sposobnosti podjetja X

Deleži navedb (abs. Vrednost)

Dejavniki Pomemben dejavnik

Nepomemben dejavnik

1. Znamka podjetja ali izdelka ter ugled. 7 2 2. Kredibilnost pri odjemalcih, ki smo si jo pridobili zaradi

našega dobrega tržnega položaja.3 6

3. Nadpovprečna raven storitev za odjemalce. / / 4. Izgrajeni odnosi s ključnimi odjemalci. / /

5. Nadpovprečno razvit marketinški sistem. / / 6. Nadpovprečni sistem nadzora nad stroški. / /

7. Dobri odnosi z dobavitelji. 6 3 8. Dostop do trgov na podlagi strateških povezav ali partnerstev. / /

9. Dostop do znanj strateških partnerjev na področju managementa.

/ /

10. Dostop do finančnih virov strateških partnerjev. / / 11. Dober finančni management. 6 6

12. Uspešen management človeških virov. 3 6 13. Dober operativni management. 4 5

14. Sposoben marketinški management. 1 8 15. Dobra uporaba informacij o trgih, odjemalcih in konkurentih. 1 8

16. Dobro razumevanje želja in zahtev odjemalcev. 1 8 17. Dobro ustvarjanje odnosov s ključnimi odjemalci oz. 2 7

32

skupinami odjemalcev.18. Dobro ohranjevanje in razvijanje odnosov s ključnimi

odjemalci.6 3

19. Sposobnost uvajanja uspešnih novih izdelkov. 2 7 20. Uspešnost oblikovanja takšnih cen, ki pritegnejo odjemalce in

omogočajo doseganje finančnih ciljev.1 8

21. Dobro interno komuniciranje znotraj organizacije. 2 7 22. Sposobnost upravljanja odnosov z dobavitelji. / /

23. Uspešna izmenjava znanj s strateškimi partnerji. / / 24. Uspešnost vzpostavljanja vzajemnega zaupanja s strateškimi

partnerji./ /

25. Uspešnost pri skupnih naporih in ciljih s strateškimi partnerji. 1 8 Vir: vprašalnik 2, 2004 1.) Dejavniki marketinškega premoženja in sposobnosti, ki so jih anketiranci največkrat (več kot 80%) navajali kot prednosti podjetja X glede na konkurente, so (Tabela 1):

• 1. dejavnik: Znamka podjetja ali izdelka ter ugled. • 3. dejavnik: Nadpovprečna raven storitev za odjemalce. • 4. dejavnik: Izgrajeni odnosi s ključnimi odjemalci. • 6. dejavnik: Nadpovprečni sistem nadzora nad stroški. • 7. dejavnik: Dobri odnosi z dobavitelji. • 15.dejavnik: Dobra uporaba informacij o trgih, odjemalcih in konkurentih. • 19.dejavnik: Sposobnost uvajanja uspešnih novih izdelkov. • 20.dejavnik: Uspešnost oblikovanja takšnih cen, ki pritegnejo odjemalce in omogočajo doseganje finančnih ciljev. • 22.dejavnik: Sposobnost upravljanja odnosov z dobavitelji. • 23.dejavnik: Uspešna izmenjava znanj s strateškimi partnerji. • 24.dejavnik: Uspešnost vzpostavljanja vzajemnega zaupanja s strateškimi partnerji.

2.) Dejavniki marketinškega premoženja in sposobnosti, ki so jih anketiranci največkrat (več kot 60%) navajali med petimi najpomembnejšimi konkurenčnimi prednostmi podjetja X, so (Tabela 2):

• 1. dejavnik: Znamka podjetja ali izdelka ter ugled. • 7. dejavnik: Dobri odnosi z dobavitelji. • 11. dejavnik: Dober finančni management. • 18. dejavnik: Dobro ohranjevanje in razvijanje odnosov s ključnimi odjemalci. • 13. dejavnik: Dober operativni management.

Zanimiva je primerjava omenjenih rezultatov z rezultati raziskave med podjetji v Sloveniji (povzeto po Gabrijan 2002, 6): 1.) Dejavniki marketinškega premoženja in sposobnosti, ki so jih anketiranci največkrat (več kot 50%) navajali kot prednosti svojih podjetij glede na konkurente, so:

• 1. Znamka podjetja ali izdelka ter ugled.

33

• 2. Kredibilnost pri odjemalcih, ki smo si jo pridobili zaradi našega dobrega tržnega položaja.

• 3. Nadpovprečna raven storitev za odjemalce. • 4. Izgrajeni odnosi s ključnimi odjemalci. • 7. Dobri odnosi z dobavitelji. • 16. Dobro razumevanje želja in zahtev odjemalcev. • 17. Dobro ustvarjanje odnosov s ključnimi odjemalci oz. skupinami odjemalcev. • 18. Dobro ohranjevanje in razvijanje odnosov s ključnimi odjemalci.

2.) Dejavniki marketinškega premoženja in sposobnosti, ki so jih anketiranci največkrat (več kot 25%) navajali med petimi najpomembnejšimi na njihovih najpomembnejših trgih, so:

• 1. Znamka podjetja ali izdelka ter ugled. • 3. Nadpovprečna raven storitev za odjemalce. • 4. Izgrajeni odnosi s ključnimi odjemalci. • 16. Dobro razumevanje želja in zahtev odjemalcev. • 7. Dobri odnosi z dobavitelji.

Ugotovimo lahko, da se rezultati naše raziskave ne razlikujejo bistveno od raziskave med podjetji v Sloveniji, saj zajemajo podobne dejavnike. Vendar pa menimo, da primerjava ni najbolj relevantna, saj so v naši raziskavi sodelovali vsi zaposleni delavci podjetja X, v raziskavi med podjetji v Sloveniji pa samo vodstveni delavci. 3.4.4 Analiza konkurenčnih prednosti izdelka

Bitumenska kritina Tegola Canadese je v prodajnem asortimanu podjetja X prisotna od ustanovitve podjetja in obsega tako prodajo preko mreže prodajaln za široko potrošnjo kot tudi prodajo preko investicijskega trga. Podjetje X pri prodaji Tegole Canadese sodeluje z večjimi trgovskimi hišami kot so Merkur, Topdom, Mercator, OBI, pa tudi s pooblaščenimi krovci, ki bitumensko skodlo tudi vgradijo. Bitumenska kritina Tegola Canadese je torej na slovenskem trgu prisotna že štirinajst let, zato smo se odločili za raziskavo o njeni konkurenčni prednosti. Raziskavo smo izvedli z vprašalnikom odprtega tipa v obliki ankete, ki smo jo (stalnim in potencialnim) kupcem Tegole Canadese poslali po elektronski pošti oziroma po navadni pošti. Vprašalnik smo poslali 85 trgovinam po vsej Sloveniji in 30 pooblaščenim krovcem. Anketiranje je potekalo v mesecu juniju 2004, ko se sezona prodaje bitumenske skodle približuje vrhuncu. Odgovore smo v roku 14 dni dobili od 75% trgovin in od 70% krovcev.

34

Cilj raziskave je bil ugotoviti, kaj je slovenskemu kupcu všeč pri strešni kritini Tegola Canadese, kar predstavlja dobro izhodišče za izgrajevanje in ohranjanje konkurenčne prednosti in pozicioniranja, oziroma kaj ga moti in bi torej proizvajalec (Tegola Canadese) moral spremeniti, ukiniti, posodobiti, da bi na slovenskem trgu dosegali boljše rezultate. Večina anketirancev (92%) je opredelila predvsem prednosti Tegole Canadese, 21% anketirancev pa je opozorilo tudi na pomanjkljivosti oziroma na to, kaj jih moti. Med lastnostmi bitumenske kritine Tegola Canadese, ki kupcem ugajajo, so bile izpostavljene naslednje:

• tehnične lastnosti (50%): - kakovost, - dizajn, - funkcionalnost oziroma racionalna izkoriščenost (zelo malo odpadka, ker se

uporablja za vse detajle na strehi: slemena, zaključki okrog dimnikov, zračnikov),

- je zelo lahka kritina, - uporabna za vse naklone, - je upogljiva in fleksibilna: uporabna za zelo zahtevne, razgibane strehe;

• storitev brezplačnega tehničnega svetovanja in strokovnega izvajanja s pomočjo pooblaščenih krovcev (40%);

• ostalo (10%):

- cena glede na kakovost, - raznolikost modelov, - je varna kritina, - bližina proizvodnje (Italija) in s tem kratki dobavni roki.

Na drugi strani pa (potencialne) kupce motijo predvsem :

• negativen sloves kritine iz preteklih let (90%): - zaradi nestrokovnega izvajanja polaganja kritine, ko kritine niso polagali

strokovno usposobljeni pooblaščeni krovci;

• ostalo (10%): - premalo organiziranih srečanj za trgovce, - premalo stikov s potencialnimi kupci.

Iz rezultatov raziskave, ki je temeljila na vprašalniku, lahko potegnemo nekaj zaključkov. Glavni faktorji všečnosti in zadovoljstva izhajajo iz tehničnih lastnosti bitumenske skodle Tegole Canadese ter vzporednih storitev tehničnega svetovanja in strokovnega izvajanja, nevšečnosti pa predvsem iz slabega slovesa polaganja kritine iz preteklih let.

35

3.4.5 Swot analiza – povzetek situacijskih analiz Na podlagi vseh predhodnih analiz sledi SWOT analiza podjetja X, v kateri bomo izpostavili predvsem specifične prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti obravnavanega podjetja, ki vplivajo na izgrajevanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti podjetja. Prednosti podjetja X:

• visoka stopnja strokovnosti, • specializacija in diverzifikacija prodajnih programov, • zastopanje programov vodilnih evropskih proizvajalcev z znanjem in odlično

tehnično podporo, • tržna naravnanost vodstva, • dobri poslovni rezultati, • teamsko delo.

Slabosti podjetja X: • so šele pri uvajanju standarda ISO 9000, ki je zelo pomemben faktor pri

izgrajevanju in ohranjanju konkurenčne prednosti podjetja. Priložnosti podjetja X:

• izobraževanje zaposlenih, • izobraževanje izvajalcev, • možnost vstopa na nove trge, • možnost strateških povezovanj.

Nevarnosti podjetja X: • dobri rezultati jih ne smejo zadovoljiti, • predvsem vodstvo mora biti stalno na preži pri iskanju novih programov, • ostati vodilni v določenih programih na trgu, • napori pri strokovnem vlaganju v marketing.

3.5 Poslanstvo, vizija in cilji podjetja X Za izgrajevanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti podjetja so zelo pomembne trajne usmeritve za pripravo konkurenčne strategije, to so oblikovanje poslanstva, vizije in tudi ciljev podjetja. 3.5.1 Poslanstvo podjetja Poslanstvo določa identiteto podjetja, njegove vrednote in prihodnosti poslovanja tako, da loči podjetje od vseh drugih podjetij.

36

Poslanstvo podjetja X: Podjetje X je trgovsko podjetje, ki nudi odjemalcem visoko kakovostne proizvode vodilnih proizvajalcev ob vzporedni tehnični in strokovni podpori. Ob tem ustvarja tako med zaposlenimi kot kupci vzdušje zaupanja in korektnih poslovnih odnosov. 3.5.2 Vizija podjetja Vizija mora ponuditi jasen in privlačen pogled na prihodnost podjetja. Lahko jo opredelimo kot zaznavo okolja podjetja, ki ga želi posameznik (direktor) ali kolektiv ustvariti dolgoročno. Gre za nekakšno zasnovo nove, zaželene prihodnosti, ki jo je mogoče zlahka sporočati znotraj podjetja, pa tudi širšemu okolju podjetja. Vizija podjetja X je preko prijaznega delovnega okolja, teamskega dela in korektnih partnerskih odnosov prispevati k boljšemu in kvalitetnejšemu vsakdanu svojih kupcev in zaposlenih. 3.5.3 Cilji podjetja Cilji podjetja opredeljujejo tiste prihodnje pojave (procese in stanja kot izide procesov in zanje potrebne potenciale), katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi za zadovoljitev interesov njegovih udeležencev (Belak 2002, 82). Strateški in trženjski cilji

• Obdržati oziroma povečati tržno pozicijo na slovenskem tržišču; • Dopolnjevati programe z novimi izdelki, zanimivimi za trg; • Pridobivanje novih kupcev s širjenjem tržišč predvsem na področju bivše

Jugoslavije; • Zagotavljati rast dohodka in dobička; • Povečati delež finančnih naložb v sredstvih.

Temeljni cilji

• Zadovoljstvo kupcev podjetja X; • Zadovoljstvo zaposlenih v podjetju X; • Zadovoljstvo lastnikov podjetja X.

Strateški in temeljni cilji morajo biti seveda usklajeni z zastavljenim poslanstvom in vizijo podjetja ter smiselni glede na ugotovitve / zaključke SWOT analize. 3.6 Oblikovanje konkurenčne strategije podjetja X Trženjska strategija je odločilen dejavnik ustvarjanja konkurenčne prednosti, zato mora podjetje pri njenem oblikovanju upoštevati vse predhodne ugotovitve: od prednosti in slabosti oziroma priložnosti in nevarnosti, pa vse do skladnosti s poslanstvom, vizijo in izbranimi cilji podjetja.

37

V podjetju X stroškovne učinkovitosti ne predstavlja strategija najnižjih cen, ampak najboljših rešitev v gradbeništvu in predelovalni industriji. Podjetje X se diferencira od ostalih konkurentov po ponudbi vrhunskih izdelkov, ob hkratni visoki tehnični podpori in svetovanju. Podjetje X s široko zasnovanim prodajnim asortimanom uspešno zadovoljuje širok krog odjemalcev, hkrati pa z nekaterimi specifičnimi prodajnimi programi uspe zadovoljiti tudi najbolj zahtevne kupce. Podjetje X se osredotoča na specifičen segment bolj zahtevnih kupcev, predvsem na področjih gradbeništva in predelovalne industrije, v okviru teh pa poteka specializacija na posameznih področjih, na primer hidroizolacija in v njenem okviru trženje bitumenske kritine. V prihodnosti namerava podjetje svojo konkurenčno prednost ohranjati z najboljšo ponudbo pri razreševanju problemov v gradbeništvu in predelovalni industriji. V podjetju so prepričani, da jim bo to uspelo s strokovno usposobljenim kadrom, ki podjetju omogoča, da poleg visoko kakovostnih izdelkov ponudi tudi najustreznejšo tehnično podporo in svetovanje. 3.7 Prednosti in pomanjkljivosti izgrajevanja konkurenčnih prednosti podjetja X Na osnovi opravljenih analiz lahko opredelimo prednosti in pomanjkljivosti izgrajevanja konkurenčnih prednosti podjetja X. Prednosti so poleg tistih, ugotovljene s SWOT analizo (str. 34), še naslednje:

• znamka podjetja ali izdelka ter ugled, • nadpovprečna raven storitev za odjemalce, • nadpovprečni sistem nadzora nad stroški, • dobri odnosi z dobavitelji, • dobra uporaba informacij o trgih, odjemalcih in konkurentih, • sposobnost uvajanja uspešnih novih izdelkov, • uspešnost oblikovanja takšnih cen, ki pritegnejo odjemalce in omogočajo doseganje

finančnih ciljev, • sposobnost upravljanja odnosov z dobavitelji, • uspešna izmenjava znanj s strateškimi partnerji, • uspešnost vzpostavljanja vzajemnega zaupanja s strateškimi partnerji.

Pomanjkljivosti pa so poleg tistih, ugotovljene s SWOT analizo (str. 35), tudi:

• premalo organiziranih srečanj za trgovce, • premalo stikov s potencialnimi kupci.

38

4 PREDLOGI Na podlagi pogovora z vodstvom podjetja X in SWOT analize (str. 35) smo ugotovili, da pomembno pomanjkljivost podjetja pri izgrajevanju konkurenčnih prednosti predstavlja dejstvo, da še niso pridobili certifikata za standard ISO 9000. Standardi kakovosti, med katere spada tudi standard ISO 9000, omogočajo enoten jezik med kupci in proizvajalci. To so dokumentirani sporazumi, ki vsebujejo natančne kriterije in tehnične specifikacije. Namen standardov je, da zagotovijo skladnost materialov, izdelkov, procesov ali storitev z njihovimi zahtevami in jih je potrebno dosledno upoštevati. Certifikat po standardih ISO 9000 daje kupcu zaupanje do organizacije. V mednarodnem položaju pa certifikat izraža ugled in položaj organizacije na trgu. Vse več je tako slovenskih, kot tudi tujih podjetij, ki za poslovno sodelovanje zahtevajo potreben dokaz o sposobnosti svojega poslovnega partnerja. Tudi poslovni partnerji podjetja X čedalje bolj pritiskajo s svojimi zahtevami po dokazovanju sposobnosti v obliki standarda ISO 9000. Pridobitev standarda ISO 9000 je na začetku največkrat povezana z velikimi stroški in z dolgim časom uvajanja, zato je še toliko bolj pomembno pretehtati koristi, ki jih registracija ISO 9000 prinaša. Vprašanje je namreč, ali imajo podjetja, ki se lahko pohvalijo s certifikatom ISO 9000, resnično boljšo kakovost, saj standard sam po sebi še ne zagotavlja kakovosti. Koristi, ki jih lahko podjetje X pričakuje z registracijo standarda ISO 9000, pa so naslednje:

• uporaba standarda kot promocijsko orodje, • izboljšani stiki s strankami, • zadržanje obstoječih strank, • povečano zadovoljstvo strank, • pridobivanje novih strank, • zadržanje oziroma izboljšanje tržnega deleža, • povečanje konkurenčnih prednosti.

39

5 SKLEP Podjetja pri svojem poslovanju uporabljajo različna sredstva, s katerimi lahko pridobivajo konkurenčne prednosti (informacijska tehnologija, ugodni krediti, distribucijska mreža). Boljše zadovoljevanje potreb potrošnikov zagotavlja podjetju ugodnejši konkurenčni položaj. To pa pomeni, da mora ponuditi potrošnikom izdelek, ki ima boljše karakteristike, višjo kakovost in sprejemljivo ceno. Vse konkurenčne prednosti izdelka se namreč na trgu izrazijo v ceni in kakovosti izdelka. Zniževanje vseh stroškov, še posebej nabavnih, uvajanje nove tehnologije, dobri odnosi z dobavitelji, dobra pravna zaščita in uporaba znanja povečujejo konkurenčne prednosti podjetja. Iz raznih raziskav je razvidno, da predstavljajo tehnične lastnosti, cena, kakovost izdelka in promocija največje konkurenčne prednosti izdelka. Inovacije in hitrost uvajanja novih izdelkov sta danes osnovna vira konkurenčnih prednosti. Inovativna podjetja, ki so najhitrejša v uvajanju novih izdelkov na trg, imajo velike prednosti pred zasledovalci, vendar pa sprejemajo tudi več rizika, saj se razmere na trgu in nakupne navade potrošnikov hitro spreminjajo. Smisel konkurenčnih prednosti je v stroškovni prednosti ali diferenciaciji proizvodov in storitev, ki na trgu prinašajo večjo vrednost, čeprav z višjo ceno. Konkurenčna prednost je nekakšna skrita sposobnost podjetja, da ustvari korist za svoje kupce. Pomembne so lastnosti, ki jih zagotavljajo določeni procesi, na podlagi katerih podjetja konkurirajo na trgu. Kupci so v končni fazi le tisti, ki se odločijo, da bodo proizvod kupili. Konkurenčne prednosti proučevanega podjetja X smo ugotavljali na podlagi:

• proučevanja pogojev in virov konkurenčnih prednosti ter aktivnosti, ki jih podjetje X izvaja pri izgrajevanju in ohranjevanju konkurenčnih prednosti,

• analize trženjskih priložnosti podjetja X, • analize poslanstva, vizije in ciljev podjetja X, • analize strategije konkurenčnih prednosti podjetja X.

Ugotovili smo tudi prednosti in pomanjkljivosti pri izgrajevanju konkurenčnih prednosti podjetja X (str. 37) ter podali predloge za izboljšanje na področju gradnje konkurenčnih prednosti (str. 38). S tem smo izpolnili cilje, ki smo si jih zastavili pri pisanju diplomskega dela. V diplomskem delu smo potrdili naše trditve, da:

• konkurenčna prednost proučevanega podjetja temelji na ustreznem znanju, resursih in kontroli (str. 23),

• si proučevano podjetje ustvarja konkurenčni položaj na osnovi nizkih stroškov in uspešnega zadovoljevanja potreb odjemalcev (str. 23, str. 27).

40

Uspešnost podjetja se objektivno ovrednoti na trgu. Uspešni izdelki (storitve) so tisti, ki bolje zadovoljujejo potrebe kupcev kot konkurenčni. Zato je doseganje in ohranjanje konkurenčnih prednosti eno temeljnih pravil sodobnega marketinškega upravljanja. Tega se tudi v podjetju X dobro zavedajo, zato je njihov pristop k izgrajevanju in ohranjanju konkurenčnih prednosti profesionalen. Konkurenčno prednost podjetje X ohranja predvsem na podlagi:

- visoke stopnje strokovnosti, - specializacije in diverzifikacije prodajnih programov, - zastopanja programov vodilnih evropskih proizvajalcev z znanjem in odlično

tehnično podporo, - tržne naravnanosti vodstva podjetja, - dobrih poslovnih rezultatov, - timskega dela.

V podjetju se zavedajo tudi pomanjkljivosti pri izgrajevanju konkurenčnih prednosti, zato je prioritetna naloga vodstva podjetja pridobitev certifikata za standard ISO 9000. Le-ta jim bo utrdil položaj na obstoječih trgih in jim pomagal pri pridobivanju novih strank. Vsekakor pa bo to tudi pomembna pridobitev za ohranjanje konkurenčnih prednosti podjetja.

41

6 POVZETEK V diplomskem delu smo obravnavali področje konkurenčnih prednosti podjetij in izdelkov. V teoretičnem delu smo s pomočjo domače in tuje literature opredelili ključne pojme s področja konkurenčnih prednosti, ki so nam pomagali pri pisanju praktičnega dela. Navedli smo teorije konkurenčnih prednosti, opisali vire konkurenčnih prednosti, konkurenčni položaj podjetij, spremembe v pojmovanju konkurenčnosti, faktorje, ki vplivajo na konkurenčno prednost podjetij, oblike konkurenčnih prednosti podjetja ter ravni in vidike konkurenčnosti izdelkov. V praktičnem delu smo proučili konkurenčne prednosti podjetja X, ki je želelo ostati neimenovano. Na podlagi pogovora z vodstvom podjetja X, anketiranjem zaposlenih v proučevanem podjetju in anketiranjem odjemalcev izdelkov, ki jih trži podjetje X, smo analizirali pogoje, vire in aktivnosti proučevanega podjetja pri izgrajevanju in ohranjanju konkurenčnih prednosti. Analizirali smo trženjske priložnosti, poslanstvo, vizijo in cilje podjetja X, strategije konkurenčnih prednosti, ter na podlagi teh analiz ugotovili prednosti in pomanjkljivosti proučevanega podjetja pri gradnji konkurenčnih prednosti. Ugotovili smo, da je pomembna konkurenčna prednost proučevanega podjetja ob ponudbi visoko kakovostnih izdelkov predvsem spremljajoča podpora: tehnično svetovanje in strokovna izvedba. Ključne besede: konkurenčnost, konkurenčne prednosti, izgrajevanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti, konkurenčni položaj. 7 SUMMARY The thesis deals with the field of competitive advantages of firms and products. By means of domestic and foreign literature we defined in the theoretical part key notions from the field of competitive advantages that helped us write the practical part. We cited the theories of competitive advantages, described sources of competitive advantages, the competitive position of firms, changes in comprehension of competitiveness, factors that affect the competitive advantage of firms, forms of competitive advantages of a firm as well as levels and aspects of product competitiveness. In the practical part we studied the competitive advantages of the X firm that wished to remain anonymous. On the basis of the discussion with its management, by questioning the employees in the studied firm and customers of the products, marketed by this firm, we analysed conditions, sources and activities of the studied firm at building up and maintaining competitive advantages. We analysed market opportunities, mission, visions and goals of the X firm, strategies of competitive advantages, and on the basis of these analyses we established the advantages and deficiencies of the firm at building up competitive advantages.

42

It was found out that while offering high quality products an important competitive advantage of the studied firm consists in accompanied support: technical counselling and professional execution. Key words: competitiveness, competitive advantages, building up and maintaining competitive advantages, competitive position.

43

VIRI IN LITERATURA 1. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba MER- MER Evrocenter. 2. Brenčič, Maja. 2003. Trženje na podlagi odnosov kot vir doseganja konkurenčnih prednosti podjetij na mednarodnih trgih. Naše gospodarstvo 5-6: 543-552. 3. Čater, Tomaž. 2001. Hipoteze o osnovah konkurenčne prednosti podjetja. Kranj: Moderna organizacija. 4. Čater, Tomaž. 2003. Konkurenčna prednost podjetja: za kaj v resnici gre? Naše gospodarstvo 5-6: 481-499. 5. Day, G.S. in Wensley R. 1988. Assessing advantage: A framework for diagnosis competitive strategy. Journal of marketing, vol. 52, št. 2, str. 1-20. 6. Debelak, Matija. 2002. Strateški informacijski sistem kot ključ pri doseganju konkurenčne prednosti podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. (neobjavljeno magistrsko delo) 7. Gabrijan, Vladimir. 2002. Značilne marketinške kompetence podjetij v Sloveniji. Zbornik prispevkov 7. marketinške konference. Časnik Finance: 173-182. 8. Gabrijan, Vladimir in Boris Snoj. 1994. Trženje: splošno veljavne osnove. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 9. Hussey, David, Jenster Per. 1999. Competitor Intelligence. England: John Wiley & Sons. 10. Jančič, Zlatko. 1996. Celostni marketing. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 11. Jurše, Milan. 1997. Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 12. Kenda, Vladimir in Andrej Hazabent. 1992. Kako uspeti v zunanji trgovini. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 13. Kotler, Philip. 1998. Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. 14. Kragelj, Radovan. 2003. Zaposleni – strošek ali konkurenčna prednost? Dosegljivo: http:///www.kadrovanje.com/clanek_zaposleni.php. (20.07.2004). 15. Milfelner, Borut, Aleš Petejan. 2004. Vpliv inovativnosti na uspešnost poslovanja slovenskih podjetij. Dosegljivo: http://www.epf.uni-mb.si/mag/3_konferenca 16. Podjetje X: interni viri. 2004.

44

17. Pogovor z vodstvom podjetja X. 2004. 18. Porter, E. Michael. 1990. The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Preess. 19. Porter, E. Michael. 1998. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press. 20. Prašnikar, Janez, Tanja Dmitrovič, Maja Makovec Brenčič. 2003. Konkurenčnost slovenskega gospodarstva v obdobju približevanja Evropski uniji. Dosegljivo: http://www.gov.si/umar/projekti/srgs/raziskave/a7.ktml. (10.07.2004). 21. Sfiligoj, Nada. 1993. Marketinško upravljanje. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 22. Snoj, Boris, Vladimir Gabrijan. 2002. Zbrano gradivo pri predmetu: Osnove marketinga. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 23. Zajc, Katja. 1999. Teoretični in empirični vidiki konkurenčnosti. Ljubljana: Kolaps. 24. Završnik, Bruno. 1994. Inovativni izdelki-imperativ konkurenčne sposobnosti podjetja. Naše gospodarstvo, št.1-2. 25. Završnik, Bruno. 1996. Ugotavljanje konkurenčnih prednosti izdelkov in podjetja. Splošni management. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

45

PRILOGE Priloga 1: Vprašalnik za zaposlene v podjetju X Spoštovani sodelavec, sodelavka! Moje ime je Cilka Selan in sem študentka EPF v Mariboru, smer marketing. V okviru svoje diplomske naloge z naslovom Izgrajevanje konkurenčne prednosti (primer podjetja X) sem pripravila raziskavo o dejavnikih marketinškega premoženja in sposobnosti podjetja X, ki vplivajo na izgrajevanje in ohranjanje konkurenčne prednosti podjetja. Prosim vas za sodelovanje v kratki anketi. Podatki bodo uporabljeni izključno za potrebe raziskave, obenem pa so anonimni. 1.) Prosim vas, da pri vsakem od naštetih dejavnikov označite na lestvici od 1 do 5, ali je posamezen dejavnik (močna) prednost podjetja X ali pa je (močna) prednost konkurentov. Lahko odgovorite tudi z »ne vem«. Močna prednost

konkurentov Prednost

konkurentov Ni razlike Naša prednost Naša močna

prednost Ne vem 1 2 3 4 5 X

Dejavniki 1 2 3 4 5 X

1. Znamka podjetja ali izdelka ter ugled. 2. Kredibilnost pri odjemalcih, ki smo si jo pridobili

zaradi našega dobrega tržnega položaja.

3. Nadpovprečna raven storitev za odjemalce. 4. Izgrajeni odnosi s ključnimi odjemalci.

5. Nadpovprečno razvit marketinški sistem. 6. Nadpovprečni sistem nadzora nad stroški.

7. Dobri odnosi z dobavitelji. 8. Dostop do trgov na podlagi strateških povezav ali

partnerstev.

9. Dostop do znanj strateških partnerjev na področju managementa.

10. Dostop do finančnih virov strateških partnerjev. 11. Dober finančni management.

12. Uspešen management človeških virov. 13. Dober operativni management.

14. Sposoben marketinški management. 15. Dobra uporaba informacij o trgih, odjemalcih in

konkurentih.

16. Dobro razumevanje želja in zahtev odjemalcev. 17. Dobro ustvarjanje odnosov s ključnimi odjemalci oz.

skupinami odjemalcev.

18. Dobro ohranjevanje in razvijanje odnosov s ključnimi odjemalci.

19. Sposobnost uvajanja uspešnih novih izdelkov. 20. Uspešnost oblikovanja takšnih cen, ki pritegnejo odjemalce in omogočajo doseganje finančnih ciljev.

21. Dobro interno komuniciranje znotraj organizacije. 22. Sposobnost upravljanja odnosov z dobavitelji.

23. Uspešna izmenjava znanj s strateškimi partnerji.

46

24. Uspešnost vzpostavljanja vzajemnega zaupanja s strateškimi partnerji.

25. Uspešnost pri skupnih naporih in ciljih s strateškimi partnerji.

2.) Prosim vas, da izmed 30 dejavnikov razvrstite do pet (5) dejavnikov, ki so po vašem mnenju najpomembnejši na najpomembnejših trgih podjetja X.

Dejavniki Pomemben dejavnik

Nepomemben dejavnik

1. Znamka podjetja ali izdelka ter ugled. 2. Kredibilnost pri odjemalcih, ki smo si jo pridobili zaradi

našega dobrega tržnega položaja.

3. Nadpovprečna raven storitev za odjemalce. 4. Izgrajeni odnosi s ključnimi odjemalci.

5. Nadpovprečno razvit marketinški sistem. 6. Nadpovprečni sistem nadzora nad stroški.

7. Dobri odnosi z dobavitelji. 8. Dostop do trgov na podlagi strateških povezav ali partnerstev.

9. Dostop do znanj strateških partnerjev na področju managementa.

10. Dostop do finančnih virov strateških partnerjev. 11. Dober finančni management.

12. Uspešen management človeških virov. 13. Dober operativni management.

14. Sposoben marketinški management. 15. Dobra uporaba informacij o trgih, odjemalcih in konkurentih.

16. Dobro razumevanje želja in zahtev odjemalcev. 17. Dobro ustvarjanje odnosov s ključnimi odjemalci oz.

skupinami odjemalcev.

18. Dobro ohranjevanje in razvijanje odnosov s ključnimi odjemalci.

19. Sposobnost uvajanja uspešnih novih izdelkov. 20. Uspešnost oblikovanja takšnih cen, ki pritegnejo odjemalce in

omogočajo doseganje finančnih ciljev.

21. Dobro interno komuniciranje znotraj organizacije. 22. Sposobnost upravljanja odnosov z dobavitelji.

3. Uspešna izmenjava znanj s strateškimi partnerji. 24. Uspešnost vzpostavljanja vzajemnega zaupanja s strateškimi

partnerji.

25. Uspešnost pri skupnih naporih in ciljih s strateškimi partnerji. Najlepše se vam zahvaljujem za sodelovanje v anketi.

47

Priloga 2: Vprašalnik za poslovne partnerje Spoštovani poslovni partner! Moje ime je Cilka Selan in sem študentka EPF v Mariboru, smer marketing. V okviru svoje diplomske naloge z naslovom Izgrajevanje konkurenčne prednosti (primer podjetja X) sem pripravila raziskavo o konkurenčni prednosti strešne kritine Tegola Canadese, ki jo omenjeno podjetje trži. Prosim vas za sodelovanje v kratki anketi. Podatki bodo uporabljeni izključno za potrebe raziskave, obenem pa so anonimni.

1. Ali poznate podjetje X, d.o.o. Ljubljana? 2. Ali poslovno sodelujete z njim?

3. Koliko časa že poslovno sodelujete z njim in kaj je tisto, kar vas pritegne k

sodelovanju?

4. Ali poznate bitumensko kritino Tegola Canadese? 5. Katere lastnosti vas pri bitumenski kritini Tegola Canadese najbolj motijo?

6. Katere lastnosti bitumenske kritine Tegola Canadese so vam najbolj všeč / vas

najbolj pritegnejo?

Najlepše se vam zahvaljujem za sodelovanje v anketi. Znotraj diplomske naloge smo analizirali le 5. in 6. točko iz vprašalnika.

48

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta

IZJAVA

Kandidatka Cilka Selan, absolventka študijske smeri: marketing, študijski program: visokošolski strokovni, izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom mag. Vladimirja Gabrijana in uspešno zagovarjala dne 15. novembra 2004. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 22. novembra 2004 Podpis: Cilka Selan