indhold

Forord af John Shotter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

kapitel 1: introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 .1 Et systemisk syn på organiseringsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1 .2 Systemiske måder at relatere sig på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1 .3 En forpligtelse til at holde dialogen mellem teori og praksis

i live . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1 .4 Bogens tilblivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

kapitel 2: Et fællesskab under stadig tilblivelse . . . . . . . . . . . 352 .1 Et fællesskabs tilblivelse som værensform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2 .2 Systemisk uden en endegyldig teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2 .3 Undersøgelse af genbeskrivelsesepisoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2 .4 Strategiarbejde som poesi, genbeskrivelse og koordinationer

i aktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2 .5 Systemiske dialoger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2 .6 at skabe strategisk bevidsthed som en fortløbende

ekspressiv tilblivelsesakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2 .6 .1 Fra recession til re-session . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2 .6 .2 at holde samtalerne i gang, opfølgende aktiviteter . . . . . . . . . . 58

2 .7 at give stemme til forskellighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2 .8 om at blive et systemisk fællesskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

kapitel 3: organisatorisk forandring og den kontinuerlige nyskabelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693 .1 kropsliggjort sprog, som endnu ikke er talt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3 .2 innovation som genbeskrivende praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3 .3 Udvikling af en dialogisk 360-graders vurdering af lederskab . . . . . . 86

3 .4 rorty, genbeskrivelse og nyskabelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

3 .5 Shotter, kropslighed og kontinuerlig skabelse af det nye . . . . . . . . . . 99

3 .6 nyskabelse som en dagligdags aktivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

kapitel 4: Uperfekt lederskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094 .1 Uperfekt eller „godt nok“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4 .2 Co-evolutionært lederskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

4 .3 originalitet og nyskabelse frem for konventionalitet og vished . . . . 123

4 .4 omstændigheder som nødvendige for kollaborativt lederskab . . . . . 125

4 .5 Bedre orientering og praktisk dømmekraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

4 .6 Beskrivelse og genbeskrivelse som veje til at lære os selv at

kende på ny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

4 .7 Der er ingen perfekt historie om lederskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

kapitel 5: mål som nye begyndelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1395 .1 almene ideer med hensyn til engagement i et samlet

organisatorisk læringsprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

5 .2 Udvikling af et nyt sprog, genbeskrivelsespraksisser . . . . . . . . . . . . . . 144

5 .3 at skabe omstændigheder og lejligheder, som fremmer

læringssamtaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5 .4 Forskelligt fokus – at slå bro mellem inkommensurable

diskurser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Forord 7

ForordAf John Shotter

Vi lever i en kompliceret verden. Den tid, hvor man mente, at den kunne forenkles, hvis man fandt en samling af helt grundlæggende elementer og regler, love eller principper, der allerede fandtes „derude“, og ved hjælp af hvilke de kunne kombineres, er for længst forbi. Et levn fra en svun-den tid. Det er derfor, Jacob Storchs bog er vigtig. I lighed med sin danske landsmand kvantefysikeren Niels Bohr – som erklærede, „Vi er på en og samme tid både aktører og tilskuere på livets store scene“ – fokuserer han på vores „relationelle involvering“ med og i vores omgivelser. Og som Bohr er han også optaget af, hvordan det, vi kan iagt-tage som forekommende i sådanne engagementer, kan gi-ves et intelligibelt udtryk i hverdagssproget. For vi kan ikke efter behag bare træde ud af vores dagligdags involveringer – sproglige eller andre – for at erhverve et ekstraordinært syn „udefra“. Inspireret af John Dewey (1925) siger Storch, at vi lever i „en ubrudt strøm af begivenheder“, og disse begivenheder har „en særlig unik kvalitet, en følt oplevelse af, at ting samler sig og danner en transformativ helhed“, det vil sige, at vi oplever, at disse begivenheder udstyrer os

8 En systemisk organisation

med en „orienterende bevidsthed“ om, hvor vi er, og hvad der kunne blive vores næste skridt.

Men han skriver ikke her som akademiker om sådanne oplevelser og erfaringer, og hvordan de over en årrække kunne være nyttige for opbygning og understøttelse af en succesfuld konsulentvirksomhed. Selv om han ikke er ef-terladende i akademiske spørgsmål – han har afgjort gen-nem årene investeret tid og kræfter i at få mening ud af det, andre har efterladt sig af akademisk litteratur – så skriver han inde fra sine egne erfaringer netop hermed. Sammen med vennen Thorkil Molly Søholm grundlagde han i 2000 et nyt førende dansk systemisk management-konsulent-firma, Attractor. Han skriver altså som direktør for et nuti-digt konsulentfirma, som fra 2002 til 2006 blev anerkendt af avisen Børsen som det ottende hurtigst voksende sel-skab i Danmark, og som siden da har mere end fordoblet sin størrelse med konsulenter i fire lande.

Det, der gør Jacob Storchs tekst så speciel, er, at han ikke tilbyder endnu en ny model for, hvordan en succesfuld organisation bør se ud, og heller ikke for, hvordan man planlægger, designer eller opererer i sådanne organisatio-ner ved brug af eksplanatoriske begreber, han tilbyder ikke vandtætte principper for, hvad der konstituerer effektivt le-derskab.1 Tværtimod. Det drejer sig om forskellen mellem (1) at forsøge at tale, at tænke og at handle systemisk i øje-

1 Ser man på netsiden 12Manage i Encyclopedia of Business Management Methods and Models: http//www.12manage.com/index-expert.html, så finder man, at der bogstavelig talt findes i tusindvis af metoder, modeller og koncepter, og der er helt klart ikke brug for endnu flere nye modeller og metoder. Novicer blandt ledere er i fare for at drukne i et hav af anbefalin-ger.

Forord 9

blikket og (2) at tale og tænke om systemer – og forsøge at omsætte resultaterne af vores tænkning til teorier, model-ler eller eksplanatoriske begreber, for så senere at omsætte dem „i praksis“. Med andre ord, det er forskellen mellem at leve i og handle ud fra en abstrakt skematismes „one size“-generaliteter, der passer til alle, og at leve og handle i en aktuel unik konkret situation – og bruge vores modeller osv. på en deskriptiv måde som hjælp til i denne situation at rette vores opmærksomhed mod specifikke, afgørende detaljer, som vi måske ellers ikke ville have bemærket.

Selv om han ikke eksplicit omtaler det som en Wittgen-steinsk metode – han foretrækker i denne sammenhæng i stedet at trække på Richard Rortys (1989) argumenter om vigtigheden af genbeskrivelse – så kan Storchs brug af ideer, opfattelser, begreber osv., som genspejler hans omfattende læsning, udtrykkes præcis på denne måde. Wittgenstein (1953) karakteriserer det, han kalder „sprogspil“, således: „Sprogspillene står der snarere som sammenligningsobjek-ter, der ved ligheder og uligheder skal kaste lys over for-holdene i vort sprog“ (no. 130). Og det, der kan ske, når vi bruger en model eller et verbalt udtrykt begreb på denne måde – „så at sige som en målestok; ikke som en forud-fattet ide, som virkeligheden nødvendigvis skal svare til“ (no. 131) – er, at det kan hjælpe os til at overskue en aktuel omstændighed på en organiseret måde med en forventning om, at man, når man har set et aspekt af den som noget, der ligner noget tidligere erfaret, så er der også en mulighed for at se et andet aspekt.

Storch gør det således klart, at systemisk tænkning og handling ikke drejer sig om at se gentagelige objektive

10 En systemisk organisation

mønstre ude i verden, som når man tænker om systemer. Det indebærer noget langt mere grundlæggende. Det dre-jer sig om vores sansning i os selv, når vi står over for for-virrende situationer, ligheder med, forskelle fra, velkendte erfaringer, som vi kan sætte ord på.

Gør vi sådan, så skifter vi fra at leve i til at leve side om side med vores teorier og modeller og til at forholde os til dem på en, som han påpeger, dialogisk frem for en mono-logisk måde. Således citerer han Rorty (1989), som bemær-ker, at en undersøgelse af denne art „ikke går frem stykke for stykke … og tester tese efter tese. Den siger snarere, ‘prøv at tænke det på denne måde’ – eller mere specifikt, ‘prøv at se bort fra de tilsyneladende futile traditionelle spørgsmål ved at erstatte dem med nye og muligvis inte-ressante spørgsmål’“ (p. 9). Det er, som om vi, hver gang vi går ind i en ny situation, har en række venner med os, der leder vores opmærksomhed, idet de siger: „Se på det“, „Lyt, det er vigtigt“, „Hvordan forholder dette sig til hint?“. Og hvor vi kan svare dem: „Nej, det forekommer mig ikke interessant i øjeblikket, men jeg vil se nærmere på det, du tidligere foreslog“ osv. Altså, frem for at udsætte os for at blive „behersket“ af vores teorier – som om de som en autoritativ stemme i vores liv fortæller os, hvad de virkelig skal korrespondere med – så kan vi i vores indre dialog for-holde os til dem, som om de formulerer muligheder frem for aktualiteter.

Dette er naturligvis at gentage Platons gamle påstand om, at „tankens diskurs og den talte diskurs er det samme, bortset fra at det, vi kalder tænkning, netop er den indre dialog, tanken fører med sig selv uden talt lyd“ (i Theaite-

Forord 11

tos). Følgelig får vi viden om vores verden, ikke blot ved at tale om den, men først og fremmest, som Storch siger, ved „at agere ud i den“. Ved at gå ud i vores omgivelser med vores teoretiske venners forslag klingende i ørerne orien-terer vi os mod omgivelserne med en række forventninger om, hvad vi muligvis vil se eller høre eller på anden måde erfare, når vi overskuer det, der ligger foran os. Og det er det, der gør det muligt for os at opsamle stumper og styk-ker her og der og organisere dem i relation til det, der nu måtte være vores særlige mål i situationen. Med andre ord, og det er det revolutionære, vi kommer til at beskæftige os med relationelle frem for objektive ting – for nu at gentage det: Vi er både aktører og tilskuere på livets store scene.

Vi kan da spørge, hvordan systemiske fænomener ser ud – herunder også systemiske organisationer eller fælles-skaber. Der er intet eller ingen ting, som de ligner, svarer Storch. Men det betyder ikke, at vi ikke kan hentyde til dem eller på anden måde udtrykke deres natur metaforisk eller på anden lignende måde, ligesom vi kan skildre eller frem-vise dem i de måder, vi handler på, i hvordan vi udfører vores praksisser. „At man er systemisk,“ siger Storch, kom-mer til udtryk i „en vis måde-at-være-i-verden-på“, det er „en performativ handlen, en social konstruktion i bevæ-gelse, hvor verbalisering og handling begge former den so-ciale verden, vi lever i, og samtidig former den talende i en fortløbende rekursiv proces.“

Her møder vi endnu en revolutionær tanke: distinktio-nen mellem performative og objektive forståelser. Hvor vi kunne søge at implementere nye objektive (almene) forstå-elser i vores praksisser i en bestræbelse på at innovere nye

12 En systemisk organisation

og bedre måder at nå vores mål på „frem for at betragte in-novation og andre konceptuelle ideer som en speciel akti-vitet“, så er det måske, som Storch ser det, bedre at betragte dem „som måder, hvorpå man forholder sig til udfordrin-ger … og dermed i praksis demonstrerer selve betydningen af ord som innovation inde fra en systemisk indstilling“ (min fremhævelse). Med andre ord, ved at genbeskrive en ellers forvirrende situation med brug af nye metaforer, nye billeder eller slet og ret nye ord i løbet af vores handlen i denne situation kan vi give os selv nye måder at give situa-tionen mening, nye måder at bemærke sammenhænge og relationer mellem facetter i den, som vi ikke tidligere har bemærket, og dermed åbne for nye handlemåder i situa-tionen. I en sådan funktion søger vi ikke først at innovere en ny praksis ved at reflektere over den; vi kommer til en forståelse af, hvad vi skal gøre, i løbet af vores udøvelse af vores praksis, i vores bestræbelse på at styre den.

Blandt de mange konsekvenser af dette revolutionære skift fra objektive til performative forståelser er der to, som jeg gerne vil omtale, før jeg slutter dette forord: Den ene drejer sig om virkningen af disse systemiske, dialogisk or-ganiserede konsultationsmåder i organisationer; den an-den drejer sig om den særlige form for uperfekt eller „godt nok“ lederskab, som denne arbejdsmåde giver anledning til.

Attractors konsulenter arbejder ikke blot som rådgi-vere, coaches eller slet og ret som konsulenter – som eks-perter, der kan rådgive som specialister i bestemte emner – de arbejder selv som performere. „Det er af stor betydning, at de ideer og tanker, vi arbejder med, er kohærente og ikke

Forord 13

skaber indre spændinger,“ citerer Storch en af sine konsu-lenter for at sige om sit vellykkede arbejde i et bestemt pro-jekt. „Det er ikke sådan, at andre arbejdsmåder ikke kunne være effektive, men det er værdifuldt, at der er en indre sammenhæng og logik, der sikrer, at man kan kommuni-kere langt mere troværdigt med hensyn til beslutninger og processer, idet disse i sig selv kommunikeres på en måde, der er eksempler på, hvordan vi tilstræber at arbejde som følge af det generelle projekt.“

Som konsulenten bemærker, så var det afgørende ikke, at hun fik projektlederen til at se den uløste konflikt, som organisationen uden held havde forsøgt at håndtere. Det, hun gjorde, var – for nu at bruge en anden vigtig syste-misk opfattelse, som Storch introducerer – kontinuerligt at skabe kontekster, omstændigheder eller lejligheder, hvor sådanne relationer kunne opstå naturligt og spontant. I modsætning hertil er alle forsøg på tilsigtet at forårsage in-novation dømt til at mislykkes – fordi alt, hvad der kan ske i en forud planlagt indsats, er implementering af noget, der allerede er godt forstået. Derimod er denne skaben af en situation gennem det lejlighedsvise og omstændighederne, hvor der kan foregå „responsive dialogiske aktiviteter“, no-get, der kan være indeholdt i en konsulents færdigheder og ekspertise – eller bedre, det, der kan være omfattet af konsulentens færdigheder, er evnen til at begribe, hvilke aktiviteter der vil stå i vejen for tilvejebringelsen af så-danne „responsive dialogiske aktiviteter“. Således kan til-tag fra konsulenter, der er på vagt over for, at man griber til autoritative udsagn om, hvad der nødvendigvis må være tilfældet, hjælpe til at forhindre, at der sker noget sådant.

14 En systemisk organisation

Og dette er måske i samklang med Storchs reference til Gianfranco Cecchin i indledningen til bogen: Jeg vil handle tilsigtet for aldrig at gøre det igen! – „det“ er her en genta-gelse af det, der tidligere havde vist sig at være vellykket. For hvis vi skal holde dialogen mellem teori og praksis i live, så må vi behandle hver ny situation, vi møder, som unik, som om vi går ind i den for allerførste gang – for det gør vi faktisk.

Dette fører mig til min anden og sidste kommentar til det, Storch skriver i denne bog: Han introducerer ideen om uperfekt eller „godt nok“ lederskab. Hermed mener han overhovedet ikke det, man sædvanligvis mener med leder-skab. Perfekte ledere, kan vi formode, vil i deres handlinger kropsliggøre og udtrykke alle de meget generelle idealer, der hidtil er blevet fremholdt – de vil alle have integritet, være beslutsomme, gode lyttere, gode til at kommunikere, have fingeren på pulsen, være empatiske osv. Men ingen kan være alt dette hele tiden. Det er ikke at sige – som kon-sulenten ovenfor – at vi ikke kan tilstræbe visse arbejdsmå-der med hensyn til, hvordan vi handler, og dermed lede andre i retning af en handlemåde uden eksplicit at instru-ere eller føre dem dertil. Men den uperfekte eller „gode nok“ leder er, hvor mærkeligt det end lyder, ikke i det væ-sentlige ledet af nogen af de specielle idealer, der er nævnt ovenfor. Den u-ideale leder anerkender ifølge Storch, „at der er noget fundamentalt uafsluttet og derfor uperfekt ved ledelsesopgaver“. Frem for at prøve at kompensere for den kendsgerning, at vi lever i en kompliceret, flydende virkelighed, ved at vælge „‘store’ modeller for lederskab el-ler principper for succesfuldt lederskab søger en systemisk

Forord 15

leder samarbejde med så mange som muligt“. Det betyder, at man accepterer, at en hvilken som helst „sandhed“ om godt lederskab blot er „et udtryk for et aktuelt tankesæt, der er genstand for kontinuerlig forandring, revision og i sidste ende udskiftning“.

Storch kunne her have tilføjet endnu en dybsindig bemærkning fra sin berømte landsmand fysikeren Niels Bohr: „Det modsatte af en kendsgerning er en usandfær-dighed, men det modsatte af en dyb sandhed kan meget vel være en anden dyb sandhed.“ For accepterer man først, at den virkelighed, vi lever i, er en flerstrenget, flydende, kompliceret virkelighed, som er åben for mange lokale sammenhænge og forbindelser, så er det meget vanskeligt at acceptere nogen „sandhed“, som er bragt i forslag, som det sidste ord.

Men intet af dette betyder, at den fortsatte eksemplifice-ring af en vis vision om, hvad der er ens handlemuligheder, ikke er yderst vigtig. Tværtimod. Jeg husker, at jeg i min første tid i USA hørte George H.W. Bush, „W.s“ far, som dengang var præsident, sige: „Jeg har det vanskeligt med det der med visioner.“ Dette ofte citerede udsagn blev et stenogram for det forhold, at det aldrig lykkedes ham at artikulere sine positioner med hensyn til bestemte spørgs-mål på en overbevisende og sammenhængende måde. No-get sådant er ikke tilfældet her med Jacob Storchs redegø-relse for, hvad det indebærer at skabe, understøtte og være en systemisk organisation. Den vision, Storch formulerer her – om et fællesskab af relationelt responsive, dialogisk orienterede praktikere – er både sammenhængende og

16 En systemisk organisation

overbevisende, såvel i hans ord som i hans redegørelse for, hvordan han udfører sine praksisser.

Det, jeg endnu ikke har undersøgt tilstrækkeligt i dette allerede alt for lange forord, er relationerne i Storchs egen udvikling af sin måde-at-være-i-verden-på, hans indop-tagelse af Cecchins ide om uærbødighed i familieterapi og hans relatering af denne ide til Rortys ideer om ironi og genbeskrivelse i sin organisations konsultative praksisser. Men jeg vil overlade det til læserne selv at undersøge dette i Storchs egen kompetente tekst.