2019

1

01 JANUAR

HJALTE AABERG01 JANUAR

2

01 JANUAR

Hvem er Hjalte?Januar måneds ledelsesalmanak møder Hjalte Aaberg for at snakke om den stærke sårbare strategiske leder. Hjalte har om nogen formået at bringe sårbarhed ind i sit strategiske arbejde som topleder, men anerkender samtidig, at det er en konstant udviklingsproces at være en stærk-sårbar leder. En proces der kræver store mængder af vilje, dyb reflek sion, gode vaner og en velfunderet socialitet, hvilket er de fire emner i januar måneds ledelsesalmanak.

Hjalte Aaberg har igennem de seneste 5 år siddet på po-sten som regionsdirektør og øverste leder i en af Dan-marks største arbejdspladser, Region Hovedstaden, med omkring 45.000 medarbejdere og et budget på ca. 40 mia. Her har han ledt organisationen igennem en tid med store for andringer såsom hospitalsfusioner, enorme byggerier, etablering af Sundhedsplatformen, samt udvikling af helt nye ledelsesvisioner. Med blandt andet en titel som administre-rende direktør i Københavns Kommunes Teknik- og Miljøfor-valtning i bagagen har han tjent demokratiet i snart 25 år. I begyndelsen af det nye år tager Hjalte Aaberg et nyt skridt i sin karriere, da han fremover - sammen med erfaren konsu-lent, Nels Karsvang - vil hjælpe virksomheder og topledere med facilitering af udviklingsprocesser, lederudvikling og rekruttering.

En organisation er skabt af relationerFor Hjalte skal en organisation ses som en levende, dy-namisk organisme bestående af relationer og ikke blot en pyramide med den højest-talende leder på toppen. Ledelse er et fælles ansvar, og for at lede strategisk må vi derfor lytte fremfor at tale. Lytte til alle de dygtige mennesker der findes overalt i organisationen og ikke kun på toppen. Der be-finder sig uopdagede guldminer af ressourcer rundt omkring i organisationen, som det er lederens ansvar at grave frem. Hjalte taler for en ledelsesmæssig praksis, hvor vi åbner os mere overfor hinanden som mennesker, fordi vi ved at åbne op for den samlede organisation kan få alle ressourcer i spil. Det er svært, og til tider ubehageligt, konstant at skulle lytte,

Ledelse er et fælles ansvar, og for at lede strategisk må vi derfor lytte fremfor at tale.

3

01 JANUAR

og Hjalte er selv konstant i gang med at afprøve måder at vække bevidstheden omkring den måde, vi møder hinanden som mennesker i organisationen. Han har for eksempel eksperimenteret med møder uden dagsordener for at sætte reflek sionen fri. Og det skal nævnes, at hans nytårsforsæt for 2019 er at være mere tilstede i nuet – i alle situationer.

Hjalte ved af egen erfaring, hvor mange gode intentioner man kan have om at åbne op og lytte, og hvor svære de kan være at holde fast i, når vi møder udfordringer og pres. Når vi står i en organisatorisk krise, agerer vi ofte, som vi plejer og tager som ledere teten i løsningsarbejdet. Men i perioder med omvæltning og modvind er det endnu vigtigere, at vi lytter til hinanden i organisationen, fordi vi her har en excep-tionel mulighed for at lære af hinanden og vores egne fejl-tagelser.

Når vi formår at åbne organisationen op, kan der opstå en kollektiv bevidsthed i organisationen. Den betyder, at vi får en fælles retning, som vi som ledelse og individer kan navi-gere efter. En bevidsthed der kun bliver stærkere af lederens evne til at være sårbar og at vise sårbarhed.

Lederen som både reflekterende og deltagendeSom leder står man med mange modsatrettede krav. Hjal-te efterspørger refleksivitet og en mere veludviklet evne til at distancere sig fra situationen for at kunne se det fulde billede. Samtidig er hans nytårsfortsæt om at være mere til stede forbundet med en større grad af involvering. Den tvetydighed kan vi få hjælp til at forstå igennem Staceys teori omkring deltagelse. Her støder vi på den distancerede pilot i helikopteren, der holder overblikket og deltager refleksivt. En rolle der er helt afgørende i lederskabets strukturering og helhedsperspektiv. Svømmeren, derimod, er helt nede i mudderet, ser detaljerne og forholder sig til det konkrete. Svømmeren lader sig involvere i de dynamikker, som foregår i organisationen. Også på et følelsesmæssigt plan. Sådan får lederen indblik i, hvad der foregår. Men for rigtigt at forstå hvad der foregår, må du som leder også komme på afstand.

Hjalte efterspørger refleksi-vitet og en mere veludviklet evne til at distancere sig fra

situationen for at kunne se det fulde billede

Når vi formår at åbne organi-sationen op, kan der opstå en kollektiv bevidsthed i organi-

sationen.

4

01 JANUAR

Sætte dig op i helikopteren og refleksivt komme til en for-ståelse af de sammenhænge og mønstre, der først bliver tydelige, når du kommer på afstand af de lokale interak-tioner. Forholdet mellem piloten og svømmeren ser mange som fuldkommen modsætningsfyldt, men Stacey mener, at vi kan påtage os begge roller på trods af deres grundlæg-gende forskelle. Vi skal ikke sidde tilbagelænet med kryd-sede arme og holde fast på, at ’jeg er svømmer, og derfor kan jeg ikke have en refleksiv forståelse’ – vi skal åbne op for, at de ledelsesroller, vi påtager os, er udskiftelige og ikke fasttømrede i vores stillingsbetegnelse eller personlige ledel-sesstil. Som ledere må vi være fleksible, også i vores tilgang til egen ledelsesrolle eller -stil. Også her er der et både-og. Som leder skal du kunne være ’tæt på’, men også kunne være ’på distancen’ uden, at det betyder, at du går på kom-promis med din integritet. Hjalte mener, at mange ledere også ville have glæde af et større fokus på mønstre, der hører til pilotrollen: Han mener, at ledere skal blive bedre til at reflektere over den måde, vi arbejder på og turde se på os selv og vores relation til andre ude fra. At vi som ledere ikke tænker os selv som adskilte fra organisationen. Men at vi er ’piloter’ på, hvordan vi som ledere indgår i organisationen og påvirker den. Det kan handle om at teste de antagelser, vi har om os selv. Hvis jeg ser mig selv som en anerkendende og involverende leder, så kan jeg teste denne antagelse ved aktivt at søge feed-back om min fremtoning som leder. Måske finder jeg ud af, at medarbejdere eller kolleger har en anden opfattelse, eller at min an tagelse skal nuanceres. Det vil få betydning for min adfærd, og dermed hvad der bliver muligt på fx det næste ledermøde. Samtidig er det vigtigt, at vi holder jordforbindel-sen og stadig involverer os følelsesmæssigt i de konkrete problemstillinger. At nærværet er stort.

At stå i modvindHjalte siger, at vi må turde ”stå i vinden”. Det lyder simpelt og måske endda lige til, men i det ligger mange udfordringer. Vi har i samfundet en tendens til at lovprise den aktive leder,

Som ledere må vi være flek-sible, også i vores tilgang til egen ledelsesrolle eller -stil.

5

01 JANUAR

der altid er i bevægelse og også tør handle i usikre situation: En leder der besidder, hvad man i ledelseslitteraturen kalder ’positive kapabiliteter’. Med det menes, at vi ofte værdsæt-ter ledere, der beslutsomt griber til handling og ved, hvad der i situationen er fornuftigt eller rigtigt at gøre. Hjalte taler, ligesom en del nyere ledelseslitteratur, for mere fokus på det modsatte. Nemlig at ledere skal være bedre til at træde et skridt tilbage og refleksivt lade vær med at handle, hvilket kaldes ’negativ kapabilitet’. At lade være med at handle er for mange ledere langt mere grænseoverskridende end at handle. Vi er do’ers med et behov for at vise styrke og autoritet gennem det at handle. Udfordringen er, at der nogle gange kan være behov for at stoppe op for at forstå, hvad der sker i organisationen. Der bliver lederen dobbelt udfordret, fordi man i den situation ikke ved, hvad der skal gøres. Du oplever dig ikke-kompetent, OG du lever ikke op til en forventning om den handlekraftige leder. Det betyder, at du skal udholde usikkerheden og samtidig skuffe forvent-ningerne fra din organisation (og måske dig selv) om at være ovenpå og i kontrol. I sidste ende handler det om ikke blot at handle på en måde, der bekræfter tidligere antagel-ser, men om at blive klogere undervejs ved at lægge mærke til den respons dine handlinger får.

At turde være i tvivlen kræver enorme mængder af tillid til resten af organisationen. Den tillid betror Hjalte sine med-arbejdere, og selvom man vil møde enkelte, der kan ikke løfte ansvaret, så tror han stadig på, at de fleste er dygtige og brænder for deres arbejde. Når vi stopper op og tør være i usikkerheden, skaber vi muligheden for, at andres ressour-cer kan komme i spil - ressourcer der måske passer bedre til den konkrete situation end dine som leder. Samtidig giver negativ kapabilitet os muligheden for det som også ligger i at ’stå i vinden’, nemlig at lytte. At lytte til modvinden, og hvad der ligger heri: ”hvor kommer den her udfordring fra, hvad er den et symptom på, og hvem kan hjælpe mig til at forstå den?”. Når vi griber direkte til handling, risikerer vi ikke at få den fulde forståelse af problemet og bare puste lidt på et sår, der i virkeligheden krævede sting.

At lade være med at handle er for mange ledere langt mere grænseoverskridende end at

handle.

Når vi griber direkte til hand-ling, risikerer vi ikke at få den

fulde forståelse af problemet og bare puste lidt på et sår,

der i virkeligheden krævede sting.

6

01 JANUAR

Men alt det kan være svært, fordi vi blotter os som ledere, når vi udviser tillid ved at stoppe op og reflektere over situ-ationen. Vi tør ikke, fordi vi er vant til, at vi vigtigst af alt må udvise styrke, og deri ligger den største misforståelse. Det er ikke svagt at udvise sårbarhed, det er rent faktisk den største styrke, fordi det kræver kæmpe mængder af tillid og samtidig kan være afgørende for at sætte organisationen fri. Det kræver en enorm styrke som leder at tage det ”leap of faith”, der ligger i at turde at være en sårbar leder.

Vilje

Viljen til at lykkes ligger dybt funderet i mange ledere – du kan nok genkende det selv. Men Hjalte mener, at de fleste lede-res akilleshæl faktisk også er manglen på vilje – nemlig viljen til at prioritere. Vi vil så meget, har så mange ambitioner for organisationen, at vi er med til at spænde ben for vores egen organisation. Det er benhårdt at prioritere mellem alle de ting, vi synes er vigtige, for hvem vil ikke gerne det hele? Det er le-dernes fornemmeste opgave at træffe de svære valg, det er at vælge noget fra, så organisationen samlet kan gå efter ét mål. Og så derefter kun træffe valg der understøtter dét mål. Og det kræver om noget en vilje af stål af lederen, der kun står så stærkt, fordi han tror på det mål.

Vilje spiller således bestemt en stor rolle i god ledelse, men kan også have mørke sider. For viljen kan godt tage overhånd, hvis vi ikke passer på. Vi kan tromle derud af og - uden at ville det - overtromle alle de andre ressourcer i rummet. Hjalte er en af de karismatiske ledere, der har det der udefinerbare, der får folk til at følge ham. Der kan tænde julelys i øjnene på folk og gøre dem begejstrede for det fæl-les mål. Og det er en kompetence, der gør ham, og mange andre dygtige topledere, uundværlige. Men Hjalte siger selv, at han på grund af den stærke vilje kan risikere at glemme sårbarheden. Og uden sårbarheden kan man som organi-sation, og som leder, risikere at gå glip af alle de ressourcer og al den viden, der ligger hos de andre i rummet. Der er en

Det kræver en enorm styrke som leder at tage det ”leap of faith”, der ligger i at turde at

være en sårbar leder.

Der er en kæmpe styrke i at ville en hel masse som leder.

7

01 JANUAR

kæmpe styrke i at ville en hel masse som leder, men hvis man kombinerer den med sårbarheden i at stoppe op og lægge øret til jorden, står man endnu stærkere. Sårbarheden er måske det i vægtskålen, der skaber den perfekte balance til viljen. En afgørende evne her er at kigge på sig selv ude fra – at kigge på sin egen vilje som leder, og se hvad den fører til af hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige effekter. Derfor er refleksion en vigtig kompetence i at udvikle sig selv som leder.

RefleksionVi har alle styrker og svagheder i vores rolle som leder. Nogle er fantastisk dygtige til at se og møde den enkelte medarbejder, mens andres stærkeste kompetencer ligger i at udstikke en retning og motivere hele gruppen til bevæge sig én vej. I arbejdet med sig selv som leder har Hjalte måtte sande, at han bestemt hører til den sidstnævnte gruppe. Og selvom de kompetencer har sine fordele som topleder, kan de give andre problemer. Ligesom i vores privatliv er der både gode og dårlige sider ved alle kompetencer og evner. Men det vigtigste er i sidste ende måske ikke, hvad det er, man kan og ikke kan, men at man er refleksiv opmærksom på sine egne styrker og svagheder. For Hjalte har det bety-det et større fokus på hans egen betydning i et møderum, og hvad hans tilstedeværelse gør ved autenciteten i samtalen over mødebordet. Mange ledere kan have en tendens til at glemme at lytte til, hvad der reelt foregår til møderne, og Hjalte arbejder selv med at få autenciteten frem, så alt det vigtigste ikke bliver hvisket henne ved kaffemaskinen efter mødet.

Og møderummet er på mange måder en vigtig arena for ekstra refleksion. Her bliver mange af de vigtigste beslut-ninger taget, men det er langt fra altid her, at de bedste ideer og kritikpunkter bliver hørt. Du kender det måske selv: Efter 2 timers møde og 4 kopper kaffe går du ud af rummet med en følelse af, at der ikke er kommet noget nyt på bordet, men at det samme bare er blevet sagt igen og igen. Det fø-les som spild af tid. I et lokale fuld af ledere kan man risike-

Men det vigtigste er i sidste ende måske ikke, hvad det er, man kan og ikke kan, men at man er refleksiv opmærksom på sine egne styrker og svag-

heder.

8

01 JANUAR

re, at det bliver ”egoernes kamp”. Alle sidder på deres hænder, indtil de endelig får lov til at sige, det de var kom-met for, men uden egentlig at lytte til de andre. Egoerne tager over, og vi kommer ingen vegne som organisation. Hjalte har også været der, og han tror på, at det handler om, at man som gruppe reflekterer over, hvornår man taler for sit ego, og hvornår man taler for organisationens bedste – og at skabe et rum hvor man kan gøre hinanden opmærksomme på det. Vores personlige mønstre, der ligger i vores ego, har sine styrker. Men man skal være opmærksom på, hvornår egoet er i spil. Ligesom Hjalte kan de fleste af os blive bedre til at lade vores mønstre arbejde for os i retningen mod et større mål fremfor, at et styrket ego bliver målet i sig selv.

VanerDe mønstre, vi gentager igen og igen som ledere, er ofte svære at komme til livs, og det skyldes jo ofte de forbandede vaner. Det kræver en stærk vilje og præcis selvindsigt at stå imod vores indgroede vaner – specielt dem der er udviklet fra vores personlige styrker. Hjalte nyder til tider godt af at have for vane altid at se et skridt frem og tænke i mange spor på én gang, men hans nytårsfortsæt lyder netop på at kontrollere den vane, så han bliver bedre til at være tilstede her og nu.

Mange dygtige leder kan have en tendens til hurtigt at be-væge sig fra overvejelse og analyse til handling. Vi ob-serverer et problem, og så må vi hurtigt ud og justere på knapperne, så det hele kører godt igen. Det er en velcemen-teret vane hos mange ledere, der fører til hurtige, men ikke nødvendigvis de bedste løsninger. For de bedste løsninger kræver ofte, at man tør stoppe op, slå ørerne ud og finde ud af, hvor problemet egentlig stammer fra, og ikke bare hvor det først viser sig.

Vi kender det alle sammen – de perioder hvor timerne be-væger sig alt for hurtigt, to-do listen bliver længere og længere, og ugerne forsvinder mellem fingrene. Det er der, de usunde snacks ryger hurtigst ned, de gode intentioner

Vanens magt er ikke til at tage fejl af, men med øvelse

og selvindsigt kan den arbejde med dig i stedet for mod dig.

9

01 JANUAR

glemmes og de dårlige vaner har ekstra godt fat. Sådan er det også i vores ledelse. Når vi kommer under pres, trækker vi endnu mere på vores vaner, og vores overlevelsesstrategi er ikke altid særlig hensigtsmæssig. For Hjalte betyder en presset periode, at han tænker og taler hurtigere. Den indre kriger med al sin jernvilje siger: ’jeg skal nok klare det her’. Det kan være en nyttig mekanisme og er udviklet ud af at have overlevet hårde perioder tidligere, men måske særligt i pressede tider er det vigtigt at forstå sine vaner, og hvad de betyder for ens handlinger. For Hjalte kan den indre kriger betyde, at han misser organisationens håb for fremtiden i et forsøg på at håndtere øjeblikkets krise. Når vi handler som ledere, skal vi kunne reflektere over, hvad der er på spil i øjeblikket – handler jeg sådan her, fordi det er min overle-velsesstrategi, eller er det en reel vurdering af situationen? Vanens magt er ikke til at tage fejl af, men med øvelse og selvindsigt kan den arbejde med dig i stedet for mod dig.

Socialitet I arbejdet med dit personlige lederskab er det ikke til at komme uden om, at lederskab finder sted i det sociale rum. Den stærke leder kan også krakelere, hvis han konstant skal holde fanen højt og være alle andres ledestjerne. Også i so-cialiteten kan sårbarhed være den afgørende ingrediens. En sårbar leder, der tør stoppe op, lytte og ændre kurs, sætter tonen for resten af organisationen. Det er her, lederens vig-tigste rolle skal vise sin betydning – at sætte et eksempel for hvad det er for en adfærd, der værdsættes i organisationen. For at organisationen kan rykke sig markant, må lederen formå at skabe et rum, hvor man mødes åbent og tillidsfuldt, for kun her kan reelle forandringer ske.

De størst mulige forandringer ligger i det uudnyttede poten-tiale hos medarbejderne. Derfor må vi endelig ikke underkende det sociale aspekt af ledelse. Uden en fælles opbakning omkring organisationens mål og fælles vaner, er arbejdet spildt. Hvis vi som ledere og organisation derimod formår at skabe gode sociale rum i organisationen, kan vi få alle ressourcer i spil – alle de ressourcer der allerede

For at organisationen kan rykke sig markant, må lederen

formå at skabe et rum, hvor man mødes åbent og tillids-fuldt, for kun her kan reelle

forandringer ske.

10

01 JANUAR

eksisterer i organisationen, og som er specialiserede i netop vores problemstillinger og mål. Og i det arbejde er Hjaltes grundsyn på sin organisation afgørende: at have tillid til at alle medarbejderne er dygtige, engagerede og vil gøre deres aller ypperste for, at organisationen lykkes. For med sådan en tillid kan vi nå langt.

TAK til Hjalte! Ledelsesalmanakken ønsker ham et godt og lykkebringende nyt år…med masser af nærvær!!

ANITA LINDQUIST HENRIKSEN

2

Hvem er Anita?I februar måned møder Ledelsesalmanakken Anita Lindquist Henriksen, som er rektor på Københavns Voksenuddannel-sescenter (KVUC). I vores snak med Anita kommer vi mange spændende steder hen. Hovedsporet er strategisk ledelse og sårbarhed, men der er også tid til afstikkere som strategi, kvinder i ledelse og om der er koldt på toppen som leder. Derudover stiller Anita også et spørgsmål til næste måneds leder, der handler om, hvordan man leder fagprofessionelle bedst muligt. Uanset hvilke sving samtalen tager, er Anita altid refl ekterende og undersøgende. Hun er en leder, der bevæger sig ubesværet i kompleksitet. Aldrig bange for at stille nye spørgsmål og udfordre sine egne overbevisninger. Anita tiltrådte som rektor på KVUC midt i 2018. Hendes erfaring med KVUC og VUC-sektoren rækker dog længere tilbage. I 2011 blev hun ansat som udviklingschef på KVUC, og i 2016 blev hun vicerektor samme sted. Inden hun kom til KVUC besad hun forskellige lederstillinger på Københavns Universitet – samme universitet som hun i 2003 dimitterede fra som cand.mag.

Kvinder i ledelseI januar måneds udgave af Ledelsesalmanakken stiller Hjalte Aaberg et spørgsmål til Anita. Spørgsmålet er:

”Hvordan sørger vi for, at der også er mænd i topledelse om 10-20 år?”

Baggrunden for spørgsmålet er, at Hjalte mener, at vi er på vej ind i et nyt ledelsesparadigme, hvor lederen ikke skal sidde på den høje hvide hest, men derimod sætte sig selv i parentes og være god til at sanse og fornemme organi-sationen. Hjaltes pointe er, at mange kvinder typisk er født med bedre kompetencer på disse områder, hvilket – sat på spidsen – kan gøre mændene overfl ødige i fremtiden.

Anita er enig i, at de kvaliteter, som Hjalte beskriver, bliver vigtige i fremtidens ledelsesparadigme, og absolut også er

3

det allerede i dag. Hun er også enig i, at der kan være en tendens til, at kvinder oftere praktiserer den involverende ledelsesstil end mænd. Det er der en del forskning, der på-peger, siger hun.

Det næste spørgsmål bliver så, hvad årsagen til denne for-skel i ledelsesstil mellem kønnene er? Her fremhæver Anita andre årsager end Hjalte. For Anita mener ikke, at kvinder biologisk har andre ledelsesforudsætninger end mænd: ”Jeg er lidt ked af at tildele køn specielle egenskaber som sådan. Det synes jeg bliver lidt for entydigt”. Anita argumenterer der-imod for, at forskellen i ledelsesstil mellem kønnene blandt andet er et generationsspørgsmål. Tidligere generationer er opdraget mere kønsstereotypt, hvilket sandsynligvis er med til, at kønnene bedriver ledelse på forskellige måder.

Den vigtigste pointe for Anita er diskussionen om ledelses-faglighed. Hun mener, at ledere, uanset køn, bør arbejde målrettet på at udvikle de personlige kompetencer og lære det ledelsesfaglige håndværk, som passer til det nye paradigme.

Strategisk ledelse som tre dimensionerIfølge Anita handler strategisk ledelse om at have godt fat på tre dimensioner. Disse tre dimensioner er lang sigt/kort sigt, rationel/irrationel og intern/ekstern.

Både lang sigt og kort sigtDen første dimension af strategisk ledelse handler ifølge Anita om, at man både skal have ”det lange” og ”det korte” lys på. Man kan lave en fantastisk 5-årig strategiplan, men hvis afgørende vilkår ændrer sig i morgen, er planen nytte-løs. Hun har fl ere gange oplevet, at politiske reformer eller konjunkturændringer har overhalet strategiplanen indenom og fx betydet, at der med måneders varsel skulle udvikles helt nye uddannelsestilbud.

Både det rationelle og det irrationelle Den anden dimension af strategisk ledelse udspændes mellem det rationelle og det irrationelle. Uanset mængden

”Jeg er lidt ked af at tildele køn specielle egenskaber som

sådan. Det synes jeg bliver lidt for entydigt”.

Hun mener, at ledere, uanset køn, bør arbejde målrettet på at udvikle de personlige kom-petencer og lære det ledelses-

faglige håndværk, som passer til det nye paradigme.

Man kan lave en fantastisk 5-årig strategiplan, men hvis afgørende vilkår ændrer sig i

morgen, er planen nytteløs.

4

af data og omfanget af analyser, der ligger til grund for de strategiske beslutninger, mener Anita, at der altid vil være vigtige aspekter, som analyserne ikke indfanger. De mere irrationelle aspekter som dynamikker og relationer i orga-nisationen skal strategisk ledelse også tage med i betragt-ningen. Det kan for eksempel være, hvordan man kom-munikerer for at skabe motivation eller at have øje for de uformelle magtstrukturer.

Både det interne og det eksterneDen tredje dimension af strategisk ledelse handler om det interne såvel som det eksterne aspekt. Anita er opmærksom på, at det strategiske arbejde selvfølgelig handler om KVUC, men at det samtidig er helt afgørende at tage højde for eks-terne forhold, for eksempel de politiske relationer, ekstern profi lering og samarbejdet med aftagere.

Både/og tankegangDet særlige ved Anitas tilgang til strategisk ledelse er, at hun tænker i ”både/og” og balancer. Hun har altid blik for begge sider af sagen. På den måde fl ytter hun organisationen i en bestemt retning og har samtidig blik for organisationens kompleksitet.

Anitas både/og tankegang minder om den moderne tilgang til strategisk ledelse, som eksempelvis Bob de Wit argu-menterer for (Wit, 2017). Idéen er, at strategi er et felt, der består af modsatrettede legitime hensyn, der trækker orga-nisationen i hver sin retning. Tag eksempelvis Anitas dimen-sion mellem lang sigt/kort sigt. Det korte lys består af at være omstillingsparat, opmærksom og klar på forandringer, imens det lange lys leder efter det blivende – de store linjer som organisationen kan navigere efter på lang sigt. Selvom de to hensyn virker modsatrettet, er Bob de Wit og Anita’s pointe, at man skal forsøge at forene dem i en både/og-tilgang.

Anita viser fordelen ved at bedrive strategisk ledelse ud fra både/og-tankegangen. Fordelen er, at man tager højde for den kompleksitet, som organisationen i virkeligheden be-

Det særlige ved Anitas tilgang til strategisk ledelse er, at hun

tænker i ”både/og” og balancer.

5

står af. Og Anita viser, at det godt kan lade sig gøre. Det handler om bevidst at undgå blinde vinkler og hele tiden at være åben for det, man ikke lige ser, samtidig med at man er klar til at skære igennem og træff e en beslutning, når det er nødvendigt. Med andre ord skal man mestre to dyder: tvivl og handlekraft (Lüscher, 2018). Ifølge Anita kan det lykkes, hvis man har nogle stærke personlige værdier at læne sig op ad, når beslutningerne skal træff es. Det vender vi tilbage til i afsnittet om ”koldt på toppen”.

StrategiNår snakken falder på det at udvikle strategien for organisa-tionen, er det vigtigt for Anita at fremhæve, at hele organisa-tionen skal tænke strategisk – sammen. Strategi er ikke kun noget, der foregår i topledelsen. Den brede medarbejder-gruppe skal inviteres med i udtænkningen af strategien. ”Inddragelse af medarbejdergruppen kvalifi cerer bestemt de beslutninger, der bliver taget efterfølgende”, som hun siger. Også her skinner hendes både/og-tilgang igennem. Strate-gien er hverken top down eller bottom up – i stedet skal den udvikles i en syntese mellem de to.

KVUC har for nyligt været igennem sådan en proces, hvor den strategiske vej frem blev udtænkt i fællesskab. Det skete i efteråret, hvor samtlige medarbejdere – fra under-visere til administrativt personale – blev inviteret til at komme med forslag til, hvordan KVUC kan arbejde mere eff ektivt på tværs af organisationen. De endelige prioriteringer af indsat-ser blev selvfølgelig foretaget af ledelsen og bestyrelsen.

Koldt på toppen Anita er afklaret med, at man som leder bliver udsat for kritik. Der vil altid være folk i organisationen, som er uenige i de beslutninger, der bliver truff et: ”Selvfølgelig vil der det. Vi er en stor organisation, der er mange interesser og mange synsvinkler”, forklarer hun. Så indimellem kan der være kold luft. Det, ”der varmer”, er at gøre et grundigt analytisk for-arbejde og at have et stærkt værdisæt. Anita sørger nem-lig altid for at teste en svær beslutning op imod sine egne

Med andre ord skal man mestre to dyder: tvivl og handlekra� .

Strategien er hverken top down eller bottom up – i stedet skal

den udvikles i en syntese mellem de to.

Det, ”der varmer”, er at gøre et grundigt analytisk forarbejde og at have et stærkt værdisæt.

6

værdier, inden den træff es. Det gør, at hun kan fi nde ro med beslutningen og stå på mål for den. Og det er utrolig vigtigt at kunne det som leder, mener hun.

Men hvad er værdier egentligt – sådan mere generelt? Værdier kan forstås som de kvaliteter, vi tager med os som person, uanset hvilken rolle vi indtager (Brinkmann, 2008). Så når Anita taler om at teste en svær beslutning op imod sine værdier, handler det om det, hun står ved, som rækker udover rollen som leder. Nogle værdier som hun står på mål for som person og menneske – uanset hvilken kasket hun har på.

Sårbarhed eller personlig integritet?Sårbarhed i strategisk ledelse er temaet i Ledelsesalma-nakken i 2019. Tesen er, at den gode strategiske leder skal turde vise sårbarhed og ufuldkommenhed og række ud til fællesskabet for at lykkes i moderne faglige organisationer.

Anita er helt enig i, at lederen skal turde ”blotte en fl anke”, som hun udtrykker det. Hun forklarer videre, at lederen skal være fuldstændig klar over, at man ikke har alle svarene selv. Lederen skal derfor ikke være bange for at involvere medarbejdere og sin ledelsesgruppe i at fi nde vejen frem. Stoppe op og sige: ”Vi skal være fl ere, der tænker sammen for at fi nde løsninger her”. Og som konsekvens heraf være parat til at gå en anden vej, end den man selv havde forel-sket sig i.

Men Anita udfordrer, at denne tilgang til ledelse kan kaldes sårbarhed. Sårbarhed forbinder Anita nemlig med at have lavt selvværd og udvise karaktertræk som skrøbelighed, nærtagende og tyndhudet. Og det er jo ikke det, vi har brug for i ledelse, som hun siger.

I stedet for sårbarhed mener Anita, at man som leder skal have stor personlig integritet. Det kræves for at kunne lægge sit eget ego til side, tage imod kritik og give plads til andre. Den personlige integritet hænger sammen med at ”have

Lederen skal derfor ikke være bange for at involvere med-

arbejdere og sin ledelsesgruppe i at � nde vejen frem.

7

utrolig godt fat i sig selv. Være meget bevidst om sit eget kompas og sit eget værdimæssige ståsted”. Anitas forståelse af integritet fi nder vi også i litteraturen. Integritet beskrives som det at udleve sine værdier uanset tid og sted – at ”at være tro mod det, man tror på” (Brandi, 2014). Paul Ricoeur kalder det også ”selv-konstans”. Uden selv-konstans kan folkene omkring en ikke stole på, at man er den samme i dag, som man var i går. Og så mister man deres tillid (Brinkmann, 2008). Når Anita fokuserer på sin egen integritet, er det således med til at underbygge et tillidsfuldt samarbejde med ledergruppe og medarbejdere.

Ledelse af fagprofessionelleAnita stiller et spørgsmål til marts måneds leder i Ledelses-almanakken. Spørgsmålet handler om ledelse af fagprofes-sionelle:

”Hvordan arbejder du som leder af en organisation med fag-professionelle med kvalitet i kerneydelsen?”

Anita stiller spørgsmålet ud fra en forståelse af, at man som leder af fagprofessionelle skal balancere to hensyn. På den ene side har man som den øverste leder ansvar for kvalite-ten af den ydelse, som organisationen leverer. Det indebæ-rer, at man defi nerer kvalitetskriterier og sætter standarder. På den anden side mener Anita, at når man leder fagprofes-sionelle, er noget af det vigtigste at frisætte det potentiale, der er blandt de fagprofessionelle. Man skal give dem spille-rum og have tillid til, at opgaven bliver løst godt. Lederens arbejde med kvalitet i kerneydelsen består således netop i at håndtere disse to hensyn.

Med dette spændende spørgsmål er stafetten givet videre til marts måneds leder i Ledelsesalmanakken – som er CBS’s nye rektor, Nikolaj Malchow-Møller. Vi siger mange tak til Anita for at ville medvirke og give os et indblik i lederens konstante balanceakt. Litteratur

I stedet for sårbarhed mener Anita, at man som leder skal have stor personlig integritet.

Det kræves for at kunne lægge sit eget ego til side, tage imod kritik og give plads til andre.

På den anden side mener Ani-ta, at når man leder fagprofes-

sionelle, er noget af det vigtigste at frisætte det potentiale, der er

blandt de fagprofessionelle.

8

Brandi, S. (2014). Derfor skal du arbejde med integritet i 2015. Retrieved from https://www.lederweb.dk/dig-selv/leder-rollen/artikel/113863/nytaret-2015---at-gore-som-man-siger

Brinkmann, S. (2008). Identitet - Udfordringer i forbruger-samfundet. Aarhus: Forlaget Klim.

Lüscher, L. S. (2018). Lederen mellem tvivl og handlekraft. Paradokser og personligt lederskab. Dansk Psykologisk Forlag.

Wit, B. de. (2017). Strategy: An International Perspective (6. udgave). Hampshire, United Kingdom: Cengage Learning EMEA.

NIKOLAJ MALCHOW-MØLLER

2

Hvem er Nikolaj?Vi er nået til marts måned i 2019, og her i tredje kapitel skal vi møde Nikolaj Malchow-Møller. Nikolaj har som leder er-faret vigtigheden af at prioritere det strategiske arbejde. Et tema vi i denne måned kommer meget mere ind på. Vi skal også høre om, hvordan man som strategisk leder navigerer i farvandet mellem drift og det strategiske arbejde, og hvorfor der er behov for det nøgterne og rationelle lederskab, når der skal skabes plads til det nødvendige arbejde med udvikling. Til sidst en refl eksion over hvordan man som stærk, sårbar og strategisk leder står til ansvar og regnskab for både kvalitet i kerneopgaven, sine medarbejdere og ikke mindst samfundet.

Nikolaj er netop tiltrådt som rektor for Copenhagen Business School (CBS). Han er startet 1. marts. Han kommer med en baggrund som professor i nationaløkonomi, forskningschef på Centre for Economic and Business Research på CBS, institutleder på Institut for Virksomhedsledelse og Økonomi på SDU, hvor han siden 2014 har været dekan på Det Sam-fundsvidenskabelige Fakultet.

Kvalitet i kerneydelsenAnita Lindquist Henriksen, rektor for Københavns Voksen-uddannelsescenter (KVUC), gav sidste måned stafetten videre til Nikolaj med spørgsmålet:

”Hvordan arbejder du som leder af en organisation med fag-professionelle med kvalitet i kerneydelsen?”

Nikolaj kaster sig ind spørgsmålet, som tydeligt optager ham meget: ”Som øverste leder er man i sidste ende ansvarlig for kvaliteten. Det må man stå på mål for. Som strategisk leder er det samtidig vigtigt at nyttiggøre de fagprofessionelles po-tentiale ved at sætte dem fri. I arbejdet med at sikre kvalitet ligger der derfor en udfordring for topledelsen, der går på at fi nde den rette balance mellem styring og frisættelse”.

At Nikolaj som topleder i sidste ende er ansvarlig for kvalitet i kerneydelsen, er ikke ensbetydende med, at han som leder

3

skal ud og defi nere præcist, hvad der forstås ved kvalitet i de forskellige dele af organisationen. Ledelsesopgaven er derimod igen og igen at katalysere og insistere på dialogen om, hvad vi forstår ved kvalitet, hvordan vi afgør, hvad der er kvalitet, og hvordan vi hele tiden arbejder med at udvikle vo-res kvalitet. Det skal på dagsordenen – i de enkelte miljøer og på tværs af miljøerne. Derfor skal de forskellige fagmiljø-er i spil i denne dialog. For som Nikolaj siger, så ”kan vi ikke være så naive at tro, at vi kan defi nere en fælles standard for, hvad kvalitet er.” Frisættelsen skal derfor gå i takt med, at der skabes fælles forståelse for, at man som leder har ansvaret for kvaliteten, men ikke ansvaret for at defi nere den – her skal alle dele af organisationen inddrages.

Strategisk ledelse handler om prioriteringFor Nikolaj er strategisk ledelse et spørgsmål om prioritering. ”Strategisk ledelse er spændende, men det kommer ikke af sig selv” siger han. I en dagligdag med mange opgaver er det en udfordring at frigøre tid, overskud og ressourcer til at arbejde strategisk. Vi kender det fra store driftsorganisatio-ner, hvor man som leder hurtig kan lade sig opsluge af den kortsigtede sagsbehandling, der lander på bordet foran én.

Det er for Nikolaj afgørende, at man virkelig vil arbejde strategisk på både den korte og den lange bane, og når først man prioriterer det, så er man også nødt til at holde fast. Her er det afgørende, at man får uddelegeret nogle af de opgaver, der ikke bliver tid til, og at man accepterer, at der er ting man ikke kan gøre eller nå, eller ting man er nødt til at nedprioritere, og som dermed ikke bliver gjort så godt, som man er vant til. Strategisk ledelse handler altså om at kunne prioritere og acceptere.

Når Nikolaj siger, at det driftsmæssige arbejde til tider kan opsluge én i en sådan grad, at man ikke får prioriteret det strategiske arbejde på både kort og lang sigt, er det sam-tidig vigtigt for ham at pointere det væsentlige i, at vi stadig kredser om og arbejder tæt på driften. ”Det er her, man får indblik i, hvad der er behov for at arbejde med strategisk.”

Ledelsesopgaven er derimod igen og igen at katalysere og

insistere på dialogen om, hvad vi forstår ved kvalitet

Strategisk ledelse handler altså om at kunne prioritere

og acceptere.

4

Udfordringen opstår først, når man glemmer en gang i mel-lem at træde skridtet tilbage og se det større perspektiv. Her har man som leder en vigtigt opgave i at forventningsafstem-me med resten af organisationen og gøre det tydeligt, at der skal være plads til at træde tilbage; og ikke mindst at hjælpe med at prioritere og bakke op, så særligt mellemlederne ikke føler, de svigter på driften.

Den svære balancegang mellem drift og udviklingDer er ingen tvivl om, at det er en central og svær balance-gang at være tæt på driften, men samtidig ikke lade sig opsluge af den. Nikolaj er også sikker på, at han endnu ikke har fundet den rette balance, men han har alligevel på et tidligt tidspunkt i sin karriere sat sig for at tage sig tid til det strategiske arbejde. Et valg der som udgangspunkt er af-gørende for at nærme sig en balance, der giver mening for ham selv og for organisationen.

Balancen kan være svær at fi nde. Et vigtigt skridt er at få uddelegeret en del af det driftsmæssige arbejde og at gå i dialog med organisationen og med omverden om netop denne balance. Det er for Nikolaj helt afgørende at have mellemledere omkring sig, som han har tillid til kan løfte de opgaver, han ikke selv kan løfte. Det er samtidig essentielt at have et ”backoffi ce” og en administrativ understøttelse, der som et fundament sikrer stabilitet og holdbarhed.

Nikolaj holder som sagt fast i, at han endnu ikke har fundet den rette balance. For ham kan den stadig skride. I perioder, hvor der er ekstra meget at se til, kommer man hurtigt til at slå det lange lys fra og kaste sig over det, der presser på her og nu. Ofte fordi andre i organisationen er afhængige af at få netop dette løst, så de selv kan komme videre. Her er det vigtigt at erkende, at vi blot er mennesker. Virkeligheden er nemlig, at der ofte er noget, der brænder på, som fjerner vores fokus. For Nikolaj er det derfor vigtigt ”at acceptere, at man ikke er en ledelsesmæssig Superman. Det ville først være foruroligende, hvis jeg gik og fortalte til mig selv og andre, at jeg er en ledelsesmæssig Superman.”

det er en central og svær balancegang at være tæt på dri� en, men samtidig ikke

lade sig opsluge af den

5

Den stærke-sårbare strategiske leder der tør tvivle”Den stærke, sårbare strategiske leder” der danner ramme for Ledelsesalmanakken 2019, er et udtryk, der på mange måder indkapsler Nikolajs egen ledelsesstil. For ham hand-ler ledelse nemlig også om at turde tvivle på sig selv og ikke være bleg for at åbne op om sin tvivl. Tvivlens nådegave er noget, man som leder bør værne om. For når man opdager sin egen skråsikkerhed, opdager man problemet. Nikolaj fanger pointen med sætningen ”noget af det værste, der kan ske, er, at man når til at punkt, hvor man tænker: nu har jeg fundet måden at gøre det på. Hvis jeg nogensinde når der til, så skal jeg for alvor til at genoverveje det.”

Det er selvfølgelig vigtigt at nuancere her og markere vigtig-heden af at kunne stå fast og tro på sig selv. Men det skulle være mærkeligt, om man havde fundet den helt perfekte måde at gøre tingene på. Og det ville samtidig være mærke-ligt, hvis den perfekte måde at gøre tingene på er en kon-stant over tid. ”Verden forandrer sig og jeg forandrer mig jo hele tiden, og derfor er der behov for at tilpasse den måde vi agerer på.”

Den nøgterne lederAt man som leder tør tvivle på sig selv, erkende at man ikke har de endegyldige svar og på den måde blotte sig for organisationen og omverden, er kendetegnende for den stærke-sårbare, strategiske leder. Anita fra sidste måned tal-te om ”at blotte en fl anke som leder”. Men det er også vigtigt at balancere sin tvivl med saglighed, objektivitet og realistisk adfærd. Med andre ord må en leder være nøgtern. Glemmer man dette, kan man nemt blive blind for, hvordan tingene reelt hænger sammen, og mens man i al hverdagens hast kun lægger mærke til hvor godt det går, løber konkurrenten pludselig lige forbi én. Spørgsmålet er altså, hvordan man som leder på en mere nøgtern måde kan vurdere, om man er på rette vej?

Nikolaj mener, det er et område, hvor der altid er plads til forbedring. Han ser det paradoksale i, at universiteter er vant

noget af det værste, der kan ske, er, at man når til at punkt,

hvor man tænker: nu har jeg fundet måden at gøre det på.

6

til at producere og arbejde rigtig meget med data samtidig med, at de måske ikke altid er lige gode til at producere og udnytte data på egen udvikling og dermed arbejde mere nøgternt. En nystartet uddannelse kan man synes er nok så fantastisk og spændende, men hvor mange og hvilke stu-derende søger ind på den, og hvor efterspurgt er den egen-tlig blandt universitetets aftagere?

Nikolaj fremhæver desuden vigtigheden af at invitere andre ind i biksen. ”At lade vores holdninger forstyrre af data.” Det kan være aftagere, fagfæller, studerende og andre interes-senter. Det er centralt at have modet til at lade andre vurdere ens arbejde, og selv om det er svært, kan det nogle gangevære nødvendigt at benchmarke mod noget til svarende både internt i organisationen og eksternt.

Rationelle ledelsesprocesser der ikke bliver for bureau-kratiskeDet at blive bedre til at arbejde nøgternt hjælpes godt på vej af gode rationelle ledelsesprocesser. Nikolaj har i sin kar-riere arbejdet en hel del med at strukturere det strategiske arbejde bla. vha. strategiske årshjul. For ham har det også handlet om at forpligte sig selv til at følge op på det strate-giske arbejde. Nikolaj understreger således vigtigheden af som leder at ”binde sig til masten” og blive ved med at vende tilbage det til de strategiske udviklinger – også når de ikke er nye, vildt spændende eller store succeser. Det er vigtigt at kunne sætte gang i ting, give plads til kreativitet og udvikling, men hvis man virkelig skal kunne høste gevinsterne, så er man også nødt til at følge op og se hvordan det går: ”er der gode ting vi kan skalere ud i resten af organisationen og for alvor drage nytte af? Eller er der modsat noget der ikke fun-gerer, og som vi må forsøge at gøre på en anden måde?”

I en travl hverdag er det at følge op og arbejde efter et stra-tegisk årshjul altså en måde at sikre, at der kontinuerligt er et fokus på det nøgterne og rationelle strategiske arbejde, der ellers meget nemt kan glide i baggrunden. Det kan i værste fald resultere i et først-til-mølle-princip, hvor det projekt der

Det er centralt at have modet til at lade andre vurdere ens

arbejde

7

kommer først, er det der prioriteres midler og ressourcer til. Eller at dem, der råber højest eller kender fl est, får deres ideer fi nansieret – selvom de ikke nødvendigvis er de bedste. At binde sig til masten er derfor også afgørende i forhold til at sikre gode strategiske prioriteringer.

Samtidig pointerer Nikolaj at ”der er fare for, at det fremstår og opleves meget bureaukratisk”. Igen er der tale om en vigtig balance, man som leder må forholde sig til. Når der på et universitet er en idérigdom af den anden verden, så med-fører det hurtigt 117 meget gode og meget forskellige idéer til nye projekter. Her er det vigtigt at forholde sig til, hvad det er, man som organisation har mest brug for på kort sigt og på lang sigt.

Det bureaukratiske kan fx opleves, når denne prioriterings-proces foregår én til to gange årligt, og der desuden følges punktligt op på de nye projekter gennem eksempelvis månedlig afrapportering. Det kan let opfattes som et slid-somt stykke arbejde og måske unødvendigt. Skal vi ikke bare frisætte de kreative kræfter og håbe på det bedste? Som strategisk leder må man holde fast i, at nogle af de her rationelle ledelsesprocesser er med til at sikre, at projekter også fuldføres og løbende udvikles på baggrund af grundig opfølgning. En værdiskabelse som ildsjælene i den sidste ende også gerne vil have.

Det skal selvsagt ikke være et bureaukratisk maskineri, der dræber al kreativitet i processen. Så det er hele tiden en vig-tig balancegang: At være agile, entreprenante og kreative, men samtidig at have nogle processer, der kan hjælpe én med at få fulgt op og prioriteret ordentligt mellem de mange mulige veje, man kan gå.

Accountability – at stå til ansvar Den mere nøgterne tilgang og de rationelle ledelsesproces-ser kan måske synes at være i strid med meget af det, der kendetegner den moderne leder. Den rationelle, nøgterne leder er ikke det første, vi forbinder med det moderne opgør

Som strategisk leder må man holde fast i, at nogle af de her rationelle ledelsesprocesser er

med til at sikre, at projekter også fuldføres og løbende ud-

vikles på baggrund af grundig opfølgning

8

med topstyring og større fokus på inddragelse af hele orga-nisationen i både hverdagen og de mere langsigtede strate-giske processer.

Ikke desto mindre står man som leder i sidste ende til ansvar og regnskab. Ikke bare for organisationen i sig selv, men over for de ansatte, de studerende, andre interessenter og i sidste ende samfundet. Og selvom de gode tider og storesucceser jo altid er rare at mærke som leder, så oplever Nikolaj i høj grad, at hans ansvar handler om kernekvaliteten i grundydelsen, og alt hvad det indebærer. ”Et universitet er noget af det mest langsigtede vi har i et samfund. Vi skal uddanne folk der skal fungere på arbejdsmarkedet de næste 40 eller 50 år.” Det er derfor afgørende for Nikolaj at have fokus på, at der leveres kvalitet på den lange bane. Selvom han er klar over, at det måske ikke er det mest synlige resul-tat, så er han sikker på, at det er der, et universitet kan gøre den største forskel.

Som leder kan man komme til at forfalde til de hurtige suc-ceser. Det kan være mere eller mindre velbegrundet, for som leder vil man også opleve forskellige interessenter (or-ganisationen, bestyrelsen osv.), der forventer, at der leveres på den korte bane. Men her-og-nu succeserne kan danne et glansbillede, der dækker over manglende holdbar kvalitet i grundydelsen.

I udgangspunktet er der ikke nogen modsætning mellem de to ting, for vi kan sagtens have store, hurtige succeser og samtidig sikre kvaliteten på den lange bane, ”men” siger Nikolaj ”vi må ikke forfalde til at lave det første på bekostning af det andet.”

Man er nødt til at være tro mod sig selv og tro mod den opgave, man har påtaget sig. I de situationer, hvor man fornemmer presset udefra, skal man handle med is i maven. For det at sikre og ikke mindst stå til regnskab for kvalitet og succes på den lange bane, kan i nogle tilfælde føre til, at man på den korte bane går ned på kvaliteten, eller at de

Som leder kan man komme til at forfalde til de hurtige

succeser.

9

kortsigtede succeser udebliver. ”På et universitet er det at gå ind og pille ved kvaliteten i kerneydelsen per defi nition en meget langsigtet investering. Det tager tid at oprette en ny uddannelse. Det tager 5 år før det første hold studerende er igennem, og først derefter ser vi den værdi, studiet skaber ude i samfundet.” Resultaterne kan på kort sigt endda være negative, og der kan være behov for at gå ind og justere lidt efter lidt. Det er en del af det at være en strategisk leder – at turde tage chancer og stå på mål for dem efterfølgende.

Det stiller en leder i en sårbar position, men hertil siger Nikolaj: ”en del af det at skulle lave udvikling er at turde tage nogle chancer og tage en ordentlig maveplasker ind i mellem.” Nikolaj lægger ikke skjul på, at han som leder af en off entlig organisation i sidste ende står til regnskab over for det danske samfund. Han står ligeledes til regnskab for at le-vere relevante uddannelser af høj kvalitet til de studerende og skolens aftagere samt at fastholde en god arbejdsplads, der er udviklende, og som kan frisætte kollegernes potentiale.

Der er mildest talt en lang række aktører og interessenter, som Nikolaj i sidste ende står til regnskab overfor. Det er en del af jobbet. Men det er en opgave, som Nikolaj ydmygt stil-ler op til – vel vidende, at det ligesom strategisk ledelse ikke er let, men spændende.

Kortsigtet og langsigtet kvalitetsudviklingNæste måned er den første rigtige forårsmåned. Den sidste sne smelter, og blomsterne begynder at pible frem. Derfor handler april måneds kapitel i Ledelsesalmanakken om at så, skabe det nye og investere.

Nikolaj spørger således meget relevant næste måneds leder:

”Hvordan balancerer du mellem at så frø, der skal blomstre i indeværende sæson, og frø der skal blive til store træer ude i fremtiden?”

en del af det at skulle lave ud-vikling er at turde tage nogle chancer og tage en ordentlig

maveplasker ind i mellem.

10

Nikolaj spørger ud fra præmissen om, at vi bliver mødt af mange kortsigtede hensyn og krav af vores interessenter, men vi har samtidig en forpligtelse til at kunne levere kvalitet på den lange bane. Så hvordan arbejder man i praksis med at få lavet den rigtige balance mellem den kortsigtede kvali-tetsudvikling og den langsigtede kvalitetsudvikling?

Med dette spændende spørgsmål er stafetten givet videre til april måneds leder i Ledelsesalmanakken, som er vicedirek-tør hos Nationalmuseet, Jesper Stub Johnsen.

Vi siger mange tak til Nikolaj for hans medvirken og tanker om, hvad det for ham vil sige at være en stærk-sårbar stra-tegisk leder. Det har været meget spændende at være del af hans konstante spil mellem stærk selvtillid og modet til at tvivle.

11

JESPER STUB JOHNSENJESPER STUB JOHNSEN

2

Hvem er Jesper?Foråret står for døren. Træerne er begyndt at spire og for-årsblomsterne er begyndt at blomstre. Med forårets komme melder tankerne sig om nutiden og om fremtiden. Hvad skal vi mon så for at kunne høste - både i år og i de næste mange år? Og lige netop dette tema er yderst genkendeligt og rele-vant for april måneds leder i Ledelsesalmanakken.

I denne måned møder vi Jesper Stub Johnsen til en snak om hvad strategisk ledelse og sårbarhed i ledelse er for ham. For Jesper er disse emner tæt forbundet til en leders evne til at balancere mellem de kortsigtede og de langsigtede inve-steringer. For Jesper selv handler det om at kunne realisere Nationalmuseets strategiske mål og sikre dets fortsatte ek-sistensberettigelse – både nu og i fremtiden. Og nogle af de vigtige nøgleord, der skal til for at kunne realisere dette er mod, selvledelse og porteføljeledelse. Disse tre udgør - sam-men med emnet investering - de fi re særemner i april måneds ledelsesalmanak.

Jesper Stub Johnsen er vicedirektør på Nationalmuseet. Han har ansvaret for Forskning, Samling og Bevaring. Jesper er uddannet konservator, Ph.d., og er en erfaren leder med over 16 års gang på museet. Nationalmuseet er Danmarks statslige, kulturhistoriske hovedmuseum med besøgssteder i hele landet og huser den største kulturhistoriske samlinger af danske og udenlandske kulturers historie. Jesper er her leder for mange af landets bedste konservatorer og forskere på området, og han arbejder for at sikre den fortsatte bevaring og formidling af Danmarks kulturskatte og for at Nationalmuseet både nu og i fremtiden udfører og formidler anerkendt forsk-ning i verdensklasse.

De små og store træerStærkt inspireret af denne måneds tema giver sidste måneds leder, Nikolaj Malchow-Møller, rektor på CBS, stafetten videre til Jesper med spørgsmålet:

Hvordan balancerer du med både at så frø der skal blomstre i indeværende sæson, og frø der skal blive til store træer ude i fremtiden?

3

Jesper indleder sit svar med anerkendende at påpege spørgsmålets relevans som et grundvilkår for hans og Natio-nalmuseets arbejde: ”Det er et fi nt spørgsmål til lige netop mig, som arbejder på Nationalmuseet, som jo både arbejder med at bevare og formidle kulturarven på den rigtig lange bane og som også har et museum, som skal lukke op hver dag og invitere publikum indenfor. I den hverdag, jeg befi nder mig i, så er det to sider af samme sag”.

Med en faglig baggrund som konservator er det et grundvilkår i Jespers faglighed, at han skal tage vare på kulturarven nu og for eftertiden, så genstandene også er bevarede om 100 år - eller måske endda om 1000 år. Det kræver, at man som konservator er i stand til at bevare genstandene bæredygtigt for eftertiden, samtidigt med at man må imødekomme de kort-sigtede krav om at formidle og vise genstandene frem i udstil-linger i dag. Det er derfor en naturlig del af hans dagligdag at forsøge at imødekomme de kortsigtede krav om hver dag at lave et museum, der er relevant og interessant for gæsterne, men på en måde så det også vil være relevant og interessant for eftertidens generationer.

Ifølge Jesper sikrer Nationalmuseet faktisk sin eksistensberet-tigelse ved hele tiden at være interessant for museets gæster og for omverdenen. Og det gør de ved hele tiden at udvikle og lave nye tiltag. I en foranderlig og kompleks verden kan vi ikke regne ud præcis hvordan fremtiden bliver, så for Jesper er det derfor vigtigt at Nationalmuseet hele tiden tilpasser sig og imødekommer omverdenens krav for fortsat at kunne eksi-stere og vække interesse. Som I mange andre organisationer lever Nationalmuseet af at sælge immaterielle produkter. De lever af at kunne forstå og formidle historien og kulturarven gennem eksempelvis særudstillinger, arrangementer eller podcasts. Det kræver derfor ledelsesopmærksomhed, -priori-tering og handling at understøtte, at museet fortsat er relevant og vækker interesse i samfundet og for publikum.

Derfor er forsøgene på at planlægge fl ere år ud i fremtiden og investere i fremtiden også forbundet med mod - modet til

Vi må hele tiden tilpasse os og imødekomme omverde-

nens krav for fortsat at kunne eksistere og vække interessen

blandt publikum.

4

at turde tage nogle chancer. Dette især fordi det kan være vanskeligt at være spontant aktuelle. Ifølge Jesper lykkes det indimellem for Nationalmuseet med nogle nedslag, men når man skal lave en stor særudstilling, så kræver det en produk-tionstid på to år. Så derfor bruger Jesper og hans medarbej-dere meget tid på at udvikle udstillinger på en måde, så det er testet i forhold til publikum. Og her påpeger han vigtigheden af at fi nde på ting som er alment gyldige. Det skal altså ikke nød-vendigvis være en aktuel dagsorden, men det skal berøre en overordnet tendens i tiden: ”Det, der kan være aktuelt i dag, er ikke sikkert, at det er det, folk er interesseret i om to år. ”

For Jesper og Nationalmuseet er både kortsigtede og lang-sigtede investeringer derfor en integreret del af hverdagen og de årlige arbejdsplaner. Det kræver kontinuerlig ledelsesop-mærksomhed, prioriteringer og modige beslutninger. Det kræ-ver også, at man som leder håndterer dilemmaet omkring drift og udvikling, da tid og ressourcer til at investere ikke hænger på træerne. Det er vigtigt at prioritere både den nuværende drift og investering i fremtiden. Sidstnævnte er ifølge Jesper nemlig afgørende for museets fortsatte relevans og interesse blandt publikum: ”Så på den måde er investering det samme som at sikre vores fremtid.”

Den røde tråd Selvom det kan svært at forudsige fremtiden, er det for Jesper stadig vigtigt, at man som organisation har en fæl-les retning og en fælles ide om, hvor man sammen er på vej hen. Og det er ikke bare noget ledelsen skal blive enige om - det er vigtigt, at det også giver mening for medarbej-derne. For Jesper handler strategisk ledelse nemlig om, at man som ledelsesniveau – som chefer og som direktion – sætter nogle mål og får hele organisationen med på dem. Det lyder banalt og simpelt, tilføjer han, men når man er en del af et ministerielt styret regi – i Nationalmuseets tilfælde er det Kulturministeriet - så fordrer de 4-årige rammeaftaler faste tilbagevendende drøftelser af hvad de som organisa-tion skal, hvorfor de skal det og hvordan de så gør det. De 4-årige rammeaftaler betyder nemlig, at Nationalmuseet skal

Det kræver mod at investere, fordi vi ikke kan forudsige

hvad fremtiden bringer.

Strategisk ledelse handler om at sætte nogle mål og få orga-

nisationen med på dem.

5

have tilsvarende 4-årige strategiske målsætninger og dertil-hørende handleplaner for, hvordan de når derhen. Så for Jesper er udarbejdelse og udlevelse af visioner og strategi-ske mål en naturlig del af dagligdagen.

Men ét er at udarbejde målene, noget andet er at få dem til at være meningsfyldte for medarbejderne. Og det er netop det sidstnævnte, der særligt optager Jesper. Hvordan man som leder evner at kunne få hele organisationen med på ideer-ne. Her lægger Jesper særligt vægt på kommunikationen og dialog med medarbejderne. Han synes den er spændende og ikke mindst afsindig vigtig, når det kommer til at udøve stra-tegisk ledelse i hverdagen: ”For mig er det vigtigt, at der går en rød tråd fra den enkelte medarbejder, og det, den enkelte medarbejder skal præstere eller levere, til de strategiske mål, man har for organisationen og det man skal nå i den periode, man arbejder i, og tilbage igen. Så man har en rød tråd, der går både op og ned i organisationen. Det bruger jeg virkelig meget tid på at prøve at snakke om og formidle til medarbej-derne.”

Konkret arbejder Jesper med at oversætte de strategiske mål-sætninger til hverdagsarbejde for den enkelte medarbejder ved i dialog med medarbejderne at arbejde med handleplaner, hvori opgaver og leverancer bliver beskrevet tydeligt. Det kan eksempelvis omhandle, hvad medarbejderne skal præstere for at få en udstilling til at åbne til en bestemt dato, hvor HM Dronningen kommer og klipper snoren over.

Herudover forsøger Jesper at gøre det enkelt for den enkelte medarbejdere at udleve organisationens fælles ambition ved at gøre Nationalmuseets slogan til en grundlæggende rette-snor for medarbejdernes mindset: ”Vores slogan er ”Publikum først”. Hver dag, hvis man som medarbejder er i tvivl om, hvad man laver, eller hvorfor man skal lave det, så skal man spørge sig selv: ”Hvad tjener publikum bedst?” Der skal man også have et perspektiv: ”Hvad tjener publikum bedst om 10 år eller om 100 år?”

For mig er det vigtigt, at der går en rød tråd både op og ned

i organisationen, så de strate-giske mål giver mening for den

enkelte medarbejder.

6

Hav tillidFor Jesper er den strategiske ledelsesopgave altså at få den fælles ambition til at give mening for den enkelte medarbejder. Men heri ligger også en indlejret sårbarhed: ”Sårbarhed for mig i en ledelsesmæssig sammenhæng handler for mig om, at jeg hele tiden skal have ting til at ske gennem andre men-nesker. Det vil sige, at jeg i høj grad er nødt til at have tillid til, at de mennesker, som skal sikre, at vi når vores strategiske mål, at de dels forstår og dels er enige i og vil levere det, der skal til.” For Jesper ligger sårbarheden i, at han skal lede gennem andre mennesker, gennem andre ledere. Som leder er man her både afhængig af, at man selv har tillid til andre mennesker og deres formåen, men man er også som leder afhængig af, at andre har tillid til en selv. Særligt vigtigt er det derfor for Jesper at udvise tillid til hans medarbejdere – og særligt til hans enhedschefer - så de føler sig trygge og sam-tidigt føler, at de har opbakning til at gå ud og få medarbejder-ne til at gøre de ting, som de nu skal gøre i afdelingen. Hermed gør Jesper også op med den traditionelle forståelse af lederen som den heroiske helt, der alene tager medarbej-derne på ryggen og rider ud i verden og skaber nye store bedrifter. Som leder er man afhængig af andre og hele orga-nisationen for at kunne realisere de strategiske mål. Derfor handler god ledelse ifølge Jesper i høj grad om at udvise tillid og at turde uddelegere ansvar - særligt til de ledere, som man selv som leder er afhængig af.

Lad ilden brændeSom leder for ekstremt dygtige og specialiserede konservato-rer og forskere er derfor også essentielt, at der gives plads til selvledelse. ”For mig er selvledelsen en helt naturlig og altid tilstedeværende del af det at være en organisation med aka-demiske medarbejdere og med forskere og konservatorer”, understreger Jesper. Man bliver nødt til at give plads til auto-nomien og til at forskerne kan udleve deres forskning. Samti-digt skal man sætte rammerne, vilkårene og de over ordnede mål. Og det er vigtigt, at man gør det så tydeligt, så folk ved, hvad det handler om og dermed kan fi nde ud af, hvad de vil være med til:

Sårbarhed for mig i en ledelses-mæssig sammenhæng handler

for mig om, at jeg hele tiden skal have ting til at ske gennem

andre mennesker.

Når man arbejder med forske-re, så er det vigtigt at lytte til, hvad de brænder for, og hvor

ilden peger i retning henad, og så skal man skabe de bedste

rammer omkring den ild, der brænder i dem.

7

”Når man arbejder med forskere, så er det vigtigt at lytte til, hvad de brænder for, og hvor ilden peger i retning henad, og så skal man skabe de bedste rammer omkring den ild, der brænder i dem. Det er der, hvor man kan få dem til at shine og føle sig trygge og gøre det, man egentlig gerne vil have dem til at gøre. Man kan ikke fortælle en forsker, hvad forske-ren skal forske i. Det har jeg prøvet, og det virker ikke. Men man kan sætte nogle rammer og nogle vilkår, som gør, at de shiner i det, de gerne vil.”

Og Jesper pointerer i sammenhæng med dette også vigtighe-den af at rekruttere dem, der vil det, man gerne selv vil. Re-krutteringsprocessen er i sig selv utrolig vigtig i en organisa-tion som Nationalmuseet. Herigennem sikrer man sig, at man ansætter de rigtige mennesker, der overordnet set brænder for de samme ting, som organisationen arbejder hen mod. Så ifølge Jesper handler strategisk ledelse af forskere i høj grad om at skabe trygge, men tydelige rammer og ikke mindst om at give plads til selvledelse.

Nye udfordringer kræver nye løsningerDet kan være en spændende balancegang at balancere mellem forskernes egne ambitioner og Nationalmuseets overordnede strategi – med andre ord mellem selvledelse og porteføljeledelse. Ifølge Jesper er det vigtige her at få samlet individerne og deres egne brændende ambitioner på en måde, så man får samlet alle rundt om den fælles ambi-tion. For Jesper er det en spændende og utrolig interessant proces, men den kan til tider også være lidt nervepirrende. Særligt når man inviterer forskerne med ind i at skabe porte-føljen – og det uden at have en masterplan på forhånd. Netop dette udsatte Jesper for nyligt sig selv for, da han og hans enhedschefer inviterede forskerne med ind en proces om i fællesskab at udarbejde en forskningsudredning og en ny forskningsambition.

Frem for at gennemføre beslutninger gennem hierarkiet valgte Jesper her bevidst en mere åben og entreprenant tilgang, der

Når man arbejder med forske-re, så er det vigtigt at lytte til, hvad de brænder for, og hvor

ilden peger i retning henad, og så skal man skabe de bedste

rammer omkring den ild, der brænder i dem.

8

mobiliserede hele afdelingen om at skabe fælles løsninger på de strategiske udfordringer:

”Som et Nationalmuseum skal man jo være forskningsba-seret. Ellers giver det overhovedet ikke mening af have et Nationalmuseum. Ellers så bliver vi bare en fortolkning af den gældende politiske, ideologi på nuværende tidspunkt. Men vi skal jo hele tiden udfordre den viden, vi har, og stille ny vi-den til rådighed for at lave ny viden til publikum og give dem dannelse og den rygrad, der skaber den her sammenhængs-kraft i samfundet, som jeg mener Nationalmuseet virkelig bidrager til. Så forskningen er et uomgængeligt, nødvendigt grundparadigme for Nationalmuseets eksistens. Den eneste måde, vi kan drive videre forskning på og levere ny viden ind i Nationalmuseet, der gør os relevante og interessante, er ved at trække endnu fl ere forskningsmidler ind. Derfor satte vi den her strategiproces i gang. ”

Ifølge Jesper har denne proces haft afgørende betydning for forskningens fremtid på Nationalmuseet. På baggrund af dette har forskerne præsteret eksterne forskningsansøgninger og iværksat udviklingen af forskningsprojekter i et omfang, der ikke er set tidligere. Og det betyder konkret, at de får indhen-tet fl ere eksterne midler til forskningen. Ved at invitere forsker-ne med ind i disse beslutninger har det altså betydet, at de i fællesskab har handlet sig ind i en anden økonomisk fremtid. Så selvom det har været en lidt nervepirrende og uforudsi-gelig proces har det båret frugt. Og akkurat som med høsten kan man ikke altid forudsige, hvor stor den bliver. Men én ting er sikkert - for at kunne høste de store frugter, kræver det at man sår.

Realisering af ambitionenOg hermed gives stafetten videre til næste måneds leder. Med nysgerrighed på, hvordan andre arbejder med realisering af den strategiske ambition, stiller Jesper følgende spørgsmål til maj måneds leder:

Forskningen er et uomgæn-geligt, nødvendigt grundpa-

radigme for Nationalmuseets eksistens. Den eneste måde, vi kan drive videre forskning på

og levere ny viden ind i Natio-nalmuseet, der gør os relevante

og interessante, er ved at trække endnu � ere forsknings-

midler ind.

9

”Når man i en organisation er enige om en ny strategisk retning, hvordan sikrer du så bedst, at alle har samme fælles forståelse for ambitionen og er motiveret for de handlinger, der følger med?”

I næste måned, møder vi Bente Ourø Rørth, som er hospitals-direktør på Nordsjællands Hospital.

Vi siger tusind tak til Jesper for at medvirke i Ledelsesalma-nakken og ikke mindst for at dele ud af sine ledelseserfaringer og -perspektiver.

BENTE OURØ RØRTHBENTE OURØ RØRTH

2

Hvem er Bente?Vi er nu nået til maj måneds version af Ledelsesalmanakken, hvor vi taler med Bente Ourø Rørth, som er hospitalsdirek-tør på Nordsjællands Hospital, om hendes syn på strategisk ledelse. Bente står ikke bare i spidsen for et stort veletableret hospital, men også for etableringen af et helt nyt hospital ikke langt fra den nuværende adresse i Hillerød – en ny mulighed, der spiller en stor rolle for Bentes strategiske ledelse. Bente har en baggrund som sygeplejerske og en master i organisati-onspsykologi.

Bente er en leder med omfattende erfaring fra sundhedsvæ-senet og de forskellige udviklinger, som området historisk har været igennem. Hun hjælper os med at sætte denne udvikling af sundhedsvæsenet i relation til temaer som: ”moderne stra-tegisk ledelse”, ”sårbarhed i ledelse” og ”dynamisk ressource-allokering” og vi får Bentes perspektiv på, hvilken betydning disse temaer har for hendes nuværende rolle som hospitalsdi-rektør.

Et referenceværk for fremtidens hospital I april måneds udgave af Ledelsesalmanakken stiller Jesper Stub Johnsen fra Nationalmuseet følgende spørgsmål til Bente:

Hvordan sikrer vi en fælles forståelse af den strategiske ret-ning, og hvordan får vi motiveret for handlinger efterfølgende?

Spørgsmålets aktualitet rammer plet hos Bente ift. arbejdet med at forberede indfl ytningen i det nye hospital. Som hun ser det, har de fået tildelt en gave i form af visionære og internationalt anerkendte arkitekter og et udgangspunkt, der muliggør en ambition om at bygge et nyt hospital, der er helt anderledes end det, vi plejer at se i Danmark. Som hun siger med engagement i stemmen: ”Vi er ved at nyfortolke spørgs-målene: Hvad er et sundhedsvæsen? Hvad er et hospital?” Vi har sat den retning, eller den ambition, at vi gerne vil være et referenceværk”. Med ”referenceværk” mener Bente, at de vil være et hospital, som sætter en ny dagsorden og en ny forståelse af, hvad et hospital skal være og kunne. Det ligner et badehotel – et smukt og rart sted man gerne vil opholde sig. Man ønsker at etablere et hospital, hvor man som patient

3

ikke bliver stigmatiseret, men i stedet føler sig som en del af det større omkringliggende samfund.

Bente afspejler i sit svar på Jespers spørgsmål fi nt, hvad det vil sige at være en robust leder. Arbejdet med at få det nuvæ-rende hospital og det eksisterende personale med på rejsen er ikke altid nemt. Som hun siger: ”Det er i hvert fald noget, jeg bøvler rigtig meget med, og har hentet hjælp udefra til at fi nde ud af”. Til trods for Bentes anerkendelse af det ”bøvlede” og komplicerede ved udøvelsen af strategisk ledelse, så har hun alligevel formået at fi nde en vej igennem labyrinten, idet hun først og fremmest lægger vægt på: ”når vi vil noget andet, så bliver vi nødt til at øve os i det eksisterende. Så det vil sige, jeg bliver nødt til allerede nu at skaff e lidt momentum, nog-le succeser i det eksisterende Nordsjællands Hospital, som rækker derhen, hvor jeg gerne vil”. En forandring, som den Nordsjællands Hospital er på vej igennem, må ikke bare blive en døgnfl ue, og det nytter heller ikke noget, at lederen bare stiller sig op på ølkassen og siger ”prøv at høre her venner”. Det fi nder medarbejderne ikke mening i.

Den strategiske leder taler ikke bare begejstret om ambitio-nen, men lytter også. Det er mindst ligeså vigtigt for at få dem ombord i den strategiske rejse. ”Hvis jeg ikke sætter mig ind og lytter godt efter, hvad det er for nogle hverdagsproblemer, mine medarbejdere er optagede af, så er mit postulat, at jeg aldrig får dem ombord i den her rejse” . Ifølge Bente handler det om at skabe den fælles vej frem mod det nye, og det kom-mer kun til at ske ved at anerkende og håndtere de udfordrin-ger, medarbejderne har i dagligdagen.

Opsummerende fremhæver Bente et af de centrale dilemma-er i hendes strategiske ledelse i form af en evig vekselvirkning mellem at ”holde ud” som den meget ambitiøse hospitalsdi-rektør, der vil en hel masse, men som på samme tid må se i øjnene, at det ikke er hende, der kan realisere forandringen alene – det er hendes medarbejdere og organisationen. Der er ingen tvivl om, at der er brug for en stærk, visionær leder, som ønsker at bringe organisationen ind i fremtiden på den

”Hvis jeg ikke sætter mig ind og lytter godt e� er, hvad det er

for nogle hverdagsproblemer, mine medarbejdere er optage-de af, så er mit postulat, at jeg

aldrig får dem ombord i den her rejse”

4

bedst mulige måde. Men arbejdet kan hurtigt vise sig at være forgæves, hvis man ikke kigger ud i organisationen og aner-kender det lange seje træk, det i virkeligheden er at få en hel organisation med og få hverdagen til at forandre sig derhen, hvor ambitionen er.

Holde momentumTil spørgsmålet om, hvordan man så kan opretholde gejsten i forbindelse med sådan en forandring, der først for alvor skal realiseres 4-5 år ude i fremtiden, lægger Bente vægt på vig-tigheden af at holde momentum og hele tiden eksperimentere med nye løsninger i dagligdagen. På Nordsjællands Hospital er der tre overordnede løsninger, de eksperimenterer med i dag, og som kommer til at fylde betydeligt mere i fremtiden. (1) Patienterne skal kunne mere selv, (2) digitale værktøjer, og (3) tættere samarbejde med kommunerne og praksis.

I forhold til det første opmærksomhedspunkt – at patienterne skal kunne mere selv – så er der ingen tvivl om, at den demo-grafi ske udvikling spiller en stor rolle. ”Sådan nogle som dig og mig…” starter Bente og peger skiftevis på hende selv og Sverri Hammer, partner i Mobilize, hvorefter hun fortsætter: ”vi bliver i hvert fald over 90. Og derfor bliver vi også syge, men vi skal lære at håndtere vores sygdomme selv. Vi skal ikke passivt bruge sundhedsvæsnet på samme måde som i dag”. Ifølge Bente er det i højere grad rådgivning og hjælp denne slags patienter skal komme til sundhedsvæsenet efter. Hun citerer afdøde Kim Larsen: ”De stærke skal nok klare sig. Det er de svage, sundhedsvæsenet er skabt for”. I samme vending anerkender hun dog også den umiddelbare komplek-sitet i faktisk at selektere de her borgere og patienter, der vil kunne klare sig selv – det bliver absolut ikke nogen smal sag, men med garanti en sag, der skal understøttes ved hjælp af digitale løsninger. Og det bringer os til det andet punkt, som utvivlsomt vil komme til at fylde mere i fremtidens hospital: digitaliseringen.

På Nordsjællands Hospital er de allerede godt i gang med udviklingen af nye app-løsninger, som spreder sig på hele

”De stærke skal nok klare sig. Det er de svage, sundhedsvæ-

senet er skabt for”

5

ortopædkirurgisk afdeling, og til alles store overraskelse, så viser det sig, at borgere og patienter sagtens kan klare sig med mindre direkte kontakt til personalet – så længe man har et værktøj, der nemt og pædagogisk kan guide borgeren eller patienten igennem. ”Og det er det, jeg mener, med hele tiden at påvirke den eksisterende løsning af hovedopgaven. Hele tiden påvirke den kerneydelse vi traditionelt løser til at vise nogle nye veje”. Der er, ifølge Bente, ingen tvivl om, at de digitale løsninger kommer til at fylde mere i fremtiden – både på Nordsjællands Hospital og i resten af sundhedsvæsenet. Hun slår fast, at det i fremtiden ikke nødvendigvis vil være de sundhedsfaglige professionelle, som er eksperterne – men i højere grad borgeren og patienten, der selv skal være eks-pert. De sundhedsfaglige professionelle skal i stedet være fa-cilitatorer på vejen mod at fi nde det rigtige valg for den enkelte borger og patient, som søger hjælp og rådgivning. Og dét må alt andet lige anses som en stor omvæltning i sundhedsvæse-net.

Det tredje punkt på fremtidsdagsordenen er samarbejdet med kommunerne og praksis. Her er der rigeligt med poten-tiale, hvis man formår at fl ytte fl ere opgaver ud i samarbejde med kommuner og almen praksis. Ifølge Bente er det ikke et spørgsmål om, at lysten ikke er til stede – det handler snarere om, at der i dag er en række ting, der blokerer for, at samar-bejdet kan fungere gnidningsfrit. Et første skridt i den rigtige retning vil være i højere grad at invitere både kommunerne og den almene praksis ind i samarbejdet, hvilket bl.a. er formålet med de nye sundhedshuse og nærhospitaler.

Fra personaleledelse til strategisk ledelseNår snakken falder på strategisk ledelse, og Bentes udøvelse af dette mere generelt, så er der ingen tvivl om, at det er en tendens og dertilhørende erkendelse, som er opstået og har været under udvikling i de senere år. Da Bente begyndte som leder i en alder af 27, så var det primært faglig ledelse, perso-naleledelse og økonomi, der var på dagsordenen. Det var her, man som leder skulle excellere. Det var først ca. 15 år sene-re, at hun for første gang stiftede bekendtskab med konceptet

6

strategisk ledelse – og det var ikke nogen nem transition. ”Jeg har virkelig haft svært ved at få sådan greb om, hvad det egentlig er, indtil jeg fandt ud af, når ja, det er jo at sætte sig et mål. Det er jo simpelthen at sætte sig et mål – at have en idé – og lade være med at gøre det for indviklet”. Bente ople-ver, når ledere forsøger at rate sig selv i deres kompetencer, at den strategiske ledelse kommer til at ”fl agre” en smule, fordi de ikke har formået at gøre det håndgribeligt. Af samme årsag har hun valgt at gøre det meget håndgribeligt og sige, at hun kun kan være sin direktørrolle værdig, hvis hun formår at kunne kigge længere ud, end den sædvanlige hospitalsdrift foranlediger.

Bente nævner, at ”Strategisk ledelse for mig, det er det der med at være en klar, god kommunikatør, altså god til at fortæl-le, hvad er det det drejer sig om. Også kunne fortælle dilem-maerne og ambivalensen i, at man nu har sat sig det mål. Kunne fortælle om både besværlighederne og succeserne”. Fokus er således på den gode kommunikatør, der forstår og formår at sætte en fælles retning, der giver mening. Dette er dog ikke ensbetydende med, at al tvivl og spørgsmål skal ties ihjel – tværtimod. Det er lige så vigtigt at være åben om de centrale dilemmaer og besværligheder, der er forbundet med en forandring af den størrelsesorden, som det nye hospital alt andet lige må siges at være. Og det er her, vi, ifølge Bente, kommer ind til kernen i sådan en forandring – at få medarbej-derne og lederne med på den rejse, som nu er planlagt. Dét er i virkeligheden forudsætningen for, hvorvidt de når deres mål eller ej.

At dele tvivl, tage fejl og være personligSårbarhed i ledelse – temaet for dette års Ledelsesalma-nak – har utvivlsomt mange facetter og kan fortolkes på vidt forskellige måder. For Bente er der dog ingen tvivl om, at det er relevant, og det er et koncept, hun har taget til sig. I hendes personlige færd som sårbar strategisk leder genkender hun tre overordnede områder, som har gjort hendes lederskab endnu stærkere: (1) At dele tvivl, (2) tage fejl og (3) at være mere personlig.

”Strategisk ledelse for mig, det er det der med at være en klar,

god kommunikatør”

7

Lade tvivlen komme til gode Der bliver hos Bente slet ikke lagt skjul på, at arbejdet med en ny strategi og en ambition for fremtiden også indebærer visse grader af usikkerhed. Men ifølge hende er der på samme tid intet galt i at stille sig op og sige: ”Jeg ved ikke, hvordan vi når derhen. Jeg tænker, at vi prøver med det her. Jeg synes tit, jeg får nogle rigtig gode input ved at gøre mig sårbar ved net-op ikke at have svaret”. Bente påtager sig et mere menings-skabende perspektiv til strategisk ledelse, der i højere grad har fokus på handling og fælles retrospektiv refl eksion. Hvilket i øvrigt binder bro til det næste område – at tage fejl.

Vi må fi nde på noget andetNår der er tvivl, så skal det også være i orden at tage fejl en gang imellem. Det kan ske for selv den bedste. Spørgsmålet er, hvordan man reagerer på fejlen. Selvom det i visse situati-oner kan falde én naturligt at pege fi ngeren i en anden retning og udbryde ”Det var sgu da jer, der sagde, at det her var en god idé”, så er der ofte langt mere værdi i at gå konstruktivt til værks og i stedet fokusere på, hvordan vi sammen kommer videre, og hvad vi kan lære. For Bente står det tydeligt, at ”det at være i tvivl og tage fejl, det synes jeg har gjort mit leder-skab meget stærkere.”

Det hele menneskeFor Bente er det noget ret nyt, det med at være personlig på arbejdspladsen. Og i udgangspunktet er det egentlig ikke no-get, hun bryder sig specielt meget om – men hun har alligevel fået øjnene op for vigtigheden heraf. ”Da jeg fandt ud af, at jeg kunne bruge den her sårbarhed til at åbne op, så blev det egentlig meget nemmere for mig.” Af fl ere omgange har hun selv erfaret, at hvis hun deler lidt om sig selv – mere end blot hendes ægteskabelige status eller antallet af børn – så kan det være med til at menneskeliggøre den situation, hun står i . Men det er bestemt med til at gøre tingene mere sårbare. Og lige så meget som det er en udvikling, hun selv har gen-nemgået, så lader det her med ”at dele ud af sig selv”, ifølge Bente, til at være en samfundsudvikling på vej væk fra den traditionelle forståelse af balancen mellem arbejde og fritid. De to arenaer fl yder i stigende grad indover hinanden.

’’det at være i tvivl og tage fejl, det synes jeg har gjort mit lederskab meget stærkere.”

8

De dynamiske humane ressourcer – hvordan får vi det bedste frem i folk?Da snakken til slut falder på sidste års tema i maj-versionen af Ledelsesalmanakken – allokering, ressourcer, budgetter og dynamisk ressourceallokering – skinner Bentes baggrund som sygeplejerske for alvor igennem, da hun straks vender blikket mod menneskene i organisationen. Det er for hende den væsentligste ressource – og en knap en, man skal kunne forholde sig dynamisk til.

Langt størstedelen af de ansatte på Nordsjællands Hospital er selvsagt uddannet inden for sundhedsvæsenet, og der bliver ikke lagt skjul på, at sundhedsvæsenets personale må anses som en knap ressource. Bente siger: ”Som en politiker sagde for nyligt: ”Man skal jo lede længe for at fi nde en ledig syge-plejerske””.

Når man taler om dynamisk ressourceallokering på et hospi-tal som Nordsjællands, spiller det politiske også en rolle, idet distancen mellem dét borgerne bliver lovet af politikerne på Christiansborg, og de omstændigheder og vilkår, sundheds-væsenet står med, ikke altid stemmer helt overens. På den ene side peger Bente på, at vi som minimum må sikre, at ”de der er uddannet ind i sundhedsvæsenet, at de kommer til at beskæftige sig med det, de er uddannet til”. På den anden side påpeger hun, at der også kan være værdi i at tænke helt anderledes og øge fokusset på at invitere andre faggrupper ind. Faggrænserne kan dog på mange områder opleves rigide i dag, men det nytter ikke noget at tænke i gamle, traditionelle baner, hvis vi skal nå de politiske målsætninger.

Selvom det er godt med involverende processer, og mange tiltag nødvendigvis må foregå bottom-up, så kan jobbet som hospitalsdirektør i lige så høj grad fordre en langt mere front-løbende og optimistisk tilgang. Bente fortæller: ”Nogle gan-ge så kan jeg også være sådan rigtig direktøragtig og sige: ”Den her knaphed er også med til, at vi fi nder nye løsninger”.

’’Den her knaphed er også med til, at vi � nder nye løsninger.”

9

Problemerne er der, men de kan også være med til at skabe fokus på mulighederne fremadrettet.

Det kan opleves at være lidt vel positiv psykologi-agtigt, men positiv energi og arbejdsglæde er også vigtigt for at bevæge store organisationer som hospitaler ind i fremtiden. Her er det også den strategiske leders opgave at få folk til at tro på den positive fremtid. At få det bedste frem i folk – at få deres ressourcer, potentialer og tro på sig selv frem. Her er Bentes eget engagement og tro tydelig: ”Når man skal fi nde frem til noget nyt, så skal man også tænke på, hvordan vi får det til at ske, så der kommer lidt arbejdsglæde? Der er ingen tvivl om, at der mangler lidt velfortjent ”happiness” i det danske sund-hedsvæsen. Men der mangler også anerkendelse af de ting, som allerede fungerer. Vi har jo faktisk et af verdens bedste sundhedsvæsener. Jeg tror bare ikke, den enkelte sundheds-faglige, eller dem der er knyttet til hospitalet, altid oplever, at de er verdens bedste. Fordi kravene er stigende og fordi nedslidning og frustrationen over travlheden er meget domi-nerende”.

Hendes egen personlige søgen efter mere glæde på arbejds-pladsen har ledt hende til den erkendelse, at det for den sundhedsfaglige medarbejder – lægerne og sygeplejerskerne – slet ikke har med gratis kaff e, frugtordning eller motionscen-ter at gøre. Det handler om at kunne beskæftige sig med det fag, man er uddannet til, og som man inderst inde brænder for at udføre – og udføre det godt. Der er uden tvivl mange forventninger til sundhedsvæsenet i dag og mange forskellige krav fra både borgere, patienter, politikere osv. Og de skal selvfølgelig imødekommes i vides mulig udstrækning – også selvom det nogle gange kan være svært at vedligeholde det mere langsigtede, strategiske blik på fremtiden, når daglig-dagen banker på døren. Én ting er dog sikkert: strategiske ledere som Bente arbejder for og tror på sagen!

Vi siger tusind tak til Bente for at medvirke og dele sine tanker og erfaringer i denne måneds version af Ledelsesalmanak-ken. I næste måned gives stafetten videre til Jesper Hosbond Jensen, som er Kommunaldirektør hos Syddjurs Kommune.

STINA VRANG ELIAS06 JUNI

2

Hvem er Jesper?Denne måneds interview til Ledelsesalmanakken er med Jesper Hosbond Jensen, der er kommunaldirektør i Syddjurs Kommune. Jesper Hosbond Jensen begyndte som kommu-naldirektør i kommunen i februar 2014. Før det var han for-valtningsdirektør i Thisted Kommune inde for områder som social, beskæftigelse, sundhed, kultur, erhverv, uddannelse og borgerservice samt stabsfunktioner som HR og personale. Tillige har han været arbejdsmarkedschef i Ikast Kommu-ne, og derimellem var han kontorchef i Forsvaret. Jesper er uddannet inden for statskundskab fra Aalborg Universitet, og han har også været Ph.d.-studerende og undervist ved Aalborg Universitet.

Syddjurs Kommune har over 42.000 borgere og dækker et areal på næsten 700 km2. I kommunen er der flere hovedby-er, men måske mest kendt er Ebeltoft, hvor kommunen har hovedadresse. Der er, pga. kommunens geografiske størrel-se, administrationsbygninger i Ebeltoft og Hornslet. Dette for at sikre nærhed og velfærd til kommunens borgere. Syddjurs Kommune har ca. 3.400 fastansatte medarbejdere. Byrådet består af 27 politikere og det er ledet af en socialdemokratisk borgmester, der også er øverste daglige leder af Syddjurs Kommune.

Strategisk ledelse er at sætte sig selv i spilMed et smil om munden starter Jesper med at sige, at man nemt kan forledes til at tro, at strategisk ledelse handler om excellence i at skabe resultater. Men i højere grad handler strategisk ledelse for ham om at skabe engagement, ambitio-ner og motivation i organisationen. I strategisk ledelse er det ikke mindst det personlige lederskab, der sættes i spil. Heri er der et dilemma, fordi ens tro, ”synsninger” og grundlæggende antagelser bliver sat i spil i ledelsesopgaven. Lige så vel som at du som leder bidrager med dit personlige touch ind i det strategiske lederskab, lige så vel påvirkes du også som per-son af at arbejde med strategisk ledelse. Der er et personligt ”connect”, fordi du nødvendigvis driver det strategiske ud fra dine værdier som person.

”Men i højere grad handler strategisk ledelse for ham om at skabe engagement, ambi­

tioner og motivation i organi­sationen.”

3

Syddjurs Kommune er en kompleks organisation med en meget stor bredde i sine velfærdsopgaver (skole, familie, sundhed, miljø, natur, ældrepleje, kultur, beskæftigelse, veje, borgerservice, teknik, miljø, mobilitet etc.). En kommune er altså en stor organisation, der er meget tæt på virksomheder og især borgerne, og samtidig er drevet af borgerne i form af valgte politikere. En kommune dækker alle velfærdsområder og er nærmest et konglomerat af virksomheder eller et kon-glomerat af områder, der leverer indsatser og ydelser overfor borgere og virksomheder. Til en vis grad er de sammenhæn-gende, og Syddjurs Kommune arbejder eksempelvis med en koncernbetragtning, men det betyder ikke, at alt er ensartet eller på nydansk: alignet. Det betyder, at der er forskel på virk-somhedskultur eller områdekultur, og den forskel ser du selv-følgelig på tværs af børne- og læringsområdet, sundheds- og naturområdet, teknik- og miljøområdet. Jesper siger: ”Jeg har som topchef i den her kommune og sammen med den øvrige direktion og flere andre aktører været med til at sætte retning på en udviklingssti, man skal tilslutte sig, men som også efter-lader et rum til lokal og personlig prægning”. Jesper nævner her koblingen mellem strategisk ledelse og faglig udvikling, hvor den strategiske retning og ramme giver et relativt stort rum for faglig udvikling, fordi de fagprofessionelle selv kan udforske, hvordan retningen og rammen for dem giver mest værdi. Og det oplever Jesper har været vigtigt, fordi én løs-ning ikke nødvendigvis passer godt til alle. Individuelle og situ-ationstilpassede løsninger skal gøres mulige inden for samme ramme, inden for samme hovedbegreb og -linje. Jesper siger: ”Topledelsens ansvar er for mig, at anlægge hovedvejen, gøre det muligt at etablere stikveje og så facilitere, at der er et godt møde imellem hoved- og biveje hele tiden, og at man tør udfordre hinanden”. Derfor skal topledelsen sætte retning og arbejde med følgeskabet, samtidig med at de sætter sig selv i spil. Det kræver en vis form for responsivitet, lydhørhed og møde med de forskellige aktiviteter.

Strategisk ledelse i et offensivt samspil”De strategiske ambitioner kommer vildt mange steder fra i Syddjurs Kommune. Syddjurs Kommune har en offensiv

”Topledelsens ansvar er for mig, at anlægge hovedvejen,

gøre det muligt at etablere stik­veje og så facilitere, at der er et godt møde imellem hoved­ og

biveje hele tiden, og at man tør udfordre hinanden.”

4

direktion, der er opspillende til det politiske niveau. Og det bruger kommunen til at sætte ting til politisk diskussion, og vores værdier i administrationen er, at vi skal spille politiker-ne gode, men vi kan godt holde til, at vi spiller en bold op til politikerne, de synes er træls. Hvis de så smider den tilbage i hovedet på os, så spiller vi den selvfølgelig ikke op igen, men politikerne forventer sådan set, at vi både udfordrer og under-støtter dem.”

Jesper betragter det som et privilegium, at man i Syddjurs Kommune har en bestyrelse, der både vil udfordres og un-derstøttes af deres organisation, herunder især deres direk-tion. Men, siger Jesper: ”Direktionen er jo ikke derfra idéerne kommer. De idéer, vi også forholder os til, det er jo i høj grad andres idéer, og de kommer fra politikerne og fra vores orga-nisation. Som direktion er vi med til at facilitere et miljø, hvori der kan skabes idéer og skabes udviklingsdagsorden, og vi har som direktion en holdning til at kvalificere de ting, der kommer frem.” Heri ser Jesper, at direktionen har en over-sætter- og perspektivrolle op imod det politiske, og heri skal de være bindeled imellem driften og det politiske ved at sørge for de gode møder imellem dem. Den oversættelse er også engang imellem at være mediator mellem i udgangspunktet uforenelige størrelser, når der eksempelvis både er driftspres og politisk pres for udvikling på samme tid. Så skal direktionen kunne prioritere ressourcer og retning. Derfor har direktionen også en meget proaktiv rolle op mod den politiske dagsor-denssættelse og ud i organisationen. Det betyder også, siger Jesper: ”At med den indflydelse og det rum for indflydelse, og den evne til at eksekvere, der følger med det at være direk-tion, der følger også et stort ansvar for at få organisationen med og herunder også den politiske del af organisationen, fordi, hvis de ikke længere har tillid til os, så skifter de os bare ud.”

Ifølge Jesper er det centrale her, at direktionens opspil til det politiske er båret af nogle værdier, holdninger og en viden, der skal kunne forklares og forsvares. Det er, hvad man bliver målt på som direktion, både på det politiske niveau og ude i

”Politikerne forventer sådan set, at vi både udfordrer og

understøtter dem.”

”Direktionen er jo ikke derfra idéerne kommer.”

5

organisationen og i omgivelserne. Det er ikke vigtigt, om det er Jesper’s idé eller hans to direktionskollegers idé, men det vigtige ligger i, hvordan direktionen er i stand til at bære idéer rundt i organisationen.

Velfærd i spændingen mellem ressourcer og behovI Syddjurs Kommune såvel som i alle andre kommuner, så er velfærdsopgaven udspændt mellem to modsatsrettede logik-ker, nemlig ressourcer og behov. Der opleves en stadig større stigning i behovet for velfærd, eksempelvis pga. demografisk udvikling, samtidig med at der er færre eller konstante midler til dette øgede velfærdsbehov. ”Her er det vigtigt at huske på,” siger Jesper, ”at Syddjurs Kommune ikke bare er en velfærds-leverandør, men at kommunen også er en medskaber af velfærdsløsninger. Syddjurs Kommune har en bred forståelse for, hvad velfærd er lige fra rent drikkevand til læring, men kigger man ned i de klassiske velfærdsområder, eksempelvis omsorg, beskæftigelse, erhverv o.lign., så kan man se en ganske betydelig forandring i, hvor mange borgere, vi skal betjene. Et klassisk eksempel er skoleområdet, hvor der kan komme færre eller flere børn, og her skal vi kunne tilpasse kapaciteten uden at ændre serviceniveauet. Så hvis serviceni-veauet alt andet lige holdes konstant, så oplever vi et pres på vores muligheder for at levere, og det er et af de steder, vi er klemt i øjeblikket. Derfor har vi en diskussion med vores fag-professionelle, lærere, pædagoger, sygeplejersker, sosu’erne m.fl. om, at vi er nødt til at gentænke måden, vi løser opga-ven på, fordi det ikke er givet, at vi får flere penge til at løse opgaven på. Så vi er nødt til at tænke smartere. Altså hvis vi skal løbe længere på literen, så skal vi gentænke opgaveløs-ningen. Så der er noget, vi kan lade være med at gøre, eller andre og bedre måder vi kan opnå resultaterne på? Og resul-tater skabes ikke nødvendigvis gennem de visiterede timer, men hvad de timer går til og, hvad der opnås!”

Resultatskabelse skal ind i et borgerperspektiv – det er noget af det allermest afgørende i mødet med de fagprofessionelle. Det er også her, dilemmaerne ligger, fordi der kan være en tendens til at bestyrelsesmedlemmerne er meget ressource-

”Det er ikke vigtigt, om det er Jesper’s idé eller hans to direkti­onskollegers idé, men det vigti­ge ligger i, hvordan direktionen

er i stand til at bærer idéer rundt i organisationen.”

6

styrede, når de kigger på et givent velfærdsområde og, hvor mange penge vi bruger på det. Heri ligger en udfordring, fordi vi hurtig kan komme til den konklusion, at jo flere penge, vi bruger, jo bedre bliver det, men det er ikke nødvendigvis givet, at flere penge er lig med højere kvalitet.

Udvikling gennem de fagprofessionelleDet er vigtigt, at man får engageret de fagprofessionelle i ovennævnte problemstilling. I Syddjurs Kommune arbejdes der langsigtet, så de fagprofessionelle får et længere tidsrum til at kigge ned i eget faglige område for at se, hvordan man kan løse enten en beløbsmæssig eller emnemæssig udfor-dring. Eksempelvis på sundheds- og ældreområdet, hvor man over et par år skal finde forbedringspotentiale på kr. 30 mio. hvert år. Her skal de sætte nogle forskellige ting i spil, lave en bred involvering og sørge for, at der er et politisk ejerskab til det. Det er typisk sådan, siger Jesper, de i Syddjurs arbejder på at engagere de fagprofessionelle i at udvikle velfærdsom-råderne.

”Samtidig sætter vi forskellige udviklingsforløb i gang for vores ledere og medarbejdere, så de endnu bedre er klædt på til medskabelse. Og videre at udvise en form for forventning om, at de når i mål. Og når de i mål, så overveje om de er klar til mere end det”. Videre siger Jesper: ”Det med at adressere en udviklingsdagsorden og, hvor vi skal hen samtidig med at vi skal acceptere, at ting nogle gange tager nogle snørklede veje, og de kan jo være rigtige. Og her kan direktionen og koncernledelsen jo ikke sidde og være alt for faste i kødet på om det ene er mere rigtigt end det andet. Så det med at turde sætte en retning, se hvad der sker og så følge det sammen med deltagerne, det tror jeg er vores opskrift.”

Jesper oplever, at det er vigtigt at forstå, hvordan indsatser, udfordringer og dilemmaer har indflydelse på faglig ledelse, strategisk ledelse, med-ledelse, samskabelse mv.. Alle de her områder løber sammen som bække ind i eksempelvis en udfordring med at finde nogle penge på et område, og det får enorm stor betydning for, hvordan forløbet faktisk forløber

”Det er ikke nødvendigvis givet, at flere penge er lig med

højere kvalitet.”

”Folk kan innovere meget under pres, men de innoverer

mere, hvis de er trygge.”

7

- altså om det foregår i god ro og orden. ”Folk kan innovere meget under pres, men de innoverer mere, hvis de er trygge”, siger Jesper. ”Og det synes jeg egentlig, at vi er gode til ved at sætte en dagsorden og et mål, der betyder, at du er nødt til at forlade det, du er vant til, men samtidig er du også nysger-rig på, at finde ud af, hvor langt du kan komme, fordi du gør det sammen med nogen, der tænker ”Hej, kunne vi gøre det sådan her?”. Og den strategisk ledelse handler ikke om at gå for langt ind i, hvad der skal prioriteres og detaljen omkring det, men turde sætte nogle mål, der skaber plads og samlet folk omkring udviklingen af løsningerne”, uddyber Jesper. Og det kan være vanskeligt, medgiver Jesper, at holde sig på af-stand, fordi det er bøvlet og besværligt. Men det afgørende er jo ikke, hvad man bidrager med, men hvad der kommer frem i en proces, hvor der er et stort og bredt ejerskab og ønske om faktisk at levere. Jesper siger med klar røst: ”Og uanset egen opfattelse, så er der rigtig, rigtig mange faglige kolleger der-ude, der er meget, meget dygtige til det, de gør, og væsentligt grad dygtigere end mig og mine kolleger i topledelsen. Vores opgave er at få bragt vores faglige kolleger godt i spil!”

Kulturens rolleKultur og strategi er for Jesper lidt ligesom Ying og Yang, hvor organisationskultur er udtryk for noget både individuelt og no-get kollektivt, noget fælles og noget personligt. Udgangspunk-tet er, at organisationer dannes af mennesker, og de relationer de indgår. Der er noget, der binder os sammen. Jesper fortæl-ler, at der i Syddjurs Kommune er et værdisæt og et Leder- og medarbejdergrundlag. Han uddyber: ”Kernen af vores ledelses- og medarbejdergrundlag er, at der står det, man kan kalde et fælles resultatansvar. Uanset om man er kommunaldirektør eller elev i vores elevsekretariat, så har vi hver især fra vores position og perspektiv et ansvar for at fortsætte med det, vi gør, hvis det giver mening. Og oplever man at det kunne være bedre, så skal man selv gøre noget ved det. Det er altså vig-tigt, at møde hinanden med den forventning om, at man går op i det, man laver og tager ansvaret på sig, og samtidig også lytter nysgerrigt, hvis andre siger: ”Kunne vi overveje at…?”.” Det er for Jesper udtryk for en virksomheds- og organisationskul-tur, hvor man sætter opgaven, fagligheden, de smarte, ikke nødvendigvis de nemme løsninger, men de gode løsninger

’’det at være i tvivl og tage fejl, det synes jeg har gjort mit lederskab meget stærkere.”

’’Det er altså vigtigt, at møde hinanden med den forvent­

ning, at man går op i det, man laver.”

8

højt og møder hinanden som bærere af det.

I Syddjurs Kommune er der mange forskellige velfærdsom-råder med hver sine organisationskulturer, der ikke bare kan være forskellige, men samtidig afhængige af hinanden. Det er vigtigt for driften, men selvfølgelig kan det også være forstyr-rende. Jesper oplever dog ikke, at den højere grad af afhæn-gighed på tværs af forskellighederne skaber mere konflikt, men at der faktisk opstår flere fællesskaber. Jesper kommer med et eksempel om digitalisering, der er iboende alle om-råderne. Om du taler sensorteknologien inden for sundhed, undervisning og de pædagogiske læringsrum osv., så er det en agenda alle steder. Det gør, at teknologi og fag smelter sammen, og det betyder, at evnen til at kunne arbejde med de forskellige fags forskellige teknologier, bliver mere og mere vigtigt. Her oplever Jesper, at de store velfærdsområder kig-ger meget mere ind på hinanden med nysgerrighed, fordi det at arbejde med nye teknologiske løsninger et sted ansporer til udvikling et andet sted, og på den måde bliver fagområder bragt mere sammen. ”Uanset om du er sygeplejerske eller læ-rer, så bliver det at kunne arbejde med teknologi for at udvikle kerneopgaven en forudsætning i fremtiden, og desto mere, hvis du bliver leder i det. Uanset fagfelter, så kommer de til at arbejde ind i de samme udviklingsfelter”, slutter Jesper Hos-bond Jensen.

’’Uanset om du er sygeplejer­ske eller lærer, så bliver det at kunne arbejde med teknologi

for at udvikle kerneopgaven en forudsætning i fremtiden.”

STINA VRANG ELIAS

JULI07

2

JULI07

Sommerferien har netop nu indtaget sin plads i de flestes ka-lendere. Ferien er tidsrummet, hvor man ved ægte afslapning opnår fornyet energi, der kan få nye ideer til at blomstre. Det er her ens lystmodus skal forfølges. Men det kan være svært at give slip på jobbet, slippe tøjlerne og holde rigtig fri. Og hvordan man balancerer netop de to forskellige modi: disci-plin og lyst, udforskes i denne måneds udgave af Ledelsesal-manakken.

I denne måned møder vi Stina Vrang Elias til en snak om, hvad strategisk ledelse betyder for hende, og hvad det siges at være leder for en organisation, der ofte kan finde sig selv i konkurrencekonflikter. Derudover udforsker vi, hvordan Stina forstår begrebet: Den stærke sårbare leder, og hvordan hun balancerer de to forskellige modi – disciplin og lyst.

Hvem er Stina?Stina er administrerende direktør hos Tænketanken DEA, som fokuserer på at bidrage til udviklingen af et godt uddannel-ses-, forsknings- og innovationssystem gennem vidensbase-rede analyser, projekter og deltagelse i den offentlige debat. Inden hun for 10 år siden indtog sin direktørstilling hos DEA, var hun i en længere årrække ansat hos Dansk Industri i en række forskellige stillinger. Udover sin nuværende position hos DEA, sidder Stina også i flere råd og bestyrelser. I 2019 er hun blevet udpeget til bestyrelsesformand for det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø samt trådt ind i bestyrelsen hos BRF Fonden.

Organisationens fortælling og værdierDa vi træder ind på Stinas kontor, falder vores blik hurtigt hen på den røde væg, hvor et citat skrevet i hvidt bryder DEAs gen-kendelige røde farve. Citatet af Daniel Coyle: “Greatness isn’t born. It’s grown.” har hun selv valgt til væggen. Citatet under-streger den dynamiske tænkning. At greatness ikke er statisk. Vi er ikke født med greatness. Men vi skal gøde jorden for det og dyrke det for at få det til at vokse. Og det er dynamikken, som hun mener, der er vigtigt at have øje for.

Vi spørger Stina, hvad strategisk ledelse betyder for hende,

”Strategisk ledelse betyder, at man har et klart billede af, hvor man vil hen, hvordan man vil komme derhen, og

hvordan man vil være på vejen derhen.”

3

JULI07

og dertil svarer hun: ”For mig betyder det, at man har et klart billede af, hvor man vil hen, hvordan man vil komme derhen, og hvordan man vil være på vejen derhen.” Hun tilføjer, at det for hende også handler om, hvordan DEA er, hvad DEAs DNA er, og hvordan DEA agerer i verden.

Stina fortæller, at det er vigtigt for hende, at man lægger nogle principper fast, når man skal lægge en strategi. Man skal kunne besvare, hvorfor man som organisation er i ver-den – hvorfor er vi til, og hvor er vi på vej hen sammen? Men det vigtigste er faktisk ikke svarene på disse spørgsmål, men mere den konstante diskussion af spørgsmålene. At man kontinuerligt bliver ved med at holde hinanden ansvarlige for at finde fælles svar. Udover dette, er det afgørende for Stina at fastlægge hvilke værdier, der skal kendetegne ens organisa-tion og guide, hvordan man er på vejen derhen. Stina mener ikke, at det er så vigtigt, at medarbejderne kan nævne værdi-erne. Det vigtige er, at de kan mærke dem: ”Så for mig er det ikke så vigtigt, at medarbejderne lige kan sige, hvad værdierne er, men at vi har defineret dem og brugt noget tid på at massere dem ind i organisationen.”

Både DEAs fortælling om, hvorfor de er sat i verden, samt de 3 værdier, som kendetegner DEA, har ikke ændret sig, siden Stina for 10 år tilbage tiltrådte som administrerende direktør. Stina ser værdierne som kernen i hendes kommunikation: ”Og der er jo de her værdier, de er jo i min måde, jeg kommunikerer på. Det er omdrejningspunktet for den måde, jeg kommunikerer på.” Hun ønsker, at værdierne bliver et kompas for den enkelte medarbejder til at sige fra over for adfærd som ikke harmo-nerer med værdierne, en mulighed for at markere en grænse, og at alle har et ansvar for det fællesskab, som en arbejds-plads er. Så derfor lægger hun vægt på, at medarbejdere og organisationen skal have værdier, der stemmer overens. I den forbindelse er kemi vigtigt, og der skal være et værdimæssigt match, som hun betegner det.

Vær lydhør og se med objektive brillerStina fortæller, at DEA tager en systematisk struktureret tilgang for at opnå et klart billede af, hvor de vil hen. Via tæt samarbejde og kommunikation med DEAs bestyrelse og DEAs faglige board bliver der kontinuerligt analyseret på, hvor den

”Så kiggede vi på os selv og spurgte: Hvilke værdier skal

kendetegne denne her organi-sation?”

4

JULI07

politiske dagsorden er, og hvor den flytter sig hen. Samtidig lægges der vægt på at være lydhør over for omverdenen, dens udviklinger og dens bevægelser. DEA skal mærke, hvor sko-en trykker, så DEA i sidste ende kan finde ud af, hvordan de kan flytte verden. Men det handler ifølge Stina ikke blot om at være lydhør overfor organisationen og omverdenen, men også om at være ærlig som leder. Hun siger: ”Jeg tror på, at folks fantasi kan løbe af sporet, så det er vigtigt at de har et indblik i, hvor er vi henne.” Stina påpeger dog også i denne forbindelse, at lederen har ansvaret og tager ansvaret, men medarbejder-ne skal have indsigt, så de ikke er forvirrerede og i tvivl om, hvor organisationen er.

For Stina er det afgørende for den strategiske leder og orga-nisationen at besidde evnen til at være lydhør: ”Det handler meget om at være lydhør og tage mange informationer ind, og så få dem kanaliseret ind i de arbejdsprogrammer, vi har.” Derud-over, er det ifølge Stina essentielt, at lederen er opmærksom på at kigge på organisationen med objektive briller. Denne opmærksomhed og objektivitet er væsentlig for, at organisati-onen bliver ved med at flytte sig fremad. ”Så jeg synes også det med, at man er opmærksom på at kigge på sig selv ude fra – selv når man har været direktør et sted i 10 år – og sige:”Nu er vi nået til det her niveau, hvad er det næste niveau?” Stina uddyber det med: ”Vi skal have en systematik for at kigge på vores strategi, hele tiden udvikle os og sige til os selv: ’Vi er ikke en driftsorga-nisation, vi er en udviklingsorganisation’. Vi skal hele tiden være oppe på tæerne ift., hvordan kan vi gøre det bedre.”

Så ifølge Stina handler strategisk ledelse i høj grad om, at organisationens værdier lever hos medarbejderne, at man som leder er lydhør over for organisationen og omverdenen, og ikke mindst, at man ser på organisationen med objektive briller.

Leder i potentielle konkurrencekonflikterAt DEA skal vokse igennem partnerskaber, har hele tiden væ-ret Stinas filosofi. Med partnerskaber kan man drage fordel af hinanden og blive større gennem fællesskabet. Men der kan også opstå konflikter. I DEAs tilfælde har de flere gange ople-vet, at gennemføre analyser som gik direkte imod partneres politik eller interesser. Det har medført, at partnere har meldt

”Vi skal have en systematik for at kigge på vores strategi, hele

tiden udvikle os og sige til os selv: ’Vi er ikke en driftsorga-

nisation, vi er en udviklingsor-ganisation’.”

5

JULI07

sig ud. Men hun slår fast, at det er vilkåret ved at være partner i en uafhængig, vidensbaseret tænketank. Hun understreger i denne forbindelse, at det er vigtigt, som leder, at have sin bestyrelses opbakning – ellers risikerer man, at man ikke tør gå til kanten og være modig.

Stina har en enkelt gang oplevet en demonstration foran orga-nisationens bygning pga. en analyse udgivet af DEA. Men Stina mener, at man vokser i denne modstand: ”Der vokser man jo også som leder og menneske, altså jeg er jo langt mere robust i dag. Jeg tør meget mere end, jeg gjorde for 10 år siden. Eller jeg turde nok også for 10 år siden, men jeg sover bedre om natten, fordi jeg er blevet mere robust. Og jeg er meget mere grounded i, hvem vi er, og hvem jeg er. Og at verden ikke går under, fordi jeg kommer til at støde nogen fra mig og være i konflikt med nogen.” Stina har accepteret en konfliktfyldt hverdag, men forsøger også at imødekomme uenighederne ved at forhåndsinformere partnere for at minimere overraskelsesmomentet: ”Vi gør os umage med at forhåndsinformere. Det er vi blevet meget bedre til. Vi er blevet bedre til at sige: ”Vi ved godt, at I ikke vil kunne lide denne her undersøgelse og analyse, men den kommer, og nu har I den på forhånd, så I kan orientere jer i den, og så er I forbe-redt.” For noget af det som også er gået op for mig, det er, at man kan tage meget, hvis man er forberedt. Men ingen har lyst til at blive ringet op af en eller anden journalist kl. 6 om morgenen og blive overrasket.”

Vi er i fællesskab et holdDa Stina bliver spurgt til, hvad begrebet den stærke sårbare leder sætter i gang hos hende, svarer hun følgende: ”Jeg tror, sårbarhed er den anden side af styrken, og når man er leder, så skal man være en stærk person, fordi du bærer ansvaret på dine skuldre. Men derfor har du også behov for at have nogle steder, hvor du kan være sårbar.” Hun påpeger, at det er vigtigt at have nogle personer, man kan være sårbar med. Nogle personer at læne sig op ad. Dette kan både være i det private, men også gerne i ens faglige fællesskab. Ifølge Stina er det vigtigt at kunne dele sine bekymringer og sine tvivl, og hun pointerer, at man godt kan bede om hjælp blandt medarbejderne: ”Man kan sagtens dele ud, fordi vi i fællesskab er et hold, hvor folk besidder forskellige styrker.”

”Vi har også partnere, som melder sig ud igen. Og det er

fordi at vi er modige.”

6

JULI07

Stina anerkender dermed, at hun er afhængig af dygtige med-arbejdere og de teams omkring hende. Afhængig af få folk ind, som hun kan give et givende arbejdsliv, hvor de kan udvikle sig: ”Så jeg forsøger at være nærværende for dem og give dem udviklingsmuligheder.” Hun forsøger at være en god sparrings-partner for dem, men bruger også dem til at sparre med ift., hvor DEA skal hen, hvilke analyser der er relevante at lave, og hvilke produkter der kan være gode.

Stina fortæller, at hun blev leder, fordi hun ikke ville bestem-mes over. Men hun har ikke et behov for at bestemme over andre. I denne betragtning anerkender hun, at magt ikke er kernen i ledelse, men at det handler om at se organisationen som en social størrelse; et fællesskab af stærke individer med en fælles fremtid og en fælles opgave i denne fremtid.

Mennesker er menneskerEt betydningsfuldt aspekt i at være en stærk og sårbar leder er fra Stinas perspektiv det at være menneske. ”Jeg er et men-neske på godt og ondt, det er ikke alt jeg gør, der er rigtigt. Og jeg kan også godt sige undskyld.” Hun understreger, at mennesker er mennesker, og mennesker fejler og træffer forkerte beslut-ninger, også når man er chef. ”Mennesker fejler, og man bliver ikke ufejlbarlig bare fordi, man er chef.” Det centrale er her, at sårbarhed ikke er en skrøbelighed, men styrken ligger i at vise, at man fejlbarlig, og at man kan have brug for hjælp.

I relation til det med at være menneske, udøver Stina et meget personligt lederskab, hvor medarbejderne har en meget god fornemmelse af, hvem hun er. På godt og ondt. Hun påpeger, at man skal have forståelse for, at man også er et menneske på arbejdspladsen. Hun er bevidst om, at DEA, fordi det er et lille sted, kan føles som en familie. Men det er en professionel familie, hvor hun forsøger at give rammerne for, at man kan være menneske.

Aspektet med at være personlig og være menneske er essen-tielt. For når maskerne falder af, og man fremtræder auten-tiske over for hinanden, så opstår muligheden for gensidig læring og udvikling. Vi må sætte noget på spil, og når man som leder gør sig sårbar, skaber det en mulighed for at læring

”Man kan godt være stærk ud-adtil hele tiden, men indadtil

kan man ikke være stærk hele tiden. Man er presset indimel-lem, og der har man behov for

nogle at læne sig op ad.”

”Så jeg går meget op i det her med at være menneske. Jeg tror, jeg udøver et meget personligt lederskab. De har

en meget god fornemmelse af, hvem jeg er også. På godt og

ondt.”

7

JULI07

kan ske på et dybere plan.

Balancen mellem disciplin og lystDa snakken til slut falder på sidste års tema i juli versionen af Ledelsesalmanakken – disciplin og lyst – er det tydeligt, at det er noget, Stina er opmærksom på. Disciplin og lyst ses ofte som hinandens modsætninger. Men de er på mange måder også hinandens forudsætninger. Den ægte afslapning er vigtig. Evnen til at træde ud af disciplinmodussen og koble fra. Tillade sig at slappe af, til at være at sig selv og følge lysten. Gøre ting, som ikke er effektive, rationelle eller del af en større plan. Men blot fordi.

Stina er som sagt opmærksom på, at det er vigtigt at træde ud af disciplinmodussen og give sig selv fri. Det gør hun ved at tjekke fuldstændig ud fra de sociale medier. Når hun holder ferie, fjerner hun alle app’s. Dette hjælper hende med at koble fra. Men det er ikke muligt i hverdagen. Så når Stina ikke holder ferie, følger hun en anden regel: ”Jeg har også en anden regel, og det er: Jeg arbejder ikke om lørdagen. Det gør jeg bare ikke.” Hun er opmærksom på at give sig selv og sin familie oaser fra disciplin, hvor man kan give sig hen til lysten. Her får hun tid til at dyrke andre sider af sig selv, men også bare tid til at kigge ud i luften og ikke tænke på noget.

I disciplinmodussen går vi ofte over i den mere konvergente tænkning, hvor vi er effektive, fokuserede og rationelle. Men lystmodussen bringer en mere divergent tænkning frem, hvor man følger mere kreative, ikke rationelle og ikke kendte tankemønstre, som kan være grobund for nye perspektiver og kreative ideer. Stina mener, at den disciplinfri oase giver hende den vigtige mulighed for at være udsovet og få fornyet sin energi. Men ifølge Stina får man også et nyt perspektiv på tingene: ”Man ser jo verden på en anden måde, når man har været lidt væk fra den.”

Hun forsøger desuden ikke kun at give sig selv tid fri fra disciplin, men understreger det også over for sine medarbejdere: ”Altså i hvert fald gør jeg meget ud af at sige til mine medarbejdere, at de skal holde fri. Og de skal holde ferie og de skal holde ordentlig fri. Og jeg gør mig også meget, meget stor umage for ikke at kon-

’’Når jeg holder ferie, fjerner jeg mig fuldstændig fra den verden, som jeg ellers er i.”

8

JULI07

takte nogen, fordi jeg synes, det er vigtigt, at man kommer væk fra det, får en pause, oplever nogle andre sider af sig selv, laver nogle andre ting, og falder hen og falder ned.” Stina uddyber, at det er vigtigt, at vi har øje for, at det er mennesker, som også har et liv derhjemme, og hun understreger her, at man skal rumme begge ting og have styr begge dele. Lystmodussen er derfor også god på den måde, at den modarbejder stress og gør os mere langtidsholdbare.

Modigt lederskifteInterviewet med Stina er ved at være slut. Og hermed gives stafetten videre til næste måneds leder, Mari Sundli Tveit. Mari er i dag rektor ved Norges Miljø- og Biovidenskabelige Universitet (NMBU), men vil over sommeren gøre et karri-ereskifte. Mari bliver ny direktør for politik i Næringslivets Hovedorganisation (NHO).

Stina er bekendt med, at Mari skal til at foretage et modigt karriereskifte og spørger således meget relevant næste måneds leder:

”Hvilke tanker har du gjort dig i forbindelse med dit lederskif-te?”

Med dette spændende spørgsmål er stafetten givet videre. Vi siger tusind tak til Stina for hendes medvirken i Ledel-sesalmanakken og ikke mindst for at lukke os ind i hendes ledelsesunivers – hvor der både er stor disciplin og styrke, og masser af lyst og sårbarhed.

MARI SUNDLI TVEIT08AUGUST

2

Hvem er Mari?Vi er kommet til august måned og det åttende kapitelet i Ledelsesalmanakken, hvor vi møter Mari Sundli Tveit. Mari har gjennom sine seks år som rektor ved Norges Miljø og Biovitenskapelige Universitet (NMBU), rik erfaring fra univer-sitetssektoren. I rollen som rektor har Mari vært universitetets veiviser gjennom ledelse av strategiske endringsprosesser ved NMBU. Mari sin kjennskap til universitets- og høyskole-sektoren (UH sektoren) stammer ikke fra rektorrollen alene. Hun har også vært styremedlem i European University Asso-ciation (EUA) siden 2015, og er styreleder i Universitets- og høgskolerådet (UHR).

Mari har lang erfaring og kjennskap til akademia, og ikke minst et brennende engasjement for den jobber hun gjør. Hun gir oss et innblikk i tema som ”strategisk ledelse” og ”sår-barhet i ledelse”, samt refleksjoner rundt eierskap og verdi i en organisasjon som er avhengig av samspill på tvers.

Lederrollen i offentlig og privat sektorMari står overfor et modig karriereskift. Hun skal over i ny jobb som områdedirektør for politikk i Næringslivets Hovedorganis-asjons (NHO). Sist måneds leder, Stina Vrang Elias, direktør i DEA kjenner til dette karriereskiftet og rekker stafettpinnen videre til Mari med dette spørsmålet:

”Hvilke tanker har du gjort deg i forbindelse med dette leder-skiftet?”

Mari starter med å si at mer eller mindre hele hennes leder-karrieren har vært i UH sektoren. Videre forteller hun: ”Jeg har fått en unik sjanse til å jobbe fra en annen vinkel, lære utrolig mye nytt, kunne bidra med kraft i en annen sektor, men med mange av de samme problemstillingene fra en annen vinkel, som f.eks. forholdet mellom kunnskapsgrunnlaget og verdis-kaping.”

Både i offentlig og privat sektor er det behov for god ledelse. ”I offentlig sektor tenker man ofte på samfunnsoppdrag som er til nytte for hele samfunnet, f.eks. gjennom å bidra med

3

ny kunnskap som kan brukes i begge sektorer. Men jeg tror at også private bedrifter tenker på samfunnsoppdrag – det at man er større enn seg selv – noe som er likt tenkemåten hos universitetene” forteller Mari. Det er bruk for gode ledere som får organisasjonen til å arbeide sammen – medarbeidere som spiller hverandre gode – for å skape organisatorisk verdi, både i offentlig og privat sektor. Skillet mellom offentlig og privat sektor virker lite tydelig når man reflekterer over verdi-skapingen i kunnskapsbedrifter, og kanskje er det heller ikke store forskjeller i forhold til prinsippene for god ledelse. Orga-nisasjoner i begge sektorer skal skape verdi, og god ledelse vil trolig ha en positiv innvirkning på organisasjonens verdis-kaping.

Mari har stort fokus på verdiskapelse. Verdier skal skapes på kryss og tvers av organisatoriske grenser, også ofte i samar-beid med andre sektorer. Hvordan Mari som rektor arbeider med verdiskaping på universitetet handler i stor grad om strategisk ledelse.

Verdiskaping ved å lede andre menneskerStrategisk ledelse handler ikke kun om resultater her og nå, men også om å skape forutsetninger for gode resultater i fremtiden. ”Verdiskapingen skjer langt borte fra rektorrollen og det er begrenset med ledelsesvirkemidler man som rektor kan bruke, utenom å inspirere og motivere”, forteller Mari. Hun forklarer videre: ”For meg handler strategisk ledelse i stor grad om å finne de målene som vi kan stå for sammen, mål som handler om hva vi kan bidra med og skape i fellesskap, og som ikke er mulig å oppnå hver for oss.”

I fagorganisasjoner er lederen i stor grad avhengig av andre. Delvis fordi andre besitter faglig kunnskap og kompetanse som lederen ikke har, og delvis fordi den oppgaven som or-ganisasjonen løser er så komplisert og full av gjensidig av-hengighet at ingen kan ha oversikten alene. Ledelse er her en mulighet som kan oppstå når dem som er avhengig av hver-andre, sammen skaper løsninger basert på den faglige og relasjonelle ekspertise. Ingen har det fullstendige overblikket

”For meg handler strategisk ledelse i stor grad om å finne de målene som vi kan stå for

sammen, mål som handler om hva vi kan bidra med og skape i fellesskap, og som ikke er mu-

lig å oppnå hver for oss.”

4

i komplekse organisatoriske prosesser, heller ikke toppleder. En slik form for ledelse stiller krav til en sterk og sårbar leder. For som Mari sier: ”Man må som rektor innse at man leder andre mennesker som sikkert i veldig stor grad er bedre enn deg selv, og det handler om å gjøre dem gode.” Kunnskap er verdien universitet skaper. Som lederen skal man her være den som legger opp til samspill og skapelse av verdi.

Viktige forutsetninger for sårbare strategiske ledereLedelse kan forstås som det som oppstår i samspillet mellom mennesker, og det som bidrar til at organisasjonen beveger seg i retning mot et felles mål. I akademia handler det om at medarbeiderne har uvurderlig faglig kunnskap og kreativi-tet som må bringes i spill, for at organisasjonen skal lykkes med sin oppgave og nå sin strategiske ambisjon. Ledelse er i stor grad situasjonsbestemt og det finnes ingen fasit på hva som generelt sett er ´korrekt´ ledelse. Ledelse er i høy grad situasjonsbestemt. Mari trekker frem to ting som i stor grad bidrar til å skape gode forutsetninger i lederrollen hennes som rektor: (1) ydmykhet og (2) tillit.

Ydmykhet

Den sterke sårbare leder klarer å knytte til seg den kunnska-pen og de erfaringer andre i organisasjonen besitter. På et universitet må kunnskaper genereres for at verdiskapingen skal finne sted. Forskningsfronten og den faglige utviklingen skjer i fagmiljøene. Mari forklarer: ”For meg som leder er det viktig å ha en oppdatert forståelse av hva vi som organisasjon kan bidra med. Jeg må hele tiden være tilstede, lytte, forstå og etablere kontrakten med fagmiljøene hvor verdiskapingen skjer.” Strategisk ledelse handler i stor grad om å hente troen om fremtidens potensiale i en ydmyk utgave av lederen selv, og en sterk tro på organisasjonens sterke individer.”Jeg tror en viktig forutsetning i en rektor rolle, eller lignen-de ledelsesroller, er at man går inn i lederrollen med en yd-mykhet, som kanskje også kan kalles en sårbarhet”, sier Mari.

”Man må som rektor innse at man leder andre mennesker

som sikkert i veldig stor grad er bedre enn deg selv, og det

handler om å gjøre dem gode.”

”Jeg tror en viktig forutsetning i en rektor rolle, eller lignende

ledelsesroller, er at man går inn i lederrollen med en ydmykhet, som kanskje også kan kalles en

sårbarhet.”

5

Sårbarhet i ledelse er styrken i å vise at man som leder ikke er perfekt og kan gjøre feil. Det å vise at man trenger hjelp og er avhengig av andre. Mari påpeker at denne avhengigheten er sterk på et universitet fordi man alltid vil være helt avhen-gig av lederne for de ulike enheter. Hun forteller at: ”For meg som leder er det ikke vanskelig å si at jeg trenger råd til disse tingene. Jeg er nok ganske eksplisitt i at jeg ønsker deres råd på spesifikke ting.” Sårbarhet er å være bevisst over sin egen ydmykhet som leder. Mari når ut til sine medarbeidere på en måte som mobiliserer fellesskap, samt skaper et ønske hos medarbeideren om gjensidig avhengighet og muligheten til å hjelpe. En slik sårbar ledelse åpner dører for kunnskapsde-ling. Man åpner seg for den andre og engasjerer seg i deres utvikling, så vel som sin egen utvikling, gjennom det etablerte forhold av gjensidig avhengighet.

Tillit

”Som leder må du hele tiden stole på at det er andre rundt deg som kan bidra og hjelpe – jeg har ikke alle svarene.”, for-teller Mari før hun legger til at (…) den klassiske lederen som har alle svarene må ha en lite effektiv måte å drive en orga-nisasjon på. Dette er fordi man sitter med masse kompetanse rundt seg, og skal man klare å få til en god og effektiv ledelse må man la den kompetansen slippe til og gi dem tillit til å være med å løfte.” Mari betrakter denne type sårbarhet som et trekk for en sterk leder, ”(...)i hvert fall om man sammenlikner det med kontrasten av den typiske ledertypen som har svarene på alt.” Hun tør å være sårbar som leder, blant annet gjennom å kjenne på følelsen av å være i tvil, og å bruke denne følel-sen konstruktivt til å søke råd som bidrar til å skape synergier. Verdiskapingen blir altså større på grunn av samspillet Mari sin sårbare ledelse skaper.

”Man må skape en felles strategisk retning for de autonome enhetene i universitetet, gjerne vise vei, men viktigst av alt; man må gi dem den tilliten de trenger for å gjøre sin jobb”, for-teller Mari. Hun er bevisst på sin sårbarhet gjennom å vise tillit

”Som leder må du hele tiden stole på at det er andre rundt deg som kan bidra og hjelpe –

jeg har ikke alle svarene.”

”Man må skape en felles stra-tegisk retning for de autonome enhetene i universitetet, gjerne

vise vei, men viktigst av alt; man må gi dem den tilliten de

trenger for å gjøre sin jobb.”

6

og gjøre seg avhengig av andre, noe som gir hennes medar-beidere plass til å utfolde sitt potensiale. Den sterke sårbare leder lykkes ofte med å realisere de faglige medarbeidernes potensiale fordi de har medarbeiderne og deres oppgaver i fokus, og ikke forestillingen om å lykkes som den heroiske leder. Mari sier: ”Dersom lederen stritter imot den sårbarheten av å være ydmyk, søke råd og vise tillit, og oppfatter sår-barheten som truende, kan det resultere at i å bli en ´propp´ i systemet.” Det er tross alt ofte et eksisterende indre og ytre press mot å være den heroiske leder som har alle svarene.

Sammenhengen mellom tillit og sårbarhet er for Mari svært tydelig: ”Dersom man tenker på sårbarhet som det å være vil-lig til å innrømme at man ikke selv sitter med alle svarene - at man er avhengig av et team rundt seg, må man bygge lagfø-lelse. For er man et lag så tør man å være sårbar og er man et lag så viser man tillit til hverandre.” Videre forteller Mari at: ”Hvis jeg som leder tør å være sårbar så tør andre gjerne også å være sårbare. Som toppleder kan man gå frem som et eksempel, være veiviser.” Som toppleder har man et ansvar, man skal skape forutsetninger for gode fremtidige resulta-ter. Det er ikke til å stikke under stol at lidenskapelige sterke fagpersoner virkelig kan flytte fjell. Mari er bevisst på det engasjementet og den potensielle kraften universitetets sterke individer har, dersom hun gir dem rom til å være fri og samti-dig arbeide sammen. Gjennom Mari sin ydmykhet tror hun på at hun kan hjelpe de fagprofesjonelle til å gjøre noe sammen, hun erkjenner at hun ikke har alle svarene, og gir dem tillit og tro på seg selv og hverandre, samt organisasjonens felles fremtid. Strategisk ledelse handler om nettopp dette.

Kunsten å skape felles retning og motivasjonI en organisasjon fylt med sterke individer vil det hele tiden være utvikling. Sterke individer står ikke bare stille. De utvik-ler hele tiden nye ideer og de ønsker å opprette noe med sitt arbeid. Men uten en felles retning i deres utvikling vil utviklingskreftene med tiden kunne trekke organisasjonen fra hverandre. Det å skape en felles retning og skape motivasjon for å bidra til fellesskapet, refererer Mari til som en ”kunst”.

”Dersom man tenker på sårbarhet som det å være villig

til å innrømme at man ikke selv sitter med alle svarene - at

man er avhengig av et team rundt seg, må man bygge

lagfølelse”.

7

Dette er fordi: ”Et universitet består av mange mennesker med stor faglig kraft, frihet og mye motivasjon knyttet til egen faglig utvikling. Det å klare, på en motiverende måte, å plas-sere det faglige bidraget og deres motivasjon inn i noe som er større, det er nokså spennende, men kan også by på en del utfordringer.” Det vil alltid være sentrifugale krefter som drar organisasjonens ressurser og individer i ulike retninger. Mari forteller at hennes erfaringer tilsier at identitet skaper vold-somt engasjement blant medarbeiderne når de for eksempel opplever at deres akademiske frihet blir truet. ”Som leder må man være bevisst på hvilken kontekst ens ledelse skjer i. Man må samle alle de ulike sine interesser og skape en felles ret-ning av det.” For å nå organisasjonens strategiske mål er det behov for et felles siktepunkt - den retningen vi skal sammen.

På et universitet som NMBU kan dette være en kompleks oppgave. Mari forteller: ”Vår organisasjon er skreddersydd for den verdi universitetet skal skape, vår tverrfaglighet er en sterk tradisjon på NMBU og er skapt for å løse komplekse problemer og utfordringer, som f.eks. FNs bærekrafts mål. Dette er et godt utgangspunkt for å skape engasjement og historien om hva vi kan gjøre felles.” Videre forteller Mari at da hun startet som rektor var det viktig å lage en strategi og skape en historie om universitets bidrag som alle var delta-kende i. Hun presiserer at historien handler om at det som op-pstår i samspillet mellom mennesker er ”gullet”. Dette er helt reelt når fagorganisasjoner skal løse komplekse problemer, slik som f.eks. FNs bærekraftsmål. Hun utdyper med å forkla-re: ”Det ligger mye i skjæringsflatene mellom våre fagområ-der, noe som er veldig spennende utgangspunkt for å skape stolthet, indre motivasjon og eierskap.” Det handler altså om å skape en felles retning, men også om å identifisere hvor den unike verdien kan skapes; i skjæringspunktet mellom universi-tets fagområder.

Mari forklarer: ”Mange føler eierskap og identitet knyttet til sine arbeidsoppgaver, enten de er i vitenskapelige eller ad-ministrative stillinger. For at man skal ha den indre motivasjo-nen og føle fellesskapet vil den fleksibilitet de opplever være relevant. Jeg skal ikke fortelle noen at de skal være med på det. Man må ha et eget ønske være med.” Videre sier Mari at

”Det ligger mye i skjæringsfla-tene mellom våre fagområder,

noe som er veldig spennende utgangspunkt for å skape

stolthet, indre motivasjon og eierskap.”

”Det er viktig å stoppe opp i ny og ne underveis i prosessen for å ´tune´ den felles retning, slik at vi sammen i fellesskap arbeidet for organisasjonens

ambisjon.”

”Som leder må man være bevisst på hvilken kontekst ens ledelse skjer i. Man må samle alle de ulike sine interesser og skape en felles retning av det.”

8

hun som leder må klare å spille opp under følelsen av å være en del av noe større, samt at den jobben man gjør bidrar til en skape en større verdi. Hun tilføyer: ”Når vi i NMBU forteller at vi kan være med på å løse samfunnsutfordringer og være med å skape en bærekraftig fremtid, så tenker jeg at dette skal alle sammen ha muligheten til å se, men aller helst føle, at de er en del av.”

Mari forteller: ”Ved å søke råd og vise at jeg verdsetter deres meninger, opplever jeg at dette kan bidra til at vi får en åpen og positiv atmosfære. Vi har det morsomt, folk ler og det virker som om vi har lave skuldre. Alle kan hente energi i de dialo-gene vi har om hvordan vi skal utvikle universitetet.” Hun tror på at folk jobber godt og de ansatte på universitetet er høyt kompetente folk som fortjener å få hennes tillit og det nødven-dige spillerom til å gjøre sin jobb. Hun er rask med å tilføye: ”Det er viktig å stoppe opp i ny og ne underveis i prosessen for å ´tune´ den felles retning, slik at vi sammen i fellesskap arbeidet for organisasjonens ambisjon.” Hun mener at uten å erkjenne sin sårbarhet og være åpen som leder, oppfordre til samarbeid og kompetansedeling på tvers, vil man ikke kunne klare å skape det nødvendige samspillet som NMBUs tverr-faglighet faktisk er organisert for. Mari forteller at alle må være åpen for å dele og ta imot råd. Hun presiserer: ”Det er i sam-spillet på tvers av fagområdene gullet skapes.”

Sårbarhet i håndtering av dilemmaFor å lære noe nytt må man gjøre noe nytt. Oppgaven i stra-tegisk ledelse krever mot i en lederhverdag som er fylt med dilemmaer, paradokser og spenninger, som gjør det bortimot umulig å være den ”klassiske dyktige” leder.

Sårbarhet i strategisk ledelse er viktig når man skal identifise-re og håndtere de dilemma som man står overfor som rektor. Håndtering av dilemma i lederrollen kan forstås som at man står ved et veikryss – skal man velge å fokusere på individu-ell verdiskaping eller skal organisatorisk verdiskaping være i fokus? Det finnes ingen fasit eller et tydelig riktig svar. Hånd-tering av dilemma er utfordrende lederoppgave.

Mari forklarer at det ofte vil være slik at den enkelte forsker mer eller mindre motiveres av å kjennes seg igjen i de felles strategiske utfordringene som universitetet må håndtere og forsøke å løse.

”Det er viktig å stoppe opp i ny og ne underveis i prosessen for å ´tune´ den felles retning, slik at vi sammen i fellesskap arbeidet for organisasjonens

ambisjon.”

”Resultatene blir skapt ute i fagmiljøene, men alle som jobber på universitetet er en bidragsyter til de resultatene som skapes, uansett hvilken

rolle du har.”

9

Både medarbeidere og studenter har uttrykt stolthet av å være en del av et fellesskap som løser store komplekse sam-funnsproblemer. Videre presiserer hun: ”Resultatene blir skapt ute i fagmiljøene, men alle som jobber på universitetet er en bidragsyter til de resultatene som skapes, uansett hvilken rolle du har.”

Hun er svært tydelig i det hun sier: ”Det er ikke noe vi og dem – hvem som gjør den viktige jobben og hvem som gjør den mindre viktige jobben – det er i fellesskap man gjør det. Som leder må man hele tiden løfte opp forståelsen av hvordan vi jobber, hvordan organisasjonen fungerer. Det er viktig for at folk skal føle seg en del av det.” Mari referer til metaforen om et felles lag og understreker ”Dersom man føler seg som en del av et lag, så får man lyst til å gjøre en innsats for laget.” Mari forklarer at en del av hennes ansvar er: ”Som leder må man skape en holdning om at alle kan være med på å utvikle organisasjonen videre, og ikke bare ledere.” Videre forteller hun at dette også handler om tillit og åpenhet. Hun forteller: ”Man må synliggjøre at individuell verdiskaping og organisa-torisk verdiskaping kan utfoldes parallelt.” Et virkemiddel Mari bruker er: ”å være bevisst på hvilket språk man bruker (…). Det å være bevisst på at retorikken skal være inkluderende og hele narrativet man bygger opp skal være inkluderende.” Det er nemlig slik at språk skaper virkelighet.

Mari erkjenner at dilemma er noe hun som rektor må hånd-tere, noen ganger på egenhånd, men også i fellesskap. En følelse som kan dukke opp i usikre situasjoner er følelsen av tvil. Tvil er ikke bare en følelse som er ubehagelig. Tvil bidrar til at vi tenker oss om og utfordrer oss selv til å finne nye løs-ninger. Mari forteller: ”Det å erkjenne at man er ikke har alle svarene kan skape unike muligheter for samspill og utvikling.” For å håndtere dilemma som en sterk sårbar leder velger Mari å søke råd hos sine medarbeidere, hun gjør seg avhengig av sine fagprofesjonelle kollegaer, slik at de sammen kan finne nye løsninger.

”(…) som leder må man skape en holdning om at alle kan

være med på å utvikle orga-nisasjonen videre, og ikke bare

ledere.”

”Man må synliggjøre at indi-viduell verdiskaping og orga-

nisatorisk verdiskaping kan utfoldes parallelt.”

10

Den sterke reflekterende lederStafettpinnen gis nå videre til neste måneds leder, Henrik Stubkjær, som er biskop i Viborg Sogn. September måneds kapittel handler blant annet om forskjellen på rolle og person, samt det å håndtere refleksjon.

Mari spør dermed et meget interessant spørsmål til Henrik:”Hvordan klarer du å skape rom for refleksjon i din lederrolle som biskop?”

Vi ønsker med dette å uttrekke en stor takk til Mari som har delt sine tanker og refleksjoner om hva det vil si for henne å være en sterk og sårbar strategisk leder.

HENRIK STUBKJÆR

09SEPTEMBER

2

Vi er nået til september måned i 2019. I dette niende kapitel af Ledelsesalmanakken skal vi møde Henrik Stubkjær. Henrik har erfaret vigtigheden af at skabe flere rum omkring sig. Rum, hvor han har mulighed for at træde ud af sin rolle som leder og give plads til sig selv og den person, Henrik også er. I denne måneds kapitel dykker vi ned i nogle af de mere personlige forhold, der er forbundet med lederrollen. Vi inviteres ind i Henriks gode historier fra hverdagen som biskop og bliver blandt andet gjort opmærksomme på, hvordan de bibelske fortællinger både kan knyttes an til, og hvordan de kan inspi-rere den stærke, sårbare, strategiske leder.

I perioden 2005 til 2014 var Henrik generalsekretær i Folke-kirkens Nødhjælp og har siden været biskop over Viborg Stift. Ved siden af sit bispearbejde sidder han i flere bestyrelser, blandt andet Det Lutherske Verdensforbunds Øverste Råd samt Møltrup Optagelseshjem - et hjem for mænd der har fået sparket benene væk under sig. Henrik er desuden tilknyttet Copenhagen Business School, hvor han, foruden at gøre sin Master of Public Governance færdig til foråret, har medforfat-tet en bog om ledelse af civilsamfundsorganisationer.

Som biskop er Henrik en del af den danske folkekirke. Folke-kirken er en af Danmarks allerstørste og også ret komplekse organisationer. Et stift er et kirkeligt distrikt, som ledes af en biskop, og som er underopdelt i provstier og sogne. Stiftet er folkekirkens højeste organisatoriske enhed, og biskoppen er stiftets øverste myndighed. Der er i alt ti stifte i Danmark. Som biskop over Viborg Stift har Henrik tilsyn med både præster og menighedsråd, og har herunder ansvar for at sikre, at samtli-ge områder får den nødvendige kirkelige betjening. Han har desuden et ansvar for at løfte større kirkelige opgaver i stiftet, og har en væsentlig formidlingsopgave i stiftet og mellem folkekirken og det øvrige samfund. Viborg stift består i dag af 11 provstier, 275 sogne, 214 menighedsråd, 11 provster, 186 sognepræster og mange flere ansatte.

Det er således en stor organisation, som Henrik til daglig er leder for, med mange involverede mennesker og stor geo-grafisk spredning. Det medfører en spændende, men også

3

udfordrende hverdag – noget vi kommer mere ind på senere i kapitlet. Vi skal dog først tilbage til der, hvor vi slap sidste måned – vi begynder som sædvanligt med sidste måneds spørgsmål.

Rum til refleksion i lederrollenMari Sundli Tveit, områdedirektør for politik i Næringslivets Hovedorganisasjon i Norge, gav sidste måned stafetten vide-re til Henrik med spørgsmålet:

”Hvordan skaber du rum for refleksion i din lederrolle som biskop?”

Det er et spørgsmål, Henrik er glad for at få, og et emne, som optager ham meget, for som han siger, er det at reflektere en betydelig del af hans daglige arbejde. Samtidig ved han også, at netop refleksion er noget, mange ledere savner tid til: ”Jeg er privilegeret at arbejde med kirke, der for mig handler om meningsdannelse, at skabe fællesskab og om at frem-me værdier. Så når jeg forbereder en prædiken, et foredrag eller sidder midt i en konfliktløsning, så ligger der for mig dyb refleksion i det.”

Men refleksion hverken kan eller må kun eksistere i form af hans daglige arbejde som biskop. Derfor skaber Henrik reflek-sionsrum omkring og ved siden af den daglige trummerum. Det rum kan være CBS eller hans bestyrelsesarbejde. Det vigtigste rum er dog sommerhuset, hvor også Ledelsesalma-nakken denne dag er inviteret ud, og hvor vi har fået lov at reflektere med. Sommerhuset har Henrik haft med sin familie siden 1991 og han har i dag ét særligt råd, han giver til alle nye præster, der ansættes i stiftet: ”Jeg anbefaler alle præster at købe et sommerhus. Et sted, hvor de kan gå hen, stå op om morgen i underbukser og sætte sig ved morgenbordet. Hvor de ikke er præsten. Men hvor de bare er familiefaren eller ægtemanden eller noget andet.”

Bønnens rum er et andet dybt og vigtigt refleksionsrum for Henrik. Den kristne meditation, som han kalder den, hand-

”Når jeg forbereder en præ-diken, et foredrag eller sidder midt i en konfliktløsning, så

ligger der for mig dyb refleksi-on i det.”

4

ler om at vende sig ud af sig selv: ”Den adskiller sig fra den buddhistiske ved at den kristne meditation altid ender i, at når du finder ind og mærker Guds tiltale, så sendes du ud igen. Sandheden findes ikke inde i dig selv, men i Guds tiltale. Det er der, hvor dit liv og din verden og dine oplevelser bliver sat i perspektiv. Det er der, hvor du tømmer dig, så du bliver åben for en tilsigelse udefra, og det kan der komme utrolig meget inspiration og refleksion ud af. Ved at prøve at give slip og sige: ”Nu er det ikke dig der skal finde løsningen.” I stedet må du åbne dig op og se, hvad der kommer til dig.”

Budskabet om at åbne sig op, se ud og være åben overfor løsninger, der kommer fra andre end en selv, er et budskab Henrik også forsøger at praktisere i sin dagligdag som leder. For ham er det en vigtig del af det at arbejde med strategisk ledelse.

Strategisk Ledelse i KirkenHenrik er hurtig til at gøre opmærksom på, at strategisk ledel-se er en kompleks størrelse. Det er et dilemmafyldt hav, der fordrer, at vi går ind i et fælles rum, hvor det er hele organisa-tionen, der sammen skaber retning og mål. Det er også at turde være ydmyg og sårbar. At vide at man som leder personligt ikke har alle svar. I videntunge organisationer, som kirken jo også er, er man nødt til at læne sig op ad medarbejderne, som har en større viden om de enkelte områder, end man som leder kan eller skal have: ”Derfor er strategisk ledelse at fremme samspillet mellem ledelse og medarbejder, og som ledelse at have som opgave at sikre at vores værdier, retning og mål kommer til at stå tydeligt for os alle sammen.”

For Henrik er strategisk ledelse også, at handling hele tiden følges op med analyse. Det er der, hvor vi sammen i organi-sationen sætter klare mål og en klar retning. Der, hvor vi får sat den enkeltes ressourcer i spil, tør erkende virkelighedens kompleksitet og har modet til at gå ind i forandringsprocesser. Det er der, hvor vi også har opmærksomhed på kulturen i organisationen. At kulturen ikke modarbejder men medarbej-der vores fælles mål og retning. Endelig er det også der, hvor

”Den kristne meditation ender altid i, at når du finder ind og mærker Guds tiltale, så sendes du ud igen. Sandheden findes

ikke inde i dig selv.”

”I videntunge organisationer, som kirken jo også er, er man

nødt til at læne sig op ad med-arbejderne, som har en større viden om de enkelte områder, end man som leder kan eller

skal have.”

5

vi som ledelse har blik for samarbejdspartnere uden for vores egen organisation, så vi sammen kan skabe forandring mod de mål, vi ønsker.

Folkekirkens organisering – det folkelige og det politiske, frivillige og professionelle, den geografiske spredning og de mange interesser, der skal varetages – gør strategisk ledelse til en kompleks størrelse. At skabe fælles visioner, samling og retning er både afgørende og udfordrende. Men det er en opgave, Henrik finder drønspændende: ”Kirken består af dybt professionelle medarbejdere. Samtidig er vi jo båret af frivil-lighed. Derfor er det afgørende, at vi kan få de frivillige, som sidder i menighedsrådene og som er dem, der sidder med budgetterne, til at spille sammen med de professionelle – de ansatte.”

Henrik var fra begyndelsen opmærksom på denne udfordring. Allerede i bispevalgkampen blev det vigtigt for ham at komme rundt i kirkerne, lytte til udfordringer, behov og muligheder og bruge den information, som afsæt for et større strategisk pro-jekt. Projektet resulterede i otte visioner og en målrettet ind-sats på det at være kirke i landdistrikterne. Et fireårigt projekt, der nu viderebygges med en ny fireårig plan for strategi og visioner. ”Vi har fået et fælles fundament at stå på med hjælp fra hele organisationen: Hvad vil det sige at være kirke? For Luther er det et opgør med hierarkiet, fordi kirke bygges op nedefra – kirke er et fællesskab. Det mantra arbejder vi nu ud fra. At kirke er fællesskab.”

At agere strategisk som leder handler ifølge Henrik ikke om at prøve at forudsige fremtiden – det kan vi ikke. Vi kan ikke stå på toppen af hierarkiet og gennemskue og forudsige det hele. Og det er sårbart, at ingen af os kender fremtiden, pointerer han. Men i en historie fra gamle testamente ser vi, hvordan der lige bag sårbarheden og usikkerheden gemmer sig styr-ken til at handle bæredygtigt i nuet. I historien vandrer Israe-litterne ud fra Egypten på vej mod det forjættede land. Hver morgen lader Gud manna (brød) komme ned fra himlen, og som dug lægger det sig. De kan samle brødet ind til dagen,

”Kirke bygges op nedefra – kirke er et fællesskab. Det mantra

arbejder vi nu ud fra. At kirke er fællesskab.”

6

men får at vide, at de kun må samle det ind, de kan spise i dag. Hvis de samler mere ind, så mugner det. Henrik ser det som et eksempel på, at ingen af os kender fremtiden: Vi kan godt sidde og lave flotte visioner, som vi ønsker skal række fire år frem, men vi er nødt til hver eneste dag at lodde virke-ligheden nu og her, hvor vi hele tiden konfronteres med ud-fordringer og ting, der lykkes og ikke lykkes. Hvis vi læner os tilbage og samler strategi, visioner og handling ind, der skal holde de næste 4 år, så rådner det. At ingen kender fremtiden, bliver dermed en styrke – sårbarheden bliver en styrke. Det hjælper Henrik til at fastholde et fokus på, at kirken skal være relevant: ”Den strategiske ledelse er at sørge for, at vi skaber mening som kirke. At vi sørger for at være relevante, for de mennesker vi møder, og der er vi i en konstant forandrings-proces.”

Sårbarhed i Strategisk LedelseSårbarhed er en styrke. Det har været en gennemgående pointe de seneste 8 kapitler i Ledelsesalmanakken. Vi har hørt og læst mange gode vinkler på temaet. Det der ofte går igen er, at der i blottelsen af menneskelige vilkår, uanset om de omtales sårbarhed, tvivl, følsomhed, magtesløshed eller andet, ligger en skjult styrke. En styrke der mobiliserer fælles-skab, lyst til at hjælpe, håb og ikke mindst mod til at handle. Noget Henrik også godt kan genkende.

”Jeg tror, det er helt grundlæggende. For mig er sårbarhed et grundvilkår i vores liv.”

Sådan lægger Henrik ud, da vi spørger ind til, hvad sårbar-hed er for ham, og hvordan det hænger sammen med stra-tegisk ledelse. For ham handler sårbarhed om tillid; at turde have tillid til sine medarbejdere. Én ting er, at det kræves af det komplekse arbejdsmarked, vi ser i dag, men endnu vigti-gere er det, kompleksitet eller ej, at det danner grundlag for et sundt fællesskab. For Henrik er det dog vigtigt, at vi kan skelne sårbarhed fra andre beslægtede begreber, der ikke på samme måde er opbyggelige: ”For mig er det vigtigt at sige, at sårbarhed og skrøbelighed ikke er det samme. Skrøbelighed

”Jeg tror, det er helt grundlæg-gende. For mig er sårbarhed et

grundvilkår i vores liv.”

”Den strategiske ledelse er at sørge for, at vi skaber mening som kirke. At vi sørger for at

være relevante, for de menne-sker vi møder, og der er vi i en

konstant forandringsproces.”

7

er usikkerhed, mens sårbarhed kræver mod og det kræver, at du er stærk og tør at erkende dig sårbar.”

Henrik fortæller, at sårbarhed faktisk er grundtonen i det kristne evangelium. Det fremgår allerede i Bibelens skabel-sesberetning: Gud skaber verden i sin kærlighed. Han skaber Adam, og han skaber dyr og planter. Men Gud kigger ned på Adam og ser, at det ikke er godt for ham at være alene. Derfor skaber han Eva. Ifølge Henrik er det et glimrende eksempel på, hvordan afhængighed mennesker imellem altid har ek-sisteret. Han pointerer: ”Der ligger i det enkelte menneskes sårbarhed, at vi som mennesker er overgivet til hinanden.”

Vi ser sårbarheden flere steder i de bibelske fortællinger. Sær-ligt kommer den til udtryk, da Jesus ved, at han skal dø. Her giver han opgaven om at bygge sin kirke videre til disciplen Peter, som er ham, der om ganske kort tid vil fornægte Jesus tre gange. Vi ser, at Peter heller ikke er perfekt. Og vi opdager sårbarheden som et grundvilkår for vi mennesker. Men idet Jesus viser ham tillid ind i sårbarheden, så er der noget der gror. For Peter ved, at han ikke kan bygge kirken alene. Han er nødt til at have de andre med, og derfor bliver sårbarheden det, der bærer fællesskabet frem.

”Det er dybest set også det, som enhver organisation i mine øjne må erkende: At vi i dag er i en sårbar situation, og derfor er nødt til at have tillid til hinanden”, understreger Henrik.

Person versus rolleEt vigtigt ledelsesredskab er lederens egen personlighed. Men det er også et redskab, der kan være svært at styre og balancere. For mange ledere kan det nemlig være udfordrende at skelne mellem lederrollen og den private rolle. Tætte rela-tioner til medarbejdere, kunder, borgere og andre, der på den ene eller anden måde er tilknyttet dagligdagen i organisatio-nen, gør ikke denne udfordring lettere.

Som biskop og præst besidder man automatisk en offentlig rolle udenfor arbejdspladsen. Man er præst 24 timer i døgnet, som Henrik siger. Derfor er det for ham et tema, han bruger god tid på at tale med nye præster om. I rollen som præst og

”Der ligger i det enkelte menneskes sårbarhed, at vi

som mennesker er overgivet til hinanden.”

’’Det er dybest set også det, som enhver organisation i

mine øjne må erkende: At vi i dag er i en sårbar situation, og derfor er nødt til at have tillid

til hinanden.”

8

biskop ligger der flere krav. Faglige krav, pædagogiske krav og ikke mindst stilles der krav om kompetencer til at skabe relationer. Det er et krav, der fylder mere og mere, og som handler om ens relationelle evner; som præst skal man have evnerne til empatisk og autentisk at møde mennesker lige-værdigt og trygt – hvorfor der netop er tale om ens personlig-hed som ledelsesværktøj: ”Du skal være god til at indgå i re-lationer, du skal turde afgive kompetencer til andre, for du kan som præst ikke selv bygge menighed - den bygges nedefra.”

Selvom man er præst 24 timer i døgnet, så understreger Hen-rik vigtigheden af at kunne trække sig, træde ud af rollen og være privatperson. Her mindes vi de forskellige rum, der som leder er vigtige at skabe omkring sig, og som Henrik omtalte vigtigheden af i første afsnit.

Sten i Skoen og Grumsede RelationerEn af de ting, der kan holde mange ledere vågne om natten – uanset hvordan selvværdet er, og uanset hvor meget de arbejder med sig selv – er ”sten i skoen”. Når Henrik hører vendingen ”sten i skoen”, så tænker han på de irritationsmo-menter, der nødvendigvis også er en del af hverdagen. Som leder er det vigtigt at turde undersøge, hvad det er der nager i skoen. Man må være åben og transparent. Hvis det drejer sig om en relationel konflikt, så må man også her turde tage den op, være i den og gøre hvad der kræves for, at man kan komme godt videre. Det kan være fristende at lade stenen ligge og håbe på, at irritationen går over, men det er Henriks erfaring, at det gør den aldrig.

Sten i skoen kan eksempelvis være grumsede relationer – noget de fleste ledere kender til. Det gør Henrik også, og det er her særligt vigtigt, at vi husker vores sårbarhed som leder. Man bliver ikke leder af at få en bestemt titel. Den rå magtpo-sition har så at sige ikke værdi i sig selv.

I sårbarheden erkender vi, at vi har brug for vores medarbej-dere, og vi er derfor nødt til at kunne håndtere de grumsede relationer ved først og fremmest at erkende dem og dernæst turde arbejde med dem. Det handler for Henrik om tillid og personlig integritet: ”At du kan skabe et rum omkring dig,

’’Som biskop og præst besidder man automatisk en offentlig rolle udenfor arbejdspladsen. Man er

præst 24 timer i døgnet.”

9

hvor du signalerer tillid til dine medarbejdere. Sådan at de tør komme - også med det der kan være svært og også med det, der kan være personligt mod dig. For som leder kan vi også levere en sten i skoen igen og igen.”

At skabe rum for tillid og at opbygge personlig integritet er en drivkraft for Henrik. Det er noget han aktivt arbejder med i de situationer, han befinder sig i, og for ham er den væ-sentligste evne i den sammenhæng at lytte: ”Jeg bruger me-get tid på at lytte, og det tror jeg er rigtig vigtigt. At folk føler sig hørt.” At lytte til sine medarbejdere handler også om at kunne lytte til omverden – dens udviklinger og bevægelser. At følge med og at kunne gøre sig relevant. Dem der har bedst styr på dette er medarbejderne længst ude i organi-sationen. Det er dem, der er tættest på borgerne og kirkens brugere. På den måde fornemmer man, hvor organisationen er på vej hen.

Det relationelle er generelt en afgørende del af ledelsesrol-len for Henrik. I sin tid som generalsekretær i Folkekirkens Nødhjælp, insisterede han på at have en samtale med alle nye medarbejdere inden for den første uge. Samtalen handlede om at få et kendskab til de mennesker, han delte arbejdsplads med, og som han dagligt mødte på gangen. At kende til deres overvejelser omkring at blive en del af orga-nisationen, at tale om organisationens værdier, og hvor vi sammen skal hen. Den del af ledelsesrollen har Henrik taget med ind i rollen som biskop og bruger i dag en hel dag med nyansatte præster i stiftet: ”Jeg lærer dem at kende. Jeg læ-rer noget om deres familie og noget om deres bevæggrunde for at blive præst. Det giver en fælles følelse af, at vi er her sammen og vi har brug for hinanden. At vi hver især har vores plads, men at ingen af os kan agere uden den anden.”

Det at lede hænger for Henrik altså sammen med at kunne forbinde sig til andre snarere end at adskille sig fra dem. Der er således noget at hente i, ikke at tænke så meget i en ud-vikling af ’sig selv’ som i en udvikling af ’sig selv-i-relation’ til andre. At du som leder møder dine medarbejdere og kolle-gaer som den, du er, og ikke som den, du ville ønske du var, eller den du tænker, de vil have dig til at være. Det giver mu-lighed for, at I kan møde hinanden oprigtigt og ligeværdigt.

’’Som leder kan vi også levere en sten i skoen igen og igen.”

”Jeg bruger meget tid på at lytte, og det tror jeg er rigtig

vigtigt. At folk føler sig hørt.”

10

Spørgsmål til næste måneds leder

Noget af det Henrik finder mest interessant i strategisk ledelse er de ledelsesdilemmaer, man uvægerligt står i. Dilemmaer, der hele tiden holder os til ilden, som kræver vi er til stede, som kræver at vi tænker nyt, og som på en eller anden måde kræver, at vi overgiver os til hinanden. Det er vi nødt til. For at finde fælles indsats og fælles nytte.

Det er med afsæt i de tanker, at Henrik gerne vil spørge næste måneds leder:

”Hvordan bruger du de strategiske ledelsesdilemmaer kon-struktivt i din forandringsledelse?”

Med dette spændende spørgsmål er stafetten givet videre til oktober måneds leder i Ledelsesalmanakken, direktør hos Veidekke Eiendom i Norge, Øyvind Moen.

Vi siger mange tak til Henrik for hans medvirken og tanker om blandt andet det at skabe rum omkring sig i ledelsesrol-len – til refleksion og til, at kunne træde ud af rollen og give plads til personen og det private.

ØYVIND MOEN

10OKTOBER

2

Hvem er Øyvind?Vi er kommet til oktober måned. En måned fylt med en rekke viktige beslutninger som man som leder må forholde seg til. Budsjetter skal lages, prioriteringer må gjøres og ledere står overfor en rekke strategiske dilemma. I oktober måneds kapit-tel møter vi Øyvind Moen, tidligere administrerende direktør i Veidekke Eiendom, som nå har tatt skrittet videre mot nye utfordringer som konsernsjef i Frigaard Property Group. Vi får innblikk i hvordan Øyvind som toppleder tar beslutninger, samt hvordan han og hans ledergruppe håndterer en dilem-mafylt lederhverdag.

Øyvind har hele 17 års erfaring i Veidekke-konsernet. Fra ny-utdannet trainee har han siden gått gradene frem til sin siste stilling som administrerende direktør i Veidekke Eiendom. Med bred erfaring som leder er Øyvind opptatt av strategisk utvikling, samspill og kontinuerlig forbedring. I det åttende kapittelet av Ledelsesalmanakken hjelper Øyvind oss å belyse tema som strategisk ledelse og strategiske dilemma knyttet til lederrollen i lys av de stadig endrede krav som finnes i da-gens næringsliv.

Strategiske ledelsesdilemmaer i lederrollenI forrige måned ga Henrik Stubkjær, biskop i Viborg Sogn stafett-pinnen videre med følgende spørsmål:

”Hvordan bruker du, Øyvind Moen, de strategiske ledelsesdi-lemmaer konstruktivt i din endringsledelse?”

Øyvind takker for spørsmålet som han mener er svært aktu-elt å reflektere over i hans lederhverdag. For Øyvind handler strategisk ledelse mye om å dele dilemma, først og fremst med ledergruppen, men også i stor grad med organisasjonen: ”Bakgrunnen for det er å skape større forståelse for hvorfor jeg som leder tenker og handler som jeg gjør, slik at de får være med på resonnementet bak. Det opplever jeg som tillits-fullt og at involveringen blir satt pris på.”

Ved å dele dilemma åpner man opp for andre synspunkter ved at ting belyses fra mange ulike sider. ”Det er slik at det

”Det er slik at det nesten alltid kommer andre og bedre løsnin-ger enn de du har tenkt på selv

når du involverer flere.”

3

nesten alltid kommer andre og bedre løsninger enn de du har tenkt på selv når du involverer flere”, forteller Øyvind. Det er omtrent 65 ansatte i Veidekke Eiendom, noe som gir mulighet for å involvere alle direkte i organisasjonens strategiske pro-sess. Øyvind betrakter dette som en styrke fordi man da får muligheten til å dele de sentrale dilemma organisasjonen står ovenfor.

Øyvind forteller om sin ledelsesfilosofi, og ønsket om å få til en gründer/entreprenant mentalitet, med minst mulig hierarki i en større organisasjon. Han opplever at hierarki kan stå i ve-ien for kompetansen og ressursene når man skal dele dilem-ma: ”Noen tema passer å ta opp med mennesker lengre nede i organisasjonen som gjerne kan mye om et tema, enn en som er høyere opp i hierarkiet”. For å involvere menneskene med riktig kompetanse i forhold til et spesifikt dilemma, kre-vet det noen ganger at man ikke følger de naturlige stegene i rangstigen.

Strategiske dilemma er overveielse av noble hensyn som trekker organisasjonen i flere retninger. Som leder er det viktig å involvere de riktige menneskene når krevende dilemmaer skal diskuteres. Øyvind forteller at han bruker mye tid på å vurdere hvem som involveres i beslutninger. ”Skal alle invol-veres i alle beslutninger så blir det ineffektivt”, legger Øyvind til. Både strategiske dilemma og koplingen mellom hierarki/operasjonell ledelse og fleksibel/pragmatisk ledelse kre-ver strategisk ledelse, hvor lederen erkjenner at potensialet utfoldes gjennom kollektivt samspill mellom organisasjonens medlemmer. For Øyvind handler det derfor om å stole på sine erfaringer og magefølelse, samt bruke tid til å vurdere hvem som er riktig å involvere i de aktuelle beslutningsprosessene.

Strategisk ledelse Strategisk ledelse og ordbruken rundt ledelse generelt er noe Øyvind tenker mye på. Hans nærmeste beskrivelse av stra-tegisk ledelse er å sette en kurs for organisasjonen, og sørge for at virksomheten gjør de riktige tingene. Den strategiske ledelsesoppgave er å få den enkeltes lidenskap og organis-

”Noen tema passer å ta opp med mennesker lengre nede i organisasjonen som gjerne kan mye om et tema, enn en

som er høyere opp i hierarkiet.”

4

asjonens felles ambisjon til å gå hånd i hånd. Øyvind er be-visst på sin lederoppgave og forteller:

”Strategisk ledelse blir for meg å sørge for at vi har en orga-nisasjon som har felles ambisjon og mål. Samtidig må man tilrettelegge for at man har rammer og verktøy til å utøve sin arbeidshverdag innenfor det, slik at vi alle drar i samme ret-ning.”

Øyvind sier at en av hans strategiske lederoppgaver er å hjel-pe organisasjonen med å skape forståelse rundt det kunde-løftet og den verdiskapingen Veidekke Eiendom skal levere til kunden. Dersom de klarer å mobilisere dette, samt hjelpe or-ganisasjonen til å se det, vil det trolig bidra til å generere med-arbeidernes motivasjon til å nå organisasjonens strategiske mål. ”Det handler om å sette retning og mål, og på samme tid gi medarbeiderne frihet til å gjøre ting på sin måte innenfor de gitte rammer”, legger Øyvind til. Det er viktig å ha en kultur med et felles verdisett i bunn som åpner for erfaringsdeling, åpenhet og trygghet. En god strategisk ambisjon vil forbli en ambisjon og ikke en realitet, om ikke organisasjonens kultur gir medarbeiderne det nødvendige handlingsrom for å realise-re sitt strategiske potensiale. Denne type ledelse gir ikke bare gode forutsetninger for å skape motivasjon. Gjennom Øyvind sin verdibaserte ledelse ansvarliggjør han også organisasjo-nens medlemmer – gjennom involverende prosesser – til å arbeide mot organisasjonens felles ambisjon.

Verdibasert ledelse har vært et stort fokus i Veidekke Eien-dom. Øyvind opplever at det er lettere å håndtere dilemmaet om frihet og kontroll i en organisasjon som har et tydelig defi-nert verdisett i bunnen. Det handler i stor grad om å sette or-ganisasjonen fri under gitte rammer for å utfolde sitt strategi-ske potensiale. Øyvind forteller videre at ”med et tydelig felles verdisett og god kommunikasjon med kollegaer, løses mange dilemma på lavt nivå hvor den riktige kompetansen sitter.” På denne måten kan han tørre å desentralisere viktige oppgaver og rette sitt eget fokus på andre overordnede strategiske dilemma.

”Det handler om å sette ret-ning og mål, og på samme tid

gi medarbeiderne frihet til å gjøre ting på sin måte innenfor

de gitte rammer.”

”Med et tydelig felles verdisett og god kommunikasjon med

kollegaer, løses mange di-lemma på lavt nivå hvor den

riktige kompetansen sitter.”

5

Et av de største strategiske dilemmaene Øyvind opplever i sin ledelse er balansen mot det operative. I en prosjektvirksomhet som Veidekke Eiendom er det naturlig at en prosjektleder har fokus på sitt prosjekt, men på samme tid er det nødvendig å ha fokus på helheten for å utvikle organisasjonen: ”Noe av det viktigste jeg og min ledergruppe gjør er å sørge for balansen mellom det langsiktige og det kortsiktige, slik at vi ikke dykker ned i hverdagens problemer og glemmer å løfte blikket opp og se fremover.” Det er tydelig at Øyvind arbeider strategisk med å håndtere strategiske ledelsesdilemma, gjennom å forsøke å identifisere og forstå sammenhengen mellom organisasjo-nens felles mål, mening og handling.

Sårbarhet knyttet til utydelighetSårbarhet i ledelse – årets tema i ledelsesalmanakken – kan tolkes på mange ulike måter. Dette er et tema Øyvind har reflektert mye over, både i forhold til tematikken, men også at sårbarhet ofte blir fremstilt som noe negativt, for eksempel som å vise sine ‘svakheter’. Han forteller at grunnet Veidekke Eiendoms verdisett med en grunnleggende tro på menneske-ne og at alle ønsker å bidra, har han ikke følt på sårbarhet ved å dele dilemma. Metaforen om den sterke heroiske leder passer ikke inn i organisasjonens verdisett eller Øyvind sin lederstil. ”Jeg har enda til gode å få tilbakemeldinger på at jeg er en dårlig leder fordi jeg stiller spørsmål, deler dilemma og ikke sitter på alle svarene selv”, sier han. Dette tror Øyvind handler mye om hans trygghet i seg selv som leder, men også den tilliten som er i organisasjonen. Han forteller om deres kultur og verdisett hvor man ønsker å åpne for diskusjoner og involvering. Øyvind tilføyer: ”Jeg har vel aldri opplevd at noen kommer på jobb for å for eksempel ta en feil beslutning. De fleste vil genuint bidra, og så gir vi de frihet innenfor rammer til å bidra og stoler på at det det resulterer i gode beslutninger.”

Dersom Øyvind skal knytte følelsen av ‘sårbarhet’ til noe annet med et negativt fortegn, har han opplevd det i større grad rundt utydelighet. Han tilføyer at ”det er viktig å bruke nok tid til å diskutere problemstillingen i seg selv og avklare hva jeg

”Jeg har enda til gode å få tilbakemeldinger på at jeg er en dårlig leder fordi jeg stiller

spørsmål, deler dilemma og ikke sitter på alle svarene selv.”

6

forventer når jeg involverer på denne måten, slik at jeg ikke fremstår som utydelig.” Øyvind forteller at noen medarbeidere trenger mer bakteppe, refleksjoner og forståelse for hvilken retning vi skal og hvorfor. Imens andre er mer opptatt av å få et formulert mål og selv finne veien dit. Hvordan man kommu-niserer er derfor viktig for Øyvind.

BeslutningerNår praten går over på oktober måneds tema uttrykker Øy-vind at han synes det er spennende å reflektere over dette med beslutninger. Beslutninger er viktig fordi man må handle, organisasjonen må svare til krav og forventinger, og konkur-rentene står ikke stille. Øyvind forteller at dette er et tema man ikke så ofte stopper opp og reflekterer over i hverdagen, men at man som leder tar mange beslutninger hele tiden. Dette er beslutninger av ulik kompleksitet og karakter:

”Min erfaring er at det er viktig å få tatt en del trivielle beslut-ninger, kanskje mye raskere enn det vi gjør i dag. Dette er fordi vi har en kultur som er mye prosess og involvering. For-bedringspotensialet ligger i å ta noen beslutninger uten lang involvering og en lang prosess fordi vi ikke har behov for det.”

Ifølge Øyvind er selve beslutningstakingen gjerne ikke det vik-tigste, men prosessen rundt beslutningen, som for eksempel hvem som involveres. Videre forteller han: ”Jeg tror at man i faglig sterke prosjektorganisasjoner må delegere beslutnin-ger for å henge med. Jeg tror heller ikke at man får de beste beslutningene dersom de på toppen tar de, eller – det vet jeg av erfaring. Det er viktigere enn noen gang å ha trygghet og tillit, men også tydelige rammer, som kvalitets sikrer en felles retning”.

Det kommer tydelig frem at Øyvind er bevisst på viktigheten av forankring, og hvor god forankring man er avhengig av for å få medarbeiderne med på de endringer som organisasjonen står overfor. ”Å ta beslutningen er gjerne noe av de letteste som er, men det gir ingen verdi dersom det ikke operasjonali-seres. Det er på mange måter det som blir det store dilemma-

Ӂ ta beslutningen er gjerne noe av de letteste som er, men det gir ingen verdi dersom det

ikke operasjonaliseres.”

”Det er viktig å bruke nok tid til å diskutere problemstillin-

gen i seg selv og avklare hva jeg forventer når jeg involverer på

denne måten, slik at jeg ikke fremstår som utydelig.”

7

et i forhold til involvering, forankring og fremdrift, nemlig det å finne balansen mellom det ved beslutningstaking”, forteller Øyvind.

For å finne den riktige balansen fokuserer Øyvind på tyde-lig kommunikasjon slik at man får forståelse for bakgrunnen for beslutningen, samt nyansene og dilemmaet i det. Han påpeker at organisasjonens ambisjon og felles retning er en viktig del av dette, samt en åpen kultur og trygghet blant med-arbeiderne. Det krever gode og sterke strategiske ledere for å få fagpersoner med på å tro på et potensiale, selv om det ikke er klart om det vil utfolde seg eller ikke.

Balansen mellom de ulike beslutningstyperNoen beslutninger føles gjerne enkel å ta, mens andre kan oppleves som svært vanskelig. For det første er det man-ge hensyn som må overveies når man skal ta en kompleks beslutning. For det andre vil konsekvensen av beslutningen først komme til syne i fremtiden. Derfor krever det at man som leder må forsøke å forutse konsekvenser av eventuelle handlinger. Øyvind virker bevisst på dette, og forteller at noen beslutninger krever en mer grundig prosess med en formell struktur bak seg.

”Investeringsbeslutninger har gjerne den mest formelle struk-turen med masse tall, analyser og innhenting av opplysninger for å lage et så godt beslutningsgrunnlag som mulig. Deret-ter besluttes det i henhold til fullmakts matriser og definerte arenaer”, forteller Øyvind. Slike strukturelle beslutningspro-sesser kjennetegnes ofte av lange prosesser hvor ledere må ta rasjonelle beslutninger, basert på velkalkulert beslut-ningsgrunnlag, før de tar den endelige beslutningen. Øyvind påpeker at denne type beslutninger er viktig for organisasjo-nens strategiske utvikling og at han som leder må ta hensyn til dette, til tross for hans ledelsesfilosofi med ønske om en gründermentalitet.

Selv om noen beslutninger krever lange prosesser som kan gi et godt beslutningsgrunnlag, har organisasjoner også behov for at beslutninger treffes mer hurtig. For enhver organis-asjon – både nyetablerte og store – er det helt avgjørende at

8

man også tar beslutninger som baserer seg på erfaringer og følelser. En organisasjon består av mennesker og samspillet mellom dem. Øyvind forteller om viktigheten av å involvere medarbeiderne ved å dele dilemma, åpne opp for diskusjon og ikke minst, viser sine medarbeidere tillit ved å la de være deltagerne i prosessen: ”I dagens samfunn med raske endrin-ger og stor tilgang på informasjon er man avhengig av tiltro til at det tas beslutninger på alle nivå i organisasjonen.”

Den gode leder vet at man må innse at det er en del av lederjobben å ta beslutninger på ufullstendig grunnlag. Et viktig dilemma som Øyvind peker på, er at selv om det kan forventes at han tar beslutninger, må han også passe på å ikke ta for mange beslutninger. Igjen trekker Øyvind frem viktigheten av strategisk ledelse og hvordan man må ar-beide med å sette rammer mot en felles ambisjon. På denne måten kan han forsøkte å ta beslutninger som gir muligheter for selvledelse og desentraliserte beslutningstaking. Ved klare rammer og etterlevelse av organisasjonens verdisett, vil medarbeiderne lettere kunne handle på et selvstendig transparent grunnlag.

Som toppleder er Øyvind til syvende og sist ansvarlig for den beslutningen som tas og den konsekvens som handlingen bringer med seg. Dette krever at han som leder forsøker å ha en overordnet oversikt over organisasjonen og de tema som er aktuelle. Øyvind forteller at dette bringer frem det sentrale dilemmaet mellom kontroll og frihet, hvor han som leder har behov for kontroll imens organisasjonen har behov for frihet. Han tilføyer at for noen kan ”kontroll og mangelen på kontroll medbringer en følelse av sårbarhet, men dette er noe jeg ikke føler mye på, ettersom at min lederstil baseres mye på tillit, trygghet og tro på mine medarbeidere”. Øyvind beskriver dette som å stå på en balanseplate. Han må følge godt med på hva som skjer i organisasjonen uten å fremstå som kontrollerende. På samme tid har organisasjonen også behov for frihet. Som leder ønsker han også gi medarbeider-ne tillit og trygghet til å ta beslutninger, selv om han heller ikke kan slippe taket og delegere bort sitt ansvar.

”I dagens samfunn med raske endringer og stor tilgang på

informasjon er man avhengig av tiltro til at det tas beslutninger på alle nivå i organisasjonen.”

”Kontroll og mangelen på kontroll medbringer en følelse

av sårbarhet, men dette er noe jeg ikke føler mye på, ettersom at min lederstil baseres mye på

tillit, trygghet og tro på mine medarbeidere.”

9

Ledergruppen – organisasjonens koordineringsarenaGode ledere er bevisst på at dilemmafylte valg er kjernen i beslutningstakingen som på mange måter er grunnen til at vi har behov for ledere. Formålet med ledere er at de skal hjelpe organisasjonen og dens medarbeidere med de van-skelige dilemmafylte situasjonene. Øyvind forteller at en av hans viktigste lederoppgaver er å ta beslutninger i kreven-de situasjoner. For Øyvind er det helt naturlig å identifisere dilemmaene som er sentrale og viktig for organisasjonen: ”Det er ikke slik at dilemmaet forsvinner dersom man ikke håndterer det.”

For å sikre at organisasjonens strategiske målsetninger er i tråd med hverandre, samt at den overordnede retning og ambisjon innfris, arbeider Øyvind tett med sin ledergruppe. Ledergruppen har mange funksjoner. Han forteller om sin følelse av at den tidligere tradisjonelle ledergruppe muligens har mistet sin form, grunnet de utfordringer man står overfor i dagens næringsliv. ”På grunn av dilemmaenes høye kom-pleksitet fokuserer ikke ledergruppen lenger på å ta beslut-ninger på det faglige”, forteller han. Videre sier han at hans oppfatning er at ledergruppens funksjon har blitt en ”koordi-nator av helheten, ettersom at organisasjonen er avhengig av noen som ser det hele bildet, imens andre med spiss-kompetanse løser de komplekse faglige beslutningene.”

Det er helt avgjørende at man som leder husker på at man skal arbeide mot å ta beslutninger som setter rammen og gjør det mulig å desentralisere den øvrige beslutningskraf-ten, noe Øyvind er svært opptatt av:

”Dersom beslutningen er kompleks og preget av store konsekvenser, kan beslutningen løftes opp i hierarkiet. Ikke i form av at beslutningen skal tas høyre opp, men for å få flere synspunkter med i diskusjonen, slik at man spiller hver-andre gode. Det er tross alt viktig at beslutningene treffes nærmest mulig kunden, hvor kunnskapen ligger og den løpende utviklingen er størst nederst i hierarkiet.”

”Det er ikke slik at dilemmaet forsvinner dersom man ikke

håndterer det.”

10

Selv om beslutningstakingen forsøkes å desentraliseres, forteller Øyvind at ledelsen også må ta noen viktige beslut-ninger. ”Man skal ikke fraskrive seg sitt lederansvar, men heller tilrettelegge for de beste diskusjonene ved komplekse beslutninger”, forteller han. Ansvaret ligger riktig nok hos Øyvind som leder i organisasjonen. Avslutningsvis påpeker Øyvind noe som for han er viktig å formidle: ”Jeg er trygge-re på beslutninger når jeg har fått de beste menneskene i organisasjonen til å være med i diskusjonen. Hvorvidt dette kalles sårbarhet eller mot vet jeg ikke, men min erfaring tilsi-er at å sitte å tenke på egenhånd svært sjeldent gir det store og riktige bildet av situasjonen.”

Spørsmål til neste måneds lederØyvind har selv erfart hvor travel november måned kan være for toppledere. Dette er en måned preget av lange og mørke dager med en rekke oppgaver og korte frister. Med dette gir Øyvind stafettpinnen videre til neste måneds leder, Lise Tarnow, Direktør i Steno Diabetes Center Sjælland, med følgende spørsmål:

”Hvordan kan du som toppleder sørge for å beholde helhets-blikket, samt skape motivasjon og engasjement i travle perioder?”

Med dette ønsker vi å takke Øyvind for at han har delt sine tanker og refleksjoner om sårbarhet i strategisk ledelse, sen-trale ledelsesdilemma, både i lederhverdagen og i krevende situasjoner hvor en beslutning på treffes.

”Man skal ikke fraskrive seg sitt lederansvar, men heller tilrette-legge for de beste diskusjonene

ved komplekse beslutninger.”

LISE TARNOW

11NOVEMBER

2

November. Handskerne er fundet frem. Vinterjakken er stø-vet af. Kulden er for alvor begyndt at tage til. De mørke tider nærmer sig hurtigere, end vi bryder os om. Derfor føles det passende i denne måned af Ledelsesalmanakken at udforske nogle af de mørke sider af og kræfter i ledelsesgerningen. Hvordan påvirker et langt sejt træk i en mørk tid lederen? Den mørke lokkende side tiltrækker og tilbyder en, at man kan bli-ve stærk og magtfuld – hurtigt. Hvordan undgår man, at magt korrumperer? Og findes der en modgift til de negative tanker, der kan gøre en sortsynet?

I denne måned møder vi Lise Tarnow, som vi undersøger de ovenstående temaer nærmere i fællesskab med. Vi inviteres ind i Lises ledelsesunivers, hvor hun deler sine tanker om-kring den mørke side af ledelsesgerningen, og hvordan hun bruger fælles refleksion som modgift. Derudover udforsker vi, hvordan Lise griber strategisk ledelse an og hendes tanker omkring sårbarhed som et strategisk valg.

Hvem er Lise?Lise tiltrådte i februar 2018 som direktør for Steno Diabetes Center Sjælland (SDCS), hvor hun står i spidsen for et ambitiøst projekt. Fremfor at samle centeret ét sted i regionen vil SDCS have fokus på borgernær behandling. Behandlingen fastholdes derfor på sygehusene i Køge, Holbæk, Slagelse og Nykøbing Falster samt i Psykiatri Vest i Slagelse for at sikre, at behandlin-gen er tæt på borgerne, uanset hvor de bor i regionen. For bedst at understøtte denne decentrale model prioriterer Lise at sidde en dag om ugen på hvert af de fem sygehuse. Lise har en indbygget autoritet, som ikke har noget med hen-des titel at gøre, men som følger hende som person grundet hendes mange års erfaring inden for området. Hun har en baggrund som professor og forskningschef på Nordsjællands Universitetshospital, og før det var hun ansat som diabeteslæ-ge og forsker hos Steno Diabetes Center i Gentofte i 20 år. Hendes mange år i faget giver hende en unik mulighed for at kombinere klinisk erfaring, forskningserfaring og organisato-risk ballast.

3

Frontløber og bagstopperVi starter, hvor vi slap sidste måned. Øyvind Moen, direktør for Veidekke i Norge, stillede Lise spørgsmålet:

”Hvordan kan du som topleder sørge for at bevare helheds-blikket, samt skabe motivation og engagement i travle perio-der?”

Med udgangspunkt i helhedsblikket er Lises første strategi at tænke på de store linjer og være klar både i sin tale og hand-ling omkring: Hvad er det SDCS skal, og hvor SDCS er på vej hen, og herefter sætte nogle rammer ud fra dette. Hendes anden strategi er baseret på ikke blot at uddelegere opgaver, men også at uddelegere ansvar. Som nævnt, prioriterer Lise også at være tilstede fysisk på hvert af de fem sygehuse. Hun færdes på landevejene, er ude i kommunerne, på gen-optræningscentret og mødes med de praktiserende læger. Dog prioriterer Lise ikke blot en synlighed på det fysiske plan, men også på det mentale plan. Hun mener, det er væsentligt at sende signalet om, at hun er en aktiv del af livet i organisa-tionen. Fysisk og mental synlighed er således hendes tredje strategi.

Da SDCS er en helt ny organisation, er det vigtigt for Lise, at hun går forrest og skaber helheden og sammenhængskraften ved at være tilstede som person: ”Steno Sjælland er det cen-ter, der er alle steder. Det signal og den kultur er jeg nødt til at skabe på nuværende tidspunkt. Vores organisation er ny og har kun levet i 11 måneder. Altså vi lægger fliserne ud, sam-tidig med at vi går på dem. Men jeg har brug for, at der bliver skabt en sammenhængskraft, så alle simpelthen trækker på de samme strå. Og det tror jeg, at jeg gør stærkest ved selv at tro på det og gå forrest.”

Det er vigtigt for Lise at være frontløber på mere end synlig-heden – hun vil også være det på motivation og engagement. Lise ønsker at gå foran og vise, at hun brænder 100% for pro-jektet. Lise pointerer, at hun møder mange medarbejdere, der er ildsjæle. De er blevet en lille smule desillusionerede gen-

”Jeg er som leder frontløber. Jeg går foran, og jeg brænder

100% for det her projekt.”

4

nem tiden, da de har oplevet, at det offentlige sygehusvæsen ikke har kunnet rumme dem i rigtig mange år. Lise beskriver dem, som hendes potentielle ambassadører, og mener, at det er hendes opgave at give dem handlerum til at kunne forføl-ge deres passion: ”De er ildsjæle. De kan drive masser af processer, hvis de får lov og rum til det. Så min opgave er at være den største ildsjæl, men samtidig sørge for, at der bliver skabt nogle handlerum for de andre ildsjæle. Hvis vores pro-jekt skal lykkes, så skal det lykkes gennem det.” Men Lise ser ikke blot sig selv som frontløber, men også som bagstopper: ”Når jeg så har sagt det med at være frontløber, så tænker jeg også rigtig meget på at sende det signal, at jeg er bagstopper. De skal vide, at når tingene kører lidt i hegnet, og når tingene bliver rigtig svære, eller afdelingsledelserne bliver presset, så har de en bagstopper i mig, som kan gå ind og hjælpe med at skubbe processerne.”

Novemberdage og de små-skridts-metodeStrategisk ledelse handler ifølge Lise rigtig meget om at få andre mennesker i spil. Det handler om at få organisationen med til at tegne strategien, således at det bliver en ’vi’-stra-tegi. Strategien skal derfor på de store linjer give mening helt nede på gulvet og hele vejen op gennem hierarkiet. Lise understreger betydningen af dette med disse ord: ”Hvis strate-gien ikke giver mening for folk, så får jeg aldrig folk til at følge med. Og så lykkes vi ikke. Jeg mener virkelig, at det her er et samskabelsesprojekt, og det kan kun lykkes, hvis vi gør det sammen. Og det, tænker jeg, er den overordnede strategi.” Ifølge Lise har alle i sundhedsvæsenet et indgroet ønske og fælles mål om, at de vil gøre livet for deres patienter så godt som muligt. Dette fælles mål skal samle de fagligt forskellige og geografisk spredte ansatte og hjælpe med at få meningen og retningen frem på tværs. Værdierne der skal drive organi-sationen, skal derfor give mening helt nede i hverdagen. Lise mener derfor, at en inkluderende og involverende proces, som skal starte nede og bygges hele vejen op, er nødvendig for, at strategien giver værdi og mening i hverdagen og i mødet med patienten.

”Hvis man kan få folk med ombord på strategien, så kan

man skabe noget meget større end det, som stærke mennesker

kan alene.”

5

Lise er opmærksom på, at selvom medarbejderne og Lise selv gerne vil gøre det godt, og man har en god strategi, som giver retning og mening, så kommer der stadig novemberda-ge engang imellem, hvor man ikke er den bedste udgave af sig selv. Her mener Lise, at strategien kan bæres af de små-skridts metoder, så man har et realistisk mål og hele tiden har mulighed for at fejre nogle små succeser. I denne forbindelse påpeger Lise følgende eksempel: ”Vi kalder ikke vores projek-ter for projekter, de hedder initiativer hos os, fordi vores initia-tiver skal være forankret. De skal være realistiske i relation til, at de kan implementeres bagefter, og så folk kan se sig ind i de bittesmå projekter, som de selv er med til at udvikle.” Initi-ativerne starter derfor i mindre skala hos SDCS. Og omfanget øges gradvist, så længe det har succes. Lise er bevidst om, at dette er en lille smule gyngende grund for en leder, men hun tror på, at denne metode skaber medejerskab og forankring: ”Det en proces, hvor vi udvikler, mens vi går, og det har en gang på jord – også i november - tror jeg.”

Sårbarhed er en præmisLises ledelsesstil gør hende afhængig af andre, og det er hun fuldkommen bevidst om. Dette gør hende enormt sår-bar, og det er et strategisk valg, for dette projekt handler ikke om Lises ego, men om at lykkes: ”Jeg tror ikke, at denne her opgave kan løses, hvis lederen ikke gør sig sårbar. Jeg tror, at i sårbarheden ligger muligheden for at lykkes.”

Som Lise påpeger, så er der ikke nogen, der aner, hvad der sker ti år frem i tiden, og derfor er det at lave strategier at gøre sig selv sårbar. Enten kan man vælge at bruge hele sit leder-skab på at bevise alle omkring, at det vil og skal lykkes, fordi man siger det. Eller man kan gøre sig selv sårbar og anerken-de, at man ikke er fuldstændig sikker på, at det lykkes, men at man tror på, at det kan lykkes via fælles indsats og enga-gement. Sidstnævnte metode er Lises valg, og af den grund mener hun, at folk får lyst til at være med og løbe sammen med hende, fordi de kan være med til at skabe noget.

Det lange seje træk som lederAt være en god leder kræver som regel et langt og sejt træk. Den gode leder ved, at man skal have strategien realiseret ved at få folk med på udviklingen og få dem til at forstå for-andringerne. Men det tager tid at få ting forankret, så det giver mening for folk. Det lange seje træk, man som leder

”Jeg tror ikke, at denne her opgave kan løses, hvis lederen

ikke gør sig sårbar. Jeg tror, at i sårbarheden ligger muligheden

for at lykkes.”

”Strategien kan bæres af, at man har realistiske mål, som

man kan overskue. Så ved at bryde alting ned i bit-

te små klumper, har man hele tiden en mulighed for at fejre

nogle små succeser.”

6

bliver nødt til at hale, bliver måske endda hårdere i november måned med dunkle, lange dage. Med lyn og tordenvejr som baggrund - omgivelserne på dagen hvor interviewet tog sted - blev det let at forestille sig de mørke sider af og kræfter i ledelsesgerningen.

Vi snakker med Lise om, hvad hun gør en regnfuld, mørk november-dag, hvis hun også bliver lidt træt og kan mær-ke presset: ”Jeg bliver også træt. Det er jeg ikke bleg for at indrømme og vise. Men jeg er blevet bedre til med årene at mærke efter, hvornår jeg skal passe lidt på, og blevet mere opmærksom på, hvornår jeg bliver presset. Det er, når jeg begynder at gå i ekspeditions-mode. Og det er ikke den gode version af mig.” Lise mener, at den gode version af hende selv og en god leder er at lægge opgaverne ud og få folk til at arbejde med det derude og smitte med engagementet. Det er ikke hendes opgave at løse opgaven. Hvis hun blot tog en masse beslutninger, men ikke fik opgaverne til at blive løst ude i organisationen, så ville hun, som leder, ikke lykkes på den bedste måde.

I de tilfælde Lise bliver presset, er det i første omgang vigtigt at være opmærksom på det og turde indrømme det over for sig selv. Lise fortæller, at da hun var yngre, var hun mere konsekvent handlende og kunne ødelægge noget, hun havde brugt måneder på at bygge op. Fordi hun ikke var opmærk-som nok på sig selv. Derfor understreger hun i dag vigtighe-den i at være opmærksom på dette. Lise fortæller også, at det er vigtigt at være åben over for det i relationer. At turde dele sine frustrationer og følelser: ”Jeg er så heldig at være godt gift. Så jeg bruger rigtig meget min mand derhjemme. Jeg har egentlig en bagstopper i ham, som jeg bruger til at tage luften af ballonen og sige ’nu er det for meget.” Lise bruger ikke blot sin mand som ventil, når tingene presser på, men hun kan også dele nogle af de lidt mere sårbare emner med de andre Steno-direktører, som sidder med mange af de samme dilem-maer til trods for, at deres organisationer er meget anderle-des.

”Jeg er så heldig at være godt gift. Så jeg bruger rigtig meget

min mand derhjemme. Jeg har egentlig en bagstopper i ham,

som jeg bruger til at tage luften af ballonen og sige ’nu er det

for meget.”

7

At have modet til at se sig selv og andre i øjnene og dele sine ledelsesrefleksioner, styrker en som leder. Mange ledere, der ikke har modet og ydmygheden til at tale med andre om, hvordan ledelsesgerningen kan være svær og ikke mindst hård ved en som person, ender med at leve med en ikke-erkendt og ubehandlet angst i maven. Måske endda angsten for ikke at slå til som person. I længden kan denne angst komme til at styre en og ens adfærd. Styret af ens laveste instinkter uden selv at vide det. Den gode leder er derfor bevidst om vigtigheden i at kende sine mørke sider af ledelsesgerningen og være i stand til at håndtere dem. Lise er bevidst om vigtigheden af dette og laver derfor sit forar-bejde for netop at undgå de negative tanker og blive sortsy-net.

Modgiften til mørke november-dageGennem fælles refleksion og sparring laver Lise sit forarbej-de og sætter ind på kontoen. Lise påpeger dog, at hun helst sparrer på tomandshånds med nogle, hun er trygge ved, og som helst er uden for hendes organisation: ”Jeg synes, det er rigtig vigtigt at spille bold op ad nogle andre professio-nelle, og helst nogen som er lidt længere væk, som kan se på verden fra en anden side; måske ikke komme med en løsning på mit konkrete problem, men komme med nogle tanker omkring, om jeg er helt afsporet.” Fælles refleksion og sparring er der, hvor Lise tager sin ”modgift”. Med en god mand derhjemme, som agerer bagstopper, og i andre rela-tioner hvor hun kan være åben, får Lise delt frustrationer og svære refleksioner.

Lises løbende modgift mod de mørke sider af og kræfter i ledelsesgerningen medvirker til, at magten ikke får lov til at korrumpere. Lise fortæller, at hun sjældent trækker det hierarkiske kort. Hun mener, at hvis hun skal lykkes i sin lederrolle, handler det om, at hun skal have organisationen med sig, være inddragende og skabe medindkøb på projek-tet. Alle er bevidste om, at hun har magten til at bestemme rigtig mange ting, og derfor ligger hendes styrke i ikke at bruge den. Men engang imellem bliver man nødt til at træk-ke det hierarkiske kort, og hvis det så var en fejl, gør Lise alt for at lægge sig fladt ned på ryggen og sige undskyld. Hun

”Man skal ikke være for stor til at indrømme, at det er ikke alt,

hvad man gør, som er rigtigt.”

”Jeg synes, det er rigtig vigtigt at spille bold op ad nogle andre

professionelle (…)”

8

indrømmer, at hun ikke er god til det, men at hun arbejder rigtig meget med at gøre det, da hun ønsker at have en kul-tur, hvor det skal være okay at lave fejl. Hun nævner, at hvis de skal være så ambitiøse, som Lise er på organisationens vegne, og som de varme ildsjæle på Steno-projektet er, så indebærer det, at de kommer til at lave fejl undervejs. Netop i denne forbindelse påpeger Lise, at man ikke skal være for stor til at indrømme, at det er ikke alt, hvad man gør, som er rigtigt. ”Min ledelsesstil er klart Pippi Langstrømpe. Det er også det, jeg prøver at signalere til organisationen: ’Nej, det har vi ikke prøvet før, og det er rigtig svært. Men vi kan da godt. Vi kan da i hvert fald prøve.’ Og så gør det ikke så meget, hvis det går galt indimellem.”

Pippi LangstrømpeEn ledelsesstil som Pippi Langstrømpe inspirerer til hand-lekraft, styrke og fantasifrigivelse. Hun insisterer på at tæn-ke selv, på at være sig selv, samt ikke mindst på at stille spørgsmål ved, hvad der opfattes som normalt. Lise elsker at være i et forum med mennesker, hvor der bobler nye ideer op, som man kan undersøge videre: ”Så skal der arbejdes videre med ideerne og tænkes videre omkring det. Og plud-selig får de samlet folk omkring det, og så er der en klynge eller en gruppe af folk, som vokser og er stolte og får den faglige stolthed tilbage. Hvis jeg kan være med til at mediere det, så giver det mig sindssygt meget energi. Jeg behøver ikke at få alle ideerne selv.” Dét at finde ildsjælene, give dem handlerum og slippe dem løs, giver Lise enorme mængder af energi, som hun tager med videre.

Lise får energi gennem andres succeser. Lise er nemlig ikke speciel ærekær som leder. For hende handler det ikke om hendes ego, og hvordan hun bliver set. Det er vigtigere for hende, at Steno bliver set, respekteret og løftet. ”Vi forvalter den gave, det er at få mulighed for at løse det her til patien-ternes bedste, men i særdeleshed også til sundhedsvæse-nets bedste gennem de virkelig dygtige fagpersoner. Altså de guldgæs, der gør så meget godt og kan så meget mere godt. Det er vigtigt for mig, at det er dem, som bliver løftet og bliver en succes. Jeg har ikke selv brug for at være den store succes.”

”Det her handler ikke om mig. Det er ikke vigtigt, hvordan jeg

bliver set. Det er vigtigere for mig, at Steno bliver set, respekte-

ret og løftet.”

9

Og med det smukke citat er snakken med Lise desværre ved at være slut. Hermed gives stafetten videre til næste måneds leder, Camilla Schreiner Andersen, underdirektør i Vurderingsstyrelsen, som medvirker til årets sidste udgave af Ledelsesalmanakken. I december taler vi blandt andet om tro på fremtiden, som muligvis er lederens største gave og opgave. Lise spørger således meget relevant næste må-neds leder:

”Hvordan fastholder man et positivt og lyst syn på fremtiden, selv når der er modvind, uden at miste sin troværdighed som leder?”

Vi siger tusind tak til Lise for hendes medvirken og ikke mindst for at invitere os ind i hendes ledelsesunivers – hvor den fælles refleksion og plads til sårbarhed ses som mod-giften til de mørke sider af og kræfter i ledelsesgerningen. Vi takker særligt Lise for, at hun ville dele sine tanker om de svære sider af ledelse, og hvordan hun håndterer disse sider.

CAMILLA SCHREINER ANDERSEN

2

Vi er nu nået til årets sidste måned, december. Et år er gået, og det er nu tid til at gøre status over året det gik - på sejre-ne, udfordringerne, de gode stunder og de svære stunder. Samtidigt står vi også overfor et nyt år og muligheden for at se fremad: Hvad skal bevares fremover, og hvad trænger til ændring. December er også julens måned, en måned af sam-menhold, af glæde, varme og gaver. Men hvad kan vi lære af julen og sammenhold, når det kommer til ledelse? Alt dette er relevant for december måneds leder i Ledelsesalmanakken.

I denne måned snakker vi med Camilla Schreiner Andersen om hvad strategisk ledelse og sårbarhed er for hende. Camil-la er underdirektør i Vurderingsstyrelsen med ansvar for om-kring 240 medarbejdere, heraf en ledergruppe på 11 ledere. Camilla pointerer meget hurtigt vigtigheden i at hun som leder er ærlig, at hun er sig selv, og at hun vender tvivl til en styrke. Ikke mindst fordi der skal skabes en kultur i organisationen, hvor medarbejderne stoler på hinanden, og tør stille deres egen tvivl frem også. Og her går lederen forrest. Tvivlen er simpelthen grundlaget for nuancerne og bedre beslutninger. Camilla ser det som lederens rolle at skabe rammerne hvori medarbejderne bedst kan arbejde, og helst undgå at blande sig alt for meget i hvordan konkrete opgaver løses. Vi får også mere at høre om, hvordan Camilla ser og planlægger organi-sationens fremtid gennem billeder og fortællinger samt hvor-dan en fælles meningsforståelse blandt medarbejderne giver et bedre produkt.

Vurderingsstyrelsen blev etableret i 2018 som en ny styrel-se under Skatteforvaltningen. Styrelsen har ansvaret for de offentlige ejendomsvurderinger af over 2 mio. ejer- og er-hvervsboliger i Danmark. Vurderingerne anvendes i forbindel-se med beskatningen af ejendomme. Vurderingsstyrelsen har ca. 680 medarbejdere fordelt på fem lokationer rundt omkring i Danmark. På baggrund af et nyt vurderingssystem baseret på flere og mere detaljeret data, modtager landets boligejere efter planen en ny vurdering af deres ejendom fra andet halv-år af 2020 og frem. Yderligere har Skatteforvaltningen også været under megen ekstern pres i de senere år, og vi får også Camillas bud på, hvordan man som organisation kommer

3

igennem sådan et pres.

Sammenhold igennem mørke tiderSidste måneds leder, Lise Tarnow, direktør for Steno Diabetes Center Sjælland, spørger Camilla: ”Hvordan fastholder man et positivt og lyst syn på fremtiden, selv når der er modvind, uden at miste sin troværdighed som leder?”

Camilla ser det som et meget relevant spørgsmål, da en offentlig institution og tilmed en, der har at gøre med beskatning, godt kan opleve modvind. Til hvordan man som organisation skal komme igennem sådan modvind svarer Camilla: ”Det handler i høj grad om at have fokus på som organisation at stå sammen, at man gør det man kan – at man gør det så godt som man kan og har forberedt sig så godt som muligt. Og hvis man er der, så tænker jeg, så er der jo ikke så meget andet at gøre.”

Det er igennem fællesskabet, ved at stå sammen, at Camilla ser styrken til at komme igennem modvind. Det handler om at stå sammen og forberede sig så godt som muligt, så det ikke kom-mer bag på en, hvis der skulle opstå problemer. Der er også en realisme i dette syn, en accept af at man ikke kan planlægge sig ud af al modstand, nogle gange må man blot forberede sig så godt som man kan og tage det med oprejst pande. Oven i har Camilla et meget pragmatisk menneskesyn, hvor tvivl, sårbarhed og sammenhold er i højsædet. Det handler om at man gør det bedste man selv kan frem for at jage mål, der er sat uden følelse for medarbejdernes personlige evner.

Sårbar ledelse gennem ærlighed

Ifølge Camilla handler sårbarhed om at sætte sig selv i spil og om at være ærlig: ”For mig handler sårbarhed i høj grad om at sætte sig selv i spil, ikke at gøre sig selv til andet end hvad man nu er.”(…)”Jeg synes den nemmeste måde at være men-neske på og den nemmeste måde at være leder på, det er hvis man kan være ærlig og også at være ærlig i sin tvivl.”

For Camilla er det essentielt for en leder at være ærlig, og med denne ærlighed kommer der også en sårbarhed, fordi man sænker den facade, der ellers kunne eksistere mellem

”Det handler i høj grad om at have fokus på som organisa-tion at stå sammen, at man

gør det man kan – at man gør det så godt som man kan og

har forberedt sig så godt som muligt. Og hvis man er der, så tænker jeg, så er der jo ikke så

meget andet at gøre.”

”For mig handler sårbarhed i høj grad om at sætte sig selv i

spil, ikke at gøre sig selv til an-det end hvad man nu er.”(…)”

4

medarbejder og leder. Man skal kunne være ærlig, man skal kunne tvivle, og man skal frem for alt kunne være sig selv i or-ganisationen. Det kan være meget sårbart som leder at være sit ærlige selv og fremstille sin tvivl i en organisation. Ofte kan der være en forestilling om, at en leder er én, der har styr på det hele og én, der ved alt. Denne forestilling kan være svær at bryde med, for der kan komme en stemning af at lederen er helt ude, hvor man ikke kan bunde, når man som leder fremvi-ser tvivl. Dette er en forestilling Camilla går imod. Ved at stille sin tvivl frem som leder, er hendes ønske at hendes medar-bejdere og ledergruppe også tør vise deres egen ærlighed og tvivl. Denne åbenhed smitter og skaber en kultur, hvor der kan tvivles i organisationen. Denne kultur er essentiel for at skabe rum for en produktiv dialog, hvor man får nye perspektiver, som kan lede til en mere nuanceret forståelse af opgaven. Det er igennem denne nuancerede forståelse, at man ender med et bedre produkt. Det opsummerer Camilla således:

”Jeg synes det værste ville være, hvis de bare tog mit ord for gode varer og så begyndte at gøre noget, som var helt for-kert. Så kunne det jo stritte i alle muligt retninger, fordi vi ved jo alle sammen at den måde vi hører og forstår på er meget forskellig, alt efter hvilken en baggrund vi har. Så det at vi får sat nogle flere ord på øger sandsynligheden for, at det faktisk er et bedre produkt vi får.”

Camilla ser både dialogen som en proces, hvor tvivlen præ-senteres blandt kollegaer, men også som en proces, hvor denne tvivl kan afklares. Når hun tvivler, så tager hun en dialog med sin ledergruppe, enkelte af lederne eller med sin chef. Baggrunden for denne tilgang beskriver Camilla:

”Jeg er ikke noget fuldkomment menneske, og det tænker jeg at der er meget få, om end ingen der er. Dét at du tvivler, dét at du er opmærksom på din tvivl og din usikkerhed gør også at du får flere nuancer på, og det bliver en bedre beslutning.”

Dialog kan være med til at skabe rammerne for en fælles for-ståelse af opgaven. Hvis man ikke tillader denne tvivl, åbner man op for, at medarbejdere – i deres forsøg på at gøre deres bedste – sætter sejl i en helt forkert retning i forhold til hvad

”Dét at du tvivler, dét at du er opmærksom på din tvivl

og din usikkerhed gør også at du får flere nuancer på, og det

bliver en bedre beslutning.”

5

resten sigter mod. Lederens rolle i denne forståelse sætter Camilla ord på:

”Jeg er jo ikke inde og trykke på knapperne, jeg aner ikke hvad jeg skulle trykke på, eller hvad jeg skulle gøre, men det er min opgave at sikre at rammerne og forudsætningerne er der.”

Camilla ser lederens rolle som en, der sætter rammen og som en der kan skabe dialogen og den ramme, der kan gøre tvivlen acceptabel at tale om. Når man støtter tvivl på arbejds-pladsen må man balancere den anden side af vippen med tillid. Man skal stole på at når ens medarbejdere kommer med tvivl, så har de stadigvæk styr på hvad de laver. Man skal tur-de sætte dem fri. Denne idé om tillid kommer vi ind på senere.

Billeder og fortællinger som grundlag for ledelseVi forstår at det for Camilla er vigtigt som leder, at man define-rer de overordnede rammer for ens medarbejdere, og dét er noget, man gør ved selv at gå forrest. Man kan ikke forvente at ens medarbejdere stiller sig ærligt frem og viser deres tvivl, hvis det ikke er noget man selv først tør gøre.

Inden for klassisk ledelsesteori kan man beskrive dette med begrebet transformativ ledelse. Det betyder, at man som leder selv går ind og bruger sig selv og sin person til at transforme-re medarbejdernes tilgang, frem for at forsøge at ændre dem gennem regulering og rigid planlægning. Denne forståelse bliver også reflekteret af Camilla:

”Jeg er ikke en person og en leder, som laver store strate-giske planer i PowerPoint, det er ikke det jeg gør. I stedet bruger jeg billeder og fortællinger til at danne en forståelse for hvordan jeg godt kunne tænke mig, at min organisation ser ud, og hvad der skal være i den.”

Igen er personen og lederen tæt forbundet. At lede er ikke en maske man tager på, men noget man også (ud)lever som person. Dette kan så vejledes af overordnede billeder og fortællinger, der giver lederen en forståelse af, hvor organisa-tionen skal hen. Den konkrete grund til hvorfor Camilla mener at billeder og fortællinger har en bedre virkning end de store strategiske planer i PowerPoint, forklarer hun således:

”For mig handler det mere om at have billedet af, hvor det er

”Jeg er jo ikke inde og trykke på knapperne, jeg aner ikke

hvad jeg skulle trykke på, eller hvad jeg skulle gøre, men det

er min opgave at sikre at ram-merne og forudsætningerne er

der.”

6

vi skal hen, end det handler om at kende ruten i detaljer. Vi justerer og skaber mening på vej hen mod vores strategiske mål. For mig giver det ikke mening at lave hardcore handle-planer for, hvad vi skal gøre, fordi i morgen er de forældede.”

Det er i en søgen væk fra de rigide rammer, som strategiplan-lægningen til tider kan føre med sig, at Camilla tager billeder og fortællinger i brug. I stedet for at have en lang beskrevet rute får vi i stedet pejlemærker, som vi kan sigte mod og til-passe vores rute i forhold til, selv om terrænet skifter løbende. For at blive i julestemningen - som vi ved fra sangen om rens-dyret Rudolf, så kan der pludseligt komme en tåge, kontek-sten skifter, man mister overblikket og den fine og stringente procesplan, man har tilrettelagt, må smides bort. I de tider har man brug for et (rødt) lys, man kan følge i den retning, man ønsker at styre mod od.

Denne form for ledelse giver medarbejderne et ”hvorhen?” og et grundlæggende ”hvorfor?”, men lader dem benytte deres egne kompetencer til at planlægge ruten.

Fælles ambition For Camilla er disse billeder og fortællinger i organisationen med til at definere en fælles meningsdannelse. Denne fælles forståelse gør, at det bliver nemmere for medarbejderne at se funktionen af det arbejde, de laver, og hvad det arbejde sigter imod. Det illustrerer Camilla således:

”Når jeg kommer med noget fra direktionen, hvor jeg skal have ledergruppen til at agere i en særlig retning, er det meget nemmere at få dem til at forstå og gøre, som vi i di-rektionen har besluttet vi gerne vil, hvis ledergruppen forstår, hvorfor de skal gøre det – og særligt hvis denne forståelse er fælles.”

Det er vigtigt for Camilla, at medarbejderne har en grund-læggende forståelse af, hvorfor de skal udføre en specifik opgave. Dette både for at de kan fuldføre den tilfredsstillende efter ønsket, men også for at de har lyst til at udføre opga-

”For mig giver det ikke mening at lave hardcore handleplaner

for, hvad vi skal gøre, fordi i morgen er de forældede.”

7

ven. Camilla understreger vigtigheden af at denne forståelse blandt medarbejderne er fælles, da ens forståelse af ens rolle og funktion således bliver endnu mere tydelig, fordi den deles af andre omkring én. At hele denne kultur og stemning skal indsættes af lederen, forklarer Camilla sådan:

”Jeg tror det handler om, at de skal lære mig at kende, og vide at der ikke falder brænde ned, hvis der er et eller andet de gør, som de skulle have gjort på en anden måde. Så er det klart, at det tillidsbaserede forhold selvfølgeligt også bliver styrket, og så bliver det nemmere at have den tvivl sammen. Det er selvfølgelig en relation, man har sammen, og forlanger jeg det af dem, så kræver det selvfølgeligt også noget af mig.”

Man skal kunne udføre ens ambitioner selv for at andre kan følge én. Det at være leder, og menneske, handler jo også meget om nogle af julens glæder at give gaver, at skabe fæl-lesskab og sprede lys. Her får vi også syn for, hvordan denne tvivl skal balanceres med tillid. For som Camilla siger, så er det vigtigt at medarbejderne ikke frygter at blive straffet for at fremstille deres tvivl. Man skal bygge tillidsfyldte relationer til ens medarbejdere for at sikre en kultur, hvor tvivl er tilladt.

Lyst, glæde og gaver i en organisationNu hvor det er december bad vi også Camilla overveje, hvor-dan lys, glæde og gaver bruges af lederen. Camilla ser kultu-ren hos Vurderingsstyrelsen, som en af de største gaver, de har.

”Jeg synes det er rigtigt vigtigt for en arbejdsplads, at man også har det sjovt sammen. Man skal ikke nødvendigvis være bedste venner, men man skal kunne lide hinanden, og man skal kunne grine. Så det, at der er noget glæde, og det, at der er noget fest, det understøtter jeg.”

Camilla ser det som essentielt, at når man bruger så meget tid på ens arbejde, så er det også vigtigt, at man har det sjovt, mens man gør det. Det giver gladere medarbejdere, som også ønsker at være en del af arbejdspladsen. Fra et socialt og menneskeligt perspektiv er det jo dejligt for medarbejderne at de kan have det sjovt mens de arbejder. Der er oven i også

”Det er selvfølgelig en relation, man har sammen, og forlanger

jeg det af dem, så kræver det selvfølgeligt også noget af mig.”

8

et vigtigt praktisk element ved at have det godt sammen, den er fundamentet for den åbne tvivl. Det ser Camilla som den gave, hun synes de får og giver til hinanden i Vurderingssty-relsen.

”Dét at se andre mennesker, dét at anerkende dem, dét at respektere dem. Det er i hvert fald dét, jeg kan give som leder til min organisation; det er at lytte, se og anerkende.” Camil-la følger op med at tale om hvordan de hjælper hinanden i organisationen: ”Internt i Vurderingsstyrelsen og internt i mit driftscenter, der skal vi kunne hjælpe hinanden på kryds og tværs, og det er en selvfølgelighed. Der findes ikke ret mange kurser i at lave ejendomsvurderinger, så kompetenceudviklin-gen sker internt. Det skal være en helt naturlig del af kulturen, at man selvfølgelig hjælper sin kollega, hvis der opstår tvivl.”

Det sociale samvær er fundamental for at tvivl tillades i or-ganisationen. For hvis man blot kan fremstille sin tvivl, men uden at få hjælp så bliver det hult for organisationskulturen. Vi forstår også at det har været en nødvendighed for Vurde-ringsstyrelsen; fordi de arbejder inden for, hvad man måske kan kalde en velafgrænset niche, er det vigtigt, at de har de kompetencer og den viden, der skal bruges. Så de har været nødsaget til at lære at hjælpe hinanden og oplære hinanden for at kunne klare sig. Derfor er det ifølge Camilla også vigtigt at understøtte en kultur, hvor denne hjælp bliver set som en selvfølgelighed.

Perspektiv på en robust fremtidEt andet aspekt der også kommer med december, er nytår og synet på det nye år, der kommer os i møde. Det er en tid, hvor vi drømmer, sætter mål og overvejer vores ambitioner. Vi spørger derfor Camilla, hvad hendes ledelsesfokus er for 2020, hvortil hun svarer: ”For mig handler det om at fortsæt-te det, vi er i gang med nu. Det handler om at ledergruppen skal være stærk, for der kommer så meget koordinering, og vi kommer sandsynligvis til at støde ind i alverdens interne udfordringer, som vi ikke kan se lige nu. Så det handler om at have så stærk en ledergruppe, sådan at vi sammen kan lykkes med det her.”

”Dét at se andre mennesker, dét at anerkende dem, dét at respek-tere dem. Det er i hvert fald dét,

jeg kan give som leder til min organisation; det er at lytte, se og

anerkende.”

”Det skal være en helt naturlig del af kulturen, at man selvføl-

gelig hjælper sin kollega, hvis der opstår tvivl.”

9

Dette opsummerer på mange måder Camillas ledelsestil-gang. Man kan ikke styre alt det omkring en, for meget af det er slet ikke synligt endnu, så et forsøg på at planlægge sig rigidt ud af alt er ufrugtbart. Derimod skal man kigge på det, man kan ændre: de interne forhold. Man skal sikre sig, at man er så godt klædt på, som man kan være, over for en bred vifte af forskellige, mulige udfordringer. Det handler om at skabe en fleksibel og robust organisation, der frem for alt har muligheden for at tilpasse sig nye vilkår. I denne proces er det lederen, som skal være med til at sætte rammerne for at dette kan gøres, og for at sætte disse rammer må lederen selv stå frem og gå de forreste skridt.

Så vi ser hvordan Camilla Schreiner Andersen gennem sit anerkendende, menneskelige syn på sine medarbejdere til-lader dem at tvivle, tillader dem at være sårbare og dermed blive bedre til hvad de laver igennem det. For at dette bliver muligt stiller hun sig selv frem som et sårbart og fejlbarligt menneske, som man kan se i øjnene og dele sine bekymrin-ger med, inden man sammen finder en fælles løsning. Dette må nok ses som en tilgang i julens ånd, hvor fællesskabet, glæden og gaverne er i højsædet.

Med dette siger vi tak til Camilla Schreiner Andersen for at dele ud af tanker og refleksioner om sårbarhed i strategisk ledelse, og særligt omkring vigtigheden af at kunne vise og arbejde med tvivl.

Med dette kapitel takker dette års Ledelsesalmanak af. Vi har i december derfor ikke noget spørgsmål til næste må-neds leder. Ledelsesalmanakken vender dog stærkt tilbage i januar med en helt ny udgave af Ledelsesalmanakken for 2020 med et helt nyt format og et helt nyt koncept. Vi glæ-der os meget til at præsentere det for jer, og håber I vil lytte med…

Herfra skal der lyde en stor tak for at se og læse med i løbet af året og ikke mindst tak til vores 12 dygtige ledere, der har deltaget i Ledelsesalmanakken.

God jul, og godt nytår! Vi ses næste år!

”Det handler om at ledergrup-pen skal være stærk, for der

kommer så meget koordinering, og vi kommer sandsynligvis til at støde ind i alverdens interne

udfordringer, som vi ikke kan se lige nu.”