Ongelmatilanteiden johtaminen

Johtajuus käytännössäRotarian Leadership AcademyKalevi Lauronen 22.3.2007

2

Ovatko kaikki ongelmat pomon syytä?

3

Lähtökohta

Usein syy työpaikan ongelmatilanteiden jatkumiseen on siinä, että ongelmatilanteet ovat ongelmallisia myös esimiehilleOngelmien kroonistumisen yksi keskeisimmistä syistäon se, että esimiehet eivät ole puuttuneet epäkohtiin ajoissa, vaan luullaan/toivotaan, että aika hoitaaOngelmien taustalla on usein puutteellista ja huonoa johtamistaEsimies työskentelee joko liian erillään ja kaukana työyhteisönsä arkitodellisuudesta tai siten, että hän on asettunut liian lähelle työyhteisöä ja sen jäseniä

4

Työyhteisöongelmien tyypit

Muutos- ja kriisitilanteetYhteisöllinen stressi ja työuupumusYksilölähtöiset ongelmatKärjistyneet yhteistyöongelmat ja -ristiriidat

5

Muutos- ja kriisitilanteetMuutoksilla yritys hakee yleensä parempaa kilpailukykyä, tehokkuutta tai tuottavuutta

Henkilöstön supistuksetToimintojen lakkauttaminen, keskittäminen tai yhdistäminenOrganisaatiouudistuksetTyö- ja toimintatapamuutokset

Muutokset koetaan ensisijaisesti uhkana, joka synnyttää ihmisten mielissä epävarmuutta, huolta, jännitystä, pelkoja ja ahdistustaJos johto ei tiedota ja perustele riittävästi muutoksen syitä, henkilöstön keskuuteen syntyy ja leviääpelonsekaisia mielikuvia

6

Muutos- ja kriisitilanteet

Muutostilanteessa työyhteisön tunteet nousevat pintaan, mikä aiheuttaa negatiivista kuohuntaa ja jännitystäTyönteko ja työasiat syrjäytyvät ja korvautuvat työntekijöiden huolilla ja peloillaTyöyhteisö voi klikkiytyä ja alkaa etsi syntipukkia ongelmilleenMuutos voi toteuta hallitusti tai se voi kriisiytyäKriisi tarkoittaa tilannetta, johon ei ole vanhoja ja koeteltuja toimintamalleja

7

Muutostilanteiden viestintä

Mitkä ovat muutoksen perusteet ja lähtökodat?Mihin muutoksella pyritään ja mitkä ovat sen tavoitteet?Mitä hyötyä muutoksesta on?Miksi ei voida jatkaa entisellä tavalla?Miten muutos tullaan toteuttamaan käytännössä?Pääseekö henkilöstö vaikuttamaan muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen?Miten huolehditaan, että muutos ei johda huonompaan suuntaan?

8

Yhteisöllinen stressi ja työuupumus

Aiemmin stressistä on puhuttu vain yksilötasolla, mutta nyt lähes koko työyhteisö voi olla nääntymässä työpaineiden alleTyöyhteisön uupumus syntyy yleensä jatkuvista muutoksista tai henkilöresurssien vähäisyydestäsuhteessa työmäärään ja kasvaviin tulosvaatimuksiinTyöyhteisö tai sen jäsenet stressaantuvat, jos he kokevat menettävänsä hallinnantunteen työhönsä

Jotkut yrittävät ja ponnistelevat, jotkut luovuttavat ja muuttuvat kyynisiksi

Voidaanko osa tehtävistä jättää tekemättä tai tehdäalhaisemmilla laatuvaatimuksilla?Voidaanko työmäärää tasata?

9

Yksilölähtöiset ongelmat

Kaikilla työntekijöillä on monenlaisia yksityiselämän vaikeuksia, pulmia ja ristiriitoja – yleensä näiden kanssa selvitään päivittäisistä töistäJoskus yksilöiden ongelmat näkyvät työpaikalla ja vaikuttavat henkilön työntekoon tai työyhteisön toimintaanMonen esimiehen mielestä juuri näihin ongelmiin on kaikista hankalinta puuttua ja niitä selvitelläMissä menee yksityisyyden ja julkisuuden raja?Esimiehen tehtävänä on puuttua työntekijän käyttäytymiseen tämän tehtävänsä ja roolinsa näkökulmasta

10

Yksilölähtöiset ongelmatSilloin kun yksittäisen työntekijän käyttäytyminen haittaa töiden sujumista, asiakaspalvelua tai työyhteisön toimintaa, on esimiehen puututtava tilanteeseen ja ryhdyttävä sitä selvittämäänYksilölähtöiseen ongelmaan viittaa tilanne, jossa henkilö toistuvasti laiminlyö tehtäviään, rikkoo työyhteisön sisäisiä tai yleisesti vallitsevia käyttäytymissääntöjä tai sopimuksiaHenkilökohtaiset ongelmat voivat ilmetä monin tavoin

henkilökohtaisessa työkäyttäytymisessäyhteistyösuhteissa

11

Henkilökohtaiset ongelmat ja vaikeudet

Henkilökohtaiset ongelmat näkyvät työsuorituksissa yleensä niin, että työn laatu, tehokkuus tai tuloksellisuus eivät vastaa työntekijälle asetettuja odotuksiaSyyt voivat olla henkilön elämäntilanteessa

Alkoholi- ja huumeongelmatErilaiset fyysiset ja psyykkiset sairaudetElämänkriisitTyön ulkopuolisista seikoista johtuva uupuminenHankalat persoonat

12

Henkilökohtaiset ongelmat ja vaikeudet

Muutosten aiheuttamat puutteet ammattitaidossaHenkilö ei tiedä tehtäviään tai tavoitteitaanYhteistyökyvyttömyys – keskittyminen yksintyöskentelyyn ja omaan reviirin hoitamiseen Henkilökohtainen katkeroituminenEsimies voi toki aina kysellä henkilön vointia ja jaksamista, jos havaitsee alaisellaan murheita

13

Kärjistyneet yhteistyöongelmat ja ristiriidat

Yhteistyöongelmien kärjistyminen saattaa johtaa sellaiseen vastakkainasetteluun työryhmän sisällä, jota ryhmä ei enää kykene käsittelemään ja ratkaisemaanTyöyhteisön tai tiimin sisäisetTiimien tai yksiköiden välisetJohdon sisäiset ristiriidatMuutosten ja uudistusten aiheuttamat epäselvyydetTyöstä aiheutuva uupuminen

14

Työyhteisön ongelmatilanteetOngelmien jakaminen yksilöllisiin ja yhteisöllisiin usein vaikeaa, koska yksilö ja yhteisö vaikuttavat monin tavoin toisiinsa, mutta kuitenkin perusteltua, koska tilanteen käsittelyn ja ratkaisemisen kannalta esimiehen on tärkeää hahmottaa, mistä ongelmat ensisijaisesti johtuvatOngelmien käsittely koetaan työpaikoilla yleensähyvin vaikeaksiOn erittäin tavallista, että vastuunottajaa ongelmien ja ristiriitojen ratkaisemisesta on hyvin vaikea löytää

15

Työyhteisön ongelmatilanteet

Organisaation sisällä mielellään pallotellaan ongelmien käsittelyvastuuta eri henkilöiden ja tahojen keskenErityisen herkästi huudetaan apuun henkilöstöihmisiä, työterveyshuoltoa ja konsulttejaViime kädessä esimiehen tulee tarttua toimintaa haittaaviin ongelmiinUsein esimies kuitenkin kokee osaamattomuutta ja avuttomuutta tarttua ongelmiinEsimiehen tehtävä on kuitenkin katsoa, ettätyöyhteisö toimii hyvin ja sillä on työnteon edellytykset kunnossa

16

Organisaatiot ongelmiensa hoitajinaIsoissa yrityksissä saattaa olla henkilöstöhallintayksikkö, työterveyshuoltoyksikkö sekä organisoitu työsuojelutoiminta⇒ Vastuu saattaa hajaantua ja kadota, eikä löydy tahoa, joka

puuttuisi ongelmatilanteisiin⇒ Pienet organisaatiot saattavat tässä suhteessa olla

tehokkaampiaYritysten tavat lähestyä ja käsitellä ongelmia voidaan karkeasti jakaa

Ongelmien kieltäminen ja käsittelyn välttäminenOngelmien epäsuora käsittelyOngelmien suora käsittely

Kaksi ensimmäistä tapaa vallitseva käytäntöOngelmat pyritään hoitamaan niin, ettei kenenkään tarvitse niihin puuttua

17

Ongelmien käsittelyn esteet

Maan tapana kieltää ongelmien olemassaoloMykkyys ja puhumattomuus

Pelko esimiestä kohtaanEivät asiat puhumalla parane

Illuusio ongelmattomasta työyhteisöstäKielteisten reaktioiden pelkoVääristynyt auttamiskäsitysOngelmien peittelyn pitkät perinteetOngelmien säilymisen hyöty

18

Ongelmien syiden selvittäminen

Ongelmakierteiden petollisuus on siinä, ettäalun alkaen työhön liittyvät puutteet ja ristiriidat rikkovat lopulta ihmisten keskinäiset suhteet ja saavat aikaiseksi hyvin tulehtuneen työilmapiirinAlkuperäiset ongelmat ovat usein olleet normaaleja työtoimintaan liittyviä asioita: kyse on saattanut olla työjärjestelyihin, työtapoihin, tiedotukseen liittyvistä epäselvyyksistä tai väärinkäsityksistä

19

Ongelmien käsittelyn vaiheet ja periaatteet

Ongelmien käsittelyprosessi koostuu kolmesta vaiheesta1. Työyhteisön toimivuuden arviointi ja tarvittaessa

ongelmien kartoitus2. Ongelmien aktiivinen käsittely3. Tilanteen etenemisen seuranta

20

Työyhteisön toimivuuden arviointi

Esimies jatkuvasti arvioi, havainnoi ja seuraa työyhteisön toimintaaEsimies liikkuu eri puolilla työyhteisöäEsimies keskustelee ja kyselee henkilöstönsäajatuksia ja mielipiteitäTiimi- ja osastokohtaiset palaverit, työryhmät, esimies-alaiskeskustelut

21

Keskeisiä arvioitavia asioita ovat

Miten työt sujuvat ja yhteistyö pelaa?Miten mahdolliset pulmat haittaavat asiakaspalvelua, tuotantoa ja ylipäätään työntekoa?Keitä ongelmat koskevat?Onko perimmältään kyse yksilöllisestä vai laajemmasta työyhteisöllisestä ongelmasta?Miten kauan ongelmat ovat jatkuneet?

22

Keskeisiä arvioitavia asioita ovat

Missä vaiheessa ongelmakierrettä ollaan?Mitä on tehty ongelmien ratkaisemiseksi?Miksi aikaisemmat ratkaisuyritykset eivät ole onnistuneet?Kenellä on ratkaisun avaimet?Kenellä tai keillä on vastuu tilanteen hoitamisesta ja ongelman ratkaisemisesta? Mitä seuraa, jos tilanteeseen ei puututa?

⇒ Esimiehen pitää tehdä päätös, lähteekö hän määrätietoisesti ratkaisemaan ongelmaa vai ei

23

Ongelmien aktiivinen käsittelySelkeä päätös tilanteeseen puuttumisestaOngelman käsittelyn rajaaminen

Ongelmat palautetaan sinne, missä ne ovat syntyneetMääritellään käsittelyprosessin tavoitteetSovitaan osallistujista, työtavasta ja aikataulustaPeriaatteena: ihmisten hoitamisesta työtehtävien hoitamiseen

24

Käsittelytavasta sopiminen

Onko osallistuvat henkilöt valittu oikein vai tarvitaanko lisää ihmisiäOnko ongelmasta riittävästi taustatietoaKyetäänkö ongelma selvittämän omin voimin vai tarvitaanko kolmas, neutraali osapuoliMistä kolmas osapuoli löytyy/otetaan

25

Käsittelyn yleisperiaatteetAvoimuus – käsitellään vain tarkastelun kohteeksi nostettuja asioitaSuora viestintä - asioista puhutaan niiden oikeilla nimillä niille henkilöille, joita ne koskevatErilaisuuden hyväksyminen – samat ongelmat koetaan eri tavoinKiinnostus toisten mielipiteitä ja kokemuksia kohtaanKriittisyysRatkaisuhenkisyys – miten jatkossa toimitaan paremminLuottamus

26

Käsittelyn yleisperiaatteet

Yksilöongelma pitää käsitellä kahden kesken kyseisen henkilön kanssaAivan liian usein esimiehet yrittävät hoitaa yksilöongelmia kuitenkin peitellysti ja työyhteisön kauttaYksilöongelmien takia saatetaan asiasta puhua henkilöstöpalaverissa tai jopa järjestää koko henkilöstölle koulutustilaisuus

⇒ asianomainen ei välttämättä ymmärrä⇒ aiheuttaa hämmennystä⇒ hämärtää ongelmien syitä

27

Käsittelyn yleisperiaatteet

Yhteisöllisen ongelman osalta on tärkeä miettiä, keitä se eniten koskee ja mistä se on syntynyt

Yleensä työnteon edellytykset eivät ole olleet kaikilta osin riittävä hyvässä kunnossa varsinkin merkittävien muutosten jälkeen

Liikkeellelähtövaiheessa on perusteltava mahdollisimman ymmärrettävästi, mitä ollaan tekemässä

Varsinkin yksilöongelmien käsittelyssä pitää olla tarkka, että esimies puhuu alaisensa käyttäytymisestä ja työtoiminnasta, mutta ei ryhdy pohtimaan esim. persoonallisuutta

28

Kokoontumisten sisältö1. kerralla sovitaan tehtävästä, työskentelytavasta ja

periaatteista ja asetetaan tavoitteet (dokumentointi)2. kerralla mietitään toimenpiteitä tavoitteisiin

pääsemiseksi ja sovitaan toimenpiteiden toteuttamisesta

3. kerralla tarkastellaan, mitä positiivisia muutoksia on seurannut toteutetuista toimenpiteistä ja sovitaan, miten jatketaan

4. kerralla arvioidaan muutoksen onnistumista ja keskustellaan mahdollisista jatkotoimenpiteistä

29

Ongelmista ratkaisuihin

Kun esimies ottaa esiin joko yksilön tai ryhmän kanssa havaitsemansa epäkohdan, on tärkeää, ettähän on liikkeellä tutkivalla ja kysyvällä asenteella eli haluaa kuulla asianomaisten arviot ja käsitykset siitä, mistä ongelmissa on kysymysTärkeää on, että ongelmien käsittelyssä keskustelun painopiste on ratkaisuissa, mutta hyvin usein jäädään pohtimaan ongelmien syitäTarjolla olevista vaihtoehdoista pitää valita se, mikäon helpoin ja järkevin toteuttaa

30

Ongelmista ratkaisuihin

Ratkaisukeskustelun tavoitteena on se, että löytyy toimenpide, jonka toteuttamisesta asianomaiset voivat sopia keskenäänTämän jälkeen on tärkeää järjestääseurantatilaisuus – aktiivinen seuranta on osa jämäkkää ja tuloksekasta esimiestyötä

31

Ongelmista ratkaisuihin

Jos ongelmakierre on edennyt hyvin pitkälle ja ongelmat ovat kroonistuneet osaksi yksilön tai työyhteisön toimintatapaa, saattaa olla, ettäesimiehen pitää ottaa käyttöön kovat keinotVaroitukset, huomautukset, vahingonkorvaukset ja irtisanomiset

32

Työn

teko

a tu

keva

org

anis

aatio

Työn

teko

a pa

lvel

eva

joht

amin

en

Selk

eät t

öide

n jä

rjest

elyt

Yhte

iset

pel

isää

nnöt

Yhte

isty

ö ja

vuo

rova

ikut

ukse

n la

atu

Toim

inna

n ja

tkuv

a ar

vioi

nti

T o im iv a t y ö y h t e is ö

T O IM IV A N T Y Ö Y H T E IS Ö N P E R U S P IL A R IT

S e lk e ä o r g a n is a a t io n p e r u s te h tä v ä

33

Organisaation perustehtävä

Kaikki organisaation toiminta tulisi johtaa perustehtävästäMitä varten kyseinen työpaikka on olemassa: mitä siellä pitäisi tehdä ja aikaansaadaPerustehtävä voi muuttua ajan myötäJokainen tietää ja ymmärtää oman osuutensa ja yksikkönsä osuuden kokonaisuudessa

34

Työntekoa tukeva organisaatio

Työasioista keskustellaan säännöllisestiToimintaa tarkastellaan kriittisesti, mutta rakentavastiOngelmista opitaan ja niistä keskustellaan avoimestiRistiriidat nähdään haasteena

35

Työntekoa palveleva johtaminen

Esimies on valmentaja, joka huolehtii ryhmänsätoiminnan edellytyksistäEsimies on lähellä alaisiaan, mutta toisaalta riittävän kaukanaEsimies tarkkailee työyhteisön tilaaEsimies on selvillä työnteon häiriöistä ja työntekijän ongelmistaTavoitteet määritellään niin, että vastuut ja velvollisuudet ovat tasapainossa

36

Selkeät töiden järjestelyt

Työntekijät tietävät, mitä heiltä odotetaan ja mitätulee saada aikaanTyötehtävät, työaika, työtavat, vastuut ja valtuudet on selkeästi määriteltyOhjausta on saatavissa ja se on riittävää

37

Yhteiset pelisäännöt

Työyhteisössä sovitaan, miten yhteistyötä tehdään ja miten työt hoidetaanPelisäännöt on kaikkien tiedossa ja niitätarkastetaan sekä muutetaan tarpeen tullenPelisäännöt määrittelevät toimintatavat, vastuut ja vapaudetOngelmiin on varauduttu etukäteen

38

Avoin vuorovaikutus

Asioita käsitellään avoimesti ja vuorovaikutteisestiSäännölliset yhteiset keskustelutilaisuudetEsiin tulevat ongelmat selvitetään avoimestiEsimies antaa oikeudenmukaista suoraa palautetta

39

Toiminnan jatkuva arviointi

Toimivat seuranta- ja palautejärjestelmätKovat ja pehmeät mittarit

Yrityksen tulokseen liittyvien seikkojen lisäksi tarkastellaan työyhteisön toimivuutta ja työhyvinvointiaSäännölliset kehityskeskustelut esimiesten ja työntekijöiden välilläOngelmien käsittely ja palaute koetaan oppimisen mahdollisuutena

40

Uusi työturvallisuuslaki 738/2002

PääasiatTyönantaja johtaa turvallisuutta ja työhyvinvointiaTyöntekijälläkin on velvollisuutensaOsapuolten välinen yhteistoiminta on tärkeää

41

Turvallisuusjohtaminen työturvallisuuslain näkökulmasta

Vaarojen ja haittojen selvittäminen Ttl 10 §Vaarojen ja haittojen arviointi Ttl 10 §Työsuojelun toimintaohjelma Ttl 9 §Toimenpiteet Ttl 8§Seuranta Ttl 8 §

42

Käytännön turvallisuuden hallintamenettelyt

Työn ja työympäristön suunnitteluVaarojen tunnistaminen ja arviointiTurvallisuuden hallinnan menettelytavat ja toimenpiteetTyöyhteisön tilan tarkkailu ja seuranta

43

Työhyvinvointi tuloksentekijänä

Yrityksen tulos riippuu niin pääomapanoksesta kuin henkilöstön panoksestaHenkilöstön panos on riippuvainen tiedoista, taidoista, motivaatiosta, työolosuhteista ja johtamisesta eli työhyvinvoinnistaPahoinvoiva työyhteisö ei tee tulostaTyöhyvinvointi on siten merkittävä tuloksentekijä, jonka johtamiseen kannattaa ja pitää panostaa

44

Rotaryn neljän kysymyksen koe

1. Onko tämä totta?2. Onko tämä oikeudenmukaista?3. Luoko tämä hyvää tahtoa ja parantaako tämä

ystävyyssuhteita?4. Onko tämä kaikkien osapuolten edun mukaista?

45

Lähteet

Pekka Järvinen: Esimiestyö ongelmatilanteissa 1998Pekka Järvinen: Onnistu esimiehenä 2001Päivi Lauronen: Psykososiaalisen työympäristön turvallisuusjohtaminen henkilöstöravintolassa (opinnäytetyö LAMK 2004)