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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Diagnóstico administrativo de dos empresas vidrieras de trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala.
TESIS
JUAN DIEGO ROJAS SALAZAR Carné: 15238-03
Guatemala, diciembre de 2011 Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Diagnóstico administrativo de dos empresas vidrieras de trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala.
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
JUAN DIEGO ROJAS SALAZAR Carné: 15238-03
Previo a optar al título de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el grado académico de:
LICENCIADO
Guatemala, diciembre de 2011 Campus Central
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector Vicerrector Académico Vicerrector de Investigación y Proyectos Vicerrector de Integración Universitaria Vicerrector Administrativo Secretario General
Padre Rolando Enrique Alvarado López, SJ, Dra. Lucrecia Méndez de Penedo Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, SJ. Padre Eduardo Valdés Barría, SJ. Lic. Ariel Rivera Irías Licda. Fabiola de la Luz. Padilla Beltranena
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decana Vicedecana Secretario Directora del Departamento de Administración de Empresas Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad Directora del Departamento de Contaduría Pública y Auditoria Director del Departamento de Economía Empresarial y Comercio Internacional Director del Departamento de Administración de Hoteles y Restaurantes Director del Departamento de Maestrías Directora Académica del Departamento de Sedes Regionales Representantes de Docentes ante Consejo
M.A. Ligia García M.A. Silvana Zimeri MBA. Gerson Tobar MBA. Humberto Castellanos M.A. Ana María Micheo M.A. Claudia Castro
M.A. Nicholas Virzi M.A. Raúl Palma MBA. Lilia de la Sierra M.A. Rosemary Méndez MBA. Julio Cardona M.A. María de la Luz de León
AGRADECIMIENTOS
A DIOS: Por la oportunidad de alcanzar este logro y sueño
personal.
A MIS PADRES: José Domingo Rojas González
María de Los Ángeles Salazar Santos de Rojas
A MIS HERMANAS Mariajose Rojas Salazar
María Gabriela Rojas Salazar
A MIS ABUELAS Aura Violeta Santos de Salazar
Julia Consuelo Bagolini
A MIS FAMILIARES Familia Rojas
Familia Salazar
A MI PADRINO Alfredo Blanco
A MI ASESORA Licencia Alma Del Cid
INDICE
INTRODUCCION………………………………………………………………………….1 1. MARCO REFERENCIAL……………………………………………………………..3
1.1. Marco Contextual……………………………………………………………...3 1.1.1. Situación de la industria…………………………………………………..3 1.1.2. Historia de las vidrierías en estudio …………………………………….5
Empresa A……………………………………………………..5
Empresa B……………………………………………………..6 1.1.3. Antecedentes relacionados con diagnósticos administrativos ……....7
1.2. Marco Teórico………………………………………………………………….9 1.2.1. Diagnóstico Administrativo.………………………………………………9
1.2.1.1. Recopilación de información……………………………………10 1.2.1.2. Análisis administrativo…………………………………………..10 Planeación………………….…………………………………………13
Visión……………………………………………………………...14
Misión……………………………………………………………..14
Objetivos……….………………………………………………...15
Estrategias………………………………………………………...15
Procedimientos…………………………………………………...17
Reglas……………………………………………………………..18
Programas………………………………………………………...18
Presupuestos……………………………………………………..19 Organización………………………………………………………….20
Tipos de organización……………………………………………21
Estructura organizacional………………………………………..22
Organigrama………………………………………………………22
Departamentalización……………………………………………23
Manuales………………………………………………………….27
Cadena de mando………………………………………………..29
Amplitud de control……………………………………………….30
Centralización y descentralización……………………………..31
Especialización…………………………………………………...32
Estandarización…………………………………………………..33
Coordinación……………………………………………………...33 Dirección………………….…………………………………..……….34
Liderazgo………………………………………………………….34
Autoridad………………………………………………………….35
Grupos y equipos………………………………………………..36 Control………………………………………………………..……….39
Administración de operaciones ………………………………...40
Sistema de operaciones…………………………………………41 1.2.1.3. Obtención de conclusiones…………………………………….42 1.2.1.4. Propuesta y plan de acción……………………………………..43
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………..44
2.1. Objetivos……………………………………………………………………..45 2.1.1. Objetivo General…………………………………………………………45 2.1.2. Objetivos Específicos……………………………………………………45
2.2. Variable de estudio…………………………………………………………46 2.2.1. Definición conceptual……………………………………………………46 2.2.2. Definición operacional…………………………………………………...46
2.3. Alcances y Limitaciones…………………………………………………...47 3. MÉTODO……………………………………………………………………………..48
3.1. Sujetos……..………………………………………………………………….48 3.2. Población y muestra…………………………………………………………50 3.3. Técnicas e instrumentos…………………………………………………….50 3.4. Procedimiento………….……………………………………………………52
4. PRESENTACION DE RESULTADOS…………………………………………….54 5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………………………..74 6. CONCLUSIONES……………………………………………………………………80 7. RECOMENDACIONES…………………………………………..…………………82 8. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………84
ANEXOS…………………………………………………………………………......89 Anexo 1:Guía operativa…………………………………………………………90 Anexo 2: Cuestionario para gerente de vidriería…………………………….91 Anexo 3: Cuestionario para personal operativo…………………………….98 Anexo 4: Guía de observación……………………………………………..…103
RESUMEN
La industria vidriera en Guatemala se encuentra en crecimiento. Por lo que la
presente investigación está orientada a identificar como realizan el proceso
administrativo las organizaciones que trabajan con este modelo de negocios.
El estudio tiene como objetivo general determinar cómo aplican actualmente el
proceso administrativo dos empresas vidrieras de trayectoria familiar ubicadas en
la Ciudad de Guatemala, mediante la realización de un diagnóstico administrativo.
Para la realización de esta investigación se conto con la colaboración de dos
empresas vidrieras de trayectoria familiar, ambas empresas se clasifican como
pequeñas.
Para alcanzar y responder el objetivo general de la presente investigación se
utilizo un cuestionario para gerentes, cuestionario para personal operativo y una
guía de observación para los gerentes.
El tipo de investigación es descriptivo, y a partir de esta se realizo un análisis
comparativo de la información obtenida de los diferentes sujetos; con lo que se
determino las diferencias y similitudes en la aplicación del proceso administrativo.
Con los resultados obtenidos a través de los instrumentos indicados, se concluyo
que las empresas participantes a pesar de no aplicar el proceso administrativo de
una manera formal.
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación describe la aplicación actual del proceso administrativo
en dos pequeñas empresas vidrieras de trayectoria familiar ubicadas en la Ciudad
de Guatemala.
En la actualidad, se puede observar que el proceso administrativo es aplicado
según la tradición, basan los conocimientos obtenidos por la experiencia, en
muchas ocasiones se omiten algunos aspectos del proceso administrativo; al
analizar la práctica que realizan, se observa que sin tener el conocimiento de qué
es el proceso administrativo lo realizan de manera empírica. El proceso
administrativo es parte fundamental, entre otras cosas, para llevar un control y
tener una distribución adecuada de tareas en las organizaciones.
Por ello, la presente investigación hace referencia a la forma en que se aplica
actualmente dicho proceso en dos pequeñas empresas vidrieras de trayectoria
familiar estableciendo diferencias en la aplicación de los procesos administrativos
entre ellas.
En este caso las empresas vienen de una línea familiar, y no se tiene establecido
el proceso administrativo formal, sino que se dirige la empresa según la
experiencia de los gerentes. De esta situación surge la necesidad de realizar un
estudio que permita diagnosticar lo que actualmente se realiza, para
posteriormente proponer las medidas necesarias para mejorar el funcionamiento
de las empresas para ello, la presente investigación incluye cinco capítulos:
En el primer capítulo, marco referencial se presenta un resumen de la situación de
la industria del vidrio en Guatemala; la historia de las empresas en estudio, y por
último se analizan investigaciones acerca del proceso administrativo realizadas en
otro tipo de empresas. En el marco teórico se presenta la definición de diagnóstico
2
administrativo y sus indicadores, dentro de estos se define ampliamente el
proceso administrativo y sus etapas.
En el segundo capítulo, el planteamiento del problema se establece las directrices
de la investigación, ¿Cómo aplican actualmente el proceso administrativo dos
empresas vidrieras de trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala?
Se define conceptual y operacionalmente, el proceso administrativo, como los
objetivos específicos, se establecen los alcances y las limitaciones que se
presentaron al visitar las empresas.
En el tercer capítulo método se presenta el tipo de método seleccionado para la
realización del estudio, que es de tipo descriptivo. También se describe a los
sujetos, los instrumentos para la obtención de la información y los procedimientos
que se utilizaron para la elaboración del estudio.
Por último, se encuentra la bibliografía y los anexos, en el anexo cinco se elaboró
una propuesta que responde a las necesidades detectadas y es factible de llevar a
cabo en las condiciones actuales si las empresas así lo deciden.
3
I. MARCO REFERENCIAL
A continuación se presenta una descripción sobre el origen y evolución de la
industria del vidrio en Guatemala, así como la trayectoria de las empresas
investigadas.
1.1 MARCO CONTEXTUAL
1.1.1 Situación de la industria e historia de las vidrierías
La materia prima de las empresas en estudio es el vidrio, el cual es un silicato que
se funde a mil doscientos grados centígrados. Está constituido por sílice, caliza y
otros materiales que le brindan las diferentes coloraciones.
Hace más de 35 años surge en Guatemala la industria del vidrio, como respuesta
a una demanda de empaques de vidrio utilizados en la industria de bebidas
carbonatadas, cerveza, alimentos, medicina y licores. Como consecuencia del
desarrollo de la industria vidriera, se empezaron a generar grandes volúmenes de
residuo de vidrio, especialmente en las fábricas de alimento que requieren de
envases. Desde allí se inicia el traslado de las toneladas de residuo de vidrio para
dar inicio al reciclaje del mismo. Antes de reciclar, el vidrio se tiraba a la basura,
actualmente la industria del vidrio cuenta con empresas recicladoras que compran
los residuos y los transforman en diversos productos derivados del vidrio.
En los años 70 se inició la compra de vidrio procedente del vertedero municipal de
la zona 3 de Guatemala, como indicio de la recuperación del vidrio de origen
domiciliar. En los años 80 se empezó a comprar vidrio procedente de El Salvador
y Honduras. A mediados de los años 90 se iniciaron programas de recolección de
vidrio en todo el país, siempre con el propósito de reciclarlo.
4
El vidrio doméstico es el que se emplea para almacenar productos alimenticios.
Según su utilización el vidrio se clasifica en industrial y doméstico. Se entiende por
vidrio industrial el que no es utilizado para envase de productos alimenticios, por
ejemplo vidrio plano que es el que se utiliza para ventanas, cristales, fibra óptica,
etc.
El vidrio es un material que por sus características es fácilmente recuperable. El
envase de vidrio es 100 % reciclable, es decir, que a partir de un envase utilizado,
puede fabricarse uno nuevo que puede tener las mismas características del
primero.
Según el gerente de reciclaje de Sílice de Centroamérica, S.A. (SICASA),
Guatemala es el país centroamericano que está a la vanguardia en el reciclaje del
vidrio, con un 55% del total producido, pues en algunos casos se ha logrado
volúmenes de reciclado aproximadamente de 35,000 toneladas métricas al año,
aproximadamente.
Según Ambientum 2003, en la Ciudad de Guatemala se recolectan 1,600
toneladas. Del total de residuos recuperados, el 65% proviene de las empresas
embotelladoras, el 25% de los vertederos, el 5% de vidrierías y el restante 5% de
ONG´s.
Este volumen de recuperación es considerable, tomando en cuenta que el
contenido de vidrio en los residuos sólidos es sumamente bajo; es decir no más de
3,5% del total del volumen de la basura que se genera domésticamente, sumado
esto al desconocimiento en general de la población de su enorme potencial como
materia prima. El mayor porcentaje de vidrio para reciclar es proveniente de
envases de todos los colores, pero también se recibe vidrio plano para
ventanearía de color transparente, los vidrios de colores no, pues contiene
contaminantes que interfieren con el proceso, los cuales producen vidrio de baja
calidad con burbujas, vetas y rayones.
5
1.1.2 Historia de las vidrierías
El presente estudio se realizó en la ciudad de Guatemala, abarcando 2 vidrierías
de tradición familiar. Una de las empresas ubicada en las zona 7 y con una sala
de ventas en la zona 10, mientras la otra empresa se ubica en la zona 1, dicha
empresa cuenta con sala de ventas y área producción. Dichas empresas se
dedican a la venta de vidrio y sus asociados: silicones, aluminio, mastic, etc.
Ambas empresas son clasificadas como pequeñas ya que la primera cuenta con
once empleados mientras que segunda cuenta con veintisiete empleados Por
confidencialidad se decidió denominarlas como: Empresa A y Empresa B.
Empresa A
Fue fundada en el año 1,949, en sus inicios se ubicó en la zona 1 de la Ciudad
de Guatemala. En sus inicios contaba con tres trabajadores, entre los cuales se
encontraba el dueño. Las actividades con las que se iniciaron fueron la compra y
venta de vidrio en el mercado guatemalteco.
En esta ubicación permanecieron durante un año y medio, y luego se trasladó a
otro sector de la zona 1. Entonces contaban con nueve empleados, entre los
cuales permanecía el dueño y también uno de sus hijos. Continúa las labores de la
venta de vidrio, sólo que en este momento el vidrio lo importaban de Bélgica y
China. Además de la venta de vidrio iniciaron con venta de marcos de madera
para cuadros.
En la segunda ubicación se contó con una sala de ventas y una bodega, en donde
se almacenaba el vidrio de importación. Con el transcurrir de los años se
construyó una bodega en la zona 7 de la Ciudad, en ella se ubicaron los talleres
para realizar el trabajo del vidrio biselado y espejo. En el mismo lugar se contó con
un taller de carpintería, en donde se fabricaba la moldura con la cual se
elaboraban los marcos para los cuadros.
6
Quince años después, en 1,964, se apertura la segunda sala de ventas, que es la
que actualmente continúa funcionando con área de producción y sala de ventas
ubicada en la zona 7 de la ciudad de Guatemala. Entre los clientes de marcos de
madera se tienen a vendedores ambulantes que distribuían en la 18 calle de la
zona 1 de la ciudad de Guatemala, otro cliente de marcos de madera para cuadros
era la Basílica de Esquípulas, donde se entregaban grandes cantidades.
Entre los clientes de espejo, se encontraban dos importantes; muebles Victoria y
muebles Molina, que han desaparecido con el paso del tiempo. Se exportaba el
espejo a San Salvador bajo el nombre de Luna, para muebles de madera.
La venta de vidrio diamantino para ventana de metal (nivel nacional), se inició con
la fabricación del mastic para pegar a estructuras metálicas. En el año 1,978 se
inició con las ventanas de aluminio, el cual se importaba de San Salvador.
En el año 1,992 murió el dueño y fundador de la Empresa A, a su muerte los
hermanos que se encontraban laborando en la empresa, se separaron y se
dedicaron a diversos negocios. De esta separación, continuo funcionando la
empresa A con dos de los hijos, pero además se creó la empresa B con otros dos
hijos, la empresa A actualmente cuenta con dos salas de ventas, una de ellas
ubicada en la zona 10 de la Ciudad de Guatemala y la otra en la zona 7, en esta
última es donde se realizan los procesos productivos. Actualmente es dirigida por
dos de los hijos del fundador.
Empresa B
La Empresa B fue creada por la asociación de dos de los hermanos en el año
1,992. Con la experiencia que obtuvieron laborando en la Empresa A, contaban
con el conocimiento de los procesos para el manejo de una vidriería. En sus
inicios se encontraba ubicada en la zona 7. Esta empresa se dedicó a la
fabricación de mastic, ventanas de aluminio, puertas de aluminio, venta de vidrio,
colocación de vidrio, muebles metálicos forrados de aluminio y vidrio, muebles de
aluminio con vidrio. En el mes de mayo de 1,993 se trasladaron, a la zona 1. El
traslado se realizó con el objetivo de obtener una mayor rotación en el inventario
7
de muebles de vidrio. Actualmente, se continúa con la fabricación de los productos
mencionados anteriormente, y los propietarios continúan al frente de la empresa;
cuenta con nueve colaboradores y un gerente de ventas y uno de producción.
1.1.3 Antecedentes relacionados con diagnósticos administrativos
Hoy en día se puede encontrar diversidad de información acerca del diagnóstico
administrativo, no solo en libros de texto sino que también documentos de internet,
tesis, entre otros. Los estudios realizados anteriormente enriquecen los
fundamentos del diagnóstico administrativo y su integración en la diversidad de
empresas que se encuentran en el mercado. Los estudios de interés para la
presente investigación son los siguientes:
El estudio de Sandoval (2003), en su estudio “Diagnóstico Administrativo de la
Municipalidad de Agua Blanca”, constituye una guía para diagnosticar el proceso
administrativo, él hace énfasis en que una organización, debe ser capaz de brindar
una explicación adecuada del funcionamiento, es decir permitir que otro
observador pueda ser testigo, en su ámbito de experiencia, del funcionamiento
organizacional descrito. Dicho autor analizó la situación de la administración,
incluyendo un análisis de las funciones administrativas, identificación de las
principales necesidades y presentó alternativas para la solución de los problemas
administrativos, con la elaboración de una guía de herramientas administrativas.
Por su parte Gonzales (2006), en su tesis “El proceso administrativo en empresas
pequeñas y medianas dedicadas al diseño y fabricación de maquinaria y equipo
de acero inoxidable” Tuvo como el objetivo de investigación determinar los
elementos del proceso administrativos en las pequeñas empresas y medianas
dedicadas al diseño y fabricación de maquinaria y equipo de acero inoxidable. Con
el estudio realizado llego a la conclusión de que dichas empresas tienen una
organización por procesos.
8
Dicho autor elaboró una propuesta para mejorar e implementar los manuales para
establecer los procesos, la comunicación entre personal y autoridades, las
funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
Estrada (2007), en su estudio “El proceso administrativo en pequeñas empresas
de aire acondicionado de la ciudad de Guatemala”, de la información que obtuvo
mediante los instrumentos elaborados para su estudio llego a la conclusión de que
el proceso organizacional en las pequeñas empresas de aire acondicionado en la
ciudad de Guatemala, es incompleto ya que no se tienen definidas las labores de
cada uno de los puestos, así como no se tiene definido un organigrama, por tanto
determinó que los empleados carecen de conocimiento formal sobre las
actividades que tienen asignadas en su puesto de trabajo.
Mora (2000), en su estudio “Proceso administrativo para obtener contratos en la
maquila mediana de ropa para dama en Guatemala”, concluyó que las empresas
de estudio se encuentran estructuradas y que no realizan algunos pasos y
procesos administrativos, implementados de manera óptima dentro de una
maquila, y como logra obtener mayor cantidad de contratos. Al realizar el estudio
observa que las empresas omiten ciertos aspectos del proceso administrativo, por
lo tanto realiza una recomendación hacia el propietario para reforzar los procesos
administrativos e implementar algunos procesos.
En las investigaciones antes mencionadas se observa que en empresas del medio
guatemalteco no aplican el proceso administrativo formalmente, tampoco realizan
diagnóstico administrativo, por lo que no están consientes de la importancia de la
recopilación de información para la toma de decisiones. La aplicación del
diagnóstico administrativo es una herramienta que evalúa puntos críticos sobre el
desempeño de la empresa en general, permite elaborar un plan de acción y
realizar conclusiones sobre el diagnóstico realizado.
9
1.2 MARCO TEÓRICO
Para comprender la relevancia del diagnóstico administrativo en las empresas, se
presentan a continuación definiciones y conceptos generales ligados al
diagnóstico administrativo.
1.2.1 Diagnóstico administrativo
El diagnóstico administrativo es un proceso que consiste en la recopilación de
información de las unidades que conforman una organización. Con la información
que se recopila de las diversas unidades se realiza una retroalimentación para
obtener mejoras en la organización.
“El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que
tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el
funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas
y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y
proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los
mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que
ocasionan crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación
del presente al futuro.”(Herrera, 2007:01).
Según el mismo autor, las etapas que integran un diagnóstico administrativo son
cuatro:
10
Figura No. 1
Diagnóstico Administrativo
Fuente: Elaboración propia.
1.2.1.1 Recopilación de información
Para la recopilación de la información se toman todos los datos de la empresa
desde sus orígenes hasta la actualidad. Es importante no sólo hacer una
recopilación de datos que se presentan por escrito, sino que hay que realizar
entrevistas, encuestas o cuestionarios al personal, para tomar en cuenta la
situación actual de la empresa desde diversos puntos de vista.
1.2.1.2 Análisis administrativo
Se realiza el análisis administrativo con el fin de determinar los puntos críticos que
afectan a la empresa en su desempeño, incluye el estudio de la estructura
organizacional, en el estudio se determina si la misión, visión y los objetivos que
se plantearon, se están cumpliendo.
Diagnóstico Administrativo
Recopilación de información
Análisis administrativo
Obtención de conclusiones
Propuesta y plan de acción
11
El diagnóstico administrativo se realiza con base en las etapas del proceso
administrativo, tal y como se muestra en la siguiente figura.
Figura No. 2
Proceso Administrativo
Fuente: Stoner, Freeman y Gilbert Jr. (1996:11)
“Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de
cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización”. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996:11)
12
Esquema grafico del proceso administrativo
Robbins, S. y Coulter, M. (2005) Administración, (8va. Ed.).México: Pearson
educación.
Proceso Administrativo
Planeación
Fundamentos de la planeacion y la administración por objetivos
Estrategias, politicas y premisas de planeación
Toma de Decisiones
Planeación Global
Organización
Naturaleza de la organización, el espiritu empresarial y la reingenieria
Estructura organizacional: Departamentalización
Autoridad de linea / staff, empowerment y descentralización
Organización eficaz y cultura organizacional
Organización global
Integración de personal
Administración y seleccion de recursos humanos
Evaluación del desempeño y estrategia de desarrollo profesional
Administración del cambio mediante el desarrollo de los administradores y de la organización
Integración global de personal
Dirección
Factores humanos y motivación
Liderazgo
Comites, equipos y toma grupal de decisiones
Comunicación
Dirección global
Control
Sistema y proceso de control
Tecnicas de control y tecnología de la información
Productividad, administración de operaciones y administración de calidad total
Control global y retos globales
13
A. Planeación
Figura No. 3
Planeación
Fuente: Elaboración propia.
La planeación tiene el objetivo de establecer los cursos de acción a seguir y así
hacer que se presenten distintas posibilidades, que de otra forma no se
presentarían o tal vez nunca hubieran ocurrido.
“La planeación es la función de la administración en la que se definen las metas,
se fijan las estrategias para alcanzarlas y se trazan planes para integrar y
coordinar las actividades.” (Robbins y Coulter, 2005:09). Los planes son
documentos en los que se explica que metas se pretende alcanzar, se asignan los
recursos y acciones necesarias para poder coordinarlas.
Los mismos autores indican que, planear eficientemente se logra estableciendo: la
misión, visión, objetivos o metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
programas y presupuestos.
Planeación
VisiónMisión
Objetivos
Estrategias
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
14
La planeación es parte fundamental para cualquier tipo de empresa, ya que con
base en ella se establecen parámetros de control con lo cual se tiene una
dirección que marque el rumbo de la empresa.
Visión
“La visión es la expresión concisa del futuro óptimo de la organización, lo que
desea ser” (Castellanos, 2007:48)
Según Arroyo y Nebulung (2002), la visión es como un sueño que se tiene de a
dónde se quiere llegar, esto permite que las mismas empresas creen sus metas
para saber dónde quieren posicionarse o donde quieren estar en su futuro.
Esta es útil para los colaboradores ya que tienen presente qué busca la empresa,
es muy útil que los colaboradores tengan presente la visión, ya que de esa manera
pueden contribuir con ideas y diversidad de acciones para alcanzar la visión. La
visión la comparten muchos colaboradores entre sus logros personales ya que se
sienten parte importante de la empresa y eso permite que compartan los mismos
objetivos de la empresa.
Misión
La misión es la razón por la cual se creó la empresa y por la cual se mantiene, por
lo tanto, es parte fundamental, ya que permite que los clientes, así como los
colaboradores tengan claro qué es lo que la empresa ofrece. En ocasiones, la
misión es un punto de partida para la motivación del personal.
Según Hellriegel y Slocum (1998: 160) “La misión es el propósito o razón de existir
de la organización. En una declaración de misión se debe responder a preguntas
básicas como ¿Cuál es nuestro ramo de actividad? ¿Quiénes somos? ¿A qué nos
dedicamos?”
Según Robbins y Coulter (2005), la misión es la razón que identifica el alcance de
los productos o servicios, la misión permite que los colaboradores o clientes vean
15
quién es y a qué se dedica la empresa. Por ello la misión debe ser identificada de
manera cuidadosa por los directivos.
La visión es el sueño de a donde se quiere llegar, mientas que la misión es el
propósito de la empresa, estas diferencias permiten que las mismas empresas
creen sus metas para saber dónde quieren posicionarse o donde quieren estar en
su futuro.
Objetivos
Según Koontz y Weihrich (2004), El objetivo es el fin a donde se quiere llegar en
un tiempo estimado. Estos son varios logros que se quieren obtener, para ello se
tiene que incorporar a toda la organización, son parte de una planeación que se
realiza en la organización, de los cuales se desprenden los controles con que se
medirán los objetivos.
Reyes (2001), califica los objetivos en generales y específicos. Los objetivos
generales, en muchos casos, son los que se plantea a nivel empresarial, mientras
que los objetivos específicos son los que se plantean por cada uno de los
departamentos, o área funcional es decir los objetivos específicos son particulares.
Estrategias
Según Hellriegel y Stocum (1998), las estrategias son las acciones que se
tomarán para alcanzar los objetivos. Es decir, que las estrategias son todos los
planes que se tienen de cómo se alcanzaran los objetivos planteados a nivel
general, así como los objetivos particulares. A la hora de crear las estrategias para
alcanzar los objetivos, se tienen que tomar en cuenta todos los recursos con los
que cuenta la empresa, el tiempo y la disposición del personal para la realización
de las actividades, ya que en muchas ocasiones se tiene claro que es lo que se
debe hacer, pero no se cuenta con los recursos necesarios. Las estrategias
16
también deben ser flexibles, ya que deben estar sujetas a cambios por diversas
circunstancias que se pueden presentar en el proceso.
Arroyo y Nebulung (2002), indican que en las pequeñas empresas es necesario
contar con estrategias para lograr alcanzar los objetivos, las estrategias son
flexibles de modo que en el proceso pueden variar para obtener mejores
resultados. Para Robins y Coulter (2005) las estrategias pueden ser:
Estrategia de nivel corporativo: permite determinar en qué negocio quiere estar,
también permite ver la dirección de la empresa.
Estrategia de crecimiento: Trata de incrementar las operaciones de la
organización, acrecentando el número de productos que ofrece a los mercados,
esto también permite que se incremente el número de empleados con los que
cuenta la empresa, así como un incremento en las ventas.
Estrategia de estabilidad: Caracterizada por la falta de un cambio en la atención a
los clientes con los mismos productos, mantener la participación y rendimiento en
el mercado.
Estrategia de renovación: Destinada a resolver debilidades de la organización que
afectan la producción por las deficiencias que se presentan. A su vez se
subdividen en:
Estrategia de atrincheramiento: Se trata de estabilizar las operaciones de la
organización, el fin de esta estrategia es volver a la competencia pero ya
revitalizados los recursos de la empresa.
Estrategia de ajuste: Caracterizada por la reducción de costos y restructuración de
la parte operacional de la empresa, esta estrategia es de largo plazo a
comparación de la estrategia de atrincheramiento que es de corto plazo.
Estrategia de nivel empresarial: Determinar cómo debe competir la empresa en
sus negocios en base a las líneas de productos que manejen.
17
Estrategia de liderazgo de costos: Se busca que la organización produzca con
costos menores y mantener los gastos administrativos al mínimo para mantener
un costo bajo en la producción.
Estrategia de diferenciación: Busca que la organización ofrezca un producto
exclusivo.
Estrategia de enfoque: va dirigía a un segmento de mercado en el cual se les
presenta un producto con menor costo o bien con diferenciación con respecto a
los que se encuentran en el mercado.
Estrategia de nivel funcional: Respalda la estrategia empresarial, según los
departamentos con los que cuentan las empresas. En las empresas de estudio
este tipo de estrategia es la que se apoya a la estrategia establecida por los
gerentes.
Procedimientos
Según Koontz y Weihrich (2004), Los procedimientos son planes que establecen
la estructuración de las actividades a realizarse o los procesos que se realizan
dentro de la empresa. Los procedimientos de preferencia deben tenerse de
manera escrita, en ellos se puede encontrar los tiempos estimados para la
realización de las actividades, un orden cronológico de cuáles son los
procedimientos en diversidad de ocasiones. Es recomendable que los
procedimientos sean evaluados cada cierto tiempo para la mejora de los mismos.
Los procedimientos son establecidos por las empresas, por lo tanto cada empresa
puede contar con procedimientos que otra empresa no tenga establecidos, por
ejemplo los procedimientos administrativos, de ventas, compras, contables,
producción, envíos.
18
Reglas
Según Anzola (2002), Generalmente las reglas permiten a las empresas tener un
ambiente laboral agradable para los empleados, ya que con ellas se vela el
respeto entre los mismos. Las reglas deben ser cumplidas en su totalidad, y sin
ninguna excepción de cualquier tipo, esto puede traer como consecuencia que el
resto de los empleados vean lo que sucedió y omitan la misma.
“En las reglas se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada personas” Koontz y Weihrich, (2004:128),indican que las
empresas establecen sus reglas o prohibiciones especificas, como por ejemplo no
fumar, prohibido ingerir bebidas alcohólicas, prohibidas las peleas y el lenguaje
obsceno.
Programas
Según Lambing y Kuehl (1998), los programas son los objetivos, estrategias,
metas, procedimientos, los pasos a seguir en un tiempo estimado, esto es
necesario para las pequeñas y medianas empresas, para evaluar los objetivos
trazados. Los programas se pueden establecer en general para la empresa,
también se puede establecer por cada uno de los departamentos. Según Reyes
(2001), los programas deben ser aplicados por los dirigentes de la empresa para
medir el éxito.
Koontz y Weihrich(2004), los programas permiten establecer un curso
determinado de acción, ya sea por departamento o bien en toda la organización.
Para Münch y García (1993) los programas permiten establecer secuencia en las
actividades que permiten alcanzar el desarrollo de los objetivos, para elaborar un
programa se debe tomar en cuenta lo siguiente:
o Identificar las actividades para desarrollarlo.
o Llevar un orden cronológico de las actividades.
o Interrelacionar las actividades.
19
o Asignar tiempo de duración y recursos para la realización de las
actividades.
Presupuestos
Según Anzola (2002), los presupuestos son los documentos con los que la
empresa puede determinar ingresos que se tienen contemplados en la
organización. Entre los presupuestos deben incluirse las compras que se quieren
realizar, los gastos fijos, la mano de obra, las utilidades, etc. Los presupuestos
sirven para determinar el capital con el cual cuenta la empresa. Por estas razones,
es importante que las pequeñas y medianas empresas cuenten con presupuestos,
ya que es útil para llevar un control de su situación financiera.
Reyes (2001), indica que existen varios tipos de presupuestos financieros, en los
que se encuentran los registros de las unidades monetarias y no financieros en los
que se registra el control de las cantidades de producción, ventas y desperdicios
que se tiene en la empresa.
20
B. Organización
Según Anzola (2002), la organización en una empresa se refiere a coordinar
las actividades para lograr los objetivos planeados, al lograr organización de
las actividades permite lograr eficiencia dentro de los procesos.
Figura No. 4
Organización
Fuente: Elaboración propia.
La parte de la organización en las empresas incluye delegación y coordinación de
actividades a realizar en un periodo de tiempo por cada uno de los colaboradores.
Para que las empresas tengan control de las actividades que realizan se debe
saber a quién se le asigna, de esta forma también se logra la eficiencia en el
puesto. En ocasiones, por una mala organización de las actividades, no se logran
los resultados esperados, o se logran pero, no en el tiempo estimado.
Organización
EspecializaciónEstandarización
Coordinación
Tipos de Organización
Estructura Organizacional
OrganigramaDepartamentalización
Manuales
Cadena de mando
Amplitud control
Centralización y descentralización
21
“La organización supone establecer una estructura especificando los papeles de
cada uno de los individuos debe desempeñar dentro de la empresa.” (Koontz y
Wehirich, 2002:242).
“La estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos con el fin de lograr
su máxima eficiencia dentro de los objetivos trazados.” (Reyes, 2001:277)
Robbins y Coulter (2005) agregan que dentro de la organización se considera la
división de trabajo a realizar, la departamentalización, la asignación de las tareas,
responsabilidad de las mismas. La realización de las unidades o grupos de trabajo
para la realización de actividades, la distribución de los recursos con los que se
cuenta para las actividades planeadas por la organización.
Dentro de una organización se deben tomar en cuenta aspectos tales como la
especialización, estandarización y la coordinación. Estos tres aspectos nos
permiten la asignación de tareas, el orden de las actividades, los procedimientos
que se deben seguir.
Tipos de organización
En las empresas se puede encontrar dos tipos de organización, la organización
formal y organización informal, las cuales se presentan a continuación:
Se Koontz y Weihrich (2004), se entiende como organización informal a la red de
relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente. De este modo,
las organizaciones informales son relaciones que no aparecen en organigramas,
por ejemplo: el grupo del taller, las personas que se encuentran en el segundo
nivel de la empresa. La organización informal comprende aspectos del sistema
que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades,
por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
Organización Formal se entiende “la estructura intencional de funciones en una
empresa formalmente organizada” (Koontz y Weihrich, 2004:243).
22
Este tipo de organización determina formalmente las funciones que se tienen
dentro de la organización, dentro de este tipo de organizaciones cada colaborador
tiene conocimiento de sus obligaciones y responsabilidades dentro de los
procesos establecidos, y contempla los siguientes aspectos.
Estructura Organizacional
Según Robbins y Coulter (2005), la estructura organizacional es la distribución de
una manera formal del personal en la empresa para la realización de los procesos
establecidos en la misma.
La estructura organizacional es un reflejo de los objetivos y planes propuestos, así
como la autoridad y la jerarquía dentro de la empresa.
La estructura organizacional se sintetiza en lo que se conoce como organigrama,
al contar con el organigrama definido se define el tipo de departamentalización con
el que cuenta la empresa, se elaboran los manuales, se observa la cadena de
mando, la amplitud de control, y la toma de decisiones según los puestos que
figuran en el organigrama.
Organigrama
“Diagrama en el que se representan gráficamente las relaciones entre funciones,
departamentos y puestos de una organización.” (Hellriegel y Slocum, 1998: 337).
Según Lambing y Kuehl (1998), las pequeñas empresas deben elaborar o contar
con un organigrama, ya que es una estructura de cómo se encuentra la empresa
desde los gerentes hasta los colaboradores.
Según Reyes (2001) en un organigrama se muestra:
o La división de funciones que permite asignar responsabilidad sobre
obligaciones de cada departamento, empleado.
o Los niveles jerárquicos que permiten asignar un líder o encargado que vele
por el cumplimiento de su departamento o subordinados.
23
o Las líneas de autoridad y responsabilidad, se encuentran de la mano con
los niveles jerárquicos ya que entre más arriba se encuentre en el orden
jerárquico mayor autoridad y responsabilidad recae sobre el puesto.
o Los canales formales de comunicación, estos deben ser definidos para
evitar confusiones a la hora de transmitir una orden, mensaje, tarea, etc.
o La naturaleza de cada departamento se determina según las necesidades
que se le presenta a una empresa para mantener un crecimiento.
o Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores y otros. Cada
colaborador dentro del organigrama cuenta con responsabilidades que
debe presentar a sus superiores.
En las empresas, no importando su clasificación es útil tener un documento que
describa cada uno de los puestos, a continuación se muestran ejemplos de
organigramas:
Departamentalización
Según Hellriegel y Stocum (1998), los manuales tienen una relación con
elementos que conforman la estructura organizacional, con los cuales se busca la
subdivisión del trabajo y la asignación de grupos especiales en la organización.
Según Stoner et al. (1996), departamentalizar consiste en clasificar las actividades
a realizar de acuerdo a la similitud que tengan, la departamentalización varía
según la organización que tiene cada empresa. Es posible departamentalizar la
empresa de acuerdo a; sus función de productos, geográfica, procesos y clientes.
Departamentalización funcional según Hellriegel y Slocum (1998), este tipo de
departamentalización es el más usado dentro de las empresas ya que se agrupan
a los empleados según las funciones a realizar dentro de la organización, en este
tipo de departamentalización se debe tener en cuenta que no solo se deben de
agrupar a los empleados por la función que realizan, sino que hay que tomar en
24
cuenta los recursos que utiliza cada uno para la realización de sus actividades
laborales.
Figura No. 5
Departamentalización funcional
Fuente: Robbins y Coulter, (2005:236)
Departamentalización por productos según Robbins y Coulter (2005), este tipo de
departamentalización consiste en agrupar líneas de productos que tengan las
empresas y a esta agrupación se le asigna un gerente, que es el que tienen que
tomar la responsabilidad de lo que pase con la línea de productos que se le han
asignado.
Gerente de planta
Gerente ingenieríaGerente
contabilidadGerente
manufactura Gerente recursos
humanosGerente compras
25
Figura No. 6
Departamentalización por productos
Fuente: Robbins y Coulter, (2005:236)
Departamentalización geográfica según Robbins y Coulter (2005), este tipo de
departamentalización agrupa las actividades según la posición geográfica donde
se tengan que realizar estas. En ocasiones es de mucho beneficio para la
empresa, ya que le ayuda a minimizar los costos para la realización de las labores.
Figura No. 7
Departamentalización geográfica
Fuente: Robbins y Coulter, (2005:236)
Departamentalización por procesos según Robbins y Coulter (2005), el tipo de
departamentalización que agrupa los trabajos según el flujo de productos que se
Bombaridier, Ltd.
Sector de tránsito masivo
División de tránsito masivo
Bombardier-Rotaz(Viena)
Sector de vehículos recreativos y utilitarios
División de productos recreativos
División de equipo logístico
División de equipo industrial
Bombardier-Rotax(Gunskirchen)
Sector de productos ferroviarios
División de productos ferroviarios y de diesel
Vicepresidente de ventas
Director de ventas, región occidental
Director de ventas, región sur
Director de ventas, reg. del medio oeste
Director de ventas, región oriental
26
tienen en la empresa; es decir, que agrupa las labores según van entrando los
pedidos de los clientes para la realización de una línea de productos dentro de un
solo proceso y no estar realizando el proceso en cada ocasión que se realice un
pedido.
Figura No. 8
Departamentalización por procesos
Fuente: Robbins y Coulter, (2005:236)
Departamentalización por clientes según Robbins y Coulter (2005), es la
departamentalización que se realiza según un factor exterior a la empresa, ya que
esta se da por las actividades reflejadas por los clientes.
Figura No. 9
Departamentalización por clientes
Fuente: Robbins y Coulter, (2005:236)
Superintendente de planta
Gerente del departamento de
aserrado
Gerente del departamento de
cepillado y fresado
Gerente del departamento de ensamblaje
Gerente del departamento de laqueado y
pulido
Gerente del departamento de terminado
Gerente del departamento
de de inspección y envío
Director de ventas
Gerente, cuentas de ventas al menudoGerente, cuentas de ventas al
mayoreoGerente, cuentas del gobierno
27
Manuales
Los manuales son documentos que permiten tener de forma escrita cómo se
llevan a cabo los procesos dentro de la empresa, así como también contienen que
actividad corresponde a cada uno de los puestos que hay dentro de la empresa.
“Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicación y coordinación para registrar y transmitir ordenada y
sistemáticamente tanto la información de una organización (antecedentes,
legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de
calidad, etc.) como las instrucciones y lineamientos necesarios para que
desempeñe mejor sus tareas.” (Franklin, 2006:170).
Según se establece en la enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa,
(1999:400), los manuales sirven para cumplir las funciones organización, proveen
información para la realización de actividades de la empresa, así como permiten
establecer y medir estándares de calidad del trabajo.
Entre los tipos de manuales más utilizados se encuentran:
Manual de organización describe los objetivos, funciones, autoridad,
responsabilidades de los puestos dentro de la organización.
Manual de políticas describe de forma detallada los lineamientos a seguir
en la toma de decisiones.
Manual para especialistas cuenta con las instrucciones específicas para los
diversos puestos dentro de la empresa, son utilizados con mayor frecuencia
para la capacitación de empleados.
Manual del empleado describe los objetivos, derechos, obligaciones,
normas, servicios de cada uno de los puestos.
28
Manual de contenido múltiple abarcan varios aspectos de la empresa, este
tipo de manual contiene información de otros manuales en un solo manual.
Manual de finanzas el objetivo es proteger los bienes de la empresa, van
dirigidos hacia los puestos que realizan las funciones financieras.
Manual del sistema describe los objetivos y funcionamiento del sistema en
la organización, estos manuales se van desarrollando conforme se
implementa los sistemas en la empresa.
Manual de normas y procedimientos expresa los procedimientos
administrativos hacia la parte operativa de la empresa. Este tipo de manual
contiene la descripción de cada uno de los procedimientos de forma
detallada, y presentada en flujogramas, gráficos, etc.; a continuación la
simbología de los flujogramas.
29
Tabla No. 1
Simbología
Se usa para identificar el inicio de un proceso.
LIMITES
Se usa para identificar el fin de un proceso.
LIMITES
Significa el sentido que toma la siguiente etapa del proceso.
CONECTOR
Representa una etapa operativa del proceso.
OPERACIONES
Significa que como resultado de una operación se emite un
documento.
DOCUMENTO
Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisión.
Como es normal, la decisión puede ser afirmativa o negativa, por lo
que la continuidad indica el resultado de la misma.
DECISIÓN
Fuente: Elaboración propia.
Cadena de mando
Según Arroyo y Nebulung, (2002), la cadena de mando indica la dependencia que
tienen las personas respecto a otras para la toma de decisiones. Esta
dependencia se da por la jerarquía que se tiene en la organización.
SI
NO
30
“Línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más
altos a los más bajos, y define quién informa a quién.” (Robbins y Coulter,
2005:237).
De acuerdo a estos autores, no es posible analizar la cadena de mando sin
examinar otros tres conceptos muy importantes: autoridad, respeto y unidad de
mando.
o Autoridad
Es la responsabilidad que tienen los puestos gerenciales para tomar decisiones y
asignar actividades a los colaboradores. En algunos casos la autoridad que tienen
algunas personas dentro de una organización no la utilizan de la mejor manera, lo
cual daña más a la empresa que los beneficios que se obtienen.
o Respeto
El respeto dentro del personal es un aspecto importante a tener en cuenta ya que
con este se obtendrá un ambiente laboral agradable para todos los colaboradores,
esto podrá dar una eficiencia mayor en el desempeño de las actividades de cada
uno de los empleados.
o Unidad de mando
Cada uno de los colaboradores reporta las actividades a un supervisor, el cual
realiza informes para presentárselo a un gerente. Esto permite la coordinación de
fuerzas y la convergencia de esfuerzos. La unidad de mando ayuda a que no se
presenten confusiones en las órdenes a seguir por los colaboradores.
Amplitud de control
Según Robbins y Coulter (2005), la amplitud de control se refiere a la asignación
de un número de personal adecuado para que sean dirigidos por un gerente y
obtener los mejores resultados.
31
La amplitud de control se determina según los niveles organizacionales, como lo
indica Koontz y Wehirich (2002:245) “un tramo de control amplio se asocia con un
número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos
niveles”.
Centralización y descentralización
Según Arroyo y Nebulung (2002), en una empresa se puede determinar cómo se
realiza la toma de decisiones, observando cómo ejecutan los procesos. Las
pequeñas empresas tienden la toma de decisiones centralizada, ya que poseen
una estructura sencilla, por lo que generalmente el administrador o encargado
toma las decisiones, en muchas ocasiones es el dueño.
Según Hellriegel y Slocum (1998), la centralización se da cuando se concentra la
toma de decisiones en un punto de la organización. En las pequeñas la
centralización se da cuando los niveles superiores son los que toman las
decisiones y los colaboradores no les queda más que acatar la decisión.
Según Robbins y Coulter (2005), la descentralización es cuando en diversas
situaciones los empleados participan en la toma de decisión, en otras ocasiones el
empleado es el que toma la decisión, ya que se le ha dado la libertad.
A continuación se presentan algunos factores que influyen en el grado de
centralización y descentralización en las organizaciones:
Tabla No. 1
Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
Centralización Descentralización
El ambiente es estable.
Los gerentes de niveles
inferiores no son tan capaces o
El ambiente es complejo e
incierto.
Los gerentes de niveles
32
experimentados en la toma de
decisiones como los gerentes de
niveles superiores.
Los gerentes de niveles
inferiores no desean tener voz ni
voto en las decisiones.
Las decisiones son importantes.
La organización enfrenta una
crisis o el riesgo de quiebra
empresarial.
La empresa es grande.
La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa
depende de que los gerentes
eviten opinar sobre lo que
sucede.
inferiores son capaces y
experimentados en la toma de
decisiones.
Los gerentes de niveles
inferiores desean tener voz y
voto en las decisiones.
Las decisiones son relativamente
menos importantes.
La cultura corporativa esta
abierta para permitir a los
gerentes opinar sobre lo que
sucede.
La empresa está dispersa
geográficamente.
La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa
depende de que los gerentes
tengan participación y flexibilidad
para tomar decisiones.
Fuente: Robbins y Coulter, (2005:240)
Especialización
Según Hellriegel y Slocum (1998), la especialización en la organización consiste
en el grado en que las tareas son clasificadas para buscar la asignación de las
mismas al personal más calificado para la realización de las tareas.
La especialización del trabajo asignar en tareas especificas las funciones laborales
de las organizaciones, una de las ventajas es que se asignan tareas a un individuo
33
específico. Un aspecto negativo que puede presentarse es la dependencia de
individuos para que los procesos se lleven a cabo.
Estandarización
Según Hellriegel y Slocum (1998), la estandarización es la sistematización que se
tiene para la realización de las actividades dentro de la empresa, es decir que
cada una de las actividades que se realizan en la empresa debe de tener un orden
para llevar a cabo, y mantener el mismo proceso para la elaboración de los
productos o servicios que presenta la empresa.
Con la estandarización de los procesos se facilita que las empresas tengan en
cuenta aspectos importantes en los procesos como el tiempo para realizar cada
etapa, materiales, entre otros, por ello la estandarización en ocasiones permite
que se tome la decisión de ampliar una orden de trabajo urgente.
Coordinación
“Son los procedimientos formales o informales para la integración de las
actividades desempeñadas por distintos individuos, equipos o departamentos de
una organización.” (Hellriegel y Slocum, 1998:337).
34
C. Dirección
Según Reyes (2001), es alcanzar lo que se han planificado por medio de la
autoridad y la capacidad que tenga el líder, ya que es el que toma las decisiones y
delega las actividades y la autoridad para que se logren los objetivos planteados.
“La función de dirección dentro de la empresa es el proceso de influir en las
personas para que ayuden al logro de las metas de la empresa”. (Koontz y
Wehirich, 2002:494).
Las personas que están a cargo de la dirección de la empresa deben poseer
liderazgo sobre su equipo de trabajo, a continuación se desarrolla este tema.
Liderazgo
Según Arroyo y Nebulung (2002). En las pequeñas empresas el dueño tiene que
ser un líder ante sus colaboradores, ya que él es el encargado de dirigir y dar las
órdenes para alcanzar los objetivos que se han fijado.
“Proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de
objetivos”. Robbins y Coulter (2005:422). Dichos autores, así o al igual que como
Anzola (2002) y Koontz y Weihrich (2004), presentan tres estilos de liderazgo que
se pueden encontrar en los grupos o equipos de trabajo de la empresa:
o Estilo autocrático
Líder que tiende a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar
decisiones unilaterales y limitar la participación de los empleados.
o Estilo democrático
Líder que tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones,
delegar autoridad, fomentar la participación al decidir los métodos de
trabajo y objetivos y a usar la retroalimentación como una oportunidad para
capacitar a los empleados.
35
o Estilo laissez-faire (Dejad hacer, dejad pasar)
Líder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar decisiones y
terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada.
Tipos de autoridad
Según Stoner y Freeman (1996), capacidad de la persona para ejercer el poder
según su personalidad, cualidades, conocimientos, o muchas veces por el cargo
que desempeñan en la organización.
Según Anzola (2002), una parte muy importante dentro de la autoridad es la
delegación de la misma, ya que la delegación puede traer muchos beneficios para
las empresas ya que según la capacidad y eficiencia de cada persona se le puede
ir delegando mayor autoridad dentro de la organización.
La autoridad puede ser aplicada de diversas maneras en una empresa, pero se
diferencian según el poder que pueda tener dentro de una organización.
Las autoridades que se podrían aplicar en diversas empresas son:
o Autoridad de línea
En la organización es una escala o serie ininterrumpida de pasos, los
gerentes cuentan con la autoridad lineal en la organización que tiene la
responsabilidad directa para alcanzar las metas de la organización.
o Autoridad de Staff
Es realizar investigaciones y brindar asesoría a los administradores,
corresponde a las personas o grupos de la organización que ofrecen
servicios y asesoría a los gerentes en línea.
o Autoridad funcional
Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar
procesos, la autoridad funcional es el derecho de controlar actividades de
otros departamentos.
36
Grupos y Equipos
Los grupos y equipos son parte importante para las empresas de hoy, por lo que
cabe mencionar y definir cada uno de ellos:
o Grupos
Un grupo es dos o más personas que interactúan entre si y tienen una unión para
lograr un objetivo, los grupos pueden ser formales o informales:
o Los grupos formales: “Son grupos de trabajo definidos por la
estructura de la organización que tienen funciones laborales
designadas y tareas específicas.”(Robbins y Coulter, 2005:370).
o Los grupos informales: “Se presentan de forma natural en el lugar de
trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social y se forman
en torno a amistades e intereses comunes”. (Robbins y Coulter,
2005:370).
Para Robbins y Coulter los grupos pasan a través de una secuencia establecida
por cinco etapas:
o Formalización
Según Robbins y Coulter (2005), esta es la primera etapa en el desarrollo
de un grupo, en esta etapa es cuando el grupo define el propósito por el
cual se formó el grupo, otro aspecto que se define cuando se encuentra en
esta etapa es la estructura y realizando estos aspectos se ve quien lleva el
liderazgo en el grupo.
o Tormenta
Según Robbins y Coulter (2005), en esta etapa de grupos es cuando inician
los conflictos de los grupos, lo cual se puede dar por diversidad de
37
aspectos, entre los cuales podemos encontrar la diferenciación de la forma
de pensar, conflicto entre líderes del grupo, etc.
o Establecimiento de normas
Según Robbins y Coulter (2005), esta es la tercera etapa de un desarrollo
de grupos que tienen como características las relaciones estrechas y la
cohesión entre los miembros.
o Desempeño
Según Robbins y Coulter (2005), en esta cuarta etapa es cuando el grupo
ya ha pasado su fase de conflictos y se ha llegado a un acuerdo para la
realización de las actividades, el grupo de ser un grupo improductivo pasa
hacer un grupo productivo.
o Suspensión
Según Robbins y Coulter (2005), en esta etapa del grupo donde ya se llega
a la finalización de las actividades algunos de los miembros son los que
están más preocupados por la finalización de las actividades que por el
mismo desempeño que se puede tener.
o Equipos
Según Robbins y Coulter (2005), los equipos son grupos pero la diferencia
es que estos trabajan intensamente para alcanzar el mismo objetivo, los
miembros de los equipos tienen una responsabilidad y destreza entre los
miembros para complementar a los demás.
Para Robbins y Coulter hay varios tipos de equipos que son los siguientes:
o Equipo para resolver problemas
Según Robbins y Coulter (2005), estos equipos se conforman por
empleados que se encuentran en el mismo departamento y se enfoca a
38
resolver problemas específicos que afectan al grupo, este tipo de equipo es
conformado de cinco a doce empleados.
o Equipo de trabajo auto dirigido
Según Robbins y Coulter (2005), el equipo de trabajo auto dirigido son
aquellos que realizan sus actividades sin tener algún mando gerencial
dentro del equipo, estos equipos se caracterizan por ser responsables de
su trabajo y ellos son los responsables en que se finalice el mismo.
o Equipo interfuncional
“Equipo de trabajo que es un grupo combinado de individuos expertos en
diversas especialidades y que trabajan juntos en diferentes
tareas.”(Robbins y Coulter, 2005:384).
o Equipo virtual
“Equipo de trabajo que utiliza la tecnología de cómputo para vincular a
miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo
común.”(Robbins y Coulter, 2005:384).
39
D. Control
“Proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se
realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.” (Robbins
y Coulter, 2005:458).
En las empresas es importante contar con diversos tipos de control para evaluar la
realización de las actividades, ya que a la hora de evaluar permiten observar
donde se tiene algún problema dentro de algún proceso o actividad que se esté
realizando.
Figura No. 10
Relación entre planeación y control
Fuente: Robbins y Coulter, (2005:460)
Para la implementación de controles en la empresa hay que tomar en cuenta la
administración de operación para evaluar los procesos de transformación de los
productos, por ello se debe identificar el tipo de control con el cual cuenta la
empresa. Para Robbins y Coulter (2005) existen tres enfoques de control:
• Motivación
• Liderazgo
• Comunicación
• Comportamiento infividual y grupal
• Normas
• Medidas
• Comparación
• Acciones
• Estructura
• Gerencia de recursos humanos
• Metas
• Objetivos
• Estrategias
• Planes
Planeación Organización
DirecciónControl
40
o Control de mercado se encuentra orientado en el uso de los mecanismos
del mercado, como por ejemplo en la competencia de precios, participación
en el mercado.
o Control burocrático se encuentra basado en las normas, reglamentos,
procedimientos y políticas de la organización. Se encuentra basado en
mecanismos administrativos.
o Control de clan el enfoque es hacia los valores, normas, tradiciones y otros
aspectos que regulan el comportamiento de los empleados.
Según Fernández (2002), los controles se clasifican en:
o Controles preventivos utilizados como mecanismos para la disminución de
errores y reducción en la incrementación de actividades correlativas.
o Controles correlativos utilizados para la eliminación de conductas no
deseadas que van contra el reglamento y normas de la empresa.
o Control de mantenimiento utilizado como prevención en los equipos antes
de que se presente una falla y pueda afectar la producción.
Administración de operaciones
Según Robbins y Coulter (2005), la administración de operaciones inicia desde la
selección de la materia prima, continúa con el proceso de transformación, hasta el
producto terminado. La administración de operaciones es la que lleva el control de
la transformación de los insumos.
41
Figura No. 11
El sistema de operaciones
Fuente: Robbins y Coulter, (2005:490)
En la figura 11 se observa el sistema de operaciones, que inicia con la selección
de los insumos que son denominados como los factores de producción por ello se
encuentra mano de obra, tecnología, capital, equipo, materiales, información.
Cuando ya se realizó la selección de insumos se continúa con el proceso de
transformación, y por último a la producción de un bien o servicio según el giro de
la empresa.
La administración de operaciones debe ser conocida por los gerentes no
importando el área a su cargo, ya que cada departamento de una organización
produce algo para beneficio de la empresa, como por ejemplo marketing, finanzas,
recursos humanos, productos innovadores, empleados motivados y
comprometidos.
La importancia de la administración de operaciones para las organizaciones es por
que abarca los servicios como la manufactura, la administración eficiente y eficaz
de la productividad, por ultimo tiene una función estratégica en el éxito competitivo
de una organización.
• Mano de obra
• Tecnología
• Capital
• Equipo
• Materiales
• Información
Insumos
Proceso de transformación
• Bienes
• Servicios
Producción
42
o Organizaciones de manufactura: se puede observar en el proceso de
transformación de un producto, ya que en estas organizaciones las
materias primas se transforman y se observa el producto terminado.
o Organizaciones de servicios: en este tipo de organizaciones no se observa
el producto físico, ya que transforman los insumos en producción, es decir
que elaborar productos no físicos en forma de servicios.
o Productividad: producción general de bienes y servicios dividida entre los
insumos necesarios para generar esa producción, el aumento de la
productividad proporciona una estructura de costos más competitiva y la
capacidad de ofrecer precios más competitivos.
o Función estratégica de la administración de operaciones: se basa en el
desempeño exitoso de la organización, en base a la administración de sus
operaciones.
1.2.1.3 Obtención de conclusiones
Para llegar a las conclusiones se realiza un estudio revisando la evolución y
desarrollo que ha tenido la empresa desde su origen hasta la actualidad. Para la
obtención de las conclusiones se debe tener claros los pasos anteriores, ya que
estos serán la base para este paso y el siguiente en el diagnóstico administrativo.
Las conclusiones presentan el resumen de los resultados de la investigación o
diagnóstico anteriormente realizado, las conclusiones permiten recomponer las
partes esenciales donde se presente algún inconveniente o bien donde se pueda
realizar una mejora. Para la elaboración de las conclusiones se debe conocer
todos los conceptos sobre la investigación.
Las conclusiones deben ser expresadas a través del lenguaje y los conceptos
correctos que cualquier persona que las lea pueda entenderlas.
43
1.2.1.4 Propuesta y plan de acción
Para la elaboración de las propuestas o plan de acción, sé debe realizar un
estudio para contar con el conocimiento de cómo se encuentra la empresa, para la
elaboración de una plan de acción se debe colocar el tiempo, que se debe de
realizar, costos, quien realizara las actividades y que beneficio obtendrá la
empresa a la hora de realizar la acción que se propone. En síntesis, un plan de
acción debe de aprovechar las fortalezas y oportunidades de la empresa, así
como también debe de minimizar las debilidades, con las amenazas debe de estar
preparado con algunos planes de contingencia.
44
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente se observa que las empresas en estudio poseen organización
informal, y que toda la responsabilidad de las decisiones recae en los dueños de
la compañía, generalmente basados en la intuición.
Se ha observado que no existen funciones claramente definidas, por lo que se
forman cuellos de botella al intentar administrar y controlar los procesos dentro de
la empresa, dichos procesos no se tienen por escrito.
El personal no tiene claro cuáles son los valores y los objetivos que se quiere
alcanzar por parte de la empresa, esto se refleja por ejemplo en el incumplimiento
a la fecha de la entrega del producto. Muchas veces se dan retrasos, ocasionados
por los procesos desordenados que se realizan en la empresa, y por ello se forma
en el cliente una mala imagen.
Se carece de controles adecuados para verificar si el empleado está realizando el
proceso en el orden que fueron solicitados por el cliente. Hace falta controles en el
desempeño ya que se da pérdida de tiempo por parte del empleado en sus
labores, debido a la carencia de controles por parte de la organización.
Todas estas situaciones dan como resultado deficiencias en la atención al cliente y
costos para la empresa. Estas situaciones se presentan por varias razones una de
ellas el no contar con el personal idóneo para el puesto, por no contar con un
manual en que se especifica en las funciones de cada puesto, ni controles
adecuados para la supervisión de las actividades que realizan los empleados.
Entre las posibles soluciones que se plantean se tiene el establecimiento de la
misión y visión de la empresa, formalización de su estructura, determinación de
procesos, y tiempos, controles sobre los proyectos anteriormente realizados,
control de inventario, manuales de descripción de puestos para la empresa. Por lo
anterior se plantea la siguiente pregunta de investigación.
45
¿Cómo aplican actualmente el proceso administrativo dos empresas vidrieras de
trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Determinar cómo aplican actualmente el proceso administrativo dos empresas
vidrieras de trayectoria familiar ubicadas en la Ciudad de Guatemala, mediante la
realización de un diagnóstico administrativo.
2.1.2 Objetivos Específicos
Analizar planes, estrategias y metas que aplican actualmente las empresas
vidrieras en estudio, así como la forma en que verifican su cumplimiento.
Identificar los procesos que se realizan actualmente en las empresas
vidrieras, su ejecución y supervisión de cumplimiento, según las
atribuciones correspondientes, si poseen con un organigrama definido y la
existencia de documentos para la realización de actividades laborales.
Establecer la manera en que se evalúa, retroalimenta y motiva a los
subordinados, el liderazgo y autoridad dentro de la empresa.
Identificar los diversos tipos de controles utilizados para la verificación de la
eficiencia en la realización de actividades y las diversas medidas
correctivas utilizadas.
Elaborar un manual en que se establezcan las distintas etapas del proceso
administrativo de acuerdo a las necesidades detectadas en las empresas
vidrieras en estudio.
46
2.2 Variable de estudio
Diagnóstico administrativo.
2.2.1 Definición Conceptual
“El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que
tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el
funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas
y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y
proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los
mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que
ocasionan crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación
del presente al futuro.” (Herrera, 2007:01).
2.2.2 Definición Operacional
El diagnóstico administrativo consiste en analizar los procesos administrativos,
para así detectar los puntos débiles y que los ocasiona dentro de la organización.
Al detectar estos puntos así como que los ocasiones se puede buscar una
solución administrativa para que los procesos mejoren con forme el tiempo. Para
una buena administración, se debe formar con varios pasos para tener un
proceso adecuado. Los pasos del diagnóstico administrativo varían dependiendo
del autor, en general incluye las siguientes fases:
Recopilación información
Análisis administrativo
Planeación (misión, visión, objetivos, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos)
Organización (Tipos de organización, estructura organizacional, especialización, estandarización, coordinación, manuales, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización)
Dirección (Liderazgo, autoridad, grupos y equipos) Control (Administración de operaciones y sistema de
operaciones)
47
Obtención de conclusiones
Propuesta y plan de acción
2.2 Alcances y limitaciones
La investigación se realizó en la ciudad de Guatemala, en dos pequeñas vidrierías
de trayectoria familiar. El periodo que se estipuló para la investigación que se tuvo
en las empresas comprendió del mes de octubre del 2009 al mes de abril del
2011. Se contempló investigar tres empresas vidrieras de trayectoria familiar en la
Ciudad de Guatemala, pero debido a que solo dos de ellas se encontraban
abiertas a brindar información, el estudio se centro en éstas.
48
III. MÉTODO
El tipo de investigación que se realizó es descriptiva, ya que se evaluó mediante la
realización de un diagnóstico administrativo en dos pequeñas vidrierías de una
trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala, la situación actual en lo
conveniente a la aplicación del proceso administrativo.
3.1 Sujetos
Para tener un conocimiento más amplio de los aspectos organizacionales dentro
de las empresas, se consideró necesario recolectar información, tanto a nivel
gerencial como con los colaboradores. A continuación se describen los sujetos de
investigación:
o Sujeto 1: Gerentes.
Son considerados como gerentes, gerente general, gerente de producción,
gerente de venta. A continuación una breve descripción de cada uno de los
puestos:
Gerente General: Es la persona que tiene a su cargo diversidad de
actividades y responsabilidades debido a que son responsables de todos
los aspectos de la organización dentro de ellos: finanzas, recurso humano,
operaciones y mercadeo.
Gerente de Producción: Es la persona encargada de controlar la fabricación
de productos dentro de las empresas. Se ocupa de supervisar al personal,
del proceso de producción y la materia prima. Debe tener habilidad sobre
cómo administrar el personal. Una de las empresas cuenta con dos
gerentes de producción debido a que uno se encuentra en la agencia
central y el otro en una sucursal.
49
Gerente de Ventas: Persona encargada de dirigir, organizar y controlar el
departamento de ventas. Tomar decisiones y su ejecución.
o Sujeto 2: Personal operativo.
Son considerados como personal operativo, las secretarias, vendedores,
cobradores, vidriero y/o aluminero, repartidor, aprendiz o ayudante, herrero.
A continuación una breve descripción de cada uno de los puestos:
Secretaria: Tramitan asuntos que afectan a todos los departamentos, dentro
de ellos ventas, producción, etc. De ellas se espera que mantenga el
secreto profesional.
Vendedor: Es aquella persona que tiene encomendada la venta de los
productos o servicios de la vidriería.
Cobrador: Es aquella persona encargada de cobrar a los clientes que tienen
una deuda con la vidriería.
Vidriero y/o Aluminero: Colaboradores encargados de cortar, pulir vidrio,
entre otras actividades. Colaboradores que elaboran ventanas de aluminio,
puertas de aluminio, etc.
Repartidor: Colaborador encargado de entregar el producto al cliente
Aprendiz o Ayudante: Colaborador que al lado de algún vidriero, aluminero,
etc. Aprende el trabajo que se realiza.
Herrero: Colaborador encargado de realizar el producto con materiales
metálicos.
50
3.2 Población y muestra
Como se ha mencionado se investigaron dos empresas de trayectoria familiar que
se dedican a la elaboración de ventanas de vidrio, aluminio, puertas. La empresa
A, cuenta con veintisiete empleados, la empresa B por su parte cuenta con once
empleados, para ambas empresas se investigará a todos los empleados, tal y
como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla # 1
Población y muestra
Puestos Empresa A Empresa B
Gerente General 1 -
Gerente de ventas 2 1
Gerente de producción 2 1
Secretarias 3 -
Vendedores 3 3
Cobrador 1 -
Aluminero y/o vidriero 12 2
Repartidores 4 -
Herrero - 1
Ayudante o aprendiz - 3
Total 27 11
3.3 Técnicas e instrumentos
Se estructuraron diversos instrumentos, con base en los indicadores y sub
indicadores de la variable de estudio, con las siguientes características:
o Cuestionario para gerente general con un total de treinta y dos preguntas
las cuales están conformadas de la siguiente manera: diez y siete de opción
múltiple, tres dicotómicas, cinco abiertas, cuatro de filtro, tres de control.
o Cuestionario para gerente de producción con un total de treinta y dos
preguntas las cuales están conformadas de la siguiente manera: diez y
51
siete de opción múltiple, tres dicotómicas, cinco abiertas, cuatro de filtro,
tres de control.
o Cuestionario para gerente de ventas con un total de treinta y dos
preguntas las cuales están conformadas de la siguiente manera: diez y
siete de opción múltiple, tres dicotómicas, cinco abiertas, cuatro de filtro,
tres de control.
o Cuestionario para secretaria un total de dieciocho preguntas las cuales
están conformadas de la siguiente manera: cinco de control, seis de opción
múltiple, tres abiertas, cuatro dicotómicas.
o Cuestionario para vendedor un total de dieciocho preguntas las cuales
están conformadas de la siguiente manera: cinco de control, seis de opción
múltiple, tres abiertas, cuatro dicotómicas.
o Cuestionario para cobrador un total de dieciocho preguntas las cuales
están conformadas de la siguiente manera: cinco de control, seis de opción
múltiple, tres abiertas, cuatro dicotómicas.
o Cuestionario para aluminiero y/o vidriero un total de dieciocho preguntas
las cuales están conformadas de la siguiente manera: cinco de control, seis
de opción múltiple, tres abiertas, cuatro dicotómicas.
o Cuestionario para repartidor un total de dieciocho preguntas las cuales
están conformadas de la siguiente manera: cinco de control, seis de opción
múltiple, tres abiertas, cuatro dicotómicas.
o Cuestionario para aprendiz o ayudante un total de dieciocho preguntas
las cuales están conformadas de la siguiente manera: cinco de control, seis
de opción múltiple, tres abiertas, cuatro dicotómicas.
52
o Cuestionario para herrero un total de dieciocho preguntas las cuales
están conformadas de la siguiente manera: cinco de control, seis de opción
múltiple, tres abiertas, cuatro dicotómicas.
3.4 Procedimiento
o Inicialmente se realizó una lista de posibles temas a investigar, y cuál era la
motivación para realizar la investigación de los temas seleccionados. Se
determinó y consultó fuentes escritas necesarias para encontrar el
fundamento teórico de la investigación.
o Se realizaron entrevistas preliminares a expertos del tema, gerentes de las
empresas a trabajar para la investigación, clientes. Las entrevistas
permitieron que se tuviera una visión más amplia de lo que era la
investigación del tema seleccionado para la investigación.
o Se realizó un cuadro de diagnóstico para ver síntomas, causas, pronósticos
y el control al pronóstico. Se realizó un resumen sobre la variable de
estudio para tener un mayor conocimiento de la variable de estudio, así
como sus indicadores.
o Se elaboraron las posibles preguntas de investigación, así como una
elaboración de objetivo general. Se realizó un esquema grafico de la
variable para ver los indicadores de la investigación.
o Se presentó la variable de estudio, tema elegido, indicadores en la mini
defensa para una retroalimentación.
o Selección de los sujetos e instrumentos que podemos utilizar para cada uno
de los sujetos seleccionados para la investigación. Selección de la muestra
para cada sujeto con los cuales se obtendrá información primaria.
53
o Elaboración de un segundo esquema grafico de la variable de estudio para
una comparación de indicadores.
o Elaboración de un cuadro de la medición de las variables, los ítems o
preguntas de investigación, sujetos a quienes se realizaran las preguntas y
las técnicas e instrumentos para recopilar información primaria. Se
presentan los instrumentos realizados con base del cuadro de la medición
de las variables.
o Se elaboraron los instrumentos para la obtención de resultados de las
empresas de estudio.
o Inicio de fase de campo con la aplicación de los cuestionarios a los
gerentes, también se aplicó las encuestas a los colaboradores y
secretarias.
o Al terminar la fase de campo se procedió a efectuar la tabulación y análisis
de los resultados obtenidos lo que permitió realizar una comparación entre
las empresas.
o Elaboración de las conclusiones sobre la aplicación y las recomendaciones.
o Elaboración de la propuesta de manual del proceso administrativo.
o Elaboración del informe final.
54
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados del estudio de campo realizado en las
dos empresas investigadas. La empresa A cuenta con cinco gerentes y veintidós
colaboradores en otros niveles, la empresa B cuenta con dos gerentes y nueve
colaboradores. Los datos obtenidos de los cuestionarios a los gerentes y a los
colaboradores, se presentan en algunos casos en gráficos de barras, en otros
mediante tablas, y la mayoría en forma de comentarios, en los que se exponen las
respuestas de los sujetos de investigación a las preguntas relacionadas con las
etapas del proceso administrativo.
Inicialmente se presentan los datos obtenidos de los cuestionarios a los gerentes y
posteriormente los datos obtenidos de los cuestionarios a los colaboradores,
aunque para algunos temas se consideró útil presentar las respuestas de ambos
sujetos en forma consecutiva, ya que se referían al mismo tema. Como podrá
observarse en algunos casos hubo coincidencia y en otros una respuesta
contradice otras.
De acuerdo a lo indicado por los cinco gerentes investigados, la empresa A carece
de planeación general, mientras que en la empresa B los dos gerentes indican
que se realiza planeación general para la distribución de los recursos y el trabajo
de la organización, y que ellos son los responsables de elaborarla.
Tabla # 1
Planeación general en las empresas
Empresa Si No
Empresa A 2 3
Empresa B 2 -
Total 4 3
Base: 7 gerentes.
En la tabla # 1 se observa que cuatro de los siete gerentes indican que poseen
planes específicos, tres gerentes de la empresa A indican que no los poseen.
55
Tabla # 2
Tipo de planes con que cuentan las vidrierías
Plan Empresa A Empresa B
Misión - -
Visión - -
Objetivos 5 2
Estrategias - -
Políticas - -
Procedimientos - 2
Reglamentos 2 2
Programas - -
Presupuestos 5 2
Total 12 8
Base: 7 gerentes.
De acuerdo a lo indicado por los gerentes ninguna de las empresas cuenta con
misión, visión, estrategias, políticas y programas. En ambas empresas cuentan
con objetivos, presupuestos y reglamentos. Y la empresa B además cuenta con
procedimientos que se transmiten a los colaboradores de forma verbal. Sin
embargo, al preguntar al resto de colaboradores, en el caso de la empresa A la
mitad de ellos señalan algo distinto con referencia a la misión, tal y como se
muestra en la siguiente tabla:
Tabla # 3
Conocimiento de la misión por parte de los colaboradores
Empresa Si No
Empresa A 11 11
Empresa B 0 9
Total 11 20
Base: 31 colaboradores.
Veinte de los treinta y un colaboradores indican que no conocen la misión de la
empresa. Mientras que once colaboradores de la empresa A indican que si la
56
conocen. Lo anterior es algo contradictorio, ya que de acuerdo a los datos
obtenidos con los gerentes las empresas no cuentan con misión, esta situación
podría deberse a que los colaboradores se identifican con la ideología de los
gerentes.
Tabla # 4
Conocimiento de la visión por parte de los colaboradores
Empresa Si No
Empresa A 8 14
Empresa B 0 9
Total 8 23
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo a los datos obtenidos con los colaboradores de las empresas,
veintitrés colaboradores de ambas empresas indican que no conocen la visión de
la empresa. Ocho colaboradores de la empresa A indican que si la conocen,
nuevamente en este caso existe contradicción, ya que de acuerdo con los
gerentes la empresa no cuenta con visón.
Gráfico # 1
Estrategias utilizadas en las empresas vidrieras
Base: 7 gerentes.
Estrategia de ventas
Estrategia de diferenciacion
Estrategia de precios
Estrategia financiera
Reorganización total de la empresa
A 4 0 0 0 1
B 1 1 0 0 0
00.5
11.5
22.5
33.5
44.5
57
De acuerdo a lo indicado en el grafico # 1 ambas empresas cuentan con
estrategias de ventas, por su parte la empresa A utiliza la reorganización total de
la empresa entre sus estrategias, y la empresa B utiliza una estrategia de
diferenciación.
Tabla # 5
Frecuencia de revisión de procedimientos
Frecuencia Biselado Elaboración de ventanas
Elaboración de marcos
Corte de vidrio
A B A B A B A B
Diario 5 0 3 2 0 0 2 2
Semanal 0 0 2 0 2 2 2 2
Total 5 0 5 2 2 2 4 4
Base: 7 gerentes
De acuerdo a lo indicado en la tabla # 5 en la empresa A se realizan revisiones
diarias y también semanales de la siguiente manera: en el proceso de biselado,
cinco gerentes indican que se tiene una revisión diaria. En la elaboración de
ventanas tres gerentes indican que se realiza revisión diaria. Dos gerentes indican
que se revisan semanalmente los procedimientos de elaboración de ventas,
elaboración de marco, corte de vidrio.
Los gerentes la empresa B realiza revisiones diarias y semanales. Las primeras se
realizan en los procesos de elaboración de mostradores, ventanas y corte de
vidrio. La revisión semanal la aplican para los procedimientos de elaboración de
marcos y también en el corte de vidrio.
De acuerdo a lo indicado por los gerentes las empresas no implementan
programas de capacitación, ventas, producción, u otro programa para la
realización de actividades.
58
Tabla # 6
Presupuestos utilizados
Presupuestos Empresa A Empresa B
Ventas 5 2
Compras 5 2
Gastos 5 2
Mano Obra 0 2
Ninguno - -
Total 15 8
Base: 7 gerentes.
De acuerdo a lo indicado por los gerentes, las empresas aplican presupuestos de
ventas, compras, gastos. La empresa B además utiliza presupuestos para mano
de obra. Según lo observado utilizan el presupuesto de mano de obra cuando se
les presenta un trabajo que requiere más personal que con el que cuenta la
empresa.
Los gerentes de las empresas indicaron que no cuentan con organigramas
definidos. En consecuencia no se pudo determinar la importancia del organigrama,
el conocimiento del mismo por parte de los colaboradores, los medios que lo dan a
conocer, ya que resulto improcedente consultar al respecto.
Tabla # 7
Comunicación de tareas de puestos de trabajo
Comunicación Empresa A Empresa B Total
Verbal 1 - 1
Escrita 1 - 1
Ambas 3 2 5
Total 5 2 7
Base: 5 gerentes.
59
Cinco de los siete gerentes indican que las tareas son comunicadas a sus
colaboradores tanto de forma escrita como verbal. En la empresa A un gerente
indica que comunica las tareas a sus colaboradores solamente de forma verbal, y
otro gerente de la misma empresa indica que lo realiza de forma escrita. En la
empresa B los dos gerentes indican que las tareas son comunicadas tanto de
forma escrita como verbal. En relación al mismo tema, se le preguntó a los
colaboradores, obteniendo lo siguiente:
Tabla # 8
Conocimiento de las tareas laborales por parte de los colaboradores
Empresa Si No
Empresa A 20 6
Empresa B 6 3
Total 26 9
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo con los datos obtenidos, veintiséis de los treinta y un colaboradores
indican que tienen conocimiento de sus funciones laborales. Nueve de los
colaboradores indican lo contrario.
Tabla # 9
Responsables de la toma de decisiones
Responsable Empresa A Empresa B
Gerentes 5 2
Colaboradores - -
Ambos - -
Otros - -
Total 5 2
Base: 7 gerentes.
Como se observa en la tabla los encargados de la toma de decisiones sobre la
implementación de procesos, estrategias, son los gerentes. A continuación los
60
colaboradores indican a quien consultan para la toma de decisiones en las
actividades laborales.
Tabla # 10
Consultan para la toma de decisiones
Consulta Empresa A Empresa B Total
Jefe inmediato 18 6 24
Compañeros 2 3 5
Nadie 2 0 2
No toma decisiones
- - -
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo con los datos obtenidos veinticuatro colaboradores indican que
cuando se les presenta una oportunidad para la toma de decisión consultan con su
jefe inmediato, que en ocasiones pueden ser los alumineros, herreros o los
gerentes, cinco indican que consultan a sus compañeros. Dos colaboradores
indican que no consultan a nadie para la toma de decisiones laborales.
Gráfico # 2
Valores que fomenta la empresa
Base: 7 gerentes.
01234567
Responsabilidad
Lealtad Puntualidad Honestidad Respeto Otro
A 3 4 3 5 5 0
B 2 2 1 2 2 0
Totales 5 6 4 7 7 0
61
De acuerdo a la información obtenida por los gerentes de las empresas los
colaboradores deben de poseer los siguientes valores: la honestidad y el respeto,
el siguiente valor que indican los gerentes que promueve la empresa es la lealtad,
otros valores que indicaron los gerentes se encuentra la responsabilidad,
puntualidad. En conclusión los valores que promueven las empresas son la
honestidad y el respeto.
Gráfico # 3
Valores que fomenta la empresa
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo a la información obtenida por gerentes y colaboradores, coinciden que
el respeto y la honestidad son valores que fomentan las empresas, entre
colaboradores de ambas empresas indican que el compañerismo es otro valor que
fomenta la empresa; y que no indicaron los gerentes, dado que este valor lo
fomentan los empleados. De acuerdo a los datos obtenidos por colaboradores y
gerentes sobre los valores que se fomentan, se presenta la información sobre los
manuales que apoyan el respeto entre el personal.
02468
101214161820
Honestidad Respeto Amabilidad Compañerismo
Ninguno
A 0 15 9 7 5
B 6 5 0 8 0
Totales 6 20 9 15 5
62
En cuanto a la formalización de información los siete gerentes entrevistados
afirman que no cuenta con algún manual que indique los procesos a seguir o bien
que indique las funciones, obligaciones y responsabilidades de cada puesto.
Tabla # 12
Departamentos con que cuentan las empresas
Departamentos Empresa A Empresa B
Ventas 5 2
Compras 5 -
Administrativo 5 2
Producción 5 2
Total 20 6
Base: 7 gerentes.
De acuerdo a los datos obtenidos con los gerentes, ambas empresas cuentan con
departamentos de ventas, administrativos y producción. La empresa A además
cuenta con un departamento de compras. La integración de los departamentos es
algo importante para lograr un ambiente laboral, por ello a continuación los
resultados obtenidos sobre la realización de actividades de integración.
Tabla # 13
Actividades de integración del personal
Empresa Si No
Empresa A - 5
Empresa B - 2
Total - 7
Base: 7 gerentes.
De acuerdo a los datos obtenidos con los gerentes, las empresas no cuentan con
actividades de integración para los colaboradores. En la empresa B los
colaboradores se coordinan y celebran los cumpleaños con apoyo de la
administración. Las actividades de integración en ocasiones funcionan para
63
incentivar al personal para la realización de actividades, ya que las empresas de
estudio no realizan actividades de integración según lo indicado, sobre los
incentivos que utiliza la empresa.
Las empresas no cuentan con incentivos para los colaboradores, solamente con
los salarios y las prestaciones de ley. Los treinta y un colaboradores de las
empresas carecen de incentivos para la realización de actividades, por ejemplo
dinero en efectivo, reconocimientos públicos, reconocimientos personales, regalos,
etc.
Por los datos obtenidos sobre las actividades de integración, los incentivos con los
que cuentan las empresas se quiere obtener la calificación del ambiente laboral.
Tabla # 14
Calificación del ambiente laboral
Empresa Empresa A Empresa B
Excelente 1 -
Bueno 3 1
Regular 1 1
Malo - -
Total 5 2
Base: 7 gerentes.
En la tabla # 14 se observa que cuatro de los gerentes califican como el ambiente
laboral bueno. Solamente un gerente de cada empresa indica que el ambiente
laboral es regular, mientras un gerente de la empresa A indica que el ambiente
laboral es excelente.
64
Tabla # 15
Clasificación del ambiente laboral
Clasificación Empresa A Empresa B Total
Excelente 3 1 4
Bueno 10 3 13
Regular 7 5 12
Malo 2 0 2
Muy Malo 0 0 0
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo a los datos obtenidos con los colaboradores de la empresa A indican
que el ambiente laboral es bueno ya que diez de los veinte dos colaboradores lo
cataloga de esta forma, siete de ellos lo cataloga como regular, tres lo catalogan
como excelente, y solamente dos catalogan como malo.
En la empresa B el ambiente laboral es catalogado por cinco de los colaboradores
como regular, tres de ellos lo catalogan como bueno, solamente uno lo cataloga
como excelente. Los colaboradores de las empresas indicaron que el ambiente
laboral se encuentra calificado según la tabla anterior, ya que no cuentan con la
comunicación deseada con los gerentes de la empresa. (Ver tabla No.15).
La variación que se observa entre la clasificación del ambiente laboral se presenta
por los procesos establecidos y la centralización de la toma de decisiones por los
gerentes, aunque los colaboradores indican que poseen la confianza de
comunicarse con sus superiores, esta situación se presenta debido a la
experiencia que poseen los superiores en las actividades laborales.
Según los datos obtenidos que califican el ambiente laboral como bueno, es
necesario obtener los datos sobre como mantiene este ambiente, esta calificación
se puede lograr con diversos controles con los que cuenta la empresa.
65
Tabla # 16
Posee controles la empresa
Empresa Si No
Empresa A 2 3
Empresa B 2 -
Total 4 3
Base: 7 gerentes.
En la tabla # 16 se observa que 4 de los gerentes indican que las empresas
cuentan con controles, tres gerentes de la empresa A indican que no cuentan con
estos. En tanto que tres gerentes de cada empresa indican que los controles en la
empresa son importantes para contribuir para la formación de nuevos planes y que
ayudan para medir el desempeño. Uno de ellos indica que los controles son
importantes ya que motivan al personal.
Treinta y un colaboradores de las empresas indican que llevan algún tipo de
registro para un control de las actividades que realizan. Los colaboradores de las
empresas indicaron en su mayoría que anotan sus actividades en agendas,
cuadernos, otros indican que en ocasiones se les da por escrito las actividades y
archivan las hojas y con ello llevan un control.
66
Tabla # 17
Frecuencia de supervisión de tareas
Frecuencia Empresa A Empresa B
Diario - 1
Semanal 2 1
Mensual - -
Trimestral - -
Semestral - -
Anual - -
No revisan - -
Total 2 2
Base: 4 gerentes.
De acuerdo con los datos obtenidos, tres de los siete gerentes realizan los
controles semanalmente, mientras que un gerente de la empresa B lo hace
diariamente. Veintidós colaboradores indicaron que le supervisan sus tareas
diariamente, nueve colaboradores de la empresa A indicaron que le supervisan las
tareas semanalmente.
Tabla # 18
Evaluación de planes de la empresa
Evaluación Empresa A Empresa B
Observación 2 2
Registros - -
Elecciones - -
Reuniones - -
Otros - -
Total 2 2
Base: 4 gerentes.
67
Según los datos obtenidos sobre la evaluación de los planes de la empresa, se
observa en la tabla # 18 que los cuatro gerentes que realizan planes evalúan los
mismos por el método de observación.
Tabla # 19
Frecuencia de realización de inventarios
Frecuencia Empresa A Empresa B
Diario - -
Semanal - 1
Mensual - -
Trimestral 1 -
Semestral 2 -
Anual 2 -
No se realizan - 1
Otro - -
Total 5 2
Base: 7 gerentes.
De acuerdo a los datos obtenidos dos gerentes de la empresa A indican que
realizan inventarios de productos semestral y anualmente, un gerente de la misma
empresa indica que realiza revisión de los inventarios trimestralmente. Mientras
que de acuerdo a los datos obtenidos por los gerentes de la empresa B se realizan
inventarios semanalmente, un gerente indica que no se realiza inventario de
productos por el área que tiene asignada.
Los gerentes que respondieron que realizan planes, indican que los evalúan por
medio de observación del cumplimiento de las actividades. A partir de allí, corrigen
el problema lo más pronto posible, tres colaboradores consultan otros mandos
para ver cómo solucionar el problema. En la empresa A dos gerentes buscan
ayuda externa para solucionar los problemas, tal y como se muestra en la
siguiente tabla.
68
Tabla # 20
Medidas correctivas ante problemáticas
Medidas Empresa A Empresa B
Se corrige el problema lo más pronto posible 2 1
Se consulta con otros mandos para ver como se soluciona 1 1
Se busca ayuda externa 2 -
Otros - -
Total 5 2
Base: 7 gerentes.
Según los datos obtenidos con los gerentes sobre las medidas correctivas ante
problemáticas, no se encontró ningún problema. En la siguiente tabla se
presenta las formas de cobro que utilizan las empresas de estudio.
Tabla # 21
Forma de cobro
Cobros Empresa A Empresa B
Crédito - -
Contado - -
Ambas 5 2
Total 5 2
Base: 7 gerentes.
De acuerdo a los datos obtenidos por los gerentes, ambas empresas utilizan como
forma de pago contado y crédito.
69
Tabla # 22
Formas de comunicar las funciones laborales
Comunicación Empresa A Empresa B Total
Verbal 16 9 25
Escrita 2 - 2
Ambas 4 - 4
Ninguna - - -
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo a los datos obtenidos veinticinco de los treinta y un colaboradores
indican que se les comunica sus funciones laborales de forma verbal. Cuatro
colaboradores de la empresa A indicaron que se les comunicaron de forma verbal
y escrita, y solamente dos colaboradores indicaron que se les comunicaron sus
funciones de forma escrita únicamente. Según los datos obtenidos las funciones
laborales se comunican de forma verbal por ello se evalúa si los colaboradores
poseen conocimiento de los objetivos del puesto de trabajo.
Tabla # 23
Objetivos del puesto de trabajo
Cada colaborador indicó el objetivo que según él o ella corresponde a su puesto,
tal y como se muestra a continuación.
Puesto
Objetivos
Empresa A Empresa B
Vendedores Incrementar el índice de ventas.
Incrementar el índice de ventas.
Cobrador Busca la recuperación de la cartera de clientes morosos.
70
Aluminero y/o vidriero
Ser productivos en sus actividades.
Prestar un buen servicio al cliente
Repartidores Ser eficientes en las entregas de los materiales para no tener perdidas.
Ayudantes Auxiliar al jefe inmediato en las tareas que le sean asignadas.
Herrero Eficiencia en los trabajos asignados con respecto al hierro.
Secretarias Atención al cliente y al jefe inmediato.
Base: 31 colaboradores.
Según los datos obtenidos en la tabla anterior sobre los objetivos del puesto de
trabajo y cada uno de los objetivos, a continuación se presenta la libertad para
organizar las actividades para cumplir los objetivos de cada puesto laboral.
Tabla # 24
Libertad para organizar sus actividades
Frecuencia Empresa A Empresa B Total
Frecuentemente 14 6 20
Ocasionalmente 6 2 8
Nunca 2 1 3
Base: 31 colaboradores.
Veinte de los treinta y un colaboradores indican que frecuentemente organizan sus
actividades con independencia, se debe a los puestos dentro de la organización,
por ejemplo los vendedores, cobradores, Aluminero y/o vidriero, son puestos que
poseen la libertad de organizar sus actividades. En tanto que ocho indican que
ocasionalmente cuentan con independencia de organizar sus actividades, y tres
71
de ellos indican que nunca tienen la libertad de organizar sus actividades .Los
colaboradores que indican que ocasionalmente y nunca disponen de libertad para
organizar sus actividades es porque el jefe inmediato toma las decisiones, por
ejemplo los ayudantes, repartidores, etc.
Tabla # 25
Comunicación dentro de la empresa
Clasificación Empresa A Empresa B Total
Excelente 3 3 6
Bueno 18 6 24
Regular 1 - 1
Malo - - -
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo a los datos obtenidos por veinticuatro colaboradores indican que la
comunicación es buena, seis de ellos indican que la comunicación es excelente,
una persona indica que la comunicación es regular.
Tabla # 26
Comunicación entre compañeros
Clasificación Empresa A Empresa B Total
Escrito 1 0 1
Verbal 19 9 28
Ambas 2 - 2
Otro - - -
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo a los datos obtenidos veintiocho colaboradores indican que se
comunican en la mayoría de casos de forma verbal con sus compañeros dentro de
la empresa, dos colaboradores de la empresa A indican que se comunican tanto
en forma escrita como verbal con sus compañeros dentro de la empresa. Solo un
72
colaborador de la empresa A indica que se comunica de manera escrita con sus
compañeros dentro de la empresa. Según los datos sobre la comunicación a
continuación se presentan los datos sobre los manuales para la realización de
actividades.
Tabla # 27
Manuales que poseen las empresas para la realización de actividades
Empresa Si No
Empresa A 2 20
Empresa B 6 3
Total 8 23
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo a los datos obtenidos con los colaboradores de las empresas,
veintitrés colaboradores indican que la empresa no cuenta con manuales para la
realización de actividades, ocho colaboradores indican que la empresa si cuenta
con ellos. Lo anterior contradice lo expresado por los gerentes ya que ellos no
cuentan con manuales para la realización de actividades.
Sólo dos colaboradores indicaron que la empresa A y seis de la B cuenta con
manuales para la realización de actividades, entre los cuales mencionaron el
manual de producción e instalación. Como se observa, se presenta una variación
entre la información, lo cual se atribuye a la confusión de los colaboradores con
respecto a que es un manual. Algunos colaboradores indican que cuentan con
manuales debido a que algunos insumos como las chapas de las puertas poseen
indicaciones para la instalación y mantenimiento, estas indicaciones en varias
ocasiones los gerentes se las indican a los colaboradores. Por estos casos es que
varios colaboradores indicaron que las empresas poseen manuales para la
realización de actividades.
Los treinta y un colaboradores de las empresas indican que no cuentan o no
tienen conocimiento del reglamento interno.
73
A continuación se presentan los datos sobre como califican la dirección de la
empresa.
Tabla # 28
Calificación de la dirección de la empresa
Calificación Empresa A Empresa B Total
Excelente 3 - 3
Bueno 18 9 27
Regular 1 - 1
Malo - - -
Base: 31 colaboradores.
De acuerdo a los datos obtenidos por veintisiete colaboradores de las empresas
indican que la dirección de la empresa es buena, tres colaboradores de la
empresa A indican que la dirección de la empresa es excelente y uno indica que la
dirección es regular. En general la dirección de la empresa obtiene dicha
calificación de los colaboradores es por la experiencia que poseen los gerentes en
la industria del vidrio.
Según los datos sobre la calificación de la dirección de la empresa es buena se
presentan los datos obtenidos sobre los equipos o grupos de trabajo. Veinticinco
de ellos indicaron que dentro de la empresa no cuentan con equipos o grupos de
trabajo para la realización de actividades, seis colaboradores de la empresa A
indicaron que cuentan con equipos o grupos de trabajo.
74
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En el diagnóstico del proceso administrativo que se desarrolla actualmente en dos
empresas vidrieras de tradición familiar, se detectó:
El estudio refleja que tanto gerentes como colaboradores carecen de conocimiento
sobre el proceso administrativo, sin embargo, se observa que aplican varias partes
del mismo pero de manera empírica o no formalizada.
La mayoría de los gerentes carecen de grado académico idóneo, estos gerentes
se encuentran en dicho puesto, y han mantenido el curso de las empresas, y por
la experiencia que han obtenido con el tiempo de laborar en el mercado vidriero.
En otros casos, los gerentes que poseen el conocimiento del proceso
administrativo, no se les permite aplicarlo, esto se atribuye a que los propietarios
han dirigido la empresa durante años, sin aplicar el proceso administrativo, y no
creen que sea necesario realizar para obtener mejores resultados que hasta el día
de hoy.
Según lo presentado por Koontz y Weihrich (2004), para lograr una planeación
eficiente las empresas deben establecer diversos tipos de planes entre los cuales
encontramos: visión, misión, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, programas y presupuestos. En este sentido se encontró que el 57% de los
gerentes de ambas empresas indican que cuentan con una planificación general
para alcanzar las metas y el 43% de ellos no utilizan planificación. Indican que
utilizan diversos tipos de planes para alcanzar sus metas, entre ellos los objetivos,
procedimientos, reglamentos y presupuestos. Con ello se entiende que cumplen
con diversos pasos del proceso administrativos en la etapa de planeación
señalada por los autores antes mencionados.
Según lo indicado por los gerentes y colaboradores la empresa no cuenta con
documentos que orienten y guíen las acciones del personal.
75
Es importante que tanto gerentes como colaboradores conozcan la misión y la
visión de la empresa, para Hellriegel y Slocum (1998), la misión expresa el
propósito de la organización, mientras que la visión expresa las aspiraciones y los
valores fundamentales de la organización. Sin embargo en las empresas
investigadas, los gerentes expresan que no cuentan con visión y misión, los
colaboradores de la empresa B indican que no cuentan con misión y visión,
mientras que algunos los colaboradores de la empresa A indican que cuentan con
misión y visión, esta contradicción se presenta debido a que los colaboradores
asumen el objetivo que los gerentes le plantean y por ello se presenta la
confusión.
Los valores que fomenta una empresa deben ser fortalecidos constantemente en
la relación entre los gerentes y los colaboradores, de acuerdo con lo indicado por
los sujetos de estudio el respeto y la honestidad son los valores que promueven
las empresas, los colaboradores indicaron que el compañerismo es otro valor que
promueve la empresa y que los gerentes no indicaron, esto se presenta por que
este valor lo promueven los colaboradores y termina siendo compartido por los
gerentes.
Para Reyes (2001), las estrategias señalan de forma concreta y clara la
optimización de los recursos, por ello las estrategias que guían el curso de la
acción de la organización para alcanzar las metas, en relación a esto los gerentes
indican que utilizan diversos tipos de estrategias entre los cuales se presenta, la
estrategia de ventas, que es utilizada por ambas empresa, la estrategia de
diferenciación que es utilizada por la empresa B, y por último la empresa A utiliza
una estrategia de reorganización total de la empresa, es la primera vez que la
utilizan. Para Hellriegel y Stocum (1998), las estrategias son las acciones que se
tomarán para alcanzar los objetivos. Es decir, que las estrategias son todos los
planes que se tienen de cómo se alcanzaran los objetivos planteados a nivel
general, así como los objetivos particulares. Las empresas de estudio utilizan la
estrategia de nivel funcional respaldan la estrategia empresarial que se establece
76
por los gerentes, que se pueden adaptar a los departamentos con los que cuentan
las empresas.
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2004), los procedimientos deben ser revisados
de forma periódica, con el fin de evitar duplicidad y caducidad, para ir
mejorándolos o cambiarlos según lo requiera la organización. En este caso los
gerentes indican que realizan revisiones periódicamente en los diversos
procedimientos de la empresa. Los procedimientos a los que hacen referencia son
el de biselado que se realiza una revisión diaria, mientras que en los
procedimientos de ventas y corte de vidrio realizan una revisión diaria como
semanal, en el procedimiento de elaboración de marcos realizan una revisión
semanal.
Según Anzola (2002), los presupuestos son documentos utilizados para
determinar gastos y especificarlos dentro de la organización, pago de insumos,
etc. Ambas empresas utilizan presupuestos de ventas, compras, gastos; por su
parte la empresa B utiliza un presupuesto de mano de obra, según los datos
obtenidos con los gerentes. El presupuesto de mano de obra se utiliza cuando se
presenta un proyecto por el cual se necesite contratar personal extra para
desarrollar el mismo.
Tanto los gerentes como colaboradores califican el ambiente laboral de la
empresa como bueno, dado al buen ambiente laboral de la empresa se puede
realizar una delegación las actividades, y por ello se organizan y coordinan las
actividades de la organización para obtener una estructura organizacional, donde
los colaboradores indican que poseen conocimiento de las actividades que
realizan.
De acuerdo con Anzola (2002), un organigrama representa gráficamente las
relaciones entre funciones, departamentos y puestos dentro de la organización, las
empresas de estudio carecen de organigrama definido. Las pequeñas empresas
deben contar con un organigrama con los niveles básicos, gerentes o propietarios,
colaboradores.
77
Según Robbins y Coulter (2005), la cadena de mando es la autoridad que existe
entre los niveles jerárquicos con los que cuentan las empresas, el estudio
evidencio que la cadena de mando que se extiende entre los diversos niveles de la
empresa, que permite que cada individuo informe a un solo jefe, los colaboradores
indican que reportan a su jefe inmediato, esto sucede de la misma manera cuando
se debe tomar una decisión sobre una variación en alguno de los procesos. La
centralización de autoridad se manifiesta en las empresas de estudio ya que los
gerentes indican que ellos son los que toman las decisiones. Por lo tanto la
delegación de autoridad a los colaboradores que permite la efectividad de los
colaboradores y agiliza la toma de decisiones.
Para Reyes (2001), los manuales presentan una serie de elementos de la
organización que orienta a los colaboradores a realizar las actividades, con el fin
de alcanzar los objetivos, en este caso los gerentes indicaron que las empresas no
cuentan con manuales para la realización de las actividades, el 74% de los
colaboradores coinciden con lo indicado por los gerentes el resto de ellos
contradicen esta información debido a que se presentan casos donde la empresa
adquiere un producto nuevo que contiene instrucciones de uso, estas son
trasladadas a los colaboradores para que se encuentren informados del uso del
producto, estas instrucciones son las que son tomadas como manuales por parte
de los colaboradores.
Las empresas no cuentan con manuales para la realización de actividades, dentro
de ellos carecen de descripción detallada de cada uno de los puestos de la
organización.
La comunicación para Koontz y Weihrich (2004), es la trasferencia de información
asegurando que el receptor capte y entienda el mensaje. La comunicación
adecuada para el funcionamiento y rapidez de las actividades laborales es
importante en la organización, los colaboradores indican que la comunicación
dentro de la empresa es buena ya que cuentan con la confianza de comunicarse
directamente con sus jefes inmediatos.
78
Según Stoner y Freeman (1996), la comunicación es un proceso mediante el cual
las personas se transfieren información. Para el 81% de los colaboradores las
funciones que deben desempeñar se les comunican de forma verbal, el resto de
los colaboradores se comunican tanto de forma verbal y escrita.
Dado que la comunicación es buena en la organización el liderazgo que prevalece
es el autocrático, ya que son los encargados de velar por el cumplimiento de las
labores asignadas a los colaboradores.
Para Robbins y Coulter (2005), la motivación es el proceso responsable del deseo
de una persona de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos trazados, en
las empresas de estudio los gerentes indican que no cuentan con incentivos para
motivar al personal.
Las empresas de estudio cuentan con una departamentalización por procesos,
que para Robbins y Coulter (2005), es la departamentalización que se realiza
según un factor exterior a la empresa, ya que se da por las actividades reflejadas
por los clientes, las empresas de estudio cuentan con departamentos
establecidos entre los cuales se encuentra el departamento de ventas, compras,
administrativo y producción según lo indicado por los gerentes. Un departamento
puede ser tomado como un equipo de trabajo ya que emprenden tareas
especificas y asumen la responsabilidad individual y colectiva sobre los resultados.
Según Robbins y Coulter (2205), los controles son procesos que consisten en
supervisar las actividades garantizando la realización de las mismas según lo
planeado y corregir las desviaciones que se presenten. El estudio determinó que
la empresa cuenta con controles establecidos según los datos obtenidos, el 57%
de los gerentes realizan controles sobre su departamento.
Lo anterior confirma la recomendación de Hellriegel y Slocum (1998), quienes
afirman que los niveles superiores son los responsables de controlar el
funcionamiento de las actividades que realiza el personal a su cargo. Según la
actividad que se desarrolle es el tipo de control que se aplica, por ello es
importante medir la frecuencia de la supervisión de los controles, según lo
79
indicado por los gerentes de la empresa A es de forma semanal, mientras que en
la empresa B se presenta una frecuencia tanto diaria como semanal.
Para Reyes (2001), los controles puede clasificarse en: de ventas, financieros,
generales. Según los datos obtenidos con los gerentes, ellos realizan un control de
inventarios con frecuencia de realización semestral, anual, trimestral y semanal.
Se observó que los controles de ventas y financiero se realiza según un programa
de computo con el que se cuenta en una de las empresas, en la otra se realiza por
medio de un cuaderno en donde se anotan todas las ventas, en que se incluye la
cantidad, descripción, valor.
Para Fernández (2002), los controles correlativos son utilizados para la
eliminación de conductas no deseadas que van contra el reglamento y normas de
las empresa, en las empresas en estudio se utiliza este tipo de control para
mantener conductas deseadas y velar por el cumplimiento de las normas.
80
VI. CONCLUSIONES
En este capítulo se presenta las conclusiones de los resultados obtenidos en el
estudio de campo realizado en dos pequeñas empresas vidrierías de trayectoria
familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala, de acuerdo a los objetivos
propuestos:
Las dos pequeñas empresas investigadas aplican el proceso administrativo
de manera empírica, es decir sin previo conocimiento y planificación de
cada una de las etapas que éste conlleva. Sin embargo, se observa que
tanto gerentes como colaboradores aplican ciertas partes de las distintas
etapas, lo cual se hace en respuesta a las situaciones que demanda el
funcionamiento cotidiano de la empresa correspondiente.
La planeación que ejecutan los gerentes de las empresas es parcial, ya
que se ejecutan con objetivos, algunos procedimientos no establecidos por
escrito y que se realizan gracias a la experiencia de los gerentes, así como
los reglamentos y presupuestos que no se encuentran establecidos por
escrito. El hecho de no contar con misión y visión elaborada y expuesta
para conocimiento de los colaboradores, se considera que influye en la falta
de orientación que se percibe en las empresas. Los gerentes manejan las
estrategias a utilizar para alcanzar los objetivos trazados.
La estructura organizacional de las empresas no se encuentra definida, ya
que no se cuenta con un organigrama, se carece definir las tareas,
obligaciones, responsabilidades, descripción de cada puestos de trabajo
dentro de la organización, así como se carece de manuales que facilite el
desarrollo de las actividades.
La toma de decisiones es centralizada ya que los gerentes son los que
deciden sobre las acciones a tomar, en consecuencia existe poca
81
delegación hacia los colaboradores. En cuanto al fomento de valores, el
respeto, la honestidad y el compañerismo son los más promovidos por la
empresa directa o indirectamente.
La comunicación dentro de la empresa es calificada como buena, y se da
de forma verbal, se observa que prevalece un liderazgo autocrático ejercido
por los gerentes. Las empresas no brindan incentivos para motivación de
sus empleados. Las empresas cuentan con departamentos establecidos
que pueden ser tomados como equipos de trabajo debido a su
funcionamiento. Esto puede incidir en que se obtenga un ambiente laboral
satisfactorio para los colaboradores.
Los controles que utilizan normalmente son para medir el desempeño
individual y organizacional, con una frecuencia de medición diaria y/o
semanal. En las aéreas de ventas, finanzas, etc.; estos tipos de controles
correlativos son utilizados para evaluar el desempeño del personal y la
efectividad de las actividades que se realizan para alcanzar las metas,
estos controles se desarrollaron en la guía operativa en el anexo No. 1.
82
VII. RECOMENDACIONES
Se elaboraron las recomendaciones con el objeto de sugerir aspectos que mejoren
la aplicación del proceso administrativo en las empresas en estudio, con base a
las conclusiones presentadas anteriormente se recomienda lo siguiente:
Que se establezca de manera formal las distintas etapas del proceso
administrativo, con lo cual se sistematicen procesos, exista un mayor
control de los mismos, a la vez que los empleados trabajan en forma más
eficiente y satisfechos.
Formular por escrito, en especial la visión y la misión, para alcanzar la
identificación por parte de los colaboradores, y con ello luchar por el
cumplimiento por las mismas, no de manera individual sino como empresa.
Se debe comunicar a los colaboradores los objetivos, estrategias,
procedimientos, reglas, para que se logre la finalidad de cada uno y se
pueda obtener una retroalimentación para mejorar.
Diseñar un organigrama que detalle los niveles jerárquicos, canales de
comunicación y los puestos dentro de la organización. Evaluar temas o
circunstancias en que sea pertinente que los gerentes deleguen autoridad a
los colaboradores para que ellos puedan tomar decisiones, lo que
comprometerá a los colaboradores en la realización de las tareas.
Se debe estimular la iniciativa de los colaboradores, de igual forma buscar
la retroalimentación por parte de los colaboradores para buscar soluciones
efectivas ante distintas problemáticas. Establecer un programa de
incentivos para los colaboradores que cumplan con las normativas de la
organización, el esfuerzo hacia las actividades designadas, etc.
Automatizar los controles para velar por el cumplimiento y efectividad de
las actividades. En las área de ventas, producción, administración.
83
Implementar controles para obtener una retroalimentación por parte de los
clientes sobre los productos y el servicio prestado, por ejemplo el control
sobre la imagen en sala de ventas, control sobre clientes frecuentes, control
sobre la presentación de los colaboradores.
Evaluar la guía operativa que se presenta en el anexo No. 1 de esta
investigación; el cual ha sido elaborado a partir de las necesidades
detectadas en el diagnóstico realizado en ambas empresas.
84
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89
ANEXOS
90
ANEXO 1
GUÍA OPERATIVA
Para un mejor desempeño
De la empresa vidriera
Contenido
Introducción………………………………………………………………………………..1
Sección 1: Planeación…………...…………………………………………………….....3
Visión………………………………………………………………………………..4
Misión……………………………………………………………………………….5
Objetivos y estrategias……………………………………………………………5
Presupuesto………………………………………………………………………..8
Planes operativos………………………………………………………………..10
Políticas y normas...…..…………………………………………………………13
Sección 2: Organización………………………………………………………………...20
Organigrama……………………………………………………………………...21
Descripción de puestos………………………………………………………….21
Control de inventarios…………………………………………………………...33
Control de procedimientos operativos…………………………………………35
Sección 3: Dirección.…………………………………………………………………….50
Incentivos laborales……………………………………………………………...51
Comunicación…………………………………………………………………….52
Sección 4: Control…...…………………………………………………………………..53
Formato para control de imagen de sala de ventas………………………….55
Formato para el registro de clientes frecuentes………………………………56
Formato para control de cumplimiento de normas de presentación e
higiene…………………………………………………………………………….57
Arqueo de caja chica…………………………………………………………….59
Formato para control de cumplimiento de la visión…………………………..60
Formato para control de cumplimiento de la misión…….……………………61
Formato para control de cumplimiento de los objetivos….………………….62
Formato para control de cumplimiento de planes operativos….……………63
Formato para control de cumplimiento de políticas…………….…………….64
Formato para control de cumplimiento de normas……………….…………..65
Formato para control de cumplimiento de incentivos………………………..66
Formato para control de cumplimiento de tareas de herrería……………….67
Formato para control de cumplimiento de tareas de Aluminero y/o
vidrieros…………………………………………………………………………...68
Formato para control de cumplimiento de tareas de ayudantes……………69
Formato para control de deterioro del equipo de seguridad………………...70
Glosario……………………………………………………………………………71
Bibliografía………………………………………………………………………..73
1
Introducción
La guía propuesta surge de la investigación del diagnostico administrativo que es
un proceso que consiste en la recopilación de información de las unidades que
conforman una organización. Con la información que se recopila de las diversas
unidades se realiza una retroalimentación para obtener mejoras en la
organización.
Todo cambio necesita de tiempo para la adaptación del personal, también se
necesita constancia, esfuerzo, dedicación, para ello es aconsejable que tanto
colaboradores como gerentes se encuentren con una mentalidad positiva hacia los
cambios.
La presente guía sugiere aspectos importantes del proceso administrativo
aplicables a pequeñas empresas vidrieras. Esta guía es un documento de apoyo
que presenta paso a paso el desarrollo del proceso administrativo, como
respuesta al diagnostico realizado en dos pequeñas empresas vidrieras de
trayectoria familiar. La guía se ha organizado en cuatro de las etapas del proceso
administrativo las cuales se presentan a continuación:
Planeación es identificar los objetivos que se van a alcanzar en un tiempo
determinado para lograr un fin en especifico.
Organización es establecer la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
Dirección establecer la manera en que se evalúa, retroalimenta y motiva a
los subordinados dentro de la empresa.
2
Control es el proceso de regular actividades que aseguren que se están
cumpliendo como se planificaron y corrigiendo cualquier desviación para
alcanzar los objetivos trazados.
Las ideas sugeridas en la guía deben ser adaptadas a la empresa, cada etapa
dentro del manual contiene una breve explicación, así como un breve ejemplo
elaborado para las pequeñas vidrierías.
La guía operativa fue diseñada específicamente para las empresas investigadas.
En el caso de querer implementarlo en alguna pequeña empresa deberá
modificarse para obtener los resultados deseados.
3
SECCIÓN 1
4
PLANEACION
La planeación tiene el objetivo de establecer los cursos de acción a seguir por la
empresa, para la elaboración de planes hay que tomar en cuenta cómo se
encuentra la organización actualmente, qué se puede hacer para mejorarla.
Los planes se clasifican dependiendo de su alcance, temporalidad, etc. Los que se
desarrollaran en esta guía son visión, misión, objetivos, valores, estrategias,
políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos. Dichos planes pueden
ser a corto mediano o largo plazo.
Visión
La visión presenta una perspectiva de la dirección de la empresa, es lo que la
empresa desea a largo plazo, debe ser compartida con todo el personal para que
todos se identifiquen con ella. La visión debe contener compromiso, convicciones,
valores. A continuación un ejemplo de visión para las pequeñas empresas
vidrieras:
Ser una empresa líder en la fabricación de productos
relacionados con el vidrio, conservando el compromiso de
brindar productos de calidad y buen servicio a nuestros clientes.
5
Misión
La misión es la razón que identifica el alcance de los productos o servicios, debe
permitir que los colaboradores y clientes vean quién es y a que se dedica la
empresa. A continuación un ejemplo de misión para las empresas vidrieras:
La misión se coloca en un lugar visible del negocio para que los trabajadores y los
clientes vean el compromiso que la empresa desea mantener.
Objetivos y estrategias:
El objetivo es el fin a donde se quiere llegar en un tiempo estimado. Estos son
varios logros que se quieren obtener, para ello se tiene que incorporar a toda la
organización, son parte de una planeación que se realiza en la organización, de
los cuales se desprenden los controles con que se medirán los objetivos.
Las estrategias son las acciones que se realizaran para alcanzar los objetivos. Es
decir, que las estrategias son los programas que se tienen de cómo se alcanzaran
los objetivos planteados a nivel general, así como los objetivos particulares.
A continuación encontrara algunos ejemplos de objetivos y estrategias aplicados
adecuados a:
Ser una empresa dedicada a la fabricación de productos
elaborados con vidrio, brindando un producto duradero que
satisfaga las necesidades del cliente.
6
OBJETIVO
¿Qué hacer?
ESTRATEGIAS
¿Cómo lograrlo?
Establecer por escrito en el plazo de un
mes los procesos de producción que
garanticen la obtención de productos de
calidad.
Descripción de las actividades a realizar
por cada uno de los puestos que cuenta
la organización, dos semanas para
establecerlas por escrito.
Establecer por escrito las obligaciones de
cada uno de los puestos de trabajo, dos
semanas para establecerlas por escrito.
Mejorar constantemente el servicio al
cliente.
Capacitación quincenal al personal sobre
la importancia del cliente para la
empresa.
Evaluación post venta, se realiza cada
semana.
Incrementar mensualmente la cartera
de clientes.
Promociones por redes sociales, cada
quince días.
Volanteo mensual en aéreas especificas.
Recuperar el 5% de la cartera de clientes
mensual.
Aumentar las ventas mensuales. Promociones por redes sociales, cada
quince días.
Volanteo mensual en aéreas especificas.
Incrementar cartera de clientes en un 2%
semanal.
7
Generar mayores utilidades mensuales. Aumentar las ventas en 10% mensual.
Reducir un 15% la perdida en los
procesos de producción.
Reducción de 15% sobre los gastos
mensuales.
Disminución del costo operacional.
Optimizar imagen y presentación de
sala de ventas.
Limpieza y mantenimiento de las
ventanas.
Mantenimiento de la rotulación de los
productos.
Mantenimiento de lámparas.
Mantenimiento en puertas y divisiones
del mostrador.
Mantenimiento de puertas.
Recuperación de clientes morosos en
un 5% mensual.
Llamadas a clientes morosos para
realizar el cobro.
Enviar al cobrador para recuperación del
saldo pendiente.
Envió de notas de cobro.
Velar por la limpieza y orden en las
diversas aéreas de la empresa.
Limpieza de sanitarios.
Limpieza de oficina.
Limpieza de sala de ventas.
Limpieza de aéreas de producción.
Limpieza de bodegas.
Reasignar responsabilidades Reevaluar la jerarquía de los puestos.
Delegar actividades.
Realizar control de realización de
actividades.
8
Presupuestos
Planes que detallan la utilización de recursos económicos de actividades que la
empresa desea realizar. Permiten ejecutar correctamente la planeación y el control
de los recursos disponibles. Las empresas de estudio utilizan presupuestos de
ventas, compras, gastos, mano de obra.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Nombre Aura Veliz
Dirección Zona 8 de Mixco
Teléfono 55239950
Email [email protected]
Fecha 25/05/2011
Descripción Unidades Precio por unidad Total
paletas de vidrio claro 16 cm 16 5 80
operador de 1/2 1 15.5 15.5
instalación 1 60 60
Total Bruto 155.5
IVA 18.66
Total del presupuesto 174.16
Firma de aprobación del cliente
El presupuesto tienen una validez de 15 días
9
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
(+) Entradas normales
Ventas Q125,000.00 Cobros a clientes Q55,000.00
Total Q180,000.00
(+) Entradas excepcionales
Obtención de prestamos Q25,000.00 Venta de maquinaria Q45,000.00
Total Q70,000.00
(-) Salidas normales
Pago a proveedores Q75,000.00 Nomina Q15,000.00
Impuestos diversos Q7,500.00 Gastos Q6,000.00
Total Q103,500.00
(-) Salidas excepcionales
Pago de pasivo Q26,000.00 Inmueble (alquiler o compra) Q10,000.00
Total Q36,000.00
Saldo final efectivo Q110,500.00
La cantidad en el recuadro de saldo es la cantidad de dinero con la que contara al
final de cada mes. De esa cantidad se puede destinar parte de la misma para
actividades que contribuyan a alcanzar los objetivos.
10
Planes operativos
Por cada una de las estrategias planteadas, determinar los elementos que se muestran a continuación. Los planes
operativos permitirán que se alcancen los objetivos previamente establecidos.
PLANES OPERATIVO
ESTRATEGIA: Velar por la limpieza y orden en las diversas aéreas.
ACTIVIDADES ENCARGADO FRECUENCIA RECURSOS COSTO OBTENCION DE
RECURSOS
EVALUACIÓN
Actividad 1:
Limpieza de sanitarios
Encargado de
limpieza
Diaria Trapeador,
desinfectante,
jabón, cepillo,
bolsas de basura,
esponjas, escoba,
pala.
Trapeador Q20.00, desinfectante
Q20.00, jabón Q15.00, cepillo
Q5.00, bolsas de basura Q25.00
esponjas Q2.50, escoba Q20.00,
pala Q15.00. Total Q122.50
Caja chica Evaluar el cumplimiento de la
limpieza con los diversos
controles que posee la
empresa.
Actividad 2:
Limpieza de oficina
Encargado de
limpieza
Diaria Recursos en la
actividad de
limpieza de
sanitarios
Costos utilizados en la actividad
de limpieza de sanitarios
Caja chica Evaluar el cumplimiento de la
limpieza con los diversos
controles que posee la
empresa.
Actividad 3:
Limpieza de sala de
ventas.
Encargado de
limpieza
Diaria Recursos en la
actividad de
limpieza de
sanitarios
Costos utilizados en la actividad
de limpieza de sanitarios
Caja chica Evaluar el cumplimiento de la
limpieza con los diversos
controles que posee la
empresa.
11
Actividad 4:
Limpieza de área de
producción
Todo el
personal
operativo
Diaria Recursos en la
actividad de
limpieza de
sanitarios
Costos utilizados en la actividad
de limpieza de sanitarios
Caja chica Evaluar el cumplimiento de la
limpieza con los diversos
controles que posee la
empresa.
Actividad 5:
Limpieza de bodegas
Encargado de
limpieza
Diaria Recursos en la
actividad de
limpieza de
sanitarios
Costos utilizados en la actividad
de limpieza de sanitarios
Caja chica Evaluar el cumplimiento de la
limpieza con los diversos
controles que posee la
empresa.
ESTRATEGIA: Recuperación de clientes morosos
ACTIVIDADES ENCARGADO FRECUENCIA RECURSOS COSTO OBTENCION DE RECURSOS EVALUACIÖN
Actividad 1:
Cobros a
clientes
morosos
Cobrador Diaria Base de datos
de clientes
morosos,
teléfono, notas
de envió para
cobros.
Teléfono Q2, 000.00 mensual, 1,000
notas de envió para cobros Q200.00.
Total Q2,200.00
Utilidad sobre ventas Realizar
llamadas a los
números de
referencia
Actividad 2:
Envió de notas
de morosidad
Cobrador y
mensajero
Semanal Transporte,
notas de
morosidad
Transporte (gasolina) depende del lugar
aprox. Q350.00 Notas de cobro Q200.00
Total Q550.00
Utilidad sobre ventas Envió de
mensajero para
entregar nota
de morosidad o
cobro
12
ESTRATEGIA: Incremento en ventas
ACTIVIDADES ENCARGADO FRECUENCIA RECURSOS COSTO OBTENCION DE RECURSOS ESTRATEGIAS
Actividad 1:
Volanteo
Vendedor Semanal Volantes de
ofertas, persona
que las entrega
1,000 volantes Q200.00, persona de
entrega de volantes Q1,000 Total
Q1,200.00
Utilidad sobre ventas Dar a conocer
las diversas
ofertas por
medio de
volantes
Actividad 2:
Comercio
electrónico
Vendedor Semanal Internet. Internet Q250.00 mensuales Utilidad sobre ventas Comercializar
por medio de
las redes
sociales
13
Políticas y normas
Establecer las políticas y normas de la empresa brindará pautas para tomar
decisiones cuando se presente alguna duda, problema o situación, en la que los
empleados tengan que decidir. Se establecen normas y políticas para cada una de
las aéreas de la empresa, a continuación se muestran políticas y seguidas las
normas sugeridas para una pequeña vidriería:
POLITICAS DE LA EMPRESA
Ventas:
Evitar contradecir ni discutir con los clientes.
A la hora de cerrar una venta solicitar el 75% de anticipo.
Cobros:
Cobrar el 25% restante de los proyectos finalizados.
No brindar un crédito mayor a 15 días.
Recursos Humanos:
Portar el gafete para estar debidamente identificados.
Ingreso y permanencia en las instalaciones:
Utilizar el carné para ingresar a las áreas de trabajo.
Correspondencia:
Toda documentación que ingrese debe hacerlo por medio de la recepción de la secretaria.
Cuentas corrientes y emisión de cheques:
Fijar un día de cada semana como entrega de cheques.
14
Caja chica:
La empresa Contara con un fondo rotativo de recursos en efectivo, en moneda nacional, para
hacer frente a gastos de poca cuantía o para realizar compras en aquellos casos en que el
proveedor no acepte cheques.
En ningún caso se pueden hacer anticipos y pagos para fines personales ni cambiar cheques
personales con recursos de caja chica.
Inventarios:
La gerencia designará al responsable del registro, control y actualización de dichos
inventarios.
Viáticos:
El cálculo y entrega de viáticos sólo puede hacerse con autorización estricta del gerente de
producción.
Teléfono:
Los teléfonos de la empresa son para realizar actividades laborales.
Registros contables e informes contables:
Los estados financieros se deben preparar en un plazo no mayor a cinco días hábiles
después del cierre mensual.
Toda transacción llevada a cabo por la empresa debe quedar registrada y respaldada
oportunamente.
Los gafetes pueden ser sencillos con información básica de la empresa como de
los trabajadores. A continuación se presenta un diseño de un gafete, el cual se
puede modificar según los requerimientos que desea la empresa.
15
Una vez se cuente con el diseño del gafete se reproduce para que cada uno de los
colaboradores estén identificados como equipo de la empresa. La emisión de los
gafetes se recomienda que sea en un material de larga duración. El gafete deberá
mantenerse visible.
Un reglamento de trabajo que cada colaborador tenga el conocimiento del mismo,
permite no incurrir en faltas hacia las políticas que la empresa desea mantener,
para mantener presente estas políticas es bueno colocar de manera visible rótulos
con las reglas más importantes. Como por ejemplo:
Mantener una sonrisa cuando se atiende a un cliente
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Gracias por no fumar
Prohibido ingerir bebidas alcohólicas
Prohibidas las peleas y lenguaje obsceno
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NORMAS DE LA EMPRESA
Recursos Humanos:
Se sancionará económicamente a los trabajadores que no cumplan con los horarios de
entrada y salida. Al no cumplir con la norma establecido en tres ocasiones a la semana. (art.
272 inciso C, código de trabajo).
Capacitación sobre la importancia del uso del equipo de seguridad.
Producción:
Se sancionará económicamente a los trabajadores que dañen las herramientas de la
empresa.
Utiliza el equipo de seguridad que la empresa pone a su disposición. (casco, gafas, calzado,
etc.).
Mantener el equipo de seguridad en buen estado y cuando se deteriore solicitar cambio.
En trabajos con riesgos de lesiones en la cabeza utilizar el casco.
Si ejecuta o presencia trabajos con proyecciones, salpicaduras, deslumbramientos, etc.
Utiliza gafas de seguridad.
Si hay riesgos de lesiones para los pies, utilizar el calzado de seguridad.
Cuando se trabaje en las alturas utilizar cinturón de seguridad.
Utilizar mascarías para prevenir enfermedades en las vías respiratorias.
Utilizar auriculares para bloqueo de ruidos que son dañinos.
Ventas:
Después de la hora de cierre no se atenderá a nadie.
Está prohibido dar crédito a clientes nuevos.
Cobros:
Al momento de entrega del producto, cobrar el 25% restante de los proyectos finalizados.
No brindar un crédito mayor a 15 días, sobre el 25% restante de los proyectos finalizados.
18
Reuniones gerenciales:
Elaborar una minuta formal, firmada por el gerente general y el resto de los gerentes.
Ingreso y permanencia en las instalaciones:
Deben marcar su ingreso y egreso de la jornada laboral.
Prohibido, tanto para el personal de la empresa como para personas ajenas o visitantes, el
ingreso de armas o sustancias peligrosas a las instalaciones.
Los gerentes que autoricen el ingreso y permanencia de personas ajenas a la empresa debe
asumir la responsabilidad de cualquier acto o comportamiento inadecuado que realice el
visitante dentro de las instalaciones.
Correspondencia:
Toda documentación que ingrese debe hacerlo por medio de recepción con la secretaria.
Una sola persona tendrá a cargo la asignación de llevar la dirección del archivo general de
la empresa.
Llaves de las instalaciones y cajas de seguridad:
Solo el personal designado por la dirección, puede tener y utilizar bajo su entera
responsabilidad y para el desempeño de sus labores, una llave de las puertas de acceso a
las instalaciones.
Mantener centralizado y con custodia adecuada un juego de llaves de todas las puertas del
edificio, así como de todo el mobiliario de la empresa.
Cuentas corrientes y emisión de cheques:
Contar con las cuentas corrientes estrictamente necesarias para su eficiente funcionamiento.
Toda emisión de cheque o solicitud de realización de transferencia de fondos con cargo a
alguna cuenta corriente debe llevar firma mancomunada de dos gerentes.
Salvo los pagos regidos por la Caja Chica, todo pago emanado por la empresa debe hacerse
mediante cheque o transferencia electrónica, según corresponda.
Los cheques deben tener numeración correlativa, girarse en orden cronológico y ser emitidos
y custodiados guardando las mejores y estrictas normas de seguridad.
19
Fijar un día de cada semana como entrega de cheques.
Compras:
Toda compra o contratación de bienes o de servicios no personales debe contar con
contenido presupuestario y con la autorización de la gerencia.
Las compras o contrataciones de bienes o de servicios no personales deben contar con la
orden de compra correspondiente, convenientemente autorizada, con excepción de las
realizadas con fondos de caja chica.
Inventarios:
A efectos de agrupar y controlar sus activos, en la empresa se llevarán permanentemente
cuatro tipos de inventarios: a) inventario de activos; b) inventario del almacén de materiales y
suministros; c) inventario de la bodega de bienes disponibles; y, d) inventario de equipo,
material y software de informática.
Es prohibido el retiro, venta o donación de bienes obsoletos sin la autorización de gerencia.
Salvo disposición en contrario de la dirección general, concluido el horario de trabajo o
cumplidas las misiones, el vehículo de la empresa debe permanecer en las instalaciones de
la misma.
Mensajería, mantenimiento y limpieza:
Los servicios de mensajería, mantenimiento y limpieza deben ser evaluados en todos sus
extremos en el cumplimiento de las sanas prácticas administrativas.
20
SECCIÓN 2
21
Organización
Cuando se cuenta con planes se deben asignar tareas y actividades a cada uno
de los colaboradores, para lograr el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
El siguiente organigrama muestra el diseño organizacional sugerido para las
pequeñas empresa vidrieras de investigación, en otra pequeña empresa vidriera
no es necesario contar con tres gerentes.
Figura No. 1
Organigrama de la empresa
Fuente: elaboración propia.
Descripción de puestos
La descripción de puestos es útil para explicitar información sobre la naturaleza y
funciones de cada puesto o cargo de trabajo. Precisa la identificación, relaciones,
funciones y responsabilidades asignadas a los puestos en la empresa.
Gerente General
Gerente de Producción
Aluminero y/o vidriero
Ayudante o aprendiz
Herrero
Ayudante o aprendiz
Repartidores (papeleria, productos,etc)
Secretaria
Gerente de Ventas
Vendedores
Cobrador
Asistente de ventas
Secretaria
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Descripción de puesto
Gerente general
Ubicación organizativa: Área administrativa
Depende de: Junta Directiva Supervisa a: Gerente de ventas, gerente producción
Propósito general del puesto:
Realizar funciones administrativas, dirige, supervisa, controla, planifica la empresa.
Funciones a cargo
Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de
dichas metas para la aprobación de los gerentes corporativos.
Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus análisis se están ejecutando
correctamente.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el
buen funcionamiento de la empresa.
Requisitos del puesto
Educación: Licenciatura en administración de empresas.
Experiencia: 2 en año en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Manejo del idioma ingles.
Excelente manejo de software y equipo de oficinas
Acostumbrado a trabajar bajo presión.
Competitivo.
Líder.
Emprendedor.
Dinámico.
Otras competencias:
Don de negociación.
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
Disposición e interés por el orden y la calidad.
23
Descripción de puesto
Gerente de ventas
Ubicación organizativa: Área ventas
Depende de: Gerente general Supervisa a: vendedores, cobrador, repartidor
Propósito general del puesto:
Administrar las ventas.
Funciones a cargo
Supervisar a los vendedores.
Elaborar informes de ventas.
Cumplir con el volumen de ventas establecido.
Diseñar mecanismos para impulsar las ventas.
Requisitos del puesto
Educación: Licenciatura en administración de empresas o mercadotecnia
. Experiencia: 2 en año en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Excelente manejo de software y equipo de oficinas
Acostumbrado a trabajar bajo presión.
Competitivo.
Líder.
Otras competencias:
Don de negociación.
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
24
Descripción de puesto
Gerente de producción
Ubicación organizativa: Área producción
Depende de: Gerente producción Supervisa a: Secretaria, Aluminero y/o vidriero, herrero,
ayudante o aprendiz.
Propósito general del puesto:
Velar por el buen funcionamiento de los procesos de producción.
Funciones a cargo
Supervisar a los Aluminero y/o vidriero, herrero, aprendiz o ayudante.
Elaborar informes de producción.
Cumplir con el volumen de producción establecido.
Diseñar mecanismos para reducción de tiempos en la elaboración de productos.
Requisitos del puesto
Educación: Licenciatura en administración de empresas o ingeniero industrial.
. Experiencia: 2 en año en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Excelente manejo de software y equipo de oficinas
Acostumbrado a trabajar bajo presión.
Manejo de presupuesto.
Cuantificación de proyectos.
Orientado a resultados.
Conocimiento en procesos de elaboración
Otras competencias:
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
25
Descripción de puesto
Secretaria
Ubicación organizativa: Área administrativa
Depende de: Gerente General Supervisa a: Personal de limpieza
Propósito general del puesto:
Realizar funciones administrativas y secretariales para contribuir al desempeño en las labores administrativas con la
gerencia de la empresa.
Funciones a cargo
Colaborar en la preparación de reuniones, eventos y otras actividades.
Recepción y control de la correspondencia.
Control de archivos y documentos.
Atender y canalizar llamadas telefónicas.
Recibir y enviar documentos por medios electrónicos y de telefonía.
Transcribir y reproducir documentos.
Colaborar con la distribución de suministros y la atención de necesidades de mantenimiento de instalaciones
físicas.
Colaborar en la atención de visitas.
Colaborar en otras acciones afines al puesto que le sean solicitadas.
Requisitos del puesto
Educación: Secretariado ejecutiva..
. Experiencia: 1 año en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Excelente manejo de software y equipo de oficinas
Habilidad para la redacción de documentos
Conocimiento de organización de archivos de documentos
Otras competencias:
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
Buenas relaciones interpersonales
Actitudes para el servicio al cliente
26
Descripción de puesto
Asistente de ventas
Ubicación organizativa: Área ventas
Depende de: Gerente ventas Supervisa a: Cobrador, vendedores
Propósito general del puesto:
Realizar funciones secretariales y de ventas para contribuir al desempeño en las labores con el departamento de ventas
de la empresa.
Funciones a cargo
Colaborar en la preparación de reuniones, eventos y otras actividades.
Recepción y control de la correspondencia correspondiente al departamento de ventas.
Control de archivos y documentos correspondiente al departamento de ventas.
Recibir y enviar documentos por medios electrónicos y de telefonía.
Colaborar en otras acciones afines al puesto que le sean solicitadas.
Elaboración de presupuestos.
Atención al cliente cuando sea necesario.
Requisitos del puesto
Educación: Secretariado ejecutiva.
. Experiencia: 1 año en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Excelente manejo de software y equipo de oficinas
Habilidad para la redacción de documentos
Conocimiento de organización de archivos de documentos
Otras competencias:
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
Buenas relaciones interpersonales
Actitudes para el servicio al cliente
27
Descripción de puesto
Asistente de producción
Ubicación organizativa: Área ventas
Depende de: Gerente producción Supervisa a: Aluminero y/o vidriero, herrero, repartidores
Propósito general del puesto:
Realizar funciones secretariales y de producción para contribuir al desempeño en las labores con el departamento de
producción.
Funciones a cargo
Colaborar en la preparación de reuniones, eventos y otras actividades.
Recepción y control de la correspondencia correspondiente al departamento de producción.
Control de archivos y documentos correspondiente al departamento de producción.
Recibir y enviar documentos por medios electrónicos y de telefonía.
Colaborar en otras acciones afines al puesto que le sean solicitadas.
Requisitos del puesto
Educación: Secretariado ejecutiva.
. Experiencia: 1 año en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Excelente manejo de software y equipo de oficinas
Habilidad para la redacción de documentos
Conocimiento de organización de archivos de documentos
Otras competencias:
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
Buenas relaciones interpersonales
Actitudes para el servicio al cliente
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Descripción de puesto
Vendedor
Ubicación organizativa: Área ventas
Depende de: Gerente de ventas Supervisa a: N/A
Propósito general del puesto:
Alimentar y cultivar permanentemente su vocación de servicio, sin escatimar esfuerzos por ayudar a sus clientes.
Funciones a cargo
Elaborar informes de ventas.
Obtener nuevos clientes.
Vender más a los clientes actuales.
Recuperar cartera de clientes.
Requisitos del puesto
Educación: De preferencia con estudios universitarios.
. Experiencia: 1 en año en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Manejo de software y equipo de oficinas
Acostumbrado a trabajar bajo presión.
Facilidad de palabra.
Vehículo en buen estado.
Proactivo.
Otras competencias:
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
29
Descripción de puesto
Cobrador
Ubicación organizativa: Área ventas
Depende de: Gerente de ventas Supervisa a: N/A
Propósito general del puesto:
Realizar el cobro respectivo a los clientes según el calendario asignado y recuperación de cartera de clientes.
Funciones a cargo
Recordatorio de pago a clientes.
Recuperación deuda de clientes morosos.
Recoger pago de clientes.
Depositar a cuenta de la empresa.
Requisitos del puesto
Educación: Perito contador.
. Experiencia: 6 meses en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Manejo de software y equipo de oficinas
Acostumbrado a movilizarse.
Orientado a resultados.
Responsable.
Habilidad numérica.
Fluidez verbal.
Otras competencias:
Habilidad para cooperación.
Buena presentación.
Poseer motocicleta.
30
Descripción de puesto
Aluminero y/o vidriero
Ubicación organizativa: Área producción
Depende de: Gerente de producción Supervisa a: Ayudante o aprendiz
Propósito general del puesto:
Fabricación de productos relacionados con el vidrio.
Funciones a cargo
Elaboración de ventanas de aluminio.
Elaboración de puertas de aluminio.
Elaboración de bañeras.
Corte de vidrio.
Requisitos del puesto
Educación: Primaria
. Experiencia: 1 año en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Orientado a resultados.
Conocimiento en procesos de elaboración con vidrio y aluminio.
Otras competencias:
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
31
Descripción de puesto
Repartidores
Ubicación organizativa: Área producción
Depende de: Gerente de producción Supervisa a: Ayudante o aprendiz
Propósito general del puesto:
Entrega de productos, recoger materia prima, llevar y traer al personal de producción.
Funciones a cargo
Recoger materia prima.
Entrega de productos.
Llevar y traer al personal de instalación.
Velar por el buen funcionamiento del vehículo.
Mantener limpio el vehículo que es imagen de la empresa.
Requisitos del puesto
Educación: Primaria
. Experiencia: 2 años en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Excelente manejo de vehículo.
Acostumbrado a trabajar bajo presión.
Conocimiento de mantenimiento de vehículo.
Otras competencias:
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
Poseer licencia vigente y tipo B.
32
Descripción de puesto
Herrero
Ubicación organizativa: Área producción
Depende de: Gerente de producción Supervisa a: Ayudante o aprendiz
Propósito general del puesto:
Fabricación de productos derivados del hierro.
Funciones a cargo
Reparación de estructuras metálicas.
Fabricación de estructuras metálicas.
Requisitos del puesto
Educación: Primaria
. Experiencia: 1 año en puestos similares.
Conocimientos y habilidades:
Excelente manejo de equipo de herrería.
Orientado a resultados.
Conocimiento en procesos de elaboración de productos de herrería.
Otras competencias:
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
33
Descripción de puesto
Ayudante o aprendiz
Ubicación organizativa: Área producción
Depende de: Gerente de producción, herrero,
repartidores, Aluminero y/o vidriero Supervisa a: N/A
Propósito general del puesto:
Brindar apoyo al jefe inmediato.
Funciones a cargo
Realizar actividades asignadas por el jefe inmediato.
Requisitos del puesto
Educación: Indiferente.
. Experiencia: no es necesaria experiencia.
Conocimientos y habilidades:
Orientado a resultados.
Dispuesto a cumplir órdenes.
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
Otras competencias:
Habilidad para trabajo en grupo y cooperación.
Inventarios
El objetivo es registrar, controlar y actualizar de la manera más eficiente los
activos. Las disposiciones contenidas en el presente manual son de aplicación a
todo el personal de la empresa.
34
Inventario del almacén de materiales y suministros
Mantener un stock de materiales y suministros.
La administración evalúa por medio de la cedula de proveedores, para determinar los mejores precios y calidad.
Según el control de existencias, la administración a través de una requisición de compra busca el abastecimiento del
almacén.
Todos los materiales y suministros adquiridos por la empresa se ingresan almacén de materiales y suministros y de allí
deben salir.
Personal que requiera materiales y suministros debe solicitarlos al encargado y firmar su recepción.
Inventario de la bodega de bienes usados disponibles
Administración lleva un inventario actualizado de la bodega de bienes usados disponibles.
Periódicamente se revisan los bienes de la bodega de bienes usados disponibles.
Una vez por año, se nombra a un empleado para realizar un inventario físico de la bodega de bienes usados
disponibles.
El funcionario encargado de realizar el inventario informa sus hallazgos directamente al gerente general.
Inventario de activos
Debe contener como mínimo las siguientes categorías: a) terreno; b) edificio; c) mobiliario; d) equipo de oficina; y, e)
vehículo. Pueden incluirse categorías adicionales según los activos con los que cuenta la empresa, teniendo presente
la depreciación.
Se debe incluir a) el valor inicial o de compra del bien; b) la depreciación mensual; c) la depreciación acumulada; y, d)
el valor a la fecha del inventario.
El último día hábil de cada mes se actualiza el inventario de activos y traslada un resumen gerente general, para que
éste incluya la depreciación en los estados financieros de la empresa.
Al adquirir un activo nuevo se debe codificar, mediante una placa numerada o aditamento similar que permita la rápida
identificación del bien en el inventario de activos.
En junio de cada año la administración debe presentar un informe que contenga el inventario de activos.
35
Procedimientos operativos
Procura la eficiencia continua en el desarrollo de las actividades de producción,
ventas, administrativas. Se detallan a continuación tres de los procedimientos
administrativos más utilizados en la empresa vidriera.
Correspondencia
Administración de cuentas corrientes y emisión de cheques.
Caja chica
Definiciones aplicables a flujogramas de procedimientos
Los flujogramas son representaciones gráficas en la que se observa la secuencia
de las operaciones y personas involucradas en una actividad o proceso
determinado, con el propósito de facilitar su observación y análisis.
Registro auxiliar de asignación de responsabilidad personal sobre bienes
Elaborar un registro del mobiliario, equipo informático y equipo y útiles de oficina asignados a cada funcionario de la
empresa.
En caso de que un colaborador dejase de pertenecer a la empresa, debe recibirle los bienes que tiene asignados y, si
procede, extender constancia de haberlos recibido de conformidad.
La administración requiere la mencionada constancia como paso previo para proceder a la liquidación que corresponda.
Para el traslado de mobiliario, equipo informático y equipo y útiles de un área de trabajo a otro, se requiere autorización
de la administración.
36
Recepción de documentos
Responsable Actividad
Secretaria
Recepción de documentos
Registra la correspondencia recibida en donde conste el asunto, la fecha y hora de recepción y funcionario al que se le traslada.
No. La correspondencia oficial se traslada una copia al gerente que compete. Si existe duda sobre el gerente a cuyo conocimiento debe trasladarse, se envía la copia al
jefe inmediato.
Custodia y responsabilidad del registro y archivo del original de la correspondencia recibida.
Envió y recepción de correspondencia
Objetivo o propósito
Llevar a cabo un proceso adecuado de recepción, entrega, archivo y registro para la correspondencia que entra y sale de la
empresa.
Alcance
El proceso de correspondencia comprende cuatro fases: a) recepción de documentos; b) registro de los documentos c) archivo de
documentos y d) envío de documentos.
Responsabilidad
Secretaria: Archivo y custodia de la correspondencia y documentación. Recepción, registro, archivo y custodia de toda la
información entrante y saliente de la empresa. Custodia de la llave del archivo. Archivo y custodia de información relacionada con
grupos de trabajo o proyectos específicos a su cargo.
Definiciones
Correspondencia: Conjunto de cartas, paquetes que se intercambian, entregan o reciben entre la empresa y demás instituciones.
Archivo: Conjunto de documentos enviados y recibidos por la empresa que son conservados en un orden temático y correlativo.
Registro: Recibo o resguardo que lleva la secretaria donde consta que la correspondencia ha sido registrada.
Custodia: Protección o vigilancia a la correspondencia.
Recepción: Acción de recibir un documento.
37
Fuente: Elaboración propia
Inicio
Recepción de correspondencia
Registro de correspondencia
¿Existe duda sobre
destinatario?
Gerente correspondiente
Archivo del documento
Jefe inmediato
SI
NO
38
Envió de documentos
Responsable Actividad
Gerente general
Solicita un número correlativo (envió) a la secretaria.
Se traslada la información con sus envíos correspondientes a la secretaria.
Secretaria
Envía la correspondencia.
Archiva una copia de la correspondencia enviada en el archivo correspondencia.
Custodia y registro de la información enviada.
Fuente: Elaboración propia
Inicio
Solicitud de correlativo (envió)
¿Correspondencia
de la empresa?
Recepción de envíos
SI
NO
Envía la correspondencia
Envía la correspondencia
Archivo de correspondencia
Custodia y registro información
39
Cuentas corrientes y emisión de cheques
Objetivo o propósito
Garantizar un proceso seguro y transparente en el manejo de las cuentas corrientes, con el propósito de mitigar los riesgos
inherentes al manejo de cheques para el pago de bienes o servicios que adquiere la institución, dentro de un marco de calidad y
oportunidad, de acuerdo con la normativa.
Alcance
Comprende el proceso para mantener de manera segura y responsable las chequeras, disponga para pagos de bienes o
servicios, así como el proceso de emisión de cheques siguiendo las normas de seguridad establecidas por la Institución.
Responsabilidad
Secretaria: Funcionaria que tiene bajo su responsabilidad la custodia y manejo de las cuentas corrientes de la institución y la
emisión de cheques.
Gerente General: Realizar los registros contables con base en la documentación de respaldo que le entregue la secretaria, de
manera diaria, por cada cheque, transferencia o depósito realizado a través de las cuentas corrientes. Realizar las conciliaciones
de las cuentas corrientes los primeros días del siguiente mes.
Definiciones
Cuentas corrientes: Las cuentas que la empresa abre en un banco para manejo de efectivo y realizar pagos de bienes y
servicios.
Emisión de cheques: Cheques que se emiten para cancelar la compra de un bien o un servicio prestado a la Institución.
Custodia de las chequeras: Protección de las chequeras que tenga la empresa para confeccionar cheques.
40
Cuentas corrientes y emisión de cheques
Responsable Actividad
Gerente general Autoriza la apertura de las cuentas corrientes que la empresa requiere para su operación y los funcionarios de la empresa que firman en ellas.
Secretaria
Anota en el listado de control para uso de formulas de cheques los que va a utilizar de manera consecutiva, el mismo debe incluir el numero de cheque, el beneficiario y monto.
Recibe la orden de compra y factura, cotización o pro forma y/o contrato.
Procede a emitir el cheque con la documentación de respaldo.
Gerente general Revisa el cheque emitido y la documentación de respaldo y procede a darle el visto bueno.
Secretaria
Procura las firmas de los cheques.
Se deja el cheque con el comprobante original para entregarlo al beneficiario.
Entrega la documentación de respaldo a la secretaria.
Gerente general Con la documentación de respaldo procede a contabilizar.
Secretaria
Entrega el cheque al girado.
Archivo del comprobante original.
41
Fuente: Elaboración propia
Inicio
Apertura de cuentas corrientes para la operación
Listado de control de cheques
Recepción de orden de
compra, factura o proforma
y/o contrato
Emisión de cheque ¿Revisión de
cheque?
NO
SI
Firma de cheques
Recepción cheques a secretaria
Contabilizació
n
Entrega de cheque
Archivar comprobante original
42
Compra de bienes y servicios personales y no personales
Objetivo o propósito
Garantizar un proceso transparente durante la adquisición, dotación y administración de bienes y servicios necesarios para
atender las demandas, dentro de un marco de calidad, oportunidad, de acuerdo con normativa institucional.
Alcance
Comprende el proceso de adquisición de bienes y servicios para la Secretaría Ejecutiva sea a través de compra directa o por
concurso. El proceso de compra de bienes y servicios comprende tres fases: a) Procedimiento para compra de bienes o
servicios; b) Proceso de emisión de compra.
Responsabilidad
Gerente ventas: Revisar si se cuenta con el contenido presupuestario necesario y con la autorización del gerente general o de
quien éste designe para el efecto, para la compra del bien o servicio.
Secretaria: Solicitar la autorización para la compra de bienes o de servicios no personales. Realizar la orden de compra
correspondiente, convenientemente autorizada por el gerente general o de quien éste designe para el efecto. Realizar el pago
correspondiente. Informar a los proveedores sobre exoneraciones y demás preceptos normativos. Revisar nota de exoneración
para el proveedor y/o realizar los trámites de reembolso de impuestos. Dar prioridad a los proveedores que acepten la carta de
exoneración. Realizar cotizaciones, estudios de mercado, pasar la solicitud de compra al Asistente Administrativo, recibir y
revisar los bienes, registrar y actualizar Los productos en los inventarios. Someter a verificación del gerente de ventas sobre el
contenido presupuestario de la compra. Preparar la documentación necesaria para la exoneración y enviarla al Ministerio de
Relaciones Exteriores.
Definiciones
Bienes o servicios no personales: Pagos a personas físicas o jurídicas en compensación por la prestación de servicios o uso de
activos, tales como servicios públicos, comunicaciones, impresiones, mantenimiento y seguros, pagos que no tienen relación
alguna con el personal de la institución.
Órdenes de compra: Solicitud escrita a un proveedor, por determinados artículos a un precio convenido. Autorización al
proveedor para entregar los artículos y presentar una factura.
Solicitudes de compra: Mensaje que se le envía por correo electrónico a la secretaria con el fin de solicitar la compra de un bien
o servicio.
43
Compra de bienes y servicios personales y no personales
Responsable Actividad
Colaborador Solicita una compra urgente, de menor cuantía o recurrente a través de correo electrónico a la secretaria.
Secretaria
Determina si la compra no es imprevista o de menor cuantía.
Si. La compra es urgente o de menor cuantía la secretaria la realiza por caja chica.
No. En caso contrario la secretaria determina si es recurrente. Realiza la solicitud de compra.
Si. La compra no es recurrente realiza la solicitud de compra.
No. Si la compra es recurrente la secretaria analiza y propone la calidad de artículos a comprar, y realiza la orden de compra.
Fuente: Elaboración propia
Inicio
Solicitud de compra urgente
¿Determinar si la compra no es
imprevista o de menor cuantía SI
NO
¿Compra
recurrente?
Caja Chica
Solicitud
de compra
Orden de
compra
44
Proceso de Emisión de orden de Compra
Responsable Actividad
Secretaria
Prepara la orden de compra.
Solicita la firma al gerente general.
Envía la orden de compra al proveedor.
Recibe los bienes y revisa si cumple las especificaciones y condiciones.
Si. Si no cumple determina si tiene arreglo.
No. Si cumplen las especificaciones emita el cheque.
Si no tiene arreglo la secretaria informa al gerente general. Si tiene arreglo la secretaria informa al proveedor y devuelve el bien. Secretaria emite el cheque y lo pasa para firma del gerente general o la persona autorizada
en hacerlo en su ausencia.
Cancela orden de compra. Entrega cheque al proveedor.
Devuelve el bien al proveedor.
Hace registro en inventario.
Entrega el bien al usuario.
45
Fuente: Elaboración propia
Inicio
Preparar orden de compra
Solicitud de firma gerente general
Envío orden de compra la proveedor
Recepción de bienes y
cumplimiento de los
mismos
NO SI
¿Cumple?
¿Tiene arreglo?
SI NO
Informar al gerente
general si no tiene
arreglo
Si posee arreglo
informar al
proveedor
Cancelar orden de
compra
Devolución al
proveedor
Emisión
de cheque
Firma de cheque
Entrega de cheque
Entrega al usuario
Ingreso a inventario
46
Caja chica
Objetivo o propósito
Garantizar un proceso seguro y transparente en el manejo de la caja chica, con el propósito de mitigar los riesgos inherentes al
manejo de dicha caja para el pago de bienes o servicios de menor cuantía, dentro de un marco de calidad y oportunidad, de
acuerdo con la normativa institucional.
Alcance
Dar un manejo seguro, transparente, sin riesgos a los fondos de caja chica por parte de la secretaria, en las compras de bienes.
Responsabilidad
Secretaria: Funcionario que tiene bajo su responsabilidad el manejo de la caja chica.
Gerente de ventas: Realizar los registros contables con base en la documentación de respaldo que le entregue a la secretaria,
cada vez que liquide la caja chica. Realizar arqueos de la caja chica cuando el gerente general lo considere conveniente.
Definiciones
Caja chica: Fondo rotativo por un monto de Q1, 000.00, a cargo de la secretaria, para compra de bienes o servicios de menor
cuantía para la empresa.
Adelanto o anticipo de dinero: Monto que adelanta la secretaria a un funcionario para el pago de un servicio o compra de un
bien.
Reintegro de gastos: Reembolso que se efectúa a un colaborador cuando haya comprado un bien o servicio.
Pago de gastos: Cancelación de un servicio o compra de un bien, pagado directamente de la caja chica.
47
Procedimiento para el manejo de la caja chica
Responsable Actividad
Secretaria Para adelanto o anticipo de dinero: le entrega al empleado de la empresa o mensajero contra recibo donde indique el bien o servicio a adquirir, el dinero necesario para realizar alguna compra de bienes o servicios requeridos.
Colaborador
El colaborador o mensajero que realiza la compra, requiere del proveedor la documentación de respaldo en original y a nombre de la empresa.
Le entrega a la secretaria el bien comprado y la documentación correspondiente.
Secretaria
Cancela el anticipo y devuelve el recibo.
Procede al archivo de la documentación para liquidación del fondo de caja chica.
En caso de que proceda, registrar el bien adquirido en el inventario de la empresa se entrega a la secretaria de conformidad con el procedimiento establecido.
Fuente: Elaboración propia
Inicio
Adelantos o anticipos
Compra del bien
Entrega del bien y documentación
Cancelar el anticipo
Archivar documentación ¿Registro en
inventario?
Registro
SI
NO
48
Registro de caja chica
Responsable Actividad
Colaborador Para reintegro de gastos: colaborador realiza un gasto por cuenta de la empresa de un bien o servicio.
Colaborador Solicita la aprobación del gasto adjuntando la documentación.
Secretaria Realiza el reintegro del efectivo al colaborador y archiva la documentación para cuando se realice la liquidación del fondo de caja chica.
Secretaria En caso de que proceda, registrar el bien adquirido en el inventario de la empresa de conformidad con el procedimiento establecido y lo que pasa a la secretaria.
Fuente: Elaboración propia
Inicio
Compra
Solicitud de
aprobación SI
NO Reintegro
¿Se registra?
NO
Registro en
inventario
49
Registro de caja chica
Responsable Actividad
Colaborador
Para pago de gastos: realiza el pago respectivo.
Archiva la documentación de respaldo para cuando se realice la liquidación del fondo de caja chica.
Secretaria
En caso de que proceda, registrar el bien adquirido en el inventario de la empresa de conformidad con el procedimiento establecido.
Solicitar el reintegro del fondo de caja chica, debiendo proceder a hacer la liquidación correspondiente.
Fuente: Elaboración propia
Inicio
Pago respectivo
Archivar la documentación
¿Se registra?
Reintegro de fondo de caja chica
Registrar el bien adquirido
en inventario
NO
SI
50
SECCIÓN 3
51
Dirección
Etapa que permite alcanzar lo planeado por medio de la autoridad y capacidad del
administrador para influir en los colaboradores, para que se alcancen los objetivos
establecidos por la empresa. Para lograr los objetivos establecidos se debe tener
en cuenta que velar por el cumplimiento de los procesos, la motivación y
entusiasmo de los colaboradores para realizar las actividades laborales.
Incentivos laborales
Los incentivos permiten mantener a los colaboradores motivados, ya que con
estos los colaboradores buscan alcanzar los objetivos de la manera correcta para
obtener el incentivo que puede ser bonificaciones económicas, descansos, salida
antes del horario establecido. Esto para los colaboradores que busquen cumplir
con los objetivos, en el caso contrario se debe sancionar o castigar, con
descuentos salariales, asignación de horas extras. A continuación un ejemplo de
incentivos y sanciones:
Incentivo Monetario
Incentivo:
Al empleado que cumpla con el reglamento de la empresa se le obsequiara un vale por Q300.00., este incentivo se
otorgara cada mes.
Aspectos a evaluar:
Uso correcto del uniforme.
Uso adecuado del mobiliario y equipo de trabajo.
Respeto a los compañeros.
Cumplir con el horario laboral.
Buena atención al cliente.
Efectividad en las actividades laborales.
52
Incentivo para ventas
Incentivo:
El vendedor que logre llegar a Q10, 000.00 en ventas mensuales obtendrá un vale por Q250.00
El vendedor que llegar a Q35, 000.00 en ventas trimestrales obtendrá un vale por Q1,000.00
Comunicación
La comunicación es importante dentro de cualquier organización, por ello hay que
buscar la forma de retroalimentarse con la opinión de los clientes como de los
colaboradores ya que en ocasiones los clientes no le transmiten sus pensamientos
a la empresa sino que se los presentan a los colaboradores, en ocasiones no lo
muestran con palabras sino con gestos por ello es buena la retroalimentación de
los colaboradores. Se podría crear un buzón de sugerencias para clientes y otro
para colaboradores, implementando esta medida se obtendrá una comunicación
informal entre los colaboradores y los altos mandos, ya que no se tiene un canal
definido y se están obteniendo comentarios.
53
SECCIÓN 4
54
CONTROL
Para la mejora de las actividades planeadas se recomienda una verificación diario,
semanal, mensual o anual, dependiendo de la actividad, esta revisión en un lapso
de tiempo corto permite realizar correcciones necesarias para alcanzar los
objetivos trazados.
Las calificaciones dentro de los formatos deben ser marcadas con una X, para
evaluar el progreso que se ha obtenido de la revisión anterior.
Los controles que se apliquen para la verificación del cumplimiento de las
actividades deben hacerse en diversas horas.
A continuación se presenta un formato para evaluar la presentación de la sala de
ventas, este registro es útil para mantener una imagen agradable y llamativa para
los clientes.
55
FORMATO PARA CONTROL DE IMAGEN DE SALA DE VENTAS
CONTROL DE MEJORA DE IMAGEN DE SALA DE VENTAS
ESTRATEGIA: Optimizar imagen y presentación de sala de ventas
Frecuencia de aplicación: Diaria
Trabajador encargado de imagen del loca:______________________________
Semana del:_________________________ al____________________________
Rotulación de
productos
Iluminación
Verificación de los
ventanas
Mostrador
Verificación de
las puertas
Productos con
precio
correspondiente
Fecha Cumple No
Cumple
Cumple No
cumple
Cumple No
cumple
Cumple No
cumple
Cumple No
cumple
Cumple No
cumple
Observaciones Supervisor
24-03-2010 X X X X X X
A continuación se presenta un formato para contar con un registro de los clientes frecuentes y cuál es el producto que
adquieren. Este registro es útil para informar a los clientes cuando se cuenta con una promoción u oferta, con ello el
cliente siente que es importante para la empresa y con ello el cliente puede crear una lealtad hacia la empresa.
56
FORMATO PARA EL REGISTRO DE CLIENTES FRECUENTES
CONTROL DE CLIENTES FRECUENTES
ESTRATEGIA: Registro de clientes frecuentes
Nombre del cliente Dirección de correo electrónico Teléfono Producto que consume Fecha
José León [email protected] 5708-9929 Ventanas de aluminio 24/05/2010
Karla Cifuentes [email protected] 5531-2525 Puertas de aluminio 31/03/2011
A continuación un formato que permitirá evaluar la presentación de los colaboradores. Las normas deben ser explicadas
a sus colaboradores para evitar inconvenientes.
57
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE PRESENTACION E HIGINE
CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE PRESENTACION E HIGIENE
ESTRATEGIA: Presentación e higiene de los colaboradores
Trabajador:_____________________________________________
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida por el trabajador en cada aspecto. Utilice la siguiente escala de calificación:
1. No cumple en lo más mínimo 2. Cumple con lo mínimo 3. Cumple medianamente 4. Cumple completamente
Vestimenta Higiene personal Gafete de identificación de manera visible
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Calificación Semanal
(sumatoria de los días)
Porcentaje
(dividir la calificación
semanal dentro de seis que
son los días laborados)
58
Interpretación de resultados:
Menor de 2: Necesita mejorar, no cumple con las normas y recomendaciones que
requiere la empresa, se le debe explicar las consecuencias si no cumple con las
normas de la empresa. Después de explicarle las consecuencias continua sin
cumplir con las normas se debe tomar las medidas correspondientes.
Entre 2 y 3: Necesita constancia en el cumplimiento de las normas. Para ayudar
al colaborador a mantener constancia verificar si los recordatorios están enviando
el mensaje deseado por la organización.
Mayor a 3: Cumple con las normas de la empresa, se le puede brindar un
reconocimiento o incentivo para motivar al colaborador a seguir cumpliendo con
las normas y que los demás empleados le den importancia a las normas y se
esfuercen por el cumplimiento.
El formato que se presenta a continuación permite garantizar un proceso seguro y
transparente en el manejo de la caja chica con el propósito de mitigar los riesgos
inherentes al manejo de efectivo para el pago de bienes o servicios de menor
cuantía, dentro de un marco de calidad y oportunidad, de acuerdo con la
normativa institucional.
59
FORMATO PARA DE ARQUEO DE CAJA CHICA
ARQUEO DE CAJA CHICA
Guatemala, ___________de______________de_______________.
Instrucciones: Coloque en cada casilla las cantidades monetarias en quetzales.
Efectivo arqueado: Q_________________
Monto de facturas por gastos Q_________________ Cantidad facturas ______
Recibos: Q__________________
Total arqueado Q__________________
Monto del fondo Q__________________
Sobrantes o faltantes Q__________________
Comentarios:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Custodio:___________________________ F.___________________
Responsable arqueo:__________________________ F.__________________
Testigo______________________________________ F.__________________
60
El formato siguiente permitirá evaluar el cumplimiento de la visión. La cual debe ser compartida con todo el personal de la
empresa.
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LA VISION
CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LA VISION
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento y replanteamiento de la visión.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de la visión.
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
Compromiso
Líderes en la fabricación
de productos
Calidad de los productos
Servicio hacia los clientes
Se debe reestructurar la visión SI NO
¿Por qué?________________________________________________________________________________________
Aspectos a mejorar________________________________________________________________________________
61
A continuación un formato que permitirá evaluar la presentación de los colaboradores. Las normas deben ser explicadas
a sus colaboradores para evitar inconvenientes.
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LA MISION
El formato siguiente permitirá evaluar el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los cuales deben ser evaluados
constantemente para buscar estrategias adecuadas para el cumplimiento de los mismos.
CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LA MISION
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento y replanteamiento de la misión.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de la misión.
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
Productos duraderos
Satisfacción de las
necesidades de los
clientes
Se debe reestructurar la misión SI NO
¿Por qué?________________________________________________________________________________________
Aspectos a mejorar________________________________________________________________________________
62
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento de los objetivos.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de los objetivos.
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
Establecer por escrito
procesos de producción que
garanticen la obtención de
productos de calidad
Mejorar el servicio al cliente
Incrementar cartera de
clientes
Aumentar las ventas
mensuales
Generar mayores utilidades
mensuales
Se debe reestructurar los objetivos SI NO
¿Por qué?________________________________________________________________________________________
Aspectos a mejorar________________________________________________________________________________
63
A continuación un formato que permitirá evaluar los planes operativos. Los planes operativos así como los objetivos
deben ser evaluados constantemente.
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES OPERATIVOS
El formato siguiente permitirá evaluar el cumplimiento de las políticas.
CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES OPERATIVOS
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento de los planes operativos.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de los planes operativos.
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
Limpieza de la empresa
Recuperación de clientes
morosos
Incremento en ventas
Se debe reestructurar los planes operativos SI NO
¿Por qué?________________________________________________________________________________________
Aspectos a mejorar________________________________________________________________________________
64
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE POLITICAS
CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE POLITICAS
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento de políticas.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de políticas.
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
Ventas
Cobros
Ingreso y permanencia en
las instalaciones
Correspondencia
Cuentas corrientes y
emisión de cheques
Caja chica
Inventarios
Viáticos
Teléfono
Se debe reestructurar las políticas SI NO
¿Por qué?________________________________________________________________________________________
Aspectos a mejorar________________________________________________________________________________
65
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS
CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento de normas.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de normas.
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
Producción
Ventas
Administración
Cobros
Reuniones gerenciales
Ingreso y permanencia de instalaciones
Correspondencia
Cuentas corrientes y emisión de cheques
Llaves de las instalaciones y cajas de seguridad
Compras
Registros contables e informes contables
Inventarios
Mensajería, mantenimiento y limpieza
Se debe reestructurar las políticas SI NO
66
¿Por qué?________________________________________________________________________________________
Aspectos a mejorar________________________________________________________________________________
El formato anterior permite llevar un control sobre el cumplimiento de las normas por parte de los colaboradores.
El siguiente formato permite llevar un control de incentivos para evaluar si están cumpliendo con el objetivo por el cual se
le entrega a los colaboradores que sobre salen en el cumplimiento de sus labores.
FORMATO PARA CONTROL DE INCENTIVOS
CONTROL DE INCENTIVOS
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento de incentivos.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de incentivos.
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
Plan de incentivos laborales
Plan de incentivos para
ventas
Se debe reestructurar los incentivos SI NO
¿Por qué?________________________________________________________________________________________
Aspectos a mejorar________________________________________________________________________________
67
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE TAREAS DE HERRERÍA
CONTROL DE TAREAS DE HERRERÍA
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento de tareas de herrería.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de tareas de herrería.
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
Elaboración de estructura metálica
para mostrador de 2mts.
Elaboración de estructura metálica
para mostrador de 1.50mts.
Elaboración de estructura metálica
para mostrador de 1.20mts.
Elaboración de estructura metálica
para mostrador de 1mts.
Elaboración de estructura metálica
para mostrador de 0.50mts.
Aspectos a mejorar___________________________________________________________________________________________________
Otras tareas_________________________________________________________________________________________________________
68
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE TAREAS DE ALUMINEROS Y/O VIDRIEROS
CONTROL DE TAREAS DE ALUMINEROS Y/O VIDRIEROS
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento de tareas de alumineros y/o vidrieros.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de tareas de alumineros y/o vidrieros.
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
En vidriar estructura metálica para mostrador de 2mts.
En vidriar estructura metálica para mostrador de
1.50mts.
En vidriar estructura metálica para mostrador de
1.20mts.
En vidriar estructura metálica para mostrador de
1mts.
En vidriar estructura metálica para mostrador de
0.50mts.
Elaboración e instalación de ventanearía de aluminio
Elaboración e instalación de fachadas de aluminio
Corte de vidrio
Aspectos a mejorar___________________________________________________________________________________________________
Otras tareas_________________________________________________________________________________________________________
69
FORMATO PARA CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE TAREAS DE AYUDANTES
CONTROL DE TAREAS DE AYUDANTES
ESTRATEGIA: Evaluación de cumplimiento de tareas de ayudantes.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación obtenida para el cumplimiento de tareas de ayudantes
No cumple en lo más mínimo Cumple con lo mínimo Cumple medianamente Cumple completamente
Pintar estructura metálica para mostrador de 2mts.
Pintar estructura metálica para mostrador de 1.50mts.
Pintar estructura metálica para mostrador de 1.20mts.
Pintar estructura metálica para mostrador de 1mts.
Pintar estructura metálica para mostrador de 0.50mts.
Quitar filo a los cortes de vidrios
Aspectos a mejorar___________________________________________________________________________________________________
Otras tareas_________________________________________________________________________________________________________
70
FORMATO PARA CONTROL DE DETERIORO DEL EQUIPO DE SEGURIDAD
CONTROL DE DETERIORO DEL EQUIPO DE SEGURIDAD
ESTRATEGIA: Evaluación deterioro del equipo de seguridad.
Instrucciones: Coloque en cada casilla la calificación según el deterioro del equipo.
Inservible Regular Bueno Excelente
Casco
Lentes
Calzado
Careta
Audífonos
Otro
Observaciones_________________________________________________________________________________________________________
71
GLOSARIO
Control: Proceso que consiste en supervisar las actividades para
garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa.
Dirección: proceso de influir en las personas para que ayuden al logro de
las metas de la empresa.
Estrategias: son las acciones que se tomarán para alcanzar los objetivos.
Incentivos: es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse de
dinero, o simbólico.
Misión: es el propósito o razón de existir de la organización.
Normas: Es una regla que debe ser respetada y que permite ajustar ciertas
conductas o actividades.
Objetivos: es el fin a donde se quiere llegar en un tiempo estimado.
Organigrama: en el que se representan gráficamente las relaciones entre
funciones, departamentos y puestos de una organización.
Organización: coordinar las actividades para lograr los objetivos
planeados, al lograr organización de las actividades permite lograr
eficiencia dentro de los procesos.
Planeación: acto de definir las metas de la organización, determinar las
estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el
trabajo de la organización.
72
Planes: Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las
metas, así como la asignación de recursos, calendarios y otras acciones
necesarias para concretarlas.
Presupuesto: son los documentos con los que la empresa puede
determinar ingresos que se tienen contemplados en la organización.
Procedimientos: son planes que establecen la estructuración de las
actividades a realizarse o los procesos que se realizan dentro de la
empresa.
Reglas: exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
Visión: es la expresión concisa del futuro óptimo de la organización.
73
BIBLIOGRAFIA
Anzola, S. (2002). Administración de Pequeñas Empresas. (2a. Ed.). México:
McGraw Hill.
Castellanos, J. (2007). Planificación Estratégica. (Tesis). Guatemala: Universidad
Rafael Landívar.
Enciclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana Empresa. (1999). España: Grupo
Editorial Océano.
Hellriegel, D. y Slocum, J. (1998). Administración. (7a. Ed.). México: Edita.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2004). Administración: Una perspectiva global. (12a.
Ed.). México: McGraw Hill.
Reyes, A. (2001). Administración Moderna. México: Editorial Limusa, S.A. de C.V.
Robbins, S. y Coulter, M. (2005) Administración. (8va. Ed.) México: Pearson
custompublishing.
91
ANEXO 2
ENTREVISTA PARA SUJETO 1
92
Universidad Rafael Landívar
Investigación: El diagnóstico administrativo en las pequeñas vidrierías de una trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala
Entrevistador: Juan Diego Rojas Salazar
Entrevista para sujeto 1
Objetivo: Establecer la forma en que aplican el diagnóstico administrativo las pequeñas vidrierías de trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala.
Nombre de la Empresa: _____________________________________________
Puesto que ocupa el entrevistado: ____________________________________
Fecha de realización de la entrevista: _________________________________
Planeación
1. ¿Realizan alguna etapa de planeación en la empresa? 1. Sí 2. No Si la respuesta anterior es positiva, indicar.
2. ¿Quién es el encargado de realizarla? Propietario Gerente General Administrador Colaboradores Otros ¿Quién? ____________________
3. ¿Con qué tipo de planes cuenta la empresa?
Misión Visión Objetivos o metas Estrategias Políticas Procedimientos Reglamento Programas Presupuestos
4. ¿Conocen los colaboradores la visión y misión de la empresa? 1. Sí 2. No Si la respuesta anterior es positiva, indicar.
5. ¿Por qué medio la conoce? ____________________________________________________________
93
6. ¿Qué estrategias utiliza la empresa? ¿Por qué?
Estrategia
Estrategia de ventas
Estrategia de diferenciación
Estrategia de precios
Estrategia financiera
Otra
___________________________________________________________________________________________________________________________________
7. ¿Con que frecuencia se revisan los procedimientos que utiliza la empresa?
Procedimiento Frecuencia
8. ¿Utiliza la empresa algún tipo de programa, por ejemplo programa de capacitación, ventas, etc.? Programas de capacitación Programas de ventas Programas de producción Ninguno Otro ¿Cuál?__________________
9. ¿Utiliza la empresa algún tipo de presupuesto? Presupuestos de venta Presupuestos de compra Presupuestos de gastos Presupuesto de mano de obra Ninguno Otro ¿Cuál?__________________
Organización
10. ¿Con cuántos colaboradores cuenta la empresa? ____________________________________________________________
11. ¿La empresa cuenta con un organigrama definido?
94
Sí (continúe a la 12) No (continúe a la 16)
Si la respuesta anterior es positiva, indicar. ¿Por qué? ____________________________________________________________
12. ¿Qué tan importante considera que es el organigrama en la empresa?
13. ¿Los colaboradores conocen el organigrama de la empresa?
Sí (continúe 14) No (continúe 15)
14. ¿Por qué medio se les da a conocer? ____________________________________________________________
15. Cuenta con descripción de tareas para cada puesto? Sí (continúe 16 ) No (continúe 17) ¿Por qué?___________________________________________________
16. ¿En qué forma les hace saber a los colaboradores las funciones que deben
realizar en su puesto de trabajo? Por escrito Verbal Ambas
17. ¿Quién toma las decisiones en la empresa?
Gerente Colaboradores Ambos
Otros________________________________________________________
18. ¿Mencione algunos valores que promueve la empresa a sus
colaboradores?
Responsabilidad Lealtad Puntualidad Honestidad Respeto Otro______________________________________________
19. ¿Posee la empresa manual?
Sí (continúe a la 20) No (continúe a la 22)
95
20. ¿Con que manuales cuenta la empresa? Manual de procedimientos Manual de selección de personal Manual de seguridad Manual de higiene Manual de reglas Ninguno Otro ¿Cuál?________________________
21. ¿La empresa cuenta con departamentos formalmente establecidos? Sí (continúe 22) No (continúe 23)
22. ¿Qué departamentos conforman la empresa?
Dirección
Descripción Escala
Excelente 9 – 10
Buena 7 – 8
Regular 4 – 6
Mala 1 – 3
23. ¿Cómo considera que es la comunicación en la empresa?
Excelente Buena Regular Mala
¿A qué se debe? ______________________________________________
24. ¿Realiza la empresa algún tipo de actividad para buscar la integración de los colaboradores? Sí No (continúe 25) ¿Cuál?______________________________________________________
25. ¿Cuenta la empresa con algún tipo de incentivo para los colaboradores? Sí (continúe a la 26) No (continúe a la 28) ¿Por qué?_________________________________________________
26. ¿Qué tipos de incentivos reciben? Dinero en efectivo Reconocimientos públicos Reconocimientos personales Regalos Otros ¿Cuál?____________________________________________
96
27. ¿Cada cuánto se proporciona el incentivo al colaborador?
Mensual Semestral Anual
Otros_______________________________________
28. ¿Cómo evalúa el ambiente laboral dentro de la empresa? Excelente Bueno Regular Malo ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________
Control
29. ¿Por qué es importante tener controles en la empresa? Contribuye a formular nuevos planes
Sirve para medir el desempeño
Motiva al personal Otro _________________________
30. ¿Posee la empresa algún tipo control?
Sí (continúe a la 31) No (continúe a la 34)
31. ¿Con que frecuencia supervisan los controles?
Diario Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual No se revisan Otro______________
32. ¿Posee la empresa planes para realizar las actividades? Si No ¿Por qué? __________________________________________
33. Qué medios utiliza para evaluar el cumplimiento de los planes?
Observación Registros Elecciones Reuniones
Otro ________________________________________________________
34. ¿Qué medidas correctivas utiliza ante un problema?
Se corrige el problema lo más pronto posible Se consulta con otros mandos para ver cómo se soluciona Se busca ayuda externa Otra _____________________________________________________
97
35. ¿De qué manera realiza los cobros la empresa?
Crédito Contado Ambas
36. ¿Con qué frecuencia realizan inventario de sus productos?
Diario Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual No se revisan Otro______________
98
ANEXO 3
ENTREVISTA PARA SUJETO 2
99
Universidad Rafael Landívar
Investigación: El diagnóstico administrativo en las pequeñas vidrierías de una trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala
Entrevistador: Juan Diego Rojas Salazar
Entrevista para sujeto 2
(Secretarias, vendedor, cobrador, aluminero y/o vidriero, repartidor, aprendiz o ayudante, herrero)
Objetivo: Establecer la forma en que aplican el diagnóstico administrativo las pequeñas vidrierías de trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala.
Nombre de la Empresa: _____________________________________________
Puesto que ocupa el entrevistado: ____________________________________
Fecha de realización de la entrevista: _________________________________
Planeación
1. ¿Conoce la misión de la empresa? Si No (continúe a la 2)
¿Cuál es? __________________________________________
2. ¿Conoce la visión de la empresa?
Si No (continúe a la 3)
¿Cuál es? __________________________________________
3. ¿Cuál es el objetivo de su puesto de trabajo?
4. ¿Posee usted la libertar de organizar sus actividades laborales?
Frecuentemente Ocasionalmente
Nunca
100
5. ¿Conoce el reglamento interno de la empresa? Si No (continúe a la 6)
¿Cuál es? __________________________________________
Organización
6. ¿Cómo cataloga el ambiente laboral?
Excelente Bueno Regular Malo Muy malo
¿Por qué?____________________________________________________
7. ¿Tiene conocimiento de sus funciones laborales?
Si No (continúe a la 8) ¿Cuál es? __________________________________________
8. ¿De qué forma le dieron a conocer las funciones laborales a cumplir?
Verbal Escrita Ambas Ninguna
9. ¿Cuando tiene que tomar una decisión laboral a quien consulta?
A su jefe inmediato A sus compañeros A nadie
No toma decisiones
10. ¿Mencione algunos valores que adquirió en la empresa?
11. ¿La empresa posee manuales para la realización de actividades?
Si No (continúe a la 12) ¿Cuál es? __________________________________________
101
12. ¿Qué tipo de manuales?
______________________________________________________________________________________________________________________________
Dirección
13. ¿Cómo calificaría la dirección de la empresa?
Excelente Buena Regular Mala
¿Por qué?____________________________________________________
14. ¿Cómo considera la comunicación dentro de la empresa?
Excelente Buena Regular Mala ¿Por qué?____________________________________________________
15. ¿Cómo se comunica con sus compañeros dentro de la empresa?
Por escrito Oral Ambas
Otro_________________________________________________________
16. ¿Cuentan con algún tipo de incentivo para la realización de sus actividades
por parte de la empresa? Si No (continúe a la 17) ¿Cuál es? __________________________________________
17. ¿Dentro de la empresa se tienen grupos o equipos de trabajo para la realización de actividades? Si No (continúe a la 18) ¿Cuál es? __________________________________________
18. ¿Tiene confianza para comunicarse con sus superiores? Sí No ¿Por qué?_______________________________
102
Control
19. ¿Con que frecuencia supervisan sus tareas?
Diario Semanal Quincenal Mensual Trimestral Semestral Anual
Otra____________________________________
20. ¿Lleva usted algún registro de las tareas que realiza? Si No (continúe a la 21) ¿Cuál es? __________________________________________
21. ¿Qué tipo de control realiza para las actividades?
103
ANEXO 4
GUÍA DE OBSERVACIÓN
104
Universidad Rafael Landívar
Investigación: El diagnóstico administrativo en las pequeñas vidrierías de una trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala
Entrevistador: Juan Diego Rojas Salazar
Guía de observación
Objetivo: Establecer la forma en que aplican el proceso administrativo las pequeñas vidrierías de trayectoria familiar ubicadas en la ciudad de Guatemala.
Nombre de la Empresa: _____________________________________________
Puesto que ocupa el observado: _____________________________________
Fecha de realización de la entrevista: _________________________________
INSTRUCCIONES: Observe si la ejecución de las actividades que se enuncian las realiza el capacitando que se esta evaluando y marcar con una “X“ el cumplimiento o no en la columna correspondiente, así mismo es importante anotar las observaciones pertinentes.
Si No NA
Registro de cumplimientoNo. Acciones a evaluar Observaciones
