Procesos avanzados de gestion ii dr juan diego sigüenza rojas

1

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO SOCIAL

EVALUACIÓN A DISTANCIA

“Procesos avanzados de Gestión II”

MODULO 10

TUTOR: Mauro Hernán Rivadeneira Campuzano

Nombre: Juan Diego Sigüenza Rojas No. Cédula: 0300862653 Centro universitario: Azogues Periodo académico: May – Oct 2010 Lugar y fecha: Azogues 1 de Septiembre de 2010

2

EVALUACIÓN A DISTANCIA Actividad 1.

Realice un inventario de los procesos de la organización y defina una Cadena

de Valor para la operación.

Desarrollo.

Cadena de Valor:

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de

obtener ventaja competitiva.

El concepto de una cadena de valor nos permite visualizar las interrelaciones de

los procesos en una estructura ordenada.

a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un

incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.

Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos

acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de

producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas

que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output

que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa

requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas

para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).

Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por

ejemplo, el almacenamiento.

b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las

actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas

dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:

3

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de otras unidades del negocio

Cadena de valor de los canales de distribución

Cadena de valor de los clientes.

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja

competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la

capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor

que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Procesos Gobernantes.

Los procesos gobernantes orientan la gestión institucional a través de la

formulación de políticas, directivas, normas e instrumentos para poner en

funcionamiento a la organización.

Procesos principales.

Definen y despliegan la política y la estrategia de la institución, constituyen el

marco de referencia para los demás procesos.

• Adquisición.

• Suministro.

• Desarrollo.

• Operación.

• Mantenimiento.

Procesos de apoyo

4

Estos factores (personal, infraestructura física, materiales, métodos y varios)

inciden directamente en los procesos para la realización del producto. La

orientación de su desempeño y uso de estos factores dependen de los procesos

de gestión. A su vez, el sostén de la permanente mejora de ellos, es brindado por

los procesos de apoyo.

Los procesos principales o básicos tienen dos características principales:

a) Impactan o son valorados en alto grado por el cliente.

b) Son secuenciales, es decir no pueden ejecutarse si no se han terminado el

anterior.

Los procesos Gobernantes y de apoyo, son transversales, atraviesan a los

procesos principales y gobernantes y también lo hacen entre si, por ejemplo:

Recursos Humanos – RRHH dota de personal a la alta administración o procesos

gobernantes, a adquisiciones, operaciones, comercial y también a los otros de

apoyo como finanzas o gestión de calidad.

M.Potter sugiere 5 procesos básicos:

a) logística de entrada o aprovisionamiento.

b) operaciones, producción o manufactura.

c) logística de salida o contribución.

d) comercialización, que usualmente incluye ventas y mercado.

e) postventa o seguimiento, que cada vez que cobra más fuerza e importancia.

Si bien esta sugerencia aplica muy bien a empresas de manufactura, debemos

tener claro que mientras más personalicemos la cadena de valor, mejor podemos

administrar los procesos, por esta razón se considera que debe generarse no

como un modelo genérico sino como un traje a la medida.

En algunos sectores adquisiciones o compras no son secuenciales y no impactan

en el cliente, por lo tanto son procesos de apoyo, en otros casos como la

5

operación bancaria, los procesos financieros son principales y no de apoyo como

en manufactura.

Incluso dentro de la misma línea podrían existir cadenas de valor muy diferentes.

Algunos procesos como investigación y desarrollo, servicio al cliente, mercadeo,

pueden incluirse como principales en ciertos negocios o industrias.

6

Actividad 2.

Análisis del Valor Agregado AVA

El proceso está constituido por una serie de de actividades relacionadas que

transforman entradas en salidas con valor agregado.

Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de

actividades:

VAC – Actividades que generan valor al cliente.

VAE – Actividades que generan valor a la empresa.

NV – Actividades que no generan valor.

Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:

P – Preparación.

E – Espera.

M – Movimiento.

I – Inspección.

A – Archivo.

Nótese que la clasificación desde el punto de vista operativo es tangible, en

cambio la de generación de valor es percepción, por ejemplo una actividad de

inspección puede en ciertos casos generar VAC porque evita la llegada de

productos / servicios defectuosos. Puede también generar en algunos casos VAE

porque evita perdidas por rechazo o reproceso.

Es importante por tanto seguir una secuencia en la evaluación del valor, primero

nos cuestionamos si la actividad es tipo VAC, si es así, VAE, marcamos y

terminamos y no es generadora de valor, entonces clasificamos en alguno de los 5

tipos de actividades no generadoras de valor.

7

El análisis AVA se termina totalizando en un número y tiempo, los diferentes tipos

de actividades tipo VAC y el tiempo total que estas toman realizar y así para los 7

tipos.

Desarrollo.

CLÍNICA SANTA MARIANITA DE JESÚS MANUAL DE PROCESOS

CODIGO:

1

Proceso: Servicio de Pediatría

Edición No. 01 Pág.

1. PROPÓSITO Proporcionar servicios médicos especializados a los pacientes niños que requieren

este servicio de la clínica.

2. ALCANCE El proceso cubre las actividades profesionales de médicos pediatras que en este

servicio cumplen para la atención de pacientes niños.

RESPONSABLES

Médico especialista Pediatra.

3. INDICADORES Número de pacientes niños atendidos.

4. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES No aplica.

5. DEFINICIONES No aplica.

6. PROCEDIMIENTO

8

9

A

8Realizar evaluación médica y

solicita exámes delaboratorio, de imágenes yotros según la necesidad.

Médico Especialista(Pediatra)

11Tomar muestras para

laboratorio

Tecnólogo MédicoLaboratorio

13Determina tipo de tratamiento


Comprobante depagoPACIENTE

9Realiza Exámenes y Elabora

los documento con losresultados

Médico Especialista o Centroespecializado

10Tomar placas de Rayos X y

revela los resultados

Técnólogo en Rayos X

Tipo deExámenes

12Realizar evaluación de

resultados de exámenessolicitados y determina

diagnóstico


B

10

11

TIEMPOCALCULADOEN MINUTOS

INICIO 0 0

Recibir al paciente 1 x 1Retirar Historia Clinica del

Archivo y Actualizar Datos 2 x 10

Comprovante de pago por el valor de la consulta 3 x 1

Realizar el Cobro 4 x 10Turno y medico especialista 5 x 5

Controlar signos vitales 6 x 10Realizar Evaluación Médica 7 x 15

Tomar Placas de Rx y examanes. 8 x 15

Analizar Examenes 9 x 10

Dar Tratamiento 10 x 5

Ordenar hospitalización 11 x 5

Realizar cobro de insumos 12 x 5

Realizar la entrega de Insumos 13 x 5Controlar signos vitales permanentemente 14 x 20Realizar Evaluación médica 15 x 10

Dar alta al paciente 16 x 10FIN 0

T 2 7 1 0 5 0 1 137

Clínica Santa Marianita Proceso en Pediatría

Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

E M I AACTIVIDADES No. VAC VAE P

12

CODIGO DESCRIPCION

No. ACTIVIDADES

% # ACTIVIDADES

TIEM EN MIN

% DE TIEMPO

VAC valor agregado al clien 2 12,5 20 14,60VAE valor agregado a la em 7 43,75 85 62,04

P preparación 1 6,25 1 0,73E espera 0 0 0 0M movimiento 5 31,25 21 15,33I inspección 0 0 0 0A archivo 1 6,25 10 7,30T total 16 100,00 137 100,00

10576,6456,25

Clínica Santa Marianita


TIEMPO DE VALOR AGREGAIndice AVA en t (%)Indice AVA en No (%)

OMPOSICION DE ACTIVIDADE VALORACIÓN

20 100%18 90%16 80%14 70%12 60%10 50%8 40%6 30%4 20%2 10%0 0%

VAC VAE P E M I A

VAC 2

VAE 7

P 1

E 0

M 5

I 0

A 1



ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD

NUMER

O DE ACT

IVIDADES

% DE ACT

IVIDADES

COMPOSICIÓN

13

CLINICA SANTA MARIANITA DE JESÚS MANUAL DE PROCESOS

CODIGO:

2

Proceso: Cirugía


7. PROPÓSITO Proporcionar servicios médicos especializados en cirugía para la atención de

cirugías a los pacientes que requieran.

8. ALCANCE El proceso cubre las actividades profesionales del médico especialista cirujano

que realizará las operaciones programadas o de emergencias en el servicio de

quirófano del hospital.

9. RESPONSABLES Médico especialista Cirujano.

10. INDICADORES Número de cirugías atendidas.



13. PROCEDIMIENTO

14

PACIENTE Historia Clínica

1Recibir al paciente y tomar información

Encargado de Estadística

2Retirar historia clínica del archivo y

actualizar datos


A

Pacientenuevo ?

No

3Llenar todos los datos del

paciente y aperturar carpetacon historia clínica


Si

4Elaborar comprobante de pago por el

valor de la consulta


5Realizar el cobro por el valor de la

consulta

Cajero


Realizó el pago?

6Proporcionar turno y médico especialista

(Cirujano) que atenderá al paciente


No

Si

7Controlar signos vitales, pulso, peso,temperatura, presión arterial y otros

factores y llena los resultados en historiaclínica

Enfermera

Si

No

15

A



Médico Especialista (CirujanoConsulta Externa)


laboratorio


13Programar la cirugía,

determinar fecha y hora.



9Realiza Exámenes y Elabora

los documento con losresultados

Médico Especialista(Cardiólogo)




Tipo deExámenes


resultados de exámenessolicitados


14Solicitar informe de

Anestesiólogo


Informe sobre elpaciente

MEDICOANESTESIOLOGO

B

16

B

16Controlar signos vitales, pulso, peso,

temperatura, presión arterial y otros factores yllena los resultados en historia clínica y

elabora necesidades de insumos y medicinaspara la cirugía

Enfermera

Informe sobre elpacienteENFERMERIA

15Solicitar a Enfermería se recepten los signos

vitales del paciente

Médico Especialista (Cirujano ConsultaExterna)

17Realizar el cobro por el valor de los insumos

médicos, medicinas y aranceles del quirófano

Cajero


Realizó el pago?No

18Realizar la entrega de insumos, medicinas y

materiales requeridos para la cirugía

Encargado de farmacia

19Preparar quirófano insumos, medicinas y

materiales requeridos para la cirugía

Enfermera

20Participar en la cirugía en colaboración del

Anestesiólogo.

Enfermera

C

Si

17

C

21Recuperar al paciente y controlar sus

signos vitales

Médico Especialista (Anestesiólogo) yEnfermera

Recuperación

22Revisar al paciente y dar el alta

Médico Especialista (Cirujano)

23Contratar personal de enfermería

ocasional

Directora del Hospital

24Revisar al paciente y dar el alta

Médico Especialista (Cirujano)

12 Horas

Más de 12 horas

Fin

Fin

18


INICIO 0 0

Recibir al paciente 1 x 1Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos 2 x 10


Realizar el Cobro 4 x 10Turno y medico especialista Cirugía 5 x 5

Controlar signos vitales 6 x 10

Realizar Evaluación Médica 7 x 15



Programar cirugía 10 x 5

Informe de Anestesiologo 11 x 20

Enfermera CSV 12 x 5

Cobro de insumos 13 x x 5

Entrega de insumos para la cirugía 14 x 10


Preparación de quirófanos 16 x 20

Participar en cirugía 17 x 60Recuperación del paciente signos vitales permanentemente 18 x 120

Realizar Evaluación médica despues de 24 horas 19 x 15


T 3 12 1 0 3 0 1 352

A


Clínica Santa Marianita Proceso en Cirugía

ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I

19

CODIGODESCRIPCION

No. ACTIVIDADES

% # ACTIVIDADES

TIEM EN MIN

% DE TIEMPO

VAC valor agregad 3 15 25 7,10VAE valor agregad 12 60 310 88,07

P preparación 1 5 1 0,28E espera 0 0 0 0M movimiento 3 15 11 3,13I inspección 0 0 0 0A archivo 1 5 10 2,84T total 20 100,00 352 100,00

33595,17

75Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

Clínica Santa MarianitaPOSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN

TIEMPO DE VALOR AGIndice AVA en t (%)Indice AVA en No (%)

20 100%18 90%16 80%14 70%12 60%10 50%8 40%6 30%4 20%2 10%0 0%

VAC VAE P E M I A

VAC 3VAE 12

P 1E 0M 3I 0A 1

20


Clínica Santa MarianitaANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD

NUMER

O DE ACT

IVIDADES

% DE ACT

IVIDADES

COMPOSICIÓN

20

CLINICA SANTA MARIANITA DE JESÚS MANUAL DE PROCESOS

CODIGO:

3

Proceso: Hospitalización


14. PROPÓSITO Proporcionar servicios de hospitalización de acuerdo a la prescripción del médico

especialista cirujano para la atención de personas que requieran este servicio.

15. ALCANCE El proceso cubre las actividades profesionales de la enfermera, anestesiólogo y

cirujano que desarrollarán actividades específicas para la el procedimiento post

operatorio en pacientes sometidos a cirugía.

RESPONSABLES

Médico especialista Cirujano.

Anestesiólogo.

Enfermera

16. INDICADORES Número de pacientes hospitalizados.



19. PROCEDIMIENTO

21

PACIENTEHistoria Clínica

1Recibir al paciente y tomar información


2Retirar historia clínica del archivo y

actualizar datos


A

Pacientenuevo ?

3Llenar todos los datos del

paciente y aperturar carpetacon historia clínica


Si

4Elaborar comprobante de pago por el

valor de la consulta


5Realizar el cobro por el valor de la

consulta

Cajero


Realizó el pago?

6Proporcionar turno y médico especialista

que atenderá al paciente


No

Si

7Controlar signos vitales, pulso, peso,temperatura, presión arterial y otrosfactores y llena los resultados en

historia clínica

Enfermera

No

22

A



Médico Especialista(Consulta Externa)


laboratorio


13Determina tipo de tratamiento



9Realizar Exámenes y

Elaborar los documento conlos resultados

Médico Especialista o Centroespecializado




Tipo deExámenes


resultados de exámenessolicitados y determina

diagnóstico


B

23

B

Resultados deexámenes, placas

de RXLABORATORIO

RAYOS X

17Realizar el cobro por los valores de los

insumos médicos, medicinas y aranceles,laboratorio, hospitalizacion, quirófano u otros

servicios

Cajero


Realizó el pago?No

Si

18Realizar la entrega de insumos, medicinas y

resultados de laboratorio, Placas de RX

Encargado de farmacia/ Tecnólogo Médicolaboratorio/ Tecnólogo de RX

19Controlar permanentemente el estado del

paciente y evaluar sus signos vitales

Enfermera hospitalización

Tipo detratamiento

14Tratamiento ambulatorio con

receta médica


15Ordenar transferencia del

paciente a hospital de tercernivel


16Ordenar hospitalización con

diagnóstico inicial y determinar tratamiento


20Realizar evaluación médica del paciente y

resolver si mantener en hospitalización o darde alta al paciente


Estado delpaciente

21Dar de alta al paciente


Fin

Bueno

Crítico

24


INICIO 0 0

Recibir al paciente 1 x 1

Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos 2 x 10


Realizar el Cobro 4 x 10

Turno y medico consulta externa 5 x 5


Realizar Evaluación medico consulta externa 7 x 15



Tipo de tratamiento 10 x 5


Enfermera CSV 12 x 5

Cobro de insumos 13 x 5

Entrega de insumos para la hospitalizacion 14 x 10



Evaluación médica 17 x 15

Recuperación del paciente signos vitales permanentemente 18 x 15


T 3 12 1 0 2 0 1 197

A


Clínica Santa Marianita Proceso en Hospitalización

ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I

25

CODIGODESCRIPCION

No. ACTIVIDADES

% # ACTIVIDADES

TIEM EN MIN

% DE TIEMPO

VAC valor agregad 3 15,7894737 25 12,69VAE valor agregad 12 63,1578947 155 78,68

P preparación 1 5,26315789 1 0,51E espera 0 0 0 0M movimiento 2 10,5263158 6 3,05I inspección 0 0 0 0A archivo 1 5,26315789 10 5,08T total 19 100,00 197 100,00

18091,37

78,9473684Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

Clínica Santa MarianitaPOSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN

TIEMPO DE VALOR AGIndice AVA en t (%)Indice AVA en No (%)

20 100%18 90%16 80%14 70%12 60%10 50%8 40%6 30%4 20%2 10%0 0%

VAC VAE P E M I A

VAC 3VAE 12

P 1E 0M 2I 0A 1

19


Clínica Santa MarianitaANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD

NUMER

O DE ACT

IVIDADES

% DE ACT

IVIDADES

COMPOSICIÓN

26

El análisis del valor agregado (AVA) de la Clínica Santa Marianita de Jesús persigue tres objetivos:

1. En primer lugar, el análisis pretende asegurarse de que se satisfagan los

requisitos de los grupos de interés de la forma más efectiva posible.

Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos relacionados con

el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir cada etapa en el

proceso de conversión.

2. El análisis del valor añadido valida la estructura definida por la dirección

para organizar sus operaciones.

3. Permite determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden

o no lo que tienen que hacer.

En los procesos de Pediatría, Cirugía y Hospitalización de la Clínica está

constituido por una serie de de actividades relacionadas que transforman entradas

en salidas con valor agregado.

Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de

actividades:

VAC – Actividades que generan valor al cliente:

En estas actividades en los procesos mencionados, existen pocas

actividades de acuerdo a las tablas mencionadas, notándose en el trabajo

de campo que el cliente espera una atención rápida, efectiva y con calidez.

VAE – Actividades que generan valor a la empresa.

En estas actividades de los procesos investigados es donde existe mayor

cantidad de actividades y son las que generan valor a la empresa.

27

Existiendo cuello de botella y donde los procesos se deben agilitar y realizar

un trabajo para disminuir los tiempos de ejecución por ejemplo:

1.- Recepción:

2.- Pagaduría,

3.- Estadística,

4.- Enfermería (toma de signos vitales, peso y talla),

5.- Recepción de paciente para hospitalización (cirugía, pediatría)

6.- Recepción de medicación para administrar al paciente hospitalizado.

7.- Administración de medicinas.

8.- Cobro de planillas.

NV – Actividades que no generan valor.

Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:

P – Preparación.

E – Espera.

M – Movimiento. Son ineficaces

I – Inspección.

A – Archivo. Poca de agilidad en buscar historias clínicas .

Conclusiones

El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del

tiempo y de los esfuerzos en cualquier organización tradicional contribuyen

a añadir valor al producto o servicio que adquiere el consumidor final.

Definiendo claramente el valor de un producto o servicio desde la

perspectiva del consumidor final estamos en condiciones de concentrar

nuestros esfuerzos en la eliminación sistemática de tales desperdicios.

Estudios efectuados por la Escuela de Negocios de Cardiff han

determinado que en la mayoría de las empresas tradicionales sólo un 5%

de las actividades agregan valor para el consumidor final, en tanto que un

35% constituyen actividades de apoyo interno sin valor agregado para el

28

cliente, y el restante 60% no añade ningún tipo de valor. La eliminación de

esta basura (desperdicio / muda) es la fuente potencial más grande de

mejora en los servicios, costos y rendimientos de la empresa.

Llevar a cabo tal cambio en los procesos de la empresa requiere de

importantes modificaciones en los sistemas de medición e información, de

manera tal de identificar eficazmente los recursos utilizados en la no

generación de valor. Por otra parte es de fundamental importancia capacitar

a directivos y personal en la detección de desperdicios, y en el uso de

diversos instrumentos y herramientas destinados al análisis, resolución de

problemas y mejora continúa.

Actividad 3.

Seleccione un proceso crítico o un problema organizacional latente y analícelo con

el uso de las herramientas de mejoramiento de procesos planteadas en el capítulo

5.1.2.4.

Desarrollo.

Mejoramiento de procesos

La mejora continua debe ser una condición permanente dentro de las

organizaciones, es necesario estructurarla con metodología adecuada, tanto para

el manejo de herramientas como para gestión de los programas para la actitud y

motivación de las personas.

El ciclo de mejora es parecido al que utiliza al médico al tratar un paciente: recoger

información, apoyarse en análisis de diagnóstico (exámenes) y emitir un

tratamiento en base al diagnóstico.

29

Existen 3 tipos básicos de herramientas:

a) Herramientas para la recolección de información: la más común es la

lluvia de idea, pero puede complementarse con entrevistas, encuestas,

análisis estadístico, etc.

b) Herramientas para el análisis: sirven para entender la relación entre los

diferentes elementos del problema y se basa en identificar y entender la

relación causa – efecto (diagnóstico).

c) Herramientas de solución: entre las más usadas tenemos los flujogramas,

y matriz de plan de acción (tratamiento).

Lluvia de ideas en la Clínica Santa Marianita.

Dedicar entre 5 y 15 minutos para la recolección de la información.

Seleccionar un coordinador.

Usar método de recopilación adecuado.

a) Rotafolio.

b) Post-it.

c) Pc.

Todos los integrantes exponen sus ideas.

El coordinador anota las opiniones/ideas tal cual fueron expuestas.

No hay ideas absurdas.

Nunca ridiculizar una idea y peor a la persona que lo emite.

30

Una vez recabada la información es conveniente utilizar el diagrama de afinidad

para concentrar el análisis en los temas más relevantes, hágalo bajo las siguientes

recomendaciones>

Escoger el tema.

Recolectar los datos (Información).

Trasferir los datos a la cartelera.

Agrupar las tarjetas (Ideas).

Dar un nombre a los grupos de ideas.

Volver a agrupar si es posible.

Lluvia de IdeasClínica Santa Marianita de Jesús

Adecuar el Servicio de Emergencia Especialistas Médicos Tecnología

Talento Humano Servicios Informáticos Parqueo

Capacitación Servicio de Aseo Servicio de Dietas

Cocina Recepción Ascensor

Bar Quirófano Sala de Partos

31

Una vez concentrados en el tema principal podemos utilizar una herramienta para

análisis causa – efecto, en el ejemplo se utiliza el diagrama oval.

Escoger el tema.

Identificar factores críticos.

Escribir factores alrededor de un centro imaginario.

Numerar los factores críticos.

Partiendo del factor # 1, determinar si existe relación con los demás.

Identificar la causa y efecto.

Continuar con todos los factores.

Totalizar y marcar también entradas y salidas por factor.

Los que tengan mayor cantidad de salidas se constituyen en causa raíz del

problema y los que tienen mayor cantidad de entradas son efectos principales del

problema.

Utilizamos el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa, que permite ver

la relación causa – efecto entre los elementos de cada componente, pero no

permite analizar la relación entre los diferentes componentes.

Auxiliar de Enfermería competente

No succionador

No toma de oxigeno especial

Tecnología

Clínica Santa Marianita de JesúsDiagrama de Afinidad - Problemas servicio de emergencia

Talento Humano

Ausencia de Emergensiólogo No resucitador

Médico residente no capacitado No multiparámetros

Enfermera no capacitada

Infraestructura

Área muy pequeña

No sigue las normas de construcción para la

Ingresos deficientes

No lavatorios quirúrgicos de manos


32

Con el fin de seleccionar adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, se

utilizamos la matriz de priorización de Holmes.

Identificar los aspectos a relacionar.

Se procede a establecer el nivel de relación entre los diferentes aspectos.

Se hace la sumatoria de la puntuación de cada aspecto.

Se determina cual es el aspecto prioritario en base a la puntuación.

Nótese que la matriz bajo la línea central es la inversa, es decir cuando

comparamos 1 y 4 es exactamente igual 4 y 1, pero el valor es el contrario.


If you are unhappy with the fishbone diagram, click on the appropriate buttons below to adjust data

Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

Servicio de Emergencia deficiente

Medico especialistaNo suscionador

EmergensiologoNo resucitadorDifícil

No toma de oxigeno especial

Carencia SINo acogedor Área pequeña

Accseso Talento humanoTecnología

AmbienteSistema Informático Infraestructura

Back to CauseCatagories

Print Color Diagram

Back to Problem

Back to SpecificCauses

Back to Main Menu

33

Matriz de priorización de Holmes:

Elabore un diagnóstico de mejora de un proceso organizacional crítico.

Para solucionar los problemas críticos es conveniente manejamos un proyecto que

incluimos acciones concretas, responsabilidades, tiempo y forma de ejecución,

lugar y razones que justifiquen las acciones.

Para el proceso crítico plantamos actividades de mejora en la matriz.

¿Cuál es el más importante

1.-

EMERGENCIAS

2.- EQUIPO

MEDICO

ESPECIALIZADO

3,- EQUIPO

HOSPITALARIO:

LABORATORIO,R

X,QUIROFANO

4.-

TRANSPORTE -

AMBULANCIA

5.- ASEO

6.- AMBIETE

CALIDO

Total

Orden

1.- EMERGENCIAS 1 1 1 1 1 5 1

2.- EQUIPO MEDICO ESPECIALIZADO 0 1 1 1 1 4 2

3,- EQUIPO HOSPITALARIO:

LABORATORIO,RX,QUIROFANO 0 0 1 1 1 3 3

4.- TRANSPORTE -AMBULANCIA 0 0 0 1 0 1 5

5.- ASEO 0 0 0 0 0 0

6.- AMBIETE CALIDO 0 0 0 1 1 2 4

Matriz de priorización de Holmes:Clíncia Santa Marianita de Jesús

Realizado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

34

Defina conclusiones o diagnóstico y comente su impresión sobre el uso de las

herramientas.

La Lluvia de ideas el resultado final es el adecuar el servicios de emergencias.

En el diagrama de afinidad del servicio de emergencias el resultado es: Talento

humano, la infraestructura y la tecnología.

En el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa la relación causa – efecto

tenemos las causas que llevan a una deficiente atención en el servicio de

emergencias.

Seleccionamos adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, para lo cual

utilizamos la matriz de priorización de Holmes. Luego elaboramos un plan de

acción de mejora del proceso en el servicio de emergencia de la clínica

Inicio Fin IndicadorIndicadores

Riesgos SupuestosAumentar el área emergencia

Área de emergencia óptima

Dirección administrativa 01-sep-10 30-sep-10 2000,00% de cumplimiento de obra Área óptima

Cumplir las normas de diseño de emergencia Normas cumplidas Dirección administrativa 01-ago-10 30-ago-10 100,00

% de normas cumplidas Normas cumplidas

Ingreso de pacientes deficiente

Eficiente ingreso de pacientes a la emergencia Dirección administrativa 01-ago-10 01-sep-10 100,00

% ingresos eficientes Ingreso eficientes

No lavatorio de Manos Lavatorio de manos Dirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 300,00

% de colocación de lavatorio Lavatorio colocado

Ausencia de emergenciContratar emergenciologo Dirección RRHH 10-ago-10 10-ago-10 600,00 Número de pacientes atendidos Emergenciologo

Médico residente no capacitado Capacitar residente Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 300,00

Número de residentes Residente capacitado

Enfermera no capacitadCapacitar enfermera Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 200,00Número de enfermeras Enfermera Capacitada

Auxiliar de enfemería no capacitada

Capacitar auxiliar de enfermería Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 100,00

Número de auxiliares de enfermería

Auxiliar de enfermería capacitada

No resucitador Compra de Resucitador Direccción administrativa 01-jun-08 01-ago-08 5000,00Número de utilizaciónes Resucitador

No multiparámetros Compra de MultiparámetroDirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 4000,00Número de utilizaciónes Multiparámetros

No succionador Succionador Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 1000,00Número de utilizaciónes Succionador

No toma de oxigeno especial Toma de O2 especial Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 500,00

Número de utilizaciónes Toma de O2

Indicadores de desempeño

Implementar Tecnología

Resultado

Plan de Acción de mejora de Procesos: Servicio de EmergenciaClínica Santa Marianita de Jesús

Mejorar la Infraestructura

Mejorar el Talento Humano

Tareas Responsable

Fecha

Recursos

35

Conclusiones:

Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una

serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental

importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas

técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento de procesos.

El mejoramiento de procesos es una herramienta que en la actualidad es

fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los

procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas

estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones

sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a

permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento de procesos es necesario que en la

organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la

conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con

la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa

para llevar a cabo de forma óptima el mejoramiento de procesos.

El Mejoramiento de procesos se aplica regularmente, él permite que las

organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos

procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa

debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy

importante que se incluya el mejoramiento de procesos.

Actividad 4.

Escoja un proceso de entre los principales de la organización y defina los

principales elementos de gestión:

• Entradas

• Salidas

• Recursos

36

• Controles

No olvide personalizar adecuadamente e incluir las preguntas que considere

apropiadas para la organización seleccionada.

Versión: 1,1 Pág.. 1 DE 1

Nº Salida (s) Productos) Clientes

8

Internos: Clínica Santa Marianita

Paciente con historia clinica

8. Controlar peso, temperatura, talla y otros factores y llenar los resultados en historia clínica y remitir a médico especialista (pediatra)

Paciente con talla y peso controlados

Internos: Enfermería

Externos: Comunidad Externos: Comunidad

7


Turno 7. Recibir historia clínica y al paciente

Paciente con historia clinica

Internos: Estadística


6


Comprobante de Pago6. Proporcionar turno y médico especialista que atenderá al paciente.

Turno

Internos: Caja


5

Internos: Clínica Santa Marianita Entrega de comprobante de pago

al paciente5. Realizar el cobro por el valor de la consulta

Comprobante de Pago

Internos: Caja


4

Internos: Clínica Santa Marianita Información completa contenida

en la historia clínica.4. Elaborara comprobante de pago por el valor de la consulta.

Entrega de comprobante de pago al paciente

Internos: Estadística


3

Internos: Clínica Santa Marianita Entrega de historia clínica

actualizada

3. Llenar todos los datos del paciente y aperturar carpeta con historia clínica

Información completa contenida en la historia clínica.

Internos: Personal de

di iExternos: Comunidad Externos:

Comunidad

Externos: Comunidad Externos: Paciente

2

Internos: Clínica Santa Marianita Iinformación recibida del

paciente.2. Retirar historia clínica del archivo y actualizar datos.

Entrega de historia clínica actualizada

Internos: Recepción


El proceso cubre las actividades que en los diferentes servicios hospitalarios cumple la profesional en enfermería, tanto en la preparación del paciente como en el tratamiento.

Proveedor (es) Entrada (s) o insumo (s) SUBPRO CESO (S)

1


Paciente (enfermo)1.Recibir al paciente y tomar la información

Iinformación recibida del paciente.

Internos: Personal de R ió

Macro proceso: SERVICIO DE ENFERMERÍAProceso: Subproceso: . Tipología: ESTRATEGICO

O bjetivo del Proceso: Proporcionar apoyo profesional a los médicos especialistas en la atención y tratamiento de los pacientes.

DESCRIPCIÓ N DEL PRO CESO

CLÍNICA SANTA MARIANITA DE JESÚSCódigo: IMA-PE-CC-001

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOSFecha: ABRIL / 08Vigencia

37

ELABORO: REVISO: APROBO:


Requisitos del proceso y Base Legal: Indicadores: Nº de pacietes antendidos. Nº de ingresoso H, Nº

de egreso, Nº comprovantes de pago, etc

Control y evaluación.

Concetrados semanales y mensuales.

Documentos y Registros A i dConstitución, Código de Salud, Consep, etc Comprobante de Pago, Historia

Clíncia, etc.Estadisticas del INEC

17


Comprobante de Pago18. Realizar el cobro por el valor de la curación, medicinas e insumos

Cobro



16


Curaciones, con insumos, medicamentos.

17. Elaborar comprobante de pago poe el valor de la curación, medicamentos e insumos.

Comprobante de Pago



15


Tratamiento16. Realizar las curaciones necesarias, solicitar insumos y medicamentos a farmacia.

Curaciones, con insumos, medicamentos.

Internos: Médico


14

Internos: Clínica Santa Marianita Evaluación de los resultados de

los exámenes, diagnóstico determinado.

15. Determinar t ipo de tratamiento.

Tratamiento

Internos: médico


13


Tratamiento

14. Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados y determina diagnóstico.

Evaluación de los resultados de los exámenes, diagnóstico determinado.

Internos: Médico


12

Internos: Clínica Santa Marianita Evaluación de los resultados de

los exámenes, diagnóstico determinado.

13. Determinar t ipo de tratamiento.

Tratamiento

Internos: Médico


11


Niños vacunados, carnet y control de vacunación llenos.

12. Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados y determina diagnóstico.

Evaluación de los resultados de los exámenes, diagnóstico determinado.

Internos: Médico


10

Internos: Clínica Santa Marianita Paciente con signos vitales

controlados, ingresados en la historia clínica.

11. Vacunar a los ninos según su edad y llenar el carnet y control de vacunación.

Niños vacunados, carnet y control de vacunación llenos.



9


Paciente con talla y peso controlados

9. Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatira, presión arterial y otros factores y llena los resultados en historia clínica y remitirla a médico especialista.

Paciente con signos vitales controlados, ingresados en la historia clínica.



38

Actividad 5.

Diseñe una encuesta para evaluación de clima organizacional, puede basarse

en los conceptos planteados en el punto 5.2.2.4 y anexo 2 de la guía.

El clima organizacional es una característica de las organizaciones (Schneider y

Snyder, 1975) que se desprende de las descripciones que los sujetos realizan

acerca de las políticas, prácticas y condiciones que existen en el ambiente de

trabajo (en Lotito, 1992). En consecuencia, el clima se refiere a "la percepción que

los miembros de una organización tienen de las características que la describen y

la diferencian de otras organizaciones, influyendo estas percepciones en el

comportamiento organizacional de los miembros"(Anastassiou y Haz, 1980 en

Justiniano, 1984).

También se lo ha definido como "el sistema predominante de valores de una

organización… combinando las diferentes características personales de los

individuos, para hacer que una organización sea más efectiva” (Katz y Kahn,

1966). En tanto que, Martínez (2001) señaló que el clima organizacional "es un

fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y

las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias para la organización (productividad, satisfacción, rotación, entre

otros)". A su vez, Campbell et al. (1970) definen clima como un "conjunto de

atributos específicos de una organización particular dentro de la organización que

pueden ser inducidos por el modo como la organización se enfrenta con sus

miembros y su entorno.

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

En este trabajo se diagnostica el Clima Organizacional de la Clínica Santa

Marianita de Jesús, para lo cual fue preciso identificar las variables representativa

del clima organizacional, determinar un instrumento de medición que permitiese

39

reunir información de la percepción de los trabajadores, definir las dimensiones del

clima organizacional relevantes para la organización y determinar las dimensiones

que presentan mayor dificultad en el clima Organizacional. El instrumento

empleado es el propuesto por Miguel A. Bustamante-Ubilla1 que a nuestro pensar

reúne las características para el medio. Ver anexo Nº

Es una investigación de carácter descriptivo que analiza e interpreta

sistemáticamente las características del fenómeno del Clima Organizacional. La

organización cuenta con 60 trabajadores agrupados en las categorías directivos y

profesionales no clínicos, técnicos y administrativos, auxiliares y profesionales

clínicos.

Cuadro Nº1 Distribución del personal

Rango Nº del personal Porcentaje No de encuetas

Profesionales Clínicos

22 37,00% 22

Directivos y personal no

clínico

5 8,00% 5

Técnicos y administrativos

3 5,00% 3

Auxiliares 30 50,00% 30

Total 60 100 % 60 Fuente: Propia.

Elaborado por Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

Resultados.

1 Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Deusto, España. Ingeniero Comercial, U. de Concepción, Chile, MBA, Universidad Adolfo Ibáñez, Chile y Profesor de la Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad de Talca, Casilla 721, Talca, Chile. E-Mail: [email protected]

40

Del total de funcionarios encuestados (60), el 54% son mujeres y el 46% son

hombres, mientras que en la categoría profesionales no clínicos y directivos, el

57% son mujeres. En la categoría administrativos y técnicos el 53% corresponden

al género femenino. En la categoría Profesionales clínicos, compuesto por el 17%

del total, el 50% son profesionales femeninos. Por último, en la categoría de

auxiliares que representan el 17% el 54% corresponden a las mujeres.

El rango de edades en la categoría de Profesionales no Clínicos y Directivos

presenta un 34% en el rango de 26 años a 35 años, un 29 % superando estos dos

estratos el 50% del total. En la categoría de Administrativos y Técnicos, al igual

que en el estamento anterior, la mayor proporción 26 % se encuentra en el rango

de 26 a 35 años, el 23% supera los 56 años. De igual forma, en la categoría

Profesionales Clínicos el 31% profesional está entre los 36 y 45 años, el 28 %

entre los 26 y 35 años, Por último en la categoría auxiliares, el 27% se encuentra

entre los 26 y 35 años, un 27% supera los 56 años.

El nivel educacional en las categorías Profesionales no clínicos y Directivos el

100% corresponde a enseñanza superior completa al igual que la categoría de

Profesionales Clínicos, en cambio en la categoría de Administrativos y Técnicos la

enseñanza Superior completa representa el 43%, y la enseñanza Superior

Incompleta es de un 31%. En la categoría de Auxiliares la enseñanza es de nivel

media completa con un 86% de frecuencia.

Respecto del estado civil, un 50% de los profesionales no clínicos y Directivos que

corresponde a 34 funcionarios es casado y sólo un 1% separado. En la categoría

de Administrativos y Técnicos un 49% son solteros en tanto que un destacable 9

% son separados. En la categoría de Profesionales Clínicos un 57% son casados

y un 4% viudos. En la categoría Auxiliares el 58% son casados, el 27% son

solteros, un 10% separados y un 6% viudos.

Entre 1 a 5 años de servicios, los Profesionales no Clínicos y Directivos presentan

un 34%, los Administrativos y Técnicos 16%, Profesionales Clínicos 31% y

41

Auxiliares 31%. Por otra parte entre 6 y 10 años de servicio los Profesionales no

Clínicos y Directivos representan el 9%, Administrativos y Técnicos 22%,

Profesionales Clínicos 19% y Auxiliares 15%. Mientras entre 11 y 15 los

Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 12%, Administrativos y

técnicos 21%, Profesionales Clínicos 15% y Auxiliares 10%. Asimismo, entre 16 a

20 años los Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 4%,

Administrativos y Técnicos 14%, Profesionales Clínicos 6% y Auxiliares 4%.

Finalmente sobre los 21 años el 41% son Profesionales no Clínicos y Directivos,

los Administrativos y Técnicos son el 27%, los Profesionales Clínicos el 30% y los

Auxiliares alcanzan el 40%.

Determinación de variables de clima organizacional Las variables seleccionadas como representativas del clima organizacional a partir

del estudio y comparación de las diversas propuestas teóricas contrastadas fueron

las que presentaron el mayor número de menciones entre los autores.

En relación al aspecto organizacional, las variables seleccionadas fueron

Estructura que representa la percepción que tienen los funcionarios acerca de la

claridad y limitaciones de las reglas, regulaciones, procedimientos y trámites que

enfrentan en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad por cuanto evidencia la

percepción de las personas respecto de la autonomía en la toma de decisiones

relacionadas a su trabajo, relacionado directamente con la supervisión que recibe

el empleado y Recompensa con relación a la percepción de la adecuación que las

recompensas recibidas tienen respecto del trabajo realizado.

En lo operativo, el Riesgo dice relación con el sentimiento que las personas tienen

de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida cómo se promueve la

aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Así

mismo, la Calidez hace referencia a la percepción por parte de los individuos de la

existencia de un ambiente bueno y amistoso, como puede ser, la celebración de

festividades de aniversario entre otras actividades similares.

Complementariamente, la variable Apoyo pone de manifiesto la percepción de las

42

personas sobre la existencia de una relación amistosa y de ayuda mutua en la

organización.

En lo que a la gestión corresponde, las variables fueron, entre otras,

Administración del Conflicto como expresión de la percepción, tanto pares

como de superiores, en torno a la aceptación de las opiniones discrepantes y al

hecho de no temer enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. En

estrecha relación con Estilo de Supervisión que orgánicamente debe existir en

las organizaciones complejas y que los empleados son capaces de percibir y

aquilatar. Además de la gestión de equipos expresada en la Motivación Laboral como el grado en que los empleados muestran interés por su trabajo, si tratan de

prosperar y si están comprometidos con su trabajo y con la organización como un

todo. A las variables citadas, se agrega, Equipo y distribución de personas y material por cuanto se refiere al grado en que el equipo y la distribución de

personas y de material permiten operaciones de trabajo eficientes y efectivas con

relación al stock de recursos personales e institucionales disponibles en la

organización.

En lo individual, variables como Identidad, fueron reconocidas entre los más

importantes y valiosos componentes del desempeño general, como es la

sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

Variable a la que se suma, la necesaria Estabilidad Laboral, representativa de

grados mínimos de seguridad en la permanencia laboral y la disposición opciones

de Oportunidad de Desarrollo que los individuos sienten y valoran que su trabajo

les puede transferir para su crecimiento personal, ya que pueden llegar a percibir

sus funciones y tareas, como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.

Por último, es preciso señalar, la variable Comunicación en consideración a que

es uno de los elementos claves para que los desempeños sean efectivamente

fluidos y los contactos realmente oportunos, especialmente, entre directivos y

funcionarios.

43

Ficha técnica del instrumento.

Se diseñó un instrumento para la medición del clima organizacional en la forma de

un cuestionario estructurado en dos secciones. En la primera que contiene

preguntas demográficas tales como: años de servicio, edad, estado civil, nivel

educacional, rango, género, tipo de contrato y que, en la segunda sección recoge

datos de la percepción del Clima Organizacional a través 71 afirmaciones

agrupadas en 14 dimensiones que fueron calificadas mediante una escala Likert

de 5 puntos.

Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende

identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos

tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente

proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados

tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura

organizacional o en uno o más de las dimensiones que la componen.

Significación: una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o

afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 71 y la máxima es de 355.

Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima

organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con

problemas dentro de la organización.

Grupo de referencia (población destinataria): Va dirigida a funcionarios de la

Clínica Santa Marianita de Jesús.

Extensión: la prueba consta de 71 ítems. El tiempo de duración para desarrollar

la prueba es de 160 minutos.

Material a utilizar: un computador con el programa Acces, un Cds con el

instrumento

44

Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo

se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (71

y 355) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los

dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido

así:

- Nivel Bajo: De 71 a 165 puntos.

- Promedio: De 166 a 260 puntos

- Nivel alto: Puntajes entre 261 y 355.

Dimensiones: que valoran características específicas del clima organizacional como son

N° DIMENSIONES 1. Estructura

2. Responsabilidad

3. Recompensa

4. Riesgo

5. Calidez

6. Apoyo

7. Administración del Conflicto

8. Identidad

9. Estilo de Supervisión

10. Motivación Laboral

11. Estabilidad Laboral

12. Oportunidad de Desarrollo 13. Comunicación

14. Equipo y Distribución.

Luego de haber aplicado el instrumento el resultado general fue de 200 puntos, de

acuerdo a la escala corresponde a un Promedio.

45

Conclusiones:

Al analizar los resultados de las dimensiones si bien hay un promedio en todas

ellas se observa que existe un nivel bajo fundamentalmente en las dimensiones:

Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y administración del

conflicto. Recomendando a los directivos realizar estrategias para elevar el nivel

del clima organizacional en la clínica Santa Marianita de Jesús.

Finalmente, es posible afirmar que, el clima organizacional en los ambientes

laborales es, efectivamente, la expresión de la percepción de los miembros de la

organización hacia aquellos aspectos del ambiente de trabajo que están más

inmediatos a la experiencia del individuo. Es posible rescatar, a su vez, que en

una organización pueden existir diferentes percepciones que configuran climas

globales y, eventualmente, sub-climas representativos de unidades y secciones

particulares, lo cual puede ocurrir a partir de eventos y sucesos específicos que

dan forma a grupos y sub grupos particulares de trabajo, sean estos por niveles

jerárquicos o por atribución situacional, pero que, sin embargo, hacen al sistema y

al conjunto conformando el clima de la organización como un todo.

Actividad 6

Con toda la información de diagnóstico alcanzada en las actividades anteriores,

diseñe una estructura organizacional enfocada hacia los procesos.

46

Actividad 7.

Considerando la información de las actividades de diagnóstico, defina estrategias

o directrices enfocadas hacia el uso de tecnología de información, mejoramiento

de la cultura y conocimiento de la organización.

Recuerde que estas estrategias deben estar relacionadas y tener una adecuación

a la realidad de la organización, es decir, deben ser absolutamente ejecutables.

Desarrollo Las principales dimensiones que se encuentran en un nivel bajo en nuestro

análisis fue la Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y

administración del conflicto.. Entonces planteamos una estrategia de mejora del

Clima Organizacional a través de la cultura organizacional y gestión humana en la

Clínica Santa Marianita de Jesús.

ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL POR PROCESOSClínica Santa Marianita de Jesús

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

HABILITANTES DE APOYO

Socios.

DOCENCIA E INVESTIGACION

HABILITANTES DE ASESORIA

ASESORÍA JURÍDICA

GESTION DE ENFERMERIAGESTION DE FARMACIA

GESTIÓN DE COMUNICACIÓNGESTIÓN DE HOTELERIA

GOBERNANTES

GESTIÓN ESTRATÉTIGAHOSPITALARIA

GERENTE DE CLINICA

GESTIÓN TÉCNICA HOSPITALARIADIRECCIÓN MÉDICA


DE VALOR AGREGADO

GESTION FINANCIERAGESTION DE PRESUP. Y CONTAB.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Calificación de la Oferta y la demanda

OPERATIVIZACIÓN DE NORMAS EN A

L GESTIÓN DE SERVICIOS HOSPITALAR

IOS.

CONTROL Y MEJORAMIENTO DE LA OPERATIVIZACIÓN DE

NORMAS

EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS

HOSPITALARIOS.

Emergencia

[Texto]

HOSPITALIZACIÓN CONSULTA EXTERNA

SERVICIOS

TÉCNICOS

COMPLEMEN‐

TARIOS

47

El interés por administrar con efectividad la diversidad la fuerza de trabajo refleja

tres tipos de metas organizacionales:

• Cumplir con leyes y reglamentos,

• Crear una cultura organizacional positiva.

• Mejorar el desempeño de la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL ASPECTO DESCRIPCION ANALISIS IMPLICACIONES LIMITANTES U

OPORTUNIDADES DE COMUNICACION

Credibilidad: Aceptación de los líderes y su estilo de liderazgo. Donde analizan la comunicación,

la existencia de competencia gerencial y si se

tiene integridad en llevar a cabo la visión con

Consistencia.

Como el empleado percibe sus superiores (y a la Clínica Santa Marianita)

Es nuestro desafío vivirla. Los trabajadores se sienten libres de expresarse y valoran poder dar sus puntos de vista. El ambiente laboral es bueno, lo que es muy motivador; todos se saludan, la gente viene contenta a trabajar "

Consistente (Prácticas de dirección, transparencia,

identificación, contribución, integración)

-evaluaciones exhaustivas de las prácticas en los lugares de trabajo

-mayor productividad y rentabilidad

Respeto La aceptación de las prácticas de la organización

Como el empleado piensa que es visto por

Afiliativa (interacción Jef- Colaborador,

- Construir una cultura de confianza.

48

frente a las personas. Analizando

el respaldo al desarrollo profesional, el nivel de

involucramiento de los colaboradores en la toma

de decisiones y si se muestra consideración por los

colaboradores como individuos en sus intereses

personales.

sus superiores respeto y cordialidad,

colaboración, imparcialidad).

transmite un sentido de identidad a sus miembros.

-Transformar a las empresas en excelentes lugares de trabajo

Imparcialidad: Percibida en los líderes y

compromiso de estos con la equidad. Teniendo

presente aspectos como Equidad - el tratamiento

parejo en los espacios de reconocimiento,

Imparcialidad - ausencia de favoritismo en

Ausencia de discriminación, justicia, reglas claras

Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

-Dedicarse a construir una sociedad mejor.

-implantar una filosofía de alto desempeño orientada a la excelencia en servicio al cliente

49

las contrataciones y promociones – y Justiciaausencia

de discriminación y acceso a mecanismos

de apelación.

Orgullo sentimiento de pertenecía hacia la

organización, medido en tres facetas el orgullo por su

trabajo personal e individual, orgullo por el trabajo

producido por su equipo de trabajo o la empresa

y orgullo por los productos de la organización y el

Posicionamiento en la comunidad.

Valor del trabajo, imagen de la compañía en la comunidad

Facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

Incrementa la estabilidad del sistema social.

El capital humano alineado a la estrategia.

estrategia de desarrollo humano y organizacional de la compañía, basada en el fortalecimiento de la satisfacción de los empleados

Camaradería: Inteligencia emocional en los

colaboradores y de los grupos entre sí. Donde se

Sentimiento de familia y de equipo

El personal refleja su identidad con ella. Viste la

Constructiva (orientación al aprendizaje, manejo del

conflicto, manejo de recursos,

Confianza es el factor clave a desarrollar por las empresas.

50

analiza si el colaborador puede ser el mismo en

el espacio de trabajo, si existe una atmosfera de bienvenida y un sentido de equipo o familia.

camiseta de la clínica, lo que se constata en su comportamiento lleno de

entusiasmo y satisfacción

trabajo en equipo,

empoderamiento)

GESTION HUMANA ASPECTO DESCRIPCION ANALISIS IMPLICACIONES LIMITANTES U

OPORTUNIDADES DE COMUNICACION

COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más

Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales

a) Conoce la importancia de la Comunicación Interna para lograr un mejor funcionamiento de todas las áreas de la organización. b) Sabe atajar los conflictos que surgen en la organización de una forma clara y en ningún caso traumática. c) Conocer cada una de las herramientas de la Comunicación Interna y las aplica según las circunstancias, sin dejar de lado ninguna de las

Ventaja competitiva.

-Los flujos de comunicación que predominan en la entidad se manifiestan de forma vertical descendente y vertical ascendente.

-Los directivos para establecer comunicación con los empleados utiliza mayormente los canales directos como el lenguaje hablado y escrito, al igual que ocurre cuando se establece la retroalimentación de

51

rápido del siglo XXI, donde todavía son muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.

formas de comunicación (descendente, ascendente y horizontal), y ponderando su uso según las necesidades de los miembros de la organización.

La implicación del personal La armonía de las acciones de la empresa El cambio de actitudes La mejora de la productividad

dicha comunicación.

-La comunicación informal se pone de manifiesto en el centro a través de las relaciones de empatía entre los empleados y de estos con los directivos tanto en el contexto laboral como fuera del mismo.

GESTION POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias es una disciplina organizacional que permite alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia del negocio.

Gestionar por competencias es una disciplina organizacional que, bien utilizada, apalanca al negocio y lo ayuda a desarrollarse a futuro, guiando los valores y las capacidades de la gente en esa dirección.

Una competencia es una característica individual: conocimientos,

1. Establecer claridad respecto a los estándares de excelencia 2.Ayudar a la compresión de lo que se necesita hacer diferente para ser exitoso. 3. Proveer las bases del desarrollo 4. Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo del negocio y de las personas.

-Selección de personal: -Proceso del Desempeño: -Gestión del Potencial: -

La gestión por competencias puede generar conflictos (se conocen algunos casos de reclamos entre empleadores y sindicatos).

El Enfoque por Competencias responde mejor a los requisitos del puesto. · Hace más transparente el mercado de trabajo (al utilizar la certificación de competencias) · En las empresas la gestión de personal puede ser más eficiente (se

52

habilidades o actitudes, observable y medible, que permite el desempeño adecuado de las actividades laborales.

Desarrollo: Compensaciones.

-Capacitación:

compensa más equitativamente)

1

Anexos

2

Femenino Masculino

18 a 25 años 36 a 45 años Más de 56 años

26 a 35 años 46 a 55 años

Soltero CasadoSeparado Viudo

Casado

Profesionales Clínicos

1 a 5 años 18 a 23 años

6 a 11 años Mas de 24 años

12 a 17 años

Titular Contrato Transitorio

A Contrato

Su tarea consistirá en marcar con una cruz (X) en los casilleros que aparecen al lado derecho de cada afirmación, la alternativa que según su opinión describe con mayor exactitud LO QUE USTED PIENSA, primero de la situación de la Clínica Santa Marianita de Jesús en su totalidad y luego del servicio o unidad en el cual POR FAVOR RECUERDE:- Marcar sus respuestas en los casilleros.- Contestar todos los ítems

A continuación UD. encontrará una serie de afirmaciones acerca de la Clínica Santa Mariantia de Jesús institución en la que trabaja. Para cada una de ellas tendrá 5 alternativas de respuestas:

Instruncciones

1) Totalmente en desacuerdo2) En desacuerdo3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo;4) De acuerdo;5) Totalmente de acuerdo;

3. Nivel Educacional (Marque con una X)

5- Categoría que Pertenece. (Marque con una X)

6. Años de Servicio. (Marque con una X)

7. Tipo de Contrato. (Marque con una X)

4. Estado Civil. (Marque con una X)

Profesional no Clínico y Directivo

Administrativo y Técnico

Auxiliares

Secundaria incompletaSecundaria completaSuperior incompleta Superior completa

Otro

Análisis del Clima Organizacional de la Clínica Santa Marianita de Jesús

Clínica Santa Marianita de JesúsInstrumento de medición de Clima Organizacional

1. Sexo (Marque con una X)

2. Edad (Marque con una X).

SECCIÓN I: ANTECEDENTES PERSONALES

3

Clínica Santa Marianita de Jesús Cuestionario del Clima Organizacional

ESTRUCTURA 1 2 3 4 5

1) Aquí se me ha explicado el funcionamiento de la institución; quién tiene la autoridad y cuáles son las responsabilidades y tareas de cada uno.

2) Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido a que existen demasiadas reglas, detalles administrativos y trámites que cumplir.

3) A veces trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.

4) En algunas actividades en las que se me ha solicitado participar, no he sabido exactamente quién era mi jefe.

5) En esta institución los trabajos están bien asignados y organizados

6) La capacidad es el criterio básico para asignar tareas en esta institución.

7) En esta institución a veces no se sabe bien quién tiene que decidir las cosas

RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 58) En esta institución hay poca confianza en la responsabilidad de las personas para desarrollar su trabajo.

9) Quienes dirigen esta institución prefieren que si uno está haciendo bien su trabajo, siga adelante con confianza en vez de consultarlo todo con ellos.

10) En esta institución los jefes dan las indicaciones generales de lo que se debe hacer y se le deja a los empleados la responsabilidad sobre el trabajo específico.

11) En esta institución no se confía mucho en le criterio individual porque casi todo el trabajo que hacemos se revisa.s

12) Para que un trabajo de buenos resultados es necesario que sea hecho con un alto nivel de conocimientos

13) En esta institución cada personal realiza el trabajo que corresponde a su cargo y no deben asumir responsabilidades que no le competen.

14) En esta institución se piensa que las personas deben resolver por sí solas los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.

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15) Uno de los problemas existentes en esta institución, es que el personal no es responsable en el trabajo.

RECOMPENSA 1 2 3 4 5

16) En esta institución los que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mayor reconocimiento de parte de sus superiores.

17) En esta institución existe mayor preocupación por destacar el trabajo bien hecho que aquel mal hecho.

18) En esta institución a quien comete un error se le aplica castigo.

19) No importa si hago las cosas bien, porque nadie me lo reconoce.

20) En esta institución las críticas son bien intencionadas.

21) En esta institución existen demasiadas críticas. RIESGO 1 2 3 4 5

22) Las nuevas ideas que aporta el personal no son bien acogidas por los jefes.

23) El ambiente en esta institución no es propicio para desarrollar nuevas ideas. 24) Aquí se da facilidad para que cualquier funcionario pueda presentar una idea nueva.

25) Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa. CALIDEZ 1 2 3 4 5

26) En esta institución la gente no confía en los demás.

27) En esta institución, entre el personal predomina un ambiente de amistad.

28) Esta institución se caracteriza por un ambiente de trabajo tenso.

29) Aquí la mayoría de las personas son indiferentes hacia los demás.

30) En esta institución es muy difícil hablar con lo jefes.

31) En esta institución existe un alto respeto por las personas. APOYO 1 2 3 4 5

32) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mis compañeros o colegas. 33) En esta institución se trabaja en equipo. 34) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mi(s) jefe(s).

35) La dirección de esta institución se preocupa por las personas, de cómo se sienten y de sus problemas.

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36) los jefes son comprensivos cuando uno comete un error. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO 1 2 3 4 5

37) Los jefes piensan que las discrepancias entre las distintas unidades y personas pueden ser útiles para el mejoramiento de la institución 38) En esta institución se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil y rápidamente posible.

39) Aquí se nos alienta para decir lo que pensamos, aunque estemos en desacuerdo con nuestros jefes.

40) En esta institución, la mejor manera de causar una buena impresión es evitar las discusiones y desacuerdos.

41) En esta institución es posible decir que “no” cuando a uno se le asigna un trabajo que no corresponde con las responsabilidades del cargo. IDENTIDAD 1 2 3 4 5

42) En esta institución la mayoría de las personas están preocupadas por sus propios intereses. 43) El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e intereses.

44) Me interesa que esta institución sea la mejor.

45) En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me desarrollo.

46) Las personas de esta institución están satisfechas de pertenecer a ella.

47) Hasta donde yo me doy cuenta existe lealtad hacia la institución. 48) No me gusta trabajar en esta institución. ESTILO DE SUPERVISION 1 2 3 4 5

49) Los jefes de esta institución tratan con respeto a sus subordinados 50) Los jefes promueven las buenas relaciones humanas entre las personas de la institución. 51) Los jefes entregan información a su personal respecto de su desempeño laboral.

52) Los funcionarios saben lo que los supervisores esperan de ellos.

53) La mejor manera de tener buenas relaciones con el jefe es no contradecirlo.

54) La gente de los niveles superiores toma todas las decisiones. MOTIVACION LABORAL 1 2 3 4 555) Las personas en esta institución muestran interés por el trabajo que realizan.

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56) Las personas de esta institución se esfuerzan bastante por desarrollar eficientemente su labor.

57) En esta institución la gente está comprometida con su trabajo. ESTABILIDAD LABORAL 1 2 3 4 5

58) Me preocupan los efectos que puedan tener sobre la estabilidad de mi empleo los cambios de método de trabajo y la automatización en esta institución.

59) Me preocupa que por una reorganización en la institución se vea afectada la estabilidad de mi trabajo.

60) Creo que en cualquier momento puedo perder el trabajo en esta institución. OPORTUNIDAD DE DESARROLLO 1 2 3 4 5

61) Esta Institución se caracteriza por una preocupación constante acerca del perfeccionamiento y capacitación del personal.

62) En esta institución existen muy pocas posibilidades de ascenso.

63) En esta institución no se dan las oportunidades para desarrollar las destrezas y habilidades personales. COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5

64) En esta institución se nos mantiene desinformados sobre materias que deberíamos saber. 65) Todo lo que hay que hacer está claro, porque se nos explica bien y oportunamente.

66) Existe una buena comunicación entre la dirección y los trabajadores.

67) Los trabajadores de esta institución creen más en el rumor que surge sobre un cierto hecho, que en la información oficial.

68) Existe una buena comunicación entre los diferentes servicios y unidades que trabajan generalmente juntos.

EQUIPOS Y DISTRIBUCION DE PERSONAS Y MATERIAL 1 2 3 4 5

69) El número de personas que trabaja en esta institución es apropiado para la cantidad de trabajo que se realiza. 70) En esta institución hay disponibilidad de materiales del tipo y cantidad requeridos.

71) La distribución del personal y de material en esta institución permite que se realice un trabajo eficiente y efectivo

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