Junio 2004

El Hospital rumbo al futuroEl Hospital rumbo al futuro

Misión

Satisfacer las necesidades de tratamiento y curación de los usuarios con la máxima calidad de servicio, y buscando siempre la mayor eficiencia posible. - Responsabilidad Social -

Características Es un centro de: Diagnóstico, Tratamiento y Recuperación de Salud Es un centro de Formación Especializada Es un Laboratorio Experimental Es un Hotel

El Hospital como empresa de servicios

Objetivos

Perspectiva Social

Mejorar la salud de los usuarios.

Óptica Económica

Precisa que su producción y actividad se realice con la máxima eficiencia posible (relación coste-resultado) y con la máxima eficacia (cumplimiento de los objetivos propuestos)

El Hospital como empresa de servicios

CON ÁNIMO DE LUCRO

SIN ÁNIMO DE LUCRO

ENTORNO PLANIFICADO

ENTORNO NO PLANIFICADO

RENTABILIDAD

CUOTA DE MERCADO

RENDIMIENTO DEL ACTIVO

CONSUMO ASIGNADO

El Hospital como empresa de servicios

La Salud de las personas , incluido el nacimiento y la muerte.

Interrelaciones personales. Es la institución de máxima interrelación social.

Los intereses de cuatro amplios y poderosos colectivos.- Ciudadanos enfermos o aparentemente enfermos - Profesionales Sanitarios - Gestores, Administradores y Directivos.- Propietarios ; Políticos en servicios públicos y accionistas en privados

La necesidad de objetivación de dichos intereses.

Un gran colectivo de personal empleado y un mayor colectivo de personal asistido, siendo el hospital un lugar de máxima interacción social.

¿Qué se gestiona en un Hospital?

El Cliente externo: Centro y Protagonista del Hospital

El Cliente interno: Los profesionales y trabajadores principal activo del hospital

¿Quién es el cliente?

ELEMENTOS POLÍTICOS Y TÉCNICOS

Derechos: ¿La salud como derecho o responsabilidad individual? Disponibilidades: ¿A qué está dispuesta a renunciar la sociedad? ¿Qué esta dispuesta a pagar?

Decisiones políticas y/o sociales

Necesidades: ¿Qué problemas de salud afectan a la población? Prioridades: ¿Qué problemas son más relevantes técnica o socialmente? Intervenciones: ¿Cuál es la forma más efectiva de abordar los problemas? Recursos: ¿Cuál es la forma más eficiente de abordar los problemas?

Decisiones Técnicas

Equidad Cobertura Fuentes de financiación

Cartera de Prestaciones

Regulación Planificación Organización asistencial Asignación de recursos Eficiencia

SISTEMA

DE

SALUD

Asignación de los recursos en el sistema

¿A quién?: Territorios, poblaciones, compradores, proveedores• Subvención a la demanda o a la oferta

¿A qué?: Servicios, intervenciones, etc.

¿Cómo?• Presupuesto detallado

• Presupuesto global

• Pago por actividad

• Pago por caso

• Capitación en base a volumen poblacional

• Capitación individual

Financiación

• PRESUPUESTO MINSA

• SISTEMA INTEGRAL DE SALUD

• ESSALUD

• PRIVADOS

• CONVENIOS

¿Cómo se financia?

MODELO HISTÓRIC0 UBA MODELO ACTUAL

Objetivo Productividad Eficiencia

Instrumento Datos Históricos UBA Case-Mix

Sistema de Información

Presupuesto Presupuesto Actividad

Presupuesto Actividad case mix

Entorno Crecimiento Descentralización

Contención presupuestaria (Maastrich)

Modelo de financiación de hospitales en Cataluña

Órgano de Gobierno

Órgano de Gobierno

Direcciónasistencial

Direcciónasistencial

Dirección/esde apoyo

Dirección/esde apoyo

ServiciosServicios

GerenciaGerencia

La organización del hospital

Áreas

Gerencial

Recursos humanos

Marketing

Financiación

Producción

La organización del hospital

Composición:

Variable: Patronos, comunidad, representantes políticos

Funciones:

Aprobar el presupuesto

Aprobar la preparación y el resultado del acuerdo de gestión

Definir la misión de la institución

Definir las políticas de la institución

Organo de Gobierno

Es la responsable máxima de la institución.

Funciones:

Dirigir la institución hacia el logro de la misión y las políticas institucionales

Representar a la institución Cumplir el presupuesto Gestionar libremente el presupuesto dentro de los límites del

nivel de desconcentración. Cumplir los acuerdos de gestión

Dirección General/Gerencia

Dirección asistencial

Es una dirección de apoyo a la gerencia

Funciones:

Dar apoyo al gerente en la negociación, seguimiento y evaluación de los acuerdos de gestión con el comprador y con los servicios.

Facilitar el funcionamiento de las comisiones clínicas Promocionar el liderazgo de los jefes de servicio en la gestión

clínica

Direcciones de apoyo

Su número es variable en función de las necesidades de la institución

Su existencia puede ser temporal

Recursos humanos

Económico – financiera

Hostelería

Mantenimiento, compras, etc.

¿Cómo se gestiona?

Premisas:

Establecer un Sistema de Información que permita medir cuantitativamente lo conseguido, para compararlo con lo que se pretendía conseguir (planificación).

Establecer cuadro de mando por niveles de responsabilidad e integrados.

Disponer de capacidad de decisión, consistente en tener autoridad tanto legal, concedida o delegada, como moral o aceptada por quienes hay que mandar.

Planificación

Gestión clínica

• Gestión por procesos

• Guías de práctica clinica

• Trayectorias clínicas

• Protocolos

Gestión económico – financiera

• Contabilidad presupuestaria, de costos y analítica

Cuadro de mando

Gestión de recursos humanos, suministros, etc.

Herramientas de gestión

Estratégica

Orienta la gestión del prestador hacia el desarrollo exitoso de su misión y sus políticas estratégicas (6 años).

De gestión

Relaciona el presupuesto con los objetivos de salud y de desarrollo de la institución (3 años)

Dirección participativa por objetivos

Traduce el acuerdo de gestión entre el prestador y el comprador.

Planificación

Antes de gestionar hay que Planificar, que significa calcular :

• La necesidad: demanda potencial

• La eficacia: calcular la capacidad exacta del Hospital, para dar servicio en condiciones ordinarias

• La eficiencia: conseguir objetivos con el menor coste posible.

• La equidad: que para la misma necesidad se ofrezcan similares recursos.

• La calidad: satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto reales como percibidas.

Planificar para gestionar

Es el conjunto de estrategias, herramientas y métodos para conocer y mejorar la microgestión.

Se denomina microgestión a los actos médicos que se realizan diariamente con los pacientes.

Se toman las decisiones

Se ordena el gasto

Se genera la calidad

Se propicia la satisfacción de los usuarios

Gestión Clínica (I)

Tomar decisiones (presunción diagnóstica)

Traducirlas a la práctica (decisión sobre pautas terapéuticas, procesos o procedimientos)

Controlar sus resultados (información de resultados)

Adaptar nuevas decisiones si el resultado obtenido no es acorde con el esperado (nueva decisión)

Es el paso de arte a ciencia en la atención de salud.

La ciencia debe permitir: Medir Contar Comparar Reducir la variabilidad

Gestión Clínica (II)

Es la descripción de todos los factores que intervienen desde el inicio hasta el final, en una intervención determinada.

Permite la ruptura de los departamentos estancos ya que todos los profesionales se interrelacionan porque todos participan en el proceso.

Distinción entre procesos fundamentales o clave de procesos de soporte.

Poner “bajo control” los procesos fundamentales: consenso de indicadores para medir y evaluar.

Gestión por procesos

Guías de práctica clínica: Son recomendaciones para el abordaje de una patología que abarcan longitudinalmente todas las actividades dirigidas a un paciente en todos los niveles asistenciales.

Trayectorias clínicas: Son el conjunto de actividades y tareas a desarrollar, básicamente por el personal de enfermería, de aspectos concretos recogidos en las guías.

Protocolos: Son los acuerdos de obligado cumplimiento ante una actuación específica en un servicio específico.

Cambios facilitados por la gestión clínica

Alternativas a la hospitalización convencional:

Hospital de día/de semana

Cirugía Mayor Ambulatoria

Unidades de diagnóstico rápido

Coordinación entre niveles asistenciales (alianzas internas):

S.I.S compartidos

Reuniones conjuntas de consenso

Colocar computadores en los centros de atención primaria para citación a 1as visitas en CCEE

Administración

planeamiento y organización

selección de personal

contratación

retribución e incentivos

capacitación y desarrollo profesional

Gestión

Negociación

Gestión de recursos humanos

Cuadro de mando

Es un conjunto de indicadores pertenecientes a una misma área de gestión reunidos en una misma presentación.

Su elaboración permite sistematizar consultas parametrizadas de uso frecuente.

Permiten acceder a información relevante de forma rápida y sencilla.

Los prestadores requieren de cuadros de mando para los acuerdos de gestión internos y externos.

Cómo pensamos el futuro

Herramientas de planeación estratégica

Diagnóstico rápido

Plan estratégico

Plan de empresa

Planes y programas operativos

Herramientas de planeación estratégica

Diagnóstico rápidoMetodología estandarizada y validada para llevar a cabo un análisis estratégico de situación en un tiempo breve (entre 1 y 4 semanas, según la complejidad de la institución).

Plan estratégicoHerramienta para la dirección del hospital que orienta las acciones estratégicas con el fin de lograr desarrollar exitosamente las funciones que le son propias y que están definidas en la misión.

Transición

Hospital hoy

Cliente internoMarketing de producto

Jefe de ServicioDirección por Objetivos

AsistenciaDocencia

InvestigaciónAdministrar

Cumplir el reglamento

Hospital futuro

Cliente externoMarketing de cliente

Product ManagerDirección por valores

MercadoProductoCliente

GestionarConseguir un buen

resultado de cuenta de resultados (Recetas-

Gastos)

Aspectos básicos del modelo

Hospital = Empresa de servicios

Hospital entendido como “negocio de negocios”

A frente de cada negocio, Jefes de Servicio Product Manager (Jefe de Servicio técnico e científico + Gestor + Hombre de negocios) implicados, formados e estimulados. Sus compañeros de servicio son “socios” de su “negocio”.

Estructura de trabajo por procesos (Guías de Práctica Clínica, Protocolos y Vías Clínicas).

 DPO (Dirección Por Objetivos) que contenga compromisos de actividad - calidad total - costes para todos los “negocios” como traducción del contrato del hospital como comprador para cada centro de responsabilidad.

Gestión Clínica entendida como la síntesis de clínica y gestión practicada por todos los profesionales como mecanismo de delegación de compromisos de DPO a cada partner del centro de responsabilidad

Aspectos básicos del modelo

Sistema de incentivos estimulante centrado sobre resultados (Cuenta de Resultados)

Organigrama consecuente al modelo. Dirección facilitadora. Actividades no asistenciales al servicio de las asistenciales

 Pensar “como el cliente” en lugar de pensar “en el cliente”. Orientación al cliente.

Valores compartidos entre gestores y clínicos. Transferir riesgos versus confianza

De la medicina arte a la medicina ciencia. Contar, medir y comparar. Evidencia científica. Medicina basada en la evidencia.

Utilities de suporte (logística, economía y finanzas, sistema de información) de 2ª generación.

Política de excelencia en la calidad basada en los servicios.

NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN

PLAN DE SALUD

CARTERA DE SERVICIOS

•PRIORIZACIÓN•OPERATIVIDAD

PRESUPUESTO

CONTRATO

•QUÉ COMPRAR•VOLUMEN DE ACTIVIDAD•PRECIO Y SISTEMA DE PAGO•REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN•OBJETIVOS DEL PLAN SALUD

SISTEMA DE EVALUACIÓN•EVALUACIÓN DEL PLAN DE

SALUD•EVALUACIÓN DE LOS

CONTRATOS•EVALUACIÓN DE LA

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

RED SANITARIA DE UTILIZACIÓN

PÚBLICA

COMPRA DE SERVICIOS

FUNCIONES DE LOS AGENTES

• Define el volumen presupuestario y sus fuentes.

• Define el contenido de las prestaciones.

• Establece el proceso de afiliación.

• Establece normas de aseguramiento.

FINANCIADOR COMPRADOR PROVEEDORES

• Función aseguradora.

• Establece contratos con proveedores y vigila su cumplimiento.

• Evalúa el estado de salud, la calidad de los servicios y la satisfacción de la población.

• Afilia.

• Prestan los servicios a la población en los términos contenidos en el contrato.

• Gestionan autónomamente los servicios.

GESTIÓN POR CONTRATOS

OBJETIVO GENERAL

Transformar organizaciones basadas en los principios de jerarquización, centralización y control de normas (burocracias) en otras caracterizadas por acuerdos, control por incentivos, distribución de riesgos y derechos de decisión.

GESTIÓN POR CONTRATOS

Orientar los recursos disponibles hacia los objetivos de salud.

Primar a lo proveedores eficientes y penalizar a los ineficientes.

Vincular la financiación de los centros con los pacientes que atienden.

Hacer más transparente y, por lo tanto, más auditable el sistema.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

GESTIÓN POR CONTRATOS

EL CONTRATO COMO LLAVE DEL SISTEMA

Lo que se quiere conseguir (Plan de Salud)

Cómo se va a conseguir (Acreditación)

Cómo se va a financiar (Sistema de Pago)

Cómo se va a evaluar (Sistemas de registro y valoración de resultados)

¿QUÉ CONTIENE UN CONTRATO?

PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE GESTIÓN QUE PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ

1. Organización descentralizada

2. Modelo asistencial orientado a las demandas de salud

3. Gestión integrada territorialmente

4. Cultura de calidad

PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO ASISTENCIAL QUE PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ

1. Asistencia orientada a la persona

2. Asistencia integral e integrada a la persona

3. Asistencia multidisciplinar

4. Asistencia basada en la continuidad

5. Asistencia planificada para conseguir objetivos

6. Asistencia basada en la descentralización de responsabilidades

7. Asistencia basada en la disminución de la variabilidad de la práctica clínica

PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE GESTIÓN ECONÓMICA QUE PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ

1. Orientada al cumplimiento de objetivos

2. Gestión que utiliza instrumentos empresariales

3. Gestión basada en la delegación de responsabilidades

4. Gestión basada en la planificación

Junio 2004

MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS