JUSTO A TIEMPO

Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico

FACULTAD: ADMINISTRACION Y NEGOCIOSCURSO:OPERACIONES EMPRESARIALESPROFESOR:OSCAR PINEDA HUERTA

TEMA:JUST IN TIMEALUMNOS:AYESTAS BANDA, JESSICAHUACHO SALDARRIAGA, CARLOSMAMANI FERNANDEZ, VLADIMIRMUCHA CASTRO, IVETCICLO:VI

LIMA PERU2014

DEDICATORIAAl creador de todas las cosas, el que nos ha dado fortaleza para continuar cuando apunto de caer hemos estado, con toda la humanidad que en nuestros corazones pueden emanar, dedicamos primeramente esta monografa a Dios.De igual forma, dedicamos esta monografa a nuestros padres que han sabido formarnos con buenos sentimientos, hbitos y valores, lo cual nos ha ayudado a salir adelante en los momentos ms difciles.A la vez agradecemos al padre del JIT Taiichi Ohno por habernos dado un importante sistema de produccin que puede responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que adicionalmente reduce costos, el cual muchas empresas han utilizado hasta hoy en la actualidad.

INDICE

INTRODUCCION 4 - 5MARCO HISTORICO6 - 7MARCO TEORICO8DEFINICION8BENEFICIOS9DESVENTAJAS10LOS 4 PILARES DEL JIT11 - 20REQUISITOS PARA LLEVAR A CABO EL JIT 21CONTABILIZACION PARA OPERACIONES JIT22IMPLANTACION DEL JIT23 - 26LOS 7 ELEMENTOS DEL JIT27 - 28RELACIONES DEL JIT Y OTROS29LAS 5S YEL JIT29 - 35SISTEMAS DEL PULL ARRANQUEY EL JIT36MRP YEL JIT37 - 45UNA NUEVA ASOSCIACION EL JIT Y EL PRM46 - 47EL JIT Y LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOSRELACIN DE COSTO BENEFICIO EN LA APLICACIN DEL JIT LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y EL JIT."EL JUSTO A TIEMPO II"JIT Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOSIMPACTO ECONMICO DEL JITAPLICACIN PRCTICA

INTRODUCCION

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el JIT El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les sirva de soporte. En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).

MARCO HISTORICO

El JUST IN TIME es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JIT. Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron y a mediados de los aos setenta ', gan ms fuerza y se extendi alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaas.Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera ms eficiente posible, y con ello reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte qu se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente.Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho ms chico que Sonora, los Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Cmo lograr esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tena capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relacin "Costo/Calidad ptimo".Antes de la introduccin del JIT, haba muchos defectos industriales para el sistema que existan en ese momento. Los problemas que se tenan eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Produccin de la porcin grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no slo era improductivo, pero tambin requiri mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implcitos como almacenamiento de las partes, averas de equipo, etc.Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto.Por ltimo, el sistema que exista no se manejaba bien para la demanda, (entrega rpida), haba una necesidad de tener un sistema de entrega ms rpido y fiable para manejar las necesidades de clientes as que. De tal manera que Just In Time se desarroll basado en estos problemas.

MARCO TEORICO

DEFINICION"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

BENEFICIOS

La ventaja principal de un sistema justo a tiempo es que eliminar el desperdicio y har que la empresa sea ms eficiente. Muchas empresas son capaces de acabar con sus almacenes y tener ms productos fabricados y listos para enviar o vender. Dell es una compaa que ha implementado los sistemas JIT. Cuando un cliente se dirige a lapgina web de Dell, elige las opciones que quiere para su equipo. Las computadoras entonces, se fabrican bajo pedido. Dell se ha convertido en un gran xito como uno de los principales fabricantes de computadoras. Dell es ms eficiente, ya que no tiene computadoras a la espera de ser vendidas y quedando obsoletas a medida que avanza la tecnologa.

Otros beneficios: Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las prdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

BENEFICIOS FINANCIEROS DE JAT.1. Menos inversiones en inventarios2. Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios3. Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios4. Menores inversiones en espacio de fbrica para inventarios y produccin5. Reducciones en el costo total de produccin

DESVENTAJAS

El inventario JIT no est exento de riesgos. Por la naturaleza de lo que es, las empresas que utilizan JIT tienen la intencin de caminar una lnea muy fina entre tener demasiado y tener muy poco inventario. Si los compradores de la empresa no se ajustan rpidamente a la creciente demanda o si los proveedores tienen problemas de distribucin, la empresa corre el riesgo de molestar a los clientes al quedarse sin inventario. Si los compradores compensan y compran inventario extra para evitar el agotamiento de las existencias, la empresa podra experimentar mayores costos de inventario y el potencial de tener residuos.

Interrupcin de suministroEl sistema JIT puede ser un problema porque el negocio tiene que depender el uno del otro. El proveedor depende del fabricante, el fabricante depende del proveedor y el cliente depende de ambos. Si un despido o huelga se produce, una compaa no podr producir la cantidad necesaria de producto y esto puede afectar a la siguiente empresa en la cadena. Debido a que este es un sistemade ofertay demanda, si el consumidor est comprando menos de un producto esto afectar tanto al fabricante como al proveedor.

AlteracionesLa otra complicacin principal en los sistemas justo a tiempo es cuando un producto cambia. Si la calidad dicta que un producto debe ser alterado a la mitad de la produccin, este tendr que ser desechado y otro tendr que crearse desde el principio. El JIT no permite cambios en los productos, ya que las piezas no se almacenan. Solo lo que se necesita para un artculo en particular, una cantidad exacta se mantiene en el inventario.

LOS 4 PILARES DEL JIT

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor dela cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.

1) Poner en evidencia los problemas fundamentales-

Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo.

En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas.Ro de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

2) Eliminar despilfarros

En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros.

Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos.2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal.

Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa.

Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados

.En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

3) En busca de la simplicidad -

Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:1. Flujo de material.2. Control.Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos.

Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica.

Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales.

La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.

Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.

La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc.

De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas.

Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse.

De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.

El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple.El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas.

4) Disear sistemas para identificar problemas.

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin.

Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:

El cero avera se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener averas a disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el proceso de produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin ro arriba y ro abajo de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta rpidamente de esta forma lo que hemos dado en llamar la empresa fantasma. De ah, por ejemplo, la idea de la reparacin anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la avera es posible; se lleva a cabo una reparacin preventiva escogiendo el momento de la interrupcin del servicio en vez de tener que sufrirla.

El cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averas, son generadoras de trabajos en curso de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar la empresa fantasma. El anlisis crtico de dichas demoras puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa.

Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale montar una organizacin que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final del proceso de fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin consistir en comprobar la existencia de la no calidad. En la organizacin que permite fabricar directamente productos de calidad, cada actor est adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce sobremanera el nmero de defectos y la cuanta de los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricacin.

Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban, esforzndose por limitar las existencias ro arriba (merced a acuerdos de seguro de calidad y entrega negociados con los proveedores) y las existencias ro abajo (merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y procediendo a la fabricacin de los productos en series limitadas.

Cero papel. Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa.

Cero accidentes. La disminucin de accidentes reduce tambin notablemente la necesidad de los trabajos en curso o los stocks de amortiguacin. Los accidentes no slo generan daos a mquinas y equipos, sino tambin al personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la cada de la productividad, como en la prdida tanto financieras, como de imagen de la empresa. Una reduccin notable en los accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducir notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.

REQUISITOS PARA LLEVAR A CABO EL JUST IN TIMESe necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son: 1. El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el trabajo al mximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales". 2. Demanda de produccin de tirn - Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto puede manejar la cantidad y el tiempo ms apropiadamente. 3. Kanban - Un trmino japons para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de informacin se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unin de un proceso ms eficazmente. 4. El mismo realiza la inspeccin - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los errores de la captura. 5. La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la organizacin para llevar a cabo el JUST IN TIME. ste es el concepto ms importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organizacin mejorar su productividad, el funcionamiento y satisfaccin del cliente al igual en una base continua.

CONTABILIZACIN PARA OPERACIONES JUSTO A TIEMPOEl sistema contable tendr las siguientes caractersticas: Menos transacciones: en este sistema no hay acumulacin ni transferencia de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de produccin. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos se retiran de la produccin terminada a lo largo de una planta.

Cuentas combinadas: justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificacin de costos de mano de obra directa, desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costos total de conversin del producto.

Medidas no financieras del desempeo: Una medida no financiera es la informacin de operaciones que no se ha expresada en trminos monetarios. Las medidas no financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los datos contables se deben traducir a trminos monetarios cuantitativos y despus se resumen mientras que no es necesario reexpresar los datos financieros.

Seguimiento de gastos indirectos: La prctica justo a tiempo suelen asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitacin inter funcional para que realice otras operaciones

IMPLANTACION DE JIT

La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

PRIMERA FASE:

Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto

SEGUNDA FASE:

Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal.

Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

TERCERA FASE:

Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina.

En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

CUARTA FASE:

Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

QUINTA FASE:Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT.

Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos delJIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

LOS 7 ELEMENTOS DE LA FILOSOFA DEL JUSTO A TIEMPO Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. La filosofa JAT en s misma Calidad en la fuente. Carga fabril uniforme. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo). Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT.Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT.Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin Componentes bsicos: Equilibrio, sincronizacin y flujo Calidad: Hacerlo bien la primera vez Participacin de los empleados Cuando se habla de la filosofa JAT se visualiza como una tcnica cuya misin es reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de produccin.El fundamento de esta filosofa es disear las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un anlisis cuidadoso de compras, produccin y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega hacia atrs hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento.La visin opuesta es empujar el sistema, en donde la produccin es programada con el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de produccin e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones.En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofa de producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso ms escaso y con un costo muy alto.Esta tecnologa de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilizacin de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes lneas. Al implantar esta tecnologa se liberan fondos de inversiones no slo de inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Adems permite obtener informacin de costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su asignacin.

LA METODOLOGA DE LAS 5S EN JUST IN TIMELos pilares de las 5 s sirven de sosten para futuras actividades de mejora como pueden ser tiempos mas cortos de cambio de utiles, sistema de produccin Just in Time.Las 5S son bloques sobre los cuales se puede instalar la produccin en flujo, el control visual y en muchos casos apoyar al JIT.Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.Su aplicacin mejora los niveles de: Calidad. Eliminacin de Tiempos Muertos. Reduccin de Costos.La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene.Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

RESULTADOSEstudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicacin de 3 primeras S : Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. Reduccin del 70% del nmero de accidentes. Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

BENEFICIOS La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: Ms espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto.

LA 1 S: SEIRI (CLASIFICACIN Y DESCARTE)Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.Ventajas de Clasificacin y Descarte Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: Qu debemos tirar? Qu debe ser guardado? Qu puede ser til para otra persona u otro departamento? Qu deberamos reparar? Qu debemos vender? Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y Descarte: Qu podemos tirar? Qu debe ser guardado? Qu puede ser til para otra persona u otro departamento? Qu deberamos reparar? Qu podemos vender?

SEITON (ORGANIZACIN) LA 2DA SLa organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio nuevo.Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas: Menor necesidad de controles de stock y produccin. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno de capital. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas: Es posible reducir el stock de esta cosa? Esto es necesario que est a mano? Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? Cul es el mejor lugar para cada cosa? Y por ltimo hay que tener en claro que:Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos.

SEISO (LIMPIEZA) : LA 3 SLa limpieza la debemos hacer todos.Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.BENEFICIOS Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems: Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces Facilita la venta del producto. Evita prdidas y daos materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos: Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. No debe tirarse nada al suelo No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

SEIKETSU (HIGIENE Y VISUALIZACIN). LA 4 SEsta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Instrucciones y procedimientos de trabajo. Hay que recordar que estos avisos y recordatorios: Deben ser visibles a cierta distancia. Deben colocarse en los sitios adecuados. Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento. Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

SHITSUKE (COMPROMISO Y DISCIPLINA) : LA 5 SDisciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.

SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE" Y JITUno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin, entrega de materiales, partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominadosistema de Kanban (en japons, tarjetas).

MRP Y JITMRP y JIT han sido considerados, en algunas ocasiones, sistemas de gestin de la produccin incompatibles. Sin embargo, en la literatura de Gestin de Operaciones hay autores que plantean la compatibilidad de estos sistemas y se describen casos de sistemas de gestin que combinan MRP y JIT. Estos sistemas combinados se presentan de forma aislada, sin un marco terico que permita clasificarlos y justificar su aplicacin. En esta ponencia se propone una tipologa de sistemas combinados MRP-JIT con dos tipos, horizontal y vertical, que se ha aplicado a un conjunto amplio de casos prcticos recogidos en la literatura. La aplicacin de la tipologa ha hecho posible establecer dos grupos coherentes de sistemas combinados MRP-JIT y justificar la utilizacin de cada grupo de estos sistemas combinados en funcin de las necesidades de gestin que satisfacenPRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE JIT Y MRP Los flujos, tanto de informacin como de materiales, son ms simples en la gestin JIT El lanzamiento de rdenes de fabricacin del MRP est centralizado, mientras que en el JIT se ha descentralizado El MRP es un sistema tipo push o de empuje, mientras el JIT es un sistema tipo pull o de tirn Las empresas que utilizan el sistema MRP realizan pedidos en grandes lotes, mientras el JIT aboga por lotes pequeos El JIT trata de eliminar los stocks y disminuir el nmero de trabajadores por medio de la resolucin de problemas, mientras que el MRP se apoya en stocks de seguridad para evitar interrupciones en el flujo El MRP requiere medios informticos ms costosos El MRP permite realizar simulaciones y el JIT no

COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS MRP Y JIT Sin embargo, hay autores y casos prcticos recogidos en la literatura que ponen de manifiesto que MRP y JIT pueden ser sistemas de gestin de la produccin compatibles. En los siguientes prrafos se incluyen las referencias de algunos de los autores que han defendido la compatibilidad de estos sistemas de gestin. Krepchin (1986) describe la implantacin de un sistema combinado MRP y JIT en una planta de la empresa DuPont y afirma que MRP proporciona la disciplina necesaria para implantar una filosofa JIT.Krepchin (1988) presenta otro caso en una planta de Unisys, en la que se combinan tcnicas MRP y principios JIT. Belt (1987) afirma que MRP y kanban son herramientas para ayudar a la empresa a alcanzar una produccin justo a tiempo y que no hay conflicto entre ellas. Ante el dilema planteado por la eleccin entre MRP y JIT, Maskell (1989) afirma que no hay conflicto entre ellos. MRP y JIT son, segn este autor, completamente compatibles: usan diferentes tcnicas, que tienen que ser adaptadas para cubrir las necesidades de la empresa, pero juntos forman una combinacin ganadora. Heiko (1989) seala cuatro principios de JIT, expresados por profesionales, gestores y operarios. El cuarto principio es la integracin de JIT con MRP. Goodrich (1989) cree que MRP y JIT no slo son compatibles, sino que las ventajas de cada uno de ellos pueden reforzarse si se emplean juntos. Segn este autor, MRP puede ayudar a alcanzar muchos de los objetivos de JIT y puede contribuir a su implantacin.Wallace (1990) dice que MRP y JIT son dos herramientas poderosas que se apoyan mutuamente. JIT hace posible que el funcionamiento de MRP sea ms sencillo y fcil. MRP permite a la empresa sacar partido de las mejoras generadas por JIT. Ding y Yuen (1991) afirman que, incluso en una empresa que utilice completamente JIT, algunos procesos de fabricacin o de peticin de materiales pueden funcionar mejor con MRP que con JIT. Lee (1993) indica que MRP y JIT son dos sistemas que comnmente se ven como mutuamente excluyentes, puesto que son enfoques para la gestin de la produccin y los inventarios desarrollados por separado. Sin embargo, segn este autor, no hay nada en cualquiera de estas tcnicas que impida la utilizacin de la otra. Spencer (1994) afirma que la combinacin de JIT, MRP y otros enfoques permite a las empresas seleccionar mtodos que se ajustan mejor a las caractersticas nicas de su entorno de produccin. Este autor realiz un estudio de los sistemas de planificacin y control de la fabricacin de seis plantas de produccin repetitiva, que pertenecen, entre otras, a las empresas Motorola, Carrier, John Deere y Verbatim. En las conclusiones seala que en ninguno de los casos estudiados JIT funciona aisladamente, es decir, sin elementos de MRP. MRP proporciona, segn este autor, las condiciones para que los mtodos JIT puedan ser utilizados con xito. Una tcnica no reemplaza a la otra, y ambas requieren la utilizacin de tcnicas de gestin adicionales. Monden (1994, pginas 71 a 73) [22] afirma que los sistemas MRP y JIT son compatibles y aporta ejemplos de sistemas combinados. Louis (1997, pgina 17) [23] dice que los que ya gestionan un sistema MRP y estn preparando un sistema kanban, descubrirn que no todos los cdigos de piezas son candidatos para el kanban. En la mayora de los casos se requiere la continuacin de MRP, incluso aunque se est considerando un sistema kanban. Pun y otros (1998) indican que muchas empresas industriales operan en un entorno que denominan hbrido (mezcla de produccin intermitente y repetitiva) en el que el empleo nicamente de MRP o de JIT no es factible. Elementos de ambas tcnicas pueden cooperar en una plataforma integrada, puesto que tienen sinergia. Segn estos autores, es ventajoso integrar las caractersticas dinmicas de JIT en la disciplina de MRP para cerrar el bucle entre el funcionamiento de la planta y los procesos de planificacin de medio y largo plazo.TIPOLOGA DE SISTEMAS COMBINADOS MRP-JIT Y NECESIDADES DE GESTIN La compatibilidad de los sistemas MRP y JIT hace que puedan utilizarse de forma conjunta para hacer viables sistemas combinados de gestin. La aplicacin de un sistema de gestin combinado supone, en principio, mayores dificultades que la utilizacin de los sistemas que lo componen. Ente otras, las razones de esta mayor dificultad son que es un sistema menos estndar y hay menos conocimiento de su funcionamiento, puede que haya que disearlo a medida para la situacin de produccin particular, es menos homogneo y puede ser necesario definir las interfases entre sus componentes. En este sentido, y para el caso particular de sistemas combinados MRP-JIT, Sillince y Sykes (1993) afirman que, en teora, MRP y JIT deberan complementarse mutuamente y que, sin embargo, la difusin de los sistemas combinados es decepcionantemente baja. Segn estos autores, las principales barreras se encuentran en las estructuras organizativas y en las prcticas contables. La utilizacin de un sistema combinado, por tanto, est justificada cuando las ventajas que se espera obtener compensan las posibles dificultades. En esta ponencia se defiende la idea que, en ciertos casos, las empresas estn dispuestas a aceptar los posibles inconvenientes del empleo de un sistema combinado MRP-JIT, porque les permite gestionar mejor ciertos sistemas productivos de lo que seran capaces slo con MRP o slo con JIT. En la literatura de Gestin de Operaciones puede encontrarse la descripcin de muchos casos de situaciones industriales en que la solucin adoptada es un sistema de gestin que combina en distinto grado MRP y JIT. Estos casos aparecen de forma dispersa, y no se han explicado de forma coherente los fundamentos de estos sistemas combinados, ni se ha planteado si hay distintos tipos, sus diferencias y las razones a que responden. El anlisis detallado de los casos descritos en la literatura ha puesto de manifiesto que no todos los sistemas combinados MRP-JIT tienen la misma naturaleza, ni responden a las mismas causas. Como resultado de este anlisis, en esta ponencia se propone una tipologa de sistemas combinados MRP-JIT con dos tipos, horizontal y vertical, que se representan de forma esquemtica en la Figura 1. La tipologa propuesta permite justificar la aplicacin de estos sistemas combinados en funcin de las necesidades de gestin que satisfacen.

El sistema combinado MRP-JIT horizontal permite gestionar flujos de materiales en los que algunas caractersticas relevantes presentan valores cualitativamente diferentes en distintas zonas del flujo. Monden (1994) afirma que MRP puede ser ms apropiado que JIT para gestionar la produccin de materiales con series cortas, para los que es difcil nivelar la produccin. La utilizacin de MRP para estos materiales, en una planta con el resto de materiales gestionados con JIT, constituye un sistema combinado MRP-JIT horizontal. El sistema combinado MRP-JIT vertical tiene mdulos de planificacin MRP y mdulos de ejecucin JIT. Este sistema combinado permite gestionar flujos de materiales con distintas necesidades de control detallado en distintos niveles jerrquicos del sistema de planificacin y control de la fabricacin. Monden (1994) afirma que, despus de que MRP haya establecido el programa maestro, el sistema kanban puede utilizarse como una herramienta para la ejecucin de la produccin dentro del cubo de tiempo. La utilizacin de MRP para el programa maestro y de JIT para ejecucin constituye un sistema combinado MRP-JIT vertical. Por tanto, la distincin entre un sistema combinado MRP-JIT horizontal y vertical se encuentra en que las tcnicas MRP y JIT se apliquen a distintos tramos del flujo (materiales) o en distintos niveles jerrquicos. La complejidad de la aplicacin de un sistema de gestin combinado MRP-JIT se manifiesta especialmente en la interfase entre ambos sistemas. En el caso del sistema combinado horizontal, la dificultad est en la relacin entre los materiales MRP y JIT, es decir, en la trasmisin de necesidades y la realizacin de transacciones de inventario entre materiales de distinto tipo. En el sistema combinado vertical, la problemtica est en la transmisin de informacin entre los mdulos de distintos sistemas de gestin. En los dos apartados siguientes se recoge un conjunto de casos prcticos y de sistemas combinados MRP-JIT que se encuentran en la literatura, agrupados segn el tipo de que se trate (horizontal o vertical).

SISTEMA COMBINADO MRP-JIT HORIZONTAL Aggarwal (1985) plantea las ventajas e inconvenientes de la eleccin entre MRP y JIT. Al analizar este ltimo sistema, afirma que con kanban, los gestores pueden incorporar slo del 60% al 70% de todos los componentes y submontajes utilizados con regularidad en productos de gran volumen. Las unidades grandes, los submontajes complejos y los materiales que se utilizan con poca frecuencia necesitan ser planificados con herramientas del tipo MRP. En esta misma lnea, Belt (1987) afirma que incluso Toyota no usa kanban con todos sus materiales, sino slo en alrededor del 60% de ellas. Las principales exclusiones son submontajes con demanda discontinua, piezas grandes y materias primas. Bose y Rao (1988) afirman que, con la implantacin del JIT, muchos procesos de produccin deben ser racionalizados o simplificados. Estos autores denominan entornos hbridos a los entornos en los que coexisten procesos repetitivos y discretos. La necesidad de utilizar en estos entornos tcnicas de gestin como MRP y JIT da lugar a un sistema combinado. Segn estos autores, las empresas que desarrollan software de gestin han reconocido la necesidad de proporcionar soporte para planificacin y programacin de la produccin tanto para materiales JIT como para materiales MRP. En los sistemas estudiados por Bose y Rao (1988) [26], las clulas que fabrican materiales para varios centros de trabajo reciben seales pull y rdenes de trabajo. Los sistemas estudiados por estos autores tienen cdigos para indicar si la seal apropiada para fabricar un material es un kanban o una orden de produccin. Los materiales con demanda mixta, es decir, que se utilizan para fabricar materiales MRP y materiales JIT, pueden tener inventario en almacenes y en la planta. Estos puntos de almacenamiento se distinguen a efectos de control de inventario. La cantidad de inventario en cada punto se calcula mediante el registro de las entradas y las salidas o restando, a la ltima cantidad de inventario registrada, la cantidad empleada en la fabricacin de unidades ya terminadas de materiales de nivel superior, mediante un proceso de deduccin posterior (post-deduct o backflushing). Rao y Scheraga (1988) dan un ejemplo de material JIT en cuya fabricacin se emplea un material MRP. El tratamiento del material JIT es similar al de un producto fantasma. Estos autores proponen el empleo de rdenes planificadas en firme para nivelar la fabricacin de materiales JIT en un entorno de flujos heterogneos. Ding y Yuen (1991) proporcionan ejemplos de coexistencia ventajosa de MRP y JIT: un componente que se pide en el exterior puede controlarse mejor si se hacen lotes para las necesidades futuras del material; una mquina herramienta de corte que requiera agrupar partes en una chapa metlica puede proporcionar mejores resultados con un procedimiento de dimensionamiento de lotes que considere las necesidades futuras, como el de un sistema MRP; los componentes cuya demanda es irregular pueden controlarse mejor con un sistema MRP. Estos autores definen un material MRP como el que se produce slo si se libera una orden del sistema MRP y un material kanban como el que se fabrica slo si se emite una tarjeta kanban. La utilizacin de un componente MRP en la fabricacin de un material JIT requiere que los datos de necesidades brutas del sistema MRP estn basados en la pauta de liberacin de rdenes del material JIT. En el sistema MRP modificado propuesto por estos autores, la liberacin de una orden de una material JIT entra en el registro MRP de uno de sus componentes si las necesidades brutas acumuladas alcanzan el tamao de un contenedor, en un sistema multi-bin, o si la cantidad de inventario proyectado alcanza el punto de pedido que representa un contenedor, en un sistema con un solo bin.Jiang y Li (1992) afirman que en algunas empresas los productos se fabrican tanto en un taller del tipo job shop como de forma repetitiva, y que con su experiencia de 10 aos implantando sistemas MRP, creen que no es posible resolver el problema de planificacin y control de la fabricacin en una empresa industrial empleando nicamente MRP JIT. Estos autores reconocen la existencia de heterogeneidad en el flujo de materiales y la necesidad de emplear un sistema de gestin combinado, y proponen tres tipos de sistemas combinados MRP-JIT, en funcin del tipo de fabricacin (job shop o repetitiva) predominante en la planta. Combinacin de los dos tipos de produccin. En este caso hay materiales MRP y materiales JIT. Los centros de trabajo de este sistema combinado procesan rdenes procedentes de uno de los dos sistemas de gestin (MRP JIT). Sistema combinado en fabricacin repetitiva. Se trata de un sistema en el que la mayora e los materiales se gestionan con JIT, pero hay algunos que poseen alguna caracterstica particular (fabricacin en otro centro, tiempo de preparacin, lead time, tamao de lote) que lleva a gestionarlos con un enfoque MRP. Sistema combinado en un job shop. Se trata de un sistema implantado en un entorno del tipo job shop, pero que posee lneas JIT para la fabricacin de algunos componentes. SISTEMA COMBINADO MRP-JIT VERTICAL Sepehri (1985) afirma que MRP es una herramienta potente para los niveles altos e intermedios, y para la planificacin de la produccin. JIT es un mtodo adecuado para mejorar el rendimiento de las operaciones de fabricacin. El sistema combinado que presenta este autor actualiza los valores de las variables de fabricacin (plazos de entrega, tamaos de lote, stocks de seguridad, tiempos de preparacin) en el sistema MRP, a medida que cambian los valores de estas variables por las mejoras introducidas por JIT, de modo que se mantiene la exactitud del proceso de planificacin. Discenza y McFadden (1988) indican que muchas empresas estn empleando tanto MRP como JIT en un intento de aprovechar las ventajas de ambos sistemas. MRP proporciona un programa maestro de produccin estable, visibilidad sobre las necesidades de materiales futuras y planificacin de necesidades de capacidad. JIT proporciona un sistema pull para ejecutar la produccin y planes de materiales que responden a las condiciones cambiantes de la planta. Maskell (1989) afirma que MRP es esencialmente una herramienta de planificacin y que JIT proporciona un mtodo excelente para el control diario de la planta. MRP y JIT se complementan. El punto fuerte de MRP est en las actividades de planificacin de materiales y de la produccin. El punto fuerte de JIT est en la ejecucin con tcnicas de fabricacin con poco inventario. Los puntos dbiles de JIT en la planificacin a medio y largo plazo, especialmente en entornos no repetitivos, pueden resolverse con el uso de un sistema MRP efectivo. Segn Flapper y otros (1991), puede decirse que MRP es pasivo respecto al proceso de produccin, puesto que acepta los valores de las variables de fabricacin (plazos de entrega, tamaos de lote, tasa de defectos, tiempos de preparacin, tiempos de cola y movimiento). Por el contrario, JIT es activo, puesto que busca cambiar esos valores. Segn estos autores, la incorporacin de JIT en un sistema MRP debe hacerse de forma gradual, para lo que proponen un proceso con tres fases:

Fase 1. Creacin de un flujo lineal lgico, mediante manejo rpido del material. En esta fase se elimina la mayor parte del almacn. Los centros de trabajo estn unidos por sistemas de manejo rpido del material. Las rdenes MRP son liberadas a cada centro de trabajo. Los materiales necesarios para esas rdenes se retiran de otros centros de trabajo o de pequeos inventarios situados en la planta. En esta fase se introduce un sistema de deduccin posterior tanto para los materiales, como para las cantidades estndar de recursos (mano de obra, mquinas, herramientas). Fase 2. Utilizacin de un sistema pull en la lnea lgica. En esta fase, se liberan rdenes MRP slo para los productos finales. Los materiales necesarios para estas rdenes se cogen de otros centros de trabajo con un sistema pull. Todos los materiales del sistema, excepto los productos finales y los materiales comprados, son productos fantasmas para el sistema MRP. La produccin y los inventarios de estos productos fantasmas se gestionan completamente con el sistema pull. Fase 3. Creacin de un flujo lineal fsico. En esta etapa se cambia la distribucin en planta de los centros de trabajo, para que su disposicin fsica sea la de una lnea. El sistema MRP slo libera rdenes al ltimo centro de trabajo de la lnea, mientras que el sistema pull gestiona el resto de centros de trabajo. Para que este proceso de transicin sea posible, debe ir acompaado de un proceso de mejora de algunos problemas de produccin, como los asociados a tiempos de preparacin, averas, calidad y flexibilidad de la mano de obra. Wasco y otros (1991) exponen los resultados obtenidos con la implantacin de un sistema que combina JIT y MRP en una empresa de servicios. El proceso de anlisis que llev a implantar un sistema combinado fue que la empresa necesitaba las caractersticas dinmicas de JIT para dirigir un proceso de mejora continua, y la disciplina de MRP para cerrar el bucle entre los aspectos operativos de la planta y los procesos de planificacin de medio y largo plazo. El sistema combinado propuesto por Lee (1993) utiliza la explosin de materiales y los clculos en fase de tiempo de un sistema MRP, y el sistema pull de JIT. Este sistema tiene dos niveles: un nivel de planificacin, en el que se aplican tcnicas MRP, y un nivel de ejecucin, en el que se aplican tcnicas JIT. El nmero diario de kanbans empleado en la planta est calculado por el sistema MRP. Las clulas que funcionan JIT son consideradas por el sistema MRP, a efectos de rutas y clculo de carga, como un centro de trabajo individual.Chin y Rafuse (1993) describen los resultados alcanzados en un pequeo fabricante de controladores automticos de presin y temperatura con la implantacin de un sistema combinado, que utiliza MRP para gestin de materiales y conceptos de JIT en el control de taller. En las conclusiones de un estudio de seis plantas de fabricacin repetitiva, Spencer afirma que parece que MRP proporciona elementos que JIT no abarca. Por otro lado, en ninguno de los casos estudiados las salidas del sistema de control de taller de MRP fueron suficientes para controlar las prioridades y la capacidad. Los sistemas kanban se implantaron con xito en los casos en que la planificacin MRP se realizaba correctamente.

UNA NUEVA ASOCIACIN DEL JIT Y PRM.La planeacin de Requerimientos de material (PRM) y luego la planeacin de recursos fabriles (PRF) venia evolucionando en los Estados Unidos desde 1960. Lamentablemente, muchas personas han pensado que la PRM y el JIT son dos cosas que compiten y chocan entre s. Conviene dejar a un lado las controversias. Lo que interesa ahora es entender hay que detrs de esas dos ideas y reconocer que una y otra son aportes valiosos a una estrategia de produccin coherente y que son conceptos y tcnicas enteramente compatibles que bien pueden unificarse para lograr resultados todava mayores que cuando se aplican aisladamente.

Antes del advenimiento del JAT en el escenario occidental, no haba una estrategia de produccin paralela para implantar los rpidos avances en las estrategias de mercadeo y productos. Como consecuencia, no haba un marco de produccin en el cual se pudiera colgar la PRF. El personal de recursos tcnicos que se ha puesto a disposicin del departamento de produccin ha sido, con demasiada frecuencia, personal constituido por mecnicos tecnicistas que ven las partes de todo pero que no comprenden el tema globalmente ni logran ajustar todas las tcnicas y toda la mecnica dentro de un marco conceptual que conduzca a la operacin ms rentable.

La PRF representa la estrategia de planeacin y programacin ms completa que se haya desarrollado hasta la fecha, y es un complemento necesario para la implantacin de una estrategia de produccin.

El JIT busca una alteracin radical del proceso fabril. Por esta razn, las empresas deben preguntarse porque quieren implantar la PRM o el JIT, o ambos, y entonces s pensar en qu orden van a implantarlos.El sistema PRM que deber ponerse en marcha ser muchsimo ms sencillo y de magnitud reducida. De esta manera la implementacin del sistema ser menos demorada y menos costosa.

Qu es la planeacin de recursos de produccin?Especialistas en produccin y en control de inventarios en los Estados Unidos, entre 1960 y 1975 formularon una serie integral de tcnicas con ayuda del computador. Estas tcnicas se integraron luego dentro de una estrategia de planeacin y programacin para todo tipo de industria.

La planeacin de recursos de produccin consta de tres actividades: Administracin de la demanda Administracin de la oferta Administracin de la capacidad.

Estas actividades se cumplen en dos fases ejecucin y planeacin.

La administracin de la demanda es controlar las proyecciones de ventas y los pedidos de los clientes.

La administracin de la oferta es controlar la planeacin y la programacin, abarca tres niveles de programacin: Planeacin de la produccin Planeacin maestra Planeacin de requerimientos de material (PRM)

La administracin de la demanda es una necesidad en toda estrategia de produccin, cualquiera que sea el sistema de programacin utilizado.Igualmente, toda operacin fabril tiene que contar con un plan de produccin y con un programa maestro.

La unin crtica de la planeacin y de la ejecucin se sita en la funcin PRM. Si la PRF se reconoce como una estrategia de planeacin y el JAT como una estrategia de ejecucin, entonces la PRM viene a ser la unin JIT/PRF.

Al desaparecer el tiempo de produccin, la PRM es demasiado lenta para programar, y entrar en juego el eslabonamiento de las operaciones.Adems la PRM se dise para los talleres de fabricacin por pedidos, mientras que el JAT se gener en un ambiente de fabricacin repetitivo.

La planeacin de requerimientos de material se simplificar. Adems el control en la fbrica ser innecesario. Recurdese que ni siquiera un JIT perfecto har nula la utilidad de la PRM.

EL JIT Y LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

El papel de la administracin es crucial. En ese sentido, cuando se decide la implementacin de la filosofa JIT, el primer planteo que realiza la direccin es el cambio de sistemas y normas administrativas. Para ello se requiere un proceso de concientizacin gradual de todo el personal involucrado, al mismo tiempo que debe dar a conocer a toda la organizacin las estrategias a implementar. Una vez logrados

estos objetivos, puede recin en esa instancia comenzar a modificar la estructura administrativa mediante distintas herramientas, entre las cuales tienen una importancia fundamental, los proyectos pilotos y el anlisis de cada proyecto presentado para mejorar los procesos administrativos. Todo esto conlleva un proceso de educacin permanente dentro de toda la estructura organizacional, que permitir mimetizar a todos los participantes con los nuevos objetivos y estrategias planteados a partir de la aplicacin de esta filosofa.

Creemos firmemente que el secreto para adaptar exitosamente cualquier sistema y procedimiento administrativo a la aplicacin de esta filosofa JIT radica en crear un clima organizacional propicio para su aplicacin, especialmente si hablamos de empresas argentinas, cuya idiosincrasia particular, revela justamente un aspecto naturalmente rspido en el tratamiento del personal, cuando se intentan implementar Nuevos sistemas.

Desmotivacin, falta de involucramiento, etc, son relatos normales que plantean trabas a la aplicacin de cualquier cambio en las organizaciones.

Si pretendemos que J.I.T sea exitoso, deben ponerse en marcha cuatro componentes esenciales:

Fuerte liderazgo del presidente (u otro funcionario de alto rango) Una tica propicia para la innovacin que involucre a todos los miembros de la organizacin, hacindolos participes de la misma Trabajo en equipo en todos los departamentos y en todos los niveles de la empresa, como tambin la cooperacin entre los departamentos. Contar con personas cuya destreza sea acorde con los requerimientos del cargo y se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de la empresa.RELACIN DE COSTO BENEFICIO EN LA APLICACIN DEL JIT La implantacin de la metodologa del JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y cmo influye esta filosofa en su propia funcin. Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA TECNOLOGA JAT.Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin:JUSTO A TIEMPOPRODUCCIN TRADICIONAL

1. SistemaPull-through.1. SistemaPush-through.

2. Inventarios insignificantes.2. Inventarios significativos.

3. Clulas de produccin.3. Estructura departamental.

4. Mano de obra interdisciplinaria.4. Mano de obra especializada.

5. Control de Calidad Total.5. Nivel de Calidad aceptable.

6. Servicios descentralizados.6. Servicios centralizados.

Disminucin de inventariosEl sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

Clulas de produccinE la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las cuales se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular. Mano de obra interdisciplinariaEn la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario. Gestin de la Calidad TotalEl sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo. Descentralizacin de serviciosPara la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.

"EL JUSTO A TIEMPO II"El concepto de JIT II fue concebido e implementado por la BOSE corporation, una empresa que fabrica altavoces y sistemas profesionales de sonido de alta calidad. En un sistema JIT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en esta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el abastecimiento e materiales que realizar dicho proveedor.En general el JIT II ofrece los siguientes beneficios para el cliente: Liberado de tareas administrativas, el personal de compras puede concentrar su energa en el mejoramiento de la eficiencia en otras funciones a su cargo. La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular. El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes. Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de productos en fechas ms tempranas. Se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos (EDI), el manejo eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo.En general el JIT II ofrece los siguientes beneficios para el proveedor: Elimina el esfuerzo de ventas. La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular. El volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y contina creciendo a medida que se presentan nuevos productos. Se obtiene un contrato de tipo indefinido, sin fecha de terminacin y desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones. El proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle material en forma directa. La facturacin y la administracin de pagos son eficientes.

Varias grandes corporaciones han implementado el JAT II en sus cadenas de suministros, IBM e Intel tienen ms de 50 proveedores JAT II incorporados a sus instalaciones. AT&T, Honeywell, Roadwat Express, Ingersoll-Rand y Westinghouse tambin aplican este sistema.El JAT II representa un adelanto sobre otros sistemas JAT, por que aporta la estructura organizacional necesaria para lograr la coordinacin con los proveedores, integrando los procesos de logstica produccin y compras.JIT Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOSDebido a la gran competitividad y presin de las empresas de alta calidad y presiones competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO a favor de un enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar las utilidades y mejorar la posicin competitiva de la empresa. Se alcanzan controlando costos y mejorando las condiciones de entrega y calidad. Adems de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente. La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua bsqueda de la productividad mediante la eliminacin del desperdicio. Las actividades que no agregan valor son una fuente bsica de desperdicio. La eliminacin de las actividades que no agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo bsico de cualquier compaa que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran la ineficiencias en la produccin e incrementan la complejidad del sistema de informacin de una empresa.JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una relacin cercana con los proveedores. La negociacin de contratos a largo plazo para el subministro de materiales externos baja la cantidad de rdenes y los costos asociados con ellas. Reduccin de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una compaa busque nuevas y ms eficientes maneras de lograr el montaje, la experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.IMPACTO ECONMICO DEL JITEl impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales:

El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada la produccin por producto o por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto. Mantenimiento del inventario.

Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutencin de las materia primas. Evitar al mximo el desperdicio.

COMO LOGRAR EL JIT:

APLICACIN PRCTICAINICIO DEL JITCASO TOYOTA-

A Toyota se le conoce normalmente como el fundador del sistema JAT Industrial. Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JAT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JAT, Mejorar, Mejorar, Mejorar. En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofa JAT fue la gua para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes.La moral se ha elevado por que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aument en 14%, proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an peores era cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se deba entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final. Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen ahora.

CASO TEXTIL ZARAUn claro ejemplo de que las prcticas JIT se pueden aplicar a cualquier industria y son altamente rentables, es el caso Zara. En efecto, el modelo de negocio de esta compaa se basa en la creacin constante de pequeas partidas de productos y su rpida reposicin. Zara, un minorista de ropa espaol con sedes en varios pases (entre ellos, la Argentina), que produce moda para las masas de jvenes urbanos y modernos, est organizada de forma tal que, en menos de dos semanas, convierte diseos en productos colocados en las perchas de sus tiendas. El resultado de esta operacin de alta velocidad es que los clientes forman largas colas en las tiendas en los das de recepcin de mercanca nueva. Zara obtuvo grandes beneficios con estas prcticas: logra el 85% del precio de lista mientras que el promedio del sector est alrededor del 60 y 70%, y recibe un