� K – 22 gadi

� I – ~ 200 ilgtermiņa klienti

Komercizglītības centrs skaitļos

� C – 23 665 izsniegtas apliecības

KIC VAR!

2

Veiksmīgu pārmaiņu ieviešanasalgoritms

Ņina KukuškinaŅina Kukuškina

Biznesa trenere – koučs,Pārmaiņu vadības programmu ieviešanas eksperte

� Vadītāja paradigmas maiņa� Darbinieku iesaistīšana pārmaiņu ieviešanas procesā� Ātras diagnostikas metode (DICE)

Tēmas

4

� Dž.Kotters 1995:�TIKAI 30% no 100 īstenotām pārmaiņu programmām

beidzas veiksmīgi� McKinsey&Co pētījums 2008 (The Inconvenient Truth About

Change Management ) :

Pārmaiņu prakses attīstība

Change Management ) : � 1546 aptaujātie top- vadītaji uzskata, ka tikai 30% no

viņu svarīgo pārmaiņu projektiem ir pabeigti veiksmīgi� Boston Consulting Group 2015

5

The Future of HR in Europe/Key Challenges Through 2015(BCG)

6

«Katrs grib izmainīt cilveci, bet neviens neaizdomājas, kā mainīt sevi.»Ļevs Tolstojs

«Каждый хочет изменить человечество, но никто «Каждый хочет изменить человечество, но никто не задумывается о том, как изменить себя.»

Л.Н.Толстой

7

MŪSU SMADZEŅU NOSLĒPUMI

8

Pārmaiņu ieviešana: see, feel, change

• Iedvesmo Ziloni:

• Sameklē sajūtu

(Find the Feeling)

• Atbalsti cilvēku izaugsmi

(Grow your people)

Ieraudzīt Sajūst Mainīties

9

(Grow your people)

• Samazini izaicinājumu

(shrink the change)

• Ievirzi Jātnieku

• Sagatavo Ceļu

«SWITCH»

Dan Heath, Chip Heath

� Duration / Projekta ilgums� Integrity/ Komandas atbilstība� Commitment/ Top vadītāju un izpildītāju atbalsts� Effort/ Papildus slodze

Kā ātri novērtēt pārmaiņu projektu (BCG)

Katru faktoru novērtēt no 1 līdz 4

10

� DICE punktu skaits =

D + ( I x 2) + ( C1 x 2) + C2 + E

DICE

11

WIN

7 - 14

WORRY

14 -17

WOE

17 -28

Jautājumi un atziņas

12

LEAN – nepārtraukta attīstība

INGA OZOLAINGA OZOLA

Kas ES esmu …

KIC pasniedzēja-konsultante

Meita, sieva, mamma

Hobiji –BEA

Loģistikas vadītāja/

LEAN vadītāja

Aldarī no 1996.gada

Aktīva, komunikabla,

atvērta, smaidīga

Hobiji –kulinārija, ceļošana

Izglītība –matemātikas bakalaurs,

MBA

BEA eksperts

14

LEAN domāšana

Paveikt vairāk ar tiem Paveikt vairāk ar tiem pašiem resursiem pašiem resursiem

� TICĪBA un GATAVĪBA jaunajam ceļam

� Samazināti ZUDUMI� Motivēti DARBINIEKI

15

Toyota 14 principi

Filozofija

1. Piemērot ilgtermiņa domāšanuProcesi

2. Izveidot nepārtrauktu plūsmu3. Izmantot ‘vilkšanas’ (pull) sistēmas un izvairīties no

pārprodukcijaspārprodukcijas4. Izlīdzināt darba slodzi5. Iedibināt pareizo kultūru6. Standartizēt uzdevumus7. Izmantot vizuālās kontroles

16

Toyota 14 principi

8. Izmantot tikai pārbaudītas tehnoloģijasCilvēki un partneri

9. Attīstīt līderus, kuri dzīvo saskaņā ar filozofiju10. Attīstīt cilvēkus un komandas11. Respektēt partnerus un piegādātājus11. Respektēt partnerus un piegādātājusProblēmu risināšana un rīki

12. Novērot cēloni13. Pieņemt lēmumu lēnprātīgi, rīkoties ātri14. Praktizēt nepārtrauktu uzlabojumu kultūru

17

LEAN LatvijāLEAN principi ir universāli pielietojami

18

LEAN aisbergs

19

LEAN domāšana

� Pamata mērķis- radīt lielāku vērtību, izmantojotmazāk resursus

� Nodefinē vērtību no klienta perspektīvas.Identificēt, kuri procesa posmi pievieno vērtību

20

Identificēt, kuri procesa posmi pievieno vērtībuun kuri ir tikai zudumi

� Darbojas, lai novērstu zudumu cēloņus un

nodrošina nepārtrauktu darbu un uzdevumu

plūsmu

Muda

Mura

Lieka darbība,

kas nerada vērtību Nesabalansēts darba

apjoms

LEAN pamata virzieni

Muri

apjoms

Darbs, kas rada pārslodzi komandai vai

procesam21 21

Kas nosaka vērtību vai to, kas ir vērtība? Jebkurā gadījumā –

vērtību nosaka vērtību nosaka klients !klients !

Kas gūst labumu no LEAN …?

LEAN ???Ātrāk, kvalitatīvāk,GUDRĀK

Solis uz priekšu ...

MĒS VISI !!!Mēs iegūsim:

* Drošu darba vidi* Mazākus produkcijas zudumus* Stabilākus darba procesus* Uzticamas iekārtas* Īsāku formāta pārejas laiku* Augstas kvalitātes produkciju* Apmācības

LEAN - veids, kā strādāt, ar mērķi efektīvi un efektīgi izmantot to, kas mums ir

LEAN pamatā ir noteiktu metožu izmantošana, lai likvidētu nelietderīgas

22

Solis uz priekšu ...* Apmācības* Strādāt ātrāk un efektīvāk

likvidētu nelietderīgas darbības un zudumus ražošanā

Überproduktion

Warten

Transport

ProzessübererfüllungBestände

Nacharbeit

Bewegung

Pārprodukcija

Gaidīšana

Transportēšana

PārcenšanāsAtlikumi

Nevajadzīgas kustības

Pārstrādāšana

LEAN metodes:

23

LEAN balstās uz 3 pamatelementiem

Infrastruktūras vadība

Infrastruktūras vadība

• Skaidri definēti pienākumi un

atbildība

• Skaidri saprotami mērķi

jebkurā darba vietā ! To

attēlošana visiem saprotamā

veidā

• Darba izpildes vadība – KPI un

Problēmu risināšanas tāfeļu

Attieksme un uzvedība

• Nepārtrauktas attīstības

organizācija caur nepārtrauktu

izglītošanos

• Darbu atbilstība vārdiem !

• Augstākā vadība pavada laiku

strādnieku darba vietās

• Uzņemties atbildību par sevis

paveikto darbu

Attieksme un Uzvedība

24

Problēmu risināšanas tāfeļu

ieviešana un darbs komandās

• Sadarbība starp funkcijām un

departamentiem Darbības sistēmaDarbības sistēma • Nelietderīgo darbību samazināšana

• Kvalitātes kontrole ikkatrā solī

• Efektīvas un drošas darba vietas

nodrošināšana (5S)

• Dīkstāvju samazināšana (SMED)

• Iekārtu apkalpošanas plāni

• Problēmu risināšana atrodot un

novēršot iemeslu !!!

• Komandas gars !

Uzvedības kodekss

Iesaistīšanās

Dalība PMS tāfeļu darba sanāksmēs

Piemēri

Procesu apstiprināšana

Komunikācija

Attieksme & Uzvedība- piemēri

• Fokuss - pārliecinoši mērķi

un skaidrs virziens

• Izpilde - cilvēki strādā plecu

pie pleca ik dienas, lai

sasniegtu mērķus

• Prasmes - Cilvēki efektīvi

strādā viņiem uzticētajā

darbā

25

Iesaistīšanās uzlabojumu

identificēšanā un ieviešanā - KAIZEN

“Ej un ieraugi”

Komunikācijadarbā

• Uzlabošana – nepārtraukti

tiekties sasniegt vairāk

Tāfeles - KPI & problēmu risināšanas LEAN-komanda

Piemēri

Infrastruktūras vadība - piemēri

• Veiktspējas/

Produktivitātes vadība

• Organizatoriskā struktūra

• Procesi spēju celšanai

• Atbalsta funkciju procesi

• Nepārtraukta

26

Problēmu eskalācija/uzsvēršana

Problēmu risināšana• Nepārtraukta

infrastruktūras attīstība

SMED-Iniciatīvas

Uzdevumu plānošana uzturēšanai

Atbildības sadalījuma pa iekārtām un uzdevumu

deliģšanas tāfele tehniskajā daļā

Piemēri

• Nepārtraukta zudumu

samazināšana

• Prioritāte cilvēkiem:

veselība & drošība

• Ražošanas plānošana &

loģistika

• Kvalitātes sistēma

Operacionālās sistēmas - piemēri

27

5S-Iniciatīvas

pirms pēc

Instrukcijas darba vietās

• Kvalitātes sistēma

• Uzturēšanas sistēmas

• Darba resursu sistēmas

LEAN attieksme un uzvedība – adaptācija …

28

Ikdienā mēs saskaramies ar 7 veidu pamata zudumiem/ nelietderīgām darbībām

Überproduktion

WartenBewegung

Pārprodukcija

Gaidīšana

Nevajadzīgas kustības

Transport

ProzessübererfüllungBestände

Nacharbeit

Transportēšana

PārcenšanāsAtlikumi

Pārstrādāšana

Neizmantotās darbinieku idejas un prasmes

8829

PārcenšanāsNevajadzīgas informācijasprasīšana, nevienam nevajadzīguatskaišu gatavošana, nevajadzīgue-pastu sūtīšana

Neizmantots darbinieku potenciālsIdeju neprasīšanadarbiniekiem, iesniegtoideju nerealizēšana

TransportēšanaIekšējais pasts, faili,kas tiek pārsūtīti, iešana uz/no arhīva,informācijas

PārprodukcijaTiek gatavoti dokumenti, kas vēl navnepieciešami, liekas kopijas

Zudumi birojā

iešana uz/no arhīva,informācijasnodošana starpn-tajiem posmiem, topazaudējot

PārstrādāšanaKļūdas, vairāki varianti,trūkstoša informācija,pārbaudes

Nevajadzīgas kustībasdokumentu, informācijas,failu meklēšana. Savasdarba vietas atstāšana, laisameklētu nepieciešano

AtlikumiNeatbildēti e-pasti, vairākasdokumentu versijas, neizmantotaslicences,neizmantota servera vieta,liekas pildspalvas uz galda

Gaidīšana no klienta vai kādadepartamenta

30

Kas pakalpojumiem kopīgs ar ražošanu?

31

Kas pakalpojumiem kopīgs ar ražošanu?

32

Secinājumi

Ražošanas procesi Neražojošie procesi

Pārveides objekts Fiziskais materiāls Informācija

Darba veids Fiziskais darbs Garīgais/intelektuālais darbs

Zudumu identifikācija (Lielākoties) novērojama

vizuāli

(Bieži) nav vizuāli

novērojama

33

vizuāli novērojama

Lean pamatprincipu izmantošana pakalpojumu sfērā

1. Novirzes 2. Neelastība

Papildus izmaksas,

lai spētu apmierināt

mainīgu klientu

pieprasījumu

Novirzes no

standartiem

34

3. Zudumi

Tiek lietoti vairāk resursi, nekā

klients ir ar mieru maksāt

Kvalitāte

Darbinieki (skaits,

kvalifikācija) Izmaksas

Mainīgs ievads Mainīga apstrāde Mainīgs rezultāts

Novirzes no standartiem

Piegādes

precizitāte

Procesu

efektivitāte

Materiāli

InformācijaTeorētiskās

izmaksas

Faktiskās

izmaksas

35

- Mums nav problēmu

- Problēma ir kaut kur citur - parasti ražošanā

- «Zināšanu darbs» nav tik labi redzams un apskatāms

- Biroja darbinieki ir aizņemti, darot dažādas lietas

- Nav konveijera vai līnijas domāšanas - nav iespējams

Šķēršļi LEAN birojam

- Nav konveijera vai līnijas domāšanas - nav iespējams

ieraudzīt vērtību plūsmu

- Procesi nav uzrakstīti, nezināmi un neizmērīti

- Zudumi ir paslēpti

- Neskaidrs pakalpojuma sniegšanai reāli patērētais laiks

salīdzinājumā ar kopējo laiku

- Nav skaidru mērķu

- Klients nav redzams

36

� Organizācijas kultūrā

- Cilvēki dabiski procesos saskata klienta vajadzības

- Cilvēki dabiski uztver procesu uzlabošanas procesus

- Nepārtraukti izsaka priekšlikumus

- Ar klientiem, piegādātājiem un darbiniekiem tiekveidotas ilgtermiņa attiecības

Kur ir LEAN?

veidotas ilgtermiņa attiecības

� Cilvēkos

- Cilvēki ir svarīgāki par instrumentiem un metodēm

- Cilvēkiem ir jājūtas drošiem un jābūt novērtētiem

- Dažas Lean organizācijas apsola darbu uz mūžu, pretīsaņemot darbinieka iesaistīšanos un motivāciju

37

Tradicionālais vadītājs

1. Vada darbu2. Pieņem lēmumus, “Kā”

risināt problēmas

Vadītājs LEAN uzņēmumā

1. Uzdod/ nosaka atbildību par procesu

2. Attīsta dalībnieku problēmu risināšanas prasmi un iedrošina

3. Attīsta un iedrošina indivīdus

Vadītāja loma

3. Pieņem un atlaiž4. Zina novērtējumu5. Meklē un kontrolē kļūdas6. Zina atbildes7. Lepns par personīgajiem

sasniegumiem

3. Attīsta un iedrošina indivīdus un komandu

4. Nodrošina informācijas plūsmu komandai

5. Apbalvo nepārtrauktus uzlabojumus

6. Rada kopīgu/ kolektīvo uzticēšanos

7. Lepns par komandas sasniegumiem

38

Alberts Einšteins ir teicis:

„Piemērs nav galvenā lieta, lai iedvesmotu citus. Tā ir vienīgā lieta, lai

iedvesmotu!"

Komandas iedvesmošana

39

� Darboties kopā un būt piemēram� Katru dienu novērtēt darbinieku pūles� Iedrošināt� Regulāra komunikācija par rezultātiem� Veiksmes stāsti

Kā iedvesmot:

� Veiksmes stāsti� Entuziasms, jautrība un joki

40

Klasisks uzņēmums

� Uzsvars uz produkciju� Saražot plānoto� ‘Push’ sistēma� Iekārtu noslogošana

LEAN uzņēmums

� Uzsvars uz klientu apkalpošanu

� Ražo pēc pieprasījuma� ‘Pull’ sistēma� Darbinieka noslodze

LEAN fokuss

� Iekārtu noslogošana� Izmaksu samazināšana –

efektivitātes celšana� Specializēts darbaspēks� Sodīšana par kļūdām� Kvalitātes pārbaudes� Funkcionāla vadība

� Darbinieka noslodze� Zudumu samazināšana –

vērtības radīšana� Multi-funkcionāls� Izglītošana� Iebūvēta kvalitāte� Vērtības plūsmas vadība

41

Lean ieguvumi un riski

Ieguvumi:

� Apmierināti klienti� Paaugstināta vispārējā

produktivitāte� Samazinās izmaksas� Samazināta darbībai

nepieciešamā platībanepieciešamā platība� Paātrināts ražošanas process� Palielināts elastīgums

reaģēšanai uz izmaiņām� Palielināta kvalitāte

42

43

Sniegumu vadības sistēma

Snieguma Vadības Aplis

Improved performance

Set direction and context

Efektīva sniegumu

vadība

Labojumi, apbalvojumi, sekas

Budžets, mērījumi, mērķi

Dokumenta fokuss

QRQC Assignment sheet

Date: ______________

Problem: Ref. number :

Criticality: P / Q / S / C Assignee: _____________

Manager: Assignee:

1. Team (multi-functional):

•

•

•

•

•

•

•

2. Problem definition:

• What is the problem?

• Why was it found?

• When did it occur?

• When was it found?

• Who detected it?

• Where was it found?

• How was it found?

• How many were there?

3. Statistics: Date, time, frequency, %

4. Immediate countermeasures: at suppliers, on site, in warehouse, at customers, for consumers

What Who Date What Who Date

Review date:

__________

(limit 24 hrs)

5. Problem solving (PLAN): 7. Problem solving (Check):

People, Quality, Service, Costs

Manager:

Assignee:

Don Done

44

vadība Rīcības/ aktivitāšu plāns

Snieguma sapulces un dialogi

Sekošana sniegumam •KPI/rādītāju izvēle

•Definēšana, datu meklēšana un

atbildību sadalīšana, lai sekotu KPI

datiem

•KPI vizualizācija

•Efektīvas PMS sapulces

– Pārskatīt KPI statusu

– Identificēt problēmas

•Problēmu risināšanas definīcija

• Problēmu risināšanas tehniku

pielietošana(«5 Kāpēc ?»; «Zivs

Asaka»)

• Aktivitāšu risināšanas progresa

pārskats

• Problēmu Vadība• Starp funkcionālā nodošana

• Starp hierarhiju eskalācija

• Confirm Team (multi-functional)

• Confirm actual situation (points 2 to 4)

• Make Factor Tree Analysis for occurrence (fishbone in case of simple problem)

• Confirm root causes for occurrence (with 5 whys)

•

•

•

• Define corrective action plan for each root cause

6. Problem solving (DO):

• Implement corrective action plan

Target review date

• Complete verification audit on each shift

• Control efficiency of corrective actions

(performance statistics)

8. Problem solving (Act):

Target review date (1 month)

• Update standards (FMEA, control plans, maintenance planC)

• Generalize to other lines, products, sites

Max date to answer:

e

Assignee (sign.):

Done

Finanses

Rūpnīcas/ uzņēmuma līmenis

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Ražošana

Kvalitāte

KPIs ir svarīgi savienot ar biznesa mērķiem

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Tehniskais atbalsts

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Kvalitāte

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Plānošana

45

Visos organizācijas līmeņos, kā arī atbalsta Visos organizācijas līmeņos, kā arī atbalsta funkcijās, KPI tiek veidoti funkcijās, KPI tiek veidoti lai sasniegtu lai sasniegtu uzņēmuma mērķus un mērķiem jābūt savstarpēji uzņēmuma mērķus un mērķiem jābūt savstarpēji saistītiem !!!saistītiem !!!

• Rūpnīcas līmenis

• Depart. līmenis

• Nodaļu līmenis

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Quality

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Cost

• C

• C

• C

• C

• C

• C

People

• C

• C

• C

• C

• C

• C

Service

• a

• a

• a

• a

• a

• a

Snieguma sapulces notiek visos organizācijas līmeņos

• Problēmu risināšanas Tāfele

• Snieguma Tāfele

• Pārskatīt ikdienas/iknedēļas sniegumu un KPI

attīstību

• Meklēt novirzes un to iemeslus

• Identificēt problēmas/zudumus

• Identificēt problēmas Snieguma Tāfeles sapulces laikā

(bez diskusijām)

• Pārskata visu aktivitāšu statusu

46

• PDCA Tāfele

• Pārskata visu aktivitāšu statusu

• 2 nedēļās nav progresa => PDCA vai eskalācija

• Izlemt par rīcību jaunajām problēmām

• Cēlonis zināms => Piesaistīt pretrīcību

• Atbildība kopā ar citām funkcijām => Problēmu eskalācija

• Sarežģīta problēma => PDCA

• Formalizēt problēmas risināšanu

• Identificēt komandu un atbildības

• Sekot strukturizētai problēmu risināšanas pieejai

• Pārskatīt progresu paralēli PDCA procesam

• Apstiprināt risinājumu pēc noteikta laika

Piemērs: Mērķu novirzīšana “cascading” uz zemākiem līmeņiem

Uzņēmuma mērķis samazināt izdevumus, lai varētu pārdot produkciju par zemāku cenu -konkurence. Elektrības izdevumi viens būtisks izdevumu postenis

Samazināt esošo iekārtu elektrības patēriņu

+

Izmanto jaunasiekārtas, kas tērē mazāk

Samazināt izmantotās kwh

Iespējamie mērījumi Atbildīgie

Elektrības patēriņš iekārtai, kwh

Ražošanas vadītājs, Struktūrvienības vadītājs

Piegādāta iekārta, kas tērē par >20% kwh mazāk

Iepirkuma vadītājsMērķis uzņēmuma vadītājam

Izmantot lētāku enerģijas piegādātāju

+

Izmantot citu –lētāku enerģijas veidu

Samazināt enerģijas 1 kwh cenu

X

tērē mazāk

+

Saražot vairāk ar to pašuenerģijas patēriņu

Samazinātelektrībasizdevumus

Saražoto vienību skaitspret izmantot elektrībasdaudzumu mēnesī

Ražošanas vadītājs, Struktūrvienības vadītājs,

1 kwh enerģijas cena, Ls Iepirkuma vadītājs

Saražoto vienību skaits pret enerģijas izmaksām

R&D

47

SWEDBANK - Bankas piemērs par KPI

• Finanšu (F) – ROE (Pašu kapitāla atdeve)

• Klients (K) – Klientu apmierinātība - Trim index

• Procesu (P) – CIR (Izdevumu ienākumu attiecība)

• Darbinieki (D) – Labākais darba devējs (pētījums) + Iekšējā darbinieku apmierinātība

(VOICE)

Swedbank

LV

Filiāle Back-office

• F– Filiāles ienesīgums Ls, Pārdoto produktu

skaits, Regulāro ienākumu klientu skaits

• K– Klientu apmierinātība (Trim index, NPS)

• F – Produktivitāte, Resursu efektivitāte (Kapacitātes

modelis)

• K – Iekšējo klientu apmierinātība, Audita vērtējums

• P – Elektronisko transakciju skaits pret filiāles

transakcijām, Rezultatīvo konsultāciju īpatsvars,

Rindā gaidīšanas laiks

• D – Darbinieku apmierinātība (VOICE)

Darbinieks

• F – Pārdotie produkti pret apkalpotiem klientiem

• K – Klientu apmierinātība (NPS)

• P – Konsultāciju skaits, Rezultatīvo konsultāciju

skaits

• D – Jaunu zināšanu apgūšana (apmācība, tests,

utt.)

• P – Kļūdu īpatsvars darījumos, Līgumu sagatavošanas

laiks, Darba instrukcijas sagatavotas un atjaunotas

• D – Darbinieku apmierinātība (VOICE), darbinieku

zināšanas

• F – Apstrādāto līgumu/darījumu skaits uz

darbinieku

• K – Iekšējo klientu apmierinātība, Audita

vērtējums

• P – Kļūdu īpatsvars darījumos

• D – Darbinieku zināšanas/aizvietojamība

Darbinieks

48Resurss - © Swedbank

seminārs par KPI

LEAN ieviešana

� LEAN komandu ieviešana - pārmaiņas organizācijā, jaunu prasmju, ieradumu, kultūras attīstīšana

� Prasa motivāciju un disciplīnu, skaidru plānu� Ieviešana sākas ar augstākā līmeņa līderu vēlmi un

procesu, kas nodrošina ieviešanu

Kā ieviest Lean komandas… (1)

50

Pasaulē sekmīgi īstenota metode:1. Ievadseminārs2. 6 – 12 mēnešu praktizēšanās, koučings, atgriezeniskā

saite; apmācības darba vietā (vietā, kur notiek reāla darbība)

3. Pirmajam gadam katrai komandai nozīmēts koučs, kas palīdz attīstīt iekšējos procesus/metožu ieviešanu atsevišķās nodaļās

Kā ieviest Lean komandas… (2)

atsevišķās nodaļās4. Koučam jāveido sava komanda, lai mācītos, dalītos

pieredzē, noteiktu sistēmas ierobežojumus un nepieciešamību pēc sistēmas/ struktūras modificēšanas. Kouči – iekšēji vai ārēji konsultanti, vai kombinācija. IETEIKUMS – izveidot iekšējo treneru komandu pa atsevišķām metodēm vai līderus katrai no LEAN metodēm

5. Lean ieviešanas process soli pa solim

51

LEAN ieviešanas plāns

52

� Neapdomīga vispārināšana - LEAN nav viens izmērs, kas der visiem, nedz arī rīks, ko var pielāgot vienas dienas laikā. Tas prasa apņēmību un iesaistīšanos no ikviena darbinieka jūsu uzņēmumā. Jābūt atbalstam no augstākās vadības.

� Īstermiņa izpratne - ir ļoti vienkārši ieviest virspusēji efektīvus LEAN principus, lai sasniegtu īstermiņa mērķus, kas izskatās vizuāli labi un der atskaitēm katra mēneša beigās. LEAN ir ilgtermiņa instruments.

LEAN ieviešanas riski

� Rīku haotiska ieviešana - īstermiņa ieguvumi, kas sasniegti no haotiski ieviestiem LEAN rīkiem/metodēm, var tikt zaudēti ilgtermiņā. Jābūt skaidram plānam LEAN ieviešanai.

� Darbinieku pretošanās - cilvēciskas bailes zaudēt savu darba vietu, redzot, ka efektivitātes palielināšana padara kādu darba vietu nevajadzīgu var veidot darbaspēkā pretošanos plānotajām pārmaiņām. Bailes jātransformē iespējās apgūt jaunas iemaņas un veidot augošu karjeru uzņēmumā. 53

Padomi LEAN veiksmīgai ieviešanai

� Pārliecinieties, ka jūsu komandas biedri ir gatavi ieguldīt savu darba laiku LEAN aktivitātēm!

� “Neēdiet ziloni ar vienu kumosu!” ☺� Apmāciet savus darbiniekus (mācieties darot!)� Obligāti iesaistiet aktīvākos darbiniekus (kuri ir atvērti

jaunām idejām)!

54

jaunām idejām)!� Nenonieciniet jaunas / citu cilvēku idejas!� Dariet zināmu darbiniekiem – ko vēlaties panākt! Esiet

atklāti!!!� Uzdodiet sev jautājumus: “Ko es sagaidu no saviem

darbiniekiem?”, “Vai esmu pietiekoši viņiem palīdzējis?”� Dariet KOPĀ !

i

55

Piemēri Piemēri Piemēri

i

• PIEMĒRI

Target Condition – Mērķa stāvoklis

56

Tā jābūt vienmēr!

Iepriekšējā redakcija: -TC - PET 003Dokumenta Redakcija: 1

Vieta: PET pudeļu pildīšanas iekārta

57DATE: 15/08/06ORIGINATOR : XY

- Darba beigās jāsatīra iekārta un grīdas, darba galdi un

atvilknes

- Virsmām jābūt tīrām no produkta, korķu un eļļu paliekām

- Visus darba rīkus un nepieciešamos materiālus jānoliek tām

paredzētajās un noteiktajās uzglabāšanas vietās

- Gaisa, strāvas padevi jāizslēdz

- Darba vietu nedrīkst atstāt tādā stāvoklī, kas nav paredzēta

drošai apkalpošanai / strādāšanai

- Nedrīkst atstāt metariālus tiem neparedzētās un

nenomarķētās vietās

-

DATUMS: 20/09/12INICIATORS: Sergejs Morozovs

5S Samāra, Krievija

58

……….sasaistītas aktivitātes ar stratēģiju. Vizualizētas visiem saprotamā veidā.

Piemērs 5S aktivitātēm

Svarīgi 5S

aktivitātes veikt

kopā !!!

59PIRMS 5S aktivitātes PĒC

Somija – PMS elementi

• + � v

Galvenie KPI vizualizēti

Nav tiešas saites starp novirzēm no KPI un problēmu risināšanas

60

Vadītājus viegli identificēt un tie piedalās problēmu risināšanā

Nepieciešamas papildus apmācības sarežģītu problēmu risināšanai

KPI jābūt lietotājiem/darbiniekiem viegli saprotamā veidā vizualizētiem (user friendly) –krāsu kodējums, mērķa līnijas

LEAN nav diēta…

61

… tā ir filozofija un dzīvesveids

Kafijas pauze

62

~ 100 ekspertu

63

Kāda ir Jūsu pieredze?

Uzņēmuma Mērķiun kā tos sasniegt

Georgijs BuklovskisGeorgijs Buklovskis

Brabantia Latvia SIA, rūpnīcas direktorsBEA (Biznesa efektivitātes asociācijā) līdzdibinātājs B4B īpašnieks un veicinātājs, biznesa konsultantsTOCICO (TOC International Certification Organization) biedrs Pieredze vairāku starptautisku ražošanas uzņēmumudibināšanā, attīstībā un vadībā

www.toc.lv

georg@toc.lv

+371 29298027

Sertificēts loģiskās domāšanas meistars (GSI, William Dettmer)BEA padomnieks un sertificēts eksperts

Ir izdevis latviešu valodā: Tomasa Korbeta “TOC grāmatvedība”- 2103.g.Eliahu Goldrata “Mērķis” – 2014.g.

65

PEĻŅA(apmierināti

īpašnieki)

Uzņēmuma Mērķi un kā tos sasniegt

“Izdzīvošana nav garantēta!”

Lai izdzīvotu – ir jāmainas!

66

Ja Jūs nezināt, kurp Jūs dodaties, katrs ceļš aizvedīs Jūs uz nekurieni

Henry Kissinger

Pazaudējot savu Mērķi – tu pazaudē ceļu kur iet

Domātāji par Mērķi

Friedrirish Nietzche

Mēs visi dzīvojām zem vienām debesīm, bet mums ir dažādi horizonti

Konrad Adenauer

67

PEĻŅA(apmierināti

īpašnieki)

Uzņēmuma stratēģiskie Mērķi

Apmierināti

DARBINIEKI

Apmierināti

KLIENTI un PARTNERI

TAGAD UN

VIENMĒR!

68

Uzņēmuma Mērķi un kā tos sasniegt?

69

Pievienotās vērtības veidošanas laiks ir tas laiks, kad notiek produkta transformācija, pievienojot tai jaunu vērtību, par kuru Klients ir gatavs maksāt

Lean: Pievienotās vērtības aktivitātes

LAIKS, KURĀ NETIEK PIEVIENOTA VĒRTĪBA un ZUDUMIPV

LAIKS

70

PV

LAIKSLAIKS, KURĀ NETIEK PIEVIENOTA VĒRTĪBA un ZUDUMI

PV

LAIKS

LAIKS, KURĀ NETIEK PIEVIENOTA

VĒRTĪBA un ZUDUMI

Ar kādu posmu sākt?

TOC

Procesu uzlabojumi

71

Vienkāršībā

Kuru no šīm divām sistēmām ir vienkāršāk vadīt - A vai B?

A B

72

Vienkāršībā

� Ar kuru no šīm divām sistēmām var ātrāk un vienkāršāk pagatavot kafijas tasi, A vai B?

A B

� Kuru no šīm divām sistēmām ir vienkāršāk vadīt - A vai B? 73

Vienkāršībā

A BB

Kuru no šīm divām sistēmām ir vienkāršāk vadīt - A vai B?

74

Vienkāršībā

Dodiet man atbalsta punktu un es apgāzīšu Zemi!

Arhimēds75

� Kāds ir Sistēmas (Biznesa) Mērķis?

� Kāds ir Sistēmas ierobežojums,

� Sistēma vienmēr saņem (iepērk) “izejvielu” un pārveido to “Mērķa vienībās”. Kā ir organizēta Sistēmas Plūsma?

TOC galvenie jautājumi

� Kāds ir Sistēmas ierobežojums, kas traucē plūsmai atnest vairāk“Mērķa vienību”?

� Kas ir jāmaina sistēmā un pret ko tas ir jāmaina?

76

1. ATRAST sistēmas Ierobežojumu

2. Izlemt, kā maksimāli IZMANTOT

sistēmas Ierobežojumu

3. SUBORDINĒT visu pārējo pieņemtajamEli Goldrats (Eliyahu Goldratt)

TOC pastāvīgo uzlabojumu 5 fokusējošie soli

3. SUBORDINĒT visu pārējo pieņemtajam

lēmumam

4. PACELT sistēmas Ierobežojuma caurlaidi

5. Ja sistēmas Ierobežojums ir likvidēts – iet uz pirmo

punktu, bet neļaut inercei izveidot sistēmas

Ierobežojumu no jauna!77

Process ar 4 darba stacijām (det./st)

Rezultāts (det./st)

TOC – Ierobežojumu teorija

1025 15 20 10

78

Process ar 4 darba stacijām (det./st)

Rezultāts (det./st)

TOC – Ierobežojumu teorija

25 15 20 101018 15

Sistēmas caurlaide (Throughput) nevar būt lielāka par Ierobežojuma caurlaidi

Ražības palielināšana citos posmos – tieši neiespaido sistēmas caurlaidi

79

25 10 15 208 8 8

Piegādātāji Pasūtītāji

TOC – Ierobežojumu teorija

Sistēmas ierobežojums var atrasties arī ārpus organizācijas, bet TOC principi ir pielietojami arī šajā gadījumā.

TOC Marketing&Sales, TOC Supply ChainTOC Thinking Process

80

TOC - Ķēdes analoģija procesos

81

Produkts A

Produkts B

Cena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Kopējais operāciju

Divi produkti

Kopējais operācijulaiks, min 34 41

Kurš no šiem produktiem ir “rentablāks”, var atnest lielāku peļņu?

82

Divi produkti

Kurš no šiem produktiem var atnest lielāku peļņu?83

Produkts A Produkts BCena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105

4 2530 16

Laiks uz operāciju 1, min Laiks uz operāciju 2, min

24002400

Laika fonds,

min

Divi produkti

30 16Kopējais operāciju laiks, min 34 41Nedēļas pieprasījums, gab 60 60

2400

Bez materiālu izmaksas uzņēmumam ir ari citi izdevumiPieņemsim, ka nedēļā tie sastāda – 10900 EUR

Kurš no šiem produktiem var atnest lielāku peļņu?84

Divi produkti. Prioritāte – produkts A.

Produkts A Produkts BLaika

fonds, min

Cena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Laiks uz operāciju1 2400Laiks uz operāciju 2 2400Nedēļas pieprasījums, gab

276017404 25

30 1660 60

Kādu peļņu var iegūt, prioritizējot «rentablaku» produktu A?85

Nedēļas pieprasījums, gab 60 60Laiks uz operāciju 2, kopā, min

Izvēlēts produktu komplekts: 60 37

60x30=1800 2400-1800=600

600:16=37

Produkts A Produkts B KopāCena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Izvēlēts produktu komplekts 60 37Ieņēmumi, EUR 13200 7400 20600

6000 3885 9885

Divi produkti. Prioritāte – produkts A.

Materiālu izmaksas, EUR 6000 3885 9885Brutto peļņa, EUR 10715Uzturēšanas izmaksas, EUR -10900

Netto peļņa, EUR -185

86

Kādu peļņu var iegūt, prioritizējot «rentablaku» produktu A?

Divi produkti. Prioritāte – produkts B.

Produkts A Produkts BLaika

fonds, min

Cena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Laiks uz operāciju1 2400Laiks uz operāciju 2 2400Nedēļas pieprasījums, gab

4 2530 1660 60

87

Nedēļas pieprasījums, gab 60 60Laiks uz operāciju 2, kopā, min

2400-960=14401440:30=48

Izvēlēts produktu komplekts: 48 60

60x16=960

Kādu peļņu var iegūt prioritizējot “nerentablu” produktu B?

Produkts AProdukts

B KopāCena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Izvēlēts produktu komplekts 48 60Ieņēmumi, EUR 10560 12000 22560

11100

Divi produkti. Prioritāte – produkts B.

Ieņēmumi, EUR 10560 12000 22560Materiālu izmaksas, EUR 4800 6300 11100Brutto peļņa, EUR 11460Uzturēšanas izmaksas, EUR -10900

Netto peļņa, EUR 560

Kādu peļņu var iegūt prioritizējot “nerentablu” produktu B?88

Prioritāte: Produkts A Produkts BIeņēmumi, EUR 20600 22560Materiālu izmaksas, EUR 9885 11100Brutto peļņa, EUR 10715 11460Uzturēšanas izmaksas, EUR -10900 -10900

Divi produkti. Rezultāts.

Netto peļņa, EUR -185 560

Kāpēc, ražojot produktu ar “augstu rentabilitāti” (augstāka cena, zemākas izmaksas, īsāks ražošanas laiks) – mēs ģenerējam ZAUDĒJUMUS un produktu ar ”zemāku rentabilitāti” – PEĻŅU?

89

Produkts AProdukts

BCena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Laiks uz operāciju 1, min 4+ 10 = 14 25Laiks uz operāciju 2, min 30 – 6 = 24 16Kopējais operāciju laiks, min 34 + 4 = 38 41

Divi produkti. Samazināt “efektivitāti”, lai iegūtu lielāku peļņu.

Kopējais operāciju laiks, min 34 + 4 = 38 41

Ieņēmumi, EUR 25200Materiālu izmaksas, EUR 12300Brutto peļņa, EUR 12900Uzturēšanas izmaksas, EUR -10900

Netto peļņa, EUR 200090

Divi produkti

91

Izmaksu pasaule: Jebkurš uzlabojums jebkurā posmā ir visas ķēdes uzlabojums. “Globāls uzlabojums ir visu lokālo uzlabojumu summa”.

Ķēdes analoģija:

TOC - Daži secinājumi

summa”.

TOC: Lielākā daļa uzlabojumu dažādos ķēdes posmos neuzlabo ķēdes stiprību.Globāls uzlabojums ir tieši atkarīgs no posma, kas ir sistēmas ierobežojums uzlabojumā.

92

TOC – paradigmu laušana

93

• Iekārtas, it seviški dārgās ir maksimāli jānoslogo! • Gabala apmaksa ir labākais strādnieku motivators un ražības

paaugstināšanas instruments.• Lai mūsu rezultāti uzlabotos – mums ir strauji jāsamazina izmaksas!• Mēs nedrīkstam pieļaut, lai kāds no stradniekiem paliktu bez darba kaut

vai uz pusstundu.• Produktu kalkulācija ir pamats lēmumu pieņemšanai par produkta

ražošanu, mēs neražosim produktus ar zemu rentabilitāti.

Valdošās paradigmas. “Izraksts no kāda uzņēmuma “slimības lapas”

TOC – paradigmu laušana

ražošanu, mēs neražosim produktus ar zemu rentabilitāti.• Vienmēr ir efektīvāk ražot produktus pēc iespējas lielākās partijās.• Jo ātrāk mēs ielaidīsim pasūtījumu ražošanā, jo drošāk tas tiks izpildīts

laikā.• Materiāli ir jāieperk lielām partijām, jo tad var saņemt atlaides.• Katrs brāķa gadījums nedrīkst palikt nesodīts.• Visām funkcijām ir jābūt strikti sadalītām starp nodaļām, departamentiem,

birojiem, darbiniekiem.• Katrai strukturvienībai ir jābūt saviem konkrētiem un specifiskiem KPI. • Darbinieku šaurā speciālizācija uz konkrēto procesu ir efektivitātes pamats!

Vairāk par TOC

E. Goldrata grāmata “Mērķis” T. Corbett grāmata “TOC grāmatvedība”, latviešu valodā: www.toc.lvJautājumi par TOC pielietošanu: georg@toc.lv 95

� Georgijs Buklovskis – 10. – 11. jūnijs «TOC un LEAN augstu rezultātu sasniegšanai» + Jūsu uzņēmuma iekšējām vajadzībām

� Ņina Kukuškina – 11. un 18. jūnijs «Rezultatīva pārmaiņu vadīšana» + Jūsu uzņēmuma iekšējām vajadzībām

Iespēja satikt mūsu ekspertus vēl:

� Inga Ozola – pagaidām tikai Jūsu uzņēmuma iekšējām vajadzībām

96

Vairāk informācijas un pieteikšanās www.kic.lv

Uz tikšanos!