� K – 22 gadi
� I – ~ 200 ilgtermiņa klienti
Komercizglītības centrs skaitļos
� C – 23 665 izsniegtas apliecības
KIC VAR!
2
Veiksmīgu pārmaiņu ieviešanasalgoritms
Ņina KukuškinaŅina Kukuškina
Biznesa trenere – koučs,Pārmaiņu vadības programmu ieviešanas eksperte
� Vadītāja paradigmas maiņa� Darbinieku iesaistīšana pārmaiņu ieviešanas procesā� Ātras diagnostikas metode (DICE)
Tēmas
4
� Dž.Kotters 1995:�TIKAI 30% no 100 īstenotām pārmaiņu programmām
beidzas veiksmīgi� McKinsey&Co pētījums 2008 (The Inconvenient Truth About
Change Management ) :
Pārmaiņu prakses attīstība
Change Management ) : � 1546 aptaujātie top- vadītaji uzskata, ka tikai 30% no
viņu svarīgo pārmaiņu projektiem ir pabeigti veiksmīgi� Boston Consulting Group 2015
5
The Future of HR in Europe/Key Challenges Through 2015(BCG)
6
«Katrs grib izmainīt cilveci, bet neviens neaizdomājas, kā mainīt sevi.»Ļevs Tolstojs
«Каждый хочет изменить человечество, но никто «Каждый хочет изменить человечество, но никто не задумывается о том, как изменить себя.»
Л.Н.Толстой
7
MŪSU SMADZEŅU NOSLĒPUMI
8
Pārmaiņu ieviešana: see, feel, change
• Iedvesmo Ziloni:
• Sameklē sajūtu
(Find the Feeling)
• Atbalsti cilvēku izaugsmi
(Grow your people)
Ieraudzīt Sajūst Mainīties
9
(Grow your people)
• Samazini izaicinājumu
(shrink the change)
• Ievirzi Jātnieku
• Sagatavo Ceļu
«SWITCH»
Dan Heath, Chip Heath
� Duration / Projekta ilgums� Integrity/ Komandas atbilstība� Commitment/ Top vadītāju un izpildītāju atbalsts� Effort/ Papildus slodze
Kā ātri novērtēt pārmaiņu projektu (BCG)
Katru faktoru novērtēt no 1 līdz 4
10
� DICE punktu skaits =
D + ( I x 2) + ( C1 x 2) + C2 + E
DICE
11
WIN
7 - 14
WORRY
14 -17
WOE
17 -28
Jautājumi un atziņas
12
LEAN – nepārtraukta attīstība
INGA OZOLAINGA OZOLA
Kas ES esmu …
KIC pasniedzēja-konsultante
Meita, sieva, mamma
Hobiji –BEA
Loģistikas vadītāja/
LEAN vadītāja
Aldarī no 1996.gada
Aktīva, komunikabla,
atvērta, smaidīga
Hobiji –kulinārija, ceļošana
Izglītība –matemātikas bakalaurs,
MBA
BEA eksperts
14
LEAN domāšana
Paveikt vairāk ar tiem Paveikt vairāk ar tiem pašiem resursiem pašiem resursiem
� TICĪBA un GATAVĪBA jaunajam ceļam
� Samazināti ZUDUMI� Motivēti DARBINIEKI
15
Toyota 14 principi
Filozofija
1. Piemērot ilgtermiņa domāšanuProcesi
2. Izveidot nepārtrauktu plūsmu3. Izmantot ‘vilkšanas’ (pull) sistēmas un izvairīties no
pārprodukcijaspārprodukcijas4. Izlīdzināt darba slodzi5. Iedibināt pareizo kultūru6. Standartizēt uzdevumus7. Izmantot vizuālās kontroles
16
Toyota 14 principi
8. Izmantot tikai pārbaudītas tehnoloģijasCilvēki un partneri
9. Attīstīt līderus, kuri dzīvo saskaņā ar filozofiju10. Attīstīt cilvēkus un komandas11. Respektēt partnerus un piegādātājus11. Respektēt partnerus un piegādātājusProblēmu risināšana un rīki
12. Novērot cēloni13. Pieņemt lēmumu lēnprātīgi, rīkoties ātri14. Praktizēt nepārtrauktu uzlabojumu kultūru
17
LEAN LatvijāLEAN principi ir universāli pielietojami
18
LEAN aisbergs
19
LEAN domāšana
� Pamata mērķis- radīt lielāku vērtību, izmantojotmazāk resursus
� Nodefinē vērtību no klienta perspektīvas.Identificēt, kuri procesa posmi pievieno vērtību
20
Identificēt, kuri procesa posmi pievieno vērtībuun kuri ir tikai zudumi
� Darbojas, lai novērstu zudumu cēloņus un
nodrošina nepārtrauktu darbu un uzdevumu
plūsmu
Muda
Mura
Lieka darbība,
kas nerada vērtību Nesabalansēts darba
apjoms
LEAN pamata virzieni
Muri
apjoms
Darbs, kas rada pārslodzi komandai vai
procesam21 21
Kas nosaka vērtību vai to, kas ir vērtība? Jebkurā gadījumā –
vērtību nosaka vērtību nosaka klients !klients !
Kas gūst labumu no LEAN …?
LEAN ???Ātrāk, kvalitatīvāk,GUDRĀK
Solis uz priekšu ...
MĒS VISI !!!Mēs iegūsim:
* Drošu darba vidi* Mazākus produkcijas zudumus* Stabilākus darba procesus* Uzticamas iekārtas* Īsāku formāta pārejas laiku* Augstas kvalitātes produkciju* Apmācības
LEAN - veids, kā strādāt, ar mērķi efektīvi un efektīgi izmantot to, kas mums ir
LEAN pamatā ir noteiktu metožu izmantošana, lai likvidētu nelietderīgas
22
Solis uz priekšu ...* Apmācības* Strādāt ātrāk un efektīvāk
likvidētu nelietderīgas darbības un zudumus ražošanā
Überproduktion
Warten
Transport
ProzessübererfüllungBestände
Nacharbeit
Bewegung
Pārprodukcija
Gaidīšana
Transportēšana
PārcenšanāsAtlikumi
Nevajadzīgas kustības
Pārstrādāšana
LEAN metodes:
23
LEAN balstās uz 3 pamatelementiem
Infrastruktūras vadība
Infrastruktūras vadība
• Skaidri definēti pienākumi un
atbildība
• Skaidri saprotami mērķi
jebkurā darba vietā ! To
attēlošana visiem saprotamā
veidā
• Darba izpildes vadība – KPI un
Problēmu risināšanas tāfeļu
Attieksme un uzvedība
• Nepārtrauktas attīstības
organizācija caur nepārtrauktu
izglītošanos
• Darbu atbilstība vārdiem !
• Augstākā vadība pavada laiku
strādnieku darba vietās
• Uzņemties atbildību par sevis
paveikto darbu
Attieksme un Uzvedība
24
Problēmu risināšanas tāfeļu
ieviešana un darbs komandās
• Sadarbība starp funkcijām un
departamentiem Darbības sistēmaDarbības sistēma • Nelietderīgo darbību samazināšana
• Kvalitātes kontrole ikkatrā solī
• Efektīvas un drošas darba vietas
nodrošināšana (5S)
• Dīkstāvju samazināšana (SMED)
• Iekārtu apkalpošanas plāni
• Problēmu risināšana atrodot un
novēršot iemeslu !!!
• Komandas gars !
Uzvedības kodekss
Iesaistīšanās
Dalība PMS tāfeļu darba sanāksmēs
Piemēri
Procesu apstiprināšana
Komunikācija
Attieksme & Uzvedība- piemēri
• Fokuss - pārliecinoši mērķi
un skaidrs virziens
• Izpilde - cilvēki strādā plecu
pie pleca ik dienas, lai
sasniegtu mērķus
• Prasmes - Cilvēki efektīvi
strādā viņiem uzticētajā
darbā
25
Iesaistīšanās uzlabojumu
identificēšanā un ieviešanā - KAIZEN
“Ej un ieraugi”
Komunikācijadarbā
• Uzlabošana – nepārtraukti
tiekties sasniegt vairāk
Tāfeles - KPI & problēmu risināšanas LEAN-komanda
Piemēri
Infrastruktūras vadība - piemēri
• Veiktspējas/
Produktivitātes vadība
• Organizatoriskā struktūra
• Procesi spēju celšanai
• Atbalsta funkciju procesi
• Nepārtraukta
26
Problēmu eskalācija/uzsvēršana
Problēmu risināšana• Nepārtraukta
infrastruktūras attīstība
SMED-Iniciatīvas
Uzdevumu plānošana uzturēšanai
Atbildības sadalījuma pa iekārtām un uzdevumu
deliģšanas tāfele tehniskajā daļā
Piemēri
• Nepārtraukta zudumu
samazināšana
• Prioritāte cilvēkiem:
veselība & drošība
• Ražošanas plānošana &
loģistika
• Kvalitātes sistēma
Operacionālās sistēmas - piemēri
27
5S-Iniciatīvas
pirms pēc
Instrukcijas darba vietās
• Kvalitātes sistēma
• Uzturēšanas sistēmas
• Darba resursu sistēmas
LEAN attieksme un uzvedība – adaptācija …
28
Ikdienā mēs saskaramies ar 7 veidu pamata zudumiem/ nelietderīgām darbībām
Überproduktion
WartenBewegung
Pārprodukcija
Gaidīšana
Nevajadzīgas kustības
Transport
ProzessübererfüllungBestände
Nacharbeit
Transportēšana
PārcenšanāsAtlikumi
Pārstrādāšana
Neizmantotās darbinieku idejas un prasmes
8829
PārcenšanāsNevajadzīgas informācijasprasīšana, nevienam nevajadzīguatskaišu gatavošana, nevajadzīgue-pastu sūtīšana
Neizmantots darbinieku potenciālsIdeju neprasīšanadarbiniekiem, iesniegtoideju nerealizēšana
TransportēšanaIekšējais pasts, faili,kas tiek pārsūtīti, iešana uz/no arhīva,informācijas
PārprodukcijaTiek gatavoti dokumenti, kas vēl navnepieciešami, liekas kopijas
Zudumi birojā
iešana uz/no arhīva,informācijasnodošana starpn-tajiem posmiem, topazaudējot
PārstrādāšanaKļūdas, vairāki varianti,trūkstoša informācija,pārbaudes
Nevajadzīgas kustībasdokumentu, informācijas,failu meklēšana. Savasdarba vietas atstāšana, laisameklētu nepieciešano
AtlikumiNeatbildēti e-pasti, vairākasdokumentu versijas, neizmantotaslicences,neizmantota servera vieta,liekas pildspalvas uz galda
Gaidīšana no klienta vai kādadepartamenta
30
Kas pakalpojumiem kopīgs ar ražošanu?
31
Kas pakalpojumiem kopīgs ar ražošanu?
32
Secinājumi
Ražošanas procesi Neražojošie procesi
Pārveides objekts Fiziskais materiāls Informācija
Darba veids Fiziskais darbs Garīgais/intelektuālais darbs
Zudumu identifikācija (Lielākoties) novērojama
vizuāli
(Bieži) nav vizuāli
novērojama
33
vizuāli novērojama
Lean pamatprincipu izmantošana pakalpojumu sfērā
1. Novirzes 2. Neelastība
Papildus izmaksas,
lai spētu apmierināt
mainīgu klientu
pieprasījumu
Novirzes no
standartiem
34
3. Zudumi
Tiek lietoti vairāk resursi, nekā
klients ir ar mieru maksāt
Kvalitāte
Darbinieki (skaits,
kvalifikācija) Izmaksas
Mainīgs ievads Mainīga apstrāde Mainīgs rezultāts
Novirzes no standartiem
Piegādes
precizitāte
Procesu
efektivitāte
Materiāli
InformācijaTeorētiskās
izmaksas
Faktiskās
izmaksas
35
- Mums nav problēmu
- Problēma ir kaut kur citur - parasti ražošanā
- «Zināšanu darbs» nav tik labi redzams un apskatāms
- Biroja darbinieki ir aizņemti, darot dažādas lietas
- Nav konveijera vai līnijas domāšanas - nav iespējams
Šķēršļi LEAN birojam
- Nav konveijera vai līnijas domāšanas - nav iespējams
ieraudzīt vērtību plūsmu
- Procesi nav uzrakstīti, nezināmi un neizmērīti
- Zudumi ir paslēpti
- Neskaidrs pakalpojuma sniegšanai reāli patērētais laiks
salīdzinājumā ar kopējo laiku
- Nav skaidru mērķu
- Klients nav redzams
36
� Organizācijas kultūrā
- Cilvēki dabiski procesos saskata klienta vajadzības
- Cilvēki dabiski uztver procesu uzlabošanas procesus
- Nepārtraukti izsaka priekšlikumus
- Ar klientiem, piegādātājiem un darbiniekiem tiekveidotas ilgtermiņa attiecības
Kur ir LEAN?
veidotas ilgtermiņa attiecības
� Cilvēkos
- Cilvēki ir svarīgāki par instrumentiem un metodēm
- Cilvēkiem ir jājūtas drošiem un jābūt novērtētiem
- Dažas Lean organizācijas apsola darbu uz mūžu, pretīsaņemot darbinieka iesaistīšanos un motivāciju
37
Tradicionālais vadītājs
1. Vada darbu2. Pieņem lēmumus, “Kā”
risināt problēmas
Vadītājs LEAN uzņēmumā
1. Uzdod/ nosaka atbildību par procesu
2. Attīsta dalībnieku problēmu risināšanas prasmi un iedrošina
3. Attīsta un iedrošina indivīdus
Vadītāja loma
3. Pieņem un atlaiž4. Zina novērtējumu5. Meklē un kontrolē kļūdas6. Zina atbildes7. Lepns par personīgajiem
sasniegumiem
3. Attīsta un iedrošina indivīdus un komandu
4. Nodrošina informācijas plūsmu komandai
5. Apbalvo nepārtrauktus uzlabojumus
6. Rada kopīgu/ kolektīvo uzticēšanos
7. Lepns par komandas sasniegumiem
38
Alberts Einšteins ir teicis:
„Piemērs nav galvenā lieta, lai iedvesmotu citus. Tā ir vienīgā lieta, lai
iedvesmotu!"
Komandas iedvesmošana
39
� Darboties kopā un būt piemēram� Katru dienu novērtēt darbinieku pūles� Iedrošināt� Regulāra komunikācija par rezultātiem� Veiksmes stāsti
Kā iedvesmot:
� Veiksmes stāsti� Entuziasms, jautrība un joki
40
Klasisks uzņēmums
� Uzsvars uz produkciju� Saražot plānoto� ‘Push’ sistēma� Iekārtu noslogošana
LEAN uzņēmums
� Uzsvars uz klientu apkalpošanu
� Ražo pēc pieprasījuma� ‘Pull’ sistēma� Darbinieka noslodze
LEAN fokuss
� Iekārtu noslogošana� Izmaksu samazināšana –
efektivitātes celšana� Specializēts darbaspēks� Sodīšana par kļūdām� Kvalitātes pārbaudes� Funkcionāla vadība
� Darbinieka noslodze� Zudumu samazināšana –
vērtības radīšana� Multi-funkcionāls� Izglītošana� Iebūvēta kvalitāte� Vērtības plūsmas vadība
41
Lean ieguvumi un riski
Ieguvumi:
� Apmierināti klienti� Paaugstināta vispārējā
produktivitāte� Samazinās izmaksas� Samazināta darbībai
nepieciešamā platībanepieciešamā platība� Paātrināts ražošanas process� Palielināts elastīgums
reaģēšanai uz izmaiņām� Palielināta kvalitāte
42
43
Sniegumu vadības sistēma
Snieguma Vadības Aplis
Improved performance
Set direction and context
Efektīva sniegumu
vadība
Labojumi, apbalvojumi, sekas
Budžets, mērījumi, mērķi
Dokumenta fokuss
QRQC Assignment sheet
Date: ______________
Problem: Ref. number :
Criticality: P / Q / S / C Assignee: _____________
Manager: Assignee:
1. Team (multi-functional):
•
•
•
•
•
•
•
2. Problem definition:
• What is the problem?
• Why was it found?
• When did it occur?
• When was it found?
• Who detected it?
• Where was it found?
• How was it found?
• How many were there?
3. Statistics: Date, time, frequency, %
4. Immediate countermeasures: at suppliers, on site, in warehouse, at customers, for consumers
What Who Date What Who Date
Review date:
__________
(limit 24 hrs)
5. Problem solving (PLAN): 7. Problem solving (Check):
People, Quality, Service, Costs
Manager:
Assignee:
Don Done
44
vadība Rīcības/ aktivitāšu plāns
Snieguma sapulces un dialogi
Sekošana sniegumam •KPI/rādītāju izvēle
•Definēšana, datu meklēšana un
atbildību sadalīšana, lai sekotu KPI
datiem
•KPI vizualizācija
•Efektīvas PMS sapulces
– Pārskatīt KPI statusu
– Identificēt problēmas
•Problēmu risināšanas definīcija
• Problēmu risināšanas tehniku
pielietošana(«5 Kāpēc ?»; «Zivs
Asaka»)
• Aktivitāšu risināšanas progresa
pārskats
• Problēmu Vadība• Starp funkcionālā nodošana
• Starp hierarhiju eskalācija
• Confirm Team (multi-functional)
• Confirm actual situation (points 2 to 4)
• Make Factor Tree Analysis for occurrence (fishbone in case of simple problem)
• Confirm root causes for occurrence (with 5 whys)
•
•
•
• Define corrective action plan for each root cause
6. Problem solving (DO):
• Implement corrective action plan
Target review date
• Complete verification audit on each shift
• Control efficiency of corrective actions
(performance statistics)
8. Problem solving (Act):
Target review date (1 month)
• Update standards (FMEA, control plans, maintenance planC)
• Generalize to other lines, products, sites
Max date to answer:
e
Assignee (sign.):
Done
Finanses
Rūpnīcas/ uzņēmuma līmenis
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Ražošana
Kvalitāte
KPIs ir svarīgi savienot ar biznesa mērķiem
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Tehniskais atbalsts
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Kvalitāte
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Plānošana
45
Visos organizācijas līmeņos, kā arī atbalsta Visos organizācijas līmeņos, kā arī atbalsta funkcijās, KPI tiek veidoti funkcijās, KPI tiek veidoti lai sasniegtu lai sasniegtu uzņēmuma mērķus un mērķiem jābūt savstarpēji uzņēmuma mērķus un mērķiem jābūt savstarpēji saistītiem !!!saistītiem !!!
• Rūpnīcas līmenis
• Depart. līmenis
• Nodaļu līmenis
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Quality
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Cost
• C
• C
• C
• C
• C
• C
People
• C
• C
• C
• C
• C
• C
Service
• a
• a
• a
• a
• a
• a
Snieguma sapulces notiek visos organizācijas līmeņos
• Problēmu risināšanas Tāfele
• Snieguma Tāfele
• Pārskatīt ikdienas/iknedēļas sniegumu un KPI
attīstību
• Meklēt novirzes un to iemeslus
• Identificēt problēmas/zudumus
• Identificēt problēmas Snieguma Tāfeles sapulces laikā
(bez diskusijām)
• Pārskata visu aktivitāšu statusu
46
• PDCA Tāfele
• Pārskata visu aktivitāšu statusu
• 2 nedēļās nav progresa => PDCA vai eskalācija
• Izlemt par rīcību jaunajām problēmām
• Cēlonis zināms => Piesaistīt pretrīcību
• Atbildība kopā ar citām funkcijām => Problēmu eskalācija
• Sarežģīta problēma => PDCA
• Formalizēt problēmas risināšanu
• Identificēt komandu un atbildības
• Sekot strukturizētai problēmu risināšanas pieejai
• Pārskatīt progresu paralēli PDCA procesam
• Apstiprināt risinājumu pēc noteikta laika
Piemērs: Mērķu novirzīšana “cascading” uz zemākiem līmeņiem
Uzņēmuma mērķis samazināt izdevumus, lai varētu pārdot produkciju par zemāku cenu -konkurence. Elektrības izdevumi viens būtisks izdevumu postenis
Samazināt esošo iekārtu elektrības patēriņu
+
Izmanto jaunasiekārtas, kas tērē mazāk
Samazināt izmantotās kwh
Iespējamie mērījumi Atbildīgie
Elektrības patēriņš iekārtai, kwh
Ražošanas vadītājs, Struktūrvienības vadītājs
Piegādāta iekārta, kas tērē par >20% kwh mazāk
Iepirkuma vadītājsMērķis uzņēmuma vadītājam
Izmantot lētāku enerģijas piegādātāju
+
Izmantot citu –lētāku enerģijas veidu
Samazināt enerģijas 1 kwh cenu
X
tērē mazāk
+
Saražot vairāk ar to pašuenerģijas patēriņu
Samazinātelektrībasizdevumus
Saražoto vienību skaitspret izmantot elektrībasdaudzumu mēnesī
Ražošanas vadītājs, Struktūrvienības vadītājs,
1 kwh enerģijas cena, Ls Iepirkuma vadītājs
Saražoto vienību skaits pret enerģijas izmaksām
R&D
47
SWEDBANK - Bankas piemērs par KPI
• Finanšu (F) – ROE (Pašu kapitāla atdeve)
• Klients (K) – Klientu apmierinātība - Trim index
• Procesu (P) – CIR (Izdevumu ienākumu attiecība)
• Darbinieki (D) – Labākais darba devējs (pētījums) + Iekšējā darbinieku apmierinātība
(VOICE)
Swedbank
LV
Filiāle Back-office
• F– Filiāles ienesīgums Ls, Pārdoto produktu
skaits, Regulāro ienākumu klientu skaits
• K– Klientu apmierinātība (Trim index, NPS)
• F – Produktivitāte, Resursu efektivitāte (Kapacitātes
modelis)
• K – Iekšējo klientu apmierinātība, Audita vērtējums
• P – Elektronisko transakciju skaits pret filiāles
transakcijām, Rezultatīvo konsultāciju īpatsvars,
Rindā gaidīšanas laiks
• D – Darbinieku apmierinātība (VOICE)
Darbinieks
• F – Pārdotie produkti pret apkalpotiem klientiem
• K – Klientu apmierinātība (NPS)
• P – Konsultāciju skaits, Rezultatīvo konsultāciju
skaits
• D – Jaunu zināšanu apgūšana (apmācība, tests,
utt.)
• P – Kļūdu īpatsvars darījumos, Līgumu sagatavošanas
laiks, Darba instrukcijas sagatavotas un atjaunotas
• D – Darbinieku apmierinātība (VOICE), darbinieku
zināšanas
• F – Apstrādāto līgumu/darījumu skaits uz
darbinieku
• K – Iekšējo klientu apmierinātība, Audita
vērtējums
• P – Kļūdu īpatsvars darījumos
• D – Darbinieku zināšanas/aizvietojamība
Darbinieks
48Resurss - © Swedbank
seminārs par KPI
LEAN ieviešana
� LEAN komandu ieviešana - pārmaiņas organizācijā, jaunu prasmju, ieradumu, kultūras attīstīšana
� Prasa motivāciju un disciplīnu, skaidru plānu� Ieviešana sākas ar augstākā līmeņa līderu vēlmi un
procesu, kas nodrošina ieviešanu
Kā ieviest Lean komandas… (1)
50
Pasaulē sekmīgi īstenota metode:1. Ievadseminārs2. 6 – 12 mēnešu praktizēšanās, koučings, atgriezeniskā
saite; apmācības darba vietā (vietā, kur notiek reāla darbība)
3. Pirmajam gadam katrai komandai nozīmēts koučs, kas palīdz attīstīt iekšējos procesus/metožu ieviešanu atsevišķās nodaļās
Kā ieviest Lean komandas… (2)
atsevišķās nodaļās4. Koučam jāveido sava komanda, lai mācītos, dalītos
pieredzē, noteiktu sistēmas ierobežojumus un nepieciešamību pēc sistēmas/ struktūras modificēšanas. Kouči – iekšēji vai ārēji konsultanti, vai kombinācija. IETEIKUMS – izveidot iekšējo treneru komandu pa atsevišķām metodēm vai līderus katrai no LEAN metodēm
5. Lean ieviešanas process soli pa solim
51
LEAN ieviešanas plāns
52
� Neapdomīga vispārināšana - LEAN nav viens izmērs, kas der visiem, nedz arī rīks, ko var pielāgot vienas dienas laikā. Tas prasa apņēmību un iesaistīšanos no ikviena darbinieka jūsu uzņēmumā. Jābūt atbalstam no augstākās vadības.
� Īstermiņa izpratne - ir ļoti vienkārši ieviest virspusēji efektīvus LEAN principus, lai sasniegtu īstermiņa mērķus, kas izskatās vizuāli labi un der atskaitēm katra mēneša beigās. LEAN ir ilgtermiņa instruments.
LEAN ieviešanas riski
� Rīku haotiska ieviešana - īstermiņa ieguvumi, kas sasniegti no haotiski ieviestiem LEAN rīkiem/metodēm, var tikt zaudēti ilgtermiņā. Jābūt skaidram plānam LEAN ieviešanai.
� Darbinieku pretošanās - cilvēciskas bailes zaudēt savu darba vietu, redzot, ka efektivitātes palielināšana padara kādu darba vietu nevajadzīgu var veidot darbaspēkā pretošanos plānotajām pārmaiņām. Bailes jātransformē iespējās apgūt jaunas iemaņas un veidot augošu karjeru uzņēmumā. 53
Padomi LEAN veiksmīgai ieviešanai
� Pārliecinieties, ka jūsu komandas biedri ir gatavi ieguldīt savu darba laiku LEAN aktivitātēm!
� “Neēdiet ziloni ar vienu kumosu!” ☺� Apmāciet savus darbiniekus (mācieties darot!)� Obligāti iesaistiet aktīvākos darbiniekus (kuri ir atvērti
jaunām idejām)!
54
jaunām idejām)!� Nenonieciniet jaunas / citu cilvēku idejas!� Dariet zināmu darbiniekiem – ko vēlaties panākt! Esiet
atklāti!!!� Uzdodiet sev jautājumus: “Ko es sagaidu no saviem
darbiniekiem?”, “Vai esmu pietiekoši viņiem palīdzējis?”� Dariet KOPĀ !
i
55
Piemēri Piemēri Piemēri
i
• PIEMĒRI
Target Condition – Mērķa stāvoklis
56
Tā jābūt vienmēr!
Iepriekšējā redakcija: -TC - PET 003Dokumenta Redakcija: 1
Vieta: PET pudeļu pildīšanas iekārta
57DATE: 15/08/06ORIGINATOR : XY
- Darba beigās jāsatīra iekārta un grīdas, darba galdi un
atvilknes
- Virsmām jābūt tīrām no produkta, korķu un eļļu paliekām
- Visus darba rīkus un nepieciešamos materiālus jānoliek tām
paredzētajās un noteiktajās uzglabāšanas vietās
- Gaisa, strāvas padevi jāizslēdz
- Darba vietu nedrīkst atstāt tādā stāvoklī, kas nav paredzēta
drošai apkalpošanai / strādāšanai
- Nedrīkst atstāt metariālus tiem neparedzētās un
nenomarķētās vietās
-
DATUMS: 20/09/12INICIATORS: Sergejs Morozovs
5S Samāra, Krievija
58
……….sasaistītas aktivitātes ar stratēģiju. Vizualizētas visiem saprotamā veidā.
Piemērs 5S aktivitātēm
Svarīgi 5S
aktivitātes veikt
kopā !!!
59PIRMS 5S aktivitātes PĒC
Somija – PMS elementi
• + � v
Galvenie KPI vizualizēti
Nav tiešas saites starp novirzēm no KPI un problēmu risināšanas
60
Vadītājus viegli identificēt un tie piedalās problēmu risināšanā
Nepieciešamas papildus apmācības sarežģītu problēmu risināšanai
KPI jābūt lietotājiem/darbiniekiem viegli saprotamā veidā vizualizētiem (user friendly) –krāsu kodējums, mērķa līnijas
LEAN nav diēta…
61
… tā ir filozofija un dzīvesveids
Kafijas pauze
62
~ 100 ekspertu
63
Kāda ir Jūsu pieredze?
Uzņēmuma Mērķiun kā tos sasniegt
Georgijs BuklovskisGeorgijs Buklovskis
Brabantia Latvia SIA, rūpnīcas direktorsBEA (Biznesa efektivitātes asociācijā) līdzdibinātājs B4B īpašnieks un veicinātājs, biznesa konsultantsTOCICO (TOC International Certification Organization) biedrs Pieredze vairāku starptautisku ražošanas uzņēmumudibināšanā, attīstībā un vadībā
www.toc.lv
+371 29298027
Sertificēts loģiskās domāšanas meistars (GSI, William Dettmer)BEA padomnieks un sertificēts eksperts
Ir izdevis latviešu valodā: Tomasa Korbeta “TOC grāmatvedība”- 2103.g.Eliahu Goldrata “Mērķis” – 2014.g.
65
PEĻŅA(apmierināti
īpašnieki)
Uzņēmuma Mērķi un kā tos sasniegt
“Izdzīvošana nav garantēta!”
Lai izdzīvotu – ir jāmainas!
66
Ja Jūs nezināt, kurp Jūs dodaties, katrs ceļš aizvedīs Jūs uz nekurieni
Henry Kissinger
Pazaudējot savu Mērķi – tu pazaudē ceļu kur iet
Domātāji par Mērķi
Friedrirish Nietzche
Mēs visi dzīvojām zem vienām debesīm, bet mums ir dažādi horizonti
Konrad Adenauer
67
PEĻŅA(apmierināti
īpašnieki)
Uzņēmuma stratēģiskie Mērķi
Apmierināti
DARBINIEKI
Apmierināti
KLIENTI un PARTNERI
TAGAD UN
VIENMĒR!
68
Uzņēmuma Mērķi un kā tos sasniegt?
69
Pievienotās vērtības veidošanas laiks ir tas laiks, kad notiek produkta transformācija, pievienojot tai jaunu vērtību, par kuru Klients ir gatavs maksāt
Lean: Pievienotās vērtības aktivitātes
LAIKS, KURĀ NETIEK PIEVIENOTA VĒRTĪBA un ZUDUMIPV
LAIKS
70
PV
LAIKSLAIKS, KURĀ NETIEK PIEVIENOTA VĒRTĪBA un ZUDUMI
PV
LAIKS
LAIKS, KURĀ NETIEK PIEVIENOTA
VĒRTĪBA un ZUDUMI
Ar kādu posmu sākt?
TOC
Procesu uzlabojumi
71
Vienkāršībā
Kuru no šīm divām sistēmām ir vienkāršāk vadīt - A vai B?
A B
72
Vienkāršībā
� Ar kuru no šīm divām sistēmām var ātrāk un vienkāršāk pagatavot kafijas tasi, A vai B?
A B
� Kuru no šīm divām sistēmām ir vienkāršāk vadīt - A vai B? 73
Vienkāršībā
A BB
Kuru no šīm divām sistēmām ir vienkāršāk vadīt - A vai B?
74
Vienkāršībā
Dodiet man atbalsta punktu un es apgāzīšu Zemi!
Arhimēds75
� Kāds ir Sistēmas (Biznesa) Mērķis?
� Kāds ir Sistēmas ierobežojums,
� Sistēma vienmēr saņem (iepērk) “izejvielu” un pārveido to “Mērķa vienībās”. Kā ir organizēta Sistēmas Plūsma?
TOC galvenie jautājumi
� Kāds ir Sistēmas ierobežojums, kas traucē plūsmai atnest vairāk“Mērķa vienību”?
� Kas ir jāmaina sistēmā un pret ko tas ir jāmaina?
76
1. ATRAST sistēmas Ierobežojumu
2. Izlemt, kā maksimāli IZMANTOT
sistēmas Ierobežojumu
3. SUBORDINĒT visu pārējo pieņemtajamEli Goldrats (Eliyahu Goldratt)
TOC pastāvīgo uzlabojumu 5 fokusējošie soli
3. SUBORDINĒT visu pārējo pieņemtajam
lēmumam
4. PACELT sistēmas Ierobežojuma caurlaidi
5. Ja sistēmas Ierobežojums ir likvidēts – iet uz pirmo
punktu, bet neļaut inercei izveidot sistēmas
Ierobežojumu no jauna!77
Process ar 4 darba stacijām (det./st)
Rezultāts (det./st)
TOC – Ierobežojumu teorija
1025 15 20 10
78
Process ar 4 darba stacijām (det./st)
Rezultāts (det./st)
TOC – Ierobežojumu teorija
25 15 20 101018 15
Sistēmas caurlaide (Throughput) nevar būt lielāka par Ierobežojuma caurlaidi
Ražības palielināšana citos posmos – tieši neiespaido sistēmas caurlaidi
79
25 10 15 208 8 8
Piegādātāji Pasūtītāji
TOC – Ierobežojumu teorija
Sistēmas ierobežojums var atrasties arī ārpus organizācijas, bet TOC principi ir pielietojami arī šajā gadījumā.
TOC Marketing&Sales, TOC Supply ChainTOC Thinking Process
80
TOC - Ķēdes analoģija procesos
81
Produkts A
Produkts B
Cena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Kopējais operāciju
Divi produkti
Kopējais operācijulaiks, min 34 41
Kurš no šiem produktiem ir “rentablāks”, var atnest lielāku peļņu?
82
Divi produkti
Kurš no šiem produktiem var atnest lielāku peļņu?83
Produkts A Produkts BCena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105
4 2530 16
Laiks uz operāciju 1, min Laiks uz operāciju 2, min
24002400
Laika fonds,
min
Divi produkti
30 16Kopējais operāciju laiks, min 34 41Nedēļas pieprasījums, gab 60 60
2400
Bez materiālu izmaksas uzņēmumam ir ari citi izdevumiPieņemsim, ka nedēļā tie sastāda – 10900 EUR
Kurš no šiem produktiem var atnest lielāku peļņu?84
Divi produkti. Prioritāte – produkts A.
Produkts A Produkts BLaika
fonds, min
Cena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Laiks uz operāciju1 2400Laiks uz operāciju 2 2400Nedēļas pieprasījums, gab
276017404 25
30 1660 60
Kādu peļņu var iegūt, prioritizējot «rentablaku» produktu A?85
Nedēļas pieprasījums, gab 60 60Laiks uz operāciju 2, kopā, min
Izvēlēts produktu komplekts: 60 37
60x30=1800 2400-1800=600
600:16=37
Produkts A Produkts B KopāCena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Izvēlēts produktu komplekts 60 37Ieņēmumi, EUR 13200 7400 20600
6000 3885 9885
Divi produkti. Prioritāte – produkts A.
Materiālu izmaksas, EUR 6000 3885 9885Brutto peļņa, EUR 10715Uzturēšanas izmaksas, EUR -10900
Netto peļņa, EUR -185
86
Kādu peļņu var iegūt, prioritizējot «rentablaku» produktu A?
Divi produkti. Prioritāte – produkts B.
Produkts A Produkts BLaika
fonds, min
Cena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Laiks uz operāciju1 2400Laiks uz operāciju 2 2400Nedēļas pieprasījums, gab
4 2530 1660 60
87
Nedēļas pieprasījums, gab 60 60Laiks uz operāciju 2, kopā, min
2400-960=14401440:30=48
Izvēlēts produktu komplekts: 48 60
60x16=960
Kādu peļņu var iegūt prioritizējot “nerentablu” produktu B?
Produkts AProdukts
B KopāCena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Izvēlēts produktu komplekts 48 60Ieņēmumi, EUR 10560 12000 22560
11100
Divi produkti. Prioritāte – produkts B.
Ieņēmumi, EUR 10560 12000 22560Materiālu izmaksas, EUR 4800 6300 11100Brutto peļņa, EUR 11460Uzturēšanas izmaksas, EUR -10900
Netto peļņa, EUR 560
Kādu peļņu var iegūt prioritizējot “nerentablu” produktu B?88
Prioritāte: Produkts A Produkts BIeņēmumi, EUR 20600 22560Materiālu izmaksas, EUR 9885 11100Brutto peļņa, EUR 10715 11460Uzturēšanas izmaksas, EUR -10900 -10900
Divi produkti. Rezultāts.
Netto peļņa, EUR -185 560
Kāpēc, ražojot produktu ar “augstu rentabilitāti” (augstāka cena, zemākas izmaksas, īsāks ražošanas laiks) – mēs ģenerējam ZAUDĒJUMUS un produktu ar ”zemāku rentabilitāti” – PEĻŅU?
89
Produkts AProdukts
BCena, EUR 220 200Materiālu izmaksas, EUR 100 105Laiks uz operāciju 1, min 4+ 10 = 14 25Laiks uz operāciju 2, min 30 – 6 = 24 16Kopējais operāciju laiks, min 34 + 4 = 38 41
Divi produkti. Samazināt “efektivitāti”, lai iegūtu lielāku peļņu.
Kopējais operāciju laiks, min 34 + 4 = 38 41
Ieņēmumi, EUR 25200Materiālu izmaksas, EUR 12300Brutto peļņa, EUR 12900Uzturēšanas izmaksas, EUR -10900
Netto peļņa, EUR 200090
Divi produkti
91
Izmaksu pasaule: Jebkurš uzlabojums jebkurā posmā ir visas ķēdes uzlabojums. “Globāls uzlabojums ir visu lokālo uzlabojumu summa”.
Ķēdes analoģija:
TOC - Daži secinājumi
summa”.
TOC: Lielākā daļa uzlabojumu dažādos ķēdes posmos neuzlabo ķēdes stiprību.Globāls uzlabojums ir tieši atkarīgs no posma, kas ir sistēmas ierobežojums uzlabojumā.
92
TOC – paradigmu laušana
93
• Iekārtas, it seviški dārgās ir maksimāli jānoslogo! • Gabala apmaksa ir labākais strādnieku motivators un ražības
paaugstināšanas instruments.• Lai mūsu rezultāti uzlabotos – mums ir strauji jāsamazina izmaksas!• Mēs nedrīkstam pieļaut, lai kāds no stradniekiem paliktu bez darba kaut
vai uz pusstundu.• Produktu kalkulācija ir pamats lēmumu pieņemšanai par produkta
ražošanu, mēs neražosim produktus ar zemu rentabilitāti.
Valdošās paradigmas. “Izraksts no kāda uzņēmuma “slimības lapas”
TOC – paradigmu laušana
ražošanu, mēs neražosim produktus ar zemu rentabilitāti.• Vienmēr ir efektīvāk ražot produktus pēc iespējas lielākās partijās.• Jo ātrāk mēs ielaidīsim pasūtījumu ražošanā, jo drošāk tas tiks izpildīts
laikā.• Materiāli ir jāieperk lielām partijām, jo tad var saņemt atlaides.• Katrs brāķa gadījums nedrīkst palikt nesodīts.• Visām funkcijām ir jābūt strikti sadalītām starp nodaļām, departamentiem,
birojiem, darbiniekiem.• Katrai strukturvienībai ir jābūt saviem konkrētiem un specifiskiem KPI. • Darbinieku šaurā speciālizācija uz konkrēto procesu ir efektivitātes pamats!
Vairāk par TOC
E. Goldrata grāmata “Mērķis” T. Corbett grāmata “TOC grāmatvedība”, latviešu valodā: www.toc.lvJautājumi par TOC pielietošanu: [email protected] 95
� Georgijs Buklovskis – 10. – 11. jūnijs «TOC un LEAN augstu rezultātu sasniegšanai» + Jūsu uzņēmuma iekšējām vajadzībām
� Ņina Kukuškina – 11. un 18. jūnijs «Rezultatīva pārmaiņu vadīšana» + Jūsu uzņēmuma iekšējām vajadzībām
Iespēja satikt mūsu ekspertus vēl:
� Inga Ozola – pagaidām tikai Jūsu uzņēmuma iekšējām vajadzībām
96
Vairāk informācijas un pieteikšanās www.kic.lv
Uz tikšanos!