Nuša Korošec

KAKŠNEGA ŠEFA IMAJO SLOVENSKI

DELAVCI NAJRAJE?

Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa Varstvoslovje

Ljubljana, maj 2018

KAKŠNEGA ŠEFA IMAJO SLOVENSKI

DELAVCI NAJRAJE?

Diplomsko delo

Študentka: Nuša Korošec

Študijski program: Univerzitetni študijski program Varstvoslovje

Mentor: Izr. prof. dr. Branko Lobnikar

I

Zahvala Iskreno se zahvaljujemo vsem, ki so nam pomagali pri izpolnitvi anketnih vprašalnikov

ter mentorju za pomoč pri raziskovalnem delu.

II

Kakšnega šefa imajo slovenski delavci najraje? Ključne besede: vodenje, teorije vodenja, uspešnost vodenja, vodja

Povzetek

Vodenje je eden izmed pomembnih mehanizmov v organizaciji. Najpomembnejši za

uspešno delovanje organizacije. Vodje morajo poskrbeti za uspešno opravljanje delovnih

nalog, hkrati pa se dandanes vedno bolj poudarja, da dobri vodje poskrbijo tudi za

osebnostno rast svojih podrejenih. »Uspešno podjetništvo zna iz priložnosti ustvariti

vrednost.« (Turner, 2004, str. 72) Slabo vodstvo po drugi strani pelje organizacijo v propad.

Delavci niso krivi za stečaje podjetij, marveč so žrtve le teh. V zadnjih desetletjih je propadlo

mnogo velikih slovenskih firm (Mura, TAM, Prevent, Rog, Tomos, Tobačna Ljubljana, ipd.,...)

ali pa so prešle v roke tujih investitorjev (Lek, Mercator, Droga Kolinska, Banka Koper,

Aerodrom Ljubljana in še in še bi lahko naštevali). Ne bomo začeli omenjati slovenskih

ustvarjalcev, ki so morali začeti svojo pot v tujini, ker jim naša država ni dovolila graditi, ali

pa tujih investitorjev, ki so za razliko od slovenskih dobili dovoljenje za odprtje tovarn; ker

to že spada v drugo področje. Kljub temu pa se tukaj odpira vprašanje: ali morda začenjamo

verjeti, da so tuji vodje boljši od naših? Mar se delavcem pod njihovim vodstvom bolje godi?

Tema je pomembna na našem območju (Sloveniji nasploh), saj je potrebno ugotoviti, kaj se

da pri tem storiti. Kakšnega vodjo bi si zaposleni želeli nad sabo in kakšni vodje bi bili

potrebni, da bi slovenske tovarne ponovno začele rasti in ne propadati.

Z raziskovalnim delom smo ugotovili, da bi slovenski delavci svoje nadrejene ocenili z

oceno dobro, kar pomeni, da stanje ni tako katastrofalno, kot bi nekateri napovedali, vendar

se da še veliko izboljšati. Najslabšo oceno med kompetencami, ki smo jih preverjali, so vodje

dobili za socialne kompetence. Po drugi strani si delavci od nadrejenih najbolj želijo

navezovanje stikov in zmožnost samokontrole.

III

What kind of boss prefer Slovenian workers?

Keywords: leadership, leadership theories, management performance, leader

Abstract

Leadership is one of the important mechanisms in the organisation. The most important

one for the successful operation of the organization. Leaders must take care of successfully

performing work tasks, while at the same time (nowadays) efficiency leaders take care also

for the personal growth of their subordinates. "Successful entrepreneurship can create

value from the opportunities" (Turner, 2004, str. 72). Bad leadership on the other hand leads

the organization to ruin. Workers are not to blame for the bankruptcy of the companies,

they are only victims of these. In the last decades many large slovenian firms has failed

(Mura, TAM, Prevent, Rog, Tomos, Tobačna Ljubljana, etc.,...) or had passed into the hands

of foreign investors (Lek, Mercator, Droga Kolinska, Banka Koper, Aerodrom Ljubljana and

the list goes on and on). We will not begin to mention the Slovene artists, who had to start

their way in a foreign country, because our country has not allowed to build them a

company here, or foreign investors, that unlike the Slovenian granted permission for the

opening of factories; that already belongs in another area. However, here raises the

question: are we maybe starting to believe that foreign leaders are better than Slovenian

leaders? Do workers take a better place under their direction? The theme is important in

our area (Slovenia in general), since it is necessary to find out what to do. What kind of

leader do Slovenian workers want above them; what kind of leaders would be necessary for

re-growth of factories and not their collapse, as it is in custom in last years.

With the research work we found out that Slovenian workers evaluated their superiors

with a rating well, which means that the situation is not as disastrous as some would

predict, but there is still a lot to improve. The lowest score among the competences we have

checked, the managers are getting for the social competences. On the other hand, the

competences that workers want the most from their superiors are making contacts and self-

control ability.

IV

Kazalo vsebine Zahvala ................................................................................................................................................ I

Povzetek ............................................................................................................................................. II

Abstract ............................................................................................................................................. III

Kazalo vsebine ................................................................................................................................... IV

Kazalo tabel ....................................................................................................................................... VI

Kazalo grafov .................................................................................................................................... VII

Uporabljeni simboli in kratice ......................................................................................................... VIII

1 Uvod ................................................................................................................................................ 1

2 Teoretični del................................................................................................................................... 4

2.1 Vodenje .................................................................................................................................... 4

2.2 Različne vrste moči ................................................................................................................... 6

2.3 Modeli osebnih značilnosti ....................................................................................................... 9

2.4 Modeli vedenja vodje ............................................................................................................. 11

2.5 Situacijski modeli .................................................................................................................... 14

2.5.1 Fiedlerjeva kontingenčna teorija ..................................................................................... 15

2.5.2 Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja ....................................................... 16

2.6 Model poti in ciljev ................................................................................................................. 18

2.7 Implicitna teorija .................................................................................................................... 19

2.8 Teorija izmenjave med vodjo in podrejenim.......................................................................... 20

2.9 Transakcijska teorija vodenja ................................................................................................. 22

2.10 Transformacijska teorija vodenja ......................................................................................... 23

2.11 Karizmatično vodenje ........................................................................................................... 24

2.12 Uslužnostno vodenje ............................................................................................................ 25

2.13 Spol in vodenje ..................................................................................................................... 27

2.14 Kultura in vodenje ................................................................................................................ 29

3 Raziskovalni del ............................................................................................................................. 31

3.1 Metoda ................................................................................................................................... 31

3.1.1 Predstavitev hipotez in raziskovalnih vprašanj ............................................................... 32

4 Predstavitev in interpretacija rezultatov raziskave ....................................................................... 33

4.1 Razprava ................................................................................................................................. 36

4.1.1 Testiranje hipotez ............................................................................................................ 39

5 Zaključek ........................................................................................................................................ 42

V

Viri in literatura ................................................................................................................................ 44

Priloga A: Anketni vprašalnik............................................................................................................ 51

Priloga B: Rezultati merilnih metod ................................................................................................. 56

VI

Kazalo tabel Tabela 4.1: Pomembnost kompetenc...............................................................................................33

Tabela 4.2: Prisotnost kompetenc pri vodjih....................................................................................33

Tabela 4.3: Zadovoljstvo in učinkovitost pri delu.............................................................................34

VII

Kazalo grafov Graf 4.1: Zadovoljstvo na delovnem mestu......................................................................................35

Graf 4.2: Zadovoljstvo z delovanjem šefa.........................................................................................35

Graf 4.3: Vpliv zadovoljstva s šefom na zadovoljstvo na delovnem šefu.........................................36

VIII

Uporabljeni simboli in kratice TAM= Tovarna avtomobilov Maribor

LOQ= Leader Opinion Questionnaire, prevedeno: vprašalnik o mnenju vodje, kaj vodje

sami menijo o svojem vodenju.

LBDQ= Leader Behavior Description Questionnaire, prevedeno: vprašalnik za opis vedenja

vodje, delavci opišejo vedenje vodje.

Glass Ceiling= tiste umetne ovire, ki temeljijo na odnosnih ali organizacijskih

pristranskostih; preprečujejo, da bi se kvalificirani posamezniki usmerili navzgor v svoji

organizaciji, na položaje na vodstvenem položaju.

1

1 Uvod

Znanstveniki so se v tridesetih letih prejšnjega stoletja začeli intenzivneje ukvarjati z

vprašanjem, katere lastnosti opredeljujejo uspešnega vodjo.

S prejšnjim stoletjem so se začele razvijati različne teorije in modeli vodenja. Prve teorije

so se spraševale le o osebnih značilnostih in vedenju vodij, kasneje so se začeli zavedati, da

na uspešnost vodje vplivajo tudi situacijski dejavniki. Fiedler je bil prvi teoretik, ki je v svojo

teorijo vključil individualne in situacijske dejavnike (Chmiel, 2008).

Vodja lahko uspešno deluje v nekaterih situacijah, spet v drugih pa ta isti vodja za

vodenje ni več primeren, ujemati se morata stil vodenja in situacija, v kateri vodja deluje.

Veliko govorimo o osebnih značilnostih, ki bi jih uspešen vodja moral imeti; delovne,

socialne, osebnostne in telesne značilnosti; vendar pa bi kot eno izmed glavnih prednosti

dolgotrajnih uspešnih vodij omenili fleksibilnost in zmožnost prilagajanja različnim

situacijam (pogosto menjavanje šefov, zaradi njihove inkompatibilnosti z dano situacijo, ni

niti ugodno niti učinkovito za uspešnost organizacije). Inteligenca ima na primer pozitiven

vpliv na uspešnost vodje v manj stresnih situacijah, medtem ko to ne velja v situacijah, ki

so bolj stresne (Judge, Colber & Ilies, 2004). V nasprotju z osebnostnimi karakteristikami,

pa je bilo že večkrat dokazano dejstvo, da je večino potrebnih veščin za vodenje mogoče

pridobiti oziroma se jih naučiti (Pagon, Lobnikar in Pavett, 2006).

Problema, ki ga raziskujemo v zaključnem delu, se v zadnjem času loteva že veliko

znanstvenikov, mi želimo ta dognanja prenesti v naše delo in z metodološkim načinom

ugotoviti, kaj o uspešnosti vodij menijo slovenski delavci.

Cilj tega zaključnega dela je dognati, s kakšnim šefom so slovenski delavci najbolj

zadovoljni. Pri tem se ne omejujemo na stresne ali manj stresne situacije. Z anketo želimo

ugotoviti, katere so tiste značilnosti, ki jih naši (slovenski) delavci smatrajo za najbolj

pomembne pri svojih vodjih.

Smith, Kuzmenko in Montagno (2004) ugotavljajo, da še zmerom ne obstaja vsestransko

sprejemljiva definicija vodenja, kakor tudi ne pojmovanje, kaj pomeni dobro in uspešno

vodenje. Posplošen tip najbolj uspešnega vodje ne obstaja. Vodenje je ena izmed najbolj

kompleksnih in razvijajočih se dejavnosti, zato tudi v zadnjih desetletjih spremljamo več

2

primerov slabe kot pa dobre prakse (Šumi, 2013). Da bo vodenje uspešno, je potrebno

veliko truda, časa, osebne motivacije in predanosti (Riggio in Conger, 2007). Mnogo

današnjih slovenskih vodij si želi le pridobiti čim večji izkupiček z najmanjšim možnim

vložkom; kar pomeni, da vodenju ne posvečajo mnogo svojega časa ali truda, organizaciji

tudi niso predani, kakor bi morali biti; kar je v zadnjih letih vodilo v propad ali prevzem

manjših in večjih slovenskih podjetij s strani tujih investitorjev.

Z metodološkim delom želimo prispevati k ugotovitvam, kakšen vodja je pri naših

delavcih zaželjen. To bo pomagalo pri izbiranju nadrejenih, kakor tudi pri odločanju, kakšne

kvalitete morajo šefe odlikovati in kakšne značilnosti je treba pri nadrejenih razvijati, da

bodo delavci čim bolj zadovoljni z njimi in posledično prav tako s svojim delovnim mestom.

Zadovoljen delavec je dober delavec. Slab vodja ne more delavcev uspešno motivirati za

njihovo delo, zaradi česar je njihova produktivnost nižja, posledično so tudi izkupički manjši.

Šef, s katerim so podrejeni zadovoljni, bo te pripravil k učinkovitemu upravljanju njihovega

dela, prav tako pa bodo ti pri svojem delu zadovoljni. Zadnje čase je namreč vse manj

Slovencev, ki bi bili zadovoljnji na svojem delovnem mestu, na to vplivajo tudi gospodarske

razmere in nizke plače, prav tako pa imajo po naših predvidevanjih vpliv na njihovo

zadovoljstvo pri delu tudi njihovi neposredni nadrejeni. Delavci, ki niso zadovoljni z delom

svojega nadrejenega, tudi svojega dela ne bodo opravljali z veseljem. Morda bodo pri tem

kljub temu učinkoviti, a ne bodo delali v dobri klimi, prav tako ne bodo delali več, kot se od

njih pričakuje, niti ne bodo tako inovativni.

Kaiser in Hogan (2010) poudarjata, da je vodenje mehanizem, ki mora vplivati na

zaposlene, da pozabijo na svoje kratkotrajne sebične interese in jih nadomestijo z

dolgoročno skrbjo za dobrobit vseh zaposlenih v organizaciji. Vodja mora biti tisti, ki s

svojim zgledom vpliva na zaposlene, pomeni, da mora biti vodja prvi, ki pozabi na svoje

sebične interese, v nasprotnem primeru je organizacija obsojena na propad že od ranega

začetka.

Glavne naloge vodje so: prvič, da se zaveda vseh vplivov na vodenje; drugič, aktivno

usmerjanje dogajanja; in tretjič, doseganje sinergije med posameznikom, skupino in

dejavniki okolja (Možina et al., 2002). Vodja, ki teh nalog ne opravlja, nima dispozicij za

svojo pozicijo in je za to funkcijo neprimeren.

3

Vodenje pomeni, da nekdo vpliva na druge. Vpliv si lahko pribori z različnimi oblikami

moči; legitimno, referenčno, ekspertno, močjo pritiska in močjo nagrajevanja; vendar pa je

od vrste odnosa, ki ga je vodja vzpostavil s svojimi podrejenimi, odvisno, kako voljno mu

bodo ti sledili in, kar je pomembnejše, kako zadovoljni bodo na svojem delovnem mestu.

Griffin (2002) za vodjo smatra tistega, ki lahko vpliva na vedenje drugih brez kakršnekoli

prisile, hkrati pa ga ti ljudje tudi sprejemajo kot vodjo.

4

2 Teoretični del

2.1 Vodenje

Velika večina izmed nas preživi večino svojega življenja kot del raznoraznih organizacij,

vsak dan se srečujemo z raznolikimi organizacijami in na to smo navajeni. Vsaka

organizacija, ki obstaja, ima svoj namen in program za dosego le tega (Kovač, Mayer in

Jesensko, 2004). Za dosego namena in zadanih ciljev organizacije potrebujemo pomoč

procesa vodenja. »Vodenje je socialni proces, skozi katerega posameznik namerno vpliva

na druge, da bi strukturiral njihovo vedenje in odnose« (Levy, 2013, str. 391). »Vodenje je

sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem.« (Možina et al.,

2002, str. 499) Je niz večjega števila dogodkov.

Vendar pa vodenje ni le enosmeren proces, ampak je proces medsebojnega vpliva, vodja

in člani skupine imajo, ker so partnerji v odnosu take intenzitete, sposobnost vlivati energijo

in moč drug drugemu. Bistvo vodenja leži v skupinski sinergiji (Haslam, 2004). »Kakor je

pomemben vpliv posameznika na skupino – vodenje, tako je prav tako pomemben vpliv

skupine na posameznika.« (Steiner, 1972, str. 175) Vodstvo je v očeh privrženca (Nye in

Simonetta, 1996).

Razlikovati moramo med menedžmentom in vodenjem, ki sta sicer komplementarna,

vendar pa drug drugega ne moreta nadomestiti (Vila & Kovač, 1997). Eden izmed primerov

aktivnega prepletanja je npr. motivacijsko vodenje in motivacijski menedžment, ki prispeva

k sprostitvi iniciative vseh zaposlenih in s tem k uspehu celotnega podjetja. Vendar pa, kot

pravi John Ketter, menedžment se ukvarja s kompleksnostjo, vodenje pa s spremembami.

Kot smo že omenili, je vodenje oblika vpliva. Vodja mora prav tako kakor usposobiti

zaposlene, da dosežejo cilje, te pripraviti tudi, da si tega želijo. Ljudi usmerja s pomočjo

vizije, inspiracije in zgleda. Imeti mora zmožnost spodbujanja ljudi, da si ti želijo bojevati za

skupne cilje (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004). Vodjeva uspešnost ob vplivanju na druge je

odvisna od količine in narave moči, ki jo ta poseduje.

Vodenje sestoji iz vedenj, ki jih sprejema vodja skupine. Je serija funkcij, ki morajo biti

izvedene, da bi bila skupina uspešna (Jex in Britt, 2014). To lahko vključuje pridobivanje

5

sredstev za skupino, organiziranje dela, spodbujanje članov skupine in končno ocenjevanje

rezultatov skupine (Guzzo in Shea, 1992). Vodja more živeti po načelu vseh norm skupine,

bolj kot katerikoli drug član skupine; po drugi strani je on tisti, ki je v največji nevarnosti, da

bo norme kršil (Homans, 1951).

Vodenje je vidno kot proces in ne kot rezultat. Zahteva raznolike sposobnosti. Vodje so

pogosto pomembni dejavniki sprememb v organizaciji. Zaradi pozicije, ki jo imajo, so

velikokrat v najboljši poziciji za olajšanje kulturnih sprememb. Vodje so prav tako pogosto

potrebni za zagotovitev strateške usmeritve in vizije skupine, v mnogih primerih tudi

celotne organizacije (Bass, 1998). Organizaciji pomagajo za usmerjanje produktivnega

vedenja v koristne smeri. Še posebej tisti v manjših skupinah tudi sodelujejo pri motivaciji

in treniranju vedenja. Uveljavljajo in interpretirajo organizacijsko politiko. Prav tako so

pomembni za pridobivanje sredstev za skupino (Jex in Britt, 2014). Za večino zaposlenih

vodje služijo kot povezovalni člen do ljudi v višjih ravneh organizacije (Likert, 1967). Je pa

potrebno omeniti, da imajo vodje veliko večji vpliv in širši razpon nadzora v bolj

strukturiranih organizacijskih strukturah, kot pa v organizacijah z mnogimi ravnemi (Jex in

Britt, 2014).

Vodenja ne more biti brez deljene družbene identitete, kakor ne more biti uspešnega

vodenja brez kohezivne in namenske skupine (Haslam, 2004). Uspešno vodenje je funkcija

rezultatov, ki jih ustvarjajo tisti, ki so vodeni (Levy, 2013). »Uspešne organizacije so

kolektivni dosežki, ki imajo malo koristi za osebno popustljivost.« (Weick in Roberts, 1993,

str. 378)

Različni vodje prevzamejo različne stile vodenja, v nadaljevanju bomo obravnavali

različne teorije in modele. Stil, ki ga vodja prevzame, je odvisen od njegovih posebnih

sposobnosti, znanja in osebnostnih lastnosti. Stil je relativno trajen. Različni vodje

uporabljajo različne instrumente in vzvode vodenja. Sicer pa uspešnega vodjo med drugim

odlikuje hitra in uspešna prilagodljivost nenehno spremenljivim okoliščinam, za kar pa mora

ta imeti visoko umsko in osebnostno prožnost, ki prerašča vlogo posameznih razsežnosti

uma (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004).

Uspešni vodje so tisti, katerih individualnost se s članstvom v skupini preoblikuje tako,

da pridejo do artikuliranja, udejstvovanja in usmerjanja interesov, ki temeljijo na socialni

6

identiteti in jih delijo z drugimi člani skupine. Kolektivni interesi skupine ne morajo biti enaki

kot lastni interesi vodja skupine. Zavoljo tega so učinkoviti vodje redki (Haslam, 2004).

2.2 Različne vrste moči

Moč predstavlja posameznikov potencial ali zmogljivost vplivati na druge (French in

Raven, 1959). Vplivati in usmerjati posameznika, skupino in organizacijo k želenim

rezultatom (Možina et al., 2002). Organizacije brez moči kot podlage vpliva ne bi morale

preživeti (Steers, Porter in Bigley, 1996). Moč je potencialen vpliv, vpliv pa aktualizirana

moč (Možina et al., 2002). Več moči kot ima vodja, bolj lahko vpliva na člane skupine. Vodje

morajo vplivati na delavce, da skupaj dosegajo cilje organizacije. Moč lahko, prav tako kakor

vodja, uporabijo tudi zaposleni, vendar le na prilagodljiv ali pa nefunkcionalen način znotraj

organizacije (Jex in Britt, 2014).

Moč kot vir vodjevega vpliva je bila analizirana iz različnih zornih kotov. French in Raven

sta v letih 1959 in 1960 podala klasično lestvico različnih vrst moči, te so:

a) Moč nagrajevanja – nadzor nad nagradami ali izidi, za katere si prizadevajo

zaposleni. Vodja ima moč svoje zaposlene nagraditi na nek način, zaradi česar naredijo, kar

jim naroči. Ta moč ni zelo učinkovita, vodja mora nadzorovati zaposlene in jih nagrajevati

ob pravem času. Nagrade so lahko materialne ali nematerialne.

b) Moč pritiska – moč izhaja iz bojazni, ki jo vodja povzroča delavcem z grožnjo kazni.

Vodja lahko kaznuje, vendar ta baza moči ni zelo učinkovita; kadar vodje ni v bližini za

nadzor, je njegova moč zmanjšana.

c) Legitimna moč – izhaja iz pozicije, ki jo zaseda v organizaciji, je neodvisna od človeka,

ki zaseda pozicijo ter učinkovitejša od nagrajevalne in prisilne oblike moči. Organizacija

osebi na poziciji pripiše obseg legitimne moči in odločitve, ki jih na podlagi le te lahko

sprejema.

d) Ekspertna moč – posameznik je zaznan kot ekspert na nekem področju, ki je

pomembno za doseganje ciljev. Podrejeni morajo posameznika zaznati kot eksperta. Ni

omejena na najvišje pozicije v organizaciji. Ekspertna moč na nižjih levelih organizacije

7

včasih drži v ravnotežju legitimno moč na višjih levelih (Steers et al., 1996). Ekspertna moč

je ključne narave, brez ustreznega znanja vodje prihaja do motenj in napak pri delu.

e) Referenčna moč – moč, ki temelji na tem, koliko podrejeni marajo vodjo. Podrejeni

sledijo vodjevim navodilom, glede na to, če jim je ta všeč ali ne. Vodja si moč pridobi na

podlagi spoštovanja ali občudovanja. Vodje z referenčno močjo so navadno karizmatične

vodje s precejšnim ugledom. Referenčno moč si lahko pridobi kdorkoli v organizaciji, ne

glede na pozicijo na hierarhični lestvici.

Ekspertna in referenčna moč sta pozitivno povezani z zadovoljstvom in izvedbo

zaposlenih, prav tako je s tema oblikama moči povezana zavezanost skupini. S prisilno

močjo je povezana odpornost, z legitimno in nagrajevalno močjo pa ubogljivost (Chmiel,

2008). Najboljše delovne dosežke sprejemajo delavci, pri katerih je uporabljena ekspertna

moč in moč nagrajevanja (Možina et al., 2002).

Vodje uporabljajo vse omenjene vrste moči v različnih časih, včasih pa tudi kombinacije

različnih moči obenem. Tudi od presoje, kdaj je potrebno uporabiti katero vrsto moči, je

odvisna vodjeva učinkovitost (Možina et al., 2002).

Yukl in Falbe sta leta 1991 prej omenjenim močem dodala še informativno moč, ki izhaja

iz nadzora, kako se informacije porazdeljujejo, in prednosti, pridobljene s poznavanjem

informacij, preden jih poznajo ostali. Vodje imajo informativno moč tako dolgo, dokler

imajo visoko-kvalitetne informacije, ki bodo prepričale podrejene. Informativna moč je

lahko direktna ali indirektna. Pri direktni obliki informacijo podrejenim posreduje vodja, pri

indirektni pa je lahko informacija posredovana preko sodelavca ali drugega vodje. Raziskava

(Petty in Cacioppo, 1981) je pokazala, da ima informacija posredovana v indirektni obliki

večjo težo.

Leta 1992 je Finkelstein prav tako preučeval vrste moči in poleg klasičnih vrst omenil še

dve, lastniško in prestižno moč. Lastniška moč predstavlja obseg, v katerem ima član

vodstvene ekipe lastniški delež v organizaciji. Prestižna moč predstavlja obseg, v katerem

je član vodstvene ekipe pridobil status in prestiž izven organizacije (Jex in Britt, 2014).

Ko nekdo poskuša vplivati na drugega, to navadno vodi do treh različnih pozitivnih

odzivov: privolitve, identifikacije ali zasebnega sprejemanja (Kelman, 1958). Privolitev

pomeni, da oseba pod vplivom naredi, kar se je od nje zahtevalo, ni pa nujno da to naredi

8

prostovoljno. Ob identifikaciji zaposleni storijo, kar vodja želi, ker jim je vodja všeč, kljub

temu, da jim delo ni. Pri zasebnem sprejemanju ali internalizaciji zaposleni storijo, kar vodja

želi, ker se jim to zdi prava stvar. Zasebno sprejemanje je na dolgi rok mnogo učinkovitejši

odziv od ostalih dveh. Četrti odziv, ki ga povzroči uporaba moči, je odpor. Zaposleni ne stori,

kar ga prosi vodja (Jex in Britt, 2014).

Taktike vplivanja so po Yuklu in njegovih kolegih, ki so izvedli raziskavo: pritisk (najmanj

učinkovita taktika), koalicija in legitimiranje (poleg pritiska najmanj učinkoviti taktiki),

osebne pritožbe in prošnje, izmenjava (uslug, ponudba spodbud), ingratiacija, racionalno

prepričevanje, posvet in navdihujoče pritožbe (zadnje tri naštete taktike so

najučinkovitejše). Pod navdihujočimi pritožbami je mišljeno, da vodja ali oseba uporablja

načine vplivanja, da bi apelirala na osebna prepričanja ''tarče'' in bi jo prepričala, da je

zmožna nekaj izpeljati. Posvet je mnogokrat uporabljen, ko se v organizaciji odvijajo

spremembe; vodja vpliva na podrejene, tako da išče njihovo pomoč pri stvareh, kjer je

njihova pomoč ključnega pomena. Ob uporabi ingratiacije vodja najprej spravi zaposlene v

dobro voljo, preden jim postavi prošnjo oz. zahtevo (komplimenti, strinjanje z mnenji

podrejenih, prigrizki); uporaba ingratiacije pa mora biti izvedena previdno, če bodo

zaposleni čutili, da je neiskrena, je manj možnosti, da bodo zahtevi ugodili. Uporaba

izmenjave pomeni, da vodja v zameno za ugoditev zahteve nekaj ponudi delavcem. Ob

uporabi osebne prošnje vodja najprej apelira na zaposlenčevo osebno zvestobo in

prijateljstvo, preden postavi zahtevo; taktika je lahko uporabljena le, če dve osebi delita

prijateljstvo in zvestobo. Koalicija se oblikuje z namenom, da bi drugi vpleteni vplivali na

podrejenega, da bo izpolnil zahtevo; ali pa, da bi z uporabo drugih kot primerov pokazali,

da mora biti zahteva spoštovana. Ko vodje uporabljajo legitimacijo, se sklicujejo na svojo

avtoriteto, organizacijsko politiko ali pravila ob podaji zahteve. Pritisk je uporaba groženj,

ukazov ali vztrajnega spremljanja za izpolnitev zahteve (Jex in Britt, 2014). Nekatere taktike

so učinkovitejše, če se jih uporablja v kombinaciji z drugimi (Falbe in Yukl, 1992). Vodja bo

bolj učinkovit, če bo zaposlene vprašal za izpolnitev zahteve, kot pa če se bo preprosto

zanašal na svoj položaj (Jex in Britt, 2014).

Pri različnih vrstah moči je treba omeniti še deljeno vodstvo, kjer se moč deli. Vodenje v

organizacijah je recipročen proces vplivanja, ki vključuje mnogo ljudi iz različnih socialnih

9

podsistemov. Deljeno vodstvo je način vodenja, pri katerem se odgovornost za vodstvene

funkcije in izvajanje vodstvenega vedenja deli med člane skupine, stopnja do katere je

vodstvo soglasno, je odvisna od uspešnosti skupine (Chmiel, 2008).

2.3 Modeli osebnih značilnosti

Prve sistematične teorije vodenja so se pojavile v 1930-ih in so se osredotočale na

identificiranje individualnih karakternih značilnosti, zaradi katerih so posamezniki dobri

vodje (Levy, 2013). Model je najprej preučeval osebnostne značilnosti vodij, kasneje pa

preučevanja razširil še na telesne, socialne in delovne značilnosti (Možina et al., 2002).

Ugotoviti, katere so tiste značilnosti, ki so skupne dobrim vodjem. Ta pristop osebnih

značilnosti je dominiral vse do 1950-ih let. Večino raziskav o vodenju se je osredotočevalo

na osebne karakteristike vodij, sledili in verjeli so ideji, da je vodja rojen, ne narejen, torej

da nekdo, ki se ni rodil z značilnostmi vodje, to ne more postati. Uspešne vodje od

neuspešnih vodij in tistih, ki niso vodje, ločujejo osebnostne lastnosti (Chmiel, 2008).

Osebnostne lastnosti so relativno trajne dispozicije človeka, so neodvisne od situacij in jih

delimo na štiri področja: temperament, sposobnosti, značaj in telesne značilnosti (Kompare

et al., 2011). Predpostavka te teorije je, da uspešni vodje posedujejo drugačne osebne

značilnosti kot neuspešni vodje (Jex in Britt, 2014). Te značilnosti pa so osnovnega pomena.

Model za vsako skupino značilnosti določa tiste, ki opredeljujejo vodje, pri vsaki skupini

jih bomo našteli le nekaj. Pod telesnimi so to npr. vitalnost, vitkost, dopadljiva zunanjost,

biti mora v mlajših oz. zrelih letih; pod delovnimi odgovornost, iniciativnost, usmerjenost k

nadpovprečnim rezultatom; pod osebnostnimi samozavest, čustvena stabilnost,

prilagodljivost; pod socialnimi pa priljubljenost, olikanost, nagnjenost k mobilnosti in

napredovanju, seveda tudi ustrezna izobraženost (Možina et al., 2002).

Včasih to teorijo imenujejo teorija odličen mož/odlična ženska. Leta 1948 je Stogdill v

svojih študijah ugotovil, da inteligentnost in dominanca pomembno vplivata na uspešno

vodenje. Vendar pa se to v ponovnih študijah ni izkazalo, kakor tudi raziskave nasploh niso

pokazale odvisnosti uspešnega vodenja od lastnosti vodje. Scholars je zaključil, da je bilo

par, če že katere, univerzalnih lastnosti, ki napovedujejo vodenje (Stogdill, 1948). Ena izmed

10

raziskav je pokazala, da lastnosti, kot sta inteligenca in dominanca pravzaprav ne

napovedujeta uspešnosti vodje, ampak so to karakterne značilnosti, ki jih navadno imajo

ljudje, ki se povzpnejo do vrha v majhnih skupinah (Lord, De Vader & Alliger, 1986).

Skozi raziskovanja so ugotovili, da značilnosti ne napovedujejo dobro vodjeve

učinkovitosti, to je bil, poleg prenosa poudarka znotraj psihologije na okoljske vplive na

vedenje, razlog, da je zanimanje za to teorijo v 1940-ih in 1950-ih začelo upadati. Modeli so

nedosledno ločevali dobre vodje od slabih. Še zmerom so se izvajala raziskovanja v tej

smeri, vendar pristop več ni bil tako dominanten kot prej (Jex in Britt, 2014).

Študije v tej teoriji so se sčasoma preusmerile iz študij o vodjevi učinkovitosti na

napovedovanja nastanka vodje. To je proces, v katerem se oblikuje vodja v skupini brez

formalnega vodje; nekdo znotraj skupine more sčasoma prevzeti to vlogo. Modelu osebnih

značilnosti je na tem področju uspel velik napredek. Napovedovali so predvsem osebne

značilnosti, od katerih je odvisno, kdo bo prevzel vlogo vodje v procesu nastanka vodje.

Nekaj teh značilnosti je: visok samonadzor, inteligentnost, višja potreba po dominanci,

družbena zaznavnost. Leta 2012 je Colbert k tem dodal še višjo stopnjo ekstravertiranosti

in odprtost do izkušenj (Jex in Britt, 2014). Iz merjenj in prakse poznamo nekatere skupne

značilnosti uspešnih vodij, ki so v pozitivni soodvisnosti z uspešnostjo vodenja, ne pa v

premem sorazmerju (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004).

Model osebnih značilnosti se je vrnil tudi zato, ker so bile lastnosti preiskovane v mlajših

raziskavah teoretično verjetnejše. Yukl in Van Fleet (1992) sta govorila o pozitivnem vplivu

integritete, samozavesti, visoke stopnje energičnosti, strpnosti in čustvene zrelosti na

vodstveno učinkovitost in napredek znotraj organizacije.

Zaccaro (2007) je poudaril, da je kombinacija osebnih značilnosti (osebnostne

značilnosti, motivi, kognitivne sposobnosti in vrednote) mnogo boljši prediktor za vodjevo

uspešnost, kot pa osebne lastnosti v izolaciji. Prav tako so ugotovili, da morajo biti osebne

značilnosti v povezavi z okoliščinami ter potrebami članov skupine, ki jih nadrejeni vodi.

Telesne značilnosti lahko sicer nakazujejo vodjeve sposobnosti, ne pomenijo pa ločnice

med uspešnim in neuspešnim vodjem (Možina et al., 2002).

Znanstveniki so razvili model Velikih pet osebnostnih lastnosti, te za lastnosti, ki jih mora

posedovati uspešen vodja, poudarjajo: odprtost, ekstravertnost, nevrotizem,

11

sprejemljivost in vestnost. Kasneje se je izkazalo, da je povezava med tem modelom in

uspešnostjo šefov zelo šibka (Jex in Britt, 2014).

Novejše raziskave (Bass, 1990; House in Baetz, 1979) so navzklic neuspehu starejših

raziskav našle nekatere vodstvene lastnosti, od katerih je odvisna uspešnost vodenja. To so

npr. visoka raven energije in strpnost, ki pomagata managerjem pri spopadanju z napornim

delovnim tempom, in samozavest, zaradi katere je vodja zaznan kot karizmatičen vodja.

Manjkajo razlage, kako so vodstvene lastnosti in uspešnost vodenja dejansko povezane

(Chmiel, 2008).

2.4 Modeli vedenja vodje

Vedenjske teorije na tem področju so se razvile v 1950-ih, ko so ugotovili, da nobene

karakterne značilnosti ne morejo konstantno pravilno opredeliti uspeha vodje. Poudarek

preiskovanj se je preselil na vedenje vodij. Osredotočanje na vedenjske oz. akcijske

značilnosti, ki delajo razliko med dobrim in slabim vodjem (Možina et al., 2002). Izhajali so

iz dognanja, da če nam ne morejo procesa vodenja in uspešnosti le tega prediktirati osebne

značilnosti vodje, potem se moramo osredotočiti na to, kar vodje dejansko delajo, in videti,

kako uspešni so pri tem (Levy, 2013). Za razliko od osebnih značilnosti, ki se jih ni moč

priučiti, ker so nam bolj ali manj prirojene oz. privzgojene, je vedenje mogoče opazovati in

se ga naučiti. Posameznike je možno usposobiti za boljšo učinkovitost pri vodenju (Možina

et al., 2002).

Vodstveno vedenje je komponentna vodenja, ki je bila najbolje raziskana. V 1950-ih in

1960-ih so se zvrstile raziskave o vplivu različnih vodstvenih vedenj na zaznavanje, vedenje

in izvedbo privržencev. Cilj raziskav je bil seveda razvoj vodstvenega modela, ki bi bolje

pojasnil uspeh vodenja, kot je to naredil model osebnih značilnosti (Chmiel, 2008).

Kurt Lewin je bil voditelj največje študije na področju vedenjskih teorij, to je bila študija

v Iowi, in je v tej opredelil tri tipe vodenja: demokratični, avtoritarni in laissez-fair. Ugotovili

so, da večini podrejenih najbolj ustreza demokratični tip vodje, medtem ko neke relevantne

povezave med stilom vodenja in vedenjem podrejenih ni. Demokratičen in k nalogam

usmerjen stil vodenja je stil z boljšim vplivom (od avtoritarnega) na zadovoljstvo,

12

produktivnost in skupinsko kohezijo (Stogdill, 1974). Vsak stil vodenja je boljši kot nobeden.

Laissez fair stil vodenja pravzaprav ni vodenje, ampak je stil, ki je nastal ob izrazito

demokratičnem stilu, ko je vodja izgubil kontrolo nad dogajanjem in skupino, ki je tako

ostala prepuščena sama sebi. Ta stil vodenja je bil najmanj učinkovit z vidika skupine in

skupinskega dela (Kovač, Mayer & Jesenko, 2004).

Ostali dve največji preiskavi teh teorij sta bili Ohio State študija in Michiganska študija.

Tudi ti dve študiji sta prišli do zelo podobnih izsledkov kot študija v Iowi.

Najbolj znano taksonomijo vodstvenega vedenja so razvili Ralph Stogdill, Edwin

Fleishman in njuni kolegi na državni univerzi v Ohiu (Fleishman, Harris in Burtt, 1955). Ohio

študija je na podlagi samo-ocenjujočega vprašalnika LOQ (leader opinion questionaire) –

vodje so svoje vodenje opisali sami - in opazovanj ter ocen vedenj vodij, ki so jih zbrali s

vprašalnikom LBDQ (leader behavior descriptive questionaire), kategorizirala dve večji

dimenziji vodenja. V prevodu se glasita: začetna struktura in razmislek. Začetna struktura

zajema vedenja, skozi katera vodje definirajo svoje vloge in vloge svojih podrejenih z

namenom doseganja formalnih ciljev skupine. Razmislek je po drugi strani obseg, v katerem

vodje ravnajo podpirajoče in kažejo skrb in spoštovanje do svojih podrejenih (Levy, 2013).

Klasifikacija v ti dve dimenziji, začetno strukturo in razmislek, pa je prav tako naletela na

številne težave. Nekateri znanstveniki so trdili, da sta dimenziji neodvisni druga od druge,

potemtakem lahko vodja obenem kaže vedenje obeh dimenzij. Spet drugi so trdili, da sta

dimenziji negativno pogojeni. Vedenja nekaterih vodij se tudi ni dalo oceniti striktno kot

del ene dimenzije ali druge. Vedenja, ki kažejo na dimenzijo razmislek, so npr. kazanje

zanimanja za zaposlenčevo družino, zaposlenčevo počutje, sočutnost ob pojavitvi

problemov. Vedenja, ki kažejo na začetno strukturo, so lahko npr. organiziranje dela za

podrejene, komuniciranje o pričakovanjih, vodje skrbijo, da so delavci osredotočeni na

trenutne naloge. Za nekatere vodje se tako ni videlo, če s svojimi podrejenimi govorijo

zaradi podpore ali zato, da bi se prepričali, da so osredotočeni na naloge. Vidimo, da je

začetna struktura pravzaprav strukturiranje nalog, razmislek pa spoštovanje sodelavcev.

Študija trdi, da sta dimenziji med seboj neodvisni, zato se tudi imenuje dvodimenzionalna

teorija. Je prva študija, ki ni enodimenzionalna, marveč govori o medsebojni neodvisnosti

obeh faktorjev, pomeni da je vodja naenkrat lahko usmerjen k obema. Po trditvah Ohio

13

študije najučinkovitejši stil vodenja zajema obe vodstveni dimenziji, visoko usmerjenost

tako k delavcem, kot k nalogam. Ohio študija je po eni strani bila deležna uspeha, po drugi

strani pa številnih kritik na račun nezmožnosti napovedovanja vodjeve učinkovitosti na

podlagi dimenzije razmisleka ali začetne strukture (Jex in Britt, 2014). Kasnejše empirične

študije so pokazale še slabosti, ki se kažejo v pomanjkljivi razlagi neodvisnosti med

faktorjema, neprepričljivo dokazanih vzročnih povezanostih ter zanemarjanjem situacijskih

spremenljivk (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004).

Študija na Michiganski univerzi je identificirala dve podobni dimenziji: vedenja

orientirana k nalogam in vedenja orientirana k odnosom. Odkrila je tudi, da so najbolj

uspešni vodje tisti, ki obenem spodbujajo zaposlene k načrtovanju in doseganju čim boljših

(delovnih) dosežkov ter tudi vzdržujejo dobre odnose s svojimi podrejenimi (Možina et al.,

2002).

Najpomembnejši prispevek k vedenjskim teorijam sta prinesli ravno razdelitvi vodij

zadnjih dveh omenjenih študij, vendar izsledki o korelaciji med tipom vodje in njegovi

uspešnosti niso bili konstanti (Levy, 2013).

V letu 2011 so DeRue, Nahrgang, Wellman in Humphrey predstavili nov pristop k teoriji

o značilnostih in vedenjski teoriji. Z meta analizami so odkrili, da so vodje s kompetencami

nalog nagnjeni k vedenju orientiranemu k nalogam. Po drugi strani so ugotovili, da so vodje

z medosebnimi kompetencami nagnjeni k vedenju orientiranemu k odnosom, kar je imelo

efekt na merila na podlagi vpliva kot je npr. zadovoljstvo podrejenih.

Enako kot pri teoriji o osebnih značilnostih, tudi pri vedenjski teoriji rezultati niso bili

stalni oz. konstantno napovedujoči skozi serijo študij. Možni vzroki za to so različni: uporaba

več različnih ukrepov vodilnih vedenj; uporaba vprašalnikov, ki so se zanašali na

udeležencev priklic vedenj (torej kar se je udeleženec spomnil o vedenju vodilnega); in

glavni poudarek, ki je bil na nižjih managerjih (Levy, 2013).

Vedenjska teorija vodenja tudi ni uspela najti vedenja vodje, ki bi bilo univerzalno

uspešno, ampak je koreliralo od situacije do situacije, tako tudi pridemo do nastanka

naslednjega obravnavanega modela vodenja (Jex in Britt, 2014).

14

Vedenjski modeli so tako mnogo doprinesli k razvoju teorije o vodenju, vendar pa zaradi

neprilagajanja različnim situacijam postanejo neuporabni ob večjih spremembah v

organizaciji (Možina et al., 2002).

2.5 Situacijski modeli

Po neuspešnosti teorij osebnih lastnosti in vedenjskih teorij so znanstveniki začeli

posvečati več pozornosti situacijskim dejavnikom. V šestdesetih letih prejšnjega stoletja so

se razvile kontingenčne teorije. Od obeh prejšnjih teorij se razlikujejo ravno po tem, da v

obzir jemljejo situacijske ali kontekstualne spremenljivke. Glavno vprašanje te teorije je, ali

je uspešno vodenje odvisno od konteksta ali situacije, v kateri se uporablja (Levy, 2013).

Situacija je najbolj kritična variabla pri izbiri stila vodenja.

Situacijski modeli so prepričani, da je vodjeva uspešnost, vred z njegovim vedenjem in

osebnimi značilnostmi, odvisna od trenutne situacije. Dober vodja mora najprej ''prečitati''

situacijo, v kateri se je znašel, in se šele nato odločiti, kakšno vedenje je v tej dotični situaciji

primerno. Nato se mora prilagoditi vedenju, za katerega je precenil, da bi bilo

najučinkovitejše (Jex in Britt, 2014).

Možina (2002) kot situacijske dejavnike navaja: odnosi med člani in vodjo, potrebe

zaposlenih, osebne značilnosti vodje, odločanje v skupini, vir moči vodje, zrelost članov

skupine, zapletenost dela oz. nalog.

V zadnjih tridesetih letih so se kontingenčne teorije izmed vseh največ razvijale. Imajo pa

tudi te teorije svoje pomanjkljivosti. Izpostavljajo sicer, da so podrejeni eden izmed

faktorjev, na katerega mora biti vodja pozoren pri izbiri vedenja v situaciji, po drugi strani

pa ne povedo, na kaj mora biti vodja pri svojih podrejenih pozoren. Kontingenčne teorije

govorijo o prilagajanju vedenja na situacijo, hkrati pa ne povedo, kaj specifično mora vodja

v situaciji, s katero se sreča, narediti (Jex in Britt, 2014).

Študija Yuna, Faraja in Simsa v letu 2005 je dokazala, da je najbolj učinkovit stil vodenja

odvisen od realnih lastnosti situacije, kar je primarno načelo kontingenčnega doprinosa k

vodenju.

15

2.5.1 Fiedlerjeva kontingenčna teorija

Fiedler je leta 1967 javno objavil svojo kontingenčno teorijo o uspešnosti vodenja.

Njegova glavna predpostavka je bila, da je uspešno vodenje skupni faktor karakteristik

vodje in lastnosti situacije. Uspešno vodenje je odvisno od skladnosti situacijskih dejavnikov

z načinom dela vodje. Izpostavljal je, da so vodje osredotočeni na naloge bolj primerni v

enih situacijah, medtem ko so vodje osredotočeni na medosebne odnose primernejši v

drugih situacijah. To je bila prva teorija, ki je vključila v obzir, kako bi karakteristike vodij

lahko medsebojno sodelovale s situacijskimi dejavniki za določitev uspešnega tipa vodenja

(Levy, 2013).

V nasprotju z večino strokovnjakov je zagovarjal stališče, da je treba najprej določiti stil

vodenja posameznika in mu nato situacijo prilagoditi (Staehle, 1999). Verjel je namreč, da

je bolj smotrno usposobiti managerje za analiziranje vodstvene situacije, saj se stil vodenja

pri posamezniku spreminja zelo počasi (Levy, 2013).

Fiedlerjeva teorija je opisana pod terminom situacijska ugodnost oz. obseg do katerega

vodja oceni, da še ima oblast nad situacijo. Situacija pa je v tem kontekstu tretirana za

ugodno, če ima vodja pozitivne odnose s podrejenimi, če so naloge podrejenih dobro

definirane in če ima vodja moč, da sprejema pomembne odločitve. Dobra definiranost

nalog pomeni, da vodji ni potrebno posvetiti toliko časa ob pojasnjevanju nalog

podrejenim, prav tako je sprejemanje odločitev lažje. Višji položaj moči, kot ga poseduje

vodja, bolj mu bodo člani sledili (Jex in Brit, 2014).

Iz teh treh situacijskih atributov (struktura nalog, položaj moči in odnosi med vodjo in

člani skupine), od katerih ima vsak dva levela, se razvije osem unikatnih situacij v smislu

ugodnosti (Jex in Britt, 2014).

Fiedler je razvil lestvico najmanj zaželjen sodelavec. S temi lestvicami so vodje s

podanimi bipolarnimi lastnostmi morali opisati najslabšega sodelavca, ki so ga kdajkoli

imeli. Lestvica je sestavljena iz osemnajstih parov pridevnikov. Konstrukcija, merjena s to

lestvico, pa ni bila nikoli dobro definirana; z razvojem teorije se je ta lestvica spreminjala in

se je vmes zdela tudi nestabilna; kar je vzrok, da je Fiedlerjeva teorija bila in je deležna

kriticizma (Levy, 2013). Navodila lestvice so izpraševance lahko zmedle, prav tako pa je

vprašljiva veljavnost lestvice, ali res meri, kar bi naj merila (Jex in Brit, 2014).

16

Fiedler je sicer izpostavil, da glavni namen te lestvice ni merjenje vodjevega odnosa

direktno, marveč pa lahko na podlagi lestvice sklepamo, če je vodja orientiran k nalogam

ali k odnosom; če je vodja podal zelo slabo oceno na lestvici, to pomeni, da je bolj nagnjen

k nalogam, in obratno, če je na lestvici podal dokaj sprejemljivo oceno, pomeni, da je bolj

nagnjen k odnosom (Levy, 2013).

Fiedler poudarja, da se vodje orientirani k nalogam najbolje odnesejo v situacijah z

nizkim ali visokim nadzorom, medtem ko se vodje orientirani k medosebnim odnosom

odnesejo bolje v situacijah z zmerno kontrolo (Levy, 2013). Vodje orientirani k nalogam so

tudi edini, ki bodo v situaciji z nizkim nadzorom dosegli, da bodo naloge opravljene; vodje

orientirani k medosebnim odnosom bi namreč v takšni situaciji težje obdržali dobre odnose

s podrejenimi, kar bi jih odvrnilo od opravljanja nalog (Jex in Brit, 2014). Empirični rezultati

o povezanosti orientiranosti in situacije so sicer bili mešani.

Kljub vsem kritikam, je treba opozoriti, da je Fiedlerjeva teorija bila pomemben

prispevek k zgodovinski konstribuciji tega področja, ravno zaradi tega, ker je Fiedler bil, kot

smo že predhodno omenili, prvi, ki je v svojo raziskovanje vključil tako situacijske kot

individualne dejavnike.

Služila je tudi kot osnova teoriji kognitivnih virov, ki je sicer mlajša in na njej še ni bilo

opravljenih toliko raziskav, ampak obetujoča.

Fiedler je prav tako izpostavil, da je vodjeva inteligenca, v soodvisnosti od drugih

spremenljivk, vplivala na vodjevo uspešnost. Podporo tej postavki so raziskovalci (Judge,

Colbert in Ilies, 2004) našli v meta analizah, vendar pod pogojem, da je vodja deloval pod

nizkim stresom, medtem ko inteligenca vodje ni imela vpliva na njegov uspeh, ko je deloval

pod visokim stresom. To podpira Fiedlerjevo predpostavko, da vodja z visoko inteligenco v

stresnih situacijah le to uporabi za spopadanje s stresom, zaradi česar postane manj

uspešen v takšni situaciji; stres ga odvrne od uspešnosti pri opravljanju nalog na dlani (Levy,

2013).

2.5.2 Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja

Izhodišče modela predstavlja interpretacija osnovnih stilov po Reddinu. Vodenje se

spreminja glede na zrelost članov skupine in je odvisno od nazdornega ter podpornega

17

načina vedenja vodje. Nadzorno vedenje je enosmerna komunikacija vodja skupine -> člani

skupine. Podporno vedenje je dvosmerno komuniciranje, kjer so tudi zaposleni vključeni v

proces odločanja. Zrelost se nanaša na delo članov, pomeni da si postavljajo razmeroma

visoke cilje in prevzemajo odgovornost zanje (Možina et al., 2002). Stopnja zrelosti je

usposobljenost posameznika za izvedbo postavljene naloge, zrelost pa variira od naloge do

naloge (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004). Kasneje sta Hersey in Blanchard pojem zrelost

zamenjala z razvojno stopnjo oz. kompetentnostjo. Vodja mora biti zmožen prilagajati se

različnim situacijam.

Avtorja sta ločila štiri učinkovite stile, od pravilnega izbora primernega stila vodenja in

pravilne interpretacije situacije je odvisna učinkovitost stila vodenja. Kovač kot stile

vodenja navaja:

1) Podporni stil – dvosmerna komunikacija z uporabo socio-emocionalne podpore in

racionalne argumentacije, zavzetost je spreminjajoča, stopnja kompetentnosti visoka;

2) Ukazovalen stil – enosmerna komunikacija, dajanje jasnih instrukcij in navodil za

delo, uporablja se predvsem pri novincih, zavzetost in stopnja kompetentnosti sta nizki;

3) Participativni stil – sodelovanje pri odločanju oz. skupno odločanje, večino

odgovornosti prenešene na zaposlenega, nizka zavzetost in nekaj kompetentnosti;

4) Delegativni stil – pooblastitev delavca, preda se mu ustrezen del odgovornosti,

dodeli delovne naloge, komunikacija je zelo zmanjšana, saj se delavec v večini odloča sam,

zavzetost in stopnja kompetentnosti sta visoki.

Pomanjkljivost modela je zapostavljanje drugih situacijskih dejavnikov in premajhna

empirična potrditev modela (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004). Je pa model vzbudil kar nekaj

zanimanja, še posebno z idejo prilagajanja vodij različnim situacijam in različnim

posameznikom. Idejo, da mora vodja postopati drugače pri manj izkušenih delavcev kot pa

pri bolj izkušenih, ki so lahko kljub neizkušenosti prav tako produktivni kot starejši člani

skupine. Vodja pomaga rasti usposobljenosti članov in se pri tem tudi sam razvija (Možina

et al., 2002).

18

2.6 Model poti in ciljev

Učinkovit vodja je tisti, ki sprejme najbolj učinkovit pristop vodenja za dosego danega

cilja. Avtor modela poti in ciljev je House, model pa je kasneje tudi služil kot osnova za

teorijo pričakovanja. Teorija poti in ciljev pravi, da bodo posamezniki motivirani posvojiti

določeno vedenje v tolikšni meri, dokler jim bo le to prinašalo pozitivne rezultate; kako

velika je njihova motivacija, je odvisno od tega, kako vrednotijo rezultate. Teorija pot-cilj iz

tega sklepa, da bodo vodje uspešni tako dolgo, kakor dolgo bodo svojim podrejenim

zagotavljali dovoljšno motivacijo za izvedbo (Levy, 2013). Ta model predpostavlja, da je

naloga vodij pomagati njihovim podrejenim postati uspešni. Vodje morajo kazati

podrejenim pot do cilja. Vodja mora uporabljen stil vodenja prilagoditi situaciji, v kateri je,

kakor tudi članom skupine, ki jih nadzoruje (Lex in Brit, 2014).

Uspešni vodje z jasno opredelitvijo nalog omogočajo večje zadovoljstvo pri delu in

odstranijo ovire k dosežkom (Možina et al., 2002).

Model poti in ciljev identificira štiri tipe vedenja vodij, ta so: participativno vodstveno

vedenje oz. svetovalni način, direktivno vodstveno vedenje oz. usmerjevalni način,

podporno vodstveno vedenje oz. prijateljski način in vodstveno vedenje usmerjeno v

dosežke oz. izzivalni način. Direktivno vodstveno vedenje je analogno z vodenjem

osredotočenim na naloge, podporno vodstveno vedenje pa z vodenjem nagnjenemu k

odnosom (Levy, 2013). Vodstveno vedenje usmerjeno v dosežke vključuje vedenja, ki

pomagajo zaposlenim izboljšati njihovo uspešnost; medtem ko participativno vodstveno

vedenje vključuje vedenja, ki so namenjena pridobivanju vnosa podrejenih pri zadevah

povezanih z delom, podrejeni pomagajo s svojimi idejami vodji pri odločitvah. Uspešen

vodja bi moral biti sposoben uporabljati vse štiri omenjene stile. Izbira tipa vedenja je

odvisna od značilnosti podrejenih (predvsem zaznana sposobnost in osebnost – zunanji ali

notranji lokus nazdora) in od značilnosti delovnega okolja. Značilnosti delovnega okolja, ki

jih je potrebno upoštevati, so: prevladujoče norme glede avtoritete in vodenja, struktura

naloge in narava delovne skupine (Jex in Britt, 2014).

Leta 1996 je House preoblikoval svojo teorijo, da bi zagotovil celovito teorijo, ki je opisala

10 različnih slogov vodenja in identificirala, katera vedenja so primerna v specifičnih

19

situacijah (House, 1996). Podal je tudi 22 predlogov, kdaj bo specifičen stil vodenja imel

pozitivne ali negativne posledice, ali pa jih ne bo imel (Jex in Britt, 2014).

Teorija zaradi metodoloških težav, kot so slabe mere konstrukcije, pomanjkanje

pozornosti vmesnim spremenljivkam in pomanjkanje kontrole drugih relevantnih

spremenljivk, ni bila zadostno testirana; so pa bili testi, ki so preverjali različne dele teorije,

relativno uspešni.

Sarin in O´Connor ter Sims, Faraj in Yun so v letu 2009 s svojim delom podali podporo

ugotovitvi teorije, da vedenje vodij vpliva na zadovoljstvo podrejenih ter njihovo izvedbo,

in da je ta povezava odvisna od konteksta ali situacije.

Praktične posledice te teorije so vidne najprej pri vodstvenem usposabljanju in razvoju.

Managerji morajo biti usposobljeni prepoznati razlike med njihovimi podrejenimi in

značilnostimi delovnega okolja, kakor tudi morajo vedeti uporabljati različne vodstvene

stile, ki jih teorija pot-cilj predlaga. Model ima lahko tudi vpliv na selekcijo in umestitev

managerjev (Levy, 2013).

Ta teorija je predstavila precej ambiciozen poskus povezanja vodenja in motivacije

zaposlenih v eno teorijo (House, 1971).

2.7 Implicitna teorija

Teorija se je razvila na Univerzi v Akronu pod okriljem Roberta Lorda in njegovih kolegov

ter se precej razlikuje od vseh poprej omenjenih teorij.

Ta teorija vidi vodstvo kot rezultat perceptualnega procesa, ki vključuje oboje, vodje in

podrejene. Vodstvo po besedah Lorda in Maherja leta 1991 nastane, če je eden sprejet od

ostalih kot vodja. Lord v kasnejšem delu doda, da je vodenje proces, v katerem vodja

spremeni način, kako si spremljevalci predstavljajo sami sebe (Lord & Brown, 2004).

Leta 1984 so Lord in njegovi kolegi dokazali, da kadar ljudje opazujejo nekoga, ki se

obnaša na način, ki je dosleden z njihovim prototipom uspešnega vodje, zaključijo, da je ta

oseba uspešen vodja.

Serija študij, ki je zaobjela več kot 700 zaposlenih, je ugotovila, da bolj kot so se percepcije

podrejenih o vodji skladale s prototipom vodje, bolj so spoštovali vodjo in bolj učinkovitega

20

so ga/jo zaznali. Ta študija je dokazala tudi, da je ta odnos med ujemanjem vodjevega

prototipa in ugodnim vrednotenjem vodje bil odvisen od tega, koliko so podrejeni sami

posedovali te kvalitete vodjevega prototipa. Več kvalitet vodjevega prototipa, kot so

podrejeni videli v sebi, bolj ugodno so ga vrednotili (Levy, 2013).

2.8 Teorija izmenjave med vodjo in podrejenim

Preiskave vodenja se začnejo ukvarjati tudi z vprašanjem vodenja kot recipročne

interakcije med dvema stranema (Lord, 2000). Vodij na eni strani in podrejenih na drugi. Ta

teorija se raje osredotoči na razmerje ter odnos med vodjo in podrejenimi, kot pa na

vedenje ter značilnosti vodje. Vodje imajo z različnimi sodelavci, torej podrejenimi, različne

odnose. Vedenjske teorije in teorije osebnih značilnosti predpostavljajo, da vodja uporabi

isti stil z vsemi svojimi podrejenimi, medtem ko teorija izmenjave predlaga, da vodjev stil

oz. orientacija variira od delavca do delavca. Tako pride do nastanka dveh skupin: notranja

skupina in zunanja skupina. Podrejeni v notranji skupini imajo z nadrejenim dobre odnose,

ki temelji na medsebojnem zaupanju, podpori in razdeljeni odgovornosti; po drugi strani

podrejeni v zunanji skupini tega niso deležni, z vodjo nimajo posebno močnih odnosov in

so tretirani na bolj k nalogam usmerjen način (Yukl, 2002).

Faktorji, ki vplivajo na razvoj odnosa med vodjo in članom skupine, so: uspešnost

izpolnjevanja nalog, ki jih vodja dodeli članu, zaznana podobnost med vodjem in člani ter

level medosebne privlačnosti (Liden, Wayne in Stilwell, 1993). Odnos bo najbolj pozitiven,

ko so člani sposobni, imajo skupne karakterne značilnosti z vodjem in so si z vodjo ''všeč.''

Delavec, ki zazna, da ima sodelavec boljši odnos s šefom od njega samega, do tega

sodelavca občuti prezir, to pa vpliva tudi na njegovo delo (Tse, Lam, Lawrence in Huang,

2013). Vodja skupine je v smislu delovne uspešnosti in zadovoljstva celotne delovne enote

učinkovitejši, če razvije transformacijski odnos z večimi člani skupine, kot le s pripadniki

notranje skupine (Chmiel, 2008).

Gerstner&Day, 1997: kvaliteto odnosa med vodjo in privrženci napovedujejo

individualni, skupinski in organizacijski rezultati. Meta analize so odkrile močne povezave

med rezultati in: oceno uspešnosti podrejenih, zadovoljstvom z delom, zavezanostjo

21

organizaciji, jasnostjo vloge, konfliktom vlog ter namenom prometa. Posledice odnosa med

člani in vodjo skupine so delovna uspešnost, zadovoljstvo pri delu, zavezanost orgnizaciji.

Ta model je pokazal, da tudi člani skupine lahko vplivajo na vodjev odnos; ker so vodja

in člani v medsebojni interakciji, vplivajo drug na drugega, in tako kakor je od vodje odvisno,

kako se bodo vedli delavci, je od delavcev odvisno, kako se bo vedel vodja.

Sodobnejše študije teorije so pokazale negativne posledice različnih odnosov šefa s

podrejenenimi. V vzorcu več kot štiristotih zaposlenih iz večih različnih služb so ugotovili,

da različno obravnavanje podrejenih vodi do nižjega zadovoljstva s službo in slabšega

počutja zaposlenih. Nadrejeni morajo biti previdni pri razvoju odnosov različnih kvalitet s

člani skupine.

Bolj nedavna študija je podprla ugotovitve Nishii in Mayerja iz leta 2009. Zagovarja

dejstvo, da ima različen odnos nadrejenega z različnimi podrejenimi pozitivne posledice v

kasnejših časovnih obdobjih (Naidoo, Scherbaum, Goldstein in Graen, 2011). Različno

obravnavanje podrejenih pomeni, da nadrejeni pozna in razume člane svoje skupine;

pomeni, da se s časom nauči sposobnosti, pomanjkljivosti, moči članov in jih na podlagi le

teh tudi obravnava drugače. Vodja tako lahko (re)organizira delo na način, ki bo izpostavil

sposobnosti članov, da bo skupina delovala z najboljšim možnim izkupičkom. Različno

obravnavanje članov skupine se sčasoma izrazi v izboljšani učinkovitosti.

Dulebohn et al. (2012) so ugotovili, da je teorija izmenjave povezana z višjim levelom

izvedbe in pozitivnejših ocen delovnih odnosov in zaznav delovnih mest.

Visoki leveli izmenjave med vodjo in podrejenim pomagajo globalno razporejenim

članom skupine komunicirati bolje (Gajendran in Joshi, 2012).

Izziv za teorijo izmenjave je med drugim širitev njenega področja uporabe.

Teorija vpliva na ustvarjalnost zaposlenih (Tierney, Farmer in Graen, 1999); ta pa je še

posebno povezana s prodajno uspešnostjo delavcev, ko je izmenjava pozitivna

(Martinaityte in Sacramento, 2013).

22

2.9 Transakcijska teorija vodenja

V sredini 1970-ih se je razvil nov razred teorij. Tem teorijam so skupne naslednje

značilnosti:

(a) Opisujejo, kako vodje lahko ponesejo organizacijo v nove višine;

(b) pojasnjujejo, kako so nekateri vodje zmožni doseči izredne levele;

(c) podarjajo čustveno privlačna vedenja in

(d) spodbujajo višjo samopodobo in zadovoljstvo s samim sebi pri vodjih, kakor tudi

identifikacijo z vodjevimi vrednotami in vizijo (House & Aditya, 1997).

Ukvarjajo se s tem, kako vodenje spremeni ljudi, njihova čustva, motivacijo, vrednote in

pričakovanja, ter kako spremeni vrednote, vizije, strukture in kulturo celotnih delovnih enot

in organizacij (Chmiel, 2008).

Izjemno vodstvo s poudarjanjem pozitivnih družbenih vrednot in moralnih vrednosti

spremeni tako ljudi kakor tudi delovne enote in organizacije (Shamir et al., 1993).

Pri transakcijski teoriji odnosi med vodjo in podrejenimi bolj ali manj temeljijo na

izmenjavah (Bass & Steidlmeier, 1999). Vodje uslužbencem povedo, kaj se od njih pričakuje

in kaj bodo prejeli, če bodo izpolnili pričakovanja. Transakcijski vodje tipično uporabljajo

vedenjske principe nagrad in kazni za zagotovitev pričakovanega vedenja zaposlenih (Judge

in Piccolo, 2004). Transakcijsko vodenje je prepoznano skozi norme in skladnost z normami

prepoznana skozi izmenjavo med vodjo in privrženci; vodja daje nagrade in pohvale za

dobro opravljeno delo, privrženci mu vračajo zvestobo, kontingentna nagrada (Chmiel,

2008). Takšni vodje svojih zaposlenih ne navdihujejo in ne doprinesejo k pomembnim

spremembam v organizaciji.

Eden izmed elementov transakcijske teorije je krepitev podrejenih na podlagi njihove

uspešnosti. Samo po sebi transakcijsko vodenje ni uspešno, so pa transformacijski vodje

uspešnejši, če uporabijo tudi nekaj transakcijskega vedenja (Bass, 1985). Vodje lahko,

odvisno od situacije, pri svojem delu vključujejo tako transformacijski kot transakcijski stil

(Jex in Britt, 2014).

23

2.10 Transformacijska teorija vodenja

Transformacijska teorija je ena izmed najbolj poznanih teorij novega razreda. Poudarja

interakcijo med vodjo in podrejenimi, ki dvigne motivacijo in moralo na višjo raven, kot bi

jo dosegli posamezno (Bass, 1985). Transformacijski vodje spodbujajo zaposlene, da

presegajo sami sebe in dosegajo več, kot so verjeli, da so zmožni. Transformacijsko vodenje

je koncept, pri katerem se vodje trudijo spremeniti vrednote in vedenje privržencev,

aktivirati želijo njihove višje motive in jih stimulirati, da bi presegli in izvajali organizacijske

cilje višjega reda s svojimi interesi in proaktivnim pristopom k delu (Bass, 1998). V tem

procesu se tako vodje kot zaposleni spremenijo oz. transformirajo. Odvija se tudi

osebnostna rast posameznikov zunaj organizacije. Bass in Steidlmeier sta leta 1999 podala

štiri glavne komponente transformacijske teorije vodenja:

1) Idealiziran vpliv – nanaša se na karizmo, ki jo vodja doprinese k odnosu in katera

povzroči, da se tisti, ki mu sledi, želi z njim identificirati.

2) Navdihujoča motivacija – vodje dajejo sledilcem izzive in razlog za sodelovanje pri

doseganju skupnih ciljev. Navdihujoče pritožbe se osredotočajo na najboljše v ljudeh.

Zagotavljanje vizije, ki se tiče vseh članov organizacije in služi kot splošna skupna točka.

3) Intelektualna stimulacija – vodje povečajo ozaveščenost sledilcev o problemih z

nove perspektive. Tako lahko ti prispevajo s kritičnimi in fleksibilnimi domislicami o rešitvah

problemov.

4) Individualna obravnava – vodje vsakega obravnavajo kot posameznika, vsem nudijo

podporo, spodbudo in izkušnje rasti.

Bono in Judge sta v letu 2004 ugotovila, da je najbolj dosledna napovedovalka

transformacijskega vodenja ekstravertnost.

Transformacijski vodje se osredotočajo na dolgoročne cilje, svoje podrejene pa ne le

motivirajo, ampak jih tudi navdihujejo ter jih trenirajo, da sprejemajo več odgovornosti za

razvoj sebe in drugih. Transformacijski vodje imajo navadno karizmatičen stil

komuniciranja. Imajo potencial za spodbujanje smiselnih sprememb v organizacijah.

24

Rezultati različnih raziskav kažejo, da transformacijski vodje ''ustvarjajo'' zaposlene, ki

delujejo bolje, ker prevzamejo več odgovornosti za svoje delo, in verjamejo, da je njihovo

delo pomembno (Jex in Brit, 2014).

Dokazano je bilo, da transformacijsko vodenje vodi do večjega zadovoljstva z delom,

zavezanosti organizaciji, uspešnosti delovne skupine, visoko stopnjo motiviranosti

zaposlenih in predanostjo (House in Aditya, 1997).

Študija izvedena 2011 s strani Hobmana, Jacksona, Jimiesona in Martina je pokazala, da

je zadovoljstvo z delom in delovna uspešnost pri transformacijskem vodenju odvisna od

identifikacije zaposlenega z nadrejenim, bolj se ta z njim poenoti, večja je zadovoljstvo in

uspešnost ter obratno. Tako sta Eisenbeiss in Boerner (2013) ugotovila, da je posledica tega

tipa vodenja večja odvisnost delavcev od svojih nadrejenih, kar pa je povezano z

zmanjšanjem kreativnosti.

2.11 Karizmatično vodenje

Kakor pri transformacijskem vodenju, tudi pri tem stilu eno najpomembnejših vlog igra

vizija. Vodje stojijo za neko vizijo in imajo občutek za namen, ki ga prenašajo na svoje

privržence. Karizmatičen vodja s svojim načinom komuniciranja in s svojo pojavo naredi

izjemen vpliv na člane okrog njega, zaradi česar so se mu ti voljnejši podrediti in ga

upoštevati.

Model opredeli značilnosti idealiziranih vodij, katere vidijo in sprejemajo privrženci

(Chmiel, 2008).

Za karizmatične vodje je značilna artikulacija privlačne vizije, obveščanje o visokih

pričakovanjih in izražanje velikega zaupanja v privržence. Imajo veliko potrebo po moči,

visoko samozavest, odlične oratorne sposobnosti in močno sočutje za svoje ideje (House,

1977). Te značilnosti karizmatičnemu vodji omogočijo, da prenese svoje ideje na člane

skupine in jih o teh prepriča. Te značilnosti prav tako vplivajo na odziv privržencev, ki se

kaže v spodbujanju zaupanja, občutkov, da delajo nekaj pomembnega, razvoju samozavesti

in volje, da vidijo vodjo kot karizmatično figuro (Bass, 1998). Idealiziran vpliv pomaga

25

privržencem, da vidijo svoje delo pomembno in kot prispevek k višjim ciljem, za katere so

pripravljeni žrtvovati svoje osebne cilje in dobrobiti.

»Vodja, ki izraža zaupanje v sposobnosti svojih privržencev in jim nudi navdihujočo

motivacijo, poveča samozavest in prepričanja o samoučinkovitosti le teh, to pa poveča

možnost, da bodo uporabili več napora, kazali več vztrajnosti pri doseganju ciljev in imeli

samozavest za vključevanje v zahtevnejše naloge.« (Chmiel, 2008, str. 298)

Vodje, ki iščejo inovativne rešitve za doseganje višjih ciljev, so učinkovitejši v

navduševanju privržencev, kot pa konvencionalni tipi vodij (ki se držijo ustaljenih norm,

pravil).

Slabe posledice karizmatičnega vodenja pa so lahko: vodje si prizadevajo spodbuditi

zavezanost k ozko usmerjenim ideološkim ciljem ali sebi, začenjajo veličastne projekte z

nerealističnimi objekti, ne razvijejo primernih naslednikov, izpustijo primerno vlaganje v

izvajanje svojih vizij (Conger, 1989).

Karizmatičen vodja je učinkovitejši v bolj stresnih situacijah kot pa v stabilnejših (House,

Spangler & Woykce, 1991). Prav tako ima karizmatičen vodja več vpliva takrat, ko se lažje

vzpostavi povezava med določenim delom in pomembnostjo za doseganje ciljev višjega

reda (House, 1977).

Transformacijski oziroma karizmatičen stil vodenja bolj vpliva na vodstveno učinkovitost

kot pa transakcijsko vodenje.

Člani skupine so bolj zadovoljni in učinkovitejši pod transformacijskim oz. karizmatičnim

vodstvom kot pa pod direktivnim ali k medosebnim odnosom usmerjenim vodstvom

(Howell in Frost, 1989).

2.12 Uslužnostno vodenje

Uslužen vodja izvaja naloge za druge in je vdan ter uslužen do sodelavcev (Oxford, 2004).

Kot pravi Covey (2006), je osnovni namen organizacij služiti človekovim potrebam.

Že Sokrat je v svojih časih poudaril, da je temeljna odgovornost vodje zadovoljiti svoje

ljudi, leta 1997 tudi Adair ugotavlja, da je vodja, ki v ospredje postavi svoje podrejene,

zmerom v prednosti pred vodji, ki tega ne počno.

26

Vodja, ki je uslužen, najprej poskrbi za potrebe sodelavcev in šele nato za lastne potrebe.

Uslužni vodja svojih sodelavcev ne gleda kot da bi bili manjvredni in se nima za njihovega

gospodarja (Šumi, 2013). Trompenaars in Voerman (2010) sta prepričana, da uslužni stil

vodenja temelji na štirih Platonovih najpomembnejših vrlinah: modrosti, pravičnosti,

pogumu in zmernosti.

Uslužni stil vodje vzpostavlja odnose s podrejenimi s posvečanjem časa in pozornosti le

tem; ob odločanju upošteva povratne informacije podrejenih; podrejenim daje možnosti

za uspeh in jim s tem olajšuje razvoj in rast; fokusira se na uspeh podrejenih in šele nato na

svojega; obnaša se na etični način; pri odločanju upošteva tako sedanje kot prihodnje

usmeritve (Jex in Britt, 2014).

Model danes poznanega uslužnega vodenja je leta 1969 zasnoval Robert Greenleaf. Idejo

je predstavil z namenom prispevanja k boljši družbi, saj k tej ne morejo pripomoči niti boljši

sistemi, če na vodilnih položajih ne bodo pravi ljudje (Šumi, 2013). Če sisteme vodijo

pokvarjeni vodje, tudi sistemi sčasoma postanejo pokvarjeni. Zatorej je najprej treba

poskrbeti za primerne vodje, šele nato lahko razmišljamo o uspešnosti dobrih sistemov.

Princip tega stila vodenja se je začel na veliko širiti šele v začetku tega, 21., stoletja.

Uslužni stil poudarja moralni pomen vodenja, integriteto, etično uporabo moči,

opolnomočenje, sodelovanje, zaupanje ter skrb za sodelavce (Šumi, 2013). Uslužno vodenje

pomeni, da najprej služiš in šele nato vodiš. Greenleaf je verjel, da se pot do velikega vodja

začne, ko postaneš velik »servant« (Spencer 2007), prav tako pa ima ob primerni vzgoji za

razvoj na tem področju potencial skorajda vsak mlad posameznik.

Uslužni vodja skozi vodenje s služenjem dosega maksimalno korist za druge. Pristni

uslužni vodja si od vodenja ne obeta materialnih koristi in nima želje po moči (Šumi, 2013).

Uslužni stil vodenja poveča zaupanje v vodjo ter organizacijo kot tako, ozaveščenost

zaposlenih, navdih za delo in pripravljenost za učenje (Chen in drugi, 2011).

Na ravni maloprodaje vedenja uslužnega vodje napovedujejo manjše namene prometa in

večjo prodajno uspešnost (Jex in Britt, 2014).

27

2.13 Spol in vodenje

V zadnjih letih oz. desetletjih se je začela spreminjati narava delovnih mest. Vedno več

delovnih mest je zasedlo žensk in pripadnikov manjšin, z vsakim desetletjem se pozna

enormna razlika (Levy, 2013).

Leta 1991 je bila ustanovljena komisija The Glass Ceiling Comission, da bi preučili ovire,

ki preprečujejo ženskam dvig na vrh korporativnih lestvic. Ugotovili so, da so v tistem času

ženske zasedale le 3-5% najvišjih vodstvenih položajev. Komisija se imenuje ´glass ceiling´,

ker je to besedna vrsta za situacijo, v kateri je kvalificiranim posameznikom onemogočeno

doseči cilje, ki so jih sposobni, zaradi neke vrste diskriminacije. Ženske so tudi ugotovile, da

med porodniškim dopustom pogosto postanejo pozabljene; organizacija jih več ne vidi,

njihova vloga v organizaciji se zmanjša (Levy, 2013).

Ženske so približno enako visoko izobražene kakor moški, kljub temu pa zasedajo

nesorazmerno majhen procent vodstvenih pozicij (Landy in Conte, 2013). Ena izmed

možnih razlag, zakaj je več moških kot ženskih vodij, je, da moški preprosto bolje izkoristijo

pomanjkljiv sistem izbire vodij kot ženske (Landy in Conte, 2013).

Alice Eagly je s kolegi primerjala vloge spola pri stilu vodenja in našli so dosledne majhne

razlike med vodenjem moških in žensk. Ženske so bolj participativne in nagnjene k

medosebnim odnosom kot moški (Eagly in Johnson, 1990). Ženske bolje zaznavajo

interpersonalne težave v skupini kot moški. Feingold (1994) je ugotovil, da so moški za

odtenek bolj zahtevni od žensk, te pa za odtenek bolj ekstravertne od moških. Prav tako so

ženske bolj nežne, vendar to ne vpliva na razlike med ženskimi in moškimi managerji, saj

niti ženske niti moški ne opisujejo te lastnosti kot pomembne za idealnega vodjo. A. Eagly

je ugotovila tudi, da so tako ženske kot moški v nalogah, ki so primernejše za določeni spol;

torej če so ženske delovale v nalogah primernejših zanje kot za moške in moški v nalogah

primernejših zanje kot za ženske; delovali usmerjeno k nalogam. Raziskovalci so odkrili, da

ženske izgubijo avtoriteto ali legitimno moč, če pri vodenju uporabijo bolj ženske sloge

vodenja (ravno participativni stil in stil nagnjen k medosebnim odnosom, kot smo že prej

omenili) v vlogah moškega prevladujočega položaja (Eagly & Johnson, 1990).

28

Eagly, Karau in Makhijani so v letu 1995 izvedli drugo meto analizo. Dognali so, da se

ženske in moški nasploh ne razlikujejo glede na njihovo zaznano učinkovitost kot vodje.

Prav tako so ugotovili, da tako ženske kot moške zaznavamo bolj učinkovite v nalogah, ki

ustrezajo njihovemu spolu. Kar posledično pomeni, da tako ženske kot moški niso videni

kot učinkoviti vodje v nalogah, ki so tipične za nasprotni spol. Vodenje pa je že v svoji osnovi

videno bolj kot moško opravilo, kar nadalje pomeni, da so ženske že takoj na začetku poti

v slabšem položaju; z namenom, da bi se obnašale primerno prototipičnemu vodenju, se

morajo vesti v kontrastu z njihovo spolno vlogo. Ženske so tako po eni strani kritizirane

zaradi svojih ženstvenih lastnosti, če se ne obnašajo primerno vodstvenemu položaju

(agresivnost, direktnost, ukazovalnost); po drugi strani pa so kritizirane, ko se prilagodijo

vodenju po moških lastnostih in začnejo uporabljati bolj moške pristope, da niso zveste

svoji ženstvenosti. Vrtijo se v začaranem krogu.

Vodenje je že od nekdaj bilo videno bolj kot moško delo, zato ima dejstvo, da so ženske

bile in da so ovirane pri zasedanju vodstvenih vlog, več opraviti s stereotipi kot pa z

dejansko žensko zmožnostjo vodenja. Seveda so ti stereotipi odločno moški (Levy, 2013).

Ta moški pogled na vodenje se skozi čas manjša, so pa moški stereotipi tudi manj

prevladujoči v določenih strokah, kot npr. v šolstvu, kjer prevladujejo ženske tudi na visokih

pozicijah (Landy in Conte, 2013).

Hyde (2005) je na podlagi meta analize pokazal, da ženske nimajo nič manj sposobnosti

za vodenje kot moški.

Ugotovili so, da so vedenja usmerjena k nalogam sprejeta bolj pozitivno, če jih izvajajo

moški, kot če jih izvajajo ženske. To vedenje je že tipično bolj videno kot moško, saj so

ženske bolj nagnjene k interpersonalnim odnosom, empatiji, medsebojni pomoči, itd.

Eagly in Karau sta leta 1991 izvedla meta analizo na podlagi teorije vloge spola in dokazala,

da se moški kot vodje večkrat pojavijo v situacijah, ki so usmerjene k nalogam, medtem ko

se ženske večkrat pojavijo kot vodje v socialno orientiranih situacijah.

Meta analiza vodstvenega vedenja po spolu je pokazala, da ženske vodje običajno kažejo

višje levele transformacijskega vodstvenega vedenja in transakcijskega kontingentnega

nagrajevanja kot moški, ki so pokazali višje levele pri manj učinkovitih transakcijskih

vedenjih (Eagly, Johannesen-Schmidt in van Engen, 2003).

29

Dodaten pojav, ki ga moramo upoštevati pri obravnavi spola in vodenja, so industrije v

katerih prevladuje zlasti en spol, moški ali ženski. Gardiner in Tiggemann (1999) sta

ugotovila, da v bolj moških industrijah tudi ženske na vodstvenih položajih niso tako

nagnjene k zavzemanju stila vodenja, ki poudarja medosebno orientacijo. Dognala sta tudi,

da je duševno zdravje moških managerjev v moških industrijah bilo boljše, če so se

posluževali vodenja usmerjenega k medosebnim odnosom, duševno zdravje žensk pa pri

uporabi takega pristopa slabše; kar namiguje na to, da so ženske vodje doživele odpor, če

so se vedle na pričakovani način, moški pa ob uvedbi nepričakovanega vedenja niso doživeli

takšnega odziva (Landy in Conte, 2014).

Ne moremo pa tudi posploševati značilnosti vodenja glede na spol, vse ženske niso

enake, kakor tudi vsi moški niso enaki. So značilnosti, ki na splošno bolj prevladujejo pri

enem spolu in druge, ki na splošno bolj prevladujejo pri drugem. Vendar je to povprečje.

Vsak posameznik odstopa, ima drugačne karakteristike. Tako se lahko npr. ženska kot vodja

obnaša bolj avtoritarno ali pa je moški bolj dostopen za medosebne konflikte v skupini.

2.14 Kultura in vodenje

Različne kulture imajo različne vrednote, norme, prepričanja, smernice, po katerih se

vedejo. Vsaka kultura ima svoje posebnosti, ki jih drugi morda niti ne razumejo, svoje

vrednote, ki se jih nepreklicno držijo, svoje navade, ki jih drugi ne izvajajo. V našem svetu

je več raznolikih kultur in tudi, ko govorimo o vodenju, moramo vedeti, da različne kulture

preferirajo različne oblike.

Vpliv kulture na vodenje je postal osredje raziskav z globalno ekonomijo in povečano

raznolikostjo organizacij (Dickson, Hanges in Lord, 2000). Organizacije se dandanes širijo po

svetu, eno podjetje ima npr. podružnice v treh ali večih različnih državah, kjer prevladujejo

različne kulture.

Nekateri pristopi in stili vodenja so sprejeti in učinkoviti univerzalno, medtem ko obstaja

veliko drugih stilov, za katere je sprejemanje bolj kulturno pogojeno (House in Aditya,

1997). Veliko vodstvenih učinkov ali procesov je odvisno od kulture (Dickson et al., 2003).

30

Gerstner in Day sta v letu 1994 s študijo internacionalnih diplomiranih študentov

pokazala, da večino značilnosti poslovnih voditeljev variira od kulture do kulture. Pomeni,

da so tudi prototipi vodij različni v različnih kulturah. Ta študija je zajela 8 držav (ZDA,

Japonsko, Kitajsko, Indijo, Francijo, Nemčijo, Honduras in Tajvan) in niti ena izmed lastnosti

se ni uvrstila med top pet zaželjenih lastnosti pri vseh državah. Za najbolj prototipično

lastnost se je izkazala ciljna orientiranost, to je omenilo največ držav. Pri zahodnih kulturah

je odločenost bila visoko prototipična lastnost, medtem ko je to mesto pri vzhodnih

kulturah zasegla inteligenca.

Meta analiza Rockstuhla, Dulebohna, Anga in Shorea v letu 2012, ki je bila izvedena v

sklopu teorije izmenjave med vodjo in podrejenim je pokazala, da Azijci niso občutljivi le na

individualen odnos med zaposlenim in šefom, ampak tudi na obveznosti in širše kolektivne

obveznosti organizacije.

Prostor, ki bo zaobjet v našo raziskavo, bo Slovenija, majhna država zahodnih kultur.

Vodenje, ki je najuspešnejše in najbolj zaželjeno pri nas, je zelo različno od vodenja

zaželjenega v vzhodnih državah, razlikuje pa se tudi od drugih zahodnih kultur, od nekaterih

bolj, od drugih manj. Tem bolj kot so si kulture med seboj oddaljene, tem bolj so raznoliki

tudi uporabljeni načini vodenja.

31

3 Raziskovalni del

3.1 Metoda

V svoje delo smo vključili empirično raziskavo, pri kateri smo si pomagali z anketnim

vprašalnikom dolžine približno desetih minut. Za iskanje odgovorov na raziskovalna

vprašanja smo uporabili sestavljeno anketo z zaprtimi tipi vprašanj (izjema je vprašanje o

številu let delovnih izkušenj, to vprašanje je edino odprtega tipa). Zaprti tip vprašanj

pomeni, da anketiranci na vprašanja odgovarjajo z vnaprej določenimi odgovori.

Anketa je merski instrument za zbiranje kvantitativnih podatkov, sestavljena iz večih

vprašanj. Naša anketa je sestavljena iz devetih vprašanj, ta pa vsebujejo 515 spremenljivk;

kot taka je anketa srednje dolžine.

Glavni namen te ankete je ugotoviti, kakšnega šefa bi si slovenski delavci na delovnem

mestu najbolj želeli, kar je tudi glavni problem diplomske naloge, ki smo se je lotili.

Anketa je sestavljena iz štirih delov, namenjena je slovenskim delavcem. Prvi del ankete

predstavljajo vprašanja o vodji, kakršnega bi zaposleni želeli imeti, izpraševanci z odgovori

od 1(malo pomembno) do 5(zelo pomembno) na podane lastnosti pokažejo, katere

karakterne značilnosti so jim pri nadrejenem najbolj pomembne. Drugi del vprašalnika

sestavljajo popolnoma iste spremenljivke, vendar se tukaj nanašajo na dejanskega

nadrejenega, ki ga izpraševanec ima. Drugi del ankete je torej namenjen ugotovitvi

osebnosti in vedenja vodje zaposlenega, ki izpolnjuje anketo. Tretji del vprašalnika

sestavljajo vprašanja o delavčevem zadovoljstvu na delovnem mestu, zadovoljstvu s šefom,

njegovi produktivnosti in zavzetosti pri delu. Namen tega dela je ugotoviti, ali vodja vpliva

na stopnjo zadovoljstva delavca na delovnem mestu, ki ima pomemben vpliv na njegovo

delovno učinkovitost. Četrti del ankete sestavljajo formalna vprašanja o starosti, izobrazbi,

velikosti podjetja, kjer delajo, ipd.; ta del je pomemben za statistično analizo.

Kot je razvidno že iz opisa ankete, smo v le tej zaobjeli oba spola (moškega in ženskega),

populacijo med osemnajstim in petinšestdesetim letom, izvzeli pa seveda vse vodje,

brezposelne in upokojene. Vzorec je neslučajnostni, zbran z metodo snežne kepe (Brvar,

2007). Podatke smo zbirali s sestavljenim anketnim vprašalnikom, ki smo ga objavili preko

32

spletnega programa 1ka ter ga razposlali s pomočjo socialnih omrežij (Facebook, Gmail,

Twitter).

Vprašalnik je začelo reševati 160 anketirancev, končalo 109, v celoti pa ga je rešilo 100

posameznikov. Za analizo smo uporabili vse podane veljavne odgovore.

Večino anketirancev, ki so vprašalnik končali, predstavljajo ženske, teh je 63%, medtem

ko je moških anketirancev 37%. Več kot 95% anketirancev je starih med dvajset in šestdeset

let, trije so stari manj kot 20 let, eden pa več od 60 let. Slabih 72% je starih med 20 in 40

let, slabih 25% pa med 40 in 60 let. Število let delovnih izkušenj se razprostira med 1 in 36,

povprečno število let delovnih izkušenj pa je dobrih 10 let. Večino izprašanih ima

dokončano srednjo šolo (44%), sledijo jim tisti z univerzitetno oz. visoko strokovno

izobrazbo (34%), 10% jih ima dokončano višjo šolo, najmanj pa je tistih, ki imajo dokončan

magisterij ali doktrorat (6%) ter tistih, ki imajo dokončano manj kot srednjo šolo (tudi 6%).

Več kot polovica izprašanih dela v srednje velikem podjetju, četrtina v majhnem in slaba

četrtina v velikem. Skorajda 2/5 vseh izprašanih dela v proizvodnem sektorju, večina ostalih

v storitvenem sektorju (prib. polovica v gospodarskem sektorju in približno polovica v

javnem sektorju), dobri štirje odstotki pa delajo v državni ali lokalni samoupravi.

3.1.1 Predstavitev hipotez in raziskovalnih vprašanj

Rdeča nit zaključnega dela je vprašanje, kaj odlikuje uspešnega šefa. Katere so tiste

karakterne lastnosti, ki jih ta mora imeti, še posebej pa, katere so tiste značilnosti, za

katere slovenski delavci menijo, da so najbolj pomembne pri njihovem nadrejenem.

Raziskovali smo različne teorije vodenja, ki bi nam pomagale pri našem problemu, najbolj

pa smo si pri odgovoru na problem zaključnega dela pomagali z metodološkim delom,

torej anketo. S to smo ugotavljali, kakšen vodja je najbolj zaželjen v slovenskem prostoru;

zanimalo nas je tudi, kako zadovoljstvo s šefom vpliva na delavčevo produktivnost,

zavzetost in učinkovitost pri delu, kakor tudi na njegovo zadovoljstvo na delovnem mestu.

Kot hipotezo smo postavili tudi, da najboljši stil vodenja ne obstaja, marveč da je ta, kakor

navajamo z naslednjo hipotezo, odvisen od situacije.

33

4 Predstavitev in interpretacija rezultatov raziskave

V prvem delu ankete smo raziskovali, katere kompetence si zaposleni pri vodji najbolj

želijo. V tabeli predstavljamo rezultate po skupinah lastnosti, ocenjevalna lestvica je bila

1=ni pomembno, 5=zelo pomembno.

Tabela 4.1: Pomembnost kompetenc

Lastnosti Povprečna pomembnost pri

zaposlenih (od 1 do 5)

Frekvenca odgovorov 4 in 5, torej precej in zelo pomembno (v %)

Socialne kompetence 4,23 78,6%

Navezovanje stikov 4,55 89%

Zmožnost sodelovanja

4,38 84,7%

Zmožnost povezovanja

4,36 84,2%

Zmožnost komuniciranja

4,39 85,8%

Zmožnost samokontrole

4,5 87,3%

Obvladovanje tehnik komuniciranja

4,17 75%

Tehnične kompetence

4,41 84,9%

Poslovne kompetence 4,37 86%

Intelektualne kompetence

4,4 86,7%

V drugem delu vprašalnika smo spraševali po enakih kompetencah, z razliko da so se

tokrat nanašale na vodje, ki so v realnosti nad zaposlenimi. Zaposleni so na lestvici od 1 do

5 ocenjevali, koliko podane značilnosti veljajo za njihove nadrejene.

Tabela 4.2: Prisotnost kompetenc pri vodjih

Lastnosti Povprečno velja (1=ni značilno, 5=zelo

značilno)

Frekvenca odgovorov 4 in 5, torej precej in

zelo velja (v %)

Socialne kompetence 3,2 41,7%

Navezovanje stikov 3,34 49%

34

Zmožnost sodelovanja 3,33 48%

Zmožnost povezovanja

3,35 45,5%

Zmožnost komuniciranja

3,4 49,6%

Zmožnost samokontrole

3,48 52,5%

Obvladovanje tehnik komuniciranja

3,54 52,2%

Tehnične kompetence 3,45 50,5%

Poslovne kompetence 3,5 50,5%

Intelektualne kompetence

3,58 53,2%

Tretji del vprašalnika sprašuje po zadovoljstvu in učinkovitosti pri delu. Podana lestvica

od 1 do 5, 1 pomeni malo, 5 pomeni zelo.

Tabela 4.3: Zadovoljstvo in učinkovitost pri delu

Vprašanje Artimetična sredina Frekvenca odgovorov 4 in 5

(v%)

Kako radi prihajate na delovno mesto?

3,44 52,3%

Vaše zadovoljstvo na delovnem mestu

3,47 51,4%

Vaše zadovoljstvo z delovanjem šefa 3,19 44,3%

Produktivnost vašega tima (doseganje, preseganje standardov)

3,57 54,7%

Bi zase rekli, da ste pri delu zavzeti? 4,22 85,8%

Vneto upravljate svoje naloge? 4,2 85,8%

Koliko vpliva vaš odnos s šefom na vaše zadovoljstvo pri delu?

4,07 77,4%

Koliko vpliva vaš odnos s šefom na vašo produktivnost?

3,9 70,8%

Ste bolj učinkoviti, kadar ste s šefom v dobrih odnosih?

4,3 83,2%

35

Graf 4.1: Zadovoljstvo na delovnem mestu

Graf 4.2: Zadovoljstvo z delovanjem šefa

1=malo 2 3=srednje 4 5=zelo

1=malo 2 3=srednje 4 5=zelo

36

Graf 4.3: Vpliv odnosa s šefom na zadovoljstvo na delovnem mestu

4.1 Razprava

Z vprašalnikom smo ugotavljali zaželjenost naslednjih skupin lastnosti vodje pri delavcih:

socialne kompetence, navezovanje stikov, zmožnost sodelovanja, zmožnost povezovanja,

zmožnost komuniciranja, zmožnost samokontrole, poslovne kompetence, intelektualne

kompetence, obvladovanje tehnik komuniciranja ter tehnične kompetence. Ugotovitve

kažejo, da so skorajda vse kompetence delavcem precej oz. zelo pomembne, na lestvici od

ena do pet (1=malo pomembno, 5=zelo pomembno), jih je večinoma prejelo povprečno

oceno 4,4 (tabela 4.1). Najbolj pomembno je anketirancem navezovanje stikov (ocena prib.

4,55), sledi zmožnost samokontrole (ocena prib. 4,5). Delavci želijo, da so vodje do njih

odkriti, da z njimi vzpostavijo medoseben stik in, da jim povedo, kaj od njih pričakujejo; po

drugi strani si želijo, da jim nadrejeni svetujejo, kako bodo delali bolje in kako bodo lahko

napredovali (veliko vodij tega zaradi lastnih interesov in zavisti ne bo naredilo); po tretji

strani bi radi resnico v kriznih obdobjih, želijo vedeti, kako stvari stojijo, da bodo lahko

sprejemali druge življenjske odločitve. Dve izmed petih lastnosti modela Velikih pet sta

odprtost in ekstravertnost. Vodje morajo biti odprti do podrejenih, z njimi vzpostavljati

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1=malo 2 3=srednje 4 5=zelo

Zadovoljstvo na delovnem mestu Zadovoljstvo z delovanjem šefa

Vpliv odnosa s šefom na zadovoljstvo pri delu

37

odnose. Prav tako je zaželjeno, da so ekstravertni, kar pomeni, da so energični, ekspresivni,

družabni. V smislu navezovanja stikov je pomembna predvsem družabnost, po drugi strani

se introvertni posamezniki bolj zapirajo vase, so plahi, in tako ne navezujejo stikov, kar pa

je za vodje v organizaciji zelo pomembno.

Pri zmožnosti samokontrole je delavcem najbolj važno, da nadrejeni ne povzroča

napetosti, saj je delo v takšnem okolju oteženo in zaradi manjše zavzetosti slabše

opravljeno; kakor tudi, da ne dviguje glasu, saj ravno s tem mnogokrat povzroča napetost,

lahko tudi povzroči občutek manjvrednosti pri delavcih ali pa neodobravanje in sovraštvo.

Že Yukl in njegovi kolegi so v raziskavi ugotovili, da je pritisk najmanj učinkovita taktika

vplivanja in se ji je bolje izogibati, oz. se posluževati drugih. Osebnostne teorije so med

osebnostnimi značilnosti, ki jih vodje morajo imeti, omenili čustveno stabilnost, se pravi, da

morajo znati kontrolirati svoja čustva in ravnati racionalno, in ne agresivno. Tudi kasnejše

študije v okviru osebnostnih teorij so, kot eno izmed lastnosti, ki bo v skupini brez vodje

vplivala na to, kdo bo vodstveno pozicijo zasedel, izpostavile visok samonadzor.

Še najmanj pomembna skupina lastnosti izmed vseh, ki smo jih podali, se delavcem zdi

obvladovanje tehnik komuniciranja, pa tudi ta ima povprečno oceno 4,17. Lastnosti v tej

skupini, ki sta delavcem še najmanj pomembni, sta sposobnost pripravljanja vizualnih

pripomočkov in verbalno prepričevanje, seveda pa sta to lastnosti, ki sta zelo povezani s

področjem dela, vodje na strojnem področju npr. ne potrebujejo toliko vizualiziranja in

verbalnega prepričevanja kot vodje v komunikacijskih panogah. Spoznali smo že, da je

komunikacija glavno orodje karizmatičnega vodje pri podrejanju svojih privržencev. Taki

vodje imajo odlične oratorne sposobnosti, s katerimi prepričajo svoje podrejene, da jim

voljno sledijo in se jim prostovoljno podredijo.

Posamezne lastnosti izmed preverjenih, ki so izstopale kot zelo zaželjene, so: da vodja

ne povzroča napetosti oz. agresivnosti, prepoznavanje in reševanje konfliktov,

organizacijske sposobnosti in zmožnosti, aktivno poslušanje in ne prekinjanje drugih,

pojasnjevanja ciljev, namenov in metod, sprejemanje drugih, navezovanje stikov in

odkritost v pogovoru, zavzetost za doseganje ciljev in prevzemanje odgovornosti,

razumevanje tehnike dela in poslovanja.

38

Skupina lastnosti, kjer so vodje dobili najslabšo oceno, so socialne kompetence (tabela

4.2). Vodje bi morali graditi na razumevanju potreb in občutkov svojih delavcev, ter te tudi

upoštevati. Delavi si želijo, da bi vodje z njimi vzpostavili konkreten odnos in na njih gledali

kot na posameznike, ki imajo tudi lastne probleme in ne le težav, ki se pojavljajo v službi.

Eden izmed glavnih dosežkov vedenjskih teorij je bila razdelitev vodij v dve skupini; tiste

obrnjene k medosebnim odnosom in tiste obrnjene k nalogam. Tisti, ki "skrbijo" za ljudi,

poudarjajo dobro klimo, medsebojno sodelovanje in podporo, položaj zaposlenih ter

delovne razmere. Vodje posameznikom pomagajo pri osebnih težavah, ustvarjajo ugodno

vzdužje in nastopajo dostopno, podrejene pa spodbujajo k bolj produktivnemu delu.

Zaposleni pod takšnim vodstvom lahko uveljavljajo svoje koristi. Ta stil je pri zaposlenih bolj

zaželjen, kot pa tisti usmerjen k nalogam, uspešni vodje pa morajo združevati oba načina

vodenja (torej osredotočenost na naloge in na medosebne odnose) (Možina et al., 2002).

Izsledki kažejo, da zadovoljstvo na delovnem mestu vpliva na to, kako radi prihajamo na

delovno mesto, saj sta vrednosti na lestvici od 1=malo do 5=zelo skorajda enaki (3,466 in

3,44). Večina izprašanih jih je srednje oz. med srednje in zelo zadovoljna na delovnem

mestu (graf 4.1), podobno velja za zadovoljstvo z delovanjem šefa (graf 4.2). Vpliv šefa na

zadovoljstvo pri delu pa je na isti lestvici ocenjen z oceno 4,07 (tabela 4.3). Več kot polovica

izprašanih je povedala, da njihov odnos s šefom zelo vpliva na njihovo učinkovitost, 17% je

takšnih, pri katerih ima odnos s šefom malo do srednjo pomembnost v povezavi z

učinkovitostjo (graf 4.3). Ugotovili smo torej, da ima odnos med šefom in delavci velik vpliv

na njihovo uspešnost pri delu, kakor tudi na njihovo produktivnost.

Slab odnos s šefom ne vzpodbuja delavčeve produktivnosti, ta naredi kolikor more in ne

več, hkrati pa tudi ni tako inovativen. Seveda obstajajo izjeme, na katere odnos s šefom

nima pomembnega vpliva, ali pa so ti, ko imajo slab odnos s šefom, še bolj produktivni, da

bi se dokazali ali nadrejenemu dokazali nasprotno. Veliko pa jih je takih, ki jih šefovo karanje

razjezi ali razžalosti in zaradi tega naredijo manj ali pa delajo manj kakovostno. Turner

(2004) pravi, da v večini podjetij vodje zatirajo pionirskega duha v sodelavcih, kar pomeni,

da zavirajo njihovo osebnostno rast. Spoznali smo že transformacijsko teorijo vedenja, ki se

zavzema za delavčevo osebnostno rast. Ti začnejo dosegati več, kot so sploh verjeli, da

lahko. Vodje jim povišajo samozavest, spodbudijo njihovo razmišljanje in sprožijo

39

proaktiven pristop k delu. Tako zaposleni začnejo prevzemati kontrolo in povzročati

spremembe v delovnem okolju, na katere so prej le čakali. Da pride do prenosa delovnih

nalog, morajo vodje zaupati podrejenim in verjeti, da je prenos izvedljiv in koristen (Smith,

2002), kar pomeni, da mora najprej obstajati dobra komunikacija med delavci in vodjo, da

ta verjame, da so dovolj sposobni za samostojno delo. Prenos delovnih nalog v

organizacijah je pomemben, ker delavci postanejo pri delu bolj zadovoljni, če se na njih

prenese odgovornost za opravljanje delovnih nalog, s sodelavci tesneje sodelujejo in čutijo

večje zadovoljstvo ob dobro opravljenem delu (Smith, 2002).

Glede na ugotovljeno pomembnost vpliva odnosa med podrejenimi in nadrejenim na

učinkovitost in produktivnost, predlagamo tudi vnos glavnih komponent

transformacijskega vedenja k vodenju. Idealiziran vpliv, da bodo zaposleni svojemu

nadrejenemu želeli slediti (torej ubogati njegove ukaze), navdihujočo motivacijo, da bodo

zaposleni pri izzivih zadovoljni in inovativni, intelektualno stimulacijo, da se bodo počutili

kot pomemben del organizacije in individualno obravnavo, da bodo osebnostno rastli ter,

da bodo verjeli, da niso le številka, ampak pomemben posameznik, katerega firma

potrebuje. Delavci bodo s temi kompetencami pridobivali vse več delovnih kompetenc in

bodo tako lahko delali več različnih del in ob potrebi zavzemali različna delovna mesta.

4.1.1 Testiranje hipotez

Hipoteza 1: delavci so produktivnejši, če so zadovoljni z delom vodstva.

Hipotezo smo dokazali za veljavno. Skorajda tričetrt anketirancev je reklo, da na njihovo

produktivnost precej (ocena 4) oz. zelo (ocena 5 na lestvici) vpliva odnos s šefom. Zase so

rekli, da so učinkovitejši, kadar so s šefom v dobrih odnosih, torej lahko sklepamo tudi na

obratno, da so manj produktivni, ko so s šefom v slabih odnosih.

Hipoteza 2: boljši odnosi z vodstvom vplivajo na delavčevo zavzetost na delu.

Delavci so zavzeti, ko imajo pozitiven odnos do organizacije in njenih vrednot, do dela.

Za stanje zavzetosti sta značilni zagnanost in predanost.

Glede na raziskavo, ki jo je Gallup izvedel v letih 2011 in 2012, je le 13% delavcev zavzetih

na delu. Študija je bila izvedena v 142 državah, rešilo jo je 180 milijonov ljudi, tako da velja

za svetovno populacijo. Za Slovenijo se je ugotovilo, da je zavzetih prib. 15%, nezavzetih

40

prib. 70% in aktivno nezavzetih prib. 15%. Raziskava je bila pri nas izvedena preko

telefonov, v letih 2011 in 2012 (namreč zavzetost spremljajo še dalje) je bilo v vzorec zajetih

1000 ljudi. Po tej raziskavi ima vodja kar 70% vpliva na delavčevo zavzetost.

V raziskavi, ki smo jo izvedli mi, je zase reklo, da so precej ali zelo zavzeti kar 85%, tako

da, glede na ostale raziskave, menimo, da bi morali zavzetost opredeliti, saj veliko

anketirancev najbrž ni vedelo, kaj točno zavzetost pomeni. Pri nobeni študiji ni bilo število

zavzetih delavcev tako veliko.

Po drugi strani pa je pri nas bila izvedena študija o vplivu vodenja na stopnjo zavzetosti

pri ljubljanskih uniformiranih policistih. Vzorec je sestavljalo 932 policistov. Ugotovili so, da

so policisti kljub zadovoljstvu z vodjem pri delu nezavzeti in, da med vodenjem in zavetostjo

policistov ne obstaja pozitivna povezava. Ta študija kaže na to, da se policisti (kot delavci

državne uprave) zavedajo, da za njihov slab položaj niso krivi neposredni vodje, ampak

zunanji dejavniki (Žužman in Markič, 2016).

Na podlagi ostalih študij smo ugotovili, da tudi ta hipoteza drži in je pravilna; vendar pa

moramo razlikovati različna področja dela, na vseh področjih vodje nimajo enakega vpliva.

Na podlagi poprej izvedenih raziskav vidimo, da ima vodenje veliko manjši vpliv na

delavčevo zavzetost v naši državni upravi, kot pa v privatnih organizacijah, saj se delavci v

državni upravi zavedajo, da za njihove nizke plače in povečanje dela niso krivi njihovi

nadrejeni, ampak vlada in gospodarstvo.

Hipoteza 3: najboljši stil vodenja ne obstaja.

Na podlagi vseh poprejšnjih teorij in študij, ki so se razvijale vse do danes, vidimo da

najboljši stil vodenja še zmerom ne obstaja. V grobem bi lahko rekli, da je najboljši vodja

takšen, ki se zna prilagoditi vsaki situaciji, torej mora biti izredno fleksibilen, zna vsako

situacijo razrešiti, v ospredje postavlja tako delavce kot naloge, skrbi za lastno znanje, ima

vizijo, katero ve predstaviti podrejenim tako, da ji bodo voljno sledili, ter ima kup lastnosti,

ki smo jih raziskovali z metodološkim delom. Vendar tudi, če bomo v prihodnosti ugotovili,

kakšen je najbolj učinkovit vodja, to še zmerom ne pomeni, da bomo našli najboljši stil

vodenja, saj se ta spreminja od situacije do situacije.

41

Hipoteza 4: uspešnost vodje je odvisna od situacije.

Zelo malo je prirojenih vodilnih delavcev, večina se mora vodstvenih spretnosti priučiti,

pri tem pa ostati zvesti samemu sebi (Smith, 2002). Vsak vodja v odvisnosti od svojih

osebnih lastnosti prevzame stil vodenja. Že Fiedler je trdil, da je treba vodjo določiti na

podlagi situacije, saj se stil vodenja pri posameznikih spreminja zelo počasi. Vemo, da za

vsako situacijo ni možno določiti drugega vodje, to ne bi bilo smotrno. Vsak vodja ima svoj

stil vodenja, koliko uspešen je, pa je odvisno od tega, koliko se sklada njegov stil vodenja z

dano situacijo.

Potrjujemo tudi slednjo hipotezo, kar pomeni, da smo potrdili vse hipoteze.

42

5 Zaključek

Iz vsega povedanega povzemamo, da se idealen tip vodje še zmerom ni našel. V različnih

panogah so zaželjeni in potrebni različni tipi vodij. V različnih situacijah se morajo

uporabljati različni stili vodenja. Od podrejenih je odvisno, kakšni tip vodje bodo želeli nad

sabo.

Slovenski delavci si nad sabo želijo nekoga, ki jih bo razumel, upošteval njihove lastne

potrebe ter se jim prilagajal, po drugi strani pa nekoga, ki bo tudi skrbel za vizijo, organiziral

delo glede na prioritete, postavljal cilje. Želijo torej šefa, ki bo obrnjen tako k medosebnim

odnosom, kot tudi k nalogam. Prav tako hočejo dajati ideje, veseli bi bili, če bi nadrejeni

primerne ideje tudi udejanjali v praksi ter bili sposobni prenašati pomembno znanje na

sodelavce. Vidimo torej tudi, da si zaposleni želijo prenosa delovnih nalog nanje; vodje se

morajo znebiti strahu, da bi prišlo do anarhije, če bi prenesli odgovornost za delovne naloge

na podrejene.

Delo bi nadgradili z bolj obsežno raziskavo, v katero bi vključili tudi karakterne lastnosti,

kot so ekstravertnost ali introvertnost, obrnjenost k nalogam ali k medosebnim odnosom,

avtoritativnost, ukazovalnost, podrejenost, inteligentnost, itd. Podali bi lastnosti

transformacijskega vodje, uslužnega vodje, transakcijskega vodje, takšnega, ki je usmerjen

k medosebnim odnosom ali takšnega, ki je usmerjen k nalogam, ter preko teh karakternih

značilnosti videli, kateri stil je delavcem bolj po godu. Pri vprašalniku, ki smo ga uporabili,

vidimo namreč, da so zaželjene vse lastnosti, ki smo jih našteli, tako da lahko na podlagi

tega rečemo le, da si zaposleni želijo vodje z vsemi naštetimi lastnostmi. Zanima nas tudi,

katere so tiste lastnosti, ki jih zaposleni eksplicitno ne želijo pri svojih nadrejenih. Tako da

bi v vprašalnik podali nekaj nasprotujočih si lastnosti.

Možnosti za nadaljnje raziskovanje je veliko. Podali bomo nekaj predlogov:

a) Študija, v kateri bi ugotavljali razloge za oteženo zasedanje vodstvenih pozicij

ženskam. Preveriti, kakšno je trenutno stanje na tem področju, koliko odstotkov

vodstvenih položajev dandanes zavzemajo ženske in kaj morajo imeti, da prilezejo

do vrha. Preveriti, kako se ženske (v primerjavi z moškimi) obnesejo v kriznih

situacijah. Videti vpliv porodniške na poprejšnji vodstveni položaj v organizaciji.

43

b) Podrobneje bi opredelili uslužni stil vodje na eni strani in transformacijski stil vodje

na drugi ter preverili, kateri stil vodenja bi zaposleni bolje sprejemali oz. pod katerim

stilom bi bolj uspešno delali. Uslužni vodja se podreja svojim podrejenim, njihove

potrebe postavlja pred lastne in se ne počuti večvrednega od njih. Po drugi strani

transformacijski vodja skrbi za transformacijo tako sebe kot podrejenih, zavzema

se, da bodo dosegali čim več in razvili svoj potencial, kolikor se le da. Svoje

podrejene učijo, da prevzemajo vse več odgovornosti, s karizmo pa povzročijo, da

so jim podrejeni pripravljeni slediti. Vprašanje je, če so delavci bolj učinkoviti pod

nekom, ki ne izraža pokroviteljstva, ali potrebujejo nad sabo nekoga

avtoritativnega.

c) Primerjali bi tipe vodenja z oblikami moči, ki jih pretežno uporabljajo. Katere oblike

moči prevladujejo pri različnih stilih vodenja. Kateri tip najbolj uporablja moči prisile

in nagrajevanja, kateri ekspertno, referenčno in legitimno. Pisali smo že, da vsi vodje

uporabljajo vse oblike moči, vendar se eni vodje poslužujejo bolj ene oblike moči in

drugi druge.

44

Viri in literatura Adair, J. (1997). Effective leadership masterclass – What every manager can learn from

the great leaders. London: Pan Books.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York: Free

Press.

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share

the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and educational

impact. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational

leadership behavior. Leadership Quarterly, 10, 181–217.

Brvar, B. (2007). Statistika. Ljubljana: Fakulteta za varnostne vede.

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional

leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910.

Chen, C.Y., Chen, C. H., Li, C. (2011). The influence of leader's spiritual values of servant

leadership on employee motivational autonomy and eudaemonic well-being.

Journal of Religion and Health, 52(2), 418-438.

Chmiel, N. (2008). An introduction to work and organizational psychology: A European

perspective (2.Ed.). Malden: Blackwell Publishing

Conger, J.A. (1989). The charismatic leader: Beyond the mystique of exceptional

leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Covey, S. R. (2006). Leading in the knowledge worker age. Leader to leader, 2006 (41), 11-

15.

DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral

theories of leadership: An integration and metaanalytic test of their relative

validity. Personnel Psychology, 64, 7-52.

Dickson, M. W., Hanges, P. J., & Lord, R. M. (2001). Trends, developments, and gaps in

cross-cultural research on leadership. Advances in Global Leadership, 2, 75 – 100.

Stamford, CT: JAI Press.

45

Dickson, M. W., Hartog, Dem Hartog, D. N., & Mitchelson, K. (2003). Research on

leadership in a cross-cultural context: Making progress, and raising new questions.

The Leadership Quarterly, 14, 729-768.

Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A meta-

analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange:

Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management, 38,

1715-1759.

Eagly, A. H. in Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis.

Psychological Bulletin, 108(2), 233-256.

Eagly, A. H. in Karau, S. J. (1991). Gender and the emergence of leaders: A meta-analysis.

Journal of Personality and Social Psychology, 60(5), 685-710.

Eagly, A. H., Karau, S. J., & Makhijani, M. G. (1995). Gender and the effectiveness of

leaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 117(1), 125-145.

Eagly A. H., Johannesen-Schmidt M.C., van Engen M.L. (2003). Transformational,

transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing

women and men. Psychological Bulletin, 129(4), 569–591.

Eisenbeiß, S. A. and Boerner, S. (2013) A Double-edged sword: Transformational

leadership and individual creativity. British Journal of Management, 24(1), 54–68.

Falbe, C. in Yukl, G. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics

and combinations of tactics. The Academy of Management Journal, 35(3), 638-

652.

Feingold, A. (1994). Gender differencies in personality: A meta analysis. Psychological

Bulletin, 116(3), 429-456.

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Finkelstein, S. (1992). Power in top management teams: Dimensions, measurement, and

validation. The Academy of Management Journal, 35(3), 505-538.

Fleishman, E. A., Harris, E. F. in Burtt, H. E. (1955). Leadership and supervision in industry.

Columbus: Ohio State University, Bureau of Educational Research.

French, J. R. P., Jr., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. D. Cartwright (Ed.),

Studies

46

in Social Power, 150–167. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.

Gajendran, R. S., & Joshi, A. (2012). Innovation in globally distributed teams: The role of

LMX, communication frequency, and member influence on team decisions. Journal

of Applied Psychology, 97, 1252– 1261.

Gardiner, M. & Tiggemann, M. (1999). Gender differences in leadership style, job stress

and mental health in male- and female-dominated industries. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 72, 301-315.

Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1994). Cross-cultural comparison of leadership prototypes.

Leadership Quarterly, 5, 121–134.

Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange

theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-

844.

Guzzo, R. A., & Shea, G. P. (1992). Group performance and intergroup relations in

organizations. V M. D. Dunnette & L. M. Hough (ur.), Handbook of industrial and

organizational psychology (str. 269-313). Palo Alto, CA, US: Consulting

Psychologists Press.

Hanges, P. J., Lord, R. G., & Dickson, M. W. (2000). An information processing perspective

on leadership and culture: A case for connection-ist architecture. Applied

Psychology: An International Review, 49, 133–161.

Haslam, A. (2004). Psychology in organizations: The social identity approach (2. izdaja).

London: Sage Publications.

Hersey, P..& Blanchard, K.B.(l988). Management of organization behavior: utilizing

human resources (5th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Homans, G. C. (1951). The human group. London: Routledge & Kegan Paul.

House, R.J. (1971). A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness. Administrative Science

Quarterly, 16, 321-328.

House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. V J. G. Hunt & L. L. Larson

(ur.), Leadership: The Cutting Edge (str. 189–207). Carbondale, Southern Illinois:

University Press.

47

House, R. J., & Aditya, R. N. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?

Journal of Management, 23, 409-473.

House R. J., M. L. Baetz (1979). Leadership: Some empirical generalizations and new

research directions. Research in Organizational Behavior: an annual series of

analytical essays and critical reviews, 1, 341-423.

House, R. J., Woycke, J and Spangler, W. D. (1991). Personality and charisma in the U. S.

Presidency. A personality Theory of Leadership Effectiveness Administrative

Science Quarterly, 36, 364-396.

Howell, J. M. in Frost, P. J. (1989). A laboratory study of charismatic leadership.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43(2), 243-269.

Hyde, J. S. (2005). The gender similarities hypothesis. American Psychologist, 60(6), 581-

92.

Jackson, C. J., Hobman, E., Jimmieson, N., and Martin., R. (2009). Comparing different

approach and avoidance models of learning and personality in the prediction of

work, university and leadership outcomes. British Journal of Psychology (preprint),

1­30.

Jex Steve, Britt Thomas (2015). Organizational psychology: A scientist-practitioner

approach (3.izdaja). New Jersey: Wiley.

Judge, T. A., Colbert, A. E., & Ilies, R. (2004). Intelligence and leadership: A quantitative

review and test of theoretical propositions. Journal of Applied Psychology, 89, 542-

552.

Judge, T. & Piccolo, R. (2004).Transformational and transactional leadership: A meta-

analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 5, 755-768.

Kelman, H. (1958). Compliance, identification, and internalization: Three processes of

attitude change. Journal of Conflict Resolution, 1, 51-60.

Kompare, A., Stražišar, M., Dogša, I., Vec, T. in Curk, J. (2011). Učbenik za psihologijo v 4.

letniku gimnazijskega izobraževanja. Ljubljana: DZS.

Kovač, J., Mayer, J. in Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj:

Moderna organizacija.

48

Landy, F. in Conte, J. (2013). Work in the 21st Century: An introduction to industrial and

organizational psychology (4.Ed). New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Levy, P. (2013). Industrial organizational psychology: Understanding the workplace

(4.izdaja). New York: Worth Publishers.

Liden, R. C., Wayne, S. J. in Stilwell, D. (1993). A longitudinal study on the early

development of leader-member exchanges. Journal of Applied Psychology, 78(4),

662-674.

Likert, R. (1967). The human organization: its management and value. New York :

McGraw-Hill.

Lord, R. G., & Brown, D. J. (2004). Leadership processes and follower identity. Mahwah,

NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Lord, R.G. (2000). Leadership. Encyclopedia of psychology, 3, 775-786.

Lord, R. & Maher, K. (1991). Leadership and information processing: Linking perception

and performance. Boston, MA: Unwin Hyman.

Lord, R. G., De Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation

between personality traits and leadership perceptions: Procedures. Journal of

Applied Psychology, 71, 402-410.

Martinaityte, I. in Sacramento, C. (2013). When creativity enhances sales effectiveness:

The moderating role of leader–member exchange. Journal of Organizational

Behavior, 34(7), 974-994.

Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J. … Kovač, B. (2002).

Management: Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Naidoo, L. J., Scherbaum, C. A., Goldstein, H. W. & Graen, G. B. (2011). A longitudinal

examination of the effects of LMX, ability, and differentiation on team

performance. Journal of Business and Psychology, 26(3), 347-357.

Nishii, L. H. in Mayer, D. M. (2009). Do inclusive leaders help to reduce turnover in diverse

groups? The moderating role of leader-member exchange in the diversity to

turnover relationship. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1412-26.

Nye, J. L., & Simonetta, L. G. (1996). Followers' perceptions of group leaders: The impact

of recognition-based and inference-based processes. V J. L. Nye & A. M. Brower

49

(ur.), What's social about social cognition? Research on socially shared cognition in

small groups (str. 124-153). Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc.

Oxford Concise English Dictionary – 11th ed. (2004). Oxford: University Press.

Pagon, M., Lobnikar, B. in Pavett, J (2006). Izzivi in spremembe pri vodenju sodobne

policijske organizacije. V B. Lobnikar (ur.), Raznolikost zagotavljanja varnosti (str.

19-26). Ljubljana: Fakulteta za policijsko-varnostne vede.

Petty, R. E., & Cacioppo, J. T. Attitudes and persuasion: Classic and contemporary

approaches. Dubuque, Iowa: Wm. C. Brown, 1981.

Rockstuhl, T., Dulebohn, J.H., Ang, S. in Shore, L.M. (2012) Leader-member exchange

(LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMX across 23 Countries.

Journal of Applied Psychology, 97, 1097-1130.

Shamir, B., House, R. J., in Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic

leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4(4), 577-594.

Smith, J. (2002). Kako povečati produktivnost delovnega tima: primeri in vaje. Ljubljana:

Netguide.

Smith, B. N., Kuzmenko, T.N. in Montagno, R. V. (2004). Transformational and Servant

Leadership: Content and Contextual Comparisons. Journal of Leadership &

Organizational Studies, 10(4), 80-91.

Spencer, J. (2007). International leadership competencies and issues. International

Journal of Leadership in Public Services, 3(3), 4-14.

Staehle, W. (1999). Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. (8th ed.).

München: Vahlen Verlag.

Steers, R. M., Porter, L. W., & Bigley, G. A. (1996). Motivation and leadership at work. New

York: McGraw-Hill.

Steiner, I. D. (1972). Group process and productivity. New York: Academic Press.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the

literature. Journal of Psychology, 25, 35-71.

Stogdill, R. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York:

The Free Press.

50

Šumi, R. (2013). Vpliv integritete na uslužni stil vodenja v profitni in neprofitni organizaciji

(Doktorska disertacija). Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

Tierney, P., Farmer, S. M., & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and

employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel

Psychology, 52, 591-620.

Trompenaars, F. in Voerman, E. (2009). Servant leadership across cultures: Harnessing the

strength of the world's most powerful leadership philosophy. US: McGraw-Hill.

Tse, H., Lam, C. K., Lawrence, S. A. in Huang, X. (2013). When my supervisor dislikes you

more than me: The effect of dissimilarity in leader–member exchange on

coworkers’ interpersonal emotion and perceived help. Journal of Applied

Psychology, 98(6), 974-988.

Turner, C. (2004). Vodenje k uspehu: ustvarjanje notranjega podjetništva. Ljubljana: GV

izobraževanje.

Vila, A. in Kovač, J. (1997). Osnove organizacije in managementa. Kranj: moderna

organizacija.

Weick, K.E. in Roberts, K.H. (1993). Collective mind in organizations: Heedful interrelating

on flight decks. Administrative Science Quarterly, 38, 357-381.

Yukl, G. (2002). Leadership in organizations (5. izdaja). Upper Saddle River, NJ : Prentice

Hall.

Yukl, G., & Falbe, C.M. (1991). The importance of different power sources in downward

and lateral relations. Journal of Applied Psychology, 76, 416-423.

Yun, S., Faraj, S. in Sims, H. P. (2005). Contingent leadership and effectiveness of trauma

resuscitation teams. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1288-96.

Yukl, G., & van Fleet, D. D. (1992). Theory and research on leadership in organisations.

Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 3, 147-197.

Zaccaro, S. J. (2007). Trait-based perspectives of leadership. American Psychologist, 62, 6-

22.

Žužman, D. in Markič, M. (2016). Vpliv dejavnikov vodenja na zavzetost uniformiranih

policistov. Revija za univerzalno odličnost, 5(4), 332-344.

51

Priloga A: Anketni vprašalnik V organizacijah je vodenje eden od pomembnih procesov. Najprej vas prosimo, da si v mislih predstavljajte šefa/vodjo, za katerega bi ocenili, da je dober vodja. V nadaljevanju so opisana nekatera vedenja, ki so za vodjo lahko pomembna ali pa tudi ne. Prosimo vas, da pri vsakem vedenju ocenite, koliko je po vašem mnenju takšno vedenje pomembno, da bi bil ta vodja z vašega vidika vodja uspešen. Svoje mnenje označite tako, da izberete eno številko med 1 in 5, pri čemer 1 pomeni, da takšno vedenje z vašega vidika sploh ni pomembno, 5 pa, da je takšno vedenje zelo pomembno.

Ni pomembno 1 2 3 4 5 Zelo pomembno

Socialne kompetence

Prepoznavanje problemov in občutkov drugih ljudi 1 2 3 4 5

Upoštevanje in razumevanje osebnih potreb drugih ljudi 1 2 3 4 5

Razvitost in izkazovanje empatije 1 2 3 4 5

Visoka čustvena inteligenca 1 2 3 4 5

Realno ocenjevanje lastnega vpliva na druge ljudi 1 2 3 4 5

Navezovanje stikov

Sprejemanje drugih, navezovanje stikov in odkritost v pogovoru 1 2 3 4 5

Pojasnjevanje ciljev, namenov in metod 1 2 3 4 5

Podpora s svetovanjem 1 2 3 4 5

Izkazovanje zaupanja v druge ljudi 1 2 3 4 5

Zmožnost sodelovanja

Sprejemanje idej in predlogov drugih 1 2 3 4 5

Aktivno udejanjanje primernih zamisli drugih 1 2 3 4 5

Pomoč pri reševanju težav in problemov 1 2 3 4 5

Delitev uspehov z drugimi 1 2 3 4 5

Zmožnost povezovanja

Postavljanje pravil igre, standardov vedenja 1 2 3 4 5

Usklajevanje različnih interesov za skupen cilj 1 2 3 4 5

Prepoznavanje konfliktov in iskanje skupnih rešitev 1 2 3 4 5

Razumevanje drugih brez zapostavljanja lastnega mišljenja 1 2 3 4 5

Zmožnost komuniciranja

Posredovanje informacij drugim 1 2 3 4 5

Pomembnih informacij ne obdrži zase zato, da si ustvarja prednosti 1 2 3 4 5

Aktivno poslušanje, ne prekinjanje drugih 1 2 3 4 5

Načrtovanje časa za pogovore z drugimi 1 2 3 4 5

Zmožnost samokontrole

Neagresivno (umirjeno, premišljeno) reagiranje v različnih situacijah 1 2 3 4 5

Ne dviguje glasu (kriči, vpije) 1 2 3 4 5

Ne povzroča napetosti, agresivnosti 1 2 3 4 5

52

Umirjenost v razmišljanjih in odločanju 1 2 3 4 5

Obvladovanje tehnik komuniciranja

Sposobnost vizualiziranja/pripravljanja vizualnih pripomočkov 1 2 3 4 5

Sposobnost moderiranja/vodenja sestankov in razgovorov 1 2 3 4 5

Predstavljanje in verbalno prepričevanje 1 2 3 4 5

Obvladovanje tehnik pogajanja 1 2 3 4 5

Tehnične kompetence

Organiziranje dela glede na prioritetne naloge 1 2 3 4 5

Metode in tehnike projektnega dela 1 2 3 4 5

Sposobnost sodelovanja in prispevanja k skupnim ciljem 1 2 3 4 5

Sposobnost uporabe funkcionalnega znanja in izkušenj 1 2 3 4 5

Pozitiven odnos do sprememb in zavzetost za stalno učenje 1 2 3 4 5

Zavzetost za doseganje rezultatov in prevzemanje odgovornosti 1 2 3 4 5

Poslovne kompetence

Razumevanje tehnike dela in poslovanja 1 2 3 4 5

Sposobnost strateškega razmišljanja 1 2 3 4 5

Sposobnost analitičnega mišljenja in izražanja 1 2 3 4 5

Sposobnost delegiranja nalog in postavljanje ciljev 1 2 3 4 5

Prilagajanje in spreminjanje načina metod in dela v procesih glede na spreminjanje zahtev trga

1 2 3 4 5

Usklajevanje različnih interesov za skupen cilj 1 2 3 4 5

Prepoznavanje in reševanje konfliktov 1 2 3 4 5

Intelektualne kompetence

Sposobnost iskanja informacij 1 2 3 4 5

Sposobnost kreativnega mišljenja in izražanja 1 2 3 4 5

Sposobnost vizije 1 2 3 4 5

Skrb za lastno znanje 1 2 3 4 5

Sposobnost prenašanja zahtevnega znanja na sodelavce 1 2 3 4 5

Organizacijske sposobnosti in zmožnosti 1 2 3 4 5

Sposobnost razlage zapletenih pojmov in stvari na preprost in razumljiv način

1 2 3 4 5

53

Sedaj pa pomislite na svojega neposrednega vodjo oziroma osebo, ki najbolj pogosto v odnosu do vas nastopa kot šef. V nadaljevanju so napisana ista vedenja, kot v prejšnjem vprašanju. Sedaj pa vas prosimo, da označite, v kolikšni meri za tega vašega neposrednega vodjo/šefa zapisano velja ali ne velja. Pri tem uporabite lestvico med 1 in 5, pri čemer 1 pomeni, da takšno vedenje za vašega neposrednega vodjo sploh ne velja, 5 pa, da je takšno vedenje zelo značilno za vašega neposrednega vodjo/šefa.

Ni značilno 1 2 3 4 5 Zelo značilno

Socialne kompetence

Prepoznavanje problemov in občutkov drugih ljudi 1 2 3 4 5

Upoštevanje in razumevanje osebnih potreb drugih ljudi 1 2 3 4 5

Razvitost in izkazovanje empatije 1 2 3 4 5

Visoka čustvena inteligenca 1 2 3 4 5

Realno ocenjevanje lastnega vpliva na druge ljudi 1 2 3 4 5

Navezovanje stikov

Sprejemanje drugih, navezovanje stikov in odkritost v pogovoru 1 2 3 4 5

Pojasnjevanje ciljev, namenov in metod 1 2 3 4 5

Podpora s svetovanjem 1 2 3 4 5

Izkazovanje zaupanja v druge ljudi 1 2 3 4 5

Zmožnost sodelovanja

Sprejemanje idej in predlogov drugih 1 2 3 4 5

Aktivno udejanjanje primernih zamisli drugih 1 2 3 4 5

Pomoč pri reševanju težav in problemov 1 2 3 4 5

Delitev uspehov z drugimi 1 2 3 4 5

Zmožnost povezovanja

Postavljanje pravil igre, standardov vedenja 1 2 3 4 5

Usklajevanje različnih interesov za skupen cilj 1 2 3 4 5

Prepoznavanje konfliktov in iskanje skupnih rešitev 1 2 3 4 5

Razumevanje drugih brez zapostavljanja lastnega mišljenja 1 2 3 4 5

Zmožnost komuniciranja

Posredovanje informacij drugim 1 2 3 4 5

Pomembnih informacij ne obdrži zase zato, da si ustvarja prednosti 1 2 3 4 5

Aktivno poslušanje, ne prekinjanje drugih 1 2 3 4 5

Načrtovanje časa za pogovore z drugimi 1 2 3 4 5

Zmožnost samokontrole

Neagresivno (umirjeno, premišljeno) reagiranje v različnih situacijah 1 2 3 4 5

Ne dviguje glasu (kriči, vpije) 1 2 3 4 5

Ne povzroča napetosti, agresivnosti, drugih 1 2 3 4 5

Umirjenost v razmišljanjih in odločitvah 1 2 3 4 5

Obvladovanje tehnik komuniciranja

Sposobnost vizualiziranja/pripravljanja vizualnih pripomočkov 1 2 3 4 5

54

Sposobnost moderiranja/vodenja sestankov in razgovorov 1 2 3 4 5

Predstavljanje in verbalno prepričevanje 1 2 3 4 5

Obvladovanje tehnik pogajanja 1 2 3 4 5

Tehnične kompetence

Organiziranje dela glede na prioritetne naloge 1 2 3 4 5

Metode in tehnike projektnega dela 1 2 3 4 5

Sposobnost sodelovanja in prispevanja k skupnim ciljem 1 2 3 4 5

Sposobnost uporabe funkcionalnega znanja in izkušenj 1 2 3 4 5

Pozitiven odnos do sprememb in zavzetost za stalno učenje 1 2 3 4 5

Zavzetost za doseganje rezultatov in prevzemanje odgovornosti 1 2 3 4 5

Upoštevanje in razumevanje osebnih potreb drugih ljudi 1 2 3 4 5

Poslovne kompetence

Razumevanje tehnike dela in poslovanja 1 2 3 4 5

Sposobnost strateškega razmišljanja 1 2 3 4 5

Sposobnost analitičnega mišljenja in izražanja 1 2 3 4 5

Sposobnost delegiranja nalog in postavljanje ciljev 1 2 3 4 5

Prilagajanje in spreminjanje načina metod in dela v procesih glede na spreminjanje zahtev trga

1 2 3 4 5

Usklajevanje različnih interesov za skupen cilj 1 2 3 4 5

Prepoznavanje in reševanje konfliktov 1 2 3 4 5

Intelektualne kompetence

Sposobnost iskanja informacij 1 2 3 4 5

Sposobnost kreativnega mišljenja in izražanja 1 2 3 4 5

Sposobnost vizije 1 2 3 4 5

Skrb za lastno znanje 1 2 3 4 5

Sposobnost prenašanja zahtevnega znanja na sodelavce 1 2 3 4 5

Organizacijske sposobnosti in zmožnosti 1 2 3 4 5

Sposobnost razlage zapletenih pojmov in stvari na preprost in razumljiv način

1 2 3 4 5

Naslednja vprašanja so zastavljena po enakem principu kot prejšnja, torej prav tako odgovarjate po lestvici od ena do pet, z razliko, da tukaj 1 pomeni malo, 5 pa zelo.

Kako radi prihajate na delovno mesto? 1 2 3 4 5

Vaše zadovoljstvo na delovnem mestu 1 2 3 4 5

Vaše zadovoljstvo z delovanjem šefa 1 2 3 4 5

Produktivnost vašega tima (doseganje, preseganje standardov) 1 2 3 4 5

Bi zase rekli, da ste pri delu zavzeti? 1 2 3 4 5

55

Vneto upravljate svoje naloge? 1 2 3 4 5

Koliko vpliva vaš odnos s šefom na vaše zadovoljstvo pri delu? 1 2 3 4 5

Koliko vpliva vaš odnos s šefom na vašo produktivnost? 1 2 3 4 5

Ste bolj učinkoviti, kadar ste s šefom v dobrih odnosih? 1 2 3 4 5

Za potrebe statistične analize rabimo še nekaj podatkov.

Spol:

Moški

Ženski Starost:

0-20 let

20-40 let

40-60 let

60+ let

Področje dela?

Proizvodna dejavnost (gospodarstvo)

Storitvena dejavnost - gospodarski sektor

Storitvena dejavnost - javni sektor

Državna uprava, lokalna samouprava

Koliko let delovnih izkušenj imate? _________ let

Kakšna je vaša najvišja dosežena formalna izobrazba?

manj kot srednja šola

srednja šola

višja šola

visoka strokovna, univerzitetna izobrazba

magisterij stroke, magisterij znanosti, specializacija ali doktorat Kako veliko je podjetje/organizacija, v katerem ste zaposleni?

mikro, majhno

srednje

veliko

56

Priloga B: Rezultati merilnih metod Rezultati posamezne značilnosti zaokroženi na eno decimalko, rezultati skupin lastnosti na dve;

zaradi tega prihaja do razlik pri seštevanju.

V organizacijah je vodenje eden od pomembnih procesov. Najprej vas prosimo, da si v mislih predstavljajte šefa/vodjo, za katerega bi ocenili, da je dober vodja. V nadaljevanju so opisana nekatera vedenja, ki so za vodjo lahko pomembna ali pa tudi ne. Prosimo vas, da pri vsakem vedenju ocenite, koliko je po vašem mnenju takšno vedenje pomembno, da bi bil ta vodja z vašega vidika vodja uspešen. Svoje mnenje označite tako, da izberete eno številko med 1 in 5, pri čemer 1 pomeni, da takšno vedenje z vašega vidika sploh ni pomembno, 5 pa, da je takšno vedenje zelo pomembno.

Ni pomembno 1 2 3 4 5 Zelo pomembno

Socialne kompetence

1= 2,7%

2= 5,5%

3= 16,8

4= 36,4

5= 42,6

Prepoznavanje problemov in občutkov drugih ljudi 1=2,5%, 2=2,5%, 3=14%, 4=36%, 5=49%

Upoštevanje in razumevanje osebnih potreb drugih ljudi 1= 3%, 2=2%, 3=15%, 4=40%, 5=43%

Razvitost in izkazovanje empatije 1=2%, 2=11%, 3= 25%, 4= 32%, 5=32%

Visoka čustvena inteligenca 1=4%, 2=8%, 3=18%, 4=37%, 5=38%

Realno ocenjevanje lastnega vpliva na druge ljudi 1=2%, 2=4%, 3=12%, 4=37%, 5=51%

Navezovanje stikov

1=2,5%

2=3%

3=10%

4=29%

5=60,25%

Sprejemanje drugih, navezovanje stikov in odkritost v pogovoru 1=2%, 2=4%, 3=9%, 4=29%, 5=61%

Pojasnjevanje ciljev, namenov in metod 1=3%, 2=2%, 3=9%, 4=22%, 5=69%

Podpora s svetovanjem 1=3%, 2=4%, 3=10%, 4=31%, 5=56%

Izkazovanje zaupanja v druge ljudi 1=2%, 2=2%, 3=12%, 4=34%, 5=55%

Zmožnost sodelovanja

1=2%

2=3,5%

3=13,25%

4=33,25%

5=51,25%

Sprejemanje idej in predlogov drugih 1=2%, 2=3%, 3=10%, 4=32%, 5=56%

Aktivno udejanjanje primernih zamisli drugih 1=2%, 2=4%, 3=17%, 4=36%, 5=45%

Pomoč pri reševanju težav in problemov 1=2%, 2=2%, 3=12%, 4=30%, 5=57%

Delitev uspehov z drugimi 1=2%, 2=5%, 3=14%, 4=35%, 5=47%

57

Zmožnost povezovanja

1=2,25%

2=4,25%

3=13,25%

4=35,75%

5=48,5%

Postavljanje pravil igre, standardov vedenja 1=3%, 2=5%, 3=13%, 4=37%, 5=47%

Usklajevanje različnih interesov za skupen cilj 1=2%, 2=4%, 3=11%, 4=36%, 5=50%

Prepoznavanje konfliktov in iskanje skupnih rešitev 1=2%, 2=4%, 3=11%, 4=31%, 5=56%

Razumevanje drugih brez zapostavljanja lastnega mišljenja 1=2%, 2=4%, 3=18%, 4=39%, 5=41%

Zmožnost komuniciranja

1=3%

2=3,25%

3=11,5%

4=34%

5=51,5%

Posredovanje informacij drugim 1=3%, 2=3%, 3=11%, 4=39%, 5=47%

Pomembnih informacij ne obdrži zase zato, da si ustvarja prednosti 1=4%, 2=4%, 3=9%, 4=29%, 5=56%

Aktivno poslušanje, ne prekinjanje drugih 1=3%, 2=3%, 3=6%, 4=31%, 5=62%

Načrtovanje časa za pogovore z drugimi 1=2%, 2=3%, 3=20%, 4=37%, 5=41%

Zmožnost samokontrole

1=3%

2=2,75%

3=9,75%

4=24,75%

5=62,25%

Neagresivno (umirjeno, premišljeno) reagiranje v različnih situacijah 1=3%, 2=2%, 3=10%, 4=29%, 5=59%

Ne dviguje glasu (kriči, vpije) 1=3%, 2=4%, 3=13%, 4=19%, 5=63%

Ne povzroča napetosti, agresivnosti 1=3%, 2=3%, 3=6%, 4=16%, 5=74%

Umirjenost v razmišljanjih in odločanju 1=3%, 2=2%, 3=10%, 4=35%, 5=53%

Obvladovanje tehnik komuniciranja

1=3%

2=3,25%

3=22,5%

4=34,5%

5=40,25%

Sposobnost vizualiziranja/pripravljanja vizualnih pripomočkov 1=3%, 2=6%, 3=26%, 4=32%, 5=36%

Sposobnost moderiranja/vodenja sestankov in razgovorov 1=3%, 2=1%, 3=18%, 4=36%, 5=46%

Predstavljanje in verbalno prepričevanje 1=3%, 2=4%, 3=28%, 4=33%, 5=35%

Obvladovanje tehnik pogajanja 1=3%, 2=2%, 3=18%, 4=37%, 5=44%

Tehnične kompetence

58

1=2%

2=3%

3=11,17%

4=31,5%

5=53%

Organiziranje dela glede na prioritetne naloge 1=2%, 2=2%, 3=12%, 4=30%, 5=58%

Metode in tehnike projektnega dela 1=2%, 2=5%, 3=19%, 4=40%, 5=38%

Sposobnost sodelovanja in prispevanja k skupnim ciljem 1=2%, 2=4%, 3=13%, 4=32%, 5=52%

Sposobnost uporabe funkcionalnega znanja in izkušenj 1=2%, 2=3%, 3=15%, 4=32%, 5=50%

Pozitiven odnos do sprememb in zavzetost za stalno učenje 1=2%, 2=1%, 3=14%, 4=30%, 5=55%

Zavzetost za doseganje rezultatov in prevzemanje odgovornosti 1=2%, 2=3%, 3=9%, 4=25%, 5=65%

Poslovne kompetence

1=1,57%

2=2%

3=11,7%

4=31,7%

5=54,57%

Razumevanje tehnike dela in poslovanja 1=2%, 2=2%, 3=11%, 4=27%, 5=61%

Sposobnost strateškega razmišljanja 1=4%, 2=3%, 3=11%, 4=34%, 5=52%

Sposobnost analitičnega mišljenja in izražanja 1=3%, 2=1%, 3=14%, 4=34%, 5=49%

Sposobnost delegiranja nalog in postavljanje ciljev 1=1%, 2=1%, 3=14%, 4=27%, 5=59%

Prilagajanje in spreminjanje načina metod in dela v procesih glede na spreminjanje zahtev trga

1=1%, 2=3%, 3=13%, 4=32%, 5=52%

Usklajevanje različnih interesov za skupen cilj 1=1%, 2=3%, 3=12%, 4=38%, 5=47%

Prepoznavanje in reševanje konfliktov 1=1%, 2=1%, 3=7%, 4=30%, 5=62%

Intelektualne kompetence

1=1,57%

2=1,43%

3=10,14%

4=31,3%

5=55,43%

Sposobnost iskanja informacij 1=3%, 2=1%, 3=12%, 4=38%, 5=47%

Sposobnost kreativnega mišljenja in izražanja 1=3%, 2=1%, 3=14%, 4=31%, 5=51%

Sposobnost vizije 1=1%, 2=1%, 3=16%, 4=30%, 5=53%

Skrb za lastno znanje 1=1%, 2=1%, 3=9%, 4=32%, 5=58%

Sposobnost prenašanja zahtevnega znanja na sodelavce 1=1%, 2=1%, 3=10%, 4=31%, 5=57%

Organizacijske sposobnosti in zmožnosti 1=1%, 2=1%, 3=6%, 4=32%, 5=61%

Sposobnost razlage zapletenih pojmov in stvari na preprost in razumljiv način

1=1%, 2=4%, 3=10%, 4=25%, 5=61%

59

Sedaj pa pomislite na svojega neposrednega vodjo oziroma osebo, ki najbolj pogosto v odnosu do vas nastopa kot šef. V nadaljevanju so napisana ista vedenja, kot v prejšnjem vprašanju. Sedaj pa vas prosimo, da označite, v kolikšni meri za tega vašega neposrednega vodjo/šefa zapisano velja ali ne velja. Pri tem uporabite lestvico med 1 in 5, pri čemer 1 pomeni, da takšno vedenje za vašega neposrednega vodjo sploh ne velja, 5 pa, da je takšno vedenje zelo značilno za vašega neposrednega vodjo/šefa.

Ni značilno 1 2 3 4 5 Zelo značilno

Socialne kompetence

1=9,6

2=19,2

3=30,4

4=25,8

5=15,8

Prepoznavanje problemov in občutkov drugih ljudi 1=8%, 2=16%, 3=34%, 4=28%, 5=15%

Upoštevanje in razumevanje osebnih potreb drugih ljudi 1=5%, 2=16%, 3=29%, 4=34%, 5=17%

Razvitost in izkazovanje empatije 1=10%, 2=21%, 3=30%, 4=20%, 5=18%

Visoka čustvena inteligenca 1=11%, 2=24%, 3=29%, 4=22%, 5=15%

Realno ocenjevanje lastnega vpliva na druge ljudi 1=14%, 2=19%, 3=30%, 4=25%, 5=14%

Navezovanje stikov

1=8,5

2=19

3=24,75

4=29,5

5=19,75

Sprejemanje drugih, navezovanje stikov in odkritost v pogovoru 1=6%, 2=20%, 3=27%, 4=31%, 5=16%

Pojasnjevanje ciljev, namenov in metod 1=7%, 2=16%, 3=23%, 4=32%, 5=23%

Podpora s svetovanjem 1=11%, 2=20%, 3=24%, 4=30%, 5=20%

Izkazovanje zaupanja v druge ljudi 1=10%, 2=20%, 3=25%, 4=25%, 5=20%

Zmožnost sodelovanja

1=9,75%

2=17,5%

3=25,75%

4=27,75%

5=20,75%

Sprejemanje idej in predlogov drugih 1=8%, 2=20%, 3=28%, 4=25%, 5=21%

Aktivno udejanjanje primernih zamisli drugih 1=10%, 2=18%, 3=28%, 4=30%, 5=15%

Pomoč pri reševanju težav in problemov 1=7%, 2=15%, 3=27%, 4=29%, 5=24%

Delitev uspehov z drugimi 1=14%, 2=17%, 3=20%, 4=27%, 5=23%

Zmožnost povezovanja

1=7,75%

2=17%

3=30,75%

4=25,5%

60

5=20,5%

Postavljanje pravil igre, standardov vedenja 1=8%, 2=9%, 3=22%, 4=31%, 5=31%

Usklajevanje različnih interesov za skupen cilj 1=8%, 2=18%, 3=30%, 4=28%, 5=18%

Prepoznavanje konfliktov in iskanje skupnih rešitev 1=8%, 2=16%, 3=40%, 4=17%, 5=20%

Razumevanje drugih brez zapostavljanja lastnega mišljenja 1=7%, 2=25%, 3=31%, 4=26%, 5=13%

Zmožnost komuniciranja

1=9,25%

2=14,25%

3=28,25%

4=29,25%

5=20,75%

Posredovanje informacij drugim 1=6%, 2=13%, 3=25%, 4=36%, 5=21%

Pomembnih informacij ne obdrži zase zato, da si ustvarja prednosti 1=9%, 2=14%, 3=29%, 4=25%, 5=24%

Aktivno poslušanje, ne prekinjanje drugih 1=11%, 2=12%, 3=30%, 4=31%, 5=18%

Načrtovanje časa za pogovore z drugimi 1=11%, 2=18%, 3=29%, 4=25%, 5=20%

Zmožnost samokontrole

1=9,5%

2=15,5%

3=23,25%

4=24%

5=29%

Neagresivno (umirjeno, premišljeno) reagiranje v različnih situacijah 1=9%, 2=19%, 3=20%, 4=25%, 5=28%

Ne dviguje glasu (kriči, vpije) 1=12%, 2=10%, 3=22%, 4=26%, 5=32%

Ne povzroča napetosti, agresivnosti, drugih 1=12%, 2=16%, 3=24%, 4=22%, 5=27%

Umirjenost v razmišljanjih in odločitvah 1=5%, 2=17%, 3=27%, 4=23%, 5=29%

Obvladovanje tehnik komuniciranja

1=5%

2=15,75%

3=28,5%

4=28%

5=24,75%

Sposobnost vizualiziranja/pripravljanja vizualnih pripomočkov 1=7%, 2=17%, 3=31%, 4=25%, 5=22%

Sposobnost moderiranja/vodenja sestankov in razgovorov 1=5%, 2=20%, 3=25%, 4=27%, 5=25%

Predstavljanje in verbalno prepričevanje 1=3%, 2=15%, 3=29%, 4=28%, 5=26%

Obvladovanje tehnik pogajanja 1=5%, 2=11%, 3=29%, 4=32%, 5=26%

Tehnične kompetence

1=7,7%

2=14,57%

3=27,86%

4=27,43%

5=23,43%

61

Organiziranje dela glede na prioritetne naloge 1=6%, 2=15%, 3=29%, 4=28%, 5=24%

Metode in tehnike projektnega dela 1=10%, 2=13%, 3=31%, 4=28%, 5=19%

Sposobnost sodelovanja in prispevanja k skupnim ciljem 1=8%, 2=15%, 3=27%, 4=28%, 5=23%

Sposobnost uporabe funkcionalnega znanja in izkušenj 1=7%, 2=11%, 3=29%, 4=26%, 5=28%

Pozitiven odnos do sprememb in zavzetost za stalno učenje 1=7%, 2=15%, 3=22%, 4=32%, 5=24%

Zavzetost za doseganje rezultatov in prevzemanje odgovornosti 1=5%, 2=13%, 3=26%, 4=26%, 5=31%

Upoštevanje in razumevanje osebnih potreb drugih ljudi 1=11%, 2=20%, 3=31%, 4=24%, 5=15%

Poslovne kompetence

1=5,14%

2=15%

3=30,57%

4=28,3%

5=22,7%

Razumevanje tehnike dela in poslovanja 1=4%, 2=12%, 3=27%, 4=32%, 5=27%

Sposobnost strateškega razmišljanja 1=4%, 2=12%, 3=34%, 4=29%, 5=22%

Sposobnost analitičnega mišljenja in izražanja 1=4%, 2=14%, 3=31%, 4=29%, 5=23%

Sposobnost delegiranja nalog in postavljanje ciljev 1=6%, 2=14%, 3=24%, 4=32%, 5=26%

Prilagajanje in spreminjanje načina metod in dela v procesih glede na spreminjanje zahtev trga

1=5%, 2=19%, 3=28%, 4=25%, 5=24%

Usklajevanje različnih interesov za skupen cilj 1=5%, 2=15%, 3=41%, 4=24%, 5=18%

Prepoznavanje in reševanje konfliktov 1=8%, 2=19%, 3=29%, 4=27%, 5=19%

Intelektualne kompetence

1=5,86%

2=13,14%

3=28,7%

4=25,57%

5=28%

Sposobnost iskanja informacij 1=6%, 2=9%, 3=29%, 4=32%, 5=26%

Sposobnost kreativnega mišljenja in izražanja 1=6%, 2=12%, 3=32%, 4=25%, 5=27%

Sposobnost vizije 1=4%, 2=9%, 3=38%, 4=19%, 5=30%

Skrb za lastno znanje 1=6%, 2=12%, 3=23%, 4=23%, 5=37%

Sposobnost prenašanja zahtevnega znanja na sodelavce 1=8%, 2=20%, 3=22%, 4=28%, 5=25%

Organizacijske sposobnosti in zmožnosti 1=4%, 2=15%, 3=33%, 4=24%, 5=25%

Sposobnost razlage zapletenih pojmov in stvari na preprost in razumljiv način

1=7%, 2=15%, 3=24%, 4=28%, 5=26%

Naslednja vprašanja so zastavljena po enakem principu kot prejšnja, torej prav tako odgovarjate po lestvici od ena do pet, z razliko, da tukaj 1 pomeni malo, 5 pa zelo.

Kako radi prihajate na delovno mesto?

Povprečno=3,44

1=9%, 2=7%, 3=32%, 4=36%, 5=17%

62

Vaše zadovoljstvo na delovnem mestu

Povprečno=3,466

1=6%, 2=11%,3=31%, 4=33%, 5=18%

Vaše zadovoljstvo z delovanjem šefa

Povprečno=3,19

1=8%, 2=22%, 3=25%, 4=31%, 5=13%

Produktivnost vašega tima (doseganje, preseganje standardov)

Povprečno=3,566

1=4%, 2=9%, 3=32%, 4=36%, 5=19%

Bi zase rekli, da ste pri delu zavzeti?

Povprečno=4,22

1=3%, 2=2%, 3=9%, 4=42%, 5=43%

Vneto upravljate svoje naloge?

Povprečno=4,2

1=1%, 2=3%, 3=10%, 4=47%, 5=39%

Koliko vpliva vaš odnos s šefom na vaše zadovoljstvo pri delu?

Povprečno=4,066

1=1%, 2=9%, 3=12%, 4=37%, 5=41%

Koliko vpliva vaš odnos s šefom na vašo produktivnost?

Povprečno=3,9

1=3%, 2=12%, 3=14%, 4=34%, 5=37%

Ste bolj učinkoviti, kadar ste s šefom v dobrih odnosih?

Povprečno=4,3

1=2%, 2=5%, 3=10%, 4=28%, 5=55%

Za potrebe statistične analize rabimo še nekaj podatkov.

Spol:

Moški = 36,7%

Ženski = 63,3%

Starost:

0-20 let = slabe 3%

20-40 let = 72%

40-60 let =25%

60+ let = manj kot 1%

Področje dela?

Proizvodna dejavnost (gospodarstvo) 43%

Storitvena dejavnost - gospodarski sektor 32%

Storitvena dejavnost - javni sektor 33%

Državna uprava, lokalna samouprava 5%

Koliko let delovnih izkušenj imate? Minimalno eno leto in maksimalno 36 let.

63

Kakšna je vaša najvišja dosežena formalna izobrazba?

manj kot srednja šola 6%

srednja šola 44%

višja šola 10%

visoka strokovna, univerzitetna izobrazba 34%

magisterij stroke, magisterij znanosti, specializacija ali doktorat 6%

Kako veliko je podjetje/organizacija, v katerem ste zaposleni?

mikro, majhno 25%

srednje 52%

veliko 23%