BAB I

TINJAUAN PUSTAKA

A. REKRUTMEN

Rekrutmen merupakan aktivitas yang penting karena semakin banyak jumlah

pelamar, maka semakin selektif pulalah orang yang dapat diangkat menjadi pegawai di

perusahaan tersebut (Dessler, 1997. Hal 355).

Rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang

memenuhi syarat dalam jumlah tertentu, sehingga dari mereka perusahaan dapat

menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.

Jadi pada intinya, rekrutmen merupakan usaha yang dilakukan untuk memperoleh sumber

daya manusia yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan tertentu yang masih

kosong. Selain itu, rekrutmen merupakan usaha-usaha mengatur komposisi sumber daya

manusia secara seimbang sesuai dengan tuntutan melalui penyeleksian yang dilakukan

(Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson ,1997,.Hal.227).

Rekrutmen merupakan serangkaian aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar

dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna

menutupi kekurangan yang diidentifikasikan dalam perencanaan kepegawaian . aktivitas

rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka

diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan

didorong untuk membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia di perusahaan.

Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi

karyawan baru (Simamora, Henry. 2006. Hal 170).

Rekrutmen memiliki beberapa tujuan (Simamora, Henry. 2006. Hal 173):

1. Menemukan pelamar-pelamar berkualifikasi yang akan tetap bersama

perusahaan dengan biaya yang paling sedikit

2. Proses rekrutmen harus menghasilkan karyawan yang merupakan pelaksana

yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai pada jangka

waktu yang wajar.

3. Mempunyai efek luberan, yaitu citra umum organisasi harus menanjak, dan

bahkan pelamar yang gagal harus memiliki citra positif terhadap perusahaan

dan produk-produknya.

4. Dilakukan dalam waktu yang cepat dan biaya seminimal mungkin.

Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997, h.227) menjelaskan bahwa

kegiatan kunci yang merupakan bagian dari rekrutmen adalah :

a. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal

jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan

b. Terus berupaya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi tenaga

kerja

c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif

d. Menyusun program rekrutmen yang sistematis dan terpadu yang berhubungan

dengan kegiatan sumber daya manusia lain dan dengan kerja sama antara manajer

dan karyawan

e. Mendapatkan calon karyawan yang berbobot atau memenuhi syarat

f. Mencatat kualitas dan jumlah pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing

metode rekrutmennya

g. Melakukan tindaklanjut terhadap para calon karyawan, baik yang diterima

maupun yang ditolak, guna mengevaluasi efektif tidaknya.

Tabel proses rekrutmen (Simamora, Henry. 2006. Hal 179).

Perencanaan rekrutmen

Surat permintaan karyawan baru

Rasio hasil

Deskripsi pekerjaan

Spesifikasi pekerjaan

Strategi rekrutmen

Dimana, bagaimana, dan kapan memikat calon pelamar

Posisi entri

Sumber rekrutmen

Internal

Eksternal

Pengaruh pasar tenaga kerja

Penyaringan

Menyisihkan yang tidak sesuai

Kumpulan pelamar

Pengolahan informasi

Pemberitahuan kepada pelamar

Menentukan Kebutuhan Personalia

Ketika posisi lowong terjadi, hal pertama yang harus dipertimbangkan adalah

apakah kekosongan tersebut perlu diisi. Perekrutan dimulai dengan menentukan jumlah

karyawan yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan jenis karyawan baru yang diperlukan dalam

suatu jangka waktu tertentu. Dalam beberapa hal, proses ini hanya terdiri atas komunikasi

informal antar bagian personalia dari organisasi yang memerlukan (atau mengantisipasi

kebutuhan) pegawai baru dan mereka yang terlibat dalam proses perekrutan.

Sebuah pendekatan yang lebih sistematik dimulai dengan pernyataan kebutuhan

karyawan yang didasarkan atas perencanaan sumber daya manusia formal. Rencana ini

melibatkan sejumlah kegiatan karyawan, diantaranya analisis pekerjaan, jumlah pekerjaan

sekarang dan peramalan (Schuler, 1987 dalam Jewel, 1998).

Proses rekrutmen akan lebih efisien jika pekerjaan yang akan diisi itu dipahami,

yaitu pemahaman atas deskripsi jabatan (dan spesifikasi jabatan) yang merupakan hasil

dari proses analisis jabatan. Dengan mengetahui informasi tersebut, maka dapat

memberikan gambaran kepada para calon pelamar yang memenuhi kebutuhan suatu

perusahaan.

Menentukan sumber-sumber pelamar

Pelamar kerja dapat berasal dari dalam organisasi (internal) ataupun dari luar

organisasi (eksternal). Perekrutan secara internal ataupun eksternal memiliki kekurangan

dan kelebihan masing-masing, sehingga banyak perusahaan yang menggunakan

kombinasi antara keduanya.

Rekrutmen Internal

Keuntungan yang dapat diperoleh sebuah perusahaan ketika menggunakan

perekrutan internal adalah biaya lebih murah, baik organisasi ataupun pelamar

kerja saling mengenal. Selain itu, juga terdapat keuntungan motivasi dalam

perekrutan internal.

Kerugian yang dialami ketika menggunakan perekrutan internal, yaitu

dapat mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perspektif baru. Selain

itu, bagi pekerja yang kurang kompetitif akan merasa dirinya tidak berpeluang

untuk mengisi setiap jabatan yang kosong.

Beberapa metode perekrutan internal antara lain dengan:

o Rencana Suksesi atau Succeesion Planning

Perekrutan ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha

mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif

o Penawaran Terbuka untuk suatu Jabatan (Job Posting)

Perekrutan terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang

berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan

memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Untuk itu

setiap ada jabatan kosong diumumkan melalui media intern, buletin

perusahaan, papan buletin atau pengumuman, sarana telepon atau sistem

komputer.

Perbedaan program Job Posting dan Promosi

Job Posting Promosi

• seleksi dengan tes

• dapat lebih dari satu tingkat

• semua karyawan

• dapat berbagai jabatan

• tanpa tes

• pindah hanya satu tingkat

• karyawan tertentu

• hanya satu jabatan

Rekrutmen Eksternal

Semua cara yang dilakukan terhadap orang yang belum bekerja untuk

suatu organisasi tertentu dalam kaitan melamar pekerjaan mengacu pada

perekrutan-luar secara bersamaan.

Peranan analisis jabatan sangat penting dalam perekrutan-eksternal, karena

menyangkut jumlah pengeluaran yang harus dilakukan untuk memperoleh hasil

perekrutan yang terbaik bagi perusahaan. Kelebihan yang dapat diperoleh dari

perekrutan ini adalah pengalaman terjamin; training atau latihan diperlukan

sekadarnya; kemungkinan mendapatkan ide-ide baru besar. Namun juga terdapat

kelemahan dalam cara ini, seperti halnya loyalitas kurang terjamin, dan calon

mungkin memiliki kebiasaan yang kurang sesuai dengan iklim organisasi

Alasan lain sebuah organisasi atau perusahaan melakukan perekrutan

eksternal adalah tidak tersedianya tenaga kerja yang dibutuhkan dengan syarat-

syarat tertentu. Untuk itu, perekrutan calon tenaga kerja akan diambil dari luar

organisasi. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan eksternal

seperti:

o Lembaga pendidikan

Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila organisasi atau

perusahaan memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan

pengalaman kerja. Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk

karyawan sesuai yang diinginkan organisasi atau perusahaan.

o Teman atau anggota keluarga karyawan

Organisasi atau perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama untuk

mencarikan calon tenaga kerja. Pada umumnya, karyawan yang dimintai

tolong akan menyambut gembira, meskipun untuk tugas tersebut mereka

tidak mendapatkan imbalan dalam bentuk materi. Dalam kondisi sulitnya

lapangan kerja seperti saat ini, karyawan akan gembira untuk

menyodorkan informasi calon pegawai seperti saudara, teman, tetangga,

dan sebagainya.

SALURAN REKRUTMEN

Ada beberapa saluran-saluran rekrutmen yang lazim digunakan, antara lain

(Simamora, Henry. 2006. Hal 173):

Job posting

Dalam system job posting perusahaan mengumumkan kepada para karyawannya

tentang adanya lowongan kerja melalui penggunaan bulletin, publikasi

perusahaan atau surat edaran.

Persediaan keahlian

Perusahaan mencari arsip calon potensial yang cemerlang untuk posisi yang

kosong. Calon yang diidentifikasi lantas dihubungi dan ditanya apakah mereka

ingin melamar posisi yang ditawarkan.

Walks-in

Para pencari kerja datang langsung ke departemen sumber daya manusia untuk

mencari kerja. Mereka diminta untuk mengisi blangko lamaran untuk menentukan

minat dan kemampuan mereka.

Writers-in

Pelamar memasukkan langsung surat lamaran ke perusahaan. Citra perusahaan

sangat berpengaruh pada banyaknya jumlah pelamar yang mengirimkan surat

lamarannya.

Perguruan tinggi

Perusahaan menentukan perguruan tinggi mana yang akan dijadikan sumber

rekrutmen. Perusahaan bekerja sama dengan perguruan tinggi yang telah terpilih.

Perusahaan memberikan tanggung jawab sepenuhnya pada perguruan tinggi untuk

menyeleksi para pelamar tentu saja disesuai dengan karakteristik yang telah

ditentukan sebelumnya. Proses pendaftaran juga dilakukan melalui perguruan

tinggi yang ditunjuk.

Lembaga pendidikan

Lembaga pendidikan seperti sekolah SMU maupun SMK adalah salah satu

saluran rekrutmen utama. Biasanya organisasi akan merekrut siswa-siswi

berprestasi yang merupakan rekomendasi guru-guru maupun kepala sekolah.

Iklan

Iklan di surat kabar, majalah, tv, maupun media massa lain dapat membantu

sebuah organisasi menjaring banyaknya pelamar dalam waktu cepat.

B. SELEKSI

Proses seleksi merupakan suatu proses peramalan. Para calon tenaga kerja dinilai

atau ditaksir sejauh mana mereka memiliki ciri-ciri pribadi yang dipersyaratkan, sejauh

mana mereka memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh perusahaan sebelumnya. Cirri-

ciri pribadi dan persyaratan lainnya diukur oleh berbagai macam alat ukur, tes, kuesoiner,

wawancara, dan sebagainya. Berdasarkan hasil pengukuran dari para calon maka dapat

diprediksi sejauhmana mereka akan berhasil dalam pekerjaannya nanti kalau diterima.

Calon-calon yang ditaksir kemungkinan besar akan berhasil kelak adalah orang yang

akan ditawarkan pekerjaan (Munandar, 1988. Hal 2.4).

Sasaran seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan menerima atau

menolak seorang calon berdasar dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan keberhasilan

dari calon. Tugas seleksi adalah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seorang

atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang diperlukan) yang paling

memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula. Pada seleksi sejumlah

calon dinilai sejauhmana kesesuaian mereka (sejauhmana mereka memenuhi persyaratan

pekerjaan yang telah ditetapkan semula) dengan suatu pekerjaan (Munandar, 1988.

Hal.2.40).

Seleksi individu yang tersedia untuk mengisi jabatan yang kosong semakin berarti

manakala tersedia lebih banyak pelamar yang ,memperebutkan beberapa jabatan kosong.

Keputusan dalam seleksi yang dilakukan oleh sumber daya manusia adalah menerima

atau menolak beberapa pelamar yang hasilnya penting atau sesuai bagi perusahaan atau

organisasi. Tujuan dari seleksi itu sendiri adalah untuk mengidentifikasi orang dari

sekelompok pelamar yang bakal diangkat menjadi karyawan perusahaan. Jika teknik

seleksi yang digunakan untuk menilai kandidat telah dipilih secara benar dan divalidasi,

maka tentunya tujuan ini diharapkan tercapai. Seleksi yaitu proses pemilihan dari

sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yang paling memenuhi criteria seleksi

untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini yang dilakukan oleh

perusahaan (Simmamora, 2006. H 202).

Menurut Schuler (1997), seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan

informasi mengenai pelamaran kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima

menduduki posisi jangka pendek dan jangka panjang.

Keputusan mengenai seleksi dimaksudkan untuk menempatkan orang yang tepat

pada jabatan yang tepat. Tepat tidaknya penempatan seseorang tergantung pada

kesesuaian antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seseorang dan tuntutan

pekerjaan, juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan, dan

budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan. Calon yang sesuai dapat

diperoleh dari dalam ataupun dari luar perusahaan. Keputusan akhir dalam seleksi adalah

menerima karyawan baru atau menarik karyawan dari bagian lain di dalam perusahaan

(Simmamora, 2006. H 202).

Selain itu, bisa juga keputusan yang diambil adalah tidak menerima pelamar kerja

baru. Akan tetapi, mencari sendiri di luar dan melakukan rekrutmen lebih banyak lagi.

Selama masih mengikuti ketentuan tentang kesamaan kesempatan kerja, semua keputusan

mengenai penerimaan, pemindahan, promosi, penurunan pangkat, pemberhentian, serta

pengikutsertaan ke suatu program pelatihan, dianggap merupakan keputusan seleksi

(Simmamora, 2006. H 203).

Seleksi merupakan fungsi yang penting karena berbagai keahlian yang dibutuhkan

oleh organisasi untuk mencapai tujuannya diperoleh melalui proses seleksi. Perusahaan

menaruh perhatian yang besar pada proses seleksi karena merupakan proses pijakan

bagaimana membangun kualitas organisasi atau perusahaan kedepannya. Proses seleksi

mempengaruhi dan dipengaruhi oleh oleh fungsi sumber daya manusia lainnya. Sebagai

contoh, apabila proses seleksi hanya menyediakan tenaga kerja yang memenuhi syarat

dengan jumlah terbatas, perusahaan barangkali harus mengadakan program pelatihan

yang ekstensif. Seandainya paket kompensasi lebih rendah daripada yang ditawarkan

oleh perusahaan pesaing, pemikatan para pelamar yang berkualitas terbaik mungkin sulit

atau mustahil (Simmamora, 2006. H 203).

Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan pekerjaanya secara

benar. Jikalau individu overqualified, underqualified, atau karena beberapa sebab tidak

“sesuai” dengan pekerjaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat kaki dari

perusahaan.

Seleksi sumber daya manusia penting karena tiga sebab (Simmamora, 2006. H 204):

kinerja para pelamar manajer senantiasa tergantung sebagian pada kinerja para

bawahannya. Karyawan yang tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak akan

dapat bekerja secara efektif, dan kinerja manajer sudah barang tentu akan

terganggu. Dengan demikian, momentum untuk menghalau hal-hal yang tidak

mengenakan ini adalah sebelum orang tadi memasuki organisasi, bukan setelah

memasukinya.

seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan dan pengangkatan karyawan.

Biaya pengangkatan seorang eksekutif sangatlah mahal, yang meliputi biaya-

biaya wawancara, pengecekan referensi, dan perjalanan/relokasi. Biaya

pengangkatan seorang karyawan noneksekutif memang lebih rendah, namun

biaya itu tetaplah perlu ditekan.

Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaanya secara

serampangan. Legislasi kesempatan kerja yang setara, ketentuan pemerintah, dan

keputusan pengadilan mewajibkan perusahaan untuk secara sistematis

mengevaluasi efektivitas prosedur seleksinya dalam rangka memastikan bahwa

perusahaan tidak menjalankan praktik diskriminatif.

Kriteria seleksi

Manajer perlu memutuskan kriteria seleksi untuk mengevaluasi pelamar-pelamar

untuk posisi yang lowong. Kriteria seleksi adalah karakteristik yang berasal dari deskripsi

pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Perusahaan sudah barang tentu berharap bahwa

pelamar dengan karakteristik seperti akan berprestasi memuaskan dalam pekerjaan dan

tetap bersama perusahaan (Simmamora, 2006. H 205).

a. Pendidikan Formal

Sebagian besar perusahaan berupaya menyaring kemampuan dengan menetapkan

percapaian akademis. Untuk criteria, perusahaan cenderung menetapkan lamanya

pendidikan formal dan jenis pendidikannya.

b. Pengalaman/Kinerja masa lalu

Banyak spesialis salaksi yang meyakini bahwa kinerja masa lalu di pekerjaan serupa

dapat menjadi indicator terbaik dari kinerja di masa yang akan datang. Calon

karyawan yang telah melakukan pekerjaan sebelumnya dan melamar pekerjaan

serupa tentulah menggemari pekerjaan tersebut dan mampu bekerja dengan baik.

c. Karakteristik Fisik

Di masa lalu, banyak perusahaan yang secara sadar maupun tidak sadar menggunakan

karakteristik fisik sebagai criteria seleksi. Namun kini praktik semacam itu dianggap

diskriminatif dan ilegal, kecuali dapat dibuktikan bahwa penampilan fisik

berhubungan langsung dengan efektivitas kerja.

d. Karakteristik Pribadi dan Tipe Kepribadian

Beberapa perusahaan lebih menghendaki karyawan-karyawan yang sudah

berkeluarga daripada yang lajang karena mereka menganggap orang-orang yang

berkeluarga menurunkan tingkat putaran karyawan. Dilain pihak, perushaaan lainnya

lebih mempertimbangkan orang-orang lajang untuk beberapa jenis pekerjaan karena

orang lajang lebih mau menerima transfer penugasan luar negeri yang agak lama.

Usia kadang kala dipakai pula sebagai criteria seleksi. Namun, biasanya dianggap

illegal melakukan diskriminasi terhadap orang-orang yang diatas 40 tahun. Selain itu,

batasan usia maksimun dan minimum untuk pekerjaan yang dapat diterapkan

manakala nyata-nyata bertalian dengan pekerjaan.

Sikap dan atau keahlian tertentu dapat pula dipertimbangkan sebagai bagian dari

kategori kriteria. Kendatipun pendidikan dan pengalaman masa lalu sering dipakai

sebagai ukuran kemampuan, banyak organisasi yang juga mencoba menilai apakah

pelamar memiliki sikap tertentu.

Tinjauan tentang proses seleksi

Menilai Tuntutan Tugas dan Kebutuhan Perusahaan

Suatu pemahaman terhadap tugas khusus yang diperlukan oleh pekerjaan

dan konteks perusahaan yang melingkupinya berkembang dari analisis jabatan,

dan yang lebih umum, dari perencanaan sumber daya manusia. Idealnya, analisis

jabatan yang sistematis perlu dilakukan untuk semua pekerjaan dalam sebuah

perusahaan. Namun kenyataannya, analisis jabatan lebih banyak dilakukan untuk

jabatan tingkat rendah dan menengah serta jabatan yang terdapat dalam banyak

posisi.

Untuk posisi yang mendekati puncak organisasi, analisis jabatan mungkin

sistematis atau tidak sistematis, dan mungkin lebih subjektif daripada kuantitatif.

Pada tingkat direktur eksekutif, misalnya meliputi diskusi antar anggota Dewan

Komisaris. Pemahaman akan budaya dan strategi perusahaan serta perubahan di

masa yang akan datang dalam bidang teknologi atau sifat usaha dapat membantu

para manajer sumber daya manusia mengisi posisi mulai dari direktur eksekutif

sampai karyawan tingkat pemula.

Menyimpulkan Jenis Karyawan yang Dibutuhkan

Perusahaan membuat keputusan seleksi berdasarkan informasi tentang

satu prediktor atau lebih. Umumnya prediktor-prediktor tersebut terdiri dari tiga

kategori utama, yaitu:

o Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

o Kepribadian, minat, dan kesukaan

o Karakteristik lainnya yang sangat penting bagi kinerja jabatan

Merancang Metode Seleksi untuk Menilai Kesesuaian

a. Memutuskan cara mengukur prediktor

Untuk setiap prediktor, aspek keterampilan, kepribadian, kemampuan

fisik, dan sebagainya dapat digunakan berbagai cara untuk menilai

masing-masing pelamar. Misalnya, informasi dapat diperoleh dengan

menggunakan formulir aplikasi, resume, dan pengecekan referensi.

b. Memutuskan kapan mengukur masing-masing prediktor

Pengambilan keputusan seleksi berlangsung melalui beberapa tahap,

dengan setiap kemajuan sampai suatu tahap baru didasarkan pada

informasi mengenai sejauh mana skor calon dalam satu prediktor atau

lebih. Setiap informasi yang digunakan dalam keseluruhan proses ini

mempunyai kemampuan untuk menentukan hasil akhir. Informasi yang

digunakan pada awal proses mungkin agak kurang jelas, sehingga diberi

bobot paling berat. Pelamar yang gagal melakukannya dengan baik pada

awal proses ini dianggap gagal pada semua tahap selanjutnya. Misalnya,

seorang pelamar untuk jabatan analis sistem perusahaan asuransi jiwa

memperoleh angka rendah pada tes kemampuan penalaran Matematika

yang diberikan pada semua pelamar yang lulus wawancara awal. Oleh

karena itu, orang tersebut tidak akan diberi kesempatan untuk

menunjukkan keterampilannya dengan menyelesaikan suatu simulasi

kerja.

c. Mempertimbangkan manfaat ekonomi

Nilai ekonomi dalam penggunaan prediktor tertentu merupakan fungsi

biaya dalam perolehan informasi dan perolehan nilai kerja, yang dapat

diharapkan merupakan hasil penggunaan infornasi tersebut. Informasi

yang dikumpulkan dari resume dan wawancara penyaringan singkat relatif

kecil biayanya, dibandingkan dengan informasi yang diperoleh dari

wawancara ganda, pemeriksaan latar belakang, dan pemeriksaan

kesehatan. Namun, informasi yang mahal dapat juga berguna jika

memungkinkan perusahan membuat keputusan lebih baik, dan jika ada

konsekuensi substansial yang melekat pada pembuatan keputusan yang

lebih baik. Prosedur yang mahal dapat dibenarkan jika:

o Periode masa kerja yang diharapkan pada pekerjaan tersebut relatif

panjang

o Peningkatan inkremental dalam kinerja memberi hasil yang besar

untuk perusahaan

o Jumlah pelamar yang dapat dipilih atau diseleksi cukup banyak

d. Mengevaluasi akseptabilitas hukum dan sosial

Proses akseptabilitas dan metode seleksi harus dirancang sesuai peraturan

hukum dan norma-norma masyarakat secara jelas. Akseptabilitas hukum

tidak menjamin penerimaan sosial. Meskipun pengadilan dapat menyetujui

bahwa prosedur perusahaan secara legal dapat dibela atau dipertahankan,

tetapi anggota masyarakat, termasuk karyawan dan para pelanggan

potensial, mungkin tidak dapat menerimanya.

Mensintesiskan Informasi dan Memilih Calon yang Tepat

a. Penempatan rintangan ganda

Dalam pendekatan rintangan ganda, seorang pelamar harus lulus tingkat

tertentu untuk semua prediktor agar dapat diterima. Nilai yang lebih rendah

dari kelulusan untuk suatu prediktor tidak dapat digantikan oleh skor nilai

yang mungkin lebih tinggi pada prediktor yang lain. Hal yang mendasari

pendekatan ini adalah asumsi dan sejumlah keterampilan atau kecakapan

tertentu begitu penting, sehingga adanya kekurangan dalam hal tersebut

memastikan orang itu akan gagal dalam menjalankan tugas.

b. Penempatan kompensasi

Oleh karena terlalu banyaknya pekerjaan tidak mempunyai persyaratan yang

mutlak, umumnya digunakan pendekatan kompensasi. Pendekatan ini

mengasumsikan bahwa kinerja yang baik pada suatu prediktor dapat

menggantikan kinerja yang jelek pada prediktor yang lain. Misalnya, nilai

yang tinggi pada suatu wawancara dapat dikompensasikan untuk nilai yang

rendah pada ujian tertulis. Dengan pendekatan kompensasi ini, tidak diambil

keputusan seleksi sampai seluruh proses selesai. Kemudian dibuat indeks

campuran yang mempertimbangkan kinerja pada semua prediktor.

c. Pendekatan Campuran atau Kombinasi

Terdapat banyak perusahaan yang menggunakan pendekatan campuran.

Pertama, harus memenuhi satu persyaratan khusus atau lebih, misalnya lulus

ujian negara untuk pengacara atau ujian CPA (Ujian Administrasi Negara

Bersertifikat). Setelah rintangan tersebut dapat dilampaui, nilai pada prediktor

yang lain dikombinasikan ke dalam seluruh ukuran kesesuaian pekerjaan.

Contoh lain adalah mengenai rekrutmen di p erguruan tinggi. Perusahaan

banyak yang hanya mewawancarai mahasiswa perguruan tinggi dengan indeks

prestasi yang melampaui tingkat tertentu (rintangan pertama). Untuk dapat

ditawari kunjungan ke lokasi perusahaan, seorang calon harus lulus

wawancara yang dilakukan di kampus (rintangan kedua). Di kantor pusat

perusahaan, pelamar harus menjalani tes perilaku, ikut serta dalam pusat

penilaian, dan diwawancarai. Indeks gabungannya, yang memasukkan nilai

pada ketiga bidang pertimbangan tersebut, kemudian digunakan untuk

membuat keputusan akhir (pendekatan kompensasi).

C. PENEMPATAN KERJA

Banyak orang berpendapat bahwa penempatan merupakan akhir dari proses

seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi telah ditempuh dan lamaran

seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh status sebagai pegawai dan

ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula.

Hanya saja teori manajemen sumber daya manusia yang mutakhir menekankan bahwa

penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru. Akan tetapi, berlaku pula bagi

para pegawai lama yang mengalami alih tugas atau mutasi

Sasaran penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk

mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan

tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang

berbeda. Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokan

kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari setiap

pekerjaan. Pada penempatan, setiap calon dinilai derajat kesesuaiannya untuk sejumlah

pekerjaan yang berbeda-beda. Dari jumlah calon, dipilih sejumlah orang yang dinilai

secara keseluruhan paling sesuai untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda yang tersedia.

(Munandar, 1988. Hal 2.4).

Dalam hal ini berarti, penempatan mencakup promosi, alih tugas (transfer) dan

demosi. Dikatakan demikian karena sebagai mana halnya dengan para pegawai baru,

pegawai lama pun perlu direkrut secara internal, perlu dipilih dan biasanya juga

menjalani program pengenalan sebelum mereka ditempatkan pada posisi baru, dan

melakukan pekerjaan baru pula. Dengan demikian proses rekrutmen menjadi lebih

sederhana.

Sifat program pengenalan yang harus dilalui pun agak berbeda dari kegiatan yang

harus diikuti oleh para pegawai baru. Lingkup program pengenalan itu lebih sempit

karena terbatas pada pengenalan lingkungan yang baru, sedangkan hal-hal yang

menyangkut aspek organisasional dan kepentingan pegawai tidak lagi dijadikan bagian

dari program pengenalan karena pegawai yang bersangkutan telah mengetahuinya dengan

baik.

Promosi

Promosi adalah perpindahan jabatan seseorang karyawan dari satu jabatan ke

jabatan lain yang setingkat lebih tinggi atau lebih. Karyawan memperoleh promosi

umumnya karena selama menjalankan pekerjaannya mempunyai prestasi yang baik

sehingga perlu dukungan psikologi, sarana dan prasarana dengan diberika perhargaan

yaitu kenaikan jabatan. Contohnya direktur dipromosikan menjasi direktur jendral

atau presiden direktur (Waluyo, 2009. Hal. 149).

Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan promosi ialah apabila

seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang

tanggungjawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi dan

penghasilannya pun jadi lebih besar pula. Setiap pegawai mendambakan promosi

karena dipandang sebagi penghargaan atas keberhasilan seseorang menunjukan

prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya pada pekerjaan dan

jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan

dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam

organisasi.

Promosi dapat terjadi tidak hanya bagi mereka yang menduduki jabatan

manajerial, tetapi juga bagi mereka yang pekerjannya bersifat teknikal dan non

manajerial. Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam

mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan

senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian

atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Dengan

demikian, promosi tersebut dapat dipandang sebagai penghargaan organisasi atas

prestasi kerja anggotanya tersebut.

Praktek promosi lainnya ialah yang didasarkan pada senioritas. promosi

berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yag paling berhak dipromosikan ialah

yang masa kerjanya paling lama. Banyak organisasi yang menempuh cara ini dengan

tiga pertimbangan, yaitu :

a. Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi

loyalitas kepada organisasi.

b. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan mambandingkan

masa kerja orang-orang tertentu yang dipertimbangkan untuk dipromosikan.

c. Mendorong organisasi mengembangkan para pegawainya karena pegawai

yang paling lama berkarya akhirnya akan mendapatkan promosi.

Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada kenyataan bahwa pegawai

yang paling senior belum tentu merupakan pegawai yang paling produktif. Selain itu,

juga belum tentu pegawai tersebut mampu bekerja. Kelemahan tersebut memang

dapat diatasi dengan adanya program pendidikan dan pelatihan, baik yang

diperuntukan bagi sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu

maupun secara khusus diperuntukkan bagi para pegawai senior tertentu yang akan

dipertimbangkan untuk dipromosikan. Agar lebih terjamin bahwa promosi para

pegawai mempunyai dampak positif bagi organisasi dan semangat para karyawan

keseluruhan, pendekatan yang paling tepat dalam hal promosi karyawan adalah

menggabungkan prestasi kerja dengan senioritas.

Alih tugas /transfer/ mutasi

Alih tugas/ transfer/mutasi adalah perpindahan jabatan seorang karyawan jari

satu jabatan ke jabatan lain semata untuk kematangan psikologi dan wawasan

walaupun sama tingkatnya. Contohnya seorang kepala bagian kredit dipindah

menjjadi kepala bagian penagihan. (Waluyo, 2009. Hal 149)

Dalam rangka penempatan, alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua

bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan

tanggungjawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya

yang lama. Dalam hal demikian, seorang pegawai ditempatkan pada satuan kerja

yang lain dari satuan kerja, dimana seseorang selama ini berkarya. Bentuk lain adalah

alih tempat. Jika cara ini ditempuh, berarti seorang pekerja melakukan pekerjaaan

yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggungjawabnya pun relatif

sama. Namun, hanya saja fisik dari lokasi tempatnya bekerja lain dari yang sekarang.

Pendekatan yang kedua ini tentunya hanya mungkin ditempuh apabila organisasi

mempunyai berbagai satuan kerja pada banyak lokasi.

Dasar pemikiran untuk menenpuh cara ini adalah keluwesan dalam

manajemen sumber daya manusia. Artinya, para pengambil keputusan dalam

organisasi harus memiliki wewenang untuk realokasi sumber daya, dana dan sumber

daya manusia sedemikian rupa, sehingga organisasi secara tangguh mampu

menghadapi berbagai tantangan yang timbul, baik internal maupun eksternal. Melalui

alih tugas, para manajer dalam organisasi dapat secara lebih efektif memanfaatkan

tenaga kerja yang terdapat dalam organisasi.

Akan tetapi, melalui alih tugas para pegawai pun sesungguhnya memperoleh

manfaat yang tidak kecil, antara lain dalam bentuk (Waluyo, 2009. Hal 149) :

a. Pengalaman baru

b. Cakrawala pandanganyang lebih luas

c. Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan

d. Perolehan pengetahuan dan ketrampilan baru

e. Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional

f. Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi berkat tantangan dan situasi

baru yang dihadapi sehingga dapat meningkatkan kinerja

Singkatnya alih tugas merupakan kesempatan yang sangat berharga untuk

berkembang dalam rangka aktualisasi diri.

Demosi

Demosi adalah penurunan satu jabatan lebih rendah. Karyawan yang

mengalami demosi karena adanya kesalahan besar yang masih dapat dimaafkan. Hal

ini sebagai bentuk hukuman psikologi agar tidak diulangi dikemudian hari.

Contohnya seseorang dari kepala divisi mengalami penurunan jabatan menjadi kepala

sub divisi ( Waluyo, 2009. Hal 150).

Demosi berarti bahwa seseorang, karena berbagi pertimbangan mengalami

penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggungjawab yang semakin

kecil. Dapat dipastikan bahwa tidak ada seorang pegawai pun yang senang

mengalami hal ini.

Pada umumnya, demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin

karena berbagi alasan seperti :

a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang

memuaskan

b. Perilaku pegawai yang disfungsional, seperti tingkat kemangkiran yang tinggi.

Situasi lain yang ada kalanya berakibat pada demosi karyawan ialah apabila

kegiatan organisasi menurun, baik sebagai akibat faktor-faktor internal maupun

eksternal, tetapi tidak demikian gawatnya, sehingga terpaksa terjadi pemutusan

hubungan kerja. Dalam hal demikian, organisasi memberikan pilihan pada

karyawannya, yaitu antara demosi dengan segala akibatnya dan pemutusan hubungan

kerja dengan perolehan hak-hak tertentu, seperti pesangon yang jumlahnya

didasarkan atas suatu rumus tertentu yang disepakati bersama.

Suatu perkembangan yang sangat menarik dalam manajemen sumber daya

manusia ialah terjadinya demosi atas pilihan dan kemauan pegawai yang

bersangkutan sendiri. Misalnya, dalam hal seorang pegawai mengalami frustasi dalam

pekerjaannya sekarang, apapun faktor-faktor penyebab frustasi tersebut seperti stress

yang terlalu kuat. Kesadaran yang bersangkutan bahwa beban tugasnya terlalu berat,

jauhnya tempat tinggalnya dari tempat pekerjaan, dan lain sebagainya, pegawai yang

bersangkutan dimungkinkan mengajukan permohonan dialih tugaskan pada pekerjaan

dan jabatan yang diperkirakan lebih dapat dikuasai dan dilakukannya dengan lebih

baik. Alasan lain karena pegawai yang bersangkutan menilai bahwa terus bertahan

pada posisi sekarang dapat berakibat pada tidak mungkin lagi seseorang meniti karir

yang lebih tinggi, sedangkan dengan alih tugas yang bersifat demosi untuk jangka

panjang dapat berakibat pada semakin terbuainya promosi baginya di kemudian hari.

BAB II

KASUS DAN PEMBAHASAN

Kasus

Ketika menerima seorang karyawan untuk bagian penagihan, perusahaan A yang

bergerak dalam jasa keuangan tidak pernah membayangkan betapa besarnya biaya yang harus

dikeluarkan karena salah seleksi. Ternyata, karyawan berinisial AB itu memiliki karakter

kepribadian yang tidak kondusif bagi pencapaian kinerja perusahaan. Ia sangat egois, emosional,

dan yang lebih parah sering menyalahgunakan wewenangnya untuk kepentingan diri sendiri. Itu

diketahui setelah 2 tahun ia bergabung dengan perusahaan. Saat bukti-bukti memadai, dan

melalui serangkaian proses sesuai aturan perusahaan, ia akhirnya dikeluarkan.

Manajer Sumberdaya Manusia (SDM) perusahaan mencoba berhitung tentang kerugian

akibat salah seleksi si AB. Ternyata, kerugian yang ditimbulkannya cukup besar. Selain tagihan

yang disalahgunakan, perusahaan juga telah memberikan program pelatihan dan sejumlah

fasilitas lain. Kehadirannya menghambat upaya membangun nilai dan budaya perusahaan karena

perilakunya berpengaruh pula terhadap yang lain. Di luar itu, perusahaan kehilangan peluang

mendapatkan ( opportunity cost ) akibat tagihan yang dikorupsi itu.

“Kami pening mengurusi orang seperti itu” ujar si manajer itu seperti menyesali

kesalahan pengadaan SDM tadi. Tetapi, kasus perusahaan A itu, masih lebih mudah diatasi

dibandingkan dengan kasus perusahaan B, yang juga menyadari telah salah rekrut. Karakter

kepribadian si OR yang direkrut tidak masalah. Ia tidak tergolong rajin, juga tidak pemalas. Skill

dasarnya juga oke. Setelah 5 tahun, OR yang diproyeksikan kelak menjadi manajer, ternyata

tidak berkembang. Kemampuannya mentok. Perusahaan serba salah. Membiarkan OR terus

bekerja menimbulkan biaya selain biaya besar yang selama ini telah diberikan dan risiko.

Bagaimanapun, perusahaan tidak ingin mempertahankan deadwood.

Tetapi, memberhentikan orang itu juga tidak mudah. Ada aturan hukum yang harus

dipenuhi, dan dalam hal ini sulit diperoleh pembenarannya. Meski mencoba melakukan

“provokasi” untuk menganggu ketenangan bekerja si OR, baik secara halus maupun agak kasar,

dia bergeming. Akhirnya, perusahaan hanya bisa berharap dan berdoa semoga si OR

memutuskan untuk berhenti saja.

Pembahasan

Pengadaan SDM pada dasarnya adalah proses kegiatan yang dilakukan oleh suatu

perusahaan ataupun organisasi untuk mendapatkan SDM yang mempunyai kemampuan untuk

melakukan pekerjaan, sesuai dengan analisis dan uraian tugas yang sudah ditentukan

sebelumnya.

Permasalahan yang dihadapi kedua perusahaan di atas dan berbagai bentuk lainnya jamak

terjadi. Intinya, kesalahan itu menimbulkan biaya besar, baik secara kuantitatif maupun

kualitatif, di samping menyebabkan manajemen perusahaan sakit kepala, manajer SDM maupun

atasan yang bersangkutan dapat pula menjadi tidak nyaman sendiri sehingga stress. Pada

gilirannya, kinerja perusahaan secara keseluruhan akan ikut terganggu.

Faktor-faktor yang menjadi penyebab tidak tepatnya proses pengadaan SDM diatas antara

lain, tidak validnya informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan dan ketidakmampuan

petugas-petugas yang melaksanakan pengadaan SDM.

Informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan tidak tepat karena kurang dapat

mengantisipasi perkembangan keadaan yang dihadapi perusahaan. Kita tau bahwa analisis

pekerjaan dibuat saat sekarang dan dalam situasi dan kondisi sekarang, tetapi untuk

mengakomodasi perusahaan di tahun-tahun mendatang. Tidak seorangpun mungkin dapat

meramalkan dengan mudah apa yang akan terjadi pada waktu mendatang apalagi mengingat

perkembangan iptek yang begitu cepat. Petugas yang melaksanakan pengadaan SDM seharusnya

bekerjasama dengan manager bagian yang bersangkutan untuk menentukan criteria pelamar yang

dibutuhkan serta memperhatikan aspek perkembangan dan perubahan situasi perusahaan di masa

depan. Criteria tersebut harus dibuat sejelas mungkin agar memudahkan petugas untuk

menentukan individu yang paling tepat untuk menduduki posisi tersebut.

Adakalanya petugas yang diserahi tanggung jawab untuk pengadaan SDM kurang bias

mengerti dan memahami apa yang dimaksud informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan.

Para petugas akan melaksanakan pengadaan SDM berdasarkan intuisi dan subjektivitas diri

semata. Kemungkinan lain adalah petugas pengadaan SDM kurang memiliki integritas yang

tinggi terhadap organisasi. Sebagai contoh petugas tersebut menerima sogokan, menerima

hadiah, atau menerima calon pelamar yang memiliki hubungan kerabat dengan petugas, hal

tersebut akan mempengaruhi petugas tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik seperti

yang dikehendaki organisasinya.

Pada kasus OR, kesalahan pengadaan SDM terjadi karena pihak pengadaan SDM tidak

membuat analisis pekerjaan dengan mempertimbangkan perubahan organisasional di masa

mendatang. OR adalah karyawan yang telah terpilih dalam proses rekrutmen dan seleksi pada

organisasi tersebut akan tetapi kemampuannya tidak berkembang. Hal ini terjadi karena adanya

kesalahan dalam menganalisis individu, apakah individu tersebut mampu menempati suatu posisi

baik jangka pendek maupun jangka panjang. Kesalahan dalam mengidentifikasi kepribadian dan

sikap kerja OR menjadi faktor penyebab kesalahan pengadaan SDM.

Pada kasus AB, kesalahan terjadi karena kesalahan penyedia SDM karena tidak memilih

orang yang tepat untuk posisi yang tepat. Kesalahan proses seleksi mengakibatkan diterimanya

orang yang kurang tepat untuk menduduki suatu posisi. Kepribadian AB kurang tepat jika

ditempatkan pada posisi tersebut. Kesalahan selama proses seleksi baik psikotest maupun

interview mungkin menjadi penyebab kesalahan dalam pemilihan dan penerimaan AB sebagai

pegawai di dalam organisasi tersebut.